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Resiliente Supply Chain Der Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg

Oktober 2011

1. Vorwort 3

2. Management Summary 4

3. Die Studie: Teilnehmer und Methodik 5

4. Der Begriff Resilienz 6 4.1 Resilienz im Allgemeinen 6 4.2 Resilienz für Supply Chains 7

5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain 8 5.1 Agilität 8 5.2 Redundanz 11 5.3 Dezentralität 14 5.4 Diversität 16 5.5 Permanenter Lernprozess 18

6. Ausblick 20

Abbildungsverzeichnis 21Über goetzpartners 22

Inhalt

Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern an derUmfrage „Wie krisenfest ist Ihre Supply Chain?“. Auf ihr basiert die vorliegende Studie.

Die Autoren

Marc Staudenmayer,Managing Director

Christophe Hudelmaier,Manager

Vorwort _ 3

1. Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

bei goetzpartners beschäftigen wir uns seit fast 20 Jahren mit den The-men Supply Chain Management, Einkauf, Logistik und Produktion. Ge-rade in Krisensituationen haben wir immer wieder festgestellt, dass die Supply Chains einiger unserer Kunden mit einer Notsituation besser zu-rechtkamen als andere und damit einen Wettbewerbsvorteil verzeichnen konnten.

Doch warum sind die Supply Chains erfolgreicher Unternehmen wider-standsfähiger in Krisensituationen als die anderer Unternehmen? Die Standardantwort „Risikomanagement“ ist unserer Erfahrung nach nicht ausreichend, da sich Unternehmen im Risikomanagement fast aus-schließlich mit bereits bekannten Risiken beschäftigen. Supply Chains leiden aber vor allem unter vorher nicht identifi zierbaren Krisensitua-tionen.

Auf der Suche nach einer Antwort sind wir beim Thema Supply-Chain-Resilienz fündig geworden, das wir mit der vorliegenden Studie näher durchleuchten.

Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre.

Marc Staudenmayer

4 _ Resiliente Supply Chain

2. Management Summary

Nicht erst seit der Finanzkrise 2008 oder dem schweren Erdbeben in Japan 2010 müssen sich Unternehmen die Frage stellen, wie sie mit der Willkür-lichkeit von Risiken und den daraus resultierenden Folgen für ihre Supply Chain umgehen. Auch die Globalisierung der Wirtschaftswelt und weitere externe Faktoren wie der sich beschleunigende Klimawandel oder eine größere politische Instabilität haben zu einer höheren Unvorhersehbarkeit und Häufi gkeit von Krisensituationen geführt.

Die „Concentric Vulnerability Map“ von Yossi Sheffi legt dar, wie zahlreich und mannigfaltig Einfl üsse auf die Supply Chain sein können (siehe Abbildung 1).

Schwachstellen in der Supply Chain können eklatante Auswirkungen für das gesamte Unternehmen nach sich ziehen. Zu den schlimmsten Effekten zählen Lieferausfälle oder -verzögerungen, die verschobene Umsätze, Um-satzeinbußen oder sogar den Verlust von Marktanteilen zur Folge haben.

Darüber hinaus schmerzen die Unzufriedenheit der Kunden und die daraus resultieren-de schlechte Reputation. Das Vertrauen wiederzugewinnen erfordert Ausdauer und Inves-titionen. Um einen Wettbe-werbsvorteil aus einer Krise zu ziehen und idealerweise sogar gestärkt aus ihr hervorzuge-hen, ist es daher notwendig, die unerwünschten Folgen für das eigene Unternehmen so gering wie möglich zu halten.

Um den abgebildeten und in ihrer Ausprägung unterschied-lichen Einfl üssen begegnen zu können, reichen punktuell durchgeführte Präventions-maßnahmen nicht aus. Der Mehrwert des Resilienzkon-zepts liegt in der kombinierten Anwendung heute bereits bekannter Managementme-

Abbildung 1: „Concentric Vulnerability Map“

(goetzpartners, in Anlehnung an Sheffi , Yossi: The Resilient Supply Chain. Overcoming Vulnerability For Competitive Advantage, The MIT Press Cambridge, Longon, 2007, S. 25)

Credit default New or foreigncompetitors

Offensive advertising

Public boycott & condemnation

Negative mediacoverage

Timing of businessdecisions & moves

Corporate culture

Loss of intel.property

Customer relations

Supplierrelations

Dealerrelations Program launch Mergers & industry

consolidationCustomer demandseasonality & variabilityInadequate

mgmt. oversightIneffectiveplanning

Ethic violations Budget overruns or

Unplanned expenses

Union relations, labordisagreements &

contract frustrations

Technology decisions

Joint venture/alliance relations

Perceived quality

Product cevelopment process

Product design & engineering

Foreign marketprotectionism

Market share battles

Pricig & incentive wars

Attacs on brand loyalty

Product-market alignment„gotta have products“

Shareholderactivism

Fuel pricesInterest Ratefl uctuations

Currency & foreignexchange ratefl uctuations Liquidity/cash

Uncompetitivecost structure

Revenuemanagement

Debt & credit rating

Health care &pension costs

Averse changes in environmental

regulations

Asset valuation

Accounting/tax law changes

Financialmarkets

instability

Economicrecession

Currencyinconvertibility

Asbestos exposure

Mold exposure

Cargo losses

Geopolitical risks

Severe hot/cold weather

Earthquake

Flooding

Terrorism/sabotage

Wildfi re

Disease/epidemicTornados

Animal/insect infestation

Blizzard/ice storms

Hail damage Volcano erupation

Hurricane/typhoon Heavy rain/

thunderstorms

Lightningstrikes

3rd party liability

Directors &offi cers liability

Workers compensation

Bldg. orequip. fi re

Product liability

General liabilityProperty damage

Loss of key facility

Deductiblelimits

Land, water,atmospheric

pollution

Wind damageTsunami

HR risks – key skill shortage, personnel turnoversHarassment &discrimination

Vandalism

Arson

Warranty/productrecall campaigns

Restriction ofaccess/egress

Dealer distributionnetwork failures

Logistics providerfailures

Logistics routeor mode disruptions

Service providerfailures

KidnappingExtortion

Loss of key personnel

IT system failures (hardware,software, LAN, WAN)

Computer virus/denialof service attacs

Workplace violence

Theft

Loss of keyequipment

Embezzlement

Info. mgmt. problems

Accounting or internalcontrols failures

Health &safety

violations

Operator errors/accidentaldamage

Loss of key supplier Supplier bus

interruptionUtilities failurescommunications, electricity, water,

power, etc.

Tier 1, 2, 3, …n supplier problems:fi nancial trouble,

quality„spills“, failure to delivermaterials, etc.

Gov‘t inqiries

Boiler or machinery explosion

Building subsidence& sinkholes

Building collapse

Advers changers in

industry regulations

Financialvulnerability

Hazardvulnerability

Strategicvulnerability

Operationsvulnerability

thoden und -tools auf die Supply Chain, unabhängig davon, ob mögliche Risiken vorher identifi ziert wurden oder nicht. Eine resiliente Supply Chain muss in der Lage sein, auch unvorhergesehene Situationen abzufedern, erst dadurch wird sie „überlebensfähig“.

Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass ein Großteil der teilneh-menden Unternehmen das Resilienzkonzept begriffl ich nicht zuord-nen kann, Teile davon allerdings unbewusst umgesetzt werden. Jedoch müssen Krisenbewältigung und Widerstandsfähigkeit der Supply Chain auf der Managementagenda stehen und ganzheitlich in Unternehmens-entscheidungen und -prozesse einfl ießen. Dies gelingt anhand der fünf Faktoren Agilität, Redundanz, Dezentralität, Diversität und Permanenter Lernprozess. So kann sich ein Unternehmen gegenwärtig und in Zukunft gegen Krisen wappnen und dadurch einen Wettbewerbsvorteil generieren.

In die vorliegende Studie sind die Ergebnisse zahlreicher Supply-Chain-Management-Projekte mit eingefl ossen, sowie eine umfassende Befra-gung von Supply-Chain-Managern, Einkaufs- und Logistikleitern aus den unterschiedlichsten Branchen im August 2011. Der Fokus lag hierbei auf der Fragestellung, mit welchen Maßnahmen die Teilnehmer ihre Supply Chain vor Störfaktoren schützen und sie stärken (siehe Abbildung 2).

Die gesamte Bandbreite der deutschen Wirtschaft wurde in puncto Um-satz, Einkaufsvolumen und Mitarbeiter stichprobenartig abgebildet (siehe Abbildung 3).

2. Management Summary / 3. Die Studie: Teilnehmer und Methodik _ 5

(goetzpartners)

(goetzpartners)

3. Die Studie: Teilnehmer und Methodik

Abbildung 2: Umfrageteilnehmer: Branchen

Automobilindustrie

Chemie und Pharma

Elektro- und Elektronikindustrie

Maschinen- und Anlagenbau

Sonstige

Abbildung 3: Umfrageteilnehmer: Umsatz, Einkaufsvolumen, Mitarbeiter

0 bis 50 Mio. EUR

50 bis 100 Mio. EUR

100 bis 500 Mio. EUR


> 1.000 Mio. EUR

weniger als 50 Mio. EUR

50 bis 100 Mio. EUR



500 bis 3.000 Mio. EUR

> 3.000 Mio. EUR

Unter 250 MA

250 - 1.000 MA

1.000 - 3.000 MA

3.000 - 6.000 MA

Über 6.000 MA

5%9%

23%

23%

45%


Die Umfrage basiert auf einem standardisierten Fragebogen mit insge-samt 58 Fragen, der in die folgenden vier Bereiche unterteilt war:

1) Supply-Chain-Strategie: Im Rahmen dieses Teils wurden Fragestel-lungen zur Standortwahl – politisch wie geologisch – näher beleuchtet, ebenso wie die Themenbereiche Produktion, Lieferanten, Transport und Lagerung.

2) Supply-Chain-Organisation: Dieser Abschnitt beschäftigte sich mit der Struktur der Supply-Chain-Organisation und deren Organisationsein-heiten und Funktionen.

3) Supply-Chain-Prozesse: Dieser Bereich betrachtete die Prozesse und insbesondere den Informationsfl uss über die gesamte Supply Chain hinweg – sowohl intern als auch mit externen Partnern.

4) Human Resources: Der vierte Teil der Befragung stellte die Unterneh-menskultur und dabei vor allem die Mitarbeiter der Supply Chain in den Fokus. Nach welchen Kriterien werden sie rekrutiert, welche Wei-terbildungsmaßnahmen und Trainings werden angeboten?

4.1 Resilienz im Allgemeinen

Der Begriff Resilienz leitet sich vom englischen „resilience“ = Elastizität, Spannkraft ab und wird je nach Disziplin unterschiedlich interpretiert. Ur-sprünglich stammt der Begriff aus der Physik und beschreibt die Toleranz eines Systems gegenüber Störungen. So verändert beispielsweise ein Ball durch Energieeinwirkung kurzfristig seine Form, kehrt danach aber wieder zum Ausgangszustand zurück. Die maximale Kompression, bei der der Ball noch nicht platzt, ist das Maß seiner Resilienz.

Bekannt wurde der Begriff durch die Psychologie, insbesondere durch die Entwicklungspsychologie. In diesem Rahmen wird das Phänomen der „Stehaufmännchen“ erläutert, d. h. Menschen, die trotz erschwerter Be-dingungen in der Lage sind, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und so-zial vermittelte Ressourcen zu meistern.

4. Der Begriff Resilienz

4.2 Resilienz für Supply Chains

Der Begriff Resilienz als feststehender Termi-nus war den meisten unserer befragten Unter-nehmen nicht bekannt. So antworteten gerade einmal 1/5, dass sie bereits einmal davon gehört hatten (siehe Abbildung 6). Dass das Thema jedoch sehr wohl von Bedeutung ist, wird da-durch deutlich, dass 72% der befragten Unter-nehmen Supply-Chain-Risiken aktiv behandeln (siehe Abbildung 4).

Rice & Caniato1 sowie Sheffi & Rice2 defi nieren Resilienz als physische Fähigkeit eines Materials, nach einer Deformation wieder in die Ursprungsform oder -position zurückzufi nden. Diese Auslegung lehnt sich stark an die vorher erwähnte physikalische Erklärung an.

Christopher & Peck gehen ein Stück weiter. Sie defi nieren Resilienz als Fähigkeit eines Systems, in den Ursprungszustand oder darüber hinaus in einen neuen, erstrebenswerteren Zustand nach einer Störung zurück-zufi nden.3 Resilienz heißt also, nach Rückschlägen durch unvorhersehbare Ereignisse wie Naturkatastrophen oder Unfällen kurzfristig ohne Schaden wieder zum Tagesgeschehen übergehen zu können, oder besser noch ge-stärkt aus der Krise hervorzugehen, idealerweise mit Neuerungen und Ver-besserungen.

Unsere Erfahrung zeigt, dass die letzte Begriffsbestimmung am umfas-sendsten ist und der Unternehmensrealität am besten entspricht.

Abbildung 4: Resiliente Supply Chain: Bekanntheit des Themas und aktive Behandlung im Unternehmen

4. Der Begriff Resilienz _ 7

(goetzpartners)

1) Siehe Rice, James B./Caniato, Frederico: Building a Secure and Resilient Supply Network. Supply Chain Management Review, Vol. 7, No. 5, 2003, S. 22–30, hier S. 242) Siehe Macdonald, John Russell: Supply chain disruption management: A conceptual framework and theoretical

model, University of Maryland, College Park. Business and Management: Logistics, Business & Public Policy, ProQuest, 2008, S. 44

3) Siehe Christopher, Martin/Peck, Helen: Building the resilient supply chain, Cranfi eld School of Management, International Journal of Logistics Management, Vol. 15, No. 2, 2004, S. 1–13, hier S. 4

Ist Ihnen das Thema Resilienz in Bezug auf die Supply Chain bekannt?

Wird das Thema Supply-Chain-Risiken in Ihrem Unternehmen aktiv behandelt?

22%28%

72%78%

Ja Nein


Resilienz

5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain

Abbildung 5: goetzpartners Supply-Chain-Resilienz-Modell

(goetzpartners)

4) Marcel F. van Assen, (2000) „Agile-based competence management: the relation between agile manufacturing and time-based competence management“, International Journal of Agile Management Systems, Vol. 2 Iss: 2, S.142–155 hier S. 142

5) Youssef, Adel M.: Agile manufacturing; the battle ground for competition in the 1990s and beyond. International Journal of Operations Production Management, 1994, Issue 14, No. 11, S. 4–6, hier: S. 4

Auf Basis unserer Projekterfahrung, der aktuellen Befragung sowie der Se-kundärliteratur haben wir fünf Fähigkeiten identifi ziert, die eine resiliente Supply Chain prägen:

Agilität Redundanz Dezentralität Diversität Permanenter Lernprozess

Darauf aufbauend haben wir das „goetzpartners Supply-Chain-Resilienz-Modell“ entwickelt. Es unterteilt die fünf Fähigkeiten in 15 Faktoren, an-hand derer sich Handlungsfelder für eine nachhaltigere Supply Chain iden-tifi zieren lassen (siehe Abbildung 5). Auf den folgenden Seiten werden die einzelnen Faktoren eingehend beleuchtet.

5.1 Agilität

Eine der wichtigsten Voraus-setzungen für die Resilienz einer Supply Chain ist ihre Agilität.

Van Assen und Youssef defi nie-ren Agilität als schnelle und fl exi-ble Reaktion auf äußere Einfl üs-se. 4 Wenn die Supply Chain in der Lage ist, sich aktiv und fl exibel an die veränderten Bedingungen anzupassen, können Krisen be-wältigt werden. 5 D. h. die „Über-lebensfähigkeit“ (=Resilienz) der Supply Chain baut auf der Fähig-keit des schnellen Kurswechsels (=Agilität) auf.

Im Falle der agilen Supply Chain wird nach einer Störung die Ausgangssi-tuation nicht unbedingt wieder erreicht. Sie nimmt die äußeren Einfl üsse auf, reagiert unmittelbar auf die Störung und bleibt im Fluss. Als Beispiel

Frühwarn-systeme

RedundanzenProduktion

Produktions-und Lager-standorte

Diversity Management

Produktions-anpassungs-management

Agilität Redundanz Dezentralität Diversität PermanenterLernprozess

Einfl ussnahmeauf Kunden-

wünsche

RedundanzenLager- & Distri-butionslogistik

Lieferanten-struktur

Task Force Management

Gleichteile-/ Normteile-strategie

Informationsfl ussund -systeme

Fort- und Weiterbildung

Dual- und Multisource im

Einkauf

Varianten-bestimmungs-

punkt

Gruppenarbeit

5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 9

Abbildung 6: Agile und resiliente Supply Chains

(goetzpartners, in Anlehnung an Husdal)

kann der Wechsel eines Liefe-ranten angeführt werden, der den vorherigen ohne weitere Auswirkungen auf Qualität und Prozesse ersetzt (siehe Abbildung, nach Husdal, www.husdal.com).

Im Falle der resilienten Supply Chain wird dagegen nach einer Störung die Ausgangssituation aus eigener Kraft wieder erreicht, z. B. nach einer Naturkatastrophe (siehe Abbildung 6).

Einfl ussnahme auf KundenwünscheDie Wünsche des Kunden zu kennen steht für die Erreichung von Agilität ganz oben. So geben alle Unternehmen an, regelmäßig auf Grundlage von Kundenportfolioanalysen die Kundenwünsche und -zufriedenheit zu eva-luieren.

Um Änderungen in Bedarf und Nachfrage schnellstmöglich zu erfassen oder sogar steuern zu können, fi nden weitere Maßnahmen Anwendung: An ers-ter Stelle stehen individualisierte Angebote, die auf den jeweiligen Kunden zugeschnitten werden. An zweiter und dritter Stelle folgen Bonus- und Ra-battsysteme sowie Multi-Channel-Vertriebskonzepte. Auf den hinteren Plät-zen folgen Social-Media-Aktivitäten und Kundenforen, wobei diese beiden Optionen als zukunftsträchtig angesehen werden (siehe Abbildung 7).

Die genannten Konzepte sind zeit-, personal- sowie kostenintensiv, jedoch sowohl vor als auch während einer Krise ausschlaggebend, um (Folge-)Schäden ausgleichen und schnell auf sich verändernde Marksituationen reagieren zu können.

FrühwarnsystemeWie bereits erwähnt, können Krisen verheerende Auswirkungen auf die Supply Chain nach sich ziehen. Insbesondere Lieferausfälle oder -verzöge-rungen sind hier zu nennen, die zu Umsatzeinbußen oder dem Verlust von Marktanteilen führen können.

Dass Lieferausfälle eine große Herausforderung für die Mitarbeiter des Sup-ply-Chain-Managements, Einkaufs oder der Logistik darstellen, wurde auch durch die Teilnehmer der Umfrage bestätigt. So geben 45% der Unterneh-men an, dass sie innerhalb des letzten Jahres mit Lieferausfällen zu kämpfen hatten, 22% davon sogar mehr als fünfmal im Jahr (siehe Abbildung 8).

(goetzpartners)

(goetzpartners)

Abbildung 7: Einfl ussnahme auf Kundenwünsche

Abbildung 8: Häufi gkeit von Lieferausfällen

Kein einziges Mal 3- bis 5-mal Öfter als 5 mal1-mal 2-mal

Wie oft war Ihr Unternehmen in den vergangenen 12 Monaten für mehr als einen Tag lieferunfähig, d. h. mehr als 24 Stunden nicht in der Lage, Ihre Kunden zu beliefern?

6%6%

11%

22%

55%

Wie nehmen Sie auf die Wünsche der Kunden Einfl uss?

Ursprungs-zustand

OptimierterZustand

94%

IndividualisierteAngebote

Bonus- und Rabattsystem

Multi-Channel-Vertriebs-konzept

Social-Media-Aktivitäten

Kundenforen

Zeit Zeit

Supply-Chain-Niveau Supply-Chain-Niveau

61%

44%

28%22%

AGILITÄT RESILIENZ

Kris

e

Kris

e

Krise

Krise


Die Gründe für Lieferausfälle oder -verzögerungen sind unterschiedlichster Natur. Am häufi gsten wurden zu geringe Lagerbestände und Produktions-kapazität, zu lange Durchlaufzeiten, technische Produktionsprobleme und geringe Komponentenverfügbarkeit aufgrund von unvorhergesehenen externen Einfl üssen wie die Japan-Krise und Qualitätsprobleme beim Lie-feranten genannt.

Um diesen Problemen zu be-gegnen und agil reagieren zu können, sind daher Frühwarn-systeme unerlässlich. So gab die Hälfte der befragten Unterneh-men an, Notfallpläne entwickelt zu haben. Diese sehen ein kon-zernweites Frühwarnsystem für Krisenfälle auf Basis eines konti-nuierlichen Informationsfl usses sowie Alternativpläne für Stan-dardsituationen vor. Die Antwor-ten lassen sich in die vier Katego-rien Logistik, Organisation und Human Resources, Einkauf und Bestandsmanagement einteilen (siehe Abbildung 9).

Die weite Verteilung der Antworten über Maßnahmen, Handlungsfelder sowie Strategien hinweg liefert einen Hinweis darauf, dass das Thema Kri-senbewältigung punktuell, jedoch in den meisten Fällen nicht gesamtheit-lich angegangen wird.

Erstaunlich ist, dass die Befragten Kennzahlen nicht als separates Thema zur Erkennung und Bekämpfung von Krisensituationen angeben, was den Erfahrungen aus unserer täglichen Projektarbeit widerspricht. Kennzahlen zur Messung der Effi zienz von Prozessen und Organisation sind für den nachhaltigen Unternehmenserfolg unabdingbar.

Mit Kennzahlen kann auf Grundlage eines IST-SOLL-Vergleichs die Errei-chung von gesetzten Zielen überprüft werden. Grundsätzlich sind diese im-mer unternehmensspezifi sch zu entwickeln und anhand von Faktoren wie eindeutige Kennzahlendefi nition, Akzeptanz durch die Nutzer, Nachvoll-ziehbarkeit, Verständlichkeit, Datenverfügbarkeit und -vergleichbarkeit.

Neben der Messung der Zielerreichung stellen Kennzahlen darüber hinaus ein geeignetes Instrument dar, um schleichende negative Entwicklungen aufzuspüren und zeitnah auf diese reagieren zu können.

Abbildung 9: Standardsituationen und Notfallpläne

(goetzpartners)

Konsignationslager (mit Min.-/Max.-Steuerung) Verteilte Distributionszentren Halb- und Pufferlager Europa (Überseelieferanten)

Funktionierendes Risikomanagement/Krisen- und Eskalationsmanagement Rasche Reaktionsfähigkeit des Teams Redundanz in Personal und Systemen

Lieferfristen bei den Lieferanten Serienqualifi zierte Zusatz-Lieferanten Double Sourcing/strategisches Lieferanten-

management

Regelmäßig aktualisierte Absatzplanung – Collaborative Planning Koordinierte Ein-/Auslaufplanung Gesteigerte Bevorratung/Materialbevorratung Akzeptanz von Mehrkosten in Sonderfällen durch Teillieferungen Strategisches Bestandsmanagement Vorausschauende Disposition

Logistik Organisation und Human Resources

Einkauf Bestandsmanagement

Dual- oder Multi-Source im EinkaufUm Agilität zu erreichen, ist es notwendig, sich von Single Sourcing zu verabschieden. Dabei möchten wir zunächst den Unterschied zwischen Gleich-, Normteil- oder Plattformstrategien und Single-Source-Strategien herausstellen. Beide sind sowohl unabhängig als auch in Kombination zu betrachten. Häufi g führen Gleich-, Normteil- oder Plattformstrategien aber auch zu Single Source-Strategien, da die Versuchung, dadurch Kosten zu optimieren, sehr groß und sofort berechenbar ist. Die Auswirkungen dieser Kostendreduktion auf die Supply-Chain-Resilienz werden dabei oft außer Acht gelassen.

Diese Problemstellung fl ießt in den meisten Fällen bei den befragten Un-ternehmen in die Lieferantenstrategie ein. So geben 61% der Teilnehmer an, bei strategischen Materialien Zweitlieferanten identifi ziert und qualifi -ziert zu haben. 17% haben dies für alle Materialien, jedoch nur 6% verwen-den die Teile der Zweitlieferanten auch mindestens einmal im Jahr (siehe Abbildung 10).

Dies liegt insbesondere daran, dass die meisten bisher noch nicht mit einem Lieferausfall ihres Single-Source-Lieferanten konfrontiert waren.Durch Single Sourcing leidet die Supply Chain aber nicht nur unter Stö-rungen im Logistikprozess. Weitaus größer sind die Auswirkungen im Falle von Störungen, die erst nach Produktauslieferung durch fehlerhafte Zu-liefererteile auftreten. Durch Single Sourcing wird die Wahrscheinlichkeit von Störungen um ein Vielfaches erhöht. Wenn im schlimmsten Fall die gesamte Produktion von fehlerhaften Teilen betroffen ist, kann dadurch die bloße Existenz von Unternehmen bedroht sein.

5.2 Redundanz

Eine weitere Fähigkeit, die die Resilienz einer Supply Chain stärkt, ist Re-dundanz. Das mehrfache Vorkommen von Informationen oder auch Ele-menten führt zu einheitlichen, vergleichbaren und somit austauschbaren Prozessen. Obwohl die Erzeugung von Redundanz die einfachste Methode ist, um eine Supply Chain resilient zu machen, ist sie auch die kapitalinten-sivste und steht im klaren Widerspruch zwischen dem, was heute als leis-tungsfähiges, schlankes Produktionssystem angesehen wird. Daher sollte als Entscheidungsgrundlage eine detaillierte Kosten-Nutzen-Rechnung durchgeführt werden.

Redundanzen in der ProduktionKern der Redundanz in der Produktion sind standardisierte Strukturen im Produktionsverbund bzw. in der Produktion und insbesondere das Vorhal-ten zusätzlicher Produktionskapazitäten. Das mehrfache Vorkommen von Informationen oder auch Elementen führt zu einheitlichen, vergleichbaren und somit austauschbaren Prozessen.

Abbildung 10: Backup-Strategie für Single- Source-Lieferanten

Wir kennen unsere Single-Source-Lieferanten nicht

Wir kennen unsere Single-Source-Lieferanten und haben vonallen Materialien eine entsprechende Bevorratung

Bei strategischen Materialien haben wir Zweitlieferanten identifi ziert und qualifi ziert

Bei allen Materialien haben wir Zweitlieferanten identifi ziert und qualifi ziert

Bei allen Materialien haben wir Zweitlieferanten identifi ziert, qualifi ziert und verwenden ihre Teile mindestens einmal im Jahr

Wie sieht Ihre Backup-Strategie für Single-Source-Lieferanten aus?

11%

6%

61%

17%

6%

(goetzpartners)



6) Bea, Franz Xaver/Haas, Jürgen: Strategisches Management, UTB, 2005, S. 408

Die Hälfte der Befragten gab an, im Hinblick auf Redundanzen in der Produktion einen Standard für Layout, Infrastruktur, Produktionslinien und Technik zu verfolgen, der als Basis für die Werke weltweit dient. Bei über 80% werden sogar über die Hälfte bis nahezu alle Werke nach einem Standard gebaut. Dies spart nicht nur Kosten und Zeit, sondern ermöglicht im Ernstfall auch ein Ausweichen auf andere Pro-duktionsstandorte (siehe Abbildung 11).

Darüber hinaus ist es sinnvoll, zusätzliche Kapa-zitäten wie Produktionsanlagen, die im Falle ei-ner Störung genutzt werden können, zu halten.

Wesentliches Kriterium hierbei ist die Kenntnis der Produktionsengpässe. Die Praxis zeigt, dass es möglich ist, mit teilweise geringen Investitionen ausreichend Reserven zu schaffen und die Produktion am Laufen zu halten.

Ein Instrument zum Aufbau von Redundanz ist die Möglichkeit, wesent-liche Produkte, sogenannte A-Produkte, an verschiedenen Standorten pro-duzieren zu können. Dies ist jedoch nicht in allen Unternehmen möglich. Immerhin 33% geben an, dass ihre A-Produkte einzig und allein einem Werk zugeordnet sind. Bei 28% sind die Haupttechnologien oder die Hauptkom-ponenten in anderen Werken vorhanden. Lediglich 39% geben an, dass ihr Unternehmen die A-Produkte in unterschiedlichen Werken produziert (siehe Abbildung 12).

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Standardisierung der Organisation. So-mit werden pro Einheit dieselben Positionen mit denselben Aufgaben und Funktionen besetzt. Im Ernstfall steht dadurch nicht nur fachliches und funktionales Know-how, sondern auch schnell verfügbares Wissen über Strukturen und Prozesse zur Verfügung. Dieser Gedankengang wird auch bei den befragten Unternehmen verfolgt. So sind die Produktionsstand-orte entweder alle funktional oder nach Produktionslinien organisiert, oder aber sie besitzen eine Matrixorganisation, um die Vorteile der Dezen-tralisation mit der Koordination zu vereinigen.6 Nur in drei Fällen fi ndet eine Vermischung der Organisationsoptionen statt.

(goetzpartners)

(goetzpartners)

Abbildung 12: Produktion von A-Produkten

Wo werden Ihre A-Produkte produziert?

Abbildung 11: Redundanzen in der Produktion

Existiert ein Standard (hinsichtlich Layout, Infrastruktur, Produktionslinien, Technik), welcher als Basis für Ihre Werke weltweit dient?

Wie viel Prozent Ihrer Werke wurden nach diesem Konzept gebaut?

Ja Unter 60% 60% bis 80% 80% bis 100%

Einzig in einem Werk

A-Produkte werden in unterschiedlichen Werken produziert

Nein

Haupttechnologien und Hauptkomponenten sind in unterschiedlichen Werken vorhanden

61%

39%

18%

36%

45%

33%

39%

28%

7) Sauter, Ralf/Paul, Stefan: Forschung und Entwicklung zwischen Kostenschraube und Innovationsdruck, in: Gleich, Ronald (Hrsg.): Perspektiven des Innovationsmanagements, LIT Verlag, Münster, 2010, S. 144f

Redundanzen in der Lager- und DistributionslogistikWesentliche Stellgrößen in der Lager- und Distributionslogistik sind stan-dardisierte Strukturen und das Vorhalten von Sicherheitsbeständen.

In Bezug auf die Organisationsform ändert sich das Bild im Vergleich zur Produktion: So geben 50% der Unternehmen an, dass ihre Lagerstandorte zu 100% nach Bereichen wie Kommissionierungszone, Kleinteillager etc. organisiert sind. Der überwiegende Teil der zweiten Hälfte teilt sich zwi-schen der Organisation nach Bereichen und der Organisation nach End-produkten auf. Lediglich 11% geben an, dass ihre Lager nach Endprodukten organisiert sind (siehe Abbildung 13).

Neben der Organisationsform der Lager ist natürlich auch ihr Standort von Interesse. Existiert ein Zentrallager, so ist im Störfall die gesamte Lieferfä-higkeit in Gefahr. Daher ist eine Abwägung zwischen zentraler oder dezen-traler Standortstruktur zu bedenken (siehe Punkt 5.3).

Dennoch ist es von Belang, weitere Optionen im Blick zu behalten, um bei Störfällen schnell reagieren und ausweichen zu können. Hierbei spielen alternative Distributionskanäle eine wichtige Rolle. Zwei Drittel der Un-ternehmen sind hier gut aufgestellt und kennen Ansprechpartner sowie Firmen, die im Notfall einspringen könnten. Vom übrigen Drittel müssten lediglich 5% von null beginnen, Firmen sowie Namen recherchieren und Angebote einholen.

Gleichteile-/NormteilestrategieIm Sinne der Redundanz ist eine Gleichteile- bzw. Normteilestrategie in der Supply Chain ein wichtiges Thema. So wird die Entwicklungszeit enorm verkürzt, die Anzahl der aktiven Materialnummern und dadurch die Kom-plexität reduziert, wodurch erhebliche Kosten eingespart werden. Dieser Hebel dient den Unternehmen dazu, „FuE-Kapazitäten weiter zu kompri-mieren und Synergien zu nutzen“.7

Überwiegend wird diese Vorgehensweise aber nur bei neueren, aktiven Produkten angewandt. Über Dreiviertel der Befragten geben jedoch an, dass ältere, aber immer noch aktive Produkte unberücksichtigt bleiben. Diese stellen aber häufi g einen hohen Kostenblock dar, der sich durch die Gleichteile- bzw. Normstrategie leicht reduzieren ließe.

Abbildung 13: Organisationsform der Lager

Organisation nach Bereichen

Organisation nach Endprodukten

Mix aus den beiden Organisationsformen

Welcher Organisationsform folgen Ihre Lager?

50%

39%

11%

(goetzpartners)



VariantenbestimmungspunktIm Rahmen der Redundanz spielt auch der Variantenbestimmungspunkt eines Produktes eine gewichtige Rolle. Je früher die Produktvarianten grei-fen, desto höherer Aufwand muss betrieben werden. Je weiter der Vari-antenbestimmungspunkt also nach hinten verlegt wird, d. h. je näher er am Endprodukt bzw. -kunden ist, desto höher der Anteil an leichter verfüg-baren Standardkomponenten.

Dass dies leichter gesagt als getan ist, zeigen die Zahlen der Umfrage. So geben immerhin 33% der Befragten an, dass sie den Variantenbestim-mungspunkt ihrer Produkte nicht kennen würden und dieser nicht be-stimmbar wäre (siehe Abbildung 14). Von den restlichen 67% sagt ca. die Hälfte aus, den Variantenbestimmungspunkt fortlaufend mit dem Ziel zu analysieren, ihn in Richtung des Endproduktes zu schieben. Die Entwick-lung von Standardprodukten sollte jedoch im Vordergrund stehen, da sie aufgrund der reduzierten Varianten leichter produzierbar und durch ihre Austauschbarkeit leichter verfügbar sind.

5.3 Dezentralität

Dezentralität ist Grundvoraussetzung für die Entkopplung von Steuerungs-prozessen sowie die Erhöhung der Autonomie und Innovationsfähigkeit. Sie beginnt mit der direkten Verantwortlichkeit jedes einzelnen Akteurs.

Produktions- und LagerstandorteZur Unternehmensstrategie zählt die Standortwahl. Die Entscheidung für oder gegen einen Standort ist von vielen Faktoren abhängig und von enor-mer Bedeutung, denn die Auswirkungen sind langfristig spürbar. Neben den bekannten quantitativen und qualitativen Faktoren gewinnen zwei weitere im Zuge der Globalisierung an Bedeutung: die Frage nach geolo-gischer sowie politischer Sicherheit.

Boykotte, Kriegsausbrüche oder Naturkatastrophen: Diese externen Ein-fl üsse auf die Supply Chain sind unberechenbar und stellen eine Bedrohung für das Unternehmen dar. Hier ist es notwendig, immer auf dem neuesten Stand zu sein, sich mit Mitarbeitern, Lieferanten und dem gesamten Netz-werk auszutauschen und mögliche Gefahren ständig in die Überlegungen einfl ießen zu lassen.

So geben nahezu Dreiviertel der Teilnehmer an, dass bei der Standortwahl sowohl politische als auch geologische Faktoren berücksichtigt werden (siehe Abbildung 15).

Jedoch geben die übrigen 25% an, dass sie im Wesentlichen lediglich Wert auf die Vermeidung von politischen Risiken legen. Dass die geologischen Risiken weniger Beachtung fi nden, spiegelt sich auch in der Verteilung der

(goetzpartners)

(goetzpartners)

Abbildung 14: Optimierung des Varianten- bestimmungspunktes

Abbildung 15: Berücksichtigung geologischer und politischer Risiken bei der Standortwahl

Wie optimieren Sie Ihren Variantenbestimmungspunkt?

Berücksichtigen Sie systematisch folgende Faktoren bei der Standortwahl Ihrer Produktions- und Lagerstätten?

33%

13%20%

33%

Der Variantenbestimmungspunkt ist nicht defi nierbar

Geologisches Risiko

Wir analysieren den Variantenbestimmungspunkt JEDES JAHR Wir analysieren den Variantenbestimmungspunkt FORTLAUFEND

Wir kennen unseren Variantenbestimmungspunkt

Politisches Risiko

Geologisches und politisches Risiko

5%

25%

70%

Abbildung 16: Lieferantenverteilungsstruktur

Abbildung 17: Informationsfl uss und -systeme

(goetzpartners)

(goetzpartners)

Standorte wider. So besitzen 50% der Befragten mehr als eine Produktions- und Lagerstätte in geologisch unsicherem Gelände, die anderen 50% mehr als zehn. Die Frage nach dem politischen Risiko fl ießt bei nahezu allen Teil-nehmern in die Standortwahl ein. Lediglich drei Unternehmen gaben an, Gedanken an das politische Risiko zu vernachlässigen. Diese haben aber auch nur sehr vereinzelt Produktions- oder Lagerstätten in einem politisch unsicheren Gelände.

Neben den Produktionsstätten gilt es auch, ein Augenmerk auf die Läger zu richten. Sind diese dezentral verteilt, aber dennoch redundant im Hin-blick auf die gelagerten Produkte, ist im Ernstfall die Versorgung mit Kom-ponenten und Endprodukten sichergestellt oder zumindest eingeschränkt möglich.

LieferantenstrukturDarüber hinaus ist es zweckmäßig, eine globale Lieferantenstruktur zu er-richten. Dies ist auch bei den befragten Unternehmen ein Thema und wird als solches umgesetzt. Lediglich 23% der Unternehmen gaben an, dass mehr als 70% der Lieferanten in der Nähe, d. h. in einem halben Tag mit dem Lkw erreichbar seien. Die Lieferantenstruktur der weiteren teilneh-menden Betriebe ist räumlich verteilt. Bei einschneidenden Erlebnissen wie einer Naturkatastrophe ist somit nicht die gesamte Produktionsver-sorgung in Gefahr (siehe Abbildung 16).

Informationsfl uss und -systemeDezentralität fi ndet sich auch in der Weitergabe von Information wieder. In Bezug auf die Mitarbeiter der Supply Chain bezieht sich dieser Informa-tionsfl uss beispielsweise auf die Bestandshöhen in den einzelnen Lager-stätten. So geben Dreiviertel der Teilnehmer an, dass die Informationen an einer zentralen Stelle gebündelt werden, jedoch haben nahezu in allen Un-ternehmen sämtliche Mitarbeiter der Supply Chain Zugriff darauf. Nur bei 6% verwaltet und sichtet allein die Zentrale dieses Wissen. Um gegen Wi-derstände von außen gerüstet zu sein, ist es wichtig, Informationen nicht an einem einzigen Ort zu bündeln.

Ein weiterer Schlüssel für eine schnelle Reaktion auf Krisensituationen ist, Informationen über die Unternehmensentwicklung und aktuelle wirt-schaftliche Veränderungen immer zeitnah an die Mitarbeiter weiterzuge-ben. Um den Informationsfl uss nach innen zu gewährleisten, berichten bei den befragten Unternehmen die Vorgesetzten regelmäßig über bereichs-übergreifende Entwicklungen. Zudem werden die Ziele auf Betriebsver-sammlungen vermittelt. Mehr als die Hälfte der Unternehmen verfügen darüber hinaus über ein Schwarzes Brett und/oder eine Unternehmenszei-tung. In geringem Maße fi ndet auch das Intranet Anwendung, um Neuig-keiten und Wissenswertes über die einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter weiterzugeben (siehe Abbildung 17).

Wie verteilen sich Ihre Lieferanten geografi sch?

Wie werden Ihre Mitarbeiter über die Unternehmensentwicklung informiert?

Der Vorgesetzte informiert regelmäßig über bereichs-

übergreifende Entwicklungen

auf Betriebsversammlungen

über ein Schwarzes Brett

über eine Unternehmenszeitung

Intranet

Weniger als 50% mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbarWeniger als 30% mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar

Über 70% sind mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbarÜber 90% sind mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar

Über 50% sind mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar

22%

39%

17%

17%

6%

100%

100%

60%

60%

15%



Die Unternehmenskommunikation ist somit ein wesentlicher und fest installierter Teil der Unternehmenskultur. Die Weitergabe der Unterneh-menswerte und -ziele spiegelt sich auch in der Motivation der Mitarbei-ter im Hinblick auf die Entscheidungsfi ndung wider. Sie sind sich dessen bewusst, dass ihre Entscheidungen Risiken bergen oder diese minimieren können.

Ebenso relevant ist der ständige Informationsfl uss mit externen Netz-werkpartnern der Supply Chain, insbesondere mit den Lieferanten. Von der rein manuellen und bedarfsgesteuerten Bestellabwicklung als einziger Schnittstelle (11%) ist die Mehrheit der Befragten abgekommen. Vielmehr werden die Lieferanten in unterschiedlichste Prozesse integriert, wie in der Produktion, aber auch in der gemeinsamen Logistik- und Lagerbestands-optimierung. Über 20% der Teilnehmer gaben sogar an, dass sie gemein-sam mit ihren Lieferanten die Unternehmensstrategie abstimmen (siehe Abbildung 18).

Ein kontinuierlicher und rascher Informationsfl uss hin zum Erstlieferanten über mengen- und zeitmäßige Veränderungen der Bedarfsschwankungen beim Endkunden ist Ausdruck sicherer Supply-Chain-Informationsfl üsse. Damit wird einem weiteren wichtigen Faktor im Krisenfall, dem sogenann-ten Bullwhip-Effekt entgegengewirkt, d. h. großen Schwankungen in der Bestellmenge beim Hersteller trotz verhältnismäßig großer Beständigkeit in der Nachfrage von Kundenseite. Diese Denkweise spiegelt sich auch in den Ergebnissen unserer Umfrage wider. So geben 56% der Teilnehmer an, dass sie weniger als zwei Tage benötigen, bis diese Veränderungen um-gesetzt werden können, 39% sehen eine Zeitspanne zwischen 2 Tagen bis einer Woche als realistisch an und lediglich 6% gehen von einem Zeitraum von ein bis zwei Wochen aus (siehe Abbildung 19).

Ein transparenter Informationsfl uss ist für alle Beteiligten der Supply Chain von Vorteil – ob zu Mitarbeitern, Lieferanten oder anderen Unternehmens-bereichen. Wenn das gesamte Netzwerk zusammenarbeitet, können Pro-zesse schnell hinterfragt, umgestellt und optimiert werden.

5.4 Diversität

Diversity ManagementDer in den USA entwickelte Managementansatz Diversity Management fi ndet seit den 90ern Eingang in europäische Unternehmen, v. a. durch internationale Großkonzerne mit amerikanischen Beteiligungen. In den ersten Zügen ging es um das Einhalten gesetzlicher Antidiskriminie-rungsvorgaben. Neu ist der Fokus auf den betriebswirtschaftlichen Vor-teil Vielfalt als Innovationspotenzial für die Arbeit und damit als Faktor für wirtschaftlichen Erfolg oder die Spiegelung der Kundenstruktur als Wettbewerbsvorteil. Diversität ist die Grundvoraussetzung für Kreativität,

(goetzpartners)

Abbildung 18: Intensität der Lieferanten- beziehung

Abbildung 19: Informationsfl uss bei Bedarfsschwankungen

Wie lange benötigt der Informationsfl uss, bis eine Endkundenbedarfs-schwankung bei Ihren Erstzulieferern verarbeitet ist?

Wie intensiv ist Ihre Lieferantenbeziehung (Mehrfachantwort möglich)?

Wir pfl egen einen kontinuierlichen

Informationsaustausch

Es fi ndet eine Kooperation in der Produktion statt

Wir führen gemeinsam eine Logistik- und Lagerbestands-

optimierung durch

Wir stimmen unsere Unternehmensstrategie

gemeinsam ab

Gemeinsam stimmen wir unsere IT-Landschaften ab

Der Austausch beschränkt sich auf die bedarfsabhängige

Beschaffung

95%

50%

45%

28%

22%

11%

56%39%

6%

(goetzpartners)

< 2 Arbeitstage2 Arbeitstage bin zu 1 Woche

1 bis 2 Wochen

Wachsamkeit und Innovation. In Bezug auf die Supply Chain bezieht sich dieser Gedanke zum einen intern auf das Einstellen und die Integration von „Querdenkern“ und das Fördern von interdisziplinären wie interkultu-rellen Vermischungen. Extern wird insbesondere das Lieferantenmanage-ment angesprochen.

Dem Recruiting im Bereich Supply Chain kommt eine besondere Bedeu-tung zu, da gerade hier die Mitarbeiter kontinuierlich mit Neuerungen und Veränderungen auf dem Markt zu kämpfen haben. Der bereits in den Medien oft diskutierte Fachkräftemangel ist auch bei unserem Teilneh-merkreis ein wichtiges Thema. So geben 61% der Befragten an, dass sie zu wenig qualifi zierte Bewerber im Vergleich zur Anzahl der offenen Stellen haben (siehe Abbildung 20).

Bei der Auswahl der Bewerber ist neben der fachlichen Qualifi kation vor allem die Persönlichkeit des Mitarbeiters von Interesse. Dass bei der Aus-wahl der potenziellen neuen Mitarbeiter auf den gezielten Aufbau von He-terogenität im Unternehmen geachtet wird, manifestiert sich jedoch nicht in der Unternehmensstruktur. So ist die Funktion eines Diversity-Manage-ment-Verantwortlichen nur selten (ca. 25%) im Unternehmen etabliert. GruppenarbeitNeben der Motivation und Qualifi kation der Mitarbeiter spielt auch Grup-penarbeit für eine effi ziente und effektive Supply Chain eine essenzielle Rolle. Um Spitzenleistungen zu erreichen, ist es notwendig, die Mitarbeiter zu fördern, aber auch zu fordern. Hierbei existieren unterschiedlichste Kon-zepte für Gruppenarbeit, wobei die folgenden Kriterien für eine gelungene Teamleistung ausschlaggebend sind:

Die Unternehmens- und Teamziele werden von allen Mitgliedern verstanden

Das Team ist offen, effi zient und möchte sich kontinuierlich verbessern Die Mitglieder besitzen das notwendige Know-how Die Mitglieder kennen sich mit den Analysemethoden relevanter

Daten aus

Gruppenarbeit gehört heute zum Standard – dies wird auch in der Auswer-tung der Umfrageergebnisse deutlich (siehe Abbildung 21).

Jedoch sieht es hinsichtlich der Übergabe von Verantwortung, d. h. der kompletten Autonomie für den Bereich Supply Chain Management anders aus. Immerhin 28% der Supply-Chain-Mitarbeiter innerhalb der befragten Unternehmen erarbeiten selbstständig Verbesserungsvorschläge und set-zen diese dann auch autonom um. Weitere 17% verfügen darüber hinaus über die komplette Budgetverantwortung in ihrem Bereich.

Abbildung 20: Qualifi zierte Bewerber im Vergleich zu offenen Stellen

Abbildung 21: Umsetzungsgrad von Gruppen- arbeit im Unternehmen

Können SIe alle Stellen mit qualifi zierten Bewerbern besetzen?

Wie hoch ist der Umsetzungsgrad von Gruppenarbeit in Ihrem Unternehmen?

61%

28%

11%

(goetzpartners)

(goetzpartners)

Wir haben zu wenig qualifi zierte Bewerber für die Anzahl offener Stellen

Gruppenarbeit wurde eingeführt. Die Teams organisieren sich selbst

Unsere Mitarbeiter arbeiten autonomDie Mitarbeiter arbeiten in Teams, organisieren und qualifi zieren sich selbst

Die Teams erarbeiten Verbesserungsvorschläge und setzen diese umDie Teams setzen ihre erarbeiteten Verbesserungsvorschläge um und verwalten ihr Budget selbst

Wir haben ca. genauso viele qualifi zierte Bewerber

Wir haben immer sehr viel mehr qualifi zierte Bewerber als offene Stellen

33%

28%

17%

17%

6%



5.5 Permanenter Lernprozess

AbsatzplanungEine weitere Grundvoraussetzung für Resilienz in oder nach einer Krise ist die Fähigkeit, einen permanenten Lernprozess über wesentliche Umwelt-veränderungen, eigene Stärken und Schwächen sowie einen Mechanismus von Systemanpassungen zu etablieren. Der ständige Wandel der Umwelt ist so in das Unternehmenssystem zu integrieren, dass er nicht als Bedro-hung, sondern als Herausforderung, besser noch als Chance gesehen wird.Für die Supply Chain bedeutet das vor allem, Produktionskapazitäten opti-mal zu nutzen und Notfallszenarien systematisch vorbereiten zu können – auf Basis einer zutreffenden Absatzplanung. In der vorliegenden Umfrage geben über 50% der Befragten eine Prognosegenauigkeit von über 80%, 6% eine Genauigkeit über 70%, 28% über 60% und lediglich 11% über 50% an. Weniger als 50% Prognosewahrscheinlichkeit wurde von keinem Teil-nehmer genannt (siehe Abbildung 22).

Task Force ManagementÜber 50% der Unternehmen geben an, in Notsituationen sofort eine Task Force zu gründen. Die Existenz eines solchen Teams zeigt, dass Risikoma-nagement und die Gefahren von Lieferausfällen als bedeutendes Thema innerhalb des Supply-Chain-Managements angesehen werden und die Unternehmen damit auch schon vielfach zu kämpfen hatten. 17% verfü-gen sogar über eine eigene Risikomanagement-Abteilung und weitere 11% über eine Einheit für „Business Continuity Management“ (siehe Abbildung 23). Um nachhaltige Auswirkungen auf Markt und Kunden zu vermeiden, ist die Entwicklung eines Business Continuity Management erforderlich, um Strategien und Prozesse im Angesicht drohender Krisen ausarbeiten zu können.

Die Auswertung der Umfrage ergab darüber hinaus, dass die Leiter im Be-reich Supply Chain Management, Einkauf und Logistik davon ausgehen, dass eine sehr hohe emotionale Bindung zum Unternehmen eine höhere Supply-Chain-Resilienz bedingt (siehe Abbildung 24).

Fort- und WeiterbildungKontinuierliches Lernen bezieht sich natürlich nicht zuletzt auf den Ausbau von fachlichem Know-how. Somit werden durch die berufl iche Tätigkeit erworbene Kenntnisse und Fertigkeiten ausgebaut und immer aktuell ge-halten. In 56% der befragten Unternehmen wird Weiterbildung als äußerst wichtiges Thema betrachtet. So sind die Vorgesetzten hier verpfl ichtet, ihre Mitarbeiter für regelmäßige Schulungen freizustellen. Auf der ande-ren Seite werden in 28% der Fälle keine Weiterbildungsmaßnahmen ver-folgt (siehe Abbildung 25).

(goetzpartners)

Abbildung 22: Prognosegenauigkeit in der Absatzplanung

Abbildung 23: Krisenteams in Unternehmen

Abbildung 24: Emotionale Bindung zum Unternehmen

Wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter haben eine sehr hohe emotionaleBindung zum Unternehmen?

unter 50% 50%-60% 60%-70% 80%-90% über 90%

Wie hoch liegt die Prognosegenauigkeit Ihrer Absatzplanung?

(goetzpartners)

Über 50% Über 60% Über 70% Über 80% Über 90%

11%

28%

6%39%

17%

5%

20%

35%

25%

15%

Existiert in Ihrem Unternehmen ein auf Supply-Chain-Themen spezialisiertes Team für Krisensituationen?

(goetzpartners)

Wir bilden im Schadensfall eine Task ForceEin bestehendes cross-funktionales Team wird von der Unternehmensführung aktiviertWir haben eine SC-Risikomanagement-AbteilungWir haben eine „Business Continuity Management“-Abteilung

56%

17%

17%

11%

Durch interne Schulungen werden Erfahrungen innerhalb des Unterneh-mens und die interdisziplinär differenten Herangehensweisen ausge-tauscht sowie durch externe Workshops und Seminare neue Konzepte und Methoden erlernt. Dabei sind die Themen vielfältiger Natur: z. B. von Bestandsmanagement mit SAP-Systemen, Einkaufscontrolling oder Kenn-zahlen über Lieferantenmanagement und -qualifi kation bis hin zu Com-pliance. Um nachhaltige Qualifi zierung zu erzielen, sind unternehmens-, aber auch bereichs- und mitarbeiterspezifi sche Trainings, Seminare und Schulungen erforderlich.

Ein weiteres Instrument zur Personalentwicklung ist Job Rotation, d. h. der systematische Arbeitsplatzwechsel für einen terminierten Zeitraum. Doch der Arbeitsplatzwechsel gehört noch in den wenigsten Fällen zum Berufs-alltag. Nur 12% der befragten Unternehmen geben an, dass bei ihnen Job Rotation entweder für Führungskräfte oder für alle zur Pfl icht gehört.

Die Vorteile liegen auf der Hand und sollten gerade im Hinblick auf den be-reits bestehenden und sich noch zuspitzenden Fachkräftemangel Eingang in die Personalpolitik der Unternehmen fi nden:

Steigerung der Flexibilität Erweiterung der eigenen Kompetenz Höhere Produktivität Erhöhte Mitarbeitermotivation Trainieren übergreifender Schlüsselqualifi kationen Förderung bereichsübergreifenden Denkens und Handelns

Der organisierte Arbeitsplatzwechsel führt darüber hinaus dazu, dass der einzelne seine eigenen Prozesse und Vorgehensweisen refl ektiert und durch Anregungen aus der Job Rotation optimieren kann.

Abbildung 25: Qualifi kation von Mitarbeitern

Abbildung 26: Job Rotation in Unternehmen

Wie qualifi zieren Sie Ihre Mitarbeiter?

Wie werden Arbeitsplatzwechsel in Ihrem Unternehmen durchgeführt?

(goetzpartners)

(goetzpartners)

Weiterbildung folgt dem Prinzip learning by doing

Wer sich verändern will, muss sich selbst aktiv darum bemühen

Der erforderliche Schulungsbedarf wird vom Vorgesetzten organisiert

Im Mitarbeitergespräch wird jeder nach berufl ichen Wünschen gefragt,jedoch bleibt dies meist ohne konkrete weitere Schritte

Regelmäßig angebotene Schulungen werden oft aus Zeitgründen nicht besucht

Die Veränderungswünsche werden in weiteren Gesprächen konkretisiert

Die Vorgesetzten sind verpfl ichtet, die Mitarbeiter für regelmäßigeSchulungen freizustellen

Job Rotation ist Pfl icht für ausgesuchte Führungskräfte

Job Rotation ist Pfl icht für alle

56%

17%

17%

11%

22%

6%

61%

6%6%



6. Ausblick

Zunächst möchten wir uns ausdrücklich bei allen Teilnehmern dieser ers-ten Resilienzstudie für ihre Mitarbeit bedanken. Sie haben es uns durch ihre Antworten ermöglicht, das goetzpartners Supply-Chain-Resilienz-Modell in seiner heutigen Form zu entwickeln.

Supply-Chain-Resilienz bedeutet, Unternehmen einfacher durch diese Krisen zu steuern und schnell wieder einen stabilen Zustand zu erreichen. Resilienz beruht dabei auf fünf grundlegenden Fähigkeiten von Unterneh-men: Agilität, Redundanz, Dezentralität, Diversität und permanenter Lern-prozess, die wiederum auf 15 messbaren Faktoren aufbauen. Diese sind in allen Ausprägungen in unserem Supply-Chain-Resilienz-Modell hinterlegt. Durch den Supply-Chain-Resilienz-Index können wir Unternehmen so re-gelmäßig untereinander vergleichen und auch zeitliche Fortschritte einzel-ner Unternehmen feststellen. Dies werden wir in Zukunft durch die Durch-führung eines jährlichen Resilienz-Barometers unterstützen.

Resilienz stellt ein sehr gutes Mittel dar, um herauszustellen, wodurch Unternehmen Krisen besser meistern als andere und dadurch nachhal-tiger wirtschaften. Denn hier existiert ein klares Spannungsfeld zwischen kurz- und mittelfristigen Optima und Resilienz, wie wir bei Single-Source-Situationen gesehen haben. Supply-Chain-Resilienz bietet daher allen vorausschauend und nachhaltig agierenden Managern einen Blickwinkel auf strategische Unternehmensentscheidungen, der weit über die gän-gigen Kosten-Nutzen- oder Business-Case-/Return-on-Investment-Berech-nungen hinausgeht.

Unsere langjährige Erfahrung hat gezeigt, dass das Resilienzkonzept ent-weder unbekannt ist oder vollkommen unterschätzt wird. Dabei liegt es in vielen Unternehmen in einem Teil der 15 Faktoren bereits vor. Was fehlt, ist die systemische und gesamthafte Betrachtung und Umsetzung, um darauf aufbauend die Supply Chain-Organisation und ihre Prozesse resis-tenter gegen Störfälle zu machen.

Diese Vorgehensweise sehen wir als unsere Aufgabe an, um unserem An-spruch „Creating Sustainable Value“ gerecht zu werden.

6. Ausblick/Abbildungsverzeichnis _ 21

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 „Concentric Vulnerability Map“ 4Abb. 2 Umfrageteilnehmer: Branchen 5Abb. 3 Umfrageteilnehmer: 5 Umsatz, Einkaufsvolumen, MitarbeiterAbb. 4 Resiliente Supply Chain: Bekanntheit des 7 Themas und aktive Behandlung im UnternehmenAbb. 5 goetzpartners Supply-Chain-Resilienz-Modell 8Abb. 6 Agile und resiliente Supply Chains 9Abb. 7 Einfl ussnahme auf Kundenwünsche 9Abb. 8 Häufi gkeit von Lieferausfällen 9Abb. 9 Standardsituationen und Notfallpläne 10Abb. 10 Backup-Strategie für Single-Source-Lieferanten 11Abb. 11 Redundanzen in der Produktion 12Abb. 12 Produktion von A-Produkten 12Abb. 13 Organisationsform der Lager 13Abb. 14 Optimierung des Variantenbestimmungspunktes 14Abb. 15 Berücksichtigung geologischer und politischer 14 Risiken bei der StandortwahlAbb. 16 Lieferantenverteilungsstruktur 15Abb. 17 Informationsfl uss und -systeme 15Abb. 18 Intensität der Lieferantenbeziehung 16Abb. 19 Informationsfl uss bei Bedarfsschwankungen 16Abb. 20 Qualifi zierte Bewerber im Vergleich zu offenen Stellen 17Abb. 21 Umsetzungsgrad von Gruppenarbeit im Unternehmen 17Abb. 22 Prognosegenauigkeit in der Absatzplanung 18Abb. 23 Krisenteams in Unternehmen 18Abb. 24 Emotionale Bindung zum Unternehmen 18Abb. 25 Qualifi kation von Mitarbeitern 19Abb. 26 Job Rotation in Unternehmen 19


Über goetzpartners

goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungs-unternehmen, das M&A-Beratung (Mergers & Acquisitions) und Manage-ment Consulting unter einem Dach kombiniert. Mit diesem einzigartigen Angebot berät goetzpartners Unternehmen entlang ihrer gesamten Wert-schöpfungskette und schafft für sie nachhaltige Werte. Die Gruppe ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Madrid, Moskau, Paris, Prag, Shanghai und Zürich sowie internationalen Kooperationen vertreten.goetzpartners Management Consultants berät schwerpunktmäßig in den Bereichen Strategie, Operational Excellence und Business Transformation. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei Unterneh-menskäufen, -verkäufen und Fusionen.

goetzpartners ist „Hidden Champion“ 2009 in den Beratungssektoren Fu-sions-/Kooperationsstrategien, Finanzierungs- und Mergerstrategien so-wie Post-Merger-Integration (Resultat der „Hidden Champion“-Studie 2009 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital).

Service Line Supply Chain Managementgoetzpartners berät internationale Konzerne und Mittelständler bei der Optimierung ihrer Supply Chain. Unser goetzpartners Supply-Chain-Mo-dell zeigt unseren Kunden klare und strukturierte Wege auf, Optimie-rungspotenziale entlang des Produktlebenszyklus zu identifi zieren und zu heben. Das beginnt bei der Integration von Beschaffung und Logistik in die Produktneuentwicklung und geht bis hin zur Optimierung der Einkaufs-kosten oder des Working Capital. goetzpartners unterstützt seine Kunden dabei, mit effi zientem Supply Chain Management ihre Lieferkette nach-haltig optimal zu gestalten.

Über goetzpartners _ 23

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