VorlesungVorlesung„Strategisches Controlling“„St ateg sc es Co t o g
WS 2010/2011
Technische Universität BerlinTechnische Universität BerlinLehrgebiet Strategisches Controlling
Prof. Dr. Ulrich Krystek
www.strategisches-controlling.tu-berlin.de
0831 L 704 Vorlesung Strategisches ControllingDie VL "Strategisches Controlling" findet an folgenden Terminen jeweilszwischen 08:30 und 12:00 Uhr im Raum H2013 statt: 22.10.2010,05 11 2010 26 11 2010 10 12 2010 14 01 2011 28 01 2011 11 02 201105.11.2010, 26.11.2010,10.12.2010, 14.01.2011, 28.01.2011, 11.02.2011.
0831 L 707 Übung Strategisches ControllingDie UE "Strategisches Controlling" beginnt am 28.10.2010 und findet dannregelmäßig donnerstags zwischen 16 und 18 Uhr im Raum H2013 stattregelmäßig donnerstags zwischen 16 und 18 Uhr im Raum H2013 statt.
0831 L 709 Seminar Strategisches ControllingDas Seminar findet erst wieder im SoSe 2011 statt. Weitere Informationenzum Seminar (inkl Themenvergabe) erhalten Sie im Rahmen des letztenzum Seminar (inkl. Themenvergabe) erhalten Sie im Rahmen des letztenÜbungstermins am 03.02.2011.
0831 L 710 Workshop ‚Controlling Meets Consulting‘Die CMC-Veranstaltung findet erst wieder im SoSe 2011 stattDie CMC-Veranstaltung findet erst wieder im SoSe 2011 statt.
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Veranstaltungsübersicht
I. Grundlagen des Controllings:Begriffe; Grundkonzeptionen des Controllings; Controlling als Führungsunterstützung; Abgrenzung gegenüber anderen Führungs-/ Füh t tüt f kti / i tit ti C t lli d C tFührungsunterstützungsfunktionen / -institutionen; Controlling und Corporate Governance.
II Grundformen und organisatorische Ausgestaltungsmöglichkeiten desII. Grundformen und organisatorische Ausgestaltungsmöglichkeiten des (strategischen) Controllings (Controllership):Operatives und strategisches Controlling; gesamtunternehmungsbezogenes/ bereichsbezogenes Controlling; Organisationskonzepte des Controllings:bereichsbezogenes Controlling; Organisationskonzepte des Controllings: Stabs-, Linien-, Zentralstellen; Binnenstruktur des Controlling-Bereiches.
III Inhalt und Aufgaben des strategischen Controllings:III. Inhalt und Aufgaben des strategischen Controllings:Grundkonzepte des strategischen Controllings; Unterstützung und Umsetzung strategischer Planungen durch das strategische Controlling; strategische Kontrolle als kritische Aufgabe des strategischen Controllings.o t o e a s t sc e u gabe des st ateg sc e Co t o gs
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IV. Ausgewählte Instrumente des strategischen Controllings:Benchmarking; SOFT-Analysen; Target Costing; quantitative/qualitative Prognosen; Szenario-Technik; Strategic Foresight; Contingency Planning.
V. Risikomanagement und Frühaufklärung (nach KonTraG) als neue A f b d t t i h C t lliAufgaben des strategischen Controllings:Ausgestaltungsmöglichkeiten und Instrumente des Risikomanagements; Formen des Überwachungssystems; Konzepte der operativen und t t i h F üh fklä l i f ti ll B i d Fühstrategischen Frühaufklärung als informationelle Basis der Führung.
VI. Führungs-/Verhaltensaspekte des Controllings:Verhaltenswirkungen von Planungs und Kontrollsystemen; Controlling alsVerhaltenswirkungen von Planungs- und Kontrollsystemen; Controlling als Speerspitze einer Mißtrauensorganisation?; Ansätze eines vertrauensbasierten (strategischen) Controllings.
VII. Strategisches Controllings und Unternehmenskrisen:Ursachen, Verlauf, Wirkungen von Unternehmenskrisen; Mitwirkung des strategischen Controllings bei der Krisenvermeidung und Krisenbewältigung.strategischen Controllings bei der Krisenvermeidung und Krisenbewältigung.
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Teil I: Grundlagen des Controllings
1 Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion1.1 Führung als Institution und Prozess1.2 Controlling als Führungsunterstützungsfunktion1.3 Darstellung des Controllings mit Hilfe der Regelkreistheorie
2 B iff d E t i kl d C t lli2 Begriffe und Entwicklung des Controllings2.1 Begriffsbildungen in der Literatur2.2 Historische Entwicklung des Controllings in angloamerikanischen Ländern
und Deutschlandund Deutschland2.3 Operative und strategische Controlling-Konzepte2.4 Strategic Management Accounting
3 Abgrenzung des Controllings gegenüber anderen Führungsfunktionen3.1 Controlling vs. Finanzierung3 2 Controlling vs Revision3.2 Controlling vs. Revision3.3 Controlling vs. Informationsmanagement3.4 Controlling vs. Strategische Planung
4 Controlling und Corporate Governance
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A l PFrühaufklärungs-
Analysen Prognoseninformationen
Planung Steuerung Kontrolle
Führung
Planung im Rahmen des Führungsprozesses
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Umweltsystem
Unternehmen
Umweltsystem
Zielsystem
Führungssystem
y
Informationssystem InformationsflußInformationsfluß Informationssystem o at o s ußo at o s uß
DurchführungssystemGüterflußGüterfluß Güterliche Prozesse
u c ü u gssysteGeldflußGeldfluß Geldliche Prozesse
Das Unternehmen als System
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Umwelt
Unternehmen
Führungssystem
Zielsystem
InformationssystemInformationsverwendungssystem Informationsversorgungssystem
strategische Planung Unternehmensrechnung
Controllingtaktische Planung undKontrolle
operative Planung
Betriebliches Rechnungswesen
Kosten- undErfolgsrechnung
Ausführungssystem
p gund Kontrolle
Erfolgsrechnung
Güterliche ProzesseGeldliche Prozesse
Modelldarstellung des Systems Betrieb
Quelle: ähnlich Peters/Brühl/Stelling (2005), S. 35.
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Zielvorgabe
1. Problemstellungsphase
3. Beurteilungsphase
2. Suchphase Entscheidungs-vorbereitung
Planauf-stellung(Planung
i.e.S.)Planung(i.w.S.)g p
(Bewertungsphase)
4. Entscheidungsphase Entscheidungs-fällung
Planver-abschie-
d Vorgabeinformation (Soll)
5. Realisationsphase
Detaillierte Festlegung der Durchführung;
Veranlassung der Durchführung
dung
SteuerungDurchführung
Vorgabeinformation (Soll)
6. Kontrollphase
Vergleich der Durch-führungs- u.
Entscheidungsresultate(Soll/Ist)
Kontrolle
Phasen des Führungsprozesses mit spezifischem Führungs-
verhalten
Tätigkeiten derUnternehmungs-
führung
Rückinformation (Ist)
Führungstätigkeiten in der Unternehmung
Quelle: Hahn/Hungenberg (2001), S. 46.
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Unternehmungspolitische Ziele/Generelle ZielplanungGenerelle ZielplanungWert-, Sach- und Sozialzielplanung
Gesamtunter-Strategische Planung
Geschäftsfeldplanung
Gesa tu tenehmungs-bezogeneErgebnis-Geschäftsfeldplanung
Organisations- und FührungssystemplanungRechtsform-/Rechtsstrukturplanung
Ergebnis-und
Finanz-planungProjektplanung
Operative Planung
planungProjektplanung
Grundschema eines Planungssystems mit integrierter ergebnis und liquiditätsorientierter Planungs
ProgrammplanungFunktionsbereichsplanungen
Grundschema eines Planungssystems mit integrierter ergebnis- und liquiditätsorientierter Planungs-und Kontrollrechnung
Quelle: ähnlich Hahn/Hungenberg (2001), S. 103.
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Integration der
Grundlegender Rahmen für die anderen Teilplanungen
Strategische PlanungIntegration der
projektbezogenen Investionsplanung
p gZeithorizont: zwischen 3 und 10 JahrenNebeneinander monetärer und nicht-monetärer Größen Mittelfristige Ausplanung der
MittelfristplanungMittelfristige Ausplanung der strategischen PläneZeithorizont: zwischen 2 und 4 JahrenBevorzugte Verwendung Operative PlanungBevorzugte Verwendung monetärer Größen Ausplanung des nächsten
JahresNur in Ausnahmefällen
Operative Planung
rollierendBevorzugte Verwendung monetärer Größen
Überblick über den typischen Aufbau der Unternehmensplanung
Quelle: Weber (2007)
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Führungsgröße (Ziele)
REGLER
(Soll- / Ist-Vergleich, (Führung)
C
RegelgrößeStellgröße(Soll) (Ist)
Abweichungsanalysen)
REGELSTRECKEI t O t t
(Soll) ( st)Throughput
REGELSTRECKE
Störgröße
Input Output(Durchführung)
g
C = ControllerDarstellung des Controllings im Regelkreis in Anlehnung an DIN 19226
C = Controller
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„Die Controllingfunktion (oder Controlling)besteht in der ergebniszielorientierten Koordinationbesteht in der ergebniszielorientierten Koordinationvon Planung und Kontrolle sowie Informations-versorgung Sie ist die (gedankliche) Zusammen-versorgung. Sie ist die (gedankliche) Zusammenfassung der einzelnen Controllingaufgaben in einerOrganisation.“g
Definition der Controllingfunktion nach Horváth
Quelle: Horváth (2009), S. 123.
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Controlling bezeichnet eine bestimmte Funktion innerhalb desFührungssystems von solchen Unternehmen, deren Ausführungssystemprimär durch Pläne koordiniert wird.p
Die vom Controlling wahrgenommene Funktion ist Koordination. Sieumfasst die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischendiesen bestehenden Abstimmungen sowie die führungsteilsysteminterneKoordination.
Z Lö d K di ti f b fü t d C t lli übZur Lösung der Koordinationsaufgabe verfügt das Controlling überdieselben Instrumente und Mechanismen, die auch für diePrimärkoordination des Ausführungs- durch das Führungssystemanwendbar sind.
Das Ziel des Controllings besteht darin, Effizienz und Effektivität derFüh höh d di A fähi k it V ä d i dFührung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in derUm- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern.
Definition des Controllings nach Weber
Quelle: Weber (1998), S. 26ff.
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Controlling bezeichnet dieControlling bezeichnet die „...informationelle Sicherung ergebnisorientierterUnternehmensführung. Aufgabe des Controlling ist es somit, das gesamte Entscheiden und Handeln in der Unternehmung durch eine entsprechende Aufbereitung von Führungsinformationen ergebnisorientiert g gauszurichten. Damit wird deutlich, dass das Controlling primär Führungsunterstützungsfunktionen beinhaltet “primär Führungsunterstützungsfunktionen beinhaltet.
Quelle: Hahn/Hungenberg (2001), S. 272.
Definition des Controllings nach Hahn
Prof. Dr. U. Krystek Strategisches Controlling
Darüber hinaus kann der Controller aber auch originäre Führungsfunktionen übernehmen. (z.B. als Vorstands- oder Geschäftsführungsmitglied im Sinne g geiner Gesamtführungsverantwortung.
⇒ Controlling stellt damit heute eine der⇒ Controlling stellt damit heute eine der wichtigsten Führungs- und Führungsunter-stüt ngsf nktionen darstützungsfunktionen dar.
Quelle: Hahn/Hungenberg (2001), S. 272.
Definition des Controllings nach Hahn
Prof. Dr. U. Krystek Strategisches Controlling
Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.
Das heißt:
C ll fü S i E b i Fi P d- Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
- Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
- Controller moderieren den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelnund der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
- Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten und InformationsversorgungDaten- und Informationsversorgung.
- Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.
Controller-Leitbild der IGC (International Group of Controlling) in der Fassung vom 14.09.2002
Quelle: Weber (2007)
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FinancialManagement
Controllership Treasurership
Planung Kapitalbeschaffung
Berichterstattung und Interpretation
K f i ti Fi i
Verbindung zu Investoren
Bewertung und Beratung
Steuerangelegenheiten Bankverbindung und Aufsicht
Kurzfristige Finanzierung
Sicherung des Vermögens Kapitalanlage
Kredite und ForderungseinzugBerichterstattung an staatliche
Stellen
Sicherung des Vermögens
Volkswirtschaftliche Untersuchungen Versicherungen
Kapitalanlage
Abgrenzung zwischen Controllership und Treasurership nach FEI
Quelle: Horváth (2009), S. 24.
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Financial Management
PlanungA f t ll K di i d D h
Financial ManagementTreasurershipControllership
KapitalbeschaffungAufstellung, Koordinierung und Durch-führung von Unternehmensplänen alsintegrierter Teil des Managements zur
Kontrolle des Geschäftsablaufes. Die Planung mfaßt Ge innpläne Programme für
Aufstellung und Ausführung von Program-men für die Kapitalbeschaffung einschließ-lich der Verhandlungen zur Kapitalbeschaf-
fung und der Erhaltung der notwendigenumfaßt Gewinnpläne, Programme für
die Kapitalinvestitionen und Finanzierungen,Absatzpläne, Gemeinkostenbudgets und
Kostenstandards Verbindung zu InvestorenSchaffung und Pflege eines Marktes für die
finanziellen Verbindungen.
Berichterstattung und InterpretationVergleich der Ausführung mit den Plänen
und Standards und Berichterstattung sowieInterpretation der Resultate des Geschäftsab-
g gWertpapiere des Unternehmens und in Verbindung damit Unterhaltung von ent-sprechenden Kontakten zu Investitions-banken, Finanzexperten und Aktionären.Interpretation der Resultate des Geschäftsab-
laufes an alle Bereiche des Managementsund die Kapitaleigner. Diese Funktion
schließt die Formulierung von Buchhaltungs –und Bilanzrichtlinien ein die Koordinierung
Kurzfristige FinanzierungBeschaffung und Erhaltung von Quellen für
d l f d k f i ti K ditb d f
, p
und Bilanzrichtlinien ein, die Koordinierung der Systeme und Vorgänge sowie
die Vorbereitung von zu bearbeitenden Daten und Sonderberichten.
den laufenden kurzfristigen Kreditbedarfdes Unternehmens, wie Wirtschaftsbanken
und andere Kreditinstitute.
Abgrenzung von Controllership und Treasurership nach FEI
Quelle: Horváth (2009), S. 24.
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Financial Management
B t d B t
Controllership TreasurershipFinancial Management
Bankverbindungen und AufsichtDie Bankverbindungen aufrechterhalten, die Aufsicht über Firmengelder und Wert-
i üb d di h ü ti
Bewertung und BeratungBeratung mit allen Teilen des Managements,die für Richtlinien und Ausführungen in den
verschiedenen Unternehmensbereichen erant ortlich sind enn es sich m die papiere ausüben und diese auch günstig
anlegen sowie die Verantwortung für diefinanziellen Aspekte im Immobilienge-
schäft übernehmen.
verantwortlich sind, wenn es sich um die Erreichung der gesetzten Ziele und die Wirk-samkeit der Richtlinien sowie der Organisa-
tionsstruktur und –abläufe handelt.
SteuerangelegenheitenAufstellung und Anwendung von Richtlinien
und Verfahren für die Bearbeitung von Steuerangelegenheiten
Kredite und ForderungseinzugÜberwachung der Gewährung von Kunden-
Berichterstattung an staatliche StellenKontrolle und Koordinierung der Abfassung
Steuerangelegenheiten. g gkrediten und des Einzugs der fälligen Ford-
erungen einschließlich der Kontrolle vonSondervereinbarungen für Verkaufsfinanz-ierungen, wie Ratenzahlungen und Miet-
von Berichten an staatliche Stellen.g g
pläne.
Abgrenzung von Controllership und Treasurership nach FEI
Quelle: Horváth (2009), S. 24.
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Controllership Treasurership
Financial Management
Sicherung des Vermögens Kapitalanlage
p p
g gDurch innerbetriebliche Kontrollen und
Revision sowie durch Überwachung desVersicherungsschutzes ist die Sicherheit
des Vermögens zu gewährleisten.
KapitalanlageZweckmäßige Anlage on Kapitalfonds desUnternehmens sowie Ausarbeitung und
Koordinierung von Richtlinien für die Anlagevon Kapital in Pensionsrückstellungen oder
Volkswirtschaftliche UntersuchungenStändige Untersuchung der wirtschaft-
g g von Kapital in Pensionsrückstellungen oderähnliche Verwendungsarten.
Ständige Untersuchung der wirtschaft-Lichen und sozialen Kräfte und EinflüsseVon staatlichen Stellen sowie Beurteilung
möglicher Auswirkungen auf das Unternehmen
VersicherungenSorge für einen notwendigen und
ausreichenden Versicherungsschutz.Unternehmen.
Abgrenzung von Controllership und Treasurership nach FEI
Quelle: Horváth (2009), S. 24.
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Der Controller ist also ein Mann, der seine eigenen Pläne aufstellt,
koordiniert und auch noch überwacht! Damit nicht genug, hat er ...
außerdem noch die gesamte Organisation und Revision, die
Fertigungskontrolle, Betriebsabrechnung, Buchhaltung, Bilanz und Steuer
i i H d D it i d d C t ll kti h Ch f din seiner Hand. Damit wird der Controller praktisch zum Chef des
Unternehmens, ohne allerdings nach außen hin als Chef in Erscheinung
zu treten und auch die damit verbundene Gesamtverantwortung zuzu treten und auch die damit verbundene Gesamtverantwortung zu
übernehmen.“
Erste Berichte über Controlling in Deutschland
Quelle: Goosens (1959), S. 75 f.
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Bis Ende der 60er Jahre:Bis Ende der 60er Jahre:Controlling in Deutschland kaum bekannt, lediglich bei Tochtergesellschaftenamerikanischer Konzernmütter
1974Es verfügen bereits 90% von Unternehmen mit mehr als 1 Mrd Umsatz überEs verfügen bereits 90% von Unternehmen mit mehr als 1 Mrd. Umsatz überinstitutionalisierte Controllerstellen (McKinsey-Studie, N=30)
1987Bestätigung dieser Ergebnisse in größeren Erhebungen.
1993C t lli t t i h i itt l ß d kl i I d t i t hControlling setzt sich in mittelgroßen und kleineren Industrieunternehmen„flächendeckend“ durch und wird verstärkt in anderen Bereichen(Dienstleistung, Verwaltung, Handel usw.) eingesetzt.
Entwicklung des Controllings in der deutschen Industrie
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Heute:Heute:
Wesentliche Entwicklungen finden auf folgenden Gebieten statt:
- Philosophie: von der eher unternehmenserhaltenden Sicht zu einerPhilosophie: von der eher unternehmenserhaltenden Sicht zu einerinnovationsfördernden Sicht
- Aufgabenbereich: Erweiterung und Verlagerung der Koordinations- undInformationsaufgaben (zunehmende Unterstützung der strategischen Planung undInformationsaufgaben (zunehmende Unterstützung der strategischen Planung undKontrolle, weniger Tagesgeschäft)
- Entscheidungsbeteiligung: zunehmende Entscheidungsbeteiligung des Controllers
- Instrumente: Computerunterstützung nicht nur im operativen Bereich, sondernzunehmend auch im strategischen Bereich
- Organisationsstruktur: zunehmende Dezentralisierung des Controllings, zugleichzunehmende Spezialisierung der Funktion
- Verbreitung: spezialisierte Controller in allen wesentlichen UnternehmensfunktionenVerbreitung: spezialisierte Controller in allen wesentlichen Unternehmensfunktionen(z.B. Marketing-Controller, F&E-Controller, Logistik-Controller); neue Betätigungsfelder:Dienstleistungsunternehmen und der öffentliche Sektor
Entwicklung des Controllings in der deutschen Industrie
Quelle: Horváth (2009), S. 61ff.
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400
250
300
350
n Controlling-Stelle
150
200
250
nzei
ge
Controlling Stelle
Controlling-
50
100
150An
ähnliche Stelle
0
50
49-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84 85-89
Entwicklung der Zahl der Controller und Controller ähnlichen Stellen in der BRD in den JahrenEntwicklung der Zahl der Controller- und Controller-ähnlichen Stellen in der BRD in den Jahren 1949 bis 1989
Quelle: Weber (1993), S. 8.
Prof. Dr. U. Krystek Strategisches Controlling
80
60
70
40
50
20
30
10
20
01973 1980 1982 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2003
Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controllinglehrstühle
Quelle: Binder/Schäffer (2005), S. 102.
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H h H áth R i h Kü W b /S häffHahn Horváth Reichmann Küpper Weber/Schäffer
Primäre Aus-richtung des
alle Unter-nehmungsziele
Gesamtes Ziel-system der
Unternehmung
Gesamtes Ziel-system der
Unternehmung
---
richtung desControllings auf
ausgewählte Unternehmungsziele
Ergebnis-ziel
Ergebnis-ziel
Ergebnis-ziel
--
Ziel desControllings
Ergebnis-optimierung
Koordinations-optimierung
Ergebnis-optimierung
Ergebnis-optimierung
Führungs-optimierung
InformationelleSicherung bzw. Koordination
des FührungsgSicherstellungergebnisorien-tierter Planung, Steuerung u.Kontrolle – viel-
Ergebnisorien-tierte system-bildende und system-
Informationsbe-schaffung und
des Führungs-systems(Bestandteile des Führungs-systems: Orga-
Generelle Aufgabedes Controllings
Kontrolle vielFach verbunden mit einer Inte-grations bzw. Systemgestal-t f kti
systemkoppelndeKoordinationvon Planung und Kontrolle
i I f
-verarbeitungzur Planerstel-lung, Koordination und Kontrolle
nisation, Plan-ungs- und Kon-trollsystem, Informationssys-tem, Personal-
Sicherstellungder Rationalitätder Führung
tungsfunktion, grundsätzlich verbunden miteiner Koordina-tionsfunktion
sowie Informa-tionsversorgung
,führungssystem,Zielsystem, Füh-rungsgrund-sätze)
Zusammenfassende Gegenüberstellung ausgewählter Controllingkonzepte
Quelle: Hahn/Hungenberg (2001), S. 276.
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Unternehmungsziele Informationen
Führungssystem
Unternehmunghm
ungs
-e
und
-er
ne fakt
oren
Führungsziel: Spezifikation und Umsetzung derUnternehmungsziele
Controllingziel: Sicherung und Erhaltung der
Unt
erne
hin
tern
eex
teE
influ
ssf
Controllingziel: Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit
der Führung
Controllingsystem:
Informations-versorgungs-
Planungs-und
Controllingsystem:
Ergebnisorientierte
Koordination
t bild d
Informationen
systemKontroll-system
systembildendsystemkoppelnd
AusführungssystemGüterGeld
Informationen
Controllingsystem nach Horváth
Quelle: Horváth (2009), S. 123.
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Controlling als Führungs- / Führungsunterstützungsfunktion
Generelle Aufgaben des Controllings:Informationelle Sicherung ergebnisorientierter Planung, Steuerung und Kontrolle
des Unternehmensgeschehens mit zentraler Koordinations- und Integrationsfunktion
Spezielle Aufgaben des Controllings:Spezielle Aufgaben des Controllings:
Planung/KontrolleInformationser-
stellung/-erstattungRechnungswesen
Internes• DV-Systeme
• Internes Rechnungswesen
• Externes Rechnungswesen
• Steuern
• Planung/Budgetierung• Kontrolle• Abweichungs-Analyse• Kennzahlen-Analyse
• Frühaufklärung/MIS• Erstellung/Erstattung von
Führungsinformationen• Entwicklung/Pflege von
Plan-/Berichtssystemen
Ergebnisorientierte Koordination und Integration
Plan /Berichtssystemen
Controllingkonzept von D. Hahn
Quelle: Hahn/Hungenberg (2001), S. 277 ff.
Prof. Dr. U. Krystek Strategisches Controlling
Controlling-Kennzahlenebene
Führungsbereich
Controlling
FührungsbereichFinanz-plan(verd.)
Erfolgs-plan(verd.)
Controlling-Berichtsebene
gen
al
Beschaffungsbereich
Produktionsbereich /Aus
gabe
n
Leist
unge
n
ge/A
ufwe
ndun
g
rmög
en/K
apita
Rechnungswesen-ebene
Marketingbereich
Logistikbereich
Einn
ahm
en
Kost
en/L
Erträ
g
Ve
Die mehrdimensionale Controlling-Konzeption gem. Reichmann
Quelle: Reichmann (2006)
Prof. Dr. U. Krystek Strategisches Controlling
Umfeld
Führungssystemg y
Wertesystem
Organisations-system
Planungs-systemControlling-
systemAd ti d
Informations
Personal-führungs-system
Kontroll-system
- Adaption und Antizipation- Reaktion- Koordination
Informations-versorgungs-
system
Leistungssystem
Koordinationsorientiertes Controlling-Konzept nach Küpper
Quelle: ähnlich Küpper (2005), S. 30.
Prof. Dr. U. Krystek Strategisches Controlling
- Rationalität wird als Zweck-Mittel-Rationalität verstanden. Bezugspunkt für das Vorliegen von Rationalität ist die „herrschende Meinung“ von FachleutenMeinung von Fachleuten.
- Umfang und Ausprägung der Rationalitätssicherungsaufgabe werden von Umfang und Ausprägung der Rationalitätsdefizite der Führung bestimmt.
- Das Spektrum von Rationalitätssicherungsmaßnahmen ist überaus breit. Dies ist ein Grund für das „Schillernde“ des Controllings.breit. Dies ist ein Grund für das „Schillernde des Controllings.
- Träger der Rationalitätssicherung sind Controller, Manager und eine Vielzahl weiterer interner und externer Instanzen, Stellen und InstitutionenInstitutionen.
- Rationalitätsdefizite sollten nur soweit verringert werden, wie der damit erzielte zusätzliche Nutzen die Kosten der Rationalitätssicherung übertrifft. Controlling steigert damit die Effizienz und Effektivität der Führung.
Controlling als Rationalitätssicherung der Führung
Quelle: Weber/Schäffer (2006), S. 48.
Prof. Dr. U. Krystek Strategisches Controlling
B it dBreite der zu unterstützenden Führungsaspekte
44
3
Rationalitätssicherung der Führung
Koordination
32
1
Planung und Kontrolle
Informationsversorgung des Managements
2Managements
1
zeitliche Entwicklung
Fehlen eines ausgeprägten Controllings
Controllingverständnis in der Literatur
Quelle: Weber/Schäffer (2006), S. 24.
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Institutionen des ControllingsInstitutionen des Controllings
- Grundformen des Controllings
- Organisationskonzepte Controllings
- Organisationskonzepte- Führungskonzepte
Funktionen des Controllings Instrumente des C
on
strumente
R h
Funktionen des Controllings(Aufgaben)
Ins
- strategisc
he Inst
ative Instru
mente
- Rechnungswesen- Planung und Kontrolle- Informations-/Berichterstattung- Koordination/Integration
- operativ
he Grundlagen
/Kybernetik
orieg
ZieleTheoretisc
he
Systemtheorie/Ky
Entscheidungsth
eori
haltenstheorie
- Rationalitätssicherung
- Ergebnisoptimierung- Koordinationsoptimierung
- S- E
nt
- Verhal
Controlling in dreidimensionaler Betrachtung
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Informationsgewinnung/
FinanzierungStrategische
-weiterleitung
FinanzierungPlanung
ControllingPlanungs-rechnung
Kontroll-rechnung
Informationsgewinnung/-weiterleitung
Informationsgewinnung/-weiterleitung rechnung rechnung
Dokumentations-rechnung
weiterleitungg
RevisionEDV/Informations-management
Informationsgewinnung/-weiterleitung
Abgrenzung des Controllings von anderen Aufgabenbereichen
Quelle: ähnlich Hahn/Hungenberg (2001), S. 280.
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Funktionen des Controllingsim Rahmen der Corporate Governance
allgemeine spezifische
Controlling als Bestandteil guter Unternehmensführung
Controlling zur Unterstützung vonInformations-, Überwachungs- und
Prüfungsinstitutionen
Anforderungen Information
Systematisierung des Controllings im Rahmen der Corporate Governance
Quelle: Wall (2008), S. 229.
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Dezentrale ManagerVorstand Abschlussprüfer
Unterstützungsleistungenfür Entscheider
Bestmögliche Unterstützung der (individuellen) Vorstandsziele
Wahrheitsgemäße Offenlegungprüfungsrelevanter Informationen
ControllingControlling
Aktionäre AufsichtsratAktionäre Aufsichtsrat
Wahrheitsgemäße Offenlegungentscheidungsrelevanter
Wahrheitsgemäße Offenlegungüberwachungsrelevanter Informationen
Informationen im Geschäftsbericht
direkte (Informations-)Anforderung indirekte (Informations-)Anforderung vermittelt über andere Akteure (z.B. Vorstand)
(Informations-)Anforderungen unterschiedlicher Akteure an das Controlling
Quelle: Wall (2008), S. 233.