Studienarbeit Stakeholderorientierte ... · Abb.1: Darstellungen zu den 3 Dimensionen des...

Studienarbeit

Stakeholderorientierte Nachhaltigkeitsberichterstattung

Mit der Wesentlichkeitsanalyse Anspruchsgruppen einbeziehen und von

Rückkopplungseffekten auf die Geschäftstätigkeit profitieren.

– aufgezeigt am Beispiel der kommunalen Wohnungsbaugesellschaft HOWOGE

vorgelegt von:

Sven Kiss

Immobilien-Ökonom (GdW) Lehrgang:

Gutachter:

Datum:

André Gellert

Berlin, den 23.12.2015

Sperrvermerk

Diese Studienarbeit enthält vertrauliche Daten der HOWOGE Wohnungsbaugesellschaft

mbH. Eine Veröffentlichung oder Vervielfältigung dieser Arbeit, auch auszugsweise, ist ohne

ausdrückliche Genehmigung des Verfassers nicht zulässig. Diese Arbeit darf nur den

Korrektoren zugänglich gemacht werden.


Unterschrift

I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ II

Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................... III

1. Einleitung ................................................................................................................. 1

1.1 Zielsetzung und Methodik ........................................................................................... 3

2. Grundlagen Nachhaltigkeitsberichterstattung ........................................................ 4

2.1 Begriffsklärungen Nachhaltigkeit(-smanagement), Stakeholder & Berichterstattung ... 4

2.2 Historischer und politischer Kontext ............................................................................ 8

2.3 Leitlinien.................................................................................................................... 11

2.4 Wesentlichkeit und Integration .................................................................................. 14

3. Anwendungsbeispiel HOWOGE ............................................................................. 16

3.1 Unternehmen ............................................................................................................ 16

3.1.1 Allgemeine Daten und politische Rahmenbedingungen ..................................... 16

3.1.2 Anpassungsnotwendigkeit der bisherigen Berichterstattung .............................. 18

3.2 Prozess zur stakeholderorientierten Berichterstattung .............................................. 20

3.2.1 Auftakt- und Zielfindungsphase ......................................................................... 20

3.2.2 Basis Wesentlichkeitsanalyse .......................................................................... ..21

3.2.3 Einbezug der Anspruchsgruppen ....................................................................... 23

3.2.4 Gesamtergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse ................................................. 26

3.3 Rückkopplung auf die Geschäftstätigkeit und Berichterstattungsübertragung ........... 29

3.3.1 Bindeglied Managementansätze ........................................................................ 29

3.3.2 Handlungsfelder ................................................................................................ 31

3.3.3 Interview Nassauische Heimstätte ..................................................................... 34

3.3.4 Rückkopplung auf die Geschäftstätigkeit ........................................................... 36

3.3.5 Berichterstattungsübertragung........................................................................... 40

4. Fazit ........................................................................................................................ 43

Anhang ................................................................................................................................ 48

Literaturverzeichnis .......................................................................................................... 62

Eidesstattliche Erklärung.......................................................................................................

II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellungen zu den 3 Dimensionen des Nachhaltigkeitskonzepts .................. 5

Abbildung 2: Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung ......................................... 11

Abbildung 3: Beispiel Wesentlichkeitsmatrix in Anlehnung an GRI G4 ................................. 22

Abbildung 4: Wesentlichkeitsanalyse - Einzelergebnis Sicht der Mieter ................................ 26

Abbildung 5: Wesentlichkeitsanalyse - Gesamtergebnis ...................................................... 27

III

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung Bezeichnung

CSR

DMA

DNK

DNP

GdW

GRI

HOWOGE

Nassauische

Corporate Social Responsibility

Disclosure on Management Approach (Managementansatz)

Deutscher Nachhaltigkeitskodex

Deutscher Nachhaltigkeitspreis

Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen

Global Reporting Initiative

HOWOGE Wohnungsbaugesellschaft mbH

Nassauische Heimstätte Wohnungs- und Entwicklungsgesellschaft mbH

1

1. Einleitung

„Lese ich als Mieter oder Kunde einen Nachhaltigkeitsbericht meines Vermieters oder Her-

stellers? Nicht unbedingt, nein. Macht es für Unternehmen Sinn, einen Nachhaltigkeitsbericht

zu erstellen. Unbedingt, ja!“1 Diese Äußerung vom Generalsekretär des Rates für nachhaltige

Entwicklung im Leitwort des Nachhaltigkeitsberichtes 2013/2014 der HOWOGE Wohnungs-

baugesellschaft mbH, im Folgenden kurz: HOWOGE, zielt darauf ab, dass allein die Erstel-

lung eines Nachhaltigkeitsberichtes Unternehmen in Bezug auf die Beantwortung von Fra-

gen zu Energie- und Ressourceneffizienz, Umweltauswirkungen und sozialen Effekten ihres

wirtschaftlichen Handelns einen erheblichen Mehrwert bringt.2

Oder anders ausgedrückt, der Mehrwert beschränkt sich nicht nur auf Imagesteigerung, son-

dern liegt vor allem in der verbesserten Kommunikation mit Stakeholdern und der Organisa-

tionsentwicklung.3

Zusammengefasst sind das Führen eines Stakeholderdialoges und das Berichten über

Nachhaltigkeitsaspekte Instrumente, welche die strategische und operative Ebene von Un-

ternehmen entscheidend beeinflussen.4 Die zu eruierenden Zahlen, Daten und Fakten für

einen Nachhaltigkeitsbericht sollten nicht nur dazu dienen, ein Marketingprodukt zu erzeu-

gen, sondern können durch die Identifikation der richtigen Kennzahlen und Fragen vielmehr

zur Steuerung des Unternehmens beitragen.5 Die Einbeziehung von Anspruchsgruppen hilft

dabei, keine Ressourcen aufzuwenden, um sinnlose Datenwüsten zu erschaffen, sondern

zielgerichtete Informationen an wesentliche Stakeholder zu liefern.

Dazu muss die Nachhaltigkeitsberichterstattung jedoch, so hält es der renommierte schwei-

zer Wirtschaftswissenschaftler Stefan Schaltegger fest: „…über isolierte Einzelprojekte, Rhe-

torik und Hochglanz hinausgehen und ein organisationaler Lern- und Entwicklungsprozess

entstehen, so ist die gesamte Organisation und das Stakeholderumfeld zu beachten und

strategisch einzubinden, indem Verantwortlichkeiten geklärt und die Beteiligung verschie-

denster Organisationseinheiten (Abteilungen, Geschäftsbereiche usw.) und Stakeholder si-

chergestellt werden.“6

Weiterhin ist es geboten, Transparenz und Glaubwürdigkeit in das unternehmerische Han-

deln zu fördern. Mitarbeiter wollen informiert und an der langfristigen Ausrichtung des Unter-

1 HOWOGE, Nachhaltigkeitsbericht 2013/2014. (2014): S.14. 2 Vgl. ebenda 3 Vgl. Fifka, M. (2014): S.VII. 4 Vgl. Rohn, H. (2010): S.12 ff. 5 Vgl. Schmidtpeter, R. (2014): S.VI. 6 Schaltegger, S. (2014): S.22.

2

nehmens beteiligt werden. Diese und potentielle Arbeitnehmer legen Wert auf die Vereinbar-

keit von Beruf und Familie und weitere nicht-monetäre Anreize, die das Unternehmen bietet.

Gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels in Deutschland sind dies wichtige Fak-

toren für den Erfolg von Unternehmen. Kunden haben heute ein gesteigertes Interesse an

Produktinformationen. Durch die Verwendung von Baumaterialien oder der Bereitstellung

von möblierten Wohnungen tangiert diese Entwicklung auch Wohnungsunternehmen. Zudem

möchte die breite Öffentlichkeit von Unternehmen glaubhaft aktive Lösungen für ökologische

und soziale Herausforderungen unserer heutigen Gesellschaft erkennen.7

Das Thema Nachhaltigkeit nimmt auch deshalb an Brisanz zu, weil sich die Politik in Europa

nun verstärkt mit einer verpflichtenden Berichterstattung auseinandersetzt. Die vom Europäi-

schen Parlament im Frühjahr 2014 angenommene Richtlinie bezüglich der Berichterstattung

über nicht-finanzielle Informationen, um die Transparenz von sozialen und ökologischen An-

gaben zu erhöhen, wird gerade in den nationalen Gesetzgebungsverfahren umgesetzt.8 Die

EU-Direktive betrifft nach ersten Einschätzungen jedoch nur kapitalmarktorientierte Unter-

nehmen öffentlichen Interesses, d. h. Finanzdienstleister wie Banken und Versicherungen ab

500 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von mehr als 20 Mio. €.9

Bei großen Konzernen besteht sowieso nicht mehr die Frage ob, sondern wie über nicht-

finanzielle Informationen berichtet wird. Von den DAX 30 Unternehmen in Deutschland er-

stellen 77% einen klassischen Nachhaltigkeitsbericht, der Rest wartet mit Kapiteln im Ge-

schäftsbericht, allgemeinen Informationen auf der Website oder mit einem integrierten Be-

richt auf.10 Die deutsche Wohnungswirtschaft hinkt hinterher. Von den zehn größten Woh-

nungsunternehmen in Deutschland erstellen nur vier einen Nachhaltigkeitsbericht. Der Rest

liefert entweder rudimentäre Informationen über Quartiersentwicklung und Umweltbelange

auf der Website bzw. im Lagebericht oder erfindet eigene Kreationen mit hübschem Design,

bei denen eher selektiv über Schwerpunkte wie gesellschaftliches Engagement berichtet

wird. Trotzdem ist ein klarer Trend festzustellen. Noch vor zwei Jahren waren die HOWOGE

und die Deutsche Wohnen AG alleinige Vorreiter. In den letzten zwei Jahren erstellten auch

7 Vgl. Schmidtpeter, R. (2014): S.V. 8 Vgl. European Commission (15.04.2014): Improving corporate governance: Europe´s largest companies will have to be more transparent about how they operate, in: http://europa.eu/rapid/press-release_STATEMENT-14-124_de.htm, abgerufen am: 24.02.2015 9 Vgl. DNK (kein Datum): EU-Direktive, in: www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/de/anwendung/glossar.html?tx_smileglossary_pi1%5Bword%5D=20 abgerufen am: 13.11.2015 10 KPMG, Handbuch zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (2013): S.7.

http://www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/de/anwendung/glossar.html?tx_smileglossary_pi1%5Bword%5D=20

3

die SAGA GWG und die Nassauische Heimstätte Wohnungs- und Entwicklungsgesellschaft

mbH, im Folgenden kurz: Nassauische, einen Nachhaltigkeitsbericht.11

Unternehmen, die sich mit dem Thema Nachhaltigkeitsberichterstattung auseinandersetzen,

kommen zwangsläufig mit folgenden Fragestellungen in Berührung: Auf welchem Weg wer-

den Stakeholder einbezogen? Welcher Berichterstattungsstandard wird wie angewendet?

Wie kann der Aufwand des Reportings reduziert werden? Welche Nachhaltigkeitsstrategie,

unter der Ziele und Kennzahlen subsumiert werden, ist der Berichterstattung vorgelagert?

1.1 Zielsetzung und Methodik

Ziel dieser Studienarbeit ist es, einen konkreten Einblick in den Prozess zur stakeholderori-

entierten Nachhaltigkeitsberichterstattung eines kommunalen Wohnungsunternehmens zu

geben und das neue Berichterstattungssystem und deren praktischer Nutzen kritisch zu hin-

terfragen. Es soll vor allem aufgezeigt werden, wie die HOWOGE mit den oben skizzierten

Fragestellungen praktisch umgeht.

Die zunehmende Bedeutung der Nachhaltigkeitsberichterstattung wurde einleitend dargelegt.

Im anschließenden Theorieteil werden Grundlagen zu den Termini Nachhaltigkeit, Nachhal-

tigkeitsmanagement, Stakeholder/Shareholder und Nachhaltigkeitsberichterstattung vermit-

telt. Nach einer notwendigen Einführung über den historischen und politischen Kontext, wer-

den die für die HOWOGE relevanten Leitlinien der Berichterstattung und die Trends Wesent-

lichkeit und integrierte Berichterstattung beleuchtet. Somit soll auf den Praxisteil vorbereitet

und ein wissenschaftliches Fundament gelegt werden. Im Praxisteil wird die HOWOGE kurz

vorgestellt und die Anwendung der theoretischen Grundlagen anhand des Prozesses zur

stakeholderorientierten Berichterstattung aufgezeigt – angefangen bei der Notwendigkeit der

Anpassung der bisherigen Berichterstattung, über den Prozess der Wesentlichkeitsanalyse,

bis zu dessen Rückkopplung auf die Geschäftstätigkeit und Übertragung auf die Berichter-

stattung. Die Arbeit an einer stakeholderorientierten Nachhaltigkeitsberichterstattung ist ein

komplexer und übergreifender Prozess, da alle Dimensionen der Nachhaltigkeit einbezogen

werden. Um dem Gesamtprozess praktische Tiefe zu geben, ohne sich im Detail zu verlie-

ren, wird sich für das letzte Hauptkapitel mit dem Aspekt der nachhaltigen Beschaffung de-

taillierter auseinandergesetzt und zur Verdeutlichung ein Interview mit dem Nachhaltigkeits-

beauftragten der Nassauischen geführt. Der Zielsetzung folgend, wird sich dann damit aus-

einandergesetzt, welchen praktischen Nutzen die HOWOGE von der Anwendung der Theo-

rie auf die Praxis hat und wo Verbesserungspotenzial liegt.

11 Recherchestichtag 05.12.2015

4

2. Grundlagen Nachhaltigkeitsberichterstattung 2.1 Begriffsklärung Nachhaltigkeit(-smanagement), Stakeholder & Berichterstattung

Nachhaltigkeit

In Deutschland gilt Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz (1645 – 1714) als der Be-

gründer des Begriffs „Nachhaltigkeit“. In seinem Werk „Sylvicultura oeconomica" formulierte

er in Anbetracht einer drohenden Rohstoffkrise die These, dass immer nur so viel Holz ge-

schlagen werden sollte, wie durch planmäßige Aufforstung nachwachsen kann und mahnte

somit zum ganzheitlichen und verantwortungsvollen Umgang mit der Ressource Holz. Er

kritisierte das auf kurzfristigen Gewinn („Geld lösen“) getrimmte Denken seiner Zeit und er-

klärte, dass die Ökonomie dem Gemeinwesen zu dienen hat, die Menschen zu einem scho-

nenden Umgang mit der Natur verpflichtet sind und appellierte an die Verantwortung für

künftige Generationen.12 13

Eine allumfassende Definition für die heutige Zeit wurde vor allem durch die Weltkommission

für Umwelt und Entwicklung der UNO, unter dem Vorsitz der norwegischen Ministerpräsiden-

tin Gro Harlem Brundtland, geprägt. Im Brundtland-Kommissionsbericht „Unsere gemeinsa-

me Zukunft“ von 1987 wird eine „Nachhaltige Entwicklung“ folgendermaßen definiert: „Dau-

erhafte Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu

riskieren, daß (sic!) künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen kön-

nen.“14 Der Nachhaltigkeitsbegriff basierend auf diesem Konzept, wird heute nicht nur von

der Politik und Gesellschaft getragen, sondern vor allem vom unternehmerischen Nachhal-

tigkeitsmanagement als normatives Leitbild adaptiert.15

Nachhaltigkeitsmanagement

In diesem Zusammenhang versteht sich Nachhaltigkeitsmanagement als ein integriertes

System zur ganzheitlichen Steuerung wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Auswirkun-

gen. 16 Gegenwärtig wird die traditionelle Auffassung des „3-Säulen-Modells“ unter dem

„Dach der Nachhaltigkeit“ (Schaubild Seite 5) mehr und mehr kritisch hinterfragt, da die

gleichzeitige und gleichberechtigte Verfolgung von ökonomischen, sozialen und umweltbe-

zogenen Zielen in der Praxis häufig nicht gegeben ist.17 Des Weiteren lassen sich die drei

12 Vgl. Grober, U. (2009): Der Erfinder der Nachhaltigkeit, in: http://www.zeit.de/1999/48/Der_Erfinder_der_Nachhaltigkeit, abgerufen am: 02.02.2015 13 Vgl. TU Freiberg (kein Datum): Hans Carl von Carlowitz, in: http://tu-freiberg.de/ressourcenprofil/hans-carl-von-carlowitz.html, abgerufen am: 02.02.2015 14 Vgl. Hauff, V. (1987): S.46. 15 Vgl. Hentze, J. & Thies, B. (2014): S.1 ff. 16 Vgl. Hentze, J. & Thies, B. (2014): S.2 ff. 17 Vgl. Moutchnik, A. (2014): S.82.

http://www.nachhaltigkeit.info/artikel/nachhaltigkeit_i_d_forstwirtschaft_1725.htm?sid=4b4fce94d5b7382698826b15099b9466

http://www.zeit.de/1999/48/Der_Erfinder_der_Nachhaltigkeit

http://tu-freiberg.de/ressourcenprofil/hans-carl-von-carlowitz.html

5

Dimensionen schwer autark voneinander betrachten bzw. ist diese Betrachtungsweise für ein

ganzheitliches Nachhaltigkeitsmanagement auch nicht sinnvoll. Diese Ansicht versuchen die

Punkte 2 und 3 auf der Grafik unten abzubilden, während Punkt 4 die natürliche Umwelt als

Basis für die Gesellschaft und diese wiederum als Voraussetzung für ökonomisches Handeln

andeutet.18

Abb.1: Darstellungen zu den 3 Dimensionen des Nachhaltigkeitskonzepts: Hentze, J. & Thies, B.: 2012, S. 82

Unter dieser Maßgabe ist auch bei weiteren Modellen des Nachhaltigkeitskonzeptes erkenn-

bar, dass aufgrund der Komplexität des Nachhaltigkeitsansatzes das Herunterbrechen auf

ein visuelles Schema sehr diffizil ist.

In der Praxis tauchen zudem häufig die Termini Triple Bottom Line und Corporate Social

Responsibility, im Folgenden kurz: CSR, auf. Die „Bottom Line“ stellt das Ergebnis unter dem

Schlussstrich der Gewinn-und-Verlust-Rechnung dar. Der Berater und Buchautor John El-

kington hat 1994 den Begriff um die ökologische und soziale bzw. gesellschaftliche Dimensi-

on erweitert.19 Der Begriff CSR wird oft mit der unternehmerischen Nachhaltigkeit oder dem

Nachhaltigkeitsmanagement gleichgesetzt.20 Auf eine genauere Ableitung und Entstehungs-

geschichte soll in Hinblick auf den Umfang dieser Studienarbeit verzichtet werden.

18 Vgl. Hentze, J. & Thies, B. (2014): S.2. 19 Vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit (29.09.2015): Triple Bottom Line und Triple Top Line, in: https://www.nachhaltigkeit.info/artikel/1_3_b_triple_bottom_line_und_triple_top_line_1532.htm?sid=uaa9pqfifghuiutk14gqfa7t01, abgerufen am: 01.10.2015 20 Vgl. Hentze, J. & Thies, B. (2014): S.3.

6

Welche Überschrift Organisationen für ihr Management in puncto Nachhaltigkeit verwenden,

ist nicht entscheidend. Die Bausteine, die es dafür benötigt, umso mehr:

- Formulierung einer nachhaltigkeitsorientierten Vision

- eine daraus abzuleitende Nachhaltigkeitsstrategie unter Einbindung der Stakeholder

- daran ausgerichtete Organisationsprozesse

- kontinuierliche Datenerfassung zur internen Steuerung und Reporting21

Stakeholder

Stakeholder, aus dem Englischen wörtlich „Pfosten-“ oder „Anteilshalter“, ist als Wortspiel

angelehnt an den Begriff „Stockholder“ 22 bzw. „Shareholder“. Im Gegensatz zu den Anteils-

eignern, welche direkten Einfluss auf die Geschäftsführung eines Unternehmens haben,

werden Stakeholder definiert als „Juristische oder natürliche Personen, bei denen davon

ausgegangen werden kann, dass sie in beträchtlichem Maße von Aktivitäten, Produkten und

Dienstleistungen der Organisation betroffen sind und von deren Handlungen davon ausge-

gangen werden kann, dass sie die Fähigkeit der Organisation in Bezug auf die erfolgreiche

Umsetzung und die Erreichung von Zielvorgaben beeinflussen können...“23

Vor dem Hintergrund, dass die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien oder -konzepten

vor allem partizipativ erfolgen soll, ist der Begriff des Stakeholders ein häufig verwendeter

Terminus.24 Die Begriffe Anspruchsgruppe oder Adressat werden gegenwärtig und somit

auch in dieser Studienarbeit synonym verwendet.

Nachhaltigkeitsberichterstattung

Nachhaltigkeitsberichterstattung ist von anderen Formen der Nachhaltigkeitskommunikation

zu unterscheiden, z. B. die direkte und indirekte Form der mündlichen und non-verbalen

Kommunikation, Marketing, Markenkommunikation, Statements von Vorstandsmitgliedern,

Medienberichte oder informale Kommunikation von Mitarbeitenden.25

Nachhaltigkeitsberichterstattung versteht sich als gedruckte Form oder Aufbereitung im In-

ternet26, die bewusst, offiziell, formalisiert und mit einem Ziel erstellt worden und daher von

den oben genannten Formen abzugrenzen ist.27

21 Vgl. Dreuw, K. et al. (2014): S.40. 22 Vgl. Schaltegger, S. & Petersen, H. (2010): S.41. 23 GRI G4, Berichterstattungsgrundsätze und Standardangaben. (2013): S.94. 24 Vgl. Dreuw, K. et al. (2014): S.40. 25 Vgl. Herzig, C. & Schaltegger, S. (2011): S.151 ff. 26 Vgl. Lodhia, S. (2010): S.26 ff. 27 Vgl. Schaltegger, S. (2014): S.23.

7

Die Global Reporting Initiative, im Folgenden kurz: GRI, definiert den Begriff Nachhaltigkeits-

berichterstattung mit der Offenlegung der Informationen über die ökonomische, ökologische

und soziale Leistung sowie das Führungsverhalten.28 Dabei ist zu beachten, dass es sich bei

der Offenlegung eigentlich erst um den zweiten Schritt des Berichtsprozesses handelt. Vor

dem „Berichterstatten“ müssen Unternehmen zuerst Informationen bestimmen, sammeln und

messen (sog. „Sustainability Auditing“), womit eigentlich der Begriff des „Sustainability Ac-

counting“ zutreffender wäre, da die Phasen des Eruierens und der Offenlegung zusammen-

gefasst würden.29 Die Begriffe Reporting oder zu Deutsch Berichterstattung haben sich je-

doch im Allgemeinen durchgesetzt und werden somit auch in dieser Studienarbeit verwen-

det.30

28 Vgl. GRI (kein Datum):Nachhaltigkeitsberichterstattung, in: https://www.globalreporting.org/languages/german/Pages/Nachhaltigkeitsberichterstattung.aspx, abgerufen am: 03.02.2015 29 Vgl. Schaltegger, S. & Burrit, R. (2006): S.293 ff. 30 Vgl. Fifka, M. (2014): S.4.

8

2.2 Historischer und politischer Kontext

Diese Studienarbeit befasst sich mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung eines deutschen

Wohnungsunternehmens, ein branchenübergreifender und globaler Blick auf die Historie ist

jedoch unabdingbar, um den Leser auf den Kontext zum Praxisteil vorzubereiten.

In den 1970er Jahren begannen vor allem westeuropäische, multinationale Großunterneh-

men, die aufgrund ihrer wachsenden Machtposition medial in die Kritik gerieten, nicht-

finanzielle Informationen in sogenannten Sozialbilanzen zu veröffentlichen. In strukturierter

Form wurden Sozialleistungen, karitative Engagements, geschaffene Arbeitsplätze usw. of-

fengelegt, um so der Kritik zu begegnen.31 Parallel dazu war in Deutschland ein verstärktes

Aufkommen der betrieblichen Umweltkommunikation zu verzeichnen, welche u. a. auf das

erste Umweltprogramm der Bundesregierung von 1971 zurückzuführen ist. Diese Umweltbe-

richte waren eher technokratischer Natur und wurden von Ingenieuren, Technikern und Qua-

litätsbeauftragten der Unternehmen für Fachleute bzw. Umweltaufsicht und -

kontrollbehörden verfasst. Diese Berichte dienten der Darlegung von Umweltauswirkungen

und der Einhaltung von gesetzlichen Grenzwerten.32

In den 1980er Jahren standen auch international ökologische Aspekte im Vordergrund der

nicht finanziellen Berichterstattung. Sie wurden reaktionär vorangetrieben durch die Umwelt-

katastrophen in Harrisburg U.S.A (Atomunfall 1979), Tschernobyl Ukraine (1986) oder der

Havarie des Öltankers Exxon Valdex in Alaska (1989). Somit löste international der reaktiv

entstandene Umweltbericht den durch externen Druck hervorgerufene Sozialbericht in den

1990er Jahren ab.33 Des Weiteren war zu beobachten, dass in den 1990er Jahren Umwelt-

berichte nicht mehr nur von produzierenden Unternehmen erstellt wurden, sondern sich zu-

nehmend Dienstleister wie z. B. Banken und Versicherungen oder Institutionen wie Kirchen,

Städte und Kommunen dieser Thematik annahmen.34

In den 2000ern waren zwei interessante Meilensteine der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu

verzeichnen. Zum einen fingen auch kleine und mittlere Unternehmen an Umweltberichte zu

erstellen.35 Zum anderen begannen große Konzerne damit, ökologische, soziale und ökono-

mische Aspekte in einem Bericht (die über den Konzernabschluss hinausgingen) zu verei-

nen. In Deutschland stellte als erstes Siemens im Jahr 2000 einen sogenannten „Corporate

31 Vgl. Fifka, M. (2014): S.3. 32 Vgl. Moutchnik, A. (2014): S.78. 33 Vgl. Fifka, M. (2014): S.3. 34 Vgl. Moutchnik, A. (2014): S.81. 35 Vgl. Moutchnik, A. (2014): S.81.

9

Citizenship Report“ vor, es folgten zwei Jahre später die Deutsche Bank und die Universal-

bank Degussa. 2004 legten die Deutsche Telekom mit einem „Human Ressources and

Sustainability Report“ und BMW mit einem „Sustainable Value Report“ nach. Heute haben

sich die Berichtstitel „Sustainability Report“ bzw. Nachhaltigkeitsbericht oder „Corporate

(Social) Responsibility Report“ durchgesetzt. Aus wissenschaftlicher Perspektive kann

durchaus darüber gestritten werden, in der Unternehmenspraxis werden die vorgestellten

Berichtstitel jedoch synonym verwendet.36 Aufgrund des Umfangs dieser Studienarbeit wird

auf eine weitere historische Differenzierung verzichtet und im Folgenden die Begriffe Be-

richterstattung bzw. Reporting verwendet.

Die Anstrengungen auf politischer Ebene können im Kontext zur Historie und Gegenwart der

Nachhaltigkeitsberichterstattung nicht außer Acht gelassen werden. Zudem bedingen sich

weltpolitische, europäische und deutsche Politik einander.

Ein erster Maßnahmenplan für eine nachhaltige Entwicklung wurde 1992 auf der ersten Kon-

ferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung (United Nations Conference on

Environment and Development) in Rio de Janeiro, Brasilien, erarbeitet. Die in der Agenda 21

formulierten freiwilligen Selbstverpflichtungen für Unternehmen führten, soweit man den

Maßstab an eine nachhaltige Entwicklung an die Definition des Brundtland-

Kommissionsberichtes anlehnt, nicht zu einer nachhaltigen Entwicklung der Weltwirtschaft.

20 Jahre später konnten sich die Teilnehmer der Rio + 20 Konferenz (Regierungen, Unter-

nehmen, Nichtregierungsorganisationen und andere Stakeholder) nicht auf eine verpflichten-

de Berichterstattung von nicht-finanziellen Indikatoren und dessen Einbezug in die unter-

nehmerischen Entscheidungen für kapitalmarktorientierte und große nicht-

kapitalmarktorientierte Unternehmen einigen, obwohl es die Beschlussvorlage noch vorsah.37

Die europäische Politik ist in diesem Prozess einige Schritte weiter. Nachdem 2001 die EU

das sogenannte Grünbuch „Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung

von Unternehmen“ herausgab, in dem Unternehmen zur freiwilligen Selbstverpflichtung für

eine nachhaltige Entwicklung ermutigt wurden,38 konnte sich im April 2014 auf eine Richtlinie

für die Berichterstattung nicht-finanzieller Informationen von Unternehmen, an denen ein

„öffentliches Interesse vorherrscht“, verständigt werden.

36 Vgl. Fifka, M. (2014): S.3 ff. 37 Vgl. Gietl, S. et al. (2014): S.62. 38 Vgl. Gietl, S. et al. (2014): S.62 ff.

10

Betroffen sind hier Finanzdienstleister, Versicherungen und börsennotierte Unternehmen.39

Die Europäische Union möchte jedoch keine Leitlinien vorschreiben, sondern nennt mögliche

Orientierungshilfen wie z. B. den deutschen Nachhaltigkeitskodex (siehe Kapitel 2.3).40

Bei dem Punkt verpflichtende Berichterstattung nicht-finanzieller Informationen von Unter-

nehmen hat sich die Bundesregierung, mit dem Hinweis auf den erheblichen bürokratischen

Aufwand gerade für kleine und mittlere Unternehmen, klar gegen die Position der EU ausge-

sprochen. Die Bundesregierung ist nicht von der Abkehr des Prinzips der Freiwilligkeit über-

zeugt und unterstützt kleine und mittlere Unternehmen im Rahmen des „Aktionsplans CSR

der Bundesregierung“ lieber mit einem Förder- und Qualifizierungsprogramm zur Implemen-

tierung von CSR.41 Nichtsdestotrotz ist die Bundesregierung verpflichtet, die 2014 beschlos-

sene EU-Richtlinie bis Ende des Jahres 2016 in das deutsche Gesetzgebungsverfahren zu

implementieren, auch wenn dies, wie anfangs beschrieben, voraussichtlich nur noch kapi-

talmarktorientierte Unternehmen tangiert.42

39 Vgl. 360report (14.07.2014): EU-Parlament führt verpflichtende CSR-Berichterstattung ein, in: http://www.360report.org/de/artikel/csr-berichtspflicht-ab-2016.html, abgerufen am: 08.02.2015 40 Vgl. European Commission (15.04.2014): Improving corporate governance: Europe´s largest companies will have to be more transparent about how they operate, in: http://europa.eu/rapid/press-release_STATEMENT-14-124_de.htm, abgerufen am: 24.02.2015 41 Vgl. Bundesregierung (18.11.2011): Positionspapier der Bundesregierung zur Mitteilung der Europäischen Kommission „Eine neue EU-Strategie (2011-14) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR)“, in: https://www.csr-in-deutschland.de/fileadmin/user_upload/Downloads/ueber_csr/CSR-Mitteilung/Positionspapier_der_Bundesregierung.pdf, abgerufen am: 11.02.2015 42 Vgl. DNK (kein Datum): EU-Direktive, in: www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/de/anwendung/glossar.html?tx_smileglossary_pi1%5Bword%5D=20 abgerufen am: 13.11.2015

http://www.360report.org/de/artikel/csr-berichtspflicht-ab-2016.html

http://www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/de/anwendung/glossar.html?tx_smileglossary_pi1%5Bword%5D=20

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2.3 Leitlinien

Woran orientieren sich deutsche Wohnungsunternehmen bei der Erstellung eines Nachhal-

tigkeitsberichtes? Grundsätzlich sind Unternehmen in Deutschland hinsichtlich der Veröffent-

lichung von sozialen und ökologischen Daten frei in ihrer selektiven Wahl der offen zu legen-

den Informationen. Ausnahmen bilden geringe Anforderungen des § 289 HGB an einen La-

gebericht für Kapitalgesellschaften. Auch international können nur wenige Nationen einen

gesetzlich umfassenden Rahmen vorweisen. Dieser Umstand bringt zwei große Nachteile

mit sich. Zum einen fehlt die Vergleichbarkeit der Nachhaltigkeitsberichterstattung, zum an-

deren liegt der Verdacht nahe, dass Unternehmen nur Daten berichten, welche als positiv zu

erachten sind. Nachhaltigkeitsberichterstattungsstandards erfordern die Veröffentlichung von

ökonomischen, sozialen und ökologischen Leistungskriterien, die wiederum auf quantitativen

und qualitativen Indikatoren beruhen. Dies hat für die Stakeholder den Vorteil, dass die Se-

lektionsmöglichkeiten der Unternehmen zumindest eingeschränkt werden und sich somit

auch die Vergleichbarkeit der angegebenen Daten erhöht. Für Unternehmen ergeben sich

eine höhere Glaubwürdigkeit in der Kommunikation und evtl. Marktvorteile durch transparen-

tere Abgrenzung von Marktteilnehmern.43

Global Reporting Initiative

Die Richtlinien der GRI sind weltweit und in Deutschland der meist verwendete Standard für

die Nachhaltigkeitsberichterstattung, wie das folgende Schema verdeutlicht:

Abb. 2: Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung: KPMG-Handbuch zur Nachhaltigkeitsberichterstattung Update 2013: 2013, S. 9

Die GRI gründete sich 1997 vor dem Hintergrund mangelnder staatlicher Aktivitäten bei Um-

weltkatastrophen Ende der 1980er Jahre und dem Auftreten zivilgesellschaftlicher Organisa-

43 Vgl. Fifka, M. (2014): S.7 ff.

12

tionen, wie der CERES Initiative, die hier als Förderer der GRI zu nennen ist.44 2002 wurde

die GRI offiziell zur Partnerorganisation des Umweltprogramms der Vereinten Nationen be-

nannt.45 Am mittlerweile vierten Standard der Initiative arbeiteten Unternehmensvertreter,

NGO´s und unterschiedliche Experten, wie z. B. Unternehmensberater in einem Multi-

Stakeholder Prozess zusammen, um eine detaillierte Anleitung für die Berichterstattung über

ökonomische, ökologische und gesellschaftlich-soziale Leistungen anzufertigen. 2013 wur-

den die neuen G4-Richtlinien vorgestellt und unterscheiden sich im Vergleich zum bisherigen

Leitfaden G3 (2006) in folgenden Punkten: Unternehmen haben nun die Chance sich auf

Berichtsinhalte zu konzentrieren, die für ihre Geschäftstätigkeit wirklich wesentlich sind. Die

Bestimmung dieser Aspekte über eine sogenannte Wesentlichkeitsanalyse sind inhaltlicher

Schwerpunkt des Leitfadens. Für wesentliche Aspekte müssen die Unternehmen Manage-

mentansätze, sogenannte Disclosure on Management Approach, im Folgenden kurz: DMA,

veröffentlichen. Der Bezug wird im Kapitel 3.3.1 hergestellt und genauer erläutert. Des Wei-

teren wird in den neuen Leitlinien mehr Wert auf die Wertschöpfungskette und Themen wie

Unternehmensführung, Ethik und Integrität gelegt. Der jeweilige Detailgrad der Berichterstat-

tung, früher in den Anwendungsebenen A, B und C dargestellt, decken nun die Optionen

„Core“ oder „Comprehensive“ ab.46

Mit Rücksicht auf den Umfang dieser Studienarbeit sind weitere Informationen zum G4-

Leitfaden in den Anhängen 1-5 zusammengefasst und es wird von Erläuterungen zu An-

knüpfungspunkten wie dem UN Global Compact, den OECD-Leitsätzen, den ILO Kernar-

beitsnormen oder weiteren Berichterstattungsstandards abgesehen. Aus diesem Grund wird

auch auf Erläuterungen zur Berichterstattung nach EFFAS (European Federation of Financi-

al Analysts Societies) verzichtet, da deren Leitfaden für die Offenlegung von nicht-

finanziellen Indikatoren eher auf börsennotierte Finanzdienstleister abzielt 47 und sich im Fol-

genden auf Nachhaltigkeitsberichterstattungsstandards fokussiert, die für deutsche Woh-

nungsunternehmen relevant sind.

Deutscher Nachhaltigkeitskodex

Neben dem GRI-Standard gewinnt in Deutschland vor allem der Deutsche Nachhaltigkeits-

kodex, im Folgenden kurz: DNK, an Bedeutung. Der Rat für nachhaltige Entwicklung, wel-

cher die deutsche Bundesregierung berät, entwickelte im Jahr 2011 ein Reporting-

Instrument, mit dem Unternehmen freiwillig und mit überschaubarem Aufwand ihre Nachhal-

44 Vgl. Gietl, S. et al. (2014): S.63. 45 Vgl. Hentze, J. & Thies, B. (2014): S.51 ff. 46 Vgl. KPMG, Handbuch zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (2013): S.10. 47 Vgl. EFFAS (kein Datum): EFFAS Commission on ESG Environmental, Social & Governance Issues, in: http://www.effas-esg.com/?page_id=26, abgerufen am: 12.02.2015

13

tigkeitsleistung dokumentieren können.48 Unternehmen erstellen eine Entsprechenserklärung

entlang von 20 Kriterien zu den Dimensionen Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und

Gesellschaft. Für mittelständische Unternehmen ist durch die komprimierte Darstellungsform

ein einfacher Einstieg möglich. Stakeholder von großen Konzernen profitieren von der Über-

sichtlichkeit. Des Weiteren setzt der DNK auf Kompatibilität zu den GRI-Leitlinien, wodurch

es Unternehmen, die schon nach GRI berichten, leichter fällt eine Entsprechenserklärung

abzugeben. In Zusammenarbeit mit dem Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobi-

lienunternehmen, im Folgenden kurz: GdW, und der Arbeitsgemeinschaft großer Wohnungs-

unternehmen wurde 2014 sogar eine branchenspezifische Ergänzung erarbeitet, in der für

die DNK-Kriterien praktische wohnungswirtschaftliche Beispiele für die Beantwortung aufge-

führt sind.49 Derzeit sind in der rund einhundert Unternehmen fassenden Datenbank des

DNK elf Wohnungsunternehmen und Genossenschaften vertreten. 50

GdW Arbeitshilfe 73

Der Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen bietet seit Novem-

ber 2013 eine praktische Arbeitshilfe an und hofft so einen Impuls für die standardisierte

Nachhaltigkeitsberichterstattung zu setzen. 51 Ausgangsbasis bilden hier u. a. die GRI-

Leitlinien sowie schon veröffentlichte Nachhaltigkeitsberichte in der Wohnungswirtschaft. Es

werden Vorschläge für einen Berichtsaufbau unterbreitet, Hinweise zu typischen Berichter-

stattungstermini gegeben, sowie erläutert, wie ein effizientes und transparentes Kennzahlen-

system (unter Einbezug von wohnungswirtschaftlichen Indikatoren) aufgebaut werden kann.

Die Arbeitshilfe hat den Vorteil, dass sie durch die Branchenbegrenzung im Gegensatz zu

den GRI-Leitlinien einen viel geringeren Umfang aufweist und sehr anwendungsfreundlich

ist.52 Den Wohnungsunternehmen wird eine höhere und sinnvollere Vergleichbarkeit geboten

als über die Anwendung der global entstandenen GRI-Kennzahlen bzw. der GRI Bran-

chenergänzung Construction Real Estate Sector Supplement (CRESS). Die SAGA GWG hat

sich mit ihrem Nachhaltigkeitsbericht 2014 z. B. stark an dieser Arbeitshilfe orientiert. Andere

Wohnungsunternehmen implementieren die wohnungswirtschaftlichen Kennzahlen nach und

nach in den durch GRI bestimmten Berichtsprozess.53 Im Gegensatz zum Verfahren bei der

GRI haben die Unternehmen mit der Arbeitshilfe 73 keine Möglichkeit zur Zertifizierung durch

den GdW selbst.

48 Vgl. DNK (kein Datum):Deutscher Nachhaltigkeitskodex, in: http://www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/, abgerufen am: 19.03.2015 49 Vgl. DNK (2015): S.4 ff. 50 Vgl. DNK (kein Datum):DNK Datenbank, in: http://www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/de/datenbank/dnk-datenbank.html/, abgerufen am: 05.12.2015 51 Vgl. GdW (2013): Vorwort ohne Seitenangabe. 52 Vgl. GdW (2013): S.1 ff. 53 Nassauische Heimstätte, (2014): S.115.

14

2.4 Wesentlichkeit und Integration

Die Entwicklung der Nachhaltigkeitsberichterstattung brachte in den letzten Jahren 2 Me-

gatrends hervor: der Fokus auf das wirklich Wesentliche und eine zunehmende Integration

der Berichterstattung.

Fokus auf Wesentlichkeit

Spätestens seit der Einführung der neuen GRI G4-Richtlinie rückt der Aspekt der Wesent-

lichkeit stärker in den Fokus von berichterstattenden Unternehmen. Für Stakeholder haben

weniger, dafür aber wesentlichere Angaben zugeschnitten auf die Geschäftstätigkeit einen

deutlichen Mehrwert. Für die Unternehmen bedeuten unnötig zu berichtende Indikatoren und

daraus resultierende Datenwüsten sinnlose Verschwendung von Ressourcen. Auch die Ein-

führung des in Kapitel 2.3 erläuterten DNK folgt diesem Trend. In der Vorgängerversion der

GRI G4-Leitlinien wurde weitestgehend losgelöst von einer Analyse der wesentlichen Aspek-

te eine bestimmte Anzahl von Indikatoren berichtet, um die Anwendungsebenen A, B und C,

abnehmend vom Detailgrad zu erreichen. Nun sind in den neuen G4-Guidelines Indikatoren

implementiert, bei denen die Unternehmen das Verfahren zur Festlegung der Berichtsinhalte

erläutern müssen, insbesondere wie Stakeholder während des Berichtszeitraums eingebun-

den wurden.54 Die GRI führt in ihrem zweiten Teil der Leitlinien eine Orientierungshilfe auf, in

welchem Rahmen der Prozess der Wesentlichkeitsanalyse durchzuführen ist. Im Praxisteil

dieser Studienarbeit wird detailliert auf die individuelle Umsetzung eingegangen.

Dass selbst Spitzenunternehmen die Einführung eines robusten Prozesses zur Ermittlung

der wesentlichen Aspekte bisher vernachlässigt haben, zeigt eine internationale Umfrage

von KPMG aus dem Jahr der Veröffentlichung der G4-Leitlinien. Von den 250 größten Un-

ternehmen weltweit, die auch nicht-finanzielle Indikatoren berichten, sich hier aber auf die

wesentlichen Indikatoren fokussieren, haben 41 Prozent den Prozess zur Ermittlung in ihrer

Berichterstattung nicht beschrieben.55

Integrierte Berichterstattung

Integrierte Berichterstattung bedeutet, die klassische Finanzberichterstattung (Bilanz, Ge-

winn und Verlustrechnung usw.) mit den Elementen eines Nachhaltigkeitsberichtes zu ver-

knüpfen bzw. stärker zu verzahnen. Somit entsteht ein umfangreicherer Bericht, als beim

separaten Reporting. Die Diskussion über die Verschmelzung von separaten Nachhaltig-

keitsbericht und Geschäftsbericht nahm in den letzten Jahren national und international er-

heblich an Bedeutung zu. So gründete sich im Jahr 2010 das Integrated Reporting Commit-

54 Vgl. GRI G4, Berichterstattungsgrundsätze und Standardangaben. (2013): S.28 ff. 55 Vgl. KPMG, The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2013 (2013): S.55.

15

tee (IIRC), eine globale Zusammensetzung aus Wissenschaftlern, Unternehmern, Wirt-

schaftsberatern und weiteren Organisationen, um ein Framework für die integrierte Unter-

nehmensberichterstattung zu entwerfen, welches zwei Jahre später veröffentlicht wurde.56

Die Veröffentlichung von sogenannten „integrierten Geschäfts- bzw. Jahresberichten“ wird

auch von den großen Unternehmensberatungen wie KPMG, Deloitte, Ernst & Young oder

PWC getragen. Trotzdem bleibt hierbei festzuhalten, dass allein die Veröffentlichung bzw.

das Nebeneinanderstellen von früher getrennt laufenden Jahres- oder Geschäfts- und Nach-

haltigkeitsberichten in einem Papier, PDF oder App noch nicht zu einer vollständigen Syn-

these von wirtschaftlichen, ökologischen und gesellschaftsrelevanten Themen führt. Denn

dazu müssten integrierte Kennzahlensysteme implementiert werden, welche die Auswirkun-

gen von ökonomischen Entscheidungen auf Umwelt und Gesellschaft und andersherum voll-

ständig abbilden, was sich als ein sehr komplexes Unterfangen herausstellt.57 Aus diesem

Grund schreitet die Entwicklung zu integrierten Geschäftsberichten eher langsam voran.58

56 Vgl. KPMG (kein Datum): Integrated Reporting, in: http://www.kpmg.de/Themen/26589.htm, abgerufen am: 26.02.2015 57 Vgl. Moutchnik, A. (2014): S.87. 58 Vgl. KPMG, The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2015 (2015): S.38.

16

3. Anwendungsbeispiel HOWOGE 3.1 Unternehmen 3.1.1 Allgemeine Daten und politische Rahmenbedingungen

Die HOWOGE ist eine von sechs kommunalen Wohnungsunternehmen des Landes Berlin

und gehört mit ihren rund 57.000 Wohnungen59 zu den zehn größten Wohnungsunterneh-

men in Deutschland.60 Der Kernbestand liegt im Bezirk Lichtenberg und dem Stadtteil Buch.

Auffällig ist die räumliche Konzentration der Bestände, welche der effizienten Bewirtschaf-

tung entgegen kommt. Im Wohnungsbestand befinden sich vor allem die typischen ostberli-

ner Plattenbauten. Die durchschnittliche Nettokaltmiete liegt bei 5,59 €/m², der Leerstand bei

1,9%. Das Unternehmen ist Arbeitgeber für 625 Mitarbeiter und wirtschaftlich gesund. Der

Jahresüberschuss steigerte sich im letzten Jahr von 49,0 Mio. € auf 58,5 Mio. € und der

Cash Flow von 89,3 Mio. € auf 107,6 Mio €.61

Der Unternehmensauftrag der mittlerweile 25 Jahre alten HOWOGE lautet, breiten Schichten

der Berliner Bevölkerung bezahlbaren Wohnraum zur Verfügung zu stellen. In diesem Zu-

sammenhang erhielt die HOWGE im Jahr 2013 in der Kategorie „Deutschlands nachhaltigste

Produkte/Dienstleistungen“ für die Erhaltung sozial stabiler Wohngebiete, vorbildliche ener-

getische Sanierungen und mieternahe Dienstleistungen zu fairen Mieten, den Deutschen

Nachhaltigkeitspreis, im Folgenden kurz: DNP.62 Der DNP ist neben dem CSR-Preis der

Bundesregierung die renommierteste Auszeichnung für Nachhaltigkeitsengagement in

Deutschland. Mit der Stiftung des Preises arbeiten NGO´s, Wissenschaft, Wirtschafts- und

kommunale Spitzenverbände und die Bundesregierung zusammen.63

Neben diesen aufgezeigten Kernkompetenzen als Bestandshalter spielt aufgrund des anhal-

tenden Bevölkerungswachstums in Berlin der Wohnungsankauf und auch der Neubau wieder

eine Rolle. Mit dem Auftrag den Wohnungsmarkt damit zu entspannen, bewegt sich die

HOWOGE im Spannungsfeld zwischen Investitionen in die Bewirtschaftung und in die Be-

standserweiterung. Um diesem Wachstumskurs bei gleichzeitiger Weiterentwicklung des

Unternehmens eine strategische Ausrichtung zu geben und die Zukunftsfähigkeit zu gewähr-

leisten, legte die Geschäftsführung im Jahr 2013 die Agenda 2018 vor.64 Dieses Strategie-

59 HOWOGE Wohnungsbaugesellschaft mbH, Abruf MIS, Stand 01.12.2015. 60 Vgl. HOWOGE (04.11.2015): HOWOGE auf Wachstumskurs, in: http://www.howoge.de/unternehmen/presse/pressemitteilungen.html abgerufen am: 15.12.2015 61 HOWOGE, Konzernabschluss 2014. (2015): Anlage 2/1. 62 Vgl. HOWOGE, Nachhaltigkeitsbericht 2013/2014. (2014): S.15. 63 Vgl. HOWOGE (26.11.2013): HOWOGE mit Deutschem Nachhaltigkeitspreis 2013 ausgezeichnet, in: http://www.howoge.de/unternehmen/presse/pressemitteilungen/artikel/howoge-mit-deutschem-nachhaltigkeitspreis-2013-ausgezeichnet.html, abgerufen am: 26.02.2015 64 Vgl. HOWOGE, Agenda 2018. (2013): S.2.

http://www.howoge.de/unternehmen/presse/pressemitteilungen.html

17

papier diente zur Wiederbestellung der Geschäftsführung durch den Aufsichtsrat sowie als

inhaltlicher Leitfaden für die HOWOGE selbst und enthält diverse qualitative und quantitative

Ziele zur Geschäftstätigkeit. Für die Bereiche Personalmanagement, Informationstechnolo-

gie/Prozesse und Quartiersentwicklung wurden eher qualitative Ziele formuliert und ein Pa-

ket von Maßnahmen aufgezeigt. Die HOWOGE möchte z. B. Vorreiter in der Digitalisierung

der Wohnungswirtschaft werden und elektronische Mieterakten einführen. Die Nachhaltig-

keitsstrategie des Unternehmens soll weiter geschärft und umgesetzt werden. 65

Quantitative Ziele sind vor allem in der Bestandserweiterung und der ökonomischen Dimen-

sion zu verzeichnen, z. B. mit Kennzahlen wie der Verschuldung pro Quadratmeter Wohnflä-

che. Das Hauptziel der Agenda 2018, die Erweiterung des Wohnungsbestandes auf 60.000

Wohnungen,66 scheint vor dem Hintergrund des Starts bei 54.000 Wohnungen im Jahr 2013

realistisch.67

Im Jahr 2013 wurde weiterhin das Leitbild der HOWOGE den neuen gesellschaftspolitischen

Herausforderungen angepasst. Dies geschah in einem breit angelegten Prozess unter der

Einbindung von insgesamt 120 Mitarbeitern. 68 Mit der Vision, als leistungsstärkstes und

nachhaltig handelndes Wohnungsbauunternehmen des Landes Berlin der Partner für die

Entwicklung von Stadtteilen zu sein, hat sich das Unternehmen folgende Leitpunkte gesetzt:

1. Serviceorientierung und Bezahlbarkeit Wir sind wirtschaftlich stark und setzen diese Stärke zum Nutzen unserer Mieter ein. 2. Leistungsfähigkeit und Nachhaltigkeit Wir sind und bleiben für unsere Partner das leistungsfähigste Wohnungsunternehmen Ber-

lins.

3. Lebensqualität und Sicherheit

Unsere Verantwortung geht über das Wohnen hinaus.

4. Umwelt- und Klimaschutz Wir übernehmen Verantwortung für zukünftige Generationen. 5. Werte und Regeln Wir sind füreinander da. Wir sind ein fairer Partner. 69

65 Vgl. HOWOGE, Agenda 2018. (2013): S.2 ff. 66 ebenda 67 HOWOGE Wohnungsbaugesellschaft mbH, Abruf MIS, Stand 31.12.2013. 68 Vgl. HOWOGE, Nachhaltigkeitsbericht 2013/2014. (2014): S.32. 69 Vgl. HOWOGE, Leitbild. (2013): S.1.

18

3.1.2 Anpassungsnotwendigkeit der bisherigen Berichterstattung

Die HOWOGE entschied sich erstmals im Jahr 2011 dazu einen Nachhaltigkeitsbericht zu

erstellen. Mit dem ersten Nachhaltigkeitsbericht 2011/2012 setzte man auf die Anwendung

der GRI-Leitlinien und Einbindung von Mitarbeitern in den Berichterstellungsprozess mittels

Workshops, aufgebaut nach den drei Säulen der Nachhaltigkeit. Externe Stakeholder wurden

in diesen Prozess nicht eingebunden. Die Geschäftsführung entschied sich für ein Reporting

im 2-Jahres-Rhythmus. Texte wurden durch eine externe Agentur in Zusammenarbeit mit der

Abteilung Unternehmenskommunikation erstellt. Daten sowie Kennzahlen wurden parallel

von den Fachabteilungen zugearbeitet. Nach der Zusammenstellung von allen Inhalten wur-

de abgeschätzt, die höchste GRI-Anwendungsebene A erreichen zu können. Für die Erstel-

lung des Nachhaltigkeitsberichtes 2013/2014 wurde, abgesehen von ausdifferenzierteren

Workshops mit den Mitarbeitern (z. B. zum Thema Neubau oder Compliance), die gleiche

Verfahrensweise gewählt. Jedoch wurde sich in der Projektphase dafür entschieden, eine

Ausschreibung für einen Wirtschaftsprüfer durchzuführen, um die wesentlichen Leistungsin-

dikatoren extern prüfen zu lassen und somit das GRI-Level A+ zu erhalten.

Die Ambition, den Bericht mit A+ zertifizieren zu lassen und somit neben der Prüfung auch

kompetente Beratung bei der Beantwortung von GRI-Leistungsindikatoren zu erhalten, konn-

te als richtige Entscheidung mit viel Erkenntnisgewinn bewertet werden. So erhielt die

HOWOGE durch den Wirtschaftsprüfer KPMG wertvolle Hinweise für den Berichterstellungs-

prozess:

Berichtsprozesse verliefen teilweise ad-hoc

angewandte GRI-Definitionen waren bei Ansprechpartnern größtenteils nicht bekannt

(z. B. Definition für eine Geschäftseinheit bei der HOWOGE)

wenige interne Kontrollen für berichtete Daten

teilweise manuelle Berechnungen für Ermittlung der GRI-Kennzahlen erforderlich70

Neben dem positiven Umstand der hohen Mitarbeitermotivation, kristallisierten sich einige

ausbaufähige Merkmale für das Berichtssystem heraus. Die Empfehlung von KPMG ging

dahin, Prozesse und Kontrollen zur Datenerhebung weiter zu formalisieren, z. B. mittels

Handbuch, in dem Rollen und Verantwortlichkeiten, Definitionen, Verfahren zur Schätzung

usw. festgehalten werden.71 Zudem wurde im weiteren Prozess festgestellt, dass die von der

GRI geforderten Managementansätze nicht den Anforderungen der Leitlinien entsprachen.

70 Vgl. KPMG, Improvement Letter (2014): S.7 ff. 71 Vgl. ebenda

19

Mit der Arbeit am zweiten Nachhaltigkeitsbericht wurde den Projektbeteiligten deutlich, dass

die Arbeit am Nachhaltigkeitsbericht auf einem ganzheitlichen Reportingsystem basieren

sollte. Vor allem um Zeit bei der Erarbeitung zu sparen und sich das Unternehmen bezüglich

der strategischen Implementierung von Nachhaltigkeit stringenter weiterentwickeln kann.

Theoretisch ist es die effizienteste Variante, direkt nach der Erstellung eines Nachhaltig-

keitsberichtes mit der Verbesserung des Reporting-Systems zu beginnen, da die Erfahrun-

gen noch aktuell sind. Dies war in diesem Prozess jedoch nur bedingt möglich, da die Ent-

wicklung des GRI-Standards von G3.1 auf G4 weitreichende Folgen auf die Berichterstellung

hat. Wie in Kapitel 2.4 erläutert, steht nun die sogenannte Wesentlichkeitsanalyse im Fokus

der neuen GRI G4-Leitlinien. Bevor diese Wesentlichkeitsanalyse nicht durchgeführt wurde

und somit die Aspekte nicht geklärt sind, unter denen Managementansätze und Indikatoren

zu subsumieren sind, kann kein fortschrittliches Reportingsystem aufgebaut werden. Zudem

ist, wie unter Kapitel 2.3 beschrieben, die Entwicklung der Standardisierung für eine Nach-

haltigkeitsberichterstattung in der Immobilien- bzw. Wohnungswirtschaft weiter vorange-

schritten. Daher wurde es für wichtig erachtet, Elemente aus der Arbeitshilfe 73 vom GdW in

das neue Reportingsystem zu implementieren.

Aufgrund der Komplexität der Anforderungen an eine anspruchsgruppenorientierte Bericht-

erstattung und den dargestellten Erfahrungen hat sich die HOWOGE dazu entschlossen,

eine breit aufgestellte Ausschreibung für einen externen Berater durchzuführen. Folgende

Leistungen waren mit dem Einkauf von externer Expertise verknüpft, die für die Thematik

dieser Studienarbeit von Relevanz sind:

Durchführung einer Wesentlichkeitsanalyse nach GRI G4

Aufbau eines effizienten Reportingsystems

Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das unternehmerische Handeln

Erstellung eines Kommunikationskonzepts inkl. Nachhaltigkeitsbericht 72

In den folgenden Monaten galt es, den oben gesetzten Rahmen mit Leben zu füllen.

72 Vgl. HOWOGE, Ausschreibung Nachhaltigkeit und Reporting, Anlage 1 - Aufgabenbeschreibung (2014): S.2.

20

3.2 Prozess zur stakeholderorientierten Berichterstattung 3.2.1 Auftakt- und Zielfindungsphase

Die zukünftige Arbeit an einer stakeholderorientierten Berichterstattung läuft unter dem Pro-

jektnamen Nachhaltigkeit und Reporting. Die Kernarbeitsgruppe besteht aus dem Nachhal-

tigkeitsbeauftragten und zugleich Prokuristen Bestandsmanagement, der stellvertretenden

Leiterin Unternehmenskommunikation und dem Mitarbeiter der Stabsstelle Nachhaltigkeit. Im

Auftaktworkshop mit dem Berater RKDS wurden kurz- bis mittelfristige Ziele für das Unter-

nehmen definiert. Im weiteren Verlauf des Prozesses wurde die Kernarbeitsgruppe um die

Leiter der Bereiche Betriebswirtschaft/Controlling, Informationstechnologie und Neubau und

der Werte- und Compliancebeauftragten erweitert.

Im Zentrum steht die Weiterentwicklung bestehender Managementsysteme, Organisations-

strukturen und Abläufe mit der Konsequenz, dass Kennziffernsysteme auf die Nachhaltig-

keitsidentität der HOWOGE ausgerichtet sind. Weiterhin steht die Verbesserung der Effizienz

(systemisch, nicht personenabhängig und im Gegensatz zu ad hoc-Anfragen im Vorfeld ei-

nes Nachhaltigkeitsberichtes) und Qualität im Kontext der Berichterstattung im Fokus. Über

Begriffsdefinitionen, Formate, Einheiten und Verantwortlichkeiten soll ein einheitliches Ver-

ständnis entwickelt werden. Hierzu zählen vor allem Hinweise sowie Beschreibungen zur

Kennzahlenermittlung. Ein Faktenliefern auf Knopfdruck kann jedoch nicht das ausschließli-

che Ziel sein. Es sollen Arbeitsprozesse definiert werden, um ein nachhaltiges Bewusstsein

im Unternehmen zu verankern, das als Regulativ der alltäglichen Prozesse wirkt.73

Die HOWOGE beabsichtigt, Anspruchsgruppen des Unternehmens noch stärker einzubezie-

hen und die für sie wesentlichen Aspekte im Einflussbereich der HOWOGE deutlicher zu

identifizieren. Darauf aufbauend sollen zielgerichtete Maßnahmen entwickelt bzw. weiterent-

wickelt und Mitarbeiter auf diesem Weg, unter Einbezug eines Kommunikationskonzeptes

mitgenommen werden.74

Die durchzuführende Wesentlichkeitsanalyse dient somit als Instrument der Themenpriorisie-

rung für den zu erstellenden Nachhaltigkeitsbericht nach GRI G4 und als Informationsbasis

für die Erreichung der Ziele. Die Wesentlichkeitsanalyse ist die Basis für ein effizientes Re-

portingsystem und der weiteren Integration von Aspekten mit Nachhaltigkeitsbezug in den

Unternehmensalltag. Grundsätzlich wird der Themenkanon nach GRI G4 angelegt und um

die Arbeitshilfe 73 des GdW konkret spezifiziert.75 Der Prozess wird als Chance verstanden,

das Nachhaltigkeitsprofil des Unternehmens zu schärfen.

73 Vgl. RKDS, Ergebnisse Wesentlichkeitsanalyse (2015): S.1. 74 Vgl. ebenda 75 Vgl. ebenda

21

3.2.2 Basis Wesentlichkeitsanalyse

Die GRI führt in ihrem zweiten Teil der Leitlinien eine Orientierungshilfe auf, wie der Prozess

der Wesentlichkeitsanalyse durchzuführen ist, lässt den Unternehmen im Detail jedoch ge-

nügend Spielraum zur Ausgestaltung. Verkürzt kann zusammengefasst werden, dass unter

Einhaltung der GRI-Grundsätze zur Bestimmung der Berichtsinhalte (siehe Anhang 5) als

erstes eine Themenliste erstellt werden muss. Diese kann sich auf die Übersicht der Katego-

rien und Aspekte aus den Leitlinien (siehe Anhang 2) beziehen. Zudem ist es ausdrücklich

erwünscht, weitere Aspekte, die so nicht in den Leitlinien berücksichtigt wurden, zu inkludie-

ren. Für die HOWOGE sind hier Themen aus der GdW Arbeitshilfe 73 mit wohnungswirt-

schaftlichem Bezug interessant, z. B. zum Themenkreis Quartiersmanagement oder Neubau.

Weiterhin können Aspekte implementiert werden, die bisher in keinen Leitlinien Zugang ge-

funden haben, jedoch trotzdem relevant erscheinen, z. B. der Aspekt Informationstechnolo-

gie.76 Zu diesem Zweck wurden im Vorlauf der Wesentlichkeitsanalyse Interviews mit Fach-

bereichen geführt.

GRI-spezifische Aspekte, wie Zwangsarbeit oder Rechte der indigenen Bevölkerung wurden

aufgrund der Geschäftstätigkeit der HOWOGE von vornherein ausgeklammert, um den Be-

fragungsprozess zu vereinfachen. Hier gilt es jedoch, Aspekte nicht voreilig auszuschließen.

Einige Menschenrechtsindikatoren sind für die Wohnungswirtschaft, gerade vor dem Hinter-

grund von Beschaffungsprozessen bei Instandhaltung, Modernisierung oder Neubau durch-

aus relevant. Die Themenliste der HOWOGE enthält aufgrund dieser Systematik schlussend-

lich 39 Aspekte.77 Die Aufführung der einzelnen Aspekte und deren Erläuterung sind im An-

hang 6 dargestellt.

Die Themenliste wird in eine Rangfolge gebracht, indem die Aspekte nach der Bedeutung

der ökonomischen, sozialen und ökologischen Auswirkungen der Organisation und des Ein-

flusses auf die Beurteilung und Entscheidungen von Stakeholdern bewertet werden. Verein-

facht kann hier von einer externen und internen Sicht gesprochen werden. Den Unterneh-

men steht es offen, auf welchem Weg Stakeholder einbezogen werden, solange die Grunds-

ätze der GRI beachtet werden. Denkbar wären z. B. Telefoninterviews, Fragebögen oder

Workshops, um Informationen zu erhalten. Bevor die Befragungen durchgeführt werden,

müssen Schwellenwerte definiert werden, ab wann Themen nun als relevant oder irrelevant

eingestuft werden, auch um den Anforderungen der GRI Leitlinien, insbesondere den

Grundsätzen zur Bestimmung der Berichtsqualität (siehe Anhang 6) gerecht zu werden.

76 Vgl. GRI G4, Umsetzungsanleitung (2013): S.31 ff. 77 Vgl. RKDS, Ergebnisse Wesentlichkeitsanalyse (2015): S.15.

22

Schlussendlich können die priorisierten Aspekte in einer Wesentlichkeitsmatrix veranschau-

licht werden:78

Die Arbeitsgruppe der HOWOGE hat sich in Absprache des Beraters auf eine Anlehnung der

Wesentlichkeitsmatrix nach dem GRI G4-Leitfaden geeinigt. Es folgt ein Beispiel zur sche-

matischen Darstellung:

Abb. 3: Beispiel Wesentlichkeitsmatrix in Anlehnung an GRI G4: HOWOGE, Konzept für Zeitplan und Schwer-punkte: 2014, S. 5 Ohne die Arbeit der Kernarbeitsgruppe und des Beraters vorweg zu nehmen und Schwel-

lenwerte für die Priorisierung von Themen definiert zu haben, lässt sich aus der obigen bei-

spielhaften Abbildung die Idee hinter der Wesentlichkeitsanalyse erkennen. Die orange ein-

gekreisten Aspekte wären eher wesentlich für die HOWOGE (Intern) und deren Stakeholder

(Extern) und die grau umrundeten Aspekte unwesentlich.

78 Vgl. GRI G4, Umsetzungsanleitung (2013): S.31 ff.

23

3.2.3 Einbezug der Anspruchsgruppen

Im Auftaktworkshop zum Projekt Nachhaltigkeit und Reporting wurden die wichtigsten Sta-

keholder für das Unternehmen herausgestellt und sich auf den Weg zur Einbindung und Ori-

entierung verständigt. Als relevante Stakeholder für die HOWOGE wurden definiert:

Intern Extern

Mitarbeiter Mieter

Gesellschafter 79 Kreditgeber

lokale Öffentlichkeit

Dienstleister/Geschäftspartner80

Bei der Festlegung von Befragungsinstrumenten wurde beschlossen, die Anspruchsgruppen

separat zu befragen, um bei der Ermittlung der Wesentlichkeit eine gegenseitige Beeinflus-

sung auszuschließen. Dies hatte zur Folge, dass das festgesetzte Budget überschritten wor-

den wäre. Kompensiert wurde die Entscheidung mit dem Auslassen der Befragung von

Dienstleistern und Geschäftspartnern. Der aktive Einfluss auf die Nachhaltigkeitsperfor-

mance wurde im Vergleich zu den anderen Stakeholdern geringer eingeschätzt. Bei der

Wiederholung der Wesentlichkeitsanalyse in 2 Jahren soll dieser Schritt zwingend nachge-

holt werden.81

Die Kernarbeitsgruppe entschied sich für einen Mix aus Workshops und zu versendende

Fragebögen an die Anspruchsgruppen. Die Vor- und Nachbereitung sowie Durchführung

eines Workshops ist mit mehr Zeitaufwand und Kosten verbunden als ein einmal abgestimm-

ter Fragebogen. Um den Budgetrahmen einzuhalten wurde sich für eine differenzierte Ein-

bindung entschieden. Bei beiden Formaten wurden jedoch gleiche Rahmenparameter für die

Bewertung gesetzt. Alle Anspruchsgruppen bewerteten dieselben 39 Aspekte82 und jeder

Aspekt erhielt eine Bewertung für dessen Relevanz und Priorität. Die Relevanz soll ausdrü-

cken, wie wichtig den Anspruchsgruppen der Aspekt generell ist. Die Priorität soll einordnen,

wie dringlich die Ermittlung bzw. das aktive Management dieses Aspekts für die Weiterent-

wicklung der HOWOGE ist. Ein Beispiel soll den Zusammenhang verdeutlichen. Der Aspekt

Wettbewerbswidriges Verhalten hat bei den Mietern eine sehr hohe Relevanz. Durch das

79 Hier wurde auf die Abgrenzung zwischen Shareholder und Stakeholder verzichtet. Eng betrachtet wäre der Gesellschafter, das Land Berlin, ein Shareholder. 80 Vgl. RKDS, Ergebnisse Wesentlichkeitsanalyse (2015): S.2 ff. 81 Vgl. ebenda 82 Ausnahmen bildeten die Aspekte Risikomanagement und Subventionen/Fördermittel, diese Aspekte wurden nicht von der Gruppe der Mitarbeiter bewertet, sondern im Prozess später hinzugenommen und die Stakeholder-bewertung durch Entscheidung der Geschäftsführung übernommen.

24

integre Image der HOWOGE ist dieser Aspekt jedoch kein Thema für das aktive Manage-

ment und wird somit eine niedrige Priorität zugeordnet. Beide Dimensionen wurden in der

Skala von 1 bis 5 bewertet.83 Die Bewertungskriterien im Detail stehen im Anhang 7.

Die Sicht der Mitarbeiter wurde durch einen halbtägigen Workshop mit Vertretern der Beleg-

schaft erfasst. Hierzu gehörten die stellvertretende Betriebsratsvorsitzende, die Frauenver-

treterin, die Schwerbehindertenvertreterin, der Verantwortliche für Arbeitssicherheit, die

Suchtbeauftragte und der Jugend- und Auszubildendenvertreter. Moderiert wurde der Work-

shop vom Berater RKDS mit Unterstützung des Mitarbeiters der Stabsstelle Nachhaltigkeit.

Nach der Einleitung mit einem Impulsvortrag über das Thema Nachhaltigkeit in der Woh-

nungswirtschaft, wurden die infrage kommenden Aspekte zunächst konkret diskutiert und

dann eine gemeinsame Bewertung gefunden.84 Die Einzelergebnisse sind im Anhang 8 dar-

gestellt. Zusammenfassend ist die hohe Identifikation der Mitarbeiter mit den Mietern sowie

dem Unternehmen hervorzuheben. Aspekte wie das Management von Mieterbeziehungen

oder die Kundengesundheit und Sicherheit standen für die Mitarbeiter noch mehr im Fokus

als z. B. die Vereinbarung von Beruf und Familie. Den Herausforderungen der HOWOGE im

Zusammenhang mit dem neuen Aufgabenfeld Neubau wurde zudem Rechnung getragen.

In einem weiteren halbtägigen Workshop wurde die Sicht der Mieter erfasst. Hier wurden

sechs Vertreter aus den Mieterbeiräten der HOWOGE eingeladen. Da die Mieterbeiräte der

HOWOGE sozial und alterstechnisch eher homogen aufgestellt sind, wurden für eine reprä-

sentativere Sicht zwei junge HOWOGE-Mitarbeiter, die zugleich Mieter sind und eine Vertre-

terin des Kinderhauses Berlin-Mark Brandenburg e.V., eingeladen.85 Die aus demselben

Grund eingeladenen Gruppen zur Komplettierung des Feldes um Belange von Migranten

haben leider abgesagt. Der Workshop war ähnlich dem des Termins mit den Mitarbeitern

aufgebaut. Zur Unterstützung des Beraters war der Prokurist Bestandsmanagement anwe-

send.86 Die Einzelergebnisse werden zum besseren Verständnis des Gesamtprozesses im

nächsten Kapitel ausführlicher behandelt. Als besonderes Vorkommnis kann festgehalten

werden, dass sich einige Mieter Unterpunkte von Aspekten gern zur einzelnen Bewertung

gewünscht haben (Beispiel Barrierefreiheit beim Aspekt Kundengesundheit- und Sicherheit).

Der Hinweis auf die Vergleichbarkeit der Ergebnisse und die Berücksichtigung zeitlicher Be-

lange für alle Stakeholder wurde jedoch akzeptiert.

83 Vgl. RKDS, Ergebnisse Wesentlichkeitsanalyse (2015): S.5. 84 Vgl. RKDS, Ergebnisse Wesentlichkeitsanalyse (2015): S.2 ff. 85 Vgl. ebenda 86 Vgl. ebenda

25

Die Ansprache des Gesellschafters wurde durch einen Fragebogen an die sechs Vertreter

des Gesellschafters im Aufsichtsrat durchgeführt. Die Rücklaufquote betrug 50 %.87 Die Ein-

zelergebnisse sind im Anhang 9 dargestellt. Auffällig sind die Konzentration der Aspekte und

der fehlende Mut zur Differenzierung im Vergleich zur Mieterschaft. Die drei Aspekte mit der

höchsten Bewertung, Wirtschaftliche Leistung, Kundenzufriedenheit und Compliance können

als Handlungsauftrag an die Geschäftsführung verstanden werden.

Die gleiche Verfahrensweise wurde bei den Kreditgebern gewählt. Hier konnte davon ausge-

gangen werden, dass Nachhaltigkeitsthemen auch ohne Moderation in einem Workshop gut

eingeordnet werden können. Neun Hausbanken wurde ein Fragebogen zugesandt. Die

Rücklaufquote betrug 77,7 %.88 Die Einzelergebnisse sind im Anhang 10 dargestellt. Der

Aspekt Wirtschaftliche Leistung dominiert, das durfte erwartet werden. Spannend ist die

Konzentration hin zur Dimension Priorität, was auf eine kritischere Betrachtung hinweist.

Die Vertreter der lokalen Öffentlichkeit bestanden aus Verwaltungsfunktionen wie z. B. Be-

zirksstadträten oder für die HOWOGE wichtige soziale Einrichtungen und Vereine. Die An-

sprache über einen Fragebogen anstatt einem Workshop war der Auslastung des Budgets

geschuldet. 37 Fragebögen wurden an die Vertreter der lokalen Öffentlichkeit versandt. Die

Rücklaufquote betrug 21,6 %.89 Die Einzelergebnisse sind im Anhang 11 dargestellt. Die

Ballung der Aspekte im wichtigsten Quadranten lässt darauf schließen, dass eine Moderation

der Aspekte in einem Workshop für Ergebnisse mit mehr Aussagekraft gesorgt hätte.

Die Sicht des Unternehmens wurde durch einen Workshop mit Führungskräften der zweiten

und dritten Führungsebene und anschließender Konsolidierung der Geschäftsführung eru-

iert.90 Die Einzelergebnisse sind im Anhang 12 dargestellt. Die Einordnung der Aspekte

deckt sich mit den Anforderungen aus der Agenda 2018.

Für die Zusammenführung der Wesentlichkeit, wie in Kapitel 3.2.2 dargestellt, lagen zwei

Varianten vor. Die interne Sicht konnte durch Zusammenführung der Bewertung der Mitar-

beiter, Gesellschafter und Führungskräfte erfolgen. Eine rein mathematische Aggregation ist

hier jedoch nicht zielführend, es wäre ein mitunter anstrengender Konsolidierungsprozess

nötig. Die Geschäftsführung entschied sich dafür, die Sicht des Gesellschafters und der Mit-

arbeiter mit der Bewertung der weiteren Anspruchsgruppen zu mitteln. Die Unternehmens-

sicht ist somit nur durch die Führungskräfte und Geschäftsführung der HOWOGE dargestellt.

87 RKDS, Ergebnisse Wesentlichkeitsanalyse (2015): S.2 ff. 88 ebenda 89 ebenda 90 ebenda

26

3.2.4 Gesamtergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse

Um den Gesamtprozess zu verdeutlichen werden an dieser Stelle die Einzelergebnisse der

Wesentlichkeitsbetrachtung der Mieter in detaillierterer Form und im Anschluss die Gesamt-

ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse dargestellt.

Abb. 4: Wesentlichkeitsanalyse - Einzelergebnis Sicht der Mieter: RKDS, Ergebnisse Wesentlichkeitsanalyse: 2015, S. 9

Wenig überraschend liegen bei den Mietern kundenorientierte Aspekte, wie Schutz der Pri-

vatsphäre, Management von Mieterbeziehungen und Kundengesundheit und –sicherheit an

oberster Stelle. Weitere Interpretationen könnten sein, dass sich die Mieter kompetente An-

sprechpartner wünschen (Aspekt Aus- und Weiterbildung), niedrige Betriebskosten im Fokus

stehen (Energieeffizienz) oder mehr Engagement beim sozialen Wohnungsbau (Subventio-

nen und Fördermittel) eingefordert wird. Bei genereller Betrachtung fällt zudem auf, dass die

Aspekte eher in Richtung Relevanz als in Richtung Priorität laufen. Dies kann durchaus als

27

Anerkennung der guten Leistung des Unternehmens verstanden werden. Aus den Einzeler-

gebnissen lassen sich mitunter interessante Schlussfolgerungen für das Management zie-

hen. Unabdingbar ist hier jedoch die Rückkopplung, ob die Anspruchsgruppe denn genauso

verstanden werden wollte. Bei überraschenden Ausreißern lohnt sich zudem die Frage nach

dem Hintergrund der Bewertung. Ungemein wichtig ist hier die Übersetzung der Aspekte, die

auf den Standards der GRI oder des GdW fußen, auf eine verständliche Sprache mit Bezug

zum Unternehmen und einem Berater mit Erfahrungen in der Wohnungswirtschaft.

Für das Gesamtergebnis der Wesentlichkeitsanalyse werden die Bewertungen jeder An-

spruchsgruppe der Dimensionen Relevanz und Priorität gemittelt und zur Bewertung der

Wesentlichkeit aggregiert. Wie im vorigen Kapitel beschrieben, werden die Bewertungen der

Anspruchsgruppen auf der Y-Achse der Wesentlichkeitsmatrix zusammen geführt. Die X-

Achse spiegelt die Einordnung der Führungskräfte inkl. Konsolidierung der Geschäftsführung

wider und ist nach dem bisherigen Verständnis die Sicht des Unternehmens. Aus der darauf

folgenden Logik fällt die Wesentlichkeitsanalyse der HOWOGE folgendermaßen aus:

Abb. 5: Wesentlichkeitsanalyse - Gesamtergebnis: RKDS, Ergebnisse Wesentlichkeitsanalyse: 2015, S. 14

28

Im Ergebnis ist zu sehen, dass den Stakeholdern der HOWOGE ökologische Aspekte weni-

ger wesentlich erscheinen als soziale, ökonomische oder Aspekte zur Produktverantwortung.

Interessant sind zudem die Aspekte mit größerem Abstand zur diagonalen Linie. Je größer

der Abstand desto mehr klafft die Wahrnehmung zwischen Unternehmen und Anspruchs-

gruppen auseinander. Ein Beispiel ist hier die Bewertung des Aspekts Quartiersmanage-

ment. Während der Neubau für die HOWOGE das relevante Thema schlechthin ist, wurde

das Quartiersmanagement gerade vor dem Hintergrund des bisher Erreichtem (siehe Kapitel

3.1.1 - Deutscher Nachhaltigkeitspreis) mit einer mittleren Priorität und somit in seiner Ge-

samtheit nicht mehr als sehr wesentlich eingestuft. Der Abstand zur Diagonalen könnte als

warnender Hinweis der Stakeholder verstanden werden, die alten Kernkompetenzen nicht zu

vernachlässigen.

Bei anderen Aspekten mit größerem Abstand gilt es eher, Kommunikation zu betreiben. Für

die Mehrheit der Stakeholder ist z. B. der Wasserverbrauch wesentlicher als für die HOWO-

GE. Dies hat mit unterschiedlichen Wissensständen zu tun. Der Bundesverband der Energie-

und Wasserwirtschaft in Berlin weist darauf hin, dass durch den immer weiter sinkenden

Wasserverbrauch in Teilen Berlins Abwasser schlechter abfließt und die Wasserbetriebe

somit mit üblen Gerüchen und Ablagerungen zu kämpfen haben. Die zusätzlichen Spülun-

gen in den Kanälen verursachen höhere Kosten, die an die Verbraucher weitergegeben wer-

den.91 Der Verbraucher spart somit durch den geringeren Verbrauch nicht, sondern zahlt

sogar drauf.

Eine reine Priorisierung nach aufsteigender Wesentlichkeit für die Berichterstattung und der

weiteren Integration von Nachhaltigkeit in die Geschäftstätigkeit der HOWOGE ist aus zwei

Gründen zu einfach gedacht. Zum einen bleibt das Verbesserungspotenzial der Organisation

bei einzelnen Aspekten im Bezug zum Aufwand unbeachtet. Zum anderen haben die einzel-

nen Aspekte mehr oder weniger Querverbindungen untereinander. Ein Zusammenschluss

einiger Aspekte zu Handlungsfeldern könnte Abhilfe schaffen. Wie mit dem Ergebnis der

Wesentlichkeitsanalyse, im Zusammenhang der im Abschnitt 3.2.1 definierten Zielstellungen

des Projektes Nachhaltigkeit und Reporting, konkret umgegangen werden kann, soll im Kapi-

tel 3.3 Rückkopplung auf die Geschäftstätigkeit und Berichterstattung, aufgezeigt werden.

91 Vgl. Berlin.de (kein Datum):Wassersparen gegen den Klimawandel, in: http://www.berlin.de/special/immobilien-und-wohnen/ratgeber/906500-893025-wassersparengegendenklimawandel.html, abgerufen am: 11.05.2015

29

3.3 Rückkopplung auf die Geschäftstätigkeit und Berichterstattungsübertragung 3.3.1 Bindeglied Managementansätze

Für das weitere Verständnis ist es wichtig, die Logik der GRI in Bezug auf Aspekte, Indikato-

ren und Managementansätze nachzuvollziehen. Unter den Kategorien Wirtschaftlich, Ökolo-

gisch und Gesellschaftlich sind in den GRI Leitlinien einzelne Aspekte subsumiert (siehe

auch Anhang 2). Unter jedem Aspekt befinden sich mehrere Indikatoren. Es folgt ein Beispiel

zur Illustration:

Kategorie: Wirtschaftlich

Aspekt: Beschaffung

Indikator: Anteil an Ausgaben für lokale Lieferanten... (EC9)

Nach Abschluss der Wesentlichkeitsanalyse wurden die 39 auf die HOWOGE angepassten

Aspekte bewertet und somit in eine Rangfolge gebracht. Da kein Aspekt in der Betrachtung

der Wesentlichkeit mit sehr niedrig bewertet wurde, gelten alle Aspekte rein formal als we-

sentliche Aspekte (siehe Anhang 7). Dies ist eine mögliche Konsequenz aus der in Kapitel

3.2.2 beschriebenen Vorauswahl. Wie im Kapitel 2.3 skizziert, müssen laut GRI Unterneh-

men für wesentliche Aspekte sogenannte DMA veröffentlicht werden. Diese Managementan-

sätze fassen wesentliche Informationen zusammen, wie eine Organisation ihre realen und

potenziellen wirtschaftlichen, ökologischen und gesellschaftlichen Auswirkungen ermittelt,

analysiert und darauf reagiert. Des Weiteren geben die DMA den Kontext für die zu berich-

tenden Indikatoren.92

Die Entwicklung von 39 Managementansätzen würde die HOWOGE vor große Herausforde-

rungen stellen. Um Kapazitäten im Unternehmen zu schonen und Redundanzen zwischen

den einzelnen Aspekten zu verringern zeigen die GRI-Leitlinien eine pragmatische Möglich-

keit auf. Mehrere Aspekte können unter einem Managementansatz zusammengefasst wer-

den.93 Diese Möglichkeit ist dringend notwendig, betrachtet man die Anforderungen der GRI

an einen transparent dargestellten Managementansatz:94

Kontext

Erläuterung des Themas und des unternehmerischen Zusammenhanges

Wirkungsbereich und Verantwortlichkeiten

Festlegung der Systemgrenze und wer für was verantwortlich ist

92 Vgl. GRI G4, Umsetzungsanleitung (2013): S.64. 93 Vgl. ebenda 94 Aufgeführt werden die allgemeinen Anforderungen der GRI für einen DMA. In der Umsetzungsanleitung befin-den sich für einige Aspekte Zusatzanforderungen (aspektspezifische DMA). Aufgrund des Umfangs dieser Studi-enarbeit wird von einer tiefergehenden Erläuterung abgesehen.

30

Prinzipien, Ziel und Zweck

Festlegung der Grundsätze und Definition der Ziele

Überprüfung und Berichtswesen

Festlegung der Indikatoren und Berichtsperioden95 96

Auf das exakte Einhalten der Anforderungen an das Reporting eines DMA lag beim letzten

Nachhaltigkeitsbericht 2013/2014 der HOWOGE nicht das Hauptaugenmerk, wobei DMA

auch unter dem alten GRI Standard G3.1 detailliert hätten ausformuliert werden müssen. Der

Schwerpunkt lag in der Darstellung von Geschichten, einem anspruchsvollem Layout und in

der sauberen Abarbeitung der wesentlichen Indikatoren, die sogar extern geprüft wurden.

Unter dem in Kapitel 3.2.1 definierten Ziel, die Qualität der Berichterstattung weiter zu ver-

bessern, muss die HOWOGE im nachfolgenden Prozess besonders die Arbeit an den DMA

in den Mittelpunkt des Prozesses rücken.

Die Arbeit daran kann als Chance verstanden werden, die Unternehmensstrategie bzw. eine

Nachhaltigkeitsstrategie zu konkretisieren und zu verstetigen. Werden die Anforderungen an

einen DMA gedanklich auf das aktive Management von Aspekten im eigenen Unternehmen

übertragen, fällt sehr schnell auf, dass bei weitem nicht alle Informationen vorliegen werden.

Dies liegt daran, dass einige Aspekte aus den Leitlinien der GRI oder des GdW nicht in dem

Maße im Fokus der Geschäftstätigkeit standen und somit keine übergeordneten strategi-

schen Positionen festgelegt wurden. Definiert man einen DMA als Zwischenelement von

Leitbild und konkreten Organisations- bzw. Arbeitsanweisungen, wird der Zusammenhang zu

dem im Kapitel 2.1 definierten Nachhaltigkeitsmanagement deutlich.

Die für den Nachhaltigkeitsbericht zu formulierende DMA inkl. Indikatoren können somit als

Bindeglied zwischen Nachhaltigkeitsberichterstattung und Geschäftstätigkeit verstanden

werden. Die Möglichkeit der Rückkopplung einer stakeholderorientierten Berichterstattung

auf die Geschäftstätigkeit wird zum ersten Mal deutlich.

95 Vgl. GRI G4, Umsetzungsanleitung (2013): S.65 ff. 96 Vgl. RKDS, Ergebnisse Workshop 20151123 V2 (2015): S.28.

31

3.3.2 Handlungsfelder

Das Erstellen von DMA kann als wesentlicher Bestandteil beim Aufbau eines Nachhaltig-

keitsmanagements gesehen werden. Betrachtet man den in Kapitel 2.1 dargestellten Über-

blick der Inhalte eines durchdeklinierten Nachhaltigkeitsmanagements und zieht die Verbin-

dung zur Zwischenelement-These aus Kapitel 3.3.1 ist zu erkennen, dass die Arbeit an den

DMA Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie haben muss. Im Unterschied zur Agenda

2018 ist die Basis der DMA aus einem stakeholderorientierten Prozess entstanden und hätte

somit die Legitimation den Weg für eine Nachhaltigkeitsstrategie vorzuzeichnen. Das in der

Agenda ausformulierte Ziel, die Nachhaltigkeitsstrategie der HOWOGE weiter zu schärfen

(Kapitel 3.1.1), ist wissenschaftlich nicht korrekt formuliert, da es bis dato keine Nachhaltig-

keitsstrategie im engeren Sinne gibt. Zudem würde eine separate Nachhaltigkeitsstrategie

neben einer Unternehmensstrategie wenig sinnvoll erscheinen. Das Ziel sollte daher eine

Verzahnung von Agenda 2018 und den DMA sein.

Damit die Entscheidungsträger der HOWOGE diese Sichtweise unterstützen, muss der Auf-

wand für die Organisation jedoch maßvoll und der Prozess klar sein. Die Bündelung von As-

pekten ist dabei ein wichtiges Element, um die Komplexität zu entzerren. In den vorherigen

Kapiteln wurde beschrieben, dass dies möglich und auch im Sinne der GRI-Leitlinien ist.

Zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Studienarbeit befindet sich die HOWGE noch im Ab-

stimmungsprozess zur Clusterung. Unter der gedanklichen Hinzunahme aller in Kapitel 3.2.4

dargestellten Aspekte soll dem Leser hier ein erstes einfaches Beispiel zum Verständnis

aufgezeigt werden:

DMA Personal: Personalmanagement, Aus- und Weiterbildung, Familie und Beruf,

Beschäftigung, Beschwerdeverfahren intern

Diese obigen Aspekte könnten aufgrund ihrer Ähnlichkeit (siehe Anhang 6) gebündelt wer-

den. Hier geht es auch darum, die Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens auf die

DMA abzustellen, um einen klaren Prozess zu erhalten. Danach sollte eine Abschätzung

erfolgen, ob die Anforderungen an einen DMA intern vorliegen. Die HOWOGE hat in den

letzten Monaten ein neues Personalentwicklungskonzept erstellt und einen langen Prozess

für das Audit berufundfamilie durchlaufen. Das interne Beschwerdeverfahren ist durch den

Betriebsrat und die Compliance-Verantwortliche gefestigt. Aufgrund dieser Basis ist es für

die Kernarbeitsgruppe ratsam nicht in andere unternehmensinterne Projekte herein zu arbei-

ten. Bei diesem DMA geht es eher darum, die Fachabteilungen Personal und Personalent-

wicklung bei der Optimierung des Reportings für den Nachhaltigkeitsbericht zu unterstützen.

32

Dieser DMA könnte sogar als Pilot dienen, um anderen Fachabteilungen eine Vorlage für die

Arbeit an anderen DMA zu erleichtern.

Bei der Bündelung weiterer Aspekte ist die Clusterung nicht so eindeutig. Ein weiteres Bei-

spiel soll zum Verständnis beitragen:

DMA Beschaffung: Beschaffung und Lieferantenauswahl, Materialien, Kundengesundheit

und –sicherheit, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Die eingesetzten Materialien lassen sich unter dem Aspekt Beschaffung subsumieren. Jedes

verwendete Material muss auf irgendeine Weise beschafft werden. Der Einbezug gesund-

heitsrelevanter Parameter bei der Beschaffung, z. B. um Schadstoffeinflüsse bei Modernisie-

rungen im Bestand oder Büromöbeln für die Verwaltung zu vermeiden, lässt auch die Ver-

bindung zur Kundengesundheit und –sicherheit und dem Aspekt Arbeitssicherheit und Ge-

sundheitsschutz logisch erscheinen. Die Aspekte Kundengesundheit und –sicherheit und

Materialien spielen jedoch auch beim Neubau eine Rolle:

DMA Neubau: Neubau/Wachstum, Materialien, Kundengesundheit und –sicherheit,

Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen

In diesem Fall ist eine Dopplung der Aspekte unabdingbar, um keine nachhaltigkeitsrelevan-

ten Parameter in den einzelnen DMA zu vernachlässigen. Eine Zusammenführung vom DMA

Neubau und Beschaffung wäre möglich, wird jedoch zu unübersichtlich, da Beschaffungs-

prozesse auch für die eigene Verwaltung oder bei der Modernisierung/Instandhaltung eine

Rolle spielen. Aspekte mit multiplen Verbindungen, z. B. das Risikomanagement, sollten

einen eigenen DMA erhalten, um die Darstellung nicht aufzublähen.

Im Unterschied zum DMA Personal ist z. B. bei der nachhaltigen Beschaffung und Lieferan-

tenauswahl die Unternehmensentwicklung auf einem niedrigeren Niveau. Diese Erkenntnis

wurde auch aus den Aussagen der Mitarbeiter und Führungskräfte in den Workshops zur

Wesentlichkeitsanalyse deutlich. Die HOWOGE beschafft Güter und Dienstleistungen im

Wert von ca. 200 Mio. € im Jahr97. Sozialen Faktoren, z. B. Frauenquoten, Einhaltung des

Mindestlohns, integres Verhalten der Geschäftspartner usw. werden durch das Berliner

Vergaberecht, Verdingungsordnungen und dem Abschluss von Integritätsverträgen, eine

hohe Bedeutung beigemessen. Ökologische Faktoren und Auswirkungen auf die Gesundheit

der Mitarbeiter sowie Mieter werden unzureichend einbezogen.98

97 Vgl. RKDS, Ergebnisse Wesentlichkeitsanalyse (2015): A1-VII. 98 Vgl. RKDS, Ergebnisse Wesentlichkeitsanalyse (2015): A1-VII.

33

Warum eine reine Priorisierung nach aufsteigender Wesentlichkeit der einzelnen Aspekte für

die weitere Arbeit an der Integration von Nachhaltigkeit in das gesellschaftliche Handeln der

HOWOGE nicht ratsam ist, wurde in Kapitel 3.2.4 angerissen. Für die Auswahl von Hand-

lungsfeldern spielen vielmehr folgende Faktoren eine Rolle:

- Wertung aller unter einem DMA zu subsumierenden Aspekte in der Wesentlichkeits-

analyse

- Potenzial zur Verbesserung der Nachhaltigkeitsperformance

- Aufwand für das Unternehmen

- Motivation der Leiter/Fachabteilungen durch Erkennen von Mehrwert für die eigene

Arbeit

Hier gilt es, nicht nur Rahmenparameter für die Einhaltung des GRI-Berichtsstandards zu

definieren, sondern mit einer internen Arbeitsgruppe an der Verbesserung der Nachhaltig-

keitsperformance zu arbeiten. Beim Beispiel DMA Beschaffung ist die Wertung der Aspekte

in der Wesentlichkeitsmatrix unterschiedlich ausgefallen. Der Aspekt Kundengesundheit und

–sicherheit hat eine sehr hohe, der Aspekt Beschaffung und Lieferantenauswahl und der

Aspekt Material eine mittel bis hohe Wertung erhalten. Das eindeutige Potenzial zur Entwick-

lung stärkt den Ansatz, diesen DMA zu einem Handlungsfeld zu definieren. Der zu erwarten-

de hohe Aufwand könnte jedoch dazu führen, Handlungsfeldern mit weniger Komplexität

Vorrang in der Ausarbeitung zu geben. Des Weiteren kommt es auf ganz profane Befindlich-

keiten und Sichtweisen im Unternehmen an. Können Führungskräfte einen Mehrwert für die

eigene Arbeit erkennen, gestaltet sich die Initiierung einer Arbeitsgruppe einfacher.

Die HOWOGE steht in diesem Prozess noch ganz am Anfang. Andere Unternehmen haben

mit der Umsetzung von DMA, im Sinne der GRI-Leitlinien, schon Erfahrungen gesammelt. Im

folgenden Kapitel folgt daher ein Interview mit dem Nachhaltigkeitsbeauftragten der Nassau-

ischen, Herrn Felix Lüter. In dem Interview wird auf die Anforderungen an einen DMA Bezug

genommen und Fragen zur Umsetzung gestellt. Um den Einblick möglichst konkret zu hal-

ten, fand das Interview vor dem Hintergrund des DMA Beschaffung, statt. Die Nassauische

bewirtschaftet rund 60.500 Mietwohnungen99 und ist unter diesem Gesichtspunkt mit der

HOWOGE vergleichbar. Als erstes Wohnungsunternehmen in Deutschland veröffentlichte

die Nassauische einen Nachhaltigkeitsbericht nach dem neuen Standard GRI G4.100

99 Nassauische Heimstätte, (2014): S.K1. 100 Vgl. Nassauische Heimstätte, (2014): S.112.

34

3.3.3 Interview Nassauische Heimstätte

Was bedeutet der Aspekt Beschaffung und Lieferantenauswahl für die Nachhaltigkeitsper-formance Ihres Wohnungsunternehmens? (Kontext, Ziel und Zweck)

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung erhalten Nachhaltigkeitsfaktoren in

der Beschaffung einen immer größeren Stellenwert. Damit meine ich insbesondere ökologi-

sche Belastungen oder Umweltschäden durch die Produktion/Gewinnung der zu beschaffe-

nen Güter. Die Lieferkette beginnt ja selten vor der Haustür. Damit verbunden sind zudem

soziale Aspekte, wie gerechte Arbeitsbedingungen und Entlohnung. Nicht zu vernachlässi-

gen sind auch gesundheitliche Risiken in immer dichter werdenden Gebäuden durch giftige

Substanzen und flüchtige Stoffe aus Baumaterialen oder Büromöbeln usw. Hier lauern nicht

zuletzt auch Reputationsrisiken für das Unternehmen. Ich werde zudem nicht müde zu beto-

nen, dass Nachhaltigkeit auch die ökonomische Dimension mit einschließt. Dahinter subsu-

mieren sich Ziele für eine effiziente Organisation der Arbeit, sprich eine evtl. Zentralisierung

der Beschaffung in Teilbereichen oder eine Bündelung von Baumaßnahmen.

Wie sind Sie intern auf das Thema gekommen? In welchen Bereichen beschafft die Nassau-ische Güter und Dienstleistungen? (u. a. Wirkungsbereich)

Im Frühjahr 2014 haben wir uns dazu entschieden, das Thema Nachhaltigkeit mit einem

strukturierten Prozess im Hause ganzheitlich zu implementieren. Wir haben uns hier an die

Leitlinien der GRI gehalten, um eine belastbare Wesentlichkeitsanalyse durchzuführen. Dies

war die Basis für den weiteren Prozess, Ende 2014 stand das Ergebnis. Daraus haben wir

dann Handlungsfelder abgeleitet, darunter befand sich auch das Thema nachhaltige Be-

schaffung. Wir beschaffen Güter und Dienstleistungen in umfangreichem Maße in den Berei-

chen Bestandsbewirtschaftung, also bei Modernisierungen und Instandhaltun-

gen/Instandsetzungen, dem Neubau und für die Verwaltung. Was man dabei nicht verken-

nen darf, wir sind ein großer Wirtschaftsfaktor für die Region. In unserem Umkreis befinden

sich 500 Handwerksbetriebe und über 100 Ingenieurbüros.

Welche Querverbindungen gibt es zu weiteren Aspekten? (u. a. Wirkungsbereich)

Vor allem im Bereich Neubau erhält der Aspekt Kundengesundheit eine wachsende Beach-

tung. Sie werden in der Bearbeitung der Themen schnell merken, dass es keine linearen

Prozesse gibt. Dies kann man als philosophischen Ansatz verstehen. Daher haben wir uns

für die Projektarbeit Schwerpunktfelder gesucht, die jedoch mitunter komplexe Verknüpfun-

gen haben. Die mehrjährigen Schwerpunktthemen umfassen Arbeitsgruppen zur „energeti-

schen und sozialen Quartiersentwicklung“, zur „Nachhaltigkeit im Bauprozess“ sowie zur

„Verantwortungsvollen Beschaffung“.

35

Wie sind Sie in der praktischen Umsetzung des Projektes vorgegangen? An welchen Leitli-nien haben Sie sich orientiert? (Verantwortlichkeiten/Prinzipien und Indikatoren)

Wir haben den Prozess zum Thema „Verantwortungsvolle Beschaffung“ in zwei Stränge un-

terteilt. Einmal in den Bereich Backoffice/IT/Büromaterial und in den Baubereich. Diese Un-

terscheidung ist wichtig, da die Prozesse differenziert ablaufen. Von einer zentralen Beschaf-

fung im Baubereich sind wir z. B. wieder abgerückt. Wir führen fast alle Neubaumaßnahmen

mit Generalunternehmern durch, der Einfluss einer zentralen Beschaffung ist dann sowieso

geringer. Wichtigste Maßnahme ist das Installieren von Arbeitsgruppen, die sich gezielt mit

Fragestellungen und Zielkonflikten auseinandersetzen. Man muss das Rad auch nicht neu

erfinden. Es gibt in unserem Fall von der Stabsstelle Nachhaltigkeit des Landes Hessen 6

Leitfäden zu nachhaltiger Beschaffung für den Back-Office und It-Bereich. Diese Vorlagen

waren als Orientierungsrahmen eine große Hilfe. Nach einer ersten Bestandsaufnahme ha-

ben wir gemerkt, dass rund 60% der Güter und Dienstleistungen im Bereich Büromaterialien

bereits nach den Nachhaltigkeitsparametern des Landes beschafft werden. Die Arbeit an den

restlichen 40% ist jedoch eine zu priorisierende Aufgabe.

Wie implementieren Sie den Beschaffungsprozess in ein ganzheitliches Controlling und wo sind die Schnittpunkte zu Nachhaltigkeitsberichterstattungsstandards wie GRI oder der Ar-beitshilfe 73 vom GdW? (Prinzipien und Indikatoren, Überprüfung und Berichtswesen)

Rechnet man alle Indikatoren des GRI G4-Standards und der GdW Arbeitshilfe zusammen,

kommt man auf knapp 300. Davon berichten wir 166. Zusammen mit dem Leiter Unterneh-

menssteuerung und dem Kompetenzcenter für das Managementinformationssystem konnten

wir 50 Indikatoren identifizieren, die für die Unternehmenssteuerung einen wertvollen Beitrag

leisten können. Damit wurden diese Unternehmensbereiche direkt in den Nachhaltigkeits-

prozess eingebunden. Mit Kennzahlen, die eine Verringerung des CO² - Ausstoßes, Ener-

giekennwerte pro m² oder den Anteil der erneuerbaren Energien darstellen, implementieren

wir außer den ökonomischen Daten auch gleichberechtigt andere ökologische Stellschrau-

ben in das Unternehmenscontrolling. Hier stehen wir aber immer noch am Anfang des Pro-

zesses. Lassen Sie mich noch eine Aussage zum Standard der GRI tätigen. Mit der Bericht-

erstattung nach dem neuen G4-Standard der GRI bin ich gezwungen, Managementansätze

zu formulieren. Wenn ich diese nur für den Nachhaltigkeitsbericht formuliere, wird es in den

Folgejahren schwierig, zu zeigen, dass man etwas umgesetzt hat. Andersherum wäre es

eine Verschwendung von Ressourcen und eine vertane Chance, diese einmal formulierten

Grundsätze nur für den Nachhaltigkeitsbericht zu verwenden, statt sie wirklich zur Unter-

nehmenssteuerung einzusetzen.101

101 Lüter, F. (2015): S.1 ff.

36

3.3.4 Rückkopplung auf die Geschäftstätigkeit

In diesem Kapitel soll sich mit der Möglichkeit der Rückkopplung des Prozesses der Wesent-

lichkeitsanalyse bzw. der angewandten Leitlinien der Nachhaltigkeitsberichterstattung auf die

Geschäftstätigkeit der HOWOGE auseinandergesetzt werden. Aus diesem Grund geht es

insbesondere um DMA, die zu Handlungsfeldern definiert werden könnten. Die Auswahl der

Handlungsfelder sollte unter den in Kapitel 3.3.2 definierten Kriterien, aus der Kernarbeits-

gruppe Nachhaltigkeit heraus, erfolgen. Um für die unternehmensinterne Akzeptanz zu sor-

gen, könnten die Anforderungen an einen Managementansatz auf einer Führungskräfteta-

gung o. ä. dargestellt und die Notwendigkeit dessen (Kernaussagen der Kapitel 3.3.1 / 3.3.2)

erläutert werden. Die Belegschaft könnte man mit einem Artikel im internen Newsletter über

die Kernarbeitsgruppe und den bisherigen Prozess informieren. Vor allem um den Begriff

Nachhaltigkeit von der reinen Verknüpfung zum Nachhaltigkeitsbericht zu lösen.

Ist mit der Geschäftsführung und der Kernarbeitsgruppe Einigkeit über die Auswahl und Prio-

risierung der Handlungsfelder und darunter zu subsumierender Aspekte erzielt worden, kann

mit der inhaltlichen Arbeit begonnen werden. Um die Prozesse einheitlich zu gestalten, soll-

ten sich die Arbeitsgruppen an den Anforderungen eines DMA im Sinne der GRI-Leitlinien

(Kapitel 3.1.1) orientieren. Um die Anwendung der theoretischen Grundlagen auf die Praxis

möglichst konkret zu halten, wird im Folgenden Bezug zum DMA Beschaffung genommen.

Kontext (Erläuterung des Themas und des unternehmerischen Zusammenhanges)

Die Bedeutung des Themas Beschaffung unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten und des un-

ternehmerischen Zusammenhangs wird der Antwort von Herrn Lüter auf die Frage 1) des

Interviews ähneln, da sich die Aufgaben für Wohnungsunternehmen als Bestandshalter nicht

wesentlich unterscheiden. Mitgliedern der Arbeitsgruppe sollte diese Bedeutung jedoch nicht

vorgesetzt werden. Möglich wäre ein Impulsvortrag über die Dimensionen von nachhaltiger

Beschaffung eines Experten mit anschließender Diskussion in der Gruppe, wie Beschaffung

bisher bei der HOWOGE funktioniert und wo der Kontext zur Nachhaltigkeit zu sehen ist.

Wirkungsbereich und Verantwortlichkeiten (Festlegung der Systemgrenze und wer für was verantwortlich ist)

Für die Berichterstattung und die inhaltliche Arbeit sollten den DMA Ansprechpartner im Un-

ternehmen zugeordnet werden. Dabei würde es sich empfehlen, einen Hauptverantwortli-

chen für den gesamten DMA zu benennen, der auch in der Hierarchie des Unternehmens

eine ähnliche Position bekleidet. Ansonsten bestünde die Gefahr, dass die Arbeit am DMA

als Exemplar für die Schublade, zum 2-jährlichen Reporting des Nachhaltigkeitsberichtes,

37

verkommt. Beim DMA Beschaffung könnte es die Besonderheit geben, auf zwei Hauptver-

antwortliche zurück zu greifen, da sich der Prozess in der Praxis, wie im Interview bei Frage

4) beschrieben, auf die Beschaffung für die eigene Verwaltung und Baumaterialen aufteilt.

Sind die Hauptverantwortlichen und Teilnehmer einer Arbeitsgruppe definiert, geht es auch

darum, die Systemgrenzen festzulegen. Gelten DMA für den gesamten Konzern oder nur für

die Muttergesellschaft exklusive Tochtergesellschaften? Wie weit geht die Kontrolle in der

Lieferkette? Werden Rahmenparameter in einer Ausschreibung vorgegeben und formal vor

Vergabe der Leistung oder auch später qualitativ überprüft? Für eine saubere Abgrenzung

von DMA müssen sich die Arbeitsgruppen bzw. die Geschäftsführung positionieren.

Prinzipien, Ziel und Zweck (Festlegung der Grundsätze und Definition der Ziele)

Im Leitbild der HOWOGE werden Umwelt- und Klimaschutz und die Lebensqualität und Si-

cherheit als Grundsätze für das Unternehmen ausgegeben. In Kapitel 3.3.1 wird ein DMA als

Zwischenelement von Leitbild und konkreten Organisations- bzw. Arbeitsanweisungen defi-

niert. Unter dieser Logik sollten DMA-spezifische Grundsätze bzw. Ziele unter der Ebene des

Leitbildes definiert werden, um dann Arbeitsanweisungen bzw. Maßnahmen abzuleiten.

Zur Illustration soll ein Beispiel dienen. Die HOWOGE beschafft Büromaterial über einen

Rahmenvertrag mit der Firma Lyreco. Nach einer einmal erfolgten Ausschreibung können die

Sekretärinnen der Abteilungen Locher, Kugelschreiber, Radiergummis usw. über den Kata-

log von Lyreco bestellen, ohne bei jeder Bestellung zuerst mehrere Angebote einholen zu

müssen. Damit die Parameter für die Ausschreibung für alle Bieter gleich sind, wird ein virtu-

eller Warenkorb mit 50 Artikeln bestückt, welche im Unternehmen oft Verwendung finden. Im

Katalog von Lyreco befinden sich sogar Produkte mit einschlägigen Zertifizierungen, wie z.

B. der Blaue Engel. Nur Produkte, die besonders umweltfreundlich sind, verbunden mit ho-

hen Ansprüchen an Arbeits- und Gesundheitsschutz, erhalten dieses vom Bundesumweltmi-

nisterium initiierte Label.102 Bisher ist es dem ethischen und moralischen Gewissen der Sek-

retärinnen selbst überlassen, umweltverträgliche oder herkömmliche Produkte zu bestel-

len. 103 Ein Verbesserungsvorschlag könnte sein, bei der nächsten Ausschreibung eines

Rahmenvertrages, Produkte mit dem Blauen Engel vorzuschreiben. Gleiches gilt natürlich für

die spätere Auswahl der Produkte im Katalog. Wie dieses Beispiel in die bisher beschriebene

strategische Systematik zu überführen ist, soll eine Übersicht auf der nächsten Seite darstel-

len.

102 Vgl. Bundesumweltministerium (2010): Grundsätze zur Vergabe des Umweltzeichens Blauer Engel, in: https://www.blauer-engel.de/sites/default/files/pages/downloads/der-blaue-engel-umweltzeichen-mit-markenwirkung/vergabegrundsaetze-2010.pdf, abgerufen am: 09.12.2015 103 Vgl. Frank, W. (2015): S.1 ff.

38

Grundsatz Leitbild

Umwelt- und Klimaschutz bzw. Lebensqualität und Sicherheit

DMA spezifischer Grundsatz bzw. Ziel

Beschaffung von umweltfreundlichem Büromaterial mit hohen Ansprüchen an Arbeits-

und Gesundheitsschutz

Maßnahme bzw. Arbeitsanweisung

Reglementierung des virtuellen Warenkorbs bei Rahmenverträgen unter Nachhaltig-

keitsgesichtspunkten

Zwischen den Grundsätzen im Leitbild werden immer wieder Zielkonflikte auftreten. Produkte

mit höherer Qualität in puncto Nachhaltigkeit sind tendenziell teurer. Dies kann zu einem

Konflikt mit den Grundsätzen Bezahlbarkeit und Leistungsfähigkeit führen. Es ist jedoch

wichtig, sich mit diesen Zielkonflikten auseinanderzusetzen und eine Position zu erarbeiten,

welche die „Licence to operate“ der HOWOGE unterstützt, auch um kritischen Stakeholdern

wie z. B. Umweltverbänden robuste Argumente für das eigene Handeln liefern zu können.

Handreichungen und Leitlinien zur nachhaltigen Beschaffung, wie von Herrn Lüter bei Frage

4) des Interviews beschrieben, können die Arbeitsgruppe unterstützen. Von der Senatsver-

waltung für Stadtentwicklung und Umwelt in Berlin wurde z. B. im Jahr 2012 die „Verwal-

tungsvorschrift Beschaffung und Umwelt“ erarbeitet.104 Die Ansätze dieser Verwaltungsvor-

schrift könnten auf die Bedürfnisse der HOWOGE herunter gebrochen und in Arbeitsanwei-

sungen überführt werden. Zudem werden eigene Ideen aus den Arbeitsgruppen als elemen-

tar wichtig angesehen, um die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu fördern.

Überprüfung und Berichtswesen (Festlegung der Indikatoren und Berichtsperioden)

Die zu eruierenden Zahlen, Daten und Fakten für einen Nachhaltigkeitsbericht sollten nicht

nur dazu dienen, ein Marketingprodukt zu erzeugen, sondern können durch die Identifikation

der richtigen Kennzahlen und Fragen vielmehr zur Steuerung des Unternehmens beitra-

gen.105 Die These aus der Einleitung unterstützt den Umkehrschluss, dass das Entlanghan-

geln an den Indikatoren von Nachhaltigkeitsberichterstattungsstandards maßgebliche Rück-

kopplungseffekte auf die Geschäftstätigkeit der HOWOGE haben kann. Es ist daher wichtig,

dass sich die Arbeitsgruppe des DMA Beschaffung detailliert mit den Anforderungen aus den

Leitlinien der GRI und des GdW auseinandersetzt. Dabei sollte nicht das Ziel vorgegeben

werden, möglichst viele Indikatoren im 2-Jahres Takt, sondern die Sinnvollsten für die Steue-

rung des Unternehmens reporten zu können. Durch die Überführung in die interne Quartals-

steuerung sind unterjährige Datenanpassungen das logische Resultat.

104 Vgl. SenStadtUm (2012): S.1. 105 Vgl. Schmidtpeter, R. (2014): S.VI.

39

Im Interview gab Herr Lüter an, 50 von insgesamt 166 Indikatoren in diesem Kontext nutzen

zu können. Fraglich ist, womit der Aufwand für das Reporting der restlichen 116 Indikatoren

gerechtfertigt wird. Warum sollten selbst Experten in der Nachhaltigkeitsszene Indikatoren

interessieren, die für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens keine Relevanz darstellen?

Folgendes Beispiel soll den Sinn bzw. Unsinn des Reportings von Indikatoren aufzeigen. Bei

der Clusterung und Vorauswahl von Aspekten für die Wesentlichkeitsanalyse wurde der Indi-

kator EN 33 als einer von mehreren Indikatoren definiert, die unter den Aspekt Beschaffung

und Lieferantenauswahl subsumiert werden können. Die GRI definiert den Indikator EN 33

mit den „Erheblichen tatsächlichen und potentiellen negativen ökologischen Auswirkungen in

der Lieferkette und ergriffene Maßnahmen“.106 Diese sehr kryptische Definition findet ihren

Höhepunkt mit der Forderung, „den Prozentsatz der Lieferanten, bei denen erhebliche tat-

sächliche und potenzielle negative ökologische Auswirkungen ermittelt und infolge dessen

die Geschäftsbeziehungen beendet wurden“,107 anzugeben, inklusive der Erläuterung wa-

rum. Dieser Indikator würde mit der Beantwortung mit „Null Prozent“ der formalen Prüfung

der GRI stand halten. Um diesen Indikator jedoch valide und sinnvoll berichten zu können,

muss im Unternehmen ein Standpunkt definiert werden, was überhaupt im wohnungswirt-

schaftlichen Sinne „erhebliche tatsächliche und potenzielle negative ökologische Auswirkun-

gen“ sind. Hier können auch Ansätze aus der Arbeitshilfe 73 des GdW Abhilfe schaffen, z. B.

in dem die unter der qualitativen Darstellung eines nachhaltigen Bestandsmanagements,

Informationen zur „Verwendung umwelt- und ressourcenschonender Baustoffe bei Neubau,

Umbau und Modernisierung“,108 angegeben werden können.

Im Anschluss sollte sich mit der Systemgrenze des Reportings beschäftigt werden. Die ver-

pflichtende Verwendung von umwelt- und ressourcenschonenden Baustoffen kann, ähnlich

wie beim Beispiel der Büromaterialien, bei Ausschreibungen geregelt werden. Die HOWOGE

vergibt jedoch viele Bauleistungen im Neubau über einen Generalübernehmer, der wiederum

Subunternehmen beschäftigt. Nun gibt es die Möglichkeit, dem Generalübernehmer die Kon-

trolle und das Anzeigen eines Verstoßes von Subunternehmen selbst zu überlassen. Auf-

grund der Eigeninteressen des Generalübernehmers erscheint es jedoch als unabdingbar,

selbst Stichproben durchzuführen, um überhaupt von den Lieferanten Kenntnis zu nehmen,

bei denen „erhebliche tatsächliche und potenzielle negative ökologische Auswirkungen“ auf-

treten. Durch die Vorarbeit der Arbeitsgruppe wird der Indikator EN 33 zu einem echten In-

strument für die Unternehmenssteuerung.

106 GRI G4, Umsetzungsanleitung (2013): S.142. 107 ebenda 108 GdW (2013): S.50.

40

3.3.5 Berichterstattungsübertragung

Im Vergleich zur fiktiven Beschreibung des Prozesses nach der Wesentlichkeitsanalyse,

welcher aufgrund des frühen Projektstadiums, fast ausschließlich auf Empfehlungen des

Autors fußt, ist die HOWOGE bei der Konzeption des Nachhaltigkeitsberichtes 2015/2016

schon weiter. Die Berichtsstruktur des neuen Berichts wird sich in 6 Kapitel gliedern:

Kapitel 1 – einleitende Inhalte und das Ergebnis der Wesentlichkeitsanalyse

Kapitel 2 – Neubau

Kapitel 3 – Öffentlichkeit und Mieter

Kapitel 4 – Interner Wandel – Mitarbeiter und Prozesse

Kapitel 5 – Managementansätze

Kapitel 6 – Zahlen, Daten, Fakten109

Im ersten Kapitel sollen gesellschaftspolitische Aspekte und Herausforderungen für das Un-

ternehmen skizziert werden. Für einen kreativen Einstieg wäre es denkbar, mit einem Mieter-

interview zu starten. Hier könnte sich ein Vertreter eignen, der beim Mieterworkshop zur We-

sentlichkeitsanalyse Input gegeben hat.110 Somit wäre die Verknüpfung zum sperrigen Wort-

konstrukt Wesentlichkeitsanalyse gegeben.

Für das Ergebnis der Wesentlichkeitsanalyse steht die visuelle Darstellung aus Kapitel 3.2.4

zur Verfügung. Der Prozess, Sinn und Zweck sollte in leicht verständlichem und nicht aka-

demischem Duktus beschrieben werden. Die Abstufung in der Wesentlichkeit kann bei Arti-

keln oder besonderen Inhalten wie Interviews bis zur Anzahl der Indikatoren pro Aspekt

durchdekliniert werden. Für den Mieter, der sich doch einmal auf den Nachhaltigkeitsbericht

der HOWOGE verirrt, würde es sich anbieten, das Einzelergebnis aus Kapitel 3.2.4 aufzu-

zeigen und Geschichten, passend zur Bewertung der Relevanz und Priorität, zu erzählen.

Was unternimmt die HOWOGE, um die Daten der Mieter zu schützen? Warum ist die

HOWOGE besonders kundenfreundlich? Welchen Beitrag leistet die HOWOGE für die Ge-

sundheit ihrer Mieter? Diesen Fragestellungen sollten aufgrund der Wesentlichkeitsanalyse

besondere Aufmerksamkeit in der Berichterstattung gewidmet werden. Im gleichen Stil könn-

te auch mit dem Kapitel „Interner Wandel – Mitarbeiter und Prozesse“ verfahren werden.

Das Kapitel „Neubau“ soll aufgrund der Wertung in der Wesentlichkeitsanalyse und der poli-

tischen Aktualität Schwerpunktthema des neuen Nachhaltigkeitsberichtes werden. Hier sind

109 Vgl. HOWOGE, Inhaltsstruktur Nachhaltigkeitsbericht 2015/2016. (2015): S.1 ff. 110 Vgl. ebenda

41

Artikel über den bisherigen Baufortschritt im Allgemeinen, Qualitätssiegel für nachhaltigen

Wohnungsbau und Geschichten zu konkreten Bauprojekten geplant.111

Im Kapitel „Managementansätze“ steckt besonderes Potenzial, der Berichterstattung der

HOWOGE zur nötigen Authentizität zu verhelfen. So sollen nicht nur die DMA in der im Kapi-

tel 3.3.1 beschriebenen Systematik beschrieben werden, um den Leitlinien der GRI zu ent-

sprechen. Portraits von Mitarbeitern aus den Arbeitsgruppen oder das Aufzeigen von Stol-

persteinen im Projekt stellen hier wichtige Elemente dar.112 Hiermit löst sich die HOWOGE

von dem immer noch weit verbreiteten Schema, Nachhaltigkeitsberichte in den Dimensionen

Ökologie, Ökonomie und Soziales aufzuteilen.

Kommen wir zurück auf den DMA Beschaffung. Der nachhaltige Einkauf von Gütern strahlt in

alle aufgezeigten Dimensionen aus. Die HOWOGE entwickelt das Reporting somit im Bezug

auf die integrierte Berichterstattung weiter. Wie im Kapitel 2.4 beschrieben, kann der Nach-

haltigkeitsbericht 2015/2016 jedoch nicht als integrierter Bericht deklariert werden. Von inte-

grierten Kennzahlensystemen, welche die Auswirkungen von ökonomischen Entscheidungen

auf Umwelt und Gesellschaft und andersherum vollständig abbilden, ist die HOWOGE noch

weit entfernt.

Das letzte Kapitel ist für Experten der Nachhaltigkeitsszene und das Erfüllen der Leitlinien

der GRI, unter Hinzunahme von GdW-Indikatoren, vorgesehen. Das Ziel der Wesentlich-

keitsanalyse war es, den Reportingaufwand zu mindern und stakeholderorientierter auszu-

richten. Bei Aspekten mit niedriger Bewertung im Gesamtergebnis, z. B. Transport oder Bio-

diversität, könnten mit dem Reporting von ein bis zwei Indikatoren abgegolten werden. Dies

ist auf der Berichtsebene „Core“ durchaus legitim und lässt Platz für wesentlichere Indikato-

ren bei Aspekten, die höher bewertet wurden. Hier ist zu überlegen, wie diese Indikatoren

effizienter als bisher eruiert werden können. Denkbar wären Informationstemplates auf Basis

von Excel-Sheets, in denen für die zu berichtenden GRI-Indikatoren weitere Hinweise im-

plementiert sind, z. B. mögliche Kennzahlen oder allgemeingültige Textbausteine zur Beant-

wortung, unternehmensinterne Definitionen und Berechnungen hinter den Kennzahlen mit

Hinweisen auf Besonderheiten und verantwortliche Bereiche. Eine hinreichende Datenvalidi-

tät ist nicht nur Schlüssel für eine solide interne Steuerung, sondern auch ein wesentlicher

Faktor zur Vermeidung von Reputationsschäden durch fehlerhafte Angaben.

111 Vgl. HOWOGE, Inhaltsstruktur Nachhaltigkeitsbericht 2015/2016. (2015): S.1. 112 Vgl. HOWOGE, Inhaltsstruktur Nachhaltigkeitsbericht 2015/2016. (2015): S.3.

42

Im Kapitel 2.3 wird der Deutsche Nachhaltigkeitskodex als eine weitere und sinnvolle Varian-

te für die Nachhaltigkeitsberichterstattung beschrieben, weil durch die Komprimierung des

Reportings die Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen besser verglichen werden kann.

Die wohnungswirtschaftliche Branchenergänzung des DNK beinhaltet dieselben 20 Kriterien

wie der normale Kodex. Jedoch werden die Kriterien für die Wohnungswirtschaft übersetzt

und Beispiele für das Reporting gegeben.113

Durch die Kompatibilität zu den GRI-Leitlinien und der Implementierung von Indikatoren der

GdW Arbeitshilfe 73 in den Nachhaltigkeitsbericht 2015/2016 sollte es berichtserfahrenen

Unternehmen wie der HOWOGE nicht schwer fallen, im Anschluss an die Veröffentlichung

die Entsprechenserklärung zum DNK zu veröffentlichen. Auf der Internetseite des DNK sind

für Unternehmen sogar Templates zur Überleitung der GRI-Indikatoren in den DNK-Kanon

hinterlegt.114

Der Einbezug von Stakeholdern für die Festlegung der Berichtsinhalte und die Beschränkung

auf wesentliche Informationen sind nicht die einzigen Trends, die in puncto Anspruchsgrup-

penorientierung erkennbar sind. Fortschrittliche Unternehmen haben erkannt, dass das Ab-

legen eines Nachhaltigkeitsberichtes in PDF-Format auf der Homepage nicht besonders le-

serfreundlich ist, da erst nach Herunterladen der PDF und der Suche im Inhaltsverzeichnis

die für den Leser relevanten Informationen zu finden sind.

Der Chemiekonzern BASF gliedert z. B. seine Inhalte aus dem Konzernlagebericht in ver-

schiedene Sparten aus, die durch einfaches Klicken auf der Seite erreichbar sind. So werden

unter der Kategorie „Gesellschaftliches Engagement“ kurz die Strategie, Grundsätze und die

Highlights aus dem Berichtsjahr vorgestellt sowie eine Grafik über Spenden, Sponsoring und

eigene Projekte aufgeführt. Eine GRI-Box gibt am Rand die jeweiligen GRI-Indikatoren zu

dieser Sparte an, durch die der Leser wiederum mit einem Klick auf ein Inhaltsverzeichnis für

weitergehende Informationen kommt.115 Somit können Informationen schnell und gezielt an-

gesteuert und für Experten oder Leser, die nur an speziellen Themen interessiert sind, sta-

keholderorientiert aufbereitet werden. Diese Vorgehensweise sollte von der HOWOGE, in

Bezug auf die Darstellung der DMA und Indikatoren im Internet, adaptiert werden.

113 Vgl. DNK (2015): S.74 ff. 114 Vgl. DNK (kein Datum):DNK Anwendung Downloads, in: http://www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/de/anwendung/downloads.html, abgerufen am: 11.12.2015 115 Vgl. BASF (kein Datum):Gesellschaftliches Engagement, in: http://bericht.basf.com/2013/de/konzernlagebericht/gesellschaftliches-engagement.html, abgerufen am: 19.03.2015

43

4. Fazit

„Nachhaltigkeit ist eine Vokabel, die anfängt zum Unwort zu werden...Es ist ein Attri-but mit dem sich Unternehmen gerne schmücken, weil es derzeit dazugehört. Aller-dings so kurzfristig wie es in die Unternehmenskommunikation aufgenommen wurde, kann es eigentlich noch gar nicht umgesetzt worden sein. Denn Nachhaltigkeit, das steckt schon im Wort, bedeutet das Aufsetzen von Ausrichtungen und Prozessen, die über einen langfristigen Zeitraum nachprüfbar sind.“116

Aus dieser Intention heraus hat sich die HOWOGE mit dem Projekt Nachhaltigkeit & Report-

ing für einen Prozess entschieden, der über die bisherige Arbeit an einem Nachhaltigkeitsbe-

richt hinaus geht und zur organisationalen Entwicklung des Unternehmens beitragen soll.

Zum Abschluss dieser Studienarbeit soll sich mit der Frage auseinandergesetzt werden, in-

wiefern mit der Durchführung einer Wesentlichkeitsanalyse und dem Anwenden der Leitlinien

der GRI und des GdW diesem Leitgedanken entsprochen wird. Des Weiteren soll Potenzial

zur Verbesserung der Nachhaltigkeitsperformance aufgezeigt werden. Die in den vorigen

Kapiteln skizzierten Rückkopplungseffekte werden für einen besseren Überblick noch einmal

zusammengefasst:

Erfüllung des Standards GRI G4 – die Wesentlichkeitsanalyse als Instrument der

Themenpriorisierung

Aufbau eines effizienten und integrierten Reportingsystems

Verbesserung des Stakeholderdialogs


Erfüllung des Standards GRI G4 – die Wesentlichkeitsanalyse als Instrument der Themen-priorisierung

Aufgrund von Rahmenbedingungen des Aufwands und der Kosten wurde von der Geschäfts-

führung der HOWOGE festgelegt, die Zertifizierung der GRI auf die Wesentlichkeitsanalyse

zu beschränken und von externen Prüfungen abzusehen. Durch die umfangreiche Dokumen-

tation und Vorgehensweise nach GRI wird davon ausgegangen, das Label für den „GRI Ma-

teriality Disclosures Service“ zu erhalten. Das Abrücken von externen Prüfungen kann je-

doch für die Glaubwürdigkeit der veröffentlichten Angaben negative Auswirkungen haben.

Denn in der freiwilligen Nachhaltigkeitsberichterstattung stellt sich die Frage, wer für die Va-

lidität der beantworteten Indikatoren garantieren kann.117 Die Wesentlichkeitsanalyse stellt

aufgrund der Querverbindungen verschiedener Aspekte und den weiteren in Kapitel 3.3.2

beschriebenen Parametern nur bedingt eine wissenschaftlich genaue Quelle zur Themenpri-

orisierung dar. Auf weitere Argumente gegen die einfache Übernahme von mathematisch

116 Thunig, C. (2011): Editorial. 117 Vgl. Fifka, M. (2014): S.6.

44

aggregierten Bewertungen zur Themenpriorisierung wird beim Unterpunkt Verbesserung des

Stakeholderdialogs eingegangen.

Aufbau eines effizienten und integrierten Reportingsystems

Mit der Wesentlichkeitsanalyse war die Hoffnung verbunden, als „unwesentlich“ geltende

Aspekte nicht mehr in die Berichterstattung aufnehmen zu müssen. Da kein Aspekt in der

Betrachtung der Wesentlichkeit mit sehr niedrig (unter 2,0) bewertet wurde, gelten alle As-

pekte rein formal als wesentliche Aspekte. Diese Definition wurde den Fragebögen und

Workshops beigelegt und kann somit nicht mehr nachträglich geändert werden. Die Beurtei-

lung der Stakeholder zur „Mitte“ ist jedoch eine mögliche Konsequenz aus der Vorauswahl

von Aspekten (z. B. der Ausschluss von Aspekten wie „Zwangsarbeit“ oder „Rechte der indi-

genen Bevölkerung“). Vor dem Hintergrund der Eingangsfrage in der Einleitung, welcher

Berichterstattungsstandard wie angewendet wird, bleibt festzuhalten, dass sich die HOWO-

GE mit der Anwendungsebene „Core“ die Möglichkeit offen gelassen hat, wohnungswirt-

schaftliche Indikatoren aus der Arbeitshilfe des GdW zu implementieren, ohne die Berichter-

stattung insgesamt zu überladen. Reputationsrisiken in der Öffentlichkeit, da unter dem alten

Standard der GRI noch die höchste Anwendungsebene A gewählt wurde, werden als gering

eingeschätzt. Für den herkömmlichen Leser eines Nachhaltigkeitsberichtes ist die Anwen-

dungsebene der GRI von niedriger Relevanz. Experten werden durch den individuellen Weg

der Berichterstattung eher einen Mehrwert erkennen. Generell ist die Qualität eines Berich-

tes nicht an der Quantität der gemachten Angaben zu messen.

Im Umkehrschluss muss durch die Arbeit an den DMA, wie von Herrn Lüter beschrieben,

eine Rückkopplung von sinnvollen Indikatoren aus den GdW und GRI-Leitlinien auf das be-

stehende Controlling erfolgen, um soziale und vor allem ökologische Kennzahlen zu etablie-

ren. Ein unterjähriges Reporting der Kennzahlen ist, wie beschrieben, die logische Konse-

quenz aus der Ablösung vom reinen Reporting für den Nachhaltigkeitsbericht hin zum Tool

für die Unternehmenssteuerung. Des Weiteren wird bei dieser Logik der Weg zur integrierten

Berichterstattung erleichtert.

In Kapitel 3.3.5 wurde beschrieben, dass für die Verbesserung der Effizienz sowie Datenva-

lidität Excel-Sheets als Kennzahlendatenblätter vorgesehen sind. Hintergründe zur Kennzah-

lenermittlung sind gerade in der heutigen durch Fachkräftemangel geprägten Zeit für das

Unternehmen essenziel, um personengebundenes Wissen in Know-how des Unternehmens

zu transferieren.

45

Verbesserung des Stakeholderdialogs

Eine Verbesserung des Stakeholderdialogs resultiert aus dem Liefern von anspruchsgrup-

pengerechten Informationen und der Bereitschaft für eine offene Kommunikation. Um das zu

gewährleisten, ist die Einbindung von Stakeholdern in den Berichtsprozess unabdingbar.

Des Weiteren fordern Leitlinien der Nachhaltigkeitsberichterstattung ohnehin, die Einbindung

der Stakeholder zu dokumentieren.118 In der Einleitung wurde daher die Eingangsfrage auf-

geworfen, auf welchem Weg Anspruchsgruppen denn in den Berichterstattungsprozess ein-

gebunden werden.

Der Mehrwert für die HOWOGE vom bisher dargestellten Prozess ist differenziert zu betrach-

ten. Die O-Töne aus den Workshops mit Mitarbeitern und Führungskräften und die Einzeler-

gebnisse des Mieterworkshops können wertvoller Input für die spätere Arbeit an einzelnen

DMA werden. Der Mehrwert durch die mathematische Aggregation der Punktwertungen der

einzelnen Aspekte, durch Vertreter der Anspruchsgruppen, ist unter Vorbehalt einzuordnen.

Durch die Wertungen der Aspekte in einem vorher festgelegten Muster, welches für alle Be-

fragungen genutzt wurde, steht im Licht einer scheinwissenschaftlichen Dokumentation.

Die Bewertung der Aspekte wird durch die Erläuterung des Moderators in einem Workshop

entscheidend beeinflusst. Weiterhin bleibt für die hohe Anzahl der Aspekte in einem für Sta-

keholder vertretbaren Termin keine Zeit für substanzielle Diskussionen. Der Querschnitt von

Teilnehmern in einem Workshop kann nie im wissenschaftlichen Sinne repräsentativ sein.

Weiterer Kritikpunkt ist, dass die Aspekte sehr stark in der Terminologie der GRI beschrieben

worden sind. Wohnungswirtschaftliche Begriffe oder aktuelle gesellschaftlich relevante The-

men, wie bezahlbare Mieten oder der Umgang mit der Flüchtlingssituation fehlen und mach-

ten Workshops oder Fragebögen unnötig abstrakt.

Auch der Mehrwert von ausgefüllten Fragebögen von Laien ist vor dem Hintergrund der ein-

heitlichen Ergebnisse der Anspruchsgruppe „lokale Öffentlichkeit“ (Anhang 11) kritisch zu

hinterfragen. Für die Wesentlichkeitsanalyse in zwei Jahren wird daher vorgeschlagen, Ex-

perteninterviews in den Prozess zu implementieren. Ausführliche Gespräche, z. B. mit dem

Mieter- oder Naturschutzbund, lassen aus zwei Gründen die Qualität des Einbezugs stei-

gern. Erstens werden die Interessen der Stakeholder hier schon gebündelt. Zweitens haben

die Vertreter notwendiges Expertenwissen, um dem Prozess sinnvollen Input zu geben.

Negativ zu bewerten ist weiterhin, dass die Gruppe der Dienstleister/Geschäftspartner aus

Kostengründen nicht befragt wurden. Vor allem Aspekte wie Beschaffung und Lieferanten-

auswahl wurden daher unterrepräsentiert bewertet.

118 Vgl. Fifka, M. (2014): S.12.

46


Eine der Eingangsfragen der Einleitung lautete, welche Nachhaltigkeitsstrategie ist der Be-

richterstattung vorgelagert, unter der Ziele und Kennzahlen subsumiert werden? In Kapitel

3.3.2 wurde erläutert, dass die HOWOGE zum jetzigen Zeitpunkt keine Nachhaltigkeitsstra-

tegie im engeren Sinn besitzt.

Die Entwicklung von DMA nach den GRI-Leitlinien, unter Einbezug der GdW Arbeitshilfe 73,

kann als sinnvolle Möglichkeit verstanden werden, eine Nachhaltigkeitsstrategie im Sinne

einer Unternehmensstrategie (unter der qualitative und quantitative Ziele und Kennzahlen

subsumiert werden können) zu konzipieren. In Kapitel 2.1 wurden folgende Elemente für ein

Nachhaltigkeitsmanagementsystem aufgezählt: Die Formulierung einer nachhaltigkeitsorien-

tierten Vision, eine daraus abzuleitende Nachhaltigkeitsstrategie unter Einbindung der Sta-

keholder, daran ausgerichtete Organisationsprozesse und eine kontinuierliche Datenerfas-

sung zur internen Steuerung und des Reportings. In der Praxis verlaufen diese Prozesse

jedoch nicht lehrbuchartig. Die HOWOGE hatte nach dem Wechsel der Geschäftsführung

zuerst die Agenda 2018 beschlossen, um ein Jahr später das Leitbild bzw. eine neue Vision

zu erarbeiten und wiederum darauf, getrieben von der Novellierung des GRI-Standards, eine

Wesentlichkeitsanalyse durchzuführen, die jedoch aufgrund von Budgetrestriktionen kein

vollständiges Bild liefern konnte.

Ein letztes Beispiel soll aufzeigen, wie wichtig eine vollständige und valide Wesentlichkeits-

analyse für die Rückkopplung auf die Geschäftstätigkeit sein kann. Für den Nachhaltigkeits-

bericht 2013/14 wurde personeller und finanzieller Aufwand betrieben, um die Indikatoren

der GRI zum Wasserverbrauch der Mieter zu berichten. In den Ergebnissen der hiesigen

Wesentlichkeitsanalyse wurden Maßnahmen zur Senkung des Wasserverbrauchs der Mieter

von den beteiligten Anspruchsgruppen mit mittlerer bis hoher Wesentlichkeit bewertet. In

Kapitel 3.2.4 wurde auf die konterkarierenden Auswirkungen des Wassersparens eingegan-

gen. Demzufolge würden grundsätzliche Unternehmensentscheidungen zum flächendecken-

den Einbau von Spülstopptasten oder Wasserperlatoren zumindest solange zur Diskussion

stehen, bis das alte Berliner Kanalsystem Bestand hat. Eine optimierte Einbindung der Sta-

keholder und Weiterentwicklung der Wesentlichkeitsanalyse ist daher immanent wichtig, um

validen Input für die Geschäftstätigkeit zu erhalten und daraufhin Organisationsprozesse und

die Datenerfassung anzupassen.

Die bisher nur bedingt ineinander greifenden Elemente eines Nachhaltigkeitsmanagement-

systems zu vereinen bzw. zu optimieren, ist die Voraussetzung, um Nachhaltigkeit ganzheit-

lich im Unternehmen zu verankern. Im Sinne des Harvard Business Review ist Nachhaltigkeit

47

kein zusätzlich zu entwickelnder Baustein neben dem Kerngeschäft, sondern stiftet nur

Mehrwert bei integraler Implementierung in die Unternehmensstrategie: „If, instead, corpora-

tions were to analyze their prospects for social responsibility using the same frameworks that

guide their core business choices, they would discover that CSR can be much more than a

cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, innovation, and

competitive advantage“.119 Nur dann wird Nachhaltigkeit, wie anfangs beschrieben, „…über

isolierte Einzelprojekte, Rhetorik und Hochglanz hinausgehen und ein organisationaler Lern-

und Entwicklungsprozess entstehen“.120

Vor diesem Hintergrund ist das Entwickeln von DMA und entlang Hangeln an den GRI bzw.

GdW-Leitlinien, wie es die Nassauische beim Thema Beschaffung vorbildlich aufzeigt, eine

zu nutzende Chance, die Nachhaltigkeitsperformance der HOWOGE zu verbessern und von

Rückkopplungseffekten der Nachhaltigkeitsberichterstattung auf die Geschäftstätigkeit zu

profitieren.

119 Porter, M. & Kramer, M. (2006): S.1. 120 Schaltegger, S. (2014): S.22.

48

Anhang 1 – GRI G4 Berichtstiefe Core vs. Comprehensive

Core Comprehensive

allgemeine Standardangaben wie Berichtsprofil, Stakeholder Engage-ment und Governance

zusätzliche Vertiefung über Aspekte zu Strategie, Unternehmensführung, Ethik und Integrität

Wesentliche Aspekte darstellen und den Managementansatz erläutern

mind. einen Indikator je wesentlichen Aspekt

alle relevanten Indikatoren je wesent-lichen Aspekt

spezifische Standardangaben aus dem „Sector Supplement“121 für wesentliche As-pekte

GRI-Content Index122 veröffentlichen

123

121 für die Immobilienwirtschaft wurde das CRESS (Construction Real Estate Sector Supplement) erarbeitet 122 der Content Index ist eine tabellenförmige Übersicht zu den Berichtsinhalten 123 Vgl. KPMG, Handbuch zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (2013): S.10.

49

Anhang 2 – Kategorien und Aspekte GRI G4-Leitlinien

124

124 GRI G4, Berichterstattungsgrundsätze und Standardangaben. (2013): S.9.

50

Anhang 3 – Erforderliche allgemeine und spezifische Standardangaben GRI G4-Leitlinien

125

125 GRI G4, Berichterstattungsgrundsätze und Standardangaben. (2013): S.12.

51

Anhang 4 – Grundsätze zur Bestimmung der Berichtsinhalte GRI G4-Leitlinien

126

126 GRI G4, Berichterstattungsgrundsätze und Standardangaben. (2013): S.16,17.

52

Anhang 5 – Grundsätze zur Bestimmung der Berichtsqualität GRI G4-Leitlinien

53

127

127 GRI G4, Berichterstattungsgrundsätze und Standardangaben. (2013): S.17,18.

54

Anhang 6 – Bedeutung der Aspekte (Beispiele zur Verdeutlichung) Ökologie Materialien: Umweltkriterien von Baustoffen, Rohmaterialien, Herstellung und Vertrieb, Wie-

derverwertbarkeit

Energieeffizienz: Energetische Modernisierung, Energieverbrauch

Wasserverbrauch: Maßnahmen zur Senkung des Wasserverbrauchs der Mieter

Biodiversität: Natur- und Artenschutz und Schutz der Lebensräume

Emissionen/Klimaschutz: CO2-Emissionen und -Einsparungen

Abfall der Mieter: Aufkommen, Trennung, Sammlung

Abfall/Abwasser: Umgang mit Abfall, Abwasser durch die Verwaltungstätigkeit

Umweltauswirkungen von Produkten und Dienstleistungen: Auswirkungen der Bewirt-

schaftung der Immobilien, der damit zusammenhängenden Serviceleistungen und des Neu-

baus

Transport: Transportleistungen im Rahmen der Bewirtschaftung und des Neubaus, Pend-

lerverkehr der Mitarbeiter, Mobilitätsaspekte der Mieter

Altlasten: Boden- und Grundwasserverschmutzung, Gebäudeschadstoffe

Informationstechnologie: Green IT, Energieeffizienz, Barrierefreiheit, Entsorgung

Umweltschutzausgaben: Aufwendungen für Umweltschutzmaßnahmen

Ökonomie und Governance

Wirtschaftliche Leistung: langfristige Rentabilität, verteilter Gewinn, Gehälter/Löhne

Management von Mieterbeziehungen: Leerstandsquote, Mietenstruktur, Mieterfluktuation,

Durchschnittliche Mieterzufriedenheit, autarkes Wohnen im Alter (barrierefreies Wohnen,

mieternahe Services etc.), Reparaturservice, Erreichbarkeit, Beschwerdeverfahren etc.

Marktpräsenz: Marktanteil

Bestandsbewirtschaftung u. Substanzpflege: Modernisierungsintensität, Anteil seit 1990

energetisch voll- bzw. teilmodernisierter Wohnungen, Altersstruktur des Wohnungsbestands,

Verwendung umwelt- und ressourcenschonender Baustoffe bei Umbau und Modernisierung

Neubau/Wachstum: Ankauf/Bestandserweiterung, Gestaltung bedarfsgerechten Wohnens,

Verwendung umwelt- und ressourcenschonender Baustoffe, Vermeidung von Schadstoffein-

trägen bei Neubau

Indirekte wirtschaftliche Leistung: lokale Auftragserteilung an Dritte, Verfügbarkeit für

Menschen mit geringen Einkommen, wirtschaftliche Entwicklung von Kiezen

Beschaffung und Lieferantenauswahl: Einbezug von ökonomischen, Umwelt- und Sozial-

kriterien in der Lieferkette

Compliance: Einhaltung von Umweltgesetzen, Vorschriften zur Korruptionsbekämpfung,

Wettbewerbsregeln und Spendenvorschriften,

Risikomanagement: Durch den demografischen Wandel oder Klimawandel bedingte Folgen

und andere Risiken/Chancen für die Aktivitäten der HOWOGE

Subventionen und Fördermittel: Finanzielle Unterstützung seitens staatlicher Förderungen

(EU, Bund, Stadt)

55

Soziales / Gesellschaftliches Beschäftigung: Gesamtzahl und Rate der neu eingestellten Mitarbeiter, Personalfluktuation

Familie und Beruf: Vereinbarkeit von Kindererziehung und Pflege mit der beruflichen Tätig-

keit

Personalmanagement: Qualifikationsstruktur der Belegschaft, Unternehmenszugehörigkeit,

Teilzeitquote, Ausbildungsquote, Übernahmequote, Mitarbeiterzufriedenheit

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz: unfallbedingte Verletzungen am Arbeitsplatz,

Berufskrankheiten, Ausfalltage und Abwesenheit

Aus- und Weiterbildung: Kompetenzentwicklung, Leistungs- und Befähigungsbeurteilung

Vielfalt und Chancengleichheit: Zusammensetzung der Kontrollorgane, Diversität von Ge-

schlecht, Altersgruppe, Zugehörigkeit zu einer Minderheit

Gleicher Lohn: Lohnparität bei der HOWOGE

Beschwerdeverfahren intern: formelle Verfahren für Mitarbeiter bezüglich ökologischer und

sozialer Auswirkungen (Arbeitspraktiken, menschenrechtliche oder gesellschaftliche Effekte)

Beschwerdeverfahren extern: formelle Verfahren für Lieferanten, Mieter und sonstige

Betroffene bezüglich ökologischer und sozialer Auswirkungen von Arbeitspraktiken, men-

schenrechtliche oder gesellschaftliche Effekte

Quartiersmanagement: Förderung lokaler Nachbarschaften, Verbesserung des baulichen

Wohnumfelds, Soziale Kooperationen (Kindergärten, Mittagstische)

Korruptionsbekämpfung: Risikobereichserkennung und -überprüfung, Information und

Schulung

Politik: Beeinflussung von und durch lokale Politik, politischen Spenden

Wettbewerbswidriges Verhalten: Kartell- und Monopolbildung

Produktverantwortung Kundengesundheit und -sicherheit: Prüfung der Auswirkungen auf Gesundheit und Si-

cherheit, Ermittlung von Verbesserungspotenzialen, Anteil barrierefreier/-armer Wohnungen

im Bestand und im Neubau

Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen: Energieausweise, zertifizierte Ge-

bäude

Kundenzufriedenheit: Umfragen zur Mieterzufriedenheit

Schutz der Privatsphäre: Unverletzlichkeit der Wohnung, Datenschutz128

128 Vgl. RKDS, Fragebogen für die Mieter (2015): S.1 ff.

56

Anhang 7 – Bewertungskriterien Wesentlichkeitsanalyse

129

129 RKDS, Ergebnisse Wesentlichkeitsanalyse (2015): S.5.

57

Anhang 8 – Einzelergebnis Sicht der Mitarbeiter

130


58

Anhang 9 – Einzelergebnis Sicht des Gesellschafters

131


59

Anhang 10 – Einzelergebnis Sicht der Kreditgeber

132


60

Anhang 11 – Einzelergebnis Sicht der lokalen Öffentlichkeit

133


61

Anhang 12 – Einzelergebnis Sicht der Führungskräfte und Geschäftsführung

134


62

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Interviews

Felix Lüter, Nachhaltigkeitsbeauftragter der Nassauischen Heimstätte, 02.12.2015

Waltraud Frank, Mitarbeiterin Innere Dienste der HOWOGE, 01.12.2015

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit über das Thema „Stakeholderorientierte

Nachhaltigkeitsberichterstattung - Mit der Wesentlichkeitsanalyse Anspruchsgruppen

einbeziehen und von Rückkopplungseffekten auf die Geschäftstätigkeit profitieren.

aufgezeigt am Beispiel der kommunalen Wohnungsbaugesellschaft HOWOGE“, in der

gesetzten Frist selbstständig verfasst und keine anderen Hilfsmittel als die angegebenen

verwendet habe. Alle Stellen der Arbeit, die anderen Werken wörtlich oder sinngemäß

entnommen sind, wurden unter Angabe der Quelle als Entlehnung kenntlich gemacht.

Analog dazu, sind die bildlichen Darstellungen und Tabellen als Entlehnung gekennzeichnet.

Aus Gründen der Lesefreundlichkeit wurde auf die explizite Nennung der jeweils weiblichen

Form verzichtet.


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Studienarbeit Stakeholderorientierte ... · Abb.1: Darstellungen zu den 3 Dimensionen des...

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