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rOAM So losen Sie komplexe Probleme mit einfachen Zeichnungen

9 7 8 3 8 6 8 8 1 2 0 2 2www.redline-verlag.de

ISBN 978-3-86881-202-2

Visualisierung mit Stift und Papier

Dieses Arbeitsbuch versetzt den Leser in die Lage, die Prinzipien der Visualisierung auf einem einfachen Blatt Papier umzusetzen – Schritt für Schritt. Detaillierte Fallbeispiele und viele Zeichnungen laden den Leser zu zahlreichen und spannenden Übungen zum visuellen Denken ein. Das Buch ist so strukturiert, dass es einem 4-tägigen Seminar entspricht. So lassen sich die Fähigkeiten in kürzester Zeit steigern.

Dieses praktische Arbeitsbuch zum Bestseller »Auf der Serviette erklärt« bietet:• viele konkrete Übungsbeispiele und • Anleitungen zum Mitmachen und Mitzeichnen.

Dan Roam ist Gründer und Präsident von Digital Roam Inc., einer Beratungsfirma, die Managern hilft, komplexe Probleme durch visuelles Denken zu lösen. Er hält weltweit Vorträge zum Thema Visualisierung.

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Dan Roam

Auf der Serviette erklärt – Arbeitsbuch

2 | Auf der Serviette erklärt

Für Sophie und Celeste, die wahren Meister des Zauberstabs.

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Dan Roam

Auf der Serviette erklärt – Arbeitsbuch

So lösen Sie komplexe Probleme mit einfachen Zeichnungen

Übersetzung aus dem Englischen von Tanya Wegberg

4 | Auf der Serviette erklärt

Für Fragen und Anregungen:[email protected]

1.Auflage 2010

© 2010 by Redline Verlag, FinanzBuch Verlag GmbH, München,Nymphenburger Straße 86D-80636 MünchenTel.: 089 651285-0Fax: 089 652096

© der Originalausgabe 2009 by Dan RoamAll rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc.

Die englische Originalausgabe erschien 2009 bei Portfolio, Penguin Group (USA) Inc., unter dem Titel Unfolding theNapkin. The Hands-on Method for Solving Complex Problems with Simple Pictures.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. KeinTeil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftlicheGenehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet,vervielfältigt oder verbreitet werden.

Illustrations by the authorDesigned by Daniel Lagin

Übersetzung: Tanya Wegberg, BerlinAbbildungen: Dan RoamSatz: HJR, Jürgen Echter, Landsberg am LechDruck: Konrad Triltsch, OchsenfurtPrinted in Germany

ISBN 978-3-86881-202-2

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie.Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

www.redline-verlag.deGerne übersenden wir Ihnen unser aktuelles Verlagsprogramm.

Weitere Infos zum Thema:

ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

ISBN Print 978-3-86881-202-2ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-486-8

www.redline-verlag.de Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter www.muenchner-verlagsgruppe.de

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

Inhaltsverzeichnis

Einleitung: Auf der Serviette erklärt zum Mitmachen . . . . . 9

Wozu braucht man eine Serviettenmethode zum Mitmachen? . . . . . . . . . . 10Ein Handbuch für problemlösende Zeichnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Ein abgeschlossener Vier-Tage-Lehrgang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Kurzer Überblick: Auf der Serviette erklärt auf der Serviette erklärt . . . . . 13Auftakt: Machen Sie sich bereit für die Bilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Ein Spaziergang durch Moskau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Noch ein paar vorbereitende Arbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Auf der Serviette erklärt – Arbeitsbuch. . . . . . . . . . . . . . . . 43

Tag 1: Sehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Willkommen! Schön, dass Sie da sind . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471. Was für Probleme? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492. Was für Bilder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503. Was für Leute? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Wie wir unsere vier Tage verbringen werden: das Programm. . . . . . . . . . . . 53Die Ungeschriebenen Gesetze des visuellen Denkens . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Auf, auf in die Hauptstadt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Unsere erste Serviettenskizze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Die ersten drei Klingen: unsere »eingebauten« Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . 72

6 | Auf der Serviette erklärt: Arbeitsbuch

Schwarz, gelb oder rot: Welche Farbe hat Ihr Stift? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Zurück aus der Mittagspause: Wir brauchen einen Bildvorgang . . . . . . . . . 84Eine Runde Poker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Aktives Sehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Guck mal, Mami, kein Excel! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Der Beginn des Zeitalters der Serviettenskizze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Tag 2: Betrachten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Willkommen am Tag 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119McKinsey und die Legosteine: die Macht des »Was»« . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Wie können wir ein Problem betrachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Die nächsten sechs Klingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Kopf oder Zahl? Wir gewinnen immer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Kopf: Welche Art von Problem betrachten wir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Die sechs Problemarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Warum funktionieren manche Bilder und andere nicht? . . . . . . . . . . . . . . . 137Die sechs Arten des Betrachtens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Stück 1: »Wer und was»« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146Stück 2: »Wie viel»« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Stück 3: »Wo»« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Stück 4: »Wann»« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152Stück 5: »Wie»« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Stück 6: »Warum»« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156Jedes Problem hat seine eigene Pizza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Sechs Arten des Sehens? Na und? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Was haben diese Bilder gemeinsam?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Die Thomson Corporation und das Multimillionen-Dollar-Diagramm . . . 160Zahl: Die sechs Arten des Zeigens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Inhaltsverzeichnis | 7

Die Theorie zur 6x6-Regel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184Was sind das für sechs Bilder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Bild 1: »Wer und was« = ein Porträt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189Bild 2: »Wie viele« = Schaubild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Bild 3: »Wo« = eine Karte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Bild 4: »Wann« = Zeitstrahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242Bild 5: »Wie« = Flussdiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252Bild 6: »Warum« = wissenschaftliche Grafik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Tag 3: Vorstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

Willkommen zum Tag 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291Unser inneres Auge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291Die nächsten Klingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296Wie man einen Korken zieht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297Gestatten, SQVID: Übung in angewandter Vorstellungskraft . . . . . . . . . . . . 306Die fünf SQVID-Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307Unsere Vorstellungskraft hat ein Fünfgang-Getriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309SQVID: das innere Auge öffnen und die Vorstellungskraft erweitern . . . . 315Eine Reise durch SQVID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318SQVID wird wieder zusammengesetzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331Wir sind noch nicht ganz durch mit SQVID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333Was ist eine Lösung wert?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Nicht-QWERTY? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Was für Leute? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337Der Equalizer: durch die Augen unserer Zielgruppe gesehen . . . . . . . . . . . 338Anfänger versus Experte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339Das Rätsel von »simpel versus ausführlich»« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343Überprüfung unserer Equalizer-Einstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352


Wann zeichnen wir denn nun das Bild?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357Alles zusammenfügen: der Kodex visuellen Denkens. . . . . . . . . . . . . . . . . . 359Die Anwendung des Kodex visuellen Denkens: noch mal Teekannen . . . . 366

Tag 4: Zeigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381

Kurze Rückschau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383Zeigen und beschreiben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384Ungeschriebenes Gesetz 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396Die idiotensichere Geschäftsübersicht: die dritte Anwendung von SQVID 414Die letzte Mittagspause: Arbeitsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419Übung macht das Meisterbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419Ein letzter Gedanke: der echte Zauberstab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420

Anhang: meine visuellen Antworten auf besondersschwierige Übungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421

Über den Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431

Einleitung:Auf der Serviette erklärt zum Mitmachen


Wozu braucht man eine Serviettenmethode zum Mitmachen?Seit fünfundzwanzig Jahren helfe ich Unternehmensführern auf der ganzenWelt, Ideen zu entwickeln, und habe dabei drei Dinge gelernt:

1. Es gibt keine stärkere Methode, neue Ideen zu finden, als eine schlichteZeichnung.

2. Es gibt keine schnellere Methode, eine Idee zu entwickeln und zuüberprüfen, als eine schlichte Zeichnung.

3. Es gibt keine wirkungsvollere Methode, anderen eine Idee zu vermitteln,als eine schlichte Zeichnung.

Dieses Buch enthält viele Werkzeuge, Regeln und Konzepte, aber letzten Endesgeht es nur um das eine: das Erstellen einer schlichten Zeichnung.

Ein Handbuch für problemlösende ZeichnungenDas vorliegende Buch ist der Nachfolger von Auf der Serviette erklärt. Mit einpaar Strichen schnell überzeugen statt lange präsentieren. Darin habe ichbeschrieben, wie man geschäftliche Probleme mit einfachen Zeichnungen lösenkann, und ich habe einige Werkzeuge und Regeln vorgestellt, die jeder bei derErstellung von problemlösenden Zeichnungen verwenden kann.

Dieses zweite Buch, Auf der Serviette erklärt. Arbeitsbuch, soll Ihnen zeigen,wie genau der visuelle Problemlösungsprozess im Geschäftsalltag funktioniert.Jedes Werkzeug und jede Regel, die ich in Auf der Serviette erklärt vorgestellthabe, kommt auch hier wieder vor, nur dass wir sie diesmal gemeinsam

Einleitung | 11

durchgehen, Schritt für Schritt, und die visuelle Problemlösung in die täglicheBerufspraxis umsetzen.

Auf der Serviette erklärt können Sie als eine Einführung in die visuelleProblemlösung betrachten, während Auf der Serviette erklärt. Arbeitsbuch einpraktisches Handbuch ist.

Ein abgeschlossener Vier-Tage-LehrgangDieses Buch ist aufgebaut wie ein Vier-Tage-Lehrgang über visuelle Problemlö-sung: Mein gesamter Ansatz wird Bild für Bild verdeutlicht und führt uns von»Ich kann nicht zeichnen« bis zu »Ich hab hier eine Zeichnung erstellt, diemeiner Meinung nach die Welt retten kann«.

Aber vier Tage sind viel Zeit für einen Geschäftsmann, um sein Alltagsge-schäft zu unterbrechen und etwas Neues zu lernen. Der vorliegende Lehrgangbegegnet diesem berechtigten Bedenken mit zwei Ansätzen: der Möhre unddem Stock.

Auf der Serviette erklärt ist eine Einführung in die visuelle Problemlösung, dies hier ist ein

praktisches Handbuch.


Der Stock bedeutet: »Ja, das ist eine Menge Stoff, und ja, alles ist wichtig. Esdauert eben einfach vier Tage, bis Sie damit durch sind, und sorgen Sie dafür,dass es sitzt. Also, legen Sie los und schnappen Sie sich Ihre Stifte.«

Die freundlichere Variante, nämlich die Möhre, besagt: »Wenn Sie das hierrichtig machen, müssen Sie Ihre normale Arbeit gar nicht unterbrechen.« DiesesBuch ist nämlich so aufgebaut, dass Sie Ihre tägliche Arbeit mitbringen können.Anstatt sich nur mit hypothetischen Fallstudien zu befassen, sollten Sie lieber anein paar echten Problemen aus Ihrem Büro arbeiten – auf diese Weise könnenSie erfahren, wie visuelles Denken funktioniert, und gleichzeitig wichtigeAngelegenheiten regeln.

Der Stock bedeutet: Wir haben eine Menge zu besprechen; die Möhre bedeutet: Das können wir

in unsere eigentliche Arbeit einfließen lassen.

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Kurzer Überblick: »Auf der Serviette erklärt« auf der Serviette erklärtWenn Sie Auf der Serviette erklärt gelesen haben, ist für dieses Buch keine großeEinleitung nötig: es behandelt denselben Stoff auf ausführlichere und interakti-vere Art. Falls Sie aber Auf der Serviette erklärt nicht gelesen haben: Hier isteine kurze Zusammenfassung.

»Auf der Serviette erklärt« auf der Serviette erklärt: Wir können unsere Probleme mit Bildern lösen.


Ich denke, wir können unsere geschäftlichen Probleme, wie auch immer sieaussehen mögen, mithilfe einfacher Bilder lösen. In Auf der Serviette erklärt wirddiese Aussage heruntergebrochen auf drei entscheidende Fragen: Welche Pro-bleme können mit Bildern gelöst werden, welche Bilder können Problemelösen, und welche Menschen können sie zeichnen?

Und so lauten die Antworten:

1. Welche Probleme? Alle Probleme. Jedes Problem, das wir überhauptformulieren können, lässt sich durch die Verwendung eines Bildes nochviel deutlicher formulieren.

2. Welche Bilder? Einfache Bilder. Wenn Sie ein Viereck, einen Kreis, einStrichmännchen und einen verbindenden Pfeil zeichnen können, könnenSie jedes beliebige in diesem Buch gezeigte Bild zeichnen.

3. Welche Menschen? Wir alle. Denn wir sind von Natur aus visuelle Denker(auch wenn Sie das nicht glauben, es ist trotzdem so). Die benötigtenBilder sind so einfach, dass jeder, der gut genug sehen kann, um in einenRaum hineinzugehen, meiner Meinung nach auch Probleme mithilfe vonBildern lösen kann.

Nachdem diese drei Fragen beantwortet sind, stellt Auf der Serviette erklärteinen Prozess und eine Reihe von Werkzeugen vor, mit denen jeder raschbeginnen kann, komplexe Probleme anhand von einfachen Bildern zu lösen.

Auftakt: Machen Sie sich bereit für die BilderVor einem Jahr nahm ich an einem geschäftlichen Meeting teil, auf dem alles,was ich im Hinblick auf die Kraft von Bildern glaube, an einem einzigen Tag

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bestätigt wurde. Es ist ein gutes Beispiel dafür, wie leicht es sein kann, Bilder fürgeschäftliche Denkprozesse einzusetzen, aber es ist sogar noch ein besseresBeispiel dafür, an welchen Stellen man Bilder mit hervorragenden Ergebnissenhätte einsetzen können, es jedoch nicht getan hat.

Letzten Sommer bat mich der Vorstand einer großen Finanzgesellschaft –nennen wir sie mal AmericanWay Financial* –, auf ihrem jährlichen Führungs-

Welche Probleme? Alle. Welche Bilder? Einfache. Welche Menschen? Wir alle.

* Das ist nicht der richtige Name des Unternehmens. Alle Geschichten in diesem Buch sind wahr, aber ineinigen Fällen haben die Firmen darum gebeten, dass ich ihre Namen nicht nenne. Wenn ich einen echtenFirmennamen verwende, geschieht dies mit ihrem Einverständnis.


meeting einen Workshop zu visuellem Denken abzuhalten. AmericanWay hatteein rekordverdächtiges Geschäftsjahr hinter sich, und der Vorstand wollte zumNachdenken anregen, um die positive Energie auszunutzen. Die Vorstandsmit-glieder fanden, Problemlösung mit Bildern höre sich interessant an, und ichfolgte gern ihrer Einladung.

Ich freute mich auf den Workshop: Finanzfachleute neigen ja zu derÜberzeugung, es gebe nur eine Art von Bildern, die anzuschauen sich lohnt(Aktienverläufe), deshalb würde das Seminar mir die Gelegenheit geben, einemkritischen Publikum vorzuführen, wie man Probleme mit allen möglichenBildern lösen kann. Außerdem hätte ich die Chance, einen tieferen Einblick indie inneren Zusammenhänge einer großen Finanzgesellschaft zu bekommen.

Der Tag, als das Business starb

Am Morgen meines Workshops brach die amerikanische Wirtschaft zusammen.In der Vorwoche, während sich die Finanzkrise von 2008 auszubreiten begann,war der Kongress hin- und hergependelt zwischen Befürwortung und Ableh-nung der vom Finanzminsterium vorgeschlagenen 700-Milliarden-Dollar-Ret-tungsaktion für die Wall Street. Bei so viel Ungewissheit hatte der Dow 22Prozent an Wert verloren und damit die schlechteste Woche seiner Geschichteverzeichnet. Als jedoch die nächste Woche anbrach – die Woche meinesWorkshops –, begann das Geld für die Rettungsaktion zu fließen. Am Montagerholte sich der Markt, und der Dow machte den größten Tagessprung seit 75Jahren. Jeder stieß einen tiefen Seufzer der Erleichterung aus und war sicher,dass das Schlimmste vorüber war.

Jedenfalls bis Mittwoch.

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Als ich an diesem Morgen in meinem Hotelzimmer erwachte und meinenLaptop öffnete, um noch ein letztes Mal meine Präsentation durchzugehen,schaltete ich die Nachrichten ein. Schon zu dieser frühen Stunde begann derMarkt wieder zu schwächeln. Während meine Blicke zwischen Fernseher undLaptop hin- und herwanderten, fragte ich mich, wie aufmerksam mein Publikumwohl für das sein würde, was ich zeigen wollte. Um uns herum brach dieFinanzwelt zusammen.

Dann kam mir eine Idee: Wenn ich ein paar der Beispielzeichnungen neumachte, konnte ich den Workshop von einer Trockenübung in einen authenti-schen visuellen Planungslehrgang Marke »Das ist unsere neue Realität« ver-wandeln. Es galten dieselben Werkzeuge und Regeln visuellen Denkens; ichmusste nur die Fragestellung ändern.

Mithilfe des Grafiktabletts an meinem Laptop überarbeitete ich einige derZeichnungen in meiner Präsentation. Innerhalb von dreißig Minuten strickte icheinen vorrangig konzeptuellen Workshop um in einen praxisorientierten. Ichwusste zwar nichts über die finanziellen Besonderheiten von AmericanWay, aberdas musste ich auch nicht: Das taten dafür ja alle anderen Teilnehmer. MeineErfahrung sagte mir, wenn ich den Führungskräften nur die richtigen Rahmenbe-dingungen und Ausgangspunkte lieferte, würden sie weitaus bessere Bilder derGegenwart und Zukunft von AmericanWay zeichnen, als ich das jemals könnte.

Als der Workshop begann, führte ich die Werkzeuge des visuellen Denkensvor. Dann bat ich die Führungskräfte, sich in kleine Gruppen aufzuteilen, umihre eigenen Ideen zu zeichnen. Bis zur Mittagspause hingen Dutzende vonBildern an den Wänden, die zeigten, was auf dem Markt vor sich ging und, nochviel wichtiger, was AmericanWay dagegen tun konnte. Trotz der morgendlichenernsten Nachrichten war visuelles Denken ganz offensichtlich der Knaller; dieFührungskräfte verweilten im Seminarraum, zeigten und diskutierten, währendsie von Bild zu Bild gingen.


Doch beim Mittagessen gab es weitere schlechte Nachrichten. Während derdrei Stunden, die wir im Workshop verbracht hatten, war der Dow um 700Punkte gefallen – genug, um die gesamten Gewinne des vorherigen Tageszunichte zu machen – und befand sich immer noch auf Talfahrt. Die Krise warnicht nur noch nicht vorüber, sondern es schien auch nichts zu geben, um denfreien Fall aufzuhalten. Nach monatelangem Ringen war die globale Finanzwelt,wie wir sie kannten, am Ende. Das bedeutete, dass auch AmericanWay sehr gutbald am Ende sein konnte.

An dem Tag, als ich die Einladung erhielt, befand sich die Aktie von AmericanWay auf einem

Höchststand.

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Okay, Boss, was machen wir jetzt?

Nach dem Mittagessen setzte ich mich auf einen Stuhl in der letzten Reihe. Dernächste Vortragende war der CEO des Unternehmens. Angesichts der Tatsa-che, dass Mike bereits sein gesamtes Führungsteam für den Workshop versam-melt hatte, fragte ich mich, wie er nun mit dem 400-Kilo-Gorilla umgehenwollte, der mitten im Raum saß: der zusammenbrechenden Wirtschaft.

Bis zur Mittagspause am Tag des Workshops war die amerikanische Wirtschaft zusammengebrochen.


Würde Mike die ganze Veranstaltung abblasen und jeden zurück in seinBüro schicken, um die Schutzmauern hochzuziehen und die Brandherde zulöschen? Würde er eine kleine Gruppe seiner Top-Leute zusammentrommelnund mit ihnen in irgendeinem verborgenen Zimmer des Hotels verschwinden,wo sie in Ruhe ihre nächsten Schritte planen konnten? Würde er so tun, alswäre nichts geschehen, und wie geplant mit den Tagesaktivitäten fortfahren?Als einziger Nicht-Unternehmensangehöriger im Raum hoffte ich, ein Beispielfür echte Leadership in Krisenzeiten erleben zu dürfen.

Und genau das erlebte ich. Mike schob seine vorbereitete Rede beiseite,ging auf die Bühne, ließ seinen Blick langsam durch den Raum wandern undhielt dann die ehrlichste, praxisorientierteste, geschwätzärmste Rede, die ich jegehört habe. Sie war brillant.

Eine Stunde lang scheute Mike vor nichts zurück. Er sagte seinen Leuten,dass weder er noch irgendein anderer der Anwesenden jemals eine Krisesolcher Geschwindigkeit und solchen Ausmaßes erlebt habe. Obwohl er nichtversprechen könne, dass AmericanWay in einem Jahr überhaupt noch amMarkt sei, wisse er doch, dass die gute Planung und die beinahe perfekteGeschäftsführung seines Teams während der vergangenen Jahre AmericanWayin die bestmögliche Position versetzt hätten, um den Sturm zu überstehen.

Mike sagte, alle Personen hier im Raum seien gemeinsam dafür verantwort-lich, was als Nächstes mit AmericanWay geschehe. Wenn die Firma dieseschwierigen Zeiten überstehe und mit heiler Haut daraus hervorgehe, wäre diesdas Verdienst der Anwesenden. Und wenn das Unternehmen scheitere, sei diesebenfalls den Entscheidungen der Anwesenden geschuldet.

Damit waren alle aufmerksam geworden, und jetzt wurde Mike taktisch. Erstellte vier Strategien vor, die er für die eindeutigen Überlebenschancen vonAmericanWay hielt. Erstens: alle Börsenangebote, die auf den Sweetspot desUnternehmensmarktes zielten, zurückziehen; mit anderen Worten die jüngsten

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aufwärts- und abwärtsgerichteten Marktbewegungen stoppen und sich auf denmittleren Kernmarkt konzentrieren. Zweitens: akzeptieren, dass AmericanWaybei der Produktentwicklung eher die Position des »Fast Follower« als desMarktführers zustand; mit anderen Worten, andere die Investitionen in riskanteInnovationen machen lassen und dann das nachahmen, was funktioniert.Drittens: einen laserscharfen Fokus auf die Kundenbedürfnisse entwickeln; mitanderen Worten, nicht selber reden, sondern den Kunden zuhören. Und zuletzt:alle geschäftlichen Vorgänge um die Kern-Infrastruktur des Unternehmenszusammenziehen; mit anderen Worten, die kostenintensive Prozessdoppelungin den verschiedenen landesweiten Büros aufhalten.

Diese Worte waren hart, aber herzlich und geradeheraus, und sie waren genaudas, was jeder der Anwesenden hören wollte. Mike tat das, wozu ein CEO da ist:Er stärkte die Moral der Truppe, äußerte eine klare Vision und brach sie herunterin verdauliche Häppchen, die eins nach dem anderen geschluckt werden konnten.Ich bin ja nicht mal ein Mitarbeiter, aber als wir den Raum verließen, war ichbereit, mit ihm gemeinsam jeden finanziellen Kampf aufzunehmen.

Doch hier zeigte sich ein Problem an Mikes Rede. Ein Mitglied von MikesFührungsteam machte an diesem Abend nach der Rede eine informelleUmfrage und war entsetzt über das Ergebnis. Jeder war begeistert von MikesDeutlichkeit, Leidenschaft und Ehrlichkeit. Das Problem war nur, dass eineStunde später keiner wusste, was er eigentlich genau tun sollte.

Kontrollpunkt I

Wir setzen diese Geschichte fort, aber zuvor ist es an der Zeit, interaktiv zuwerden. Machen wir eine kurze Kontrolle. Ohne im Text zurückzublättern,nehmen Sie sich einen Augenblick Zeit und schreiben Sie so viele von MikesAmericanWay-Strategien auf, wie Sie können.


Wenn Sie gerade gemerkt haben, dass sich Ihr Herzschlag beschleunigt, oderwenn Sie gedacht haben »O nein!«, dann seien Sie herzlich willkommen im»Business-Meeting-Club« – dem Club kluger Menschen, die von mündlichenInformationen so erschlagen werden, dass sie kaum noch wissen, auf was sieachten sollen. Machen Sie die Übung trotzdem. Schauen wir mal, an wie vielevon Mikes Strategien Sie sich erinnern können.

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Wie viele sind Ihnen eingefallen? Eine? Das ist in Ordnung: Ob Sie es glaubenoder nicht, dies war der Durchschnittswert bei den tatsächlich Anwesenden.Zwei ist nicht übel, drei ist bemerkenswert. Wenn Sie sich an alle vier erinnernkönnen, ist das toll. (Wenn Sie sich an fünf erinnern, stimmt etwas nicht, weilMike nur vier mitgeteilt hat.)

Ja, das ist ein unfaires Beispiel. Ich habe Sie vorher nicht gewarnt, dass eseinen Test geben würde, und ich habe Ihnen auch keinen Hinweis gegeben, anwelcher Stelle der Geschichte Sie wirklich aufpassen müssen. Aber andererseitshat Mike das auch nicht getan. Erinnern Sie sich? Er ist einfach nach vorngegangen und hat gesprochen. Es war eine gute und inspirierende Rede, aber ichkann mich nicht erinnern, dass viele der Führungskräfte sich Notizen gemacht

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hätten, und im Gegensatz zu Mike hatten sie nichts, wovon sie hätten ablesenkönnen, um seine Themen klar, eindeutig und einprägsam zu machen.

Egal wie viele von Mikes Strategien Sie im Gedächtnis behalten konnten, dieLektion ist diese: Auch wenn eine gute Rede mitreißend und anregend ist,müssen wir die Begrenztheit von Worten erkennen. Um es deutlich zu sagen: Esist nichts verkehrt an Worten. Verkehrt ist nur, dass sie nicht genügen.

Wenn Worte nicht genügen, was fehlt dann?

Am Morgen nach der Rede erhielt ich einen Anruf von demjenigen führendenMitarbeiter, der die informelle Umfrage vorgenommen hatte. Er bat mich, aneinem Spontanmeeting teilzunehmen. Als ich ankam, waren sechs Top-Füh-rungsleute aus dem Workshop vom Vortag damit beschäftigt, auf Flipcharts zuzeichnen. Ich bekam eine Niederschrift von Mikes Rede ausgehändigt, auf derjemand bereits die vier Strategien markiert hatte. Der Meinungsforscher fragtemich, ob ich bereit sei, ihnen bei der Erstellung einer Reihe einfacher Bilder zuhelfen, um Mikes Botschaft zu verdeutlichen und den Führungskräften einbesseres Verständnis der Richtung zu vermitteln.

Er brauchte mich nicht zweimal zu bitten. Die nächste Stunde verbrachtenwir mit Zeichnen und Reden. Als wir fertig waren, hatten wir diese vier Bilder.

Im Verlaufe des Tages wurden diese Bilder allen Führungskräften gezeigt.Da sie einfach, deutlich und bildhaft waren, gab es eine überwältigend positiveResonanz. Die Leute waren jetzt nicht mehr nur von einer beflügelnden Redeaktiviert, sondern erkannten auch, was Mikes Worte bedeuteten; sie konntenseine Vision im wahrsten Sinne des Wortes sehen.

Das ist der Punkt, an dem Bilder ins Spiel kommen. Ob Sie sie nun zeichnen,betrachten oder darüber reden: Bilder wirken sich enorm auf unsere Fähigkeitzu denken, uns zu erinnern und zu handeln aus. Wenn Sie das bereits wissen,


Umgruppieren an unserem Kernmarkt. Bereitschaft, ein »Fast Follower« zu sein.

Den Kunden zuhören, nicht nur uns selbst. Kein Geld mehr dafür ausgeben, verschiedene Firmen

zu sein.

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verhilft Ihnen dieses Arbeitsbuch zu einer noch besseren visuellen Problemlö-sungsfähigkeit. Wenn Sie sich unsicher sind oder fürchten, nicht zeichnen zukönnen, schafft dieses Arbeitsbuch Ihnen eine Grundlage und gibt Ihnen alleWerkzeuge an die Hand, die Sie benötigen, um sich selbst und Ihren Mitarbei-tern die Kraft der Bilder zu vermitteln.

Ein Spaziergang durch MoskauEhe wir mit diesem Workshop loslegen, machen wir noch eine Übung, die denZweck dieses Arbeitsbuches absolut deutlich machen wird.

Wann haben Sie zum letzten Mal eine Ihnen fremde Stadt besucht – einenOrt, an dem Sie die Einheimischen nicht kannten, den Weg nicht kannten undwomöglich nicht mal die Straßenschilder lesen konnten? Die Lektion, die Siehier lernen, ist einfach, aber machtvoll: So, wie Sie sich in einer unbekanntenUmgebung zurechtfinden, finden Sie sich auch in einer unbekannten Ideezurecht. Die Navigation an einem Ort funktioniert wie die Navigation bei einemProblem.

Um Ihnen zu verdeutlichen, was ich meine, möchte ich Sie auf einenSpaziergang durch Moskau einladen. Ich hatte dort geschäftlich zu tun, und esist (zu bestimmten Jahreszeiten) eine herrliche Gegend für Spaziergänge. Icherinnere mich noch lebhaft an meinen ersten Morgen dort – die Erregung, zurErforschung einer völlig fremden Stadt aufzubrechen, begleitet von der Angst,in irgendeiner finsteren Gasse für immer verlorenzugehen – und dieses Aben-teuer möchte ich gern mit Ihnen teilen.

Stellen wir uns vor, wir sind im Saint George Hotel mitten in Moskauuntergebracht. Wir sind am Vortag angekommen und erwachen jetzt an einemherrlichen Frühlingsmorgen. Wir treffen uns zum Frühstück und sind uns einig,dass es keine bessere Methode gibt, ein Gefühl für die Stadt zu bekommen, als


einen langen Spaziergang. Da ich mich schon mein Leben lang für Astronauteninteressiere, schlage ich vor, das Juri-Gagarin-Museum zu besuchen, eineGedenkstätte für den ersten Menschen im All. Vor Jahren habe ich mal gelesen,dass es hier in der Stadt ein solches Museum gibt, allerdings habe ich keineAhnung, wo das sein könnte.

Nach einem ausgiebigen Frühstück gehen wir zur Rezeption und fragen, wiewir zum Gagarin-Museum kommen. Als Erstes bietet der Hotelportier an, unseine Limousine zu mieten, denn das Museum ist recht weit entfernt. Aber wirlehnen das ab, denn wir wollen lieber laufen.

»Na gut«, erwidert der Concierge. »Dann müssen Sie folgendermaßengehen.«

Erläuterungsoption 1: die Schilderung

Der Concierge erklärt uns: »Es ist weit, zwei Stunden mindestens, aber machenSie Folgendes: Gehen Sie zum Haupteingang raus und halten Sie sich rechts.Dann kommen Sie bald an einen Fluss – das ist natürlich die Moskwa –, undwenn Sie den erreicht haben, gehen Sie linksherum am Ufer entlang. Folgen Sieein paar Minuten dem Uferweg und lassen Sie den Kreml links liegen. Hinterdem Kreml sehen Sie rechts eine große Brücke und links die Basilius-Kathedrale. Gehen Sie in Richtung der Kathedrale, aber links daran vorbei.Halten Sie sich rechts, den Hügel hinauf, vorbei an den vielen alten Gebäuden,die Sie dort sehen – das sind übrigens die ältesten Häuser der ganzen Stadt.

Na ja, jedenfalls kommen Sie dann bald an eine große Straße, die um einenGarten herum verläuft – das ist die Lubianski-Straße –, und da gehen Sie nachlinks, weiterhin bergauf. Zehn Minuten später sind Sie vor der Lubianka, demehemaligen KGB-Gebäude. Das können Sie nicht verfehlen: Es ist ein großes,gelbes, neoklassizistisches Gebäude mit riesigen Eisentüren, die mit Wappen

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verziert sind. Glauben Sie mir, da wollen Sie bestimmt nicht reingehen. Gleichhinter der Lubianka gehen Sie rechts in die Sretenka-Straße. Und jetzt kommtder leichteste Teil: Sie bleiben bis zum Gagarin-Museum immer auf derselbenStraße, wobei der Name allerdings wechselt. Erst heißt sie Sretenka-Straße,dann hinter der Gartenringstraße heißt sie Mira-Prospekt oder Friedensstraße.

Bleiben Sie drei oder vier Kilometer auf dem Mira-Prospekt bis in dennördlichen Teil der Stadt. Nach ungefähr dreißig Minuten kommen Sie amRizhsky-Bahnhof an eine große Kreuzung, aber Sie gehen einfach weitergeradeaus. Nach weiteren vierzig Minuten kommen Sie an eine Gabelung, woder Mira-Prospekt nach rechts und die Ostankinski-Straße nach links führt.Bleiben Sie noch ein paar Minuten auf dem Mira-Prospekt, dann sehen Sie linksdas Gagarin-Museum. Und das war’s. Viel Spaß im Museum.«

Erläuterungs-Option 2: die Checkliste

Jetzt probieren wir mal etwas anderes aus. Stellen Sie sich vor, diesmal nimmtsich der Hotelportier ein Blatt Papier und einen Stift, und nachdem er einenMoment nachgedacht hat, schreibt er die folgende Checkliste (wobei er sowohldie deutsche als auch die russische Schreibweise für die Straßennamen verwen-det):

• rechts in Mokhovaja Ulitsa

• links am Ufer der Moskwa entlang, Moskvoretskaja Naberezhnaja

• links am Roten Platz (Krasnaja Ploshchad)

• rechts in Ulitsa Varvarka

• links in Lubianskij Projezd


• rechts in Ulitsa Sretenka

• Gartenringstraße überqueren (Sadovoje Koltso)

• weiter auf Mira-Prospekt

• vorbei an Rizhsky Voksal

• weiter auf Mira-Prospekt nach Gabelung mit Ostankinskij Projezd

• Museumseingang auf der linken Seite

Während er uns die Liste gibt, sagt er: »Folgen Sie diesen Anweisungen, dannerreichen Sie das Museum in etwas über zwei Stunden.«

Erläuterungs-Option 3: der Stadtplan

Jetzt kommt eine weitere Möglichkeit. Der Concierge nimmt einen Stadtplanvon Moskau und malt im unteren Bereich einen Kreis. »Hier sind wir.« Dannmalt er einen weiteren Kreis oben auf dem Plan und verbindet die beiden miteiner Linie. »Da ist das Museum.« Er reicht uns den Stadtplan. »Das sollteungefähr zwei Stunden dauern.«

Erläuterungs-Option 4: der Orientierungspunkt

Und dies ist die letzte Option. Der Hotelportier nimmt einen Stift und ein BlattHotelbriefpapier und zeichnet das Bild zweier Türme. Er sagt: »Wenn Sierauskommen, sehen Sie weit weg zu Ihrer Linken diesen Turm. Gehen Sie indiese Richtung. Da ist das Museum.«

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Der Hotelbriefpapier-Ansatz.

Date post:	09-Aug-2019
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