Zusammenfassung BWL - 1 - Betriebswirtschaftslehre · Zusammenfassung BWL - 3 - I. Teil:...

Zusammenfassung BWL - 1 -

Betriebswirtschaftslehre Eine Zusammenfassung der Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Übersicht I. Teil: Einführung ...............................................................................................................................3

1. Einführung und Gliederung...........................................................................................................3 2. Wirtschaft und wirtschaftliches Prinzip ........................................................................................3 3. Beschreibung des Unternehmens ..................................................................................................4

3.1. Typologie von Unternehmen.................................................................................................4 3.2. Die Produktionsfaktoren .......................................................................................................5 3.3. Die Funktionsbereiche der Unternehmung (für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen)5 3.4. Zusammenschluss von Unternehmen ....................................................................................6

II. Teil: Rechnungswesen..................................................................................................................8 1. Finanzbuchhaltung........................................................................................................................8

1.1. Aufgaben der Finanzbuchhaltung .........................................................................................8 1.2. Kontenrahmen.......................................................................................................................8 1.3. Bilanz....................................................................................................................................9 1.4. Erfolgsrechnung..................................................................................................................10 1.5. Verbuchung.........................................................................................................................10 1.6. Ausgewählte Fälle der Verbuchung ....................................................................................11

1.6.1. Debitoren (Aktivkonto)...............................................................................................11 1.6.2. Kreditoren (Passivkonto) ............................................................................................11 1.6.3. Warenverkehr (als Aufwand) ......................................................................................12 1.6.4. Wertberichtigung / Abschreibungen ...........................................................................13 1.6.5. Wertschriftenverkehr ..................................................................................................13 1.6.6. Verkehr mit Eigentümern............................................................................................13 1.6.7. Der Immobilienverkehr...............................................................................................14 1.6.8. Transitorische Aktiven und Passiven ..........................................................................15

1.7. Kapitalflussrechnung ..........................................................................................................15 1.8. Stille Reserven ....................................................................................................................15 1.9. Bilanzanalyse ......................................................................................................................16

2. Betriebsbuchhaltung (Kostenrechnung)......................................................................................16 2.1. Zielsetzung..........................................................................................................................16 2.2. Abgrenzung zwischen Auszahlung, Ausgaben, Aufwand, Kosten ......................................16 2.3. Teile der Betriebsbuchhaltung ............................................................................................17 2.4. Gliederung der Kostenrechnung .........................................................................................17 2.5. Formen der Kostenrechnung...............................................................................................18 2.6. Istkostenrechnung ...............................................................................................................18

2.6.1. Ist-Vollkostenrechnung ...............................................................................................18 2.6.2. Ist-Teilkostenrechnung................................................................................................19 2.6.3. Kostenartenrechnung ..................................................................................................20 2.6.4. Kostenstellenrechnung ................................................................................................21 2.6.5. Kostenträgerrechnung .................................................................................................23

III. Teil: Unternehmensführung ..............................................................................................................25 3. Unternehmensführung.................................................................................................................25

3.1. Betriebswirtschaftliche Modelle .........................................................................................25 3.2. Managementprozess............................................................................................................25 3.3. Planung ...............................................................................................................................26

3.3.3. Merkmale der Planung ................................................................................................26 3.2.2. Phasen der Planung .....................................................................................................26 3.3.1. Unternehmungsziele, Zielplanung...............................................................................27 3.3.4. Planungssysteme .........................................................................................................28 3.3.5. Planungszentralisation/-dezentralisation .....................................................................29

3.4. Entscheidung.......................................................................................................................29


3.4.1. Merkmale der Entscheidung .......................................................................................29 3.4.2. Elemente einer Entscheidung ......................................................................................30 3.4.3. Entscheidungsregeln bei Unsicherheit ........................................................................30

3.5. Anordnung ..........................................................................................................................30 3.5.1. Merkmale der Anordnung ...........................................................................................30 3.5.2. Autorität und Macht ....................................................................................................31

3.6. Kontrolle .............................................................................................................................31 3.6.1. Merkmale der Kontrolle..............................................................................................31 3.6.2. Revision (Prüfung), Kontrolle.....................................................................................31 3.6.3. Interne Kontrolle.........................................................................................................32 3.6.4. Interne Revision ..........................................................................................................32 3.6.5 Controlling ..................................................................................................................32

3.7. Organisation........................................................................................................................32 3.7.1. Problemlösungsprozess der Organisation ...................................................................32 3.7.2. Formale Elemente der Organisation............................................................................32 3.7.3. Aufbau und Ablauforganisation ..................................................................................33 3.7.4. Organisatorische Regelungen......................................................................................33 3.7.5. Organisationsformen...................................................................................................33

3.8. Personalführung ..................................................................................................................35 3.8.1. Klassifikation von Führungsstilen...............................................................................35 3.8.2. Managerial Grid..........................................................................................................35

3.9. Unternehmenspolitik...........................................................................................................36 3.9.1. Strategisches Management..........................................................................................36 3.9.2. Übersicht über den strategischen Problemlösungsprozess ..........................................36 3.9.3. Analyse der Ausgangslage ..........................................................................................36 3.9.4. Analyseinstrumente.....................................................................................................37

3.10. Management-by-Techniken ............................................................................................39 3.11. Break-Even-Analyse .......................................................................................................40

3.11.1. Einführung ..............................................................................................................40 3.11.2. Sensivitätsanlyse(What-if-Technik) ........................................................................40

4. Beschaffung ................................................................................................................................40 4.1. Grundbegriffe......................................................................................................................40 4.2. Aufgaben der Beschaffungsplanung ...................................................................................41

4.2.1. Zielsetzung, Problemlösung und Alternativen ............................................................41 4.2.2. Beispiele von Beschaffungsprozessen.........................................................................41 4.2.3. Führung, Koordination und Probleme der Beschaffung..............................................42

4.3. Prinzipien zur Deckung des Materialbedarfs ......................................................................42 4.4. Materialbedarfsplanung ......................................................................................................42 4.5. Materialbeschaffungsplanung .............................................................................................43

4.5.1. Einführung ..................................................................................................................43 4.5.2. Beschaffungskostenarten.............................................................................................43 4.5.3. Bedarfsbestimmung.....................................................................................................43 4.5.4. Lagerhaltungsstrategien ..............................................................................................44

4.6. Lagerstandortoptimierung(Materialvorratshaltung) ............................................................45 5. Produktion ..................................................................................................................................45

5.1. Der Begriff der Produktion .................................................................................................45 5.2. Produktionsplanung ............................................................................................................45 5.3. Auftragsgrössenplanung......................................................................................................46 5.4. Zeitliche Produktionsverteilungsplanung............................................................................46 5.5. Zeitliche Ablaufplanung......................................................................................................46 5.6. Produktionsaufteilungsplanung...........................................................................................47

5.6.1. Produktionstheorie ......................................................................................................47 5.6.2. Kostentheorie ..............................................................................................................47 5.6.3. Planung mit substitutionaler Produktionsfunktion ......................................................47 5.6.4. Limitationale Produktionsfunktion..............................................................................48

5.7. Operative Produktionsprogrammplanung ...........................................................................49


I. Teil: Einführung

1. Einführung und Gliederung Wichtigste Teilgebiete der BWL: - Rechnungswesen (Teil II) - Management - Beschaffung (Einkauf) - Produktion - Absatz (Verkauf) - Operations Research (Produktionsverfahren) BWL wird gegliedert in: - Betriebswirtschaftliche Verfahrenstechnik - Allgemeine BWL => wird an der ISBI unterrichtet und behandelt Probleme dir für "alle" Betriebe "gleich" sind => daraus werden Entscheidungsmodelle für betriebswirtschaftliche Probleme abgeleitet. - Spezielle BWL

2. Wirtschaft und wirtschaftliches Prinzip Wirtschaftsgüter sind knapp, verfügbar und gefragt. Wirtschaft ist somit der Handel mit diesen Gütern. Wirtschaftsgüter lassen sich einordnen (Input-, Output-, Produktions-, Konsumgüter...) wobei die Übergänge fliessend sind. Setzt man Ertrag und Aufwand beim Handel mit den Gütern in ein Verhältnis, entsteht folgendes:

Ertrag ökonomisches Prinzip = ---------

Aufwand (ökonomisch: sparsam, wirtschaftlich; darum auch wirtschaftliches Prinzip) Spezialfälle: - für den fixen Aufwand x wird ein max. Ertrag gefordert (Maximumsprinzip) - für den geforderten Ertrag y soll ein minimaler Aufwand betrieben werden (Minimumsprinzip) - bei einem gewissen Spielraum in Aufwand und Ertrag wird das optimale gesucht (Optimumsprinzip) Das ökonimische Prinzip ist ein Verhältnis und wird - im Gegensatz zur Wirtschaftlichkeit - in der Planung einem Optimierungsprozess unterzogen. Wobei dieses System nicht bedeutet: mit geringstem Aufwand maximalen Ertrag (das wäre Wucher), sondern: Verhältnis von Ertrag und Aufwand optimieren. Bsp.: Bei der Optimierung von Produktionskosten kann einerseits der Lohn gesenkt, andererseits billigeres Rohmaterial eingekauft werden (einfachste Möglichkeiten). Senkt man den Lohn zu stark, kündigen die Arbeiter; wird die Qualität des Produktes durch billiges Rohmaterial zu schlecht, sinkt der Absatz. ==> Ein Optimum ist zu finden! Wirtschaftlichkeit und Produktivität sind Kennzahlen eines Unternehmens und vom ökonomischen Prinzip zu unterscheiden!

Ertrag [Fr.] Wirtschaftlichkeit [/] = -----------------------

Aufwand [Fr.] Ertrag=Umsatz=verkaufte Warenmenge Wird z.B. am Ende eines Monates ermittelt.

Output (Menge) [ME=Mengeneinheit Produktivität = --------------------------------------------------

Input (Menge) [kg Rohstoff oder kWh Energie...] (zu lesen als: x ME pro y kg Rohstoff o.ä.)

Teil III


3. Beschreibung des Unternehmens 3.1. Typologie von Unternehmen Sachleistungsbetriebe Dienst-

leistungs- Gewinnung Veredelung Fertigung betriebe Betriebe werden unterschieden in Klein-, Mittel- und Grossbetriebe. Diese unterscheiden sich hauptsächlich durch Anz. Mitarbeiter und Geld (Umsatz, Bilanz). Industriebetriebe sind Sachleistungsbetriebe Sachleistungsbetriebe nicht unbedingt Industriebetriebe Merkmale von Industriebetrieben: • Aktivitätszerlegung (Direktion-Arbeiter) • hoher Mechanisierungsgrad • grosser Kundenkreis • Produktionstypen

- Einzelfertigung - Mehrfachfertigung Wenn das Ende der Produktion nicht vorhergesehen ist, handelt es sich um Massenfertigung. (Zement, Benzin, Rohstoffabbau, Energieproduktion, Silizium… ) Es entstehen ev. Parallel zum Produkt “Abfallprodukte”, die dann aber weiterverwendet werden (Oelraffinerie). Organisationsart: Fliessbandarbeit Unterscheiden sich Produkte eines heterogenen Leistungsprogrammes einer Firma durch Konstruktion und Fertigungsgang, so wurden sie in Serienfertigung produziert. Auf denselben Produktionsanlagen kann ohne grossen Änderungsaufwand nicht eine andere Serie produziert werden. (Salomon Skischuhe, -stöcke, -skis. -bindungen… ) Werden Sommerfinken im Winter gleich, einfach mit Fütterung, verkauft, spricht man von Sortenfertigung. Bei der Sugusproduktion wird nach z.B. 1Mio Sugus einzig der Geschmacks- stoff ausgetauscht, und auf derselben Produktionsstrasse weitergearbeitet. => Abläufe kompatibel

• Repertoire Kleider Schuhe Ski’s Jacken Finken Slalom Socken Turnschuhe RS Sortimentstiefe Mützen Abfahrt (Typen eines Produktes) Pullover Sortimentsbreite (versch. Produkte) Sortimentsbreite über lange Zeit = Kontur

• Produktionstiefe (vertikale Integration) Vorwärtsintegration bedeutet, dass sich der Betrieb vom Rohstofflieferanten distanziert Da er die Verkaufspreise des Endproduktes bestimmen kann, sinkt der Wettbewerbsdruck. Rückwärtsintegration wird das Bestreben eines Unternehmen Richtung Rohstofflieferant genannt. Dies bringt Vorteile bei der Versorgung und macht unabhängiger.

3.2. Die Produktionsfaktoren Die Produktionsfaktoren bestehen aus Betriebsmitteln, Werkstoffen und der menschlichen Arbeitsleistung. Betriebsmittel: Alle Immobilien und Mobilien. Diese haben zwei Wertfaktoren: Der Zeitwert sinkt nach dem Kauf rasch und läuft dann langsam aus; Auch wenn etwas neuwertig ist, wird dafür nie mehr der Neupreis bezahlt werden. Der Gebrauchswert bleibt länger fast unverändert, sinkt dann aber rapide; Dies vor allem in Folge technischer Überholung. Die wirtschaftliche Nutzungsdauer wird durch die grosse Kapitalinvestition in ein Gerät auf eine bestimmte Länge festgelegt. Gleichzeitig muss darauf geachtet werden, dass die Konkurrenz mit neueren Maschinen nicht so viel besser produziert, dass man auf dem

Industriebetriebe


Markt nicht mehr bestehen kann. Um dies zu ermitteln wird vor dem Kauf eine Investitionsrechnung gemacht. Werkstoffe: Unterteilung in Rohstoffe (Hauptbestandteile der Endprodukte), Hilfsstoffe (mengenmässig nicht relevant, am Endprodukt aber wichtig), Betriebsstoffe (wird verbraucht, sind aber nicht im Produkt enthalten), Halbfabrikate (auch Werksstoffe; zur Herstellung oder Ergänzung aller Vorgenannten). Werkstoffe binden die Zeit- und Materialverlustprobleme in sich. Da viel in sie investiert wird, sind sie nach Einkauf möglichst schnell zu verwerten und wieder zu verkaufen. Abfälle können durch Prämien vermindert, Ausschuss als 2. Wahl verkauft werden. Ein wichtiges Augenmerk wird auf Recycling gelegt. Dabei wird neben Materialrecycling oft beinahe das Energierecycling (Fernwärme usw.) übersehen. Menschliche Arbeitsleistung hängt vom Arbeitswillen und der Leistungsfähigkeit des Individuums ab. Die Leistungsfähigkeit wird von vielen Faktoren beeinflusst: Körper, Psyche, Bildung, Begabung, Alter, Arbeitsmittel, Erfahrung. Auf den Arbeitswillen kann der Arbeitgeber - im Gegensatz zur Leistungsfähigkeit - vielfach Einfluss nehmen: Arbeitsumgebung, Lohn, Arbeitsklima, Zeitregelung. Lohn- und Zeitregelungen: L- Zeitlohn: kein spez. Leistungsdruck, aber direkte Auswirkung der Zeit auf Lohnkosten pro Stück L- Akkordlohn: bestimmtes Lohn/Leistungs-Verhältnis (Lohn/Stk=const.), Qualität ev. schlechter L- Prämienlohn: motivierend, Gewinn wird zw. Betrieb und Arbeiter aufgeteilt: Für Mehrproduktion wird nicht 1:1 mehr gezahlt (z.B. 40% Lohn an Arbeiter (Prämie), 60% an Betrieb); komplizierter Z- feste Arbeitszeiten: am Fliessband, bei festen Produktionsabläufen Z- Gleitzeit: in der Administration, bei flexiblen Produktionen (Verlust durch Lagerkosten ist zu vermeiden!) 3.3. Die Funktionsbereiche der Unternehmung (für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen) Bei der Bezahlung von Rohstoffen (durch das Unternehmen) oder Endprodukten (an das Unternehmen) sind Fristen üblich (normalerweise Vorauslieferung der Ware). => Debitoren, Kreditoren. Für alle anfallenden Zahlungen muss der Betrieb im Geldstrom immer gewisse Liquide haben. Der Kapitalmarkt beinhaltet Aktien (nur eigene!) und Darlehen (inkl. Zinsen). Betreibt die Unternehmung noch “Nebenbeschäftigungen” (Spekulation an der Börse, Beteiligung an anderen Firmen… ) entstehen neutrale Geschäftsfälle. Diese beeinflussen zwar die Bilanz, nicht aber den Produktionsprozess. Soziale Einrichtungen gegenüber Mitarbeitern (Sportanlagen u.ä.) dagegen gehen direkt ins Unternehmen ein. Sie haben direkte Auswirkungen auf die Produktion (Weil über Arbeiter Auswirkung auf Betrieb, z.B. Motivation). 3.4. Zusammenschluss von Unternehmen Unternehmenszusammenschlüsse basieren meist auf freiwilligen Basis mit folgenden Hauptzielen: • Erhöhung der Wirtschaftlichkeit • Bildung von Organisationen gegenüber der Exekutive und Verwaltung • Verbessern der Marktposition durch gemeinsame Beschaffung • Arbeitsmarkt im Betrieb vergrössern • optimalere Produktionsverhältnisse durch Normung, grössere Auflagen

Güterstrom

Geldstrom

Beschaffung Marketing Produktion

Beschaffungsmarkt Produktions- faktoren Arbeit Löhne, Zahlungen für Material

Absatzmarkt Endprodukte Einzahlungen für Warenlieferungen und Leistungen

ev. Mat.lager

Finanzierung: Kapitalmarkt Geldverkehr Steuern


• grosse Kapitalkraft für Bauvorhaben (Olympiastadion o.ä.) • Schaffung rationeller Vertriebs- und Verwaltungsorganisationen • Marktbeherrschung weil grösser als Konkurrenz • gemeinsame Forschung und Entwicklung Formen von Unternehmensverbindungen: Kooperation (Zusammenschluss aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten ohne finanzielle Bindungen, relativ lose Form)

− Interessengemeinschaften; z.B. gemeinsame, kostenintensive Forschungsprojekte mit Patent- oder Gewinn-“Halbierung”. Rentabilitätssteigerung durch gemeinsame Durchführung

− Arbeitsgemeinschaften; auf dem Bau üblich, dadurch wird das Risiko und die Arbeit an Grossprojekten geteilt. Gesamtvermögen bürgt für Sicherheit.

− Konsortien; (meist Banken) kein Gesamtvermögen, können gemeinsam aber troztdem finanzkräftiger auftreten, z.B. bei Aktiengeschäften anlässlich Gründungen

− Kartelle bezwecken Marktbeherrschung oder Beschränkung des Wettbewerbs. - Kontitionskartelle beinhalten Absprachen in den Nebenbereichen wie Transport, Verpackung und Rabatte. Wettbewerb wird auf Endproduktepreis ohne Nebenkosten beschränkt (=>echter). Durch Beschränkung der Dauer von Lieferantenkrediten fallen eventuelle Liquiditätsschwächen weg. - Preiskartelle Das Einhetspreiskartell setzt den Absatzpreis fest => keine Konkurrenz. Qualitätsgleichheit wird vorausgesetzt. Billiger produzierende Unternehmen sponsern solche mit höheren Prod.kosten. Daher liegt der Kartellpreis höher als der Wettbewerbspreis, was “Aussenseiter” in eine günstige Konkurrenzsituation bringt. Beim Mindestpreiskartell verlassen sich die Hersteller auf ihren guten Markennamen. Differenzen bestehen hauptsächlich bei Ausstattung, Form… Technisch sind kaum Unterschiede vorhanden Beispiel: Mindestpreise für Fernsehröhren Beim Markenschutzkartell sollen Produkte zu festgesetzten Preisen im Handel sein. Preis- erhöhungen führen nicht zu Konsumrückgang, da der qualitätsgewohnte Kunde gerne treu bleibt. Der Produzent erzwingt den Endverkaufspreis damit, dass der Händler von seiner Lieferung abhängig ist, wenn er nicht Kunden verlieren will. - Produktionskartelle Normungs- und Typungskartelle legen unter sich Normen fest oder vereinheitlichen Ausführung von Endprodukten zur einfacheren Weiterverarbeitung. Bei Spezialisierungskartellen stellen sich Betriebe auf die Grossproduktion eines Produkts ein. Z.B. spezialisiert sich eine Firma auf <100l, eine auf 100-200l und eine auf >200l Kühlschränke. Einsparungen durch Rationalisierung! Bei gleichzeitiger Nutzung von Patentrechten sparen Patentverwaltungskartelle erheblich Kosten und verdrängen Aussenseiter vom Markt. - Absatzkartelle Syndikate verkaufen zentralisiert den gesamten Absatz der angeschlossenen Firmen. Vorteile: Straffe Verkaufsorganisation, gleiche Bedingungen für alle, gute Preiskontrolle. Nachteile: Mitglieder sind stark abhängig. Syndikate sind die am weitesten entwickelte Form der Kartelle. Besonder in Grundstoffindustrien (Kohle, Stahl… ) verbreitet. Fallen niedrige Transportkosten für ein Produkt an, sind Gebietskartelle sinnvoll. So können Fernanbieter durch eine Monopolstellung vom Absatzgebiet abgehalten werden. Bei hohen Transportkosten ist es selbstreden nicht nötig, ein Gebietskartell einzusetzen.

Konzentrationsformen (Zusammenschluss mit juristischen Auswirkungen; Unternehmen werden in der Leitung verbunden)

− Fusion (zwei Möglichkeiten) - Fusion durch Neubildung (aus zwei alten Aktienkapitalien entsteht ein Neues) - Fusion durch Aufnahme (das eingekaufte Aktienkapital geht in das Aufkaufende über)

− Unternehmensverbund wird eine über die Grenzen der Kooperation hinausgehende kapitalmässige Verflechtung zweier Firmen genannt. Die Verflechtung wird mit der Beteiligungsquote angegeben: 100% (eigentlich Fusion durch Verschmelzung) ab 95% Eingliederungsbeteiligung


ab 75% Dreiviertelsmehrheitsbeteiligung ab 50% Mehrheitsbeteiligung ab 25% Sperrminderheitsbeteiligung über 0% Minderheitsbeteiligung Stehen im Unternehmensverbund Betriebe unter einer einheitlichen Leitung, ist die Bezeichnung dafür KONZERN. Die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen unter der Konzernleitung. In Konzernen eingegliederte Unternehmen müssen nicht direkt aneinander beteiligt sein, sie sind trotzdem über die Konzernleitung miteinander verbunden => multilaterale Beziehung! Sind Unternehmen nicht durch einheitliche Leitung, sonder nur durch Beteiligung verbunden, bestehen bilaterale Verhältnisse. Hat Firma A eine wechselseitige Beteiligung zu B, können Dritte B via A nicht beeinflussen!

− Im Mehrheitsbesitz stehende Unternehmen und mit Mehrheit beteiligte Unternehmen Mehrheitsbeteiligung: Es ist zu Unterscheiden zwischen Stimmrechtsmehrheit und Mehrheit der Anteile (Kapitalmehrheit). Bsp.: 30% stimmrechtslose Vorzugsaktien + 24% Stammaktien = 54% am Grundkapital (Mehrheitsbeteiligung), jedoch nicht einmal Stimmensperrminderheit. Über ein im Mehrbesitz stehendes Unternehmen kann somit nicht unbedingt bestimmt werden, wenn keine Stimmaktien verkauft wurden.

− Konzerne Sind Firmen voneinander abhängig und unter einheitlicher Leitung nennt man dies Konzern. Ebenso wenn sie durch einen Beherrschungsvertrag oder Eingliederungsvertrag verbunden sind, erfüllen die Bedingung, Konzern genannt zu werden. Werden Konzerne beherrscht, ohne dass sie unter einheitlicher Leitung stehen, wird dies in der Praxis faktischer Konzern genannt. Voraussetzung für einen Beherrschungsvertrag ist in der Regel eine kapitalmässige Mehrheitsbeteiligung. Von Beteiligung wird gesprochen, wenn A min. 25% des Aktienkapitals von B besitzt. Kauft A 51% der Aktien von B, kann B über das Kapital geführt werden (Kapitalführung). Beherrscht B hingegen C und D, herrscht A auch über C und D (Verschachtelung). Mit dem Prinzip der Verschachtelung kann mit relativ wenig Kapital über viele Firmen bestimmt werden. Wenn die Leitende Firma nur verwaltet, nicht aber produziert, ist dies eine Holding-Gesellschaft.


II. Teil: Rechnungswesen Überblick über das Rechnungswesen: Finanzbuchhaltung erfasst vorwiegend Geschäfte die das Unternehmen gegen aussen führt (Beschaffungs-, Absatz-, Kapitalmarkt). Darin enthalten sind: - Bestands- / Erfolgskonten

− Jahresabschluss mit Jahresschlussbilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Kapitalflussrechnung

− Steuergrundlagen

− Spezialfälle (Fusion...)

− Finanzplanung und Liquiditätskontrolle Die Finanzbuchhaltung hat Geschäftsvorfälle die zu Zahlungsunfähigkeit führen auszuschliessen! Betriebsbuchhaltung behandelt vor allem Geschäftsvorfälle innerhalb einer Unternehmung:

− Kostenartenrechnung (Aufteilung nach verschiedenen Arten, Vorbereitung zur Weiterberechnung...) Gemeinkosten (Aufteilung nach Verursacherprinzip) sowie Einzelkosten

− Kostenstellenrechnung ist die Abrechnung einer Abteilung/eines Bereiches, wobei zwei Kostenarten anfallen: Primäre Kosten (alles aus der Kostenartenrechnung) und sekundäre Kosten (Weiterverrechnung betriebsinterner Kosten)

− Kalkulation ist die Rechnung, wo Stückkosten (Selbstkosten) ermittelt werden. Sie dient als Grundlage für die Preispolitik

− Mit der kurzfristigen Erfolgsrechnung überprüft monatlich den Erfolg

− Die dispositiven Aufgaben soll alle Kostendaten für Entscheidungen in der Planung darstellen. Die folgenden Teilgebiete stellen via Bestands-/Erfolgskonten die Verbindung zur Finanzbuchhaltung dar. In der FiBu werden sie jeweils als Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung verbucht:

− Lagerbuchhaltung: Materialbestände, -verbrauch (Kostenartenrechnung)

− Lohnbuchhaltung (als Personalkosten in der Kostenartenrechnung)

− Anlagekartei: System zur Erfassung aller Betriebsmittel Betriebsstatistik Zahlen- und Datentischerei die ihre Grundlage in den übrigen Gebieten des Rechnungswesens findet. Hier wird nichts direkt erfasst, was nicht schon durch die Finanz- oder Betriebsbuchhaltung abgedeckt wäre.

1. Finanzbuchhaltung 1.1. Aufgaben der Finanzbuchhaltung Sie ist im Gesetz verankert und schreibt die Geschäftsvorgänge (Kapital-, Vermögens- und Erfolgsänderungen) in einem Kontensystem auf. Zum Jahresende werden Jahresschlussbilanz (Zeitpunktrechnung) sowie Gewinn- und Verlustrechnung und Kabitalflussrechnung (beides Periodenrechnungen) erstellt. 1.2. Kontenrahmen Es existieren verschiedene Kontenrahmen, zwischen EU/Schweiz stellt man einige Differenzen fest. Standardmodell für Kontenklassen (CH): 0 Frei 5 Interne Verrechnung oder frei 1 Aktiven 6 Betriebsertrag 2 Passiven 7 Betriebsfremde Aufwendungen oder Erträge 3 Material- und Warenaufwand 8 Abschluss 4 Übriger Betriebsaufwand 9 Frei


1.3. Bilanz Nur zu einem Zeitpunkt gültig, über Finanzentwicklungen können keine Aussagen gemacht werden. Aktiven Bestand und zukünftige Eingänge von Sache und Geld Passiven Eigenkapital und zukünftige Ausgänge Aktiven zeigen, wie Kapital im Geschäft investiert ist, Passiven zeigen, wer dieses Kapital zur Verfügung stellt. Unterscheidung: • Interne Bilanz

- sehr ausführlich, bereinigt - bekommt praktisch nur die Geschäftsleitung zu Gesicht

• Externe oder offizielle Bilanz - weniger detailliert um Forderungen von Aktionären und Mitarbeitern zu entgehen - Schutz vor Konkurrenz

• Steuerbilanz für Steuerberechnugsgrundlage Gliederung einer Bilanz: Aktiven (Gesamtvermögen) Passiven (Gesamtkapital) Umlaufvermögen Fremdkapital Kasse, PC, Bank, Wertschriften Bankschulden Kundendebitoren Lieferantenkreditoren Delkredere Übrige Kreditoren (AHV-Ausgleichskasse, Dividenden) Übrige Debitoren Transitorische Passive Transistorische Aktiven Kurzfristige Rückstellungen (Steuern, Risiken, Prozess) Anzahlungen an Lieferanten Anzahlungen von Kunden Vorräte an Materialien, Waren Langfristige Rückstellungen Angefangene und fertige Arbeiten Darlehensschulden Hypotekarschulden Obligationen Anlagevermögen Eigenkapital Langfirstige Darlehensforderungen Kapital Beteiligungen Reserven Einrichtungen (Maschinen, Werkzeuge, Mobiliar) Gewinnvortrag Wertberichtigung auf Einrichtungen Fahrzeuge Wertberichtigung auf Fahrzeuge Immobilien (Grundstücke, Gebäude) Wertberichtigung auf Immobilien Nettoumlaufvermögen (NUV): Umlaufvermögen + Kurzfristiges Fremdkapital (Netto deutet immer darauf hin, dass auch die entsprechenden Passivteile dazugezählt wurden.) Kontenarten: Die Bilanz erhält Aktiv- und Passivkonten, sie bilden zusammen die Bestandeskonten. Jeder Buchungssatz wird in zwei Konten ausgewiesen => Doppic Kontenanfangsbestand: Bei Aktivkonto im Soll Bei Passivkonto im Haben + = Das Konto “wird grösser” - = Das Konto “wird kleiner”

ZU nahme

AB nahme

Soll Haben Aktivkonto

AB nahme

ZU nahme

Soll Haben Passivkonto

Langfristiges Fremdkaptial

Kurzfr. Fremd-kapital

Langfristiges Kapital


1.4. Erfolgsrechnung Beschreibt die Erfolgsentwicklung während einer Zeitperiode (meist pro Jahr). Hier wird ebenfalls nach dem Prinzip der Doppic gearbeitet, es werden parallel Aufwands- und Ertragskonten (Erfolgskonten) geführt. Nach dem Abschluss werden sie in die Erfolgsrechnung (Gewinn- und Verlustrechnung, GuV) übertragen. Aufwendungen Erträge Betriebsaufwand Betriebsertrag Material- und Warenaufwand Warenverkauf Erlös aus Arbeiten Andere Betriebserträge Betrieblicher Kapitalertrag (Zinsertrag) Eigene Herstellung von Einrichtungen und

Leistungen Übriger Bertriebsaufwand Löhne und Gehälter Sozialleistungen Mietzinsaufwand Kapitalzinsaufwand Unterhalt, Reparatur, Ersatz von Einrichtungen, Fz Abschreibungen auf betrieblichem Anlagevermögen Versicherungsprämien, Gebühren und Abgaben Strom, Betriebs- und Hilfsmaterial Büro- und Verwaltungsaufwand Werbung Steuern Sonstige Betriebsaufwendungen Betriebsfremde und ausserordentliche Aufwendungen Betriebsfremde und ausserordentliche Erträge Liegenschaftsaufwand Liegenschaftsertrag Übrige Aufwendungen Wertschriftenertrag Betriebsfremder Arbeitsertrag Übrige ausserordentliche Erträge Reingewinn oder Reinverlust Geschäftsvorfälle, Geschäftsvorfälle, die die Firma etwas die der Firma Ein- kosten; z.B. auch Ab- nahmen bringen. Schreibungen Wiederum eine grobe Gliederung: Aufwandskonten: Ertragskonten: Betriebsaufwand Betriebsertrag Übriger Betriebsaufwand Betriebsfremde Erträge Betriebsfremde Aufwendungen Reingewinn 1.5. Verbuchung Jeder Geschäftsvorfall wird mit einem Buchungssatz in chronologischer Reihenfolge in das Journal eingetragen. Nach der Bestimmung der betroffenen Konten wird überlegt, wo eine Zu- und wo eine Abnahme zu verbuchen ist. Im Buchungssatz wird zuerst das Konto verbucht, bei welchem die Soll-Seite verändert wird! Nach dem “/” oder “an” kommt das auf der Habenseite betroffene Konto. Bsp.: :

10.12.95 13. Büromaterial/Kasse Barkauf Papier 12.-- :

Gelesen als Büromaterial an Kasse. Der Geldfluss ist gerade umgekehrt zur irreführenden sprachlichen Formulierung von Kasse “an Büromaterial”.

ZU nahme

AB nahme

Soll Haben Aufwandskonten

AB nahme

ZU nahme

Soll Haben Ertragskonten


Abschluss einer Finanzbuchhaltung: Zur Überprüfung der Buchungen erstelle man eine Probebilanz in der Aktiv-/Aufwands- und Passiv-/ Ertragskonten jeweils zusammengezählt werden, um zu kontrollieren, ob die Saldi gleich sind. Ist dies der Fall werden Korrekturbuchungen und Rechnungsabgrenzungen vorgenommen. Es folgt der Abschluss der Erfolgsrechnung, wobei Soll- und Habenbeträge wiederum ausgeglichen sein sollen. Der Gewinn wird in Erfolgsrechnung/Bilanz verbucht. Analog das Vorgehen bei Bilanzabschluss: Aktiv- und Passivkonten werden zur Schlussbilanz zusammengefasst => gleichzeitig Eröffnungsbilanz für das neue Jahr. Zwei Definitionen: − Sollkontoeintrag: debitieren, belasten − Habenkontoeintrag: kreditieren, gutschreiben Liquiditätswirksame Geschäftsvorfälle: Wird ein Geldverkehr zwischen dem Nettoumlaufvermögen (NUV) und dem langfristigen Kapital oder Anlagevermögen oder in der Erfolgsrechnung festgestellt, so ist dies liquiditätswirksam. Geschäftsvorfälle ganz inner- oder ausserhalb des NUV sind nicht liquiditätswirksam. Siehe Beispiele Script Der Cash-Flow berechnet sich aus liquiditätswirksamen Aufwendungen und Erträgen: Cash-Flow = liq.wirksamer Ertrag - liq.wirksamer Aufwand = Reingewinn + nicht liq. Aufwand - nicht liq. Ertrag ≈ Gewinn + Abschreibung(nicht liq. Aufwand) Der Cash-Flow wird oft angegeben weil man aus der letzten (ungenauen) Formel mit der immer vorhandenen grösse Gewinn die Abschreibungen ungefähr ermitteln kann. 1.6. Ausgewählte Fälle der Verbuchung 1.6.1. Debitoren (Aktivkonto) stellen Schulden von unseren Kunden dar. D.h. wir haben Waren geliefert und der Kunde hat noch nicht bezahlt. Die Buchungen von Lieferung bis Bezahlung sehen folgendermassen aus: 1. Debitoren (Aktivkonto) / Warenverkauf (Ertragskonto) 1725.— ÄMit dieser (liquiditätswirksamen) Buchung wird eine Schuld eines Kunden dargestellt… 2. Bank (Aktivkonto) / Debitoren (Aktivkonto) 1725.— Ä… die hier vom Kunden beglichen wird und unseren liquiden Mitteln zufliesst. Rabatte und Skonti an Kunden werden dem Warenverkauf (Ertragskonto) abgezogen, ebenso Rücksendungen von Kunden (unser Ertrag wird dadurch ja kleiner): Warenverkauf / Debitoren 22.50 Die einzelnen Buchungen werden detailliert auf der Debitorenliste geführt, die Finanzbuchhaltung erhält aber nur (min. monatliche) Einträge auf einem zusammenfassenden Debitorenkonto. Debitorenverluste (Aufwandskonto) erleiden wir, wenn ein Kunde nicht mehr zahlungsfähig ist. Das Delkrederekonto muss auch noch eingeführt werden. Dort werden mutmassliche Verluste beim Jahresabschluss erfasst, so dass diese noch im laufenden Jahr in die Erfolgsrechnung einfliessen (daraus ergibt sich gerade, dass Delkredere ein Aufwandkonto ist). Werden alle Debitorenbuchungen zusammengezählt (Rechnungsbeträge minus Rabatte, Rücksendungen usw.), ergibt sich der Nettoerlös während der betrachteten Zeit (z.B. ende Jahr). 1.6.2. Kreditoren (Passivkonto) entstehen von dem Zeitpunkt an, wo wir Waren erhalten, bis wir sie bezahlt haben. Kaufen wir bei einer Aktion Material mit 10% Rabatt ein, sieht das folgendermassen aus: 1. Wareneinkauf (Aufwandkonto) / Kreditoren 1250.— ÄDas Material trifft ein… 2. Kreditoren / Wareneinkauf 50.— Ä… wobei bei der Eingangskontrolle etwas zurückgeschickt wird (verkleinert unseren Aufwand!)… 3. Kreditoren / Wareneinkauf 120.— Ä… Vom Rest ziehen wir 10% ab (ebenfalls Aufwandminderung!)… 4. Kreditoren / Bank 1080.—


Ä… und zahlen den offenen Betrag. Es entstehen noch weitere Kreditoren, z.B. wenn die AHV-Beiträge des Arbeitnehmers zu entrichten sind (zeitliche Differenz der Lohnzahlung und Rechnung der Verwaltungsstelle). Werden alle Aufwände zusammengezählt und noch Rabatte usw. abgezogen, finden wir den Nettoaufwand, d.h. Gesamtausgaben für Wareneinkauf Ende Jahr. 1.6.3. Warenverkehr (als Aufwand) ist der Oberbegriff für die behandelten Geschäftsvorfälle Wareneinkauf/-verkauf. Hinzu kommt das einfach zu handhabende Warenbestandskonto. Dort werden einfach am Ende des Jahres die Lagerbestände an Material erfasst. Wird nun das Lager während eines Jahres kleiner, hat man logischerweise mehr Material verbraucht als eingekauft wurde. Die Formel für Warenaufwendungen erscheint anhand eines Materiallagers einfach: Materialaufwand = Lagerwert zu Beginn - Lagerwert am Ende + Preis eingekauftes Material = ±Differenz Lagerwert + Einkaufsaufwand +/- Lagerwert entspricht also dem zuviel/zuwenig eingekauften Material. Dies stellt eine Differenz zu den Nettoaufwänden für verkauftes Material dar, was mit einer Korrekturbuchung WaE/WaB (weniger Material eingekauft als verkauft), resp. invers, verrechnet wird. Wobei das natürlich dasselbe ist, wie wenn von den Verkäufen rückwärts gerechnet ist Materialaufwand = Verkaufserlös - Bruttogewinn Achtung: im Bruttogewinn sind natürlich noch die Produktions- und Lohnkosten, sog. Gemeinaufwand, enthalten! Daher sieht die mehrstufige Erfolgsrechnung so aus:

_Warenhandel Industrie_____ Verkaufserlös Verkaufserlös -Warenaufwand -Waren-, Herstellaufwand =Bruttogewinn =Bruttogewinn -Gemeinaufwand -Verwaltungs-/Vertriebsaufwand =Betriebsgewinn ± ausserordentliche Aufwände/Erträge = Unternehmensgewinn vor Steuern - Steuern = Unternehmensgewinn Wareneinkauf als Aktivzunahme Ein spezieller Fall beim Warenverkehr liegt vor, wenn eine Warenverwaltung für grosse Industrie- und Handelsunternehmen organisiert werden muss. Bei grossen Lagern ist es ungünstig, auf einen Tag ein Inventar zu erstellen, anstelle des Inventars wird eine laufende Lagerbuchhaltung geführt. Dort werden sämtliche Artikel mengenmässig nachgeführt (Warenliefer- und -bezugsscheine nötig). Damit ist der aktuelle Lagerstand jederzeit ersichtlich. Das Warenkonto wird dann wie folgt aufgeteilt:

− Warenvorrat (Warenbestand)

− Warenaufwand (Wareneinkauf) (= entsprechender normaler Name)

− Warenertrag (Warenverkauf) Warenaufwand enthält die Buchungen der Warenbezüge im Lager zu Einstandspreis, die doppelte Buchung erfolgt im Haben von Warenvorrat. Warenertrag nimmt Bruttoerlöse mit den entsprechenden Rabatten usw. auf (Verbuchung ebenfalls im Haben des Warenvorrates). Erscheint nicht so logisch, aber Beispiel: Wir kaufen Waren ein Warenvorrat/Kasse Wir verkaufen Waren (Aufwand auf unserer Seite) Warenaufwand/Warenvorrat (Einstandspreis)


(Ertrag bei uns) Kasse/Warenertrag (Verkaufspreis) Man sieht, dass Warenverkäufe zwei Buchungen nach sich ziehen. Der Gewinn in unserer Kasse ergibt sich nun aus Verkaufspreis-Einstandspreis! Betriebe stellen in der Regel Halbfabrikate her und halten sich ein Lager von fertiggestellten Industriegütern. Um Gewinn und Verlust repräsentativ berechnen zu können, muss das Fertigwarenlager in der Buchhaltung aufgenommen werden. Derselbe Fall tritt ein, wenn z.B. eine Maschine für den eigenen Produktionsvorgang hergestellt wird. Es muss ein gleich grosser Ertrag und Aufwand gebucht werden. 1.6.4. Wertberichtigung / Abschreibungen Anlagen aller Art müssen abgeschrieben werden. Wenn man sie braucht, entwerten sich die Anlagen. Abschreibungen werden periodisch unmittelbar vor Rechnungsschluss vorgenommen. Direkte Abschreibung: Maschine / Kreditoren (Kauf der Anlage) 10 Abschreibung / Maschinen 2 Schlussbilanz / Maschinen (Wert nach Abschr.) 8 Erfolgsrechnung / Abschreibung (Aufwand) 2 Indirekte Abschreibung: Maschinen / Kreditoren (Kauf der Anlage) 10 Abschreibung / Wertberichtigung Maschinen 2 Schlussbilanz / Maschinen 10 Wertberichtigung / Schlussbilanz 2 Erfolgsrechnung / Abschreibungen 2 In der Bilanz ist dann mehr Information ersichtlich, da Maschinen mit 10-2=8 vollständig ausgewiesen wird. 1.6.5. Wertschriftenverkehr Wertschriften (Aktien, Obligationen… ) werden ähnlich wie Waren geführt. Das Konto Wertschriftenbestand (Aktiv) dürfte klar sein, daneben lediglich noch Wertschriftenerfolg (Ziel wäre ja immer Erfolg daraus zu ziehen). Wie schon beschrieben zählen Wertschriften zu betriebsfremden Posten. Der Ausgleich der Konti Ende Jahr wird aufgrund von Kursschwankungen und Zinsen ausgeführt. Er wird (wegen Kurserfolg-/verlust usw.) nicht mit dem Inventarwert übereinstimmen. Die Buchungen lauten somit: Kursgewinn: Wertschriftenbestand / Wertschriftenerfolg Kursverlust: Wertschriftenerfolg / Wertschriftenbestand Marchzins = von der Bank noch nicht gezahlter, bis Verkauf oder Bilanztag angelaufener Zins auf Obligationen. Dividenden (bei Aktien) oder Zinsen (bei Obligationen) werden immer vom Nennwert=Nominalwert=”Urwert” berechnet! (gegenwärtiger Wert: Kurswert) Die Verrechnungssteuer (VST=35%) wird automatisch von der Bank abgezogen und kann auf zwei verschiedene Arten verbucht werden: Bank / Wertschriftenerfolg 500 oder Bank / Wertschriftenerfolg 325 Debitoren VST / Bank 175 Debitoren VST / Wertschriftenerfolg 175 Zusammenstellung der Buchungen auf den Konten im Wertschriftenverkehr: Soll Wertschriftenbestand Haben Soll Wertschriftenerfolg Haben Saldo Papierverkäufe Verwaltungskosten Dividenden und Zinsen Papierkäufe Kursverlust Kursverluste Kursgewinne Kursgewinn Saldo Saldo bei Gewinn Verrechnungssteuer Saldo bei Verlust 1.6.6. Verkehr mit Eigentümern Einzelunternehmungen In der Regel kleine, ev. Familienunternehmen, die eine enge Beziehung zwischen Eigentümer und Geschäft aufweisen. Dies führt zu Überschneidungen zwischen privatem und geschäftlichem Zahlungsverkehr. Um die Informationen klarer zu trennen wird das Konto “Privat” eingeführt. Darauf wird der gesamte Verkehr des Haushaltes über die Firma geführt. Am Bilanzstichtag ergeben die Konten Privat und Eigenkapital zusammen das eigentliche Eigenkapital der Privatperson am Geschäft.


Kollektiv- und Kommanditgesellschaften Kollektivgesellschafter (Komplementäre) haften mit vertraglich vereinbartem Kapital unbeschränkt für die Unternehmung. Je ein Konto “Kapital” weist die Anteile jedes Teilhabers aus. Wie oben wird auch hier je ein Konto Privat geführt, damit Anteile nicht von nebensächlichen Bewegungen verändert werden. In der Bilanz werden die beiden Konten in der Vorkolonne abgerechnet. Aktiengesellschaften, Gemeinschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), Genossenschaft AG und GmbH haben ein durch die Statuten festgelegtes und im Handelsregister eingetragenes Grundkapital. Dieses kann nur durch Statuten- und HR-Eintragsänderung erhöht oder gesenkt werden. Liegen Schulden vor, die nicht aus Reserven beglichen werden können, entspricht dies einer Grundkapitalverkleinerung (Unterbilanz). Wird die Schuld sogar grösser als das Grundkapital, liegt eine Überschuldung vor => Richter, pleite. Reserven sind Bestandteil des Eigenkapitals und somit Passiven, sie erhöhen das Eigenkapital der Firma und aus ihnen darf kein Geld entnommen werden, da sie einen nicht ausgezahlten Gewinn an die Aktionäre darstellen. Die Auszahlung (Dividende) wird jeweils an der GV bestimmt und braucht in der Regel nicht den ganzen Gewinn. Der Rest wird als Gewinnvortrag beiseite gelegt. 1.6.7. Der Immobilienverkehr Die bei einem Kauf entstehenden Schulden (Hypotheken) auf einer Liegenschaft (mit all ihren festen Bauten und dem Grundwasser), bergen ein Grundpfandrecht. Die Rechte über eine Liegenschaft sind im öffentlich zugänglichen Grundbuch eingetragen. Betroffenen Konten: Liegenschaften (Aktiv), Hypotheken (Passiv), Liegenschaftserfolg (E), ausserordentlicher Liegenschaftserfolg (E) Konto Liegenschaften (Immobilien): Soll Haben 1. Anfangsbestand 2. Zunahme Bestand aufgrund von

- Käufen - Neubauten - Wertvermehrenden Umbauten

3. Gewinne aus Verkäufen

1. Abnahme Bestand aufgrund von: - Verkäufe - Abschreibungen

2. Verluste aus Verkäufen 3. Endbestand

Liegenschaftskonten sollten zweckmässig getrennt werden, z.B. nach betrieblichen und ausserbetrieblichen, ebenso die Hypothekkonten. Konto Hypothekarschulden: Soll Haben 1. Abnahme der Schulden durch:

- Amortisationen - Rückzahlungen

2. Endbestand

1. Anfangsbestand 2. Zunahme der Schulden

Vielfach wird auf eine Aufteilung von Liegenschaftsaufwand und -ertrag verzichtet und statt dessen nur ein Konto Liegenschaftserfolg geführt. Verkehrt die Firma nicht hauptsächlich mit Immobilien, dürfte dies eine ausreichende Genauigkeit ergeben. Um aussagekräftige Daten zu erhalten, müssen auch folgende Fälle verbucht werden: - Firma mietet Räume in der eigenen Liegenschaft: Mietzinsaufwand/Liegenschaftserfolg - Eigentümer belegt Firmenwohnung: Privat/Liegenschaftserfolg Renovationen sind differenziert zu verrechnen: Geht es nur um eine Reparatur, wird dies natürlich ein ertragsmindernder Posten sein, werterhöhende Renovationen sind aber als solche im Immobilienkonto einzutragen. Eventuell drängt sich ein Splitting der Kosten auf. Das Konto ausserordentlicher Liegenschaftserfolg enthält nicht regelmässig eintretende Buchungen, wie Gewinne und Verluste aus Verkäufen und Käufen oder ausserordentliche Abschreibungen. Bei Kauf und Verkauf fallen diverse administrative Kosten an. Diese sind vereinbarungsgemäss auf die Parteien zu verteilen. Wichtig: Der Käufer bucht die Kosten auf dem Liegenschaftskonto, der Verkäufer als Ertragsminderung!


1.6.8. Transitorische Aktiven und Passiven Da eine Bilanz zu einem nicht wählbaren Zeitpunkt den Geldfluss einer Firma unterbricht, braucht man ein Werkzeug um vorgezogene Zahlungen, Garantieleistungen usw. festzuhalten. Dies ermöglicht wiederum eine aussagekräftige Bilanz mit unverfälschtem Periodengewinn. Transitorische Aktiven/Aufwand: vorausbezahlte Löhne, Mietzinsen, Versicherungsprämien... Transitorische Aktiven/Ertrag: ausstehende Zinsen Ertrag/Transitorische Passiven: zum voraus eingegangene Zinsen, Provisionen... Aufwand/Transitorische Passiven: noch zu zahlende Energierechnungen, Zinsen, Versicherungsprämien In der Eröffnungsbilanz werden die Buchungen umgekehrt ausgeführt und damit „gelöscht“. 1.7. Kapitalflussrechnung 1.7.1. Kapitalflussrechnung zum Fonds Nettoumlaufvermögen Die Kapitalflussrechnung zeigt die Bewegung der Geldmittel in einer Periode. Es sind drei Liquiditätsstufen zu unterscheiden: Geld 1. Grad:---------------------------- kurzfristiges Fremdkapital Geld + Forderungen 2. Grad:---------------------------- = 1. Grad + Debitoren kurzfristiges Fremdkapital Umlaufvermögen 3. Grad:---------------------------- = 2. Grad + Vorräte kurzfristiges Fremdkapital Die Kapitalflussrechnung befasst sich mit der dritten Stufe. Sie versucht, Veränderungen des 3. Liquiditätsgrades zwischen zwei Bilanzen zu erklären. Der Liquiditätsnachweis, d.h. die Veränderungen einzelner Teile des Nettoumlaufvermögens, ist einfach zu erstellen: Die Differenz vom einen zum anderen Stichtag weist dies aus. Der Grund der Veränderung (was ja wesentlich interessanter ist) soll mit der Kapitalflussrechnung ermittelt/dargestellt werden! Zur Darstellung der Kapitalflussrechnung wird das Nettoumlaufvermögen in Mittelbeschaffung und -verwendung aufgeteilt. Siehe Schema Script S.99. 1.8. Stille Reserven Es ist geläufig, dass Aktiven überbewertet oder Fremdkapital unterbewertet wird, und somit Geldmittel in Form von stillen Reserven in der Firma zurückbehalten, in der Bilanz aber nicht ausgewiesen werden. Bei der Bildung von stillen Reserven z.B. durch überhöhte Abschreibungen wird der Betriebsgewinn geschmälert. Weitere Möglichkeiten stille Reserven anzulegen sind nicht vorhandene Aufwände zu buchen (Rechtsaufwand / Rückstellung aus Prozessrisiken) oder nichtaktivierung einer Maschine (Büromaterial / Kreditoren), was einem Kauf mit sofortiger Abschreibung entspricht. Sollen stille Reserven wieder aufgelöst werden, ist dies in der Periode der Bildung am einfachsten. Dann wird der Periodengewinn nicht beeinflusst und die überhöhten Aufwände können mit der inversen Buchung aufgelöst werden. Sollen stille Reserven zu einem späteren Zeitpunkt aufgelöst werden, geschieht dies über das Eigenkapital. Bei ihrer Bildung wurde ja der Gewinn künstlich verkleinert, und damit auch das Eigenkapital. Wird dies nun wieder korrigiert (z.B. Wertberichtigung Maschinen / Eigenkapital(Reserve)) steigt das Eigenkapital dadurch wieder an. Für die Geschäftsführung ist es bei Entscheiden wichtig, dass stille Reserven die Beurteilung der Geschäftslage nicht verfälschen. Darum existiert meist eine betriebsinterne Bilanz. 1.9. Bilanzanalyse Um die Geschäftslage analysieren zu können, müssen bereinigte Bilanz, ER und Kapitalflussrechnung vorliegen. Personen ausserhalb der Geschäftsleitung können daher keine genaue Analyse einer Unternehmung präsentieren. Um die Übersicht über die umfangreichen Rechnungen zu erleichtern existieren Kennzahlen. 1.9.1. Gliederungszahlen Da werden gewisse Positionen in Bilanz und ER zusammengefasst und mit Prozentwerten versehen. Dem Leser erleichtert dies die Übersicht sehr. Z.B. Umlaufvermögen und Anlagevermögen bei den Aktiven sind mit Prozentwerten sehr gut zu vergleichen.


1.9.2. Kennzahlen zur Analyse der Bilanz Alle Positionen in einer Bilanz geben genau Auskunft über die Zusammensetzung von beispielsweise der Finanzierung. Aussagekräftig werden die Zahlen aber erst, wenn sie untereinander verglichen werden. Bei der Finanzierungsseite wäre dies mit einem Vergleich von Fremdkapital zu Eigenkapital schon aussagekräftiger. 1.9.3. Analyse der ER Dies kann wiederum nur geschehen, wenn Aufwand- und Ertragsseite sorgfältig geordnet werden: Kredit/Barverkäufe, nach einzelnen Produkten usw. 1.9.4. Gegenüberstellung von Erfolgsrechung und Bilanz Einerseits werden hier die Lagerverhältnisse betrachtet. Allgemein gilt, dass eine lange Lagerdauer hohe Kosten nach sich zieht. Bei der Rentabilität ist anzustreben, dass das Eigenkapital in der Firma rentabler angelegt ist, als wenn langfristige Zinssätze einer Bank dafür ausgezahlt würden. In der Regel wird diese Ziel übertroffen. Der Überschuss fliesst als Risikoprämie dem Unternehmer zu. (alle Formeln im Script)

2. Betriebsbuchhaltung (Kostenrechnung) 2.1. Zielsetzung Um die innerbetrieblichen Finanzvorgänge aufzeigen zu können, dient die FiBu nicht viel. Die BeBu erlaubt Selbstkosten unserer Erzeignisse zu berechnen und damit die Kalkulation durchzuführen. 2.2. Abgrenzung zwischen Auszahlung, Ausgaben, Aufwand, Kosten Da zwischen Lieferung, Zahlung und Verwendung von Rohmaterial zeitliche Abstände liegen, entstehen Phasenverschiebungen zwischen Geld- und Güterströmen. Die zeitliche Verschiebung führt zur Bildung von Kassen- oder Materialbestand und tritt natürlich auch auf der Verkaufsseite ebenfalls auf. Begriffsdefinitionen: Aus- und Einzahlungen: Bargeldbewegungen Ausgaben: während einer Periode zugegangene Produktionsfaktoren (Rohmateriallieferung) Einnahmen (Umsatz): verkaufte Produkte zu Marktpreisen nach allen Abzügen Aufwand: Verbrauch an Wirtschaftsgütern (Werkstoffe, Betriebsmittel) (Lagerzunahme bei Produkten) Ertrag : Mehrwert der Wirtschaftsgüter ohne ab (Lagerabnahme) Kosten: Preis der für die Produktion eingesetzten Produktionsfaktoren Betriebsertrag (Leistung): zu Herstellkosten bewertete Lagerveränderung Kalkulatorische Kosten sind Positionen, die in der Betriebsbuchhaltung anders bewertet werden als in der FiBu. Beispiele hierfür sind: − Abschreibungen, die so berechnet werden, dass sie dem effektiven Verschleiss je Periode

entsprechen (im Gegensatz zu FiBu-Abschreibung die jährlich gemacht wird) − Eigenkapitalzinsen, die in der FiBu ebenfalls nicht erfasst werden, aber berücksichtigt werden

müssen, da das Eigenkapital gebunden ist und nicht anderweitig verwendet werden kann − Wagniskosten (Garantien, Explosionsrisiken bei der Produktion...) werden nicht jährlich, sondern

auf Produktions- und Absatzmenge ausgerichtet berücksichtigt Die Grundgleichung des Periodenerfolgs (E):

Ertrag E x p x x kAj j Pj Aj Hj

j

n

j

n

→ = + −= =∑ ∑* ( ) *

1 1

xaj Absatzmengen des Produktes j xPj Produktionsmengen des Produktes j kHj Herstellkosten einer Mengeneinheit des Produktes j pj Verkaufspreis einer Mengeneinheit des Produktes j Man sieht, dass die Lagerbestände auch im Erfolg enthalten sind. Diese dürfen jedoch nicht zu Verkaufspreisen angerechnet werden, sondern nur zu Herstellkosten (Realisationsprinzip). Nach dem Niederstwertprinzip werden nicht verkaufte Produkte zu Verkaufspreisen bewertet, falls diese unter den Herstellkosten liegen. Dieser Fall ist natürlich denkbar ungünstig und das System eigentlich auch logisch, denn es macht keinen Sinn, über vorhersehbare Verluste wegzuschauen. Der periodische Gewinn (G) folgt somit:

G x p x x k GesamteKostenAj j Pj Aj Hj

j

n

j

n

= + − −= =∑ ∑* ( ) *

1 1


2.3. Teile der Betriebsbuchhaltung Begriffsdefinitionen: − Kostenartenrechnung: Löhne, Material usw. aufschlüsseln (2.6.3.) − Kostenstellenrechnung: Putzfrau auf Abteilungen aufteilen (2.6.4.) − Kostenträgerrechnung: Produktkosten berechnen (2.6.5.) Ziel ist schlussendlich eine gute Berechnungsgrundlage um den Preis eines Produktes kalkulieren zu können. 2.4. Gliederung der Kostenrechnung Um Kosten sinnvoll auswerten zu können, müssen sie vorerst sinnvoll gegliedert werden, z.B: − Istkosten: Kosten, die gerade dem Aufwand entsprechen (Materialien, Löhne) − kalkulatorische Kosten (Abschreibungen...) − Sekundäre Kosten (innerbetriebliche Leistungen) − Einzelkosten (je Abteilung berechnenbar) − Gemeinkostgen (Putzdienst am Tech) Gemeinkosten können nach Verursacherprinzip oder dem Durchschnittsprinzip berechnet werden. Kosten hängen zum Teil vom Beschäftigungsgrad ab. Eine Kostenfunktion eines laufenden Betriebes wird sich immer aus fixen und variablen Kosten zusammensetzen! Bsp: Kostenfunktion K = 3x^2+x+10 (x=produzierte ME) wobei: 3x^2+x die gesamten variablen Kosten darstellen und 10 die Fixkosten. Grenzkosten sind die Kosten pro mehr produzierte ME und berechnen sich als Ableitung der Kostenfunktion. Beim angegebenen Beispiel wären die Grenzkosten K’=6x+1 (unproportional) Variable Kosten sind entscheidungsrelevant, das Verhältnis von Kostenänderung zu Beschäftigungsgrad (Reagibilitätsgrad) wird einem auf eine Produktionsausstosserhöhung- oder senkung hinleiten. Hingegen sind fixe Kosten wie das Direktorengehalt oder die Landstückpacht nicht abhängig von der Produktionsmenge und somit entscheidungsirrelevant. Die Unterscheidung ob Kosten nun fix oder variabel sind hängt vom Zeitraum der Entscheidung und der Teilbarkeit der Produktionsfaktoren ab. Auf lange Zeit sind alle Kosten variabel, beispielsweise sind die meisten Arbeitsverträge auf drei Monate kündbar und ab diesem Zeitraum somit variable Kosten. Fixe Kosten über lange Zeiträume sind z.B. Leasingverträge, Fremdkapitalzinsen usw. Dass sich gewisse Produktionsfaktoren nicht teilen lassen leuchtet ein. Stellt ein Einmannbetrieb eine weitere Person an, werden die Lohnkosten Sprunghaft ansteigen, die Arbeitskraft kann ja nicht kontinuierlich im Betrieb aufgenommen werden. Auch bei einer Maschinenanschaffung werden gewisse Kosten schlagartig hinzukommen. Kann dann die neue Maschine/Arbeitskraft nicht zu 100% genutzt werden, entstehen Leerkosten. Bei der Arbeitskraft liesse sich das mit einer Teilzeitstelle korrigieren. Mathematisches Kostenauflösungsverfahren:

kK Kx x

v = −−

2 1

2 1

kv: variable Kosten je Stück Ki: Gesamtkosten bei Beschäftigungsgrad i xi: Beschäftigungsgrad i Die einfache Berechnung lässt nur die Beurteilung anhand von zwei Beschäftigungsgraden zu, das ist zu wenig. Genauer wird das statistische Kostenauflösungsverfahren: Dabei wird in ein Streupunktdiagramm (f(xi)=Ki) eine Gerade gelegt, dass sie den Mittelwert aller Punkte bildet. Damit können Fixkosten (y-Achsenabschnitt) und variable Kosten (Steigung) ermittelt werden. Formeln siehe Script, S.142. Die verschiedenen Kosten: − Fixe Kosten (kf=je Stück, Kf=Gesamt) sind in der Gesamtkostenfunktion eine Parallele zur

Abszisse, auf das Stück bezogen sinken sie mit zunehmender Ausstossmenge x

kfKfx

=

− Proportionale Kosten haben Reagibilitätsgrad 1, wird die Ausstossmenge 10% erhöht, steigen also auch die Proportionalen Kosten um 10%. Bsp: Materialien, Stundenlöhne...


− Grenzkosten sind die Kosten je mehr produziertes Stück. Sie errechnen sich als Ableitung der eigentlichen Kostenfunktion und entsprechen den variablen Kosten je Stück: K(x+1)=K(x)+K’(x) => K(1)=K’(x)

− Stückkosten sind natürlich einfach zu berechnen:

kKx

Kf Kvx

kf kv= = + = +

− Degressive Kosten: Gesamtkosten die mit zunehmender Ausstossmenge immer weniger steigen resp. Stückkosten, die abnehmen. 0 < Reagibilitätsgrad < 1 Bsp: Mengenrabatte

K=f(x) kv=f(x) − Progressive Kosten: Bei Beschäftigungszunahme steigen die Gesamtkosten überproportional und

damit auch die Stückkosten. Reagibilitätsgrad > 1 Bsp: Produktionsgeschwindigkeitserhöhung (!)

K=f(x) kv=f(x) − Regressive Kosten fallen bei steigender Beschäftigung. Dies ist eher selten der Fall, bei

Lagerräumen, Tiefkühlanlagen u.ä. aber unbedingt zu beachten. Reagibilitätsgrad < 0

K=f(x) kv=f(x) Beachte: sehr stark sinkende Stückkosten! 2.5. Formen der Kostenrechnung Je nach Anwendung wird das eine oder andere der folgenden Systeme angewendet: vergangenheitsorientiert durchschnittsorientiert zukunftsorientiert Ist-Vollkostenrechnung Normal-Vollkostenrechnung Plan-Vollkostenrechnung Ist-Teilkostenrechnung Normal-Teilkostenrechnung Plan-Teilkostenrechnung Anschliessend sollen die verschiedenen Kostenrechnungen aufgezeigt werden. 2.6. Istkostenrechnung 2.6.1. Ist-Vollkostenrechnung Alle anfallenden Kosten werden direkt der verursachenden Stelle zugerechnet. Man riecht aber schon hier Probleme: was passiert mit kalkulatorischen Kosten? Gemeinkosten werden über die Kostenstellenrechnung (Schlüssel) ebenfalls direkt der verursachenden Stelle zugerechnet. Die Ist-Vollkostenrechnung dient von allem Betrieben mit Einzel- und Auftragsfertigung und bildet die Basis zur Nachkalkulation. Aufgrund der Nachkalkulation bilden sich Erfahrungen für folgende Vorkalkulationen. Mängel der Vollkostenrechnung: Fixe Kosten müssen mit Schlüsseln aufgeteilt werden. Es ist aber sehr schwierig, Funktionen mit hoher Proportionalität zwischen den zu verrechnenden Gemeinkosten und den Bezugsgrössen (kWh, ME, ...) zu finden. Die fixen und variablen Kosten werden bei der Verrechnung in einen Topf geworfen, somit wird eine Ursachen-Wirkungsanalyse verunmöglicht und eine Kalkulation für die Zukunft schwierig. Wird z.B. ein Produkt gestrichen, so entsprechen die Einsparungen nicht den Vollkosten des Produktes, sondern es bleiben noch Gemeinkosten erhalten (Kostenremanenz). 2.6.2. Ist-Teilkostenrechnung Deckungsbeitrag (DB) berechnet sich immer: DB = p - kv wobei: p Preis je ME kv var. Kosten je ME Ist der Deckungsbeitrag eines Produktes negativ, so rentiert es nicht mehr und ist aus der Produktepalette zu streichen. Beschreibung der drei Systeme: a) Direct Costing (einstufige Deckungsbeitragsrechnung)

Voraussetzungen: - Trennung von fixen und variablen Kosten (auch in der Erfolgsrechnung) - nur die variablen (proportionalen) Kosten auf die Produkte verrechnen (direct costs)


G db *x Kii

n

i f= −=∑

1 Produkte i, i=1..n

G: Nettobetriebsgewinn der Periode dbi: Deckungsbeitrag je ME und Produkt xi: Menge des Produktes i Kf: Gesamte Fixkosten Man erkennt, dass die Fixkosten als ein Block in diese Rechnung eingehen. Dies ist nicht optimal und erschwert die Beurteilung der Kostenstellen nach Retabilität. Das Direct Costing erlaubt eine Beurteilung, ob selber gefertigt wird oder angekauft, ein Auftrag Angenommen oder Abgelehnt wird und auch eine kurzfristige Kalkulation eines Minimalpreises für ein Produkt.

b) Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) Darin werden die oben en bloc behandelten Fixkosten aufgeschlüsselt nach der Firmenstruktur.

Bei der Aufteilung des Fixkostenpaketes werden die prozentualen Verhältnisse der variablen Kosten als Schlüssel genommen. Wenn z.B. die Bereichsfixkosten von Bereich 1 300 und von Bereich 2 700 sind, werden die auf Bereichsebene aufzuteilenden Fixkosten 3:7 verteilt. Mit der mehrstufigen DB-Rechnung kann einerseits die Kostenverursachung gebrüft werden, als auch eine Preisberechung ausgeführt werden: - Retograde Kalkulation:

Bruttoerlös - Erlösschmälerungen = Nettoerlös der Produktart - Variable Kosten der Produktart = Deckungsbeitrag I (ErzeugnisDB) - Produktfixkosten = DB II - Produktgruppenfixkosten = DB III - Kostenstellenfixkosten = DB IV - Bereichsfixkosten = DB V - Unternehmensfixkosten - Progressive Kalkulation Variable Kosten + Produktfixkosten + Produktgruppenfixkosten im %-Verhälnis der variablen Produktgruppenkosten + Kostenstellenfixkosten im %-Verhältnis der variablen Kostenstellenkosten + Bereichsfixkosten im %-Verhältnis der variablen Bereichsfixkosten = Selbstkosten + Gewinn = Angebotspreis Wie oben beschrieben wird damit die Entschlussfassung unterstützt. Allein aufgrund der retograden Kalkulation sollte man aber nicht entscheiden, denn wenn ein Produkt gestrichen wird bleiben die Fixkosten ev. noch lange bestehen (Fixkosten). Diese müssten bei einem solchen Schritt auf die anderen Produkte überwälzt werden. Ob sich das noch lohnt sollte vorher berechnet werden!

c) Deckungsbeitragsrechnung auf der Basis relativer Einzelkosten Um Kosten die nicht einem Produkt allein zugerechnet werden können nicht aufschlüsseln zu müssen wurde dieses Rechnungssystem entwickelt. Direkt zurechenbare Kosten werden auf das Produkt überwälzt, fixe und variable Gemeinkosten hingegen werden nicht eingerechnet. Je nach Entscheidungssituation werden andere Kosten zu Einzel- resp. Gemeinkosten. Durch geschickte Wahl der Bezugsgrösse (Produkt, -gruppe, Kostenstelle, Bereich oder zeitliche: Woche, Monat, Quartal... oder sachliche: Zahlungswirksamkeit) werden alle relevanten Kosten zu Einzelkosten welche die Entscheidung zulassen. Die Unterscheidung Einzel - Gemeinkosten ist relativ, je nach Entscheidungssituation. Um diese flexible Ausgangslage zu erreichen, wird am besten eine Grundrechnung geschaffen, die alle Kosten und Erlöse Leitungs- und Zeitabhängig von allen

Unternehmen

Bereich 1

Kostenstelle 1b

Produktgruppe 1b.1

Produkt 1b.1.3

Zur Überprüfung der Kostenverursachung je Betriebsstufe. Ist ein DB negativ, ist das Produkt (oder -gruppe, Kostenstelle, Bereich) zu überprüfen. Ev. sollte es vom Betrieb ausgeschlossen oder reorganisiert werden.


Kostenstellen und -trägern auflistet. Die DB-Rechnung wird dadurch natürlich etwas komplizierter: Im ersten Schritt werden für jedes Erzeugnis DB-Berechnungen ausgeführt und danach noch für jede Abteilung, jeden Bereich denselben Ablauf. Schema siehe Script S.160 Das ist das exakteste Verfahren.

2.6.3. Kostenartenrechnung Kostenarten: Personalkosten beinhalten nebst den bekannten Grössen Lohn und Gehalt noch gesetzliche und freiwillige Sozialkosten, wobei die gesetzlichen klar sein dürften. Freiwillige Sozialkosten können Urlaubsgeld, Jubiläumsgeschenke aber auch Werkssprotclub usw. sein. Sonstige Personalkosten entstehen bei Vergütung von Vorstellungskosten, Abfindungszahlungen, Inseratekosten... Materialkosten gestalten sich wesentlich umfangreicher: Rohstoffe, Hilfsstoffe und Betriebsstoffe werden in bestimmten Mengen verbraucht. Es bestehen verschiedene Erfassungsmöglichkeiten für den Verbrauch: 1. Der Materialverbrauch allein wird bewertet. Lagerveränderungen wegen ungleichen

Einkaufsmengen bleiben unberücksichtigt. Schlechtes System. 2. Mit einer Inventurmethode wird der Verbrauch durch Zugang minus Endbestand ermittelt. Man geht

aber immer noch davon aus, dass es keine Abfälle, kein Verlust, kein Diebstahl gibt. Bei grossen Lagern und kurzen Inventurmethoden ist die Inventur gar ganz unmöglich.

3. Bei der retograden Methode errechnet man den Verbrauch aus den hergestellten ME. Auch hier bleiben Verluste u.ä. unberücksichtigt.

4. Die Skontraktionsmethode wird in grösseren Betrieben meist angewendet. Ein Materialentnahmeschein belegt die bezogenen und ausgegebenen Stoffe. Man kann so genau nach Kostenstelle, Werkstoffart und Kostenträger separieren. Der Inventurwert ist um den ausserordentlichen Werkstoffverbrauch (Diebstahl, Verluste) tiefer als der Sollwert des Lagers.

Ist der Materialverbrauch mengenmässig bekannt, muss er noch bewertet werden. Dies geschieht entweder nach dem Anschaffungspreis, dem Tagespreis oder dem Verrechnungspreis. Der Verrechnungspreis wird gewählt, wenn Tagespreise zu schnell ändern. Er ist ein Durchschnittswert:

∅ =+

+=

=

∑

∑

x p Lagerbestand(Fr)

x Lagerbestand(ME)

i ii 1

n

ii 1

n

xi: Materialmenge des Lagerzuganges i pi: Preis pro ME des Zuganges i Erfolgt die Durchschnittspreisberechnung jede Periode, nennt man dies die gewogenen Durchschnittswerte, wird nach jedem Zugang eine neuer Durchschnittspreis gebildet sind es gleitende Durchschnittswerte. Die Abfolge des Materialverbrauchs kann verschieden und sehr wichtig sein: Lifo-Verfahren: Der Verbrauch wird mit den Einstandspreisen der letzten Lieferungen bewertet, der Lagerbestand mit den Anschaffungskosten und den Preisen der ersten Lieferungen. Vorteil: Bei steigenden Preisen wird der Lagerbestand tief bewertet. Fifo: Beim Bilanzstichtag wird das Lager mit den neuesten Einstandspreisen bewertet. Die Lagerbestände müssen nicht weit zurückverfolgt werden, sie werden laufend „von hinten aufgerollt“. Vorteil: Bei sinkenden Preisen werden die alten, teuren Lagerwaren schnell verbraucht. Hifo (highest in first out): Jeder Abgang wird mit den höchsten Einstandspreisen bewertet. Dies setzt eine genaue Erfassung der Zugangsmengen und -preise voraus. Sehr aufwendig. Nur bei Materialarten mit schwankenden Preisen interessant, bei konstant sinkenden (steigenden) Preisen entspricht dies Fifo (Lifo). Betriebsmittelkosten sind hauptsächlich durch Abschreibungen gekennzeichnet. Jedes Betriebsmittel ist mit einer Anlagekarteikarte erfasst, die alle Angaben zu der Maschine / Grundstück / Fahrzeug enthält. Unter anderem auch Daten zur Abschreibung wie: Inbetriebnahmedatum, Anschaffungswert, geplante Nutzungsdauer, Abschreibungsverfahre und -satz. Kalkulatorische Abschreibungen entstehen auf zwei Arten: 1. Gebrauchsverschleis durch Abnützung. Dies kann durch Instandhaltungsarbeiten und Ersatz von

Teilen stark eingeschränkt werden. 2. Zeitverschleis durch Witterung (Korrosion...), Modephasen, technisches Veralten oder ganz einfach

proportionale Wertverminderung bei Rohstoffabbau.


Die technische Nutzungsdauer ist meist höher als die wirtschaftliche, da Reparaturen einmal nicht mehr rentabel sind oder die Technik effektiver und günstiger wird. Die wirtschaftliche Nutzungsdauer von Betriebsmitteln lässt sich mit der Investitionsrechnung schätzen. Neuanschaffungen sind nicht alleine wegen der allgemein höheren Preise teurer, sondern auch wegen der technischen Verbesserungen. Aus den Grössen Anschaffungspreis (+Frachkosten+Verpackung-Rabatt), der geplanten Nutzungsdauer und dem Nettoliquidationserlös (ev. am Ende der Nutzungsdauer) lässt sich die Abschreibung berechnen und zwar auf folgende Arten: Vorab Begriffsdefinitionen: A: Anschaffungspreis LT: Nettoliquitationserlös T: Nutzungsdauer einer Betriebsmittels in Jahren t: 1..T (Nutzungsjahr) Kt: jährlicher Abschreibungsbetrag Rt: Restbuchwert im Jahr t 1) Lineare Abschreibung

Jährlich wird um den exakt gleich Betrag abgeschrieben.

KA L

Tt

T= − R A K * tT t= −

2) arithmetisch-degressive Abschreibung (digitale A.) Delta K bezeichnet den Abschreibungsbetrag, um den die Abschreibung jährlich kleiner wird. Im letzten Jahr beträgt sie gerade delta K!

K(A L )T(T )

(T t )tT= −

+ − +21

1 R A(A L )T(T )

T n 1tT

n 1

t

= − −+ − +

=∑2

1 ∆ K

(A L )T(T )

T= −+

21

3) geometrisch-degressive Abschreibung (Buchwertabschreibung) Der Restwert des Vorjahres wird immer mit dem gleichen Prozentsatz µ multipliziert um die Abschreibungssumme des verstrichenen Jahres zu erhalten. µ z.B. 15% Beachte: R0=A

K * R K At t t

t 1

= = −

= −

− −

−µ µ µ µ µ100 100

1100 100

1100

1 1 R AT = −

1

100µ t

2.6.4. Kostenstellenrechnung Die in der Kostenartenrechnung erhaltenen Kosten (Fertigungslöhne, Material, Gehälter, Zinsen, Gebäude...) werden in der Kostenstellenrechnung auf die einzelnen Kostenstellen verrechnet. Vor allem werden die Gemeinkosten der Hilfskostenstellen (Putzdienst, Gebäude, Garage, Werkzeugmacherei, Energieversorgung...) auf die Produktionskostenstellen (Dreherei, Montage) umgelegt (weiterverrechnet). Wie beschrieben werden Haupt- und Hilfskostenstellen unterschieden. Unter den Hilfskostenstellen ist eine Feinunterteilung nötig. Allgemeine Hilfskostenstellen werden auf alle weiteren Hilfs- und Kostenstellen umgelegt. Z.B. Gebäude, Energieversorgung wird auch von der Werkzeugmacherei in Anspruch genommen und somit auf diese Hilfskostenstelle umgelegt. Hingegen wird die Werkzeugmacherei nur auf die Hauptfertigungsstellen umzulegen sein! Dies ergiebt eine Anordnung, wobei die von anderen Stellen am wenigsten beeinflussten ganz links stehen, die Hauptstellen etwa in der Mitte liegen, gefolgt von Materialstelle und Verwaltung/Vertrieb. Allgemeine Kostenstellen Fertigungstellen Sonstige Stellen Fertigungshilfsstellen Hauptstelle

n

Gebäude Energie Reparatur AVOR Werkzeug Produktion Material Verwaltung Ausfüllen des Betriebsabrechnungsbogens (BAB) (oben ein möglicher Kopf): Aus der Kostenartenrechnung erhält man Primäre Kosten, z.B. Summe Fertigungslöhne (primäre Einzelkosten) oder Energiekosten (primäre Gemeinkosten). Diese primären Gemeinkosten werden in einem ersten Schritt mit einem Schlüssel auf die Kostenstellen aufgeteilt (z.B. Energiekosten nach Zähler auf alle Stellen, siehe dazu auch Script S. 174 oder Bsp. 73, S.180). Das Ergebnis sind primäre Gemeinkosten je Kostenstelle. Im Unterschied zu vorher sind jetzt alle Kosten an eine Kostenstelle gebunden. Den gesetzlichen Sozialaufwand hat man so mit dem Lohnschlüssel auf alle Kostenstellen verteilt (es gäbe ja keine Kostenstelle gesetzlicher Sozialaufwand).


Mit eben diesen Gemeinkosten wird jetzt weitergearbeitet: Die innerbetriebliche Leistungsverrechnung oder Verrechnung der sekundären Kostenstellen. Die Leistungen einer Kostenstelle für eine andere - die nicht direkt der Produktion dienen - werden umgelagert. Da wird eine Unterscheidung nötig: − aktivierungsfähige Eigenleistungen sind Maschinen, Gebäude u.ä. Diese werden wie

Marktleistungen behandelt, in der Bilanz aktiviert und zu Herstellkosten verrechnet. Im BAB werden daher nur die kalkulatorischen Zinsen und Abschreibungen behandelt resp. umgelagert!

− nichtaktivierungsfähige Eigenleistungen wie Strom, Wäremeenergie gehen direkt in den Produktionsprozess ein und werden von den Allgemeinen Hilfskostenstellen erbracht. Sie sind als sekundäre Kosten auf die folgenden Kostenstellen umzulegen.

Um die vielbeschriebene Umlagerung vorzunehmen gibt es verschiedene Verfahren: Treppenverfahren: Die Kostenstellen sind so anzuordnen, dass eine Stelle rechts von einer anderen zwar Leistungen von links erhält, möglichst aber nur nach rechts abgibt. Die Verrechnung von Leistung Richtung links ist in diesem System nicht möglich, sie wird vernachlässigt, der Eigenverbrauch muss jedoch beachtet werden! Für die Verrechnung wird wiederum eine Art Schlüssel benötigt. Um die primären Gebäudekosten (immer noch auf Tabelle oben bezogen) zu verrechnen, muss der Grundflächenbedarf der einzelnen Kostenstellen bekannt sein. Damit können die Gebäudegemeinkosten vollständig auf alle linksliegenden Stellen umgelegt werden. Nach jeder Umlageaktion wird eine Zwischensumme gebildet von den vorherigen Gemeinkosten und den errechneten umgelegten Beträgen. Weitergerechnet (für die Kostenstelle Energie haben sich die umzulegenden Gemeinkosten bereits verändert) wird mit den neuen Summen. Fertigungshilfsstellen werden nur auf folgende Hilfsstellen und die Hauptstellen umgelagert. Die AVOR-Kosten werden nur auf Werkzeugmacherei und Produktion umgelegt, die Werkzeugmacherei nur noch auf die Produktion. Mathematisches Verfahren: Hier werden alle Rückkoppelungen berücksichtigt!

h B =K + r hi i i ji jj=

m

1∑

i=1..m Älin. Gleichungssystem mit m Unbekannten Im nächsten Schritt müssen Zuschlagssätze gebildet werden. Dies entspricht einem Prozentsatz der zu den variablen Kosten der Hauptkostenstellen dazugezählt wird. Wird eine Maschine für Produktionslöhne Fr.1000 hergestellt, können mit dem Zuschlagssatz auf die Hauptkostenstelle Produktion (z.B. 20%) die Gemeinkosten aller Hilfskostenstellen mit Fr.200 aufgerechnet werden. Durch äquivalentes Vorgehen mit dem -Materialzuschlagssätz und einem Verwaltungszuschlagssatz - der jedoch aufgrund der gesamten Herstellkosten gebildet wird - erhalten wir die Selbstkosten eines Produktes (siehe dazu auch 2.6.4. und Script S.198). Einige Beispiele von Zuschlagssätzen: Materialgemeinkosten Materialgemeinkostenzuschlagssatz = -------------------- Materialkosten Fertigungsgemeinkosten Fertigungsgemeinkostenzuschlagssatz = ---------------------- Fertigungslöhne Verwaltungsgemeinkosten Verwaltungsgemeinkostenzuschlagssatz = ----------------------- gesamte Herstellkosten Materialkosten werden dabei auch als Materialeinzelkosten und Fertigungslöhne als Fertigungseinzelkosten bezeichnet. Die gesamten Herstellkosten berechnen sich aus der Summe von allen (Hauptstellen-) Gemeinkosten, Materialgemeinkosten und den Hauptstelleneinzelkosten und Materialeinzelkosten. Eine kurze Überlegung ergibt, dass damit alles eingeschlossen ist: Alle Hilfskostenstellen sind auf Hauptstellen umgelegt, die weiter rechts liegenden Stellen werden alle eingerechnet, das je mit Gemein- und Einzelkosten; Ergo sollte die Summe stimmen. Beispiel 81 im Script S.192 illustriert dies alles.

hi: Verrechnungssatz einer sekundären Kostenstelle [Fr/ME] rij: von Kostenstelle j verbrauchte Eigenleistung [ME/Periode] die von Kostenstelle i kommt Bi: Eigenleistung der Kostenstelle i [ME/Periode] Ki: primäre Gemeinkosten der Kostenstell i [Fr/Periode]


Solche Zuschlagssätze können nach der Produktion gerechnet werden, was jedoch für eine speditive Rechnungserstellung nicht günsitg ist. Darum besteht die Möglichkeit, aus vergangenen Perioden Normal- oder aus Schätzungen Planzuschlagssätze zu verwenden. Die Abweichungen von Ist- zu Plan- oder Normalkostenzuschlagssätzen werden als Kostenabweichungen im letzen Bereich des BAB behandelt. Abweichungen könne vielfältige Gründe haben: Lohnerhöhungen, Teuerung, Rohstoffpreisschwankungen, Ausschuss... 2.6.5. Kostenträgerrechnung Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation) Hier werden Marktpreise eines Produktes ermittelt und die Gewinnplanung des Unternehmens ausgeführt. Es wird meist Vorkalkuliert mit Plandaten um eine Offerte erstellen zu können. Bei Grossprojekten (Schiffe...) wird nach einer Periode mit einer Zwischenkalkulation eine Standortbestimmung gemacht und nach fast jedem Projekt wird eine Nachkalkulation ausgeführt. Sie dient vor allem Kontrollzwecken. Bei der Kalkulation sind Herstell- und Selbstkosten wichtig: Herstellkosten berechnen sich wie oben beschrieben. Sie sind die Grundlage für Herstellungskosten. Die Herstellungskosten sind um handels- und steuerrechtliche Faktoren zu korrigieren. Dafür werden bei den Herstellkosten alle kalkulatorischen Kosten (kalkulatorische Zinsen, Abschreibungen) abgezählt und durch den zugehörigen Zweckaufwand der Fibu ersetzt. (Script S.168) Selbstkosten enthalten zu den Herstellkosten noch die Verwaltungsgemeinkosten und Vertriebsgemeinkosten. Um die Herstell- oder Selbstkosten je Stück zu ermitteln liegen verschiedene Verfahren vor: Divisionskalkulation Dieses eignet sich, wenn alle angefallenen Kosten durch die produzierten Leistungseinheiten dividiert werden können: Gesamtkosten der Periode Selbstkosten einer Büchse GUINNESS = -------------------------- Anzahl produzierte Büchsen Die Gesamtkosten erhält man schon aus der Kostenartenrechnung, somit ist die Kostenstellenrechnung nur für Kontrollzwecke nötig. Die Voraussetzungen sind immer gleiche Leistungseinheiten und möglichst kein Lager, damit zwichen Leistungserstellung und Kostenentstehung keine Differenz entsteht. Somit wäre ein besseres Beispiel vielleicht ein EW, aber auch die Biere sind so schnell weg, dass man da nicht von einer Differenz zwischen Kosten und Leistung sprechen kann. Äquivalenzziffernkalkulation Dies wird bei Betrieben mit Sortenfertigung angewendet (viele, ähnliche Produkte). Bleiben wir bei der Bierproduktion: Produkte: ai xi ai*xi Feldschlösschen Lager 1 500'000 500'000 ai: Äquivalenzziffer Feldschlösschen Spezial 1.2 225'000 270'000 xi: hergestellte ME Feldschlösschen Ice 1.5 300'000 450'000 ai*xi: Recheneinheiten Hopfenperle alkoholfrei 0.8 85’000 68'000 i = 1..n (Produkte) Man erkennt, dass für ein Standardprodukt eine Äquivalenzziffer a=1 gewählt wird. Für andere Produkte werden entsprechend dem anderen teureren/billigeren Herstellungsprozess entsprechende a’s gewählt. Weiterverarbeitet werden dann aber normierte Recheneinheiten, wobei das Produkt fortan keine Rolle mehr spielt. Mit diesem Einheitsprodukt kann eine einfache Divisionskalkulation durchgeführt werden. Zuschlagskalkulation: Fr/ME (1) Materialeinzelkosten + (2) Materialgemeinkosten (ZS)

= (3) Materialkosten (4)Fertigungslöhne + (5) Fertigungsgemeinkosten (ZS)

= (6) Fertigungskosten (3) + (6) = Herstellkosten + (7) Verwaltungsgemeinkosten (ZSH) + (8) Vertriebsgemeinkosten (ZSH)

= (9) Selbstkosten Bei der Zuschlagskalkulation wird mit den in der Kostenstellenrechnung ermittelten Zuschlagssätzen weitergearbeitet. Sie kommt vor allem in Betrieben mit inhomogener Produktestruktur zu Anwendung

ZS: Zuschlag mit Zuschlags-satz mal zugehörige Einzel-kosten ZSH: Zuschlag mit Zuschlagssatz mal Herstellkosten


(Einzelfertigungen, Anlagenbau...). Die Zuschlagskalkulation liefert nicht befriedigend genaue Ergebnisse, wenn verschiedene Produkte mit sehr unterschiedlichen Laufzeiten auf Maschinen betrachtet werden. Verbringt Produkt A nur wenig Zeit auf einer kostenintensiven Maschine und wird sonst von Hand günstig bearbeitet, wird der teure Einsatz auf einer Maschine nicht genügend gewertet, da die gesamten Fertigungskosten in der Kalkulation zusammengefasst werden. Ausgewichen wird diesem Problem indem die Fertigungskosten aufgespalten werden. Z.B. liessen sich die Maschinenkosten leicht errechnen indem die Gesamtkosten der Maschine (inkl. Abschreibungen, Energie usw.) durch die Einsatzstunden dividiert werden. Der Quotient multipliziert mit der Bearbeitungszeit des Produktes A ergäbe die effektiven Maschinenkosten des Produktionsprozesses!


III. Teil: Unternehmensführung

3. Unternehmensführung 3.1. Betriebswirtschaftliche Modelle Um die komplexen Zusammenhänge der Wirtschaft und Betriebswirtschaft aufzuzeigen und zu vereinfachen werden Modelle gebildet, die als (vereinfachtes) Abbild der Wirklichkeit funktionieren: − Beschreibungsmodelle: Vorgänge werden schriftlich festgehalten, keine Analyse, nur rein

beschreibende Form. Z.B. Rechnungswesen − Erklärungsmodelle haben schon die Eigenschaft, dass z.B. ein Vorgang mit einer mathematischen

Funktion dargestellt wird, die das Verhalten der Abhängigen von der Variablen aufzeigt. Durchschnittsbildung mit Tendenzausssage gehört ebenfalls hier hinein.

− Entscheidungsmodelle sind so weit fortgeschrittene Erklärungsmodelle, dass sie die fundierte Grundlage liefern um über den Ausgang eines Vorganges Aussagen machen zu können. So kann man sich verschiedene Variabeln vorstellen, die in einem bestimmten Bereich verändert werden können um dann einen maximalen Gewinn zu erreichen.

Die Modelle können Aufgrund verschiedener Angaben gemacht werden: − deterministisch (Erfahrungswerte) − stochastisch (Wahrscheinlichkeitsverteilung) − dynamisch (Schwankungen je nach Zeitpunkt) − statisch (konstante Parameter) Eine Möglichkeit eines Erklärungsmodells ist die Regressionsanalyse. Verschidenen Werten in einem Diagramm versucht man möglichst genau eine Funktion anzupassen 3.2. Managementprozess Der Begriff Management kann zweifach ausgelegt werden: Einerseits können die Leute damit gemeint sein (Top-, Middle- und Low-Management) und damit Führungsstile, Personelles, oder die Funktion die diese Leute ausüben: Hauptfunktionen des Management: Planung Organisation Führung Kontrolle Da sehr wichtig wird im folgenden der gesamte Managementprozess wiedergegeben:


Links und rechts des Ablaufes sind je die Informationsströme zu erkennen. Je weiter oben die Rückkopplung angesetzt werden muss, umso teurer wird die nächste Iteration im Managementprozess! Die Kapitel 3.3.-3.6. behandeln im folgenden die vier Hauptabläufe des Managementprozesses: Planung, Entscheidung, Anordnung, Kontrolle; 3.7. sowie 3.8. gehen auf die übergreifenden Themen Organisation und Führung ein. 3.3. Planung Zwecks Übersichtlichkeit wird hier die Reihenfolge der Kapitel etwas mehr der Chronologie der Ereignisse angepasst, die Nummerierung aber dem Script entsprechend belassen. 3.3.3. Merkmale der Planung Planung beinhaltet keine Entscheide, sie ist aber in gewissem Masse vorentscheidend da sie gewisse Rahmenparameter setzt. Die Planung steckt Ziele und bildet damit die Grundlage für Anordnungen und Kontrollen, da zu erreichendes an irgendeinem Massstab bewertet werden muss. Die zu treffenden Massnahmen sind in der Regel zahlreich und müssen daher in der Planung aufeinander abgestimmt werden. Viele positive kleine Veränderungen bilden im ungünsitgen Fall im gesamten einen Rückschritt, was die Planung zu verhinder sucht. Es werden unterschieden: 1. Personen: Planungsträger 2. Ablauf: Planungsablauf 3. Technik: Planungsinstrumente (Finanzplan, Produktionsplan...) Einige Grundsätze der Planung: 1. Zielbezogenheit und Konsistenz 2. Kompromiss zwischen Vollständigkeit, Klarheit und Genauigkeit 3. Aktualität und Flexibilität 4. Realisierbarkeit und Effizienz 3.2.2. Phasen der Planung Planung wird allgemein als rationaler, komplexer, zielbewusster und zukunftsgerichteter Denkprozess betrachtet. Die Abbildung des Managementprozesses auf S. 24 zeigt einen ganzen Bereich Planung dessen Teilgebiete wie folgt charakteriesiert werden können: − Zielbildung (3.3.1.) − Problemanalyse

- Ist-Zustand - Bilden von Teilproblemen - ordnen der Teilprobleme

Organ i sa t i on / Führung

Entscheidung

Zielbildung

Problemanalyse

Realisation

Durchsetzung

Kontrolle

Abweichungsanalyse

Soll Ist

Planungs-vorgang

Kontroll-vorgang

Alternativensuche

Bewertung Prognose


− Alternativensuche - Vorschläge sammeln und ordnen - zusammenfassen der Vorschläge zu Alternativen - Vergleich hinsichtlich Ressourcen, Vollständigkeit, Zuverlässigkeit, Beziehungen

− Prognose der Wrikung der Alternativen - Daten auswählen und überprüfen - bilden und prüfen der Prognose

− Bewertung - Harmoniert alles mit den übergeordneten Zielen

3.3.1. Unternehmungsziele, Zielplanung Erster und ein sehr wichtiger Punkt der Planung ist das definieren von Zielen. Es gibt drei Gruppen Unternehmungsziele: Leistungsziele (Marktanteile, Ausstoss...), Finanzziele (Liquidität, Finanzstruktur...) und Erfolgsziele (Gewinn und Rentabilität, im folgenden behandelt): Die mehrstufige Erfolgsrechnung von S. 11 wird daher wie folgt erweitert: Umsatzerlöse +- Bestandesveränderungen + Eigenleistungen =Gesamtleistung -Materialaufwand =Rohertrag +-neutrale Aufwendungen =Erweiterter Rohertrag -Abschreibungen =Wertschöpfung -Löhne und Gehälter =Kapitalgewinn vor Steuern -Zinsen =Unternehmergewinn v. St. Unternehmergewinn v.St. -Steuern -Unternehmerlohn =Unternehmergewinn n.St.(Jahresüberschuss)-Eigenkaptialzinsen -Dividenden -Eigenmiete =Unternehmungsgewinn (=Bilanzgewinn) -neutraler Erfolg =kalk. Betriebsergebnis Es gibt verschiedene Rentabilitätsziffern (der Zusammenhang wird im Script S. 18 aufgezeigt): Kapitalgewinn Bruttoumsatzrentabilität URB = --------------- Umsatz Brutto da vor Steuern und Zinsabzügen! Jahresüberschuss Nettoumsatzrentabilität URN = ------------------ Umsatz Netto da Steuern bereits abgezogen. Dies kann unter den Aktionären theoretisch verteilt werden. Kapitalgewinn Gesamtkapitalrentabilität GKR = --------------- Gesamtkapital Wenn die Bankzinsen höher sind als diese Kennzahl, sollte man besser das gesamte Kapital auf die Bank bringen, man verdient dann mehr! Jahresüberschuss Eigenkapitalrentabilität EKR = ------------------ Eigenkapital Kurze, aber intensive Überlegung liefert folgenden Ergebnis: Vom Kapitalgewinn müssen die Fremdkapitalzinsen gezahlt werden, daraus folgt der Jahresüberschuss. Ist jedoch der Fremdkapitalzinssatz FKZ grösser als die GKR reicht der Jahresüberschuss nicht um die Zinsen zu zahlen, folglich wird die EKR negativ! Hat man sehr viel Eigenkapital in der Firma ist dies mit geschlossenen Augen einmal zu verkraften. Ist jedoch das Verhältnis FK:EK=20:1 müsste eine um


Faktor 20 verstärte Differenz von FKZ zu GKR aus dem kümmerlichen Häufchen EK berappt werden... Viel Glück! Im positiven Fall ist der Effekt umgekehrt: Angenommen man hat eine grössere GKR als der FKZ ist. Somit ist der Jahresüberschuss nur unwesentlich kleiner als der Kapitalgewinn. Wird jetzt der grosse Jahresüberschuss durch ein kleines EK geteilt, erhält man eine imense EKR. Dies wird auch Laverage-Effekt genannt; aber: die schöne Lage kann blitzartig von leicht steigenden FKZ getrübt werden. Daher ist ein vernünftiges Verhältnis von FK:EK=1:2 anzustreben. Jahresüberschuss Return on investement ROI = ------------------ Gesamtkapital Die ist sowas wie die Netto-GKR und sagt aus, was die Aktionäre aus dem angelegten Geld für einen Wert erzielen. Um eine gute EKR zu erhalten können verschiedene Massnahmen ergriffen werden, z.B.: − kleineres Verhältnis von FK:EK − zinsgünstigere Fremdkapitalquellen − Erlösoptimierung durch Produktionskostensenkung Zielplanung O Operationalität: Zielinhalt, Zielausmass, Zuständigkeit, Zeitbezug H Hirarchie: Ordnen der Ziele, Abhängigkeiten R Realistik: Sind die verfügbaren Mittel geeignet und genug? K Konsistenz: keine markanten Widersprüche, kleine Kompromisse erkannt A Aktualität: Anpassen der Ziele im Verlauf der Zeit D Durchsetzbarkeit: Ziele müssen motiviert werden können Ü Überprüfbarkeit: Ziele sollen schriftlich und objektiv beurteilt werden können. 3.3.4. Planungssysteme Planungen sind vielfach sehr umfangreich. Fasst man alle Einzelpläne zusammen spricht man von einem Planungssystem. Darin sollten die Einzelheiten aufeinander abgestimmt sein, so dass sie einer Gesamtstrategie folgen können. Folgende Begriffe bezeichnen Mechanismen in einem Planungssystem: Simultanplanung Hier werden alle Variabeln die einen Einfluss auf den zu planenden Bereich haben in eine Formel gedrückt und unter Berücksichtigung ihrer gegenseitigen Abhängigkeit optimiert (z.B. Gewinnmaximierung). Ein dafür geeignetes Instrument ist der Solver von Excel. Hirarchische Planung Je nach dem ob die obere, mittlere oder untere Führungsstufe Pläne ausarbeitet wird auch der Bezug etwas verändert; in derselben Reihenfolge würde dann z.B. eine Unternehmens-, Teilbereichs- oder Projektplan realisiert. Dies wiederum führt zu Grob- oder Feinplänen welche für eine bestimmte Zeit Gültigkeit haben, nämlich lang-, mittel- oder kurzfristige Zeithorizonte. Die Hirarchie der Planung muss aber keines wegs Top-Down sein. Es gibt auch Modelle mit Bottom-Up Planung wobei die untersten mit Planung betrauten Instanzen ihre Pläne festhalten und der nächsthöheren Ebene übergeben. So geht es weiter bis eine ganze Unternehmenstrategie in der Konzernleitung entstanden ist. Strategische und operative Planung knüpft eng an das oben beschriebene an. Strategische Planung ist langfristig, betrifft die Unternehmung, operative Planung ist mittelfristig, betrifft Teilbereiche und dispositive Planung ist kurzfristig und betrifft Terminplanung, Personaleinsatzplanung, Bestell- und Lagermengen. Rollende Planung

Die Gozinto-Graphen illustrieren z.B. eine Rohstoffplanung: Um Produkt A zu produzieren braucht man 4 Halbfabrikate, 4 Rohstoffe 1 und 12 Rohstoffe 2. In der Chemie kann es vorkommen, dass z.B. B wieder 2 Rohstoffe 2 liefert. Damit wird die Berechnung ziemlich kompliziert.

B A

HF

R1 R2

3 1

1 4


Die weniger verbreitete Variante ist die Blockplanung. Hier wird immer am eine der ursprünglichen Planungsperiode die neue Planung erstellt. Die rollende Planung vermischt Grob- und Feinplanung. Z.B. wird am Ende einer Periode die Feinplanung für die nächste vorgenommen. Zusätzlich wird am ende der vierten Periode (Jahresende) die Grobplanung um ein Jahr erweitert, so dass sie wieder drei Jahre im Voraus ist. Flexible Planung Da die momentane Situation immer davon abhänt wie vergangene Entscheidungen gewirkt haben und wie sich die Gesamtheit entwickelt hat, könnte sich ein vorliegender Vorschlag für die zu treffenden Massnahmen als nicht optimal erweisen. Wenn dieser Vorschlag jetzt noch geändert wird passt man sich der Situation an und es wird von flexibler Planung gesprochen. Das Vorgehen wird in einem Entscheidungsbaum dargestellt. Diesen Baum zeichnet man sich am Anfang auf, wenn man alle Möglichkeiten hat. Jeder abgehende Ast ab einem Quadrat bedeutet eine Entscheidung und dies wird (in der Regel) etwas Kosten, also trägt man dies unter den Quadraten ein. An Kreisen ergeben sich eine oder zwei Möglichkeiten mit je einer Wahrscheinlichkeit. Bei den Rhomben werden die erwarteten Umsätze oder Gewinne eingetragen, die voraussichtlich in die zurückliegende Periode einfliessen. Jetzt kann das ganze System rückwärts durchgerechnet werden, und man erhält am Startentscheidungsknoten den einzuschlagenden Weg. Verändern sich gewisse Variablen, kann das ganze nach einer Periode neu gerechnet werden um wiederum eine günstige Entscheidung zu treffen. 3.3.5. Planungszentralisation/-dezentralisation Beide Möglichkeiten haben Vor- und Nachteile. Erledigt eine zentrale Stelle die Planungsaufgaben hat sie den Überblick über das gesamte Unternehmen und kann besser koordinieren. Delegiert man die Planung hingegen an jeden mit Führungsaufgaben betrauten Mitarbeiter wird dieser seine Teilplanung sehr genau realisieren können, da er Spezialkenntnisse hat. Wahrscheinlich wird ihm aber die Übersicht über andere, eventuell betroffene Stellen fehlen. 3.4. Entscheidung Die exekutive Tätigkeit nach der Planung. Für eine Entscheidung müssen selbstverständlich mehrere Varianten vorliegen. 3.4.1. Merkmale der Entscheidung Wiederum unterscheidet man ähnliches wie bei der Planung: 1. Personen: Entscheidungsträger 2. Ablauf: Phasen des Entscheidungsprozesses 3. Technik: lineare Optimierung, Entscheidungsregeln Entscheide können sehr verschieden gefällt werden: routinemässig-innovativ, in der Gruppe-alleine, strategisch-operativ, in verschiedenen Funktionsbereichen sowie bewusst oder unbewusst. Echte Führungsentscheide heben sich jedoch von der Mehrzahl der Entscheide ab. Sie sind immer Bedeutend für die Finanz- und Ertragslage des Betriebes, sie werden unter Berücksichtigung des Gesamtzusammenhanges getroffen und sie sollen nicht delegiert werden! 3.4.2. Elemente einer Entscheidung Die Entscheidung an sich stellt nur die Abschliessende Handlung eines ganzen Prozesses dar, vorher müssen alle Elemente die dies beeinflussen können bewertet werden. Man stelle sich das anhand eines Koordinatensystems vor. Auf der x-Achse liegen die Alternativen, auf der y-Achse die Umweltbedingungen (darunter verstehen sich Betriebsinterne- und externe Gegebenheiten die sich weder voraussehen noch ändern lassen). Die

Ergebnismatrix Situation1 Situation2 Alternative1 250 183 Alternative2 230 280

Ergebnisknoten Entscheidung Zustand

1. Jahr 2. Jahr


Koordinate sei das Ergebnis bei einer bestimmten Alternative und einer bestimmten Umweltbedingung. So erhält man eine ganze Ergebnismatrix. Diese kann mit den Zielvorgaben verglichen werden und es wird die momentan optimale Entscheidung getroffen. Bei den Umwelteinflüssen ist die Eintretenswahrscheinlichkeit selten genau bestimmbar. Ist sie es ungefähr, sollten alle Eintretenswahrscheinlichkeiten addiert eins ergeben. Bei unsicheren Erwartungen könnte man für alle Möglichkeiten die gleiche Wahrscheinlichkeit annehmen. 3.4.3. Entscheidungsregeln bei Unsicherheit Wie beschrieben stellen die Umweltsituationen einen grossen Unsicherheitsfaktor dar. Je nach Risikobereitschaft des/der Entscheidungsträger/s bieten sich verschiedene Entscheidungregeln an, die bei ihrer Anwendung durchaus auch zu unterschiedlichen Resultaten führen können. 1. Maximaler Gesamterwartungswert

Hier wird jeder Ergebniswert einer Alternative mit der Eintretenswahrscheinlichkeit der Umweltsituation multipliziert und die Ergebnisse addiert. In der Entscheidungsmatrix wählt man dann den grössten Wert. Mittlere Risikofreudigkeit, da Extremwerte nicht besonders untersucht und bewertet werden.

2. Minimax-Regel Man wählt von jeder Alternative das kleinste Ergebnis und von all diesen Ergebnissen das grösste. Damit wird die Wahrscheinlichkeit der Enttäuschung minimiert. Für grosse Pessimisten, positive Folgen einer Alternative werden ausser acht gelassen.

3. Maximax-Regel Man wählt von jeder Alternative das grösste Ergebnis und von all diesen Ergebnissen wiederum das grösste. Kurz: den grössten Wert der Ergenismatirx. Dadurch werden negative Auswirkungen des Entscheides völlig ausser acht gelassen. Für grosse Optimisten.

4. Pessimisus-Optimismus-Regel (Hurwicz-Regel) Kompromiss von 2. und 3. Man wählt den Pessimismus-Optimismus Faktor 0<=α<=1. α ist dabei eine subjektive Einschätzung der Eintretenswahrscheinlichkeit der Umweltbedingungen. Mit α=1 gewichtet er nur die positiven Faktoren, mit α=0 werden die negativen Faktoren übergewichtet. Zur Berechnung wird das grösste Ergebnis jeder Alternative mit α gewichtet und das kleinste mit 1-α. Die grösste Summe dieser beiden Werte ist die zu treffende Entscheidung. Sehr individuell der Risikobereitschaft anpassbar.

5. Minimax-Risiko-Regel (Savage-Niehans-Regel) Man generiert eine zweite Matrix mit folgenden Werten drin: Vom grössten Ergebnis einer Umweltsituation wird jeweils die Differenz zu den anderen notiert (der Nachteil zur besten Möglichkeit). Jetzt wird der grösstmögliche Nachteil jeder Alternative gesucht und von all denen der kleinstmögliche ausgewählt. Pessimismus mit gewisser Risikobereitschaft

3.5. Anordnung Im militärischen Vokabular „Befehl“ genannt. 3.5.1. Merkmale der Anordnung 1. Personen: Anordnender, Anordnungsempfänger und (informell) Betroffene 2. Ablauf: mündlich/schriftlich, Autoritäten 3. Technik: Dienstweg, technische Zeichnung E Eindeutigkeit! - H Hilfsmittel O Ort L Lösungsansatz Z Zeitverhältnisse Die Anordnung nach obigem Schema soll KLAR, VOLLSTÄNDIG, BEGRÜNDBAR und an die Fähigkeiten des Empfängers ANGEMESSEN sein. 3.5.2. Autorität und Macht Autorität ist der Oberbegriff für drei heute geläufige, grundsätzlich verschiedene Autoritätsarten:


− Formelle Autorität (Institutionelle A.) − Fachliche Autorität − Persönliche Autorität Wobei diese Reihenfolge in vielen zwischenmenschlichen Beziehungen optimalerweise mit Priorität von unten nach oben anzuwenden ist. Bei der formellen Autorität spielen neben unverrückbaren Regeln zusätzlich soziale Normen mit: Autorität des Älteren, Gruppendruck. Die Fachliche Autorität soll ja nicht allein auf das eigentliche Fachwissen abgestützt werden, sondern auch auf eine Führungsfähigkeit, indem man optimalerweise einmal erlernt hat klare Ziele zu stecken und bewusste, eindeutige und vertretbare Entscheide zu fällen. Bei der persönlichen Autorität ist zu unterstreichen, dass insbesondere die charismatische Autorität (=Ausstrahlung) nicht an hohe charakterliche Werte gebunden sein muss (siehe Geschichtsbücher)! 3.6. Kontrolle Kontrolle wird hier nicht auf Kontrolle nach Sauberkeit beschränkt, sondern vielmehr ausgedehnt auf Buchführungskontrolle, Entscheidkontrolle, Kontrolle Führender Positionen... 3.6.1. Merkmale der Kontrolle Kontrolle ist meist ein Vergleich mit Plänen und tatsächlich realisierten Ergebnissen. 1. Person: Fremd- oder Selbstkontrolle 2. Ablauf 3. Technik: Vergleich mit Plänen, Konkurrenzdaten Nebst dem klaren Soll (Plan) - Ist (Jetzt) - Vergleich gibt es auch die Ist-Ist-Vergleiche in verschiedener Form. Es kann Branchenintern verglichen werden oder auch mit den Ist-Zahlen der vergangenen Perioden (womit neueste Ergebnisse relativiert in einer Entwicklung gesehen werden können). Eine umfassende Kontrolle ist nicht einfach mit kontrollieren (Zahlen oder was immer vergleichen) getan. Es gibt verschiedene Kontrollarten: Es könnten ja schon vor der Entscheidung falsche Unternehmens- oder Umweltdaten vorgelegen haben. Dies würde mit der Prämissenkontrolle eruiert. Wurden unrealistische Ziele gesetzt kann dies ebenso eine Erklärung der Abweichung sein wie wenn falsche Massnahmen oder zuwenig Mittel eingesetzt wurden. Die Ergebniskontrolle ist was man landläufig unter Kontrolle versteht: Man ermittelt die Ist-Resultate, vergleicht sie mit den Soll-Werten und führt eine Abweichungsanalyse durch. Wenn schlussendlich eine falsche Führungsmethode vorlag, muss man sich nicht verwundern wenn an den Zielen vorbeigeschossen wurde. Merke: Eine Kontrolle soll, um nicht kontraproduktiv zu wirken, sein: E Effizient! - G Genau E Eindeutig zuweisbar (Verantwortung) A Aktuell R Relevant (Schnürsenkelkontrollen...) 3.6.2. Revision (Prüfung), Kontrolle Die Revision (in Deutschland synonym Prüfung) ist eine einmalige, externe, vergangenheitsbezogene, von (unabhängigen!) Menschen durchgeführte Handlung, ganz analog zur typischen Revision einer Vereinsrechnung. Die Kontrolle dagegen kann auch von Maschinen und zu beliebigen Zeitpunkten durchgeführt werden (Qualitätskontrolle). Revisionen können im Unterschied zu Kontrollen intern (selbstprüfend) oder extern (Steuern...) geschehen. 3.6.3. Interne Kontrolle dient vor allem dazu Regelungen und Grundsätzen Einhaltung zu garantieren. Dies geschieht entweder durch die Chefs (in kleineren Betrieben) oder durch zweckmässige Einrichtungen selbsttätig im Betriebsablauf einer grösseren Unternehmung (Visakontrolle eines Rundschreibens). 3.6.4. Interne Revision Diese Instanz ist am besten direkt der Geschäftsleitung unterstellt. Sie prüft alle unter ihr liegenden Bereiche sporadisch in Buchführung, Management, Projektabläufen und auch einzelne Projekte. „Gefährdete“ Stellen werden dabei einer genaueren und häufigeren Prüfung unterzogen. Dieser Vorgang entlastet die Geschäftsleitung, kann aber nur garantiert werden, wenn die Revisionsstelle mit


genügenden und aktuellen Informationen versorgt wird. Die Informationspflicht einer Abteilung soll nur durch die Geschäftsleitung aufgehoben werden können. 3.6.5 Controlling koordiniert in erster Linie die Planungs- und Kontrollfunktionen mit den Informationsströmen und Datenverarbeitungsanlagen. Man könnte Controlling als den Rahmen des Managementprozesses begrenzt durch die Informationen sowie die Planung und Kontrolle bezeichnen. Im amerikanischen Modell sind im Gegensatz zum hier gebräuchlichen noch viel mehr Aufgaben eingebunden wie FiBu, EDV, Organisation. 3.7. Organisation Eine Unternehmung beinhaltet schon drei verschiedene Organisationsformen: 1. Das Unternehmen ist eine Organisation 2. Das Unternehmen hat eine Organisation 3. Das Unternehmen wird organisiert (gestalterischer Prozess) Nicht immer folgen Anweisungen/Informationen einer organisatorischen Struktur. Oftmals wird die formale Struktur durch eine informale ergänzt, z.B. wegen persönlichen Sympathien, Zeitdruck (Umgangsformen werden unter Zeitdruck weniger verlangt und vorgebracht) usw. 3.7.1. Problemlösungsprozess der Organisation 1. Analyse der Ausgangslage (Umwelt, Unternehmung) 2. Organisationsziele (Aufbau oder Ablauf betroffen) 3. Organisationsmassnahmen (Formen der Aufbau- und Ablauforganisation) 4. Organisationsmittel (finanziell und personell) 5. Durchführung (oft verbunden mit Konflikten!) 6. Resultatüberprüfung In diesem Prozess widerspiegeln sich auch die vier vorab behandelten Schritte Planung, Entscheid, Anordnung und Kontrolle. 3.7.2. Formale Elemente der Organisation Einmal hat eine Organisation verschiedene Aufgaben. Diese werden von Personen an einem bestimmten Ort, zu einer Zeit und mit definierten Hilfsmitteln durchgeführt. Dass diese Aufgaben einigermassen geordnet sein können werden sie in Oganisationseinheiten zusammengefasst, man spricht da von Stellen, Arbeitsplätzen und Abteilungen. Hierbei ist der Arbeitsplatz als Lokalität zu betrachten, nicht als Ein-Personen-Arbeitsplatz. Die Stelle ist die Zusammenfassung verschiedener Tätigkeiten die in einen Aufgabenbereich gehören, für die Stelle Sekretariatsarbeiten z.B. telephonieren, schreiben, korrigieren (dies geschieht an einem Arbeitsplatz, dem Sekretariat, kann aber von mehreren Personen ausgeführt werden). Mehrere solche tätigkeitsverwandte stellen werden zu einer Abteilung zusammengefasst. Die Leitung der Abteilung ist eine spezielle Stelle, sie wird Instanz genannt. Bei der Bildung von Stellen können von gegebenen Personen Stellen gebildet (Restrukturierung) oder Stellen gebildet und dafür Personen gesucht werden. Jede Stelle hat eine ihr übertragene Aufgabe. Man geht vom Grundsatz aus !!! Aufgabe = Verantwortung = Kompetenz !!! Es geht nicht an, dass jemand bei einer verantwortungsvolle Aufgabe kaum die Kompetenz hat über seinen Gesundheitszustand zu urteilen und sich freizustellen oder jemand schier unternehmensweite Kompetenz besitzt und dabei nicht bereit ist die Verantwortung für sein Handeln zu tragen! Damit die Stellen die ihnen übertragenen Aufgaben wahrnehmen können müssen sie untereinander Verbunden sein (in welcher Struktur sein noch dahingestellt). Einerseits müssen Transportwege zur Verfügung stehen, andererseits vor allem Informations- und Entscheidungswege. 3.7.3. Aufbau und Ablauforganisation Um die Aufbauorganisation anzuwenden könnte man von einer Neugründung eines Unternehmens ausgehen. Man zerlegt die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und führt diese in einer Aufgabensynthese zu Stellen zusammen. Wie oben beschrieben ergibt eine Stellenzusammenfassung eine Abteilung und die Abteilungszusammenfassung natürlich die Unternehmung. Hier ist der Begriff der Kontrollspanne einzuführen: Dies ist die Anzahl geführter Mitarbeiter und sie sollte etwa zwischen 5 und 30 liegen.


Wird die Kontrollspanne vergrössert, verringern sich logischerweise die Management-Ebenen. Dies wird von der fachlichen Qualifikation, den Aufgaben, EDV-Einsatz uvm. beeinflusst. Die Ablauforganisation ist die auf die Aufbauorganisation folgende Stufe. Die einzelnen Teilaufgaben der Stellen werden in der Aufgabenanalyse weiter zerlegt in Tätigkeiten. Die Aufgabensynthese fasst, endlich, unter Berücksichtigung von Personen zusammen => Arbeitsgänge. Dieser kurz beschriebene Prozess umfasst alle Abläufe unter Rücksichtnahme auf die Personen, Abläufe (hier muss alles genauesten koordiniert werden, sonst spielt im grossen nicht mehr viel zusammen) und Räumlichkeiten und ist äusserst komplex! Hier wird man früher oder später in das Dilemma der Ablaufplanung geraten: Es wird nie abschliessend möglich sein alle Tätigkeiten zeitlich aufeinander abzustimmen. Einmal steht eine Maschine still, ein anderes mal braucht der Prozess länger als die Durchlaufzeiten an sich wären. Hier entstehen Lager, die es ja bekanntlich zu minimieren gilt. 3.7.4. Organisatorische Regelungen Die Aufbau- und Ablauforganisation können grafisch besser verständlich beschrieben werden. Hier werden nur die Aufbauorganisationsinstrumente behandelt. Zur Verfügung stehen das Organigramm in jeglichen Formen (die alle das gleiche aussagen und je nach Platzverhältnissen gewählt werden), Der Detailierungsgrad ist relativ gering. Dies Stellenbeschreibung behebt dieses Manko. Sie wird bei der Besetzung und Beurteilung einer Stelle gebraucht. Es soll darauf geachtet werden, dass die Stellenbeschreibung Personen- und nicht Sachbezogen ist und ein vernünftiger Detailierungsgrad gewählt wird. Unter dem Organisationsgrad versteht man die Genauigkeit von Regelungen. Diese können einerseits allgemeingültig oder speziell erstellt werden. Die zweite Form bringt einem nebst Flexibilität viel Aufwand mit sich und zu grosse Allgemeine birgt Starrheitsgefahren. Hier ist ein organisatorisches Optimum zu suchen. 3.7.5. Organisationsformen Hier werden zwei Teile gemacht: Zuerst behandle ich die drei sich bietenden Stukturierungsprinzipien wie sie sich anbieten, dann, in einem zweiten Teil, werden Organisationsformen in der Praxis aufgeführt, wie sie aus dem ersten, theoretischen Teil abgeleitet wurden. Theoretisch mögliche Stellenbildungsformen Die Vielzahl der Stellen kann auf verschiedene Arten zu Abteilungen zusammengefasst werden. Funktionale Struktur: Tätigkeiten nach Verrichtungen sortiert (Produktion, Marketing,

Verwaltung je als Abteilung). Die konventionelle Methode. Objektorientierte Struktur: Für jedes Produkt existiert eine eigene Abteilung mit den meisten

Unterabteilungen je Produkt (d.h. Einkauf, F&E, Produktion, Marketing, Verwatlung je Produkt)

Regionale Struktur: Bei weit entfernten Tochterfirmen oder Exporten in andere Länder zu wählen. Jede Aussenstelle mit eigenständiger Struktur, zusammengehalten von der Muttergesellschaft.

Dies gilt immer für eine organisatorische Stufe, in der nächsten Hirarchieebene kann unter Umständen eine andere Struktur zum Einsatz kommen. Ebenfalls auf einer Ebene können Strukturwechsel festgestellt werden. Wenn z.B. der Geschäftsleitung direkt F&E sowie Produktion für die Schweiz unterstellt ist, kann auf derselben Hirarchieebene noch ein Werk USA aufgeführt sein. Theoretische Leitungsprinzipien Unterstellungsverhältnisse bringen das Informationsbedürfnis der höheren Stellen über die Vorgänge der ihnen unterstellten Stellen mit sich und ebenso die Entscheidungsweitergabe von oben nach unten. Hierfür existieren zwei Ansätze: Einliniensystem Entspricht dem militärischen Dienstweg. Alle Stellen werden mit Informationen und

Entscheidungen durchlaufen. Querverbindungen auf derselben Ebene sind rein informativer Natur. Träge und starr.

Mehrliniensystem Unterstellte können mehrere Vorgesetzte haben (z.B. administrativer Chef, technischer Chef...) und sind in jedem Fall direkt mit ihnen verbunden. Dies bringt kürzere Wege, aber um so grössere Kompetenzkonflikte mit sich.

Formeller Ort der Entscheidung


Entscheidungen könne an tieferliegende Stellen (mit der entsprechenden Kompetenz und Verantwortung) delegiert oder zentral gefällt werden. Man spricht von Entscheidungsdezentralisation resp. Entscheidungszentralisation. Zu vorliegenden Strukturen kann man - mit einigen zusätzlichen Informationen - folgendes über die Sturkturierungsprinzipien aussagen: Stellenbildung: Verrichtungsorientiert U Objektorientiert U Regionenorientiert Leitungssystem: Einliniensystem U Mehrliniensystem Entscheidungsstruktur: Entscheidungszentralisation U Entscheidungsdezentralisation Somit kann jetzt zu den in der Praxis angewandten Stukturierungsprinzipien übergegangen werden. Stablinienorganisation (=>Stabsbatterie) Dies ist eine ergänzte Form des Einliniensystems, wobei die Instanzen jeweils durch Stäbe unterstützt werden. Die Stäbe betreiben Informationssammlung und -verarbeitung sowie Entscheidungsvorbereitung. Oftmals werden sie „graue Eminenzen“ genannt. Die Entlastung der Instanzen birgt die Gefahr, dass eine Konkurrenzsituation zwischen den Stäben und den Instanzen entstehen kann. Stäbe dürfen nicht zu überdimensionalen Wasserköpfen aufgebläht werden, denn schon bei optimalen Einsatz ist darauf zu achten, dass sie die Entscheidungsabläufe nicht mehr hemmen als beschleunigen. Spartenorganisation(Sparten = Divisionen) Die Stellen werden nach stark diversifizierten Produkten, Regionen oder Kundengruppen zu Divisionen gegliedert (Objekt- oder Regionalorientierte Organisation). Jede dieser Sparten hat eine eigene Unterstruktur mit Produktion, Marketing, F&E... Das liefert eine grosse Eigenkompetenz; Konkurrenzdenken unter den Divisionen soll verhindert werden. Je nach zugeteiltem Kompetenzmass wird unterschieden zwischen Cost-Center (min. Kosten oder max. Umsatz), Profit-Center (für einen vorgegebenen Gewinn verantwortlich) und Investement-Center (Eigenverantwortung für Investitionen). Firmenzentral können Aufgaben wie Buchhaltung, ev. Personalwesen, EDV in Zentralstellen organisiert werden. Meist sind dies Dienstleistungen nach unten wie oben die so gehandhabt werden. Spartenorganisationen werden sich durch eine grosse Mitarbeitermotivation, Flexibilität und Frontnähe auszeichnen. Matrixorganisation Kann ein Unternehmen in zwei etwa gleichwertige Funktions- und Produkt(Projekt)bereiche unterteilt werden bietet sich diese Ableitung des Mehrliniensystems an. Werden auf einer Abszisse alle Produktbereiche abgebildet (Flugzeug, Auto, Velo) und auf der Ordinate alle Funktionsbereiche (Beschaffung, F&E, Produktion, Marketing, Finanzen) so entstehen in den Knotenpunkten die Kommunikationswege zwischen jeder Funktion und jedem Produkt. Hier ist nicht der Chef Finanzen auch Chef Flugzeug-, Auto-, Velofinanzen, sondern er muss mit den drei Produktechefs zusammensitzen und seine Geschäfte erledigen. Dies bedingt eine grosse Kooperationsfähigkeit, umgängliche Leute und braucht manchmal Zeit. Dafür wird die GL entlastet, und die einzelnen Bereiche können sehr motiviert arbeiten. Matrixorganisationen machen erst ab bestimmten Unternehmensgrössen Sinn. Teamorganisation Eine sehr individuelle Organisationsmethode. Sie kann äusserst schlagkräftig sein, sollte aber gut abgewägt werden. Teams können ganzzeitlich, temporär, für Problemlösungen (Arbeitszeitregelung...), Projektarbeiten auftreten und sich horizontal, vertikal oder diagonal (aus verschiedenen Abteilungen und Hirarchiestufen) zusammensetzen. Grundsätzlich sollten sich die Teammitglieder gut verstehen, Ausweichmanöver lassen sich schwer verwirklichen. Teams sind von Vorteil klein, sonst wird der Diskussionsaufwand zu gross und sie verlieren ihre gewünschte Dynamik. Bei gut abgestimmten Teams dürfte das Bedenken wegen erhöhtem Zeitaufwand entfallen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich die ideale Organisationsform nicht finden lässt. Diese wird von so vielen Faktoren beeinflusst (z.B. Rechtsform, Unternehmensgeschichte, Branche, Grösse, Verbreitung...), das man heute eher davon ausgeht, dass die Organisation eines Unternehmens ein kontinuierlicher, sich ständig wandelnder Prozess ist. Schon bei den theoretischen Grundlagen wurde darauf hingewiesen, dass sich die Organisationsformen häufig mischen. Ein Blick in die Praxis bestätigt


dies sofort. Wenn auf die Effizienz der Organisation und die Mitarbeiter geachtet wird, befindet man sich sicher auf einem guten Weg. Humanisierung der Arbeit sollte mehr als schöne Worte sein. 3.8. Personalführung 3.8.1. Klassifikation von Führungsstilen Wer einen Führungsstil hat, prägt jede Planungs-, Entscheidungs- und Durchsetzungssituation mit einem einheitlichen Verhalten. Der Führungsstil setzt sich aus den gewählten Führungsinstrumenten, dem Verhältnis zu den Unterstellten und dem Einbezug der Unterstellten in den Führungsprozess zusammen. Soziale und kulturelle Normen schränken die Freiheit in der Führungsstilwahl nicht unwesentlich ein. Die Kontinuum-Theorie beschreibt eine gängige Klassifikation der Führungsstile: Autoritär ïFührungsstilð Kooperativ Vorgesetzter entscheidet Gruppe entscheidet despotisch patriarchisch partizipativ demokratisch Diktatur versucht zuerst zu überzeugen Mitspracherecht Gruppenentscheidung Alleine die Beteiligung am Entscheidungsprozess zur Beurteilung eines Führungstiles heranzuziehen ist ungenügend. Je nach Situation kann sich ein Führungstil mehr oder weniger eignen, er kann von autoritär bis kooperativ schwanken. Ist dies der Fall, spricht man von einem situativen Führungsstil. Er wird durch die Erfahrung des Vorgesetzten, Eigenschaften der Unterstellten, Art der Problemstellung usw. beeinflusst und ist mit Vorsicht anzuwenden. Unüberlegt führt er sonst zu unkonsistenten Führungsweisen, Unruhe, Missverständnis. 3.8.2. Managerial Grid Eine 2D-Darstellung mit x-Ausdehnung Sachorientierung und y-Ausdehnung Menschenorientierung à je 9 Einheiten stellt das Managerial Grid dar. Die Hauptorientierungen sind: 9,1: Befehl-Gehorsam Management: Mit Macht und Autorität wird ein maximaler Output angestrebt 1,1: Überlebensmanagement: Wenn die Führungskraft keinen Widerspruch zwischen Menschen- und Produktbedürfnissen sieht, deutet dies auf Desinteresse an beidem hin 1,9: Samthandschuh Management: gemächliches Arbeitstempo um den Mensch nicht zu überfordern 9,9: Team-Management: Durch Vertrauen motivierte und leistungsbereite Menschen arbeiten unabhängig auf quantitative und qualitative Ziele hin. 5,5: Organisations-Management: Kompromiss zwischen Leistungsforderung und Menschenbedürfnissen Die Orientierung wird beeinflusst durch die Wertvorstellungen der Führungskraft (Menschenwerte, Sachwerte), den von der Unternehmung gewährten Freiraum und natürlich der Führungskraft selber, die ohne Kenntnis eines Stils diesen auch nicht anwenden kann. 3.9. Unternehmenspolitik 3.9.1. Strategisches Management Das Verhalten des gesamten Unternehmens wird vom strategischen Management bestimmt. Die Unternehmenspolitik bestimmt das langfristige Bild der Firma nach innen und aussen. Sie kann nicht von höheren Entscheidungen abgeleitet werden und wird somit vom Top-Management formuliert. Die Entscheide sind nicht operational, d.h. es sind Rahmenbedingungen, die aber nicht direkt in Handlungen umgesetzt werden können. Ziel ist, die Existenz der Unternehmung langfristig durch erfolgreiches Handeln zu sichern. Dazu muss sie bei Kunden, Kapitalgeber, Staat usw. glaubwürdig sein und wirtschaftlich erfolgreich. Mit strategischen Erfolgspositionen (SEP) kann dies erreicht werden. Beispiele strategischer Erfolgspositionen: − - Kundenbedürfnisse erkennen und früher befriedigen als die Konkurrenz − überlegenes Image (Qualität, Service...) ausnutzen − bestqualifizierte Mitarbeiter einsetzen − effizienter und kostengünstiger als die Konkurrenz produzieren (Lieferanternverträge,

Distributionskanäle...)


3.9.2. Übersicht über den strategischen Problemlösungsprozess Genauer beschrieben werden im Anschluss nur 1. (3.9.3./4.) und 3. (3.9.5.) 1. Analyse der Ausgangslage

- Wertvorstellungen aller beteiligter Personen erfassen und egalisieren - Unternehmungsanalyse aufgrund von Fakten objektiv erstellen ð Stärken/Schwächen Analyse - Umweltanalyse mit den vorhandenen Informationen so präzise es eben geht ausarbeiten. Zugünftige Entwicklungen abzuschätzen ist aber ein sehr schwieriges Unterfangen ð Chancen/Gefahren Analyse

2. Unternehmensleitbild Allgemeine Grundsätze, auf die sich die Unternehmenspolitik zu stützen hat.

3. Formulieren der Unternehmenspolitik Aus der Stärken/Schwächen und Chancen/Gefahren-Analyse sowie dem Unternehmensleitbild: - Unternehmensziele (siehe auch 3.3.1.) - Unternehmensstrategien, welche ein erreichen der Ziele versprechen - Ressourcenzuteilung nach den Unternehmensstrategien (nicht nach der Machtverteilung...)

4. Implementierung der Unternehmenspolitik Die Unternehmenspolitik kann nicht direkt umgesetzt werden. Die Entscheide werden an die Abteilungen delegiert und dort bis zur Operationalität verfeinert. Schon vorher sollen aber die Mitarbeiter mit dem Leitbild und der Unternehmenspolitik vertraut werden. Dies kann durch Informationen und Beeinflussung durch die Vorgesetzten geschehen.

5. Evaluation der Resultate Analog zum allgemeinen Managementprozess verhält sich dieser Prozess iterativ. Schon die Ressourcenverteilung kann eine Revidierung der Ziele bedingen. Der gesamte Prozess muss mit seinen Teilresultaten überwacht werden, damit allfällige Teilkorrekturen nicht zu spät eingeleitet werden.

Die optimale Steuerung des strategischen Problemlösungsprozesses hängt aber nicht nur von den logischen Entscheidungen ab. Auch die Firmenkultur und -struktur kann die Unternehmenspolitik wesentlich beeinflussen. Trilogie Struktur-Strategie-Kultur. 3.9.3. Analyse der Ausgangslage Analyse der Wertvorstellungen Um dem machbaren und wünschbaren der Unternehmungs- und Umweltanalyse eine Basis zu geben, werden zuerst die Grundsätze die dem Unternehmerischen Handeln zugrunde liegen abgeklärt. Nach der Erfassung der einzelnen Wertvorstellungen mit Hilfe eines Profils (Faktoren und zugehörig die Ausprägung von z.B. 0 bis 10, einzeichnen einer Kurve) müssen diese in Diskussionen harmonisiert werden. Daraus soll eine einheitliche, von allen vertretene, Management- oder Unternehmensphilosiphie hervorgehen. Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen Analyse) 1. Analyse des Tätigkeitsgebietes

Bietet ein Unternehmen die richtigen, gefragten Produkte an? Führt eventuell zu neuen Marktchancen, aber auch zu gewissen Einschränkungen. - Was für einen Nutzen bringe ich? ð Produkte - Welchen Nutzen bringe ich ihnen? ð Kunden - Wie bringe ich diesen Nutzen? ð Verfahren/Technologie

2. Analyse der eigenen Fähigkeiten (wenige Beispiele) - Umsatzentwicklung, Liquidität - Sortiment (Breite, Qualität...) - Vertikale Integration - F&E, Patente - Teamgeist, Arbeitseinsatz - Entscheidungsgeschwindigkeit

3. Analyse der bisherigen Unternehmenspolitik Überprüfung der Zweckmässigkeit bisheriger Ziele, Strategien, Ressourcen anhand der Ergebnisse.

4. Analyse der Organisationsstruktur Diese muss optimal auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sein. Innovationsorientierte Unternehmen bauen oft sehr flexible Organisationsstrukturen auf.

Umweltanalyse (Chancen/Gefahren Analyse)


Man versucht die langfristigen (5-10 J.) Entwicklungstendenzen der Umgebung abzuschätzen und daraus Chancen und Gefahren zu erkennen. 1. Allgemeines Umfeld (umgangssprachlich am ehesten mit „Umwelt“ umschrieben):

- Verfügbarkeit von Rohstoffen - Umweltschutztendenzen - Innovationspotentiale (Technologie, Produkte, Informatik) - Konjunkturschwankungen - Soziale Strömungen (Arbeitsmentalität, Sparneigung...) - Wirtschaftspolitik des Landes (Zölle, Personenverkehr) -.Einfluss von Gewerkschaften

2. Marktanalyse: Arbeitsmarkt, Beschaffungsmarkt, Kapitalmarkt und vor allem Absatzmarkt: - Marktvolumen/-sättigung - Marktwachstum in % pro Jahr - Kundenstruktur - Marktmacht der Kunden

3. Branchenanalyse zum erkennen der strategischen Ausrichtung der Hauptkonkurrenten, damit dies gegenüber der eigenen Position abgegrenzt werden kann. - Organisation der Branche (Absprachen, Verbände) - Auslastung der Kapazität - Erfolgsfaktoren wie Qualität, Preis, Beratung - Innovationstendenzen - Substituierbarkeit der Produkte

3.9.4. Analyseinstrumente Branchenanalyse (Wettbewerbsanalyse) Die Struktur einer Branche beeinflusst die Spielregeln und die zur Verfügung stehenden Strategien. Es ist deshalb für die wichtig zu erkennen, welche Einflussfaktoren wettbewerbsbestimmend sind und zum eigenen Vorteil ausgenützt werden können. Porter unterscheidet fünf Wettbewerbskräfte: 1. Für neue Konkurrenten stellt sich das Problem der Eintrittsbarrieren. Für eine Branche existiert ein

minimaler Kapitaleinsatz oder eine minimale Absatzmenge um in die Gewinnzone zu gelangen. Werden diese Bedingungen aber erfüllt, wird dies meistens die Preis- und Kostenstruktur der Branche beeinflussen.

2. Die Verhandlungsmacht der Kunden ist insbesondere bei einem Nachfragemonopol gross. Auch wenn ein Abnehmer durch Rückwärtsintegration den Anbieter umgehen könnte besitzt er eine sehr grosse Verhandlungsmacht.

3. Substitutions- oder Ersatzprodukte zeichnen sich durch sehr ähnliche Eigenschaften wie das angebotene Produkt aus. Der Preis ist ein Faktor der eine Substitution auslösen kann, fast eben so wichtig sind aber soziale Strömungen wie Modetrends oder Traditionen (Butter/Margarine, Cola/Pepsi...). Generell können Stubstitute eine obere Preisgrenze für eine Branche festlegen.

4. Ähnlich wie bei den Kunden ist ein Angebotsmonopol eine Verhandlungsstärke. Wenn der Rohstoff wichtiger Input des Kunden ist oder unwichtiger Output des Lieferanten stärkt dies ebenfalls die Position der Anbieters.

5. Rivalität bestehender Unternehmen unter sich

2. Verhandlungsmacht der Kunden

3. Bedrohung durch Substitutionsprodukte

4. Verhandlungsmacht der Lieferanten

1. Bedrohung durch neue Konkurrenten


5. In kleinen Branchen ist die Rivalität oft durch Absprachen oder einen Branchenführer eingeschränkt. Bei vielen Anbieter kann aber der Trugschluss auftreten, dass Preissenkungen zu einem höheren Absatz führen können. Langfristig ist dies nicht der Fall, da zuerst die Branchennachbarn nachziehen müssen und schlussendlich die gesamte Branche eine tiefere Rentabilität ausweist.

PIMS-Modell Das Profit Impact of Market Strategies Modell wird anhand aktueller Untersuchungen an 300 Firmen laufend fortgeführt. Die wesentlichsten Faktoren die sich positiv auf den ROI auswirken sind:

Faktor Gewinn Cash-Flow Starke Wettbewerbsposition + + Marktwachstum + - Investitionsintensität hoch (Betrag an Sachanlage- oder Umlaufvermögen für 1Fr Wertschöpfung) Grund: hohe Investition = Serienfertigung = grosse Kapazitäten auslasten = Überproduktion = Preiszerfall

- -

Innovation (nur wenn starke Wettbewerbsposition) + + Konzept der Erfahrungskurve Die Lernkurve sagt aus, dass mit zunehmender Produktionsmenge die Fehlermenge, die Fertigungszeiten und damit die Lohnkosten sinken. Die Erfahrungskurve ist eine Erweiterung dieser Feststellung. Bei jeder Verdoppelung der Ausstossmenge wurde ein Kostenreduktionspotential von 20-30% festgestellt. Dieses Potential muss aber erkannt und mit geeigneten Massnahmen ausgenützt werden.! Wird das Potential nicht ausgenutzt kann es sogar passieren, dass bei einem Preiseinbruch (Neuwettbewerbereintritt) die Kosten nicht mehr gedeckt werden können. Ursachen der Kostenreduktion sind vor allem: − rationellere Fertigungs- und Organisationsverfahren − Lohnkostenrückgang durch Lerneffekte − Fixkostendegression bei zunehmender Beschäftigung Formel zur Erfahrungskurve: x = kumulierte Produktionsmenge

k1 = Stückkosten für das 1. Stück kx = k1*x-λ kx = Druchschnittskosten für x Stück λ = Kostenelastizität

Portfolioanalyse

Stars - hohes Marktwachsum - stark investieren

Question Marks - kleines Marktwachstum - hoffnungsvolle Produkte fördern

Cash Cows - hoher Marktanteil - niedriges Marktwachstum - hohe Einnahmen

Dogs - niedriger Marktanteil - kein Beitrag zum Cash-Flow - binden Ressourcen

Ausgangspunkt der Produkt-Portfolio Analyse ist das Modell des Produkt-Lebenszyklus: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration. Die verschiedenen Produkte oder Produktgruppen einer Unternehmung sollten sich nie im selben Lebenszyklus befinden, sonst besteht die Gefahr, dass sie nur noch degenerierende Produkte führt und zugrunde geht. Es muss also rechtzeitig eine Innovation stattfinden. Verschiedene Produkte können in einer Unternehmung zu Bereichen, den strategischen Geschäftseinheiten (SGE) zusammengefasst werden (z.B. ausgewählte Kundengruppe, geographisch abgrenzbarer Markt...). Die Portfolio-Analyse soll Investitionen in die verheissungsvollen SGE lenken

Aussteigen

auflösen

Markt-wachs-tum

Relativer Marktanteil (d.h. im Vergleich zu ein, zwei grösseren Konkurrenten)

Selektiv fördern


und serbelnde SGE absterben lassen. Die Kriterien nach denen dies beurteilt wird ist das Marktwachstum (nicht beeinflussbar) und der relative Marktanteil. Gap-Analyse nennt sich die letzte, auf den ersten Blick einfach erscheinende Analyse. Man erkennt eine Differenz zwischen Ziel-Umsatz (z.B. in 10 Jahren) und Prognoseumsatz, wenn für die Prognose unveränderte Produktionsfaktoren angenommen werden. (Die Prognosewerte werden sinken, da sich das Umfeld ändert.) Es gilt nun mit operativen Massnahmen (Rationalisierung, Werbung...) die operative Ziellücke zu schliessen. Um den Prognosewert aber ganz zu erreichen sind oft auch strategische Massnahmen gefragt. Dies zwingt zu einer genauen Analyse aller Einflussfaktoren und führt bei seriöser Bearbeitung zu recht guten Ergebnissen. 3.10. Management-by-Techniken Eine Fixierung auf eine Management-by-Technik ist meist zu engstirnig, alle haben Schwächen die sich im individuellen Umfeld nicht bewähren. Die vier häufigsten Management-by-Techniken sind: 1. MbO (Objectives=Zielvorgabe, -vereinbarung) zeichnet sich durch eine Zielstruktur aus die alle Managementebenen erreicht. Für alle Stufen werden Subziele erarbeitet, die es zu erreichen gilt. Die beinhaltet auch gerade die Problematik: Dieser Vorgang ist schwierig und zeitaufwendig. 2. MbE (Exception=Abweichungskontrolle, Ausnahmefall) Kompetenz und Verantortung sind solange delegiert bis ein Ausnahmefall eintritt oder eine Toleranzgrenze überschritten wird. Krisen oder Probleme werden so sehr effizient hervorgehoben, aber eben nur dies. Die positiven Punkte werden nicht berücksichtigt, was für die Mitarbeiter problematisch sein kann. 3. MbD (Delegation) Die Mitarbeiter haben einen genau definierten Aufgabenbereich und sind vollumfänglich für diesen Verantwortlich. Der Chef bürgt somit nicht für das Resultat der Unterstellten (das müssen diese selber), sondern ist rein für seine Entscheidungen und Führungsaufgaben zuständig. Leider werden hiermit Hirarchien nicht unbedingt abgebaut und horizontale (Informations-)Beziehungen entfallen zwischen den Fürungsstellen. 4. MbS (System, Systemsteuerung) Ein unternehmensweites Informationssystem verwaltet alle relevanten Daten. Daraus werden von jeder Stelle die für sie wichtigen Fakten gewonnen. Das System bietet die Möglichkeit alle Bereiche in einem Netzwerk à la integrierte Regelkreise zu verknüpfen und abzustimmen. Das an und für sich extrem gute System scheitert an den zu hohen Entwicklungs- und Einführungszeiten und -kosten. 3.11. Break-Even-Analyse 3.11.1. Einführung Der Break-Even-Point ist erreicht, wenn zum ersten Mal Gewinn erwirtschaftet wird (resp. Gewinn=0, Fixe Kosten = Summe aller DB). Für ein Einproduktunternehmen gilt: Kf Break-Even-Menge = -------- p - kv Für den Break-Even-Umsatz wird Kf noch mit p (Verkaufspreis) multipliziert. Bei Mehrproduktunternehmen wird dies für jeden Produkt einzeln (mit den zugehörigen Fixkosten) oder für einen bestimmten Produktmix im gesamten gerechnet. 3.11.2. Sensivitätsanlyse(What-if-Technik) Wie der englische Ausdruck sagt, versucht man Planungen unter bestimmten Voraussetzungen durchzuführen. Genau geht es um die Voraussage von Kosten, Volumen und Gewinn. Werden in der Planung Fehler begangen, verursacht dies Kosten: Gewinn bei planmässigem Verlauf minus tatsächlicher Gewinn. Es gilt abzuschätzen, ob diese Kosten eine allfällige externe Analyse rechtfertigen, um die heiklen Parameter schätzen zu lassen. Am schwierigsten zu prognostizieren sind die DB’s, denn sie hängen von zu schätzenden variablen Kosten und Verkaufspreisen ab. Demgegenüber sind statischere Parameter wie Produktionskapazität u.ä. genauer vorauskalkulierbar. Für einen Einproduktebetrieb ist ein einfaches Modell anwendbar. Man stellt eine Tabelle auf mit den Break-Even-Points bei verschiedenen DB’s und kann so abschätzen was bei der Veränderung der letzteren geschieht. Zweiprodukteprobleme können mit einer linearen Lösungsmethode behandelt werden. Es gilt die Zielfunktion 5*x1+2*x2 unter den folgenden Bedingungen zu maximieren:


5*x1+x2≤30’000 4*x1+2*x2≤52’000 0≤x1, x2 Dafür werden die zwei Geraden gezeichnet, indem jeweil eine Variable null gesetzt wird. Beim Schnittpunkt ergibt sich die ertragreichste Kombination der beiden Produkte x1 und x2. Jetzt kann die Zielfunktion (nullgesetzt) ebenfalls als Gerade eingefügt werden. Sie wird solange parallel verschoben, bis sie den Schnittpunkt der Restriktionsfunktionen erreicht. Dort „fixiert“ kann die Steigung der Zielfunktion zwischen den beiden Grenzen (Restriktionen) variiert werden, ohne die optimale Lösung für x1 und x2 zu beeinträchtigen. Diese Variation der Zielfunktion entspricht Änderungen der Deckungsbeiträge der Produkte (dadurch ändert sich natürlich auch der Gesamt-DB). Man kann nun abschätzen, ob sich die DB-Änderungen der Produkte verkraften lassen, oder ob eine gründliche Analyse des Umfeldes erforderlich ist um das Gesamtziel zu erreichen. Alle bis anhin als „geschätzt“ bezeichneten Faktoren können mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit belegt werden. So lässt sich abschätzen, wie wahrscheinlich verschiedene Absatzzahlen bei einer Sortimentserweiterung sind. Aus solchen Zusammenstellungen kann man sich mit der persönlichen Risikofreudigkeit etwas wählen. Jaedicke-Robicheck beschreibt ein solches Wahrscheinlichkeitsmodell indem er die Verkaufsmenge als normalverteilte Zufallsvariable betrachtet. Es gilt den Erwartungswert und die Streuung dieser Verkaufsmenge zu schätzen. Mit diesen Werten kann sehr einfach die Wahrscheinlichkeit berechnet werden, mit der man in die Gewinnzone kommen wird.

4. Beschaffung 4.1. Grundbegriffe

Der Begriff Beschaffung muss etwas weiter gefasst werden als „Einkauf von Rohmaterial“. Nach dem Materialien im Betrieb verfügbar sind, müssen sie noch zu den einzelnen Bedarfsstellen gebracht werden. Dies wird von Beschaffung im weiteren Sinn ebenfalls abgedeckt. Die Menge zu beschaffender Güter wird insbesondere auch von ihrem Preis mitbestimmt, nicht nur vom Bedarf der Produktionsanlagen. Im folgenden wird vor allem Sachgüterbeschaffung behandelt (Betriebsmittelanschaffung, Werkstoffbeschaffung,

Waren). Es gibt verschiedene Möglichkeiten die rechtliche Verfügung über Güter zu erlangen: Kauf, Miete, Tausch, Leasing, Pacht, Leihe, Schenkung... Beschaffungsplanung in engerer Sicht konzentriert sich auf Qualitäts-, Quantitäts- und Preisvoranschläge. Im weiteren Sinn erweitert sich die Aufgabe auf die Gestaltung der Zukunft im Sinne der betriebswirtschaftlichen Unternehmensziele. Es bieten sich verschiedene Alternativen (Rückwärtsintegration...) die kurzfristig nicht zur Verfügung stehen. Man kann die Beschaffungsplanung im weiteren Sinn auch als Entscheidungsprozess der Beschaffung bezeichnen. 4.2. Aufgaben der Beschaffungsplanung Als erstes ist die Beschaffungsplanung ein „normaler“ Managementprozess mit Zielsetzung, Problemanalyse, Alternativensuche, Entscheidung, Durchsetzung, Bewertung. 4.2.1. Zielsetzung, Problemlösung und Alternativen Um die Instrumente der Beschaffungsplanung optimal einsetzen zu können, muss man wissen wie diese auf die Unternehmenszielerreichung wirken. Die Auswirkungen sind bei lang- und kurzfristigen Planperioden unterschiedlich und nicht zu vergleichen: Langfristige Beschaffungsplanung ist auf eine Perioden von ein bis zehn Jahren ausgerichtet. Sie orientiert sich an den Unternehmenszielen und beeinflusst diese auch mit. Langfristig ist einzig das branchenbezogene Know-how der Geschäftsleitung und die Grössenordnung des Eigenkapitals als gegeben anzusehen. Regel: Gelten Betriebsstrukturen und Kapazitäten als veränderbar ist die Planung langfristig. Beispiele langfristiger Planungsinstrumente und -variabeln: Branche, Sortimentsrahmen, Betriebsgrösse, Aufbau eines Beschaffungsfuhrparks, vertikale oder horizontale Integrationen, Standorte (Betrieb, Lager), Langfristige Terminabsprachen oder Lieferverträge. Kurzfristige Beschaffungsplanung befasst sich mit den nächsten Wochen, Monaten bis zu einem Jahr. Sie hat sich den Oberzielen der langfristigen Beschaffungsplanung zu beugen und Unterziele zu

x1 x2


formulieren. Die Unternehmensstruktur wird als unveränderlich angesehen. Beispiele kurzfristiger Beschaffungsplanvariabeln: Qualität, Quantität, Preise, Rabatte, Nebenleistungen (Umtausch etc.), Lieferantenwahl, Beschaffungswege, Bestelltermine. Die Beschaffungsplanung ist von einer Reihe interner und externer Bedingungen abhängig. Erstere wurden schon oben genannt: Know-how und Eigenkapital. Externe Bedingungen sind Rechtsordnung, wirtschaftliche Lage, Beziehungen zu Anbietern, Konkurrenzbeziehungen, Organisation des Beschaffungsmarktes (Auktionen, Ausschreibungen, Börsen). Über diese Restriktionen hat die Beschaffungsmarktforschung Aufschluss zu geben. 4.2.2. Beispiele von Beschaffungsprozessen Kurzfristige Beschaffungsplanung: Materialbedarfsdeckung 1. Problemstellung - Erkennen des Materialbedarfs - Ziel: Kostenminimale Beschaffung - Bedarsermittlung nach Art, Menge, Termin 2. Suchphase Ermittlung der Bedarsdeckungsmöglichkeiten, Anfragen, Verhandlungen 3. Beurteilungsphase Bewertung der Angebote 4. Entscheidung Entschluss, Soll-Vorgaben bezüglich der Bestellung 5. Realisation Vertragsabschluss, Bestellung, Lieferung 6. Kontrollphase - Nachkalkultaion, Bewertung - Abweichungsanalyse, Rückkoppelung zum neuen Entscheidungsprozess Langfristige Beschaffungsplanung: Gründung einer Einkaufsniederlassung 1. Problemstellung - Erkennen der Logistikprobleme (Entfernungen...) - Zielformulierung: Minimierung der Logistikkosten - Analyse interner und externen Bedingungen - ermitteln der Funktionen und Produktionsfaktoren der neuen Niederlassung 2. Suchphase Suchen von Standorten sowie möglicher Betriebsmittel und Arbeitskräfte 3. Beurteilungsphase Transportmodelle, Investitionsrechnung 4. Entscheidung - Bildung einer Rangfolge - Entscheid für ein Projekt - Soll-Vorgaben Aufgrund der Transportmodelle und Investitionsrechnung 5. Realisation Aufbau der Niederlassung und Beschaffung der Produktionsfaktoren 6. Kontrollphase - Ist Zustand feststellen - Soll-Ist-Vergleich - Abweichungsanalyse, Rückkopplung auf neue Planungsprozesse Die aufgezeigten Beispiele geben eine mögliche Gliederung der Beschaffungsprozesse. In der Praxis weicht dies jedoch oft ab. Überlappungen und Rückkoppelungen innerhalb der Phasen sind normal. Die Planungskosten sollten sich nach dem Wert der Entscheidung richten. Dafür werden die Beschaffungsobjekte mit der ABC-Analyse nach ihrem Verbrauchswert in Klassen eingeteilt (siehe unten). 4.2.3. Führung, Koordination und Probleme der Beschaffung Für die Führung gelten die bereits besprochenen Grundsätze. Durch Teilnahme am Planungsprozess und Umsetzung der Entscheide in Handlungsanweisungen können die Mitarbeiter zur plankonformem Verhalten veranlasst werden. Koordination des Beschaffungsplanes mit den Produktions-, Absatz- und Finanzplänen, Koordination der kurzfristigen Pläne um die langfristigen zu erfüllen, Koordination von Teilbestellungen zu einer Sammelbestellung, Koordination des optimalen Instrumente-Mix. Beschaffungsprobleme: - Mengenproblem: Bedarfsdeckung bei minimalem Lager - Kapitalproblem: Kapitalbindung durch Vorauszahlung der Rohstoffe und Kreditzahlung des Kunden - Zeitproblem: Timing bei schwankenden Materialpreisen, Reifeprozesse während der Lagerung - Kostenproblem: durch alles oben genannte verursacht 4.3. Prinzipien zur Deckung des Materialbedarfs 1. Einzelbeschaffung bei Bedarf 2. Vorratshaltung für Güter die nicht sofort verfügbar sind 3. Lieferung an festgelegten, durch den Produktionsablauf gegebenen Terminen


Die ABC-Analyse hilft bezüglich der Lagermodelle und der Bewertung des Plankosteneinsatzes:

% des Materialgesamtwertes gibt die Werte der Materialien in der Klasse geteilt durch den Gesamtmaterialwert an. Die Summe des 1. wie des 4. Quadranten ist 100%. Die Angaben im 4. Quadranten errechnen sich bei 20 verschiedenen Materialien als Anzahl unterschiedliche Materialien pro Klasse durch 20. Dadurch kann ausgesagt werden, dass für die Klasse A ein anspruchsvolles Lagermodell realisiert werden soll, das einen grossen Umschlag ermöglicht, da sonst zu hohe Lagerkosten entstehen (z.B. verderbliche Frischprodukte). Bei Materialien aus der Klasse C (z.B. Schrauben in verschiedensten Grössen) ist hingegen ein grosses Lager zu verkraften. Anders ausgedrückt soll für die A-Klasse ein bedarfsorientiertes (Bestellung exakt bei Bedarf) Bestellmodell verwendet werden, für

die C-Klasse jedoch ein verbrauchsorientiertes (Bestellung bei Unterschreiten einer Mindeslagermenge). 4.4. Materialbedarfsplanung Die verbrauchsgebundene Bedarfsplanung richtet sich nach erfahrungsgemäss festgehaltenen Verbrauchsmengen. Dies wird für Hilfs- und Betriebsstoffe eingesetzt wo die Mengen i.d.R. klein sind. Für hochwertige Erzeugnisstoffe wird die bedarfsgebundene Bedarfsplanung eingesetzt. Man entnimmt dabei dem Produktionsprogramm exakt die Bedürfnisse an Materialien. Hilfsmittel zur Ermittlung der Mengen sind Stücklisten, Rezepte (chem. Industrie) oder der Gozinto-Graph: Um das Produkt P herzustellen werden die zwei Rohstoffe R1 und R2 in den Mengen a1 und a2 benötigt, wobei R2 zuerst zu einem Zwischenfabrikat Z verarbeitet, und dieses dann mit Menge a3 für P verwendet wird. Die Bedarfsfunktion lautet somit P = a1*R1+a3*Z = a1*R1+a3*a2*R2 Die Berechnung lässt sich relativ einfach mit Matrizen durchführen:

0 0 0 10 0 2 00 0 0 30 0 0 0

1 0 0 00 1 0 00 0 1 00 0 0 1

1 0 2 2 10 1 2 2 20 0 10 0 0 1

1a

aa

a R ra R r

z

−

=

−**

Die Matrizen Spalten und Zeilen sind von links nach rechts und von oben nach unten R1, R2, Z, P benannt. Die erste Matrix ist die Direktbedarfsmatrix. Das heisst es sind die direkten Bedarfe eingetragen, z.B. für ein Z (Spalte) braucht es a2 R2. Für eine Einheit P braucht es a1 R1 und a3 Z. Davon wird die Einheitsmatrix abgezogen, der Kehrwert berechnet und man erhält die Gesamtbedarfsmatrix. Man sieht daraus Zeilenweise: für ein R1 braucht es ein R1, null R2, a2 R2 (R2 ist in dieser ersten Zeile null), was einen Gesamtbedarf r1 von R1 ergibt. Im weiteren sind vor allem die Gesamtbedarfe r2 und ev. z interessant. In der Direktbedarfsmatrix ist normalerweise die Diagonale sowie alles darunterliegende leer, ansonsten deutet dies auf Rückkoppelung hin. Wenn z.B. a4 von P nach R1 zeigen würde, könnte man daraus entnehmen das ein Teil von P für die Herstellung von R1

nötig ist (Rückkoppelung tritt vor allem in der chemischen Industrie auf). 4.5. Materialbeschaffungsplanung 4.5.1. Einführung Die Materialbeschaffungsplanung hat zum Ziel, Bestellmengen und -zyklen so festzulegen dass Lager-, Bestell- und (Liefer-)Verzugskosten minimiert werden. Grundsätzlich ist der Bedarf wegen variierender Nachfrage starken Schwankungen unterworfen. Dazu kommt, dass die meisten Abteilungen

A

B

C

% des Materialgeamtwertes

% der versch. Materialarten

Materialartenwertklasse

a1

a2

a3

Z

R1 R2

P


Interesse an grossen Lagerbeständen haben: Die Beschaffungsabteilung schätzt grosse Bestellmengen wegen der Rabatte, die Produktion wegen der Serienfertigung mit tiefen Umrüstkosten, der Verkauf wegen der sofortigen Lieferbereitschaft an Kunden. Einzig die Finanzabteilung hält diesem entgegen, dass die grossen Roh-, Halb- und Fertigfabrikatelager viel Kapital binden (!), altern und somit Wert verlieren und im Unterhalt teuer sind. Um ein effizientes Lagersystem einrichten zu können, empfiehlt sich die ABC-Analyse. 4.5.2. Beschaffungskostenarten Der Prozess der Beschaffung verursacht

- Kosten pro ME Rohmaterial - Beschaffungskosten - Lagerkosten - Fehlmengenkosten (tritt auf, wenn wegen fehlender Rohmaterialien nicht geliefert wird)

Beschaffungskosten enthalten Transportkosten, Umladekosten und Verwaltungskosten. Die Lagerkosten setzen sich aus den direkten Lagerkosten, der Kapitalbindung und Lagerversicherung und Alterungskosten zusammen. Die Fehlmengenkosten sind schwierig zu berechnen und enthalten Überstundenkosten, Imageverlust bei Kunden, Kosten aus Verlust von Absatz usw. 4.5.3. Bedarfsbestimmung unterteilt sich in deterministische (Bedarf bekannt durch Bestellungen) und stochastische Bedarfsbestimmung. Letzteres ist Schwankungen unterworfen und muss prognostiziert werden. Dies ist insbesondere bei einem Marktneueintritt schwierig, denn da sind keine historische Daten vorhanden und es muss sich mit einem Entscheidungsbaum beholfen werden. Sind bereits Daten aus Vorperioden gespeichert bieten sich verschiedene Verfahren zur Schätzung der zukünftigen Bedarfsmengen an. Dabei müssen aber Erfahrung und saisonale Schwankungen berücksichtigt werden, denn diese werden nicht direkt eingerechnet. Trendextrapolation ist bei einem eindeutig erkennbaren Trend zulässig: Regressionsanalyse Es wird versucht eine Funktion aus den gespeicherten Daten zu gewinnen und damit den Prognosewert zu berechnen. Bei Glättungsverfahren werden Durchschnittswerte aus Vergangenheitsgrössen berechnet. Nebst dem arithmetischen Mittel sind zu beachten: Der gleitende Durchschnittswert, wobei z.B. immer die letzten fünf Perioden in Betracht gezogen werden. Der gewogene Durchschnitt wobei die letzten Jahre stärker gewichtet werden als die vorherigen (Summe der Gewichte = 1). Sowie die Methode der exponentiellen Glättung, wobei mit einem Glättungsfaktor α die Gewichtungen der jüngsten Perioden exponentiell bevorzugt werden können. Der Faktor wird zwischen 0 und 1 gewählt, wobei bei null der Prognosewert überhaupt nicht auf Nachfrageänderungen reagiert und bei eins sehr stark, d.h. der Prognosewert ist immer gleich dem letzten Mittelwert. Formeln siehe Script S.197. 4.5.4. Lagerhaltungsstrategien Liegt eine gewisse Erfahrung vor, kann mit deterministischen Modellen gearbeitet werden. Hier wird von einer festen Betrachtungsperiode und regelmässigen Lieferungen in gleichen Mengen ausgegangen, mit anderen Worten: von einem regelmässigen, vorbestimmten Lagerabgang. Das Grundmodell wurde von Harris-Wilson entworfen. Es geht von einem Lagerbestand aus, der langsam aufgebraucht wird. Beim unterschreiten einer Mindestlagermenge muss neu bestellt werden, die bestellte Menge trifft genau am Ende des Lagers (Lager=0) ein und zwar alles auf einmal (theoretisch unendliche Erneuerungsrate=Liefermenge innert x Tagen mit x=0). Das Grundmodell schliesst Lieferengpässe aus. Eine erste Erweiterung bildet die endliche Erneuerungsrate. D.h. um den gewünschten Nachschub zu liefern, braucht der Lieferant eine gewisse Zeit. Somit wird von den eintreffenden Gütern gleich etwas verbraucht, das Lager wird aber trotzdem langsam gefüllt (wenn die Erneuerungsrate kleiner wäre als die Verbrauchsrate hätte man ein Problem). Wenn die ganze Lieferung eingetroffen ist, läuft alles ab wie vorhin: Aufbrauchen bis zu Mindestlagermenge, bestellen, Lieferung beginnt wenn Lager leer. Dieses Modell hat den Vorteil, dass tiefere Lagerkosten anfallen, da nie die gesamte Bestellmenge eingelagert werden muss. Die dritte Form rechnet noch Lieferengpässe mit ein. Diese verursachen durch Verzugszahlungen, Kundenverlust u.ä. beträchtliche (aber schwierig kalkulierbare) Kosten. Die Situation kann eintreten, wenn zu spät bestellt wird (Mindestlagermenge zu tief angesetzt) oder wenn auf der Seite des


Lieferanten Verzögerungen entstehen. In gewissen Industriebetrieben sind solche Fehler oder zu knappe Kalkulationen besonders gravierend in ihren Auswirkungen. Nicht zu denken was es kostet, wenn ein Flugzeug nicht aus der Wartung kommt wegen eines fehlenden Teils. Umgekehrt ist gerade die Lagerung von Spezialteilen wie sie bei einem Flugzeug benötigt werden äusserst teuer. Es ist wie so oft ein Kompromiss zu suchen. Grafische Darstellung und Formeln im Script S.200ff, ebenso das Wagner-Within-Modell das zu speziell ist um zusammengefasst zu werden. In der Praxis lässt sich selten der präzise Resourcenverbrauch voraussagen. Wir greifen daher zu stochastischen Modellen. Es wird versucht, die Grundmodelle mit Prognosen, Sicherheitsbeständen und Sicherhietslieferzeiten zu erweitern. Mit je variablen oder fixen Bestellmengen und -intervallen erhalten wir insgesamt vier verschiedene Modelle. Zeit fix, Menge fix: (t,q)-Politik. In regelmässigen Intervallen wird immer die gleiche Menge bestellt. Um Bedarfsschwankungen begegnen zu können, darf vor dem nächsten Bestelltermin das Lager nicht auf null, sondern nur bis auf einen Mindesbestand r verbraucht werden. Um dieses dauernde Lager günstig zu halten ist eine statistische Berechnung von r vorzunehmen, nicht eine ungefähre Schätzung. Zeit fix, Menge variabel: (t, S)-Politik. In regelmässigen Abständen t (z.B. Vertreterbesuch) wird eine variable Menge S bestellt und das Lager wieder auf Maximalbestand gefüllt. Dieses Modell ist im Grosshandel sehr verbreitet. Es fällt aber auf, dass wegen wenigen „Grossverbrauchsperioden“ ein hoher durchschnittlicher Lagerbestand herrscht und somit beträchtliche Kosten anfallen können. Zeit variabel, Menge fix: (s,q)-Politik. Je nach Bedarf wird in verschiedenen Intervallen immer eine konstante Menge q bestellt. Da der Bedarf laufend ändert ist auch der Lagerhöchstbestand nicht konstant. Dieses Modell findet vor allem in der Serienfertigung seine Anwendung, wenn mit bestimmten Losgrössen günstig produziert werden kann. Bestellt wird immer beim unterschreiten der Bestellgrenze. Wenn die Bedarfsschwankungen sehr gross und die Lieferzeit etwas lang ist, liegt die Bestellgrenze entsprechend hoch und das Lager wird teuer. Zeit variabel, Menge variabel (s,S)-Politik. Hier sind nur die Lagerhöchstkapazität und die Bestellgrenze fixiert. Bestellt wird immer beim unterschreiten der Bestellgrenze mit der Menge Höchstkapazität minus Bestellgrenze plus geschätzten Verbrauch bis zur Lieferung. Somit sollte das Lager nach jeder Lieferung wieder voll sein. Betrachtet man eine Graphen dieser Strategie sieht man, dass damit das kleinste durchschnittliche Lager erreicht wird und somit auch die tiefsten Lagerkosten. Nachteil ist die geforderte, eventuell teure Flexibilität. 4.6. Lagerstandortoptimierung(Materialvorratshaltung) Die strategische Planung legt die Lagerstandorte fest mit dem Ziel, die gesamte Transportkosten zu minimieren. Dabei sind etliche der besprochenen Strategieüberlegungen einzubringen. Die operative Planung versucht kostenminimale Transportwege/Touren zu gestalten („Travelling salesman“-Problem). Für die mathematisch Formulierung ergeben sich folgende Beobachtungen: - l Lager können k Kunden beliefern - es existieren l Maximalkapazitäten - ebenso gibt es k Kundenbedürfnisse zu befriedigen - jede Strecke Lager-Kunde ist mit Transportkosten je ME belegt Im Script ist ein einfaches Modell zu Kostenminimierung beschrieben, das aber nicht unbedingt befriedigende Ergebnisse liefert. Meiner Ansicht nach ist dies eine der komplexesten Aufgaben der Planung.

5. Produktion 5.1. Der Begriff der Produktion Produktion kann verschieden weit gefasst werden. Wir befassen uns nicht ausschliesslich mit „Fertigung“ sondern mit einem weiteren Umfeld.


Leistungserstellung Leistungsverwertung Finanzmittelbeschaffung Investition der Finanzmittel in: Desinvestition durch Maschinen, Personal Vertrieb von Produkten Beschaffung von Gütern Produktion Tätigkeiten, die in beiden Gebieten auftreten, aber trotzdem je unterschiedlich sind: Marketing/Werbung Marketing/Werbung Transport Transport Lagerung Lagerung Verwaltung/Kontrolle Verwaltung/Kontrolle

Wenn man sich das primäre Ziel des Betriebes, die Gewinnmaximierung, vor Augen hält, fällt auf, dass alle drei Bereiche (Finanzierung, Produktion und Absatz) aufeinander abgestimmt sein müssen, ansonsten das Ziel verfehlt wird. Die Realisierung eines Entscheidungsmodells mit allen Variablen und Determinanten aus den Teilgebieten ist kaum machbar und mit heutigen technischen Mitteln praktisch nicht lösbar. Somit müssen verschiedene, alleinstehende Modelle geschaffen werden. Es wird dabei entscheidend sein, welches Modell zuerst berechnet wird, da sich die anderen daran zu orientieren haben. Im „normalen“ marktwirtschaftlichen Umfeld ist der Absatz beschränkt. Häufig stellt sich diese Restriktion vor alle anderen. Es wird aber betont, dass keine allgemeine Regel formuliert werden kann, denn ohne genügend Kapital lassen sich keine grösseren Ausstossmengen realisieren, ebensowenig bei Rohstoffknappheit. Der Problemlösungsprozess hat sich somit eindeutig am gestellten Problem zu orientieren. 5.2. Produktionsplanung Wie bei jeder Planung unterscheidet man zwischen kurzfristiger und langfristiger Planungsperiode. Letzteres entscheidet auch über ansonsten fixe Grössen wie Maschinenkapazitäten, Anstellungen, allgemein über die langfristige Veränderung an eingesetzten Produktionsfaktoren. Die vier Teilpläne der kurzfristigen Produktionsplanung werden im folgenden besprochen, wobei im besonderen auf die Produktionsaufteilungsplanung eingegangen wird. Allein gemeinsam ist die Betrachtung vom Kostenstandpunkt aus. Oft genügt es aber nicht, die Kosten zu minimieren sondern die Modelle sollten darauf ausgerichtet sein, den Ertrag zu optimieren (gewinnorientierte Zielsetzung)! 5.3. Auftragsgrössenplanung Dies beinhaltet Analogien zur besprochenen Bestellmengenplanung. Die Bestellfixen Kosten werden durch die Umrüstkosten der Produktionsanlagen substituiert. Es gilt die Lager- und Rüstkosten je Stück zu minimieren, wobei berücksichtigt werden muss, dass die Auswirkungen der beiden Kostenarten gerade gegenteilig sind. Die Lagerkosten je Stück sinken bei einer kleinen Losgrösse (Los= Fertigungsauftragsgrösse in Stk.), wogegen die Rüstkosten bei einem grossen Los tiefer liegen. Durch differenzieren, nullsetzen und auflösen der Kostenfunktion nach der Losgrösse kann das Optimum gefunden werden. 5.4. Zeitliche Produktionsverteilungsplanung Die Produktionsmengen sind so mit den Absatzmengen abzustimmen, dass Produktions- und Lagerkosten minimal werden.

[ME]

Produktion

Absatz max. Lagergrösse

Losgrösse


Die erste Möglichkeit die sich bietet, ist die Synchronistation. Der Ausstoss der Produktion wird vollständig mit dem bestellten Absatz synchronisiert. Bedingung für das erfüllen der eingegangenen Bestellungen ist eine ausreichende Maschinenkapazität was bei Normalproduktion meist eine Überkapazität darstellt. Die Kapitalbindung und damit verursachte Kosten müssen unbedingt bei der Abwägung miteinbezogen werden. Im weiteren ist man an die aktuellen Beschaffungsmarktpreise gebunden. Die andere Variante ist ganze oder teilweise Emanzipation der Produktion vom Absatz. Die Produktion richtet sich einzig nach den optimalen Losgrössen mit niedrigen Umrüstkosten und günstigen Beschaffungmarktpreisen. Nachteil ist das entstehende Lager welches im Gegensatz zur Synchronisation (praktisch null Lager) Kosten verursacht. 5.5. Zeitliche Ablaufplanung Die zeitliche Ablaufplanung beschäftigt sich mit Maschinenbelegungsplänen. Wie in der Abbildung dargestellt muss der Belegungsplan keineswegs auf allen Maschinen gleich aussehen. Erweist sich die Lagerung eines Auftrages bis zu seiner Fertigstellung als zu teuer, kann er problemlos vorgezogen werden. Die Minimierung der Stillstandszeit ergibt in der Regel einen anderen Belegungsplan als die Optimierung der Auftragsdurchlaufzeiten (Dilemma der Ablaufplanung). Stillstandszeiten sind zwar unerwünscht, können aber z.B. für Revisionsarbeiten genützt werden.

5.6. Produktionsaufteilungsplanung 5.6.1. Produktionstheorie Erst müssen einige Grundbegriffe definiert werden. Die Produktionsfunktion stellt den Zusammenhang zwischen Input und Output einer Produktionsablaufes dar. Die Ausbringungsmenge M hängt in bestimmter weise von den Einsatzfaktoren R mit der jeweiligen Einsatzmenge r ab:

Produktionsfunktion: M = f(r1, r2, ..., rn) Die Produktionsfunktion kann auch als Ertragsfunktion (Ertrag aus der Produktion, Funktionsparameter r*pr) geschrieben werden. E=f(r1*p1, r2*p2, ...). Die Einsatzfaktoren können in zwei Klassen unterteilt werden. Bei substitutionalen Produktionsfaktoren lässt sich ein Faktor durch einen anderen ersetzen. Wenn eine vollständige Substitution möglich ist spricht man von alternativer, wenn eine Mindestmenge erforderlich ist von peripherer Substitution (Briefsortierung könnte alternativ ganz von Hand gemacht werden, nicht aber 100% automatisch). Limitationale Faktoren liegen vor, wenn ein gegebenes Verhältnis beibehalten werden muss, um zum gewünschten Resultat zu kommen. In der chemischen Industrie tritt Limitationalität sehr oft auf. 5.6.2. Kostentheorie Der Produktions- und Absatzplan entscheidet legt fest, wie hoch M sein soll, denn dies ist die variable Planungsgrösse. Deshalb interessiert eine Funktion, die die Gesamtkosten in Abhängigkeit der Ausbringungsmenge zeigt. Das Gegenstück haben wir aber bereits beschrieben: r*pr kann als Kosten angesehen werden. Somit lässt sich E=f(K1, K2, ...) schreiben, was dem Ertrag in Funktion der Gesamtkosten entspricht: E=f(K). Aus der Mathematik kann direkt K=f-1(E) geschrieben werden. E ist aber M ohne die Preise und so erhält man:

Kostenfunktion: K = g(M) Das faszinierende ist, dass die Kostenfunktion geometrisch gesehen einfach die gespiegelte Ertragsfunktion ist (mit einem Offset der den Fixkosten entspricht).

Synchronisation

Emanzipation

Maschinenbelegungspläne Masch.1 Masch.2 Mit Aufträgen A, B, C

Produktion

Absatz

Lager

Produktion/ Absatz


Generell gilt: Je höher M, desto höher die Kosten. Die Ableitung E’ ist gleich dem Grenzertrag der Produktion. Steigt dieser Grenzertrag bedeutet dies degressive Gesamtkosten und somit abnehmende Grenzkosten. Sinkt hingegen der Grenzertrag steigen die Grenzkosten mit zunehmender Ausbringungsmenge (ð ziemlich komprimiert ð gut studieren!). Degressivität tritt wegen der Lernkurve auf, Progressivität ist z.B. bei Überstundenkosten zu beobachten. 5.6.3. Planung mit substitutionaler Produktionsfunktion Nicht zu verwechseln mit alternativer resp. peripherer Substitution sind die nachfolgend besprochenen totalen resp. partiellen Anpassungen. Totale Anpassung: Es wird untersucht, bei welcher Faktorkombination der geforderte Output am günstigsten produziert werden kann. Dies ist der Fall, wenn das Verhältnis der Grenzproduktivitäten dem Verhältnis der Faktorpreise angepasst wird. Letzteres ist durch Beschaffungspreise und Produktionskosten gegeben.

pp

Mr

Mr

12 1 2

= ∂∂

∂∂:

Mit M=f(r1, r2) kann das Verhältnis der Grenzproduktivitäten angepasst werden. Mit den beiden Gleichungen (Verhältnis und M) können r1 und r2 bestimmt werden. Dieses Vorgehen entspricht der Tangente - gegeben durch die Faktorpreise - an die Produktionsfunktion: Partielle Anpassung: Hier werden alle Faktoreinsatzmengen bis auf eine konstant gehalten. Untersucht werden die Gesamt-, Grenz- und Durchschinttskosten beim verändern dieses variablen Faktors. 5.6.4. Limitationale Produktionsfunktion Limitationale Produktionsfunktionen kommen in industriellen Betrieben der Realität am nächsten. Grundlage ist die Gutenberg-Funktion, wobei diese durch die variable Arbeitsintensität xi der Maschinen charakterisiert ist.

Gutenberg-Funktion: Mi = xi * ti Hierbei ist Mi der Output der Maschine i, xi ihre Leistung (Intensität) in ME/ZE und ti ihre Einsatzzeit. Den Ausstoss kann somit auf zwei Arten beeinflusst werden. Einerseits durch wählen einer anderen Leistungsstufe (intensitätsmässige Anpassung) oder durch verändern ihrer Laufzeit (zeitliche Anpassung). Dies wird für die Grenzkosten wichtig, denn diese verändern sich unterschiedlich, je nach dem ob nach der Zeit oder der Intensität abgeleitet wird. Die Kostenfunktion entwickelt sich folgendermassen: MKL-Funktion ki (Mengen-Kosten-Leistungsfunktion) sagt aus, wieviel eine ME eines Erzeugnisses auf der Maschine i in Abhängigkeit der Arbeitsintensität kostet: k1i = p1 * xi k2i = p2 * xi ki(xi) = p1 * xi + p2 * xi = xi * (p1 + p2) Als Einheit erhalten wir Fr/ME. Wie dies entsteht ist mir aber bis jetzt verschlossen geblieben...

optimales Verhältnis von r1:r2


Mit der ZKL-Funktion wird wollen wir eine Aussage über die Kosten je Zeiteinheit gewinnen. Wir multiplizieren daher mit xi um Fr/ZE zu erhalten. Ki(xi) = ki(xi) * xi Um jetzt noch die Gesamtkosten zu berechnen, muss die Arbeitszeit des Aggregats einkalkuliert werden. Eine Multiplikation mit ti genügt und wir erhalten die Gesamtkostenfunktion in Fr: Kti(xi, ti) = Ki(xi) * ti = ki(xi) * xi * ti Diese Funktion gilt es letztlich in der Produktionsaufteilungsplanung zu minimieren. Bedingungen: M=xi*ti, xi in den erlaubten Grenzen, ti ebenfalls (wahrscheinlich gibt es ja eine maximale Betriebszeit einzuhalten) Wie im Abschnitt nach der Gutenbergfunktion beschreiben lassen sich zwei Anpassungen vornehmen: 1. Mit der Zeit: Bei konstantem Output xi entsprechen die Grenzkosten K Z’ bei zeitlicher Anpassung der MKL Funktion ki(xiopt). xiopt berechnet sich aus ki’(xi)=0 2. Mit der Leistung Bei konstanter Beschäftigungszeit entsprechen die Grenzkosten K I’ bei intensitätsmässiger Anpassung der Ableitung der ZKL-Funktion nach xi. Den optimalen Produktionspunkt erkennen wir dort wo sich die MKL- sowie die Grenzkostenfunktionen schneiden. Es gilt also: K I’(xiopt) = K I’(xiopt) = ki(xiopt) Je nach dem, ob der Betrieb zeitliche oder intensitätsmässige Anpassung betreibt und ob er eine oder mehrere Maschinen (zur gleichen Arbeit aber mit unterschiedlichen Produktionskosten) einsetzt, ergeben sich viele Möglichkeiten. Einige sind im folgenden beschrieben. 1. Variante: Eine Maschine, intensitätsmässige und zeitliche Anpassung möglich. Die Kurven laufen bis zum Punkt ti=timax unterschiedlich und berühren sich dort, weil obgenannte Bedingung erfüllt ist (gleiche Grenzkosten). Dies ist logisch, da man von Anfang an mit xiopt gearbeitet und lediglich die Einsatzzeit verändert hat. Höheren Output bringt nur noch eine Intensitätssteigerung, da die Beschäftigungszeit maximal ist. Die Gesamtkostenfunktion wird nun aus diesen beiden Funktionen zusammengesetzt. Bis ti maximal ist, wählt man die tieferliegende Funktion (tiefere Grenzkosten, meist zeitliche Anpassung), danach bleibt keine Wahl mehr, es muss mit der intensitätsmässigen Anpassung weitergearbeitet werden. 2. Variante: mehrere Maschinen, Intensität konstant, zeitliche Anpassung möglich. Dies ist einfach zu lösen: Da der Output für jedes Aggregat konstant vorgegeben ist, wird zuerst das Gerät mit den tiefsten Grenzkosten (bei zeitl. Anp.) eingesetzt und bis tmax gefahren, danach das Gerät mit den zweittiefsten Grenzkosten usw. Die Gesamtkostenfunktion verläuft dabei von einem Einsatzpunkt eines Geräts zum nächsten als Gerade, die immer steiler wird, je mehr Maschinen eingesetzt werden müssen. 3. Variante: mehrere Maschinen, intensitätsmässige und zeitliche Anpassung möglich. Wie unter 2. wird zuerst das Gerät mit den niedrigsten zeitlichen Grenzkosten eingesetzt. Ist tmax erreicht wird mit intensitätsmässiger Anpassung weitergefahren, bis die Kurve der zeitl. Grenzkosten des zweiten Aggregats erreicht wird. Gerät eins wird so weiterbetrieben bis Nummer zwei ebenfalls bei tmax angelangt ist. Jetzt erhöhen beide Maschinen mit intensitätsmässiger Anpassung bis entweder ein Outputmaximum erreicht ist oder eine weitere Maschine hinzukommt, usw... Mit anderen Worten: Das nächste Aggregat wird immer dann zugeschaltet wenn seine Grenzkosten das erste mal erreicht werden. Von da weg wird parallel produziert. 5.7. Operative Produktionsprogrammplanung Im Kapitel über die Kostenrechnungen haben wir gesehen, dass die DB-Rechnung etwas vom leistungsfähigsten ist was man heute in der BWL braucht. Dies gilt insbesondere auch für die Produktionsprogrammplanung. Wenn ein Produkt Verlust abwirft heisst dies noch lange nicht, dass man es aus der Palette streichen kann. Solange der DB (auch Deckungsspanne) noch positiv ist, d.h. Verkaufspreis minus variable Kosten p-kv>0, hilft das Produkt noch die vorhandenen Fixkosten zu


tragen. Kippt man sowas raus, sinkt garantiert auch der Gewinn, weil die freigesetzten Fixkosten von den anderen Produkten übernommen werden müssen. Die Anwendungsmöglichkeit in der Produktionsprogrammplanung liegt darin, eine optimales Produktionsprogramm zu finden, wenn ein Engpass von der Maschinenkapazität her besteht. Dafür berechnen wir eine Kapazitätseinheit a in ZE/ME. Der relative DB entscheidet darüber, ob und wie früh ein Produkt ins Programm aufgenommen wird: p-kv relativer DB = ------ a Dieser hat die Einheit Fr*ME/ZE. Somit ist eine Produktion von 2ME mit 20Fr DB in einer Stunde der Produktion von 1ME à 30Fr DB je Stunde zu bevorzugen. Durch maximale Absatzmenge mal Kapazitätseinheit wird die Maschinenbelegungszeit errechnet, was summiert die über verschiedene Produkte (in der Reihenfolge der rel.DB) zur Kapazitätsgrenze (dem Engpass) der Maschine führt. Wird zusätzlich die Möglichkeit eines Frembezuges (Make or Buy, in der Informatik Outsourcing) hinzugezogen, erweitert sich das System zur relativen Kostenersparnis. Bezeichnet e den Einstandspreis so ist die differenz e-kv die Kostenersparnis (bei Eigenproduktion!). Geteilt durch die Kapazitätseinheit erhalten wir die e-kv relative Kostenersparnis = ------ a Dort wo die relative Kostenersparnis am grössten ist, muss natürlich selber produziert werden. Wenn die Produktion voll ausgelastet ist und immer noch Absatzmöglichkeiten vorhanden sind, dann tritt der Fremdbezug in Aktion. Die ermöglicht immer noch eine Gewinnsteigerung (natürlich nur solange p-e>0). Treten im Betrieb mehrere Engpässe auf ist die Lösung mit Hilfe der linearen Programmierung zu suchen (Excel).


ABC-Analyse.................43 Ablauforganisation.........34 Ablaufplanung ...............47 Abschreibung

arithmetisch................22 geometrisch................22 lineare ........................22

Abschreibungen .............14 Abteilung .......................33 AG .................................15 Analyse

Chancen/Gefahren .....37 Portfolio-....................40 Stärken/Schwächen ....37

Analyseinstrumente........38 Angebotsmonopol..........39 Anordnung .....................31 Anschaffung...................42 Anschaffungspreis..........21 Äquivalenzziffernkalkulatio

n .................................24 Arbeitsgemeinschaften.....6 Arbeitsintensität, variable49 Arbeitsleistung.................5 Arbeitsplatz....................33 Arbeitszeiten....................5 Aufbauorganisation........34 Aufteilungsplanung........47 Auftragsgrössenplanung.47 Ausbringungsmenge.......47 Ausstrahlung ..................32 Autoritär ........................36 Autorität.........................32 Bedarfsbestimmung .......44 Befehl ............................31 Beschaffung ..................41 Beschaffungskosten .......44 Beschaffungskostenarten44 Beschaffungsplanung.....42 Beschaffungsprozess......42 Betriebsabrechnungsbogen

...................................23 Betriebsbuchhaltung ......17 Betriebsergebnis

kalkulatorisches .........28 Betriebsmittel...................5 Betriebsmittelkosten.......22 Betriebsstoffe...................5 Betriebswirtschaftslehre...3 Bilanz.............................10

bereinigte ...................17 Bilanzanalyse.................17 Branchenanalyse ............38 Break-Even-Analyse ......41 Buchungssatz .................11 Cash-Flow......................12 Controlling.....................33 DB-Rechnung ................50

debitieren ...................... 12 Debitoren ...................... 12 Deckungsbeitrag............ 20 Deckungsbeitragsrechnung

einstufige................... 20 mehrstufige................ 20 rel. Einzelkosten........ 21

Deckungsspanne............ 50 Degressivität ................. 48 demokratisch ................. 36 despotisch...................... 36 Dienstweg...................... 35 Diktatur ......................... 36 Direct Costing ............... 20 Dividenden.................... 14 Division......................... 35 Divisionskalkulation ..... 24 Doppic........................... 10 Durchschnittspreisberechnu

ng .............................. 21 Durchschnittswert

gewogener ................. 21 gleitend...................... 21

Eigenleistungen............. 23 Einheitsprodukt ............. 25 Einliniensystem ............. 35 Einzelbeschaffung ......... 43 Einzelfertigung................ 4 Einzelkosten

primäre ...................... 23 Emanzipation ................ 47 Engpass ......................... 50 Entscheidung................. 35 Entscheidungsregeln ..... 31 Entscheidungszentralisation

.................................. 35 Erfahrungskurve............ 39 Erfolgsposition.............. 37 Erfolgsrechnung ............ 11

mehrstufige................ 13 Erneuerungsrate ............ 45 Ersatzprodukte .............. 39 Ertragsfunktion.............. 48 Fehlmengenkosten......... 44 Feldschlösschen ............ 25 Fifo................................ 22 Frembezug..................... 50 Führungsstile ................. 36 Funktionsbereich........... 35 Fusion.............................. 7 Gap-Analyse.................. 40 Gebrauchswert ................ 5 Gemeinkosten

primäre ...................... 23 Gesamtkostenfunktion... 49 Gesamtleistung.............. 28 Gewinn

Betriebs ..................... 13

Brutto......................... 13 Unternehmens............ 13

Glättungsverfahren ........ 45 Gleitzeit ........................... 5 GmbH............................ 15 Gozinto-Graph............... 43 graue Eminenzen ........... 35 Grenzertrag

der Produktion ........... 48 Grenzkosten............. 18, 19 Grundbuch..................... 15 Grundkapital.................. 15 Guinness ........................ 24 Gutenberg-Funktion ...... 49 Harris-Wilson-Modell ... 45 Herstellkosten................ 24 Herstellungskosten ........ 24 Hifo ............................... 22 Hilfskostenstellen .......... 22 Hurwicz ......................... 31 Hypotheken ................... 15 Immobilienverkehr ........ 15 Industriebetrieb................ 4

Merkmale .................... 4 Instanz ........................... 33 Intensität ........................ 49 Interessengemeinschaften 6 Istkosten ........................ 18 Istkostenrechnung.......... 19 Jaedicke-Robicheck....... 41 Jahresüberschuss......... 28 Journal ........................... 11 Kalkulation .................... 24 Kapazitätseinheit ........... 50 Kapitalflussrechnung..... 16 Kartelle............................ 6 Kennzahlen................ 3, 17 Kompetenz ................... 34 Konsortien ....................... 6 Kontenklassen (CH) ........ 9 Kontinuum..................... 36 Konto “Privat”............... 15 Kontrolle ....................... 32 Kontrollspanne .............. 34 Kontur ............................. 4 Konzentration .................. 7 Konzerne ......................... 7 Kooperation..................... 6 Kooperativ..................... 36 Kosten

Beschaffungs- ............ 44 degressive .................. 19 fixe............................. 18 Grenz ......................... 19 progressive ................ 19 proportionale ............. 19 regressive................... 19 Stück.......................... 19


variable ......................18 Kostenartenrechnung .....21 Kostenfunktion ..............48 Kostenrechnung

Formen der.................19 Gliederung .................18

Kostenreduktionspotential...................................39

Kostenstellen .................22 Kostenstellenrechnung...22 Kostentheorie.................48 Kostenträgerrechnung....24 kreditieren......................12 Kreditoren......................12 Kursgewinn....................14 Kursverlust.....................14 Lager..............................34 Lagerhaltungsstrategien .45 Lagerkosten ...................44 Lagerstandortoptimierung46 Laverage-Effekt .............29 Leistungserstellung ........46 Leistungsverwertung......46 Leitungsprinzipien .........35 Lernkurve.......................39 Lieferengpässe ...............45 Lieferung .......................43 Lifo ................................22 Limitationalität ..............48 Linearoptimierung .........41 Liquiditätsnachweis .......16 Liquiditätsstufen ............16 liquiditätswirksam..........12 Lohn

Akkord-........................5 Prämien-.......................5 Zeit- .............................5

Los .................................47 Make or Buy ..................50 Management ..................36

Ebenen .......................34 Management-by .............40 Managementphilosophie 37 Managerial Grid.............36 Marchzins ......................14 Marktanalyse..................38 Maschinenbelegungsplan47 Maschinenkosten ...........25 Massenfertigung...............4 Materialbedarf .........43, 44 Materialbedarfsplanung .43 Materialbeschaffungsplanun

g .................................44 Materialentnahmeschein 21 Materialkosten ...............21 Materialvorratshaltung...46 Matrixorganisation.........35 Maximax........................31 Mehrfachfertigung ...........4

Mehrliniensystem.......... 35 Menschenorientierung... 36 Mindestlagermenge ....... 45 Minimax........................ 31 Minimax-Risiko ............ 31 MKL-Funktion .............. 49 Nachfragemonopol........ 39 Nachkalkulation ............ 19 Nennwert....................... 14 neutrale Geschäftsfälle .... 6 Niederstwertprinzip....... 18 Nominalwert.................. 14 Normalkostenzuschlagssatz

.................................. 24 ökonomisches Prinzip ..... 3

Maximumsprinzip ....... 3 Minimumsprinzip ........ 3 Optimumsprinzip......... 3

Operationalität............... 29 Operative Produktionspl.50 Optimum

organisatorisches....... 34 Organigramm ................ 34 Organisation.................. 33 Organisationsformen ..... 34 Outsourcing................... 50 partizipativ .................... 36 patriarchisch.................. 36 Periodenerfolg............... 17 Personalführung ............ 36 Personalkosten .............. 21 PIMS-Modell ................ 39 Planung ......................... 27 Planungssysteme ........... 29 Planzuschlagssatz.......... 24 Portfolioanalyse ............ 40 Problemlösungsprozess . 33 Produkt

Lebenszyklus............. 40 Portfolio .................... 40

Produktbereich .............. 35 Produktion..................... 46 Produktionsfaktoren ........ 5 Produktionsfunktion...... 47

limitationale .............. 49 substitutionale ........... 48

Produktionskostenstellen22 Produktionsplanung ...... 46 Produktionsprogrammplanu

ng Operativ .................... 50

Produktionstheorie ........ 47 Produktionstiefe .............. 4

Rückwärtsintegration .. 4 Produktionstypen ............ 4 Produktivität.................... 4 Progressivität................. 48 Reagibilitätsgrad ........... 18 Realisationsprinzip........ 18

Rechnungswesen ............. 9 Regelungen.................... 34 Regressionsanalyse........ 44 relativer DB................... 50 Renovationen................. 16 Rentabilität .................... 17 Repertoire........................ 4 Reserven ........................ 15 Return on investement ... 29 Revision......................... 32 Rezepte.......................... 43 Rohertrag....................... 28 Rohstoffe ......................... 5 ROI................................ 39 Rückwärtsintegration....... 4 Sachorientierung............ 36 Selbstkosten................... 24 Sensivitätsanlyse............ 41 Serienfertigung ................ 4 Skontraktionsmethode ... 21 Sortenfertigung................ 4 Sortimentsbreite............... 4 Sortimentstiefe................. 4 Spartenorganisation ....... 35 Stab................................ 35 Stablinienorganisation ... 35 Stelle.............................. 33 Stellenbeschreibung....... 34 Stellenbildungsformen... 34 Stille Reserven............... 16 Strategisch

Erfolgsposition .......... 37 Management .............. 37

strategische Geschäftseinheit ........ 40

Struktur Funktionale................ 34 Objektorientierte........ 34 Regionale................... 34

Stücklisten ..................... 43 Substitution.................... 48 Substitutionsprodukt...... 39 Synchronistation ............ 47 Syndikate......................... 7 Tagespreis ..................... 21 Teamorganisation .......... 36 Teilkostenrechnung ....... 20 Tochterfirmen................ 34 Transitorische

Aktiven ...................... 16 Passiven..................... 16

Travelling salesman....... 46 Trendextrapolation ........ 44 Treppenverfahren .......... 23 Umlagerung ................... 23 Umsatz............................. 3 Umweltanalyse .............. 38 Unterbilanz .................... 15 Unternehmen


Beschreibung ..............4 Funktiosbereiche des....5 Kooperation .................6 Leitbild ......................37 Philosophie ................37 Typologie.....................4 Verbindungen ..............6 Ziele...........................28 Zusammenschluss ........6

Unternehmensanalyse ....38 Unternehmenspolitik......37 Unternehmensverbund .....7 Unternehmergewinn ......28 Unternehmungsgewinn..28 Verantwortung.............34 Verbuchung ...................11

Vergleich Ist-Ist ......................... 32 Soll-Ist....................... 32

Verrechnungspreis ........ 21 Verrichtungsprinzip ...... 34 Verteilungsplanung ....... 47 Vollkostenrechnung ...... 19 Vorratshaltung............... 43 Vorwärtsintegration......... 4 Wagner-Within-Modell. 45 Wahrscheinlichkeitsmodell

.................................. 41 Warenbestandskonto ..... 13 Warenverkehr................ 13 Werkstoffe....................... 5 Wertberichtigung .......... 14

Wertschöpfung .............. 28 Wertschriftenverkehr..... 14 Wertvorstellungen ......... 37 Wettbewerbsanalyse ...... 38 What-if .......................... 41 Wirtschaftlichkeit ............ 3 Wirtschaftsgüter .............. 3 Zeitwert ........................... 5 Ziele............................... 28 Ziellücke........................ 40 Zielplanung.................... 29 Zinsen ............................ 14 ZKL-Funktion................ 49 Zuschlagskalkulation ..... 25 Zuschlagssätze............... 23

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