WAS EIN BUSINESS-SCAN IST - IMMOBILIEN-PROFI · 2017. 7. 5. · r eich tPu nks adl g b78 0, B w 2...

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In sechs Monaten die Unternehmens-kennzahlen durch die Decke getrieben Bernhard Hoffmann

Erfolg ist planbar: ReWa Immobilien aus Radolfzellverbesserte innerhalb eines halben Jahres nachhaltigseine Unternehmenskennzahlen. Eine konsequenteUmsetzung der Makeln21-Matrix, der Wille zur Um-strukturierung und die Hilfe eines BWL-Studentenermöglichten diese Erfolgsstory. Warum dies kein Hexenwerk war und was Kollegen lernen können.

Der Schock saß tief als Bernd Wackershauser die Ergeb-nisse seines Business-Scans erhielt: Von den maximal800 Punkten hatte seine Firma lediglich 255 erreicht. Dabeiwar sein Unternehmen zu der Zeit schon 18 Jahre am Markttätig und durchaus erfolgreich. Aber das Wachstum auf zwischenzeitlich neun Mitarbeiterwurde nicht strategisch betrieben und die beiden Geschäfts-führer Frank Renz und Bernd Wackershauser, deren Nach-namen-Anfangsbuchstaben ihrer Firma ReWa Immobilienden Namen geben, glaubten im Hamsterrad gefangen zu sein.Immer mehr Mitarbeiter erhöhten den Umsatz; die ge-wünschte Entlastung der Chefs blieb aber aus. Es war nichtdaran zu denken, dass sie sich nur ein wenig aus dem Ta-gesgeschäft zurückziehen konnten. Von einer ausgeglichenenWork-Life-Balance konnte keine Rede sein. Genau diese Managementdefizite, verbunden mit weiteren Unzulänglich-keiten, förderte die Analyse, durchgeführt von der FirmaSommer-Solutions, zu Tage.

Allzu lange verharrte Wackershauser allerdings nicht inSchockstarre. Er ist seit vielen Jahrzehnten ein engagierterHobby-Fußballer und hat gelernt, mit Niederlagen umzuge-hen. So stellte er sich auf die Hinterfüße und verinnerlichtedas Buch „Der 4-Tage-Firmenscan: So decken Sie die größ-ten Fehler in Ihrem Unternehmen auf und stellen sie ab“. Wieim Fußball änderte er die Strategie, stellte die Mannschaftum und holte sich externe Hilfe. Zum einen eine Beraterin

aus dem Sommer-Solutions-Team sowie den BWL-StudentenTimo Traber, der den Change-Management-Prozess begleite-te und seine Bachelor-Arbeit darüber verfasste. Und schließ-lich verpasste sich Wackershauser zusätzliche Trainingsein-heiten in Form von Makeln21-Seminaren.Der Scan mit dem unbefriedigenden Ergebnis erfolgte imMärz 2012. Dabei wurden acht Bereiche analysiert, darunterdie Kundengewinnung und -pflege, Marketing, IT-Infra-struktur, Controlling und Personalführung (siehe Kasten).„Insbesondere in den Bereichen Führung und Marketing hat-ten wir schlecht abgeschnitten. Von jeweils 100 möglichenPunkten erreichten wir gerade mal zwei beziehungsweise 13Punkte. Auch die anderen Kennzahlen waren nicht berau-schend“, erinnert sich der Makler vom Bodensee.

Für die Neuausrichtung des Unternehmens bedeutsam war dagegen das gute Abschneiden bei IT-Infrastruktur und Ex-cellence, wo 69 von 100 Punkten erreicht wurden. Weil alleMitarbeiter mit einer professionellen Software arbeiteten, inder in Sachen Prozessbeschreibung, Wiedervorlagen-Ma-nagement und Kundenbetreuung zahlreiche Funktionenschlummerten, konnte die neue Betriebsstruktur zügig, nachetwa sechs Monaten intensiver Arbeit, realisiert werden. Am Ende der Neuausrichtung stand ein zweiter Scan. DiesesMal erreichte ReWa 623 Punkte. In den Segmenten Führungund Marketing wurden 82 beziehungsweise 93 Punkte er-reicht. Und der Makler aus Radolfzell hat Blut geleckt und arbeitetdurch die neu gewonnene Struktur, die ihm mehr Freiheitenlässt, an der weiteren Optimierung. „Dank der neuen Ar-beitsteilung ist klar geregelt, wer welche Tätigkeiten über-nimmt. Unser Betrieb läuft wie ein Uhrwerk, jeder Mitarbei-ter weiß, was er wann zu tun hat. Mir entstanden dadurchFreiräume: Ich arbeitete weniger im, sondern vielmehr amUnternehmen.“

WAS EIN BUSINESS-SCAN IST UND WAS ER LEISTET

Beim Business-Scan werden acht Unternehmensbereiche von Immobilienfirmenmit Hilfe eines Unternehmensberaters analysiert. Er wurde speziell auf dieMakler branche zugeschnitten und wird seit über fünf Jahren angewendet. Zu denüberprüften Bereichen zählen unter anderem die Struktur der Arbeitsabläufe,Kundenpflege, Werbung, Controlling und Personalführung.

Die Kriterien werden nach einem Punktesystem bewertet. Pro Disziplin sind maximal 100 Punkte erreichbar, insgesamt also 800. Der höchste jemals er-reichte Punktestand liegt bei 780, der Branchenschnitt bei etwa 200 Punkten. Ab400 Punkten kann man von einem gut, ab 600 von einem sehr gut aufgestelltenUnternehmen sprechen.

Der Business-Scan, der unabhängig von der Unternehmensgröße gemacht werden kann, gibt den Ist-Zustand wieder. Unternehmensberater Dr. JochenSommer (Sommer Solutions) hat ihn ursprünglich entwickelt und bereits meh-rere hundert Analysen durchgeführt. Im zweiten Schritt werden Handlungsemp-fehlungen erarbeitet und umgesetzt, um die Kennziffern zu verbessern.

Makler mit einer hohen Punktezahl generieren mehr Umsatz und Gewinn beigleicher Mitarbeiterstärke, verfolgen definierte Unternehmensziele, eine profes-sionelle Personalpolitik und können effiziente Abläufe bei einer guten IT-Struk-tur vorweisen.

Doch der Reihe nach. Die Umstrukturierung geschah nichtvon Zauberhand, sondern wurde mit Bordmitteln und demMakeln21-Modell verwirklicht. Es wurde nicht hektisch derTrainer entlassen oder Spieler auf die Bank verbannt, alleMitarbeiter zogen mit. Nach der gemeinsamen Analyse wur-den Handlungsempfehlungen abgeleitet und mit Hilfe derstudentischen Hilfskraft umgesetzt und wissenschaftlich be-gleitet. Insbesondere wurde an den „Scan-Killern“ Führung,Personalrekrutierung und Marketing gearbeitet.

Nicht nur die Betriebsabläufe wurden

verschlankt, auch Wackershauser nahm nach

der Neuausrichtung acht Kilo ab,

weil er mehr Zeit für sein Hobby findet.

Im Detail wurden die Arbeitsprozesse festgelegt und in Hand-büchern dokumentiert. Dies führt nicht nur zu klaren Vor-gaben, welcher Mitarbeiter im Rahmen der Prozesskette wel-che Aufgaben erfüllt, sondern hat den Nebeneffekt, dass sichPraktikanten und neue Mitarbeiter schnell integrieren undalle wichtigen Dinge nachschlagen können. „Das fängt mitder Frage an, wie sie sich am Telefon zu melden haben undgeht bis zum Textaufbau eines Exposés und After-Sales-Maß-nahmen“, so Wackershauser.

In der intensiven Umstellungsphase investierte Wackershauser,der diese federführend betreute, während sein Geschäfts-partner den „Laden am Laufen hielt“, jede Woche etwa zehnStunden. Hinzu kamen die Arbeitsstunden des Studenten. Das Unternehmen arbeitet jetzt unabhängig vom Unterneh-mer. Im Unternehmen wurde ein Businessplan mit Wachs-tumszielen und Umsetzungsplänen konzipiert. Dieser wird re-gelmäßig daraufhin überprüft, ob die Ziele noch zeitgemäß

sind und wie weit ihre Realisierung voranschreitet. Dies isteng verbunden mit der Überprüfung der Kennzahlen. Es wur-de über viele Jahre vernachlässigt, nun gibt es einen klarenÜberblick über Kunden, Dienstleistungen und Ausgaben. „DieFixkosten für unser Personal, das sich um Kundenkontakte,Nachfasstelefonate und andere Backoffice-Arbeiten küm-mert, liegt bei monatlich etwa 2.000 Euro. Diese Teilzeit- und450-Euro-Kräfte halten uns Geschäftsführern und den Ver-triebsmitarbeitern den Rücken frei. Wir können uns auf Ein-kauf, Verkauf, Controlling und Marketing fokussieren“, soWackershauser.

Ein weiterer wichtiger Baustein waren klare Arbeitsplatz -beschreibungen und die Festlegung von Verantwortungs be -reichen für jeden Mitarbeiter. „Diesen Aspekt darf man nichtunterschätzen. In den meisten Firmen werden neue Mit -arbeiter nach Qualifikation eingestellt und dann ins kalteWasser geworfen. Besser ist es, wenn im Vorfeld der Job klardefiniert wird. Dann wird vielleicht deutlich, dass auch einneuer Kollege mit einer geringeren Qualifikation ausreicht.Andererseits weiß der Mitarbeiter, woran er ist, er findet eingemachtes Nest mit klaren Vorgaben und Erwartungen vor“,erläutert Unternehmensberater Dr. Jochen Sommer, Ge-schäftsführer von Sommer-Solutions. Neu eingeführt wurde eine strategische Finanzplanung. Da-durch können Investitionsentscheidungen, die sich eng anden Businessplan anlehnen, auf Basis hieb- und stichfesterZahlen begründet werden. Zudem wurde ein Ablaufplan fürdas Mahnwesen realisiert; alle wichtigen operativen Finanz-prozesse werden seit der Umstrukturierung dokumentiert.Beim Objekteinkauf wurde eine Trennung von Interessenten-und Kundengewinnung vorgenommen. Der Verkaufsprozesswurde gegliedert: Gesprächsleitfäden, unterstützende Mate-rialien und Präsentationen wurden entwickelt. Mehr Struk-tur wurde auch dem Immobilienverkauf zuteil. Nun existie-

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ren Vermarktungspläne, jede Transaktion wird bei Mitarbei-termeetings, die einmal im Monat stattfinden, besprochen.Dabei werden zurückliegende Fälle analysiert und versucht,auf dieser Basis den Prozess weiter zu optimieren. Auf der Habenseite stehen: mehr Umsatz und Gewinn, intak-te Work-Life-Balance. Nicht nur die Betriebsabläufe wurdenverschlankt, auch Wackershauser nahm nach der Neuaus-richtung acht Kilo ab, weil er jetzt mehr Zeit für sein Hobbyfindet. Viele Arbeitsfelder wurden vereinfacht; Umsatz undGewinn haben sich dank effizienter Strukturen erhöht. Nachder Umstellung war 2014 das erfolgreichste Jahr überhaupt.

Damit auch die langfristigen Erfolge dieser

Maßnahmen messbar werden, besteht seit der

Neustrukturierung ein System für die Erfolgskontrolle

aller Marketingaktivitäten.

Auf der Habenseite steht ferner, dass ReWa in der Region Kon-stanz dank des versierteren Marketings seine Marktführer-schaft ausbaute. „Was das Objektangebot betrifft, so habenwir den Abstand zur Nummer zwei stark vergrößert und imSchnitt doppelt so viele Immobilien im Angebot wie dieserWettbewerber. Wenn man sieht, dass in der Region etwa 70Makler aktiv sind, ist dies eine permanente Herausforderung“,so der Immobilienprofi. Auch der schon hohe Dienstleis-tungsanspruch wurde ausgebaut, den die Kunden bei der Im-mobilienscout-Bewertung mit einer 98-prozentigen Zufrie-denheit honorieren. Sie werden bei verschiedenen Kontaktenund über unterschiedliche Wege darum gebeten, ReWa nachder Transaktion zu bewerten. Zum 20-jährigen Firmenjubiläum wurden im vergangenenJahr in der Tageszeitung „Südkurier“ großformatige Anzei-gen mit Fotos und Zitaten zufriedener Kunden geschaltet, dieauf hohen Zuspruch stießen. Zudem ist ReWa bei einer lo-kalen Immobilienmesse präsent und organisiert Experten-vorträge in Kooperation mit Haus & Grund zum lokalen Im-mobilienmarkt. Damit auch die langfristigen Erfolge dieser Maßnahmenmessbar werden, besteht seit der Neustrukturierung ein Sys-tem für die Erfolgskontrolle aller Marketingaktivitäten.Wackershauser schwört mittlerweile auf studentische Hilfs-kräfte. Nach Timo Traber, warfen zwei andere Studenten ei-nen versierten Blick von außen auf sein Unternehmen. Soarbeitete Anfang des Jahres ein BWL-Absolvent bei ReWa,optimierte das Google-Ranking der Firma und gestaltete dieOnline-Präsenz so um, dass sie sich an Displays mobiler End-geräte wie Smartphones und Tablets anpasst. Im Köcher hatWackershauser die Idee einer Zertifizierung nach ISO. Auchhierfür würde er gerne einen Studenten ins Boot holen.

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Bernd Wackershauser und Frank Renz

Vom Würfel zur Matrix

Seit 2009 diente der Makeln21-Würfel als Ordnungs -system für Makeln21. Nun wird er von der Matrixabgelöst. Die gute Nachricht für Makler: Vieles wirdnun übersichtlicher, einfacher und vielseitiger.

Makeln21 hat sich die Systematisierung der Maklerbran-che auf die Fahnen geschrieben. Dazu zählen die Erfas -sung und Optimierung der Akquise-, Verkaufs- und anderergeschäftlichen Prozesse, weiter geht es mit Vorlagen undTools und der Schaffung von Kennziffern für alle Unterneh-mensbereiche. Wer sich ernsthaft an die Aufgabe herangewagt, dies syste-matisch zu erfassen, weiß, dass es nicht lange dauert, bis manbangt, den Überblick zu verlieren. Um dies zu vermeiden bzw.die Systematisierung zu vereinfachen wurden ab dem Jahre2009 acht Unternehmensbereiche definiert. Zunächst sinddies:

● die Interessenten– und Kundengewinnung, zusammen stel-len sie die Akquise dar,

● die Leistungserbringung, die Vermittlung der Immobilieoder der Verkauf

und die strategischen Bereiche● Management● Führung● Marketing● Finanzen und ● Support, die Ausstattung des Unternehmens mit EDV und

Telekommunikationstechnik.

Jedem dieser Unternehmensbereiche wurden jeweils siebenEbenen zugeordnet, die verschiedene Inhalte anbieten: Schaubilder liefern den Überblick innerhalb eines Unterneh-mensbereichs ● Strategien beschreiben die Schaubilder ● Indikatoren liefern individuelle Kennziffern● Prozesse liefern die Beschreibung einzelner Abläufe bzw.

Checklisten für unterschiedliche Situationen● Tools und Vorlagen sind selbsterklärend, im Gegensatz zu● Strukturelementen. Den Abschluss machen schließlich● Definitionen. Hier werden wichtige Begriffe im System Ma-

keln21 erläutert.

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Abb. 1: Der Würfel als Tabelle

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Innenteil_IP72:Innenteil_IP61.qxd 18.12.12 12:50 Seite 38

Damit steht ein Ordnungssystem mit insgesamt 56* Schub-laden zur Verfügung (siehe Abb. 2). Dargestellt wurde diesseit 2009 im Makeln21-Würfel.Doch statt für mehr Transparenz zu sorgen, zeigten sich früherste Probleme des Würfels: Denn der Würfel war stets eineTabelle oder Matrix, und wenn man ihn erklären will, greiftman doch stets auf eine Tabelle mit acht Spalten und siebenReihen zurück – die dritte Dimension war schlicht nie vor-handen.

Wir füllen den Würfel! Den weit wichtigeren Grund, den Makeln21-Würfel nun „zu plätten“, lieferten letztendlich dieMakler selbst. Und zwar jene, die es sich als Erste zum Zielgemacht hatten, diesen Würfel mit Inhalten zu füllen. Vorzweieinhalb Jahren gründete sich eine Makeln21-Arbeits-gruppe mit dem Namen „G7“, die mit Hilfe des Würfels dasSystem Makeln21 und gleichzeitig auch ihre eigenen Un -ternehmen weiterentwickeln wollten (vgl. IP 70). Stück für Stück sollten alle 56 Schubladen des Kubus mit Inhalten gefüllt werden. Diese intensive Arbeit am Würfel zeigte dann schnell, wo dieSchwächen des Würfelmodells lagen. Insgesamt hat die Ar-beitsgruppe „G7“ daher mehrere Änderungen durchgeführt,die nun weitgehend übernommen worden sind:

1. Der Unternehmensbereich Support, der sich weitgehendauf EDV und Telekommunikation bezieht, verliert seine Ei-genständigkeit und wird dem Management untergeordnet.Da die EDV die Aufgabe hat, Abläufe zu automatisieren,während das Management ebendiese Abläufe erfasst undorganisiert, ist dies eine sinnvolle und nachvollziehbareEntscheidung.

2. Im nächsten Schritt wurde die Ebene „Strukturelemente“ersatzlos gestrichen. Strukturelemente stellen unter-schiedliche Maßnahmen dar, die dafür sorgen, dass Pro-zesse möglichst so organisiert werden, dass auf eine ständige Kontrolle verzichtet werden kann. Da dies aberohnehin der Anspruch optimierter Abläufe ist, brauchenStrukturelemente nicht gesondert aufgeführt werden.

3. Die obersten Ebenen des Würfels stellten die Schau bilderund die Strategien dar. Beide Ebenen wurden zusammen-gelegt, denn die Schaubilder stellen lediglich die Visuali-sierung der Strategien dar. Mit diesen ersten Schrittenkonnte bereits ein Unternehmensbereich und eine Ebeneohne Informationsverlust entfernt werden. Statt 56„Schubladen“ hat unsere Tabelle nur noch 35 Felder.

4. Anschließend wurde die Reihenfolge der ehemaligenWürfelebenen verändert (vgl. Abb. 1). An der Spitze jedesUnternehmensbereichs steht nun die jeweilige Strategiedes Sektors. Dem folgen die Prozesse, also die struktu-rierten Abläufe oder anders ausgedrückt, die Taktik zurStrategie. Weiter geht es mit Tools und Vorlagen, denWerkzeugen. Es folgen die Kennzahlen zur Messung derZielerreichung. Den Abschluss bilden die Definitionen, also die Begriffserläuterungen im System Makeln21.

Das Ende des Sprach-Wirrwarrs. Bei dieser Gelegenheit bot es sich an, die Verwirrung hinsichtlich einiger Begriffe zu beseitigen. Im Modell Makeln21 wurde die Akquise in die Interessentengewinnung und die Kundengewinnung unter-teilt. Die Interessentengewinnung sorgt dafür, dass Kon taktezu Eigentümern generiert werden, während die Kundenge-winnung zum Ziel hat, aus Interessenten Auftraggeber zumachen.

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*8 Unternehmensbereiche x 7 Ebenen = 8 x 7 = 56

Diese intensive Arbeit am Würfel zeigte dann schnell, wo die Schwächen

des Würfelmodells lagen. Insgesamt hat die Arbeitsgruppe „G7“ daher mehrere

Änderungen durchgeführt.

Abb. 2: Die neue Matrix


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Diese Beschreibung von Interessenten und Kunden passtbranchenübergreifend – außer bei Maklern, denn hier ist mitdem Terminus „Interessent“ stets auch der Kauf- oder Miet-interessent gemeint, während ein „Kunde“ auch der Käuferund der Mieter eines Objektes ist und eben nicht nur der Verkäufer oder Vermieter der Immobilie. Zwar definiert Makeln21, dass nur der Auftraggeber, also der Verkäufer oderVermieter, Kunde des Maklers wird, doch findet dies in derAlltagssprache keinen Widerhall. Es wurde lange überlegt,wie man die Begriffe „Interessenten“ und „Kunden“ ersetzenkönnte. Die G7-Gruppe hatte sich bereits darauf verständigt,die Interessentengewinnung in „Eigentümergewinnung“ um-zubenennen. Blieb nur noch die Kundengewinnung, also dieStrecke vom ersten Termin mit dem Auftraggeber bis zumAbschluss, welche nach wie vor doppeldeutig war. Die Makeln21-Arbeitsgruppe* Nord („M8“) entwickelte schließ-lich den Begriff „Auftrags-Gewinnung“, während alle an -deren Begriffe unverändert bleiben. Damit stehen in der Matrix folgende Unternehmensbereiche (mit ihren Abkür-zungen) zur Verfügung:● Eigentümer-Gewinnung (EGW)● Auftrags-Gewinnung (AGW)● Leistungserbringung (LEB)● Management (MGM)● Führung (FHG)● Marketing (MKT)● Finanzen (FIN)

Eine Matrix für alle! Mit Makeln21 wird die Immobilienver-mittlung systematisch optimiert. Dies gilt für einzelne Mak-ler, kleine und mittlere Unternehmensstrukturen und auch für große Immobilienunternehmen. Dies sollte durch denWürfel symbolisiert werden. Da der Würfel jedoch immer nurals Ganzes mit gleichwertigen Unternehmensbereichen gese-hen werden kann, finden sich kleinere Unternehmen mit ent-sprechend einfachen Strukturen kaum darin wieder, da hiernicht alle Bereiche im selben Maße ausgebildet sind.Tatsächlich lassen sich drei unterschiedliche Organisations-formen im Markt ausmachen. Da sind zunächst die als Un-ternehmen organisierten Makler. Hier ist der Inhaber kaumoder selten operativ tätig. Einkauf und Verkauf erledigen spe-zialisierte Makler, während der Unternehmer am und nichtim Unternehmen arbeitet. Im aktuellen Modell Makeln21 wirddiese Position als Intendant bezeichnet. Der Intendant hatzwar die Verantwortung für das Orchester, aber auch für diekaufmännischen und organisatorischen Abläufe des Opern-hauses. Das Orchester braucht den Intendanten nicht, umMusik zu spielen, wohl aber, wenn am Monatsende die Ge-

hälter ausgezahlt werden sollen. Für den Intendanten-Mak-ler zählen die Bereiche Management, Führung, Marketingund Finanzen, denn damit steuert er das Unternehmen. Diedrei operativen Bereiche für Akquise und Verkauf wurdeneinmal organisiert und werden fortan von den Verkäufernbetreut (siehe Abb. 2).

Anders als beim Würfel, der nur als Ganzes

funktionieren kann, lässt sich mit der Matrix auch in

Teilen oder Abschnitten arbeiten.

Innerhalb des Orchesters gibt es Solisten. Der Solist kümmertsich einzig um eine Aufgabe: sein Instrument zu spielen. Im Makler-Unternehmen heißt dieses Instrument Verkaufbzw. Akquise und der Solist wäre somit beispielsweise derHandels-Vertreter, der höchstens noch eine Assistenz zur Ver-fügung hat und sich dadurch auf eine einzige Aufgabe kon-zentrieren kann. Das gleiche gilt auch für den „Einzelkämp-fer“ oder den Lizenzmakler in einem Franchising-System:Beide wollen sich auf das Makeln konzentrieren und könnengleichzeitig die strategischen Bereiche weitgehend ignorie-ren. Die Matrix des Solisten zeigt Abbildung 3.

Dann gibt es noch den Dirigenten, der das Orchester organi-siert, mit den Musikern Stücke einübt und die Hauptverant-wortung für die Aufführung trägt. Der Dirigent repräsentiertdenjenigen Typ Immobilien-Unternehmen, der am häufigstenam Markt anzutreffen ist. In der reinsten Ausprägung habenwir es mit einem Unternehmen zu tun, in dem der Inhaberalleine für den Umsatz verantwortlich ist. Damit das gelingt,arbeiten ihm oder ihr mehrere Assistenten zu. Vorbild für die-se Organisationsform könnte die Rechtsanwaltskanzlei oderdie Zahnarzt-Praxis sein. Auch hier ist der Arzt oder Anwaltder einzige Leistungs-Erbringer, während seine Assistentendie Abläufe im Hintergrund organisieren. Der Dirigenten-Makler steht zwischen dem Solisten-Kollegenund dem Intendanten. Er kann das Unternehmen verkleinernund zum Solisten werden, genauso gut kann er oder sie sichaber auch aus dem operativen Geschäft zurückziehen und indie Intendanten-Rolle wechseln. Trotzdem ist der Dirigentkeine Zwischenlösung. Er ist kein weiterentwickelter Solistund genauso wenig ein halbfertiger Intendant. Die Dirigen-ten-Rolle kann und sollte bewusst gewählt und gut organi-siert werden. Dann erzielt der Dirigent – so die Annahme –das höchste Einkommen unter allen Maklertypen.Der Dirigent sollte die Vor- und Nachteile seiner Ausrichtunggut abwägen. Dem möglicherweise höheren Einkommen gegenüber Solist und Intendant steht gegenüber, dass der Di-rigent zwar Umsatz und Gewinn, aber keine bleibenden Wer-

*Zwischenzeitlich sind etwa fünf Makeln21-Arbeitsgruppen aktiv. Mehr Info unter www.extra.immobilien-profi.de


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te (das Unternehmen) schafft. Alles ist abhängig von einerPerson. Das ist zwar ein latentes Risiko, aber damit könnenFreiberufler wie Ärzte oder Anwälte auch ganz gut leben.

Alle drei Rollen haben individuelle Vorteile. Ein Solist, der ineinem Unternehmen als Einkäufer/Verkäufer tätig ist, weil eroder sie sich auf diese Aufgabe konzentrieren will und da-mit ein gutes bis sehr gutes Einkommen erzielt, hat seinenPlatz gefunden. Wenn das Verkaufen die eigene Leidenschaftist und alle belastenden Dinge an das Unternehmen „dele-giert“ werden können, kann man sich optimal entfalten.Auch der Dirigent frönt seiner Leidenschaft, der Vermittlungvon Immobilien, und wird dabei von mehreren Assistentenunterstützt. Dies bedeutet zwar mehr Verantwortung und zusätzliche Organisationsaufgaben, jedoch auch mehr Entlas -tung von Dingen, die keinen Umsatz bringen. So erzielt derDirigent als Person mehr Umsatz, als es ein einzelner Mak-ler könnte und füllt damit seine gewählte Rolle optimal aus. Gleiches gilt auch für den Intendanten, der ein Unternehmenaufgebaut hat, das auch ohne ihn funktioniert. Möglicher-weise erzielt der Dirigent im direkten Vergleich höhere Gewinne, dies macht der Intendant durch mehr persönlicheFreiheiten und mehr Sicherheit wett. Schließlich läuft dasUnternehmen zumindest einige Zeit auch ohne seine Anwe-senheit und im günstigsten Fall kann das Unternehmen spä-ter zu einem guten Preis veräußert werden. Letzteres gelingtweder dem Solisten noch dem Dirigenten, denn einen Jobkann man nicht verkaufen.Wer sich für eine Rolle entscheidet und sich bewusst daraufkonzentriert, kann sich optimal entfalten und findet für sichden „schönsten Beruf der Welt“. Die Fragen lauten „Wo füh-le ich mich wohl?“ und „Wie komme ich dahin?“. Ist dies beantwortet, steht dem Erfolg kaum noch etwas im Wege.Lediglich Mischformen zwischen den Rollen, also mangeln-de Spezialisierung auf die Rolle, sind schädlich. So etwa derEinzelkämpfer ohne Assistenten, der trotzdem die eigene Firma „am Hals hat“ oder der Dirigent, der Wachstum damiterzielen will, dass er weitere Makler ins Unternehmen holtoder der Intendant, der trotzdem der Haupt-Umsatzträger imUnternehmen bleibt.

Die Praktische Arbeit mit der Matrix. Anders als beim Würfel,der nur als Ganzes funktionieren kann, lässt sich mit der Matrix auch in Teilen oder Abschnitten arbeiten. Jede der dreiMaklerrollen kann die Makeln21-Matrix unterschiedlich nutzen. Der Solist konzentriert sich auf die Eigentümer- undAuftrags-Gewinnung (Akquise) und auf den Verkauf (Leis -tungserbringung). Je nach Organisationsform kann sich derSolist auch nur auf die Akquise spezialisieren. Die strategi-schen Bereiche Finanzen, Führung, Management und Marke-ting spielen keine oder nur eine geringe Rolle. Marketing isthier lediglich persönliches Marketing, das sich überwiegend inder Pflege des Bekanntheitsgrads in der Farm zeigt und im Be-reich Eigentümer-Gewinnung angesiedelt ist (siehe Abb. 3).Auch für den Dirigenten dominieren die operativen Bereicheder Matrix. Hinzu kommt das Management, um die Abläufeoptimal zu organisieren und ein wenig Führung, da der Dirigent ja Assistenten beschäftigt. Ausgeprägtes Marketingfindet nicht statt, da ja auch bei diesem Typus die Person des Maklers im Zentrum steht. Die Finanzplanung spielt nureine untergeordnete Rolle.Der Intendant dagegen betont die strategischen Bereiche derMatrix. Die operativen Bereiche werden von den Solisten seines Unternehmens erledigt. Der Intendant steuert sein Sys -tem mittels Management, Führung, Marketing und Finanzen(siehe Abb. 5).

Die verwendeten Symbole für diese Maklerrollen werden Sieregelmäßig wiederfinden. Im IMMOBILIEN-PROFI werdenBeiträge, die sich auf eine dieser Rollen konzentrieren, zukünftig entsprechend gekennzeichnet. Ebenso werden Se-minarangebote entsprechend ausgezeichnet. Einkauf- undVerkaufsseminare beispielsweise sprechen eindeutig Solistenund Dirigenten an. Für Intendanten sind diese nur insoferninteressant, als dass sie dort Inspiration finden, um das eigene System zu bereichern. Führungsthemen sind klare In-tendanten-Seminare, die aber auch Dirigenten ansprechenkönnen. Die Makeln21-Strategie-Seminare mit Pedro Garciadienen den Intendanten oder denen, die es werden wollen.Die strategischen Aspekte für Dirigenten oder Solisten wer-den schließlich von Dr. Michael Franz gut bedient.

Abb. 3: Die Matrix des Solisten Abb. 4: So hat auch der Dirigent alles im Blick Abb. 5: Der Intendant und seine Matrix

Lesen Sie dazu auch den Beitrag auf Seite 42


Unternehmens -entwicklung mit demBusiness Scan

Werner Berghaus im Gespräch mit Makler Ralf Bauer von ImmoHAL aus Halle an der Saale und Dr. Jochen Sommer.

Seit mehr als 16 Jahren ist Ralf Bauer mit seinem Unter-nehmen ImmoHAL im Halleschen Immobilienmarkt tätig.Im Januar 2009 ließ er erstmals einen Business Scan von Dr. Jochen Sommer (vgl. Glossar S. 17) durchführen, und imOktober 2010 folgte bereits die Überprüfung der Firmenent-wicklung mithilfe eines zweiten Scans. Das Ergebnis zeigt eine bemerkenswerte Verbesserung um mehr als 140 Punk-te, eine Steigerung von 274 auf 659 Punkte in weniger alszwei Jahren. Während einer Telefonkonferenz* mit mehrerenMaklerkollegen führte Werner Berghaus ein Gespräch mit Dr.Jochen Sommer und Ralf Bauer von immoHAL.

Werner Berghaus (WB): Herr Dr. Sommer, bitte erklärenSie uns zunächst noch einmal kurz die Bedeutung des Business Scans für ein Maklerunternehmen.

Jochen Sommer (JS): Wir haben dieses Instrument vor fünfJahren entwickelt, weil wir gemerkt haben, dass es in vielenUnternehmen trotz guter operativer Arbeit an strategischerFührung fehlt. Viele Unternehmer haben den Wunsch, gera-de in diesem Bereich Verbesserungen zu erzielen. Dazu ist esjedoch notwendig, zunächst einmal eine Bestandsaufnahmezu machen, um Schwachpunkte aufzudecken – und natür-lich auch Stärken. Wobei ich gerade am Anfang feststellenmusste, dass es bei vielen Unternehmen kaum Stärken gab.Allerdings hat sich das in den fünf Jahren deutlich gewan-delt, denn alle Unternehmen, die ich untersucht habe, ver-bessern sich innerhalb der letzten Jahre deutlich. Herr Bauers Fall ist allerdings außergewöhnlich. Zugleich ist bei den Maklern das Bewusstsein darüber ge-wachsen, dass es nicht allein auf hohe Verkaufszahlen bzw.den Umsatz ankommt, sondern darauf, inwieweit das Unter-nehmen dieses Potenzial auch tatsächlich zu nutzen weiß.

Dazu muss man allerdings wissen, an welcher Stelle im Un-ternehmen man ansetzen soll. Und dafür bietet der BusinessScan das ideale Kontrollinstrument. Es zeigt mir ganz klardie Schritte auf, die es nacheinander abzuarbeiten gilt. HerrBauer ist ein Musterbeispiel für eine positive Entwicklung,die man ja fast schon als dramatisch bezeichnen kann.

WB: Welche Relevanz hat der Business Scan für die Zu-kunftsfähigkeit eines Maklerunternehmens?

JS: Der Scan legt offen, woran ein Unternehmen konkret ar-beiten muss, um wirklich besser zu werden. Ohne ein solchesInstrument stochert man ziellos in vielen Bereichen herum,ohne eine klare Richtung zu haben. Nach dem Scan hattenwir eine klare Perspektive und haben sofort mit der Umset-zung von Verbesserungen begonnen.

WB: Herr Bauer, dann erzählen Sie uns doch einmal, wieSie in den einzelnen Bereichen gewirtschaftet haben undwas sich seit dem ersten Business Scan in Ihrem Unter-nehmen verändert hat.

Unsere Makler bekommen alle für die

Kundengewinnung notwendigen Unterlagen vom

Marketing gestellt, können sich also voll und ganz auf

ihre Kerntätigkeit, auf die Vermittlung, konzentrieren.

Ralf Bauer (RB): Wir haben in den vergangenen 18 Mona-ten zielgerichtet an einer Verbesserung gearbeitet, deswegenhabe ich mich seitdem auch komplett aus dem operativenGeschäft zurückgezogen. Es bedurfte erst einmal einer Sys -tematisierung der Abläufe, denn allzu oft haben wir chao-tisch und ohne System gearbeitet. Das hatte mich trotz zu-friedenstellender Umsätze frustriert.Der Bereich Interessentengewinnung war schon vor denScans recht gut aufgestellt, wurde aber durch die Anwen-dung vieler neuer Tools und einer verbesserten Prozess- undAblaufdokumentation deutlich vorangebracht.

JS: Die Interessentengewinnung hängt eng mit dem Marke-ting zusammen. Wer gutes Marketing betreibt, weiß, wer sei-ne Kunden sind und wie er diese anzusprechen hat. Zwei-tens gibt es klare Kommunikationsregeln hinsichtlich der Op-tik und der Sprache, die dort verwendet wird. Drittens mussein Marketingplan aufgestellt werden, der Art, Umfang undZeitpunkt sämtlicher Marketingaktivitäten erfasst. Schließ-lich kann man sagen, dass die Interessentengewinnung diepraktische Umsetzung der theoretisch im Plan verankertenMarketingstrategie darstellt.

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*Telekonferenzen zu unterschiedlichen Themen finden Mittwochs um 12 Uhr statt.


RB: Insbesondere die Dokumentation des Marketings und dieMessung der Maßnahmen haben zu einer deutlichen Verbes-serung der Interessentengewinnung geführt. Dazu haben wireine zweiköpfige Marketingabteilung gegründet, die sich aus-schließlich mit der Strategie beschäftigt.

WB: Auch die Kundengewinnung hat sich deutlich gestei-gert. Nach Makeln21 werden Interessenten ja dann zu Kun-den, wenn sie sich für die Maklerleistung interessieren.

RB: Genau, und das ist auch das Gute an dieser Zweiteilung:Zunächst generieren wir durch das Marketing qualifizierteInteressenten, die allerdings nicht mehr der Makler, sondernausschließlich unser Marketing ‚heranschafft’. Unsere Maklerbekommen dagegen alle für die Kundengewinnung notwen-

digen Unterlagen vom Marketing gestellt, können sich alsovoll und ganz auf ihre Kerntätigkeit, auf die Vermittlung,konzentrieren. Übrigens werden bei uns die Auftraggeber zu-nächst nicht in der Immobilie besucht. Wir versuchen, sieerst einmal bei uns im Büro zu qualifizieren. Ist diese soge-nannte Qualifizierung erfolgreich, geht es weiter zum Objekt.

WB: Diese Strategie kann nur fahren, wer in seinem Gebiet einen gewissen Bekanntheitsgrad erlangt hat. Wie viele Interessenten springen nach dem Ersttermindennoch ab?

RB: Bitte bedenken Sie in diesem Zusammenhang, dass wirbei uns in Halle viele Objekte vorfinden, die wir gar nichthaben wollen. Aber unabhängig davon geben uns nach dem

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IMMOHAL – BAUER UND ROCHOW GBRReichardtstaße 1, 06114 Halle/Saalewww.immoHAL.de

Scanergebnis: 659 Punkte (10/2010)Rechtsform: GbRInhaber/Geschäftsführer: Susanne Rochow (Finanzen)Ralf Bauer (Management, Vertriebs -leitung, Marketing, Personal)Frank Bauer (IT-Management)

Mehr zum Unternehmen:Gründungsjahr des Unternehmens: 1994Mitgliedschaften inVerbänden/Vereinigungen/Netzwerken:IVD, CompetenceClubVermittlungsschwerpunkt: Verkauf undVermietung von ImmobilienAnzahl der Büros/Zweigstellen: 2Anzahl der Mitarbeiter fest/frei: 9Davon im Vertrieb: 6Auszubildende/Studenten: 8/2Leistungsspektrum des Unternehmens:Wohnungsvermietung, Privatimmo bilien,Investmentimmobilien, Gewerbe -vermietung, Lager- und Produktions -hallenvermietung, Bau- und Erschlie -ßungsträger vertrieb, Wertermittlung

Werdegang/Qualifikationen derGeschäftsinhaber:

Frank Bauer: Dipl.-Ing.

Susanne Rochow: Immobilienfach wirtin (IHK)

Ralf Bauer: Immobilienfachwirt (IHK),Wertgutachter (EIA)

In der Immobilien branche seit: 1991

Weitere Unternehmen/Beteiligungen:immoEffect Immobilienverwaltung

Unternehmensmotto: Mit mehr Sachverstand und mehrLeistung für unsere Kunden einenechten Mehrwert schaffen.

To p 2 5 P o r t r a i t Weitere Infos zu Top25 finden Sie auf Seite 10.

T o p F A K T E NPlatz 8

TOP25IMMOBILIENPROFI

DER IMMOBILIEN-PROFIS DEUTSCHLANDS 2010

Außenansicht des Ladenlokals

Die Besten 2010

Das Team von ImmoHAL

Frank Bauer, Susanne Rochow und RalfBauer (v. li. nach re.)

Das Ladenlokal


ersten Termin in unseren Büro 80 bis 90 Prozent der Inte -ressenten auch den Auftrag.

WB: Wie sieht es im Bereich Leistungserbringung aus?

JS: Eines der zentralen Probleme in diesem Bereich ist nichtdie Leistungserbringung (s. Glossar) selbst. Vielmehr sind esmangelnde Kontrollmöglichkeiten, ob die erbrachten Leis -tungen sich auch mit den gewünschten Leistungen decken.Auch das Beschwerdemanagement ist häufig ausbaufähig.Und ein Plus an Leistungen zieht nicht automatisch ein Mehran Kundenzufriedenheit nach sich, insbesondere dann nicht,wenn die angebotenen und erbrachten Leistungen nie auf ih-re Akzeptanz und Wertschätzung durch den Kunden hinüberprüft werden.

Noch ein wichtiger Punkt: Wenn meine Kunden mit meinerLeistung zufrieden waren, muss ich das auch dokumentieren.Vor allem muss ich die Gründe erfahren und dann die posi-tiv bewerteten Leistungen optimieren.

Die Kunst ist es allerdings, sich auch langfristig

zu stabilisieren, auch im Finanzbereich,

wenn es zum Beispiel um die Frage geht, wie lange

das Unternehmen ohne Aufträge überleben kann.

RB: Dem kann ich nur zustimmen. Bei uns gehört dieser Be-reich zu den am besten entwickelten und ausgebauten. Wirhaben bei uns auch einen starken Vermietungsbereich, bei

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SCHINDLER IMMOBILIENRedenstraße 2, 30171 Hannoverwww.schindlerimmobilien.de

Scanergebnis: 690 Punkte (11/2009)Rechtsform: EinzelfirmaGeschäftsinhaber/Geschäftsführer: Mike-Oliver Schindler

Mehr zum Unternehmen:Gründungsjahr des Unternehmens: 1995Mitgliedschaften inVerbänden/Vereinigungen/Netzwerken:IVD, CompetenceClub, Lions Club,Mittelstandsvereinigung Hannover (Vorstand)Vermittlungsschwerpunkt:Wohnimmobilien (neu und Bestand)sowie Gewerbeimmobilien in Hannoverund Region HannoverAnzahl der Büros/Zweigstellen: 1/0Anzahl der Mitarbeiter fest/frei: 6Davon im Vertrieb: 3Davon Auszubildende: 0Leistungsspektrum des Unternehmens:Verkauf/Vermietung von neuen undgebrauchten Wohnimmobilien,Projektplanung, Wirtschaftsmediation

Mike-Oliver Schindler,Geschäftsführer

Werdegang/Qualifikationen desGeschäftsinhabers: Bankkaufmannund Betriebswirt

In der Immobilien branche seit: 1995

Weitere Unternehmen/Beteiligungen:Gesellschafter beim Gutachterportal,Wertexperte

Unternehmensmotto: Kompetenz und Leistung ... garantiert!

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T o p F A K T E NPlatz 4

TOP25IMMOBILIENPROFI

DER IMMOBILIEN-PROFIS DEUTSCHLANDS 2010

Die Außenansicht des Ladenlokals

Die Besten 2010

Das Team von Schindler Immobilien

Der Empfang bei Schindler Immobilien

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dem eine klare Prozessstruktur fast noch wichtiger ist als imVerkauf. Hierbei hilft uns eine klare Rollenverteilung. Im ge-werblichen Bereich ist das zwar schwieriger, weil die Ab-sprachen oftmals sehr viel individueller sind. Dennoch ha-ben wir auch in diesem Bereich erhebliche Fortschritte beider Standardisierung erreicht, insbesondere durch die Erar-beitung von Gesprächsleitfäden.

WB: Und wie sieht es in der Akquise aus? Fällt eine Sys -tematisierung da nicht schwerer?

RB: Nun, das kommt immer darauf an, inwiefern ich demKunden meine Leistungen erläutern und diese dokumentie-ren kann.

WB: Auch der Bereich Finanzen wurde unter die Lupe ge-nommen. Ohne ins Detail gehen zu wollen: Wir haben dieErfahrung gemacht, dass gerade in diesem Bereich Verän-derungen länger auf sich warten lassen.

RB: Ehrlich gesagt sind unsere Umsätze und Gewinne sogar zurückgegangen. Das sehe ich aber nicht als Probleman, weil wir einen Markteinbruch bei uns in Halle zu ver-zeichnen hatten und man als Unternehmer langfristig den-ken muss. Zunächst sieht es nach einem Schritt zurück aus,aber schon in Kürze, denke ich, werden wir zwei Schrittenach vorn machen. Unser Punktezuwachs im Finanzbereichberuht übrigens auf einer soliden und langfristigen Planung. Natürlich spielt auch ein ausgeklügeltes Controlling einewichtige Rolle, um negative Entwicklungen rechtzeitig zu be-merken und entsprechend gegenzusteuern. Und auch dortgibt es Systematisierungspotenzial, zum Beispiel bei Faktu-rierungs- und Mahnprozessen.

JS: In diesem Zusammenhang noch ein Hinweis: Es ist zwarfür die meisten Unternehmen nicht übermäßig schwierig, sichnach dem ersten Scan, der erfahrungsgemäß sehr dürftig aus-fällt, deutlich zu steigern. Die Kunst ist es allerdings, sichauch langfristig zu stabilisieren, auch im Finanzbereich,wenn es zum Beispiel um die Frage geht, wie lange das Un-ternehmen ohne Aufträge überleben kann. Hier ist Ausdau-er gefragt, um in die Spitzengruppe aufzusteigen, was wie-derum ein eindeutiger Indikator für die Nachhaltigkeit desunternehmerischen Erfolgs ist.

WB: Kommen wir auf den Bereich Management zu spre-chen, der sich spektakulär entwickelt hat. Wie definierenSie diesen Bereich, Herr Dr. Sommer?

JS: In diesem Bereich ist eine klare Maßnahmenplanung fürdie nächsten Jahre notwendig, um eine Verbesserung in allen relevanten Unternehmensteilen zu erreichen. Wenn hierallerdings nicht gearbeitet wird, dann findet trotz Business -plan kein Wachstum statt.

RB: Das hängt eng mit einer neuen Sichtweise auf die eigene Rolle im Unternehmen zusammen: Ich kann michnicht länger als Fachkraft sehen, sondern muss konse-quent als Unternehmer nicht mehr IN, sondern AN meinemUnternehmen arbeiten. Das ist die Quelle jeden unternehme-rischen Wachstums.

WB: Herr Bauer, Herr Dr. Sommer, ich danke Ihnen fürdas Gespräch.

GLOSSAR

Business Scan: Beim von Dr. Jochen Sommer entwickelten Business Scan werden acht relevante Unternehmensbereiche vor Ort geprüft und bewertet. Die darauffolgende schriftliche Analyse des Unternehmens zeigt die Stärken undSchwächen auf und weist auf Potenziale und Chancen hin. Interessentengewinnung: Nach Makeln21 besteht die Akquise sowohl aus derInteressenten- als auch aus der Kundengewinnung. Der erste Bereich verschafftdem Unternehmen qualifizierte Interessenten für die Maklerleistung (Vermitt-lung) und kann auch mit „Makeln ohne Kaltakquise“ umgeschrieben werden.Der zweite Bereich, die Kundengewinnung, ist die klassische Leistungspräsen-tation mit Auftragsverhandlung.Leistungserbringung: Leistungserbringung des Maklers ist die Vermittlung derImmobilie, also im klassischen Verständnis der Verkauf.


Systematisierunghoch ZweiMakler Carsten Bucksch hat eine Doppelrolle inne:Zum einen ist er Inhaber der Immobilien Bucksch GbRin Burgdorf, zum anderen fungiert er seit Ende letz-ten Jahres als Geschäftsführer des MaklernetzwerksDIV (Deutscher Immobilienberater Verbund) in Hanau.

Im nachfolgenden Gespräch erzählt er von seinen Erfah-rungen mit dem Makeln21-Konzept, das er nicht nur in sei-nem eigenen Unternehmen anwendet, sondern auch beimDIV etablieren möchte.

Carsten Bucksch ist gelernter Handwerker. Als Elektroinstalla-teur und zertifizierter Kundendiensttechniker für Heizungund Sanitär hatte er bereits 15 Jahre Berufs- und Kundener-fahrung gesammelt, bevor er sich im Jahr 2011 erstmals mitdem Thema Makeln auseinandersetzte. Anlass hierfür war primär nicht der Wunsch nach berufli-cher Veränderung, sondern das Interesse am Erwerb vonWohnungen für die Altersvorsorge. Seine ersten Kontakte zurMaklerzunft verliefen für ihn jedoch nicht zufriedenstellend,denn oft hatten die Kollegen schlicht keine Ahnung von denObjekten oder anderen fachlichen Aspekten. Als Buckschdann zufällig einen Kurs zur Maklerzertifizierung bei der ört-lichen IHK sah, beschloss er, diesen zu besuchen, um sichselbst ein Bild von der aktuellen Maklerausbildung zu ma-chen. Darauf aufbauend, gründete er Anfang 2012 sein Im-mobilienbüro, zunächst im Nebengewerbe, und ab Ende 2012dann in Vollzeit.

MANAGEMEN T


Jochen Sommer: Herr Bucksch, Sie sind quasi noch ein Frisch-ling in der Immobilienmaklerbranche. Wie ist Ihr Unternehmenzwei Jahre nach Ihrem Entschluss, Vollzeitmakler zu werden,aufgestellt?

Carsten Bucksch: Nun, nachdem ich als Einzelkämpfer ge-startet war, beschäftige ich seit August 2014 eine Sekretärinund seit Juli dieses Jahres auch einen zusätzlichen Makler.Ab August fängt dann unser erster Auszubildender seine Leh-re zum Immobilienkaufmann in unserem Unternehmen an.Was das Objektvolumen angeht, so habe ich seit der Grün-dung 21 Kaufimmobilien und 38 Mietimmobilien vermittelt.

Wie sind Sie als Quereinsteiger in die Maklerbranche gekom-men?

Zum einen hatte mir der vorherrschende Standard bei derBetreuung durch einen Großteil der örtlichen Makler nichtgefallen. Ich sah, dass es hier noch Potenzial nach oben gibt.Zum anderen habe ich dank meiner fünfzehnjährigen Tätig-keit als Handwerker ein umfangreiches Wissen über die tech-nischen Aspekte einer Immobilie, was bei der Bewertung so-wie der Information der Interessenten sicherlich ein Vorteilist.

Wir stellen oft fest, dass Firmen sich dann mit Prozessen be-schäftigen, wenn die Auftragslage gut ist oder neues Wachstumansteht und man merkt, dass die eigentliche Herausforderungnicht mehr die Aufträge sind, sondern die Organisation ist. Wiewar es bei Ihnen, als sie begonnen haben sich mit Prozessenzu beschäftigen?

Nun, das kam nicht von heute auf morgen, denn ich hatteerst einmal „auf blauen Dunst“ mein Gewerbe angemeldet,merkte aber rasch, dass der Maklerberuf mehr Know-how er-fordert, als ich es im Zuge der Zertifizierung gelernt hatte.Ich suchte dann nach einer Möglichkeit, mehr Wissen zu er-langen und einen Kooperationspartner zu finden, der mir mit

Rat und Tat zur Seite steht. So stieß ich schließlich auf denDIV, da hier hohe Maßstäbe bei der Vermittlung angesetztwerden und auch das Thema Weiterbildung und Strukturenpermanent auf der Agenda steht.Die Systematisierung meines Unternehmens verdanke ich indiesem Zusammenhang der Kooperation des DIV mit dem„Makler System Club“, wo Sie, Herr Sommer, ja der Koope-rationspartner sind. Mitte des Jahres 2013 begann ich erst-mals, mich mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Nach einigen Telefonaten entschied ich mich dann, ein mehrmo-natiges Coaching zu durchlaufen. Das war eine gute Ent-scheidung, denn so sind die Anfänge der Systematisierungdirekt bei der Firmengründung ins Rollen gebracht worden.Heute ist meine Kernbotschaft ganz eindeutig, dass es dasBeste ist, erst einmal die Strukturen des Unternehmens zuplanen, damit die Grundlagen der Systematisierung zu legenund dann mit Vollgas ins operative Geschäft zu starten. Wennich das nicht gleich zu Beginn gemacht hätte, wäre ich nieso weit gekommen, wie ich es heute bin, denn wer erst da-mit anfängt, wenn der Laden schon auf Hochtouren läuft,verzettelt sich und muss mühsam wieder von vorne anfan-gen. Das kostet Ressourcen und hemmt das Wachstum. Einweiterer Punkt ist, dass ich dank des Coachings gleich amAnfang brauchbare Tools in die Hand bekommen habe, umden Erfolg zu prüfen. Nur so sieht man, ob der eingeschla-gene Kurs auch der richtige ist. Wenn nicht, muss manschnell und entschlossen gegensteuern und darf sich nichtverrennen.

Welche praktischen Schritte haben Sie in diesem Zusammen-hang unternommen?

Dank des Coachings existieren in meinem Unternehmen nunklar definierte Ziele und Aufgaben. Diese sind für jede Rol-le im Unternehmen schriftlich fixiert, sodass jeder Mitarbei-ter weiß, welche Ziele verfolgt werden und welche Aufgabener in diesem Zusammenhang zu erledigen hat. Beispielsweisehabe ich eine Excel-Tabelle eingeführt, auf der ganz klareArbeitsanweisungen vorgegeben sind, die ausgeführt werdenmüssen, um ein bis zwei neue Aufträge pro Makler und Mo-nat zu erreichen. Das geht mit etwa zehn Akquisetelefona-ten in der Woche los, setzt sich mit zwei Terminen pro Wo-che beim Eigentümer fort und mündet dann im Regelfall inden festgelegten Vermittlungsaufträgen.Ein anderes Beispiel ist der E-Mail-Verkehr. Hier gibt es ei-ne ganz klare Linie, wie mit eingehenden Anfragen zu ver-fahren ist. Beispielsweise werden nur solche Anfragen ver-arbeitet, bei denen der Interessent seine Kontaktdaten voll-ständig angegeben hat. Nur diese Angabe stellt sicher, dasshier ernsthaftes Interesse an einer Zusammenarbeit bestehtund nicht bloß ein Adressensammler am Werk ist.

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MANAGEMEN T


Was war Ihr eigentliches Ziel, das Sie durch die Systematisie-rung erreichen wollten?

Ich habe mich vor der Systematisierung oft planlos durchden Alltag gefressen, doch ich wollte Strukturen, die mir einsystematisches Arbeiten ermöglichen. Das Zeitmanagementsollte besser werden, um den Tagesablauf besser planbar zumachen. Zuvor war ich immer der Meinung, dass alles im-mer sofort erledigt werden müsse, nur blieben dabei leideroft wichtige Dinge liegen, während man sich an unwichti-gen Detailaufgaben abarbeitete.

Haben Sie Ihr Ziel bereits erreicht?

Nein, denn ich bin noch längst nicht fertig. Das Thema Sys-tematisierung betrifft ja mittlerweile nicht mehr nur mein ei-genes Unternehmen, sondern hat auch Eingang in die Struk-turen des DIV gefunden, dem ich ja seit Ende letzten Jahresals Geschäftsführer vorstehe. Auch hier gehe ich den Wegder Systematisierung, wobei wir da noch viel Arbeit vor unshaben. Die Weichen sind aber gestellt und es machen sichauch dort erste Erfolge bemerkbar. Es ist allerdings eine enor-me Doppelbelastung, zwei Organisationen parallel umzuge-stalten, doch wir sind auf einem guten Weg.

Wie lange haben Sie für die Umsetzung der eigentlichen Kern-themen benötigt?

Für die Kernthemen habe ich in meinem Unternehmen etwaein Jahr benötigt, doch das waren wirklich nur die vorbe-reitenden Arbeiten wie die Erstellung von Leitfäden, Check-listen und die Anpassung der CRM-Software. Die eigentliche Arbeit wird erst jetzt beginnen, und zwar mitdem neuen Makler und dem Auszubildenden. Es geht nunum die Implementierung der Systematisierung in das Tages-geschäft.

Wie treiben Sie die Systematisierung bei sich im Unternehmenkonkret voran?

Als erstes habe ich mir einen Wochenplan erstellt, in demich zwei fixe Zeitfenster pro Woche hinterlegt habe. An demeinen Termin setze ich mich bei mir Zuhause mit einem wei-ßen Blatt Papier hin und mache ein Brainstorming zu denDingen, die gewesen sind und zu den Dingen, die in der Zu-kunft sein sollen. Die dafür notwendigen Schritte und Ver-besserungsmöglichkeiten notiere ich dann. Beim zweiten Termin sortiere ich meine zahllosen Notizzet-tel, auf die ich Dinge schreibe, die mir zwischendurch ein-fallen. Ich teile sie in Dringlichkeitsstufen von 1 bis 5 ein,schmeiße dann alle Zettel der Stufen 4 und 5 weg und kon-zentriere mich dann auf die Umsetzung der wichtigstenPunkte.

Wie sind Ihre Mitarbeiter mit der Umstellung umgegangen?

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Carsten Bucksch ist Inhaber der Immobilien Bucksch GbR und seit Ende letzten Jahres Geschäftsführer des Maklernetzwerks DIV.

Na ja, zunächst war ich ja allein im Büro. Doch als meineSekretärin anfing, war sie sofort begeistert von den klarenStrukturen und Aufgabenverteilungen, denn das erleichtertihr die praktische Arbeit ungemein.

Was waren besondere Herausforderungen im Zuge der Syste-matisierung?

Besondere Herausforderungen sind für mich noch immer dieBereiche Personal und Management. Da ich mit diesen Ar-beitsgebieten bisher erst wenig zu tun hatte, muss ich hierteilweise noch Wissenslücken schließen, um überhaupt dieStrukturen beschreiben zu können.

Wir nehmen mittlerweile beispielsweise nur

noch Immobilien in den Bestand,

bei denen vom Verkäufer ein marktgerechter Preis

akzeptiert wird. Dadurch habe ich durchschnittliche

Verkaufszeiten von unter sechs Wochen.

Haben Sie einen Business Scan durchgeführt und wenn ja, wel-che Erfahrungen haben Sie damit gemacht?

Ja, und meine Erfahrungen waren überdurchschnittlich po-sitiv, insbesondere wegen des Themas Finanzen. Ich habe sei-nerzeit mit Ihnen einen Businessplan erstellt und musste an-schließend feststellen, dass die Kosten oft ungleichgewichtigverteilt waren. Das ist mir vorher nicht aufgefallen, da ichkeine Instrumente hatte, mit denen ich dies hätte messenkönnen.Zum Beispiel habe ich wenig in die Vermarktung investiert.Denn ich war immer der Meinung, Bilder, ein kurzer Textund das Einstellen bei den einschlägigen Portalen würdenschon genügen.Heute beauftrage ich immer einen Immobilienfotografen undeinen Werbetexter für die Immobilieninserate. Auch im Hin-blick auf das SEO-Marketing ist hier einiges möglich. Die Er-folge sind eindeutig, denn durch diese Investition (meist1.000 bis 1.500 Euro je Immobilie) wird ein Mehrwert fürden Einkauf geschaffen. Denn wir erhalten jetzt Aufträge, diewir sonst womöglich nicht bekommen hätten. Schließlichverschafft mir dieses Outsourcing Freiräume für andere Din-ge.

Einige Makler haben Sorgen, das Wissen zu Makeln21 an an-dere Kollegen weiterzugeben, weil sie fürchten, einen Wettbe-werbsvorteil zu verlieren oder dass der Kollege das Konzept bes-

ser umsetzt und sie selbst dann Marktanteile verlieren. Was sa-gen Sie dazu?

Diese Einstellung ist töricht, denn je mehr Makler sich pro-fessionalisieren, desto besser wird auch das Ansehen derBranche insgesamt. Das wiederum führt dazu, dass sich mehrPrivatverkäufer dem Makler anvertrauen werden und ist so-mit ein Gewinn für alle.

Wie wichtig sind ihrer Meinung nach Prozesse im Maklerunter-nehmen und Standards wie Makeln21?

Weder ist das eine noch das andere wichtig. Es ist einfach diePflicht der Makler, Prozesse und Standards einzuführen. Hier-zu gehört meiner Meinung nach auch ein bundesweites Mul-tiple Listing System (MLS), dem sich alle Makler anschließen.Denn nur wenn wir als Berufsgruppe zeigen, dass wir zu-sammenhalten, können wir auch in Zukunft existieren.Die Internetportale werden immer besser und jeder Verbrau-cher wird in die Lage versetzt, seine Immobilien selbst an-zubieten. Natürlich weiß ich, dass das Unwissen der priva-ten Verkäufer oft mit großen Risiken verbunden ist, dochseien wir doch mal ehrlich zu uns selbst: Was die großenPortale für private Verkäufer in den letzten Jahren an Mehr-wert geschaffen haben, ist schon grandios. Und seien Sie si-cher, das Ende ist noch lange nicht in Sicht. Mittlerweile bie-ten einige Portale ja schon eine Art Rechtsberatung über Fo-ren an.Genau aus diesen Gründen ist es so wichtig, jetzt sofort mitder Professionalisierung der gesamten Branche zu beginnen.Das bekommen wir nur hin, wenn wir zusammen halten undendlich die Scheuklappen ablegen und alle Kollegen, die Hil-fe benötigen, auch unterstützen.

Welchen Nutzen haben die Systematisierung und die Ge-schäftsprozesse nach Makeln21 für ihre Kunden?

Wir erreichen in kürzester Zeit mehr Interessenten, dadurchmehr Nachfrage und schnellere Verkaufsabschlüsse. Wir neh-men mittlerweile beispielsweise nur noch Immobilien in denBestand, bei denen vom Verkäufer ein marktgerechter Preisakzeptiert wird. Dadurch habe ich durchschnittliche Ver-kaufszeiten von unter sechs Wochen. Man sieht, solche Um-schlagzeiten sind auch auf dem Land möglich, wenn der Preisstimmt.

Welche Vorteile haben die Mitarbeiter von der Systematisie-rung?

Für die Mitarbeiter gibt es zum einen klare Regeln, zum an-deren haben wir zufriedenere Kunden. Ob Anbieter oder

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Interessenten, durch die klaren Strukturen und Prozesse wer-den Telefonate, E-Mails und Termine in kürzester Zeit abge-arbeitet.

Was hat ein Makler davon, wenn er bei Ihnen Mitarbeiter bzw.Mitglied beim DIV wird?

Nun, Mitarbeiter bei Immobilien Bucksch sind keinem Leis-tungsdruck ausgesetzt, sondern bei uns werden Erfolge durcherreichbare Ziele generiert. Diese Erfolgserlebnisse motivie-ren automatisch zu mehr Leistungsbereitschaft. Es ist aberAufgabe des Unternehmers, diesen Zusammenhang zu er-kennen und positiv zu untermauern.Wenn wir vom DIV sprechen, ist die Aussage ganz klar: Un-sere Partner zahlen eine feste Dienstleistungsgebühr für eineechte Dienstleistung. Bei uns gibt es keine Provisionsabga-ben oder dergleichen. Wir stellen für die Dienstleistungsge-

bühr dem Makler alles zur Verfügung, was er für den erfol-greichen Betrieb eines professionellen Maklerbüros benötigt.

Welchen Rat würden Sie anderen Maklern geben?

Gehen Sie proaktiv vor. Warten Sie nicht darauf, dass dieZeit Ihnen in die Hände spielt. Unternehmen Sie etwas. Dennwie sagte vor Jahren einmal ein gestandener Unternehmerzu mir: „Ein Unternehmer, der nichts unternimmt, ist keinUnternehmer, sondern ein Unterlasser!“

Ein schönes Schlusswort. Herr Bucksch, vielen Dank für dasinteressante Gespräch.

das Interview führen Dr. Jochen Sommer (†) und WernerBerghaus im Juli 2015

MANAGEMEN T



T I T E L TH EMA :FÜHRUNG

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Punktlandung mitBusinessplanHarald Henkel

Dass man Ziele im Leben haben muss, ist eine Bin-senweisheit. Wie sehr sie auch auf das Geschäfts lebenzutrifft, zeigt das Beispiel der Lechler Immobilien Management GmbH & Co. KG aus Stuttgart.

Hier wurde konsequent am Unternehmen gearbeitet, umdas im Rahmen des Business Scans definierte Punktezielzu erreichen. Ergebnis: Punktlandung im organisatorischenBereich und gar eine Übererfüllung im Strategiebereich.

„Als ich mich nach zwölf Jahren Tätigkeit bei einem Bauträ-ger im Jahr 2004 mit einer Assistentin als Einzelkämpferselbstständig gemacht habe, dachte ich noch nicht an Pro-zesse“, erinnert sich Firmengründer Markus Lechler an dieAnfänge seines in Stuttgart und dem angrenzenden Speck-gürtel agierenden Maklerunternehmens. Doch bereits nachdrei Jahren stetigen Wachstums und der damit einhergehen-den Aufstockung der Mitarbeiterzahl begann er, sich mit demThema „Prozesse“ und seiner Unternehmensstruktur ausein-anderzusetzen. Impuls hierfür war nicht zuletzt der IMMO-BILIEN-PROFI, wo Lechler erstmals mit dem Thema Makeln21in Berührung kam.Seitdem begann er, sich intensiv mit der strukturellen Wei-terentwicklung seines Unternehmens zu beschäftigen, dies al-les jedoch stets neben dem Tagesgeschäft, das ja parallel mitden vorhandenen Ressourcen bewältigt werden musste. Dererste Schritt, den Lechler auf dem Weg zur Systematisierungunternahm, war die Implementierung einer Datenbank-Soft-ware. Mit Hilfe des CRM-Systems FlowFact gelang es ihm,die betrieblichen Daten zum einen leichter verfügbar zu ma-chen und zum anderen mehr Transparenz bei der Objekt- undKundenverwaltung zu erzielen. Zudem besuchte Lechler die Makeln21-Seminare, um dortvon Profis die richtige Vorgehensweise bei der Systematisie-rung seines Unternehmens zu erlernen.

„Das wichtigste ist, ein konkretes Ziel zu haben, an dem mansich orientieren kann“, fasst der Unternehmer seine Erfah-rungen zusammen. Nur allzu oft herrsche in Maklerunter-nehmen blinder Aktionismus vor, mit dem man sich nach au-ßen brüsten könne, die eigentlichen Hausaufgaben im Stra-tegiebereich blieben so jedoch auf der Strecke.

Nicht so beim Stuttgarter Makler, dessen Hauptgeschäft nichtdie Vermittlung gebrauchter Immobilien, sondern der Ver-trieb von Neubauprojekten in Kooperation mit Bauträgern ist.Darüber hinaus ist die Firma auch im Vermietungsgeschäfttätig, weil hier nach Ansicht Lechlers oft Folgeaufträge ge-neriert werden können. Nachdem erste Schritte in RichtungSystematisierung eingeleitet worden waren, entschloss sichLechler dazu, mit Sommer-Solutions einen externen Coachins Boot zu holen. Lechler beauftragte im Februar 2012 denersten Business Scan, um zunächst den Ist-Zustand zu er-mitteln. Mit einer Punktzahl von 545 und einer Analyse dereinzelnen Geschäftsbereiche ausgestattet, intensivierte Mar-kus Lechler seine Arbeit am Unternehmen. Dass hierbei – be-dingt durch Markteinflüsse und Personalschwankungen – im-mer wieder Pausen eingelegt wurden, konnte den langfristi-gen Erfolg nicht schmälern. Der zweite Business Scan im Ju-li 2015 zeigte eine deutliche Verbesserung auf nunmehr 647Punkte.

Möglich war dies durch neben der bereits erwähnten Umstel-lung auf FlowFact durch die Prozesserstellung bzw. –opti-mierung in allen Bereichen des Unternehmens, von der Kun-dengewinnung bis hin zum Management. Auch wurdenChecklisten entwickelt, an denen sich die Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter orientieren können. Diese Maßnahmen führ-ten in der Summe zu einer nachhaltigen Verbesserung derbetrieblichen Leistungsfähigkeit für Kunden und Kauf- bzw.Mietinteressenten. Aber auch die Mitarbeiter profitieren vonder transparenten Gestaltung der Abläufe. „Heute arbeitenwir nicht mehr nach dem „Arztprinzip*“, sondern haben klardefinierte Verantwortlichkeiten und Handlungsanleitungen.Das erleichtert es unseren Mitarbeitern, professionell und ef-fizient zu arbeiten. Es gibt weniger Nachfragen, wir sind nichtmehr von einzelnen Personen abhängig und stellen darüberhinaus eine gesteigerte Motivation fest, da die internen Ab-läufe reibungsloser funktionieren und wir zufriedenere Kun-den haben“, resümiert Lechler die Erfahrungen mit der Pro-zessualisierung auf der Personalebene. Doch auch hier mus-

*Organisationmodell, bei dem der Makler wie ein Zahnarzt die Haupt-Auf-gaben übernimmt während die Mitarbeiter als Assistenten einfache Tätig-keiten übernehmen.

ste zunächst Pionierarbeit geleistet werden: Weg von freibe-ruflichen Einzelkämpfern, die eigenbrötlerisch „ihre“ Objek-te bzw. Kunden betreuten und hin zu schlanken und trans-parenten Prozessen, die nunmehr ausschließlich von fest an-gestellten Kollegen bearbeitet werden.

Der Personalbereich stellt damit laut Lechler die größte Her-ausforderung für eine gelingende Systematisierung des Un-ternehmens dar, denn wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen,können notwendige Veränderungen nicht stattfinden und inden Arbeitsalltag eingebunden werden. Nach dem zweiten Business Scan widmete sich das Unter-nehmen intensiv den Bereichen Management und Führung.Diese sind zwar aufwändiger als die operativen Bereiche,langfristig stellen sie aber die entscheidenden Stellschraubenfür den Unternehmenserfolg dar. In diesem Zusammenhangschuf Lechler im November 2014 die neue Stelle des Ver-triebsleiters, der sich nun federführend um den Bereich küm-mert. Das entlastet ihn als Geschäftsführer vom Tagesge-schäft und lässt ihm mehr Spielraum für die strategische Wei-terentwicklung.

„Führungskräfte mit Eigenverantwortung einzustellen, mag fürviele Unternehmer zunächst abschreckend klingen, ist aber ei-ne unabdingbare Voraussetzung für eine klare Trennung vonoperativen und strategischen Tätigkeiten. Zudem haben wirsehr gute Erfahrungen mit dem Einsatz externer Berater ge-macht. Das betrifft nicht nur Sommer-Solutions, sondern aucheinen Praktikanten, der bei uns im Hause seine Diplomarbeitüber die Systematisierung unseres Unternehmens schreibt.Solche externen Personen und Blickwinkel sind extrem wich-tig für die eigene Weiterentwicklung, denn sie geben oft ent-scheidende Hinweise und Impulse, ohne die wir nur im eige-nen Saft schmoren würden“, erläutert Lechler die Vorzüge,auch Außenstehende in den Prozess mit einzubeziehen.

Im Marketingbereich hat das Unternehmen seine Dienstleis-tungen und Prozesse nicht nur intern, sondern auch nach

außen transparent und nachvollziehbar gemacht. So wissenVerkäufer und Vermieter dank der unternehmenseigenenLeistungsgarantie genau, was sie von Lechler und seinen Mit-arbeitern erwarten dürfen und wie deren Vermarktungsstra-tegie aussieht. Das beschert dem Unternehmen im laufendenGeschäftsjahr die besten Umsatzzahlen seit der Gründung.Bereits Ende Juni wurden 80 Prozent des Jahresziels erreicht.Mittlerweile tätigt Lechler nicht weniger als 22 Prozent allerVermittlungen im Neubaugeschäft von Wohnimmobilien inund um Stuttgart. Damit sollte das Vermittlungsvolumen, dasmit sieben Mitarbeitern im vergangenen Jahr bei ca. 30 Mio.Euro für 54 hochwertige Neubauobjekte sowie 20 - 30 Miet-objekte gelegen hatte, noch einmal deutlich übertroffen wer-den – zur Jahresmitte 2015 wurden bereits 51 Kaufverträgegezählt.

Doch für Lechler ist die Arbeit damit noch längst nicht getan.Aktuell erarbeitet er mit einer Werbeagentur eine neue, lang-fristig angelegte Einkaufskampagne und will damit die Ak-quise weiter systematisieren. Das von vielen Kollegen kri-tisch beäugte Bestellerprinzip bereitet ihm dabei keine Kopf-zerbrechen: „Das Bestellerprinzip nützt doch Qualitätsma-klern wie uns, denn wir ziehen dank unserer transparentenLeistungen nun einfacher Aufträge heran. Ich halte es fürbesser, dieses Thema offensiv anzugehen, und mit unsererLeistungsgarantie sind wir hier gut aufgestellt.“

Der letzte Business Scan und die Arbeit Lechlers an seinemUnternehmen hat noch einmal eindrucksvoll bestätigt: AlsZielmarke waren ein Jahr zuvor 645 Punkte angepeilt wor-den. Und genau diesen Wert hat Lechler dank seiner konse-quenten Umsetzung der Strategie von Sommer-Solutionsdann auch mit 647 Punkten knapp übertroffen. Sowohl imorganisatorischen als auch strategischen Bereich wurden diePlanvorgaben optimal erfüllt. Ein Ergebnis, das auch ande-ren Maklern ein Ansporn sein kann, ihr Unternehmen wei-terzuentwickeln, denn das Beispiel Lechler zeigt: Erfolg istplanbar!

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Das Team von Lechler Immobilien Management GmbH & Co. KG aus Stuttgart, in der Mitte: Markus Lechler

mappe-umschlagBusinessScan-Dossier

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