Universität PotsdamLehrstuhl für

Wirtschaftsinformatikund Electronic GovernmentUniv.-Prof. Dr.-Ing. Norbert

GronauAugust-Bebel-Str. 89

14482 PotsdamTel. (0331) 977-3379Fax (0331) 977-3406

http://wi.uni-potsdam.de

Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung

Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. N. Gronau 09. Februar 2009

Geschäftsprozessmanagement

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung

Agenda

Prozesskostenrechnung

Total Cycle Time

Total Quality Management (TQM)

Six Sigma

Prozessbenchmarking

Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Ursachen für steigende Qualitätsanforderungen

Kamiske G. F., Brauer J.-P. : "Modernes Qualitätsmanagement "

Gesetzliche Auflagen

SicherheitsvorschriftenUmweltschutzvorschriftenProdukthaftungsgesetzNormen/Richtlinien

Wichtige Unternehmensziele

Fortschrittliche ProdukteHohe Qualität und ZuverlässigkeitHohe MarktakzeptanzHohe WirtschaftlichkeitRisikobegrenzungFirmenimage

Steigende Kundenerwartungen

Mehr FunktionenSteigende KomplexitätHöhere LeistungBesserer ServiceMehr SicherheitGeringerer Preis

Wirtschaftliches Umfeld

InternationalisierungHochtechnologieWachsender KostendruckKürzere Innovationszyklen

SYSTEMEPRODUKTEPROZESSE

Qualitätsmanagement

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements

Ford, Taylor - QualitätskontrolleAussortieren von fehlerhaften Produkten

Um 1900

Um 1930

Um 1960

Um 1990

Shewhart - QualitätsprüfungSteuerung basierend auf Statistiken

Tagushi - Qualitätsmaßnahmen im ganzen UnternehmenVorbeugende Maßnahmen

Ishikawa - umfassendes QualitätskonzeptIntegration von Teilkonzepten

Qualitätsmanagement

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Ziele und Instrumente des Qualitätsmanagements

Kamiske G. F., Brauer J.-P. : "Modernes Qualitätsmanagement "

FührungsaufgabeQualitätQualitäts-

politik

Verfahrenund

Technik

Mitarbeiterengagement

Rechner-unter-

stützung

Qualitäts-sicherung

Qualitäts-management

Rentabilität

Umwelt-verträglichkeit

Gesetzes-konformität

Kundenzu-friedenheit

Qualitätsmanagement

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Grundsätze des Qualitätsmanagements

Kontinuierliche VerbesserungKundenfokussierte OrganisationFühren mit ZielenProzesse an den Zielen orientierenEinbeziehung der MitarbeiterLieferantenbeziehungen zum beiderseitigen NutzenEntscheidungen basierend auf DatenProzessorientierung

Qualitätsmanagement

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Führung, Organisation und ControllingAufgabe zur Sicherstellung der Anforderungen an Organisation seitens der Kunden und anderer Interessengruppen

Allgemeines zum Qualitätsmanagements

Regularien und Standards

Ganzheitlicher Ansatz

ISO 9000 ff.Europa: MDD (Medical Device Direktive) für medizinische GeräteUSA: CFR (Code of Federal Regulations) für medizinische GeräteISO/TS 16949:2002 für AutomobilindustrieVDA 6 für AutomobilindustrieDas Qualitätsmanagement soll sicherstellen, dass alle relevanten

regulatorischen Anforderungen erfüllt werden.Schmelzer, Sesselmann 2006, S.33

Qualitätsmanagement

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Grundsätze nach ISO 9000ff.:2000

Schmelzer, Sesselmann 2006, S.34

Qualitätsmanagement

Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Sachbezogener Ansatz der Entscheidungsfindung

Ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation

Systemorientierter Managementansatz

Prozessorientierter Ansatz

Einbeziehung von Personen

Führung

Kundenorientierung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Entwickelt von Kaoru Ishikawa (1915-1989)Darstellung von Ursachen und Wirkung (Abläufe, Fehlern und daraus entstehende Ereignisse)Ziele: Probleme analysieren und Fehler suchen

Exkurs: Ishikawa-Diagramm ("Fehlerbaum" oder "Fischgrätendiagramm")

Problem

Ursache Wirkung

Ursache_01 Ursache_02

Ursache_03 Ursache_04

Qualitätsmanagement

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Qualitätsmanagement-Elemente nach ISO 9001

Führungselemente (Führungsprozesse)Führungselemente (Führungsprozesse)

Verantwortung der obersten Leitung, Schulung

Phasenübergreifende QM- ElementePhasenübergreifende QM- Elemente

QM-System, Interne Q-Audits, Korrekturmassnahmen, Lenkung von Dokumenten,Qualitätsaufzeichnungen, Statistische Methoden, Prüfmittel, Lenkung fehlerhafter

Produkte,Prüfungen, Prüfstatus, etc.

Phasenbezogene ElementePhasenbezogene Elemente

Vertragsprüfung, Designlenkung, Beschaffung, Beigestellte Produkte, Prozesslenkung, Kundendienst

Qualitätsmanagement

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Ablauf des Prozesses der Zertifizierung

http://www.software-kompetenz.de/?4825

Vorbereitung

Interesse der Unternehmensleitung

Unternehmens-leitung

VorbereitetesQM-Team

Erhebung

Qualitäts-beauftragter

Prozessbe-schreibungen

Aufbau-organisation

Analyse

Analysebericht

Entwurf

QM-Dokumente

ÄnderungenRealisierung

QM-SystemWeiter-

entwicklungZertifizierung Zertifikat

Qualitätsmanagement

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Bewertungsprozess der Softwarequalität nach ISO

Qualitäts-merkmalefestlegen

Qualitäts-masse

auswählen

Einstufungs-niveau

festlegen

Beurteilungs-kriterienfestlegen

Softwareentwickeln

Messen

Einstufen

Beurteilen

http://www.ifi.unizh.ch/ikm/Vorlesungen/IM2/SS01/IM2_files/Vertiefung/qualitaetsmgm

Qualitätsmanagement

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Modell des prozessorientierten Qualitätsmanagement

Schmelzer, Sesselmann 2006, S.35

InformationWertschöpfung

Verantwortung der Leitung

Messung, Analyse,

Verbesserung

Management von

Ressourcen

Ständige Verbesserung

Produkt- realisierung ProduktAnforde-

rungenErgebnis

Zufrieden- heit

Kunden und andere interessierte Parteien

Kunden und andere interessierte Parteien

Eingabe

Qualitätsmanagement

Total Quality Management (TQM)

Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

FührungskonzeptIm Vordergrund ständige Effiziens- und EffektivitätssteigerungErfüllung der Anforderungen aller InteressengruppenQualität als zentraler Bestandteil der Unternehmensphilosophie

Was ist Total Quality Management?

Total Quality Management

Betrachtete QualitätProdukte DienstleistungenQualität von UnternehmensprozessenArbeitsbedingungenBeziehungen zur Umwelt

Die Inhalte des TQM werden durch das Modell für Exellence der European Foundation for Quality Management (EFQM) beschrieben.

Schmelzer, Sesselmann 2006, S.15

Total Quality Management (TQM)

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Total Quality Management Kriteriengewichtung nach EFQM

Geschäftsprozessmanagement setzt die TQM-Ziele in hohem Maße um und stellt einen wesentlichen Baustein von TQM dar.

Schmelzer, Sesselmann 2006, S.16

Total Quality Management

2. Mitarbeiter- orientierung (9%)

3. Politik und Strategie (8%)

4. Ressourcen (9%)

1. Führung (10%)

5. Prozesse (14%)

6. Mitarbeiter- zufriedenheit (9%)

7. Kunden- zufriedenheit (20%)

8. Gesellschaftliche Verantwortung (6%)

9. Geschäfts- ergebnisse (15%)

Befähiger (Enabler) 50% Ergebnisse (Results) 50%

Total Quality Management (TQM)

Total Cycle Time(TCT)

Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Ziele und Merkmale von Total Cycle Time

Ziele

Wesentliche Merkmale

Permanente Steigerung der Prozessleistung der GeschäftsprozesseProzesszeiten verkürzen, dabei gleichzeitig Qualitätssteigerung, Prozesskostensenkung und Erhöhung der Termintreue

Ermitteln von BarrierenBeseitigen von Barrieren und ErsatzprozessenMessen der Wirkung der BarrierenbeseitigungVergleich der Messgrößen mit Zielvorgaben

Total Cycle Time unterscheidet zwischen Sach-, Prozess- und Kulturbarrieren.

Schmelzer, Sesselmann 2006, S.350

Total Cycle Time (TCT)

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Barrieren für Total Cycle Time

Sachbarrieren Prozessbarrieren Kulturbarrieren

Fehlende TeileFehlende InformationenFehlendes Material

DoppelbarrierenKomplexe AbläufeWartezeiten

Unklare ZieleWechselnde PrioritätenMangelhafte KundenorientierungProbleme in der Zusammenarbeit

Die größte Wirkung auf die Prozessleistung geht von Kulturbarrieren aus.

Schmelzer, Sesselmann 2006, S.350

Total Cycle Time (TCT)

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Hebelwirkung von Barrieren in Geschäftsprozessen

Schmelzer, Sesselmann 2006, S.351

groß

mittel

gering

groß

mittel

gering

wenige Anzahl viele

Schwierigkeiten der Überwindung Hebelwirkung

Kulturbarrieren

Prozessbarrieren

Sachbarrieren

Die Beseitigung von Kulturbarrieren ist in der Regel sehr schwierig.

Total Cycle Time (TCT)

Six Sigma

Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Idee von SixSigma

Standardisierte Methode zur ProblemlösungQualität der Produkte hängt von der Qualität der Prozesse ab mit denen sie entwickelt und gebaut werden Formalisiertes und systematisches Managementkonzept zur Verbesserung von ProzessenBasiert auf den bewährten Methoden des Qualitäts- und Projektmanagements

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Grundlagen SixSigma

Statistisches QualitätszielName einer Qualitätsmanagement-MethodikKernelement ist Durchführung von datenbasierten Verbesserungsprojekten Durchführung erfolgt durch speziell geschultes PersonalAnwendung bewährter Qualitätsmanagementtechniken

Hauptziele

Allgemeines

ProzessverbesserungStreuungsverringerungErzielung von Kostenersparnissen

iSixSigma LLC 2008

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Standardabweichung: Durchschnittliche Differenz aller einzelnen Werte vom Mittelwert

Statistische Maßeinheit

Sigma-Niveau: Verknüpfung der Spezifikationen und der Standardabweichung eines Prozesses ergibt Fehlerrate

Maßeinheit der Prozessleistung

Buchstabe des griechischen Alphabets18. Buchstabe im AlphabetLateinische Buchtabe "S" leitet sich davon ab

Je höher das Sigma-Niveau ist, desto niedriger ist die Fehlerrate!

Sigma

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

A - Fehler bzw. Fehler erster Art

B - Fehler bzw. Fehler zweiter Art

Fehlertypen

Falsche KommunikationNicht entdeckte Bedürfnisse des Kunden oder des Benutzers

Mangelhafte TermineinhaltungFalsche Aufwandschätzung Mangelhafte Funktionalität

Fehlmann 2006

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Rahmenkonzepte im Six Sigma

Methode zur Verbesserung bereits bestehender Prozesse Kernstück von Six SigmaAnlehnung an PDCA-Kreislauf aus dem Change Management

DMAIC - Define, Measure, Analyze, Improve und Control

DMADV - Define, Measure, Analyze, Design, VerifyMethode zur Entwicklung neuer Prozesse, die dem Six Sigma Anspruch genügen

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Six Sigma Rahmenkonzept DMAIC

Define Measure Analyse Improve Control

Ausbildungsprogramm

Messsystem

Verpflichtung der Unternehmensführung

Einbeziehung der Stakeholder

Schmelzer, Sesselmann 2006, S.359

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

DMAIC Kernprozesse

Define Measure Analyse

Prozesse identifizieren und DokumentierenProbleme beschreibenDurchführung meist mit Projekt-Charta

Prüfung wie gut der Prozess die Kundenanforderungen erfülltProzessfähigkeitsunter- suchung für alle relevanten Qualitätsmerkmale

Ursache für Probleme ermittelnVerwendung verschiedener Prozessanalysen

DMAIC ist ein Projekt- und Regelkreis-Ansatz der eingesetzt wird, um bereits bestehende Prozesse messbar zu machen und sie nachhaltig zu verbessern.

Schmelzer, Sesselmann 2006, S.359f.

Define

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Improve

Verbesserung planen, testen und einführenGenutzte Werkzeuge sind Brainstorming und FMEA

Statistische Überwachung der neuen ProzesseVorwiegend mit SPC-Regelkarten

Control

Weitere DMAIC Kernprozesse

Der Aufwand bei der Durchführung eines DMAIC-Zyklus ist sehr hoch.

Schmelzer, Sesselmann 2006, S.360

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Rollen und Aufgaben

Magnusson, Kroslid, Bergman 2003, S. 24f

Champion

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

Mitglied der UnternehmensleitungFürsprecher und Motor für SixSigma

VollzeitverbesserungsexperteTrainer bzw. Ausbilder

VollzeitverbesserungsexperteAufgabe ProjektmanagementKentnisse in Anwendung der verschiedenen Methoden

Mittleres ManagementProjektteammitgliederLeiten manchmal kleinere Projekte

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Werkzeugtypen im SixSigma

Kunden-Werkzeuge Projekt-Werkzeuge

Schlankheits-Werkzeuge Management-Werkzeuge

Magnusson, Kroslid, Bergman 2003, S. 44

Kano-ModellAnforderungsstrukturierungHouse of QualityVerlustfunktion nach Taguchi Gen’ichiKundeninterviews, -fragebögenConjoint-Analyse

NetzplanProjekt- und TeambeschreibungCTQ-Analyse (Critical to Quality)BaumdiagrammProzessfähigkeitsanalyseKosten-Nutzen-AnalyseRegelkarten

StandardisierungMaterialflussanalyseWertschöpfungsanalyseFlussdiagrammVersorgungskettenmatrixRüstzeitanalyseRed-Tag-Analyse

EntscheidungsbaumAffinitätsdiagrammBeziehungsdiagrammBaumdiagrammMatrixdiagrammMatrix-Daten-AnalyseNetzplantechnik

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Weitere Werkzeugtypen

Design-Werkzeuge Grafik-Werkzeuge Statistik-Werkzeuge

Magnusson, Kroslid, Bergman 2003, S. 44

Robustes Design, ParameterdesignQuality Function Deployment (QFD)Konzeptauswahlanalyse FMEA/VMEAFehlerbaumanalyseToleranzanalyse

Prüfformulare (inkl. Messplan)HistogrammParetodiagrammUrsache-Wirkungs-DiagrammGrafischer VergleichRelationendiagrammRegelkarten

Statistische Versuchsplanung ProzessfähigkeitsuntersuchungRegressionsanalyseMultivariate AnalyseStatistische Testverfahren (F-Test, ANOVA)Wahrscheinlichkeitsnetz

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Auswirkungen durch die Einführung von Six Sigma

Wo Unternehmen oftmals stehen: Wo Unternehmen oftmals stehen: Wo Unternehmen stehen wollen:Wo Unternehmen stehen wollen:

Inseln von hoher Qualität in einigen Unternehmenseinheiten

Kunden bekommen Qualität aus allen Unternehmenseinheiten

Sporadischer Einsatz von Qualitätsverbesserungsansätzen und –werkzeugen

Disziplinierter und konsistenter Einsatz von bewährten Werkzeugen auf allen Ebenenen

Häufige “Ship-and-Fix” Einstellung Mach es gleich richtig auf der Basis der Kundenforderungen

Kosten von Nicht-Qualität werden nicht ermittelt

Ermitteln und kommunizieren der Kosten von Nicht-Qualität für jeden Prozess

Funktionsorientierte Werte, Einstellung und Handlung

Prozessorientierte Werte, Einstellung und Handlung

Entscheidungen basieren auf "Bauch" Entscheidungen basieren auf der Analyse von objektiven Daten

Der Paradigmen-Wechsel erfolgt innerhalb der gesamten Organisation!

Six Sigma

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Vergleich TCT, KAIZEN und Six Sigma

Verbesserungsfeld: Geschäftsprozess, TeilprozesseZiel: Barrierenbeseitigung, ZykluszeitreduzierungVorausssetzungen: Training der Mitarbeiter

Verbesserungsfeld: Prozess-, ArbeitsschritteZiel: Beseitigung von "Verschwendung"Vorausssetzungen: Training der Mitarbeiter

Verbesserungsfeld: Teilprozesse, Prozess-, ArbeitsschritteZiel: Reduzierung der Variation, Erreichung Six Sigma = 3,4 DPMOVorausssetzungen: Intensives Training, spezielle Organisation

KVP/KAIZENTCT Six Sigma

Schmelzer, Sesselmann 2006, S.346

112

2

3

4

56

7

8

9

10

11

Six Sigma

Prozessbenchmarking

Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Vergleich von LeistungenProzesse und Praktiken zur Auffindung von DefizitenWettbewerbswirtschaftliches AnalyseinstrumentZum Teil kontinuierlicher Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und Herstellungsmethoden

Ermittlung der Ursachen von Wettbewerbsnachteilen Steigerung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens

Ziele

Allgemeines

Grundlagen des Benchmarkings

Prozessbenchmarking

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Erfolg abhängig von Festlegung geeigneter Beurteilungskriterien und Wahl vorbildlicher ReferenzunternehmenWahl der Benchmarking-Art beeinflussen weiteren Projektverlauf und das Ergebnis Berücksichtigung verschiedener Arten mit spezifischen Vor- und Nachteilen in der Projektplanungsphase

Allgemeines

Unterscheidung nach Benchmarking-ArtenVergleichsobjektBenchmarking-Partner Vergleichende Benchmarking-Parameter

Arten des Benchmarkings

Prozessbenchmarking

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Produkt-Benchmarking

Vergleich mit Hilfe des Reverse Product Engineering Zerlegung des eigenen und des zu vergleichenden Produkts in Einzelteile diese dann miteinander vergleichenBewertung der Unterschiede

Vorgehen Vorteile Nachteile

Vergleichsweise einfache MethodeDurchführung unabhängig vom Benchmarking-Partner

Stark eingeschränkt, in der Regel auf technische Produkte

Prozessbenchmarking

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Prozess-Benchmarking

Ziele Vorgehen

Vergleich der eigenen Prozesse mit denen der Benchmarking-PartnerInnovative Lösungen zur Gestaltung von Geschäftsprozessen finden

Modellierung der Prozesse nach einheitlichen Kriterien Vergleich der Prozessabläufe und Erkennung alternativer VorgehensweisenQuantifizierung anhand geeigneter, relevanter Metriken

Vergleich der Prozessschritte oder ganzer Unternehmensprozesse Identifikation von Best Practices in Geschäftsprozessen

Allgemein

Prozessbenchmarking

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Prozess des Benchmarkings

Definition der Objekte

Zusammenstellung des Teams

Auswahl der Partner

Sammeln und Analysieren der

Daten

Umsetzung

BenchmarkingProzess

http://www.informatik.fh-muenchen.de/~erik/labor/cim/Seminare/ss02/Thema1_Folien

Prozessbenchmarking

Prozesskostenrechnung

Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Steigender Gemeinkostenanteil im ZeitablaufZum Beispiel aufgrund steigender AutomatisierungProblematik der verursachungsgerechten Verrechnung

Beitrag zu leistungsgerechter Verrechnung der GemeinkostenIn Form von ProzesskostenPrimären Prozesse als Empfänger sekundärer LeistungenKalkulation der primären und sekundären Prozesskosten Zurechung der sekundären Kosten zu den beziehenden primären Prozessen

Bewertung von ProzessänderungenNachweis der Verbesserungen durch VeränderungsmaßnahmenControlling-Instrument

Allweyer 2005, S. 238ff.

Einsatz der Prozesskostenrechnung

Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Schritte der Prozesskostenrechnung

1. Ermittlung der Prozesse2. Analyse der einzelnen Prozesse3. Festlegung der Bezugsgrößen (Kostentreiber) für die einzelnen

Funktionen4. Ermittlung der Kostensätze durch Analyse der Kostenstellen5. Ermittlung und Verrechnung leistungsmengenneutraler Kosten6. Ermittlung der durchschnittlichen Inanspruchnahme der Funktionen

und anderer Prozesse7. Prozesskostenkalkulation

Allweyer 2005, S. 240f.

Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Beispiel Angebotserstellung

Allweyer 2005, S. 232

Angebot ist zu erstellen

Angebote Unteraufträge

einholenEinkäufer

Unteraufträge sind eingeholt

Angebot erstellen

Angebot prüfen

Angebot ist erstellt

Angebot versenden

Angebot ist in Ordnung

XORAngebot zu

überarbeiten

Angebot versandt

Angebot überarbeiten

Angebot ist überarbeitet

Sekretärin Technik

Ingenieur

Ingenieur

Leitender Ingenieur

XOR

Funktion

Durchsch. Bearbeitungs-

dauer (in Stunden)

Angebot Unteraufträge einholen

2

Angebot erstellen 8

Angebot prüfen 1

Angebot überarbeiten 3

Angebot versenden 0,5Gesamt 14,5

Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Leistungsmengenabhängige Kosten der Kostenstellen

Allweyer 2005, S. 234

Unternehmen

Einkauf Technik

Sekretariat Technik

Einkäufer

EntwicklungLeitung TechnikAbwicklung

Einkauf

Leitender Ingenieur

IngenieurSekretärin Technik

Kostenstelle Kostenart Maßeinheit Kostensatz

Abwicklung Einkauf Personalkosten Stunde 55,00 EURLeitung Technik Personalkosten Stunde 100,00 EUR

Entwicklung Personalkosten Stunde 60,00 EUR

Sekretariat Technik Personalkosten Stunde 35,00 EUR

Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Leistungsmengenneutrale Kosten der Kostenstellen

Allweyer 2005, S. 235

Kostenstelle Kostenart Maßein- heit

Leistungs- mengen (lm)

Neutrale Kosten

Zahl der Mitarbeite

r

Mitarbeiter-bezogene

(lm) Neutrale Kosten

Abwicklung Einkauf

Personal- kosten

Stunde 30,00 EUR 3 10,00 EUR

Leitung Technik Personal- kosten

Stunde 40,00 EUR 1 40,00 EUR

Entwicklung Personal- kosten

Stunde 60,00 EUR 8 7,50 EUR

Sekretariat Technik

Personal- kosten

Stunde 10,00 EUR 2 5,00 EUR

Umlage der leistungsmengenneutralen Kosten einer Kostenstelle meist auf die dort beschäftigten MitarbeiterGetrennter Ausweis, um Einfluss auf die Gesamtprozesskosten besser einschätzen zu können

Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Berechnung der Kosten für die Funktionsdurchführung

Allweyer 2005, S. 235

Funktion

Durch. Bear-

beitungs-

dauer(in h)

Kosten-art

Maß-einheit

Kosten-stelle

Kosten-

satz (lm)ab-

hängig

Kosten-

satz (lm)

neutral

Kosten der Fkt. (lm)

ab- hängig

Kosten der Fkt. (lm)

neutral

Summe Kosten der Funktion

Angebot Unterauftr. einholen

2 Personalkosten

Stunden

Abwicklung Einkauf

55,00 EUR

10,00 EUR

110,00 EUR

20,00 EUR

130,00 EUR

Angebot erstellen

8 Personalkosten

Stunden

Entwicklung

60,00 EUR

7,50 EUR

480,00 EUR

60,00 EUR

540,00 EUR

Angebot prüfen

1 Personalkosten

Stunden

Leitung Technik

100,00 EUR

40,00 EUR

100,00 EUR

40,00 EUR

140,00 EUR

Angebot über-arbeiten

3 Personalkosten

Stunden

Entwicklung

60,00 EUR

7,50 EUR

180,00 EUR

22,50 EUR

202,50 EUR

Angebot versenden

1 Personalkosten

Stunden

Sekretariat Technik

35,00 EUR

5,00 EUR

17,50 EUR

2,50 EUR

20,00 EUR

Angebot versenden

Sach-kosten

Stück 15,00 EUR

15,00 EUR

15,00 EUR

Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Bestimmung der Kostentreiber

Allweyer 2005, S. 236

FunktionBezugsgröße

(Kostentreiber)Einsatz-faktor

Angebot Unteraufträge einholen

Zahl der einzuholenden Angebote

4

Angebot erstellen Zahl der Angebote 1

Angebot prüfen Zahl der erstellten Angebotsentwürfe

3

Angebot überarbeiten Zahl der Überarbeitungen 2

Angebot versenden Zahl der Angebote 1

Für jede Funktion sind die zugehörigen Kostentreiber sowie deren Einsatzfaktoren im Prozess dargestellt

Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Berechnung der Prozesskosten

Funktion Kosten-art

Kosten Fkt. abh.

Kosten Fkt. neutra

l

SummeKosten Fkt.

Bezugsgröße (Kostentreiber

)

Ein-satz

faktor

Prozess-

kosten abh.

Prozess-kosten neutral

Summe Prozess-kosten

Angebot Unterauftr. einholen

Personalkosten

110,00 EUR

20,00 EUR

130,00 EUR

Zahl der einzuholenden Angebote

4 440,00 EUR

80,00 EUR

520,00 EUR

Angebot erstellen

Personalkosten

480,00 EUR

60,00 EUR

540,00 EUR

Zahl der Angebote

1 480,00 EUR

60,00 EUR

540,00 EUR

Angebot prüfen

Personalkosten

100,00 EUR

40,00 EUR

140,00 EUR

Erstellte Angebotsentw.

3 300,00 EUR

120,00 EUR

420,00 EUR

Angebot überarb.

Personalkosten

180,00 EUR

22,50 EUR

202,50 EUR

Zahl der Über-arbeitungen

2 360,00 EUR

45,00 EUR

405,00 EUR

Angebot versenden

Personalkosten

17,00 EUR

2,50 EUR

20,00 EUR

Zahl der Angebote

1 17,50 EUR

2,50 EUR

20,00 EUR

Angebot versenden

Sach-kosten

15,00 EUR

15,00 EUR

Zahl der Angebote

15,00 EUR

15,00 EUR

1612,50 EUR

307,50 EUR

1920,00 EURAllweyer 2005, S. 237

Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Vorteile Nachteile

Genauere Kalkulationen der Kosten und Deckungsbeiträge von ProduktenReduktion der GemeinkostenIdentifikation der wesentlichen Erfolgs- und EinflussfaktorenKostenorientierter Reengineering-AnsatzStrategische Hinweise auf Zusammenhang zwischen Prozesskosten, -geschwindigkeit und Unternehmenserfolg

Aufwändige DatenerhebungUnterschiedliche Ergebnisse durch verschiedene Untergliederung von Prozessen, Kostenstellen usw. Schwierige Bestimmung der Prozesskosten für schwach untergliederte Geschäftsprozesse

Allweyer 2005, S. 242; Rosenkranz 2002, S. 244

Vor- und Nachteil Prozesskostenrechnung

Prozesskostenrechnung

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Kontrollfragen

Welche Ziele werden mit dem Qualitätsmanagement verfolgt?Warum ist Geschäftsprozessmanagement für das Qualitätsmanagement von Bedeutung?Welche Unterschiede bestehen zwischen dem Total Quality Management, KAIZEN und Six Sigma?Welche Vorteile sind mit dem Prozess Benchmarking verbunden?Was ist die Prozesskostenrechnung?

c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam

Literatur

Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement. Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling. W3L-Verlag Herdecke 2005Fehlmann, Thomas: Six Sigma im Projektmanagement, ITPM Stuttgart - 17.03.06, 2006iSixSigma LLC, CTQ Media LLC: Six Sigma - What is Six Sigma?; Abruf am 31.01.2008Magnusson, K., Kroslid,D., Bergman, B.: Six Sigma - Erfolg durch Breakthrough-Verbesserungen. Carl Hanser Verlag München Wien 2003Rosenkranz, F.: Geschäftsprozesse. Modell- und computergestützte Planung. Springer-Verlag. Berlin Heidelberg New York 2002Schmelzer, H.J., Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Carl Hanser Verlag München Wien 2006

Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung