Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 1
Steffen Wettengl
Schnellkurs BWL
Abbildungen und Tabellen für MS Powerpoint Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen
Für Dozentinnen und Dozenten stehen die Abbildungen und Tabellen aus dem Buch "Schnellkurs BWL" als PPT-Dateien zur Verfügung.
Informationen zum Buch (Probekapitel, Inhaltsverzeichnis, Stimmen zum Buch) gibt es im Internet: http://wettengl.info/BWL
Im Abschnitt "PPT für Dozenten" (http://wettengl.info/11_SchnellkursBWL/#PPT) finden Sie die Links zu den PPT-Dateien. Für den Zugang ist ein Passwort erforderlich. Bitte senden Sie eine kurze Nachricht an [email protected], um als Dozent(in) das Passwort anzufordern.
Die Abbildungen und Grafiken aus dem Lösungsteil des Buches sind direkt den betref- fenden Kapiteln zugeordnet.
Teil I: Basiswissen über Betriebe und Unternehmen 1 Betriebe und Unternehmen ■ 2 Ziele, Strategien, Geschäftsmodelle ■ 3 Rechtsformen und Unternehmensverbindungen Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ab Seite 2
Teil 2: Managementaufgaben 4 Organisation ■ 5 Planung und Kontrolle ■ 6 Mitarbeiterführung Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ab Seite 5
Teil 3: Von der Idee zum Verkaufserfolg 7 Innovationsmanagement ■ 8 Produktions- und Beschaffungs- management ■ 9 Marketing Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ab Seite 9
Teil 4: Rechnungswesen 10 Grundlagen des Rechnungswesens ■ 11 Externes Rechnungswesen ■ 12 Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ■ 13 Investitions- und Finanzplanung Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ab Seite 15
Wiley-VCH, Weinheim 2015, 325 Seiten, 14,99 Euro, ISBN: 978-3-527-53004-5 http://www.amazon.de/dp/3527530045
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Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Abb. 1.1 Leistungserstellungs- und Finanzbereich eines Betriebs
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 16
Arbeits- undBeschaf-
fungsmärkte
Laufender Input
Absatz-märkte
Menschliche Arbeit
Organisation
Betriebs-mittel
Output
Staat Eigentümer Gläubiger
Auszahlungen Einzahlungen
Leistungs- erstellung
Finanzbereich
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Abb. 1.1 Leistungserstellungs- und Finanzbereich eines Betriebs
16
Abb. 1.2 Arten von Wirtschaftsgütern
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 20
Industriegüter
Wirtschaftsgüter
Produktionsgüter
Investitionsgüter
Konsumgüter
Verbrauchsgüter
Gebrauchsgüter
Sachleistungen(Sachgüter, Produkte)
Dienstleistungen
Abb. 1.2 Arten von Wirtschaftsgütern
20
Tab. 1.1 Häufige Merkmale des Konsumgüter- und des Industriegütergeschäfts
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 22
Häufige Merkmale Konsumgütergeschäft (B2C)
Häufige Merkmale Industriegütergeschäft (B2B)
Werbung über Massenmedien(z. B. Fernsehen, Zeitungen)
persönliche Kommunikation zwischen eigenen Vertriebsmitarbeitern und Kunden
große Zahl möglicher Kunden(anonymer Markt)
geringere Zahl möglicher Kunden
In der Regel spielt zwischen Produ-zenten und Endkunden der Handeleine große Rolle.
oft Direktvertrieb ohne Einschaltungvon Händlern
häufig Informationsnachteile bei den Kunden
Anbieter und Kunde beim Beurteilender Produkte weitgehend ebenbürtig
individuelle, familiäre, teilweise irrationale Kaufentscheidungen
formalisierte, kollektive, in der Regel rationale Kaufentscheidungen
Tab. 1.1 Häufige Merkmale des Konsumgüter- und des Industriegütergeschäfts
22
Tab. 1.2 Ausgewählte Einflussfaktoren aus marktlichen Unternehmensumfeldern
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 27
Lieferanten
• Anzahl und Marktmachtder Lieferanten
• Produkt- und Dienstleistungs-angebot
• Leistungsfähig-keit, Innovations-potenzial
• Bindung an Konkurrenten (Exklusiv-lieferungen)
Kunden Konkurrenten Handel
• Anzahl und Marktmachtder Kunden
• Kauf- und Nutzungs-verhalten
• Zahlungsbereit-schaft
• Kundenwünsche, z. B. in Bezug auf Funktionalität
• Marken-bewusstsein
• Anzahl und Marktmacht der Konkurrenten
• Produkt- und Dienstleistungs-angebot
• Leistungsfähig-keit, Innovations-potenzial
• Preisstrategien
• Werbeaktionen
• Anzahl und Marktmachtder Handels-unternehmen
• Sortimentspolitik
• Zahlungsbereit-schaft (Einkaufs-preise)
Tab. 1.2 Ausgewählte Einflussfaktoren aus marktlichen Unternehmensumfeldern
27
Operative Ebene
Taktische Ebene
StrategischeEbene
NormativeEbene
Abb. 2.1 Ebenen der Unternehmensführung
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 33
Effektivitätbeeinflussen
(„Doing the right things“)
Effizienzbeeinflussen
(„Doing the thingsright“)
Sicherung von langfristigen Erfolgspotenzialen
Gestaltung laufender Aktivitäten mit kurz-und mittelfristigen
Auswirkungen
Grundlegende Orientierung durch Unternehmens-
ziele und -werte
Abb. 2.1 Ebenen der Unternehmensführung
33
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 3
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Abb. 2.2 Ansoffs Produkt-Markt-Matrix mit Wachstumsstrategien
Quelle (ergänzt):Ansoff, Igor: Strategies for Diversification, in: Harvard Business Review, 35 (1957) 5,S. 113-124, hier: S. 114.
Märkte
ProdukteBisherige Märkte Neue Märkte
BisherigeProdukte
NeueProdukte
Marktdurchdringung Marktentwicklung
• Absatz bei vorhandenen Kunden steigern
• Nichtverwender aktivieren• Kunden von Konkurrenten
gewinnen
• Neue Kunden außerhalb bisheriger Märkte und Segmente gewinnen
• Neue Anwendungen für die eigene(n) Produktechnologie(n) entwickeln
Produktinnovation Diversifikation
• Erweitern des Funktionsumfangs• Verbessern der technischen
Leistungsfähigkeit• Preisgünstigere und sparsamere
Produkte
• Wachstum in Vorstufen oder Folgestufen des eigenen Geschäfts
• Ausdehnung in verwandte Branchen
• Sprung in einen völlig neuen Markt
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 42
Abb. 2.2 Ansoffs Produkt-Markt-Matrix mit Wachstumsstrategien
Quelle (ergänzt): Ansoff, Igor: Strategies for Diversification, in: Harvard Business Review, 35 (1957) 5, S. 113-124, hier: S. 114.
42
Abb. 2.3 Business Model Canvas zur Darstellung von Geschäftsmodellen
Kundendimension
Finanzdimdension
NutzendimensionWertschöpfungsdimension
Nutzen-versprechen
Schlüssel-partner
Schlüssel-aktivitäten
Schlüssel-ressourcen
Wie sind die Beziehungen zu unseren Partnern gestaltet?
Wer sind unsere Partner?
Welche Kernkompe-tenzen sind erforder-lich?
Wie gestalten wir unsere Geschäfts-prozesse?
Welches „Nutzen-paket“ bieten wir unseren Kunden?
Kunden-segmente
Kunden-beziehung
KanäleFür wen stiften wir Nutzen?
Wer sind unsere Kunden?
Über welche Kom-munikations- und Vertriebswege er-reichen wir unsere Kunden?
Wie ist die Schnittstelle zum Kunden gestaltet?
Kostenstrukturen Erlösquellen
Welche Kostentreiber beeinflussen die Wertschöpfung? Mit welchem Modell erzielen wir Umsatzerlöse?
In Anlehnung an:Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Business Model Generation, Frankfurt a. M./New York 2011 undSchallmo, D.: Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren, Wiesbaden 2013, S. 52
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 46
Abb. 2.3 Business Model Canvas zur Darstellung von Geschäftsmodellen
In Anlehnung an: Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Business Model Generation, Frankfurt a. M./New York 2011 und Schallmo, D.: Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren, Wiesbaden 2013, S. 52
46
Abb. L1 Produkt-Markt-Matrix mit Beispielen aus der Bosch-Gruppe
Märkte
ProdukteBisherige Märkte Neue Märkte
BisherigeProdukte
NeueProdukte
Marktdurchdringung Marktentwicklung
Produktinnovation Diversifikation
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 288
• Ausbau der Werkstattketten Bosch Car Service und AutoCrew, um den Marktanteil zu erhöhen
• Entwicklung eines Antriebssystems für Elektrofahrräder
• Mähroboter • Einstieg in das Geschäft mit Solarzellen durch Kauf des Solarzellen-Herstellers Ersol
Abb. L1 Produkt-Markt-Matrix mit Beispielen aus der Bosch-Gruppe
288
Abb. 3.1 Ausgewählte Unternehmensrechtsformen
Ausgewählte Unternehmensrechtsformen
Einzel-unternehmen
Personen-gesellschaften
Kapital-gesellschaften
Aktien-gesellschaft
Gesellschaft mit be-schränkter HaftungSonderform: Mini-GmbH (UG)
Private LimitedCompany (britisch)
Europäische Aktien-gesellschaft (europ.)
AG
GmbH
Ltd.
SE
Offene Handels-gesellschaft
OHG
Kommandit-gesellschaft
Gesellschaftbürgerlichen Rechts
KG
GbR
Vgl. Klunzinger, E.: Gr undzüge des Gesellschaftsrechts,16. Aufl. , München 2012, S. 1, 4
Wettengl, Stef fen: Schnell kurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 54
Abb. 3.1 Ausgewählte Unternehmensrechtsformen
Vgl. Klunzinger, E.: Grundzüge des Gesellschaftsrechts, 16. Aufl., München 2012, S. 1, 4
54
Tab. 3.1 Statistische Daten zu ausgewählten Rechtsformen deutscher Unternehmen (Stand: 2012)
Rechtsform
Einzelunternehmen
Quelle: Statistisches Bundesamt
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 56
GbR
GmbH (ohne „Mini-GmbH“)
GmbH & Co. KG
Kommanditgesellschaft (KG)
Offene Handelgesellschaft (OHG)
„Mini-GmbH“
Aktiengesellschaft (AG)
Europäische Aktiengesellschaft (SE)
2.217155
204.533
514.087
131.193
18.096
15.644
12.110
7.816
87
561
84
2.202
1.068
145
46
2
825
144
253
409
4.282
8.143
8.007
2.958
160
105.614
1.653.006
Anzahl Umsatzerlösein Mrd. €, gerundet
pro Unter-nehmenin Tsd. €
nur Unternehmen mit jährlichen Umsatzerlösen über 17.500 €
Tab. 3.1 Statistische Daten zu ausgewählten Rechtsformen deutscher Unternehmen (Stand: 2012)
Quelle: Statistisches Bundesamt
56
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 4
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Tab. 3.2 Unternehmerische Mitbestimmung im Aufsichtsrat (AR)
Anzahl Mitarbeiter 501-2.000
Keine Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat von Kapitalgesellschaften bis 500 Mitarbeiter
2.001-10.000
10.001-20.000
> 20.000
AR-Vertreter Anteilseigner
⅔ der Mitglieder
AR-Vertreter Mitarbeiter
⅓ der Mitglieder
6
6
8
8
10
10
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 60
Tab. 3.2 Unternehmerische Mitbestimmung im Aufsichtsrat (AR)
60
Abb. 3.2 Organe einer Aktiengesellschaft und ihre Aufgaben
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 61
Vorstand Aufsichtsrat Hauptversammlung
• Eigenverantwortliche Leitung des Unternehmens
• Vertretung der Gesell-schaft nach außen
• Ein Vorstand ist als Arbeitsdirektor beson-derer Ansprechpartnerfür Sozial- und Personal-themen.
• Bestellung und Abberufung der Vorstandsmitglieder
• Prüfung von Vorstands-entscheidungen gemäß der Unternehmenssatzung
• Mindestens 1 Sitzungpro Halbjahr(bei börsennotierten AGs: mindestens 2 pro Halbjahr)
• Bestellung der Aktionärs-vertreter im Aufsichtsrat
• Verwendung des Bilanz-gewinns
• Entlastung des Vorstands und des Aufsichtsrats
• Satzungsänderungen
• Kapitalveränderungen
• Mindestens 1 Versamm-lung pro Jahr
Unternehmensführung Kontrolle GrundlegendeEntscheidungen
Abb. 3.2 Organe einer Aktiengesellschaft und ihre Aufgaben
61
Abb. 3.3 Organe einer GmbH und ihre Aufgaben
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 64
Vorstand Aufsichtsrat Hauptversammlung
Unternehmensführung Kontrolle GrundlegendeEntscheidungen
• Leitung des Unternehmens
• Vertretung der Gesell-schaft nach außen
• Ein Geschäftsführer istals Arbeitsdirektor beson-derer Ansprechpartnerfür Sozial- und Personal-themen(nur in GmbHs mit mehr als 2.000 Mitarbeitern)
• Bis 500 Mitarbeiter:Aufsichtsrat nur optional.
• 501 bis 2.000 Mitarbeiter:Aufsichtsrat zwingend, Mitglieder: 2/3 Vertreterder Gesellschafter, 1/3 Vertreter der Mitarbeiter
• Mehr als 2.000 Mitarbeiter:Aufsichtsrat zwingend,paritätische Mitbestim-mung
• Bestellung, Abberufung und Entlastung der Geschäftsführer
• Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung
• Verwendung des Bilanzgewinns
• Änderungen des Gesellschaftervertrags
Abb. 3.3 Organe einer GmbH und ihre Aufgaben
64
Tab. 3.3 Vor- und Nachteile GmbH gegenüber AG
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 65
Vorteile gegenüber AG Nachteile gegenüber AG
• Gründungskapital (mindestens 25.000 Euro) geringer, Gründung weniger aufwendig.
• Beschlüsse der GmbH-Gesell-schafter müssen nicht von einem Notar beurkundet werden (Ausnahme: Änderungen des Gesellschaftervertrags)
• kein Aufsichtsrat (bis 500 Mit-arbeiter), dadurch direktere Entscheidungs- und Kontroll-strukturen
• nur für begrenzte Zahl Gesell-schafter geeignet, keine Mitarbeiterbeteiligung durch Belegschaftsaktien möglich
• Übertragung von GmbH-Anteilen schwerer als bei Aktien
• tendenziell schlechtere Bonitätund Finanzierungsmöglichkeiten ("Gesellschaft mit beschränkter Hochachtung")
Tab. 3.3 Vor- und Nachteile GmbH gegenüber AG
65
Abb. 3.4 Unternehmensverbindungen durch Beteiligungen (Teil 1)
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 68
Unter-nehmen
C
Unter-nehmen
A
> 50 %
Minderheits-beteiligung
Gemeinschafts-unternehmen
Gemeinschaftsunternehmen
Unter-nehmen
B
50-Prozent-beteiligung
Mehrheits-beteiligung
< 50 %50 %
Unter-nehmen
D
Unter-nehmen
E
Unter-nehmen
F
Partner-unternehmen
B
Partner-unternehmen
A
50 % 50 %
Abb. 3.4 Unternehmensverbindungen durch Beteiligungen (Teil 1)
68
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 5
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Abb. 3.4 Unternehmensverbindungen durch Beteiligungen (Teil 2)
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 68
Mutter-gesellschaft
ÜberkreuzbeteiligungKonzern
Konzern
Tochter-unter-
nehmen 1
Tochter-unter-
nehmen 2
Tochter-unter-
nehmen 3
z. B.100 %
z. B.100 %
> 50 %
Unter-nehmen
X
Unter-nehmen
Y
< 50 %
< 50 %
Abb. 3.4 Unternehmensverbindungen durch Beteiligungen (Teil 2)
68
Abb. 4.1 Beispiel eines Organigramms
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 78
Bürgerbüro Nord
Bürgerdienste
An-/Abmeldung
Passangelegenheiten
Kfz-Angelegenheiten
Fr. Amann
Bürgerbüro Mitte
A bis D
Fr. Friedrich
E bis K
Hr. Gänzlich
L bis N
Fr. HerrmannFr. Entner
Bürgerbüro Südost
An-/Abmeldung
Passangelegenheiten
Fr. Mangold
Kfz-Angelegenheiten
Fr. Nussbaumer
Bürgerbüro Südwest
An-/Abmeldung
Fr. Prenzlau
Passangelegenheiten
Hr. Quirin
Kfz-Angelegenheiten
Fr. RossiniFr. OckerFr. Jäger
Fr. Ihle
Fr. Hilfsbereit
Fr. Breiter Fr. Cherubini Hr. Durstig
O bis R
S bis Z
Fr. Limmer
Hr. Karlowicz
Assistenz/Sekretariat
Fr. Schreiber
Stelle
Stelleninhaber(in)
Abb. 4.1 Beispiel eines Organigramms
78
Abb. 4.2 Funktionale Organisation mit vier Funktionsbereichen
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 80
Produkt-entwicklung
Produktion Vertrieb undMarketing
KaufmännischeFunktionen
Geschäftsführung
Abb. 4.2 Funktionale Organisation mit vier Funktionsbereichen
80
Abb. 4.3 Fehlende Koordination zwischen Funktionalbereichen
Konstruk-tions-zeich-nung
Vertrieb Konstruktion Einkauf Produktion
Ausge-wählte Lief e-ranten
Kunden-wünsche
Quelle: Ehrlenspiel, K. et al.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren,7. Aufl., Berlin/Heidelberg 2014, S. 31
Wettengl, Stef fen: Schnell kurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 81
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Abb. 4.3 Fehlende Koordination zwischen Funktionalbereichen
Quelle: Ehrlenspiel, K. et al.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren, 7. Aufl., Berlin/Heidelberg 2014, S. 31
81
Abb. 4.4 Beispiele einer Organisation nach Objekten
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 82
Deutschland Europa(außer Deutschland)
Süd- undNordamerika
Asien und„Rest der Welt“
(a) Gliederung nach Produkten
Schlüsselkunden(Key Accounts)
Kleine undmittelgroße Händler
PrivateEndkunden
Produkt-entwicklung
Produktion Vertrieb undMarketing
KaufmännischeFunktionen
z. B. Controlling eines Motorradherstellers
(b) Gliederung nach Regionenz. B. Vertrieb
eines Werkzeugmaschinenherstellers
(c) Gliederung nach Kundengruppen z. B. Vertrieb eines Spielwarenherstellers
Abb. 4.4 Beispiele einer Organisation nach Objekten
82
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 6
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Abb. 4.5 Instrumente der organisatorischen Integration
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 84
A B
C
A B
1. Hierarchie 2. Regeln und Pläne
A B
3. Selbstabstimmung
Abb. 4.5 Instrumente der organisatorischen Integration
84
Abb. 4.6 Beispiel einer zweidimensionalen Matrixorganisation
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 86
Top Management
Organisationnach Produkten:
Vertriebund
Marketing
Forschungund
Entwicklung
Kauf-männische Aufgaben
Produktionund
Beschaffung
Produktbereich A
Produktbereich B
Produktbereich C
Organisation nach Funktionen:
Abb. 4.6 Beispiel einer zweidimensionalen Matrixorganisation
86
Tab. 4.1 Vor- und Nachteile einer divisionalen Organisation
Vorteile einer divisionalen Organisation
Nachteile einer divisionalen Organisation
• Bessere Ausrichtung aufbestimmte Produkte undMärkte möglich
• Größere Motivation durchmehr Autonomie und Eigen-verantwortung
• Entlastung des Top-Manage-ments des Gesamtunter-nehmens
• erhöhte Gefahr von Doppelarbeiten
• Vervielfachung von Führungs-positionen
• Auseinanderdriften der Geschäfts-bereiche möglich (z. B. uneinheit-licher Marktauftritt)
• Effizienzverluste bei zu "kleinteili-gen" und konkurrierenden Sparten
Vgl. Schreyögg, G.: Organisation, 5. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 120
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 89
Tab. 4.1 Vor- und Nachteile einer divisionalen Organisation
Vgl. Schreyögg, G.: Organisation, 5. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 120
89
Abb. 4.7 Möglichkeiten zur Verkürzung von Geschäftsprozessen
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 92
1
3
Ausgangssituation
Weglassen
Parallelisieren
Zusammenfassen
Beispiel:(Teilweise) Simultane Produktentwicklung und Produktionsvorbereitung
Beispiel:Vermeiden von Lager-und Nacharbeits-tätigkeiten
Beispiel:Vollständige Angebots-erstellung durch einen Mitarbeiter
2
2 3
1
31
12
3
Abb. 4.7 Möglichkeiten zur Verkürzung von Geschäftsprozessen
92
Abb. 5.1 Allgemeiner Management- und Führungsprozess
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 96
Planen
Steuern
Kontrollieren
Führungs-aktivitäten:
Ziele
Realisierung
Problemanalyse
Suche nach Handlungsalternativen
Bewertung von Handlungsalternativen
Entscheidung
Kontrolle
Soll-Werte
Ist-Werte
Wird-Werte
Anregungneuerund aktua-lisierterPlanungs-prozesse
Anregungzur Über-
prüfungund An-passungder Ziele
Abb. 5.1 Allgemeiner Management- und Führungsprozess
96
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 7
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Tab. 5.1 Merkmale strategischer, taktischer und operativer Planungin Unternehmen
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 98
• Entwicklung einer neuen Technologie
• Kauf eines Unterneh-mens, Fusion, lang-fristige Kooperation
• Aufbau eines neuen Absatzmarktes
Information
Kapazitäts-veränderungen?
Entscheidungs-träger
Beispiele für Planungsinhalte
StrategischePlanung
TaktischePlanung
OperativePlanung
Bedeutung
Zeithorizont
Unsicherheit
hoch mittel bis hoch begrenzt, gering
langfristig (? 5 Jahre) mittelfristig (1-5 Jahre) kurzfristig (? 1 Jahr)
sehr hoch hoch gering
meist qualitativ,kaum strukturiert
teils quantitativ,grob strukturiert
quantitativ,fein strukturiert
ja, sind möglich ja, sind möglich nein, Kapazität wird als gegeben betrachtet
Unternehmensleitung mittlere Führungs-ebene
untere Führungsebene und Mitarbeiter
• Weiterentwicklung von Technologien
• Ersatzinvestitionenin bestehenden Geschäftsfeldern
• Outsourcing von Zentralbereichen
• Festlegen des wöchentlichen Pro-duktionsprogramms
• Optimierung des innerbetrieblichen Transports
Tab. 5.1 Merkmale strategischer, taktischer und operativer Planung in Unternehmen
98
Abb. 5.2 Strategische Planung und Kontrolle
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 100
Planen
Steuern
Kontrollieren
Führungs-aktivitäten:
Unternehmensziele
Strategische Analyse
Umweltanalyse Unternehmensanalyse
Chancen? Risiken? Stärken? Schwächen?
Entwicklung möglicher Strategien
Strategieoperationalisierung und -realisierung
Bewertung möglicher Strategien
Entscheidung (Strategieformulierung)
Strategische Kontrolle
Durchführungskontrolle Prämissenkontrolle
Szenario-Planung
Bench-marking
BalancedScorecard
Portfolio-Planung
Ausgewählte Instrumente:
Abb. 5.2 Strategische Planung und Kontrolle
100
Abb. 5.3 Szenarien als mögliche Zukunftsentwicklungen
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 102
Gegenwart Zukunft
Trendfortsetzung
Trendbruch
Trendbruch
C
ATrendbruch-
Szenario
Trend-Szenario
Trendbruch-Szenario
B
Abb. 5.3 Szenarien als mögliche Zukunftsentwicklungen
102
Abb. 5.4 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 105
Markt-wachs-
tum
hoch
niedrig
niedrig hoch
Relativer Marktanteil
Arme Hunde Melkkühe
Fragezeichen Sterne
BCG-Portfolio
Markt-wachs-
tum
20 %
0 %
0
Relativer Marktanteil
Beispiel mit strategischen Geschäftsfeldern
10,5 21,5
10 %
A
1,5
5 %
GF
B
CD
E
Symbole: Freepik
Abb. 5.4 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio
105
Abb. 5.5 Perspektiven des Balanced Scorecard-Konzepts
FinanzenZiele Kenn-
zahlenVor-
gabenMaß-
nahmen
Was wollen wirfür die Eigentümer
erreichen?
Quelle:Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 9 Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014, S. 310
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 108
… … … …… … … …… … … …
Interne GeschäftsprozesseZiele Kenn-
zahlenVor-
gabenMaß-
nahmen
Welche internenProzesse sind erfolgs-
kritisch?
… … … …… … … …… … … …
KundenZiele Kenn-
zahlenVor-
gabenMaß-
nahmen
Was bietenwir unseren
Kunden?
… … … …… … … …… … … …
Lernen & InnovationZiele Kenn-
zahlenVor-
gabenMaß-
nahmen
Wie sichernwir langfristigden Erfolg?
… … … …… … … …… … … …
Vision & Strategie
Abb. 5.5 Perspektiven des Balanced Scorecard-Konzepts
Quellen: Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 9 ; Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014, S. 310
108
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 8
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Abb. 5.6 Typische Elemente der Jahresplanung
AbsatzplanungFuE-Planung Strukturplanung
Investitions-planung
Beschaffungs-planung
betrifftGüter und
Produktions-faktoren:
betrifftmonetäreGrößen:
Liquiditätsplanung(Ein- und Auszahlungen)
Erfolgsplanung( GuV)
Kosten- und Erlösplanung
Produktionsplanung
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 110
Personalplanung
Abb. 5.6 Typische Elemente der Jahresplanung
110
Abb. 5.7 Abstimmungsrichtungen im Budgetierungsprozess
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 112
Top-Down-Budgetierung
Bottom-Up-Budgetierung
Gegenstrom-Budgetierung
Das Top-Managementgibt Vorgaben für die Budgetierung vor. Gesamtbudgets werden „heruntergebrochen“.
Problem:Fehlendes Detailwissen der Führung
Budgetplanung zuerstauf den unteren Ebenen, wo Detail-Know-howüber erforderliche Res-sourcen vorhanden ist
Probleme:keine Abstimmung,stille Budgetreserven
Kombination von Top-Down- und Bottom-Up-Budgetierung
Problem:hoher Zeitaufwand
Abb. 5.7 Abstimmungsrichtungen im Budgetierungsprozess
112
Abb. L.2 BCG-Portfolio mit vier strategischen Geschäftsfeldern (SGF)
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 292
Markt-wachs-
tum
20 %
0 %
0
Relativer Marktanteil
10,5 21,5
10 %
A
1,8
15 %
SGF A im Stern-Quadrant:A
Eigene Position durch Investitionen festigen
SGF B im Fragezeichen-Quadrant:B
Entweder investieren, um die eigene Position zu verbessern, oder aufgeben (bzw. bleibenlassen)
SGF C im Melkkuh-Quadrant:Erwirtschaftete Überschüsse vor allemin Sterne und Fragezeichen investieren, eigene Position mit begrenzten Investitionen halten
SGF D im Arme-Hunde-Quadrant:Verkauf oder Aufgabe prüfen
C
1,2
6 %D
0,2
7 %
B
0,8
13 %
Arme Hunde Melkkühe
Fragezeichen Sterne
C
D
Abb. L.2 BCG-Portfolio mit vier strategischen Geschäftsfeldern (SGF)
292
Abb. L.3 Ausgewählte BSC-Kennzahlen in einem Autohaus
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 292
• Umsatzerlöse (€) oderUmsatzwachstum (%)
• Umsatzrendite (%)• Höhe der gewährten Rabatte
(Rabatte/Grundpreise)
Finanzen
• Durchschnittliche Reparaturdauer• Anzahl der Reklamationen nach einem
Werkstattbesuch• Anteil digitaler Rechnungsschreiben
per EMail
Interne Geschäftsprozesse
• Kundenzufriedenheit• Anzahl neuer Kunden• Umsatz mit Serviceleistungen (Reifen-
wechsel etc.) pro Kunde bzw. Fahrzeug
Kunden
• Schulungsnutzung (Anzahl von Schulungen pro Mitarbeiter)
• Mitarbeiterzufriedenheit• Krankheitstage
Lernen & Innovation
Abb. L.3 Ausgewählte BSC-Kennzahlen in einem Autohaus
292
Abb. 6.1 Mitarbeiterführung als Einflussprozess
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 118
Gruppe
Mit-arbeiter
Unternehmenskultur
Entlohnungs-system
Arbeitsaufgaben und Handlungsspielraum
Arbeits-zeiten
Arbeits-bedingungen
Mitarbeiter-führung
Führungs-person
Symbole: Freepik
Abb. 6.1 Mitarbeiterführung als Einflussprozess
118
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 9
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Abb. 6.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg
Hohe Arbeits-unzufriedenheit
Keine Arbeits-unzufriedenheit
Keine Arbeits-zufriedenheit
Hohe Arbeits-zufriedenheit
0
• Unternehmenspolitik und Verwaltung
• Überwachung• Vorgesetzte• Arbeitsbedingungen• Lohn/Gehalt• Kollegen
• Erfolgserlebnisse• Anerkennung• Arbeitsinhalt• Verantwortung• Beförderung• Entfaltung
Hygienefaktoren beeinflussenden Grad der Arbeitsunzufriedenheit
Motivatoren beeinflussenden Grad der Arbeitszufriedenheit
+
Quelle:Lieber, B.: Personalführung … leicht verständlich, 2. Aufl.,Konstanz/München 2011, S. 32
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 120
Abb. 6.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg
Quelle: Lieber, B.: Personalführung … leicht verständlich, 2. Aufl., Konstanz/München 2011, S. 32
120
Abb. 6.3 Führungstheorien und -konzepte im Überblick
• Emotionale Führung
Zu Situationen, Mitarbeitern und derenEmotionen passende emotionale Intelligenz
bestimmt den Führungserfolg.
• Transformative Führung
hilft Führungskräften, erfolgreichÄnderungsprozesse zu steuern.
• Charismatische Führung & Leadership
Ausstrahlungskraft und Zukunftsvisionenbewirken den Führungserfolg.
„Klassische“ Führungstheorien
• Eigenschaftstheorie
Eigenschaften der Führungskraftbestimmen den Führungserfolg.
Neuere Führungstheorien und -konzepte
• Verhaltenstheorien
Führungsstile bestimmenden Führungserfolg.
• Situationstheorien
Zu Situationen und Mitarbeiternpassende Führungsstile bestimmenden Führungserfolg.
Quelle:Lieber, B.: Personalführung … leicht verständlich, 2. Aufl.,Konstanz/München 2011, S. 101 (leicht verändert)
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 122
Symbole: Freepik
Abb. 6.3 Führungstheorien und -konzepte im Überblick
Quelle: Lieber, B.: Personalführung … leicht verständlich, 2. Aufl., Konstanz/München 2011, S. 101 (leicht verändert)
112
Abb. 6.4 Erweiterung des Handlungsspielraums
hoch(dispositive Tätigkeiten)
Auf-gabe 1
(ausführende Tätigkeiten)
niedrig
sehr kleinerHandlungs-spielraum
sehr großerHandlungsspielraum
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 129
Auf-gabe 2
… Auf-gabe n
Entschei-dungs-
spielraum
Aufgabenbereich
hoch(dispositive Tätigkeiten)
Auf-gabe 1
(ausführende Tätigkeiten)niedrig
Auf-gabe 2
… Auf-gabe n
Entschei-dungs-
spielraum
Aufgabenbereich
Stelle X
Stelle Y
E
L
Job Rotation
Job Enrichment
Job Enlargement
R
L
E
R
Abb. 6.4 Erweiterung des Handlungsspielraums
129
Tab. 6.1 Vor- und Nachteile einer starken Arbeitsteilung
… Vorteile … aber auch Nachteile
• Übungsgewinne durch starke Spezialisierung
• extrem kurze Einarbeitungszeit
• Ungelernte Arbeitskräfte lassensich gut einsetzen
• Monotonie und Überdrussgefühl
• einseitige Beanspruchung und erhöhter Erholungsbedarf
• Gefühl der Austauschbarkeit
• langfristig: Verminderung der Lernfähigkeit
Vgl. Pfeiffer, W.; Dörrie, U.; Stoll, E.: Menschliche Arbeit in der industriellen Produktion,Göttingen 1977, S. 65 ff.
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 130
Eine starke Arbeitsteilung und kleine individuelle Handlungsspielräume haben …
Tab. 6.1 Vor- und Nachteile einer starken Arbeitsteilung
Vgl. Pfeiffer, W.; Dörrie, U.; Stoll, E.: Menschliche Arbeit in der industriellen Produktion, Göttingen 1977, S. 65 ff.
130
Kern- und Unterstützungsaufgaben in Unternehmen
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 135
Unternehmensaufgaben
Kern-aufgaben
Unterstützungs-aufgaben
Produktions- undBeschaffungs-management
Innovations-management
Marketing
Neue Leistungenvorbereiten
Leistungenerstellen
Leistungenvermarkten
z. B.• Personalmanagement• Rechnungswesen• IT
Kern- und Unterstützungsaufgaben in Unternehmen
135
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 10
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Tab. 7.1 Vergleich inkrementeller und radikaler Innovationen
Inkrementelle Innovation Radikale Innovation
Beispiele:
• 2,5-Zoll- nach 3,5-Zoll-Festplatten
• Taillierte Carver-Ski nach untaillierten Ski
• Farbige Notebook- oder Kamera-Gehäuse
• Optische Modellpflege bei Fahrzeugen ("Facelift")
(auch evolutionäre oder graduelle Innovation)= schrittweise Verbesserung bereits bestehen-der Produkte durch geringfügige Veränderun-gen
(auch revolutionäre oder prinzipielle Innovation)= Wechsel auf eine völlig andersartige Tech-nologie bzw. Einführung einer neuen Produkt-kategorie
Beispiele:
• Aluminium oder Faserverbundstoffe statt Stahl als Werkstoff für Autokarosserien
• Digitalfotografie statt analog-chemischer Fotografie
• Biometrische Zugangskontrollsystemestatt mechanischer Schließsysteme
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 137
Tab. 7.1 Vergleich inkrementeller und radikaler Innovationen
137
Abb. 7.1 Technologiewechsel als disruptive Innovation
Quelle: in Anlehnung an: Christensen, C. M.: The Innovator’s Dilemma, Boston 1997, S. XVI
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 137
z. B.Speicher-kapazität,
Reichweite,Bild-
auflösung
Leistungs-parameter
Zeit
Leistungsbedarfim Massenmarkt
Leistungsbedarfim frühen Markt
TechnologieA
TechnologieN
… frühenMarkt
… Massen-markt
Technologie Nreif für …
Abb. 7.1 Technologiewechsel als disruptive Innovation
Quelle: in Anlehnung an: Christensen, C. M.: The Innovator’s Dilemma, Boston 1997, S. XVI
137
Abb. 7.2 Phasen des Innovationsmanagements
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 139
Forschung Technologie-und Vor-
entwicklung Produkt-entwicklung Produktions- und
Vermarktungs-vorbereitung
Idee(n)Konzept
NeuesProdukt
Technologieplanung
ZeitInnovationsrealisierung
Abb. 7.2 Phasen des Innovationsmanagements
139
Abb. 7.3 S-Kurven-Konzept
LeistungsgrenzeTechnologie N
AlteTechnologie
A
NeueTechnologie
N
LeistungsgrenzeTechnologie A
z. B.Speicher-kapazität,
Reichweite,Bild-
auflösung
Leistungs-parameter
Zeit
Quelle: in Anlehnung an: Foster, R. N.: Innovation. Die technologische Offensive,Wiesbaden 1986 (Sonderausgabe 2006), S. 119
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 143
Abb. 7.3 S-Kurven-Konzept
Quelle: in Anlehnung an: Foster, R. N.: Innovation. Die technologische Offensive, Wiesbaden 1986 (Sonderausgabe 2006), S. 119
143
Abb. 7.4 Organisationsformen für Entwicklungsprojekte
Top Management
Pr
P ProjektForschungund Entwicklung
F&EVertrieb und Marketing
V&M ProduktionPr
AutonomeOrganisation
Matrix-organisation
FunktionaleOrganisation
radikal
Neuheitsgrad
mittel
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 148
inkrementell
V&MF&E
Top Management
Pr
P
V&MF&E
P
Top Management
PrV&MF&EP
Abb. 7.4 Organisationsformen für Entwicklungsprojekte
148
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 11
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Abb. L.4 Flashspeicher als disruptive Innovation
Speicher-kapazität
alsLeistungs-parameter
Zeit
Speicherbedarfin Notebooks
Speicherbedarfin Digitalkameras
FestplattenFlashspeicher
… für Digital-kameras
… Note-books
Flashspeicher marktreif …
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 294
Abb. L.4 Flashspeicher als disruptive Innovation
294
Abb. 8.1 Gestaltungsfaktoren des Produktions- und Beschaffungsmanagements
Arbeits- undBeschaf-
fungsmärkte
Absatz-märkte
Produktions-faktor
MenschlicheArbeit
Organisation der Leistungserstellung
Leistungserstellung
Symbole: Freepik, Icons8
ProduktionsfaktorLaufender Input
Produkt oder Dienst-leistung als Output
Produktions-faktor
Betriebs-mittel
Natürliche Umwelt Natürliche Ressourcen Rückstände
Quelle: in Anlehnung an: Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management,2. Aufl., Berlin 1994, S. 59
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 154
Abb. 8.1 Gestaltungsfaktoren des Produktions- und Beschaffungsmanagements
Quelle: in Anlehnung an: Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management, 2. Aufl., Berlin 1994, S. 59
154
Abb. 8.2 Erfahrungskurvenkonzept
z. B.in Euro
Stück-kosten
Kumulierte Produktionsmenge
100
x 2
-20%
Erfahrungskurvemit 20%-Rate
Erfahrungskurvemit 30%-Rate
80
60
40
20
0
0 100 200 400 800 1600
-30%
x 2
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 157
Abb. 8.2 Erfahrungskurvenkonzept
157
Abb. 8.3 Mengen- und Verfahrensdegression
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 159
8
0
2
4
6
Kostenin Mio. €
0 50.000 150.000 200.000
GesamtkostenVerfahren A
GesamtkostenVerfahren B
FixkostenVerfahren B
FixkostenVerfahren A
Verfahren Bist fixkosten-intensiver alsVerfahren A.
0 50.000 100.000 150.000 200.0000
20
40
60
80
StückkostenVerfahren B
StückkostenVerfahren A
variableKosten
anteiligeFix-
kosten40 €
30 €
100.000
Bis 100.000 Stückist Verfahren A
kostengünstiger.
Bei mehr als 100.000Stück ist Verfahren B kostengünstiger.
Produktionsmenge
Produktionsmenge
(kritische Menge)
Abb. 8.3 Mengen- und Verfahrensdegression
159
Abb. 8.4 Kennzeichen der kundenindividuellen Massenproduktion
Vgl. Reichwald, R.; Piller, F.: Interaktive Wertschöpfung, 2. Aufl.,Wiesbaden 2009, S. 227
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 162
IndividualisierteProdukte und Leistungen
Produkte und Leistungen sind an individuelle Kunden-wünsche angepasst, z. B. • an Körpermaße• an Wünsche zur Funktio-
nalität von Produkten• an Designwünsche.
Kundenintegration(Co-Design)
HoheKosteneffizienz
Kunden wirken im Rah-men von vielfältigen, aber vordefinierten technischen Gestaltungsmöglichkeitenan der Konkretisierung von Produkten und Leistungen mit.
Die individualisierten Produkte und Leistungen bleiben erschwinglich.Die Aufpreise gegenüber standardisierten Produkten und Leistungen sind mo-derat.
+ +
Abb. 8.4 Kennzeichen der kundenindividuellen Massenproduktion
Vgl. Reichwald, R.; Piller, F.: Interaktive Wertschöpfung, 2. Aufl., Wiesbaden 2009, S. 227
162
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 12
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Teilefertigung Montage
Abb. 8.5 Produktionssysteme mit unterschiedlichenEntkopplungspunkten (EP)
Beschaffung
Sonder-produktion
Kunde
Auftrags-fertigung
Kunde
Auftrags-montage
Kunde
Lager-produktion
EP KundeMaterial
EPEntkopplungspunkt (auch Order Penetration Point), Schnittstelle zwischenprognosegetriebener und auftragsbezogener Produktion bzw. Beschaffung
Teile Teile
Teile
Auftrag
EPProdukt
Material
Material EPTeile Produkt
Auftrag
TeileMaterial Produkt
Auftrag
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 165
Abb. 8.5 Produktionssysteme mit unterschiedlichen Entkopplungspunkten (EP)
165
Abb. 8.6 Technisierung – Mechanisierung – Automatisierung
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 168
Mechanisierung
Technische Systeme unterstützenoder ersetzen menschliche Arbeitbei Bearbeitungs-, Handhabungs-,Antriebs- und Bewegungsaufgaben.
Technisierung
Technische Systeme unterstützen oder ersetzen menschliche Arbeit.
Automatisierung
Technische Systeme unterstützenoder ersetzen menschliche Arbeitbei steuernden und kontrollierendenAufgaben.
Abb. 8.6 Technisierung – Mechanisierung – Automatisierung
168
Abb. 8.7 Vom mechanischen Webstuhl zur Smart Factory
Erster mechani-scher Webstuhl,1784
Erstes Fließband,Schlachthöfe vonCincinnati, 1870
Erste SPS, 1969
Zeit1800 1850 1900 1950 2000
Industrielle Revolution
1.
Einführung mechanischerProduktions-anlagen mithilfe von Wasser-und Dampf-kraft
Einführung arbeitsteiligerMassen-produktionmithilfe elektrischer Energie
Einsatz von Elektronik undIT zur weiteren Automatisie-rung der Pro-duktion
Industrie 4.0:Intelligente und vernetzte Fabrik (Smart Factory)
Industrielle Revolution
2. Industrielle Revolution
3. Industrielle Revolution
4.
SPS = Speicher-programmierbare Steuerung
Quelle: Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 169
Abb. 8.7 Vom mechanischen Webstuhl zur Smart Factory
Quelle: Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz
169
Tab. 8.1 Vorteile von Fremdbezug und Eigenfertigung
Vorteile von Fremdbezugbzw. Outsourcing
Vorteile von Eigenfertigungbzw. Insourcing
• Kosteneinsparung durch Mengen-und Verfahrensdegression bei Lieferanten und Dienstleistern, die Kundenbedarfe bündeln
• Verbesserte Servicequalität und Nutzung des speziellen Know-hows externer Dienstleister und Lieferanten
• Reduzierung der fixen Kosten
• Entlastung eigener Kapazitätenbei kurz- und mittelfristigen Beschäftigungsspitzen
• Bessere Kontrolle über kritisches Know-how; geringere Abhängigkeit von Dienstleistern und Lieferanten
• Größere Einflussmöglichkeiten auf Qualitätssicherung und -kontrolle
• Weniger Aufwand für die Abstim-mung mit externen Partnern (weniger Transaktionskosten)
• Erwartungshaltung der Kundenwird erfüllt, dass "Herzstücke" von Produkten nicht fremdbezogen werden
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 171
Tab. 8.1 Vorteile von Fremdbezug und Eigenfertigung
171
Abb. L.5 Stückkostenrückgang
Stück-kostenin Euro
Kumulierte Produktionsmenge
400
-20%300
200
100
0
0 100 200 400 800
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 295
300 500 600 700 900
+150
2. Jahr
+250
3. Jahr
+350
4. Jahr
· 2
· 2
-20%
-20%
· 2
-20%
· 2
163,84
Abb. L.5 Stückkostenrückgang
295
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 13
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Tab. 9.1 Ausgewählte Wirkungen von Markenauf der Anbieter- und Kundenseite
Wirkungen für den Markenanbieter
Wirkungen für denMarkenkunden
• Markenanbieter haben eine größere Marktmacht, wenn Endkunden vom Handel erwarten, dass bestimmte Markenprodukte angeboten werden. Es entsteht eine Sogwirkung von Seiten der Endkunden.
• In der Regel kann der Anbieter eines Markenprodukts einen höheren Preis erzielen, da mit der Marke eine höhere Qualität assoziiert wird.
• Das Unternehmen kann die erfolg-reiche Marke auf weitere Produkte und Dienstleistungen übertragen (Markenfamilie).
• Identifikations- und Orientierungs-funktionMarkenprodukte und -dienstleistungen werden im großen Angebot vieler kon-kurrierender Leistungen schneller "geortet" als "No-Names".
• Vertrauens- und SicherheitsfunktionDer Käufer bringt Markenproduktenin puncto Qualität einen Vertrauens-vorschuss entgegen.
• Image- und PrestigefunktionDer Kauf von Markenprodukten steigert das Ansehen des Käufers in seinem sozialen Umfeld.
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 182
Tab. 9.1 Ausgewählte Wirkungen von Marken auf der Anbieter- und Kundenseite
182
Abb. 9.1 Gestaltung des Produktprogramms auf verschiedenen Ebenen
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 185
Produkt-gruppen:
Produkte:
Produkt-varianten:
Produkt-bereiche:
Produktprogramm
PB 2
P 222
PB 1 PB 3
P 221 P 223
PB n
P 22n
±
PG 22PG 21 PG 23 PG 2n
±
±
V 2221
V 2222
V 2223
V 222n±
Gestaltungder Programm-
tiefe
Gestaltungder Programm-
breite
Abb. 9.1 Gestaltung des Produktprogramms auf verschiedenen Ebenen
185
Abb. 9.2 Produktlebenszyklus und produktpolitische Maßnahmen
Zeit
Einführungs-phase
Wachstums-phase
Reifephase Rückgang Schluss-phase
Absatz-menge
Produkt-veränderung
Produkt-eliminierung
Produkt-einführung
NeueProdukt-
generationoder
Nachfolge-produkt
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 187
Abb. 9.2 Produktlebenszyklus und produktpolitische Maßnahmen
187
Abb. 9.3 Preis-Absatz-Funktionen
Preis p
Menge
Lineare Preis-Absatz-Funktionmit Sättigungs-menge und Höchstpreis
M
1
2
Doppelt-geknickte Preis-Absatz-Funk-tion mit monopolis-tischem Bereich
Preis-Absatz-Funktion mit anormalemBereich
ExponentiellePreis-Absatz-Funktion
p
M
p
M
3
p
M
4
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 190
Abb. 9.3 Preis-Absatz-Funktionen
190
Länge derVertriebswege:
Gestaltung der Lager-und Verteilprozesse:
Breite desVertriebssystems:
Breite indirekterVertriebswege:
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 192
Vertriebspolitik
Akquisitorische Vertriebsaktivitäten(Gestaltung des Vertriebssystems)
Logistische Vertriebsaktivitäten
Abb. 9.4 Bereiche der Vertriebspolitik
• Auftragsabwicklung• Lagerhaltung• Transport
• Direkter oder indirekter Vertrieb?
• Stationärer, mobiler und/oder Online-Vertrieb?
• Intensiver, selek-tiver oder exklu-siver Vertrieb?
Optimaler Lieferserviceund hohe Effizienz
Kundengewinnung und Verkaufserfolge
Abb. 9.4 Bereiche der Vertriebspolitik
192
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 14
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Abb. 9.5 Vertriebssysteme
Produzent
Kunden
Produzent
Einzelhandel
Produzent
Großhandel
Einzelhandel
KundenKunden
Direkter Vertrieb Indirekter Vertriebeinstufig zweistufig
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 193
Abb. 9.5 Vertriebssysteme
193
Tab. 9.2 Einflussfaktoren auf die Wahl zwischen direktemund indirektem Vertrieb
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 194
Tendenz: Indirekter VertriebEinflussfaktoren Tendenz: Direkter Vertrieb
Kundenanzahl
Beispiele
viele Kunden (anonymer Markt)wenige Kunden
Kauffrequenz
Erklärungsbedürftigkeit des Produkts
Transport- und Lager-fähigkeit, Wert des Produkts
Vertriebskompetenz
hohe Kauffrequenz(hoher Kapitalumschlag möglich)
geringe Kauffrequenz
wenig erklärungsbedürftige,einfache Produkte
stark erklärungsbedürftige,know-how-intensive Produkte
geringe Kosten durch Transport, Lagerung und Kapitalbindung
hohe Kosten durch Transport, Lagerung und Kapitalbindung
geringe eigene Vertriebskompetenz
große eigene Vertriebskompetenz
Konsumgüter des täglichen Bedarfs (Convenience Goods), Kleidung, Unterhaltungs-elektronik
Passagierflugzeuge, Kfz-Kom-ponenten (Erstausrüstung), Technik für Großkraftwerke
Tab. 9.2 Einflussfaktoren auf die Wahl zwischen direktem
194
Abb. 9.6 Sender-Empfänger-Modell der Kommunikationspolitik
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 196
Unternehmenals Sender
z. B. Kundenals Käufer
Zielgruppen(z. B. Kunden)als Empfänger
Medienals Übermittler
Zu vermittelndeBotschaft(en)festlegen
Gestaltungder Botschaft(en),„Codierung“
MedialeStreuung derBotschaft(en)
Aufnehmender Botschaft(en),„Decodierung“
Einstellungs-und Verhaltens-wirkung(en)
Agenturenals Informations-
gestalter
Abb. 9.6 Sender-Empfänger-Modell der Kommunikationspolitikund indirektem Vertrieb
196
Tab. 9.3 Mediennutzungsdauern in Deutschland
Fernsehen
in Minuten
20131970201319702013197020131970
108–233519173242113
Radio Zeitung InternetTägliche Nuzungsdauer
Quelle: ARD/ZDF
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 198
Tab. 9.3 Mediennutzungsdauern in Deutschland
Quelle: ARD/ZDF
198
Abb. 9.7 Ausgewählte Werbeträger
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 200
Tageszeitungen
Publikums- und Special Interest-Zeitschriften
Fachzeitschriften
Fernsehen
Internet
Kino
Radio
Computerspiele
stationär
mobil
per Brief
per Email
per SMS
Printmedien Elektronische Medien
Außenwerbung Direktwerbung
Abb. 9.7 Ausgewählte Werbeträger
200
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 15
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Tab. L.1 Segmente des Marktes für Modelleisenbahnen
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 297
Marktsegment "Leidenschaftliche Sammler"
Merkmal Marktsegment"Preisbewusste Einsteiger"
Preisbewusstsein /Zahlungsbereitschaft
wenig preisbewusst, hohe Zahlungsbereitschaft
sehr preisbewusst, begrenzte Zahlungsbereitschaft
Wesentliche Qualitäts-anforderungen
Detailtreue der Sammlerstücke sehr wichtig
robustes Spielzeug, Details der Nachbildung nicht wichtig
Bevorzugte Einkaufsorte in der Regel Kauf über Fachhandel
auch Discounter als Einkaufsort
Markenbewusstsein,-treue
ausgeprägte Markentreuekeine ausgeprägte Markentreue
Tab. L.1 Segmente des Marktes für Modelleisenbahnen
297
Tab. 10.1 Bereiche des Rechnungswesens (Teil 1)
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 207
Internes RechnungswesenExternes Rech-nungswesen
Informations-empfänger
z. B. Banken,Lieferanten, Kunden, Finanz-behörden
Kosten- und Leistungs-rechnung
Finanzplanung Investitions-planung
Unternehmens-führung, Manage-ment
Information über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
Kurz- und mittelfristige Planung und Kontrolle
Planung und Kontrolle der Finanzierungs-aktivitäten
Langfristige Planung von Investitionen
Unternehmens-führung, Manage-ment
Unternehmens-führung, Manage-ment
Informations-zweck
Pflicht? ja nein nein nein
Standards? HGB, IFRS keine keine keine
Tab. 10.1 Bereiche des Rechnungswesens (Teil 1)
207
Tab. 10.1 Bereiche des Rechnungswesens (Teil 2)
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 207
Internes RechnungswesenExternes Rech-nungswesen
Kosten- und Leistungs-rechnung
Finanzplanung Investitions-planung
Typischer Zeitrhythmus
regelmäßig; meist jährlich
regelmäßig und fallweise
regelmäßig fallweise
Zeithorizont weitgehend vergangenheits-bezogen
auf Gegenwart und mittelfristige Zukunft bezogen
auf Gegenwart und Zukunft bezogen
auf langfristige Zukunft bezogen
Wichtige Rechengrößen
Erträge und Auf-wendungen
Leistungen (Erlöse) und Kosten
Ein- und Aus-zahlungen
AbgezinsteEin- und Aus-zahlungen
Tab. 10.1 Bereiche des Rechnungswesens (Teil 2)
207
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 209
Abb. 10.1 Wichtige Vermögens- und Rechengrößen des Rechnungswesens
Liquide Mittel
Bargeld (Kasse)
Sichtguthaben
=
+
Liquide Mittel
Forderungen
Verbindlichkeiten
Geldvermögen
(Gebäude, Maschinen, Anlagen, Lagerbestände, …)
Einzahlungen / Auszahlungenverändern die liquiden Mittel.
=
+
–
Einnahmen / Ausgabenverändern das Geldvermögen.
Geldvermögen
Sachvermögen+
Reinvermögen=
Erträge / Aufwendungenverändern das Reinvermögen.
Abb. 10.1 Wichtige Vermögens- und Rechengrößen des Rechnungswesens
209
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 214
Material und Rechnungerhalten
August
Rechnung des Lieferanten
bezahlt
Winkelschleifer WS100
endmontiert
Fertigungs-personal erhält
Lohn.
Baumarktbestellt Winkel-
schleifer.
Winkelschleifer geliefert, Rech-
nung gestellt
Baumarktbezahlt Winkel-
schleifer.
Montageanlagein Betrieb
genommen
Vor 3 Jahren
März April Mai Juni Juli
Aktuelles Geschäftsjahr
Abb. 10.2 Geschäftsvorfälle rund um die Herstellung eines Winkelschleifers
Montageanlagebezahlt
Abb. 10.2 Geschäftsvorfälle rund um die Herstellung eines Winkelschleifers
214
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 16
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Bilanz Gewinn- undVerlustrechnung
Zusätzliche Elemente
Anhang
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 216
Abb. 11.1 Lagebericht und Teile des Jahresabschlusses
Lagebericht Jahresabschluss
Gegenüberstel-lung von Aktiva (Vermögen) und Passiva (Kapital) für einen Zeit-punkt
• Kapitalfluss-rechnung
• Eigenkapital-spiegel
• möglich:Segmentbericht-erstattung
Analyse von Ge-schäftsverlauf und Lage, Ausblick auf die voraussicht-liche Entwicklungmit Chancen und Risiken
Gegenüberstel-lung von Erträgen und Aufwen-dungen einerPeriode, Ermitt-lung des Unter-nehmenserfolgs
Ergänzungen zu Bilanz und GuV, z. B. zu Rechenmethoden und Restlauf-zeiten von Verbindlichkeiten
Einfacher Jahresabschluss
bei Kapitalgesellschaften: Lagebericht + Erweiterter Jahresabschluss
bei Konzernen: Lagebericht + Konzern-Jahresabschluss
Abb. 11.1 Lagebericht und Teile des Jahresabschlusses
216
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 218
Abb. 11.2 Aufbau der Bilanz mit wesentlichen Bilanzpositionen (nach HGB)
Fremdkapital
Rechnungsabgrenzungsposten (RAP)
Eigenkapital
Aktiva Passiva
Anlagevermögen
Immaterielle Vermögensgegenstände
Sachanlagen
Finanzanlagen
Umlaufvermögen
Vorräte
Forderungen
Liquide Mittel
Wertpapiere
Gezeichnetes Kapital
Kapitalrücklage
Gewinnvortrag / Verlustvortrag
Gewinnrücklage
Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag
Verbindlichkeiten
Rückstellungen
Rechnungsabgrenzungsposten (RAP)
Abb. 11.2 Aufbau der Bilanz mit wesentlichen Bilanzpositionen (nach HGB)
218
Abb. 11.3 Plan- und außerplanmäßige Abschreibungen bei einer Maschine
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 6 Jahr 7 Jahr 8
60.000
30.000
120.000
90.000
180.000
150.000
240.000
210.000
0
Restbuchwert in Euro
-30.000
-30.000
-30.000
-30.000
-30.000
-30.000
-30.000
-30.000
Planmäßige Abschreibungen
normaleAbnutzung
Maschine geht während der
Abschreibungs-dauer kaputt
Außerplanmäßige Abschreibung
1 2
1
2
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 222
Abb. 11.3 Plan- und außerplanmäßige Abschreibungen bei einer Maschine
222
Umsatzkostenverfahren (UKV)
Abb. 11.4 Aufbau der Gewinn- und Verlustrechnung (nach HGB)
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 225
Gesamtkostenverfahren (GKV)
Umsatzerlöse
Bestandsveränderungen+/–
Aktivierte Eigenleistungen+
Gesamtleistung=
Materialaufwand–
Personalaufwand–
Abschreibungen–
Umsatzerlöse
Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen
–
Bruttoergebnis vom Umsatz=
Vertriebskosten–
Allgemeine Verwaltungskosten–
Betriebsergebnis=
Sonstige betriebliche Erträge+
Sonstige betriebliche Aufwendungen–
+/– Finanzergebnis
Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit=
+/– Außerordentliches Ergebnis
– Steuern
Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag=
Ergebnis vor Steuern (EvS)=
Abb. 11.4 Aufbau der Gewinn- und Verlustrechnung (nach HGB)
225
Abb. 11.5 Bilanzanalyse I: Kennzahlen zur Geschäftstätigkeit
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 230
=Anlagevermögen (Sachanlagen)
Gesamtvermögen
Anlagenintensität(Sachanlageintensität) [%]
Investitionen (in Sachanlagen)
Abschreibungen (in Sachanlagen)Wachstumsquote
UmlaufvermögenWorking CapitalKurzfristige
Verbindlichkeiten–
LeistungstiefeUmsatzerlöse
Umsatzerlöse Materialaufwendungen
=
=
= [%]–
Abb. 11.5 Bilanzanalyse I: Kennzahlen zur Geschäftstätigkeit
230
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 17
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Liquide Mittel
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Abb. 11.6 Bilanzanalyse II: Kennzahlen zur Finanzierung und zur Liquidität
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 232
= [%]
≧
=Eigenkapitalquote
Liquidität 1. Grades
„Goldene Bilanzregel“:Eigenkapital + Langfristiges Fremdkapital
Anlagevermögen1
Eigenkapital
Gesamtkapital[%]
Abb. 11.6 Bilanzanalyse II: Kennzahlen zur Finanzierung und zur Liquidität
232
Abb. 10.7 Eigenkapitalrendite einer Geldanlage
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 233
Forderungen
Aktiva Passiva
100 Eigenkapital 105
Summe 105 Summe 105
Liquide Mittel • davon Jahres-überschuss
55
Ein Jahr später:
Forderungen
Aktiva Passiva
100 Eigenkapital 100
Summe 100 Summe 100
Ausgangssituation der Geldanlage:
Abb. 10.7 Eigenkapitalrendite einer Geldanlage
233
Bertriebsergebnis
Umsatzerlöse
Gesamtkapital
Gewinn
Gewinn (z. B. Jahresüberschuss)
Abb. 11.8 Bilanzanalyse III: Kennzahlen zur Rentabilität
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 233
= [%]
= [%]Umsatzrendite
Eigenkapitalrendite
Returnon Investment = [%]
Eigenkapital
Abb. 11.8 Bilanzanalyse III: Kennzahlen zur Rentabilität
233
Tab. 11.1 Beispiel für den Leverage-Effekt
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 234
Eigenkapital
Variante 2:Viel Fremdkapital
Variante 1:Viel Eigenkapital
200 Mio. €500 Mio. €(1)
Fremdkapital(2) 800 Mio. €500 Mio. €
Betriebsergebnis(3) 100 Mio. €100 Mio. €
Fremdkapitalzins(4) 7 %5 %
Finanzergebnis(= Zinsaufwand)
(5) = -(2) · (4) -56 Mio. €-25 Mio. €
Gewinn vor Steuern(6) = (3) + (5) 44 Mio. €75 Mio. €
Eigenkapitalrendite(7) = (6) / (1) 22 %15 %
Tab. 11.1 Beispiel für den Leverage-Effekt
234
Tab. 11.2 Unterschiede zwischen HGB und IFRS
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 236
Standardsetzer International Accounting Standards Board (IASB), IFRS = Fachnorm
Gesetzgeber, HGB = Rechtsnorm
Ziele Entscheidungsorientierte InformationGläubigerschutz, Ausschüttungs-bemessung, Information
Hauptadressaten KapitalanlegerEigentümer und Gläubiger,Finanzbehörden (mittelbar)
Dominierendes Prinzip
"True and fair view", perioden-gerechte Erfolgsermittlung
Vorsichtsprinzip
Stille Reserven Bildung stiller Reserven stark eingeschränkt
Vorsichtige Bewertung führt zur Bildung stiller Reserven.
Vorteile internationalisierte Kapital-beschaffung
weniger Aufwand, objektivereRegeln
Merkmal
Anwendung
IFRSHGB
Kapitalmarktorientierte Unternehmen müssen, nicht kapitalmarktorientierte dürfen IFRS anwenden.
Nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen dürfen HGB anwenden.
Tab. 11.2 Unterschiede zwischen HGB und IFRS
236
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 18
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Tab. L.2 Bilanz der Muh-Molkerei
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 299
Aktiva, 31.12.2014
AV: Sachanlagen
Passiva, 31.12.2014in Euro
3.600.000 C
UV: Vorräte 75.000 B
UV: Forderungen 240.000 A
UV: Wertpapiere 220.000 J
UV: Liquide Mittel 465.000 I
Bilanzsumme 4.600.000
EK: Gezeichnetes Kapital 1.200.000 H
EK: Gewinnrücklage 800.000 K
EK: Jahresüberschuss 300.000 K
FK: Rückstellungen 910.000 G
FK: Verbindlichkeiten 1.390.000 E,F
Bilanzsumme 4.600.000
in Euro
AV = Anlagevermögen UV = Umlaufvermögen
EK = EigenkapitalFK = Fremdkapital
Tab. L.2 Bilanz der Muh-Molkerei
299
Aktiva, 31.12.2014 in Euro
6.000.000 A
Tab. L.3 Gewinn- und Verlustrechnung der Muh-Molkerei
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 299
Umsatzerlöse
Materialaufwand
Personalaufwand
Abschreibungen
Betriebsergebnis
Sonstige betriebliche Aufwendungen
Finanzergebnis
Steuern
Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag
Ergebnis vor Steuern
-3.100.000 F
-1.060.000 G
-900.000 C
-700.000 D
240.000
260.000 E,J
500.000
-200.000 L
300.000 K
–
–
–
–
=
+/–
=
–
=
Tab. L.3 Gewinn- und Verlustrechnung der Muh-Molkerei
299
Abb. 12.1 Dreistufiger Aufbau der Kostenrechnung
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 242
Kostenarten-rechnung
Einzelkosten
Kostenstellen-rechnung
Kostenträger-rechnung
GemeinkostenZugeordnete
Gemeinkosten
MaterialkostenPersonalkosten
Abschreibungen, ...
Kosten einzel-ner Unterneh-mensbereiche
(Abteilungen,…) Kosten von(End-)Produkten und Leistungen
WELCHE Kosten … … sind WO …… WOFÜR
entstanden?
Abb. 12.1 Dreistufiger Aufbau der Kostenrechnung
242
Abb. 12.2 Kostenverläufe
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 244
Beschäftigung (Produktionsmenge)
€ Absolut fixe Kosten
1
Beschäftigung (Produktionsmenge)
€ Sprungfixe Kosten
2
Beschäftigung (Produktionsmenge)
€ Variable Kosten3
Beschäftigung (Produktionsmenge)
€ Variable Kosten
4b
4a
Proportionaler Anstieg
Überproportionaler Anstieg
Unterproportionaler Anstieg
Abb. 12.2 Kostenverläufe
244
MEK = MaterialeinzelkostenFEK = Fertigungseinzelkosten
Abb. 12.3 Beispiel eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB)
HK = HerstellkostenVVGK = Vertriebs-, Verwaltungs-, Entwicklungsgemeinkosten
Materialeinzelkosten
Fertigungseinzelkosten
Summe Einzelkosten
Gehälter
Kalk. Abschreibungen
Kalk. Zinsen
Energie und Wasser
Übrige Gemeinkosten
Summe Gemeinkosten
Summe Gemeinkosten
Infra-struktur
Shared Services
Werk-statt 1
Werk-statt 2
Einkauf, Logistik
VVGK SummeVorkostenstellen Endkostenstellen
Infrastruktur-Kosten
Fläche: 13.000 m²
Shared Services-Kosten
Arbeitsstunden: 64.000 h
–
–
–
–
– –
75.000
33.000
108.000
75.000
13.000 20.000–
– – –
–
75.000 13.000 20.000 –
2.800
1.200
800
1.100
6.500
600
5.200
700
600
0
7.500
1.000
2.000
800
600
0
5.100
7.000
5.300
2.100
2.000
20.500
1.700
7.400
6.700
3.200
1.200
24.300
4.100
21.200
1.000
400
0
49.100
5.800 26.500
45.600
15.700
7.700
4.300
39.700
113.000
5001.000 m²
5001.000 m²
2.6005.200 m²
1.9003.800 m²
1.0002.000 m²
4003.200 h
2.90023.200 h
3.80030.400 h
9007.200 h
6.000 26.000 30.000 51.000 113.000
8 %v. MEK
200 %v. FEK1
150 %v. FEK2
30 %v. HK
Zuschlagssätze
in Tsd. €
1
2
2
3
3
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 249
3
Abb. 12.3 Beispiel eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB)
249
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 19
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Abb. 12.4 Gemeinkostenzuschlagssätze
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 251
=Zuschlagssatz für
Materialgemeinkosten
Zuschlagssatz für Fertigungsgemeinkosten
Werkstatt 1
Zuschlagssatz für Fertigungsgemeinkosten
Werkstatt 2
Zuschlagssatz für Ver-waltungs-, Vertriebs- und
Entwicklungsgemeinkosten
=
=
=
Materialgemeinkosten (MGK)
Materialeinzelkosten (MEK)
Fertigungsgemeinkosten W1 (FGK1)
Fertigungseinzelkosten W1 (FEK1)
Fertigungsgemeinkosten W2 (FGK2)
Fertigungseinzelkosten W2 (FEK2)
Verwaltungs-, Vertriebs- und Entwicklungsgemeinkosten (VVGK)
Herstellkosten (HK)
Materialkosten + Fertigungskosten
=
=
=
=
6.000 Tsd. €
75.000 Tsd. €
26.000 Tsd. €
13.000 Tsd. €
30.000 Tsd. €
20.000 Tsd. €
51.000 Tsd. €
170.000 Tsd. €
=
=
=
=
8 %
200 %
150 %
30 %
allgemein Beispiel
Abb. 12.4 Gemeinkostenzuschlagssätze
251
Abb. 12.5 Beispiel für die Kalkulation der Selbstkosten mit Zuschlagssätzen
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 254
Selbstkosten (SK)
in Euro
Herstellkosten (HK)
Fertigungskosten (FK)
Materialkosten (MK)
Materialeinzelkosten (MEK)
Materialgemeinkosten (MGK)
Fertigungseinzelkosten (FEK)
Fertigungseinzelkosten Werkstatt 1 (FEK1)
Fertigungseinzelkosten Werkstatt 2 (FEK2)
Fertigungsgemeinkosten (FGK)
Fertigungsgemeinkosten Werkstatt 1 (FGK1)
Fertigungsgemeinkosten Werkstatt 2 (FGK2)
Verwaltungs-, Vertriebs- und Entwicklungsgemeinkosten (VVGK) 63,30
274,30
80,00
6,40
86,40
16,20
30,40
46,60
32,40
45,60
78,00
211,00
124,60
Stückliste, Einkaufspreise
8% von MEK (BAB)
Arbeitsplan, Personalkosten
200% von FEK1 (BAB)
150% von FEK2 (BAB)
Arbeitsplan, Personalkosten
30% von HK (BAB)
Abb. 12.5 Beispiel für die Kalkulation der Selbstkosten mit Zuschlagssätzen
254
Tab. 12.1 Beispiel Betriebserfolgsrechnung
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 256
in Millionen Euro
Umsatzerlöse
Produktgruppe Z
410
Produktgruppe Y
150
Produktgruppe X
200
Herstellkosten 360100160
davon Materialkosten
davon Fertigungskosten
62
98
34
66
190
170
Verwaltungs-, Vertriebs-und Entwicklungskosten
54616
Betriebsergebnis -44424
Tab. 12.1 Beispiel Betriebserfolgsrechnung
256
Abb. 12.6 Break-Even-Analyse
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 257
Euro
Beschäftigung (x)
Fixe Kosten (Kfix)
Variable Kosten(Kvar = x · kvar)
Gesamtkosten (K)
Umsatzerlöse(U = x · p)
Break-Even-Menge (xBE)
GewinnzoneVerlustzone
Abb. 12.6 Break-Even-Analyse
257
Break-Even-Menge
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 257
Stückpreis (p) – variable Stückkosten (kvar)
Stückdeckungsbeitrag (db = p – kvar)
Umsatzerlöse (xBE · p) = Gesamtkosten (K) = Fixe Kosten (Kfix) + variable Kosten (xBE · kvar)
Umsatzerlöse (xBE · p) – = Fixe Kosten (Kfix) variable Kosten (xBE · kvar)
Break-Even-Menge (xBE) =
Fixe Kosten (Kfix)=
p – kvar
Kfix=
db
Kfix
Break-Even-Menge 257
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 20
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
MEK = MaterialeinzelkostenFEK = Fertigungseinzelkosten
Abb. 12.7 Unvollständiger Betriebsabrechnungsbogen (Übungsaufgabe)
HK = HerstellkostenVVGK = Vertriebs-, Verwaltungs-, Entwicklungsgemeinkosten
Materialeinzelkosten
Fertigungseinzelkosten
Summe Einzelkosten
Gehälter
Kalk. Abschreibungen
Kalk. Zinsen
Energie und Wasser
Übrige Gemeinkosten
Summe Gemeinkosten
Summe Gemeinkosten
Infra-struktur
Shared Services
Werk-statt 1
Werk-statt 2
Einkauf, Logistik
VVGK SummeVorkostenstellen Endkostenstellen
Infrastruktur-Kosten
Fläche: 15.000 m²
Shared Services-Kosten
Arbeitsstunden: 18.000 h
1.000 m² 1.200 m² 7.000 m² 3.800 m² 2.000 m²
600 h 10.000 h 5.600 h 1.800 h
%v. MEK
%v. FEK1
%v. FEK2
%v. HK
Zuschlagssätze
in Tsd. €
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 261
140.000
37.000
177.000
140.000
17.000 20.000–
– – –
–
140.000 17.000 20.000 –
57.600
17.700
7.700
4.300
35.700
123.000
–
–
–
–
– –
3.800
1.200
800
1.100
7.500
600
4.200
700
600
0
8.500
3.000
3.000
800
600
0
6.100
12.000
5.300
2.100
2.000
25.500
1.700
8.400
8.700
3.200
1.200
27.300
4.100
26.200
1.000
400
0
48.100
5.800 20.500
Abb. 12.7 Unvollständiger Betriebsabrechnungsbogen (Übungsaufgabe)
261
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 300
Selbstkosten (SK)
in Euro
Herstellkosten (HK)
Fertigungskosten (FK)
Materialkosten (MK)
Materialeinzelkosten (MEK)
Materialgemeinkosten (MGK)
Fertigungseinzelkosten (FEK)
Fertigungseinzelkosten Werkstatt 1 (FEK1)
Fertigungseinzelkosten Werkstatt 2 (FEK2)
Fertigungsgemeinkosten (FGK)
Fertigungsgemeinkosten Werkstatt 1 (FGK1)
Fertigungsgemeinkosten Werkstatt 2 (FGK2)
Verwaltungs-, Vertriebs- und Entwicklungsgemeinkosten (VVGK) 94,00
564,00
160,00
8,00
168,00
40,00
70,00
110,00
80,00
112,00
192,00
470,00
302,00
Stückliste, Einkaufspreise
5% von MEK (BAB)
Arbeitsplan, Personalkosten
200% von FEK1 (BAB)
160% von FEK2 (BAB)
Arbeitsplan, Personalkosten
20% von HK (BAB)
Abb. L.6 Kalkulation der Selbstkosten eines neuen Produkts
Abb. L.6 Kalkulation der Selbstkosten eines neuen Produkts
300
500 600 3.500 1.900 1.000
300 5.000 2.800 900
MEK = MaterialeinzelkostenFEK = Fertigungseinzelkosten
HK = HerstellkostenVVGK = Vertriebs-, Verwaltungs-, Entwicklungsgemeinkosten
Materialeinzelkosten
Fertigungseinzelkosten
Summe Einzelkosten
Gehälter
Kalk. Abschreibungen
Kalk. Zinsen
Energie und Wasser
Übrige Gemeinkosten
Summe Gemeinkosten
Summe Gemeinkosten
Infra-struktur
Shared Services
Werk-statt 1
Werk-statt 2
Einkauf, Logistik
VVGK SummeVorkostenstellen Endkostenstellen
Infrastruktur-Kosten
Fläche: 15.000 m²
Shared Services-Kosten
Arbeitsstunden: 18.000 h
1.000 m² 1.200 m² 7.000 m² 3.800 m² 2.000 m²
600 h 10.000 h 5.600 h 1.800 h
Zuschlagssätze
in Tsd. €
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 301
140.000
37.000
177.000
140.000
17.000 20.000–
– – –
–
140.000 17.000 20.000 –
57.600
17.700
7.700
4.300
35.700
123.000
–
–
–
–
– –
3.800
1.200
800
1.100
7.500
600
4.200
700
600
0
8.500
3.000
3.000
800
600
0
6.100
12.000
5.300
2.100
2.000
25.500
1.700
8.400
8.700
3.200
1.200
27.300
4.100
26.200
1.000
400
0
48.100
5.800 20.500
7.000 34.000 32.000 50.000 123.000
5 %v. MEK
200 %v. FEK1
160 %v. FEK2
20 %v. HK
Abb. L.7 Betriebsabrechnungsbogen
Abb. L.7 Betriebsabrechnungsbogen
301
Tab. 12.2 Erlöse und Kosten eines Fahrradherstellers (Übungsaufgabe)
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 262
Erlöse und Kosten45.000 produzierte und verkaufte Fahrräder
Umsatzerlöse
Materialkosten
Gehälter in Verwaltung und Entwicklung
Beschäftigungsabhängige Löhne in der Fertigung
Abschreibungen
Messekosten
Forderungsausfälle
Betriebsergebnis
pro Fahrad(in Euro)
400
absolut(in Euro)
18.000.000
22510.125.000
401.800.000
703.150.000
602.700.000
6270.000
5225.000
-6-270.000
Tab. 12.2 Erlöse und Kosten eines Fahrradherstellers (Übungsaufgabe)
262
Break-Even-Menge
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 301
Stückpreis (p) – variable Stückkosten (kvar)
Break-Even-Menge (xBE) =
Fixe Kosten (Kfix)=
400 – 300
4.770.000= 47.700
Break-Even-Menge 301
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 21
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Tab. 12.3 Geplante Erlöse und Kosten eines Herstellers von Photovoltaikmodulen (Übungsaufgabe)
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 263
Geplante Erlöse und KostenProduzierte und verkaufte Module mit 1.600 MWp
Umsatzerlöse
Materialkosten
Personalkosten
Abschreibungen
Weitere Kosten, z. B. für Verwaltung, Forschung und Entwicklung
pro kWp(in Euro)
1,10
absolut(in Mio. Euro)
1.760
0,751.200
0,08128
0,07112
0,12192
Tab. 12.3 Geplante Erlöse und Kosten eines Herstellers von Photovoltaikmodulen (Übungsaufgabe)
263
Abb. 13.1 Statische Amortisationsrechnung
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 267
Euro
Zeitt0 t1 t2 t3 t4 t5
AnfangsauszahlungA0
KumulierteZahlungsüberschüsse
Pay-off-Zeitpunkt
Amortisationsdauer
ZahlungsüberschussE1 – A1
Abb. 13.1 Statische Amortisationsrechnung
267
Abb. 13.2 Barwert und Endwert
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 269
t1t0 t2 t3 t4 t5
K0 = 100,00 K1 = 105,00 K2 = 110,25 K3 = 115,76 K4 = 121,55 K5 = 127,63
+ 5 %
Beispiel einer Geldanlage (100 Euro, 5 % pro Jahr, 5 Jahre)
Allgemeiner Zusammenhang von Barwert und Endwert
+ 5 % + 5 % + 5 % + 5 %
t1t0 t2 tn-2 tn-1 tn
EndwertKn
BarwertK0
K0 · (1+i)n = Kn
K0 = Kn · (1+i)-n = Kn ·(1+i)n
1
Abb. 13.2 Barwert und Endwert
269
Abb. 13.3 Beispiel Kapitalwertmethode
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 270
Et At
Einzah-lungen
Auszah-lungen
Et – At
Zahlungs-überschuss
(1 + i)t
Abzin-sungs-faktor
1
(1 + i)t
AbgezinsterZahlungs-
überschuss
Et – At
6
17
22
23
16
8
12
13
13
10
20
-2
5
9
10
6
-20
0,952
0,907
0,864
0,823
0,784
1,000
-1,90
4,54
7,77
8,23
4,70
-20,00 3,34
84 76
Et At
8
Et – At
Zeitpunkt
(Ende 1. Jahr)
(Ende 2. Jahr)
(Ende 3. Jahr)
(Ende 4. Jahr)
(Ende 5. Jahr)
(Investition)t0
t1
t2
t3
t4
t5
Mio. Euro
Kalkulations-zinssatz (i)
5 %
Mio. Euro Mio. Euro Mio. Euro
(1 + i)t
Kapital-wert
Et – At
Mio. Euro
Abb. 13.3 Beispiel Kapitalwertmethode
270
Kapitalwert
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 271
Kapitalwert: K0 =(1+i)t
1(Et – At)·(1+i)-t =
n
t=0
n
t=0
(Et – At) ·
Kapitalwert 271
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 22
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Tab. 13.1 Wirkung eines unterschiedlichen Kalkulationszinsesauf den Kapitalwert
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 271
Zinssatz
Kapitalwert (Mio. €)
0 %
8,00
1 %
6,98
2 %
6,00
3 %
5,07
4 %
4,18
5 %
3,34
6 %
2,52
7 %
1,76
8 %
1,01
9 %
0,31
10 %
-0,37
Tab. 13.1 Wirkung eines unterschiedlichen Kalkulationszinses auf den Kapitalwert
271
Tab. 13.2 Vollständiger Finanzplan (VoFi) für eine Beispielinvestition
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 274
1 Zahlungsreihe der Investition
Zeitpunkt t5t4t3t2t1t0
-20,00 -2,00 5,00 9,00 10,00 6,00
Liquiditätsveränderungen: Ein- und Auszahlungen (in Millionen Euro)
2 Zinsaufwand/-ertrag (wie Zeile 11)3 Steuerzahlung/-ersparnis (wie Zeile 13)4 Ein- und Auszahlungen (Summe 1-3)
-0,80 -0,81 -0,48 0,03 0,33
2,72 -0,08 -1,81 -2,41 -0,93
-20,00 -0,08 4,11 6,71 7,62 5,40
5 Kredit 10,00 10,08 5,97
Kredit und Guthaben (in Millionen Euro)
6 Zinsaufwand (Kreditstand Vorperiode · -8%)7 Guthaben
8 Zinsertrag (Guthabenstand Vorperiode · 4%)
-0,80 -0,81 -0,48
0,74 8,36 13,76
0,03 0,33
Gewinn- und Verlustrechnung (in Millionen Euro)
-2,00 5,00 9,00 10,00 6,00
-4,00
9 Zahlungsreihe der Investition ohne Anschaffungsauszahlung (ab t1 wie Zeile 1)
10 Abschreibungen (Abschreibungsdauer: 5 Jahre)11 Zinsaufwand/-ertrag (Zeilen 6 und 8)12 Ergebnis vor Steuern (Summe 9-11)13 Steuerzahlung/-ersparnis (Zeile 12 · -40%)14 Jahresergebnis (Summe 12, 13)
-0,80 -0,81 -0,48 0,03 0,33
2,72 -0,08 -1,81 -2,41 -0,93
-4,08 0,11 2,71 3,62 1,40
-4,00 -4,00 -4,00 -4,00
-6,80 0,19 4,52 6,03 2,33
Eigen-finan-zierung:10 Mio. €
Kredit-/ Sollzins:8 %
Guthaben-/ Habenzins:4 %
Steuer-satz:40 %
Rahmen-bedin-gungen:
Tab. 13.2 Vollständiger Finanzplan (VoFi) für eine Beispielinvestition
274
Eigenkapitalrendite
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 275
13,765
10,00– 1 = 6,59 %r =
Eigenkapital-rendite
Endwert (tn)n
Eigenkapital (t0)r = – 1
Eigenkapitalrendite 275
Tab. 13.3 Liquiditäts- und Kapitalplanung
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 277
Merkmale Liquiditätsplanung
Kapitalplanung kurzfristig (? 1 Jahr)
Kapitalplanung
mittel- und langfristig (> 1 Jahr)
Vorgaben Kapazität und Produktionsplan gegeben
Kapazität und Produktionsplan gestaltbar
Ziel(e) • Liquidität für kurzfristigen Finanzbedarf
• Kapital für langfristigen Finanzbedarf bereitstellen
• hohe Kreditwürdigkeit• finanzielle Unabhängigkeit
• geringe Kapitalbindung
Finanzierungs-maßnahmen
• kurzfristige Kapitalmaßnahmen• Vermögensgegenstände
verkaufen
• langfristige Kapitalmaßnahmen• Vermögensgegenstände
verkaufen• Kapitalbedarf durch Mieten,
Leasen und Pachten verringern
Tab. 13.3 Liquiditäts- und Kapitalplanung
277
SelbstfinanzierungBeteiligungsfinanzierung
InnenfinanzierungAußenfinanzierung
Abb. 13.4 Kapitalmaßnahmen
Vgl. Vahs, D.; Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 6.Aufl., Stuttgart 2012, S. 518.
Eigen-finanzierung
Fremd-finanzierung
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 278
Finanzierung durch RückstellungenKreditfinanzierung
• Erwirtschaftete Gewinne werden nicht an die Eigentümer ausge-schüttet, sondern einbehalten (thesauriert)
• Eigentümer bringen Kapital ein(z. B. bei der Gründung).
• Finanzielle Mittel werden bis zur Fälligkeit von Rückstellungen zur Unternehmensfinanzierung ge-nutzt.
• Gläubiger bringen Kapital ein(z. B. Banken und Lieferanten).
In der Bilanz:
Gezeichnetes Kapital, Kapitalrücklage Gewinnrücklage, Jahresergebnis
In der Bilanz:
Verbindlichkeiten Rückstellungen
Kapitalgeber
Herkunft
Abb. 13.4 Kapitalmaßnahmen
Vgl. Vahs, D.; Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 6.Aufl., Stuttgart 2012, S. 518.
278
Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 23
Abbildung/Tabelle Titel Buchseite
Tab. 13.4 Ein- und Auszahlungen bei einer Investition (Übungsaufgabe)
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 282
Zeitpunkt
Einzahlungen (Mio. €)
t5t4t3t2t1t0
3 5 7 6 5–
Auszahlungen (Mio. €) -4 -3 -4 -3 -3-8
Tab. 13.4 Ein- und Auszahlungen bei einer Investition (Übungsaufgabe)
282
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 302
Et At
Einzah-lungen
Auszah-lungen
Et – At
Zahlungs-überschuss
(1 + i)t
Abzin-sungs-faktor
1
(1 + i)t
AbgezinsterZahlungs-
überschuss
Et – At
3
5
7
6
5
4
3
4
3
3
8
-1
2
3
3
2
-8
0,943
0,890
0,840
0,792
0,747
1,000
-0,94
1,78
2,52
2,38
1,49
-8,00 -0,77
26 25
Et At
1
Et – At
Zeitpunkt
(Ende 1. Jahr)
(Ende 2. Jahr)
(Ende 3. Jahr)
(Ende 4. Jahr)
(Ende 5. Jahr)
(Investition)t0
t1
t2
t3
t4
t5
Mio. Euro
Kalkulations-zinssatz (i)
6 %
Mio. Euro Mio. Euro Mio. Euro
(1 + i)t
Kapital-wert
Et – At
Mio. Euro
Abb. L.8 Ermittlung des Kapitalwerts
Abb. L.8 Ermittlung des Kapitalwerts
302
Tab. 13.5 Ein- und Auszahlungen bei einer Investition (Übungsaufgabe)
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 283
Zeitpunkt
Auszahlungen (Mio. €)
t5t4t3t2t1t0
-7,0 -8,5 -9,0 -7,5 -5,0
–Betriebliche Einzahlungen (Mio. €) 7,0 9,0 12,0 10,5 6,5
-6,0
Tab. 13.5 Ein- und Auszahlungen bei einer Investition (Übungsaufgabe)
283
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 303
1 Zahlungsreihe der Investition
Zeitpunkt t5t4t3t2t1t0
-6,00 -0,00 0,50 3,00 3,00 1,50
Liquiditätsveränderungen: Ein- und Auszahlungen (in Millionen Euro)
2 Zinsaufwand/-ertrag (wie Zeile 11)3 Steuerzahlung/-ersparnis (wie Zeile 13)4 Ein- und Auszahlungen (Summe 1-3)
-0,32 -0,30 -0,25 -0,08 0,04
0,61 0,40 -0,62 -0,69 -0,14
-6,00 0,29 0,60 2,13 2,23 1,40
5 Kredit 4,00 3,71 3,11
Kredit und Guthaben (in Millionen Euro)
6 Zinsaufwand (Kreditstand Vorperiode · -8%)7 Guthaben
8 Zinsertrag (Guthabenstand Vorperiode · 4%)
-0,32 -0,30 -0,25
1,25 2,65
0,04
0,00 0,50 3,00 3,00 1,50
-1,20
9 Zahlungsreihe der Investition ohne Anschaffungsauszahlung (ab t1 wie Zeile 1)
10 Abschreibungen (Abschreibungsdauer: 5 Jahre)11 Zinsaufwand/-ertrag (Zeilen 6 und 8)12 Ergebnis vor Steuern (Summe 9-11)13 Steuerzahlung/-ersparnis (Zeile 12 · -40%)14 Jahresergebnis (Summe 12, 13) -0,91 -0,60 0,93 1,03 0,20
-1,52 -1,00 1,55 1,72 0,34
Eigen-finan-zierung:2 Mio. €
Kredit-/ Sollzins:8 %
Guthaben-/ Habenzins:3 %
Steuer-satz:40 %
Rahmen-bedin-gungen:
Tab. L.4 Vollständiger Finanzplan für eine Beispielinvestition
0,98
-0,08
-1,20 -1,20 -1,20 -1,20
-0,32 -0,30 -0,25 -0,08 0,04
0,61 0,40 -0,62 -0,69 -0,14
Gewinn- und Verlustrechnung (in Millionen Euro)
Tab. L.4 Vollständiger Finanzplan für eine Beispielinvestition
303
Eigenkapitalrendite
Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 304
2,655
2,00– 1 = 5,79 %r =
Eigenkapital-rendite
Endwert (tn)n
Eigenkapital (t0)r = – 1
Eigenkapitalrendite 304