8.8.2009

GRÜNDUNG

EINES

PROJEKTTEAMS TEAMENTWICKLUNG

Marc Robert

Sommersemester 09

Matrikel Nummer: 3763

Erstbetreuer:

Frau Ute Nitschke

Tag der Einreichung: 08.08.09

Fachbereich Medienmanagement

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Inhaltsverzeichnis

1.Gründung eines Projektteams ................................................................................. 3

2. Die Firma ................................................................................................................ 4

2.1 Die Filmabteilung .................................................................................................. 4

2.2 Das Projekt ........................................................................................................... 4

3. Das Team ............................................................................................................... 5

3.1 Benötigte Teammitglieder ..................................................................................... 5

3.2 Zusammensetzung des Teams ............................................................................ 5

4. Das Kick-off-Meeting .............................................................................................. 7

4.1 Planung ................................................................................................................ 7

4.2 Durchführung ........................................................................................................ 9

5. Entwicklung zum Hochleistungsteam ................................................................... 13

5.1 Unterscheidung zwischen Gruppe und einem Team .......................................... 13

5.2 Teamentwicklung ................................................................................................ 14

6. Abschließende Worte ........................................................................................... 16

Quellenangaben ....................................................................................................... 17

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. 17

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1.Gründung eines Projektteams

Die Gründung eines Projektteams stellt eine ganz besondere Herausforderung dar.

Für einen erfolgreichen Abschluss eines Projekts benötigen die einzelnen

Teammitglieder nicht nur das nötige Fachwissen, es ist auch eine gute Chemie im

Team wichtig. So wird der Teamleiter bei der Gründung eines Hochleistungsteams

vor schwerwiegende Aufgaben gestellt. Zum einen muss er die richtigen Mitarbeiter

finden, die spezialisiert auf unterschiedliche Aufgabenbereiche sind, um zu einem

erfolgreichen Abschluss des jeweiligen Projekts zu kommen. Zum anderen ist es

auch wichtig das Team aufeinander abzustimmen und die Rollen im Team klar zu

verteilen. Und zwar so, dass sich niemand in seiner Entscheidungsfreiheit

eingegrenzt fühlt und es nicht zu Reaktanz, bei der Vorgehensweise der einzelnen

Abschnitte kommt. Auch muss er dafür Sorge tragen, dass vom Charakter her

dominante Teammitglieder nicht die Oberhand gegenüber zurückhaltende Mitarbeiter

gewinnen. So kann es schnell zum Aufbau eines latenten Widerstands, bis hin zum

Verlassen des Teams kommen, wenn die unterdrückte Person nicht offen über die

Situation sprechen kann, oder aus Angst vor Repressalien, sprechen will.

Der Erfolg oder Misserfolg von komplexen Projekten (vgl.: Teamrollen nach Belbin,

Belbin Associates) ist somit häufig in einem höheren Maß von der Effektivität eines

Teams abhängig, als von der Fachkompetenz.

Der Teamleiter bekommt somit nicht nur die Aufgabe sein Team fachlich, sondern

vor allem auch sozial gut zu führen, um ein effizientes Team aus einzelnen

Protagonisten formen zu können.

In den folgenden Seiten wird anhand eines fiktiven Projekts, für eine fiktive Firma, ein

Team, von dem Projektleiter Marc R., für ein Projekt im Bereich Filmberichterstattung

zusammengestellt, welches er formen soll, um bei einer Ausschreibung mit dem

besten Beitrag weitere Aufträge zu erhalten. Als besonderer Anreiz darf sich Herr R.

bei erfolgreichem Abschluss über eine Traumreise freuen, die er zusammen mit

seiner Lebensgefährtin Frau Mariella S verbringen wird. Da seine Lebensgefährtin

bereits fest damit rechnet, muss er ein Hochleistungsteam formen, sich von der

Konkurrenz abzuheben. Bevor es jedoch zu der Erstellung und den damit

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verbundenen Problemen eines Hochleistungsteams kommt, soll zunächst die Firma

kurz vorgestellt werden.

2. Die Firma

Die Wilde Dosenindianer GmbH (kurz WDI) ist eine aufstrebende Werbeagentur, die

sich auf die komplette Erstellung eines Corporate-Designs von Mittelständischen

Betrieben spezialisiert hat. Vor allem im Bereich der Webseitenerstellung, Logo-

Kreierung, Optimierung von Präsentationen, Katalog- und Flyer-Design hat die WDI

GmbH in den letzten Jahren viele Erfolge verzeichnen können und möchte nun in

den Bereich der Imagefilm Produktion einsteigen. Hierzu befindet sich bereits eine

Filmabteilung im Aufbau.

2.1 Die Filmabteilung

Die Filmabteilung der WDI ist technisch bereits gut ausgestattet, doch mit lediglich

einer Person noch recht unterbesetzt. Herr Marc R. hat zwar bereits einige Erfahrung

im Bereich Moderation, Post-Production, Redaktion, Sendeplanung und Abwicklung,

jedoch fehlt ihm das nötige Team um mit dem bevorstehenden Projekt fertig zu

werden.

2.2 Das Projekt

Das Projekt beinhaltet die Erstellung eines Imagetrailers für die Firma Oteros

Fragments. Diese ist die Tochterfirma, des im Süden von München ansässigen

Biotech Unternehmens Oteros Structures. Geplant ist mithilfe des Imagetrailers so zu

überzeugen, dass das Management von Oteros Structures zukünftig weitere

Imagetrailer ordert und zusätzlich die Webseitenbetreuung und

Präsentationserstellung von der Firma WDI erstellen lässt.

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Der Kunde Oteros Fragments, der sich im Bereich der Medikamentenforschung, um

die Erstellung von Molekülschlüsseln kümmert, die anschließend synthetisiert

werden, stellt dabei folgende Auflagen.

Der Imagetrailer soll nicht nur das Unternehmen vorstellen, sondern auch den USP

herausstellen. Dieser ist die Prozessgeschwindigkeit, die dank einer großen

Bibliothek mit 18.000 Molekülschlüsseln zustande kommt. Desweiteren soll der

Gesamte Prozess aufgenommen werden. Der Film soll auf Englisch sein, da Oteros

damit viele potentielle Kunden im Ausland überzeugen möchte. Zusätzlich dazu

benutzt Oteros Fragments ein Computerprogramm, indem digital passende

Molekülschlüsse für die Proteine erstellt werden. Somit fordert Oteros die Darstellung

eines animierten Proteins, samt Molekülschlüssel. Schließlich soll noch ein Slogan

kreiert werden.

Um sich mit dem Imagetrailer von der starken Konkurrenz abheben zu können,

benötig Herr R. ein Hochleistungsteam.

3. Das Team

3.1 Benötigte Teammitglieder

Für die Erstellung des Imagetrailers plant Herr R. mit einem fünfköpfigen Team.

Einen Kameramann, einen Cutter, einen Redakteur, einen 3D Experten und sich

selbst als Projektleiter.

3.2 Zusammensetzung des Teams

Aus seiner langjährigen Erfahrung bei zwei Medienunternehmen sind die richtigen

Kontakte mit den einzelnen Personen schnell hergestellt. Als Kammeramann wird

Herr David D., als Cutter Herr Florian H., als Redakteur Herr Maximilian I. und als 3D

Expertin Frau Inga L. eingestellt. Jeder der Akteure verfügt über verschiedene

Tätigkeitsfelder und Charaktereigenschaften.

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So ist Herr D. auch als Cutter tätig und von Natur aus ein impulsiver Mensch, der

gerne mal das Team auflockert, aber auch auf Kosten anderer Späße macht. Er ist

laut Belbin als „Team Worker“ zu klassifizieren, da er in der Gruppe gerne auf

andere zugeht, persönliche Kontakte pflegt und mit seiner lockeren Art und offenen

Redensweise, vor allem in Drucksituationen, Spannungen abbaut. Zum anderen

kann er aber auch als „Shaper“ klassifiziert werden, da er dynamisch ans Werk geht,

gut unter Druck arbeiten kann und auch Konfrontationen mit anderen Mitarbeitern

sucht. Nachtragend ist er aber nicht.

Herr H. ist auch als Redakteur und Producer zu buchen. Er ein unproblematischer,

aber konsequent auf die Erreichung der Ziele ausgelegter Mensch. Laut Belbin

bekommt er die Rolle des „Implementer/Company Worker“ zugeschrieben, da er

diszipliniert, verlässlich und effizient arbeitet. Aufgrund seiner vorherigen Tätigkeiten

ist er ein exzellenter Organisator und wandelt strategische Entscheidungen schnell in

einzelne Aufgabenpakete um, die auch umgesetzt werden können. Er reagiert

meistens sehr kühl und analytisch auf neue Vorschläge, weshalb man ihm zusätzlich

die Rolle des „Monitor Evaluator“ zuschreiben kann. Seine Urteilsfähigkeit ist

außergewöhnlich, weshalb seine Einschätzungen über mögliche Probleme fast

immer richtig sind.

Herr I. stand hingegen auch öfter vor der Kamera und möchte dies bei jedem

Engagement auch wieder tun. Er ist der unerfahrenste im Team, aber strotzend vor

Selbstbewusstsein. Er ist sehr positiv eingestimmt, steckt voller Ideen und ist sehr

Kontaktfreudig. Dennoch übernimmt er sich manchmal und bringt nicht immer alles

zu Ende, was er sich selbst auferlegt hat. Dafür kann er sehr gut bei zufällig

aufkommenden Störungen improvisieren und verhindert so, dass es zu Stagnation

kommt. Laut Belbin kann er als „Ressource Investigator“ klassifiziert werden.

Frau L. ist seit Jahren Expertin im Bereich 3D Animation. Sie ist sehr zurückhaltend

und verschwiegen, arbeitet gerne alleine und ist Kontaktscheu. Dennoch steckt sie

voller Ideen, die man manchmal erst aus ihr heraus kitzeln muss. Sie ist nach Belbin

der klassische „Planter“, der sehr kreativ, aber teilweise auch zu phantasievoll

abreitet. Kritik an ihrer Arbeit kann schnell zu latentem Widerstand führen.

Der Teamleiter Marc R. übernimmt die Rolle des Vorsitzenden, oder laut Belbin auch

„Chairman“ genannt. Er kann gut zuhören, stellt viele Fragen, ist immer offen für

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neue Vorschläge, selektiert diese dann und trifft daraufhin Entscheidungen. Er kennt

bestens die Stärken und Schwächen seiner Teammitglieder und kann diese so ganz

gezielt zur Erreichung des Ziels einsetzen. Er ist aber auch als „Finisher“ zu

klassifizieren, da die gesteckten Ziele konsequent durchsetzt. Abweichungen

gegenüber der Planung sind unerwünscht und er hat stets große Sorge, dass die

geplanten Ziele nicht rechtzeitig fertig werden. Vor allem wenn es um den Schnitt

geht, ist er sehr Detailverliebt und erkennt jeden kleinen Fehler.

Diese Gruppe herausragender Individualisten beherrscht meistens mehrere Gebiete

gleichzeitig, die für die Erfüllung des Ziels, der Erstellung eines Imagetrailers, wichtig

sind. Nun ist es an Herrn R. mit der Planung und Durchführung eines Kick-Off-

Meetings zunächst die Rollen zu verteilen, um anschließend aus den Einzelkönnern

ein Hochleistungsteam zu formen.

4. Das Kick-off-Meeting

Beim Kick-Off-Meeting, dem ersten Treffen des Teams, soll strukturiert die Aufgabe

in einzelne Teilsegmente zerlegt werden, die wiederum von den Teammitgliedern

bearbeitet werden sollen. Da dieses Meeting möglichst erfolgreich verlaufen soll, liegt

es nun an Herrn R. das Kick-Off-Meeting strukturiert zu planen und durchzuführen.

4.1 Planung

Herr R. wird bei dem Kick-Off-Meeting nicht nur die Rolle des Vorsitzenden, sondern

auch die Rolle eines Moderators übernehmen, um gemeinsam mit den

Teammitgliedern für ein konstruktives Meeting zu sorgen.

Die grundlegende Vorbereitung eines erfolgreichen Meetings wird in vier Phasen

unterteilt, wie Abbildung 4.1 verdeutlicht.

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Abbildung 4.1: Die vier Vorbereitungsphasen

Als Grundlage sollte sich Herr R. zunächst Gedanken über den Ablauf machen. Ziel

des Meetings soll dabei das Kennenlernen der Teammitglieder, die

Aufgabenverteilung und die Vorgehensweise bei der Produktion des Imagetrailers

sein. Hierzu dient die Erstellung eines Ablaufplans. Mit Hilfe dieses Plans kann er die

nötigen Arbeitsschritte zeitlich terminieren und so den Rahmen für das Meeting

bilden. Ferner sollte sich Herr R. schon vorab mit den Teilnehmern beschäftigen, um

an Informationen über ihre bisherigen Tätigkeiten und ihre Interessen zu bekommen.

Damit können bereits im Vorfeld Störungen vermeiden werden. Diese können vor

allem bei der Aufgabenverteilung auftreten. Da die meisten Gruppenmitglieder in

mehreren Bereichen bei Filmproduktionen mitgewirkt haben, ist es wichtig im Vorfeld

zu klären, für welche Aufgabe sich jedes einzelne Teammitglied am besten eignet

und in welchem Aufgabengebiet die Mitarbeiter auch arbeiten möchten.

Entscheidend sind aber nicht nur die Inhalte, sondern auch organisatorische

Grundlagen. Dabei ist die Sitzordnung wichtig. In einem offenen Halbkreis können

die Teilnehmer nicht nur den Teamleiter gut sehen, sondern auch die anderen

Kursteilnehmer. Dadurch können Diskussionen untereinander erfolgen, ohne dass

die Beteiligten mühsam ihren Kopf verdrehen müssen. Um ein erfolgreiches Kick-Off-

Meeting durchzuführen, ist ein hohes Maß an Interaktivität Pflicht. Herr R. ist also

aufgefordert die Teilnehmer mit einzubeziehen, um somit die Inhalte besser

vermitteln zu können und Lösungsansätze für eine bestmögliche Produktion des

Imagetrailers zu finden.

Damit die Beteiligten aber jederzeit wissen, was sie machen sollen, beziehungsweise

die im Laufe des Kick-Off-Meetings erarbeiteten Lösungen jederzeit zu sehen, sollte

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der Moderator auf viele Visualisierungsmedien zurück greifen. Zum Beispiel durch

die Hilfe von Pinnwänden, Flip-Charts und Karten. Durch eine klare Schrift, in

Druckbuchstaben, und prägnanten Sätzen, kann jeder Beteiligte das bereits

erarbeitete nachlesen.

Um den Teilnehmern des Kick-Off-Meetings genügend Möglichkeiten der

Interaktivität zu geben und die erarbeiteten Themen entsprechend zu visualisieren,

bedarf es eines gut gepackten „Moderatorenkoffers“.

In diesem werden Stifte, Karten und andere bei der Visualisierung der erarbeiteten

Themen behilfliche Arbeitsmittel gepackt. Kartenformen und Farben spielen eine

wichtige Rolle und müssen im Vorfeld besorgt werden. Im Hinblick auf den Ablauf

werden so die nötigen Materialien vorbereitet, um für einen reibungslosen Ablauf des

Kick-Off-Meetings zu sorgen.

4.2 Durchführung

Grundsätzlich unterteilt sich ein Kick-Off-Meeting in drei Phasen. Einstieg, Mittelteil

und das Finale. Dabei kann der Mittelteil in vier weitere Abschnitte untergliedert

werden. Bevor jedoch auf die einzelnen Phasen im Detail eingegangen wird, soll die

Abbildung 5.1 erst mal die sechs unterschiedlichen Phasen veranschaulichen.

Abbildung 4.2.1: Die sechs Phasen eines Kick-Off-Meetings

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In der ersten Phase, dem Einstieg, sollen sich die Teammitglieder erst einmal kennen

lernen. Dieses kann Paarweise geschehen, indem die Kursteilnehmer, nach einem

kurzen Gespräch, ihren Partner vorstellen. So werden erste soziale Kontakte

aufgebaut, die zu einer lockeren Atmosphäre unter den Mitarbeitern führen. Herr

Marc R. teilt die beiden Gruppen so auf, dass der vorgesehene Redakteur gleich in

Kontakt mit dem vorgesehenen Kameramann tritt und die für die Post-Production

geplanten Akteure sich untereinander Kennenlernen. Damit verfolgt er auch das Ziel,

dass die schüchterne Frau L. zunächst mit dem unproblematischen Herrn H.

zusammenkommt, während die beiden eher impulsiveren Charaktere untereinander

Kontakt knüpfen. Auf der arbeitstechnischen Grundlage hat dieser erste

Zusammenschluss ebenfalls einen Sinn. Da Redakteur und Kameramann sehr eng

bei den Filmaufnahmen miteinander arbeiten werden und die beiden Post-Production

Akteure zusammen einen harmonischen Imagetrailer generieren sollen.

Nach einer kurzen Kennenlern-Phase, werden die Akteure gebeten die Spielregeln

für das Kick-Off-Meeting vorzuschlagen und im Anschluss auszuwerten. So kann

gewährleistet werden, dass es Regeln während des Meetings gibt, an die sich jeder

zu halten hat. Zum Beispiel das ausreden lassen der einzelnen Akteure, oder die

Mitarbeit jedes Teilnehmers an jedem Thema. Die von den Teilnehmern gestalteten

Spielregeln werden im Anschluss von Herrn R. auf einem Flip-Chart festgehalten.

Nachdem der Einstieg geschafft ist, wird es Zeit dem Team Informationen über die

Firma Oteros zu geben und ihnen den Auftrag und die von Oteros gewünschten

Elemente zu erläutern.

Im Anschluss geht es zunächst an die Verteilung der Aufgaben. Da Herr R. als

Projektleiter feststeht und in dieser Funktion bereits im Vorfeld von den einzelnen

Personen akzeptiert wurde, geht es nun noch daran die Aufgaben der anderen

Personen zu bestimmen. Im Vorfeld haben bereits Herr D. und Herr I, ihren Wunsch

geäußert haben, gerne den Dreh als Kameramann und Redakteur durchzuführen.

Herr H. übernimmt die Aufgabe des Cutters, während Frau L. bereits bei der

Vorstellung der Firma Oteros erste Ideen für die Gestaltung eines Proteins, samt

Schlüssel äußerte. Folglich wird sie sich um die Effekte kümmern.

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Nun geht es um die Ideen für die Gestaltung eines solchen Imagetrailers. Im

Brainstorming-Verfahren bekommt die Gruppe 30 Minuten lang Zeit um erste

Vorschläge für neue Inhalte zu sammeln

Die gesammelten Ideen werden zunächst auf Karten aufgeschrieben und an eine

Pinnwand geheftet. Eventuell kann es auch vorkommen, dass sich

Themenvorschläge sehr stark ähneln. Diese sollten dann in Ideenklumpen

zusammen gefasst werden. Im Anschluss werden alle Teilnehmer gebeten die

grundlegenden Ideen für den Imagetrailer zu bewerten. Mit Hilfe der Punktabfrage

lässt sich das am einfachsten bewerkstelligen. Durch das Austeilen von fünf

Klebpunkten pro Person, können die Teilneher die Ideen bewerten. Dabei darf jeder

Teilnehmer nur einen Punkt pro Idee vergeben. So wird sichergestellt, dass eigens

erarbeitete Ideen nicht zu stark bewertet werden.

Sind die Punkte verteilt wird eine Rangliste erstellt, in der die besten fünf Vorschläge

gelistet werden. Die Ideen müssen nun von den Teilnehmern einzeln bearbeitet

werden. Die Verteilung erfolgt durch Herrn R.. Zu beachten ist jedoch, dass die von

den Mitarbeitern zu bearbeitenden Ideen auch realistisch sind und nicht das Budget

des Films sprengen.

Bei der Themenbearbeitung ist eines zu berücksichtigen. Herr R. muss den zeitlichen

Rahmen für die Bearbeitung so festlegen, dass sich die Teilnehmer zum einen

ausreichend mit dem Thema beschäftigen können, zum anderen jedoch die Zeit so

festgelegt wird, um ein ergebnisorientiertes Abreiten zu ermöglichen. Die Methoden

für eine Themenbearbeitung können wie folgt gegliedert werden

Abbildung 4.2.2: Methoden zu der Themenbearbeitung

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Hierbei steht zunächst die Informationssammlung im Vordergrund. Dies kann durch

eine ausreichende recherchearbeit geschehen. Mit Hilfe eines Analyse-Schemas

wird anschließend die Idee analysiert. Mögliche Probleme müssen angesprochen

und Lösungen gefunden werden.

Da die Vorschläge im Anschluss vor der gesamten Gruppe präsentiert werden

müssen, bedarf es einer Pinnwand oder eines Flip-Charts pro Gruppe, damit diese

Ihre Vorschläge visualisieren können. Für diesen zeitintensiven Abschnitt wird in

etwa eine Stunde einkalkuliert.

Bevor es zu der Vorstellung der möglichen neuen Inhalte für das Magazin kommt,

können sich die Teilnehmer in einer einstündigen Mittagspause erholen und das

erarbeitete Wissen setzen lassen. Eventuell können sich hier auch „Open Space“

Vorteile ergeben. Die Open Space Methodik, die in den 80er Jahren entwickelt

wurde, soll den Teilnehmern durch das bereitstellen von zeitlicher, räumlicher und

inhaltlicher Freiheit genügend Freiraum geben, um kreative Lösungen zu erarbeiten.

So kann es in der Pause vorkommen, dass sich die Teilnehmer über ihre

erarbeiteten Ideen unterhalten und so Verbesserungsvorschläge entstehen können.

Anschließend werden die erarbeiteten Themen von den Teilnehmern vorgeschlagen

und es wird darüber abgestimmt, welches der Ideen in den Imagetrailer mit

aufgenommen werden soll.

Jeder der Teilnehmer konnte es schaffen seine Vorschläge so zu präsentieren, dass

sie in den Imagetrailer aufgenommen wurden. Herrn I. gelang es die Gruppe davon

zu überzeugen, neben einem englischsprachigen Off-Sprecher auch einen O-Ton

von dem Chief Scientific Officer bei Oteros Fragments in den imagefilm mit

einzubauen. Herr D., der für die Kamera zuständig ist, setzt diesen mit zwei

Kameraperspektiven (eine Stativ- und eine mobile Kamera) um und wird zudem

Schienen organisieren, um eine Kamerafahrt möglich zu machen. Herr H., der den

Schnitt übernimmt hat in Zusammenarbeit mit Herrn R. einen Slogan für Oteros

Fragments entwickelt. „Structurally Accelerated Fragment Evolution“, kurz SAFE,

den er mithilfe seines Schnittprogramms visualisieren wird. Frau I. kümmert sich

derweil um die Gestaltung eines 3D Proteins samt Einbettung des Molekülschlüssels,

übernimmt das Design der Bauchbinde für den O-Ton und des Logo-Bugs. Herr R.

kümmert sich um die Generierung des Ablaufplans, den er zusammen mit dem

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Redakteur bei einem Treffen mit der Geschäftsführung von Oteros Fragments

besprechen wird. Desweiteren wird er zusammen mit Herrn H. den finalen Schnitt

übernehmen.

Abschließend wird noch ein Maßnahmenplan erstellt, in dem die Aufgaben

festgehalten und zeitlich terminiert werden. Nach einer kurzen Feedback-Runde wird

das Meeting beendet und die Arbeit des Teams kann beginnen. Nun ist es gerade für

Herrn R. wichtig das Team zu einem Hochleistungsteam zu entwickeln, das effizient

und außergewöhnlich gut arbeiten kann.

5. Entwicklung zum Hochleistungsteam

Bevor es zu der Entwicklung eines Hochleistungsteams kommt, die mit dem

Imagefilm bei der Firma Oteros überzeugen kann, sollen zunächst allgemeine

Aspekte angesprochen werden, die bei der Teamentwicklung wichtig sind.

5.1 Unterscheidung zwischen Gruppe und einem Team

Aus einer Gruppe ein Team zu formen stellt eine ganz besondere Herausforderung

dar. Zentrale Gemeinsamkeiten zwischen einer Gruppe und einem Team bestehen

zwar darin, dass mehrere Personen mit spezifischen Normen, Werten und einer

spezifischen Rollenstruktur über einen längeren Zeitraum miteinander interagieren,

es jedoch nicht zu funktionalen und individuellen Interdependenzen kommen soll. Für

ein Team ist es wichtig Aufgabenorientiert zu arbeiten und individuelle Ziele und

interpersonelle Konflikte zurückzustecken. Dazu benötigt es klare und explizite

Spielregeln, die am besten von den Teammitgliedern selbst geschaffen werden

sollen. Natürlich stets unter der Berücksichtigung der Einhaltung möglicher

Deadlines.

Aus der Aufgabenorientierung lässt sich thesenhaft der Zielbezug ableiten. Dabei

unterscheidet sich ein Team stark von einer Gruppe. Während bei einem Team das

gemeinsam angestrebte Ziel höchste Priorität hat, können bei Gruppen durchaus

auch andere Ziele im Vordergrund stehen.

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Um den Zielbezug des Projektes nicht zu verlieren ist folglich ein starkes

Zusammengehörigkeitsgefühl von Nöten. Um Kohäsion zu erreichen, ist es wichtig

alle Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung teilhaben zu lassen und durch

Meetings für einen gesunden Ideenaustausch innerhalb des Teams zu sorgen, der

auch die gegenseitige Sympathie der Mitarbeiter fördert.

Ferner wird das Zusammengehörigkeitsgefühl durch funktionale Interdependenzen

gefördert. Teams sollen und müssen zusammen arbeiten. Und das nicht nur, indem

jeder eine Teilaufgabe übernimmt, sondern die Teammitglieder wechselseitig

einander zuarbeiten.

Wichtig ist es für Herrn R. genau solche Aspekte zu berücksichtigen, um sein Team

richtig entwickeln zu können.

5.2 Teamentwicklung

Für Herrn R. stellen sich im Verlauf der Teamentwicklung ganz besondere Probleme

offen. Laut V.I.E.L gibt es bei der Teamentwicklung vier Phasen (vgl.: V.I.E.L

Coaching + Training: Gestaltung und Beeinflussung von Teamentwicklung in den

einzelnen Phasen). Die erste Phase, die sogenannte Forming Phase, wurde

während des Kick-Off Meetings gut überstanden. Die zweite Phase, die sogenannte

Storming Phase ist jedoch um einiges problematischer und verlangt

Fingerspitzengefühl vom Teamleiter. Es ist die Phase der Turbulenz und des

kritischen Aufbegehrens. Dies zeigt sich zum einen, dass Herr I. am liebsten

moderationell durch den Imagefilm geleiten möchte. So könne er sich vorstellen,

dass der Film dadurch aufgelockert werden würde. Dies versucht er nun mit den

Teammitgliedern abzusprechen und hat mit Frau L., die gerne einen Hintergrund für

die Moderationen erstellen und Herrn D., der gerne in einer Greenbox drehen würde,

zwei Befürworter gefunden.

Da Oteros aber einen Film wünscht, der sich rein mit dem Prozess befassen soll und

vor allem andere Kunden überzeugen solle, die eine hohe akademische Ausbildung

haben, sind diese Vorschläge fehl am Platz. Für Herrn R. ist es nun wichtig diesen

Vorschlägen mit konstruktiven Gegenargumenten entgegenzusteuern und auf die

Aufgabenstellung zu verweisen, ohne dass das Zusammengehörigkeitsgefühl und

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die Motivation der Mitarbeiter gestört werden. Des Weiteren fühlt sich Herr H.

überfordert und ungerecht behandelt. Er möchte, kann und will den Schnitt nicht

komplett alleine machen, sondern wünscht sich einen zweiten Cutter.

Ein weiteres Meeting, das zur Etablierung von Regeln und Strukturen, sowie der

Klarmachung der Rollen dient, wird einberufen, um die Storming Phase zu

überwinden. Das Ergebnis des Meetings indem es zu einigen Konfliktgesprächen

kam, sieht wie folgt aus:

- Neue Ideen der Mitarbeiter sind gerne gesehen, aber werden zukünftig

gemeinsam besprochen und müssen einheitlich abgesegnet werden, damit sie

umgesetzt werden können.

- Herr H. wird im Schnitt zusätzlich von Herrn D. unterstützt.

Durch die Einführung von Regeln und Strukturen werden die Mitarbeiter zu einem

Zielorientierten arbeiten bewegt. Die Norming-Phase hat begonnen. Die durch das

Kick-Off-Meeting erarbeiteten Ideen und Deadlines werden fortan von Herrn R. durch

einen verpflichtenden Statusbericht der Mitarbeiter überprüft. Herr R. steht bei seinen

Mitarbeitern ebenso in der Pflicht. Er muss alles, was er mit Oteros im Verlauf der

Produktion bespricht, seinen Mitarbeitern kommunizieren. So wurde nach einer

Absprache mit den Mitarbeitern mit Oteros ein Drehtermin vereinbart.

Ferner ist es wichtig für die Mitarbeiter Störungen sofort zu melden, um rechtzeitig

entgegen zu steuern. Im Fall von Frau L. ist eine solche Störung aufgetreten, da das

anzufertigende 3D Protein zu komplex ist, um es binnen einer Woche fertig zu

stellen. Für Herrn R. ist es nun wichtig Kontakt mit Oteros aufzusuchen, um

gemeinsam mit den Chemikern des Unternehmens ein einfacher darzustellendes

Protein zu finden.

Der angesetzte Drehtermin verlief ohne Probleme und das Team arbeitet durch die

Regeln und Normen mittlerweile hoch effizient, zielorientiert und motiviert an der

Fertigstellung des Imagefilms. In der Performing Phase nimmt Herr R. nun mehr eine

moderierende Funktion ein. Er beruft täglich ein halbstündiges Meeting ein, um

gemeinsam mit seinen Mitarbeitern die Fortschritte zu besprechen. Neue Impulse

gibt er bei den einzelbesuchen der Mitarbeiter.

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Durch regelmäßige Zwischenbilanzen kann sichergestellt werden, dass alle

Aufgaben rechtzeitig erfüllt werden. Dank einer guten Teamarbeit konnte der

Imagefilm in der gewünschten Qualität bei Oteros vorgestellt werden. Für WDI

bedeutet das neue Aufträge und für Herrn R. und Frau S. den Gewinn einer

Traumreise.

6. Abschließende Worte

Ob ein Team gut oder schlecht arbeitet hängt oft von dem Chairman ab, der, durch

klare Regeln und soziale Kompetenz, seine Mitarbeiter stets zielorientiert führen,

aber auch Kohäsion erreichen soll. In Wirtschaftsbetrieben wird oft eine hohe

fachliche Kompetenz zur Erreichung von Zielen vorausgesetzt. Doch sind soziale

Kompetenzen gerade bei Teams sehr wichtig, damit es nicht zu widerständen

kommt. In dem beschriebenen Beispiel versucht Herr R. durch „Management by

Participation“ eine hohe Motivationsbereitschaft der Teammitglieder zu fördern. Da

es aber vor allem in der Storming-Phase immer wieder zu Machtkämpfen der

Mitarbeiter untereinander kommt, kann das Team oftmals an solchen

Konfliktsituationen scheitern. So ist es wichtig in der Findungsphase Regeln

aufzustellen, die die Rollen klar definieren und von allen Mitarbeitern mit bestimmt

und abgesegnet werden. Damit kann nachhaltig gewährleistet werden, dass alle an

einem Strang ziehen und das Projektziel erreicht wird.

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Quellenangaben

Belbin Associates

Teamrollen nach Belbin: http://mdl-ed-

01.fham.de/moodle/file.php/3819/Team_SS06_LE6_Teamrollen_nach_Belbin.pdf

V.I.E.L Coaching + Training: http://mdl-ed-

01.fham.de/moodle/file.php/3819/Gestaltung_und_Beeinflussung_von_Teamentwicklung.pdf

Werner/Elbe: Moderation – Methoden und Techniken: http://mdl-ed-

01.fham.de/moodle/file.php/1913/Mod_Methoden_Techniken.pdf

Werner/Elbe: Moderation – Moderation und Kommunikation: http://mdl-ed-

01.fham.de/moodle/file.php/1913/Mod_Kom.pdf

Werner/Elbe: Moderationszyklus: http://mdl-ed-01.fham.de/moodle/file.php/1913/Mod_Zyklus.pdf

Neuland, M. (2003): Neuland Moderation: Verhalten des Moderators: http://mdl-ed-

01.fham.de/moodle/file.php/1913/Neuland_Moderation_Moderator.pdf

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Moderieren leicht gemacht: http://mdl-ed-

01.fham.de/moodle/file.php/1913/MoDe_1/moderieren-leicht-gemacht.pdf

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 4.1: Die vier Vorbereitungsphasen

Abbildung 4.2.1: Die sechs Phasen eines Kick-Off-Meetings

Abbildung 4.2.2: Methoden zu der Themenbearbeitung