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Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi

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Unit P 6: Leadership und Führung

1. Zusammenfassung

In den letzten 15 Jahren ist es modern geworden, im Zusammenhang mit Führung in

Unternehmen von Leadership zu sprechen. Dabei ist es in den letzten Jahren zu einer

Änderung des Blickwinkels gekommen. Ursprünglich ausgehend von universellen

Führungstheorien über stärker kontextuell ausgerichtete „situative Führungsmodelle“

(Bolden et al. 2011:6) – die allerdings immer noch stark auf die individuellen

Führungspersönlichkeiten ausgerichtet waren – rückte in den 1980er und 1990er Jahren

zunehmend das Verständnis einer „transformational leadership“ ins Zentrum, und die

Aufmerksamkeit richtete sich immer stärker auf das Verhältnis von Führungspersonen und

Mitarbeitenden, allerdings immer noch mit einem Schwergewicht auf Charisma, grosse

Visionen und heroische Führungspersönlichkeiten (vgl. Bolden et al. 2011:6). In jüngster Zeit

– nicht zuletzt aufgrund der Verbreitung der „social medias“ und der zunehmenden

Kommunikationsgeschwindigkeit – wurde immer mehr die Führungsbeteiligung der

Mitarbeitenden zu einem Thema. Der Schwerpunkt lag nun nicht mehr so sehr darauf, wer

führt, sondern vielmehr wie geführt wird.

Dabei ist zu beachten, dass das Phänomen „Leadership“ – oder gut deutsch „Führung“ –

nicht nur im angelsächsischen Bereich anders rezipiert wird als etwa im deutschsprachigen

Europa, sondern dass auch die einzelnen Bereiche ganz unterschiedliche

Führungstraditionen und -verständnisse aufweisen.

2. Leadership und Führung

Almarie Esther Munley et al. (2010:498) haben mit Blick auf politische Führung darauf

hingewiesen, dass Leadership ein universelles Phänomen ist. Es gibt keine Gesellschaft, in

welcher Leadership vollständig fehlt. Das Gleiche gilt auch für die Unternehmensführung.

Weil jede Führungsperson im Unternehmen ebenfalls Gruppenprozesse leitet oder



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beeinflusst, ethische Vorstellungen (vgl. dazu ► Lerneinheit E 8: „Ethische Kriterien im

Management“) einbringt, auf strategische Entscheidungen (vgl. dazu ► Lerneinheit B 6:

„Strategisches Management“) und operative Prozesse (vgl. dazu ► Lerneinheit B 9:

„Prozessmanagement und operatives Management“) Einfluss nimmt, um bestimmte Ziele zu

erreichen, ist jedes Unternehmen auf Führungspersönlichkeiten angewiesen – und zwar auf

allen Ebenen. Grundsätzlich sollte jemand, der oder die führt, zwei Dinge tun: Die Richtung

vorgeben (vgl. Bolea/Atater 201643) und Ziele setzen. Gleichzeitig muss die Führungsperson

auch in der Lage sein, die dazu erforderlichen Ressourcen zu beschaffen. Dabei kann die Art

und Weise, wie all das geschieht, sehr unterschiedlich sein.

In der Führung gibt es zwei Grundhaltungen – und je nach Führungsstil steht entweder die

eine oder die andere im Vordergrund: Eine Führungsperson kann entweder

mitarbeiterorientiert oder aufgabenorientiert tätig sein. Meistens ist das Führungsverhalten

ein Gemisch von beidem.

Wolfgang H. Staehle (1999:840) hat diese beiden Grundhaltungen in der Führung als Matrix

in Anlehnung an das Führungsverhaltens-Gitter (Managerial Grid) von Blake/Mouton

1968:33 dargestellt:



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Quelle: Staehle 1999:840, zitiert nach Pinnow 2011:96.

Offenbar ist die Persönlichkeit eine entscheidende Voraussetzung für eine erfolgreiche

Leadership. Jede Art von Leadership beruht weitgehend auf verbalen Formen menschlicher

Interaktion (vgl. dazu Simonton 2010:633). In Form von Reden, Medienerklärungen,

Konferenzen, Interviews, Debatten und – last but not least – Verhandlungen zur

Durchsetzung ihrer Ziele setzen Leadership-Persönlichkeiten vor allem auf menschliche

Kommunikation und Überzeugungsarbeit. Oder wie es Hering et al. (2010) sogar als

Buchtitel formulieren: Leadership ist „Führung durch Kommunikation“.

Ein zentrales Problem in Leadership und Führung ist die dabei zum Ausdruck kommende

Ethik und Moral. Dabei kann man Ethik als „ein Prinzip richtigen oder falschen Verhaltens“

und „als Regeln und Standards, welche das Verhalten von Berufsangehörigen lenkt“ (vgl.

Genovese/Rioux 2010:710) verstehen. Moral in diesem Sinn gilt dabei als Übereinstimmung

des eigenen Handelns mit den ethischen Grundwerten (vgl. dazu ► Lerneinheit E 14:

„Grundlagen und Ansätze der Wirtschaftsethik“) – also als Umsetzung der ethischen



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Normen in die Praxis. Dabei hat Leadership einen entscheidenden Einfluss auf das berufliche

Handeln von Mitarbeitenden. Und je nachdem, ob die Führungsperson eine minimalistische

ethische Haltung (alles ist erlaubt, ausser direkte Verstösse gegen geltende Gesetze) oder

eine maximalistische ethische Grundhaltung (alle Handlungen sind darauf auszurichten,

„Gutes zu tun“; vgl. Genovese/Rioux 2010:712) vertritt, unterscheidet sich auch ihre

Leadership. Doch das ist nicht nur eine Charakterfrage, sondern – und vor allem – auch eine

Frage des Management- und Führungsverständnisses und des vertretenen Menschenbildes.

Man sieht: Die ethische Grundausrichtung ist wesentlicher Bestandteil von Leadership, doch

es gibt sehr unterschiedliche ethische Ausrichtungen und damit auch sehr unterschiedliche

Leadership-Vorstellungen.

Laut Knoepffler und Albrecht (2011:159) geht der Ansatz ethischer Leadership von vier

Grundwerten oder –kategorien aus, nämlich Menschenwürde, Menschnerechte,

Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit.

Entsprechend gehört es zu den Hauptaufgaben in der Führung, das eigene Handeln zu

reflektieren und zu hinterfragen, und zwar von der Situation her, von den Zielen her und von

den Mitarbeitenden her (vgl. Pinnow 2011:64). Ziele, aber auch Probleme und

Schwierigkeiten müssen analysiert, verstanden und präzisiert werden, um danach

bestehende Alternativen zu bestimmen.

Laut Beer et al. (2011:14/15) gelten für erfolgreiche Leadership folgende Prinzipien:

- „Das Glas ganz sehen“;

- das Potenzial im Auge behalten;

- wertvolle Ziele setzen und

- bei Dingen, die wichtig sind, keine Kompromisse eingehen.

Leif Johansson von Volvo formulierte vier Führungs-Prinzipien:

- Präsenz: Führe Vertrauen ein und verdiene dir Vertrauen.

- Fairness: Begründe ein gerechtes und richtiges Vorgehen.



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- Klarheit: Halte es einfach.

- Beharrlichkeit: Halte den Kurs (nach Beer et al. 2011:139).

Der erfolgreiche indische Unternehmer Narayana Murthy hat darauf hingewiesen, dass

Respekt ein zentrales Ziel für Unternehmen und auch für Führungspersonen sein muss.

„Wenn du Respekt willst, dann musst du die richtigen Dinge tun. Und die richtigen Dinge zu

tun ist vollständig in deiner Macht: Ehrlich sein, ethisch sein, respektvoll zu anderen sein, die

Würde anderer Personen aufrecht erhalten“ (Beer et al. 2011:23; Übersetzung aus dem

Englischen durch CJ). Ausserdem soll mit Kunden ehrlich und „ethisch“ umgegangen

werden, Mitarbeitende sollen offen, ehrlich und fair behandelt werden, gegenüber

Investoren sind die Prinzipien der Corporate Governance einzuhalten. Verkaufspartner

sollen unterstützt werden, dann werden sie einem ebenfalls helfen, wenn man in

Schwierigkeiten ist. Und nicht zuletzt: Auch die Regierungen der Länder, in welchen ein

Unternehmen tätig ist, sollten korrekt behandelt werden und – vor allem – nie darf man ein

Gesetz verletzen, sei dies in den USA, Indien oder China.

Diese ethisch-moralischen Aspekte versucht besonders der Ansatz der „Authentic

Leadership“ aufzunehmen. Dabei wird argumentiert, dass Führungspersonen, die von ihren

Mitarbeitenden moralische Integrität verlangen, selber ihre Werte und Normen (vgl. dazu

► Lerneinheit E 3: „Grundlagen der Ethik“) definieren und einhalten müssen: Sie müssen

ethisch konsistent sein (vgl. Bolden et al. 2011:53). Deshalb ist auch emotionale Intelligenz

von Bedeutung. Diese zeigt sich in der Führung in vier Schlüsselkompetenzen:

Selbstwahrnehmung („self-awareness“), Selbst-Führung („self-regulation“), Selbst-

Motivation („self-motivation“) und Empathie („empathy“; vgl. Bolden 2011:61). Josef Naef

(2012:176) hat folgende fünf ethische Führungsgrundsätze formuliert:

„- Führungspersonen übernehmen eine Vorbildfunktion.

- Führungspersonen kommunizieren offensiv und ehrlich.

- Führungspersonen fühlen sich der Wahrheit verpflichtet.

- Führungspersonen sind achtsam im Umgang mit Macht.

- Führungspersonen respektieren die Gesetze und Menschenrechte“ (Naef 2012:176).



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Von zentraler Bedeutung in einer innovativen Leadership ist die Ermutigung

(Empowerment). Vertrauen in die Mitarbeitenden durch die Führungsperson fördert die

Leistungsfähigkeit und die Kreativität der Mitarbeitenden (vgl. Lipman-Blumen 2010:775).

So gesehen könnte man innovatives Führen auch „Führung durch Erwartung“ nennen (vgl.

Lipman-Blumen 2010:775). Allerdings braucht es dazu das Eingehen von „vernünftigen

Risiken“: Wenn die Mitarbeitenden einen gewissen Freiraum besitzen, kann das auch zu

Fehlern führen – nur: Aus Fehlern kann auch gelernt werden. Problematisch ist nicht, dass

Fehler gemacht werden, sondern wenn aus Fehlern nichts gelernt wird und wenn die

gleichen Fehler mehr als einmal gemacht werden. Und um das zu verhindern braucht es

eine Führung, die zwar Fehler zulässt, aber auch ermutigt und dazu beiträgt, die Fehler zu

korrigieren und künftig zu vermeiden. Ich wage die Behauptung, dass gravierendere Fehler

durch ein zu rigoroses Führungsverhalten begangen werden, als durch „zu lockere“ Führung:

Denn oft erkennen die Mitarbeitenden mögliche und tatsächliche Fehler schneller als ein

unflexibles Management, welches Fehler als Zeichen der Schwäche empfindet und alles tut,

um sie unter den Teppich zu kehren, statt daraus zu lernen.

Zentrale Kompetenz von Führungspersonen ist ihre Kommunikationsfähigkeit. Führung und

Kommunikation sind eng verschränkt – eines geht nicht ohne das andere. Das gilt vor allem

in der Politik, aber auch im Unternehmen.

Eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit sollte Folgendes können und tun (vgl. Bolden et al.

2011:23): Einen Sinn für Dringlichkeit schaffen, eine Führungskoalition für den Wandel

bilden, eine klare Vision formulieren, diese Vision kommunizieren, Hindernisse überwinden,

kurzfristige Gewinne planen, einen dauerhaften Wandel schaffen und neue Wege

institutionalisieren.

Art und Weise von Leadership kann laut Couto und Davidson (2010:219/220) nach den

Geschichten unterschieden werden: Geschichten von innovativen Führungspersönlichkeiten



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weisen auf „mögliche Lebenserfahrungen hin“, insbesondere im Umfeld marginalisierter

Gruppen oder strikt traditioneller Denkweisen.

Entsprechend ist es nicht ganz falsch, wenn Bolden et al. (2011:19) darauf hinweisen, dass

Leadership auch als eine Art „entfremdeter sozialer Mythos“ verstanden werden kann, der

Anhängern Selbstbestimmung wegnimmt und Abhängigkeiten aufbaut. Oder aber – im

besseren Fall – ist Leadership als eine Art „konstruktiver sozialer Mythos“, der neue

Handlungsfelder erschliesst und innovative Unternehmensidentitäten schafft.

Auf einen anderen, problematischen Aspekt von Leadership hat Nicole Rütti (in Neue

Zürcher Zeitung vom 28.1.2017:14) hingewiesen: Laut einem unter 33'000 Personen in 28

Ländern durchgeführten Umfrage – dem Edelman-Trust-Barometer

(http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/2016-edelman-trust-

barometer/global-results/) – bekunden nur gerade 37% der Befragten Vertrauen in

Unternehmensführer. Dabei ist es doch erschreckend, dass die meisten Menschen einem

durchschnittlichen Mitarbeiter einer Firma mehr Vertrauen entgegenbringen als einem Top

Kader. Da scheint doch im Leadership-Bereich irgendetwas Grundlegendes schief zu laufen!

Wenn man ausserdem bedenkt, dass die durchschnittliche Amtszeit eines Top-Managers in

Deutschland, Österreich und in der Schweiz innert 10 Jahren von 8,3 auf 6,3 Jahre gesunken

ist (vgl. Rütti in Neue Zürcher Zeitung vom 28.1.2017:14), und in der Schweiz extern

vermittelte Kaderleute im Schnitt gerade mal 4,6 Jahre auf ihrem Posten bleiben, dann lässt

sich das nicht nur mit der grösseren Schnelllebigkeit des Wirtschaftslebens erklären. Eine

Startup-Firma braucht im Schnitt 5 Jahre, um in die schwarzen Zahlen zu kommen – oder um

vom Markt zu verschwinden. Damit übersteht ein extern vermittelter Kadermann oder eine

extern vermittelte Kaderfrau nicht einmal die Mindestzeit eines von ihm oder ihr initiierten

nachhaltigen Change-Prozesses!

Was folgt daraus? Zum Einen müssen Führungspersonen verpflichtet werden, die – guten

oder schlechten! – Früchte ihrer Führung zu erleben und zu verantworten. Zum Anderen

http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/2016-edelman-trust-barometer/global-results/




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sind Löhne, Boni und Erfolgsprämien so zu gestalten, dass sie nicht nur leistungsorientiert,

sondern vor allem wirkungsorientiert sind.

2.1 Self-Leadership

Marco Furtner und Urs Baldegger (in IO Management vom März/April 2013:7) haben zu

Recht darauf hingewiesen, dass ohne Selbst-Management und Selbst-Führung das Führen

anderer Personen sehr schwierig, wenn nicht gar unmöglich ist. Dazu gehören auch

Begeisterung, Spass und Freude an der Arbeit. Im Sinne von Peter Drucker ist Self-

Leadership „positive und effektive Selbstbeeinflussung“ (Furtner/Baldegger in IO

Management vom März/April 2013:7).

Während den vergangenen 30 Jahren dominierten transformationale und charismatische

Führungskonzepte (heroische Führung) in der Führungsforschung, nennen Furtner und

Baldegger in IO Management vom März/April 2013:7) die aktuellen Führungskonzepte

„postheroisch“: „Die postheroische Führungskraft neutralisiert die Gefahren einer

egoistisch-charismatischen Führungskraft (etwa Narzissten) und macht die Fähigkeiten und

das breite Wissen der Geführten nutzbar. Die postheroische Perspektive von Leadership

erhöht die Selbstbestimmung und Autonomie der Geführten, teilt das Wissen und die Macht

mit den Geführten und entwickelt sie so, dass sie sich selbst führen können“ (Furtner und

Baldegger in IO Management vom März/April 2013:7/8). Deshalb stehen heute bei

Leadership-Ansätzen „empowering Leadership“ und „Self-Leadership“ im Zentrum der

Aufmerksamkeit.

Laut Dee Hock, dem Gründer des Kreditkartenunternehmens Visa setzen erfolgreiche

Führungskräfte mindestens 50% ihrer Zeit für Self-Leadership ein (vgl. Furtner/Baldegger in

IO Management vom März/April 2013:8). Das bedeutet, dass solche Führungskräfte über

eine Vielzahl von Strategien verfügen sollten, um ihre intrinsische Motivation zu stärken und

ihre eigenen Gedanken, Gefühle und Bestrebungen auf ihre Ziele auszurichten.



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Dabei ist Self-Leadership eine Kompetenz, die trainiert und entwickelt werden kann. Dazu

gehören Reflexionsfähigkeit, Vorstellungskraft, Visionskraft und Fokussierung der

Aufmerksamkeit.

Weil äussere Führung die innere Führung (Self-Leadership) zwar anregen und fördern, aber

nicht ersetzen kann, ist die Selbstführung und das Selbstmanagement in der heutigen

Arbeitswelt eine zentrale Schlüsselkompetenz. Eine grosse Hilfe für Führungspersonen ist

dabei die Fähigkeit, ihre Mitarbeitenden für Ziele zu begeistern: Sie übertragen sozusagen

ihr „inneres Feuer“ auf die Mitarbeitenden. Dadurch findet – so Furtner/Baldegger in IO

Management vom März/April 2013:9) – eine Art Modell-Lernen statt.

2.2 Strategische Führung

Beer et al. (2011:66) haben zu Recht darauf hingewiesen, dass insbesondere strategische

Führung davon abhängt, inwieweit es gelingt, eine Strategie „emotional bedeutsam“ zu

machen. Unternehmensstrategien, also längerfristige Vorhaben und Ausrichtungen (zum

strategischen Management vgl. ► Lerneinheit B 6: „Strategisches Management“) müssen

emotionalisiert werden, damit sie in den Köpfen möglichst aller Mitarbeitenden verankert

sind. Allerdings muss diese Emotionalisierung auch inhaltlich glaubhaft sein – das von vielen

Firmen verwendete Schlagwort „we’re different“ reicht dazu bei weitem nicht. Den

Mitarbeitenden, Kunden und allen anderen Stakeholdern muss klar sein, worin dieser

Unterschied besteht und was am eigenen Unternehmen so ganz „anders“ ist. Man muss sich

aber auch hüten, den eigenen Betrieb übermässig zu idealisieren. Oder was halten Sie von

folgendem Statement von Anders Dahlvig, dem Gründer von Ikea: Die Seele von IKEA „is the

way we treat each other in the company, the way we are as human beeings. Removing all

the barriers between bosses and employees, symbolic and nonsymbolic, working in close

proximity to each other. There is a sense of community, an openness between bosses and

staff“ (zitiert nach Beer et al. 2011:67).



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Von zentraler Bedeutung ist die Teambildung, und zwar insbesondere auch auf höchster

Führungsebene. Dabei sollten echte, nicht Pseudo-Teams formiert werden. Ausserdem

sollten Karrierewege eröffnet und Karrieren gefördert (vgl. dazu auch ► Lerneinheit B 16:

„Human Resources“), sowie eine langfristige Führung („next generation leadership“)

aufgebaut werden (vgl. Beer et al. 2012:162).

Es stellt sich die Frage nach dem Verhältnis von Management und Leadership. Kotter

(1995:103) weist darauf hin, dass „Leadership“ nicht einfach geheimnisvoll oder mystisch

sei. Leadership habe auch nichts mit Charisma oder exotischen Persönlichkeitseigenschaften

zu tun. Auch sei „Leadership“ nicht etwa besser als Management: „Rather, leadership and

management are two distinctive and complementary activities. Both are necessary for

success in an increasingly complex and volatile business environment“ (Kotter 1995:103).

Also sind Führung und Management sozusagen zwei Seiten der gleichen Medaille:

Leadership stellt vor allem die Führungsebene ins Zentrum, Management befasst sich vor

allem mit der prozessualen und strukturellen Aspekten.

Doch im Management, und insbesondere im strategischen Management sind auch

persönliche Faktoren und Verhaltensweisen von Bedeutung. Vgl. dazu ausführlich ►

Lerneinheit B 6: „Strategisches Management“, Kapitel 2.5. So kann ein respektloser Umgang

mit Mitarbeitenden diese in die innere Kündigung treiben und dazu führen, dass sie – und

mit ihnen ihr Know how – das Unternehmen verlassen (vgl. Möhwald et al. 2016:18).

Ungelöste persönliche Konflikte – oft verstärkt durch fehlende Ressourcen – gehören zu den

grössten Kostentreibern in einem Unternehmen (vgl. Möhwald et al. 2016:21-26).

Wirkliche Leadership zeigt sich unter anderem auch daran, ob es gelingt, eine Organisation

in eine „learning organisation“, also in eine „lernende Organisation“ umzuwandeln. Laut

Senge (2000; zitiert nach Strittmatter 2010:60) weisen lernende Organisationen folgende

fünf Merkmale auf:

„1. Personal Mastery – individuelle Reife

2. Shared Mental Models – geteilte mentale Modelle



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3. Shared Visioning – gemeinsame Vision

4. Team Leading – Lernen im Team

5. Systems Thinking – Denken in Systemen“ (Strittmatter 2010:60).

Entsprechend sollte erfolgreiche Führung darauf abzielen, diese Kompetenzen und

Fähigkeiten zu fördern und entwickeln.

Es stellt sich die Frage, ob Leadership lernbar ist oder auf angeborenen Fähigkeiten beruht.

Strittmatter (2010:76) ist der Meinung, dass die Wahrheit irgendwo in der Mitte dieser

Extreme liegt: Zwar braucht erfolgreiche Führung ein bestimmtes Persönlichkeitsprofil, aber

viele Fähigkeiten sind lernbar – so etwa im Kommunikationsverhalten. Für lernbar halten

Rado et al. (2012:4) unter anderem Führungsfähigkeiten wie Planen, Prioritäten und Ziele

Setzen, Delegieren, Kontrollieren, Arbeitstechniken, Führungsrichtlinien, Kontrolltechniken

sowie Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten. Demgegenüber sind – immer laut

Rado et al. (2012:4/5) – kaum oder nur bedingt lernbar: Fähigkeiten wie aktiv Zuhören,

Kommunikationswille, Offenheit, Auseinandersetzung mit sich selbst,

Begeisterungsfähigkeit, Entschlusskraft und Entschlussfreudigkeit, Wille und Mut zum

Handeln, Authentizität und Glaubwürdigkeit, Realitätssinn sowie gesunder

Menschenverstand.

Bekanntlich gibt es verschiedene Führungsstile, die häufig durch die „Management by-…“

Schlagworte umschrieben werden. Die wichtigsten sind:

- Management by Objectives: Führen mit – oft stark quantifizierten – Zielvorgaben.

Dabei werden für jede Organisationseinheit Ziele formuliert und Vorgaben gemacht.

Der Anspruch besteht darin, dass alle Mitarbeitenden an der Festlegung der

Zielvorgaben beteiligt sind (vgl. Weinert 2010:116). In der Praxis ist es aber oft so,

dass die Zielvorgaben „von oben“ festgelegt und implementiert werden. Ist dies der

Fall, kann Management by Objectives sehr einengend und autoritär wirken.

- Management by Results: Ein relativ direktives Führungsverhalten, in welchem die

Mitarbeitenden eher autoritär geführt werden (vgl. Weinert 2010:114).



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- Management by Exception: Hier greift die Führung nur ausnahmsweise, nämlich in

Krisenphasen oder Problemsituationen in die Arbeitsprozesse ein, ansonsten sind die

Mitarbeitenden weitgehend autonom. Damit steigt die Selbstverantwortung und –

zumindest in der Theorie – die Qualität der Arbeit. Als Gefahren dieses Führungsstils

sind mangelnde Durchsetzung von Führungszielen – insbesondere in Change-

Situationen – sowie das Fehlen positiver Feedbacks der Führung an die

Mitarbeitenden zu nennen.

- Management by Participation: Dieser Führungsstil bezieht die Mitarbeitenden stark

in die wichtigsten Entscheidungsprozesse ein, um Motivation und

Leitungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu steigern (vgl. Weinert 2010:114/115).

- Management by Delegation: Hier wird das Schwergewicht auf das Delegieren gelegt.

Durch Delegation von Aufgaben erhalten die Mitarbeitenden in einem vorgegebenen

Rahmen grössere Verantwortung. Gleichzeitig wird die Führungsperson entlastet.

- Management by Systems: Ziel war ursprünglich, betriebliche Abläufe in Form von

Regelkreisen und Feedbackschlaufen festzulegen. Der Betrieb wird dabei als sich

selbst organisierendes System verstanden. Daraus ergibt sich eine grössere

Beteiligung der Mitarbeitenden. Negativ kann anfallen, dass es zu einer

Überorganisation und sogar Bürokratisierung kommen kann (vgl. Weinert 2010:127).

In einer „weichen“ Form kann aber ein Management by Systems sehr viel bringen,

vor allem in kleineren und innovativen, forschungsorientieren Betrieben – z.B. im

Software-Bereich.

In Ergänzung zu diesen Ansätzen, hat Andreas Salcher (2012:95) ein

- Management by Information postuliert. Dabei gehe es darum, „reifen

Mitarbeitenden“ alle notwendigen Informationen optimiert zur Verfügung zu stellen.

Dabei müssten die Mitarbeitenden darin geschult werden, mit Hilfe der erhaltenen

Informationen ihre Aufgaben verantwortungsbewusst, effektiv und autonom zu

erfüllen. Allerdings kann man sich fragen, ob nicht jede Art von Führung ein

entsprechendes Informations-Management voraussetzt. Es ist Sache des

entsprechenden Wissens-Management, diesen Informationsfluss zu strukturieren, zu



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optimieren und sicher zu stellen. Denn jeder Managementprozess – verstanden als

Planung, Steuerung und Kontrolle von zielorientierten Leistungs- und

Arbeitsprozessen – besteht zu einem guten Teil aus Information und

Kommunikation.

3. Kontrollfragen

1. Welche verschiedenen Phasen im Verständnis von Leadership lassen sich

unterscheiden?

2. Nennen Sie vier Führungsprinzipien.

3. Welchen Stellenwert besitzt die Kommunikation in der Führung?

4. Warum sind die Ethik und Moral Bestandteile von Leadership und wie zeigt sich dies?

5. Welche fünf ethischen Führungsgrundsätze schlägt Naef vor?

6. Welche acht Fähigkeiten sollten Führungspersonen nach Bolden besitzen?

7. Warum sollten die Entschädigungen von Top-Kadern nicht nur leistungsorientiert,

sondern auch wirkungsorientiert sein?

8. Welche Führungseigenschaften sind nach Rado et al. lernbar, welche nicht oder nur

bedingt?

9. Nennen Sie die sechs wichtigsten Management-Stile („Management by…“) und

erklären sie diese kurz. Wo liegen ihre Vor- und Nachteile?

10. Welchen Führungsstil („Management by…“) würden Sie persönlich wählen und

warum?

3.1 Aufgabe

Überlegen Sie, welcher Führungsstil („Management by …“) an Ihrem Arbeitsplatz gilt. - Wie zeigt sich dieser Führungsstil? - Wo sehen Sie Stärken, wo Schwächen? - Was würden Sie ändern, und warum? - Wie ist das Arbeitsklima an Ihrem Arbeitsplatz? - Inwiefern hängt das Arbeitsklima mit dem praktizierten Führungsstil zusammen?



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- Wie zeigt sich der praktizierte Führungsstil in der Arbeitsleistung bzw. Aufgabenerfüllung?

4. Links

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