Vaagt, Kanzleigründungsplan (aus dem DAV-Ratgeber).pdf

Die eigene Kanzlei

kanzleigrndungsplan fr Anwaltskanzleien

Von Rechtsanwalt Christoph H. Vaagt, Mnchen Vorsitzender der ArbeitsgemeinschaftAnwaltsmanagement des Deutschen Anwaltvereins

1. Warum einen Businessplan fr eine Kanzlei Die Erarbeitung des Planes war fr mich ein wichtiger Schritt, die halbe Miete fr denSchritt in die Selbststndigkeit. Denn was man will, muss ja von einem selber kom-men. Auch hat es mich von meiner Selbstherrlichkeit heruntergebracht und realistischeingestellt. Das war die ideale Vorbereitung fr Gesprche mit Beratern und Banken,weil es einen unter Begrndungszwang setzt und man auf die blinden Flecken der Pla-nung aufmerksam gemacht werden kann.

Existenzgrnder Ralph N. der sich im Jahre 2000 mit Hilfes dieses Planes selbstndigmachte; seine Umsatzprognosen hat er von Anfang an bertroffen.

Egal ob Kanzleigrndung oder die Weiterentwicklung einer bestehenden Kanzlei, jedesgeschftliche Vorhaben gelingt eher, wenn es durchdacht, geplant und schriftlichniedergelegt ist. Denn die Schriftlichkeit des Vorganges zwingt zur Exaktheit der eige-nen Vorstellungen und dient anderen (Geschftspartnern, finanzierenden Banken,etc.) zum Nachweis der beabsichtigten wirtschaftlichen Ziele. Kanzleigrndungsplne(oder Businessplne) sind inzwischen ein durchaus gebruchliches Instrument derUnternehmensplanung, auch in Anwaltskanzleien. Eine Organisation ohne Busines-splan lsst auf nicht ausreichende Klarheit der unternehmerischen Vorstellungenschlieen, und ist in der Beratungsarbeit immer ein Indiz fr wirtschaftliche Probleme.

Die Vorlage fr diesen Businessplan wurde fr die Beratung von anwaltlichen Existenz-grndern entwickelt und durch eine Vielzahl von Beratungen immer wieder berprftund weiterentwickelt. Die Ausarbeitung des Businessplanes wurde von Kanzleigrn-dern immer wieder als wichtiger, klrender Schritt beurteilt, der zur Ehrlichkeit, ber-prfung eigener Vorstellungen, Marktanalyse, Planung der Finanzierung, etc. zwangund damit das Vorhaben wirtschaftlich absicherte. Fr den Grndungsberater, finan-zierenden Bankier oder Arbeitsamtsberater ist es der Ausgangpunkt, um die Vorstel-lungen des Grnders kennen zulernen, auf Schlssigkeit zu prfen, hinsichtlich derGrnderpersnlichkeit abzugleichen und entsprechende Schlsse zu ziehen. Fr denGrnder ist es auch noch nach Jahren Fahrplan resp. berprfungsansatzpunkt; diesenPlan nach der Grndung wegzulegen, wre ein Fehler: er sollte mind. einmal jhrlich inder Wiedervorlage auftauchen.

Ein Businessplan hat aufgrund der Gebruchlichkeit in allen Industriezweigen einestandardisierte Form und Struktur; dies gilt auch fr Plne von Kanzleien. Aufgrund dergestiegenen Markttransparenz ist es auch mglich, entsprechende Analysen zu erstel-len, um die Marktchancen besser einschtzen zu knnen. Die Qualitt der Marktana-lyse und die entsprechenden Konsequenzen daraus zu ziehen bedeutet immer einegrere Erfolgswahrscheinlichkeit; sich auf die generellen Ratschlge unerfahrenerMitbewerber zu verlassen, ist im heutigen Marktumfeld nicht mehr ausreichend.

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Dieser Plan geht davon aus, dass eine Kanzleineugrndung heutzutage nur noch vonmehreren Anwlten gemeinsam betrieben werden sollte. Der Markt ist fr Einzelanwlteviel zu wettbewerbsintensiv: Spezialisierung ist verlangt, Gre zhlt, und eine solideOrganisation bedarf ausreichenden Umsatz. Daher sind viele Punkte aus der Sicht desEinzelnen und der Gemeinschaft angesprochen, und die Erarbeitung als vorbereiten-des Projekt ist bereits ein erster guter Schritt in die Selbstndigkeit. Hier werden allePunkte kritisch abgefragt, von denen wir wissen, dass deren Beantwortung eher vorals nach der Grndung erfolgen sollte. Die Kanzleibernahme, gar deren Kauf, habenwir hier nicht mitbehandelt, weil er aus unserer Sicht in der Regel nicht erfolgreich ist;die Mandantenbeziehung zu bertragen fllt schwer, die Kompetenz des jungen Anfn-gers reicht in der Regel nicht, und daher ist der Kaufpreis fast immer zu hoch. Die glei-che Menge an Energie in das eigene Vorhaben gesteckt bedeutet eine wesentlicheErhhung der Erfolgschancen.

Die wichtigsten Gliederungspunkte sind:

1. Executive SummaryDieser Abschnitt ist eine Zusammenfassung des Vorhabens. Er wird daher erst nachdem Detailplan erstellt und diesem dann vorangestellt. Er enthlt blicherweiseeine kurze Darstellung des Vorhabens und des/der Grnder(s), eine Beschreibungdes Marktsegments (Zielgruppe und Bedrfnisse, Geschftsfelder und Nutzen), De-tails zum Markt/Wettbewerb, zum Marketing/Vertrieb (Produkte/DL, Preis, Ver-breitung/Aktionsradius), zum Geschftssystem/Organisation), dem Realisierungs-fahrplan, Chancen und Risiken, und zur Finanzierung (Liquidittsvorausschau).

2. Detailplanung

3. Finanzteil

In diesem Ratgeber konzentrieren wir uns auf die wichtigsten Abschnitte: der Markt-positionierung und dem Finanzteil. Der Grund liegt darin, dass dies fr junge Anwltedie Bereiche sind, in denen die wenigsten Erfahrungen und Kenntnisse vorhandensind. Es wurde trotzdem die generelle Gliederung eines Businessplanes bernommen,damit kein wesentlicher Gliederungspunkt bersehen werden kann.

Als hufigste Ursache fr das Scheitern von Grndern werden immer wieder Informa-tionsmngel genannt. Daher: lassen Sie sich beraten und nehmen Sie jede Gelegen-heit wahr, Informationen zu erhalten.

2. Gliederung Ein Businessplan hat aufgrund der Gebruchlichkeit in allen Industriezweigen einestandardisierte Form und Struktur, dies gilt auch fr Plne von Kanzleien. Aufgrund dergestiegenen Markttransparenz ist es auch mglich, entsprechende Analyse zu erstel-len, um die Marktchancen besser einschtzen zu knnen. Die Qualitt der Marktanalyseund die entsprechenden Konsequenzen daraus zu ziehen bedeutet immer eine gr-ere Erfolgswahrscheinlichkeit; sich auf die generellen Ratschlge unerfahrener Mit-bewerber zu verlassen ist im heutigen Marktumfeld nicht mehr ausreichend.

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Anwalt heute ist, um so klarer sind die Vorstellungen, mit denen er vor langer Zeit ein-mal angefangen hat, als Anwalt ttig zu sein.

Die folgenden Lehren der Gewinner sind allgemeine Handlungsanweisungen, wie Sievorgehen knnen.

Die Lehren der Gewinner:

Scheuen Sie keine ehrgeizigen Ziele: Nehmen Sie sich vor, in Ihrem speziellenMarktsegment die Nummer 1 zu werden.

Definieren Sie einen engen Markt, und konzentrieren Sie sich auf Ihre Kernkompe-tenzen (also das, was Sie besonders gut knnen).

Richten Sie sich nicht nur auf den heimischen Markt, sondern denken Sie von An-fang an bundesweit (oder noch weiter).

Kundennhe ist Ihr grtes Kapital: Juristische Fachkenntnisse hat die Konkurrenzauch!

Verbessern Sie laufend sowohl Ihr Angebot als auch die organisatorischen Voraus-setzungen!

Erfolg hat, wer die Antriebskrfte aus Markt und Technik gleichermaen ntzt.

Seien Sie erster bei Qualitt und Service!

Beobachten Sie die Konkurrenz, aber vertrauen Sie auf Ihre Strken.

Nehmen Sie sich Zeit fr Ihre Mitarbeiter, und stellen Sie nicht zu schnell zu vieleLeute ein!

Denken Sie bei allem was Sie tun immer daran, ob es Sie nher zu Ihrem Zielbringt; wenn nein, lassen Sie es sein!

Machen Sie Aussagen dazu. Sagen Sie, wie Ihre Kanzlei in 5 Jahren aussehen wird.Begrnden Sie es. Achten Sie darauf, dass Sie nicht in der Mglichkeitsform, son-dern mit fester berzeugung formulieren (statt: knnte, wrde, mchte: Ich kann, ichwerde, ich will).

3.3 Beispiel: Diese Beschreibung sollte sich auf folgende Punkte beschrnken:

Name, Adresse, Ort der Kanzlei.

Meine/Unsere Spezialisierung:

Meine/Unsere Ausbildung qualifiziert mich/uns besonders dafr, weil ich/wir:

Ich/wir will/wollen Privatkunden oder Geschftskunden als Mandanten.

Diese Mandanten will ich/wollen wir mit folgendem Angebot an juristischenDienstleistungen untersttzen:

Ich will/Wir wollen in folgender Region ttig sein:

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5. Die Erfolgsfaktoren junger Kanzleigrnder Erfolgsfaktoren sind diejenigen Faktoren, die in grerem Mae als andere Faktorendarber entscheiden, ob eine Person oder ein Unternehmen erfolgreich ist. Die Kon-zentration auf die Verbesserung der Erfolgsfaktoren bedeutet eine Verbesserung derErfolgschancen.

Dabei werden Erfolgsfaktoren folgendermaen unterschieden:

in generelle Erfolgsfaktoren, die fr alle Personen/Unternehmen gelten,

kritische Erfolgsfaktoren, also diejenigen, die fr eine Person in bestimmten Situa-tionen/Unternehmen in einer bestimmten Branche gelten,

personenspezifische oder unternehmensspezifische Faktoren, also solche, die nurfr die Person/das Unternehmen gelten.

Erfolgsfaktoren mssen nicht in der Gesamtheit gegeben sein, sondern mglichst vielevon ihnen sollten erfllt werden. Faktoren, die nicht (mehr) erfllbar sind, knnen alsodurch andere ausgeglichen werden.

Beachten Sie: die finanzielle Ausstattung ist kein Erfolgsfaktor! Sie kann sogar hinder-lich sein, da sie die trgerische Situation vorspiegelt, man msse ja nicht unbedingtErfolg haben. Viel wichtiger ist der Wille zum Erfolg und die konsequente Umsetzungder Planungen.

5.1 Die generellen Erfolgsfaktoren eines Unternehmers

Persnliche Strategie; das bedeutet Orientierung an Werten, die konsequente Um-setzung eigener Ziele und eine Selbstorganisation, die dies untersttzt/kontrollie-ren hilft

Selbstorganisation; das bedeutet ein effektives Zeitmanagement, klare Ziele, hoheStrestabilitt und gute Erfolgsorientierung.

Information; das bedeutet die Fhigkeit, Information aufzunehmen und zu verwer-ten inkl. der dazu notwendigen Informationssysteme (Datenbanken, Computer, Ab-lagesysteme etc.)

Nutzung der Fhigkeiten; das bedeutet die Erkennung von und konsequente Be-sinnung auf die Strken und Talente.

Kommunikation; das bedeutet die Fhigkeit, anderen Mitteilungen in einer Art undWeise zukommen zu lassen, die diese verstehen

Umfeldorientierung; das bedeutet die Fhigkeit, die Bedrfnisse der Umwelt (Man-danten, Mitarbeiter.) zu erkennen und etwas dafr tun wollen und knnen, damitihnen geholfen wird.

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Aufbau beruflicher Kontaktnetze

mit anderen zusammen anzufangen (Brogemeinschaft/Soziett)

Prdikatsexamen

kurze Studiendauer

Auslandsaufenthalte

Promotion (oder entspr. Arbeit daran)

Ausrichtung auf gewerbliche Klientel

die Fhigkeit, Vorschuss zu verlangen

konsequente Kontentrennung (Privat/laufendes Kanzleikonto/Fremdgeld)

die Mglichkeit, bei geringeren Umstzen als kalkuliert, auf Verwandtschaftskre-dite zugreifen zu knnen, nach dem Bankkreditlinien ausgeschpft sind

Standort hat hohen Anteil an Dienstleistungen/Banken etc. (gilt aber nicht frGrostdte wie Mnchen und Hamburg)

Ausprgung der kritischen Erfolgsfaktoren

5.3 Persnliche Erfolgsfaktoren

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eine Vorstellung von der Kanzlei (z. B. siehe diesen schriftlich niedergelegt zu haben Existenzgrndungsplan)

eine genaue Finanzplanung zu haben (z. B. siehe Finanzplanung)und deren Kontrolle durchzufhren

sich ber die Bedrfnisse der Mandanten zu informieren

den Wettbewerb zu beobachten

die Fhigkeit, Mandate aus einemprofessionellen Umfeld zu generieren

sofortige Spezialisierung auf eine Rechtsgebiet: bestimmte Mandantschaft, dann auch auf ein Rechtsgebiet Mandantschaft:

geringe Konkurrenzdichte vor Ort im Verhltnis zu nachfragebestimmen-den Faktoren wie Wirtschaftskraft ...

Umsatzpotentials eines ggf. vorhanden:bernommenen Mandantenstammes nicht vorhanden:

vorhandene technische personelle Ausstattung

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Ihre persnlichen Erfolgsfaktoren mssen Sie selber erarbeiten; Sie kennen sie rechtgut, es sind jene Faktoren, die Sie immer wieder eingesetzt haben, um Erfolg zu haben.

Ziel ist es, die Erfolgsfaktoren durch gezielte Manahmen zu verbessern. Weniger gutbewertete Faktoren, oder solche, die nicht mehr nachtrglich verbessert werden kn-nen, sind durch entsprechende Manahmen in anderen Feldern auszugleichen. So isteine weniger gute Examensnote mit um so hherer Spezialisierung auszugleichen;fehlende Kenntnisse in der Organisation durch Wahrnehmung von Weiterbildungsan-geboten oder ggf. freie Mitarbeit in einer bestehenden Kanzlei.

Meine/Unsere persnlichen Erfolgsfaktoren

Folgende Fhigkeiten wurden in bisherigen Ttigkeiten bewiesen:

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Art der Ttigkeit bewiesene Fhigkeit

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6.3 Hinweis zur Ausarbeitung

Versuchen Sie, Ihre Marketingbemhungen auf eine berschaubare Adressliste zubeschrnken: gelingt Ihnen das, dann knnen Sie davon ausgehen, dass Sie in relativkurzer Zeit aus dieser Zielgruppe auch Geschft machen knnen.

6.4 Beispiel

Ein junger Anwalt wollte sich im Verkehrsrecht spezialisieren. Da dieses Gebiet schonrecht wettbewerbsintensiv ist, wurde mittels einer einfachen Zielgruppenanalyse (undpersnlicher Prferenzen des Grnders) Porschefahrer ausgewhlt. Der Grnder fuhrnicht nur selber leidenschaftlich gerne Porsche, sondern verstand auch technisch eineganze Menge von der Restaurierung und der Modellpolitik. So gelang es ihm, eine sehrflorierende Kanzlei fr Porschefahrer im Sdwesten Deutschlands aufzubauen (an-genehmer Nebeneffekt: Porschefahrer berschtzen die eigenen Fahrknste hufigerals normale Fahrer und bedrfen berdurchschnittlich viel Rechtsbeistand).

6.5 Meine/Unsere Mandanten:

Ich/wir habe/n zu meinen/unseren Mandanten bereits folgende Kontakte aufgrundmeiner/unserer bisherigen Ttigkeiten oder Lebenslauf:

Als Datenquellen habe/n ich/wir weiterhin folgende Informationen ber meine/unserepotentielle Mandantschaft ausgewertet: z. B. Verbandsinformationen, Internet, Bran-cheninformationsdienste, Informationen der IHKs, Bundesministerium der Wirtschaft,Statistisches Bundesamt Wiesbaden, Arbeitsmter, ...

Eine Beschreibung der Zielgruppe ganz konkret hilft dabei, eine Vorstellung zu ent-wickeln, fr wen man ttig sein will. Dies ist ein wichtiger Schritt im Marketing, da manlieber fr solche Mandanten ttig sein sollte, fr die zu arbeiten auch der eigenen Vor-liebe entsprechen sollte.

6.5.1 Beschreibung Meine/Unserer Geschftskunden:

Mandantentyp, Branche, Umsatz p. a., Anzahl Mitarbeiter, Angebot, Er braucht An-wlte, um , Wann?, Wie?, Mein Angebot fr ihn ist: , SeinNutzen ist ; seine Auswahlkriterien sind: . Mein An-sprechpartner ist (Funktion): .

6.5.2 Alternativ: Beschreibung meine/unsere Privatkunden

Eine Beschreibung der Zielgruppe ganz konkret hilft dabei, eine Vorstellung zu ent-wickeln, fr wen man ttig sein will. Dies ist ein wichtiger Schritt im Marketing, da manlieber fr solche Mandanten ttig sein sollte, fr die zu arbeiten auch der eigenen Vor-liebe entsprechen sollte.

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8. Realisierungsfahrplan

8.1 Allgemeine Bemerkung:

Die ersten Jahre, vor allem die ersten Monate nach Grndung sollten sehr gut geplantwerden, um bse berraschungen zu vermeiden. Hierfr sollten einfache Projektpla-nungstechniken genutzt werden (Meilensteinplanung, Vernetzung, Erfolgsfaktoren).Diese Planung sollte einmal jhrlich wiederholt werden (Umsatz- und Gewinnplanung,Marktentwicklung, Positionierung, Organisation, ...), um zielgerichtet weiter wachsenzu knnen.

Da dieser Businessplan sich an Kanzleigrnder richtet, wird auf allgemeine Hinweisezur Kanzleiorganisationen in Standardwerken (Sachmittel, Aufbau und Ablauforgani-sation, Aktenfhrung, EDV) verwiesen, die inzwischen in groer Zahl auf dem Marktsind und deren Qualitt inzwischen ausreichend gut ist.

8.2 Chancen und Risiken

Die Chancen- und Risikenbetrachtung ist besonders hilfreich, um sich vor unliebsamenProblemen und verpassten Chancen zu schtzen. Dabei werden im Best Case der Ideal-fall (was im Besten Falle eintritt) betrachtet, und Frdermanahmen beschrieben, umdie Eintrittswahrscheinlichkeit zu erhhen. Im Falle des Worst Case werden die Fllebeschrieben, wovor man die grte Angst hat, und Gegenmanahmen ausgedacht undumgesetzt. An dieser Stelle sind viele Businessplne noch einmal neu durchdacht undwesentlich verbessert worden.

8.3 Best Case und Frdermanahmen

8.4 Worst-Case und Prventivmanahmen

8.5 Beispiel

Stellen Sie die Entwicklung Ihrer Firma dar.

Im ersten Jahr:

Grndung, Einrichtung, Kooperationen, Kontakte zu Mandanten, Einarbeitungsphase;Ziel: kalkulierten Mindestumsatz erreichen; aufgrund der Nichtanwendbarkeit des

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Was idealerweise Wahrscheinlichkeit Wichtigkeit Mgliche Frder-eintritt (15) (15) manahme/n

Was im schlimms- Wahrscheinlichkeit Wichtigkeit Mgliche Gegen-ten Falle eintritt (15) (15) manahme/n

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ten Mindesteinkommens sind daher zustzlich zu kalkulieren und monatlich auf eingesondertes Konto einzuzahlen.

9.2 Hinweis zur Ausarbeitung

Die hier angegebenen Zahlen sind teilweise Phantasiezahlen, nicht Erfahrungs-werte. Es gilt die einfache Regel, wer mehr investiert, hat auch greren Erfolg. Dennzum einen ist das Investitionsvolumen abhngig von der Planung (wer groe Einnah-men plant, wird diese auch eher erreichen, als jemand, der geringe Einnahmen unddementsprechend Kosten plant), und zum anderen sind es gerade die Kosten, die einguter Treiber fr die Unternehmensentwicklung sind: Ehrgeiz braucht manchmal einenTritt in den Hintern.

9.3 Wichtige Leitfragen zur berprfung:

1. Haben Sie ein finanzielles Polster, damit Sie in einer gewissen Unabhngigkeit vonBanken sind?

2. Kann Ihr Ehepartner/Lebensgefhrte durch sein Einkommen fr den gemeinsamenLebensunterhalt sorgen?

3. Gibt es keine anderen, wirtschaftlich attraktiveren Mglichkeiten fr Sie, ein ange-messenes Einkommen zu erwirtschaften?

4. Werden Sie die Ungewissheiten einer wirtschaftlichen Selbstndigkeit aushaltenknnen?

5. Hat Ihr Ehepartner/Lebensgefhrte eine positive Haltung zu Ihrem Vorhaben?

9.4 Beispiel

Die Finanzplanung besteht aus drei Teilen:

erstens: welche Investitionen zu ttigen sind, also welcher Finanzierungsbedarfentsteht

zweitens: welche Kosten insgesamt pro Monat anfallen, also welcher Mindestum-satz erwirtschaftet werden muss

drittens: wie die Kosten mittelfristig gedeckt werden, also welche Umstze get-tigt werden mssen, um rentabel zu arbeiten.

9.5 Investitionsplanung

Zur Berechnung, welche Belastungen bei der Kanzleigrndung auf den Kanzleigrnderzukommen, und wie diese Kosten finanziert und schlielich in monatlichen Raten wie-der zurckgefhrt werden knnen, mssen alle Einzelpositionen aufgefhrt werden:

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ist. Dieser Mindestgewinn muss also als monatliche Entnahme gesichert sein. Ambesten wird dies durch eine getrennte Kontenfhrung, also ein Bankkonto fr die pri-vaten Ausgaben, und ein Bankkonto fr die betrieblichen Ein- und Ausgaben, ermg-licht.

Zustzlich ist ein Bankkonto fr Fremdgelder einzurichten, auf die entsprechende Gel-der entweder direkt eingezahlt oder sofort vom Kanzleikonto umgebucht werden.

9.6.1 Berechnung der Mindestentnahme zur Sicherung des Lebensunterhaltes(Pro Berufstrger ausfllen)

Der Mindestgewinn sollte in etwa dem Nettogehalt als Angestellter entsprechen (4500 Netto).

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* idR. 1 Prozent vom Neuwagenwert pro Monat als zu versteuerndes Einkommen ansetzen

Lebensunterhalt fr Familie

Miete + Nebenkosten fr Privatwohnung

soziale Absicherung: Altersvorsorge

Krankenversicherung (mit/ohne Krankentagegeld)

Pflegeversicherung

Berufsunfhigkeitsversicherung

sonst. Versicherungen etc.

anteilige private Nutzung PKW*

Rcklagen fr Urlaub, Krankheit etc.

Summe

+ Einkommensteuer (ca. 30 % der Summe als zu versteuerndes Einkommen)

Mindestentnahme im Monat

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Zusammen ergibt dies folgende Berechnung des zu erzielenden Mindestumsatzes:

Dieser Mindestumsatz muss unter allen Umstnden, auch im Falle der Krankheit etc.abgedeckt sein. Die Mindestentnahme sollte per Dauerauftrag vom Kanzleikonto aufdas private Konto monatlich berwiesen werden, damit sie immer einen klaren ber-blick ber die tatschliche Finanzsituation Ihrer Kanzlei haben, und zugleich die priva-ten Ausgaben abgesichert sind.

Zur Absicherung ist es wichtig, eine Liquidittsplanung zu machen (s. u.). Diese Liqui-ditt sollte immer in den definierten Betrgen zur Verfgung stehen. Nur so vermeidenSie, dass Sie nicht immer am Rande des eingerumten Kontokorrentkredites entlangwirtschaften. Auch vermeiden Sie, dass die Banken an Ihnen ber Gebhr mitverdie-nen.

9.8 Liquidittsplanung

Die meisten Existenzgrnder scheitern daran, dass einem Grnder die finanziellePuste ausgeht, sprich: die Liquiditt fehlt. Damit sind die finanziellen Mittel gemeint,die laufenden Ausgaben (inkl. persnliche Lebenshaltung) zu ttigen.

Liquiditt wird gesichert durch:

laufende Einnahmen + Reserven + Kreditrahmen.

Die kritische Phase eines Unternehmens ist in der Regel nicht das erste, sondern daszweite und dritte Geschftsjahr. Denn nun sind die Kreditrahmen erschpft, auch dieVerwandtschaft ist an die Grenze der Belastung gegangen und nun sind es auf einmalausschlielich die laufenden Einnahmen, die zur Deckung der Ausgaben herangezo-gen werden knnen. Bis zu diesem Zeitpunkt muss also zum einen ein ausreichenderGrundumsatz gettigt werden.

Folgendes sollte beachtet werden:

eine allgemeine Liquidittsreserve in Hhe von 1/12 der jhrlichen Kosten scht-zen vor berraschungen

eine Liquidittsreserve fr die nchsten drei Monate sollten immer die fixen Kostenabdecken

der Lebensunterhalt sollte immer fr die nchsten 6 Monate durch entsprechendeReserven gedeckt sein.

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Mindestentnahme im Monat

laufende Kosten fr die Kanzlei im Monat

Mindestumsatz im Monat:

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Diese Durchschnittswerte knnen sich aus Ihren Erfahrungen, besser aber noch durcheine Auswertung ergeben, die Sie fr die letzten Monate gemacht haben in der Zeit, alsSie als Referendar oder als angestellter Anwalt ttig waren.

Wichtig ist es, dass Sie fr Ihr Rechtsgebiet den Umsatz berechnen.

Ich/wir habe/n bereits Mandanten mit einem durchschnittlichen Honorarvolu-men von .

Ich/Wir werden (zustzliche) Mandanten pro Monat akquirieren.

Daraus ergibt sich eine durchschnittliche Umsatzerwartung von proFall/Monat. Da das Honorar erst mit Abschluss einer Angelegenheit fllig wird ( RVG),werde ich konsequent % Vorschuss einnehmen. Darauf beruht Meine/UnsereUmsatzkalkulation pro Monat.

Wichtig ist einzukalkulieren, dass ein Existenzgrnder zum einem Gebhren ver-schenkt, zum anderen am Anfang Scheu hat, seinen Mandanten einen Vorschuss inRechnung zu stellen, oder gar bei Nichtzahlung das Mahnverfahren anzustrengen.Daher gilt der Erfahrungsschatz, dass nur 75 % der tatschlich bestehenden Honorar-forderungen auch tatschlich realisiert werden. Daher sind nur diese 75 % realisti-scherweise anzusetzen fr die Kalkulation der Einnahmen.

Zugleich bersieht der Anfnger gerne, dass die Laufzeit eines Falles oft ber einegewisse Zeit geht. Daraus ergeben sich Zahlungsziele, die so manchem KanzleigrnderKopfzerbrechen machen. Folgende Erfahrungswerte hat Buschbell gesammelt:

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Anzahl Mandate von Zielgruppe durchschnittl. Umsatz/ Umsatz/Honorarvolumen Monat Jahr

ggf. Fortsetzung in Anlage

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9.10.1 Eigenmittel zur Finanzierung

Die Finanzierung setzt sich zusammen aus: Eigenmittel + Fremdmittel + Umstze.

Beachte: zur Finanzierung ber Existenz- und Eigenkapitalhilfe-Programme sind idR. 15 % Eigenkapital notwendig; Aus-nahmen gelten fr bestimmte Gruppen (Frauen) und Regionen (Ostdeutschland). Sehen Sie auch die Darstellung in dieserBroschre.

Der Kapitalbedarf ist im ersten Jahr noch hoch, weil die Investitionen anfallen. BeiErfolg wird im dritten oder vierten Jahr weiter investiert, aber dies ist schwer abschtz-bar. In jedem Fall sollte dies dann aus den laufenden Einnahmen gedeckt werden kn-nen; auch stehen teilweise zinsgnstige Kredite zur Verfgung, insbesondere wennArbeitspltze geschaffen werden sollen. Auch hier gilt: wer frhzeitig plant, kann dieseVergnstigungen wahrnehmen; wer drauf los wurstelt, wird in der Regel zu spt kom-men.

9.10.2 Kapitalherkunftsplan

Besondere Finanzierungsinstrumente (einschl. der Existenzgrndungskredite derDeutschen Ausgleichsbank, sowie Frderungsprogramme auf Lnderebene) knnenSie Informationen dieser Anstalten entnehmen. Spezielle Berechnungen kann Ihnendie Hausbank, bei der Sie die Antrge stellen mssen, sowie Ihr Existenzgrndungsbe-rater machen. Achten Sie darauf, dass Ihre Bank an der Vergabe der billigen Kredite frExistenzgrnder nur wenig Interesse hat, und gerne seine eigenen (teureren Kredite)anzubieten versucht. Bleiben Sie fest, und lassen Sie sich nicht beirren; in Zweifelsprechen Sie mit anderen Banken. Ihr Existenzgrndungsplan wird Ihnen helfen, dieAnsprechpartner von der Ernsthaftigkeit Ihres Vorhabens zu berzeugen.

Nichtsdestotrotz: ein Zinsvergleich lohnt sich immer!

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Barmittel

Bankguthaben

Sacheinlagen (betriebsnotwendige Gter)

Kreditsicherheiten (Immobilien, beleih-bare Lebensversicherungen ...)

Gesamtsumme:

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angewhnen, die fr die Kanzlei verbrachte Zeit mitzuschreiben, z. B. mittels einesTime-Sheets, wie es in allen Beratungsunternehmen und greren Kanzleien Verwen-dung findet:

In die Spalte links knnen alle Ttigkeiten und bearbeitete Angelegenheiten eingetra-gen werden. In der Zeitschiene wird einfach mittels schraffieren im Viertelstundenab-schnitt die verbrachte Zeit mitgeschrieben, ggf. ergnzt durch Hinweise in der SpalteBemerkungen, um was es jeweils ging. Die Summenbildung hilft bei der statisti-schen Auswertung.

11. Anhnge

In der Anlage sind die entsprechenden Unterlagen zusammenzustellen, um jederzeitvorbereitet in Gesprche gehen zu knnen. Hier eine beispielhafte Aufzhlung:

Lebenslauf

Kopien 1. und 2. Staatsexamen, ggf. Zulassungsurkunde

Kostenvoranschlge

Umsetzungsplanung

Daten ber Wettbewerber

Daten und Informationen ber Mandantschaft

Kanzleigrundriss

ggf. Sozietts-/Brogemeinschaftsvertrag etc.

Mietvertrge, soweit vorhanden

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Sache Akzente 8 h 9 h 10 h 11 h 12 h 13 h14 0h15 h 16 h 17 h 18 h 19 h 20 h Summe Bemerkungen

Privat

allg. Verw.

Schlau/ 76/99Kurz

Mller/ 13/98Schneider

B_02_Vaagt 24.03.2006 9:27 Uhr Seite 246

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