Der Qualitätsmanagement- Berater · H. J. T h o m a nn (H r s g.) Praxiswissen...

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Praxiswissen Qualitätsmanagement

Prozessorientiertes Qualitätsmanagement in der betrieblichen Praxis Stand Grundwerk Januar 2016

Der Qualitätsmanagement- Berater

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Prof. Dr.-Ing. Hermann ThomannE-Mail: [email protected]

Redaktion

Ulrich PauliT�V Media GmbHAm Grauen Stein, 51105 K�lnTel. +49(0)2 21 8 06-53 27Fax +49(0)2 21 8 06-3510E-Mail: [email protected]

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H T�V, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf dervorherigen Zustimmung.

E by T�V Media GmbH, T�V Rheinland Group, K�ln 2016

www.tuev-media.de

ISBN 978-3-7406-0000-6 – Grundwerk 2016

mailto:[email protected]


http://www.tuev-media.de

Wegweiser und Verzeichnisse

01100 Inhalts�bersicht

01200 Verzeichnis der Arbeitshilfen und Pr�sentationen

01300 Stichwortverzeichnis

01400 Autorenverzeichnis

01

Seite 1

Grundwerk E Der Qualit�tsmanagement-Berater

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E Der Qualit�tsmanagement-Berater Grundwerk

Inhalts�bersicht

Stand

01 Wegweiser und Verzeichnisse01100 Inhalts�bersicht GW01200 Verzeichnis der Arbeitshilfen und Pr�sentationen GW01300 Stichwortverzeichnis GW01400 Autorenverzeichnis GW

02 Normen, Regelwerke, Gesetze02100 Normen�nderungen und neue Entw�rfe GW

02200 ISO-9000-Familie02220 Die ISO 9001:2015 – Interpretation der Anforde-

rungenGW

02230 ISO 9004:2009 – ein Kurzprofil GW02231 ISO 9004:2009 – Was ist neu? GW

02300 Automobilspezifische Normen und Regelwerke02310 ISO/TS 16949:2009 – ein Kurzprofil GW02311 Zertifizierungsvorgaben zu ISO/TS 16949 – ein

KurzprofilGW

02312 Pr�sentation ISO/TS 16949:2009 GW02313 Die h�ufigsten Stolpersteine der ISO/TS 16949 GW02335 Qualit�tsmanagement von Dienstleistungen in der

Automobilindustrie nach VDA 6.2GW

02400 Sonstige, branchenspezifische QM-Normen02401 Qualifizierung als Luftfahrtzulieferer – Gesetzli-

che Rahmenbedingungen, QM-Anforderungenund Normen

GW

02500 Weitere QM-relevante Normen02502 DIN ISO 10001 – ein Kurzprofil GW

Diesen Beitrag finden Sie ausschließlich auf der CD-ROM.

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02503 DIN ISO 10002: Leitfaden zum Aufbau einesReklamationsmanagements

GW

02504 DIN ISO 10003 – ein Kurzprofil GW02514 ISO 10014: Wirtschaftlicher Nutzen des QM – Die

Norm und ihre UmsetzungGW

02515 ISO 10015: Leitfaden f�r Schulungen – Die Normund ihre Umsetzung

GW

02531 ISO 19011:2011 – Leitfaden f�r Audits von Ma-nagementsystemen – Kurzprofil

GW

02540 ISO 26000 – Leitfaden zur gesellschaftlichenVerantwortung

GW

02551 DIN EN 31010: Verfahren zur Risikobeurteilung –ein Kurzprofil

GW

02570 ISO 50001: Energiemanagementsysteme – einKurzprofil

GW

02580 DIN CEN/TS 16555 – Kurzprofil und Interpreta-tion der Anforderungen

GW

02600 Qualit�tssicherungsvereinbarungen02610 Was der Qualit�tsmanager �ber Qualit�tssiche-

rungsvereinbarungen wissen sollteGW

02700 QM und Produkthaftung02710 Qualit�tsmanagement und Produkthaftung GW02720 Gerichtsurteile zur Produkt- und Organisations-

haftungGW

02900 Sonstige gesetzliche Bestimmungen02910 Qualit�tsmanagement und betriebliche Mitbe-

stimmungGW


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03 Der Qualit�tsmanager:Stellung im Unternehmen, Aufgaben und Qua-lifizierung

03100 Organisation des QM03110 Aufbau- und Ablauforganisation des Qualit�ts-

managementsGW

03115 Aufbauorganisation prozessorientierter Unterneh-men

GW

03120 Qualit�tsmanagement in der Matrixorganisation GW

03200 Aufgaben und Berufsbild des QMB03220 Das neue Berufsbild des Qualit�tsmanagement-

beauftragtenGW

03300 Qualifizierung des QMB03311 Auditorenqualifizierung nach IRCA GW03330 Wie der Qualit�tsmanager von der Notwendigkeit

eines QM-Systems nach ISO 9001 �berzeugtGW

03333 Wie der Qualit�tsmanager Fehler bei der Einf�h-rung eines QM-Systems vermeidet

GW

03350 Was der Qualit�tsmanager vom Wissensmanage-ment wissen muss

GW

03351 Was der Qualit�tsmanager vom Konfliktmanage-ment wissen sollte

GW

03352 Was der QMB �ber Total ProductiveMaintenance(TPM) wissen sollte

GW

03353 Was der Qualit�tsmanager vom Outsourcing vonDienstleistungen wissen sollte

GW

03354 10 Regeln f�r bessere Texte GW03355 Was der Qualit�tsmanager �ber den Sarbanes-

Oxley-Act wissen sollteGW

03357 Was der Qualit�tsmanager �ber das Stakeholder-Management wissen sollte

GW


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03361 Der QMB als �berzeugender Verhandler GW03362 Wie der Qualit�tsmanager �berzeugend moderiert GW03363 Wie der Qualit�tsmanager �berzeugend pr�sen-

tiertGW

03364 Der Qualit�tsmanager als Kommunikator GW03365 Was der Qualit�tsmanager �ber Social Media

wissen sollteGW

Projektmanagement f�r den QMB03401 Projektmanagement Teil 1: Sinn, Zweck, und

GrenzenGW

03402 Projektmanagement Teil 2: Wehret den Anf�ngen GW03403 Projektmanagement Teil 3: Projektbeispiel (1) aus

dem Automobil-Zulieferer-BereichGW

03404 Projektmanagement Teil 4: Projekte sorgf�ltigplanen

GW

03405 Projektmanagement Teil 5: Projektrisiken undProjekt-Kick-off

GW

03406 Projektmanagement Teil 6: Projektbeispiel (2) ausdem Automobil-Zulieferer-Bereich

GW

03410 Erfolgsfaktor Projektkommunikation: Strategienund Ans�tze

GW

04 QM einf�hren, dokumentieren und zertifizie-ren

04100 QM-Einf�hrung04120 Pr�sentation eines Vorgehensmodells zur Einf�h-

rung eines Qualit�tsmanagementsystemsGW

04130 QM-System f�r kleine und mittelst�ndische Un-ternehmen – ein pragmatischer Ansatz Teil 1:Vorbereitung und Systemaufbau

GW

04131 QM-System f�r kleine und mittelst�ndische Un-ternehmen – ein pragmatischer Ansatz

GW


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04200 QM-Dokumentation04220 Beispiel einer softwarebasierten QM-Dokumen-

tationGW

04231 Integriertes Managementhandbuch Qualit�t, Si-cherheit, Umwelt und Energie

GW

04300 Zertifizierungsverfahren04311 Zertifizierungsverfahren und Auditierung erfolg-

reich vorbereitenGW

04315 Zertifizierung von Organisationen mit mehrerenStandorten (Multi-Site-Zertifizierung)

GW

04340 CCC-Audit: Bestandteil der Produktzulassung f�rden Export nach China

GW

05 QM auditieren und bewerten

05100 Interne Audits05111 Den Auditprozess effizient gestalten mit ISO

19011GW

05115 Innovative Fragetechnik in Audits GW05120 Erfolgreicher Umgang mit Konfliktsituationen um

AuditGW

05130 Auditfragenliste zur ISO/TS 16949:2009 f�r in-terne Audits

GW

05140 Nutzenorientiertes Management interner Audits GW05150 Die Kunst des H�rens: professionell Auditieren GW

05200 Bewertung und Kennzahlen05205 Managementbewertung nach ISO 9001 GW05210 Kennzahlen im QM-System GW05220 Qualit�tskennzahlen in KMU – ein Praxisbeispiel GW05240 Fr�hindikatoren f�r kleine und mittlere Unterneh-

men – ein PraxisbeispielGW

05241 Fr�hindikatoren-Handbuch GW


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05260 Qualit�tsmanagement und Controlling – Zusam-menarbeit beider Bereiche verbessern

GW

05261 Kleines Glossar von Controlling-Begriffen GW05311 Nutzen und Kosten des Qualit�tsmanagements GW05410 Grenzen von QM-System Audits am Beispiel der

Berliner S-BahnGW

06 Prozessorientierung umsetzen

06100 Prozessorientierung/Prozessmanagement06120 Darstellung der Prozesse und ihrer Wechselwir-

kungenGW

06130 Prozesse managen und verbessern GW06140 Einf�hrung eines Prozessmanagements – ein Pra-

xisberichtGW

06200 Beispiele f�r Prozesse (Referenzprozesse)06210 Nutzung von Referenzprozessen – Vorgehenswei-

se und VorteileGW

06220 Referenzprozesse:Beispiele bew�hrter Prozessab-l�ufe

GW

06230 Referenzprozess zur qualit�tsorientierten Ferti-gungsplanung

GW

06231 Konzeption qualit�tsorientierter Fertigungspro-zesse in KMU

GW

06232 Qualit�tsorientierte Detaillierung von Fertigungs-konzepten

GW

06300 Bewertung und Optimierung von Prozessen06310 Prozessqualit�t messen und bewerten – ein Ver-

fahrensvorschlagGW

06320 Prozesskostenrechnung GW06330 Standardkenngr�ßen f�r Gesch�ftsprozesse – eine

BeispielauswahlGW

06340 Prozessbeherrschung in Produktionsverb�nden GW


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06350 Rolle des KVP-Managers in der Serienproduktion– Praxisbeispiel aus der Automobilindustrie

GW

07 Kontinuierliche Verbesserung und Innovationumsetzen

076SM 6S-Methode GW078DM 8D-Methode GW07AFF Affinit�tsdiagramm GW07BAU Baumdiagramm GW07BEZ Beziehungsdiagramm GW07DEM Deming-Kreis GW07DRB DRBFM – Pr�ventive Fehlervermeidung in der

ProduktentwicklungGW

07FEH Fehlersammelkarte GW07FLU Flussdiagramm GW07FM1 FMEA – Grundlagen, Voraussetzungen und Sys-

tematikGW

07FM2 FMEA -Failure Mode and Effect Analysis GW07FM3 FMEA-Anwendung: Integrierte Qualit�tsplanung GW07FTA FTA – Fehlerbaumanalyse GW07GRA Grafiken und Kurven GW07HIS Histogramm GW07KAN Kano-Modell GW07KIV Kiviatdiagramm GW07KOR Korrelationsdiagramm GW07KRA Kraftfeldanalyse GW07KRE Kreativit�tstechniken GW07MAT Matrixdiagramm GW07NET Netzplan GW07NUT Nutzwertanalyse – mit Schulungspr�sentation GW07PAR Pareto-Diagramm GW07POK Poka-Yoke GW07POR Portfolio GW


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07PRO Prozessentscheidungsdiagramm GW07QF1 QFD -Quality Function Deployment GW07QF2 QFD-Anwendungsbeispiel GW07REG Regelkarte GW07SWO SWOT-Analyse GW07SZE Szenariotechnik GW07TRI TRIZ – Technologie zur systematischen Ideenfin-

dung, Produktentwicklung und Qualit�tssicherungGW

07UWD Ursache-Wirkungs-Diagramm GW07WEA Wertanalyse GW07WER Wertstrommethode – Value Stream Mapping GW07120 Zusammenwirken der Q7-Werkzeuge GW07210 Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum moder-

nen IdeenmanagementGW

07220 Ideen generieren und erfolgreich umsetzen GW07230 �nderungen in der Produktentwicklung systema-

tisch absichern – Beispiel aus der IndustrieGW

07240 Technologieschutz GW

08 Kundenorientierung umsetzen

08100 Kundenzufriedenheit ermitteln08111 Kundenzufriedenheitsmessung – unverzichtbares

Instrument des Qualit�tsmanagementsGW

08200 Kundenreaktionen richtig behandeln08210 Beschwerdemanagement GW08215 Methodik zur gezielten Verbesserung des Be-

schwerdemanagementsGW

08220 Konstruktives Beschwerdemanagement in moder-nen Unternehmen

GW

08230 Reklamationsmanagement mit EDV-Unterst�t-zung

GW


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08240 Aufbau eines Krisenmanagements zur Bew�lti-gung von Produktr�ckrufen

GW

08245 Nachhaltige Produktkennzeichnung – Vorausset-zung f�r R�ckrufe

GW

08300 Kundenzufriedenheit erreichen08310 Kundenzufriedenheit durch Servicemanagement GW

09 Mitarbeiterorientierung und -qualifizierungumsetzen

09100 Mitarbeiter motivieren und f�rdern09110 Motivation: Ein F�hrungsinstrument zur Quali-

t�tsverbesserung?GW

09121 Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespr�cherichtig f�hren

GW

09300 Mitarbeiterqualifizierung09320 Beispiel f�r ein Mitarbeiter-Schulungssystem GW09330 Einsatz modernen Online-Medien f�r QM-Trai-

ning und -QualifikationGW

09340 Mitarbeiterkompetenz als Erfolgsfaktor GW

10 Lieferantenorientierung umsetzen10110 Lieferantenauswahl und -bewertung GW10120 Qualit�tsanforderungen an externe Dienstleister –

Beispiel „Sicherungsdienstleistungen“GW

10130 Datenschutzstandard f�r die Auftragsdatenverar-beitung – DS-BvD-GDD-01

GW

10210 Erfolgreiches Lieferantenmanagement durch ein-deutige Schnittstellendefinition

GW

10220 „Qualit�tsmanagement Lieferanten“ im globalenBeschaffungsmarkt

GW


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Stand

11 Integration sonstiger Anforderungen

11000 Integrierte Managementsysteme11139 Interaktive Managementsysteme auf Basis der

Wiki-TechnologieGW

11140 Mit Wiki-Technologie zu „gelebten“ Manage-mentsystemen

GW

11150 Luftfrachtsicherheit – Neues zur sicheren Liefer-kette f�r den Transport von Luftfracht in die EU

GW

11200 Umweltmanagement11210 Vorgehensweise bei der Erstellung eines Umwelt-

management-HandbuchsGW

11220 Pr�sentation „Umweltmanagement nach ISO14001:2004“

GW

11231 Auditcheckliste ISO 14001 und EMAS III GW11240 Planung und Durchf�hrung von internen Um-

weltsystemauditsGW

11300 Arbeitsschutzmanagement11310 Anforderungen an Arbeits- und Gesundheits-

schutz-Managementsysteme nach OHSAS18001:2007

GW

11400 Risikomanagement11410 Risikomanagement in kleinen und mittelst�ndi-

schen UnternehmenGW

11430 Die Umsetzung von Risikomanagement nach ISO31000

GW

11440 Risikomanagement – Perspektiven und Beispielezur Unterst�tzung mit Risikomanagementsoftware

GW

IT-Sicherheitsmanagement/IT-Servicemanage-ment


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Stand

11510 IT-Sicherheit als Bestandteil des Qualit�tsmana-gementsystems – eine Pr�sentation

GW

11515 Aufbau und Einf�hrung eines Informationssi-cherheitsprozesses im Unternehmen

GW

11520 Qualit�t der IT-Sicherheit bewerten mit BIA GW11530 Internet-Sicherheit auslagern: Chance f�r die

Qualit�tssicherung in KMUGW

11540 Qualit�tssicherung im Software-Lebenszyklus GW

12 Strategische und organisatorische Aspekte

Total Quality Management (TQM) als Ziel12100 Strategische Analyse GW12110 Schritte zum TQM-Konzept GW

Wandel der Unternehmenskultur12200 Leitbilder – ein Instrument zur F�hrung und Qua-

lit�tsverbesserung im DienstleistungsbereichGW

12201 Leitbilder – Eine komplexe Zukunftsgestaltunghandhabbar gemacht

GW

12230 Die 7 Missverst�ndnisse und die 7 Erfolgsfaktorendes Qualit�tsmanagements

GW

12240 In 10 Schritten zur nachhaltigen Umsetzung vonZielen

GW

12250 Supervision im Qualit�tsmanagement GW

EFQM - Modell12306 EFQM-Modell 2013 GW12312 EFQM Levels of Excellence – Programm f�r den

Einstieg in das EFQM-Excellence-ModellGW

12320 Unternehmensentwicklung mit Hilfe des EFQM-Modells – ein Praxisbericht

GW

12330 Von ISO 9001 zu Business Excellence mit demEFQM-Modell

GW


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Six Sigma12410 Total Quality Management nach Six Sigma GW12420 Six Sigma und Unternehmenskultur – Konse-

quenzen f�r die Praxis aus der internationalenForschung

GW

12430 Einsatz eines Software-Tools f�r Six-Sigma-Pro-jekte – ein Fallbeispiel

GW

Weitere Organisationsmodelle12710 Das Aachener Qualit�tsmanagement-Modell GW12711 Anwendung des Aachener Qualit�tsmanagement-

Modells am Beispiel des Beschwerdemanage-ments

GW

12720 Lean-Management – weit mehr als eine wohlklin-gende Sparmaßnahme!

GW

12721 Lean Development – �bertragung des Lean-Ge-dankens in die Produktentwicklung

GW

12722 Qualit�tsaspekte bei der Einf�hrung von LeanProduction an einem Fertigungsbeispiel

GW

12740 Balanced Scorecard – Integraler Bestandteil einerzukunftsorientierten Unternehmensgestaltung

GW

12741 Pr�sentation „Erstellung und Einf�hrung einerBalanced Scorecard im Unternehmen“

GW

12750 Wertorientiertes Qualit�tsmanagement – Ein inte-griertes 4-Stufen-Konzept zur Vermeidung vonWertvernichtung durch Nicht-Qualit�t

GW

12755 Unternehmen in der Qualit�tskrise – Anforderun-gen an F�hrungsmannschaft und Qualit�tsmana-ger, Teil 1

GW

12756 Unternehmen in der Qualit�tskrise – Anforderun-gen an F�hrungsmannschaft und Qualit�tsmana-ger, Teil 2

GW


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13 Qualit�tsplanung und Qualit�tspr�fung

Qualit�tsplanung13110 Life Cycle Costing – eine Methode des ganzheit-

lichen KostenmanagementsGW

13150 Die Quality-Gate-Methode GW

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Verzeichnis der Arbeitshilfen und Pr�sentationen

02 Normen, Regelwerke, Gesetze

Kap. 02100 Normen�nderungen und neue Entw�rfe02100_01.xls Normen�nderungen und neue Entw�rfeKap. 02220 Die ISO 9001:2015 – Interpretation der Anforderungen02220_01.doc ISO 9001:2015 – Interpretation der Anforderungen und Au-

dithilfeKap. 02312 ISO/TS 16949:2009, Pr�sentation02312.pdf ISO/TS 16949:2009, Pr�sentation02312.ppt ISO/TS 16949:2009, Pr�sentationKap. 02335 QM von Dienstleistungen nach VDA 6.202335_01.doc Formular „Prozessanalyse VDA 6.2“02335_02.doc Muster Projektplan „Einf�hrung eines QM-Systems nach

VDA 6.2“02335_03.doc Checkliste „Erkennen von Gefahren im Betrieb“02335_04.doc Formular „Dienstleistungslenkungsplan“02335_05.doc Checkliste „Informationsquellen f�r das Benchmarking“02335_06.doc Formular „Managementbewertung“02335_07.doc Formular „Prozess-FMEA“Kap. 02503 DIN ISO 10002: Leitfaden Reklamationsmanagement02503_01.doc Reklamationsformular02503_02.doc Reklamations-R�ckverfolgungsformular02503_03.doc Checkliste ReklamationsmanagementKap. 02515 Qualifikationsmatrix, Beispiel02515_03.xls Qualifikationsmatrix, Beispiel02515_05.xls Schulungsplan, Beispiel02515_A1.doc Auswahl eines externen Bildungsanbieters, Checkliste02515_A2.doc �berwachung und Verbesserung des Schulungsprozesses,

ChecklisteKap. 02540 Maßnahmenplan, Formular02540_A1.doc Maßnahmenplan, Formular

Verzeichnis der Arbeitshilfen und Pr�sentationen 01200

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Kap. 02580 DIN CEN/TS 1655502580_01.docx Checkliste InnovationsmanagementKap. 02610 Qualit�tssicherungsvereinbarungen02610_01.doc Muster-Qualit�tssicherungsvereinbarung mit Erl�uterungenKap. 02910 Muster-Betriebsvereinbarung zur QM-Einf�hrung02910_1.doc Muster-Betriebsvereinbarung zur QM-Einf�hrung

03 Der Qualit�tsmanager:Stellung im Unternehmen, Aufgaben und Qualifizierung

Kap. 03120 Verfahrensanweisung „Arbeitsabl�ufe in der Matrixor-ganisation“

03120.doc Verfahrensanweisung „Arbeitsabl�ufe in der Matrixorganisa-tion“

Kap. 03330 Wie der Q-Manager von ISO 9001 �berzeugt03330_01.xls Berechnungsschema f�r den Kapitalwert eines QM-Systems

nach der Kapitalwertmethode03330_02.doc Analyse des zu �berzeugenden Empf�ngerkreisesKap. 03333 Wie der Q-Manager Fehler bei der Einf�hrung ...03333_01.xls Formular “Zeitplanung“03333_02.doc Formular “Liste zugelassener Lieferanten“Kap. 03350 Wissensmanagement03350_01.doc Checkliste „Voraussetzungen schaffen, um Experten zum

Mitmachen zu gewinnen“03350_02.doc Checkliste „Erfolgsfaktoren f�r Expertennetzwerke“Kap. 03352 Fehlersammelliste von einer Anlage03352_03.doc Fehlersammelliste von einer Anlage03352_09.xls Formular zur Berechnung des GAE (Gesamtanlageneffekti-

vit�t)Kap. 03353 Was der Q-Manager vom Outsourcing wissen sollte03353_01.xls Outsourcing von Dienstleistungen, Kostenvergleichsschema03353_02.xls Outsourcing, PunktwertmethodeKap. 03354 Texte, 10 Regeln f�r bessere03354_01.doc Texte, 10 Regeln f�r bessere


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Kap. 03357 Stakeholder-Management03357_01.doc Stakeholder-Liste03357_02.doc Strategischer Zielkatalog03357_03.ppt Stakeholder-Management, SchulungsvorlagenKap. 03361 Pr�sentationsfolien: Verhandlung und Argumentation03361.ppt Pr�sentationsfolien: Verhandlung und ArgumentationKap. 03362 Pr�sentationsfolien: �berzeugende Moderation03362.ppt Pr�sentationsfolien: �berzeugende ModerationKap. 03363 Pr�sentationsfolien: Wie der Q-Manager �berzeugend

pr�sentiert03363.ppt Pr�sentationsfolien: Wie der Q-Manager �berzeugend pr�-

sentiertKap. 03364 Der Qualit�tsmanager als Kommunikator03364_01.doc Was f�r jeden Text zu beachten ist, ChecklisteKap. 03401 Checkliste „Projektauftrag kl�ren“03401_A2.doc Checkliste „Projektauftrag kl�ren“Kap. 03402 Checkliste „Rahmenbedingungen im Projekt“03402_A1.doc Checkliste „Rahmenbedingungen im Projekt“Kap. 03404 Arbeitsauftrag, Formular03404_A1.doc Arbeitsauftrag, Formular03404_A2.doc Projekt-Aufgaben-Plan, FormularKap. 03405 Risikomaßnahmentabelle, Beispiel03405_01.doc Risikomaßnahmentabelle, Beispiel03405_02.doc Checkliste Projektrisiken identifizieren

04 QM einf�hren, dokumentieren und zertifizieren

Kap. 04120 Einf�hrung eines QM-Systems – Pr�sentation04120_01.ppt Pr�sentation eines Vorgehensmodells zur Einf�hrung eines

QM-SystemsKap. 04130 QM-System f�r KMU, Teil 104130_01.xls Beispiel eines Selbstbewertungs-Radar-Diagramms04130_02.xls Beispiel eines Kennzahlen-Radar-Diagramms04130_03.ppt Beispiel eines Organigramms04130_04.ppt schematisierter Qualit�tskreis


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04130_05.xls P3Ww-TabelleKap. 04131 QM-System f�r KMU, Teil04131_01.pdf Anleitung zur Erstellung von Flowcharts04131_02.doc Beispiel eines Eisenhower-Schemas f�r 14 zu priorisierende

Maßnahmen04131_03.doc Formular “8D“04131_04.doc 8D-MaßnahmenplanKap. 04220 Demo „Softwarebasierte QM-Dokumentation“docs/04220.html Demo „Softwarebasierte QM-Dokumentation“Kap. 04231 Integriertes Managementhandbuch04231_01.ppt Integriertes ManagamenthandbuchKap. 04315 Multi-Site-Zertifizierung04315_01.xls Beispiel einer Auditfrageliste04315_02.xls AuditberichtKap. 04340 CCC-Audit04340_01.pdf Fragebogen zur Fertigungsst�tteninspektion (CCC-Audit)04340_02.pdf Factory Inspection Report

05 QM auditieren und bewerten

Kap. 05111 Mustertext „Ernennung zum Auditprogrammverant-wortlichen“

05111_01.doc Mustertext „Ernennung zum Auditprogrammverantwortli-chen“

05111_02.xls Tabellarisches Auditprogramm, minimal, Beispiel05111_03.xls Tabellarisches Auditprogramm, erweitert, Beispiel05111_04.doc Auditprogramm-Risikomatrix, Beispiel05111_05.doc Auditauftrags (Einzelaudit), Beispiel05111_06.doc Dokumentenpr�fung, Beispiel05111_07.doc Auditplan, Beispiel05111_08.doc Textanalyse, Beispiel05111_09.doc Auditcheckliste, Beispiel05111_10.doc Auditnotizen, Formular05111_11.doc Auditteilnehmerliste, Formular05111_12.xls Auditbericht, Beispiel


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05111_13.doc Auditbewertung, BeispielKap. 05115 L�sungsorientierte Fragen im Audit, Checkliste05115_01.doc L�sungsorientierte Fragen im Audit, ChecklisteKap. 05120 Konfliktvermeidung in Audits – To-dos, Anhang05120_A1.doc Konfliktvermeidung in Audits – To-dos, Anhang05120_A2.doc Reflexion von Audits, Checkliste mit FragenKap. 05130 Auditfragenliste zur ISO/TS 16949:200905130_01.doc Auditfragenliste zur ISO/TS 16949:2009Kap. 05140 Formblatt Auditplan05140_A1.xls Formblatt AuditplanKap. 05205 Managementbewertung nach ISO 900105205_01.doc Verfahrensanweisung “Managementbewertung“05205_02.doc Bewertungsraster “Managementbewertung“05205_03.doc Maßnahmenplan “Managementbewertung“05205_04.doc Protokoll “Managementbewertung“Kap. 05220 Kennzahlenauswahl und -zuordnung der GmbH05220_01.xls Kennzahlenauswahl und -zuordnung der GmbH05220_03.xls Kennzahlendarstellung der GmbH, ArbeitsstandKap. 05240 Formular Chancen-Risiken-Analyse05240_04.xls Formular Chancen-Risiken-Analyse05240_05.xls Rangfolge der Chancen und Risiken05240_06.xls Formular St�rken-Schw�Ehen-Analyse f�r Personal- und

Marketingperspektive05240_07.xls Formular: St�rken und Schw�Ehen05240_09.doc Strategische Ziele der Personal-/MarketingperspektiveKap. 05241 IQS Fr�hindikatoren-Handbuch05241.pdf IQS Fr�hindikatoren-HandbuchKap. 05260 Verbesserung der Zusammenarbeit, Maßnahmen-

vorschl�Ee05260_01.doc Verbesserung der Zusammenarbeit, Maßnahmenvorschl�Ee05260_02.doc M�gliche Kennzahlen f�r Controlling Qualit�tsmanagement,

Auswahl05260_03.xls Kennzahlenglossar05260_04.xls Einsatz von Werkzeugen und Methoden, Muster f�r die Dar-

stellung und Beschreibung


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Kap. 05311 Formular „Qualit�tskostenbericht“05311_06.doc Formular „Qualit�tskostenbericht“

06 Prozessorientierung umsetzen

Kap. 06120 Darstellung der Prozesse und Ihrer Wechselwirkungen06120.ppt Darstellung der Prozesse und Ihrer WechselwirkungenKap. 06130 Prozesslandkarte (Beispiel)06130_02.vsd Prozesslandkarte (Beispiel)06130_03.doc Beteiligungsnatrix06130_04.vsd Prozesskettendiagramm (schematisch)06130_05.vsd Lineares Flussdiagramm06130_06.vsd Funktions-Ablauf-DiagrammKap. 06140 Formblatt „Auditauftrag“ als Beispiel f�r die Dokumen-

tation des Auditvorgespr�Ehes06140_09.doc Formblatt „Auditauftrag“ als Beispiel f�r die Dokumentation

des Auditvorgespr�Ehes06140_10.doc Formblatt „Auditbericht:Internes Prozessaudit“ als Beispiel

f�r eine AuditchecklisteKap. 06220 Firmenstrategie06220_01.pdf Firmenstrategie06220_02.pdf Personalentwicklung06220_03.pdf Angebotsbearbeitung06220_04.pdf Auftragsbearbeitung06220_05.pdf Wareneingang06220_06.pdf Lager/Versand06220_07.pdf Antragssteuerung06220_08.pdf Fertigung einfahren06220_09.pdf Teilefertigung06220_10.pdf Lackierung06220_11.pdf Montage06220_12.pdf Behandlung fehlerhafter Teile06220_13.pdf Pr�fmittel�berwachung06220_14.pdf Interne Audits06220_15.pdf Korrektur, Vorbeugung


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06220_16.pdf Lieferantenauswahl06220_17.pdf Bestellung06220_18.pdf Lieferantenbewertung06220_19.pdf WeiterbildungKap. 06231 Formblatt zur Herstellbarkeitsanalyse06231_02.xls Formblatt zur Herstellbarkeitsanalyse06231_04.xls Struktur- und Merkmalsliste06231_05.xls Formular „Stimme des Kunden“06231_07.xls Bearbeitungsschritte, Matrix06231_09.xls Fertigungsvorrangbeziehungen, Dokumentation06231_10.xls Formular Prozessmorphologie06231_12.xls Prozessszenarien, Erstellung06231_13.xls Betriebsmittelkonzept, Erstellung06231_15.xls Handling- und TransportmorphologieKap. 06232 Detaillierung von Fertigungskonzepten06232_01.xls Prozessdetaillierung, Formular06232_02.xls Ishikawa-Diagramm06232_03.doc Betriebsmittellastenheft06232_04.xls BetriebsmittelbeschaffungKap. 06310 Merkmals- und Kenngr�ßentabelle06310_6.xls Merkmals- und Kenngr�ßentabelle06310_8.xls Bewertungscheckliste06310_9.xls Datenblatt zur Erfassung von Kenngr�ßenKap. 06320 T�tigkeitsliste, Beispiel06320_04.xls T�tigkeitsliste, Beispiel06320_06.xls Teilprozessanalyse. BeispielKap. 06350 Checkliste Indikatoren zur erfolgreichen Anwendung der

Methode06350_03.xls Checkliste Indikatoren zur erfolgreichen Anwendung der

Methode06350_07.xls Checkliste zur Erstellung einer erweiterten Fehlerkarte06350_08.xls Checkliste Nacharbeitsverfolgung06350_09.xls Checkliste Maßnahmenverfolgung


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07 Kontinuierliche Verbesserung und Innovation umsetzen

Kap. 076SM Pr�sentationsvorlagen zur 6S-Methode076SM_01.ppt Pr�sentationsvorlagen zur 6S-Methode076SM_02.doc Reinigungsplan, Formular076SM_03.xls 6S-Checkliste, Werkstatt076SM_04.xls 6S-Checkliste, B�roKap. 07AFF Affinit�tsdiagramm, Pr�sentationsvorlagen07AFF_01.ppt Affinit�tsdiagramm, Pr�sentationsvorlagenKap. 07BAU Baumdiagramm07BAU_01.ppt BaumdiagrammKap. 07BEZ Beziehungsdiagramm, Pr�sentationsvorlagen07BEZ_01.ppt Beziehungsdiagramm, Pr�sentationsvorlagenKap. 07DEM Deming-Kreis (Pr�sentationsvorlagen)07DEM_01.doc Maßnahmenplan, Beispiel07DEM_02.doc PDCA-Zyklus, Checkliste07DEM_03.ppt Deming-Kreis (Pr�sentationsvorlagen)Kap. 07DRB DRBFM-Arbeitsblatt (Tabellenkopf)07DRB_01.pdf DRBFM Arbeitsblatt Din A007DRB_02.pdf DRBFM Arbeitsbaltt DIN A307DRB_03.pdf DRBFM-Arbeitsblatt (Tabellenkopf)07DRB_04.pdf Funktions-Matrix07DRB_05.pdf �nderungs�bersicht07DRB_06.pdf Vergleichstabelle07DRB_07.pdf �nderungs-/FunktionsmatrixKap. 07FEH Fehlersammelkarte, Pr�sentationsvorlage07FEH_01.ppt Fehlersammelkarte, Pr�sentationsvorlage07FEH_01.xls FehlersammelkarteKap. 07FLU Flussdiagramm, Pr�sentationsvorlagen07FLU_01.ppt Aufbau eines Flussdiagramms, Beispiel07FLU_02.ppt Flussdiagramm, Pr�sentationsvorlagenKap. 07FM1 FMEA-Formblatt07FM1_01.doc FMEA-Formblatt07FM1_03.doc Kalkulationsschema f�r eine FMEA-Kosten/Nutzen-Be-

trachtung


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Kap. 07FM2 FMEA – Failure Mode and Effect Analysis07FM2_01.ppt FMEA (Pr�sentationsfolien)Kap. 07FM3 VA „Qualit�t planen und nachweisen“07FM3_01.doc VA „Qualit�t planen und nachweisen“Kap. 07FTA Fehlerbaumanalyse, Pr�sentationsvorlage07FTA_01.ppt Fehlerbaumanalyse, Pr�sentationsvorlageKap. 07GRA Grafiken und Kurven, Pr�sentationsvorlagen07GRA_01.ppt Grafiken und Kurven, Pr�sentationsvorlagenKap. 07HIS Histogramm07HIS_01.xls Histogramm Urliste, Beispiel07HIS_02.ppt Histogramm (Pr�sentationsfolien)Kap. 07KAN Pr�sentationsvorlagen zum Kano-Modell07KAN_01.doc Kano-Modell, Auswertungsmatrix07KAN_02.ppt Pr�sentationsvorlagen zum Kano-ModellKap. 07KOR Korrelationsdiagramm07KOR_01.xls Formular: Urliste zur Datenerhebung07KOR_02.ppt Korrelationsdiagramm (Pr�sentationsfolien)Kap. 07KRA Arbeitspapier zur Kraftfeld-Analyse07KRA_02.xls Arbeitspapier zur Kraftfeld-AnalyseKap. 07MAT Matrixdiagramm, Pr�sentationsvorlagen07MAT_01.ppt Matrixdiagramm, Pr�sentationsvorlagenKap. 07NET Netzplan (Pr�sentationsvorlagen)07NET_01.ppt Netzplan (Pr�sentationsvorlagen)Kap. 07NUT Nutzwertanalyse (Pr�sentationsvorlagen)07NUT.ppt Nutzwertanalyse (Pr�sentationsvorlagen)07NUT_A01.xls Formblatt NutzwertanalyseKap. 07PAR Pareto-Diagramm, Pr�sentationsvorlagen07PAR_01.doc Pareto-Diagramm, Tabelle zur Gewichtung der Fehler07PAR_02.doc Pareto-Diagramm, Tabelle zur Ermittlung der relativen Be-

deutung der Fehler07PAR_03.ppt Pareto-Diagramm, Beispiel07PAR_04.ppt Pareto-Diagramm, Pr�sentationsvorlagen


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Kap. 07POK Poka-Yoke, Pr�sentationsvorlagen07POK_01.ppt Poka-Yoke, Pr�sentationsvorlagenKap. 07QF1 QFD – Quality Function Deployment07QF1_01.ppt QFD (Pr�sentationsfolien)Kap. 07QF2 QFD-Checkliste07QF2_01.pdf QFD-ChecklisteKap. 07REG Regelkarte, Pr�sentationsvorlage07REG_01.ppt Regelkarte, Beispiel07REG_02.ppt Regelkarte, Pr�sentationsvorlageKap. 07SWO St�rken-Schw�chen-Analysen, Checkliste07SWO_01.doc St�rken-Schw�chen-Analysen, Checkliste07SWO_02.doc SWOT-Matrix, Formblatt07SWO_03.ppt SWOT-Analyse, Pr�sentationsvorlagenKap. 07UWD Ursache-Wirkungs-Diagramms, beispielhafter Aufbau07UWD_01.ppt Ursache-Wirkungs-Diagramms, beispielhafter Aufbau07UWD_02.ppt Pr�sentationsvorlagen zum Ursache-Wirkungs-DiagrammKap. 07WEA Pr�sentationsfolien „Wertanalyse“07WEA_01.ppt Pr�sentationsfolien „Wertanalyse“Kap. 07210 Muster eines Einreicherformulars f�r das BVW07210_02.ppt Muster eines Einreicherformulars f�r das BVW07210_05.doc Muster einer Stellenbeschreibung f�r den Vorschlagsbeauf-

tragten07210_10.doc Checkliste zur Standortbestimmung der eigenen Aktivit�ten

im IdeenmanagementKap. 07240 Technologieschutz07240_01.doc Muster „Geheimhaltungsvereinbarung zum Know-how-

Schutz“Kap. 078DM 8D-Methode078DM_01.doc Grundaufbau des 8D-Reports078DM_02.doc Checkliste zur 8D-Methode078DM_03.doc Typische Instrumente entlang des 8D-Prozesses078DM_04.doc Regeln f�r die Anwendung der 8D-Methode078DM_05.doc Merkmale zur Problembeschreibung nach Kepner-Tregoe


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Kap. 07KIV Kiviatdiagramm07KIV_01.ppt Pr�sentationsvorlage zum Kiviatdiagramm f�r die Inhouse-

Schulung, inkl. TrainertextenKap. 07KRE Kreativit�tstechniken07KRE_01.ppt Pr�sentation Kreativit�tstechnikenKap. 07POR Portfolio07POR.ppt Pr�sentation zur internen Schulung (PowerPoint)Kap. 07PRO Prozessentscheidungsdiagramm07PRO.ppt ProzessentscheidungsdiagrammKap. 07SZE Szenariotechnik07SZE_01.xls Einflussmatrix “Szenariotechnik“07SZE_02.doc St�rereignisanalyse “Szenariotechnik“07SZE_03.doc Merkmale der Strategien “Szenariotechnik“Kap. 07WEA Wertanalyse07WEA_01.ppt Pr�sentation WertanalyseKap. 07WER Wertstrommethode – Value Stream Mapping07WER_01.pdf Liste der Symbole der Wertstrommethode

08 Kundenorientierung umsetzen

Kap. 08111 Kundenzufriedenheitsmessung08111_01.doc Musterfragenbogen „Wie zufrieden ist der Kunde mit dem

Service?“08111_02.doc Musterfragenbogen „Welches Image hat meine Firma?“08111_03.doc Musterfragenbogen „Beispiel zu qualitativen Fragen“Kap. 08210 Checkliste zum Beschwerdemanagement08210_13.doc Checkliste zum BeschwerdemanagementKap. 08215 Priorisierungsmethodik – Paarweiser Vergleich, Bewer-

tungsmatrix, Prio-Liste08215_A1.xls Priorisierungsmethodik – Paarweiser Vergleich, Bewertungs-

matrix, Prio-ListeKap. 08240 Beispielhafte Fragestellung f�r die Bestandsaufnahme08240_01.doc Beispielhafte Fragestellung f�r die Bestandsaufnahme08240_03.doc Checkliste mit Pr�ffragen zur Lagefeststellung


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Kap. 08245 Nachhaltige Produktkennzeichnung08245_01.doc Checkliste zur Auswahl eines Laserkennzeichnungssystems

(Word)

09 Mitarbeiterorientierung und -qualifizierung umsetzen

Kap. 09110 Fragebogen „Wie ist meine Arbeitsmotivation“09110_01.doc Fragebogen „Wie ist meine Arbeitsmotivation“09110_02.doc Fragebogen „Kommunikationsverhalten des Gespr�Ehspart-

ners“Kap. 09121 Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespr�che09121_01.doc Muster “Gespr�chsprotokoll“Kap. 09330 Auswahlmatrix f�r den Einsatz von Online-Medien09330_1.doc Auswahlmatrix f�r den Einsatz von Online-Medien

10 Lieferantenorientierung umsetzen

Kap. 10110 Lieferantenauswahl und -bewertung10110_01.doc Formular “Lieferantenselbstauskunft“10110_02.doc Liste zugelassener Lieferanten, Muster10110_03.doc Gewichtungsformular “Nutzwertanalyse“10110_04.doc Bewertungsformular “Nutzwertanalyse“10110_05.doc Berechnungsformular “Nutzwertanalyse“10110_06.doc Checkliste “Staus Lieferantenbewertungssystem“Kap. 10120 Qualit�tsanforderungen an externe Dienstleister10120_01.xls Muster Audit-Checkliste Personelle Dienstleistungen, Not-

ruf- und Service-LeistungenKap. 10220 Lieferantensebstauskunft, Fragebogen10220_A1.doc Lieferantensebstauskunft, Fragebogen10220_A2.xls Vorab-vor-Ort-Check, Formular10220_A3.doc Erstmusterfreigabe, Formular10220_A4.doc Qualit�tssicherungsvereinbarung, Beispiel


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11 Integration sonstiger Anforderungen

Kap. 11220 Pr�sentation „Umweltmanagement nach ISO14001:2004“

11220.pdf Pr�sentation „Umweltmanagement nach ISO 14001:2004“11220.ppt Pr�sentation „Umweltmanagement nach ISO 14001:2004“Kap. 11231 Auditcheckliste ISO 1400111231.doc Auditcheckliste ISO 1400111231.pdf Auditcheckliste ISO 14001Kap. 11410 Risikomanagement in KMU11410_01.xls Formular “Chancen- und Risikomappe“Kap. 11440 Risikomanagement – Perspektiven und Beispiele11440_01.doc Beispiele f�r typische IT-basierte Risikomanagementunter-

st�tzung, �bersichtKap. 11510 Pr�sentation: Sicherheit von IT- und Kommunikations-

systemen11510.pdf Pr�sentation: Sicherheit von IT- und Kommunikationssyste-

men11510.ppt Pr�sentation: Sicherheit von IT-und Kommunikationssyste-

menKap. 11515 Kriterientabelle, dreistufig, Checkliste11515_01.doc Kriterientabelle, dreistufig, ChecklisteKap. 11520 Interviewvorlage zur Durchf�hrung eines BIA11520.doc Interviewvorlage zur Durchf�hrung eines BIA

12 Strategische und organisatorische Aspekte

Kap. 12100 Strategische Analyse12100_01.doc Checkliste KernkompetenzanalyseKap. 12110 Schritte zum TQM-Konzept12110_01.doc Checkliste “Welche Ziele sollen mit TQM erreicht werden“12110_02.doc Checkliste “Wie ist die Einstellung im Unternehmen zu

TQM?“


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12110_03.doc Checkliste “Welche Schwerpunkte soll TQM in Ihrem Un-ternehmen haben?“

12110_04.doc Checkliste “Welche Mittel will das Unternehmen f�r dasTQM-Projekt bereitstellen?“

Kap. 12230 Literaturverzeichnis zum Beitrag12230.pdf Literaturverzeichnis zum BeitragKap. 12306 EFQM-Modell 2013 – Was ist neu?12306_01.ppt Pr�sentation EFQM-Excellence-Modell 2013Kap. 12320 Gewichtung der ausgew�Elten Verbesserungspotentiale12320_13.xls Gewichtung der ausgew�Elten Verbesserungspotentiale12320_14.xls Schema „Projektaufbereitung nach der Selbstbewertung“12320_A01.xls Anhang1: Bewertungsmatrix zur BeraterauswahlKap. 12420 Qualit�tskultur, Fragebogen zur Messung der12420_A1.pdf Qualit�tskultur, Fragebogen zur Messung derKap. 12720 Tabelle zur Erstellung eines Stapeldiagramms12720_A1.xls Tabelle zur Erstellung eines Stapeldiagramms12720_A2.xls Tabelle zur Berechnung des OEEKap. 12721 Erfassung der Wertsch�pfung, Formular12721_05.ppt Erfassung der Wertsch�pfung, Formular12721_08.ppt Optimierungsprojekt, Dokumentation12721_09.ppt Optimierungsprojekt, ErfassungsformularKap. 12722 A3-Sheet zur Projektdokumentation, Beispiel12722_11.xls A3-Sheet zur Projektdokumentation, BeispielKap. 12741 Balanced Scorecard, Pr�sentation, Trainertexte12741.doc Balanced Scorecard, Pr�sentation, Trainertexte12741.pdf Balanced Scorecard, Pr�sentation12741.ppt Balanced Scorecard, Pr�sentationKap. 12750 Statusanalyse des Wertorientierten Qualit�tsmanage-

ments , Checkliste12750_01.doc Statusanalyse des Wertorientierten Qualit�tsmanagements ,

Checkliste12750_02.pdf LiteraturverzeichnisKap. 12755 Literaturverzeichnis zum Beitrag12755_01.pdf Literaturverzeichnis zum Beitrag


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13 Qualit�tsplanung und Qualit�tspr�fung

Kap. 13110 Life Cycle Costing13110_01.doc Beispiel einer KapitalwertermittlungKap. 13150 Quality-Gate-Methode13150_01.ppt Quality-Gates-Matrix, Mustervorlage13150_02.xls Quality-Gates Tabelle zur Detailbeschreibung13150_03.xls Quality-Gates-Aktionsliste


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Stichwortverzeichnis 01300

Seite 1


Stichwortverzeichnis

§

§ 9 Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), Kap.07240/25

1

10 Regeln f�r bessere Texte, Kap. 03354/1 ff.

5

5W-Methode, Kap. 07POK/11

6

6S-Methode, Kap. 076SM/1 ff.

7

7R-Regel, Kap. 02401/6

8

80/20-Regel, Kap. 07120/108D, Kap. 07230/208D-Methode, Kap. 078DM/18d-Methode, Checkliste, Kap. 078DM/58D-Regeln, Kap. 078DM/58D-Report (Formular), 078DM/4

A

A3-Sheet, Kap. 12722/23 ff.Aachener Qualit�tsmanagement-Modell,

Kap. 11140/11Aachener Qualit�tsmanagement-Modell,

Anwendung, Kap. 12711/1 ff.ABC-Analyse, Kap. 07PAR/3Ablaufdiagramm, Kap. 07FLU/3Abteilungsaudit, Kap. 05140/15

Abwasser, Kap. 11210/7Abweichungskosten, Kap. 05311/17Abweichungsmanagement, Kap. 02311/5ACC3, gesonderte, Kap. 11150/10ACC3 Luftfahrtunternehmen, Kap.

11150/15ACC3/RA3- oder KC3, Kap. 11150/6ACC3/RA3- oder KC3-Status, Kap. 11150/5Activity Streams, Kap. 03365/18Affinit�tsdiagramm, Kap. 07AFF/1 ff.Affinity Diagram, Kap. 07AFF/2AIDA-Formel, bei Pr�sentation, Kap.

03363/5 f.Akzeleratoreffekte, Kap. 12756/32Allgemeine Gesch�ftsbedingungen, Kap.

02610/9Allokationseffekt, Kap. 06320/21Analogien, Kap. 02580/27Analyse, externer Trends, Kap. 02580/9Analyse, intern, Innovationst�tigkeit, Kap.

02580/9�nderungs-/Funktionsmatrix, DRBFM,

Kap. 07DRB/24 f.�nderungsformular, Kap. 07230/7�nderungsmanagementprozesses, Kap.

07230/16�nderungsprozess, Kap. 07230/3�nderungsprozess, Entscheidungsfindung,

Kap. 07230/18�nderungsprozess, gelenkter, Kap. 07230/2�nderungsrisiko, technisches, Kap. 07230/8�nderungs�bersicht, DRBFM, Kap.

07DRB/21 ff.�nderungsverfahren, normales, Kap.

07230/5�nderungsverfahren, schnelles, Kap.

07230/5Anerkennungsgespr�ch, Kap. 09110/29 f.Anforderungen, DS-BVD-GDD-01, Kap.

10130/8


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Anforderungen, Projekt und Produkt, Kap.07230/6

Anforderungsmanagement, Kap. 07230/13Angebotsanalyse, Kap. 10110/8Anlassbeschriftung, Kap. 08245/4Anlasskennzeichnung, Kap. 08245/9Annex SL, Kap. 11440/29Anpassungsinnovationen, Kap. 02580/5Anreizsysteme, Kap. 09110/19 ff.Ansatz, deckungsbeitragsorientiert, Kap.

13110/17Ansatz, investitionsorientiert, Kap. 13110/13Anwendungsfelder, Supervision, Kap.

12250/6Application-Lifecycle-Management, Kap.

07230/10APQP – Advanced Product Quality Plan-

ning, Kap. 10220/22 ff.Arbeits- und Gesundheitsschutz-Manage-

mentsysteme, Kap. 11310/1 ff.Arbeitsmotivation, Kap. 09110/5 ff.Arbeitsmotivation, Fragebogen, Kap.

09110/37 f.Arbeitsstandards, Lean Management, Kap.

12720/25 ff.Argumentationstechniken, Kap. 03361/13 f.,

03361/18 ff.ARIZ (Universales Mittel zur L�sung aller

Aufgaben), Kap. 07TRI/13 ff.AS/EN 9100, Kap. 02401/1 ff.ASKF, Kap. 10210/10ASP-Application Service Providing, Kap.

11530/4 f.Assessmentverfahren, Kap. 12312/9 ff.Attraktivit�tsportfolio, Kap. 03353/13Audit, Kap. 05150/1Audit, Definition, Kap. 05111/2Audit, extern, St�rken/Schw�chen, Kap.

05140/7 f.Audit, Fragetechnik, Kap. 05115/1 ff.Audit, Grenzen von, Kap. 05410/1 ff.Audit, internes, Kap. 02220/1Audit, Konfliktvermeidung, Kap. 05120/1 ff.Audit, Nutzen interner, Kap. 05140/1 ff.

Audit, Umweltsysteme, Kap. 11240/1 ff.Auditarten, Kap. 05111/5Auditbericht, Kap. 05111/53 ff., 05140/28 f.Auditcheckliste ISO 14001, Kap. 11231/1 ff.Auditcheckliste, Sicherheitsdienst, Kap.

10120/10Auditfeststellungen, Kap. 05111/48 f.Auditfrageliste, Kap. 05111/37 f.Auditfragenliste ISO/TS 16949, Kap.

05130/1 ff.Audithilfe, ISO 9001:2015, Kap. 02220/17Auditieren, Kap. 05150/1Auditierung, gem. ISO/IEC 17021, Kap.

04311/2 ff.Auditierung von Managementsystemen,

Kap. 02531/1 ff.Auditkommunikation, Kap. 05150/5Auditkriterien, Kap. 05111/20Auditnachweis, Kap. 05111/45Auditoren, Anforderungen, Kap. 05115/3 f.Auditoren, DS-BVD-GDD-01, Kap.

10130/4Auditorenqualifikation, Kap. 05410/15 f.Auditorenqualifizierung, Kap. 03311/1,

05140/26 f.Auditorentraining, Kap. 05150/2Auditplan, Kap. 05111/34 f.Auditplan, Formblatt, Kap. 05140/33Auditplanung, Kap. 05140/9 f.Auditprinzipien, ISO 19011, Kap. 02531/2,

05111/6 ff.Auditprogramm, Kap. 05111/9 ff.Auditprogrammverantwortlicher, Kap.

05111/13 ff.Auditprozess, Kap. 05111/1 ff.Auditteam, Kap. 05111/23 f.Aufbauorganisation, prozessorientiert, Kap.

03115/1 ff.Auftragsdatenverarbeitung, DS-BVD-GDD-

01, Kap. 10130/1 ff.Aufzeichnung, Kap. 02220/13Ausweichsplandiagramm, Kap. 07PRO/4Auswirkungsmatrix, Kap. 07SZE/27


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Automobilindustrie, ISO 9001, Kap.12330/2 ff.

Automobilindustrie, Lean Production, Kap.12720/2 ff.

Automobilindustrie, VDA 6.2, Kap. 02335/1

B

Balanced Scorecard, Kap. 12240/15 f.Balanced Scorecard (BSC), Kap. 05240/10

f., 12740/1 ff.Balanced ScoreCard, Pr�sentation, Kap.

12741/1 ff.Balkendiagramm, Kap. 07GRA/5,

07GRA/8, 07HIS/3Balkenplan, Projekt, Kap. 03404/19 f.Basisinnovationen, Kap. 02580/5Baumdiagramm, Kap. 07BAU/1 ff.Baumdiagramm, Erweiterung, Kap.

07PRO/5Beauftragter, oberste Leitung, Kap.

02220/11Beauftragter, reglementierter, Kap.

11150/11Bebauungsplan, Kap. 11210/4Bedrohungsanalyse (ISP), Kap. 11515/18 ff.Bef�higerkriterien, Kap. 12320/4 ff.Befragungsmethoden, Kundenzufriedenheit,

Kap. 08111/20Benchmarking, Checkliste, Kap. 02335/9Berater, Kap. 11210/2Beraterauswahl, EFQM, Kap. 12320/13 ff.Berichts-BSC, Kap. 12740/23 ff.Berliner S-Bahn, Kap. 05410/1 ff.Beschaffungsanforderung, Kap. 10120/3Beschwerdeannahme, Kap. 08210/22Beschwerdeauswertung, Kap. 08210/16 ff.Beschwerdebearbeitungs-Information, Kap.

08210/10 f.Beschwerdeinhalts-Information, Kap.

08210/10 f.Beschwerdemanagement, Kap. 08210/1,

08215/1 ff., 08220/1, 08230/1

Beschwerdemanagement, Beispiel, Kap.12711/1 ff.

Beschwerdemanagement, Referenzprozess,Kap. 12711/4 ff.

Beschwerdemanagement-Controlling, Kap.08210/19 f.

Beschwerdestimulierung, Kap. 08210/4 f.Best-Practice, Kap. 06130/19Beteiligungsmatrix, Kap. 06130/9Betriebliche Vorschlagswesen, Kap. 07220/7Betriebliches Vorschlagswesen (BVW),

Kap. 07210/1 ff.Betriebsmittelbeschaffung, Kap. 06230/13,

06232/19Betriebsrat, Kap. 02910/1 ff.Betriebsvereinbarung, QM-System, Kap.

02910/15 f.Betriebsvereinbarung, QM-System, Muster,

Kap. 02910/29 ff.Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), Kap.

02910/2 ff.Beweislast, Produkthaftung, Kap. 02710/10

f., 02710/17Bewertungsmatrix, Kap. 08215/24Beziehungsdiagramm, Kap. 07BEZ/1 ff.BIA – Business Impact Assessment, Kap.

11520/1 ff.BIA – Interviewvorlage, Kap. 11520/20 ff.Bildhaftigkeit, Kap. 02580/27Blended Learning, Kap. 09330/12 f.Bosch-Produktionssystem, Kap. 12722/9 ff.Brainstorming, Kap. 07KRE/1Brainwriting, Kap. 07KRE/1Branchenanalyse, Kap. 07SWO/11BS 25999, Kap. 11430/21BS OHSAS 18001:2007, Kap. 11310/1 ff.BSC – Balanced Scorecard, Kap. 12740/1 ff.Bubble-Chart-Diagramm, Kap. 07GRA/9Business Continuity, Kap. 12755/24Business Continuity Management, Kap.

12750/27 ff.Business Excellence, Kap. 12306/5, 12330/1

ff.


Seite 4


Business Process Reengineering, Kap.06130/5 ff.

C

CAI – Computer-Aided Innovation, Kap.07TRI/18 ff.

CAQ-Computer Aided Quality, Kap.06340/16 f.

Cash Cows, Kap. 07POR/5CBT – Computer Based Training, Kap.

09330/2 ff.Champion-Training, Kap. 12410/10 ff.Champions, Kap. 12410/9 f.Chancen-Risiken-Analyse, Beispiel, Kap.

05240/16 ff.Change Control Board, Kap. 07230/4Change Implementation Board, Kap.

07230/5Change Review Board, Kap. 07230/4Changemanagement, Kap. 12210/1 ff.Collective-Notebook-Methode, Kap.

07KRE/1Committed to Excellence, Kap. 12312/15 ff.Common Causes, Kap. 07FTA/9Competing-Values.Modell, Kap. 12420/4 ff.Complaint Management, Kap. 12711/1 ff.Complaint Owner, Kap. 08210/13Compliance Management Standard TR CMS

101:2011, Kap. 11720/2 ff.Compliance-Leitfaden, Kap. 11720/1 ff.Computer-Aided Innovation – CAI, Kap.

07TRI/18 ff.Confirmation-Disconfirmation-Modell,

Kap. 08111/5Control-Plan, Kap. 07FM3/11Controlling, Kap. 05260/1 ff.Controlling, Ziele und Aufgaben, Kap.

05260/7Controlling-Begriffe, Glossar, Kap. 05261/1

ff.Coping-Frage, Kap. 05115/12Core Quality Practices, Kap. 12420/11 f.COSO, Kap. 11440/29

CPM – Critical Path Method, Kap. 07NET/4CRM Customer Relation Management, Kap.

03365/25 f.Crowdsourcing, Kap. 03365/27CS-Koeffizient, Kano, Kap. 07KAN/16 f.CTQ-Treiberbaum, Kap. 07BAU/8 f.Customer Change Request, Kap. 07230/2Cut-Set, Kap. 07FTA/7 f.

D

DACH-Matrix, Kap. 07MAT/8Datenbankredakteur, Kap. 03350/9Datenbanksysteme (PPS, ERP), Kap.

08245/13Datensammelblatt, Kap. 07FEH/2Datenschutz-Managementsystem, DS-

BVD-GDD-01, Kap. 10130/18Datenschutzkonzept (Policy), DS-BVD-

GDD-01, Kap. 10130/16Datenschutzsstandard, Module, Kap.

10130/9Datenschutzstandard, DS-BvD-GDD-01,

Kap. 10130/1 ff.Datenverarbeitung, externe, Kap. 07240/22Definition, Supervision, Kap. 12250/3Degressionseffekt, Kap. 06320/23Deming, William Edward, Kap. 07DEM/3Design Review, Kap. 10210/9 f.Design Review Based on Failure Mode

(DRBFM), Kap. 07DRB/1 ff.Deutschland dem Luftfahrtbundesamt, Kap.

11150/6Dezertifizierungsprozess, Kap. 02311/9Dienstleistungen, QM, Automobilindustrie,

Kap. 02335/1DIN 16001, Kap. 02570/1 f.DIN 31051, Grundmaßnahmen der Instand-

haltung, Kap. 08310/20DIN 69901, Kap. 07NET/1DIN CEN/TS 16555-12013-09 , Innovati-

onsmanagement , Kap. 02580/1DIN EN 31010, Kurzprofil, Kap. 02551/1 ff.DIN EN 9100 ff., Kap. 02401/45 ff.


Seite 5


DIN EN ISO 10007, Kap. 02401/43 f.DIN EN ISO 19011:2011, Kurzprofil, Kap.

02531/1 ff.DIN EN ISO 90012015, Kennzahlen, Kap.

05210/1DIN EN ISO 9004:2009, Kurzprofil, Kap.

02230/1 ff.DIN EN ISO/IEC 17021:2006, Kap. 11240/2DIN ISO 10001, Kap. 02502/1DIN ISO 10002, Reklamation, Kap. 02503/1DIN ISO 10002:2005, Kap. 08210/27DIN ISO 10003, Kap. 02504/1DIN SPEC 1115, Kap. 02310/1, 05130/1 ff.Distanzzonen, Kap. 03361/3 f.Distributions- und Redistributionsleistun-

gen, Kap. 08310/23Dokumentation des UMS, Kap. 11210/1dokumentierte Information, Kap. 02220/13dokumentierte, Information, Kap. 02220/15DRBFM, Kap. 07DRB/1 ff., 07230/15DRBFM-Arbeitsblatt, Kap. 07DRB/15 ff.DRBTR – Design Review Based on Test

Results, Kap. 07DRB/10Drucktechnik, Kap. 08245/7DS-BvD-GDD-01, Datenschutzstandard,

Kap. 10130/1 ff.Durchf�hrungsbeschluss der Kommission

C(2010)774), Kap. 11150/9Durchf�hrungsverordnung f�r Luftsicher-

heit, Kap. 11150/3

E

e-Learning, Kap. 09330/1 ff.E-Sourcing, Kap. 02401/11EA-7/04, Kap. 11240/2EAI – Enterprise Application Integration,

Kap. 06340/18EAQG – European Aerospace Quality

Group, Kap. 02401/35Earned-Value-Analyse (EVA), Kap.

03404/30Echtbilddarstellung, Kap. 08245/12Economic Value Added, Kap. 12756/55

EEA – EFQM Excellence Award, Kap.12312/3 ff.

EFQM Excellence Award (EEA), Kap.12312/3 ff.

EFQM Levels of Excellence, Kap. 12312/1ff.

EFQM-Modell 2013, Kap. 12306/1EFQM-Modell, ISO 9001, Kap. 12330/1 ff.EFQM-Modell, Kriterien, Kap. 12330/22 ff.EFQM-Modell, Unternehmensbeispiel, Kap.

12320/1 ff.Einfluss auf die Qualit�t, Kap. 08245/2Einflussmatrix, Kap. 07SZE/14Einf�hrungsphase, Produkt, Kap. 07POR/6Eingriffsgrenzen, Kap. 07REG/3Eisenhower-Diagramm, Dringlichkeit und

Wichtigkeit, Kap. 03410/21Elektrolyt, Kap. 08245/5EMAS, interne Umweltbetriebspr�fung,

Kap. 11240/2 ff.Energieeffizienz, Kap. 02570/2Energiemanagementsysteme, Kap. 02570/1

ff.Enger F�hrungskreis, Personal, Kap.

12220/10 ff.Enterprise 2.0, Kap. 03365/2Enterprise Social Networking, Kap.

03365/13Entwicklungsbereichen, Kap. 07230/19EPM (Enterprise Process Management),

Kap. 12430/3 ff.EPM-Phasen, Kap. 12430/4 ff.eProcurement, Kap. 02401/11Erfindungsalgorithmus, TRIZ, Kap.

07TRI/14Erfolgsfaktoren des QM, Kap. 12230/1 ff.Erfolgskrisen, Kap. 12756/8Ergebnisdimension, Kundenzufriedenheit,

Kap. 08111/12Ergebniskriterien, Kap. 12320/4 ff.Ergebnisorientierung, EFQM, Kap.

12330/10 f., 12330/16 ff., 12330/22 ff.Ergebnisse (CHECK), Kap. 11440/10


Seite 6


Ersatzteilmanagement, Prozesse, Kap.08310/21

Erstkontakt, Beschwerde, Kap. 08210/7 ff.Erstmusterfreigabe, Kap. 10220/18 f.Erstmusterfreigabe, Formular, Kap.

10220/36Eskalationssystem, Kap. 08210/15EU-Validerer, Kap. 11150/4European Foundation for Quality Manage-

ment, EFQM, Kap. 12110/2EVA-Konzept, Economic Value Added, Kap.

12750/21 ff.Expertennetzwerk, Kap. 03350/8Externer QMB, Rolle, Kap. 03333/42

F

Fail-Safe (Poka-Yoke), Kap. 07POK/7Faktoren, innovationsunterst�tzende, Kap.

02580/16FAST-Diagramm, 07WEA/10Fault Tree Analysis FTA, Kap. 07FTA/1 ff.Feedback-Bericht, Kap. 12312/12 f.Fehler, Begriff, Kap. 02710/16Fehler, menschlicher, Kap. 08245/2Fehlerbaumanalyse, Kap. 07FTA/1 ff.Fehlerkarte, Checkliste, Kap. 06350/12 f.Fehlerkosten, interne und externe, Kap.

05311/15Fehlerkultur, Kap. 07FEH/7Fehlersammelkarte, Kap. 07FEH/1 ff.,

07120/4Fehlersammelliste, Kap. 03352/7 f.,

07FEH/2Fehlerverh�tungskosten, Kap. 05311/14Fehlervermeidung, Kap. 07POK/1 ff.Fehlervermeidung, pr�ventive, Kap.

07DRB/1 ff., 07230/18Fertigungskonzept, Kap. 06232/1Fertigungsprozess, Qualit�t, Kap. 06310/1 ff.Fertigungsprozess, TPM, Kap. 03352/2 ff.Festk�rperlaser, Kap. 08245/3Fifo-Straße, Kap. 07WER/21Finanzberichterstattung, Kap. 03355/3

Finanzziele, KMU, Fr�hindikatoren, Kap.05240/7 ff.

First-Party-Audit, Kap. 05111/2Fischgr�t-Diagramm, Kap. 07UWD/1 ff.Fixwertmethode, Kap. 07POK/16 ff.Fließprinzip, Prozesse, Kap. 12720/8 ff.Flow Chart, Kap. 07FLU/3Flussdiagramm, Kap. 06130/11, 07FLU/1

ff., 07120/11Flussdiagramm, Symbole, Kap. 07FLU/5 f.FMEA – Fehlerm�glichkeits- und Einfluss-

analyse, Kap. 07FM1/1 ff., 10220/24 ff.FMEA, Abweichungen im Audit, Kap.

02313/3FMEA, Definition, Kap. 07FM1/2FMEA, Design, Kap. 07FM1/16FMEA, Formblatt, Kap. 07FM1/6FMEA, Gattung, Kap. 07FM3/4FMEA, Pr�sentation, Kap. 07FM2/1FMEA, Produkt, Kap. 07FM1/16, 07FM3/9

f.FMEA, Prozess, Kap. 07FM3/4FMEA, Qualit�tsplanung mit, Kap.

07FM3/1 ff.FMEA, System, Kap. 07FM1/16, 07FM3/3

f.Fragetechnik, Audit, Kap. 05115/1 ff.Fragetypen, Kap. 05115/10 ff.Freie Assoziation, Kap. 02580/27Frequenz-Relevanz-Analyse (FRAB), Kap.

08210/17Fr�haufkl�rung, Kap. 12756/20Fr�hindikatoren (FI)-Tableau, Kap.

05240/25 ff.Fr�hindikatoren, KMU, Kap. 05240/1 ff.Fr�hindikatoren-Handbuch, Kap. 05241/1 ff.Fr�hindikatorensystem, Praxisbeispiel, Kap.

05240/12 ff.Fr�hwarnsystem, Kap. 05210/10Fr�hwarnsystem, KMU, Kap. 05240/1 ff.FTA – Fault Tree Analysis, Kap. 07FTA/1 ff.F�hrungs-BSC, Kap. 12740/2, 12740/21 ff.F�hrungshandbuch, Kap. 05260/11


Seite 7


F�hrungsorientierung, EFQM, Kap.12330/11 ff., 12330/18

F�hrungsprozess, Definition, Kap. 06130/4Funktionenanalyse, Wertanalyse, Kap.

07WEA/5 ff.Funktions-Ablauf-Diagramm, Kap.

06130/12Funktionsanalyse, FMEA, Kap. 07FM1/19 f.Funktionsmatrix, DRBFM, Kap. 07DRB/21

f.

G

Garantiearten, Kap. 08310/16Garantieleistungen, Kap. 08310/15GD 3, Kap. 07DRB/5 ff.Gef�hrdungs- und Risikobereiche, externe,

Kap. 12756/13Gef�hrdungshaftung, Kap. 02710/16 ff.Gefahrstoffe, Kap. 11210/3Gefahrstoffverordnung, Kap. 11210/6Gegenmaßnahme, Beurteilung der, Kap.

07PRO/10Geheimhaltungsverpflichtung, Kap.

07240/17Gemeinkostenverrechnung, Kap. 06320/3 f.Gemeinkostenwertanalyse, Kap. 07WEA/16

f., 07WEA/18Genauigkeit und Ausr�stung, Kap. 08245/2Ger�te- und Produktsicherheitsgesetz

(GPSG), Kap. 02710/12 ff.Gesamtanlageneffektivit�t, Kap. 03352/3 ff.Gesch�ftsprozess, Qualit�t, Kap. 06310/1 ff.Gesch�ftsprozessarten, Kap. 06330/1 ff.Gesch�ftsprozessklassen, Kap. 06330/3 ff.Gesellschaftliche Verantwortung, Kap.

02540/1 ff.Gespr�ch, F�hrungskraft-Mitarbeiter, Kap.

09110/26 ff.Gespr�chsstile, Kap. 09121/13Gew�hrleistung, Produkthaftung, Kap.

02710/4 f.Global Role Model, Kap. 12306/18GRC, Kap. 11440/2

Group Opinion Analyzer (GOA), EFQM,Kap. 12320/20 ff.

Groupware, Kap. 03350/11Grundkonzepte, EFQM, Kap. 12306/6Gruppen-Werte, Kap. 12420/5 ff.Gute Managementpraktiken, Kap. 11210/7

H

Halo-Effekt, Kap. 09121/15Herstellbarkeitsanalyse, Kap. 06231/4 f.Hersteller, Begriff, Kap. 02710/11Histogramm, Kap. 07GRA/10, 07HIS/1 ff.,

07120/6Home-Sourcing, Kap. 03353/6House of Quality, Kap. 07QF2/1 ff.HRCM, Fracht und Post mit hohem Risiko,

Kap. 11150/13

I

IAQG – Internat. Aerospace Quality Group,Kap. 02401/2 f., 02401/35

IATF, Kap. 02310/1, 02311/1Ideenmanagement, Kap. 07210/1 ff.,

07220/1Ideenpool, Kap. 07220/12IEEE 829-Standard, Kap. 11540/8 ff.IFA GD6, Kap. 11240/10ILO-OSH, Kap. 11310/29 ff.Immissionsschutz, Kap. 11210/2IMPULS-Modell, Kap. 12201/3IMS, Aufbau eines, Kap. 02580/2Inertia, Kap. 12756/1Information, dokumentierte, Kap. 02220/13,

02220/15Informationsempf�nger, Kommunikation,

Kap. 03410/9Informationssicherheitsprozess ISP, Kap.

11515/1 ff.Informationstechnologie, Kap. 11440/3Inhouse assembler, Kap. 10210/5Initiative Ludwig-Erhard-Preis e. V., Kap.

12306/1


Seite 8


Innovationen, F�rderer von, Kap. 02580/18Innovationen, Schutz von, Kap. 02580/25Innovationsaktivit�ten, Kap. 02580/11Innovationsergebnisrechnung, Kap.

02580/22Innovationskultur, Kap. 02580/14Innovationskultur, Merkmale, Kap.

02580/12Innovationsmanagementprozess, Kap.

02580/19Innovationsmanager, Kap. 02580/17Innovationsstrategie, Kap. 02580/10Innovationstechnologie (TRIZ), Kap.

07TRI/1 ff.Innovationsziele, Kap. 02580/15Instandhaltung, autonome, Kap. 03352/10 f.Instandhaltung, pr�ventive, TPM, Kap.

03352/2 ff.Instruktionspflicht, Kap. 02710/5 ff.Integriertes Complaint Management –

ICCM, Kap. 12711/4 ff.Interessenvertretung, betriebliche, Kap.

02910/1 ff.Internationale Zivilluftfahrtorganisation,

Kap. 11150/2Internes Audit, Definition, Kap. 05111/2Internes Audit, Fehler bei, Kap. 03333/63Internet-Sicherheit, Outsourcing, Kap.

11530/1 ff.IPS-System, Kap. 03352/11 f.IRCA – International Register of Certifica-

ted Auditors, Kap. 03311/1Ishikawa, Kaoru, Kap. 07FEH/1Ishikawa-Diagramm, Kap. 03352/8 ff.,

07UWD/1 ff.ISO 10014, Kap. 02514/1 ff.ISO 10015:1999, Kap. 02515/1 ff.ISO 14001:2004, Kap. 11220/1 ff.ISO 14001:2004, Systemaudit, Kap. 11240/2

ff.ISO 19011, Kap. 11240/8 ff.ISO 19011:2011, Kap. 05111/1 ff.ISO 19011:2011, Kurzprofil, Kap. 02531/10

ff.

ISO 26000, Kap. 02540/1 ff.ISO 31000, Kap. 11430/1 ff.ISO 9001 – Zertifikate, Anzahl Deutschland,

Kap. 03330/3ISO 9001 – Zertifikate, Anzahl weltweit,

Kap. 03330/2ISO 9001, Kundenkommunikation, Kap.

08111/2ISO 9001, Prozessmodell, Kap. 12330/6 ff.ISO 9001, Vorurteile, Kap. 03330/5ISO 9001:2015, Audithilfe, Kap. 02220/17ISO 9001:2015, High Level Structure, Kap.

02220/4ISO 9001:2015, Interpretation, Kap.

02220/1ISO 9001:2015, �bergangsfristen, Kap.

02220/14ISO 9004:2009, Kap. 02231/1 ff.ISO 9004:2009, Kurzprofil, Kap. 02230/1 ff.ISO TS 16949, Kap. 06232/9ISO/IEC 17021, Kap. 05111/5ISO/IEC 17021:2011, Kap. 02531/1ISO/IEC 25000, Kap. 11540/9 f.ISO/IEC 27005, Kap. 11430/20 f.ISO/TS 16949, Kap. 05130/1 ff.ISO/TS 16949 – Zertifizierungsvorgaben,

Kap. 02311/1 ff.ISO/TS 16949:2002, Audit, Kap. 02313/1 ff.ISO/TS 16949:2002, Stolpersteine, Kap.

02313/1 ff.ISO/TS 16949:2009, Kurzprofil, Kap.

02310/1 ff.ISO/TS 16949:2009, Pr�sentation, Kap.

02312/1 ff.ISP – Informationssicherheitsprozess, Kap.

11515/1 ff.Issue- und Risikomanagement, vorauslau-

fendes, Kap. 12756/9Issue-Management, Kap. 12750/15 ff.Issuemanagement-Trichter, Kap. 12756/9IT-Grundschutz, Kap. 07240/23IT-Schadenspotenzial, Kap. 11520/1 ff.IT-Security Policy, Kap. 11530/12IT-Sicherheit, Bewertung, Kap. 11520/1 ff.


Seite 9


IT-Systeme, Sicherheit, Kap. 11510/1

J

Johari-Fenster, Kap. 09121/8

K

Kano-Auswertungsmatrix, Kap. 07KAN/14f.

Kano-Fragebogen, Kap. 07KAN/12Kano-Modell, Kap. 07KAN/1 ff.Kapitalwertmethode, Kap. 03330/21,

03353/17Kawakita, Jiro, Kap. 07AFF/1Kenngr�ßen, Standard, Kap. 06330/1 ff.Kennzahlarten, Kap. 05210/7Kennzahlen, Kap. 05260/24Kennzahlen, Beispiele, Kap. 05210/13,

05220/1 ff.Kennzahlen, Fr�hindikatoren, Kap. 05241/1

ff.Kennzahlen, QM-System, Kap. 05210/1Kennzahlendschungel, Kap. 05220/12Kennzahlenglossar, Kap. 05260/20,

05260/26Kennzahlenmodell, Kap. 06140/12Kennzahlenprofil, Beispiel, Kap. 05220/16Kennzahlensystem, Kap. 05220/6 ff.Kennzahlensystem, betriebliches, Kap.

05210/3Kennzeichnung, permanente, Kap. 08245/2Kernkompetenzanalyse, Kap. 12100/17Kernmodule, DS-BVD-GDD-01, Kap.

10130/9Kernprozess, Definition, Kap. 06130/4Kiviatdiagramm, Kap. 07KIV/1 ff.KJ-Diagramm, Kap. 07AFF/2Klassen, Statistik, Kap. 07HIS/5 f.KMU, Fr�hindikatoren, Kap. 05240/1 ff.Kommunikation, Kap. 03410/1 ff., 05150/1,

05150/6Kommunikation, Arbeitsmotivation, Kap.

09110/26 ff.

Kommunikation, Eigenschaften, Kap.11440/22

Kommunikation, Grundlagen nach Watzla-wick, Kap. 03410/4

Kommunikation, ISO 9001-Forderung, Kap.03364/1

Kommunikation, Maßnahmen, Kap.03410/14

Kommunikation, Medien, Kap. 03410/21Kommunikationskonzept, Kap. 03410/6Kommunikationsmedien, Kap. 03364/22Kommunikationsmodelle, Kap. 09121/6Kommunikationsplanung, Kap. 03364/8Kommunikationsstrategie, Kap. 03364/9Kommunikationsverhalten, Fragebogen,

Kap. 09110/39 ff.Kompetenzklassen, Kap. 09340/19Kompetenzmanagement, Kap. 09340/7Komplexit�tseffekt, Kap. 06320/22Konfigurations- und �nderungsmanage-

ment, Kap. 07230/12Konfigurationsmanagement, Kap. 02401/41

ff.Konfliktgespr�ch, kooperatives, Kap.

05120/14 f.Konfliktmanagement, Kap. 03351/1 ff.,

03353/22Konflikttypen, Kap. 05120/3 f.Konfliktvermeidung, Audit, Kap. 05120/22Kontaktmethode, Kap. 07POK/16Kontinuierliche Verbesserung, Kap. 11210/7Kontinuierlichen Verbesserungsprozess

(KVP), Kap. 07KRE/1Kontinuierlicher Verbesserungsprozess,

Kap. 07210/1 ff.Kooperationen, Kap. 02580/29K�rpersprache, Kap. 03361/6 ff.Korrelationsdiagramm, Kap. 07KOR/1 ff.,

07120/12Kosten, QM, Kap. 05311/1 ff.Kostenfestlegung, Regeln der, Kap. 13110/2Kraftfeld-Analyse, Kap. 07KRA/1 ff.Kraftfeld-Analyse, Beispiel, Kap.

07KRA/18 ff.


Seite 10


Kreativit�tstechniken, Kap. 02580/28,07220/10, 07KRE/1

Kreisdiagramm, Kap. 07GRA/11Krise, Kap. 12755/1 ff.Krise, pl�tzliche, Kap. 12756/7Krisen, schleichende, Kap. 12756/6Krisenmanagement, Kap. 12755/2 ff.Krisenmanager, Kap. 12755/19 f.Krisenpr�vention, Kap. 12756/3Krisenursachen, externe, Kap. 12756/16Kriterienmodell, EFQM, Kap. 12306/10Kritikgespr�ch, Kap. 09110/31 ff.Kulturwandel, Unternehmensbeispiel, Kap.

12220/1 ff.Kunde, Qualit�tsindikator, Kap. 08111/3Kundendienst, Erfolgfaktor, Kap. 08310/19Kundendienstleistungen, Arten von, Kap.

08310/33Kundenorientierung, EFQM, Kap. 12330/17Kundenzufriedenheit, Kap. 02504/1,

08210/1 ff., 08310/1Kundenzufriedenheit, Auswertung, Kap.

08111/23Kundenzufriedenheit, Controlling, Kap.

05260/12Kundenzufriedenheit, DIN ISO 10001, Kap.

02502/1Kundenzufriedenheit, Handlungsbedarf,

Kap. 08111/19Kundenzufriedenheit, objektive Verfahren,

Kap. 08111/8Kundenzufriedenheit, TQM, Kap. 12110/1,

12110/4Kundenzufriedenheitsbefragung, Kap.

08111/22Kundenzufriedenheitsmessung, Kap.

08111/1 ff.Kurvendiagramm, Kap. 07GRA/13KVP – Kontinuierlicher Verbesserungspro-

zess, Kap. 07KRE/1 ff.KVP-Manager, Kap. 06350/1 ff.

L

L-Matrix, Kap. 07MAT/5Lagepl�ne, Kap. 11210/4Lagermentalit�t, Personalbereich, Kap.

12220/5Lagerung, Kap. 11210/7L�rm, Kap. 11210/2Laserkennzeichnungssysteme, Kap.

08245/11Lead-User, Kap. 07KAN/10Lean Development, Kap. 07DRB/1, 12721/1

ff.Lean Management, Kap. 12720/1 ff.Lean Prinzipien, Produktentwicklung, Kap.

12721/11 f.Lean Production, Kap. 12722/1 ff.Lean Thinking, Kap. 12721/5Lean-Management-Prinzipien, Kap.

12720/8 ff.Leistungsforderung, Prozess, Kap. 06310/10

ff.Leitbild, Kap. 12201/13Leitbild, Aktualit�t, Kap. 12200/16Leitbild, Beispiel, Kap. 12200/20Leitbild, Einf�hrung, Kap. 12200/9Leitbild Leitziel, Spielerische Erarbeitung,

Kap. 12201/1Leitbild, Themenbereiche, Kap. 12200/13Leitbildbegriff, Definition, Kap. 12200/3Leitbildcontrolling, Kap. 12200/18Leitbildentwicklung, Kap. 12200/5Leitbildentwicklung, Fragen bei der, Kap.

12200/8Leitbildentwicklungs- und -implementie-

rungsprozess, Beispiel, Kap. 12200/12Leitbilder, Effekt, Kap. 12200/4Leitbilder, Funktion, Kap. 12200/4Leitbilderarbeitung, Projektgruppe, Kap.

12200/9Leitbilderstellung, Mitarbeiterpartizipation,

Kap. 12200/14Leitbilderstellung und -implementierung,

Kap. 12200/10


Seite 11


Leitbildimplementierung, Kap. 12200/14Leitbildimplementierung, Misserfolgsfakto-

ren, Kap. 12200/15Leitbildkultur, Kap. 12200/2Leitkennzahl, Kap. 12201/13Leitungssystem, Matrix, Kap. 03120/2 ff.Leitziel, Kap. 12201/12Lernkonflikte, Kap. 03351/12 ff.Lewin, Kurt, Kraftfeld-Analyse, Kap.

07KRA/2 ff.Lieferantenaudit, Kap. 05111/3 f., 10110/9,

10220/7 ff.Lieferantenauswahl, Kap. 10220/5 ff.Lieferantenbewertung, Kap. 10110/1,

10120/8, 10220/28 ff.Lieferantenbewertung, Fehler bei, Kap.

03333/54Lieferantenmanagement, Kap. 06340/19 ff.,

10210/1 ff., 10220/1 ff.Lieferantenoptimierung, Kap. 10220/31 ff.Lieferantenqualifizierung, Kap. 10110/21Lieferantenselbstauskunft, Kap. 10110/8Lieferantenselbstauskunft, Formular, Kap.

10220/34Lieferantenstabilisierung, Kap. 10220/17 ff.Lieferantensteuerung, Kap. 10220/32 ff.Lieferantenzulassung, Kap. 10110/12Lieferketten, ganzheitlich, Kap. 12720/31 f.Lieferleistung, Kap. 10110/3Life Cycle Costing, Kap. 13110/1Life Cycle Costing, Gr�nde f�r ein, Kap.

13110/2Life Cycle Costing, Kundenperspektive,

Kap. 13110/9Life Cycle Costing, Nachteile, Kap.

13110/20Life Cycle Costing, Phasen, Kap. 13110/6Life Cycle Costing, Vorteile, Kap. 13110/18Liga-Prinzip, Kap. 12306/2Linearflussdiagramm, Kap. 07FLU/6Liniendiagramm, Kap. 07GRA/14lmi-Prozesse (leistungsmengeninduzierte),

Kap. 06320/13 ff.

lmn-Prozesse (leistungsmengenneutrale),Kap. 06320/13 ff.

L�cken, sicherheitsrelevante, in Lieferkette,Kap. 11150/2

Luftfahrtzulieferer, Kap. 02401/1 ff.Luftfahrtzulieferer, Qualifizierung, Kap.

02401/1 ff.

M

Mahnsystem, Beschwerde, Kap. 08210/15Management, Verfahrensweisung, Kap.

05205/6Managementbeauftragter, integrierte QM-

Systeme, Kap. 03220/4 f.Managementbewertung, Kap. 05205/1Managementbewertung, Anforderungen,

Kap. 05205/2Managementbewertung, Formular, Kap.

02335/10Managementhandbuch, integriertes, Kap.

04231/1Managementregelkreis, Kap. 02540/30 f.Managementsystem, gelebtes, Kap. 11140/2Managementsystem, prozessorientiertes,

Kap. 11139/4Managementsystemdokumentation, Kap.

11139/2Managementsysteme, interaktive, drei Prin-

zipien , Kap. 11139/6Managerial Inertia, Kap. 12755/34Marken- und Designrechte, Kap. 07240/14Marktanalyse, Kap. 07SWO/12Marterpfahl-Methode, Kap. 06340/27 f.Maßnahmenverfolgung, Checkliste, Kap.

06350/21Master Blackbelt, Kap. 12410/8 ff.Materialbewertung, Kap. 07PRO/7Materialsammlung, Phase der, Kap.

07PRO/7Matrixdiagramm, Kap. 07MAT/1 ff.Matrixorganisation, QM, Kap. 03120/1 ff.Medialer Werkzeugkasten, Kap. 03364/21Medianzykluskarte, Kap. 07REG/5


Seite 12


Mediation, Kap. 03351/7 ff.Medium, Farbe, Tinte, Kap. 08245/7Mehrliniensystem, Matrix, Kap. 03120/2Merkmals- und Kenngr�ßen (MK)-Tabelle,

Kap. 06310/11 ff.MES – Manufacturing Execution System,

Kap. 06340/17Messaging, Kap. 03350/11Messans�tze, subjektive, Kundenzufrieden-

heit, Kap. 08111/9Messgr�ßen, Ursache-Wirkungskette, Kap.

05240/25 ff.Messmethoden, objektive , Kundenzufrie-

denheit, Kap. 08111/7Mind-Map, Beispiel, Kap. 03363/4Minto-Pyramide, Kap. 07BAU/7 f.Mission Statement, Kap. 03333/3Missverst�ndnisse des QM, Kap. 12230/1 ff.Mistake-Proof (Poka-Yoke), Kap. 07POK/7Mitarbeiter-Schulungssystem TIP, Kap.

09320/2 ff.Mitarbeiterf�rdergespr�che, Kap. 09340/5Mitarbeitergespr�ch, Kap. 09121/1Mitarbeiterintegration, KMU, Kap.

05240/30 ff.Mitarbeiterkompetenz, Kap. 09340/1Mitarbeiterorientierung, EFQM, Kap.

12330/19 f., 12330/27 f.Mitarbeitervertretung, Kap. 02910/1 ff.Mitarbeitervertretungsgesetz (MVG), Kap.

02910/20 ff.Mitbestimmung, betriebliche, QM, Kap.

02910/1 ff.Mitbestimmungsrecht, Kap. 02910/1 ff.Mittelwert-Spannweiten-Regelkarte, Kap.

07REG/5 f.Mizenboushi, Kap. 07DRB/5 ff.Mobbing, Kap. 03351/5 f.Moderation, Kap. 03362/4 ff.Moderationsmaterialien, Kap. 03362/18 ff.Moderator, QMB als, Kap. 03362/1 ff.Module, DS-BVD-GDD-01, Kap. 10130/9Modus-Regel, Kano, Kap. 07KAN/16Monte Carlo, Kap. 11440/21

Morphologischer Kasten, Kap. 07KRE/1Motivation, Kap. 09110/1 ff.Motivation, als F�hrungsinstrument, Kap.

09110/1 ff.Motivation, Definition, Kap. 09110/5Motivation, extrinsisch, Kap. 09110/5 ff.Motivation, intrinsisch, Kap. 09110/5 ff.Motivationstypen, Kap. 09110/2 ff.MSS – Managed Security Service, Kap.

11530/3Multi-Site-Zertifizierung, Kap. 04315/1Multiplikatoreffekte, Kap. 12756/31

N

Nacharbeitsverfolgung, Checkliste, Kap.06350/15

Nachhaltigkeitsbericht, Kap. 02540/37 ff.Nachteile, Strategische Analyse, Kap.

12100/26Nachweismanagementsysteme, Kap.

11139/1Need-to-know-Basis, Kap. 07240/21Net Promoter Score (NPS)H, Kap. 08111/15Netzplan, Kap. 03404/15 ff., 07NET/1 ff.Netzplantechnik, Kap. 07NET/1 ff.Neutralisator, Kap. 08245/5Nivellierungsboard, Kap. 12722/37 ff.Nonverbale Kommunikation, Kap. 03361/5Notfallmanagement, Kap. 12750/26 ff.,

12755/23Null-Fehler-Qualit�t, Kap. 12230/12 f.Null-Fehler-Strategie, Kap. 07POK/1 f.Nutzen, QM, Kap. 05311/1 ff.Nutzenanalyse, Kap. 03401/17 f.Nutzwertanalyse, Kap. 07NUT/1 ff.,

10110/16

O

OASIS-Datenbank, Kap. 02401/63 f.OASIS-Datenbank, Luftfahrtindustrie, Kap.

02401/10


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Oberste Leitung, Verantwortung, Kap.11440/5

OEG – Obere Eingriffsgrenze, Kap.07REG/3

OENorm ISO 10015:2008, Kap. 02515/2OHSAS 18001:2007, Kap. 11310/1 ff.OHSAS 18002, Kap. 11310/29 ff.�ko- und Soziallabel, Kap. 02540/22Online-Medien, Auswahl-Matrix, Kap.

09330/16 f.Organisation, qualit�tsorientierte, EFQM,

Kap. 12330/33 ff.Organisationshaftung, Urteile, Kap. 02720/1Organisationspflichten, Kap. 02710/7 f.Organisatorische Innovationen, Kap.

02580/5Osborn-Checkliste, Kap. 07KRE/1OSG – Oberer Spezifikationsgrenze, Kap.

07REG/4Outsourcing, Internet-Sicherheit, Kap.

11530/1 ff.Outsourcing-Arten, Kap. 03353/2

P

Paarvergleichsmatrix, Kap. 07NUT/11Paarweiser Vergleich, Kap. 08215/13 ff.,

12240/15Pareto-Diagramm, Kap. 07PAR/1 ff.,

07120/9, 08210/18 f.Parteien, interessierte, Kap. 02220/10PAS 1072, Kap. 03364/16Patent, Schutzvoraussetzungen, Kap.

07240/8Patent, Verletzung von, Kap. 07240/12Patenten, Arten von, Kap. 07240/7Patenten, Durchsetzung von, Kap. 07240/33PDCA-Zyklus, Kap. 02220/11, 07DEM/2

ff., 12330/8 ff.Peer-Assessment, Kap. 12306/5Personalbereich, Re-Organisation, Beispiel,

Kap. 12220/1 ff.Personalrat, QM, Kap. 02910/16 ff.Pfeildiagramm, Kap. 07NET/4

Planung (PLAN), Kap. 11440/9Poka-Yoke, Kap. 07POK/1 ff.Polyamide, Kap. 08245/10Poor Dogs, Kap. 07POR/5Portfolio, Kap. 07POR/1Portfolio, Anwendung, Kap. 07POR/3Portfolio, Erfolgsfaktoren, Kap. 07POR/10Portfolio, Erstellung Schritt 1, Kap.

07POR/7Portfolio, Erstellung Schritt 2, Kap.




07POR/9Portfolio, Fazit, Kap. 07POR/13Portfolio, Marktwachstums-Marktanteils,

Kap. 07POR/3Portfolio-Analyse, Kap. 07POR/1 ff.Potenziale, Kap. 12201/18PPF – Produktionsprozess- und Produktfrei-

gabe, Kap. 10220/18Pr�sentationshilfsmittel, Kap. 03363/13 f.Pr�ventionsmethoden, Kap. 07230/14Prio-Liste, Kap. 08215/24Priorisierungsmatrix, Kap. 08215/14 f.Priorisierungsmethodik, Kap. 08215/22 ff.Problem- und Risikobereiche, interne, Kap.

12756/13Problembehandlung, vorausschauende, Kap.

07PRO/2Process Decision Program Chart, Kap.

07PRO/4Product-Lifecycle-Management, Kap.

07230/10Produkt, Begriff, Kap. 02710/16Produkt-/Dienstleistungsinnovation, Kap.

02580/4Produktbeobachtungspflicht, Kap. 02710/8Produktdatenmanagement-System, Kap.

07230/8Produktfehler, R�ckruf, Kap. 08240/1 ff.


Seite 14


Produkthaftung, QM, Kap. 02710/1 ff.Produkthaftung, Urteile, Kap. 02720/1Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG), Kap.

02710/15Produktionsverbund, Kap. 06340/1 ff.Projekt, Definition, Kap. 03401/2 f.Projekt-Kick-off, Kap. 03405/27 ff.Projekt-Kick-off, Beispiel, Kap. 03406/15 ff.Projektablaufplan, Kap. 03404/14 f.Projektarten, Kap. 03401/8 ff.Projektaudit, Kap. 05140/14 f.Projektaufgabenplan, Kap. 03404/8 f.Projektbeteiligte, Kap. 03401/14 f.Projektdefinition, Kap. 03402/8 f.Projektdokumentation, Kap. 03404/21 ff.Projektdreieck, Magisches, Kap. 03402/15

ff.Projektfortschritt, Kap. 03404/29 f.Projektinitialisierung, Kap. 03402/1Projektklassen, Kap. 03401/5 f.Projektkommunikation, Kap. 03410/1 ff.Projektkostenmanagement, Kap. 03404/24

ff.Projektmanagement, Kap. 03401/1 ff.,

03402/1 ff., 03404/1 ff., 03405/1 ff.Projektmanagement, Beispiel, Kap. 03403/1

ff.Projektmanagement, Beispiel 2, Kap.

03406/1 ff.Projektmanagement, Definition, Kap.

03401/9Projektmanagementnormen, Kap. 03401/20Projektorganisation, Kap. 03401/10 ff.Projektrisiken, Kap. 03405/1 ff.Projektsteuerungsgruppe, KMU, Kap.

05240/30 ff.Projektstrukturplan, Kap. 03404/5 ff.Propellereffekt, Kap. 07KOR/9Prozess, Definition, Kap. 06130/4Prozess-FMEA, Kap. 06140/26 f., 10210/9Prozess-FMEA, Formular, Kap. 02335/10Prozess-QFD, Kap. 07QF2/1 ff.Prozessablaufplan, Kap. 06231/24Prozessabsicherungsplanung, Kap. 06232/2

Prozessanalyse, Kap. 06140/15 ff.Prozessarten, Kap. 06330/4 ff.Prozessaudit, Kap. 05140/16Prozessaudit, Auditauftrag, Formblatt, Kap.

06140/33Prozessaudit, Auditbericht, Formblatt, Kap.

06140/35Prozessbeherrschung, Kap. 06340/1 ff.Prozessbewertungssystem, Kap. 06310/5 ff.Prozessdarstellung, grafisch, Wechselwir-

kungen, Kap. 06120/1 ff.Prozessdatenmanagement, Kap. 06340/8 f.Prozessdetaillierung, Kap. 06230/10Prozessdimension, Kundenzufriedenheit,

Kap. 08111/12Prozesse, Bewertung EFQM, Kap. 12320/16

f.Prozesse, externe, Kap. 02220/14Prozesse, Wechselwirkungen, Kap. 06120/1Prozesseigner, Kap. 03115/6 ff., 06310/7 ff.Prozessentscheidungsdiagramm, Anwen-

dung, Kap. 07PRO/5Prozessentscheidungsdiagramm, Nachteile,

Kap. 07PRO/14Prozessentscheidungsdiagramm (PEDG),

Kap. 07PRO/1 ff.Prozessentscheidungsdiagramm, Vorteile,

Kap. 07PRO/13Prozessinnovationen, Kap. 02580/5Prozesskettendiagramm, Kap. 06130/10Prozesskostenkalkulation, Kap. 06320/18 ff.Prozesskostenrechnung, Kap. 06320/1 ff.Prozesslandkarte, Kap. 03333/35, 06130/7Prozessmanagement, Kap. 06130/1 ff.Prozessmanagement, Einf�hrung, Kap.

06140/1 ff.Prozessmanagement, ISO 9001, Kap.

12330/7 ff.Prozessmanagement, Organisation, Kap.

03115/2 ff.Prozessmanager, QMB, Kap. 03220/7Prozessmodell, ISO 9001:2015, Kap.

02220/11Prozessmorphologie, Kap. 06231/15


Seite 15


Prozessoptimierung, EPM, Kap. 12430/7 f.Prozessorganisation, Kap. 06140/2 ff.Prozessorientierung, Six Sigma, Kap.

12410/4 f.Prozessparameter, Kap. 06340/11Prozessqualit�t, Kap. 06310/1 ff.Prozessstruktur-Matrix (PSM), Kap.

06310/9 f.Prozessszenarien, Kap. 06231/18Prozessverbesserung, Kap. 06140/29 ff.Prozessverbesserung, Six Sigma, Kap.

12410/18 ff.Prozessverbesserungen, EPM, Kap. 12430/3

ff.Prozessverbesserungs-Team, Kap. 12410/16Pr�fkosten, Kap. 05311/15Pr�fsiegel, DS-BVD-GDD-01, Kap.

10130/2Punktewolke, Statistik, Kap. 07KOR/3Punktwertmethode, Kap. 03353/17Push- und Pull-Systeme, Kap. 07WER/9

Q

Q.Wiki, Kap. 11140/8Q7-Werkzeuge, Kap. 07120/1QFD – Quality Function Deployment, Kap.

07QF2/1 ff.QFD, Pr�sentation, Kap. 07QF1/1QFD-Netz, Kap. 07QF2/1QM-Beauftragter, Kap. 03110/1, 03110/11QM-Dokumentation, Beispiel, Kap. 04220/1

ff.QM-Handbuch, Mitbestimmung, Kap.

02910/5 ff.QM-Matrix, Kap. 03110/5 ff.QM-Qualifikation, Online-Medien, Kap.

09330/1 ff.QM-System, Einf�hrung, Kap. 03333/1QM-System, Umsetzung, Kap. 03110/1QM-Systemaudit, Grenzen, Kap. 05410/1 ff.QM-Teufelskreis, Kap. 11140/3QM-Training, Online-Medien, Kap. 09330/1

ff.

Qualifikation, Auditoren, Kap. 05410/15 f.Qualifikationsmatrix, dynamische, Kap.

06350/21Qualifikationsmatrix, Kap. 02515/14Qualifizierung, QMB, Kap. 03220/12 ff.Qualifizierung, TPM, Kap. 03352/14 ff.Qualifizierungsziele, Kap. 12220/17 ff.Qualit�t, messbar, Kap. 05260/13Qualit�ts- und Pr�fplanung, Kap. 03110/7Qualit�tscontrolling, Kap. 05311/2Qualit�tseinsch�tzung, Dimensionen der,

Kap. 08111/12Qualit�tsfolgekosten, Kap. 05311/17Qualit�tsindikator, Kunde, Kap. 08111/3Qualit�tsinformation und -dokumentation,

Kap. 03110/7Qualit�tskenngr�ßen, Kap. 06330/6 ff.Qualit�tskenngr�ßen, Prozess, Kap. 06310/1

ff.Qualit�tskennzahlen, Kap. 05220/1 ff.Qualit�tskennzahlensystem, Kap. 05311/29Qualit�tskennziffern (QKZ), Kap. 10110/18Qualit�tskontrollsystem QCOS, Kap.

10210/12 ff.Qualit�tskosten, Kap. 05311/16Qualit�tskostenanalyse, Kap. 05311/22Qualit�tskostenbericht, Kap. 05311/25Qualit�tskostenreporting, Kap. 05311/24Qualit�tskrise, Kap. 12755/1 ff.Qualit�tslenkung, Kap. 03110/7Qualit�tsmanagement, Grunds�tze, Kap.

02220/2Qualit�tsmanagement Lieferanten, Kap.

10220/1 ff.Qualit�tsmanagementbeauftragter, neues

Berufsbild, Kap. 03220/1 ff.Qualit�tsmanagementbeauftragter (QMB),

Kap. 02220/11Qualit�tsmanagementbeauftragter (QMB),

extern, Kap. 03230/1 ff.Qualit�tsmanagementhandbuch, Kap.

02220/14Qualit�tsmanagementsystem, Kap. 03110/1Qualit�tsmerkmale, Kap. 06330/6 ff.


Seite 16


Qualit�tsmerkmale, Prozess, Kap. 06310/1ff.

Qualit�tsplanung, Kap. 07FM3/1 ff.Qualit�tspr�fung, Kap. 03110/8Qualit�tsregelkarte, Kap. 07REG/1 ff.Qualit�tssicherungsprogramm, internes,

Kap. 11150/20Qualit�tssicherungsvereinbarung, Kap.

10220/19 ff.Qualit�tssicherungsvereinbarungen, Kap.

02610/1Qualit�tsvorausplanung, Kap. 10220/22 ff.Qualit�tswerkzeuge, Sieben, Kap. 07PRO/4Qualit�tszirkel, Kap. 07210/27 f.Quality Analyst, Kap. 12410/18Quality Council, Kap. 12410/12 ff.Quality Function Deployment – QFD, Kap.

07QF2/1Quality Gates, Kap. 03404/8, 06140/17 f.Quality-Gate-Matrix, Kap. 13150/5Quality-Gate-Methode, Kap. 13150/1Question Marks, Kap. 07POR/4Quick-Assessment, Kap. 12110/8

R

RA3, reglementierter Beauftragter, Kap.11150/8

RACI-Chart, Kap. 03404/2 ff., 03406/8 f.Radar chart, Kap. 07KIV/4RADAR-Diagramm, Kap. 02514/10 f.RADAR-Logik, Kap. 12306/12RADAR-Logik, EFQM, Kap. 12330/27 ff.RADAR-Systematik, EFQM, Kap. 12320/25

ff.Rating-Einstufung, Kap. 05240/11Rating-Skala, Gesch�ftsprozess, Kap.

06310/22 f.Rational-Werte, Kap. 12420/5 ff.Recognised for Excellence, Kap. 12312/5 ff.Referenzprozess, Fertigungsplanung, Kap.

03404/1 ff.Referenzprozess, Fertigungsplanung, Quali-

t�tsorientiert, Kap. 06230/1

Referenzprozesse, Beispiele, Kap. 06220/1ff.

Referenzprozesse, Nutzung, Kap. 06210/1ff.

Referenzprozessmodell, Definition, Kap.06210/13

Reframing-Frage, Kap. 05115/11Regelkarte, Kap. 07REG/1 ff.Regelkarten, Kap. 07120/7Regelreport, Kap. 03355/14Reifegrad, EFQM, Kap. 12320/7 f.Reifegrade (ISO 10014), Kap. 02514/10Reifegradmodell, ISO 9004, Kap. 02231/5Reifephase, Produkt, Kap. 07POR/6Reklamations-R�ckverfolgungsformular,

Kap. 02503/26Reklamationsbearbeitung, EDV-unterst�tzt,

Kap. 08230/1 ff.Reklamationsbearbeitung, Prozessschritte,

Kap. 06310/7 ff.Reklamationserfassung, Kap. 08230/6 ff.Reklamationsformular, Kap. 02503/26Reklamationsmanagement, Kap. 02503/1,

08230/1 ff.Reklamationsmanagement, Checkliste, Kap.

02503/30Remote-Methoden, Audit, Kap. 05111/21Return of Complaint Management (RoC),

Kap. 08210/23Review, KMU, Kap. 05240/33 ff.Ringdiagramm, Kap. 07GRA/15Risiken, QM-System, Kap. 02220/12Risiko, Definition, Kap. 11440/7Risiko-Maßnahmen-Tabelle, Beispiel, Kap.

03406/11 ff.Risiko-Portfolio, Beispiel, Kap. 03406/12Risikoanalyse, Kap. 03405/6 ff.Risikoanalyse, R�ckruf, Kap. 08240/5 f.Risikobeurteilung, Verfahren, Kap. 02551/1

ff.Risikobewertung, FMEA, Kap. 07FM1/22 f.Risikodiagramm (ISP), Kap. 11515/25Risikoeintrittsindikatoren, Kap. 03405/21 f.Risikoerkennung, Kap. 11410/4


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Risikokultur, Kap. 11430/27Risikomanagement, Kap. 11410/1, 11440/1,

11440/8, 12750/19 ff.Risikomanagement, DIN EN 31010:2010,

Kap. 02551/1 ff.Risikomanagement, Fr�hindikatoren, Kap.

05241/4Risikomanagement, ISO 31000, Kap.

11430/1 ff.Risikomanagementpolitik, Kap. 11430/9 f.Risikomanagementprozess, ISO 31000,

Kap. 11430/15 ff.Risikomanagementprozess (ISP), Kap.

11515/23 f.Risikomanagementsoftware, Kap. 11430/28

ff.Risikomanagementsystem, Kap. 11410/2,

11430/10 ff.Risikomaßnahmentabelle, Kap. 03405/9 f.Risikomatrix, Kap. 11440/11Risikoportfolio, Kap. 03405/10 f., 12201/16,

12750/20Risikopriorit�tszahl RPZ, Kap. 03405/12 f.Risikopriorit�tszahl (RPZ), Kap. 07FM1/7Risikoquellen Innovationsmanagement,

Kap. 02580/14Risikoschwellenwert, Kap. 11410/5RoC (Return of Complaint Management),

Kap. 08210/23Rohstoffe, Kap. 11210/2Rollpr�geeinrichtungen, Kap. 08245/6RQD – Rapid Quality Deployment, Kap.

07DRB/26 f.R�ckf�hrung, Kap. 08240/4R�cknahme, Definition, Kap. 08240/2 f.R�ckrufaktion, Kap. 12755/10 f.R�ckrufaktion, Produkt, Kap. 08240/1 ff.R�ckrufkonzept, Kap. 08240/10 ff.

S

S-O-Strategien, Kap. 07SWO/17S-T-Strategien, Kap. 07SWO/18

S1000D, Dokumentations-Standard, Kap.02401/29 f.

SaaS – Software as a Service, Kap. 11530/6SADT – Structured Analysis and Design

Technique, Kap. 03404/16Sarbanes-Oxley-Act, Kap. 03355/1S�ttigung/Degeneration, Kap. 07POR/6S�ulendiagramm, Kap. 07GRA/16, 07HIS/3Scatter-Plot, Kap. 07KOR/3Schadensersatz, Kap. 02610/4Schadensklassen, IT, Kap. 11520/6Schadenspotenzialanalyse, Kap. 12750/21

ff., 12756/35Schaftkennzeichnung, Kap. 08245/10Scheinkorrelation, Kap. 07KOR/7, 07120/13Scheinvorgang, Kap. 07NET/10 f.Schl�sselergebnisse, EFQM, Kap. 12320/16

ff.Schl�sselprozesse, Kap. 03115/11 f.Schrittfolgemethode, Kap. 07POK/18 ff.Schrittmacher-Prozess, Kap. 07WER/13Schulung, Mitbestimmung, Kap. 02910/11

ff.Schulungen, Leitfaden f�r, Kap. 02515/1 ff.Schulungsbedarfsanalyse, Kap. 02515/9Schulungsmanagement (nach ISO 10015),

Kap. 02515/5 ff.Schulungsplan, Kap. 02515/21 f.Schulungszyklus (ISO 10015), Kap. 02515/9Schutzbedarf (ISP), Kap. 11515/12 ff.Schutzrechte, Anmeldung von, Kap.

07240/6Schutzrechte, technische, Kap. 07240/6Schutzrechte, Vor- und Nachteile von, Kap.

07240/12Schutzziele, DS-BVD-GDD-01, Kap.

10130/7Schwachstellenanalyse, Fehler bei, Kap.

03333/24Schwarze Schw�ne, Kap. 12756/39Scoping, Kap. 03355/6Score Cards, TQM, Kap. 12110/8SCRM, Kap. 03365/2Second-Party-Audit, Kap. 05111/4 f.


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Seiketsu – Zustand erhalten, Kap. 076SM/8f.

Seiri – Sortieren, Kap. 076SM/4 f.Seiso – Sauber machen, Kap. 076SM/6 f.Seiton – Ordnen, Kap. 076SM/5 f.Selbstbewertung, Definition, Kap. 12320/7Selbstbewertung, EFQM, Kap. 12330/30 ff.Selbstbewertung (ISO 10014), Kap. 02514/7

ff.Selbstbewertung, ISO 9004, Kap. 02231/4 f.Selbstbewertungsverfahren, EFQM, Kap.

12320/1 ff.Selbstmotivation, Kap. 09110/12 ff.Sender-Empf�nger-Modell, Kommunikati-

on, Kap. 03410/19Sensitivit�tsanalyse, Kap. 07NUT/16Service-Level-Agreement, Kap. 03353/21Servicekennzahlen, Kap. 08310/32Serviceleistung, Kombination, Prim�rleis-

tung, Kap. 08310/24Serviceleistungen, Gr�nde f�r, Kap. 08310/1Servicemanagement, effektives, Rahmenbe-

dingungen, Kap. 08310/28Servicemanagement, Leistungsarten, Kap.

08310/3Servicemanagement, Ziele, Kap. 08310/6Serviceorientierung, L�sungskompetenz,

Kap. 08310/29Serviceorientierung, Mitarbeitertypen, Kap.

08310/28Servicequalit�t, Wirkungskette, Kap.

08310/33Servicestrategien, Kap. 08310/8Shigeo Shingo, Kap. 07POK/2Shitsuke – Selbstdisziplin �ben, Kap.

076SM/9Shukan – Routine schaffen, Kap. 076SM/10Six Sigma, Kap. 12420/1 ff.Six Sigma, QMB, Kap. 03220/10 f.Six Sigma, Software-Tools, Kap. 12430/1 ff.Six Sigma, TQM, Kap. 12410/1 ff.Sicherheitshandbuch (ISP), Kap. 11515/28Sicherheitsziele (ISP), Kap. 11515/10Sicherungsdienstleistungen, Kap. 10120/1

Simultaneous Engineering, Kap. 02580/31Single-Point-Failures, Kap. 07FTA/9SIPOC-Analyse, Kap. 12721/16Six-Sigma-Infrastruktur, Kap. 12410/13Six-Sigma-Kategorien, Kap. 12410/3 f.Six-Sigma-Phasen, Kap. 12410/5 ff.Six-Sigma-Training, Kap. 12410/9 ff.Skalierungsfrage, Kap. 05115/13SLA – Service Level Agreement, Kap.

11530/12 f.SLATES, Kap. 03365/24 f.SMART, Projektziel, Kap. 03402/10 f.SMART-Formel, Kap. 09121/26Social Business, Kap. 03365/1 ff.Social Media, Kap. 03365/1 ff.Software-Qualit�tssicherung, Kap. 11540/1

ff.Softwarebasierte QM-Dokumentation, Kap.

04220/1 ff.Softwaretest, Testarten, Kap. 11540/12 ff.Softwaretests, Kap. 11540/2 ff.Soziale Netzwerke, Kap. 03365/7 ff.Spannweite, Statistik, Kap. 07HIS/5Special Audits, Kap. 02311/6Spinnennetzdiagramm, Kap. 07KIV/4Stabdiagramm, Kap. 07GRA/20Stakeholder, Definition, Kap. 03357/6Stakeholder-Analyse, Kap. 03402/6 f.,

03403/11 f.Stakeholder-Management, Kap. 03357/1Stakeholder-Map, Kap. 03357/12Standard Internet Security Policy, Kap.

11530/16 f.Standardkenngr�ßen, Kap. 06330/1 ff.St�rken-Schw�chen-Analyse, Kap.

07SWO/7St�rken-Schw�chen-Analyse, Beispiel, Kap.

05240/19 ff.Stars, Kap. 07POR/5Sterndiagramm, Kap. 07KIV/4Stimme des Kunden, Formblatt, Kap.

06231/10Stoff-Feld-Analyse, TRIZ, Kap. 07TRI/10 f.St�rereignisanalyse, Kap. 07SZE/19


Seite 19


Strategie, Kap. 12201/21Strategische Analyse, Kap. 12100/1Streudiagramm, Kap. 07GRA/21, 07KOR/3Strichliste, Kap. 07FEH/2Strukturdimension, Kundenzufriedenheit,

Kap. 08111/12St�ckliste, Kap. 07BAU/7Stufe-1-Audit, Kap. 04311/7Stufe-2-Audit, Kap. 04311/8 f.Summenkurve, Pareto, Kap. 07PAR/8Supermarkt-Pull-System, Kap. 07WER/12 f.Supervision, Kap. 12250/1Supervisionsprozess, Kap. 12250/7Supply Chain Management, Kap. 06340/19

ff.SWOT (Strenght-Weakness-Opportunities-

Threats)-Analyse, Kap. 05240/14SWOT-Analyse, Kap. 07SWO/1 ff.,

12201/15Systemanalyse, FMEA, Kap. 07FM1/18Systematische Variation, Kap. 02580/28Szenario-Analyse, Kap. 12750/18 ff.Szenariotechnik, Kap. 07SZE/1 ff., 07SZE/1Szenariotrichter, Kap. 07SZE/5 f., 07SZE/4

T

T-Matrix, Kap. 07MAT/5Target-Costing, Kap. 05260/27Task Owner, Kap. 08210/13 ff.T�tigkeitsliste, Prozesskosten, Kap.

06320/12 f.Technische Schutzrechte, Laufzeit, Kap.

07240/10Technologieschutz, Kap. 07240/1Teiler�ckverfolgbarkeit, Kap. 06232/10Terminologie, ISO 9001, Kap. 02220/8Testbericht, nach IEEE 829, Kap. 11540/8TET – Technical Expert Team, Kap. 12711/8

f.Textgestaltung, 10 Regeln, Kap. 03364/25Third-Party-Audit, Kap. 05111/4 ff.TIP-Lerneinheiten, Kap. 09320/6 ff.

TIPS (Theory of Inventive Problems Solv-ing), Kap. 07TRI/2

Toleranzgrenzen, Statistik, Kap. 07HIS/8Total Productive Maintenance (TPM), Kap.

03352/1 ff.Total Quality Management (TQM), Kap.

12110/1, 12410/1 ff.Toyota-Prinzipien, Kap. 06130/19Toyota-Produktionssystem (TPS), Kap.

12720/1 ff.TQM (Total Quality Management), Kap.

12410/1 ff.TQM-Initial-Seminare, Kap. 12110/10TQM-Konzept, Kap. 12110/1TQM-Projektorganigramm, Kap. 12110/5TR CMS 101:2011, Kap. 11720/2 ff.Tree Diagram, Kap. 07BAU/4Triebkr�fte des Wettbewerbs, f�nf, Kap.

12756/26TRIZ (Innovationstechnologie), Kap.

07TRI/1 ff.Turtle-Modell, Kap. 05410/19 ff.

U

�bereinstimmungskosten, Kap. 05311/16�berwachungsaudit, Kap. 04311/11 f.UEG – Untere Eingriffsgrenze, Kap.

07REG/3Umsetzung (DO), Kap. 11440/10Umsetzungsstrategie, Kap. 12240/17 f.Umweltanalyse, Kap. 07SWO/9Umwelthaftungsgesetz (UHG), Kap.

11210/5Umweltmanagement (ISO14001:2004),

Kap. 11220/1 ff.Umweltmanagement, Schulungsfolien, Kap.

11220/1 ff.Umweltmanagement-Handbuch, Kap.

11210/1Umweltrecht, Kap. 11210/6Umweltsystemaudit, intern, Kap. 11240/1 ff.Uncertainty-Impact-Analyse, Kap.

07SZE/13


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Unternehmen, Kulturwandel, Kap. 12220/1ff.

Unternehmensanalyse, Kap. 12100/13Unternehmensdiagnose, Kap. 12210/11 ff.Unternehmensentwickler, QMB, Kap.

03220/9 f.Unternehmensentwicklung, EFQM, Kap.

12320/1 ff.Unternehmenskrise, Kap. 12755/4 ff.Unternehmenskrise, KMU, Kap. 05240/2 ff.Unternehmenskultur, Kap. 12210/1 ff.,

12420/1 ff.Unternehmenskultur, Lean Thinking, Kap.

12720/3 ff.Unternehmensplanung, strategische, Kap.

05240/1 ff., 07SWO/22Unternehmenssteuerungssystem, KMU,

Kap. 05240/1 ff.Unternehmensstrategie, Kap. 12240/7 ff.Unternehmensumfeld, Analyse des, Kap.

12100/2Unternehmensziel, Kap. 12240/5Unterst�tzung, Risikomanagement, Kap.

11440/1Unterst�tzungsprozess, Definition, Kap.

06130/4Ursache-Wirkungs-Diagramm, Kap.

07UWD/1 ff., 07120/14Ursache-Wirkungs-Kette, Beispiel, Kap.

05240/27 ff.Ursachenanalyse, systematische, Kap.

07PRO/10USG – Untere Spezifikationsgrenze, Kap.

07REG/4

V

VAA – Value Added Assembler, Kap.10210/5

Validierung, Kap. 11150/16Value Stream Mapping, Kap. 07WER/1VaR-Analyse, Value-at-risk, Kap. 12750/20VDA 6.2, Kap. 02335/1VDA 6.4, Kap. 06232/9

Ver�nderungsmanagement., Kap. 12756/1Ver�nderungsprozess, Beispiel, Kap.

12220/1 ff.Ver�nderungsprozesse, Kap. 12210/1 ff.Verantwortlichkeit, strafrechtliche, Kap.

02710/18 ff.Verantwortung, Kap. 11440/5Verbesserung (ACT), Kap. 11440/11Verbesserungs-Kata, Kap. 07WER/15Verbesserungsinnovationen, Kap. 02580/5Verbesserungsmanagement, Kap. 12722/15

ff.Verbesserungspotenziale, EFQM, Kap.

12320/28 ff.Verfremdung und Zufallsanregung, Kap.

02580/27Vergleichsmatrizen, IMS, Kap. 11100/15 ff.Vergleichstabelle, DRBFM, Kap. 07DRB/21

ff.Verhaltenkodizes, Kundenzufriedenheit,

Kap. 02502/1Verhaltensstandard, Kap. 12110/6Verhandlungstypen, Kap. 03361/8Verlustquellen, TPM, Kap. 03352/5 f.Verpackungsverordnung, Kap. 11210/6Verschwendung, Arten, Kap. 07WER/3,

07WER/3Verschwendung, Lean Management, Kap.

12720/18 ff.Verschwendungsarten, Kap. 12721/10 f.Versender, bekannter, Kap. 11150/12Verst�ndnisf�rderer, Kap. 03354/7 f.Verst�ndnishemmer, Kap. 03354/1 ff.Verteilungen, Statistik, Kap. 07HIS/8 ff.Vertiefung/Pr�gung, Kap. 08245/3Verwertung, Innovationen von, Kap.

02580/25Verzweigungsdiagramm, Kap. 07BAU/4Vision, Kap. 12240/1 ff.Visualisierung, Daten, Kap. 07GRA/1 ff.Visualisierungstechniken, Kap. 03363/11 f.VO EU 1082/2012, Kap. 11150/6Voraudit, Kap. 04311/5Vorgaben, DS-BVD-GDD-01, Kap. 10130/8


Seite 21


Vorgangsliste, Kap. 07NET/6 f.Vorgangspfeilnetzplan, Kap. 07NET/4Vorschlagsbeauftragter, Kap. 07210/23 f.Vorschlagswesen, Kap. 07210/1 ff.Vorteile, Strategische Analyse, Kap.

12100/25

W

W-O-Strategien, Kap. 07SWO/18W-T-Strategien, Kap. 07SWO/18Wachstumsphase, Produkt, Kap. 07POR/6Warenausgangspr�fung, Kap. 05260/19Warngrenzen, Regelkarte, Kap. 07REG/3WBT – Web Based Training, Kap. 09330/3Web-Based Training, Kap. 09330/6 ff.Wechselwirkungen, Prozesse, Kap. 06120/1Weiße Schw�ne, Kap. 12756/38Werbeerfolgskontrolle, Kap. 05260/18Wertanalyse, Kap. 07WEA/1Wertanalyse, Definition, Kap. 07WEA/2Wertanalyse-Arbeitsplan (VDI 2800), Kap.

07WEA/14Wertgestaltung, Kap. 07WEA/2Wertorientiertes Qualit�tsmanagement, Kap.

12750/1 ff.Wertsch�pfungsanalyse, Kap. 12721/13 f.Wertsch�pfungsoptimierung, Kap. 06232/13Wertsch�pfungsprozess, Modell der, Kap.

12756/24Wertstrom, Definition, Kap. 07WER/4Wertstromanalyse, Kap. 07WER/5,

12720/20 ff., 12722/28Wertstromdesign, Kap. 07WER/11Wertstrommanager, Kap. 07WER/6Wertstrommethode, Kap. 07WER/1Wertstrommethode, Symbole, Kap.

07WER/25 ff.Werttreiberanalyse, Kap. 12756/63Wertverbesserung, Kap. 07WEA/3Wettbewerbsumfeld, Analyse des, Kap.

12100/5Widerspruchstabelle, TRIZ, Kap. 07TRI/7

ff.

Widerstand, Ver�nderungsprozess, Kap.12220/8 f.

Wiederholungsaudit, Kap. 04311/12 f.Wiki-Software, als Kommunikationstechnik,

Kap. 03364/22Wirtschaftlicher Nutzen des QM, Kap.

02514/1 ff.Wirtschaftsausschuss, Kap. 02910/14 f.Wissen, Definition, Kap. 02220/13Wissens-Broker, Kap. 03350/9Wissensmanagement, Kap. 03350/1Wissensprofile, Kap. 03350/10Workflowmanagement, Kap. 03350/13Workgroupsysteme, Kap. 03350/13Workshop, Kap. 07220/9Wunderfrage, Kap. 05115/13

X

X-Matrix, Kap. 07MAT/6Xquer-Regelkarte, Kap. 07REG/5 f.Xquer-S-Regelkarte, Kap. 07REG/5

Y

Y-Matrix, Kap. 07MAT/6Yoshimura, Tatsushiko, Kap. 07DRB/5

Z

ZAK-Prinzip, Balanced Scorecard, Kap.12740/17 f.

Zertifikatsverlust, Kap. 04315/4Zertifizierungsablauf, Kap. 04311/6Zertifizierungsaudit, Kap. 04311/7 ff.,

05111/4 f.Zertifizierungsaudit, Fehler bei, Kap.

03333/27Zertifizierungsverfahren, Kap. 04311/1 ff.Zertifizierungsvorgaben, Kap. 02311/1 ff.Zielsystem, Nutzwertanalyse, Kap.

07NUT/5 f.Zielvereinbarungen, Kap. 12240/11 f.


Seite 22


Zielvereinbarungsgespr�ch, Kap. 09110/34,09121/1

ZISO-Methode, Kap. 12201/5Zufriedenheitserfassung, Dimensionen der ,

Kap. 08111/13

Zuh�ren, Kap. 05150/10Zuh�rtechniken, Kap. 03361/14 f.Zust�ndigkeitsdiagramm, Kap. 07FLU/6 f.

Autorenverzeichnis

07WERBachelor im allgemeinen Maschinenbau. Master Student ander TU Darmstadt

11150Rechtsanwalt und Qualit�ts-Compliance Manager in derLuftfahrt, Rechtsanwaltskanzlei Baark, Hamburg

03410Dipl.-Oek., selbstst�ndiger Unternehmensberater. Projekt-,Prozess- und Service Manager, ITIL Expert, Berater undTrainer f�r Oliver Bartsch Consulting.

03364, 03365M.A., Journalist, PR-Berater und freier Texttrainer, RedakteurQM-News, Inhaber des Redaktionsb�ros Quality News, BadHonnef

11139, 11140Dr.-Ing., Gesch�ftsf�hrender Gesellschafter der modellAachen GmbH, Aachen.

02220, 02230, 02231, 02310, 02311, 02531, 03311, 05130,12312Dr.-Ing., freier Fachpublizist f�r QM-Themen

12320Dipl. P�d., Dr. Phil., Open Market Trainer der EFQM, Un-ternehmensberater und Managementtrainer u.a. mit denSchwerpunkten TQM, Strategie und F�hrung

Andr�,Christian

Baark,Henrik

Bartsch,Oliver

Bechtel,Michael

Behrens,Carsten

Below,Fritz von

Bergner,Ingo

Autorenverzeichnis 01400

Seite 1


13150Dr.-Ing., Dipl.-Kfm., Gesch�ftsf�hrer der DEVA-Kunststoff-technik GmbH, Lemgo und Prokurist der E.I.S. AircraftGmbH, Euskirchen

06120, 07FM3Quality Manager Germany, AGC Automotiv Germany

10220Dipl.-Ing., Leiter Qualit�tsmanagement-LieferantenCLAASGruppe, CLAAS KGaA, Harsewinkel

07FM2, 07QF1Prof. Dr.-Ing., Gr�nder und Leiter des Steinbeis-Transfer-zentrums Qualit�t und Umwelt (TQU), Ulm. Dozent an derFachhochschule Ulm

11530Dipl.-Math. Dr., Gesch�ftsf�hrer der Pallas GmbH, Br�hl

07240Dr., Rechtsanwalt und f�r Fachanwalt f�r Arbeitsrecht, Part-ner der Rechtsanw�lte Loschelder, K�ln

02335Dipl.-Kff., Inhaberin der Firma CBC Claudia Br�ckner Con-sulting, Neckartenzlingen

09320Dipl.-P�d., Gesch�ftsf�hrer der D�rre GalvanotechnikGmbH, L�nen

12420Dipl.-Kfm., Projektmitarbeiter der ForschungsgruppeMarktorientierte Unternehmensf�hrung an der TU Dresden.

Bernards,Marcus

Biere,Karl-Heinz

Birkhahn,Andreas

Bl�sing,J�rgen

Brand,Kurt

Brock,Martin

Br�ckner,Claudia

D�rre,Thorsten

Duchmann,Christian


Seite 2


05220, 05260, 05261Dipl. Betriebswirt, Unternehmensberater mit SchwerpunktBeratung kleiner und mittelst�ndischer Betriebe, Trainer undDozent f�r verschiedene Tr�ger, Leverkusen

02910Ass. jur., Gesundheits�konom (ebs), Referent f�r Gesund-heitsmanagement und Medizin, M�nchen

10130Dipl.-Ing., betrieblicher Datenschutzbeauftragter der deut-schen Konzerngesellschaftenvon AkzoNobel, Schwerpunkte:Besch�ftigtendatenschutz und prozessorientierte Implemen-tierung von Datenschutzanforderungen, B�ro K�ln.

12722Dr.-Ing., Senior Expert Corporate Sector Purchasing andLogistics, Robert Bosch GmbH, vormals Gruppenleiter Fer-tigung Dickschichten und Substrate, Werk Reutlingen 2, Ge-sch�ftsbereich Automotive Electronics der Robert BoschGmbH

12740Dipl.-Volkswirt, selbst�ndiger Berater in Berlin, mit Spezial-gebiet Balanced Scorecard, Mitglied des InternationalenController Vereins e.V., dort Leiter versch. Aussch�sse

04120, 07KRE, 10110Dipl. Informatikerin (FH), Dipl. Kauffrau (FH), selbst�ndigeUnternehmensberaterin, Alpen,Fachbereiche: Organisation, Projektmanagement und inte-grierte Managementsysteme.

Erichsen,J�rgen

Ernst,Frederic A.

Fackeldey,Arnd

Feldhoff,J�rg

Friedag,Herwig R.

Gertz,Stefanie


Seite 3


05240Dipl.-Kfm., Bereich „Fr�hindikatoren f�r kleine und mittlereUnternehmen“, Initiative Qualit�tsSicherung NordRhein-Westfalen e.V., Dortmund

07KRAProf. Dipl.-Ing. (FH), Leiter des Steinbeis-TransferzentrumsManagementsysteme, Ulm. Lehrbeauftragter an der Fakult�tProduktionstechnik und Produktionswirtschaft der Hoch-schule Ulm, Vorlesung Qualit�tssicherung.

12721Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing., Unternehmensberater, 3DSE Ma-nagement Consultants GmbH, M�nchen

03311Dipl.-Ing., Auditor und Produktmanager PersCert T�VRheinland Group, K�ln. Zust�ndig f�r IRCA-Auditorentrai-ning

07FM1Senior European Quality Consultant, Gates CorporationDenver Co. Beratung der europ�ischen Organisation und derKonzernleitung in Fragen der Qualit�tspolitik und Umset-zung.

02312, 02502, 02504, 02514, 02515, 02540, 02551, 02570,02580, 03330, 03333, 03352, 03353, 03357, 03361, 03362,03363, 05205, 05311, 06320, 07210, 076SM, 07DEM,07NUT, 07SWO, 07SZE, 07WEA, 08310, 12100, 12741,13110Dipl.-�k., Unternehmensberater und Qualit�tsmanager(T�V)

Giordano,Andreas

G�ppel,Rainer

Greshake,Paul-Thilo

Große,Pierre

Haberl,Rainer

Harmeier,Jens


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03351Dr. rer. nat., freie Publizistin, Arbeitswissenschaften, Quali-t�tsmanagement, K�ln

11540Dipl-Ing. (FH), IT Consultant Quality Assurance, Trainer,andagon GmbH, Frechen

12430Manager Professional Services EMEA, iGrafx, a division ofCorel – Corel GmbH, Unterschleißheim

03120Dr., Qualit�ts-, Umweltmanagement- und Datenschutzbeauf-tragter; T�V Bildung und Consulting GmbH, T�V Rhein-land Group, Berlin

03220Dipl.-Chem., Prokurist und Regionalbereichsleiter West,T�V Rheinland Consulting GmbH, K�ln

07240Dr. jur., Rechtsanwalt, Partner der Rechtsanw�lte Loschelder,K�ln

10120Dipl. rer. pol., Unternehmensberater – Auditierung von Si-cherheitsdienstleistungen

05115, 05120Dipl.-Psych., freie Beraterin, Trainerin und Coach; B�ro f�rPersonal- und Organisationsentwicklung; Rheinbach

Heinich,Petra

Herking,Alexander

Hessenbruch,Stefan

Hettwer,Roderich

Hinn,Christian G.

Holzapfel,Henrik

Jakob,Paul

Jensen,Martina


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03115Dipl.-Ing. Dr., Vorstand der Six Sigma Austria (StEP-Up –Vereinigung zur Steigerung von Effektivit�t und Produk -ti-vit�t), Lehrbeauftragter f�r Organisation im Unternehmen ander Fachhochschule Wiener Neustadt f�r Wirtschaft undTechnik, Donau Universit�t Krems und der PEF Privatuni-versit�t f�r Management

02531, 05111, 11220Dr.-Ing., Senior-Berater, T�V Rheinland Consulting GmbH,K�ln

09330Mag., Soziologin, Psychologin, Wirtschaftstrainerin, Berate-rin. Gesch�ftsf�hrerin der PowerManagement GmbH, Le-oben, �sterreich

12410Dr. Dipl.-Ing., Managing Director Centre for OrganisationalEffectiveness (COE), Singapur

02313Dipl.-Ing., Leiter der T�V-Cert-Zertifizierungsstelle f�rManagementsysteme des T�V Saarland e. V.

02710, 02720Rechtsanwalt, Dr. Bachem Rechtsanw�lte, K�ln.

12722Abteilungsleiter Fertigung Dickschicht und Substrate, Reut-linger Werk 2, Gesch�ftsbereich Automotive Electronics derRobert Bosch GmbH

Jung,Berndt

Kallmeyer,Wolfgang

Karl,Edith

Kaufmann,Uwe

Kautenburger,Dieter

Klein,Oliver W.

Klusemann,Hans-J�rgen


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12330Dipl.-Betriebswirt, Partner der Synergain Management Con-sultantsHamburg/D�sseldorf, Systemischer Organisationsbe-rater, EFQM Assessorentrainer, LEP(Ludwig Erhard-Preis)-Senior Assessor

11540Dipl.-P�d., PMP; Head of Competence Center Quality As-surance, Senior Consultant, andagon GmbH, Frechen

04311Dipl.-Betriebswirtin FH, Leiterin Managementsysteme, T�VRheinland Cert GmbH, K�ln

07230, 07DRBDr.-Ing., Senior Quality Engineer, Steering Systems Engi-neering, TRWAutomotive GmbH, Tech Center D�sseldorf.

06330Dipl.-Kfm. , Gruppenleiter Customer Satisfaction & Opera-tions Management, Abteilung Qualit�tsmanagement, Lehr-stuhl f�r Fertigungsmesstechnik und Qualit�tsmanagement(Prof. R. Schmitt) des Werkzeugmaschinenlabor WZL derRWTH Aachen

05140Prof. Dr. rer. nat., Chemiker, selbst�ndiger Unternehmensbe-rater, Schwerpunktthema: Quality Management/ManagementQuality

04220, 06210, 06220Dipl. Phys., Senior Consultant, Competence Center Strategyand Process Management, BOC Information TechnologiesConsulting GmbH, Berlin

Kohlscheen,Norbert

Kommer,Thomas

Kretschmar,Sonja C.

Krippner,Daniel

Kristes,Dirk

Langenberg,Rainer

Lenhardt,Manfred


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08215Dipl.-Wirt.-Ing., Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehr-stuhl f�r Fertigungsmesstechnik und Qualit�tsmanagementdes Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

07TRIDr.-Ing., Innovationsberater und TRIZ-Experte, Partner derTriSolver Consulting, Hannover

11520Dr. rer. nat., Diplom Physiker, Vorstand der Loomans & MatzAG, Mainz, Lehrbeauftragter der FH Mainz und Steinbeiss-Hochschule Berlin

07240Dr., Rechtsanwalt, Fachanwalt f�r gewerblichen Rechts-schutz, Partner der Rechtsanw�lte Loschelder, K�ln

12201Dipl. Soz. P�d., freie Beraterin f�r Team- und Organisations-entwicklung Coaching und Supervision, Mensch & Organi-sation, Wiesbaden

07230Dr.-Ing., Manager Engineering Quality – Europe, SteeringEngineering, TRW Automotive GmbH, Tech Center D�ssel-dorf

05210Inhaber Unternehmensberatung f�r Qualit�t, Achim

11430, 11440Dr. rer. nat, Gr�nder und Leiter des Steinbeis-Transferzen-trums Risikomanagement Aachen, Berater, Buch- und Fach-autor, Lehrbeauftragter.

Linder,Alexander

Livotov,Pavel

Loomans,Dirk C.

Maaßen,Stefan

M�der-Schwarz,Heide

Markus,Bernhard

Matschulat,Holger

Meier,Peter


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07220, 08220M.A., selbst�ndige Beraterin, Auditorin und Projektmanage-rin, Aachen

02910Dipl. Wirtsch.-Ing., Gesch�ftsf�hrer der Dr. Michallik Un-ternehmensberatung GmbH Managementberatung im Ge-sundheitswesen, Wiesbaden; Dozent an verschiedenen Wei-terbildungsinstituten in Deutschland und der Schweiz

12306Dr. rer. nat., gesch�ftsf�hrendes Vorstandsmitglied der In-itiative Ludwig-Erhard-Preis e. V., Oberursel

11210, 11231Dipl.-Ing., Umweltgutachter, Leitauditor ISO 14001, 9001und 50001, selbstst�ndiger Unternehmensberater, Integrationvon UM-, EM- und QM-Systemen; interne und externeSchulungen, Herausgeber des „T�V-Umweltmanagement-Beraters“.

06140, 09340Management Berater und Trainer, BPM&O GmbH K�ln

05240Dipl.-Ing., Bereich „Unternehmenssteuerung mit Fr�hindi-katoren“, Initiative Qualit�tsSicherung NordRhein-Westfalene.V., Dortmund

04231Umwelt- und Gefahrgutbeauftragter sowie Fachkraft f�r Ar-beitssicherheit. Langj�hrige Erfahrung als Leiter Qualit�t,Sicherheit und Umwelt einer mittelst�ndischen Unterneh-mensgruppe in den Bereichen Kunststoffverarbeitung, che-mische Industrie und Sondermaschinenbau

Meurer,Elke

Michallik,Stefan

Moll,Andr�

Myska,Martin

Neises,Armin

Neuhaus,Dirk

Neumann,Markus


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04340M. A., Teamkoordination im Bereich Market Access Servicesder T�V Rheinland LGA Products GmbH, B�ro Stuttgart

07DRBDipl-Biol., Japanologin, Traininerin f�r Interkulturelle Kom-munikation und Interkulturelles Management in Japan undEuropa, Weiterbildung, Coaching und Trainings in DRBFM

11210Dipl.-Wirtsch.-Geogr., Projektmanagerin bei mMM MartinMyska Managementsysteme

02220Dipl. Ing., J�rgen Ohligschl�ger, ProduktverantwortlicherISO 9001, T�V Rheinland Cert GmbH, B�ro K�ln.

02401, 04130, 04131Dipl.-Ing., freiberuflicher Managementberater Dozent undAutor, Bremen. Aufbau/Verbesserung von QM-Systemen(QMS) und QMS-Ausbau zum integrierten Qualit�ts-, Um-welt-, Gesundheits- und Arbeitschutzmanagementsystem(IMS). Projektleiter in der beruflichen Aus-, Weiter- undFortbildung von Erwachsenen.

03354Dr. rer. soc., Dipl.-Psych., Referentin f�r Arbeitspsychologiebeim Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaf-ten

05410, 11240Dr.-Chem. Unternehmensberater, Trainer und Auditor imBereich Umwelt- und Qualit�tsmanagement, insbes. im Au-tomotive Sector

Neumann,Martina

Neum�rker,Idzumi

Nieder,Antje

Ohligschl�ger,J�rgen

Okrent,Dieter

Paridon,Hiltraut

Pautmeier,Ludger


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06310, 06330Prof. Dr.-Ing. Dr. h. c., Inhaber des Lehrstuhls f�r Ferti-gungsmesstechnik und Qualit�tsmanagement im Laboratori-um f�r Werkzeugmaschinen und Betriebslehre (WZL) an derRWTH Aachen, Leiter der Abteilung Mess- und Qualit�ts-technik des Fraunhofer Instituts f�r Produktionstechnologie(IPT) und Mitglied des Direktoriums des WZL und des IPT.

08240Dipl. Staatswissenschaftler, Regional Manager und SeniorConsultant der ADATO Consulting Group Hannover, B�roBonn

07WER, 10210Dr.-Ing., Manager Value Added Assembler – Global CompactVehicles, International Technical Development Center, AdamOpel GmbH, R�sselsheim

08111, 09110, 09121, 12200Dipl.-Psych., Dr. Phil., Leiter Human Ressource Develop-ment Services, T�V Rheinland Personal GmbH, Bonn

06340Dr.-Ing., Gesch�ftsf�hrer, verantwortlich f�r Produktion,Einkauf und Qualit�tsmanagement, Bosch Mahle Turbo Sys-tems GmbH & Co. KG, Stuttgart

12720Prof. Dr.-Ing, Gesch�ftsf�hrer der P3 IngenieurgesellschaftmbH, Aachen, an der RWTH Aachen verantwortlich f�r dasLehrgebiet Qualit�tsmanagement in der Produktentwicklung

09330Techniker, Wirtschaftstrainer-Berater, Gesch�ftsf�hrer derPowerManagement GmbH, Leoben, �sterreich

Pfeifer,Tilo

Pieper,Stephan

Plapper,Peter

Poppelreuter,Stefan

Prang,Andreas

Prefi,Thomas

Pusterhofer,Rudolf


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02610Rechtsanwalt, Lehrbeauftragter an den FachhochschulenWiesbaden, Schweinfurt, T�tigkeitsschwerpunkt: Rechtsfra-gen der Automobilzulieferindustrie, Qualit�tssicherungsver-einbarungen

06230, 06231, 06232, 06350Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Kfm., Leiter des Labors f�r angewandteFertigungstechnik an der Fakult�t f�r Wirtschaftsingenieur-wesen der Hochschule f�r angewandte Wissenschaften M�n-chen

06310, 06330Dr.-Ing., vormals Oberingenieurin am Fraunhofer-Institut f�rProduktionstechnologie (IPT), Aachen. Jetzt Leiterin derGruppe Forschung und neue Technologien in hochschulex-ternen Institutionen etc. im Ministerium f�r Innovation, Wis-senschaft, Forschung und Technologie des Landes Nordrhein-Westfalen, D�sseldorf

06310, 06330, 07DRB, 08215, 12710, 12711, 12740Prof. Dr.-Ing., Inhaber des Lehrstuhls f�r Fertigungsmess-technik und Qualit�tsmanagement und Mitglied des Direkto-riums des Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachensowie Leiter der Abteilung Produktionsmesstechnik undQualit�t des Fraunhofer Instituts f�r Produktionstechnologie(IPT) Aachen

08215, 12710, 12711Dr.-Ing., wiss. Mitarbeiter am Lehrstuhl f�r Fertigungsmess-technik und Qualit�tsmanagement (Prof. R. Schmitt), Abtei-lung Qualit�tsmanagement, des WerkzeugmaschinenlaborWZL der RWTH Aachen

Regula,Sven

Sauer,Alexander

Scheermesser,Sandra

Schmitt,Robert

Schmitt,Sebastian


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11515Dipl.-Ing., Projekt-Ingenieur bei der Siemens AG; langj�hrigt�tig bei der T�V Rheinland Group, als Projektleiter, Pr�f-stellenleiter, Qualit�tsmanager und QM-Auditor im BereichInformationstechnik sowie als Leiter der Zertifizierungsstellef�r Informationssicherheit. Freier Berater und Fachautor inden Bereichen Qualit�tsmanagement, Informationssicherheit,Pr�fung, Auditierung und Zertifizierung

02503, 078DMPD Dr.-Ing., habil., Privat-Dozent, Senior-Berater, Lead Au-ditor, TQM 2000 Unternehmensberatung W�nke & Partner,Regionalb�ro Magdeburg

12250Dipl.-Ing. (FH), Trainer, Berater und Auditor f�r Qualit�ts-,Umwelt-, Arbeitssicherheits-, Entsorgungsfachbetriebs- undEnergiemanagementsysteme – thersomed Unternehmensbe-ratung Mirko Sch�nborn, Hennef

03350, 03355, 04315Dipl.-Kaufmann, Head of HSSEQ, ALFRED TALKE Logis-tic Services, H�rth

08245Business Developement Manager Sisma S.p.A., Laserexperteseit mehr als 2 Jahrzehnten mit Background in Entwicklung,Projektierung und Implementierung von Laseranlagen, SismaS.p.A. N�rnberg

06130Dipl.-Ing., Senior Consultant, T�V Rheinland ConsultingGmbH, T�V Rheinland Group

Schmitz,Stefan

Schneider,Hans-Peter

Sch�nborn,Mirko

Schultes,Rainer

Seineke,Marcus

Sparmacher,Holger


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07240Rechtsanwalt, Master of Laws (Medienrecht und Medien-wirtschaft), externer betrieblicher Datenschutzbeauftragter,K�ln

08210Prof. Dr., Lehrstuhl f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehreund Dienstleistungsmanagement, Wirtschaftswissenschaftli-che Fakult�t Ingolstadt der Katholischen Universit�t Eichst�tt

03401, 03402, 03403, 03404, 03405, 03406Dipl.-Ing., Management-Berater, Trainer f�r Projekt- undProduktmanagement, F�hrung und Teamentwicklung, Pro-bleml�sung und Risikomanagement/FMEA

05240, 05241Mag. Industriesoziologie/Organisationspsychologie, Auditor,freier Berater, Vorstandsvorsitzender der Initiative Qualit�ts-sicherung (IQS) NRW e. V., Sankt Augustin

08230Vorstand Vertrieb, CAQ AG Factory Systems, Rheinb�llen

07QF2Dipl.-Ing., Consultant TQM mit Schwerpunkt Qualit�tspla-nung. Mitglied des Vorstandes des QFD-Instituts Deutschlande.V., K�ln

11510BS 7799 Lead Auditor, PKI-Analyst und EnSEC-Auditor beider T�V Secure iT GmbH, T�V Rheinland Group, K�ln,Projektleitung, Consulting und Audits in nationalen und in-ternationalen Security-Projekten

Spyra,Gerald

Stauss,Bernd

Stein,Friedrich

Strauch,Theo

Strebel,Eckhard

Streckfuß,Gerd

Tenhagen,Bruno


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12320Qualit�tsmanagementbeauftragter, Sandvik GmbH, Ge-sch�ftsbereich Coromant, D�sseldorf.

03110, 11410, 12110Prof. Dr.-Ing., Senior Vice-President Consulting, T�VRheinland Group, K�ln. Unternehmensberatung und Trainingf�r Qualit�t, Umwelt und Arbeitsschutz. Assessor EFQM(European Foundation for Quality Management). Honorar-Professor an der FH Aachen, Campus J�lich, im Lehrgebiet„Integrierte Managementsysteme“

12230, 12420, 12750, 12755, 12756Prof. Dr., Lehrstuhlinhaber Marktorientierte Unternehmens-f�hrung TU Dresden, Gesch�ftsf�hrer M+M Managementund Marketing Consulting GmbH, Leiter ForschungsgruppeMarktorientierte Unternehmensf�hrung TU Dresden

07120, 07AFF, 07BAU, 07BEZ, 07FEH, 07FLU, 07FTA,07GRA, 07HIS, 07KAN, 07KIV, 07KOR, 07MAT, 07NET,07PAR, 07POK, 07POR, 07PRO, 07REG, 07UWDProf. Dr., Professur f�r Organisation und Personalwesen ander Steinbeis-Hochschule Berlin, Dozent im Bereich Quali-t�tsmanagement an der Steinbeis Business Academy, selbst-st�ndiger Unternehmensberater, Tr�ger Managementbera-tung, Landshut.

07FM1, 12201, 12306, 12740Dipl.-Ing, Business Coach, Fachgebiete: Compliance, Risi-komanagement, Managementsysteme, 4EGGE4YOU,Aachen

Thelen,Frank

Thomann,Hermann J.

T�pfer,Armin

Tr�ger,Thomas

Vieregge,Rainer


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07DRBDipl.-Ing. Dipl. Wirt.-Ing., wiss. Mitarbeiter am Lehrstuhl f�rFertigungsmesstechnik und Qualit�tsmanagement (Prof. R.Schmitt) des Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTHAachen, Abteilung Qualit�tsmanagement

10220Dr., Leiter Zentrales Qualit�ts- und Prozessmanagement,CLAAS KGaA, Harsewinkel

03230Maschinenbautechniker, selbst�ndiger Unternehmensberatermit Sitz in Altrimmig/Hunsr�ck, Auditor f�r Qualit�tsundUmweltmanagement, Partner der T�V Rheinland ConsultingGmbH

05150Dr., Privatdozent und Kommunikationsforscher, Leiter desconex-Instituts, Bonn

12240Technischer Betriebswirt, Selbst�ndiger Unternehmens -be-rater mit Firmensitz in Gronau/Westfalen, Partner der T�VRheinland Consulting GmbH

Vorspel-R�ter,Michael

Weiß,Cornelius

Wellems,Egon

Wolf,Guido

Zimmermann,Wilfried


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Normen, Regelwerke, Gesetze

02100 Normen�nderungen und neue Entw�rfe

02200 ISO-9000-Familie

02220 Die ISO 9001:2015 – Interpretation der AnforderungenFritz von Below, J�rgen Ohligschl�ger

02230 ISO 9004:2009 – ein KurzprofilFritz von Below

02231 ISO 9004:2009 – Was ist neu?Fritz von Below

02300 Automobilspezifische Normen und Regelwerke

02310 ISO/TS 16949:2009 – ein KurzprofilFritz von Below

02311 Zertifizierungsvorgaben zu ISO/TS 16949 – ein KurzprofilFritz von Below

02312 Pr�sentation ISO/TS 16949:2009Jens Harmeier

02313 Die h�ufigsten Stolpersteine der ISO/TS 16949Dieter Kautenburger


02

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02335 Qualit�tsmanagement von Dienstleistungen in der Automo-bilindustrie nach VDA 6.2Claudia Br�ckner

02400 Sonstige, branchenspezifische QM-Normen

02401 Qualifizierung als Luftfahrtzulieferer – Gesetzliche Rah-menbedingungen, QM-Anforderungen und NormenDieter Okrent

02500 Weitere QM-relevante Normen

02502 DIN ISO 10001 – ein KurzprofilJens Harmeier

02503 DIN ISO 10002: Leitfaden zum Aufbau eines Reklamati-onsmanagementsHans-Peter Schneider

02504 DIN ISO 10003 – ein KurzprofilJens Harmeier

02514 ISO 10014: Wirtschaftlicher Nutzen des QM – Die Norm undihre UmsetzungJens Harmeier

02515 ISO 10015: Leitfaden f�r Schulungen – Die Norm und ihreUmsetzungJens Harmeier


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02531 ISO 19011:2011 – Leitfaden f�r Audits von Management-systemen – KurzprofilFritz von Below, Wolfgang Kallmeyer

02540 ISO 26000 – Leitfaden zur gesellschaftlichen VerantwortungJens Harmeier

02551 DIN EN 31010: Verfahren zur Risikobeurteilung – ein Kurz-profilJens Harmeier

02570 ISO 50001: Energiemanagementsysteme – ein KurzprofilJens Harmeier

02580 DIN CEN/TS 16555 – Kurzprofil und Interpretation der An-forderungenJens Harmeier

02600 Qualit�tssicherungsvereinbarungen

02610 Was der Qualit�tsmanager �ber Qualit�tssicherungsverein-barungen wissen sollteSven Regula

02700 QM und Produkthaftung

02710 Qualit�tsmanagement und ProdukthaftungOliver W. Klein

02720 Gerichtsurteile zur Produkt- und OrganisationshaftungOliver W. Klein


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02900 Sonstige gesetzliche Bestimmungen

02910 Qualit�tsmanagement und betriebliche MitbestimmungFrederic A. Ernst, Stefan Michallik


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Normen�nderungen und neue Entw�rfe

Die Aufstellung dokumentiert alle �nderungen qualit�tsre-levanter Normen seit dem Zeitpunkt der letzten Erg�nzungs-lieferung des Werks. Eine vollst�ndige, aktuelle Normenlistefinden Sie in der beigef�gten Excel-Datei.

[email protected]. 0221/806-3524 (Herrn C. Erichsen)

02100_01.xls

Info

Normen�nderungen und neue Entw�rfe 02100

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http://www.tuev-buch.de

Die ISO 9001:2015 – Interpretation der Anforderungen

Der Beitrag richtet sich an Auditoren, Ma-nagementbeauftragte, Unternehmer undBerater sowie an alle, die am Aufbau undan der Pflege eines Qualit�tsmanage-mentsystems beteiligt sind.

Er interpretiert und erl�utert die Anforde-rungen der ISO 9001:2015. Ziel ist es, dasVerst�ndnis f�r die Normforderungen zuerh�hen und Anregungen f�r deren unmit-telbare Umsetzung zu geben.

Der Leser erh�lt eine Einf�hrung in dieZielsetzung, die Struktur und die wich-tigsten Merkmale der ISO 9001:2015. F�rLeser, die mit der Vorg�ngerrevision ver-traut sind, gibt es eine Information �berwesentliche �nderungen.

In der beigef�gten Arbeitshilfe, sind dieAnforderungen der Norm in Tabellenformstichwortartig aufgelistet und praxisori-entiert interpretiert. Mit Hinweisen zurUmsetzung wird dem Leser veranschau-

licht, in welcher Form die Anforderungenerf�llt werden k�nnen. Diese Beispielesind auch dazu geeignet, den Nachweisder Umsetzung zu dokumentieren. Die dortebenfalls angef�hrt Kennzahlenbeispielespiegeln die M�glichkeiten wider, um diest�ndige Verbesserung zu steuern und dieErgebnisse in allen Bereichen nachweis-bar f�r interessierte Parteien und die Mit-arbeiter zu machen. Sie k�nnen die Tabelleauch alsArbeitsgrundlage z. B. im Rahmender Vorbereitung oder der Durchf�hrunginterner Audits nutzen.

Arbeitshilfe:

• ISO 9001:2015 – Interpretation derAnforderungen und Audithilfe

Autoren: Fritz von BelowJ�rgen Ohligschl�ger

E-Mail: [email protected]@ -de.tuv.com

1 Grundgedanken zur Norm

Um die Norm sinnvoll anzuwenden und ihre Anforderungensinnvoll umzusetzen, macht es aus Sicht der Autoren Sinn,sich das Ziel der Norm und ihrer Grunds�tze vor Augen zuf�hren.

Die ISO 9001:2015 – Interpretation der Anforderungen 02220

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1.1 Ziel der Norm

Die ISO 9001 setzt die in der ISO 9000 (Qualit�tsmanage-mentsysteme – Grundlagen und Begriffe) erl�uterten grund-legenden Konzepte und Grunds�tze des Qualit�tsmanage-ments in einen Anforderungskatalog an ein Qualit�tsma-nagementsystem (QM-System) um, der sowohl zum Aufbaueines QM-Systems, als auch zu dessen Zertifizierung heran-gezogen werden kann.

Indem die ISO 9001 sagt, dass die Einf�hrung eines Quali-t�tsmanagementsystems eine strategische Entscheidung derOrganisation sein sollte, richtet sie sich zuallererst an dieLeitung einer Organisation, also in der Regel an die Ge-sch�ftsf�hrung. Sie unterst�tzt die oberste Leitung bei derF�hrung der Organisation, um die spezifischen Ziele der Or-ganisation zu erreichen.

Sie setzt damit voraus, dass das Qualit�tsmanagementsystemein integraler Bestandteil des F�hrungssystems einer Orga-nisation ist und damit ein Werkzeug der obersten Leitung, diedieses (ihr) Werkzeug entsprechend kennen und anwendensoll.

Daher sollte sich die F�hrung der Organisation auch mit dender Norm zugrundeliegenden Grunds�tzen identifizierenk�nnen.

1.2 Grunds�tze des Qualit�tsmanagements

Jede Organisation verfolgt einen ad�quaten Zweck. �berein-stimmend spielen dabei die Erfordernisse und Erwartungender Kunden und der anderen interessierten Parteien (Mitar-beiter, Lieferanten, Eigent�mer, Gesellschafter etc.) eine tra-gende Rolle. Weiter sind das Erzielen von Wettbewerbsvor-

UmsetzungAnforderungs-katalog

Werkzeug deroberstenLeitung

02220 Die ISO 9001:2015 – Interpretation der Anforderungen

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teilen – und zwar auf m�glichst wirksame und effizienteWeise – sowie das Erreichen, Erhalten und Verbessern dergesamten organisatorischen Leistungen und F�higkeiten vonherausragender Bedeutung.

In ISO 9000 sind sieben Grunds�tze des Qualit�tsmanage-ments zum Erreichen der genannten Ziele fixiert. Die An-wendung dieser Grunds�tze soll nicht nur direkte Vorteile zurErh�hung der Qualit�tsf�higkeit bieten, sondern auch einenwichtigen Beitrag zum Kosten- und Risikomanagement leis-ten; Nutzen-, Kosten- und Risikoabw�gungen werden alsausschlaggebend f�r den Erfolg der Organisation angesehen.

Im Folgenden sind diese Grunds�tze zusammengefasst:

1. KundenorientierungDer Hauptschwerpunkt des Managements und des vonihm aufgebauten Systems liegt in der Erf�llung der Kun-denanforderungen und dem Bestreben, die Kundenerwar-tungen zu �bertreffen.

2. F�hrungF�hrungskr�fte sollen auf allen Ebenen die �bereinstim-mung von Zweck und Ausrichtung schaffen, sowie Be-dingungen, unter denen Personen sich f�r die Erreichungder Qualit�tsziele der Organisation engagieren.

3. Einbeziehen von PersonenKompetente, befugte und engagierte Personen auf allenEbenen der gesamten Organisation sind wesentlich, umdie F�higkeit der Organisation zu verbessern, Werte zuschaffen und zu erbringen.

4. Prozessorientierter AnsatzUm best�ndige und vorhersehbare Ergebnisse zu erzielen,betrachtet man die T�tigkeiten in einer Organisation als

SiebenGrunds�tzeder ISO 9000


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miteinander in Wechselbeziehung stehende Prozesse, dieverstanden, gef�hrt und gesteuert werden m�ssen.

5. VerbesserungUm Erfolge zu erzielen, ist ein Schwerpunkt auf Verbes-serung zu legen.

6. Faktengest�tzte EntscheidungsfindungEntscheidungen sollen auf Grundlage der Analyse undAuswertung von Daten und Informationen getroffen wer-den.

7. BeziehungsmanagementMit dem Ziel, nachhaltigen Erfolg zu erzielen, soll dieOrganisation ihre Beziehungen mit interessierten Parteienf�hren und steuern.

Diese Grunds�tze finden sich in den Anforderungen derNorm wieder, dabei folgt die Norm allerdings nicht derNummerierung der Grunds�tze, sondern verwendet eine an-dere Struktur.

1.3 Struktur der Norm

Mit dem Ziel, die ISO-Managementsystemnormen (z. B. f�rUmweltschutz, Arbeitsschutz, Energie, Informationssicher-heit) untereinander kompatibler zu machen, wurde von ISOeine Grundstruktur (engl. High Level Structure) entwickelt,die auf alle Managementsystemnormen (MS-Normen) ange-wendet werden soll. Dies hat zur Folge, dass die ISO 9001 unddie anderen MS-Normen einer einheitlichen Struktur auf derobersten Gliederungsebene (High Level) folgen. Außerdemsind grundlegende Kerntexte, Begriffe und Definitionen ver-einheitlicht. Das vereinfacht die Implementierung und An-wendung mehrerer MS-Normen, z. B. die der ISO 9001 undder ISO 14001, in den Unternehmen.

Vereinheit-lichung derStruktur


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Die Norm gliedert sich in 10 Kapitel, wovon die ersten dreiKapitel – wie in ISO-Normen �blich – die Kapitel zum An-wendungsbereich, zu normativen Verweisen und zu Begriffensind. Die darauffolgenden Normkapitel 4 bis 10 sind nachdem Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus) struktu-riert. Die Abbildung 1 veranschaulicht diesen Zusammen-hang.

1. Anwendungsbereich 2. Normative Verweisung 3. Begriffe und Definitionen 4. Kontext der Organisation 5. Führung 6. Planung für das

Qualitätsmanagementsystem

7. Unterstützung 8. Betrieb

9. Bewertung der Leistung 10. Verbesserung

Planen (Plan): Festlegen von - Zielen - Ressourcen

Durchführen (Do): Umsetzung der Pläne

Prüfen (Check): Überwachen und Messen von - Prozessen - Produkten und Dienstleistungen

Handeln (Act): Verbessern der Prozessleistung, soweit notwendig

Abb. 1: Gliederung und Gliederungsstruktur der ISO 9001

1.4 Qualit�tspolitik

Integraler Bestandteil des Qualit�tsmanagementsystems istdie Qualit�tspolitik, die ein nicht unerheblicher Teil der Un-ternehmenspolitik sein sollte.

Basis f�r beides sollte der Zweck der Organisation (Mission)sein, wobei f�r das QM-System die Mission meist der Teil derUnternehmensmission ist, der sich auf die Herstellung einesProduktes oder die Erbringung einer Dienstleistung bezieht.


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Zur Erf�llung dieser Mission ist es notwendig, eine demKontext der Organisation angemessene Politik zu entwickeln,aus der sich der Organisationsbedarf, d. h. unter anderem dieeigentlichen T�tigkeiten des Unternehmens, seine Zuliefererusw. ableiten. Von der Politik wird es abh�ngen, ob sich z. B.die Organisation �ber mehrere Standorte verteilt, welche T�-tigkeiten innerhalb der Organisation erfolgen und welche ggf.extern erfolgen. Diese Politik ist damit die Basis f�r das, waszu organisieren ist, und damit Basis f�r den Anwendungsbe-reich eines Managementsystems. Wenn der Anwendungsbe-reich bekannt ist, kann das eigentliche System geplant wer-den. Abbildung 2 stellt diesen Zusammenhang dar.

Mission/Produktidee

Kontext der Organisation

interne Themen (Stärken, Schwächen,

Ressourcen, Leitlinien, …)

externe Themen (Trends, rechtliche und

kulturelle Gegebenheiten, …)

interessierte Parteien (Kunden, Markt/Wettbewerb,

Lieferanten, Mitarbeiter, …)

(Qualitäts-/Unternehmens-)Politik

Anwendungsbereich des (Q)M-Systems

Planung des (Q)M-Systems

Abb. 2: Zusammenhang zwischen Mission, Politik und Managementsystem

Politikals Basis


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2 Wesentliche �nderungen gegen�ber der ISO9001:2008

2.1 Die Struktur der Norm

Die hier in Abschnitt 1.3 erl�uterte Anpassung an die HighLevel Structure f�hrt zu etwas ver�nderten Kapitelnamen undeiner anderen Zuordnung von Forderungen. In Tabelle 1 istdie Gliederung der ISO 9001:2015 der Gliederung der Vor-g�ngerversion ISO 9001:2008 gegen�bergestellt.

Tabelle 1: Gegen�berstellung der Gliederungen von ISO 9001:2015 und ISO 9001:2008

ISO 9001:2015 ISO 9001:2008

1 Anwendungsbereich 1 Anwendungsbereich

2 Normative Verweisungen 2 Normative Verweisungen

3 Begriffe 3 Begriffe

4 Kontext der Organisation 4 Qualit�tsmanagement

5 F�hrung 5 Verantwortung der Leitung

6 Planung 6 Management der Ressourcen

7 Unterst�tzung 7 Produktrealisierung

8 Betrieb 8 Messung, Analyse und Verbesse-rung

9 Bewertung der Leistung

10 Verbesserung

Abgesehen von der Struktur gibt es nennenswerte �nderun-gen zu den in den Abschnitten 2.2 bis 2.11 beschrieben The-men.

High LevelStructure


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2.2 Terminologie

In der ISO 9001:2015 gibt es eine Reihe von neuen Begriffengegen�ber der Vorg�ngerversion, die entsprechenden in derISO 9001:2008 verwendeten Begriffe tauchen jetzt nichtmehr auf. Im Anhang A, Tabelle A.1, der ISO 9001:2015 sinddie wesentlichen Unterschiede in der Terminologie zwischenISO 9001:2008 und ISO 9001:2015 zusammengestellt (vgl.Tabelle 2 im Folgenden):

Tabelle 2: Wesentliche Unterschiede in der Terminologie zwischen ISO 9001:2008 und ISO9001:2015

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

Produkte Produkte und Dienstleistungen

Ausschl�sse nicht verwendet (siehe A.5 zur Erl�uterungder Anwendbarkeit)

Beauftragter der obersten Lei-tung

nicht verwendet (vergleichbare Verant-wortlichkeiten und Befugnisse werdenzwar zugewiesen, es gibt jedoch keineAnforderung an einen einzelnen Beauf-tragten der obersten Leitung)

Dokumentation,Qualit�tsmanagementhandbuch,dokumentierte Verfahren,Aufzeichnungen

dokumentierte Information

Arbeitsumgebung Prozessumgebung

�berwachungs- und Messmittel Ressourcen zur �berwachung und Mes-sung

beschafftes Produkt extern bereitgestellte Produkte undDienstleistungen

Lieferant externer Anbieter

Vergleich derBegriffe


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2.3 Strategische Ausrichtung

Die ISO 9001:2015 fordert, dass das Qualit�tsmanagement-system in die strategische Ausrichtung der Organisation ein-gebunden wird. Die Organisation muss daher bestimmen,welche internen und externen Themenstellungen f�r ihrenZweck und die strategische Ausrichtung relevant sind(Normkapitel 4.1). Außerdem muss die Organisation sicher-stellen, dass die Qualit�tspolitik und die Qualit�tsziele mit derstrategischen Ausrichtung und dem Kontext der Organisationvereinbar sind (Normkapitel 5.1.1).

2.4 Kontext der Organisation

Der Kontext der Organisation – ein neuer Begriff in der ISO9001:2015 – ist der Rahmen, in dem sich die Organisationbewegt. Dieser Rahmen ist eine Kombination aus internenund externen Faktoren, die einen Einfluss auf die Organisationhaben.

Diese Faktoren k�nnen sich z. B. aus dem

• gesetzlichen,

• technischen,

• wettbewerblichen,

• markt�blichen,

• kulturellen,

• sozialen und

• wirtschaftlichen Umfeld

ergeben (Normkapitel 4.1).

Beispiele f�rKontext derOrganisation


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2.5 Interessierte Parteien

Der bisherige Kundenbegriff wird auf den der interessiertenParteien erweitert.

Interessierte Parteien sind neben den Kunden z. B.

• Eigent�mer,

• Mitarbeiter,

• Lieferanten,

• Kooperationspartner,

• Anteilseigner,

• Kostentr�ger,

• Banken,

• die Gesellschaft,

• Vereinigungen,

• Fach- und Berufsverb�nde,

• Wettbewerber.

Die Norm fordert, dass die Organisation diejenigen interes-sierten Parteien und deren Anforderungen bestimmt, die f�rdas Qualit�tsmanagementsystem relevant sind. Ebenso sollenInformationen �ber diese interessierten Parteien �berwachtund �berpr�ft werden (Normkapitel 4.2).

2.6 Prozessorientierter Ansatz

Der prozessorientierte Ansatz und ein systematisches Pro-zessmanagement sind nach wie vor von großer Bedeutung.Die ISO 9001:2015 fordert jetzt allerdings zus�tzlich(Normkapitel 4.4.1), dass

Beispiele f�rinteressierteParteien

Erweiterungdes Ansatzes


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• die erforderlichen Eingaben und erwarteten Ergebnisseder Prozesse,

• Leistungsindikatoren zur wirksamen Lenkung der Pro-zesse,

• Verantwortlichkeiten und Befugnisse und

• Risiken, die einen Einfluss auf die Zielerreichung derProzesse haben,

bestimmt werden.

Die Norm empfiehlt die Anwendung des PDCA-Zyklus so-wohl auf die Steuerung der Prozesse als auch auf das QM-System als Ganzes. Abbildung 3 zeigt das „neue“ Prozess-modell der ISO 9001:2015.

2.7 Verantwortung der obersten Leitung

Die Norm bringt die Anforderungen an die oberste Leitungpr�ziser zum Ausdruck und macht ihre Verpflichtung klarer(Normkapitel 5.1.1). Neu ist die Formulierung der Forderung,dass die oberste Leitung „andere relevante F�hrungskr�fteunterst�tzt, um deren F�hrungsrolle in deren jeweiligemVerantwortungsbereich deutlich zu machen“ (Normkapitel5.1.1j).

In diesem Zusammenhang ist bemerkenswert, dass die ISO9001:2015 keinen „Beauftragten der obersten Leitung“ mehrfordert (Normkapitel 5.3). Dies er�ffnet den Organisationendie M�glichkeit, die Verantwortlichkeiten bzgl. des QM-Systems flexibler zu gestalten. Einen Qualit�tsmanagement-beauftragten (QMB) kann es also geben, muss es aber zu-k�nftig nicht.

QMB kann –nicht muss


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2.8 Umgang mit Risiken

Die Norm fordert in Normkapitel 6.1.1, dass f�r das QM-System die Risiken ermittelt werden m�ssen, um uner-w�nschte Auswirkungen zu vermeiden bzw. erw�nschteAuswirkungen zu verst�rken. Die Organisation muss außer-dem die Maßnahmen zum Umgang mit Risiken planen, um-setzen und deren Wirksamkeit bewerten. Ein formalisiertesRisikomanagement, z. B. nach Risikomanagement-Norm ISO31000, wird nicht gefordert, wenngleich diese Norm sinnvolle

Qualitätsmanagementsystem (4)

Unterstützung und Betrieb

(7, 8)

Führung (5)

Bewertung der Leistung

(9)

Planung (6)

Verbesserung (10)

Planen Durch- führen

Handeln Prüfen

Ergebnisse des QMS

Produkte und Dienstleistungen

Kunden- zufriedenheit

Anfor- derungen

des Kunden

Erfordernisse und Erwartungen

der relevanten interessierten Parteien (4)

Organisation und deren Kontext

(4)

Die Zahlen in Klammern beziehen sich auf die Kapitel in dieser internationalen Norm.

Abb. 3: Darstellung der Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus

Risikenermitteln


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Hilfestellungen bei der Umsetzung der betreffenden Anfor-derungen gibt.

„Risiko“ wird laut ISO 9000 als „Auswirkung von Unge-wissheit auf ein erwartetes Ergebnis“ definiert, wobei eineAuswirkung als Abweichung vom Erwarteten – in positiveroder negativer Hinsicht – verstanden wird. In der ISO9001:2015 wird h�ufig der Begriff „Risiken und Chancen“verwendet. Da Chancen dabei als Auswirkungen in positiverHinsicht verstanden werden, beinhaltet diese Formulierungeine Redundanz, die in dieser Brosch�re vermieden wird, in-dem ausschließlich der Begriff „Risiko“ verwendet wird.

2.9 Wissen der Organisation

„Wissen“ wird von der ISO 9001:2015 als eigenst�ndigeRessource betrachtet. Unter „Wissen“ wird dabei eine ver-f�gbare Sammlung von Informationen verstanden, die durchErfahrung erworben und im Hinblick auf das Erreichen derZiele der Organisation angewendet und ausgetauscht wird(Normkapitel 7.1.6). Die Norm fordert, dass das ben�tigteWissen bestimmt, aufrechterhalten und zur Verf�gung gestelltwird. Ein formalisiertes Wissensmanagement wird nicht ge-fordert.

2.10 Dokumentierte Information

Wo fr�her Begriffe wie „Dokument“, „dokumentiertes Ver-fahren“ etc. verwendet wurden, spricht die neue Norm von„Aufrechterhaltung dokumentierter Information“ („maintaindocumented information“). Wo fr�her der Begriff „Auf-zeichnung“ verwendet wurde, wird jetzt von „Beibehaltungdokumentierter Information“ („retain documented informa-tion“) gesprochen.

Eigenst�ndigeRessource


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Bemerkenswert ist, dass die ISO 9001:2015 kein Qualit�ts-managementhandbuch fordert. Das bedeutet, eine Organisa-tion kann ein formales Qualit�tsmanagementhandbuch er-stellen, muss es aber nicht. Entscheidend ist, dass alle An-forderungen der Norm erf�llt werden und dies durch diedokumentierten Informationen nachgewiesen wird. Bei derUmsetzung der Anforderungen an die Dokumentation bietetdie ISO 9001:2015 ein hohes Maß an Flexibilit�t.

2.11 Extern bereitgestellte Prozesse, Produkte undDienstleistungen

„Die Organisation muss sicherstellen, dass extern bereitge-stellte Prozesse, Produkte und Dienstleistungen den Anfor-derungen entsprechen“ (Normkapitel 8.4.1). Dies betrifft so-wohl ausgegliederte Prozesse als auch durch Beschaffungbereitgestellte Produkte und Dienstleistungen. Die Norm un-terstreicht hiermit die Verantwortung der Organisation f�rdiese Prozesse und die Verpflichtung, entsprechende Steue-rungsmaßnahmen festzulegen.

3 �bergangsfristen

Drei Jahre nach der Ver�ffentlichung der ISO 9001:2015 wirdjede bestehende Zertifizierung nach ISO 9001:2008 ung�ltig.

Je nach Stichtag der Zertifikatslaufzeit sind unterschiedlicheVorgehensweisen m�glich:

• Endet die Zertifikatslaufzeit vor dem Stichtag, dann ist inder Regel die Umstellung im Rahmen eines Wiederho-lungsaudits sinnvoll.

Handbuchkann –nicht muss


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• Endet die Zertifikatslaufzeit mit oder nach dem Stichtag,dann ist die Umstellung im Rahmen eines �berwach-ungsaudits zu empfehlen.

4 Explizit von der Norm geforderteDokumentation („dokumentierteInformation“)

Die ISO 9001:2015 fordert an verschiedenen Stellen „doku-mentierte Informationen“. Dabei stellt sie keine formalenAnforderungen an die Dokumentation, sondern inhaltliche.

Zum einfacheren Auffinden sind die entsprechenden Stellenin der Tabelle zu den Normkapiteln 4 bis 10 fett hervorgeho-ben (siehe mitgelieferte Arbeitshilfe).

Als „dokumentierte Informationen“ fordert die Norm:

• den Geltungsbereich des Qualit�tsmanagementsystems(Normenkapitel 4.3),

• die Beschreibung der Prozesse (Normenkapitel 4.4.2a),

• Nachweise, dass die Prozesse wie geplant durchgef�hrtwerden (Normenkapitel 4.4.2b),

• die Qualit�tspolitik (Normenkapitel 5.2.2a),

• die Qualit�tsziele (Normenkapitel 6.2.1),

• Nachweise �ber Eignung der Ressource zur �berwachungund Messung (Normenkapitel 7.1.5.1),

• Nachweise �ber die Kalibrierung und �berwachung vonMessmitteln (Normenkapitel 7.1.5.2),

• Nachweise �ber die Kompetenz des Personals (Normen-kapitel 7.2),

Liste dergefordertendokumentier-tenInformationen


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• notwendige Informationen, um sicher zu sein, dass dieProzesse wie geplant durchgef�hrt werden. (Normenka-pitel 8.1),

• Nachweis der Konformit�ts�berpr�fung von Produkt undDienstleistung (Normenkapitel 8.2.3.2),

• Nachweise zu den Eingaben in den Design- und Ent-wicklungsprozess (Normenkapitel 8.3.3),

• Nachweise �ber die Entwicklungssteuerung (Normenka-pitel 8.3.4),

• Informationen �ber Design- und Entwicklungs�nderun-gen (Normenkapitel 8.3.6),

• Ergebnisse �ber die Bewertung, Leistungs�berwachungund Wiederbewertung externer Dienstleister (Normenka-pitel 8.4),

• Informationen �ber die Merkmale von Produkten undDienstleistungen (Normenkapitel 8.5.1a),

• Informationen �ber die durchzuf�hrenden Aktivit�ten unddie zu erzielenden Ergebnisse (Normenkapitel 8.5.1a),

• Informationen zur Sicherstellung der Nachverfolgbarkeit,sofern Nachverfolgbarkeit gefordert ist (Normenkapitel8.5.2),

• Nachweis �ber die Information der Eigent�mer bei Be-sch�digung etc. von Eigentum der Kunden oder Dienst-leister (Normenkapitel 8.5.3),

• bei �nderungen Informationen �ber das Ergebnis der�berpr�fung der �nderung, die Person(en), die die �n-derung freigeben, und jede notwendige Aktion (Normen-kapitel 8.5.6),

• Informationen zur Produkt- und Dienstleistungsfreigabe,inklusive Konformit�tsnachweis mit den Annahmekrite-rien und Nachverfolgbarkeit zur Person, die die Freigabeerteilt hat. (Normenkapitel 8.6)


Seite 16


• Nachweise,

– die die Nichtkonformit�t beschreiben,

– die den Umgang mit der Nichtkonformit�t beschrei-ben,

– von Sonderfreigaben,

– zur Identifizierung der Dienststelle, die den Umgangmit der Nichtkonformit�t entschieden hat (Normen-kapitel 8.7.2),

• Nachweise �ber das Ergebnis von Messungen und �ber-wachungen (Normenkapitel 9.1.1),

• Nachweise �ber die Umsetzung des Auditprogramms unddie Auditergebnisse (Normenkapitel 9.2.2),

• Nachweis �ber die Ergebnisse der Managementbewertung(Normenkapitel 9.3.3),

• Nachweise �ber die Art von Nichtkonformit�ten und jedeentsprechende durchgef�hrte Aktion (Normenkapitel10.2.2a),

• Nachweis �ber das Ergebnis jeder durchgef�hrten Kor-rekturmaßnahme (Kapitel 10.2.2b).

5 Interpretation der Anforderungen undAudithilfe

Um den Anwender der ISO 9001:2015 bei der Umsetzung derAnforderungen in der Praxis und bei der Vorbereitung undDurchf�hrung interner Audits zu unterst�tzen, werden in derals Arbeitshilfe beigef�gten Tabelle die einzelnen Norman-forderungen interpretiert und durch n�tzliche Informationenerg�nzt. Hierbei wird ein durchg�ngiges Spaltenschema an-gewendet.

02220_01.doc


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Tabelle 3: Spaltenschema

Normanfor-derungen

Interpretati-on/Aktivit�-ten

Dokumentati-onsbeispiele/Nachweise

Beispiele f�rKennzahlen

Auditnotizen

Erl�uterungen zu den Tabellenspalten

1. NormanforderungenDie Anforderungen der ISO 9001:2015 werden stich-wortartig, nicht im Wortlaut aufgef�hrt. Das erleichtert dieArbeit in der Praxis, ersetzt allerdings nicht die Kenntnisdes Originaltextes der Norm.

2. Interpretation/Aktivit�tenIn dieser Spalte wird erl�utert, was unter der Anforderungzu verstehen ist bzw. welche Aktivit�ten beispielsweisezur Umsetzung der Anforderung in der Praxis zu ergreifensind.

3. Dokumentationsbeispiele/NachweiseDiese Spalte enth�lt Beispiele f�r Nachweisdokumente,die die Erf�llung der Normanforderungen nachvollziehbarmachen.

4. Beispiele f�r KennzahlenIn dieser Spalte sind praxisnahe Kennzahlenbeispieleaufgelistet. Diese Beispiele sind Orientierungshilfen, diekeinen Anspruch auf Vollst�ndigkeit erheben.

5. AuditnotizenDiese Leerspalte bietet dem Nutzer die M�glichkeit f�rBemerkungen und Notizen, z. B. im Rahmen der Vorbe-reitung oder der Durchf�hrung interner Audits.

Die Tabelle liegt beigef�gt als Arbeitshilfe im Word-Formatvor. Das Dokument k�nnen Sie frei bearbeiten und durch


Seite 18


Hinzuf�gen oder L�schen von Spalten und Zeilen an die je-weilige Auditsituation anpassen.

[1] Ohligschl�ger, J�rgen; Below, Fritz von; T�V RheinlandCert GmbH (Hrsg.): Die ISO 9001:2015 – Interpretationder Anforderungen. 2015 (Der Beitrag basiert auf diesereigenst�ndigen Publikation)www.tuev-media.de/produkte/ -91976-die-iso-9001-2015.php

Literatur


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http://www.tuev-media.de/produkte/91976-die-iso-9001-2015.php


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ISO 9004:2009 – ein Kurzprofil

von Fritz von Below

1 Kurzbeschreibung

In Deutschland trägt diese Norm den Titel:DIN EN ISO 9004:2009. Leiten und Lenken für den nach-haltigen Erfolg einer Organisation – Ein Qualitätsmanage-mentansatz.

Im allgemeinen Sprachgebrauch ist im Deutschen auch dieinternationale Bezeichnung ISO 9004:2009 üblich – soauch in diesem Werk.

Die aktuelle Ausgabe ist im Dezember 2009 in einer drei-sprachigen Fassung (de, en, fr) erschienen und ersetzt dieDIN EN ISO 9004:2000. Sie umfasst insgesamt 140 Seiten.

Die Unterschiede zur Vorgängerin aus dem Jahre 2000 sinderheblich: Es handelt sich nicht um eine Überarbeitung,sondern um eine völlig neue Norm, die zwar von der Struk-tur her durchaus noch Ähnlichkeiten mit der ISO 9001:2008aufweist, von einem „konsistenten Normenpaar“ – wie bis-her – ist jedoch keine Rede mehr.

Die ISO 9004:2009 „gibt der Leitung einer beliebigen Or-ganisation Anleitung mit dem Ziel, in einem komplexen, an-spruchsvollen und sich ständig ändernden Umfeld nachhal-tigen Erfolg durch einen Qualitätsmanagementansatz zu er-reichen.“

„Der nachhaltige Erfolg kann durch das wirksame Leitenund Lenken der Organisation, durch aufmerksames Beob-

Titel

Angaben zuraktuellenAusgabe

WesentlicheMerkmale

Grundwerk © Der Qualitätsmanagement-Berater

ISO 9004:2009 – ein Kurzprofil 02230Seite 1

ISO 9004:2009 – Was ist neu?

vonFritz von Below

Nach einem mehrjährigen Überarbeitungsprozess wurdedie neue ISO 9004 im Dezember 2009 in der deutschen Fas-sung unter der folgenden Bezeichnung veröffentlicht:

DIN EN ISO 9004:2009-12. Leiten und Lenken für dennachhaltigen Erfolg einer Organisation – Ein Qualitätsma-nagementansatz (ISO 9004:2009).

Im Folgenden informieren wir Sie über die wichtigsten Än-derungen gegenüber der Fassung aus dem Jahre 2000.

1 Die wichtigsten Veränderungen – kompakt zusammengefasst

• Nachhaltiger Erfolg, nicht Leistungssteigerung ist derneue inhaltliche Ansatz;

• Alle interessierten Parteien, nicht nur die Kunden, wer-den berücksichtigt;

• Komplett neue Struktur, Bezüge zur ISO 9001:2008bleiben aber erhalten;

• Alle Texte wurden überarbeitet, insgesamt kürzer ge-fasst;

• Das Prozessmodell der ISO 9001 findet in einer er-weiterten Version Anwendung;

• Ein Werkzeug zur Selbstbewertung mit Reifegradein-stufung wird detailliert beschrieben;

• Keine Zertifizierungsnorm, sondern Leitfaden – wiebisher.

Zum Inhalt


Die neue ISO 9004 – Was ist neu? 02231Seite 1

ISO/TS 16949:2009 – ein Kurzprofil

von Fritz von Below

1 Kurzbeschreibung

Titel der von der IATF herausgegebenen Ausgabe: IATFISO/TS 16949:2009 Technische Spezifikation Qualitätsma-nagementsysteme – Besondere Anforderungen bei Anwen-dung von ISO 9001:2008 für die Serien- und Ersatzteil-Pro-duktion in der Automobilindustrie. 3. Ausgabe 2009-06-15

DIN SPEC 1115; DIN ISO/TS 16949:2009-11 Qualitätsma-nagementsysteme – Besondere Anforderungen bei Anwen-dung von ISO 9001:2008 für die Serien- und Ersatzteil-Pro-duktion in der Automobilindustrie (ISO/TS 16949:2009)

In Deutschland trägt die DIN ISO/TS 16949 seit 2009 offi-ziell den Titel DIN SPEC 1115. Begründung: DIN ISO/TS16949 ist streng genommen keine Norm, sondern eine Tech-nische Spezifikation. Auf ihren normativen Charakter sowieihre Verbindlichkeit für die Anwender hat das allerdingskeine Auswirkungen.

Die DIN-Ausgabe ist mit der IATF-Ausgabe inhaltlichidentisch.

Die ISO/TS 16949 – dies ist ihre allgemein übliche Kurzbe-zeichnung – ist der weltweit einheitliche Qualitätsmanage-ment-Standard für die Automobilindustrie. Er wird vonsämtlichen europäischen und US-amerikanischen Automo-bilherstellern anerkannt und auch durch die Japan Automo-bile Manufacturers Association, Inc (JAMA) unterstützt.

Titel IATF-Ausgabe

Titel DIN-Ausgabe

WesentlicheMerkmale


ISO/TS 16949:2009 – ein Kurzprofil 02310Seite 1


Zertifizierungsvorgaben zur ISO/TS 16949:2009 02311Seite 1

Zertifizierungsvorgaben zur ISO/TS 16949 – ein Kurzprofil

von Fritz von Below

1 Kurzbeschreibung

Titel der von der IATF herausgegebenen aktuellen Ausgabe lautet: Zertifizierungsvorgaben der Automobilindustrie zur Technischen Spezifikation ISO/TS 16949. Regeln für die Anerkennung und Aufrechterhaltung der IATF-Zulassung. 4. Ausgabe für ISO/TS 16949. 1. Oktober 2013.

Kurztitel in diesem Beitrag: Zertifizierungsvorgaben 4. Ausgabe

Die IATF (International Automotive Task Force) ist eine Arbeitsgruppe, die sich aus Vertretern der Automobil-hersteller, der Zuliefererindustrie und den Automobil-verbänden zusammensetzt. Basierend auf der QM-Norm ISO 9001 hat die IATF die ISO/TS 16949:2009-06 „Qualitätsmanagementsysteme – Besondere Anforderungen bei Anwendung von ISO 9001:2008 für die Serien- und Ersatzteil-Produktion in der Automobilindustrie“ entwickelt.

Während die ISO/TS 16949 die speziellen Anforderungen für die Zertifizierung von QM-Systemen von Firmen fest-legt, die mit der Entwicklung, Herstellung und Montage von Produktions- und Ersatzteilen für die Automobilindustrie befasst sind, behandeln die Zertifizierungsvorgaben die Anforderungen an die Zertifizierungsgesellschaften sowie die Regeln für die Anerkennung und Aufrechterhaltung der IATF-Zulassung.

Wesentliche Merkmale

Titel

Präsentation ISO/TS 16949:2009 02312

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Präsentation ISO/TS 16949:2009

vonJens Harmeier

Auf der Begleit-CD finden Sie eine komplette Präsentati-on, die sich dazu eignet, eine Informationsveranstaltungoder interne Schulung zum Thema „ISO/TS 16949“ vorzu-bereiten und abzuhalten. Die PowerPoint-Präsentation lässt sich individuell an Ihre Bedürfnisse anpassen. Aufden folgenden Seiten sind einige der Folien exemplarischabgebildet.

Sie können die Präsentationsvorlagen wie folgt nutzen:

• Als PowerPoint-Präsentation am Bildschirm oder überBeamer auf einer Leinwand.

• Als Overheadfolien. Drucken Sie hierzu die Vorlagen imPDF- oder PowerPoint-Format mit einem Farbdruckerauf Overheadfolien aus.

Zur Unterstützung des Trainers bei der Präsentation wurdejeder Folie ein Begleittext hinzugefügt, der neben demText der Folie wichtige Erläuterungen und Tipps für dieUmsetzung enthält. Sie können die Begleittexte in Power-Point in der Normalansicht (Menüleiste: Ansicht – Notiz-seite) einsehen und folgendermaßen ausdrucken: ImDruckmenü unter Drucken die Option „Notizseiten“ aus-wählen.

Dipl.-Ök. Jens [email protected]

PowerPoint-Präsentation ...

Overhead-folien

Trainertexte

Kontakt-adresse des Autors

02312.pdf02312.ppt


Qualit�tsmanagement von Dienstleistungen in derAutomobilindustrie nach VDA 6.2

Der Band 6.2 der Reihe „Qualit�tsma-nagement in der Automobilindustrie“,herausgegeben vom Verband der Automo-bilindustrie (VDA), kurz VDA 6.2, stellt dieGrundlage f�r die Auditierung von QM-Systemen bei Dienstleistern in der Auto-mobilzulieferindustrie dar. In diesem Bei-trag wird der Aufbau des Regelwerks undseine Bewertungssystematik sowie Tippsf�r die praktische Umsetzung vorgestellt.

Arbeitshilfen:

• Formular „Prozessanalyse VDA 6.2“

• Muster Projektplan „Einf�hrung einesQM-Systems nach VDA 6.2“

• Checkliste „Erkennen von Gefahrenim Betrieb“

• Formular „Dienstleistungslenkungs-plan“

• Checkliste „Informationsquellen f�rdas Benchmarking“

• Formular „Managementbewertung“• Formular „Prozess-FMEA“

Autor: Claudia Br�cknerE-Mail: [email protected]

1 Entwicklung des Standards

Mit der 2. Auflage des Bandes 6.2 der Reihe „Qualit�tsma-nagement in der Automobilindustrie“, herausgegeben vomVerband der Automobilindustrie (VDA) im Jahre 2004, kurzVDA 6.2:2004, wurde dieses Regelwerk an die Struktur derISO/TS 16949:2002 angepasst und erm�glicht damit denDienstleistern in der Automobilindustrie eine internationalanerkannte Zertifizierung Ihres Qualit�tsmanagementsys-tems. Hierdurch haben Automotive-Dienstleister die M�g-lichkeit, sich Vorteile sowohl auf dem nationalen als auch aufinternationalen M�rkten zu verschaffen.

Der aktualisierte Nachdruck des VDA Bandes 6.2 in 2011 istinhaltlich identisch mit der bisherigen Ausgabe. Lediglich

QM von Dienstleistungen nach VDA 6.2 02335

Seite 1



Qualifizierung als Luftfahrtzulieferer –Gesetzliche Rahmenbedingungen, QM-Anforderungen und Normen

vonDieter Okrent

Wegen der relativ langen Lieferketten und der hohen Pro-duktkomplexität hat die Luftfahrtindustrie – ähnlich wie dieAutomobilindustrie – branchenspezifische Ergänzungen zurISO 9001 in Form der AS/EN 9100 definiert. Dieser Beitraggibt einen Überblick für künftige Lieferanten in der Luft-und Raumfahrtindustrie. Nach den umfangreichen gesetzli-chen und organisatorischen Rahmenbedingungen werden dieAnforderungen der AS/EN 9100 sowie einschlägiger Refe-renzstandards und deren Umsetzung erläutert.

1 Warum spezielle Standards der Luft- und Raum-fahrtindustrie (LRI)?

Sicherheit, Qualität und Zuverlässigkeit sind in der Luft- undRaumfahrtindustrie von entscheidender Bedeutung. Solltebei einem Produkt oder einer Dienstleistung ein Problemauftreten, kann dies den Ruf des verursachenden Unterneh-mens dauerhaft schädigen und zu erheblichen Umsatzeinbu-ßen führen.

Die Komplexität der Qualitätsmanagementsysteme (QMS)von Unternehmen der Luft- und Raumfahrtindustrie resul-tiert aus der Vielzahl anzuwendender Gesetze, Verordnun-gen und Forderungen. Innerhalb der EU sind dies beispiels-weise die luftrechtlichen Forderungen der European Air

Zum Inhalt

Sichere undfunktionsfähigeProdukte


Qualifizierung als Luftfahrtzulieferer 02401

Seite 1

DIN ISO 10001 – ein Kurzprofil*

1 Kurzbeschreibung

In Deutschland tr�gt diese Norm den Titel: DIN ISO 10001Qualit�tsmanagement – Kundenzufriedenheit – Leitfaden f�rVerhaltenkodizes f�r Organisationen (ISO 10001:2007).

Im allgemeinen Sprachgebrauch ist im Deutschen die inter-nationale Bezeichnung ISO 10001 �blich, so auch in diesemWerk.

Die aktuelle Ausgabe der Norm liegt in deutscher, englischerund franz�sischer Fassung vor. Dabei handelt es sich nicht umeine Zertifizierungsnorm, sondern um einen Leitfaden zurPlanung, Entwicklung, Einf�hrung, Aufrechterhaltung undVerbesserung eines produktbezogenen Verhaltenskodex f�rKundenzufriedenheit [1]. Die ISO 10001 ist auf Organisatio-nen unabh�ngig von ihrer Branche, Art, Gr�ße und derDienstleistung oder dem Produkt, das sie bereitstellen, an-wendbar.

Im Anhang C der ISO/DIS 9001:2014 wird die Norm im ISO-10000-Portfolio als eine der Normen aufgef�hrt, die eineOrganisation bei der Einf�hrung oder Verbesserung ihresQM-Systems, ihrer Prozesse oder deren T�tigkeiten unter-st�tzen k�nnen [2].

2 Wesentliche Merkmale

Die Norm beschreibt einen Prozess aus folgenden 3 Prozess-phasen:

* Autor: Jens Harmeier

Titel

Angaben zuraktuellenAusgabe

Erg�nzung derISO 9001:2015

Prozess derISO 10001

DIN ISO 10001 02502

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DIN ISO 10002: Leitfaden zum Aufbau einesReklamationsmanagements

Der Beitrag startet mit der Zielformulie-rung, kl�rt dann die wesentlichen Grund-lagen und Begriffe und stellt im Zentrumden Prozess zur systematischen Rekla-mationsbehandlung vor.

Er bindet die Norm DIN ISO 10002 „Leit-faden f�r die Behandlung von Reklamatio-nen“ ein und gibt Hinweise zum Aufbau ei-nes normenkonformen Reklamationsma-nagements im Unternehmen.

Eine Darlegung der Beziehung zu den Nor-men DIN ISO 10001 und DIN ISO 10003

sowie ein Steckbrief der DIN ISO 10004schließen den Beitrag ab.

Arbeitshilfen:

• Reklamationsformular• Reklamations-R�ckverfolgungsformu-

lar• Checkliste Reklamationsmanage-

ment

Autor: Hans-Peter SchneiderE-Mail: [email protected]

1 Einf�hrung

Dieser Beitrag umreißt die wesentlichen Grundlagen, Be-griffe und den Prozess zur Behandlung von Reklamationen(RB).

Er bindet vor allem die Norm DIN ISO 10002 „Qualit�tsma-nagement – Kundenzufriedenheit – Leitfaden f�r die Be-handlung von Reklamationen in Organisationen“ [1] ein undgibt somit Hinweise zum Aufbau eines normenkonformenReklamationsmanagements. Arbeitshilfen, wie z. B. Formu-lare und Checklisten, unterst�tzen den Leser bei der Umset-zung in die eigene Praxis.

Eine Darlegung der Beziehung von DIN ISO 10002 zu dentangierenden Normen DIN ISO 10001 „Qualit�tsmanage-

Zielsetzung desBeitrags

DIN ISO 10002: Leitfaden Reklamationsmanagement 02503

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DIN ISO 10003 – ein Kurzprofil*

1 Kurzbeschreibung

In Deutschland tr�gt diese Norm den Titel: DIN ISO 10003Qualit�tsmanagement – Kundenzufriedenheit – Leitfaden f�rKonfliktl�sung außerhalb von Organisationen (ISO10003:2007).

Im allgemeinen Sprachgebrauch ist im Deutschen auch dieinternationale Bezeichnung ISO 10003 �blich, so auch indiesem Werk.

Die aktuelle Ausgabe der Norm liegt in deutscher, englischerund franz�sischer Fassung vor. Bei der ISO 10003 handelt essich nicht um eine Zertifizierungsnorm, sondern um einenLeitfaden zur Planung, Gestaltung, Entwicklung, Ausf�h-rung, Aufrechterhaltung und Verbesserung einer wirksamenund effizienten externen Konfliktl�sung f�r produktbezogeneReklamationen. [1] Dabei wird eine Konfliktl�sung als Wegzur Wiedergutmachung definiert, wenn Unternehmen eineReklamation intern nicht zufriedenstellend l�sen k�nnen. DieISO 10003 ist auf Unternehmen unabh�ngig von ihrer Art,Gr�ße und den Produkten, die sie bereitstellen, anwendbar.

Im Anhang C der ISO/DIS 9001:2014 wird die Norm im ISO10000-Portfolio als eine der Normen aufgef�hrt, die eineOrganisation bei der Einf�hrung oder Verbesserung ihresQM-Systems, ihrer Prozesse oder deren T�tigkeiten unter-s�tzen k�nnen. [2]

* Autor: Jens Harmeier

Titel

Angaben zuraktuellen Aus-gabe

Erg�nzung derISO 9001:2015

DIN ISO 10003 – ein Kurzprofil 02504

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ISO 10014: Wirtschaftlicher Nutzen des QM 02514

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ISO 10014: Wirtschaftlicher Nutzen desQM – Die Norm und ihre Umsetzung

von Jens Harmeier

Die im Jahre 2006 erschienene Norm ISO 10014 „Qualitymanagement – Guidelines for realizing financial and econo-mic benefits“ [1] befasst sich mit der Wirtschaftlichkeit desQualitätsmanagements. Dieses Thema ist auch für den Qua-litätsmanager von großer Bedeutung, da es für ihn schwie-rig ist, die Entscheidungsträger im Unternehmen von derNotwendigkeit des Qualitätsmanagements zu überzeugen.So werden seitens der Geschäftsleitung immer wieder Ar-gumente und Fragen vorgebracht, wie z. B.

• „Das kostet doch nur Geld!“

• „Qualitätsmanagement bringt uns keinen Nutzen.“

• „Was sollen wir denn damit?“

Der wesentliche Vorzug der ISO 10014 liegt darin, dass dieNorm versucht, einen Zusammenhang zwischen den in derISO 9000 genannten Grundsätzen des Qualitätsmanage-ments und den mit deren Umsetzung verbundenen finanzi-ellen und wirtschaftlichen Auswirkungen herzustellen, alsodie Vorteile der Anwendung dieser Grundsätze transparentzu machen.

In diesem Beitrag erfahren Sie, nach einem Kurzprofil undeiner Inhaltsübersicht, wie Sie die Empfehlungen dieserNorm in der Praxis umsetzen können.

Zum Inhalt

02514 ISO 10014: Wirtschaftlicher Nutzen des QM

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© Der Qualitätsmanagement-Berater Grundwerk

1 Die ISO 10014 – ein Kurzprofil

Die Fassung in deutscher Sprache (Österreichische Norm)trägt den Titel:

OENORM ISO 10014:2007. Qualitätsmanagement – Leit-faden zur Erzielung finanziellen und wirtschaftlichen Nut-zens (ISO 10014:2006 + Technische Berichtigung 1:2007)[2].

Im allgemeinen Sprachgebrauch ist im Deutschen auch dieinternationale Bezeichnung ISO 10014 üblich – so auch indiesem Beitrag.

Den Kern der Norm bildet eine zweistufige Selbstbewer-tung mithilfe von bereits fertig ausgearbeiteten Fragebögenund eines fünfstufigen Bewertungsrasters nach Reifegra-den. Das Ergebnis einer Selbstbewertung wird mittels einesRADAR-Diagramm visualisiert und zeigt Ansatzpunkte fürVerbesserungen: Ausgehend von Inputs, die den PDCA-Zy-klus durchlaufen, werden Ergebnisse erzielt, die den er-reichten Nutzen aufzeigen. Wird dieser als gering bewertet,sind Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Dafür werdenin der ISO 10014 geeignete Methoden und Instrumente vor-gestellt und kurz beschrieben. Die Norm kombiniert mithindie Qualitätsmanagementgrundsätze mit dem PDCA-Zy-klus und der Selbstbewertung. Abbildung 1 zeigt die Syste-matik der ISO 10014.

Bei der ISO 10014 handelt es sich um einen Leitfaden undnicht um eine Zertifizierungsnorm. Die Norm gilt für alleArten von Organisationen. In den Anhängen werden die zuverwendenden Reifegrade beschrieben, Fragebögen für ei-ne erste Selbsteinschätzung und eine umfassende Selbstbe-wertung sowie ein beispielhaftes RADAR-Diagramm dar-

Titel

WesentlicheMerkmale

Anwendungs-bereich

ISO 10015: Leitfaden für Schulungen 02515Seite 1


ISO 10015: Leitfaden für Schulungen – Die Norm und ihre Umsetzung

von Jens Harmeier

Die Norm ISO 10015 „Qualitymanagement – Guidelinesfor training“ befasst sich mit Schulungen im Unternehmen.Dieses Thema ist auch für den Qualitätsmanager von großerBedeutung, da sowohl in der ISO 9001 (Normabschnitt 6)als auch in der ISO 9004 (Normabschnitte 6.3 und 9.4) so-wie im EFQM-Modell für Excellence Anforderungen zurSchulung von Mitarbeitern formuliert sind.

Dazu kommt, dass für die Qualifizierung in der Praxis rela-tiv viel Geld ausgegeben wird, die Rentabilität dieser Bil-dungsinvestition aber zweifelhaft ist bzw. kaum gemessenwird.

In diesem Beitrag erhalten Sie – nach einem kurzen Über-blick über die wesentlichen Merkmale, den Nutzen und denInhalt der Norm – detaillierte Ausführungen zur praktischenUmsetzung. Folgende Arbeitshilfen unterstützen den QMBbzw. den Personalverantwortlichen im Schulungsmanage-ment.

• Beispiel einer Qualifikationsmatrix (Abb. 3 – Excel-Datei)

• Beispiel eines Schulungsplans (Abb. 5 – Excel-Datei)

• Checkliste zur Auswahl eines externen Bildungsanbieters(Anhang 1 – Word-Datei)

• Checkliste für die Überwachung und Verbesserung desSchulungsprozesses (Anhang 2 – Word-Datei)

Zum Inhalt

Arbeitshilfen

02515 ISO 10015: Leitfaden für SchulungenSeite 2


1 Die ISO 10015 – Ein Kurzprofil

Die internationale Norm trägt den Titel:

ISO 10015:1999. Qualitymanagement – Guidelines for trai-ning

Die Fassung in deutscher Sprache (österreichische Norm)trägt den Titel:

OENORM ISO 10015:2008. Qualitätsmanagement – Leit-faden für Schulungen (ISO 10015:1999)

Im allgemeinen Sprachgebrauch ist im Deutschen auch dieinternationale Bezeichnung ISO 10015 üblich – so auch indiesem Werk.

Ziel der ISO 10015 ist es, die Verantwortlichen für Schu-lungen im Unternehmen bei der effektiven und effizientenPlanung, Organisation und Durchführung von Schulungenzu unterstützen. Bei der ISO 10015 handelt es sich um einenLeitfaden und nicht um eine Zertifizierungsnorm. In ver-schiedenen Kapiteln der Norm werden konkrete Beispielefür die Umsetzung im Unternehmen genannt. Die Norm giltfür alle Arten von Organisationen.

Im Anhang führt die Norm Tabellen auf, mit deren Hilfe diefür Schulungen verantwortliche Stelle/Abteilung Prozessezum Schulungsmanagement einführen und gestalten kann.

Ein nach ISO 10015 aufgebautes Schulungssystem bietetsowohl für das Unternehmen selbst als auch für die Vorge-setzten, die Mitarbeiter und die für Schulungen verantwort-liche Stelle/Abteilung wesentliche Vorteile [1]:

Titel

WesentlicheMerkmale

Nutzen der ISO10015

ISO 19011:2011 – Kurzprofil 02531

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ISO 19011:2011 – Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen – Kurzprofil

von Fritz von Below und Wolfgang Kallmeyer

1 Kurzbeschreibung

In Deutschland trägt diese Norm den Titel:DIN EN ISO 19011:2011 – Leitfaden zur Auditierung vonManagementsystemen (ISO 19011:2011); Deutsche undEnglische Fassung EN ISO 19011:2011

Im allgemeinen Sprachgebrauch ist im Deutschen auch dieinternationale Bezeichnung ISO 19011:2011 oder kurz ISO19011 üblich – so auch in diesem Beitrag.

Die aktuelle Ausgabe ist im Dezember 2011 in einer zwei-sprachigen Fassung (de, en) erschienen und ersetzt die DINEN ISO 19011:2002.

Die Revision der ISO 19011 erfolgte, weil nach der erstenAusgabe im Jahre 2002 die Vielfalt der Managementsys-temnormen zugenommen hat. Daher entstand die Notwen-digkeit, das Auditieren von Managementsystemen in einembreiteren Umfang zu berücksichtigen und einen Leitfadenbereitzustellen, der auf Managementsysteme im Allgemei-nen anwendbar ist.

Titel

Angaben zuraktuellen Ausgabe

ISO 26000 – Leitfaden zur gesellschaftlichen VerantwortungDie Norm und ihre Umsetzung

vonJens Harmeier

Die im Jahre 2010 erschienene Norm ISO 26000 „Leitfadenzur gesellschaftlichen Verantwortung“ behandelt ein Thema,das auch für den Qualitätsmanager von einiger Bedeutungist: Zu den in der ISO-9001 und insbesondere in der ISO9004 genannten „Interessierten Parteien“ gehört auch dieGesellschaft, deren Erfordernisse und Erwartungen im Hin-blick auf „Umweltschutz, ethisches Verhalten sowie Einhal-ten von gesetzlichen und behördlichen Anforderungen“durch ein Qualitätsmanagementsystem zu erfüllen sind.

In der ISO 26000, die für den Qualitätsmanager eine sinn-volle Ergänzung der ISO 9000-Familie darstellt, findet ereine Vielzahl von Orientierungshilfen, mit denen er die Ge-schäftsleitung bei der Erfüllung der gesellschaftlichen Er-fordernisse und Erwartungen und bei Umsetzung von Maß-nahmen zur gesellschaftlichen Verantwortung unterstützenkann.

In diesem Beitrag erhalten Sie – nach einem kurzen Über-blick über die wesentlichen Merkmale, den Nutzen und denInhalt der Norm – detaillierte Ausführungen zur praktischenUmsetzung der Kernthemen der Norm, demonstriert durcheinige Beispiele aus der Praxis. Ein Maßnahmenplan, der alsdirekt verwendbare Arbeitshilfe auf der CD beigefügt ist,kann Ihnen dabei helfen, Ihre Ziele für die gesellschaftlicheVerantwortung in Ihrem Unternehmen umzusetzen.

Zum Inhalt


ISO 26000 – Die Norm und ihre Umsetzung 02540

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DIN EN 31010: Verfahren zur Risikobeurteilung 02551Seite 1

DIN EN 31010: Verfahren zur Risikobeurteilung – ein Kurzprofil

von Jens Harmeier

1 Kurzbeschreibung

In Deutschland trägt diese Norm den Titel: DIN EN 31010:2010. Risikomanagement – Verfahren zur Risiko-beurteilung.

Im allgemeinen Sprachgebrauch ist im Deutschen auch die internationale Bezeichnung DIN EN 31010 üblich – so auch in diesem Werk.

Die aktuelle Ausgabe der Norm, die bewusst allgemein ge-halten wurde, um eine Anleitung für verschiedene Industriesektoren und unterschiedliche Systeme geben zu können, erschien zunächst im Jahr 2009 in einer englisch-sprachigen Fassung unter dem Namen: Risk management – Risk assessment techniques (IEC/ISO 31010:2009). Eine deutsche Fassung der Norm wurde im November 2010 ver-öffentlicht.

Diese Internationale Norm unterstützt die ISO 31000 und gibt eine Anleitung zur Auswahl und Anwendung von syste-matischen Verfahren zur Risikobeurteilung. Den Risikobe-urteilungsverfahren kommt bei der Umsetzung des Risiko-managementprozesses nach ISO 31000 eine große Be-deutung zu. Dieser Standard hilft dem Unternehmen somit bei der Einführung eines Risikomanagementsystems nach ISO 31000. Er macht deutlich, wie eine Beurteilung von un-ternehmensinternen Risiken durchgeführt werden kann.

Angaben zur aktuellen Ausgabe

Ergänzung zur ISO 31000

Titel

© Der Qualitätsmanagement-Berater

ISO 50001: Energiemanagementsysteme – ein Kurzprofil 02570Seite 1

ISO 50001: Energiemanagementsysteme – ein Kurzprofil

von Jens Harmeier

1 Kurzbeschreibung

In Deutschland trägt diese Norm den Titel: DIN EN ISO50001:2011. Energiemanagementsysteme – Anforderungen mit Anleitung zur Anwendung. Im allgemeinen Sprachge-brauch ist im Deutschen auch die internationale Bezeichnung ISO 50001 üblich – so auch in diesem Werk.

Die aktuelle Ausgabe ist im Juni 2011 in einer englischspra-chigen Fassung erschienen. Eine deutsche Fassung der ISO 50001 liegt seit Dezember 2011 vor. Die Norm ersetzt die DIN EN 16001:2009, die am 24.04.2012 zurückgezogen wurde. Wesentliche Bestandteile der ISO 50001 und der DIN EN 16001 sind jedoch ähnlich oder identisch. Gegenüber der DIN EN 16001 wurden insbesondere folgen-de Änderungen vorgenommen:

• Die Norm wurde inhaltlich und redaktionell überarbeitet;• Begriffe wurden angepasst bzw. neu aufgenommen (z. B.

energiebezogene Leistung);• es wurden normative Verweisungen neu aufgenommen;• die Abschnittsnummerierung wurde geändert;• Bild 1 zum Modell eines Energiemanagementsystems in der

Einleitung wurde angepasst. [1]

Angaben zur aktuellen Ausgabe

Titel

DINCEN/TS 16555 – Kurzprofil und Interpretation derAnforderungen

Die im Jahr 2013 erschienene TechnischeSpezifikation DIN CEN/TS 16555 „Inno-vationsmanagement – Teil 1: Innovations-managementsystem“ bezieht sich auf dieImplementierung eines Innovationsma-nagementsystems (IMS). Da es sich beimInnovationsmanagement umein dauerhaftrelevantes, f�r die Wettbewerbsf�higkeitdes Unternehmens, bedeutendes Aufga-benfeld handelt, ist auch der Qualit�tsma-nager davon betroffen, zumal hierSchnittstellen zum Qualit�tsmanage-mentsystem bestehen.

Der wesentliche Vorzug der DIN CEN/TS16555 besteht darin, dass die TechnischeSpezifikation als ein Leitfaden f�r die kon-krete Ausgestaltung eines IMS zu sehenist, in dem die Elemente eines derartigen

Systems detailliert beschrieben werden.Die DIN CEN/TS 16555 bildet den erstenTeil einer siebenteiligen Normenreihe zumInnovationsmanagement. Die Teile 2 bis 7befinden sich momentan in Vorbereitung.

In diesem Beitrag erhalten Sie – nach ei-nem kurzen �berblick �ber die wesentli-chenMerkmale, den Nutzen und den Inhaltder Norm – eine Interpretation der wich-tigsten Normforderungen und vertiefendeInformationen.

Arbeitshilfe:

• Checkliste Innovationsmanagement

Autor: Jens HarmeierE-Mail: [email protected]

1 Die DIN CEN/TS 16555 – ein Kurzprofil

Die Fassung in deutscher Sprache tr�gt den Titel:DIN CEN/TS 16555-1:2013-09 Deutsche Fassung: Innovati-onsmanagement – Teil 1: Innovationsmanagementsystem.

Im Folgenden wird die Kurzfassung DIN CEN/TS 16555 indiesem Werk verwendet.

Bei der CEN/TS 16555, die nicht zu Zertifizierungszweckeneingesetzt werden kann, handelt es sich um eine TechnischeSpezifikation, die dem Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA)

Titel

WesentlicheMerkmale

DIN CEN/TS 16555 02580

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Was der Qualit�tsmanager �berQualit�tssicherungsvereinbarungen wissen sollte

Die Qualit�t von Produkten stellt bei derFestlegung von unternehmerischen Zielenein zentrales Bestreben dar. Dabei ist allenBeteiligten klar, dass Produktqualit�t inerster Linie durch das Bewusstsein f�r denBeschaffungs-, den Herstellungs- und denLieferprozess geschaffen wird und sichnicht durch rechtliche Vereinbarungen er-zielen l�sst. In dem Prozess der Entwick-lung eines Qualit�tsbewusstseins k�nnenQualit�tssicherungsvereinbarungen je-doch einen ausgezeichneten Betrag leis-ten. Qualit�tssicherungsvereinbarungenbieten die Grundlage f�r Gespr�che �berQualit�tsziele und �ber die Grenzen der

Umsetzung solcher Ziele. Das Ziel diesesBeitrages ist es deshalb, die Funktion vonQualit�tssicherungsvereinbarungen beider Entwicklung eines Qualit�tsbewusst-seins zu beleuchten und dabei die Chan-cen und Risiken solcher Vereinbarungendarzustellen.

Arbeitshilfe:

• Muster-Qualit�tssicherungsvereinba-rung mit Erl�uterungen

Autor: Sven RegulaE-Mail: [email protected]

1 Das wirtschaftliche Problem vonQualit�tsm�ngeln

In einem heißen Land sitzt ein Regierungsbeamter in einemLuxuswagen und schwitzt, weil aufgrund eines Elektronik-fehlers weder die Klimaanlage noch die elektrischen Fens-terheber funktionieren und die Zentralverriegelung sich nichtentriegeln l�sst.

In dem Beispielsfall hat offenkundig zun�chst einmal insbe-sondere der Regierungsbeamte ein Problem. Da sich diePresse in besonderem Maße f�r die Probleme von Regie-rungsbeamten interessiert, bekommt aber auch der Automo-bilhersteller sehr schnell ein Problem. Dies betrifft in ersterLinie das Image des Herstellers sowie Kosten, die f�r die

Beispiel

Konsequenzenf�r denHersteller

Qualit�tssicherungsvereinbarungen 02610

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Qualitätsmanagement und Produkthaftung

vonOliver W. Klein

Die Vermeidung von Haftpflichtfällen aufgrund fehlerhafthergestellter Produkte war seit jeher das Ziel eines jedenProduzenten. Neben der finanziellen Belastung habenHaftpflichtfälle – insbesondere wenn sie mit Personenschä-den verbunden sind – eine erhöhte Aufmerksamkeit derMedien und u. U. sogar strafrechtliche Konsequenzen zurFolge: Grund genug für Produzenten, alles zu tun, was eineHaftung aufgrund fehlerhafter Produkte vermeidet.

Dieser Beitrag soll darstellen, unter welchen Voraussetzun-gen eine Haftung eintritt und wie durch die Einführung vonQualitätsmanagementsystemen die Haftung vermiedenwerden kann. Schließlich sollen verschiedene Beispiele ausder Rechtsprechung ein Gefühl für die Gefahren, die not-wendigen Sicherungsmaßnahmen sowie den Nutzen vonQualitätsmanagementsystemen vermitteln.

Fehlerhafte Produkte mindern den Ertrag des Produzenten.Dabei sind es nicht allein die Kosten der Aufwendungenfür Garantie und Gewährleistung, sondern insbesondere dieoftmals nicht überschaubaren Schadensersatzansprüchegeschädigter Personen, die das Unternehmen belasten. Daim Falle von Personenschäden im Allgemeinen noch einegesteigerte Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit und mögli-cherweise strafrechtliche Konsequenzen hinzukommen,besteht Grund genug, die Maßnahmen zu treffen, die eineHaftung von vornherein zu vermeiden versuchen.

Zielsetzung

Problem-beschreibung

Qualitätsmanagement und Produkthaftung 02710 Seite 1


Qualitätsmanagement und betriebliche Mitbestimmung 02910

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Qualitätsmanagement und betriebliche Mitbestimmung

Von Frederic Ernst und Stefan Michallik

In diesem Beitrag erfahren Sie, welche Mitbestimmungs-rechte bei der Einführung und Weiterentwicklung vonQualitätsmanagementsystemen zu beachten und wie dieBetriebsräte, Personalräte oder Mitarbeitervertreter in dieentsprechenden Projekte einzubinden sind. In einer Mus-ter-Betriebsvereinbarung, die zusätzlich als editierbare Da-tei auf der CD zur Verfügung steht, wird gezeigt, wie eineRegelung zur Beteiligung der betrieblichen Interessenver-tretung aussehen kann.

Bei der Einführung bzw. der Weiterentwicklung von Qua-litätsmanagementsystemen ist es nötig, die betroffenenFührungskräfte und Mitarbeiter rechtzeitig und umfassendzu informieren und zu beteiligen. Ohne Information undBeteiligung der Betroffenen kann kein QM-System funk-tionieren.

Bei der Planung und Umsetzung dieser Mitarbeiterbeteili-gung stellt sich denjenigen, die für den Einführungsprozessverantwortlich sind, die Frage, inwiefern sie die betriebli-che Interessenvertretung, d. h. Betriebsrat, Personalrat oderMitarbeitervertretung, einbeziehen sollten bzw. müssen.

Verschiedene QM-Ansätze, wie z. B. die ISO 9001:2008oder EFQM, fordern zwar eine intensive Einbindung derMitarbeiter. Auf die Einbeziehung der betrieblichen Inter-essenvertretungen wird jedoch in keinem dieser QM-Mo-delle explizit eingegangen. Um die Frage nach den Mitbe-

Zielsetzung

Problem-stellung

Der Qualit�tsmanager:Stellung im Unternehmen, Aufgaben und Qualifizierung

03100 Organisation des QM

03110 Aufbau- und Ablauforganisation des Qualit�tsmanagementsHermann J. Thomann

03115 Aufbauorganisation prozessorientierter UnternehmenBerndt Jung

03120 Qualit�tsmanagement in der MatrixorganisationRoderich Hettwer

03200 Aufgaben und Berufsbild des QMB

03220 Das neue Berufsbild des Qualit�tsmanagementbeauftragtenChristian G. Hinn

03300 Qualifizierung des QMB

03311 Auditorenqualifizierung nach IRCAFritz von Below, Pierre Große

03330 Wie der Qualit�tsmanager von der Notwendigkeit eines QM-Systems nach ISO 9001 �berzeugtJens Harmeier


03

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03333 Wie der Qualit�tsmanager Fehler bei der Einf�hrung einesQM-Systems vermeidetJens Harmeier

03350 Was der Qualit�tsmanager vom Wissensmanagement wissenmussRainer Schultes

03351 Was der Qualit�tsmanager vom Konfliktmanagement wissensolltePetra Heinich

03352 Was der QMB �ber Total ProductiveMaintenance (TPM)wissen sollteJens Harmeier

03353 Was der Qualit�tsmanager vom Outsourcing von Dienstleis-tungen wissen sollteJens Harmeier

03354 10 Regeln f�r bessere TexteHiltraut Paridon

03355 Was der Qualit�tsmanager �ber den Sarbanes-Oxley-Actwissen sollteRainer Schultes

03357 Was der Qualit�tsmanager �ber das Stakeholder-Managementwissen sollteJens Harmeier

03361 Der QMB als �berzeugender VerhandlerJens Harmeier


03

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03362 Wie der Qualit�tsmanager �berzeugend moderiertJens Harmeier

03363 Wie der Qualit�tsmanager �berzeugend pr�sentiertJens Harmeier

03364 Der Qualit�tsmanager als KommunikatorMichael Bechtel

03365 Was der Qualit�tsmanager �ber Social Media wissen sollteMichael Bechtel

Projektmanagement f�r den QMB

03401 Projektmanagement Teil 1: Sinn, Zweck, und GrenzenFriedrich Stein

03402 Projektmanagement Teil 2: Wehret den Anf�ngenFriedrich Stein

03403 Projektmanagement Teil 3: Projektbeispiel (1) aus dem Au-tomobil-Zulieferer-BereichFriedrich Stein

03404 Projektmanagement Teil 4: Projekte sorgf�ltig planenFriedrich Stein

03405 Projektmanagement Teil 5: Projektrisiken und Projekt-Kick-offFriedrich Stein


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03406 Projektmanagement Teil 6: Projektbeispiel (2) aus dem Au-tomobil-Zulieferer-BereichFriedrich Stein

03410 Erfolgsfaktor Projektkommunikation: Strategien und Ans�tzeOliver Bartsch


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Aufbau- und Ablauforganisation desQualitätsmanagements

von Hermann J. Thomann

Es werden die Aufgaben, die Befugnisse und die organisa-torische Einbindung des Qualitätsmanagements modellhaftfür ein Unternehmen beschrieben.

Der Produktion vorgelagerte Abteilungen, wie z. B. Mar-keting/Vertrieb, Einkauf oder Entwicklung/Konstruktion,fühlen sich häufig nicht für die Sicherung der Qualität zu-ständig. Die heutige Abteilung Qualitätssicherung oderauch Qualitätsmanagement ist manchmal mit den unter-nehmensweiten Aufgaben überfordert oder erhält zu wenigUnterstützung bei der Umsetzung eines QM-Systems. DieAufgaben des QM-Beauftragten (vgl. DIN EN ISO 9001neueste Fassung, 5.5.2) sind oft nicht konkret genug aufdas Unternehmen bezogen beschrieben.

• Ablaufdiagramme• QM-Verantwortungs-Matrix• Funktionsbeschreibungen• Organigramm

In einer guten Organisation werden u. a. wiederkehrendeAbläufe standardisiert, Fehler vermieden und trotzdem dieFlexibilität bei notwendigen Abweichungen erhalten. DerOrganisationsgrad oder die „Festschreibung“ von Abläu-fen bei Serienherstellern unterscheidet sich deshalb we-sentlich von der Organisation bei Sonderprodukt-Herstel-lern (kundenspezifische Lösungen). Auch die Größe desUnternehmens hat aufgrund der unterschiedlichen Arbeits-teiligkeit entscheidenden Einfluss auf die Organisation.

Zielsetzung


Arbeitsmittelfür dieProblemlösung

Lösung/Lösungsweg

Aufbau- und Ablauforganisation des QM 03110Seite 1

Aufbauorganisation prozessorientierter Unternehmen 03115

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Aufbauorganisation prozessorientierterUnternehmen

von Berndt Jung

Dieser Beitrag beschreibt den Einfluss der Prozessorientie-rung auf bestehende Aufbauorganisationen. Die zentraleRolle des Prozesseigners wird eingehend dargestellt undseine Aufgaben werden anhand einer Muster-Funktionsbe-schreibung detailliert beschrieben. Schließlich werden dieErfolgsfaktoren „Konzentration auf Schlüsselprozesse“und „Prozessorientiertes Denken und Handeln“ erläutert.

Spezialisierte Funktionsbereiche, die abgegrenzte Anteileder Unternehmensleistung erbringen, haben – historischbetrachtet – zu immensen betrieblichen Effizienzgewinnenund Lernprozessen geführt. Diese über Jahrzehnte prakti-zierte interne Arbeitsteilung und Spezialisierung hat aller-dings in den Unternehmen vielfach zu geistigen und emo-tionalen Barrieren geführt. Es bildeten sich Bereichslogi-ken und Abteilungsmechanismen, die im Detail zu großenErfolgen führten, im Ganzen aber das bereichsübergreifen-de Verständnis für Prozesse und damit die Kundenorientie-rung behinderten. Die ständige Zunahme an notwendigerSpezialisierung, sich permanent verkürzende Produktle-benszyklen, verschärfter Innovationswettbewerb, zuneh-mende Engineering- und Produktionsumfänge, Sortiments-und Mengensteigerungen sind nur einige Beispiele, die ei-nen immer höheren, abteilungsübergreifenden Koordinati-onsbedarf bewirken.

Dieser Umstand hat dazu geführt, dass Prozessmanage-ment, in dessen Mittelpunkt die Restrukturierung und Be-

Zielsetzung

Problem-stellung

Qualitätsmanagement in der Matrixorganisation

vonRoderich Hettwer

Dieser Beitrag informiert Sie zunächst über die Grundla-gen einer Matrixorganisation, ihre Anwendungsbereicheund über die Vor- und Nachteile aus der Sicht des Qua-litätsmanagements. Eine allgemein gültige Verfahrensan-weisung zur Regelung der Abläufe in einer Matrixorganisa-tion bildet den Hauptteil des Beitrages.

Die meisten Unternehmen bevorzugen im Hinblick auf ihreAufbauorganisation eine sog. Stab-Linien-Organisation,die sich durch eine klare hierarchische Ordnung auszeich-net und in der jeder Mitarbeiter eindeutig einem bestimm-ten Vorgesetzten zugeordnet ist. Die Matrixorganisation,als alternatives Strukturprinzip für eine Aufbauorganisati-on, findet in vergleichsweise wenigen UnternehmenAnwendung. Sie bietet insbesondere bei größeren Unter-nehmen im Hinblick auf das Qualitätsmanagement einigeVorzüge, die allerdings nur unter Berücksichtigungbestimmter Voraussetzungen effektiv genutzt werden kön-nen.

Verfahrensanweisung „Arbeitsabläufe in der Matrixorgani-sation“ (03120.doc)

Zielsetzung


Arbeitsmittelzur Problem-lösung

Qualitätsmanagement in der Matrixorganisation 03120Seite 1


Das neue Berufsbild des Qualitätsmanagementbeauftragten

vonChristian Hinn

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit den veränderten Anfor-derungen an die Funktion des Qualitätsmanagementbeauf-tragten (QMB) und wie die neuen Aufgaben anzupackensind, um den Unternehmenserfolg positiv zu unterstützen.Der Beitrag zeigt darüber hinaus, wie sich das Berufsbilddes modernen QMB vom „Papiertiger“ zum „Prozessma-nager“ gewandelt hat.

In vielen Unternehmen ist die Rolle des QMB schon längstnicht mehr verbunden mit der Vorstellung von endloserDokumentation von Abläufen, der Pflege von Akten undder Erstellung von Formularen.

In den letzten Jahren hat sich ein Wandel vollzogen. Ausdem ehemaligen „Aktenpfleger“ ist ein „Allrounder“ ge-worden, der sich in allen Bereichen des eigenen Unterneh-mens auskennen muss. Aus dem Qualitätsbeauftragten istein Qualitätsmanager geworden, ein Mitarbeiter, der nebender Produktqualität die Qualität der Geschäftsprozessesteuert und koordiniert.

Der QMB ist eine Funktion, die für die Überwachungund Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems(QM-System) verantwortlich ist und darüber direkt an die„oberste Leitung“ (das kann eine Person oder ein Gremiuminnerhalb oder unterhalb der Geschäftsführung sein)berichtet. So stellt sich in Kurzform die Normenanforde-rung dar. Nicht selten wird diese Funktion jedoch immer

ZielsetzungdiesesBeitrages


Das neue Berufsbild des QMB 03220Seite 1


Auditorenqualifizierung nach IRCA

F�r international operierende Unterneh-men ist die Qualifizierung von Auditorennach einem einheitlichen, internationalanerkannten Standard eine wichtige Vor-aussetzung f�r die erfolgreiche Anwen-dung von Qualit�tsmanagementsyste-men. Das International Register of Cer-tificated Auditors (IRCA) bietet mit seinenAusbildungsrichtlinien einen solchenStandard an, der die Basis f�r ein einheit-liches Qualifikationsniveau von Auditorensowie deren Zulassung, Training und Zer-tifizierung bildet.

In diesem Beitrag erhalten Sie einen�berblick �ber Ziel und Nutzen einer IRCA-zertifizierten Auditorenausbildung, �berAufbau, Inhalt und Dauer eines Lehrgangssowie �ber die Zulassungsvoraussetzun-gen.

Autoren: Fritz von BelowPierre Große

E-Mail: [email protected]@de.tuv.com

1 Was ist IRCA?

Das Internationale Register f�r zertifizierte Auditoren IRCA(International Register of Certificated Auditors) ist die welt-weit gr�ßte Zertifizierungsorganisation f�r Auditoren vonManagementsystemen. Sie wurde 1984 mit Sitz in Londongegr�ndet und hat seitdem �ber 10.000 Auditoren in �ber 150L�ndern personalzertifiziert. Weltweit durchlaufen 60.000Studenten IRCA-Auditorenlehrg�nge j�hrlich.

IRCA bietet Einzelpersonen und Unternehmen im Wesentli-chen folgende Dienstleistungen an:

1. Zertifizierung von Auditoren f�r Managementsysteme,insbesondere

Zertifizierung

Auditorenqualifizierung nach IRCA 03311

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Wie der Qualit�tsmanager von der Notwendigkeit einesQM-Systems nach ISO 9001 �berzeugt

Immer wieder ist zu beobachten, dass dieThemen „Qualit�tsmanagement“ und„ISO-Zertifizierung“ in der Praxis aufSkepsis oder gar auf Ablehnung stoßen.So werden wohl kaum �ber eine Funktionim Unternehmen derart viele Klischees,Vorurteile und Halbwahrheiten verbreitetwie �ber das Qualit�tsmanagement.

In diesem Beitrag informieren wir Sie �berdie g�ngigsten Vorurteile, und Sie erfah-ren, mit welchen Argumenten der Quali-t�tsmanager die Entscheidungstr�ger undMitarbeiter im Unternehmen von der Not-

wendigkeit eines QM-Systems nach ISO9001 �berzeugen kann.

Arbeitshilfen:

• Berechnungsschema f�r den Kapital-wert eines QM-Systems nach der Ka-pitalwertmethode

• Analyse des zu �berzeugenden Emp-f�ngerkreises


1 Zunehmende Verbreitung der ISO 9001

Bei der ISO 9001 handelt es sich um eine weltweit anerkannteQualit�tsnorm, nach der Unternehmen und Organisationenaus allen Branchen ihr QM-System zertifizieren lassen k�n-nen. In verschiedenen Branchen wie z. B. im Maschinen- undAnlagenbau und in der chemischen Industrie ist die ISO-Zertifizierung bereits seit Jahren ein anerkannter Standard. Inanderen Wirtschaftssektoren mit komplexen Prozessen undglobalen Wertsch�pfungsketten sind ISO-9001-basierendeQM-Systeme gar nicht mehr wegzudenken, so z. B. in derLuft- und Raumfahrtindustrie, in der Automobilindustrie, inder Medizintechnik und in der Lebensmittelindustrie.

So stieg auch weltweit die Zahl der ISO-9001-Zertifizierun-gen in den letzten Jahren sprunghaft an. Heute weisen welt-

WeltweiteZunahme vonISO-9001-Zertifizie-rungen

Wie der Q-Manager von ISO 9001 �berzeugt 03330

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Wie der Qualit�tsmanager Fehler bei der Einf�hrungeines QM-Systems vermeidet

Immer wieder ist zu beobachten, dass derBegriff QM-System negative Assoziatio-nen hervorruft. So klagen viele Unterneh-men dar�ber, dass QM-Systeme nach ISO9001 mit einem hohen Zeit- und Kosten-aufwand verbunden sind und „viel Papier“verursachen. Dar�ber hinaus wird derNutzen eines effektiven QM-Systems oft-mals nicht ansatzweise erkannt. Dies liegtnicht zuletzt daran, dass bei der Einf�h-rung und Zertifizierung eines derartigenSystems oftmals eklatante Fehler ge-macht werden, die zu Unzufriedenheit undDemotivation bei den Beteiligten f�hren.

In diesem Beitrag stellen wir Ihnen Fehlervor, die bei der Planung, Vorbereitung,Einf�hrung, Zertifizierung und Weiterent-wicklung eines QM-Systems in der Praxisimmer wieder zu beobachten sind, undgeben Ihnen wichtige Hinweise, wie Siediese Fehler vermeiden k�nnen.

Arbeitshilfen:

• Formular “Zeitplanung“• Formular “Liste zugelassener Liefe-

ranten“


1 Welche grunds�tzlichen Fehler sind bei derEinf�hrung und Zertifizierung eines QM-Systems zu beobachten?

Ein hohes Maß an Unzufriedenheit ergibt sich oftmals schondaraus, dass keine Klarheit �ber das Ziel der Einf�hrung undZertifizierung eines QM-Systems besteht. Daher ist zun�chstgrunds�tzlich zu kl�ren, ob das QM-System

• ausschließlich zu dem Zweck eingef�hrt wird, die Norm-forderungen der ISO 9001 zu erf�llen und das Zertifikatzu erlangen (in diesem Fall geht es dem Unternehmennicht um ein effektives Qualit�tsmanagement, sondernausschließlich um das Zertifikat), oder ob es

Zu kl�rendeFragen

Wie der Q-Manager Fehler bei der Einf�hrung ... 03333

Seite 1



Was der Qualit�tsmanager vom Wissensmanagementwissen muss

In diesem Beitrag erhalten Sie Anregun-gen, Tipps und Hilfen f�r die Verkn�pfungvon Qualit�tsmanagement (QM) und Wis-sensmanagement anhand von Beispielen.Basis der �berlegungen sind dabei dieNormen der DIN EN ISO 9000-Reihe. Zumbesseren Verst�ndnis werden zun�chsteinige Grundlagen zum Wissensmanage-ment erl�utert.

Arbeitshilfen:

• Checkliste „Voraussetzungen schaf-fen, um Experten zum Mitmachen zugewinnen“

• Checkliste „Erfolgsfaktoren f�r Ex-pertennetzwerke“

Autor: Rainer SchultesE-Mail: [email protected]

1 Problemstellung

Der gr�ßte Teil des Wissens steckt bei vielen Unternehmenimmer noch ausschließlich in den K�pfen der Mitarbeiter. Nurein kleiner Teil ist jeweils in der QM-Dokumentation oder inForm von Daten festgehalten. Das Wissen in den K�pfen derMitarbeiter muss jedoch der Organisation so zur Verf�gunggestellt werden, dass es jederzeit und m�glichst vollst�ndigreproduzierbar ist und vor allem vom ganzen Unternehmen,nicht nur vom „Wissenstr�ger“ selbst genutzt werden kann.Von der sich wandelnden Rolle des Experten als „Wissens-tr�ger“ wird in Abschnitt 3 berichtet.

M�chten Unternehmen Wissen untereinander austauschen, sowerden dabei oftmals Werkzeuge der Informationstechnik(IT) verwendet. Diese m�ssen so gestaltet sein, dass sie sichwandelnden Organisationsstrukturen und wechselnden Per-

Wissensmanagement 03350

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Was der Qualitätsmanager vom Konfliktmanagement wissen sollte

vonPetra Heinich

Das Ziel dieses Beitrages besteht darin, Zielkonflikte inUnternehmen als „normalen“ Vorgang zu betrachten undzugleich als Chance zu begreifen, unternehmensinterneProbleme zu erkennen und zu überwinden.

Neben Kosten, Personal, Qualität usw. rückten in den letz-ten Jahren zunehmend ebenso unternehmensinterne Kon-flikte in den Fokus des Managements. Einerseits geht esvor allem darum, unternehmensinterne sowie -externeKonflikte und mögliche damit verbundene Mehrkosten zuvermeiden. Andererseits bieten gerade Konflikte die Chan-ce, unternehmensinterne Veränderungen anzustoßen bzw.Neues zu initiieren. Allerdings steht die Konfliktbehand-lung traditionell im Mittelpunkt von Fachgebieten wieRechtswissenschaften, Psychologie sowie Friedensfor-schung bzw. Militärwissenschaften. Ein Qualitätsmanagerverfügt in der Regel nicht über eine Ausbildung auf diesenGebieten. Gleichwohl ist er regelmäßig mit Konfliktsitua-tionen konfrontiert, bei denen seine Fähigkeiten als Vermitt-ler oder Schlichter gefordert werden.

Im folgenden Beitrag steht die Frage, was soll, was willund was kann ein „Konfliktmanagement“ in einem Unter-nehmen leisten, im Mittelpunkt.

1 Konflikte erkennen und bewältigen

Das Wort „Konflikt“ selbst stammt von dem lateinischenSubstantiv „conflictus“ und bedeutet Aneinanderschlagen,

Zielsetzung


Lösung/Lösungsweg

Was der QMB vom Konfliktmanagement wissen sollte 03351Seite 1


Was der QMB über Total ProductiveMaintenance (TPM) wissen sollte

vonJens Harmeier

Ziel dieses Beitrages ist es, das Total Productive Mainte-nance (TPM) als durchgehendes System zur produktiven In-standhaltung vorzustellen, um die Rüst- und Einrichtzeitenzu minimieren und die Sicherheit in den Fertigungsprozes-sen zu erhöhen.

Eine wichtige Aufgabe des QMB besteht darin, die Prozess-verantwortlichen bei der Optimierung ihrer Prozesse zuunterstützen, so dass diese störungsfrei ablaufen und fehler-freie Produkte gefertigt werden können. Dies ist insbeson-dere vor dem Hintergrund zu sehen, dass die fortschreitendeAutomatisierung eine Reihe von Störungsquellen in den Pro-zessen und Anlagen birgt, die zum Teil zu erheblichen Zeit-,Qualitäts- und Ressourcenverlusten führen. Zur Verbesse-rung dieses unbefriedigenden Zustandes kann das TPM her-angezogen werden, um das Zusammenwirken zwischenMensch, Anlagen und Arbeitsumfeld zu optimieren. ImMittelpunkt dabei stehen die 5 tragenden Säulen dieses Opti-mierungsansatzes und dessen Umsetzung im Unternehmen.

• Fehlersammelliste (Abb. 3)

• Formular zur Berechnung der Gesamtanlageneffektivität(Seite 16)

1 Das Konzept der Total Productive Maintenance(TPM)

Beim Konzept der Total Productive Maintenance (TPM)geht es darum, unter aktiver Teilnahme der Anlagenbedie-ner, also der Produktionsmitarbeiter, die Anlagen kontinu-

Zum Inhalt

Arbeitshilfenauf CD


Total Productive Maintenance (TPM) 03352Seite 1

Was der Qualit�tsmanager vom Outsourcing vonDienstleistungen wissen sollte

Ziel dieses Beitrages ist es aufzuzeigen,was der Qualit�tsmanager bei der Ent-scheidung f�r ein Outsouring von Dienst-leistungen beachten sollte.

Durch den zunehmenden Wettbewerbs-druck stellen sich heute immer mehr Un-ternehmen – auch Dienstleistungsanbie-ter – die Frage nach ihrer optimalen Wert-sch�pfungstiefe. Im Bestreben, ihreWettbewerbsposition durch eine Konzen-tration auf ihr Kerngesch�ft zu verteidigenoder gar auszubauen, suchen diese Unter-nehmen nach M�glichkeiten und Wegen,sekund�re und terti�re Dienstleistungen

von Fremdanbietern erbringen zu lassen.Da die eingegangenen Gesch�ftsbezie-hungen in der Regel langfristig sind, isteine gr�ndliche Vorbereitung, Planung undUmsetzung von Outsourcing- Projektenerfolgskritisch.

Arbeitshilfen:

• Outsourcing von Dienstleistungen,Kostenvergleichsschema

• Outsourcing, Punktwertmethode


1 Worum geht es beim Outsourcing vonDienstleistungen?

1.1 Zum Begriff Outsourcing

Outsourcing ist eine Wortsch�pfung aus „outside“, „resource“und „using“ und bezeichnet demnach die Nutzung von ex-ternen Ressourcen bzw. Leistungen, die vorher im Unterneh-men selbst erbracht worden sind. Beruhend auf dem Prinzipder Arbeitsteilung besteht das Ziel f�r das auslagernde Un-ternehmen – den Outsourcer – darin, seine Leistungstiefedadurch zu verringern, dass er m�glichst nur noch jene Leis-tungen selbst erbringt, die Teil seines Kerngesch�ftes sind.Die anderen Leistungen werden von spezialisierten externenAnbietern – den Outsourcing-Dienstleistern – bezogen. Out-

Was der Q-Manager vom Outsourcing wissen sollte 03353

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10 Regeln für bessere Texte

vonHiltraut Paridon

Die meisten von Ihnen müssen im beruflichen Umfeld täg-lich viele neue Informationen aufnehmen, verarbeiten und alsgeschriebene Texte dokumentieren bzw. weitergeben, z. B.Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, Audit- und Analysebe-richte, Texte für QM-Handbuch etc. Bei vielen dieser Textekommt es entscheidend darauf an, dass sie – vor allem beikomplexeren Sachverhalten – so klar und verständlich ge-schrieben sind, dass der Leser sie schnell erfassen kann(siehe Regel 1).

In diesem Beitrag erfahren Sie anhand zahlreicher Bei-spiele, welche „Verständnishemmer“ es gibt und wie siediese vermeiden können. „Verständnisförderer“ helfenIhnen dabei, Ihre Texte noch wirkungsvoller und anspre-chender zu gestalten. Die hieraus abgeleiteten 10 Regeln fürbessere Texte unterstützen Sie dabei, Ihre Nachrichten, An-weisungen und Botschaften noch besser zu vermitteln undIhre Kommunikationsziele schneller zu erreichen.

„10 Regeln für bessere Texte“ – Kurztext als Erinnerungs-hilfe (am Ende des Beitrags, Word-Dokument)

Zum Inhalt

Arbeitshilfe

3. Aktualisierung © Der Qualitätsmanagement-Berater

10 Regeln für bessere Texte 03354Seite 1

Was der Qualit�tsmanager �ber den Sarbanes-Oxley-Act wissen sollte

Mit diesem Beitrag soll dem Qualit�tsma-nager ein �berblick �ber die wichtigstenAnforderungen nach dem Sarbanes-Oxley-Act gegeben werden. Es werden Fragendiskutiert, ob und wie sich ein Qualit�ts-manager in die Arbeiten zum Aufbau undlaufenden Betrieb eines Kontrollsystemsnach dem Sarbanes-Oxley-Act einbringen

kann. Der Beitrag hat nicht das Ziel, auseinem Qualit�tsmanager einen Finanz-fachmann zu machen, wohl aber das Ver-st�ndnis f�r die Sichtweise der Finanzweltzu f�rdern.


1 Problembeschreibung

Der Sarbanes-Oxley-Act – kurz SOX – wurde 2002 von deramerikanischen Administration als Antwort auf die großenBilanzskandale amerikanischer Unternehmen verabschiedet.Ziel war es, das Anlegervertrauen wieder herzustellen. DieGesetze und Regelungen sollen unter anderem die wirkungs-vollere Gestaltung der Kontrollen �ber eine Berichterstattungvon Finanzinformationen sowie die Neuregelung der Verant-wortung f�r die Rechnungslegung sicherstellen. Auf euro-p�ischer Ebene gibt es Gesetzesinitiativen zur St�rkung derCorperate Governance, der Unabh�ngigkeit des Abschluss-pr�fers und der Schaffung von Transparenz f�r Aktion�re.Auch in Deutschland gibt es mit dem 10- Punkte-Plan derBundesregierung vergleichbare Aktivit�ten. Alle diese Ge-setze und Initiativen k�nnen Anforderungen an die Prozess-dokumentation eines Unternehmens stellen. Dies wiederumist ein wichtiger Baustein f�r eine Zertifizierung nach DINEN ISO 9001:2015.

Was der QMB von SOX wissen sollte 03355

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Was der Qualit�tsmanager �ber das Stakeholder-Ma-nagement wissen sollte

Unternehmen agiert in einem komplexenNetzwerk, in dem es sich einer Vielzahl vonPersonen, Gruppen und Organisationen(Stakeholder) gegen�bersieht, die mehroder weniger Einfluss auf die Zielerrei-chung des Unternehmens nehmen k�n-nen. So reicht es heute nicht mehr aus,den Wertsch�pfungsprozess ausschließ-lich auf die Kunden zu fokussieren. Dar�-ber hinaus sind Anspr�che von anderengesellschaftlichen Gruppen wie z.B. Ge-sch�ftspartnern, dem Staat, Verb�ndenund der �ffentlichkeit wahrzunehmen undin angemessener Weise zu ber�cksichti-gen. Geschieht dies nicht, werden dieseStakeholder versuchen, ihre Interessengegen die Ziele des Unternehmens durch-zusetzen oder sich anderen Anbietern zu-wenden.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie ineinem geplanten Prozess die f�r Ihr Unter-nehmen relevanten Stakeholder identifi-zieren, analysieren und Strategien undMaßnahmen zur Optimierung der Bezie-hungen zu diesen Stakeholdern erarbei-ten.

Arbeitshilfen:

• Stakeholder-Liste• Strategischer Zielkatalog• Stakeholder-Management, Schu-

lungsvorlagen


1 Die Bedeutung von Stakeholdern imQualit�tsmanagement

M�chte ein Unternehmen langfristig im globalen Wettbewerbbestehen, so hat es neben seinen �konomischen Zielen weitereinteressenbezogene Ziele gleichberechtigt in sein Zielsystemaufzunehmen und f�r einen weitgehenden Interessenaus-gleich mit seinen Stakeholdern zu sorgen. Insbesondere beiVer�nderungsprozessen ist es wichtig, die bedeutendenStakeholder fr�hzeitig in die Unternehmensplanung einzu-beziehen. In diesem Zusammenhang sollten folgende Fragenbeantwortet werden:

Interessenausgleichen

Stakeholder-Management 03357

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Der QMB als überzeugender Verhandler

vonJens Harmeier

In diesem Beitrag soll gezeigt werden, was der QMB inVerhandlungen beachten sollte, um optimale Verhand-lungsergebnisse zu erzielen, die das Unternehmen auf demWeg zu einem ganzheitlichen Qualitätsmanagement voran-bringen.

Die zentrale Aufgabe des Qualitätsmanagementbeauftrag-ten/Qualitätsmanagers (kurz QMB) besteht darin, das Qua-litätsmanagementsystem aufrechtzuerhalten und zu verbes-sern, was nicht selten mit größeren Veränderungen aufallen Ebenen des Unternehmens einhergeht. Dementspre-chend hat er für seine Vorstellungen zu werben und diese inVerhandlungen, insbesondere mit der Geschäftsleitung undmit den Führungskräften des Unternehmens, durchzuset-zen. Dies wird ihm nur dann gelingen, wenn er sich einehohe Verhandlungs- und Argumentationskompetenz zueigen gemacht hat und über eine starke Überzeugungskraftverfügt.

Nach einer textlichen Einführung in die Materie könnenSie die dargebotenen Informationen mithilfe einer Präsen-tation und Trainertexten Ihren Mitarbeitern und Kollegenvermitteln. Die komplette Präsentation im PowerPoint-For-mat für die Inhouse-Schulung finden Sie auf der CD zumWerk.

Zielsetzung

Problem-stellung

Präsentationund Trainer-texte auf CD

03361.ppt

Der QMB als überzeugender Verhandler 03361Seite 1


Wie der Qualitätsmanager überzeugend moderiert

vonJens Harmeier

Dieser Beitrag zeigt Ihnen, aus welchen Gründen der Quali-tätsmanager oftmals die Rolle des Moderators im Qualitäts-management einzunehmen hat. Darüber hinaus erfahrenSie, welche Aufgaben er als Moderator hat, in welchen Pha-sen eine Moderation abläuft und mit welchen Methodenund Hilfsmitteln eine Moderation zielführend gesteuertwerden kann.

Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, stei-gende Kundenanforderungen in immer kürzerer Zeit inwettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen umset-zen zu müssen. Damit dies gelingt, setzen sie zunehmendteambasierte Arbeitsformen in nahezu allen Unternehmens-bereichen ein. In der Praxis stößt eine effektive Zusammen-arbeit in Arbeitsgruppen jedoch oftmals an Grenzen: So

• kommen zurückhaltende Gruppenmitglieder nicht zuWort,

• werden nicht selten vorschnell (unausgewogene) Ent-scheidungen getroffen, weil nicht alle Alternativen über-prüft worden sind,

• verlaufen Diskussionen unstrukturiert, weil zwischen derIdeenerzeugung, der Verdichtung zu Alternativen und derBewertung von Alternativen hin und her gewechselt wird,

• nehmen Teilnehmer/-innen Arbeitsergebnisse mit, ohnesich an der Gruppenarbeit beteiligt zu haben („Trittbrett-fahrer“),

Zielsetzung

Problem-stellung


Wie der Q-Manager überzeugend moderiert 03362Seite 1

Wie der Qualitätsmanager überzeugendpräsentiert

vonJens Harmeier

In diesem Beitrag erfahren Sie, was der Qualitätsmanagerbei der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitungeiner Präsentation beachten sollte. Schwerpunkte liegen aufder Planung und Erstellung der Präsentationsunterlagen,dem Einsatz von geeigneten Hilfsmitteln sowie der Frage,wie der Qualitätsmanager erfolgreich den Ablauf einer Prä-sentation steuern kann.

Neben der Fähigkeit, überzeugend verhandeln und argu-mentieren zu können, ist das Präsentieren ein weitereswichtiges Kompetenzfeld für den Qualitätsmanager. EinePräsentation bietet ihm z. B. die Plattform dafür, Ergebnisseseiner Arbeit, zukünftige Entwicklungen oder notwendigeVeränderungen vor einer Gruppe von Zuhörern darzulegenund deren Einstellung in eine bestimmte, vom Qualitätsma-nager gewollte Richtung zu beeinflussen.

Darüber hinaus ermöglicht eine Präsentation dem Qualitäts-manager, Werbung in eigener Sache zu betreiben, also seinePerson positiv im Unternehmen zu „verkaufen“. Gelingtihm dies mit einem überzeugenden Auftreten, stellt er sichalso kompetent dar, so wird ihm dies helfen, seine Positionals Qualitätsmanager zu festigen bzw. zu verbessern. Ausdiesen Gründen sollte er das Präsentieren zu einer Kern-kompetenz ausbauen.

15 Präsentationsfolien als Mustervorlagen (im Powerpoint-Format auf der CD).

Zielsetzung

Problem-stellung

Arbeitsmittelfür die Problemlösung


Wie der Q-Manager überzeugend präsentiert 03363Seite 1

Der Qualit�tsmanager als Kommunikator

Kommunikation als Schl�sselaufgabewird in der ISO 9001:2015 nachdr�ckli-cher angesprochen denn je. Die Organisa-tion, heißt es, muss festlegen, wer, �berwas, wann, mit wem und wie kommunizie-ren soll. Damit liegt die Qualit�t der inter-nen wie externen Kommunikationsprozes-se ganz klar im Verantwortungsbereichdes QM. Um die Gesch�ftsf�hrung hierberaten und konstruktiv mit den Kommu-nikationsspezialisten zusammenarbeitenzu k�nnen, wird der QMB das n�tige Wis-sen und ein grundlegendes Verst�ndniserwerben m�ssen.

Dar�ber hinaus muss er an seiner pers�n-lichen kommunikativen Kompetenz arbei-ten. Gelingt es ihm nicht, seine Anliegenund Fragestellungen dem Managementund auch den Mitarbeitern zu vermitteln,sind die sch�nsten Prozesse auf Sand ge-baut. Seine Anliegen in Sprache umsetzen

und mit Kommunikationsprozessen umge-hen zu k�nnen geh�rt deshalb zu seinenSchl�sselkompetenzen – Kompetenz nun-mehr definiert als „F�higkeit, Wissen undFertigkeiten anzuwenden, um beabsich-tigte Ergebnisse zu erzielen“. Dieser Bei-trag zeigt, wie Qualit�tsverantwortlicheKommunikationsmaßnahmen, die den un-terschiedlichen Zielgruppen gerecht wer-den, in ihrer Arbeit stets mitbedenkenm�ssen. Dar�ber hinaus liefert er Tippszum professionellen Umgang mit Spracheund Texten.

Arbeitshilfe:

• Was f�r jeden Text zu beachten ist,Checkliste

Autor: Michael BechtelE-Mail: [email protected]

1 Kommunikation als Forderung der ISO 9001

Die ISO 9001:2015 zieht die Konsequenzen aus der von vie-len Unternehmen nicht gesehenen Tatsache, dass interne wieexterne Kommunikationsprozesse in hohem Maße erfolgs-kritisch sind. So heißt es in Punkt 7.4: The organization shalldetermine the internal and external communications relevantto the quality management system, including:

a) on what it will communicate;

Der Qualit�tsmanager als Kommunikator 03364

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Was der Q-Manager über Social Media wissen sollte 03365Seite 1

Was der Qualitätsmanager über Social Media wissen sollte

vonMichael Bechtel

Social Media ist weit mehr als ein Marketingthema. Folgenreich sind die Auswirkungen der nicht mehr neuen Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten auf die Unternehmensprozesse. Enterprise 2.0 und Social Business eröffnen Wege, diese von vornherein flexibler zu gestalten, weil sie den Umgang mit der Informationsflut verbessern und Wissen schneller nutzbar machen. Neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Gruppen von Menschen, Maschinen und intelligenten Objekten werden möglich.

Dieser Beitrag versucht, Reichweite und Folgen der Veränderungen aus verschiedenen Perspektiven darzustel-len. Qualitätsmanager sollten diesen Weg aus ihrer überge-ordneten Sicht und Verantwortung als Organisations-entwickler vor- und mitzudenken. Sie sollten sich dagegen- stemmen, die Veränderungen technikgetrieben anzugehen. Ein Unternehmen in ein Social Business zu verwandeln ist keine technische Herausforderung, sondern eine interdizipli-när zu bewältigende organisatorische Transformation. Change Management mit langem Atem ist gefragt.

Wie ist die Situation heute?

„Veränderung will jeder, wenn er dabei gleich bleiben kann.“ (Kurt Haberstich)

Zum Inhalt

Projektmanagement Teil 1 03401

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Projektmanagement Teil 1: Sinn, Zweck und Grenzen

von Friedrich Stein

Zum Inhalt Dieser Beitrag ist der erste einer Serie von Beiträgen zumProjektmanagement. Die Serie richtet sich zum einen anFührungskräfte, die über die Einführung von Projektmana-gement zu entscheiden haben und die beurteilen müssen,welche Vorhaben in Form von Projekten zu leisten sind undmit welchem Aufwand.Zum anderen aber auch an Qualitätsmanager, die als Pro-jektleiter, Moderator oder Teammitglied ihre Kenntnissezum Projektmanagement erweitern oder auffrischen wollen.

Der erste Teil zeigt Sinn und Nutzen professioneller Projekt-arbeit auf, schafft einen Überblick über die verschiedenenProjektarten und den organisatorischen Rahmen und liefertschließlich Orientierung bei der Entscheidung, welche Vor-haben besser in Form von Projekten oder aber in der Linie,d. h. im Rahmen der üblichen Geschäftsprozesse realisiertwerden sollen.

Der Beitrag umfasst diese Themen:

1. Projekte – Merkmale und Abgrenzungen

2. Projekte skalieren

3. Nutzen von Projektarbeit

4. Arten von Projekten

5. Projektmanagement – was ist das?

6. Projektorganisation

7. Projektbeteiligte und Stakeholder

ProjektmanagementTeil 2: Wehret den Anfängen

von Friedrich Stein

Das Scheitern vieler Projekte beruht insbesondere auf un-achtsamem oder gar schlampigem Vorgehen gerade bei denersten und vielleicht bedeutendsten Schritten eines erfol-greichen Projekts: Im Vorfeld des Projekts und bei der Pro-jektdefinition. In diesem Beitrag erfahren Sie, welche wich-tigen Klärungen herbeizuführen sind und wie der eigentli-che Start des Projekts vorbereitet wird.

Checkliste: Rahmenbedingungen im Projekt, Anhang 1 (Word-Format)

Checkliste: Umfeldfaktoren im Projekt, Anhang 2

1 Im Vorfeld des Projekts

Diese Phase eines Projekts (auch Projektinitialisierung ge-nannt) gehört zu den schwierigsten und zugleich wichtig-sten Elementen im erfolgreichen Projektmanagement. Undtrotzdem werden gerade in dieser Projektphase die schwer-wiegendsten Fehler gemacht – sei es aus falschem Zeit-druck oder aus Unerfahrenheit und Leichtsinn.

1.1 Die richtigen Projekte auswählenDie Projektauswahl wirtschaftlichen und strategischenGesichtspunkten haben wir bereits im Teil 1 (Kap. 03401)behandelt.

Zum Inhalt

Arbeitshilfen



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Projektmanagement Teil 3 03403Seite 1

ProjektmanagementTeil 3: Projektbeispiel (1) aus dem Automobil-Zulieferer-Bereich

vonFriedrich Stein

1 Kurzbeschreibung

Vielen Einsteigern in die bewährten Projektmanagement-Methoden fällt es anfangs schwer, ungewöhnliche Erkennt-nisse und Verbesserungen aus jahrelangen Erfahrungen im Umgang mit Projekten als nützlich und hilfreich nachzuvoll-ziehen.

In diesem Beitrag versuchen wir, die in den bisherigen bei-den Folgen der Serie „Projektmanagement“ aufgezeigten Inhalte in die Praxis umzusetzen und dabei den Nutzen der Anwendung anhand eines Beispiels aus der Automobilin-dustrie zu vermitteln.

Das Praxisbeispiel bezieht sich insbesondere auf diese Schwerpunkte der beiden ersten Folgen (siehe Kap. 03401 und 03402):

1. Beispielunternehmen und -projekt vorstellen.2. Der Projektstart mit Ernennung des Projektleiters.3. Vorbereitungen im Vorfeld, Rollenklärung der

Projektbeteiligten, Lenkungsausschuss bilden.4. Stakeholder-Analyse, Bewertung und Maßnahmen.5. Projektauftrag klären, Projektziel-Erklärung.

Checklisten aus Kap. 03401 und 03402 in diesem Werk

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Arbeitshilfen

ProjektmanagementTeil 4: Projekte sorgfältig planen

vonFriedrich Stein

Kaum vorstellbar, aber es gibt Projekte mit mangelhafterPlanung, gelegentlich fehlen ganze Blöcke wichtiger Akti-vitäten, oft werden die Aufgaben des Projektleiters, also derAufwand für das Projektmanagement glatt „vergessen“, oderdie logische und zeitliche Folge der Aufgaben ist nicht kor-rekt geplant.

Solche Schwächen im Planungsprozess wirken sich verhee-rend auf den weiteren Projektverlauf aus: Es müssenerhebliche Sondermaßnahmen mit zusätzlichem Ressour-ceneinsatz unterwegs ergriffen werden, die Zeit- und Ko-stenziele sind kaum mehr haltbar. Der wichtigste Effekt istder enorme Termin-, Ergebnis- und Kostendruck. Dieser be-lastet Projektleiter und Team, die Nerven liegen zunehmendblank. Dann bleiben sachliche und oft auch menschlicheKonflikte nicht mehr aus und das Erreichen des Projekter-gebnisses ist höchst gefährdet.

In diesem Beitrag wird der gesamte Strukturierungs- und-Planungsprozess im Projekt behandelt

• Formular: Arbeitsauftrag, Anhang 1 (Word-Format)

• Formular: Projekt-Aufgaben-Plan, Anhang 2 (Word-For-mat)

ZumInhalt

Arbeitshilfen



Seite 1

Projektmanagement Teil 5: Projektrisiken und Projekt-Kick-off

vonFriedrich Stein

Projektrisiken haben ihren Ursprung in der Unsicherheit,die in allen Projekten vorhanden ist. Deshalb widmen wirdiesen Beitrag zur Projektmanagement-Serie dem ebensowichtigen wie oft vernachlässigten Thema Risikomanage-ment.

Schließlich startet das Team mit einem motivierenden Kick-off die Durchführungsphase des Projekts.

• Checkliste: Projektrisiken identifizieren, Abschn. 8(Word-Datei)

• Formular: Risikomaßnahmenplan, Abb. 2 (Word-Datei)

1 Projektrisiken im Griff

Obwohl viele Menschen mit Projekten Gedanken an Inno-vation und Neuerung, Chancen und Risiken verbinden,zeigt sich in der Praxis ein kaum vorhandenes Risikoma-nagement, ja oft gibt es nicht einmal die einfachsten Risiko-analysen. Fehlendes systematisches Vorgehen hinsichtlichProjektrisiken steht in keinem Verhältnis zur Bedeutung desThemas.

Projekte an sich sind in besonderem Maße risikobehaftet.Sie enthalten – auch bei bester Planung – Unwägbarkeitenin der Projektzukunft. Deshalb ist Risikomanagement inte-grierter Bestandteil des Projektmanagements.

Zum Inhalt

Arbeitshilfen

Oft keinRisiko-management

Unwägbar-keiten

Grundwerk © D er Q u a l itä ts m a n a g em en t- B er a ter


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Projektmanagement Teil 6 03406Seite 1

Projektmanagement Teil 6:Projektbeispiel (2) aus dem Automobil-Zulieferer-Bereich

vonFriedrich Stein

Nach mehreren Fachbeiträgen der Serie „Projektmanage-ment“ folgt nun die Fortsetzung des Projektbeispiels aus Projektmanagement Teil 3 (siehe Kap. 03403). Die praxisna-hen Vertiefungen betreffen nun die Planung des Projekts, das Management der Projektrisiken und einen motivierenden Projektstart. Damit soll den Lesern der Nutzen der Anwen-dung vermittelt werden.

Dieser Beitrag nimmt Bezug auf die Inhalte der beiden letz-ten Folgen der Serie „Projektmanagement (siehe Kap. 03404 und 03405).

• Checklisten und Formulare der vorangehenden Folgen.

1 Beschreibung des Beispielunternehmens und der bisherigen Ergebnisse

Das Projektbeispiel ist der Praxis entlehnt, jedoch frei erfun-den. Sollten sich irgendwelche Ähnlichkeiten mit lebenden Personen oder Organisationen ergeben, sind diese rein zufäl-lig.

Zum Inhalt

Arbeitshilfen


Erfolgsfaktor Projektkommunikation 03410Seite 1

Erfolgsfaktor Projektkommunikation: Strategien und Ansätze

von Oliver Bartsch

Projektarbeit bedeutet Veränderung! Veränderung in den täglichen und liebgewonnenen Arbeitsweisen der Kolle-ginnen und Kollegen. Die Notwendigkeit planvoller, eindeu-tiger und angemessener Kommunikation wird innerhalb von Veränderungsprojekten häufig unterschätzt. Mangelhafte Kommunikation lässt eigentlich Erfolg versprechende Projekte häufig ins Wanken geraten. Erreichen Sinn und Mehrwert des Projekts und der zu erwartenden Projekt-ergebnisse nicht die Mannschaft, sind die Erfolgsaussichten gering. Der Beitrag zeigt auf, welche Faktoren bei der Kommunikation in umfangreichen wie kleineren Projekten zu beachten sind, damit gute Projekte auch als solche gese-hen werden und Projekte auch in kritischen Phasen von den Kollegen und Mitarbeitern mitgetragen und unterstützt wer-den.

1 Kommunikation und Projekterfolg

Projekte bedeuten Veränderung in den täglichen und liebge-wonnenen Arbeitsweisen der Mitarbeiter. Gerade deshalb ist eine gezielte, eindeutige und angemessene Kommunikation innerhalb von Veränderungsprojekten entscheidend. Kommunikation mit Mängeln in der Quantität sowie in der Qualität bringt Erfolg versprechende Projekte ins Wanken. Erreichen Sinn und Mehrwert des Projekts und der zu erwar-tenden Projektergebnisse nicht alle von den Änderungen be-troffenen Mitarbeiter, sind die Erfolgsaussichten gering.

Zum Inhalt

Ausgangslage

QM einf�hren, dokumentieren und zertifizieren

04100 QM-Einf�hrung

04120 Pr�sentation eines Vorgehensmodells zur Einf�hrung einesQualit�tsmanagementsystemsStefanie Gertz

04130 QM-System f�r kleine und mittelst�ndische Unternehmen –ein pragmatischer Ansatz Teil 1: Vorbereitung und System-aufbauDieter Okrent

04131 QM-System f�r kleine und mittelst�ndische Unternehmen –ein pragmatischer AnsatzDieter Okrent

04200 QM-Dokumentation

04220 Beispiel einer softwarebasierten QM-DokumentationManfred Lenhardt

04231 Integriertes Managementhandbuch Qualit�t, Sicherheit, Um-welt und EnergieMarkus Neumann


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04300 Zertifizierungsverfahren

04311 Zertifizierungsverfahren und Auditierung erfolgreich vorbe-reitenSonja C. Kretschmar

04315 Zertifizierung von Organisationen mit mehreren Standorten(Multi-Site-Zertifizierung)Rainer Schultes

04340 CCC-Audit: Bestandteil der Produktzulassung f�r den Exportnach ChinaMartina Neumann


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Pr�sentation eines Vorgehensmodells zur Einf�hrungeines Qualit�tsmanagementsystems

In der beigef�gten Pr�sentation wird an-hand eines Fallbeispiels ein Vorgehens-modell zur Einf�hrung eines Qualit�tsma-nagementsystems (QMS) vorgestellt. Inden Foliennotizen finden Sie erl�uterndeHinweise zum Vorgehensmodell und zurNutzung der Pr�sentation.

Viele Aufgaben werden im Rahmen vonWorkshops abgearbeitet, da auf dieseWeise ein einheitliches Verst�ndnis ge-schaffen wird. F�r die Vorstellung desVorgehensmodells liefert die Pr�sentationeine Vorlage.

Die dargestellte Vorgehensweise ist pra-xiserprobt und ressourcenschonend. DieBelastung der Mitarbeiter soll dabei sogering wie m�glich gehalten werden. DasSystem soll so einfach wie m�glich aufge-baut werden, um so das Verst�ndnis unddie Akzeptanz bei den Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern zu steigern.

F�r den Erfolg des Qualit�tsmanagement-systems ist es wichtig, dass es von „obennach unten“ gelebt wird. Aus diesemGrund wird auch ein deutlicher Fokus aufdie Leistungen der obersten Leitung sowiedas Politik-Ziele-System gelegt.

Die in der Pr�sentation dargestellte Vor-gehensweise soll helfen, deutlich zu ma-chen, dass Qualit�tsmanagement kein ei-genst�ndiges Thema neben dem Tages-gesch�ft ist. Qualit�tsmanagement istdas Tagesgesch�ft!

Arbeitshilfe:

• Pr�sentation eines Vorgehensmodellszur Einf�hrung eines QM-Systems

Autor: Stefanie GertzE-Mail: [email protected]

Beigef�gt finden Sie einen kompletten Satz Pr�sentations-vorlagen, einschließlich Trainertexten, im PowerPoint-For-mat. Sie k�nnen diese Vorlagen sowohl f�r das Selbststudiumals auch zur internen Schulung nutzen. In der nachfolgendenAbbildung ist eine Folie inkl. Trainertext beispielhaft abge-bildet.

04120_01.ppt

Einf�hrung eines QM-Systems – Pr�sentation 04120

Seite 1


http://www.tuev-media.de/leseprob/maxi_lp/qmb/04120_01.ppt


Abb. 1: Beispielseite der Pr�sentation mit eingeblendeter Foliennotiz

04120 Einf�hrung eines QM-Systems – Pr�sentation

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QM-System f�r kleine und mittelst�ndischeUnternehmen – ein pragmatischer Ansatz Teil 1:Vorbereitung und Systemaufbau

Kleine und mittelst�ndische Unternehmen(KMU) suchen h�ufig einen einfachen undschnellen Weg zu Dokumentation, Aufbauund fortlaufender Verbesserung eines f�rsie maßgeschneiderten und zertifizierf�-higen QM-Systems (QMS). Eine EDV-Un-terst�tzung sollte sich dabei auf die Office-Programme Word, PowerPoint und Excelbeschr�nken.

Der Beitrag zeigt einen vereinfachten Wegauf, wie die Anforderungen der DIN EN ISO9001:2015 in konzentrierter Form umge-setzt und angepasst werden k�nnen – be-zogen auf die Belange eines KMU. Zahl-reiche direkt einsetzbare Arbeitshilfen un-

terst�tzen Sie bei der konkretenUmsetzung in der Praxis. Dazu ist aller-dings eine verteilte Kompaktbeschrei-bung der Revisions�nderungen in diesemKMU-Beitrag notwendig.

Arbeitshilfen:

• Beispiel eines Selbstbewertungs-Ra-dar-Diagramms

• Beispiel eines Organigramms• Schematisierter Qualit�tskreis• P3Ww-Tabelle

Autor: Dieter OkrentE-Mail: [email protected]

Hier kommen die gravierenden �nderungen der Revision derISO 9001:2008 zur ISO 9001:2015 direkt zum Tragen, dieleider zu bedenklichen Missverst�ndnissen und Fragen wie„M�ssen wir jetzt alles wegwerfen und komplett neu anfan-gen?“ gef�hrt haben. Beispiele zu derartigen – eigentlich Mutmachenden – �nderungen sind in kompakter Form f�r KMU-Belange nachfolgend aufgelistet:

Ein QM-Handbuch (QMH) und „dokumentierte Verfahren“werden zwar explizit nicht mehr gefordert – sie sind aber nichtverboten. Bisherige „Dokumente und Aufzeichnungen“ wer-den jetzt als „dokumentierte Information“ behandelt. Obdiese Informationen verteilt oder in einem Handbuch zu-sammengefasst sind, ist im Sinne der ISO 9001:2015 uner-

Auswirkungender RevisionISO 9000 undISO 9001 von2015

QM-System f�r KMU, Teil 1 04130

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QM-System f�r kleine und mittelst�ndischeUnternehmen – ein pragmatischer AnsatzTeil 2: QM-Handbuch und fortlaufende Verbesserung (KVP)

Im Teil 1 dieses Beitrags wurden dieGrundstrukturen des maßgeschneidertenKMU-spezifischen QM-Systems und seinerDokumentation behandelt. In diesem Teilwird der �bergang der firmenspezifischenP3Ww-Tabelle zum QM-Handbuch (QMH)und den beschriebenen Verfahren behan-delt.

Das Handwerkliche beim arbeitsteiligenErstellen des Handbuchs und der Flow-charts zur Prozessbeschreibung mitMicrosoft- und Open-Office-Anwendungenauf Windows und Apple-Rechnern stellendabei einen Schwerpunkt dar.

Aus „kontinuierlicher Verbesserungs-Pro-zess“ (KVP) ist in der ISO 9000:2015ffzwar „fortlaufende Verbesserung“ gewor-den. Zur Vereinfachung in diesem mehrhandwerklichen Teil wird die KVP-Kurzbe-zeichnung aber beibehalten.

Der zweite Schwerpunkt behandelt einenf�r KMU �berschaubareren, kennzahlen-gef�hrten KVP-Regelkreis sowie einenstandardisierten und werkzeugunterst�tz-ten Probleml�sungs- Prozess (PLP) aufBasis der 8D-Methodik. Dabei stehenTransparenz, Reproduzierbarkeit undNachhaltigkeit des Probleml�sungswegsim Mittelpunkt.

Arbeitshilfen:

• Anleitung zur Erstellung von Flow-charts

• Beispiel eines Eisenhower-Schemasf�r 14 zu priorisierende Maßnahmen

• Formular “8D“• 8D-Maßnahmenplan

Autor: Dieter OkrentE-Mail: [email protected]

Im KVP-Regelkreis sind nach ISO 9001:2015 ebenfalls diedokumentierten Informationen sowie deren Lenkung zu be-r�cksichtigen bei:

• zur fortlaufenden Verbesserung der Prozesse

• Risiko-Management

Hinzugewonnene Wissens- und Erfahrungsanteile (Wissens-management), z. B. �ber eine Vielzahl von dokumentierten

DokumentierteInformationen

Wissenma-nagement

QM-System f�r KMU, Teil 04131

Seite 1



Grundwerk © Der Qualitätsm anag em ent-B erater

Beispiel einer softwarebasierten QM-Dokumentation 04220Seite 1

Beispiel einer softwarebasierten QM-Dokumentation

vonManfred Lenhardt

Die Dokumentation von Qualitätsmanagementsystemen ohne Zuhilfenahme geeigneter Software-Werkzeuge ist in modernen Unternehmen kaum noch vorstellbar. Sowohl bei der Erstellung als auch bei der Verwaltung der Dokumentation bieten entsprechende Werkzeuge entschei-dende Vorzüge, insbesondere dann, wenn das QM-System an mehreren Standorten eingesetzt wird und die Administration des Systems über ein Netzwerk (Intranet/Internet) erfolgt.

Auf der CD-ROM zu diesem Werk erhalten Sie ein komplet-tes Beispiel für eine QM-Dokumentation auf der Grundlage der Software PROfit*. Sie erfahren

• wie Sie mit diesem Werkzeug sowohl die Aufbauorgani- sation als auch die Ablauforganisation eines Unter- nehmens abbilden,• wie Sie Geschäftsprozessabläufe grafisch modellieren und

analysieren und• wie Sie Normenanforderungen als Normentexte oder in

Form von Fragelisten den einzelnen Prozessschritten zuordnen.

Das QM-Handbuch im HTML-Format kann der Nutzer automatisch aus PROfit heraus erzeugen und inklusive der grafischen Darstellung über das Intranet verteilen.

Zum Inhalt

*) PROfit® ist ein eingetragenes Markenzeichen der BOC GmbH

Integriertes Managementhandbuch Qualit�t,Sicherheit, Umwelt und Energie

In diesem Beitrag stellen wir Ihnen dasMuster eines integrierten Management-handbuchs vor, das die Aspekte des Qua-lit�tsmanagements nach ISO 9001, desArbeitsschutzmanagements nach OHSAS18001, des Umweltmanagements nachISO 14001 und des Energiemanagementnach ISO 50001 ber�cksichtigt. Es wurdeim PowerPoint-Format erstellt und bietetinsbesondere kleinen und mittleren Un-ternehmen eine benutzerfreundliche undzugleich kosteng�nstige Alternative. Da-bei werden die Vorteile der elektronischenVersion voll ausgenutzt: Der Leser/Nutzerkann – wie er es von der Nutzung des In-ternet gewohnt ist – zwischen verschie-

denen Themen und Ebenen wechseln. Vonjeder Stelle der Dokumentation kommt ermit Hyperlinks zu den wichtigsten Themenbzw. Informationsstellen. Der modulareAufbau und die M�glichkeit von Verlin-kungen erleichtern die Pflege bei �nde-rungen und die Erweiterung um neue bzw.zus�tzliche Themen.

Arbeitshilfe:

• Integriertes Managamenthandbuch

Autor: Markus NeumannE-Mail: [email protected]

Das komplette Handbuch finden Sie als beigef�gte Arbeits-hilfe und kann an die betrieblichen Gegebenheiten angepasstwerden.

Das Beispiel des Integrierten Managementhandbuches kannals Orientierungshilfe, nicht jedoch als allgemein g�ltigeVorlage f�r die Erstellung eines realen IM-Handbuchs dienen.Es gen�gt beispielsweise nicht, nur den Namen des Unter-nehmens und einige Passagen zu ersetzen. Das Handbuchmuss individuell auf die betreffende Organisation zuge-schnitten werden und muss sich insbesondere auf die be-triebsindividuellen Prozesse beziehen.

04231_01.ppt

Orientierungs-hilfe, keineverbindlicheVorlage

Integriertes Managementhandbuch 04231

Seite 1



Zertifizierungsverfahren undAuditierung erfolgreich vorbereiten

vonSonja C. Kretschmar

In diesem Kapitel wird Ihnen die Verfahrensweise erläutert,wie Sie Ihr Qualitätsmanagementsystem von einer unab-hängigen Organisation zertifizieren lassen können und wiesie sich am besten auf das Zertifizierungsverfahren und dieAuditierung vorbereiten. Sie erhalten die wichtigsten Infor-mationen und Hinweise

• zur Auswahl einer geeigneten Zertifizierungsgesellschaft,

• zu den Rechten und Pflichten des Zertifizierers und desAuftraggebers,

• zur Vorbereitung auf das Zertifizierungsaudit,

• zur Auditplanung,

• zur Durchführung des Zertifizierungsaudits,

• zur Zertifikatserteilung sowie

• zu den Überwachungs- und Wiederholungsaudits.

1 Grundlagen und Voraussetzungen der Zertifizierung

Um gegenüber Ihren Kunden die QM-relevante Aufbau-und Ablauforganisation transparent zu machen, können Siedurch einen unabhängigen Dritten Ihr QM-System zertifi-zieren lassen. Dadurch wird der Nachweis erbracht, dass dieForderungen der DIN EN ISO 9001 bzw. anderer QM-Re-gelwerke, z. B. ISO/TS 16 949, DIN EN 9100 oder DIN ENISO 13485 erfüllt werden.

Zum Inhalt

Zweck derZertifizierung


Zertifizierungsverfahren und Auditierung vorbereiten 04311Seite 1

Zertifizierung von Organisationen mit mehrerenStandorten (Multi-Site-Zertifizierung)

Ziel des Beitrags ist es, die Anforderungenan eine Multi-Site (Mehrfachstandort)-Zertifizierung darzustellen. Neben dentechnischen Aspekten, d. h. dem Was undWie, erh�lt der Praktiker wertvolle Hin-weise zu den Chancen und Risiken beimWechsel von Einzel- auf Multi-Site-Zertifi-zierung.

Arbeitshilfen:

• Beispiel einer Auditfrageliste• Auditbericht


1 Grundlegendes zur Multi-Site-Zertifizierung

Eine Multi-Site-Zertifizierung bezeichnet eine Zertifizierungmehrerer Standorte eines Unternehmens, einer Unterneh-mensgruppe oder eines Verbunds von Einzelunternehmen.Entsprechend der Terminologie der ISO 9000:2005 werdenUnternehmen auch als Organisationen bezeichnet.

Typische Organisationen, f�r die eine Multi-Site-Zertifizie-rung vorteilhaft sein kann, sind beispielsweise:

• Franchising-Unternehmen

• Herstellerfirmen mit einem Verkaufsnetz

• Dienstleistungsfirmen mit mehreren Standorten und �hn-lichen Dienstleistungen

• Firmen mit Zweigstellen

Die Chancen und Vorz�ge einer solchen Zertifizierung erge-ben sich aus der Reduzierung des externen Zertifizierungs-aufwands. Diese Aufwandreduktion besteht sowohl in der

TypischeOrganisa-tionen

Multi-Site-Zertifizierung 04315

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CCC-Audit: Bestandteil der Produktzulassung f�r denExport nach China

Dieser Beitrag informiert Sie �ber die we-sentlichen Punkte des sog. CCC-Audits,das f�r die Zulassung des Exports von be-stimmten Produkten nach China gefordertwird. Er richtet sich an QM-Beauftragteund CCC-Beauftragte in produzierendenUnternehmen und bietet durch die Be-schreibung der Anforderungen und desAblaufs eine praxisnahe Hilfestellung beider Vorbereitung von CCC-Audits.

Arbeitshilfen:

• Fragebogen zur Fertigungsst�ttenin-spektion (CCC-Audit)

• Factory Inspection Report

Autor: Martina NeumannE-Mail: [email protected]

Der Export von Produkten in die Volksrepublik China gewinntin den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung. InsbesondereMaschinen, Anlagen, Fahrzeuge und Zulieferteile f�r dieAutomobilindustrie sind verantwortlich f�r die zweistelligenWachstumsraten dieses Handelsverkehrs.

Seit einigen Jahren wird von den chinesischen Beh�rden eineZulassung und Kennzeichnung bestimmter Produktgruppengefordert, vergleichbar der CE-Kennzeichnung im europ�i-schen Raum. Jedoch darf diese nur von einer Beh�rde erteiltwerden. Das Zulassungsverfahren ist bei uns unter der Be-zeichnung CCC (China Compulsory Certification – ChinaPflichtzertifizierung) bekannt geworden.

In diesem Beitrag wird – nach einer kurzen Einf�hrung in dasCCC-Zulassungsverfahren – die sog. Fertigungsst�ttenin-spektion beschrieben. In diesem Teil des Verfahrens wird derherstellende Betrieb, insbesondere das Qualit�tsmanage-mentsystem, bei der Erstinspektion durch Auditoren der chi-nesischen Zertifizierungsorganisation „unter die Lupe ge-


CCC-Audit 04340

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QM auditieren und bewerten

05100 Interne Audits

05111 Den Auditprozess effizient gestalten mit ISO 19011Wolfgang Kallmeyer

05115 Innovative Fragetechnik in AuditsMartina Jensen

05120 Erfolgreicher Umgang mit Konfliktsituationen um AuditMartina Jensen

05130 Auditfragenliste zur ISO/TS 16949:2009 f�r interne AuditsFritz von Below

05140 Nutzenorientiertes Management interner AuditsRainer Langenberg

05150 Die Kunst des H�rens: professionell AuditierenGuido Wolf

05200 Bewertung und Kennzahlen

05205 Managementbewertung nach ISO 9001Jens Harmeier

05210 Kennzahlen im QM-SystemHolger Matschulat


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05220 Qualit�tskennzahlen in KMU – ein PraxisbeispielJ�rgen Erichsen

05240 Fr�hindikatoren f�r kleine und mittlere Unternehmen – einPraxisbeispielTheo Strauch, Andreas Giordano, Dirk Neuhaus

05241 Fr�hindikatoren-HandbuchTheo Strauch

05260 Qualit�tsmanagement und Controlling – Zusammenarbeitbeider Bereiche verbessernJ�rgen Erichsen

05261 Kleines Glossar von Controlling-BegriffenJ�rgen Erichsen

05311 Nutzen und Kosten des Qualit�tsmanagementsJens Harmeier

05410 Grenzen von QM-System Audits am Beispiel der Berliner S-BahnLudger Pautmeier


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Den Auditprozess effizient gestalten mit ISO 19011

vonWolfgang Kallmeyer

Audits gehören zum festen Bestandteil in der Praxis vonManagementsystemen. In diesem Beitrag erfahren Sie, wieSie Audits erfolgreich und effizient planen, vorbereiten unddurchführen können. Die Ausführungen orientieren sich anden Forderungen der Norm DIN EN ISO 19011:2011(Kurzform ISO 19011) und geben Ihnen nützliche Tipps fürdie Gestaltung des Auditprozesses. Hierbei unterstützen Siezahlreiche direkt verwendbare Arbeitshilfen in Form vonMustertexten, Beispielen und Formularen, die Sie an die Er-fordernisse Ihres Unternehmens anpassen können.

• Mustertext „Ernennung zum Auditprogrammverantwort-lichen“, Anhang 1 (Word-Datei)

• Beispiel eines tabellarischen Auditprogramms – minimal,Anhang 2 (Excel-Datei)

• Beispiel eines tabellarischen Auditprogramms – erweitert,Anhang 3 (Excel-Datei)

• Beispiel einer Auditprogramm-Risikomatrix, Anhang 4(Word-Datei)

• Beispiel eines Auditauftrags (Einzelaudit), Anhang 5(Word-Datei)

• Beispiel einer Dokumentenprüfung, Anhang 6 (Word-Datei)

• Beispiel eines Auditplans, Anhang 7 (Word-Datei)

• Beispiel einer Textanalyse, Anhang 8 (Word-Datei)

• Beispiel einer Auditcheckliste, Anhang 9 (Word-Datei)

Zum Inhalt

Arbeitshilfen


Auditprozess effizient gestalten mit ISO 19011 05111

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Innovative Fragetechnik in Audits 05115Seite 1

Innovative Fragetechnik in Audits

von Martina Jensen

Unsere Audits sind häufig geprägt von einem hohen Maß an Routine. Dies birgt jedoch die Gefahr, Potenziale brach lie-gen zu lassen, indem Audits die immer gleichen Ziele verfol-gen und die immer gleichen Fragen verwenden. Dieser Beitrag zeigt die Wichtigkeit und vor allen Dingen die Möglichkeit auf, „frischen Wind“ in die internen und exter-nen Audits zu bringen. Basierend auf Erkenntnissen der lösungsorientierten Beratung geht es um andere Sichtweisen und vor allen Dingen um „die etwas andere Auditfrage“. Darüber hinaus soll eine Beispielliste Impulse für den Einsatz dieser Fragen im eigenen Betrieb geben.

• Checkliste – Beispiele „Lösungsorientierte Fragen imAudit“ – Anhang 1 (Word-Datei)

1 Veränderung und Weiterentwicklung von Audits

Wir treffen heute kaum noch auf Unternehmen, die sich erst seit kurzer Zeit mit dem Thema QM und demzufolge auch mit Audits befassen. Vielmehr gibt es in den meisten Betrieben einen großen Erfahrungspool und eine große Routine bezogen auf interne und externe Audits. Dies ist zum einen von Vorteil, weil die Routine hilfreich ist, die unterschiedlichen Audits (interne, Kundenaudits, Rezerti-fizierungen) erfolgreich durchzuführen und zu „bestehen“.

Zum Inhalt

Arbeitshilfen


05115 Innovative Fragetechnik in AuditsSeite 2

Auf der anderen Seite schleicht sich jedoch auch in der einen oder anderen Abteilung oder im gesamten Unternehmen eine gewisse Müdigkeit und nachlässige Routine ein. „Och, schon wieder ein internes Audit. Komm, lass es uns schnell abwickeln, dann können wir wieder normal weitermachen.“ So oder ähnlich klingt es an der einen oder anderen Stelle. Langeweile stellt sich ein, wenn Auditoren die immer glei-chen Fragen stellen („Wie stellen Sie sicher, dass ...“) oder immer die gleichen Ziele verfolgen (Normkonformität, Erfüllen von Kundenanforderungen etc.). Diese Art von Audits ist sicherlich notwendig, aber es ist auch an der Zeit, die enorme Erfahrung der Betriebe im Bereich QM zu nut-zen und durch eine andere Art der Fragen neue Ziele und Themen in Audits zu bearbeiten.

Audits sollten sich zukünftig stärker in der Organisations-politik und den Organisationszielen wiederfinden und dazu beitragen, diese zu erreichen. Die Abbildung 1 soll verdeut-lichen, wie das Thema Audit mehr Platz in der Organi-sationsausrichtung findet und dadurch einen viel höheren Mehrwert erzielen kann als nur als reines Instrument zur Konformitätsüberprüfung.

1.1 Von der Feststellung zur Aktivierung

Sicherlich ist und bleibt es ein wichtiges Ziel in Audits, Feststellungen über Bestehendes zu treffen, sowohl im Positiven wie im Negativen (im Sinne von Abweichungen). Leider wird aber immer noch zu wenig Augenmerk auf die daraus zu folgende Veränderungsmöglichkeiten gelegt, das heißt, es findet keine weitere Aktivierung im Sinne von „Was gilt es zu tun?“ oder „Wie können wir Bestehendes nutzen?“ statt. Die Kommunikation sollte jedoch gerade im internen Audit nicht nur am Prozess orientiert sein, sondern selber einen Prozess darstellen, der nicht bei der Feststellung endet.

Audits mehr Gewicht geben



Dies bedeutet z. B., nicht nur Zahlen, Daten und Fakten zu sammeln, sondern mit offenen Fragen auch durchaus in die „Tiefe“ zu gehen. Aktivierung bedeutet auch, Fehler-vermeidungen für die Zukunft zu erarbeiten. Es ist häufig nur „ein kleiner Schritt mehr“, eine zusätzliche Frage, die schon einen Mehrwert im Audit schaffen kann. In Abbildung 2 sind die wesentlichen Merkmale einer prozessorientierten Kommunikation, nämlich Feststellung und Aktivierung, be-schrieben.

1.2 Die Anforderungen an Auditoren

Damit die internen wie externen Auditoren dieser Prozess-orientierung sowohl bzgl. der organisatorischen Abläufe als auch bzgl. der Kommunikation gerecht werden können, sind einige Anforderungen an sie von großer Bedeutung. Hier lie-fert die DIN EN ISO 19011 wichtige Hinweise.

Sozial- und Methoden-kompetenz sind gefragt

Organisations- politik

Organisations- strategie

Organisations- ziele

Audit- politik

Audit- strategie

Audit- ziele

Audit muss „Mehrwert“ erzeugen

Auditierte definieren und gestalten mit

Erwartungen und Wünsche einbeziehen

Auditorenkompetenz weiterentwickeln

Auditkultur etablieren und weiterentwickeln

Audits positiv erleben

Audit als Lern- und Wissensplattform

Audit als KVP-Werkzeug

Audits, um Positives bewusst zu machen und weiterzuentwickeln

Audits, um Konformität zu bestätigen

Abb. 1: Audits mit Mehrwert



Demzufolge sollte ein Auditor Folgendes können:

• aufgeschlossen sein • ethischen Prinzipien entsprechen

• diplomatisch sein• kulturell sensibel sein• entscheidungsfähig sein• hartnäckig sein• aufmerksam sein• eine schnelle Auffassungsgabe haben• Selbstvertrauen haben• effektiv in der Zusammenarbeit sein• vielseitig sein• verantwortlich handeln, auch in schwierigen Situationen• offen sein für Verbesserungen

Anforde-rungen

Erweiterung der (Er-)Kenntnisse

(offene) Fragen - in die Tiefe zum Lernen,

Motivieren, Aktivieren von Ressourcen

- in die Breite für Wechsel- wirkungen, Vernetzungen

Verabredungen, Vereinbarungen

Fehlervermeidung für die Zukunft: WIE?

Begleitung: die Umsetzung absichern

Beschreiben des bestehenden Sachverhalts

Zahlen, Daten, Fakten

Konkret, nachvollziehbar; nicht allgemein oder persönlich wertend

aktiv zuhören

1. Feststellung 2. Aktivierung

Abb. 2: Prozessorientierte Kommunikation



Besonders die letzten vier Punkte unterstreichen die Kompe-tenzen, die helfen können, neue Impulse in Audits zu brin-gen, nämlich mit dem Auditierten stärker zusammenzuarbei-ten im Sinne von positiver Unterstützung, Herausarbeiten von Potenzialen, Aufdecken von Ressourcen etc.

2 Impulse aus der system- und lösungsorien- tierten Beratung

Die Wurzeln des lösungsorientierten Arbeitens sind untrenn-bar mit Steve de Shazer und seiner Frau Insoo Kim Berg ver-bunden. Die beiden gelten als Mitbegründer der sog. „Systemischen Kurzzeittherapie“.

Deren Ziel ist es, den Klienten in die Lage zu versetzen, seine eigenen Kompetenzen und Ressourcen auch in den Verhaltensbereichen einzusetzen, die in der aktuellen Situa-tion gerade als problematisch wahrgenommen werden.

Im Folgenden sind die zentralen Annahmen des lösungsori-entierten Arbeitens aufgeführt:

• Probleme sind Herausforderungen, die zu Chancen werden können. Jeder Mensch bewältigt sie auf seine ganz

persönliche Art (der Mensch als Experte für seine Pro- bleme) .• Alle Menschen wollen ihrem Leben und Wirken einen

positiven Sinn geben und gestalten ihr Leben und Arbeitenmithilfe ihrer eigenen Ressourcen.

• Zu jedem Problem und zu jeder Schwierigkeit gibt esAusnahmen. Sie deuten auf Lösungen hin.

• Es ist hilfreich, aus dem Gelingen der Gegenwart herauskleine neue Schritte für die Zukunft abzuleiten(Ressourcen, Ausnahmen).

Die Wurzeln des lösungs-orientierten Arbeitens

Grund-annahmen



• Menschen können nicht „nicht kooperieren“. Jede Re- aktion ist eine Form der Kooperation, Widerstand auch.

Diese Annahmen erscheinen dem Praktiker vielleicht philo-sophisch. Aber gerade in Zukunft haben diese Annahmen in Audits eine nicht zu unterschätzende Bedeutung. Geht es doch besonders hier um das Nutzen und Aktivieren vorhan-dener Ressourcen, nämlich die Experten im eigenen Haus, und um Kooperation mit Partnern bei der Entwicklung von Lösungen.

Etwas pragmatischer sind die „Glaubenssätze“ in Abbildung 3.

Wenn etwas nicht kaputt ist, dann repariere es auch nicht. Wenn du weißt,

was funktioniert, mach‘ mehr davon.

Wenn etwas nicht funktioniert, dann hör auf damit; mach etwas anderes.

Abb. 3: Zentrale „Glaubenssätze“ in der Lösungsorientierung



3 Lösungsorientierte Auditgespräche – Grundkompetenzen

Für die Auditpraxis benötigt der Auditor nach wie vor so-wohl Fach- als auch Methoden- und Sozialkompetenz. Für lösungsorientierte Auditgespräche ist jedoch eine Erweite-rung der Sozial- und Methodenkompetenz notwendig. Die folgenden Kapitel sollen hierzu beitragen.

3.1 Basis für die veränderte Fragetechnik

Es muss nicht alles neu erfunden werden, um eine lösungs-orientierte und erweiterte Form der Auditgesprächsführung zu erreichen. Basis ist und bleibt eine partnerschaftliche Gesprächsführung, eine offene Fragetechnik und Ergebnis-orientierung. Jeder Auditor, ob intern oder extern, kann und soll hier auf seine erlernten Gesprächstechniken im Audit zurückgreifen, und zwar bezogen sowohl auf die optimale Gesprächsführung – siehe Abbildung 4 – als auch auf die Basisfragetechnik – siehe Abbildung 5.

Optimale „Gewichtsverteilung“ in Auditgesprächen

Auditierter: 90 % – 70 %

Auditor: 10 % – 30 %

Abb. 4: Gesprächsverteilung



3.2 Gesprächsfertigkeiten

Über hilfreiche und unabdingbare kommunikative Kompe-tenzen von internen wie externen Auditoren ist schon viel gesagt und geschrieben worden. Diese Basisfähigkeiten, wie aktives Zuhören, verständlich formulieren können, zielori-entiert und offen fragen, sollten auch nach wie vor wichtiges Handwerkzeug für Auditoren sein.

Schaut man aber auf die „Gewichtsverteilung“ in Audit-gesprächen, wird klar, dass einige zusätzliche Fertigkeiten zuträglich sind:

• Fertigkeit des Zuhörens • Fertigkeit, Wesentliches zusammenzufassen • Fertigkeit, die Sprache des Gegenübers zu verwenden Der Auditor sollte in der Lage sein, seine Formulierungen,

seinen Spracheinsatz dem Gegenüber anzupassen. Wirnennen dies auch „empfängerorientierte Kommunikation“.

Gesprächs-fertigkeiten fürlösungsorien-tierte Audits

Die Fragesystematik im Audit sollte folgender Systematik folgen:

Vom

Ganzen

zum

Detail

zum zum zum

Vom Vom Vom

Allgemeinen Bekannten Einfachen

Speziellen Unbekannten Komplexen

Abb. 5: Fragesystematik



• Fertigkeit, positives Feedback geben zu könnenDies dient insbesondere der Verstärkung der bereits vor-

handenen Ressourcen und Stärken des Gegenübers bzw. des auditierten Bereichs.

• Fertigkeit des SchweigensIm Sinne des Gedankens, dass die Lösung in der auditierten Einheit steckt, ist es für den Auditor wichtig, auch malein Schweigen auszuhalten, anstatt vorschnell weitereAuditfragen zu stellen oder gar Lösungen anzubieten.

• Fertigkeit des „Nicht-Wissens“Auditoren sollten in der Lage sein, zu akzeptieren, dasssie nicht über alle Prozesse genauestens Bescheid wissenmüssen oder auf jede Frage eine Antwort haben sollen.Vielmehr müssen sie fähig und willens sein, die Expertisedes Auditierten anzuerkennen und sogar zu nutzen.

4 „Stellen Sie sich vor, es geschieht ein Wunder“ – Aktivieren in Audits durch die etwas andere Frage

4.1 Ziele der erweiterten Fragetechnik

Gerade nach vielen Jahren Qualitätsmanagement und damit verbundener Audittätigkeit und -erfahrung ist es an der Zeit, die Ziele der Audits zu erweitern, um einen Mehrwert für die Unternehmen zu erhalten und einfach auch neuen Schwung und neue Motivation in ein manchmal doch schon leicht an-gestaubtes Instrument zu bringen.

Ziele sind und bleiben natürlich, im Sinne von Konfor-mitätsanforderungen Bestehendes zu bestätigen und Defizite aufzuzeigen, aber Audits können auch mehr, wie in Abbil-dung 6 zu sehen ist.



Um besonders solche Ziele wie „Chancen aufzeigen“ oder „Anregung zum Nachdenken“ erreichen zu können, können Auditoren das „Experiment lösungsorientierte Fragetech-nik“ nutzen.

4.2 Fragetypen in der Lösungsorientierung

Zentrale Absicht der lösungs- und kompetenzorientierten Fragen ist im Gegensatz zur häufigen Auditpraxis nicht das Suchen nach Ursachen für Fehler, Abweichungen oder Probleme, sondern einen Blick auf die mögliche Lösung zu werfen. Hierbei sollen vor allen Dingen die im Unternehmen bereits vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen heraus-gearbeitet werden. Darüber hinaus schaffen sie häufig ein viel kooperativeres und konstruktiveres Gesprächsklima, da sie weniger „prüfend“ sind.

Folgende Fragetypen können im internen wie externen Audit eingesetzt werden.

Anregung zum Nachdenken

Bestätigung des Bestehenden

Defizite aufzeigen Aufzeigen von Verbesserungsmöglichkeiten

Chancen aufzeigen Erfahrung des Auditierten erweitern

Abb. 6: Ziele für Auditfragen



4.2.1. Aktivieren von Ressourcen

Ressourcenaktvierende Fragen sollen dem Auditierten hel-fen, in seinem Umfeld nach Unterstützung, helfenden Fähig-keiten etc. zu suchen und so den Blick auf bereits vorhande-ne, unterstützende Dinge zu lenken. Sie eignen sich beson-ders dort, wo wir Schnittstellenprobleme vorfinden.

Beispiele für solche Fragen im Audit können sein:

• Wer könnte hier im Unternehmen helfen?• Wer hat darüber hinaus ähnliche hilfreiche Kompetenzen?• Welche Informationen von außen haben Sie zu diesem

Thema?• Welche Ihrer Mitarbeiter könnten Sie hier einsetzen?

4.2.2. Reframing-Fragen

Reframing-Fragen setzen die aktuelle Situation, das Problem etc. in einen anderen Zusammenhang (geben einen anderen „Rahmen“, also „Reframing“). Sie schaffen so einen ande-ren Blick auf die Feststellungen. Ihren Einsatz finden sie be-sonders dort, wo dem Auditor immer wieder „Killerphrasen“ wie „Das war schon immer so“ begegnen.


• In welchen Zusammenhang könnten solche Probleme/Störungen nützlich sein?

• Was würden Sie tun/empfehlen, wenn dies nicht IhreAbteilung wäre?

• Welchen (versteckten) Vorteil könnte dieses Problem/diese Abweichung haben?

Fragetypen und Beispiele

Beispiele

Beispiele



4.2.3. Ausnahmefragen

Bei den Ausnahmefragen geht es darum, Situationen oder Prozesse zu identifizieren, in denen das Problem/der Fehler NICHT auftritt, frei nach dem Motto „Ausnahmen von Problemen sind eine Tür zu möglichen Lösungen“.

Fragen im Audit können dann sein:

• Wann tritt dieses Problem nicht auf?• Schildern Sie mir eine Situation/einen (Teil-)Prozess, in

der/dem es besser klappt.• Was machen Sie/die Abteilung anders während der Zeit, in

der es besser klappt?• Was könnten andere/Ihre Schnittstellen etc. tun, damit

diese Dinge öfter geschehen?

4.2.4. Coping-Fragen

Basierend auf der Annahme, dass Menschen im Prinzip alle notwendigen Ressourcen haben, um ihre Probleme zu lösen bzw. die passende Lösung zu konstruieren, kann im Audit auch nach sog. Coping-Strategien (coping (engl.) = mit etwas umgehen können, etwas aushalten können) gefragt werden:

• Wie sind Sie bisher mit diesem Problem/dieser Rekla- mation etc. umgegangen?• Wer oder was war hilfreich dabei?• Worauf können Sie auch weiter bauen?• Wie haben Sie es/hat es der Bereich geschafft, dass die

Dinge nicht noch schlechter wurden?

Beispiele

Beispiele



4.2.5. Skalierungsfragen

Um herauszufinden, welches Gewicht oder welche Bedeu-tung ein spezielles Problem für einen Auditierten und/oder seinen Bereich hat, kann man ihn dieses auf einer Skala ein-schätzen lassen, um im nächsten Schritt Ideen zu entwickeln, wie man in dem speziellen Problem einen Schritt weiter-kommt.


• Stellen Sie sich eine Skala von 1 bis 10 vor und 1 soll denschlechtesten Zustand darstellen, den Sie bzgl. diesesSachverhalts hatten, 10 dagegen soll bedeuten, dass dasProblem gelöst ist: Wo befinden Sie sich heute?

• Was müsste passieren, dass Sie mindestens einen Schrittauf der Skala nach vorne kommen?

• Wie hoch schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit ein, dassdas Problem mit der von Ihnen gewählten Maßnahmeschwindet?

4.2.6. Wunderfragen

Die Wunderfrage wird mittlerweile schon als „Klassiker“ in der lösungsorientierten Gesprächsführung gesehen. Ihr Ziel ist der Blick auf eine Situation, in der das Problem nicht mehr existiert, und zwar ganz gleich, wie dies geschehen ist.

Hier könnten im Audit z. B. folgende Fragen eingesetzt wer-den:

• Angenommen, heute Nacht, während Sie schlafen, passiert ein Wunder und Sie kommen morgen an Ihren

Arbeitsplatz und das Problem ist gelöst, ohne dass es pub- lik gemacht wurde: Woran werden Sie an diesem Tag/in

Beispiele

Der „heimliche Klassiker“

Beispiele



den folgenden Tagen und Wochen erkennen, dass das Wunder passiert ist?

• Woran werden signifikante Personen (Kunde, Lieferant,Kollege etc.) merken, dass ein Wunder passiert ist?

• Wenn jemand zufällig ein Video oder ein Foto davonmachen würde, was genau wäre darauf zu sehen?

• Wann war es schon mal ein bisschen wie nach demWunder?

Eine Liste mit diesen und ähnlichen Fragen, die Sie auf den nächsten Audits begleiten kann, finden Sie im Anhang 1.

Alle hier aufgeführten Fragetypen sind Fragen, die die beste-henden Kompetenzen im Befragten, im Bereich, im Betrieb aktivieren und Lösungen hervorbringen sollen.

Diese offenen, kompetenzorientierten Fragen sind sicherlich zu Beginn ungewohnt und werden nicht immer sofort Begeisterungsstürme hervorrufen, sondern zunächst einmal Skepsis oder befremdliche Blicke. Auch brauchen sie sicher-lich eine gewisse Zeit zur Beantwortung, aber ein wohldo-siertes Maß zu Beginn und ggf. auch eine Erläuterung zu dieser noch ungewohnten Frageart unterstützt definitiv eine positivere und entwicklungsorientierte Form von Audits.

[1] Bamberger, G. G.; Lösungsorientierte Beratung. Beltz-Verlag 2010

[2] Brunner, A.; Die Kunst des Fragens. Carl Hanser Verlag2013

[3] DIN EN ISO 19 011: 2011-2012. Beuth Verlag 2011[4] Schmidt-Tanger, M.; Veränderungscoaching. Junfer- mann 2005

Dipl.-Psych. Martina Jensen, [email protected]

Mut zum„Ungewöhn-lichen“!

Literatur

Kontakt




Anhang 1: Checkliste „Lösungsorientierte Fragen im Audit“

05115_01.doc

Nr. Fragen Antworten

1 a) Auf einer Skala von 1 bis 10 (1 ist derschlechteste Zustand, 10 der beste): Wieschätzen Sie die positiven Entwicklungen seitdem letzten Audit ein?

b) Woran machen Sie das fest?

2 a) Wer im Unternehmen könnte Ihnen hier (indiesem Prozessabschnitt/bei diesem Problemetc.) helfen?b) Wer hat die notwendigen Quali� kationen?

3 a) Wann tritt dieses Problem/dieser Fehler/diese Störung NICHT auf?b) Wie ist die Situation, wenn das Problemnicht da ist?c) Was machen Sie/Ihre Mitarbeiter dannanders?

4 In welchem Zusammenhang könnte ein sol-cher Fehler nützlich sein?

5 Wie würden Sie vorgehen, wenn dies nicht Ihre Abteilung wäre?

6 Was passiert, wenn nichts passiert?

7 a) Stellen Sie sich vor, das Problem wird überNacht durch ein Wunder behoben. Woranwürden Sie es merken?b) Woran würden wir als Kunde das merken?

Die folgenden Fragen eignen sich sowohl für den Einsatz im internen als auch im externen Audit bzw. im Lieferanten-Audit. Nicht immer erhält man sofort den erwünschten Erfolg, da auch die Auditierten sich häufig erst auf diese – für die meisten ungewohnte – Frageform einlassen müssen. Aber: Nicht verza-gen! Einfach immer mal wieder ausprobieren!

http://www.tuev-media.de/leseprob/maxi_lp/qmb/05115_01.doc



Erfolgreicher Umgang mit Konflikt-situationen im Audit

von Martina Jensen

Gerade Audits bergen aufgrund der beteiligten Parteien,ihrer unausgesprochenen Prüfungssituation, der hinterihnen verborgenen Abhängigkeiten (z. B. zwischen Kundeund Lieferant) etc. ein hohes Konfliktpotenzial. Dieser Bei-trag soll das W issen um die verschiedenen Konfliktarten,aber auch um Ursachen und das rechtzeitige Erkennen vonKonfliktanzeichen vermitteln. Zusammen mit Ansätzen zurKonfliktbearbeitung ist dies ein sinnvolles und wichtigesInstrument für alle Betriebe. Darüber hinaus sollen Check-listen bei der Prävention von Audikonflikten helfen.

�Checkliste „Konfliktvermeidung in Audits – To-dos“,Anhang 1 (Word-Dokument)

�Checkliste „Aus Audits lernen – Fragen zur Reflexionvon Audits“, Anhang 2 (Word-Dokument)

1 Was macht Auditsituationen so konflikt-trächtig?

Wer kennt sie nicht, die Formulierungen oder Aussagen, diesich um den Begriff „Konflikt“ drehen:

„Die Regierungen der beiden Länder steuern auf einenKonflikt zu.“ „Durch sein Handeln wird er noch mal einen handfestenKonflikt heraufbeschwören.“

Zum Inhalt

Arbeitshilfen


Erfolgreicher Umgang mit Konflikten im Audit 05120Seite 1

Auditfragenliste zur ISO/TS 16949:2009für interne Audits

vonFritz von Below

Mit dem folgenden Beitrag erhalten Sie eine Fragenliste,die Sie bei der Vorbereitung und Durchführung von inter-nen Audits zur Überprüfung der Anforderungen der Techni-schen Spezifikation ISO/TS 169491 unterstützen soll. DieFragen beziehen sich ausschließlich auf Anforderungen derISO/TS 16949, die über die Anforderungen der ISO 9001hinausgehen.

Die Fragenliste ist in Form einer Tabelle aufgebaut, die fol-gende Spalten enthält:

�Kapitelbezeichnung der ISO/TS 16949

�Auditfrage

�Hinweise zu Dokumenten, Prozessen, Verfahren etc., diezu überprüfen sind

Auf der folgenden Seite finden Sie exemplarisch die ersteSeite der Fragenliste. Die komplette Auditfragenliste befin-det sich auf der CD als editierbares Word-Dokument, dasSie an Ihre betriebsspezifischen Besonderheiten anpassenkönnen.

Zum Inhalt

Aufbau derFragenliste

KompletteFragenliste auf CD


Auditfragenliste ISO/TS 16949:2009 05130

Seite 1

05130_01.doc

1 Referenzdokument: DIN SPEC 1115; DIN ISO/TS 16949:2009-11 Qualitätsmanagementsysteme –Besondere Anforderungen bei Anwendung von ISO 9001:2008 für die Serien und Ersatzteilproduk-tion in der Automobilindustrie

Nutzenorientiertes Management interner Audits

von Rainer Langenberg

Interne Audits werden allseits als gutes Verfahren zur Be-wertung und Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit vonManagementsystemen anerkannt. Trotzdem stehen Quali-tätsmanager und Auditoren immer wieder unter Druck, denUmfang der internen Auditierung rechtfertigen zu müssen.Dabei ist der Lösungsansatz nicht in einer simplen Mini-mierung von Auditzahlen zu finden, sondern in der opti-mierten Abstimmung von Aufwand und Nutzen. Setzt maninterne Audits aber gezielt zur Förderung eines dynami-schen kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ein, liefertdiese Vorgehensweise wichtige Anstöße zur Weiterentwick-lung der Unternehmensqualität – und damit am Ende (abererst dann) auch einen Unternehmensreifegrad, der nur nochggf. deutlich weniger Audits erfordert.

In einem Formblatt zur Erstellung eines Auditplans wirdverdeutlicht, wie eine Nutzenorientierung die interne Audi-tierung beeinflussen kann.

Formblatt „Auditplan“ (Anhang am Ende des Beitrages)

1 Einführung

Gutes Management zeichnet sich dadurch aus, dass Leis-tungsfähigkeit und Störanfälligkeit von Schlüsselprozessenund Kernaktivitäten der jeweiligen Organisationseinheitständig gemessen und die dabei erzielten Erkenntnisse in

Zum Inhalt

Arbeitshilfen

Anlass und Zieldieses Beitrages


Nutzenorientiertes Management interner Audits 05140Seite 1

Die Kunst des H�rens: professionell Auditieren

Audits sind eines der Werkzeuge f�r jedesManagementsystem und fungieren alsSensor f�r den kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess. Ganz wesentlich f�r die er-folgreiche Durchf�hrung eines Audits ist,wie schon aus dem lateinischen Ur-sprungsverb „audire“ herzuleiten ist, die

Kunst des richtigen H�rens. Wie Sie alsinterner Auditor richtig zuh�ren und so denAuditprozess konstruktiv gestalten k�n-nen, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Autor: Guido WolfE-Mail: [email protected]

1 Einleitung

Interne Audits sind f�r Managementsystem obligatorisch wiesinnvoll. Mithilfe der Audits werden Anwendung, Eignungund Wirksamkeit definierter Vorgaben beurteilt. Insofernfungieren Audits als ein zentrales Werkzeug f�r den konti-nuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Dieses Werkzeugbesteht aus einem Stoff, der allzu h�ufig unterkomplex be-handelt wird: „Kommunikation“.

Im Kern besteht jede Kommunikation aus den beiden Akti-vit�ten „Sprechen“ und „H�ren“. Das ist bei der Auditkom-munikation nicht anders. Hervorzuheben ist, dass bereits dieBezeichnung „Audit“ von dem lateinischen Verb „audire“ =„h�ren, zuh�ren“ abgeleitet ist. W�rtlich �bersetzt bedeutet„Audit“ nichts anderes als „er/sie/es h�rt zu“. Der „Auditor“,also jene Person, die das Audit verantwortlich leitet, ist vorallem ein Zuh�rer. Umso bemerkenswerter, dass dem Zuh�rennur selten die geb�hrende professionelle Aufmerksamkeitgewidmet wird – gerade so, als sei Zuh�ren eine selbstver-st�ndlich vorhandene Kompetenz. Dem ist nicht so, wie dieErfahrung aus jahrzehntelanger Begleitung von Auditpro-

Audire (lat.) =zuh�ren

Kommunikation im Audit 05150

Seite 1



Managementbewertung nach ISO 9001

Oftmals ist in der Praxis zu beobachten,dass die Gesch�ftsleitung nur unzurei-chend in die Aktivit�ten des Qualit�tsma-nagements eingebunden ist und damit ih-rer F�hrungsrolle nicht gerecht wird. DieManagementbewertung, eine Anforde-rung der DIN EN ISO 9001:2015, ist eineMethode, anhand derer die Gesch�ftslei-tung Entscheidungen auf der Grundlagevon Zahlen, Daten und Fakten treffen unddurchsetzen kann. Mit regelm�ßigen Ma-nagementbewertungen signalisiert sie diehohe Priorit�t, die sie dem Qualit�tsma-nagement einr�umt.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie dieGesch�ftsleitung in Ihrem Unternehmen

bei der Vorbereitung, Planung, Durchf�h-rung und Dokumentation einer Manage-mentbewertung unterst�tzen k�nnen.

Arbeitshilfen:

• Verfahrensanweisung “Management-bewertung“

• Bewertungsraster “Managementbe-wertung“

• Maßnahmenplan “Managementbe-wertung“

• Protokoll “Managementbewertung“


1 Was ist die Managementbewertung?

Bei einer Managementbewertung, auch Management Reviewoder einfach Review genannt, handelt es sich um eine Me-thode zur Evaluation der Zielerreichung im Qualit�tsma-nagement. Die Managementbewertung ist damit ein wesent-licher Treiber f�r den Ver�nderungsprozess im Unternehmen.Der Nutzen einer Managementbewertung liegt insbesonderedarin, dass sie

• die Gesch�ftsleitung zwingt, sich mit den Belangen desQualit�tsmanagements aktiv auseinanderzusetzen,

• eine objektive Bewertung des Qualit�tsmanagementsys-tems erm�glicht,

Nutzen

Managementbewertung nach ISO 9001 05205

Seite 1



Kennzahlen im QM-System

Dieser Beitrag versetzt Sie in die Lage, dieAnforderungen der aktuellen DIN EN ISO9001:2015 in Bezug auf Kennzahlen zuerkennen und umzusetzen. Dar�ber hinauserhalten Sie n�tzliche Hinweise, um einer-seits Ihre Gesch�ftsf�hrung von der Not-wendigkeit von Kennzahlen und anderer-

seits einen Auditor von der Angemessen-heit und Wirksamkeit IhresKennzahlensystems �berzeugen zu k�n-nen.

Autor: Holger MatschulatE-Mail: [email protected]


Im Rahmen des Qualit�tsmanagements ist es Aufgabe desQualit�tsbeauftragten, aktiv bei der Entwicklung, dem Ein-satz und der Verfeinerung einer Methode zur �berwachungund Messung der Wirksamkeit des QM-Systems und derProzesse mitzuwirken. In der DIN EN ISO 9001:2015, Ab-schnitt 9.1.1, heißt es hierzu: „Die Organisation muss dieMethoden zur �berwachung, Messung, Analyse und Bewer-tung . . .. bestimmen.“ Wie diese Methoden auszusehen ha-ben, dar�ber macht die Norm keine konkreten Angaben. Aneinigen Stellen der Norm wird jedoch deutlich, was gemeintist: „Die Organisation muss die entsprechenden Daten undInformationen, die sich aus der �berwachung und Messungergeben, analysieren und bewerten.“ (9.1.3 Analyse und Be-wertung)

Um diese Forderungen erf�llen zu k�nnen, st�tzen sich vieleder in der Praxis eingesetzten Methoden auf Kennzahlen bzw.Kennzahlensysteme. Welche und wie viele Kennzahlen essein sollen, richtet sich in erster Linie nach den jeweiligenGegebenheiten des Unternehmens.

Kennzahlen im QM-System 05210

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Qualitätskennzahlen in KMU 05220Seite 1

Qualitätskennzahlen in KMU – ein Praxisbeispiel

vonJörgen Erichsen

Kennzahlen dienen dazu, Führungskräfte und Mitarbeiter über wichtige Inhalte und Entwicklungen im Betrieb zu in-formieren. Die Praxis zeigt, dass häufig Finanzkennzahlen dominieren, obwohl finanzielle Ergebnisse alleine keinen Aufschluss darüber geben, ob und an welchen Stellen ein Unternehmen gut oder weniger gut arbeitet. Außer typischen Finanzkennzahlen sollten daher z. B. Kunden-, Mitarbeiter- und Prozesskennzahlen sowie Kennzahlen mit Qualitäts-bezug zum Einsatz kommen. Nicht zuletzt muss darauf ge-achtet werden, dass die Kennzahlen so ausgewählt werden, dass sie dazu beitragen, die Unternehmensstrategien umzu-setzen.

Dieser Beitrag zeigt am Beispiel eines mittelständischen Produktionsunternehmens, wie ein geeignetes Kennzahlen-system eingeführt werden kann.

• Formular zur Kennzahlenauswahl und -zuordnung, Abbil- dung 1 (Excel-Datei)• Beispiel „Kennzahlenprofil“, Abbildung 2 (Excel-Datei)• Beispiel „Kennzahlendarstellung“, Abbildung 3 (Excel-

Datei)

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Arbeitsmittel

Frühindikatoren für kleine und mittlereUnternehmen – ein Praxisbeispiel

vonAndreas Giordano, Dirk Neuhaus und Theo Strauch

Im vorliegenden Beitrag wird für Unternehmensleiter,Führungskräfte und Qualitätsmanager die grundlegendeBedeutung einer strategischen Unternehmensplanung und -steuerung auf Basis von Frühindikatoren für die Wirt-schaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unterneh-mens aufgezeigt. Es werden Nutzen, Vorgehensweisen undMethoden im Sinne eines Leitfadens bzw. einer „Hilfe zurSelbsthilfe“ vermittelt und es wird gezeigt, wie eine strate-gische Unternehmensplanung und -steuerung mit Frühindi-katoren aufgebaut werden kann. Darüber hinaus werdenMöglichkeiten beleuchtet, eine strategische Unternehmens-steuerung mit Frühindikatoren in ein (Qualitäts-)Manage-mentsystem zu integrieren. Anhand eines Praxisbeispielswerden die einzelnen Schritte zur Einführung eines ent-sprechenden Frühindikatoren- bzw. Frühwarnsystems vor-gestellt. Die beschriebene Vorgehensweise wurde speziellfür die Anwendung in kleinen und mittleren Unternehmen(KMU) entwickelt.

Formular „Chancen-Risiken-Analyse“ (Abb. 4)Formular „Übersicht Chancen-Risiken“ (Abb. 5)Formular „Stärken-Schwächen-Analyse“ (Abb. 6)Formular „Übersicht Stärken-Schwächen“ (Abb. 7)Formular „Strategische Ziele“ (Abb. 9)

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Arbeitshilfen

Frühindikatoren für KMU 05240 Seite 1


Frühindikatoren-Handbuch

vonTheo Strauch

Frühindikatoren sind Kennzahlen, die Unternehmen dabeihelfen, Chancen und Risiken der Markt- bzw. Unterneh-mensentwicklung frühzeitig zu erkennen und mit geeigne-ten Maßnahmen gegenzusteuern.

Das in diesem Beitrag vorgestellte Frühindikatoren-Hand-buch ist eine Weiterentwicklung des im Jahre 2000 von derInitiative Qualitätssicherung NRW (IQS) herausgegebenenHandbuchs. Es enthält jetzt in der überarbeiteten Fassungerstmals einen stark erweiterten Frühindikatoren-Pool mitinsgesamt über 400 Kennzahlen.

Dieses Handbuch richtet sich in erster Linie an Praktiker inkleinen und mittleren Betrieben, die nach Wegen suchen,ihre Unternehmenssteuerung bzw. das Controlling zu ver-bessern. Es ist auch geeignet, bereits existierende Kennzah-len-Modelle oder Balanced-Scorecard-Systeme zu optimie-ren.

Auf den folgenden Seiten finden Sie eine Einführung in dasHandbuch sowie eine Übersicht über die beschriebenenFrühindikatoren. Das komplette Handbuch befindet sich aufder CD zum Werk.

Eine intuitive Navigation und übersichtlich dargestellte Clus-ter führen den Nutzer der CD schnell zum betreffenden Früh-indikator.

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Frühindikatoren-Handbuch 05241

Seite 1

05241.pdf


Qualitätsmanagement und Controlling 05260Seite 1

Qualitätsmanagement und Controlling – Zusammenarbeit beider Bereiche ver-bessern

von Jörgen Erichsen

Controller und Qualitätsmanager haben gleiche bzw. ähnli-che Ziele: Sie wollen das Unternehmen erfolgreicher machen. Allerdings verfolgen sie unterschiedliche Wege: Controller analysieren Prozesse, Produkte oder Kunden oft mithilfe finanzieller Größen. Qualitätsmanager haben eher nicht monetäre Aspekte im Blick, etwa Produktqualität, Fehlerquoten oder das Funktionieren von Abläufen. Zudem begegnen sich beide Seiten mit Vorurteilen: z. B. Erbsen-zähler vs. ISO-Sklave.

Um einen Betrieb erfolgreich führen und entwickeln zu kön-nen, werden beide benötigt. Sie müssen aufeinander zuge-hen und Vorurteile überwinden. Außerdem wird ein über-greifendes Führungssystem benötigt, in dem sich Controlling und Qualitätsmanagement wiederfinden und das es ihnen ermöglicht, mit- und nicht nebeneinander zu arbeiten. Der Beitrag soll helfen die Hürden zu überwinden und ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln.

1 Qualitätsmanagement und Controlling – Unterschiede und Gemeinsamkeiten in Zielen

Qualitätsmanagement (QM) und Controlling haben im Grunde das gleiche langfristige Ziel: Beide möchten Ge-schäftsleitung und Führungskräfte dabei unterstützen, dass


Zielsetzung

Gleiche Ziele


Kleines Glossar von Controlling-Begriffen 05261Seite 1

Kleines Glossar von Controlling-Begriffen

von Jörgen Erichsen

Instrument, mit dem man in vielen Bereichen des Unter-nehmens Wichtiges von Unwichtigem trennen und entspre-chend fokussierte Optimierungsmaßnahmen einleiten kann. Hintergrund ist, dass es in fast allen Bereichen eines Unter-nehmens geringe Mengen (Güter, Leistungen, Produkte) mit einem hohen Wertanteil, eine größere Anzahl von Gütern mit einem mittleren Wertanteil und eine Vielzahl von Gütern mit geringem Wertanteil gibt. Bei Objekten, die einen geringen Mengen-, aber einen hohen Wertanteil haben (A-Güter), lohnt es sich fast immer, z. B. intensiv über Rationali-sierungsmaßnahmen nachzudenken. Mit geringem Aufwand können oft hohe Einsparungen erzielt werden. Umgekehrt lohnt es sich fast nie, in C-Güter, mit hohem Mengen-, aber geringem Wertanteil in größerem Umfang Ressourcen für eine Optimierung zu stecken, da die Ergebniswirkung gering ist. Faustregel zur Gütereinteilung: A-Güter: Mengenanteil 10–15 %, Wertanteil 70–80 %, B-Güter: Mengenanteil 20–30 %, Wertanteil 20–30 %, C-Güter: Mengenanteil 70–75 %, Wertanteil 5–20 %.

Instrument, um Geschäftsleitung und Führungskräfte über alle zentralen Entwicklungen im Unternehmen zu informie-ren. Das klassische Berichtswesen konzentriert sich meist auf die Darstellung von Finanzzahlen. Daneben werden oft nur wenige andere Themen besprochen. Mit der Balanced-Scorecard versucht man diesem Manko zu begegnen. Neben finanziellen Aspekten werden immer wichtige Entwicklungen im Bereich Kunden, Prozesse und Personal (Lernen und Entwickeln) betrachtet. Zwar dominieren bei

ABC-Analyse

Balanced-Scorecard

Nutzen und Kosten des Qualitätsmanagements

vonJens Harmeier

In vielen Unternehmen bestehen große Probleme, sowohlden Nutzen als auch die Kosten des Qualitätsmanagementsin Zahlen auszudrücken. Dies macht es den Qualitätsverant-wortlichen schwer, die Geschäftsleitung von der Notwen-digkeit eines Qualitätsmanagementsystems zu überzeugen.

Um die Qualitätsverantwortlichen bei Ihrer Argumentationzu unterstützen, ist es Ziel dieses Beitrags, die verschiedenenNutzen- und Kostenkomponenten des Qualitätsmanagementszu beleuchten. Darüber hinaus soll im Rahmen der Wirt-schaftlichkeitsanalyse auf die Messung des Nutzens und derKosten ein gegangen werden.

Formular „Qualitätskostenbericht“, Abb. 6 (Word-Format)

1 Problematik der Darstellung des Nutzens und derKosten des Qualitätsmanagements

Leider ist heute immer noch in vielen Unternehmen zu be-obachten, dass der Begriff „Qualitätsmanagement“ sowohlbei der Geschäftsleitung als auch bei den Führungskräftenund Mitarbeitern negativ besetzt ist. Insbesondere wenn esum die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems geht,kursieren nicht selten Vorurteile über den Sinn und Nutzendes Qualitätsmanagements wie z. B.:

• „Das kostet doch nur unnötig Geld!“

Zum Inhalt

Arbeitsmittel

Vorurteile zumQualitäts-management


Nutzen und Kosten des Qualitätsmanagements 05311

Seite 1

Grenzen von QM-Systemaudits am Beispiel der Berliner S-Bahn

vonLudger Pautmeier

Im Jahre 2009 kam es bei der S-Bahn Berlin zu erheblichenBeeinträchtigungen in ihrer Verfügbarkeit. Ursachen warentechnische und organisatorische Mängel. Dieser Beitrag gehtder Frage nach, inwieweit die organisatorischen Mängel imRahmen eines Systemaudits erkannt werden können. AufBasis des Untersuchungsberichts wird zunächst geprüft, obein Auditor durch Anwenden der Systemnorm ISO 9001 inder Lage ist, diese Schwächen zu erkennen. Im Weiterenwird das Thema Informationsbeschaffung im Audit näherbeleuchtet. Damit eng verknüpft ist die Qualifikation des Au-ditors und dessen Methodik. Beim Thema Qualifikation wirdinsbesondere die EAC-Scope-Bestimmung näher vorgestelltund kritisch hinterfragt. Bezüglich der Methodik wird eineerweiterte Turtle-Technik präsentiert. Letztlich werden Ver-besserungspotenziale und Grenzen eines Systemaudits auf-gezeigt.

1 Bewerten von Audits

Die meisten Leser werden schon das eine oder andere Malmit dem Thema Audit konfrontiert worden sein – sei es alsAuditor oder als Auditierter. Einige mögen die damit ver-bundenen Aktivitäten auch kritisch betrachtet haben. Einesehr umfassende Stellungnahme zu Systemaudits findet sichim Untersuchungsbericht zu den Ursachen der Betriebsstö-rungen bei der S-Bahn Berlin [1, C II 5]:

Zum Inhalt


Grenzen von QM-Systemaudits ... 05410

Seite 1

Prozessorientierung umsetzen

06100 Prozessorientierung/Prozessmanagement

06120 Darstellung der Prozesse und ihrer WechselwirkungenKarl-Heinz Biere

06130 Prozesse managen und verbessernHolger Sparmacher

06140 Einf�hrung eines Prozessmanagements – ein PraxisberichtArmin Neises

06200 Beispiele f�r Prozesse (Referenzprozesse)

06210 Nutzung von Referenzprozessen – Vorgehensweise und Vor-teileManfred Lenhardt

06220 Referenzprozesse:Beispiele bew�hrter Prozessabl�ufeManfred Lenhardt

06230 Referenzprozess zur qualit�tsorientierten FertigungsplanungAlexander Sauer

06231 Konzeption qualit�tsorientierter Fertigungsprozesse in KMUAlexander Sauer

06232 Qualit�tsorientierte Detaillierung von FertigungskonzeptenAlexander Sauer


06

Seite 1


06300 Bewertung und Optimierung von Prozessen

06310 Prozessqualit�t messen und bewerten – ein Verfahrensvor-schlagSandra Scheermesser, Robert Schmitt, Tilo Pfeifer

06320 ProzesskostenrechnungJens Harmeier

06330 Standardkenngr�ßen f�r Gesch�ftsprozesse – eine Beispiel-auswahlDirk Kristes, Sandra Scheermesser, Robert Schmitt, Tilo Pfeifer

06340 Prozessbeherrschung in Produktionsverb�ndenAndreas Prang

06350 Rolle des KVP-Managers in der Serienproduktion – Praxis-beispiel aus der AutomobilindustrieAlexander Sauer


06

Seite 2


Darstellung der Prozesse und ihrer Wechselwirkungen 06120

Seite 1


Darstellung der Prozesse und ihrerWechselwirkungen

von Karl-Heinz Biere

Eine schnelle und erfolgreiche Einführung eines prozess-orientierten QM-Systems setzt ein Grundwissen aller Mitar-beiter über die Prozesse im Unternehmen voraus. Anhanddetaillierter Verfahrensbeschreibungen sind sie in der Regelgut über ihren direkten Aufgabenbereich informiert. Abersie sollten auch über die Abläufe, auf die sie nur indirektEinfluss haben, grundsätzlich Bescheid wissen.

Grafische Darstellungen, die die Prozesse in ihrer Gesamt-heit sowie die einzelnen Prozesse übersichtlich darstellen,haben sich für diese Informationsaufgabe bewährt.

Auf den nächsten Seiten finden Sie hierzu folgende Bei-spiele, die die dokumentierten Prozesse mit ihren wichtigs-ten Schritten sowie ihren Wechselbeziehungen und -wir-kungen zeigen:

• Übersicht aller Prozesse und ihre Wechselwirkungen

• Mitarbeiterqualifikationen entwickeln

• Leistung des Managementsystems messen und verbessern

• Kunden gewinnen und betreuen

• Produkte und Prozesse entwickeln

• Kundenaufträge planen und erfüllen

• Produkte herstellen und prüfen

Zielsetzung

Prozess-darstellungen

06120 Darstellung der Prozesse und ihrer Wechselwirkungen

Seite 2


Die dargestellten Prozesse stehen als PowerPoint-Doku-mente auf der CD-ROM wie folgt zur Verfügung:

• Durch Klicken auf den nebenstehenden Link (im glei-chen Kapitel auf der CD) oder

• über den Startbildschirm der CD. Wählen Sie dort unter„QMB-Spezial“ den Menüpunkt „Prozessdarstellungen“(Kap. 06)

Karl-Heinz [email protected]

Im Power-Point-Formatauf der CD

Kontakt-adressedes Autors

Kunden

-Zufrieden

heit

Kunden

-Erw

artungen

Ziele und Ressourcen

Lieferanten auswählen und bewertenPrüfmittel überwachen

Unterstützende Prozesse

Aufträge planen und ausführen

Kunden gewinnen und betreuen Produkt und Prozesse entwickeln

Produkte herstellen und prüfen

Geschäftsprozesse

SpezifikationenKundenauftr.

Kapazität, Material

Produkte; Leistungen

Aufgaben und Befugnisse zuordnenUnternehmensentwicklung planen

Mitarbeiterqualifikationen entwickeln

Managementprozesse

Leistungen messen

Leitlinien

Ergebnisse

Managementsystem planen

Abb. 1: Übersicht aller Prozesse und ihre Wechselwirkungen

06120.ppt

http://www.tuev-media.de/leseprob/maxi_lp/qmb/06120_01.ppt



Seite 3

Mitarbeiterqualifikationen entwickeln

An

ford

eru

ng

en

an

die

Täti

gkeit

Effektivität beurteilen

Qualifikationsbedarf

des Mitarbeiters ermitteln

Zusätzliche Qualifika-

tionen vermitteln

neue Anforderungen

an die Kompetenzen

Anforderungsprofile

überprüfen und ergänzen

Höhere Qualifikationen

umsetzen

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mp

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Unternehmensentwicklung planen

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gen

Wirksamkeit messen und verbessern

Verbesserungs-

maßnahmen

Verbesserungs-

projekte

Bewerten

- Soll-Ist-Vergleich

- Trends

Messen

- Prozessleistungen

- Kundenzufriedenheit

- Systemwirksamkeit

Aktionen

definieren

Soll-Ziele

spezifizieren

Veränderungen

erfassen

Projektteams “kontinuierlicher Verbesserungsprozess”

Abb. 2: Mitarbeiterqualifikationen entwickeln

Abb. 3: Leistung des Managementsystems messen und verbessern



Seite 4

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Marketingmaßnahmen planen

Ku

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en

erw

art

un

gen

Produktpalette, Service und Abläufe verbessern

Neue Kunden

gewinnen

Kunden

besuchen

Kunden

beraten

Produkte

warten

• Wettbewerbs-

marktdaten

• Kundenmeinungen

• spezifische

Kundenwünsche

• Kundenbedarfe

• Zuverlässigkeits-

daten

• Nutzeraussagen

Kunden-

Feedback

Reaktionen

Beanstandungen

analysieren

Tätigkeiten und MeilensteineTätigkeiten und Meilensteine

Freigabe

Beschaffung

Freigabe

Beschaffung

Produktionsprozesse planen und validieren

Produkte entwickeln und verifizieren

Anforderungen

spezifizieren

Serienproduktion betreuen und optimieren

Lieferanten auswählen und Teile beschaffen

Freigabe

Projektauftrag

Freigabe

Projektauftrag

Grobentwicklung

Produkt u. Prozess

Grobentwicklung

Produkt u. Prozess

Freigabe Detail-

entwicklung Produkt

Freigabe Detail-

entwicklung Produkt

Freigabe Detail-

planung Prozess

Freigabe Detail-

planung ProzessFreigabe

Serienanlauf

Freigabe

Serienanlauf

Projekt-

abschluss

Projekt-

abschluss

Prozesse und Produkte freigebenProduzieren

Abb. 4: Kunden gewinnen und betreuen

Abb. 5: Produkte und Prozesse entwickeln



Seite 5

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Marktbedarfe, gepl. Aufträge

Produktionsprogramm und -ressourcen planen

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Lieferfähigkeit

Kundenaufträge

erfüllte Aufträge

und versendenProdukte kommissionieren

und überwachensteuernAufträge einplanen

Angebote erstellenAnfragen bearbeiten

Produkte

Spez

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lität

und

Zuv

erlä

ssig

keit

Produkte fertigen, montieren und prü fen

Funktionenprüfen

Motorenmontieren

Komponentenfertigen

Teile herstellen

Teile beschaffen

Fehlerhafte Produkte erfassen und bewerten

Produktionsprozesse planen und optimieren

Anlagen und Einrichtungen instandhalten

Prüfmittel kalibrieren und überwachen

Abb. 6: Kundenaufträge planen und erfüllen

Abb. 7: Produkte herstellen und prüfen



Seite 6

Prozesse managen und verbessern

vonHolger Sparmacher

In der betrieblichen Praxis wird häufig noch in Funktionenund Hierarchien gedacht. Durch ein Denken in Prozessenlassen sich Effektivität (das Richtige tun) und Effizienz (dieDinge wirkungsvoll tun) deutlich steigern. Der betrieblicheErfolg wird so mittel- und langfristig gesichert.

In diesem Beitrag wird ein prozessorientierter Ansatz zurGestaltung der Unternehmensorganisation vorgestellt. DerAutor geht in diesem Beitrag von der These aus, eine Pro-zessorganisation sei das anzustrebende Ideal, wobei er sichder Problematik bewusst, die mit diesem Ansatz und insbe-sondere mit der Überführung einer funktionalen Organisa-tion in eine Prozessorganisation verbunden ist.

• Beispiel einer Prozesslandkarte – Abb. 2 (Visio-Format)

• Beteiligungsmatrix – Abb. 3 (Word-Format)

• Beispiel eines Prozesskettendiagramms – Abb. 4 (Visio-Format)

• Beispiel eines linearen Flussdiagramms – Abb. 5 (Visio-Format)

• Beispiel eines Funktions-Ablauf-Diagramms – Abb. 6(Visio-Format)

1 Prozesse – warum?

Aus übergeordneter Sicht startet ein unternehmerischer Pro-zess, ein Geschäftsprozess, immer beim externen Kunden,d.h. mit der Nachfrage bzw. dem Bedarf. Und er endet wie-

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Arbeitshilfen


Prozesse managen und verbessern 06130Seite 1

Einführung eines Prozessmanagements –ein Praxisbericht

vonArmin Neises

Ein modernes Qualitätsmanagementsystem ist zu verstehenals ein integriertes System, in das alle Prozesse des Unter-nehmens eingebunden sind und in dem der Qualitätsmana-ger als integrierende Kraft innerhalb der Prozesslandschaftagiert. Qualität wird nicht erprüft – sie muss erzeugt wer-den. Dazu leistet jeder einzelne Prozess und jeder einzelneMitarbeiter innerhalb eines Prozesses seinen Beitrag. We-sentlich dabei ist das Grundverständnis für ein Denken undHandeln in Prozessen, die konsequent an den Kundenbe-dürfnissen ausgerichtet sind, um so das Unternehmen unddas Managementsystem „fit“ zu machen für die Herausfor-derungen des Marktes.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie mit der Einführungeines Prozessmanagements dieses konsequente Denken undHandeln in Prozessen in einem mittelständischen Unterneh-men der Kunststoffverarbeitung erfolgreich umgesetztwurde.

• Formular „Auditauftrag“ (Abb. 9)

• Checkliste „Internes Prozessaudit“ (Abb. 10)

1 Qualität in allen Geschäftsprozessen

Märkte und Kundenanforderungen verändern sich mit zu-nehmender Entwicklungsgeschwindigkeit. Die damit ver-bundene Steigerung der Komplexität wirkt sich insbeson-

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Arbeitshilfen


Einführung eines Prozessmanagements 06140Seite 1

Nutzung von Referenzprozessen – Vorgehensweise und Vorteile

vonManfred Lenhardt

Qualitätsnormen wie ISO 9001:2008 erfordern die Pflegeeiner prozessbasierten Organisationsbeschreibung, wofürim Allgemeinen softwarebasierte Prozessmanagement-werkzeuge eingesetzt werden. Die Modellierung von Ge-schäftsprozessen ist dabei eine zentrale Tätigkeit. Referenz-prozesse erleichtern diese zeitaufwendige und methodischanspruchsvolle Aufgabe. In diesem Beitrag werden Einsatz-gebiete, Nutzen und Vorteile von Referenzprozessen undihre Rolle beim Qualitätsmanagement erklärt sowie diePrinzipien der prozessorientierten Qualitätsmanagementor-ganisation und ihre Werkzeugunterstützung skizziert.Schließlich wird die Vorgehensweise beim Einsatz von Re-ferenzprozessen mit Hilfe eines softwarebasierten Prozess-managementwerkzeugs illustriert.

• Beispiel für einen Referenzprozess: Abb. 8

• Weitere Beispiele für Referenzprozesse finden Sie imKap. 06220

1 Grundlegendes zu Referenzprozessen

1.1 Definition

Referenzprozesse sind grundsätzlich Muster oder Vorlagenfür Abläufe, die auf Basis bewährter interner und/oder ex-terner Praktiken entwickelt werden. Fachliche Referenzpro-zesse sind generalisierte Lösungen in einer bestimmten Do-mäne (z. B. Logistik, Chemie, Fahrzeugindustrie) [1]. In

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Arbeitshilfen

FachlicherReferenz -prozess


Nutzung von Referenzprozessen 06210

Seite 1

Referenzprozesse: Beispiele bewährter Prozessabläufe

von Manfred Lenhardt

In diesem Kapitel sind insgesamt 20 Referenzprozesse aussämtlichen Unternehmensbereichen zusammengestellt. Re-ferenzprozesse sind Grundmuster von Prozessabläufen, diein der Praxis gängig sind und sich in Unternehmen unter-schiedlicher Branchen bewährt haben. Auf den nächstenSeiten finden Sie eine Übersicht der Referenzprozessesowie einige Beispiele. Die Prozesse sind in einer speziellenDarstellungsform visualisiert, wie sie vom Prozessmanage-ment-Tool PROfit verwendet wird. Mit dieser Darstellungs-form lassen sich der Prozessablauf, die verantwortlichenBereiche, die Dokumente sowie die Aktivitäten und dieZiele in einer übersichtlichen Abbildung vereinigen.

Die kompletten Darstellungen aller Referenzprozesse fin-den Sie auf der Begleit-CD durch Klick auf den entspre-chenden Link.

Die Referenzprozesse sind Bestandteile der QM-Systemdo-kumentation im Kapitel 04220, die mit der Prozessmanage-ment-Software PROfit erstellt wurde.

Wie Sie Referenzprozesse zur Modellierung Ihrer Ge-schäftsprozesse nutzen können, erfahren Sie im Kapitel06210.

Zum Inhalt

KompletteProzesse auf CD


Referenzprozesse 06220

Seite 1

*) PROfit ist ein eingetragenes Markenzeichen der BOC GmbH

Referenzprozess zur qualit�tsorientiertenFertigungsplanung

Die Fertigungsplanung in KMU erfolgtheute vielfach erfahrungsbasiert. Leit-planken bilden z.B. in der Automobilzulie-ferindustrie die Richtlinien des VDA. ImDetail geben diese jedoch nur unzurei-chende Unterst�tzung bei der Absiche-rung von Qualit�t und Wirtschaftlichkeitder zu entwickelnden Prozesse. Der Bei-

trag zeigt am Beispiel eines Referenzpro-zesses zur Fertigungsplanung einen Wegzur Sicherung von Qualit�t und Wirt-schaftlichkeit auf.

Autor: Alexander SauerE-Mail: [email protected]

fer.de

1 Einleitung

In der industriellen Fertigung bildet die Fertigungsplanungdas Bindeglied zwischen der Produktentwicklung und derProduktion. Das Aufgabenspektrum der Fertigungsplanungreicht hierbei von der �berpr�fung des Produkts hinsichtlichseiner Fertigungs- und Montagegerechtheit bis zur Inbetrieb-nahme der Betriebsmittel, der Betreuung des Produktionsan-laufs sowie der Serienbegleitung.

Insbesondere w�hrend der Planung neuer Produkte und Pro-duktionsprozesse werden weitreichende Entscheidungen �berdie erreichbare Produktqualit�t und die resultierenden Her-stellkosten getroffen. W�hrend f�r die Produktentwicklungund Produktion bereits durchg�ngige Methoden zur Planungund Optimierung zur Verf�gung stehen, existiert im Bereichder Fertigungsplanung insbesondere hinsichtlich der durch-g�ngigen Orientierung an Qualit�t und Kosten noch Hand-lungsbedarf. Der Beitrag beschreibt einen durchg�ngigenReferenzprozess f�r die Fertigungsplanung zur Sicherung von

Referenzprozess Fertigungsplanung 06230

Seite 1




Konzeption qualitätsorientierter Fertigungsprozesse 06231Seite 1

Konzeption qualitätsorientierterFertigungsprozesse in KMU

vonAlexander Sauer

Dieser Beitrag knüpft an Kap. 06230 in diesem Werk an und zeigt, wie mit einfachen Mitteln Fertigungsprozesse quali-tätsorientiert konzipiert und spezifiziert werden können. Bei der Konzeption werden aufbauend auf der Identifikation prozessrelevanter Bauteilmerkmale alternative Fertigungs-verfahren systematisiert, um geeignete Prozessszenarien zu erstellen und konzeptionell zu bewerten. Die beschriebene Vorgehensweise eignet sich insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit Serienfertigung. Folgende Arbeitshilfen auf CD unterstützen Sie bei der Umsetzung in der Praxis:

• Formular „Herstellbarkeitsanalyse“, Abb. 2 (Excel-Format)• Formular „Merkmalsliste“, Abb. 4 (Excel-Format)• Formular „Stimme des Kunden“, Abb. 5 (Excel-Format)• Formular „Bearbeitungsschritte“, Abb. 7 (Excel-Format)• Formular „Fertigungsvorrangbeziehungen“, Abb. 9 (Excel-

Format)• Formular „Prozessmorphologie“, Abb. 10 (Excel-Format)• Formular „Prozessszenarien“, Abb. 12 (Excel-Format)• Formular „Betriebsmittelkonzept“, Abb. 13 (Excel-Format)• Formular „Handling- und Transportmorphologie“, Abb. 15

(Excel-Format)

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Arbeitshilfen

Qualit�tsorientierte Detaillierung vonFertigungskonzepten

Dieser Beitrag kn�pft an die Kapitel06230 und 06231 in diesem Werk an undzeigt, wie mit einfachen Mitteln Ferti-gungskonzepte qualit�tsorientiert unddetailliert ausgearbeitet werden k�nnen.Bei der Detaillierung wird, aufbauend aufdem erstellten Fertigungskonzept, einePlanung der Prozessabsicherung vorge-nommen. Hieran schließt sich die Planungder zu verfolgenden Fehlerstrategie an. ImNachgang kann eine iterative Optimierungdes Wertsch�pfungsprozesses erfolgen.Die Darstellung schließt mit der Be-schreibung der Betriebsmittelbeschaf-fung. Die beschriebene Vorgehensweise

eignet sich insbesondere f�r kleine undmittlere Unternehmen (KMU) mit Serien-fertigung.

Arbeitshilfen:

• Prozessdetaillierung, Formular• Ishikawa-Diagramm• Betriebsmittellastenheft• Betriebsmittelbeschaffung

Autor: Alexander SauerE-Mail: [email protected]

fer.de

1 Einleitung

Insbesondere KMU unterliegen Einschr�nkungen in den ver-f�gbaren Ressourcen. Dies betrifft h�ufig auch die Ferti-gungsplanung. Erarbeitete Konzepte f�r die Herstellung vonProdukten werden unter anderem nicht immer stringent aus-geplant, da dies einen scheinbar zu hohen Aufwand in derPlanung bedeutet. Dieser Beitrag baut auf den Kapiteln 06230und 06231 auf. In diesen Beitr�gen finden Sie einen �ber-blick �ber einen Referenzprozess zur qualit�tsorientiertenFertigungsplanung f�r Zulieferer in der Serienfertigung undeine Methode zur Konzeption einer qualit�tsorientierten Pla-nung von Fertigungsprozessen inklusive anwendbarer Instru-mente.

Detaillierung von Fertigungskonzepten 06232

Seite 1



Prozessqualität messen und bewerten 06310

Seite 1


Prozessqualität messen und bewerten –ein Verfahrensvorschlag*

vonSandra Scheermesser, Robert Schmitt und Tilo Pfeifer

Dieser Beitrag beschreibt, wie man in einfacher WeiseQualitätskenngrößen und -merkmale für Geschäftsprozes-se herleiten und messen kann. Mit diesen Messgrößen fürGeschäftsprozesse erhalten Prozessverantwortliche einSteuerungsinstrumentarium, mit dem sie die Prozessqua-lität überwachen und kontinuierlich verbessern können.Denn nur wenn die Qualität eines Geschäftsprozessesmessbar ist, kann sie gesteuert und damit verbessert wer-den. Beides ist also Voraussetzung für die Beherrschungvon Prozessen.

Warum ist es so schwierig, die Qualität von Geschäftspro-zessen zu bewerten? Um dieses Problem zu verdeutlichen,wird hier ein Vergleich zwischen Fertigungs- und Ge-schäftsprozessen herangezogen. Die Qualität eines Ferti-gungsprozesses wird in der Regel anhand seiner Fähigkeit,geplante Fertigungstoleranzen erzeugen und einhalten zukönnen, beurteilt. Bekannte Methoden, um die Qualitätvon Fertigungsprozessen zu überprüfen und zu steuern,sind die Statistische Prozessregelung (SPC) und Prozess-

* Das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie in Aachen hatzu diesem Thema das Forschungsprojekt „Entwicklung einer Qua-litätsmerkmal-Bibliothek als Regelinstrumentarium für Geschäftspro-zesse“ durchgeführt. Das Projekt wurde aus Haushaltsmitteln desBundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) überdie Arbeitsgemeinschaft Industrieller Forschungsvereinigungen „Ot-to-von-Guericke“ e. V. (AIF) gefördert und durch die FQS-For-schungsgemeinschaft e. V. betreut.

Zielsetzung



Prozesskostenrechnung 06320

Seite 1

Prozesskostenrechnung

von

Jens Harmeier

Ziel dieses Beitrags ist es aufzuzeigen, wie Sie das Instru-

ment der Prozesskostenrechnung in Ihrem Qualitätscontrol-

ling einsetzen können.

Zunächst erfahren Sie, in welchen Schritten Sie die

Prozesskostenrechnung in Ihrem Unternehmen einführen.

Im darauffolgenden Kapitel werden die wichtigsten Ein-

satzfelder der Prozesskostenrechnung erläutert. Schließlich

wird auf die oftmals in der Praxis zu beobachtenden Prob-

leme und Fehler bei der Umsetzung der Prozesskostenrech-

nung eingegangen.

• Formular „Tätigkeitsliste“, Abb. 4 (Word-Datei)

• Formular „Teilprozessanalyse“, Abb. 6 (Word-Datei)

1 Prozesskostenrechnung als Instrument des

Kostenmanagements

Bei der Prozesskostenrechnung handelt es sich um ein

Instrument des Kostenmanagements, welches in der Indus-

trie, aber auch zunehmend in Dienstleistungsunternehmen

zur Kostensteuerung eingesetzt wird. Der Schwerpunkt der

Prozesskostenrechnung liegt in der Verrechnung der

Gemeinkosten. Sie baut auf herkömmliche Kostenrech-

nungssysteme auf und ergänzt diese, ist also kein eigen-

ständiges, neues System der Kostenrechnung. Bei der

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Arbeitshilfen

Standardkenngrößen für Geschäfts-prozesse – eine Beispielauswahl

vonSandra Scheermesser, Robert Schmitt, Tilo Pfeifer

In diesem Beitrag werden Standardkenngrößen für ver-schiedene Geschäftsprozessarten vorgestellt, die bei derZusammenstellung eines unternehmensindividuellen Kenn-zahlensystems behilflich sein können. Die Standardkenn-größen wurden ermittelt, indem die Kennzahlensets ähnli-cher Geschäftsprozesse aus verschiedenen Unternehmenhinsichtlich der Häufigkeit des Auftretens ähnlicher Qua-litätskennzahlen analysiert und die häufigsten Qualitäts-kenngrößen als Standards für eine Geschäftsprozessartdefiniert wurden.

Prozessverantwortliche stehen in Unternehmen vor derAufgabe, ihre Geschäftsprozesse oder -abläufe eindeutigzu definieren und zu beschreiben. Gleichzeitig sind (Qua-litäts-)Ziele festzulegen, die mit diesen Prozessen erreichtwerden sollen. Der Grad der Zielerreichung kann nur durchmessbare (Qualitäts-)Kenngrößen nachgewiesen werden.Neben der Schwierigkeit, Unternehmensziele in Detailzie-le für einzelne Geschäftsprozesse „runterzubrechen“, stelltsich grundsätzlich die Frage, welche Qualitätskenngrößensinnvollerweise in welchen Geschäftsprozessen gemessenwerden sollen.

Für diese Frage gibt es keine Standardantwort, die für jedesUnternehmen die gleiche Gültigkeit hat. Es ist vielmehrausgesprochen wichtig, dass sich jeder Prozessverantwort-liche sehr intensiv mit dieser Frage beschäftigt und zusam-

Zielsetzung


Standardkenngrößen für Geschäftsprozesse 06330Seite 1


Prozessbeherrschung in Produktionsverbünden

vonAndreas Prang

Die Beherrschung aller innerbetrieblichen Leistungspro-zesse ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor für jedes Un-ternehmen. Für Unternehmen, die Erzeugnisse herstellen,bedeutet dies die Beherrschung sowohl der eigenen als auchder ausgelagerten Produktionsprozesse.

Der Beitrag zeigt zukunftsweisende Ansätze zur Prozessbe-herrschung in Produktionsverbünden auf. Ein wesentlichesElement dieses Ansatzes ist eine Prozesssteuerung auf Basisvon Kennzahlen, die innerhalb des Produktionsnetzwerkserhoben werden. Durch eine integrierte IT-Systemland-schaft wird eine derartige Steuerung des Produktionsnetz-werks realisiert.

1 Prozessbeherrschung

Der Begriff der Produktionsbeherrschung bezog sich in derVergangenheit zumeist auf die Beherrschung des Verfah-rens, oftmals bezogen auf eine Maschine/Anlage oder aufeine Kette von Prozessen, die möglichst nahe hintereinan-der angeordnet wurden. Dabei wurde aufgrund der verfah-rensspezifischen Kompetenzen bzw. der damit verbundenenUmwelt- und Produktionsbedingungen die Produktion häu-fig auf einen Standort konzentriert wie beispielsweise dieRohherstellung (Gießerei, Umformprozesse), die Zerspa-nung oder Oberflächenbearbeitung und Montage.

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BisherigesVerständnis


Prozessbeherrschung in Produktionsverbünden 06340Seite 1

Rolle des KVP-Managers in der Serienproduktion – Praxisbeispiel ausder Automobilindustrie

vonAlexander Sauer

Unternehmen mit einem Spektrum komplexer Produkte undeinem variantenintensiven, starken Absatzwachstum stehenhäufig vor dem Problem steigender Qualitätskosten in derSerienproduktion. Ursächlich hierfür können z. B. Nachläs-sigkeiten in der Produkt-/Prozess- oder der Lieferantenent-wicklung oder fehlende Grundlagen bzgl. des Bauteil- oderSystemverhaltens sein. In dieser Situation kommt es daraufan, eine Methode zu implementieren, die die Fehler konti-nuierlich und systematisch eliminiert.

Der Beitrag verdeutlicht, wie eine solche Methode gestaltetwerden kann und welche Voraussetzungen hierfür zu schaf-fen sind. Eine der Voraussetzungen ist, eine klare Verant-wortung für die Analyse und Gestaltung der unterschiedli-chen Prozesse und Schnittstellen zu definieren. Schon in derISO 9001 ist KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)ein wesentliches Element, um das Vertrauen in die Quali-tätsfähigkeit von Lieferanten zu begründen.

Der für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess verant-wortliche Manager, der KVP-Manager, muss z. B. in der Se-rienproduktion sowohl über Produktions-Know-how (z. B.Maschinenfähigkeiten, Prozessfähigkeiten etc.) für ver-schiedene Bauteile, auch Zulieferteile, verfügen als auchüber das notwendige prozessanalytische Wissen, umSchwachstellen zu erkennen und organisatorische Verände-rungen herbeizuführen.

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Rolle des KVP-Managers in der Serienproduktion 06350

Seite 1

Kontinuierliche Verbesserung und Innovation umsetzen

076SM 6S-MethodeJens Harmeier

078DM 8D-MethodeHans-Peter Schneider

07AFF Affinit�tsdiagrammThomas Tr�ger

07BAU BaumdiagrammThomas Tr�ger

07BEZ BeziehungsdiagrammThomas Tr�ger

07DEM Deming-KreisJens Harmeier

07DRB DRBFM – Pr�ventive Fehlervermeidung in der Produktent-wicklungDaniel Krippner, Idzumi Neum�rker, Robert Schmitt, Michael Vorspel-R�ter

07FEH FehlersammelkarteThomas Tr�ger

07FLU FlussdiagrammThomas Tr�ger


07

Seite 1


07FM1 FMEA – Grundlagen, Voraussetzungen und SystematikRainer Vieregge, Rainer Haberl

07FM2 FMEA -Failure Mode and Effect AnalysisJ�rgen Bl�sing

07FM3 FMEA-Anwendung: Integrierte Qualit�tsplanungKarl-Heinz Biere

07FTA FTA – FehlerbaumanalyseThomas Tr�ger

07GRA Grafiken und KurvenThomas Tr�ger

07HIS HistogrammThomas Tr�ger

07KAN Kano-ModellThomas Tr�ger

07KIV KiviatdiagrammThomas Tr�ger

07KOR KorrelationsdiagrammThomas Tr�ger

07KRA KraftfeldanalyseRainer G�ppel

07KRE Kreativit�tstechnikenStefanie Gertz


07

Seite 2


07MAT MatrixdiagrammThomas Tr�ger

07NET NetzplanThomas Tr�ger

07NUT Nutzwertanalyse – mit Schulungspr�sentationJens Harmeier

07PAR Pareto-DiagrammThomas Tr�ger

07POK Poka-YokeThomas Tr�ger

07POR PortfolioThomas Tr�ger

07PRO ProzessentscheidungsdiagrammThomas Tr�ger

07QF1 QFD -Quality Function DeploymentJ�rgen Bl�sing

07QF2 QFD-AnwendungsbeispielGerd Streckfuß

07REG RegelkarteThomas Tr�ger

07SWO SWOT-AnalyseJens Harmeier


07

Seite 3


07SZE SzenariotechnikJens Harmeier

07TRI TRIZ – Technologie zur systematischen Ideenfindung, Pro-duktentwicklung und Qualit�tssicherungPavel Livotov

07UWD Ursache-Wirkungs-DiagrammThomas Tr�ger

07WEA WertanalyseJens Harmeier

07WER Wertstrommethode – Value Stream MappingChristian Andr� , Peter Plapper

07120 Zusammenwirken der Q7-WerkzeugeThomas Tr�ger

07210 Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum modernen Ideen-managementJens Harmeier

07220 Ideen generieren und erfolgreich umsetzenElke Meurer

07230 �nderungen in der Produktentwicklung systematisch absi-chern – Beispiel aus der IndustrieBernhard Markus, Daniel Krippner

07240 TechnologieschutzMartin Brock, Henrik Holzapfel, Stefan Maaßen, Gerald Spyra


07

Seite 4



Affinitätsdiagramm 07AFFSeite 1

Affinitätsdiagrammvon Thomas Träger

Das Affinitätsdiagramm ist ein Werkzeug, um im Team zu einer gegebenen Frage eine große Anzahl subjektiver Daten – Ideen, Meinungen, Lösungsansätze etc. – zu sortieren undzu gruppieren. Die Sortierung wird zeitweise schweigendvorgenommen. Gruppierungskriterium ist die inhaltlicheVerwandtschaft der einzelnen Daten, die sogenannteAffinität zueinander. Die so gebildeten Gruppen werdendurch Generalisierung und Abstrahierung unter einemSchlagwort zusammengefasst. Sie bilden sog. Cluster inhalt-lich verwandter subjektiver Daten.

Die Anwendung dieses Werkzeugs hilft den Teilnehmern, einen Konsens über wichtige Cluster der untersuchten Daten zu erzielen. Die Visualisierung der Affinitäten eröffnet einen intuitiven Zugang zu den Ergebnissen.

Affinitätsdiagramme werden im Qualitätsmanagement all-gemein sowie bei Verbesserungsprojekten erstellt. Das Affinitätsdiagramm ist Teil der sieben neuen Management-werkzeuge des Japaners Jiro Kawakita.

Dieser Beitrag stellt Ihnen das Affinitätsdiagramm mit sei-nen Anwendungsszenarien, die Schritte zu seiner Erstellung sowie mögliche Varianten vor.

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Arbeitshilfe


Baumdiagramm 07BAUSeite 1

Baumdiagramm

von Thomas Träger

Das Baumdiagramm ist ein Werkzeug zur Darstellung hie-rarchischer Strukturen. Das zu untersuchende Objekt wird dazu über mehrere Ebenen immer detaillierter betrachtet. Es entsteht eine verästelte Struktur, die an einen Baum erinnert. Ziel des Baumdiagramms ist es, das zu untersuchende Ob-jekt möglichst vollständig und strukturiert darzustellen. Gelingt dies, sind generelle und detaillierte Aspekte des Objekts in einem Diagramm gleichermaßen repräsentiert.

Dieser Beitrag stellt Ihnen das Baumdiagramm, die Schritte zu seiner Erstellung sowie besondere Formen dieses Dia-gramms vor.

Präsentationsfolien für die Inhouse-Schulung, Anhang 1 (PowerPoint-Format)

1 Ziel und Kurzbeschreibung

Das Baumdiagramm untersucht ein Objekt und visualisiert das Ergebnis durch eine hierarchische Struktur. Das zu un-tersuchende Objekt ist der Startpunkt auf oberster Ebene. Auf der folgenden Ebene wird das Objekt in mindestens zwei Bestandteile zerlegt, von denen wiederum jedes auf der nächsten Ebene feiner zerlegt werden kann.

Das betrachtete Objekt kann dabei ganz unterschiedliche Dinge repräsentieren: Es kann sich bei ihm zum Beispiel um

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Arbeitshilfen

Kurzbeschrei-bung


Beziehungsdiagramm 07BEZSeite 1

Beziehungsdiagramm

von Thomas Träger

Das Beziehungsdiagramm dient dazu, Wirkungsbeziehungen für ein Problem, eine Lösung oder eine Idee zu strukturieren. Das Ziel dieses auch als Relationendiagramm bezeichneten Werkzeugs ist es, Hauptauslöser sowie Hauptwirkungen in dem Beziehungsgeflecht zu identifizieren. Das Beziehungs-diagramm ist Teil der sieben neuen Managementwerkzeuge. Es wird dort zur Datenanalyse eingesetzt. In diesem Beitrag werden das Beziehungsdiagramm und die Schritte zu seiner Erstellung vorgestellt.

Trainertexten, Anhang 1 (PowerPoint- und PDF-Format)


Mit dem Beziehungsdiagramm werden die Wirkungen zwi-schen Elementen durch Pfeile dargestellt. Die betrachteten Elemente können dabei ganz unterschiedliche Inhalte haben:

Informationen und Fakten handeln. Letztlich definiert der Anwender, was er mit dem Beziehungsdiagramm analysie-ren möchte.

Wirkungen zwischen den Elementen ergeben sich durch

grammerstellung erkennt. Zum Beispiel können zwei Be-griffe im Beziehungsdiagramm wie folgt verbunden werden: Die „Maschineneinstellung“ wirkt auf den „Ausschuss“.

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Arbeitshilfen

Kurz-beschreibung


Deming-Kreis 07DEMSeite 1

Deming-Kreisvon Jens Harmeier

Beim Deming-Kreis, auch Deming-Rad genannt – handelt es sich um eine Methode, welche die Mitarbeiter im Unternehmen dabei unterstützen soll, selbstständig Proble-me zu lösen und Verbesserungen zu planen und umzusetzen. Sie ist ein wesentlicher Bestandteil des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), der der japanischen Kaizen-Philosophie entstammt.

In diesem Beitrag lernen Sie den Deming-Kreis kennen. Direkt einsetzbare Arbeitshilfen (auf der CD) unterstützen Sie bei der Anwendung und der Inhouse-Schulung.

Arbeitshilfen


Ziel Das Ziel bei der Anwendung des Deming-Kreises besteht darin, Verbesserungen nicht dem Zufall zu überlassen, son-dern systematisch auf allen Unternehmensebenen herbeizu-führen nach der Maxime des Unternehmers Philip Rosenthal:

Es geht also darum, den Istzustand im Unternehmen regel--

mieren.

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DRBFM – Präventive Fehlervermeidungin der Produktentwicklung

vonIdzumi Neumärker, Robert Schmitt, Daniel Krippnerund Michael Vorspel-Rüter

Es ist stets weniger aufwendig, Fehler vor dem Entstehenzu vermeiden, als entstandene Fehler zu suchen undnachträglich im Fertigungsprozess zu eliminieren. Einsystematisches Vorgehen mithilfe unterstützender Metho-den ist hierbei unerlässlich; allerdings muss ein effizientes,präventives Qualitätsmanagement immer ganzheitlicherfolgen. Die Methodik Design Review Based on FailureMode (DRBFM) mit ihrem Konzept GD3 ist entstandenaus der Weiterführung des „Lean Production“-Gedankenszum „Lean Development“. Dabei fokussiert das DRBFMauf die Kerngedanken des Lean Development, nämlichVerschwendung zu vermeiden und Werte zu steigern, undverbindet diese mit der Zielsetzung einer unternehmens-weiten Qualitätsorientierung.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie man durch den Einsatzder Methodik DRBFM im ProduktentwicklungsprozessFehlerrisiken systematisch verringern und auf diese Weisedie Fehlerfolgekosten, z. B. in Form von Gewährleistungs-oder Rückrufkosten, nachhaltig senken kann.

Zeit, Kosten und Qualität gleichermaßen zu optimierenzählt zu den wichtigsten Herausforderungen eines wirt-schaftlich orientierten Unternehmens. Immer kürzere Ent-wicklungszeiten für neue Produkte und Produktgeneratio-nen machen langwierige Nachbesserungsschleifen unmög-lich. Daher müssen potenzielle Problemstellungen bereits

Zielsetzungdieses Beitrages

Problem-stellung

DRBFM 07DRB Seite 1


Fehlersammelkarte

von Thomas Träger

Die Fehlersammelkarte ist ein praxiserprobtes Werkzeug zurFehlererfassung. Sie gehört zu den sieben grundlegendenQualitätswerkzeugen (Q7) des Japaners Kaoru Ishikawa.

Dieser Artikel stellt Ihnen die Fehlersammelkarte mit ihrenverschiedenen Anwendungsarten vor. Präsentationsfolien(auf der CD) unterstützen Sie bei der Inhouse-Schulung.

• Formular für Fehlersammelkarte, Abb. 1 (Excel-Format)

• Präsentationsfolien für die Inhouse-Schulung, Anhang 1(PDF- und PowerPoint-Format)


Die Fehlersammelkarte wird zur unkomplizierten Erfassungvon Fehlerarten, Fehlerhäufigkeiten und Fehlerorten genutzt.Sie besteht aus einem Formular, das der rationellen Erfas-sung und einfachen Darstellung attributiver Daten dient(z. B. Fehlerarten, Fehlerorte). Das Formular wird in Pa-pierform oder elektronisch eingesetzt.

Ziel der Fehlersammelkarte ist es, ein objektives Bild vomAuftreten der Qualitätsprobleme nach Art und Umfang zuermitteln. Daher wird die Fehlersammelkarte in Verbesse-rungsprojekten meist zu Beginn als Werkzeug zur Fehlerer-fassung angewendet.

Zum Inhalt

Arbeitshilfe

Kurz-beschreibung

Ziel


Fehlersammelkarte 07FEH

Seite 1


Flussdiagramm 07FLUSeite 1

Flussdiagramm

von Thomas Träger

Das Flussdiagramm dient der Visualisierung und dem Verständnis von Prozessabläufen. Es stellt die Schritte dar, die Input in Output transformieren. Eingesetzt wird es haupt-sächlich zur Fehleranalyse. Zudem kann mit dem Flussdiagramm ein optimaler, gewünschter Prozess gestaltet werden. Die Unterschiede zwischen dem aktuellen und dem gewünschten Prozess zeigen Möglichkeiten für Verbesse-rungen auf.

Flussdiagramme werden im Prozessmanagement allgemein sowie bei Verbesserungsprojekten erstellt. Das Flussdia-gramm ist Teil der sieben Qualitätswerkzeuge des Japaners Kaoru Ishikawa.

Dieser Beitrag stellt Ihnen das Flussdiagramm, seine Grund-lagen sowie die Schritte zu seiner Erstellung vor. Direkt ein-setzbare Arbeitshilfen (auf der CD) unterstützen Sie bei der Teamarbeit und der Inhouse-Schulung.

(PowerPoint-Format)

einschl. Trainertexte, Anhang 1 (PowerPoint- undPDF-Format)

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Arbeitshilfen

FMEA – Grundlagen, Voraussetzungenund Systematik

vonRainer Haberl und Rainer Vieregge

Die FMEA (Fehler-Möglichkeits- und -Einfluss-Analyse)gehört zu den wichtigsten Standardwerkzeugen für dasQualitätsmanagement. In diesem Beitrag werden zunächstdie Grundlagen, Anwendungsgebiete und organisatori-schen Voraussetzungen dieser Methode beschrieben. ImMittelpunkt steht die Systematik der FMEA mit der Bewer-tung des Fehler- bzw. Ausfallrisikos für Produkte oder Pro-zesse. Den Abschluss bilden Kosten-Nutzen-Betrachtun-gen mit einem Vorschlag für ein Kalkulationsschema.

Die Vermeidung von Fehlern ist eines der Hauptziele desQualitätsmanagements. Dies spielt insbesondere in solchenOrganisationen eine bedeutsame Rolle, die sich mit derKonstruktion und der Herstellung von sicherheitskritischenProdukten befassen, z. B. Automobilindustrie, Luft- undRaumfahrtindustrie sowie Kerntechnik. Mit Risikoanaly-sen versucht man, das Fehlerrisiko zu quantifizieren unddurch geeignete Maßnahmen zu verringern. Die Fehler-Möglichkeits- und -Einfluss-Analyse FMEA ist eine mög-liche Ausführungsform der Risikoanalyse.

• FMEA-Formblatt (Abb. 1)

• Kalkulationsschema für eine FMEA-Kosten/Nutzen-Betrachtung (Abb. 7)

Zielsetzung

Problemstel-lung

Arbeitshilfen

FMEA – Grundlagen, Voraussetzungen, Systematik 07FM1 Seite 1



FMEA –Failure Mode and Effect Analysis

vonJürgen Bläsing

Zu diesem QM-Werkzeug finden Sie durch Klick auf denLink eine Präsentationsvorlage.

Prof. Dr. Jürgen Blä[email protected]@hs-ulm.de

FMEA 07FM2 Seite 1

07FM2_01.ppt




FMEA-Anwendung: Integrierte Qualitätsplanung 07FM3

Seite 1


FMEA-Anwendung: Integrierte Qualitätsplanung

von Karl-Heinz Biere

Eine schnelle und erfolgreiche Entwicklung neuer Produk-te zur Serienreife setzt eine konsequente Qualitätsplanungvoraus, die die Verknüpfung der verschiedenen (Qualitäts)-Planungswerkzeuge und damit einen integrierten Informa-tionsfluss im gesamten Planungs- und Produktlebenszy-klus gewährleisten soll.

In diesem Beitrag werden am Beispiel der Verfahrensan-weisung „Produktqualität planen und nachweisen“ die ein-zelnen Schritte einer integrierten Qualitätsplanung be-schrieben, wie sie z. B. in der Automobilzulieferindustriedurch das PPAP-Verfahren (Production Part Approval Pro-cess – Produktionsteilefreigabeverfahren) gefordert wird.

Im Zentrum der beschriebenen Vorgehensweise steht dieintensive Nutzung der System-FMEA (Fehler-Möglich-keits- und -Einfluss-Analyse; ausführliche Beschreibungim Kapitel 07FM1). Diese eignet sich in der Projektarbeitfür „neue“ Produkte zur Abschätzung des aktuellen Projek-trisikopotentials und als Planungsinstrument für die Akti-vitäten zur Sicherung der Produktqualität. Mit dem Serien-anlauf kann sie außerdem als „Erfahrungsspeicher“ dienenund in sehr komprimierter, übersichtlicher Form die nochzu erwartenden Qualitätsrisiken darstellen.

Die von den Herstellern in der Automobilbranche gefor-derten Unterlagen werden in den Unternehmen häufig un-ter großem Zeitdruck kundenund teilespezifisch erstellt.

Zielsetzung

System-FMEA

Problem -stellung


Fehlerbaumanalyse 07FTASeite 1

Fehlerbaumanalysevon Thomas Träger

Die Fehlerbaumanalyse (Fault Tree Analysis – FTA) dient der systematischen Untersuchung von Komponenten und Teilen eines Systems auf deren Beteiligung an einem mögli-chen Ausfall des Gesamtsystems. Mit der Fehlerbaumanalyse werden zusammenhängende Ereignisse identifiziert, die zu einem unerwünschten Systemverhalten (Fehler) führen. Dazu werden logische Abhängigkeiten zwischen den Sys-temteilen grafisch dargestellt und anschließend qualitativ und quantitativ analysiert.

Das Ziel der Fehlerbaumanalyse ist es, mittels eines dedukti-ven Top-down-Ansatzes die möglichen Ursachen für ein Systemversagen zu identifizieren. Durch das Top-down-Vorgehen entsteht eine baumartige Struktur.

Dieser Beitrag stellt Ihnen die Grundlagen der Fehlerbaum-analyse, die Schritte zur Erstellung eines Fehlerbaumes sowie die Vor- und Nachteile dieses Werkzeuges vor.

Präsentationsfolien für die Inhouse-Schulung, Anhang 1 (PDF- und PowerPoint-Format)

1 Kurzbeschreibung

Die Fehlerbaumanalyse wurde in den 1970er-Jahren ur-sprünglich entwickelt, um die Zuverlässigkeit von Raketen-abschuss-Systemen zu ermitteln. Inzwischen hat sie sich als Technik zur grafischen Darstellung, Analyse und Evaluation

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Arbeitshilfen

Kurz-beschreibung


Grafiken und Kurven 07GRASeite 1

Grafiken und Kurven

von Thomas Träger

Grafiken und Kurven dienen der Visualisierung von Daten. Sie sind Werkzeuge, um Daten z. B. hinsichtlich ihrer Zu-sammensetzung oder ihres zeitlichen Verlaufs intuitiv erfass-bar zu machen. Mit der richtigen Grafik oder Kurve wird das Wesentliche an den visualisierten Daten sofort erkennbar.

Es gibt eine Vielzahl von Grafiken und Kurven. Für den Anwender stellt sich die Frage, welche Art von Grafiken und Kurven er für seine Zwecke nutzen soll. Dieser Beitrag stellt Ihnen die verschiedenen Arten mit ihren jeweiligen Anwen-dungsszenarien vor. Sie erhalten eine Hilfestellung, welche Grafik wann gewählt werden sollte. Erfolgsfaktoren der Anwendung runden den Beitrag ab.


Qualitätsarbeit hat an vielen Stellen mit Zahlen zu tun: Die Einhaltung von Kundenspezifikationen wird mit Zahlen

in Form von Vorgabewerten und wird durch Kennzahlen kontrolliert. Zahlen sind für den Menschen aber zunächst abstrakt. Der Mensch muss sie „durchdenken“, sich ihre Bedeutung vorstellen, um ihre Aussage zu verstehen – oder er nutzt alternativ Techniken zur Visualisierung.

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Arbeitshilfe

Kurz-beschreibung

Histogramm

vonThomas Träger

Das Histogramm dient zur übersichtlichen Darstellung derVerteilung einer größeren Menge von Messwerten. Es ist Teilder sieben grundlegenden Qualitätswerkzeuge (Q7) des Ja-paners Kaoru Ishikawa und wird dort zur Fehlererfassungeingesetzt.

In diesem Beitrag wird das Histogramm detailliert vorge-stellt. Sie lernen die grundlegenden Schritte zu seiner An-wendung und Interpretation kennen. Direkt einsetzbare Ar-beitshilfen (auf der CD) unterstützen Sie bei derDatenerhebung und Inhouse-Schulung.

• Formular für Histogramm-Urliste zur Datenerhebung,Abb. 2 (Excel-Format)

• Präsentationsvorlagen für die Inhouse-Schulung, Anhang1 (PDF- und PowerPoint-Format)


Das Histogramm ist ein Säulendiagramm, das die Dateneiner quantitativen Messdimension in Klassen zusammen-fasst und darstellt. Es konzentriert sich auf eine quantitativeMessdimension. Beispiele sind die Länge oder das Gewichteines Produkts, die Spannung eines Schaltkreises oder dieZeitdauer bis zur Beantwortung einer Kundenanfrage. Attri-butive Daten können nicht mit dem Histogramm ausgewer-tet werden.

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Arbeitshilfen

Kurz-beschreibung


Histogramm 07HIS

Seite 1


Kano-Modell 07KANSeite 1

Kano-Modell

von Thomas Träger

Kundenzufriedenheit ist für jedes Unternehmen essenziell. Das Kano-Modell bietet einen Ansatz, Produktmerkmale bzw. Dienstleistungsbestandteile hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Kundenzufriedenheit in Klassen einzuteilen.

Ziel des Kano-Modells ist das Verständnis dafür, was Kun-den von einem bestimmten Produkt bzw. einer Dienstleistung erwarten, was sie erfreut und was sie begeistert. Die Erkenntnisse des Kano-Modells sind gleichermaßen eine Informationsquelle für die Produktentwicklung wie für das Marketing.

In diesem Beitrag lernen Sie das Kano-Modell, die Schritte zu seiner Erstellung und Auswertung sowie seine Vor- und Nachteile kennen.


Viele Ansätze zur Kundenzufriedenheit gehen von der Vorstellung aus, dass der Kunde bestimmte Erwartungen an das Produkt bzw. die Dienstleistung hat. Werden diese

Nicht- oder Teilerfüllung entsprechend Unzufriedenheit.

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Arbeitshilfen

KlassischeKundenzu-friedenheit

Kiviatdiagramm

Das Kiviatdiagramm stellt mehrere me-trisch skalierte Merkmalsdimensionen ei-nes Beobachtungsobjekts in einem Dia-gramm dar. Ziel dieser auch als Spinnen-netzdiagramm bezeichneten Methode istdie Visualisierung der Datenauspr�gungenje Achse, von Soll-Ist-Abweichungen sowieder Unterschiede zwischen mehreren Be-obachtungsobjekten.

Dieser Beitrag stellt Ihnen das Kiviatdia-gramm sowie die Schritte zu seiner Er-stellung vor.

Arbeitshilfe:

• Pr�sentationsvorlage zum Kiviatdia-gramm f�r die Inhouse-Schulung, inkl.Trainertexten

Autor: Thomas Tr�gerE-Mail: thomas.traeger@ -

traeger-management.de


Das Kiviatdiagramm bildet eine Vielzahl von Werten vorabdefinierter und festgelegter Kriterien oder Analysemerkmalezu einem Beobachtungsobjekt ab. Es hat seinen Namen vonPhil Kiviat, der es entwickelt hat.

F�r jedes der darzustellenden Kriterien ist eine gesonderteAchse im Diagramm vorgesehen. Die Auswahl einer kon-kreten Achse richtet sich einzig nach dem Erkenntnisinteressedes Anwenders. Die Anordnung der Achsen erfolgt sternf�r-mig in gleichm�ßigen Winkelabst�nden, sodass sich eine 360-Grad-Form ergibt. Die Achsen entspringen jeweils der Mittedes Diagramms und sind alle von gleicher L�nge. F�r eineVisualisierung werden mindestens drei Achsen ben�tigt. DieAchsen sollten zumindest nummerisch-ordinal oder bessernoch metrisch skaliert sein. Sie k�nnen unterschiedlicheMaxima ihrer Skalen aufweisen.

Kurz-beschreibung

Kiviatdiagramm 07KIV

Seite 1



Korrelationsdiagramm

vonThomas Träger

Das Korrelationsdiagramm ist Teil der sieben grundlegen-den Qualitätswerkzeuge (Q7) des Japaners Kaoru Ishikawa.Es wird zur Fehleranalyse eingesetzt und betrachtet Rich-tung und Stärke des Zusammenhangs zwischen zwei Merk-malen.

Dieser Artikel stellt Ihnen das Korrelationsdiagramm unddie grundlegenden Schritte zu seiner Anwendung vor. Direkteinsetzbare Arbeitshilfen (auf der CD) unterstützen Sie beider Datenerhebung und Inhouse-Schulung.

• Formular für Urliste zur Datenerhebung, Abb. 2 (Excel-Format)

• Präsentationsfolien für die Inhouse-Schulung, Anhang 1(PDF- und PowerPoint-Format)


Das Korrelationsdiagramm stellt die Beziehung zwischenzwei metrisch skalierten Merkmalen grafisch dar. Dazu wer-den die paarweise am Untersuchungsobjekt (z. B. einem Pro-zessschritt oder einem Werkstück) erhobenen Messwerte alsDatenpunkt in ein zweiachsiges Diagramm übertragen. Beieiner genügend großen Anzahl von Beobachtungswerten ent-steht typischerweise ein Muster, das sich bereits visuell in-terpretieren lässt. Die Art des Musters erlaubt Rückschlüsseauf den statistischen Zusammenhang zwischen den Merk-malsdimensionen.

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Arbeitshilfen

Kurz-beschreibung


Korrelationsdiagramm 07KORSeite 1

Kraftfeldanalyse

vonRainer Göppel

Mit diesem Beitrag wird die Kraftfeldanalyse als eine uni-verselle Methode zur Analyse und Verbesserung vonGeschäfts- und Arbeitsprozessen vorgestellt. Diese Metho-de kann sehr effizient zur Erkennung und Nutzung vonDefiziten oder möglichen Verbesserungspotenzialen einge-setzt werden. Trotz dieser Vorzüge hat sie bislang nochwenig Verbreitung gefunden.

Seit Beginn der Industrialisierung gilt die Prämisse, dassder Unternehmenserfolg ein „Running Target“ ist. Auf-grund dessen sind Führungskräfte und Mitarbeiter in zwei-erlei Hinsicht permanent gefordert. Einerseits müssen sieden operativen Geschäftsbetrieb in wirtschaftlicher Weiseaufrechterhalten, andererseits ist es unerlässlich, fortlaufendinnovative Ansätze und Potenziale zu finden, um die Ar -beitsabläufe und -aufgaben immer optimal zu gestalten.

Die Voraussetzung für eine gewünschte höhere Effizienzist grundsätzlich das Verstehen der Unternehmensorganisa-tion und -struktur sowie das Erkennen der Bedürfnisse undProbleme der Mitarbeiter, die relevante Aufgaben verant-wortlich durchführen, um beste Arbeitsergebnisse zuerbringen. Hierzu werden geeignete Instrumente benötigt.

Alle Unternehmen agieren intern und extern als Netzwerkevon Geschäftsprozessen. Die Arbeitsausführung in diesenGeschäftsprozessen erfolgt durch Menschen, und dieseMenschen interagieren miteinander im Unternehmen aufunterschiedlichste Weise. Die Interaktionen sind neben



Kraftfeldanalyse 07KRA Seite 1


Kreativit�tstechniken

In diesem Beitrag erhalten Sie Pr�sentati-onsvorlagen zur Anwendung von Kreativi-t�tstechniken f�r den KontinuierlichenVerbesserungsprozess (KVP) in Ihrem Un-ternehmen. Kreativit�tstechniken werdeneingesetzt als Instrumente zur F�rderungdes Innovationsprozesses im Unterneh-men und sind geeignet, das Ideenpotenzialder Mitarbeiter freizusetzen.

Arbeitshilfe:

• Pr�sentation Kreativit�tstechniken


Zu diesem QM-Werkzeug finden Sie eine Reihe von Pr�sen-tationsvorlagen.

07KRE_01.ppt

Kreativit�tstechniken 07KRE

Seite 1




Matrixdiagramm 07MATSeite 1

Matrixdiagramm

von Thomas Träger

Das Matrixdiagramm stellt die Beziehungen zwischen zwei oder mehr Faktorengruppen übersichtlich dar. Es signalisiert dem Anwender damit, welche Faktoren auf andere einwir-ken. Damit werden komplexe Wirkgefüge besser verständ-lich. Man setzt das Matrixdiagramm daher sowohl zur Analyse als auch zur Entscheidungsunterstützung ein. Das Matrixdiagramm wird zu den sieben neuen Management-werkzeugen gezählt, die die sieben Werkzeuge der Qualität erweitern.

In diesem Beitrag werden das Matrixdiagramm und die Schritte zu seiner Erstellung vorgestellt.

1 Kurzbeschreibung und Anwendungsszenarien

Mit dem Matrixdiagramm werden die Beziehungen zwi-schen mindestens zwei Faktorengruppen hinsichtlich ihrer Art und Stärke untersucht. Dazu werden die Faktoren als Spalten und Zeilen notiert. An den Schnittpunkten entstehen Matrixzellen. In diesen werden Beziehungsart und -stärke mit einem Symbol vermerkt.

und Fakten verwendet werden. Letztlich definiert der Anwen-der, was er mit dem Matrixdiagramm analysieren möchte.

ZumInhalt

Arbeitshilfen

Kurz-beschreibung

07MAT_01.ppt


Netzplan 07NETSeite 1

Netzplanvon Thomas Träger

Mit Netzplan wird die grafische Darstellung einer Methodik bezeichnet, mit der sich komplexe Projekte besser planen lassen. Dazu werden alle Vorgänge und Ereignisse eines Projekts erhoben, logisch in Vorgänger-Nachfolger-Bezieh-ungen geordnet und mit ihrer jeweiligen Zeitdauer versehen. Mit diesen Informationen lässt sich der Netzplan erstellen. Aus ihm kann unter anderem herausgelesen werden, wie schnell das Projekt bestenfalls abgeschlossen werden kann oder welche Tätigkeiten für das Erreichen des Projektziels „(zeit-)kritisch“ sind.

Dieser Beitrag stellt Ihnen die Grundlagen der Netz-plantechnik, seine Begrifflichkeiten sowie die Schritte zu seiner Erstellung und Auswertung vor. Ein konkretes Beispiel verdeutlicht die Anwendung.

Präsentationsfolien für die Inhouse-Schulung, Anhang 1 (PowerPoint-Format)

1 Kurzbeschreibung und Ziel

Projekte sind gemäß DIN 69901 dadurch gekennzeichnet, dass sie eine besondere, von der Tagesroutine abweichende Herausforderung darstellen, nach deren Bewältigung am Ende ein konkretes Ziel erreicht wird. Projekte sind oftmals komplex. Dies und die relative Neuartigkeit erfordern Werkzeuge, die Projektbeteiligte bei der Planung und Über-wachung des Projektfortschritts unterstützen. Beides leistet

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Arbeitshilfen

Kurz-beschreibung

Nutzwertanalyse – mit Schulungspräsentation

vonJens Harmeier

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie mit Hilfe der Nutz-wertanalyse auf eine einfache Weise komplexe Entschei-dungsprobleme bei der Wahl zwischen verschiedenen Ent-scheidungsalternativen im Qualitätsmanagement und ande-ren Funktionsbereichen in Ihrem Unternehmen lösenkönnen.

Ein Formblatt zur Nutzwertanalyse sowie Präsentationsvor-lagen unterstützen Sie bei der Umsetzung im Betriebsalltag.

Ein bedeutendes Aufgabengebiet des Qualitätsmanage-mentbeauftragten (QMB) besteht darin, das Qualitätsmana-gementsystem mit Hilfe von Korrektur-, Vorbeugungs- undVerbesserungsmaßnahmen kontinuierlich weiterzuent -wickeln. Derartige Vorhaben münden nicht selten in größe-ren Projekten und Investitionen. Da jedes Unternehmen nurüber eine begrenzte Ressourcenausstattung verfügt, werdenauf Grund dieser Restriktion in der Regel nicht alle Projektedurchführbar sein. Daher ist es Aufgabe des QMB – in derRegel in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung – einBewertungsverfahren einzusetzen, mit dem eine Priorisie-rung verschiedener Projektalternativen vorgenommen wer-den kann.

Dazu kommt, dass Projekte in der Praxis oftmals aus-schließlich unter monetären Aspekten beurteilt werden. DerErfolg eines Vorhabens wird darüber hinaus jedoch auchvon qualitativen Einflussfaktoren bestimmt, die sich nichtdirekt mit finanziellen Maßstäben messen lassen. In diesem

Zielsetzung

Problem -stellung


Nutzwertanalyse 07NUTSeite 1

Pareto-Diagramm

vonThomas Träger

Das Pareto-Diagramm ist ein Instrument zur Fehleranalyse.Es sortiert Fehler bzw. Probleme nach deren Relevanz in ab-steigender Reihenfolge und stellt sie als Balkendiagrammzusammen mit der Summenkurve ihrer Bedeutung dar. DieDarstellung hilft, sich auf die wesentlichen Qualitätspro-bleme zu konzentrieren.

Dieser Beitrag stellt Ihnen das Pareto-Diagramm detailliertvor. Sie lernen die grundlegenden Schritte zu seiner Anwen-dung und Interpretation kennen. Direkt einsetzbare Arbeits-hilfen (auf der CD) unterstützen Sie bei der Datenerhebungund Inhouse-Schulung.

• Vorlage für Tabelle zur Gewichtung der Fehler, Abbil-dung 1 (Word-Format)

• Vorlage für Tabelle zur Ermittlung der relativen Bedeu-tung der Fehler, Abbildung 2 (Word-Format)

• Vorlage zur Erstellung eines Pareto-Diagramms, Abbil-dung 3 (PowerPoint-Format)

• Präsentationsfolien für die Inhouse-Schulung, Anhang 1(PowerPoint- und PDF-Format)


Das Pareto-Diagramm geht auf den italienischen National-ökonomen Vilfredo Pareto und dessen 80/20-Regel zurück.Nach dieser Regel werden 80 % der Auswirkungen durch le-diglich 20 % der Ursachen hervorgerufen. Das Pareto-Dia-

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Arbeitshilfen

Kurz-beschreibung


Pareto-Diagramm 07PAR

Seite 1


Poka-Yoke 07POKSeite 1

Poka-Yoke

von Thomas Träger

Poka-Yoke ist ein Konzept zur praktischen Umsetzung einer Null-Fehler-Strategie. Poka-Yoke setzt im Prozess an und zielt mit seinen Elementen auf die Fehlervermeidung, da so die Ursache von Qualitätsmängeln beseitigt wird. Wo eine Fehlervermeidung nicht möglich ist, wird die unmittelbare Fehlererkennung und -beseitigung angestrebt.

Besondere Beachtung finden dabei unbeabsichtigte Fehler, die durch Mitarbeiter begangen werden. Poka-Yoke benutzt bevorzugt konstruktive Produktmaßnahmen oder technisch-mechanische Prozesslösungen, um diese Fehler direkt an ihrer Wurzel zu bekämpfen. Ziel sind dabei einfache, kos-tengünstige Lösungen mit sofortiger Auswirkung auf die Qualität – ganz im Sinne des Lean-Gedankens.

In diesem Beitrag lernen Sie das Poka-Yoke-Konzept und seine Philosophie, die Schritte zur Implementierung des Konzepts sowie die wesentlichen Poka-Yoke-Lösungen mit Fallbeispielen kennen. Abschließend werden die Vor- und Nachteile von Poka-Yoke bilanziert.

Arbeitshilfen Präsentationsfolien, Anhang 1 (PowerPoint-Format)

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07POK_01.ppt

Portfolio

Das Portfolio ordnet eine Sammlung �hn-licher Objekte grafisch in einem zweidi-mensionalen Diagramm. Mit dieser Tech-nik werden zwei Absichten verfolgt: Diegrafische Sortierung l�sst zum einen Aus-sagen �ber die �hnlichkeit bzw. Un�hn-lichkeit zweier Objekte zu. Zum anderenk�nnen bestimmte Regionen des Portfoli-os mit definierten Maßnahmen verkn�pftwerden. Damit lassen sich schnell undobjektiv Entscheidungen zu jedem Objekttreffen.

Dieser Beitrag stellt Ihnen die Portfolio-technik sowie g�ngige Modelle und Ein-satzgebiete sowie die Schritte zur Erstel-lung eines Portfolios vor.

Arbeitshilfe:

• Pr�sentation zur internen Schulung(PowerPoint)



1 Kurzbeschreibung und Anwendungsszenarien

Mit einem Portfolio ist es m�glich, Objekte in einem ge-meinsamen zweidimensionalen Raum darzustellen. Maximaldrei Kriterien je Objekt fließen in die Darstellung ein: ZweiKriterien bestimmen die Positionierung des Objekts entlangder Achsen und m�ssen daher metrisch skaliert sein. Dasdritte Kriterium wird verwendet, um z. B. �ber die Gr�ße dergrafischen Objektrepr�sentation eine weitere Aussage je Ob-jekt zu treffen.

Das Portfolio kann auf verschiedene Objekte angewendetwerden. Dies k�nnen zum Beispiel Produkte, Regionen,L�nder, Gesch�ftsbereiche, Abteilungen aber auch Prozessesein. Letztlich definiert der Anwender, was er mit dem Port-folio analysieren m�chte.

Kurz-beschreibung

VerwendeteObjekte

Portfolio 07POR

Seite 1



Prozessentscheidungsdiagramm

Das Prozessentscheidungsdiagrammdient der vorbeugenden Fehlerbehand-lung. Dieses Werkzeug wird im Rahmender Planung von (Qualit�ts-)Projekten ein-gesetzt, um pr�ventiv Gegenmaßnahmenf�r eventuelle Fehler zu entwickeln. DasProzessentscheidungsdiagramm stehtdamit in enger Verwandtschaft zur FailureMode and Effects Analysis (FMEA), arbei-tet aber im Gegensatz zu dieser mit einemerweiterten Baumdiagramm. Es kommtohne tabellarische Darstellung und ohneeine Quantifizierung der Risiken aus.

In diesem Beitrag werden Ihnen diegrundlegenden Inhalte des Prozessent-scheidungsdiagramms, die Schritte zuseiner Erstellung sowie seine Vor- undNachteile vorgestellt.

Arbeitshilfe:

• Prozessentscheidungsdiagramm



1 Kurzbeschreibung

Das Prozessentscheidungsdiagramm betrachtet systematisch,welche Probleme oder Fehler bei der Umsetzung eines ge-planten Vorhabens auftreten k�nnen und welche Gegenmaß-nahmen dann zu ergreifen sind. Es handelt sich damit um einWerkzeug zur vorbeugenden Qualit�tssicherung.

Methodisch kn�pft das Prozessentscheidungsdiagramm anein weiteres Instrument aus dem Baukasten der sieben neuenManagementtools (M7) an: das Baumdiagramm. Das Baum-diagramm untersucht ein Objekt, wie z. B. ein Planungsvor-haben, und visualisiert das Ergebnis durch eine hierarchischeStruktur, die sich �blicherweise �ber drei Ebenen spannt. Aufder dritten und feinsten Ebene sind dann z. B. die Teilaktivi-t�ten eines Planungsvorhabens detailliert aufgef�hrt.

Kurz-beschreibung

Prozessentscheidungsdiagramm 07PRO

Seite 1




QFD –Quality Function Deployment

von Jürgen Bläsing

Zu diesem QM-Werkzeug finden Sie durch Klick auf dennebenstehenden Link eine Präsentationsvorlage.

Prof. Dr. Jürgen Blä[email protected]@hs-ulm.de

QFD – Quality Function Deployment 07QF1Seite 1

07QF1_01.ppt





QFD-Anwendungsbeispiel

vonGerd Streckfuß

Dieser Beitrag beschreibt den Ablauf einer QFD-Sitzungzur Planung und Verbesserung von nichttechnischen Ge-schäftsprozessen (Prozess-QFD). An Hand eines Beispie-les „Auftragsabwicklung“ werden die einzelnen Schritteeiner QFD-Sitzung aufgezeigt und kommentiert.

Der prinzipielle Ablauf einer Prozess-QFD unterscheidetsich nur wenig von dem einer Produkt-QFD. Die Anforde-rungen eines Käufers/Benutzers eines Produktes werdenersetzt durch die Anforderungen eines internen Kunden anseine internen Lieferanten. Die Struktur der Houses ofQuality und des QFD-Netzes müssen der Organisation desUnternehmens angepasst werden.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Prozess-QFD ist eineUnternehmenskultur, die Verbesserungen in Zusammenar-beit mit den betroffenen Mitarbeitern erlaubt, die aber auchneue, innovative und radikale Veränderungen zulässt. DasDenken und Handeln in Abläufen, in denen das interneKunden/Lieferantenverhältnis abgebildet ist, muss im Un-ternehmen verankert sein.

QFD-Checkliste (am Ende dieses Beitrages)

1 Vorbereiten einer Prozess-QFD

Die Anwendung von QFD ist vor allem erfolgreich in derQualitätsplanung von Schlüsselprozessen, wie wichtige in-terne Abläufe, Kundendienst, Verbesserungsvorschlagswe-

Zielsetzung

Problem -beschreibung

Arbeitsmittelfür die Pro-blemlösung

Lösung/Lösungsweg

QFD-Anwendungsbeispiel 07QF2 Seite 1


Regelkarte 07REGSeite 1

Regelkartevon Thomas Träger

Die (Qualitäts-)Regelkarte ist ein grafisches Hilfsmittel, das den Verlauf einer über Stichproben ermittelten Prozessgröße kontinuierlich als fortlaufenden Linienzug darstellt. Sie wird zur Überwachung des betreffenden Prozesses eingesetzt und dient der Erfassung von fehlerhaften Entwicklungen. Auf diese Weise können relevante Informationen für die Prozess-steuerung ermittelt werden.

Die Regelkarte ist Teil der sieben Qualitätswerkzeuge des Japaners Kaoru Ishikawa. Die Konzeption der Regelkarte erfordert mathematisch-statistische Grundkenntnisse. Ihre Interpretation ist jedoch rein visuell möglich.

Dieser Beitrag stellt Ihnen die Regelkarte mit ihren Grundlagen, die Schritte zu ihrer Erstellung sowie gängige Auswertungsansätze vor.

Format)

Trainertexten, Anhang 1 (PowerPoint- und PDF-Format)

1 Kurzbeschreibung und Ziel

Prozesse und deren Ergebnisse sollen Spezifikationen erfüllen. Dies betrifft zum Beispiel ein vom Kunden vorge-gebenes Produktmerkmal, für das akzeptierte Ober- und Untergrenzen vorliegen. Zur Erfüllung der Kundenspezifi-

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Arbeitshilfen

Kurz-beschreibung


SWOT-Analyse 07SWOSeite 1

SWOT-Analysevon Jens Harmeier

Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um ein Instrument der strategischen Qualitätsplanung, welches die interne Unternehmenssicht mit der Wettbewerbssituation am Markt verbindet, um daraus Stärken (Strength) und Schwächen (Weakness) sowie Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) für das Unternehmen abzuleiten.

In diesem Beitrag lernen Sie die SWOT-Analyse kennen. Direkt einsetzbare Arbeitshilfen unterstützen Sie bei der Durchführung der Methode und die beigefügte Präsentation hilft Ihnen bei der internen Schulung.

Arbeitshilfen


Ziele Das Ziel der SWOT-Analyse besteht einerseits darin, eine Standortbestimmung für das Unternehmen im Hinblick auf seine Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit vorzunehmen, und andererseits darin, Maßstäbe für die Ableitung von Qualitätszielen zu erhalten und im Rahmen des Strategiefindungsprozesses die Geschäftsleitung bei der Ableitung bzw. Überprüfung der Unternehmensstrategie zu unterstützen.

Zum Inhalt


07SWO SWOT-AnalyseSeite 2

Die SWOT-Analyse verknüpft mithin eine Analyse des Unternehmens (interne Sicht) mit der Analyse der Wett-

Sicht), um daraus Schlüsse zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu ziehen. Dabei steht das Akronym SWOT für Strenghs (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Das Ergebnis der internen Analyse (Stärken/Schwächen) wird

Optionen erarbeitet werden. Abbildung 1 zeigt die Syste-matik der SWOT-Analyse.

Kurz-beschreibung

Herkunft Die ursprünglich aus dem militärischen Bereich stammende SWOT-Analyse geht in ihrer betriebswirtschaftlichen Be-deutung auf Professoren der Stanford University und der Harvard Business School zurück, die in den 1950er- und

Unternehmen Umwelt

Interne Analyse

Externe Analyse

Stärken/Schwächen Chancen/Risiken

SWOT-Matrix

Strategische Optionen

Abb. 1: Systematik der SWOT-Analyse [1]



1960er-Jahren an Themen der strategischen Planung arbeite-ten. [2] Im Jahr 1982 erschien von Heinz Weihrich, Professor für Management an der University of San Francisco, eine

Situational Analysis“, die sich mit dem Thema SWOT-Analyse auseinandersetzte.

2 Anwendung der SWOT-Analyse

Ausgangslage Wer strategisch erfolgreich agieren möchte, sollte zunächst wissen, wie sein Unternehmen momentan aufgestellt ist. So haben Fehleinschätzungen bei der Situationsanalyse nicht selten gravierende Folgen, die unter Umständen gar zur Insolvenz des Unternehmens führen können. Die SWOT-Analyse ist hier ein geeignetes Analyseinstrument, welches nicht lediglich den Status quo widerspiegelt, sondern darü-ber hinaus Schlussfolgerungen auf das zukünftige strategi-sche Handeln zulässt.

-schen Planungsprozess zur Analyse des gesamten Unterneh-

zielen unterstützen. Darüber hinaus sind folgende Anlässe für eine SWOT-Analyse möglich:

hier der Überprüfung der Geschäftsidee;

plans durchgeführt werden;

scheidung;

Anlässe für eine SWOT-Analyse



Partner eine Kooperation eingegangen werden soll (oderauch nicht);

einer Akquisition oder eines Unternehmenszusammen- schlusses.

Es empfiehlt sich, eine SWOT-Analyse in einem Workshop aus vier bis sechs Teilnehmern aus verschiedenen Bereichen im Unternehmen durchführen zu lassen. Gegebenenfalls

Analyse involviert werden. So wird die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter durch Elemente der Fremdbewertung er-gänzt. Die Verantwortung liegt auf der Führungsebene. Die SWOT-Analyse wird in vier Schritten durchgeführt.

2.1 Interne Analyse (Mikro-Umwelt)

Das Ziel einer internen Analyse besteht darin, die derzeit vorhandenen und zukünftigen Unternehmensressourcen zu identifizieren und im Hinblick auf mögliche Stärken und Schwächen zu bewerten. Diese Unternehmensressourcen können sowohl finanzieller als auch organisatorischer, per-soneller oder technologischer Art sein. Die interne Analyse kann für das gesamte Unternehmen, aber auch für einzelne Geschäftsfelder, Sparten, Funktionsbereiche, Prozesse oder Produktgruppen erstellt werden.

Bei Stärken handelt es sich um Faktoren, die die Wett-bewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöhen. Stärken sind dort zu sehen, wo Ressourcen im Unternehmen besser als

Unternehmensziele zu erreichen. Derartige strategische

Durch-führung der Analyse

Leistungs-fähigkeit des Unternehmens bewerten

Stärken identifizieren



Ressourcen lassen sich insbesondere mithilfe folgender Kriterien identifizieren [3]:

Grundvoraussetzung einer strategischen Ressource. Häu- fig entsteht diese Überlegenheit nicht durch eine einzelne

Ressource allein, sondern erst durch die Kombination mehrerer Ressourcen.

Konkurrenten. Ressourcen können physisch einzigartigsein. Dies ist z. B. bei Schürfrechten zur Öl- oder Salz-

förderung der Fall. Eine Nachahmung ist darüber hinaus schwierig, wenn Ressourcen über einen langen Zeitraum aufgebaut wurden. Beispiele sind Marken, Patente und

technologische Fähigkeiten. Einzigartigkeit bedeutet schließlich, dass eine Ressource nicht am Markt erworben werden kann.

aus einer einzigartigen Ressource aufrechterhalten lässt.Eine dauerhafte Ressource wie z. B. ein Salzförderrechtkann die Basis für eine Strategie bilden. Ressourcen mitkurzer Dauerhaftigkeit bieten dagegen kein strategischesPotenzial.

nehmens, die aufgrund der Ressourcen erzielten Gewinne

für sich zu behalten. Die Gewinnverteilung kann auch zwischen den Marktpartnern verhandelbar sein. So kön- nen z. B. Schürfrechte die Pflicht zur Abführung eines

Großteils der erzielten Erträge beinhalten.

schlecht durch eine andere ersetzt werden kann. So könntez. B. die Entwicklung einer alternativen Technologie dazuführen, dass eine einzigartige Ressource stark an Wert ver-

liert. Ein Beispiel hierzu ist die Entwicklung von Kunst-



stoffen aus Erdöl, die einen massiven Preiseinbruch in den 1940er-Jahren auf dem Kautschuk-Markt auslöste. Heute lohnt sich der Anbau von Kautschuk kaum noch, während er früher hochprofitabel war.

Kunden zur Befriedigung seiner Bedürfnisse einen Nutzenbringt, für den er auch bereit ist, etwas zu bezahlen.

Schwächen sind Mängel im Unternehmen, die die Leis-tungserbringung und die Zielerreichung hemmen. Schwä-chen hindern das Unternehmen daran, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sie liegen insbesondere dort, wo bei Konkur-renten Stärken identifiziert werden können. Abbildung 2 zeigt Beispiele für mögliche Stärken und Schwächen.

Schwächen identifizieren

Stärken und Schwächen sind vom Unternehmen beeinfluss-bar, da sie auf internen Entscheidungen beruhen.

Mögliche Stärken Mögliche Schwächen

Fähigkeiten

Unternehmenskultur

bestimmen Bereichen, z. B.

die zu Verlusten führen

gerichtliche Auseinander-

Organisationseinheiten

gen, z. B. begrenzte Kapazi- täten oder Fokussierung auf

nur wenige Vertriebskanäle

Abb. 2: Beispiele für mögliche Stärken und Schwächen



Stärken und Schwächen im Unternehmen lassen sich mithil-

Wettbewerbern identifizieren. Vergleichsmaßstab kann der wichtigste Konkurrent, eine Gruppe von Konkurrenten oder der Durchschnitt aller Wettbewerber sein. Dabei ist zu be-denken, dass die Bewertung der Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz oftmals nicht einfach ist, da die Informationsbeschaffung über andere Unternehmen schwie-rig ist.

Stärken und Schwächen sind nur dann zu erkennen, wenn die Ressourcen des Unternehmens anhand bestimmter Krite-rien bewertet werden, die Rückschlüsse auf die kritischen Erfolgsfaktoren zulassen. Dabei kann z. B. eine Unterteilung in leistungswirtschaftliche Kriterien und Managementkrite-

wiederum mehrere Unterkriterien bewerten. Abbildung 3 zeigt mögliche leistungswirtschaftliche und Management-kriterien.

Das Spektrum der Kriterien sollte einerseits nicht zu groß sein, um nicht den Blick für das Wesentliche zu verlieren, und andererseits nicht zu gering, um das Übersehen von wichtigen Aspekten zu vermeiden.

Hinweis: Als Arbeitshilfe finden Sie eine Checkliste zur Stärken-Schwächen-Analyse.

Bei der erstmaligen Durchführung der Analyse empfiehlt es sich, zur Erarbeitung der Kriterien ein verdecktes Brain-storming durchzuführen, sodass die Teammitglieder nicht von den Einschätzungen anderer Teammitglieder beeinflusst werden. Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse wer-den z. B. folgende Analysen durchgeführt:

Stärken-Schwächen-Analyse

Bewertungs-kriterien festlegen

Methodisches Vorgehen



Das Ergebnis der Stärken-Schwächen-Analyse wird in ei-nem Stärken-Schwächen-Profil abgebildet. Dabei empfiehlt es sich, die Bewertung mit einer sechsstufigen kardinalen Punkteskala vorzunehmen, die sich an Schulnoten orientiert. Um die Aussagekraft der Analyse zu erhöhen, können die zu bewertenden Kriterien zusätzlich noch gewichtet werden. Durch die Verbindung der einzelnen Bewertungs-punkte entsteht das Stärken-Schwächen-Profil. Abbildung 4 zeigt beispielhaft den Ausschnitt aus einem Stärken-Schwächen-Profil (mit nicht gewichteten Kriterien).

Stärken-Schwächen-Profil erstellen

Leistungswirtschaftliche Kriterien

Managementkriterien

charakteristika kationssystem

Abb. 3: Kriterien zur Stärken-Schwächen-Analyse

07SWO_01.doc

http://www.tuev-media.de/leseprob/maxi_lp/qmb/07SWO_01.doc



Hinweis: In der Arbeitshilfe finden Sie eine Checkliste zur Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils.

2.2 Externe Analyse (Umweltanalyse)

-

Faktoren zu identifizieren, die zukünftig Auswirkungen auf das Unternehmen und dessen Wettbewerbsposition haben können. Dabei handelt es sich zum einen um Triebkräfte von Trends, Veränderungen und Entwicklungen, die sich auf technologische, ökonomische, soziokulturelle, politische, rechtliche und ökologische Faktoren beziehen können, und zum anderen auf Faktoren aus dem näheren Wettbewerbs-umfeld, also der Branche und dem Markt. Auf die Umwelt-faktoren hat das Unternehmen in der Regel selbst keinen di-rekten Einfluss.

Trends, Ent- wicklungen und Verände-rungen identi-fizieren

Bewertung Kriterien

stark mittel schwach

1 2 3 4 5 6

Allgemeine Unternehmens-charakteristika

Umsatz

Marktanteil

Cash low

Rentabilität

Kostensituation

Kostenstruktur

Löhne/Gehälter

Kapitalkosten/Zinsen

Energie

Abschreibungen

Produkte/ Dienstlei -tungen

Produktqualität

Produktprogramm

Alter der Produkte

Produktdesign

Varianten (Flexibilität)

… … … … … … … … Eigenes Unternehmen Hauptkonkurrent

Abb. 4: Stärken-Schwächen-Profil



Trends und Entwicklungen in der technologischen Umwelt können sich sowohl auf Produkte selbst als auch auf deren Herstellungsprozesse beziehen. Nicht selten führen techno-logische Entwicklungen zu neuen Anwendungsmöglichkeiten bereits bestehender Technologien und zu gänzlichen neuen Märkten.

Die ökonomische Umwelt umfasst Faktoren, die für die ge-samtwirtschaftliche Entwicklung von Bedeutung sind und sich auf die für das Unternehmen wichtigen Märkte auswir-ken, also das Angebots- und Nachfrageverhalten beeinflus-sen können.

Trends und Entwicklungen der soziokulturellen Umwelt be-treffen allgemeine gesellschaftliche Veränderungen, die sich in einem eher langfristigen Zeitraum vollziehen. Sie können sich signifikant auf die Nachfrage, aber auch auf die Produktgestaltung auswirken.

Die politische Umwelt bezieht sich auf Trends und Veränderungen in der Parteienlandschaft und in der politi-schen Diskussion, was mittel- bis langfristig Auswirkungen

Unternehmen spielt darüber hinaus die politische Stabilität in den Zielländern eine bedeutende Rolle.

Determinanten der rechtlichen Umwelt sind Änderungen von Rechtsvorschriften wie Gesetzen, Vorordnungen oder Richtlinien, was sowohl die nationale als auch die internatio-

-mende Verlagerung von Gesetzgebungskompetenz auf die Institutionen der Europäischen Union zu sehen.

Schließlich können Veränderungen in der natürlichen Umwelt drastische Auswirkungen auf das Unternehmen

Technologische Umwelt

Ökonomische Umwelt

Sozio-kulturelle Umwelt

Politische Umwelt

Rechtliche Umwelt

Ökologische Umwelt



haben. Zu nennen sind hier insbesondere der Klimawandel, der sich z. B. negativ auf die Versicherungsbranche auswirkt, sowie der Trend zu umweltverträglichen und nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen. Abbildung 5 zeigt eine Übersicht zu den Faktoren der globalen Umwelt.

Das Wettbewerbsumfeld, in dem das Unternehmen agiert, wird wesentlich durch die Gegebenheiten des Markts und der Branche determiniert. Daher sollte zunächst die Branche insbesondere im Hinblick auf die Branchendynamik und die Branchenstruktur analysiert werden. Die Branchendynamik ergibt sich durch Verschiebungen und Veränderungen inner-

Branchen-analyse

Technologische Faktoren Ökonomische Faktoren

Politische Faktoren Rechtliche Faktoren

„State of the Art“-TechnologienProzess- und Produktinnovationenkonkurrierende und Substitutions-technologienLebenszyklusphasen von Techno-logienInformations- und Kommunikations-technologienPatentanmeldungen

WirtschaftswachstumZinsen und KreditsicherheitWechselkurseArbeitslosenquoteBruttoinlandsproduktPro-Kopf-EinkommenInflationSparquote und Konsumneigung

Soziokulturelle Faktoren

Ökologische Faktoren

demografische EntwicklungenKonsumentenverhalten und KundenpräferenzenWertewandelBildungsniveau und -entwicklungArbeitsmentalität und Freizeit-verhaltenneue Lebensmodelle und lokale Lifestyle-TrendsHaushaltsgrößen und Familien-struktur

Betriebs- und Unternehmens-verfassungsrechtWettbewerbsrecht, Patentrecht, InvestitionsvorschriftenFinanz- und SteuerrechtUmweltschutzgesetzgebungHaftungsregelungenGesellschafts- und ArbeitsrechtWirtschaftsregulierungen,HandelsbeschränkungenEinfluss des EU-Rechts

Regierungsform und parteipolitische EntwicklungenStabilität der politischen UmweltSteuer-, Arbeitsmarkt- undBeschäftigungspolitikIndustrie- und SubventionspolitikPrivatisierungen und Deregulie-rungenEntwicklungen in der Wirtschafts-und FinanzpolitikEinfluss der Gewerkschaftenglobalpolitische Entwicklungen

Verfügbarkeit von Rohstoffen, Luft, Wasser, Energie und EnergiepreiseEnergieeffizienz und erneuerbare EnergienUmweltbewusstsein und Umwelt-schutzKlimawandelAktivitäten von Umweltschutz-organisationenRecyclingmaterial und -kostenRegelungen für Energieverbrauch und Abfallentsorgung

Abb. 5: Faktoren der globalen Umwelt [4]



halb der Branche, die insbesondere durch den Branchen-lebenszyklus bestimmt werden. Die Attraktivität einer Branche ergibt sich im Wesentlichen aus der Branchen-struktur, insbesondere durch

Markt eintretende Anbieter,

dukte durch Substitutionsprodukte und durch

Bei der anschließenden Marktanalyse wird die Attraktivität und Dynamik des Markts innerhalb der Branche bewertet. Wesentliche Kriterien zur Einschätzung der Marktattrak-tivität sind das Marktwachstum, das Marktvolumen, die Marktsättigung, das Marktpotenzial und die Marktstruktur (Anbieter, Nachfrager und Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern). Die Marktdynamik ergibt sich aus quantitativen und qualitativen Veränderungen im Zeit-ablauf. In einer Marktanalyse sollten mithin folgende Markt-akteure systematisch bewertet werden:

geht es darum, die für das Unternehmen wichtigen Kundenund Kundengruppen zu erkennen und im Hinblick aufderen Kauf- und Preisverhalten hin zu analysieren. Des

die von Kunden als besonders wichtig eingeschätzt werden.

dere auf die Strategien der Lieferanten sowie auf deren

Entwicklungspotenzial und Kooperationsbereitschaft beziehen.

Determinan-ten der Branchen-struktur

Markt-analysen



neuen und potenziellen Konkurrenten hat zum Ziel,Informationen über die strategischen Ziele, die derzeit ver-

folgten Strategien sowie die Stärken und Schwächen der Konkurrenten zu erhalten.

Risiken herauszuarbeiten. Chancen ergeben sich insbeson-dere aus Trends, Entwicklungen oder Veränderungen, die die Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessern. Sie las-sen sich mithilfe folgender Fragen identifizieren:

Risiken hingegen sind Barrieren oder Beschränkungen, die die Umsetzung der Strategie und die Wettbewerbsposition des Unternehmens gefährden. Sie lassen sich mithilfe fol-gender Fragen identifizieren:

Risiken identifiziert werden.

Chancen identifizieren

Risiken identifizieren



Chancen und Risiken sind auf der Grundlage eines systema-tischen Umweltscanning zu identifizieren. Dabei werden frühzeitig alle unternehmensrelevanten Daten gesammelt und ausgewertet, sodass es nicht selten gelingt, mithilfe von sogenannten „schwachen Signalen“ Veränderungen bereits vor ihrem Auftreten in der Umwelt zu identifizieren. So ist es z. B. sinnvoll, permanent die politische Lage zu beobach-ten, um frühzeitig auf mögliche Gesetzesänderungen vorbe-reitet zu sein. Im Rahmen des Umweltscanning werden z. B. regelmäßig

durchgeführt.

In einem ersten Schritt geht es darum, möglichst viele Umweltfaktoren aufzulisten. Aus diesen sollten die für das Unternehmen 10 bis 12 wichtigsten Faktoren ausgewählt

Schwächen des Unternehmens gegenübergestellt. Aus die-sen Kombinationen ergeben sich dann Chancen oder Ri-siken, so wie dies in Abbildung 6 veranschaulicht wird.

Bestehen zwischen Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken Wechselbeziehungen und Abhängigkeiten, so sind diese ebenfalls zu analysieren.

Wurden eine Vielzahl von Chancen und Risiken identifiziert, so sollten diese hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet werden. Derartige Be-urteilungen beruhen oftmals auf Schätzungen, da es in der Regel problematisch ist, Chancen und Risiken quantitativ zu bewerten. Abbildung 7 zeigt Beispiele für mögliche Chancen und Risiken.

Umwelt-scanning

Umweltfakto-ren Stärken und Schwächen gegenüberstellen

Chancen und Risiken bewerten



Chance

Stärken Schwächen

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

Faktor 4

Faktor 5

Faktor 6

Faktor 7

Risiko

Chance

Chance

Risiko

Risiko

Chance

Abb. 6: Ableitung von Chancen und Risiken [5]

Mögliche Chancen Mögliche Risiken

kostengünstigen oder individuell gestalteten Produkten

Entwicklungen

Märkten

höherer Qualität zum gleichenPreis

nissen

wachstum

Regularien

Abb. 7: Beispiele für mögliche Chancen und Risiken



Es sei darauf hingewiesen, dass die Qualität der SWOT-Analyse bzw. deren Ergebnis wesentlich von der Güte der Informationsquellen und der Systematik der Datenerhebung abhängt.

2.3 Erstellung der SWOT-Matrix

-

Priorisierunglyseteam eine Vielzahl von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erarbeitet. Um eine Konzentration auf die we-sentlichen strategischen Herausforderungen zu ermöglichen,

Stärken Schwächen

Chancen Risiken

Produktqualität um ca. 25 % erhöhthohe Flexibilitätspotenziale in der FertigungForschungs- undIngenieurzentrum

wenige strategische AllianzenKonkurrent X setzt in denUSA mehr Komfort-limousinen abüberdurchschnittliches Lohniveau im Vergleich zu ausländischen Herstellern

japanische Konkurrenz erweitert Angebot im Bereich Komfortlimousinenerhöhte Sensibilität der Gesellschaft gegenüber Ökologieproblemenstarke Auslastungs-schwankungen in der Automobilbranche

dichter werdender Stadt-verkehr erfordert neue, kompakte Fahrzeug-konzepteimmer mehr junge Menschen können sich eine Komfortlimousine leistenexpandierende Märkte in Schwellenländern, insbesondere in China



sollten die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken ent-sprechend ihrer Bedeutung in einer Rangliste aufgeführt werden. Unwichtige können dann ggf. weggelassen werden.

2.4 Ableitung/Überprüfung von strategischen Optionen

In einem letzten Schritt geht es darum, durch eine Gegen-überstellung von Stärken und Schwächen einerseits und Chancen und Risiken andererseits strategische Optionen ab-zuleiten bzw. bereits bestehende strategische Optionen zu überprüfen. Hinweise darauf ergeben sich aus den mögli-chen SWOT-Kombinationen:

Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken ergibt, Strategieansätze entwickelt werden, die sich zu einer Gesamtstrategie verdichten lassen [7]:

Stärken können genutzt werden, um Chancen auszuschöp- fen. Das Unternehmen sollte seine Wettbewerbsposition

dadurch ausbauen. So lässt sich z. B. die Stärke in der Produkttechnologie mit der Chance eines Marktwachstums

Asien“ kombinieren.

SWOT-Kom-binationen

Strategie-ansätze



Unternehmen interne Schwächen beseitigen oder reduzieren sollte, um Chancen des Umfelds wahrnehmen zu kön- nen. Die Überwindung der eigenen Schwächen wird durch

Unternehmen mit schwacher Produktentwicklung in Zei- ten hohen Marktwachstums z. B. durch das Eingehen von

Kooperationen seine Schwächen abbauen.

ein, um Risiken abzuwehren oder deren Auswirkungen zumindern. Beispielsweise kann eine führende technologi-

sche Position dazu genutzt werden, dem Risiko des Markteintritts neuer Wettbewerber zu begegnen.

meiden, sollten die betreffenden Schwächen abgebaut werden. So ist z. B. bei einem Risiko von Engpässen bei produktionsnotwendigen Rohstoffen eigenen Schwächen in der Einkaufs- und Logistikfunktion zu begegnen, um die riskante W-T-Situation zu vermeiden.

Optionen.

Abbildung 10 zeigt mögliche strategische Optionen eines Automobilherstellers, wobei die Stärken, Schwächen, Chan-cen und Risiken aus dem Beispiel in Abbildung 8 wieder aufgegriffen werden.

Hinweis: Als Arbeitshilfe finden Sie ein Formblatt für eine



Stär

ken

Schw

äche

n

Chancen Risiken

Haben wir die Stärken, um unsere Chancen zu nutzen?

Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?

Verpassen wir Chancen wegen unserer Schwächen?

Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?

W-O-Strategien Überwindung der eigenen

Schwächen durch Nutzung von Chancen

S-O-StrategienEinsatz von Stärken zur Nutzung

von Chancen

S-T-StrategienNutzung der eigenen Stärken zur

Abwehr von Risiken

W-T-Strategien Überwindung der eigenen

Schwächen zur Vermeidung von Risiken

07SWO_02.doc

Stärken Schwächen

Chancen

Risiken

Produktqualität um ca. 25 %erhöhthohe Flexibilitätspotenziale in der FertigungForschungs- und Ingenieur-zentrum

wenige strategische AllianzenKonkurrent X setzt in den USA mehr Komfortlimousinen abüberdurchschnittliches Lohnniveau im Vergleich zu ausländischen Herstellern

japanische Konkurrenz erweitert Angebotim Bereich Komfortlimousinenerhöhte Sensibilität der Gesellschaftgegenüber Ökologieproblemenstarke Auslastungsschwankungen in der Automobilbranche

dichter werdender Stadtverkehr erfordertneue, kompakte Fahrzeugkonzepteimmer mehr junge Menschen können sich eine Komfortlimousine leistenexpandierende Märkte in Schwellen-ländern, insbesondere in China

S-O-Strategie W-O-Strategie

S-T-Strategie W-T-Strategie

Markteinführung der Komfort-limousine X1Aufbau und Erweiterung eines Werkes in ChinaEntwicklung eines Klein-wagens für den Stadtverkehr

Aufbau und Erweiterung des Werkes in China

Aufnahme der Roadster-fertigung in den USAAngebot einer hohen Ausstattungsvielfalt in der KompaktklasseÜbernahme des Unterneh-mens Z und damit Konzern-wachstum, Gewinnung einer 2. Marke und Diversifikation

Aufnahme der Roadster-fertigung in den USAÜbernahme des Unter-nehmens Z und damit Konzernwachstum, Gewinnung einer 2. Marke und DiversifikationEntwicklung eines Klein-wagens für den Stadtverkehr

Abb. 10: Strategische Optionen eines Automobilherstellers [6]

http://www.tuev-media.de/leseprob/maxi_lp/qmb/07SWO_02.doc



3 Interpretation

Die SWOT-Analyse trägt dem Umstand Rechnung, dass in

wenig faktenbasiert und eher intuitiv vorgegangen wird. Dies betrifft insbesondere die Erarbeitung der Qualitätsziele und führt nicht selten dazu, dass einerseits Informationen er-hoben und ausgewertet werden, die für die Bewertung der strategischen Zusammenhänge nicht relevant bzw. notwen-

-verarbeitung zu wichtigen Fakten unterbleibt. Die systema-tische Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse hingegen er-möglicht einen hohen Informationsgewinn und verbessertdamit die Qualität des strategischen Planungs- und Analyse-prozesses nicht unerheblich.

Hinweis: Als Arbeitshilfe finden Sie eine Präsentation zur internen Schulung.

4 Erfolgsfaktoren

Eine erfolgreiche SWOT-Analyse ist insbesondere abhängig von einer

Beschaffung der erforderlichen Informations- und Daten- quellen,

auf die wirklich relevanten Umweltentwicklungen erfolgen sollte, und von einer

tigkeit der Analyseergebnisse und der strategischen Optio- nen evaluiert wird.

07SWO_03.ppt

http://www.tuev-media.de/leseprob/maxi_lp/qmb/07SWO_03.ppt



5 Vor- und Nachteile

Mit der Anwendung der SWOT-Analyse sind folgende Vor- und Nachteile verbunden:

Vorteile sichtlich dargestellt, was zu einem hohen Informations- gewinn führt.

anwendbar, so im produzierenden Gewerbe und im Dienst- leistungssektor.

klassen geeignet.

ganze Unternehmen oder nur auf Organisationseinheiten,z. B. Geschäftsfelder, beziehen.

Instrumenten kombinierbar, z. B. mit dem Paarvergleichoder der ABC-Analyse.

Risikomanagementsystem.

Nachteile gemeinerung. So entstehen nicht selten Aussagen, die auf

viele oder gar fast alle Unternehmen der Branche zutref- fen.

persönlichen Einschätzungen beruhen.

quantifizierbar.

sind kaum erkennbar.



über Wettbewerber schwierig.

ren kann nicht sichergestellt werden.

6 Fazit

Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um ein Instrument, welches schwerpunktmäßig in der strategischen Unter- nehmensplanung eingesetzt wird. Die SWOT-Analyse be-schränkt sich nicht auf den Gegenwartsbezug, sie versucht zukünftige Ereignisse und Entwicklungen zu antizipieren und schlägt eine Brücke von der Analyseebene zur Ebene der Suche nach geeigneten strategischen Optionen, mit denen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfris-tig gesichert oder gar ausgebaut werden kann.

Literatur [1] Deimel, K./Heupel, T./Wiltinger, K.: Controlling, Mün- chen 2013, S. 154 (leicht modifiziert).[2] Vgl. hierzu und im Folgenden wpelz.de/ress/swot.pdf,

Stand: 13.01.2014.[3] Vgl. hierzu und im Folgenden Dillerup, R./Stoi, R.:

Unternehmensführung, 4., komplett überarbeitete underweiterte Auflage, München 2013, S. 267 f.

[4] Vgl. Reisinger, S./Gattringer, R./Strehl, F.: Strategisches

Hallbergmoos 2013, S. 57.

planen/swot-analyse, Stand: 19.12.2013 (modifiziert).[6] www.innovationsmethoden.info/f i les/method/

SWOT%20Analyse.pdf, Stand: 29.01.14.

http://wpelz.de/ress/swot.pdf

http://www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/swot-analyse

http://www.innovationsmethoden.info/files/method/SWOT%20Analyse.pdf



[7] Vgl. hierzu und im Folgenden Dillerup, R./Stoi, R.:Unternehmensführung, 4., komplett überarbeitete underweiterte Auflage, München 2013, S. 272.

Kontakt Jens Harmeier [email protected]




Szenariotechnik

Immer wieder ist zu beobachten, dass Un-ternehmen eine Qualit�tspolitik formulie-ren, die sich in mehr oder weniger inhalts-leeren Phrasen ersch�pft und kaum in dieZukunft gerichtet ist. Nicht selten werdenmit der Qualit�tspolitik „Luftschl�sser“gebaut, was jedoch kaum zielf�hrend seinkann. Eine Qualit�tspolitik sollte einenklaren strategischen Fokus haben undsich an den Erfolgspotenzialen des Unter-nehmens und dessen Umfeld orientieren.Beim Blick in die Zukunft empfiehlt essich, unter Einsatz der Szenariotechnikverschiedene langfristige Zukunftsbilderzu ber�cksichtigen.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie f�rIhr Unternehmen Schritt f�r Schritt Sze-narien erarbeiten und damit das Funda-ment f�r eine aussagekr�ftige Qualit�ts-politik schaffen.

Arbeitshilfen:

• Einflussmatrix “Szenariotechnik“• St�rereignisanalyse “Szenariotech-

nik“• Merkmale der Strategien “Szenario-

technik“


1 Probleme bei der Umsetzung derNormforderungen der DIN EN ISO 9001:2015

In der DIN EN ISO 9001:2015 wird im Normabschnitt 5.2.1gefordert, dass die oberste Leitung des Unternehmens eineQualit�tspolitik festlegt, umsetzt und aufrechterh�lt. Sie istdaf�r verantwortlich, dass messbare Qualit�tsziele festgelegtwerden, die mit der Qualit�tspolitik im Einklang stehen(Normabschnitt 6.2.1).

Die DIN EN ISO 9001:2015 enth�lt jedoch nur wenige kon-krete Vorgaben zur Realisierung der Qualit�tspolitik, sodassjedes Unternehmen einen großen Freiraum f�r Kreativit�t hat.Obwohl dieser Freiraum grunds�tzlich positiv zu beurteilenist, besteht jedoch die Gefahr, dass die Festlegung der Quali-t�tspolitik eher vergangenheitsorientiert und ohne ausrei-

Was fordertdie Norm?

Probleme inder Praxis

Szenariotechnik 07SZE

Seite 1




TRIZ – Technologie zur systematischenIdeenfindung, Produktentwicklung undQualitätssicherung

von Pavel Livotov

In diesem Beitrag wird anhand praktischer Anwendungs-beispiele eine systematische Einführung in die TRIZ-Inno-vationstechnologie und ihre Methoden vorgenommen,Werkzeuge der Computer-Aided-Innovation vorgestelltund deren Umsetzung im Unternehmen kommentiert.

Schnelligkeit der Ideenfindung und Produktentwicklungwar immer eine der Voraussetzungen des geschäftlichenErfolgs von Unternehmen. Die InnovationstechnologieTRIZ dient dazu, technische Problemlösungen systema-tisch anzugehen und innovative Produkte in kürzester Zeitzu schaffen. Seit Mitte der 90er Jahre bereichert sie in vie-len US-amerikanischen, europäischen und japanischen Un-ternehmen die Arbeitsweise der Ingenieure und Entwick-ler.

TRIZ-Werkzeuge mit ihren PC-basierten Ideendatenban-ken werden mittlerweile nicht nur für die Lösung techni-scher Problemstellungen eingesetzt. Die Innovationstech-nologie liefert überzeugende Anwendungsbeispiele in ver-schiedenen Unternehmensbereichen wie Innovationsma-nagement, Qualitätssicherung, Entwicklung und Konstruk-tion, Produkt- und Prozessoptimierung, Marketing undKundenorientierung, Unternehmensführung.

TRIZ 07TRISeite 1

Zielsetzung


Grundwerk © Der Qua litä ts management-B erate r

Ursache-Wirkungs-Diagramm

vonThomas Träger

Das Ursache- W irkungs-Diagramm ist ein im Team einge-setztes Instrument zum systematischen Auffinden dergrundlegenden Ursachen für eine bestimmte Wirkung so-wie zur visuellen Darstellung der Zusammenhänge. Es wirdhauptsächlich zur Fehleranalyse eingesetzt, kann aber auchin Situationen Anwendung finden, in denen bislang unbe-kannte Wirkbeziehungen erarbeitet werden.

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm geht auf den JapanerKaoru Ishikawa zurück. Es gehört zu den ebenfalls von Is-hikawa zusammengestellten sieben Qualitätswerkzeugen(Q7) und wird auch als Ishikawa-Diagramm oder – wegenseiner optischen Anmutung – als Fischgrät-Diagramm be-zeichnet.

In diesem Beitrag lernen Sie die Schritte zur Erstellung undAuswertung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms kennen.Direkt einsetzbare Arbeitshilfen (auf der CD) unterstützenSie bei der Teamarbeit und der Inhouse-Schulung.

• Vorlage eines Ursache-Wirkungs-Diagramms, Abbildung1 (PowerPoint-Format)

• Präsentationsvorlagen für die Inhouse-Schulung, einschl.Trainertexte, Anhang 1 (PowerPoint- und PDF-Format)

Ursache-Wirkungs-Diagramm 07UWD Seite 1

Zum Inhalt

Arbeitshilfen

Wertanalyse

Ziel dieses Beitrages ist es, die Wertana-lyse als leistungsf�hige Entwicklungs- undInnovationsmethode vorzustellen und zuerl�utern, wobei insbesondere auf die ver-schiedenen Rollen und Aufgaben des QMBbei der Organisation und Durchf�hrung vonWertanalyse-Aktivit�ten eingegangenwird.

Arbeitshilfe:

• Pr�sentation Wertanalyse


1 Problemstellung

Obwohl in den meisten Unternehmen die Notwendigkeit ge-sehen wird, Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Struk-turen im Unternehmen permanent an sich �ndernde Umfeld-und Marktgegebenheiten anzupassen, bestehen bei der kon-kreten Umsetzung eines Entwicklungs- und Innovationsma-nagements oftmals erhebliche Probleme, wie z. B. die fol-genden:

• Die starke Arbeitsteilung f�hrt zu einem Bereichs- undAbteilungsegoismus, wodurch der ganzheitliche Blick aufdie Unternehmensziele verloren geht, da sich BereichsundAbteilungsmechanismen herausbilden.

• Zusammenh�nge zwischen Produkten und deren Herstel-lungsprozessen werden nur unzureichend erkannt.

• Das Kreativit�tspotenzial der Mitarbeiter wird bei Weitemnicht vollst�ndig ausgesch�pft.

• Lieferanten und Kunden werden nicht oder nicht ausrei-chend in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleis-

Wertanalyse 07WEA

Seite 1



Wertstrommethode – Value Stream Mapping

Dieser Beitrag stellt die Grundlagen derWertstrommethode (engl. Value StreamMapping) dar und f�hrt zur praktischenAnwendung hin.

Der Leser wird – u. a. mit einem konkretenPraxisbeispiel – in die Lage versetzt, denWertstrom in der Produktion zu erkennenund zu verbessern. Dabei werden zun�chstmit der Wertstromanalyse der Istzustanddes Wertstroms und die Verschwendungidentifiziert und anschließend mit demWertstromdesign der gew�nschte Sollzu-

stand entwickelt, der effizienter und flexi-bler als der bisherige Produktionsablaufist und die Verschwendung verringert.

Arbeitshilfe:

• Liste der Symbole der Wertstromme-thode

Autoren: Christian Andr�Peter Plapper

E-Mail: [email protected]@uni.lu

1 Was ist die Wertstrommethode?

1.1 Hintergrund: Wertstrom und Lean Production

Der zunehmende Druck aus Billiglohnl�ndern zwingt vieleUnternehmen dazu, ihre Standorte in Europa effizienter zugestalten und die Abl�ufe zu optimieren. Die Kunden w�n-schen sich eine kosteng�nstige und schnelle Produktion,kombiniert mit einer erstklassigen Qualit�t. Um auf dieseW�nsche einzugehen und die Zukunft zu sichern, m�ssenviele Unternehmen, gerade in L�ndern mit hohen Lohn-st�ckkosten, ihre Produktionsabl�ufe kontinuierlich optimie-ren und so ihre Effizienz steigern.

F�r eine effiziente Produktion ist der Prozessfluss m�glichstohne Verschwendung zu gestalten. Ein Ablauf mit hohemWertsch�pfungsgrad und somit wenig Verschwendung ent-spricht diesem angestrebten Zustand. Das ist der Grundge-

Problem-stellung

Zielsetzung

Wertstrommethode – Value Stream Mapping 07WER

Seite 1




Zusammenwirken der Q7-Werkzeuge

Die sieben grundlegenden Qualit�tswerk-zeuge (Q7) wurden von dem Japaner KaoruIshikawa zusammengestellt. Sie sind uni-versell einsetzbar und helfen bei derstrukturierten Bearbeitung von Qualit�ts-problemen. Dadurch haben sie eine hohepraktische Bedeutung erlangt.

Dieser Artikel zeigt Ihnen, wie die siebenQualit�tswerkzeuge zusammenwirken. Aneinem Praxisbeispiel wird nachvollziehbar

demonstriert, in welchen Situationen undwie jedes der Werkzeuge eingesetzt wer-den kann. Sie erfahren, wie der Nutzen je-des Werkzeugs im Verbund mit den �bri-gen Q7-Techniken gesteigert werdenkann.

Autor: Thomas Tr�gerE-Mail: thomas.traeger@traeger-ma-

nagement.de

1 Die sieben Qualit�tswerkzeuge im �berblick

Kaoru Ishikawa, der Erfinder des Ursache-Wirkungs-Dia-gramms, stellte sieben einfache Qualit�tstechniken zusam-men. Zum Nutzen dieser sieben Werkzeuge sagte Ishikawa,sie w�rden ausreichen, um 95 % der im Alltag auftretendenQualit�tsprobleme erfolgreich zu bearbeiten.

Die sieben Qualit�tswerkzeuge (Q7) verbindet, dass sie ein-fach in der Anwendung sind, in Teams oder Qualit�tszirkelngemeinsam bearbeitet und ihre Ergebnisse haupts�chlich vi-suell interpretiert werden. Ihre Einsatzm�glichkeiten erstre-cken sich �ber alle Phasen des Produkt- oder Dienstleis-tungslebenszyklus. Sie sind f�r die Anwendung in prim�renwie auch unterst�tzenden Wertsch�pfungsbereichen geeignet.

Die sieben Qualit�tswerkzeuge sind:

• Fehlersammelliste,

Merkmale

Q7-Techniken

Zusammenwirken der Q7-Werkzeuge 07120

Seite 1



Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum modernen Ideenmanagement – Ein Weg zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess

vonJens Harmeier

In diesem Beitrag wird beschrieben, wie Sie aus dem tradi-tionellen Betrieblichen Vorschlagswesen, das in vielen Un-ternehmen zu einer bürokratischen Institution „verkom-men“ ist, ein modernes, die Mitarbeiter anspornendesIdeenmanagement entwickeln können und damit auch dieForderungen der ISO 9001:2008 nach einem Kontinuierli-chen Verbesserungsprozess (KVP) erfüllen. Arbeitshilfenin Form von Musterformularen und einer Checkliste helfenIhnen dabei.

Um sich im zunehmend schärferen internationalen Wettbe-werb zu behaupten, können es sich heute insbesonderekleine und mittlere Unternehmen nicht länger erlauben, dasKreativitätspotenzial und die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterbrachliegen zu lassen. Auf der anderen Seite werden auchvon den Mitarbeitern verstärkt Bedürfnisse und Erwartun-gen geäußert, in denen eine stärkere Beteiligung am Unter-nehmensgeschehen gefordert wird. Mitarbeiter sehen sichnicht länger als Erfüllungsgehilfen in den betrieblichenProzessen, sondern als selbständig denkende und problem-lösende Individuen. Aus diesen Gründen sollte ein Unter-nehmen seinen Mitarbeitern ein betriebliches Vorschlags-system anbieten, das diesen Entwicklungen Rechnung trägtund es ermöglicht, Verbesserungsvorschläge systematischzu erfassen und zu bewerten.

Zielsetzung

Problem-stellung

Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum … 07210 Seite 1


Ideen generieren und erfolgreich umsetzen

Vorschl�ge von Mitarbeitern zu nutzen isteine gute Idee. Es ist jedoch gar nicht soleicht, diese Vorschl�ge zu bekommen undin brauchbare Wege zu lenken. In diesemBeitrag erhalten Sie Hilfestellung, ein

Ideenmanagement in Ihrer Organisationaufzubauen.

Autor: Elke MeurerE-Mail: [email protected]

1 Genie gesucht

Sie kennen doch sicherlich Wickie, den kleinen Wikinger.Vielleicht haben Sie sich auch schon mal gew�nscht, mit ihmzusammenzuarbeiten. In einer scheinbar ausweglosen Situa-tion hat Wickie einen genialen Spontaneinfall. Alle verstehensofort die Umsetzung der Idee und arbeiten begeistert mit.Außerdem ist die Idee sofort der Treffer und f�hrt zum Erfolg.

Die Realit�t sieht leider – oder zum Gl�ck – anders aus. Wenneine Organisation Kreativit�t und Erfahrung aller Mitarbeiterim Kollektiv anregt und nutzt, sind Genies nicht notwendig.Wertvoller als Genies sind konstruktive Ideengeber undIdeenumsetzer.

Ideen lassen sich nicht organisieren, aber die Umgebung undStrukturen, die dazu f�hren. In diesem Beitrag erfahren Sie,wie Sie auf verschiedenen Wegen die Ideen Ihrer Kollegenerhalten, im Kollektiv erweitern und erfolgreich umsetzen.

2 Die reale Situation wahrnehmen

Ideen zu entwickeln und zur Umsetzung zu f�hren kann einlanger und m�hsamer Prozess sein. Die H�rden in diesem

Ideen-kollektivnutzen

Arbeitsklima

Ideen generieren und erfolgreich umsetzen 07220

Seite 1



�nderungen in der Produktentwicklung systematischabsichern – Beispiel aus der Industrie

Ein Design ist die Summe aller Kompo-nenten und seiner Dokumente. �nderun-gen an einem Design k�nnen verschiedeneUrsachen, wie z.B. Kundenw�nsche, ha-ben. Um die Nachvollziehbarkeit einer �n-derung zu gew�hrleisten, ist ein gelenkter�nderungsprozess notwendig. Ein geeig-netes Prozessmodell erlaubt es, �nderun-gen von deren Erstellung bis zur Freigabezu lenken und alle Beteiligten einzubinden.Ein solches Modell ist z.B. ConfigurationManagement IIH (CMIIH).

�nderungen bergen aber auch Risiken, diefr�hzeitig erkannt und vermieden werden

sollten. Die Absicherung der Risiken istein Bestandteil des �nderungsprozesses.Als Werkzeuge f�r die Risikoabsicherungwird die Methode Failure Mode and Ef-fects Analysis (FMEA) in den fr�hen Pha-sen der Entwicklung eingesetzt. Das De-sign Review Based on Failure Mode(DRBFM) dient im weiteren Verlauf dazu,�nderung gezielt auf Risiken zu untersu-chen.

Autoren: Bernhard MarkusDaniel Krippner

E-Mail: [email protected]@trw.com

1 Einleitung

�nderungen am Design sind, wenn auch nicht immer ge-w�nscht, ein Teil der Entwicklungsarbeit. Die Ursachen f�r�nderungen k�nnen dabei sein: Standardisierung, Kunden-w�nsche, Lieferantenwechsel, Testergebnisse und Seriener-fahrungen. Ziele der �nderungen sind, das Design zu ver-bessern und gegen�ber den Ursachen robuster zu gestalten.

Ein Design oder Produkt besteht neben dem Vertragswerk ausder Summe seiner Komponenten und seiner Dokumente so-wie der dazugeh�rigen Standards. Damit geht einher, dass ander Entwicklung eine Vielzahl von Personen beteiligt ist unddiese global verteilt agieren.

M�glicheUrsachen f�r�nderungen

�nderungen in der Produktentwicklung absichern 07230

Seite 1




Technologieschutz

Know-how bzw. Gesch�fts- oder Betriebs-geheimnisse werden in der Unterneh-menspraxis trotz der großen wirtschaftli-chen Bedeutung von Know-how h�ufig nurunzureichend gesch�tzt. Dies ist ein Pro-blem, denn ein effektiver Schutz vonKnow-how muss fr�hzeitig und vorsorgendangegangen werden.

Der Beitrag hilft Ihnen, Ihr schutzbed�rfti-ges Know-how zu erfassen und zu bewer-ten. Sie erfahren welche M�glichkeitenSie haben, um den Technologieschutz zugestalten, z. B. durch Anmeldung vonSchutzrechten, durch vertragliche Verein-barungen im Arbeitsrecht, bei Kunden,Partnern und Lieferanten oder beim Out-sourcen der Datenverarbeitung. F�r den

ung�nstigen Fall, dass Ihr Know-how be-reits abgeflossen ist, erfahren Sie, was Sienoch tun k�nnen, um Ihre Rechte durch-zusetzen.

Arbeitshilfe:

• Muster „Geheimhaltungsvereinba-rung zum Know-how-Schutz“

Autoren: Martin BrockHenrik HolzapfelStefan MaaßenGerald Spyra

E-Mail: [email protected]@[email protected]@kanzlei-spyra.de

1 Erfassung und Bewertung

Jedes Unternehmen verf�gt �ber eine Vielzahl von Informa-tionen, die f�r die Aufrechterhaltung des Betriebs oder f�r dengesch�ftlichen Erfolg von Bedeutung sind. Dies beginnt imtechnischen Bereich beispielsweise mit Werkstoffangaben,Rezepturen, Informationen �ber Verfahrensabl�ufe undCAD-Zeichnungen und setzt sich im kaufm�nnischen Be-reich mit Kundenlisten, Bezugsquellen, Marketingpl�nenoder Strategien zur k�nftigen Gesch�ftsentwicklung fort.Wenn solche technischen oder kaufm�nnischen Informatio-nenvon Bedeutung f�r das betreffende Unternehmen sind undgleichzeitig geheim (also keinem unbegrenzten Personenkreis

Technologieschutz 07240

Seite 1







6S-Methode 076SMSeite 1

6S-Methodevon Jens Harmeier

Bei der aus Japan stammenden 6S-Methode handelt es sich um einen systematischen Ansatz zur Neuplanung oder Verbesserung von Arbeitsbereichen in 6 aufeinander folgen-den Schritten.

Die einfach zu erlernende und anzuwendende 6S-Methode ist ein wesentliches Element im Toyota-Produktionssystem und wird heute weltweit in Unternehmen aus verschiedenen Branchen eingesetzt.

In diesem Beitrag lernen Sie die 6S-Methode kennen. Direkt einsetzbare Arbeitshilfen (auf der CD) unterstützen Sie bei der Durchführung der Methode und der Inhouse-Schulung.


Die 6 Schritte der Methode sind entsprechend den japani-

im Deutschen auch als 6A-Methode bezeichnet wird:

ZumInhalt

Arbeitshilfen

Kurz-beschreibung

8D-Methode

Dieser Beitrag stellt das weltweit aner-kannte und langj�hrig bew�hrte Instru-ment zur effizienten und nachhaltigenProbleml�sung vor, die sogenannte Global-8D-Methode.

Sie liefert, ggf. mit leichter Modifikation,den Ablaufrahmen zur professionellen Be-handlung von komplexen Aufgabenstel-lungen, z.B. im Rahmen von Projekten al-ler Art, Beschwerden/Reklamationen,Auditfeststellungen oder auch Schadens-f�llen.

Typische Techniken und Arbeitshilfen, diebei der Abarbeitung der 8D-Methode sinn-voll anzuwenden sind, wie das Ishikawa-Diagramm, die 5-Warum-Fragesequenz,die Nutzwertanalyse und eine Checklistezur �berpr�fung der Ausgestaltung der 8Bearbeitungsschritte werden vorgestellt.

Weitere hilfreiche Tools werden hier ausUmfangsgr�nden nur benannt.

Die Darlegungen zur Global-8D-Methoderichten sich vor allem an Personen, die mitden Probleml�sen befasst sind und die ihreLeistungs- und Ergebnisf�higkeit steigernwollen; sie geben dem Leser eine zielf�h-rende Anleitung f�r die Umsetzung in dieeigene Praxis.

Arbeitshilfen:

• Grundaufbau des 8D-Reports• Checkliste zur 8D-Methode• Typische Instrumente entlang des 8D-

Prozesses• Regeln f�r die Anwendung der 8D-Me-

thode• Merkmale zur Problembeschreibung

nach Kepner-Tregoe

Autor: Hans-Peter SchneiderE-Mail: [email protected]


Obwohl die große Bedeutung der effizienten und nachhalti-gen Probleml�sung durchg�ngig anerkannt ist – als Potenzialf�r die Verbesserung z. B. der

• Personalkompetenzen und -motivation,

• technisch-wirtschaftlichen Merkmale der Produkte undder Leistung der Prozesse,

8D-Methode 078DM

Seite 1



Kundenorientierung umsetzen

08100 Kundenzufriedenheit ermitteln

08111 Kundenzufriedenheitsmessung – unverzichtbares Instrumentdes Qualit�tsmanagementsStefan Poppelreuter

08200 Kundenreaktionen richtig behandeln

08210 BeschwerdemanagementBernd Stauss

08215 Methodik zur gezielten Verbesserung des Beschwerdemana-gementsAlexander Linder, Robert Schmitt, Sebastian Schmitt

08220 Konstruktives Beschwerdemanagement in modernen Unter-nehmenElke Meurer

08230 Reklamationsmanagement mit EDV-Unterst�tzungEckhard Strebel

08240 Aufbau eines Krisenmanagements zur Bew�ltigung von Pro-duktr�ckrufenStephan Pieper


08

Seite 1


08245 Nachhaltige Produktkennzeichnung – Voraussetzung f�rR�ckrufeMarcus Seineke

08300 Kundenzufriedenheit erreichen

08310 Kundenzufriedenheit durch ServicemanagementJens Harmeier


08

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Kundenzufriedenheitsmessung – unverzichtbaresInstrument des Qualit�tsmanagements

Qualit�t ist wichtig f�r die Zufriedenheitdes Kunden. Der Beitrag zeigt, wie Kun-denzufriedenheit gemessen werden kannund welche Verfahren hierzu existieren. Erhilft bei der Entwicklung eines Erhe-bungsinstruments. Er nennt die verschie-denen Befragungsmethoden und gibt Hin-weise auf die Durchf�hrung und die Aus-wertung einer Befragung.

Arbeitshilfen:

• Musterfragenbogen „Wie zufrieden istder Kunde mit dem Service?“

• Musterfragenbogen „Welches Imagehat meine Firma?“

• Musterfragenbogen „Beispiel zu qua-litativen Fragen“

Autor: Stefan PoppelreuterE-Mail: Stefan.Poppelreuter@ -

de.tuv.com

1 Einleitung

„Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb.Er ist nicht von uns abh�ngig, sondern wir von ihm. Er be-deutet keine Unterbrechung in unserer Arbeit, sondern ist ihrInhalt. Er ist kein Außenseiter unseres Gesch�fts, er ist ein Teilvon ihm. Er ist niemand, mit dem man sich streitet. Dennniemand wird jemals einen Streit mit einem Kunden gewinnen.Ein Kunde ist eine Person, die uns ihre W�nsche mitteilt.Unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner Zufriedenheit auszu-f�hren.“

Dieses Zitat stammt nicht etwa aus einer Unternehmensbro-sch�re oder dem Leitbild einer Verwaltungsorganisation.Vielmehr schrieb sie Hans Heinrich Path im Kloster Eismar.Wohl im 12. Jahrhundert! [1]

Diese historische Quelle belegt, dass das Konzept des Kundenund damit auch der Zufriedenheit des Kunden keineswegs ein

Kunden-zufriedenheit– ein alter Wein

Kundenzufriedenheitsmessung 08111

Seite 1



Beschwerdemanagement

von Bernd Stauss

Dieser Beitrag beschreibt die Ziele, die mit einem aktiven Be-schwerdemanagement erreicht werden können, und die Ein-zelaufgaben, die zur Zielerreichung erfüllt werden müssen.

Unternehmen stehen mehr und mehr Käufermarktsituatio-nen mit anspruchsvollen Kunden und intensivem internatio-nalem Wettbewerb gegenüber. In dieser Lage wird „Kun-denorientierung“ zu einer wesentlichen strategischen Ziel-setzung und „Kundenzufriedenheit“ zu einem zentralenUnternehmensziel. Deshalb verstärken Manager zuneh-mend ihre Aktivitäten, um Kundenbindung zu erreichen.

Dabei sind zwei verschiedene Stoßrichtungen zu unter-scheiden. Zum einen wird im Rahmen des Zufriedenheits-managements versucht, das Entstehen von Unzufriedenheitvon vornherein zu vermeiden und Kundenbindung über eineErhöhung des Leistungswertes zu festigen. Zum anderengeht es darum, im Rahmen eines BeschwerdemanagementsGeschäftsbeziehungen, die aufgrund von Kundenunzufrie-denheit brüchig geworden sind, wieder zu stabilisieren.

In Beschwerden drücken Kunden ihre Unzufriedenheit miteinem Aspekt des Leistungsangebots aus. Diese Unzufrie-denheit ist häufig wesentlich verantwortlich dafür, dassKunden ihre Loyalität zum Unternehmen aufkündigen undfür Angebote des Wettbewerbers empfänglich werden.Wenn es daher durch Beschwerdemanagement gelingt, Zu-friedenheit wiederherzustellen und Kunden zu halten, sinderhebliche ökonomische Vorteile zu realisieren.

Zielsetzung

Problem-stellung


Beschwerdemanagement 08210Seite 1

Aus den USA wird z. B. berichtet, dass Unternehmen ihreGewinne um 100 % steigern konnten, indem sie die Abwan-derungsquote ihrer Kunden um 5 % senkten. Insofernkommt es darauf an, ein professionelles Beschwerdema-nagement zu installieren, mit dessen Hilfe Kundenunzufrie-denheit entdeckt, analysiert und mittels gezielter Maßnah-men wieder in Zufriedenheit umgewandelt werden kann.

• Checkliste zum Beschwerdemanagement (am Ende die-ses Beitrages)

1 Ziele des Beschwerdemanagements

Beschwerdemanagement umfasst die Planung, Durchfüh-rung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmenim Zusammenhang mit Kundenbeschwerden ergreift.

Das Globalziel des Beschwerdemanagements liegt darin,Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens da-durch zu erhöhen, dass Kundenzufriedenheit wiederherge-stellt wird und die negativen Auswirkungen von Kunde-nunzufriedenheit minimiert und die in Beschwerden enthal-tenen Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktlicheChancen genutzt werden. Daraus ergeben sich Teilziele, diesich schwerpunktmäßig den Bereichen des Kundenbezie-hungsmanagements und des Qualitätsmanagements zuord-nen lassen, wobei zugleich die Anforderung einer produkti-ven Aufgabenerfüllung besteht (siehe Abbildung 1).

Die Gewichtung der kundenbeziehungs- und qualitätsrele-vanten Teilziele ist unternehmensindividuell und in strategi-scher Perspektive vorzunehmen. Insofern bedarf es einerstrategischen Planung für den Funktionsbereich Beschwer-demanagement.

Arbeitshilfen

Lösung/Lösungsweg


08210 BeschwerdemanagementSeite 2

2 Aufgaben des Beschwerdemanagements

Die Ziele des Beschwerdemanagements lassen sich nur er-reichen, wenn eine Reihe wesentlicher Aufgaben professio-nell erfüllt wird, die sich entweder dem direkten oder demindirekten Beschwerdemanagement zuordnen lassen. DieseUnterscheidung erfolgt nach dem Kriterium, ob der Kundedirekt an der Aufgabenerfüllung beteiligt ist oder nicht(siehe Abbildung 2).

2.1 Aufgaben des direkten Beschwerdemanagement-prozesses

Zum direkten Beschwerdemanagement gehören die Be-schwerdestimulierung, die Beschwerdeannahme, die Be-schwerdebearbeitung und die Beschwerdereaktion.

Direkter/indirekterBeschwerde-management-prozess



Globalziel

Kundenbeziehungs-relevante Teilziele

QualitätsrelevanteTeilziele

Produktivitäts-relevantesTeilziel

Erhöhung von Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit

Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen bzw. Vermeidungvon Kundenverlusten durch Herstellung von (Beschwerde)-ZufriedenheitErzielung von Mehrkäufen durch Erhöhung von Kaufintensität undKauffrequenz sowie Förderung des Cross-Buying-VerhaltensFörderung eines kundenorientierten UnternehmensimagesSchaffung zusätzlicher werblicher Effekte mittels Beeinflussung der Mundkommunikation

Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen durch Nutzung der in Beschwerden enthaltenen InformationenVermeidung externer FehlerkostenVermeidung interner Fehlerkosten

Effiziente Aufgabenerfüllung

Abb. 1: Ziele des Beschwerdemanagements [1]

2.1.1 BeschwerdestimulierungIm Rahmen der Beschwerdestimulierung sollen unzufrie-dene Kunden dazu bewegt werden, die von ihnen wahrge-nommenen Probleme gegenüber dem Unternehmen vorzu-bringen.

Damit stehen Unternehmen vor der Aufgabe, die Barrierenzu beseitigen, die verärgerte Kunden an einer Beschwerdehindern. Dazu gehören die Reduzierung von materiellen,zeitlichen und psychischen Kosten des Beschwerdeführerssowie die Einrichtung und Kommunikation von geeignetenBeschwerdewegen.

Die Beschwerdeartikulation kann auf vielfältige Weise er-leichtert werden. Zur Förderung des schriftlichen Feed-backs eignet sich der Einsatz von Meinungskarten, die ins-

Beschwerde-barrierenbeseitigendurch …

… Meinungs-karten



Direkter Beschwerdemanagementprozess

Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Beschwerde-stimulierung

Beschwerde-annahme

Beschwerde-bearbeitung

Beschwerde-reaktion

Beschwerde-auswertung

Beschwerde-management-Controlling

Beschwerde-reporting

Beschwerde-informations-nutzung

Abb. 2: Der Beschwerdemanagementprozess im Überblick [1]

besondere im Dienstleistungsbereich (Hotels, Restaurants,Banken) vielfach Anwendung finden. Auf vorgedrucktenAntwortkarten können die Kunden ihre Zufriedenheit mitKernmerkmalen der Qualität zum Ausdruck bringen undihre Beschwerden durch Schilderung konkreter Ereignisseund weitere Kommentare erläutern.

In analoger Weise bietet es sich an, im Internet „elektroni-sche Meinungskarten“ oder „Beschwerdeseiten“ einzustel-len. Die Kunden haben dann die Möglichkeit, ihre Zufrie-denheit mit relevanten Leistungsmerkmalen anzukreuzenund in Feldern für offene Kommentare konkret ihr Problemzu schildern. Abbildung 3 zeigt ein Beispiel für eine solche„Beschwerdeseite“.

Zur Stimulierung telefonischer Beschwerden bietet es sichan, gebührengünstige Beschwerde- bzw. Servicetelefoneeinzurichten. Unter Verwendung einer 0800-Nummer kön-nen Anrufer innerhalb des Bundesgebietes mit dem Unter-nehmen zum Nulltarif telefonieren; bei Nutzung des „Ser-vice 0180“ je nach Variante kostenvergünstigt.

Die zum Zwecke der Beschwerdestimulierung eingerichte-ten schriftlichen und telefonischen Beschwerdewege müs-sen in Bezug auf den Kunden aktiv kommuniziert werden.Hierfür eignen sich zum einen Medien, die eine sorgfältigeInformationsaufnahme gestatten (Zeitungs- und Zeitschrif-tenanzeigen, Kataloge), zum anderen können Adressen vonBeschwerdeabteilungen sowie gebührengünstige Telefon-nummern auf Verpackungen und Beipackzetteln vermerktwerden. Allerdings sind beschwerdestimulierende Maßnah-men stufenweise vorzunehmen und die Ressourcenausstat-tung ist entsprechend anzupassen, um sicherzustellen, dasseine zunehmende Beschwerdezahl auch umgehend bearbei-tet werden kann.

… Beschwer-deseite imInternet

… Service-telefone

Wichtig! Tel.-Nr. ver-breiten



2.1.2 Beschwerdeannahme Die Phase der Beschwerdeannahme betrifft die Organisa-tion des Beschwerdeeingangs und die Erfassung der Be-schwerdeinformationen.



Abb. 3: Kundenfeedback per Internet-Formular beim Universitätsklinikum Aachen [2]

2.1.2.1 Organisation des Beschwerdeeingangs Mit ihrer unmittelbaren Reaktion auf eine vorgebrachte Be-schwerde im Erstkontakt bestimmen Unternehmen maßgeb-lich darüber, ob die Unzufriedenheit des Kunden abgebautoder gar noch gesteigert wird. Kunden sind sich meist durch-aus bewusst, dass Probleme auftreten können. Viele zeigensogar Verständnis für aufgetretene Irrtümer und Fehler.Doch dies schlägt sehr schnell in Unverständnis und Empö-rung um, wenn sich Mitarbeiter des Unternehmens für unzu-ständig erklären und keinerlei Bereitschaft zeigen, das Pro-blem zu beseitigen oder den Schaden wiedergutzumachen.

Daher kommt es bei der Organisation des Beschwerdeein-gangs darauf an, klare Verantwortungsstrukturen festzule-gen und Mitarbeiter, die Beschwerden entgegennehmen, aufdiese Situation vorzubereiten. Durch personalpolitischeMaßnahmen der Mitarbeiterschulung, Mitarbeiterinforma-tion und Personalentwicklung ist nicht nur kundenorientier-tes Denken generell zu fördern, sondern auch die Fähigkeitzum Umgang mit Unzufriedenheitsartikulationen zu ent-wickeln. Mitarbeiter müssen in der Lage sein, Kunden zurKritik zu ermuntern, für eine Klärung des Sachverhaltes zusorgen und eine kundenorientierte Problemlösung einzulei-ten. Abbildung 4 zeigt eine Zusammenstellung von Hand-lungsempfehlungen für den Umgang mit dem unzufriede-nen Kunden.

2.1.2.2 Erfassung der Beschwerdeinhalte In der Phase des Erstkontaktes ist es nicht nur wichtig, sichgegenüber dem unzufriedenen Kunden situationsgerecht zuverhalten, sondern es müssen auch alle relevanten Informa-tionen über den Beschwerdefall vollständig, schnell undstrukturiert aufgenommen werden.

Qualifizierungfür den Erst-kontakt





1. Verstehen Sie Beschwerden als einen normalen Teil Ihrer Arbeitund als Chance, Kundenunzufriedenheit abzubauen und Kundenbindung zu sichern.

2. Suchen Sie einen ruhigen Ort für das Beschwerdegespräch.3. Signalisieren Sie Gesprächsbereitschaft. Sprechen Sie Ihr

Bedauern aus, dass der Kunde dieses negative Erlebnis hatte.4. Hören Sie gut zu. Lassen Sie den Beschwerdeführer ohne

Unterbrechung ausreden, auch wenn er Unzutreffendes vorbringt.5. Wählen Sie eine ruhige und höfliche Gesprächsart. Reagieren Sie

gelassen auf Übertreibungen und persönliche Schuldvorwürfe.6. Machen Sie sich Notizen. Der Schreibvorgang beweist dem Kunden,

dass Sie die Beschwerde ernst nehmen, und veranlasst ihn zu einer sorgfältigeren Erläuterung des Sachverhalts.

7. Vermeiden Sie Sofortdiagnosen.8. Stellen Sie inhaltliche Fragen so lange, bis die Situation eindeutig

geklärt ist.9. Versetzen Sie sich in die Lage des Kunden („Ich kann mir gut

vorstellen, dass Sie verärgert sind“).10. Ist tatsächlich ein Fehler passiert, beschuldigen Sie keine Kollegen.11. Leiten Sie sofort die Bearbeitung der Beschwerde ein.12. Bieten Sie eine faire Lösung an.13. Erkundigen Sie sich, ob der Kunde mit der Regulierung

einverstanden ist.14. Ist eine unverzügliche Problemlösung nicht möglich, sagen Sie dem

Kunden eine genaue Prüfung zu und geben Sie an, wie lange es dauern wird.

15. Sind Sie nicht zuständig bzw. können Sie nichts tun, leiten Sie die Beschwerde eigenhändig weiter.

16. Beenden Sie das Gespräch mit einer positiven Formulierung („Ich freue mich, dass wir Sie auf diese Weise zufriedenstellen können“).

17. Analysieren Sie den Beschwerdevorgang und unterrichten Sie den Verantwortlichen.

Abb. 4: Empfehlungen zum Umgang mit dem unzufriedenen Kunden [1]

Die unmittelbare Informationserfassung ist vor allem unterzwei Gesichtspunkten erforderlich: Zum einen muss sicher-gestellt sein, dass auf der Basis der erhobenen Daten die Be-schwerde unmittelbar und angemessen bearbeitet werdenkann; zum anderen ist eine vollständige Aufnahme des Pro-blemfalls Voraussetzung für eine zielgerichtete Auswertungund ein kontinuierliches Controlling, um die in den Be-schwerden liegenden Verbesserungspotenziale effektiv nut-zen zu können.

Grundsätzlich kann zwischen Beschwerdeinhalts-Informatio-nen und Beschwerdebearbeitungs-Informationen unterschie-den werden. Beschwerdeinhalts-Informationen beziehen sichausschließlich auf die Beschwerdegeschichte des Kunden. Siegeben Auskunft auf die Frage: „Welches Problem ist bei weman welchem Objekt aufgetreten?“ Demnach lassen sich dieseBeschwerdedaten grob in Informationen über das Beschwer-deproblem, den Beschwerdeführer und das Beschwerdeob-jekt unterscheiden. Abbildung 5 gibt einen Überblick überentsprechende Einzelmerkmale dieser Beschwerdedaten.

Beschwerdeabwicklungs-Informationen beziehen sich nichtauf den in der Beschwerde geschilderten Vorfall, sondern aufden innerbetrieblichen Prozess des Umgangs mit der Be-schwerde. Sie geben Auskunft auf die Frage: „Auf welcheWeise wurde die Beschwerde angenommen, bearbeitet undgelöst?“ Die wichtigsten Daten dieser Informationsgruppensind in Abbildung 6 zusammengestellt. Alle Informationensind entweder mithilfe von standardisierten Formblätternoder – bei hohem Beschwerdeaufkommen – mittels PC-ge-stützter Beschwerdemanagement-Systeme zu erfassen.

Zur systematischen Erfassung von Beschwerdeinformatio-nen ist es erforderlich, dass ein sinnvolles Kategorien-schema entwickelt wird, das Kriterien wie Handlungsorien-tierung, Vollständigkeit und leichte Handhabbarkeit erfüllt

Beschwerde-inhalts-Infor-mationen

Beschwerde-abwicklungs-Informationen



und bei umfangreichen Merkmalslisten eine hierarchischeZuordnung ermöglicht. Hinsichtlich der Erfassungsformstehen dem Unternehmen standardisierte Formblätterund/oder Eingabemasken softwaregestützter Beschwer-demanagementsysteme zur Verfügung. Darüber hinaus



Beschwerdeinhalts-Informationen

1. Beschwerdeführer-Informationen

• Identität des Beschwerdeführers – Angaben zur Person/Organisation des Beschwerdeführers – Erreichbarkeit des Beschwerdeführers– Interner oder externer Kunde

• Rolle des Beschwerdeführers im Beschwerdeprozess • Verärgerungsgrad und Verhaltenskonsequenzen

– Ausmaß der Verärgerung – Handlungsabsicht bzw. Verhaltenskonsequenzen

2. Beschwerdeproblem-Informationen

• Art des Problems • Genaue Umstände des Beschwerdevorfalls

– Betroffene Organisationseinheit – Zeitpunkt des Problemauftritts – Spezifische Situation des Vorfalls

• Problemursache • Erst- oder Folgebeschwerde

3. Beschwerdeobjekt-Informationen

• Produkte und/oder Dienstleistungen• Marketingaspekte• Gesellschaftspolitisches Verhalten

Abb. 5: Beschwerdeinhalts-Informationen [1]

kann die Erfassung zumindest teilweise auf Kunden über-tragen werden, indem man sie bittet, ihre Beschwerden ineiner strukturierten Meinungskarte oder einer spezifischenBeschwerdeseite im Internet zu konkretisieren.



Beschwerdeabwicklungs-Informationen

1. Beschwerdeannahme-Informationen

• Eingangszeitpunkte– Artikulationsdatum – Eingangszeitpunkt im Unternehmen – Eingangszeitpunkt im Beschwerdemanagement – Erfassungszeitpunkt

• Beschwerdeweg• Entgegennehmender Mitarbeiter • Adressat der Beschwerde

2. Beschwerdebearbeitungs-Informationen

• Bearbeitungsprozess• Bearbeitungsverantwortlichkeit• Bearbeitungsschritte

3. Beschwerdereaktions-Informationen

• Aspekte mit Einfluss auf die Reaktionsentscheidung – Erwartungshaltung des Kunden – Gewährleistungs- oder Kulanzfall – Reaktionsdringlichkeit

• Unternehmensreaktion – Zusagen an den Beschwerdeführer – Realisierte Problemlösungs-/Wiedergutmachungsleistung

Abb. 6: Beschwerdeabwicklungs-Informationen [1]

2.1.3 Beschwerdebearbeitung Im Aufgabenfeld der Beschwerdebearbeitung und -reakti-on geht es vor allem um die Gestaltung der internen Bear-beitungsprozesse, die Festlegung von Verantwortlichen, dieDefinition von Bearbeitungsterminen sowie die Installationvon Mechanismen zur Überwachung der Termineinhaltung.

2.1.3.1 Festlegung der internen Bearbeitungsprozesseund Verantwortlichen

In einem ersten Schritt sind die Beschwerde-Bearbei-tungsprozesse zu definieren und die Prozessgrenzen ein-deutig zu bestimmen. Der Prozess beginnt bei telefonischenoder mündlichen Beschwerden mit dem Beschwerdekon-takt, bei schriftlichen Beschwerden mit deren Eingang imUnternehmen. Dann erfolgen die internen Bearbeitungs-schritte bis zur Fall-Lösung, die dem Kunden schriftlich,mündlich oder telefonisch mitgeteilt wird.

Mit der Definition der Hauptprozesse und der einzelnenProzessphasen erfolgt zugleich die Identifikation vonSchnittstellen, d. h. der Punkte im Prozess, an denen derOutput eines Prozessschrittes zugleich den Input der nach-gelagerten Aktivität darstellt.

Aus der Struktur des Beschwerdemanagement-Prozesses er-geben sich unter dem Gesichtspunkt einer kundenorientier-ten Beschwerdebearbeitung drei relevante Verantwortlich-keiten: Process Owner, Complaint Owner und Task Owner.

Diejenige Person, die umfassende Verantwortung und Re-chenschaftspflicht für die im Beschwerdemanagement anfal-lenden Prozesse hat, wird als „Process Owner“ bezeichnet.Dieser steuert und koordiniert alle Aufgabenbereiche des Be-schwerdemanagements bereichsübergreifend. In Unterneh-men mit einer zentralen Abteilung „Kundenbetreuung“ oder„Beschwerdemanagement“ fällt üblicherweise dem Leiterdieses Bereichs die Funktion der Process Ownership zu.

Process Owner



„Complaint Owner“ ist dagegen die Person, die von einemKunden über ein Problem als Erste informiert wird unddaher dafür verantwortlich ist, dass dieses Problem als Be-schwerde erkannt, erfasst und bearbeitet wird. Ihre Aufgabeist es, das Problem unmittelbar zu lösen, wenn es in ihrenKompetenzbereich fällt, oder aber für eine Weiterleitung derBeschwerde an die zuständige Stelle zu sorgen und sich an-schließend zu vergewissern, dass eine Regelung im Kunden-sinne erfolgt. Der Complaint Owner ist somit für die termin-gerechte und reibungslose Koordination und Abwicklungdes individuellen Bearbeitungsprozesses verantwortlich.

Mitarbeiter, die mit der Ausführung von Einzelaufgabenwährend der Beschwerdebearbeitung befasst sind (Fallprü-fung, Erstellung von Zwischenbescheiden usw.), sind „TaskOwner“. Sie müssen darüber informiert werden, welchenInput die ihnen vorgelagerte Prozessstufe liefert und wel-chen Beitrag sie zur Problemlösung/Wiedergutmachung zuleisten haben. Mit einer klaren Regelung von Aufgabenum-fang und -befugnis wird ihnen zudem deutlich gemacht, beiwelchen Problemen sie sich mit dem Complaint Owner inVerbindung setzen müssen oder eigenständig Maßnahmeneinleiten bzw. unmittelbar mit dem Kunden in Kontakt tre-ten können.

2.1.3.2 Festlegung von Bearbeitungsterminen Die Schnelligkeit, mit der Unternehmen auf eine Be-schwerde reagieren, beeinflusst signifikant die Zufrieden-heit des Kunden. Deshalb müssen Unternehmen dafür sor-gen, dass auf Beschwerden sofort reagiert wird, indem derunmittelbare Kontakt mit dem unzufriedenen Kunden ge-sucht und sichergestellt wird, dass die Beschwerdebearbei-tung innerhalb eines eng gesetzten Zeitraums erfolgt. Diessetzt voraus, dass für alle Beschwerdebearbeitungsprozesseund Bearbeitungsschritte klare Terminvorgaben existieren.

ComplaintOwner

Task Owner

SofortigeReaktionwichtig!



Für die Terminplanung sind zwei Typen von Zeitindikatorenfestzulegen und aufeinander zu beziehen:

(1) Durchlaufzeiten, die den externen Kunden betreffenund daher einen entscheidenden Einfluss auf dessen Be-schwerdezufriedenheit ausüben. Diese beziehen sichauf die gesamte Zeitspanne von der Beschwerdeartiku-lation bis zur abschließenden Antwort;

(2) Durchlaufzeiten für einzelne Bearbeitungsphasen alsVorgaben für die Task Owner.

Die externen, kundengerichteten Zeitvorgaben sind imhohen Maße von den internen Bearbeitungszeiten abhängig.Insofern muss jede Zeitfestlegung hier ansetzen. Für dieeinzelnen Bearbeitungsprozesse ist zunächst die gesamteDurchlaufzeit als Zeitspanne vom Eingang der Beschwerdeim Unternehmen bis hin zur Problemlösung/Wiedergutma-chung zu ermitteln. Dann ist der Zeitanteil einzelner Pro-zessphasen zu berechnen und festzustellen, in welchemUmfang jeweils Bearbeitungszeiten, Liegezeiten vor undnach der Bearbeitung und Transferzeiten im Zusammen-hang mit der Weiterleitung des Beschwerdevorfalls voneiner Bearbeitungsstelle zur anderen entstehen.

Auf dieser Basis lassen sich externe Standards für die Bear-beitung von Beschwerden entwickeln und in Bezug auf denKunden kommunizieren („Wir lösen Ihr Problem innerhalbvon 5 Tagen!“). Unabdingbare Voraussetzung für eine öf-fentliche Publikation solcher Standards ist, dass sich die in-stallierten Beschwerdebearbeitungsprozesse sowie diedaran gekoppelten zeitlichen Standards intern über einenlängeren Zeitraum bewährt haben. Ist das nicht der Fall undwerden die Standards verfehlt, ist mit einem massiven An-stieg der Kundenunzufriedenheit zu rechnen.

Zwei Zeit-indikatoren

Interne Zeit-standards

ExterneZeitstandards



2.1.3.3 Mechanismen zur Überwachung der Beschwerdebearbeitung

Um eine termingerechte Abwicklung von Beschwerdefällengemäß den gesetzten Standards sicherzustellen, sind Me-chanismen zu installieren, die bei Abweichungen auf denzeitlichen Verzug aufmerksam machen: ein Mahnsystemund ein Eskalationssystem.

Werden die gesetzten Termine während der Bearbeitungeiner Beschwerde überschritten, so muss der jeweilige TaskOwner mittels eines Mahnsystems darauf aufmerksam ge-macht werden. Diese Mahnung kann im Rahmen PC-ge-stützter Beschwerdemanagementsysteme, in denen dieZeitstandards hinterlegt sind, automatisch oder durch eineentsprechende Eingabe des Complaint Owner erfolgen.

Während im internen Mahnsystem die Mitarbeiter und Ab-teilungen selbst über ihren Verzug bei der Bearbeitung einesBeschwerdefalls informiert werden, erfolgt im Rahmeneines Eskalationssystems eine Weiterleitung der Beschwer-defälle, bei denen der Bearbeitungstermin überschrittenwurde, nach festgelegten Zeiträumen an übergeordneteHierarchiestufen bis hin zum Vorstandsvorsitzenden bzw.Geschäftsführer. Damit wird deren Aufmerksamkeit sowohlauf die betreffenden Kundenprobleme als auch auf Pro-bleme in den Beschwerdeprozessen gelenkt.

2.1.4 Entscheidung über die Fall-Lösung Einen wesentlichen Teil des Bearbeitungsprozesses stelltdie Entscheidung über die Fall-Lösung dar. Da diese unter-nehmens- und einzelfallspezifisch erfolgen muss, lassensich hier nur recht grobe Leitlinien für die Entscheidungs-findung aufstellen.

Mahnsystem

Eskalations-system

Leitlinien fürdie Fall-Lösung



Als Reaktionen auf die Kundenbeschwerden kommen grund-sätzlich finanzielle (wie Geldrückgabe oder Preisnachlass),materielle (wie Umtausch oder Reparatur) oder immaterielle(wie Erklärung und Entschuldigung) Kompensationsangebotein Betracht. Bei der Entscheidung über die Reaktionsalterna-tive ist darauf zu achten, ob die angebotene Lösung vom Kun-den als angemessen und fair beurteilt wird. Das Ziel einerhohen Beschwerdezufriedenheit ist nur erreichbar, wenn sichaus Kundensicht die eigene Leistung und die Gegenleistungdes Unternehmens im Gleichgewicht befinden.

Viele Unternehmen sind erst dann bereit, finanzielle undmaterielle Kompensationen selbst geringfügiger Art anzu-bieten, nachdem sie den Fall einer eingehenden Prüfungunterzogen haben. Während sie also hinsichtlich der mög-lichen Kompensationskosten äußerst sensibel sind, vernach-lässigen sie die Kosten, die in der umfänglichen Fallprüfungliegen. Rationaler ist es, auf der Basis einer simplen Kos-tenvergleichsrechnung Beschwerden bis zu einer bestimm-ten Größenordnung ohne aufwendige Prüfung stattzugeben.

Zum Handlungsbereich der Beschwerdereaktion gehörtauch die Entscheidung über Umfang und zeitliche Gestal-tung der Kommunikation nach dem Beschwerdeeingang.Hier ist zum einen festzulegen, welche Rückmeldungen(z. B. Eingangsbestätigung und Zwischenbescheid) in wel-cher Form (mündlich, telefonisch, schriftlich) erfolgen sol-len, zum anderen sind eindeutige Standards für maximaleZeitspannen zu setzen, in denen diese Kommunikationdurchgeführt sein muss.

2.2 Aufgaben des indirekten Beschwerde-Managementprozesses

Aufgaben des indirekten Beschwerdemanagements sindBeschwerdeauswertung, Beschwerdemanagement-Control-

Angemessen-heit derLösung

RationelleAbwicklung

Gestaltung derBeschwerde-kommunika-tion



ling, Beschwerdereporting und Beschwerdeinformations-nutzung.

2.2.1 BeschwerdeauswertungBeschwerden enthalten konkrete Hinweise auf unternehme-rische Schwächen bei der Planung, Produktion und Ver-marktung von Produkten und Dienstleistungen sowie aufÄnderungen in Kundenpräferenzen oder Marktchancen.Daher müssen die in Beschwerden enthaltenen Informatio-nen quantitativ und qualitativ ausgewertet und die Ergeb-nisse systematisch für strategische und operative Entschei-dungen bereitgestellt werden.

Im Rahmen der quantitativen Beschwerdeauswertung wirddas gesamte Beschwerdeaufkommen mengenmäßig imHinblick auf wichtige Merkmale analysiert. Dies erfolgtmittels Häufigkeitsverteilungen und Kreuztabellierungensowie mithilfe der Frequenz-Relevanz-Analyse von Be-schwerden (FRAB) [1].

Als Basisauswertung kann die Ermittlung der Häufigkeits-verteilungen angesehen werden, mit deren Hilfe die men-genmäßige Verteilung des gesamten Beschwerdeaufkom-mens auf unterschiedliche Kategorien der Beschwerdein-formationen untersucht wird. Ziel der Ermittlung ist es, eineÜbersicht zu erhalten, wie sich die Beschwerdeanzahlinnerhalb eines Erfassungskriteriums (z. B. Art des Pro-blems, Kundengruppe oder Beschwerdeobjekt) über dessenAusprägungen (z. B. einzelne Problemkategorien, Kunden-gruppen, Produkte) verteilt.

Die quantitative prozentuale Verteilung des Beschwerdeauf-kommens lässt sich anschaulich in der Form von Pareto-Diagrammen wiedergeben. Zur Konstruktion des Pareto-Diagramms werden in einem ersten Schritt die relativen

QuantitativeAuswertung,z. B. FRAB

Pareto-Analyse



Häufigkeiten der einzelnen Problemkategorien in eineRangordnung gebracht. In der grafischen Aufbereitung wer-den dann die Problemkategorien auf der horizontalen Achsevon links nach rechts in absteigender Reihenfolge abgetra-gen; die Höhe des jeweiligen Balkens gibt die relative Häu-figkeit an. Zusätzlich zeichnet man die kumulierten relati-ven Häufigkeiten als Liniendiagramm ein. Aus dem Pareto-Diagramm in Abbildung 7 ist unmittelbar ersichtlich, dassdie Problemschwerpunkte in den Kategorien „Unpünktlich-keit“ und „Beschädigung“ liegen, die kumulativ für 80 %der Kundenbeschwerden verantwortlich sind.

Die Ergebnisse der quantitativen Beschwerdeanalyse müs-sen in einem nächsten Schritt weiter gehend interpretiertwerden, da sie zwar innerbetriebliche Schwachstellen

QualitativeBeschwerde-analyse



100 %98 %

90 %

80 %

50 %

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

120 %

Unpünktlichkeit Beschädigung Verlust Unfreundlichkeit Falschlieferung

Häufigkeit in Prozent

Art des Problems

Abb. 7: Beispiel für ein Pareto-Diagramm (Problemarten) [1]

offenlegen, aber in der Regel keine eindeutigen Hinweiseauf die eigentlichen Mängelursachen geben können. Es be-darf daher einer qualitativen Beschwerdeanalyse, derenZweck darin besteht, die diagnostizierten Probleme im Hin-blick auf ihre genauen Ursachen zu analysieren und darausMaßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung aller be-trieblichen Prozesse und zur Entwicklung anspruchsvollerQualitätsstandards abzuleiten.

Als methodisches Instrument kommt hierfür vor allem dieUrsache-Wirkungs-Analyse infrage. Dabei werden für dasdefinierte Problem (= Wirkung) alle möglichen Einflussgrö-ßen (= Ursachen) ermittelt und die Einflussgrößen sowieihre Beziehungen untereinander im Ursache-Wirkungs-Dia-gramm (auch „Ishikawa“- oder „Fischgrät“-Diagramm) inForm von Ursachenklassen strukturiert beschrieben. Ziel istes, mit der Rückverfolgung von Wirkungsketten letztlichdie Ursachen zu identifizieren, die tatsächlich für den Pro-blemauftritt verantwortlich sind.

2.2.2 Beschwerdemanagement-ControllingDer Aufgabenbereich des Beschwerdemanagement-Con-trollings umfasst drei wichtige Teilbereiche: Evidenz-Con-trolling, Aufgaben-Controlling und Kosten-Nutzen-Con-trolling. Darüber hinaus gilt es, den Bereich Beschwerde-management mithilfe einer spezifischen BalancedScorecard strategisch zu steuern.

2.2.2.1 Evidenz-ControllingViele Studien zeigen, dass sich ein Großteil unzufriedenerKunden nicht beschwert. Dazu kommt, dass viele Be-schwerden, die Kunden im direkten Kontakt gegenüber Mit-arbeitern artikulieren, nicht im Beschwerdemanagement re-gistriert werden und somit nicht ausgewertet und genutztwerden. Insofern stellen die im zentralen Beschwerdema-

Ursache-Wirkungs-Diagramm



nagement dokumentierten Beschwerden nur die Spitzeeines umfangreichen „Unzufriedenheits-Eisbergs“ dar(siehe Abbildung 8).

Es ist daher das wesentliche Anliegen des Evidenz-Con-trollings zu ermitteln, inwieweit das Beschwerdemanage-ment in der Lage ist, die Größe des Unzufriedenheits-Eis-bergs abzuschätzen, d. h. das Ausmaß der unter den Kundendes Unternehmens verbreiteten Unzufriedenheit für dasManagement evident zu machen. Dabei sind zwei Ansatz-punkte zu unterscheiden. Zum einen muss das Ausmaßnicht artikulierter Beschwerden unzufriedener Kundenerfasst werden. Zum anderen gilt es, den Umfang der zwarartikulierten, aber im Unternehmen nicht registrierten(verborgenen) Beschwerden zu ermitteln.

2.2.2.2 Aufgaben-Controlling Im Mittelpunkt des Aufgaben-Controllings steht die Formu-lierung von Leistungsindikatoren und -standards für sämtli-che Aufgabenbausteine des Beschwerdemanagements.

Unzufrieden-heits-Eisberg



Abb. 8: Das Eisberg-Phänomen des Beschwerdemanagements [1]

Hierbei wird zwischen objektivem und subjektivem Aufga-ben-Controlling unterschieden.

Im Rahmen des objektiven Aufgaben-Controllings wird dieEinhaltung von Leistungsstandards für alle Aufgabenberei-che des Beschwerdemanagements mittels objektiver Mess-größen überwacht. Abbildung 9 gibt beispielhaft einenÜberblick über objektive Leistungsstandards für die Be-schwerdebearbeitung.

Im Zuge des subjektiven Aufgaben-Controllings wird dieZufriedenheit der Beschwerdeführer mit dem direkten Be-schwerdemanagementprozess (Beschwerdezufriedenheit)erfasst. Zu diesem Zweck werden Beschwerdeführer hin-sichtlich ihrer Zufriedenheit mit den wesentlichen Qualitäts-dimensionen des Beschwerdemanagements aus Kunden-sicht (Zugänglichkeit, Interaktionsqualität, Reaktions-schnelligkeit und Angemessenheit/Fairness des Ergebnisses)befragt (siehe Abbildung 10).

2.2.2.3 Kosten-Nutzen-Controlling Im Kosten-Nutzen-Controlling geht es um die Ermittlung derRentabilität von Aktivitäten des Beschwerdemanagementsund damit um dessen Beitrag zum Unternehmenserfolg.

ObjektivesAufgaben-Controlling

SubjektivesAufgaben-Controlling

Kosten-komponenten



Ersterledigungsquote (EEQ): „50 % aller Beschwerden sollen im Erstkontakt zur Zufriedenheit des Kunden gelöst und abgeschlossen sein.“ Gesamtbearbeitungsdauer: „95 % aller Beschwerden sollen innerhalb von zehn Arbeitstagen abgeschlossen sein.“ Mahnquote (MQ): „Für nicht mehr als 5 % der Beschwerdefälle sollen Mahnungen erforderlich sein.“

Abb. 9: Beispiele für objektive Leistungsstandards für die Beschwerdebearbeitung [1]

Dazu werden in einem ersten Schritt die Kosten des Be-schwerdemanagements (Personalkosten, Verwaltungskos-ten, Kommunikationskosten und Reaktionskosten) erhoben.In einem zweiten Schritt sind Bemühungen anzustellen,auch den Nutzen des Beschwerdemanagements zu identifi-zieren und zu quantifizieren. Grundsätzlich lassen sich fol-gende Nutzenkomponenten unterscheiden:

• Einstellungsnutzen: erreichte Einstellungsverbesserungen;

• Wiederkaufnutzen: erhaltene Kundenloyalität;

• Kommunikationsnutzen: positive Mundkommunikationund

• Informationsnutzen: Kostensenkungs- bzw. Umsatzstei-gerungseffekte aufgrund einer systematischen Auswer-tung der in Beschwerden enthaltenen Informationen.

Nutzen-komponenten



Wie beurteilen Sie unsere Reaktion auf Ihre Beschwerde?

vollkommenzufrieden

unzufrieden

(a) Freundlichkeit

Verständnis der Lage(b)

(c) Individuelle Behandlung des Falls

Hilfsbereitschaft(d)

Aktive Kontaktaufnahme mit Ihnen(e)

Verlässlichkeit der Zusagen

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

1 2 3 4 5

5

5

5

5

5(f)

sehrzufrieden

zufrieden wenigerzufrieden

Abb. 10: Auszug aus einem Beschwerdezufriedenheitsfragebogen [1]

Die Herausforderung für das Beschwerdemanagement be-steht darin, die aufgeführten Nutzenkomponenten zu quanti-fizieren und so einen Gegenpol zur Kostenkomponente be-reitzustellen. Die damit verbundenen methodischen Schwie-rigkeiten der Informationsbeschaffung sind hoch. Dennochsind die Aufgaben nicht unlösbar. Im Mittelpunkt der Dis-kussion um die Quantifizierung des Beschwerdenutzenssteht die Berechnung des Wiederkaufnutzens. Die Grund-überlegung besteht darin zu kalkulieren, wie hoch die ent-gangenen Umsätze und Gewinne aufgrund von Kundenun-zufriedenheit sind, und den Nutzen des Beschwerdema-nagements daraus zu berechnen, inwieweit es gelingt, diepotenziell verlorenen Umsätze und Gewinne zu erhalten.

Der Return-on-Complaint-Management (RoC) lässt sichnun berechnen, wenn vom monetären Nutzen des Be-schwerdemanagements dessen Kosten abgezogen werdenund die Differenzgröße (Gewinn) den Investitionen in dasBeschwerdemanagement gegenübergestellt wird:

Return-on-Complaint Gewinn des BeschwerdemanagementsManagement

= ———————————————————Investitionen in das Beschwerdemanagement

2.2.2.4 Steuerung des Bereichs Beschwerdemanage-ment

Die Ergebnisse der verschiedenen Bereiche des Beschwer-demanagement-Controllings dienen dem operativen Ma-nagement des Bereichs Beschwerdemanagement. Für diestrategische Steuerung bietet es sich an, eine Beschwerde-management-Balanced-Scorecard einzusetzen.

Um die definierten kundenbeziehungs-, qualitäts- und pro-duktivitätsrelevanten Teilziele zu erreichen, bedarf es einesBalanced-Scorecard-Modells, das die Kunden-, Qualitäts-

Wieder-kaufnutzen

Return-on-Complaint-Management



und Prozessperspektive einbezieht. Darüber hinaus istmittels der Mitarbeiterperspektive zu berücksichtigen, dassdie Zielerreichung vom Mitarbeiterpotenzial und -verhaltenabhängig ist. Da alle Bemühungen des Beschwerdemanage-ments darauf gerichtet sind, die Wettbewerbsfähigkeit desUnternehmens zu steigern und somit einen Beitrag zur Er-reichung der finanzwirtschaftlichen unternehmerischenZielgrößen zu leisten, ist als fünfter Blickwinkel die Fi-nanzperspektive einzubeziehen (siehe Abbildung 11).

Für sämtliche Perspektiven sind die jeweiligen Ziele zukonkretisieren, Key Performance Indicators zu definierenund Zielwerte festzulegen.



Kunden-perspektive

Finanz-perspektive

Qualitäts-perspektive

Prozess-perspektive

Mitarbeiter-perspektive

Abb. 11: Das Grundmodell einer Beschwerdemanagement-Balanced-Scorecard [1]

2.2.3 Beschwerde-ReportingDie Informationen aus der Beschwerdeauswertung sowiedem Beschwerdemanagement-Controlling müssen den ver-schiedenen unternehmensinternen Zielgruppen zugänglichgemacht werden. Daher sind im Rahmen des Beschwer-dereportings Entscheidungen darüber zu treffen, für wel-che internen Kundensegmente (Geschäftsleitung, Qualitäts-sicherung, Marketing usw.) welche Auswertungen (quanti-tativ und qualitativ) in welchen Zeitintervallen verbreitetbzw. auf Anforderung bereitgestellt werden sollen.

2.2.4 Beschwerde-InformationsnutzungEin zentrales Ziel des Beschwerdemanagements liegtdarin, einen wesentlichen Beitrag für das Qualitätsma-nagement zu leisten, indem es eine aktive Nutzung der er-fassten Beschwerdeinformationen für Verbesserungsmaß-nahmen gewährleistet. Insofern bedarf es nicht nur einesregelmäßigen Beschwerdereportings, sondern auch einersystematischen Beschwerdeinformationsnutzung unterEinsatz spezifischer Managementmaßnahmen und Instru-mente. Dazu gehören die Anwendung von Qualitätspla-nungstechniken zur Entwicklung von Problemlösungen,die Einbeziehung von Beschwerdeinformationen in die Ar-beit von Qualitätsverbesserungsteams, die Nutzung desIdeenpotenzials von Beschwerdeführern und die Integra-tion von Beschwerdeinformationen in ein Kundenwissens-management.

3 Rahmenfaktoren des Beschwerdemanagements

Zu den wesentlichen Herausforderungen des Beschwerde-managements gehört es nicht nur, die Teilaufgaben des di-rekten und indirekten Beschwerdemanagementprozesses zuplanen, durchzuführen und hinsichtlich Effektivität und Ef-

Qualitäts-planungs-techniken



fizienz zu überprüfen, sondern es müssen auch die innerbe-trieblichen Rahmenbedingungen so gestaltet werden,dass eine bestmögliche Aufgabenerfüllung möglich wird.Dazu gehören das systematische und sorgfältig aufeinanderabgestimmte Management personalpolitischer, organisato-rischer und informationstechnologischer Aspekte sowie dieplanvolle innerbetriebliche Implementierung des Beschwer-demanagements. Darüber hinaus ist grundlegend zu beach-ten, dass sowohl die Aufgabenwahrnehmung wie auch dieGestaltung der Rahmenbedingungen ganz konsequent aufdie Realisierung der unternehmerischen Strategie des Kun-denbeziehungsmanagements ausgerichtet werden (sieheAbbildung 12).



Unte

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Plan

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ZieleRahmenfaktoren

Personal

Organisation

Infor

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nstec

hnolo

gieDirekter Beschwerdemanagementprozess

Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Beschwerde-stimulierung

Beschwerde-annahme

Beschwerde-bearbeitung

Beschwerde-reaktion

Beschwerde-auswertung

Beschwerde-management-Controlling

Beschwerde-reporting

Beschwerde-informations-nutzung

Kunden-beziehungs-

relevant

Qualitäts-relevant

Abb. 12: Das Beschwerdemanagement im Überblick [1]

4 Die Beschwerdemanagement-Norm DIN ISO 10002:2005

Seit dem Jahre 2004 existiert eine internationale Norm zumThema Beschwerdemanagement, die in Deutschland alsDIN ISO 10002:2005 unter der Bezeichnung „Qualitätsma-nagement – Kundenzufriedenheit – Leitfaden für die Be-handlung von Reklamationen in Organisationen“ veröf-fentlicht wurde [3]. Es handelt sich dabei zwar um eine ei-genständige Norm, sie ist aber im engen Zusammenhangmit der ISO 9001 zu sehen. Sie enthält wesentliche begriff-liche Festlegungen und die Beschreibung von Prinzipien,zentralen Aufgaben und konkreten Hilfsmitteln des Be-schwerdemanagements. Insofern bietet die Norm einenEinstieg in die Thematik und einen ersten Überblick überdie Standardanforderungen an ein Beschwerdemanage-ment.

5 Checkliste zum Beschwerdemanagement

Mit der folgenden Checkliste (Abbildung 13) können Sieden Realisierungsgrad des Beschwerdemanagements über-prüfen und Anregungen für die Identifikation von Defizitenund Verbesserungsmöglichkeiten gewinnen.





Beschwerdestimulierung ja nein

1. Wir wollen, dass sich möglichst alle unzufriedenen Kunden bei uns beschweren.

2. Wir ermutigen Kunden, sich bei Unzufriedenheit mit einer Beschwerde an uns zu wenden.

3. Wir machen es den Kunden leicht, sich zu beschweren (z. B. durch eine gebührengünstige telefonische Serviceleitung).

4. Wir kommunizieren die eingerichteten Beschwerdekanäle aktiv gegenüber unseren Kunden.

5. Die Ressourcen des Beschwerdemanagements werden dem Kommunikationsbedarf der Kunden angepasst.

Beschwerdeannahme ja nein

6. Die Beschwerdeeingangsprozesse sind vollständig und eindeutig definiert.

7. Alle angenommenen Beschwerden werden schnell und richtig an die zuständigen Stellen weitergeleitet.

8. Bei der Annahme werden die notwendigen Beschwerdeinformationen vollständig und richtig erfasst.

9. Es gibt strukturierte Standardformblätter bzw. Softwaremasken für die Annahme von Beschwerden.

10. Angaben, die Kunden auf der Internet-Beschwerdeseite machen, werden unmittelbar im Beschwerdemanagementsystem erfasst und weiterverarbeitet.

Beschwerdebearbeitung ja nein

11. Für die Beschwerdebearbeitung liegen eindeutige Prozessdefinitionen vor.

12. Die Verantwortlichen für den Gesamtbeschwerdeprozess sowie für Teilprozesse sind klar definiert.

13. Für die Bearbeitung von Beschwerden liegen zeitliche Handlungsstandards vor.

14. Werden Bearbeitungstermine nicht eingehalten, erfolgt eine interne Mahnung.

15. Bei erheblichem Bearbeitungsverzug werden die Beschwerden automatisch höheren Hierarchiestufen zur Kenntnis gebracht.

Abb. 13: Checkliste zu den wichtigsten Aufgaben des Beschwerdemanagements [1]

08210_13.doc




Beschwerdereaktion ja nein

16. Es existieren eindeutige Leitlinien und Verhaltensregeln für die Reaktion auf mündliche, telefonische und schriftliche Beschwerden.

17. Alle Beschwerdeführer erhalten eine Eingangsbestätigung und eine abschließende Antwort sowie – wenn nötig – Zwischenbescheide.

18. Für die Aussendung der Bescheide existieren klare terminliche Vorgaben.

19. Die Antworten an die Kunden gehen auf die individuellen Umstände des Einzelfalls ein.

20. Beschwerdeführer erhalten eine faire Problemlösung.

Beschwerdeauswertung ja nein

21. Das Beschwerdeaufkommen wird regelmäßig in quantitativer Hinsicht analysiert.

22. Die Auswertungen werden differenziert (z. B. nach Kundengruppen, Produkten, Problemen und in zeitlicher Hinsicht) vorgenommen.

23. Es werden Methoden zur Priorisierung von Problemen eingesetzt.

24. Es erfolgt regelmäßig ein Zeitvergleich des Beschwerdeaufkommens.

25. Wichtige Kundenprobleme werden einer gründlichen Ursachenanalyse unterzogen.

Beschwerdemanagement-Controlling ja nein

26. Es wird regelmäßig untersucht, wie viele unzufriedene Kunden sich nicht beschweren bzw. wie viele artikulierte Beschwerden im Unternehmen nicht registriert werden.

27. Die Zufriedenheit der Beschwerdeführer mit der Beschwerdeabwicklung (Beschwerdezufriedenheit) wird regelmäßig erhoben.

28. Für die Aufgaben des Beschwerdemanagements werden Qualitäts- und Produktivitätsstandards definiert und überwacht.

29. Die Kosten des Beschwerdemanagements werden systematisch erhoben.

30. Der Nutzen des Beschwerdemanagements wird monetär bewertet und in Berechnungen der Wirtschaftlichkeit des Beschwerdemanagements berücksichtigt.



Beschwerdereporting ja nein

31. Es ist eindeutig festgelegt, an welche internen Kundensegmente beschwerde-relevante Informationen weitergeleitet werden sollen.

32. Es bestehen klare Definitionen in Bezug auf Inhalte, Form und Detaillierungs-grad der Reports.

33. Neben Reports in klaren zeitlichen Rhythmen werden bei Vorliegen besonderer Umstände (z.B. starker Zunahme ernster Kundenprobleme) Spezialreports erstellt.

34. Auf Wunsch interner Kunden werden Sonderauswertungen vorgenommen und entsprechende Berichte erstellt.

35. Berechtigte interne Kunden haben Zugriff auf alle Beschwerdeinformationen und Detailauswertungen.

Beschwerdeinformationsnutzung ja nein

36. Die Informationen aus dem Beschwerdemanagement werden systematisch für Qualitätsverbesserungen genutzt.

37. Die Nutzung von Beschwerdeinformationen erfolgt unter Einsatz spezifischer Methoden (wie z.B. FMEA).

38. Qualitätsverbesserungen bzw. Qualitätszirkel nutzen Beschwerdeinformationen zur systematischen Fehlervermeidung und kontinuierlichen Verbesserung.

39. Durch Kundenforen mit Beschwerdeführern wird das Kreativitätspotenzial kritischer Kunden genutzt.

40. Beschwerde- und Beschwerdemanagementinformationen sind ein wesentlicher Bestandteil des unternehmerischen Kundenwissensmanagements.

[1] Stauss, B./Seidel, W.: Beschwerdemanagement. Unzu-friedene Kunden als profitable Zielgruppe, München, 4.Auflage, 2007

[2] http://www.ukaachen.de

[3] DIN ISO 10002:2005. Qualitätsmanagement – Kun-denzufriedenheit – Leitfaden für die Behandlung vonReklamationen in Organisationen, Berlin

Barlow, J./Møller, C.: Eine Beschwerde ist ein Geschenk.Der Kunde als Consultant, Frankfurt am Main/Wien, 2003

Haeske, U.: Beschwerden und Reklamationen managen:Kritische Kunden sind gute Kunden! Weinheim u.a., 2001

Hansen, U./Jeschke, K.: Beschwerdemanagement fürDienstleistungsunternehmen – Beispiel des Kfz-Handels.In: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität,3. Auflage, Wiesbaden, 2000.

Prof. Dr. Bernd [email protected]

ZitierteLiteratur

Weiter-führendeLiteratur




http://www.ukaachen.de





Gezielte Verbesserung des Beschwerdemanagements 08215Seite 1

Methodik zur gezielten Verbesserung des Beschwerdemanagements1

vonRobert Schmitt, Sebastian Schmitt und Alexander Linder

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie die Effizienz Ihres Beschwerdemanagements zielgerichtet erhöhen können. Hierzu wird eine Vorgehensweise zur Einführung einer Priorisierungsmethodik für Beschwerden vorgestellt, die auf den Zielen des qualitätsorientierten Beschwerdemanage-ments basiert. Die Priorisierung von Beschwerden hilft Ihnen bei der Identifikation kritischer Fehler im Feld und ermöglicht Ihnen eine schnellstmögliche Reaktion. Zudem lässt sich mithilfe der Bewertung der Einsatz von Ressourcen zur Fehlerbehebung und -analyse steuern.

Arbeitshilfe Priorisierungsmethodik, Anhang 1 (Excel-Format)

1 Ausgangssituation

Unternehmen technischer Branchen, wie z. B. des Maschi-nen- und Anlagenbaus, haben erkannt, dass ein effektives

Zum Inhalt

1 Die vorgestellte Methodik ist Teil eines aktuellen Forschungsprojekts. Das IGF-Vorhaben 17498N der Forschungsvereinigung Forschungs-

gemeinschaft Qualität e. V. (FQS), August-Schanz-Straße 21A, 60433 Frankfurt am Main, wurde über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der industriellen Gemeinschaftsforschung und -entwick-

lung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert.

Konstruktives Beschwerdemanagement in modernenUnternehmen

Beschwerden lassen sich nicht vermei-den. Der professionelle Umgang mit ihnenund Beschwerdef�hrern ist heutzutagedas Aush�ngeschild einer Einrichtung. Derfolgende Beitrag beschreibt den Aufbaudes Beschwerdemanagements.

Autor: Elke MeurerE-Mail: [email protected]

1 Unbeliebt und notwendig: Beschwerden

Es ist so sch�n, von Kunden ein positives Wort zu h�ren.Neudeutsch sprechen wir gerne vom Feedback. Feedback istjedoch nichts anderes als Kritik; ein Wort, das die wenigstenm�gen, weil es negativ behaftet ist. Ohne Kritik sind jedochweder Vorw�rtskommen noch Verbesserung m�glich.

Ebenso unbeliebt ist das Wort „Beschwerde“ oder „Rekla-mation“. Eine Beschwerde kann einerseits sehr sachlich fun-diert und formuliert, andererseits der sehr individuelle Aus-druck eines Empfindens sein. Beide Informationen sind sehrwichtig. Damit Sie mit ihnen auch zielgerichtet umgehenk�nnen, brauchen Sie ein effektives Beschwerdemanagement,das in Ihrem Unternehmen auch gelebt wird.

2 Interne Voraussetzungen f�r einBeschwerdemanagement schaffen

Der �bergang von einer empfundenen „N�rgelei“ zu einemhandfesten, berechtigten Hinweis auf einen Missstand istfließend. Eine Beschwerde ist per Definition der ISO 10002:

BeschwerdeistFeedback

Konstruktives Beschwerdemanagement 08220

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Reklamationsmanagementmit EDV-Unterstützung

vonEckhard Strebel

Fehler, die durch Reklamationen und Beschwerden bekanntwerden, stellen ein beachtliches Verbesserungspotenzial fürProdukte und Dienstleistungen sowie für Prozesse dar:allerdings nur dann, wenn sie entsprechend analysiert undausgewertet werden. EDV-gestützte Systeme können hier-bei sinnvoll eingesetzt werden. Dieser Beitrag beschreibtdie EDV-gestützte Reklamationsbearbeitung mithilfe einerspezialisierten Software.

Kundenbeschwerden und im schlimmsten Fall Reklamatio-nen*, die bis zur Rückrufaktion von Produkten führen, sindin jedem Unternehmen ein heikler Vorgang, der die Auf-merksamkeit und das Engagement einer Vielzahl von Mitar-beitern fordert. Auch wenn ein Unternehmen von der Pro-duktentwicklung bis zur Warenausgangskontrolle alle Pro-zesse mit größter Sorgfalt überwacht und Fehler vermeidet,bergen im Fall der Fälle Kundenbeschwerden und Reklama-tionen, gleich ob es sich um interne oder externe Reklama-tionen handelt, eine große Chance, Prozesse zu optimieren,Fehlervermeidung zu verbessern und Schwachstellen imUnternehmen aufzudecken. In der systematischen Vorge-hensweise bei der Reklamationsbearbeitung, wie sie in deneinschlägigen Normen und Richtlinien immer wieder gefor-dert wird, steckt ein Optimierungspotenzial, das in vielen

Zielsetzung



Reklamationsmanagement mit EDV-Unterstützung 08230Seite 1

* Reklamation: Teilmenge von Beschwerden, in denen Kunden inder Nachkaufphase Beanstandungen an Produkt oder Dienstleis-tung ... mit einer rechtlichen Forderung verbinden, die ggf. juris-tisch durchgesetzt werden kann (Hansen 1990).

Aufbau eines Krisenmanagements zur Bewältigung von Produktrückrufen

von Stephan Pieper

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmenauf einen eventuellen Rückruf von Produkten vorbereitenund dabei den möglichen Schaden für die Verbraucher ein-erseits und den finanziellen Schaden sowie den Imagescha-den für Ihr Unternehmen andererseits minimieren können.Hierzu wird eine Vorgehensweise zum Aufbau eines Kri-senmanagements zur Bewältigung von Produktrückrufenbeschrieben, das sowohl in der Prävention als auch bei derBewältigung von Produktrückrufen in Krisen eingesetztwerden kann.

Originäre Aufgabe des Qualitätsmanagements ist es, Pro-duktfehler zu verhindern, die gesetzlichen Vorschriften ein-zuhalten sowie unternehmenseigene Qualitätsanforderun-gen sicherzustellen. Auch ein gutes und zertifiziertes Qua-litätsmanagement kann einen Produktfehler, durch eigenesoder fremdes Verschulden, nicht vollständig ausschließenbzw. verhindern. Bei Produktfehlern, die nach In-Verkehr-Bringen entdeckt werden, hat das Qualitätsmanagementkeine direkte Eingriffs- oder Korrekturmöglichkeit.

Den wohl ungünstigsten Fall einer nachträglichen Fehlerbe-reinigung stellt der Rückruf eines Produktes (Recall) vomVerbraucher/Endkunden dar: eine Maßnahme, die als Ge-fahrenabwehr im Sinne des Verbraucherschutzes durchge-führt wird. Verbraucher werden hierbei durch öffentlicheHinweise bis hin zu Warnmeldungen vor der Verwendungeines Produktes gewarnt. Essentiell ist in diesem Zu-sammenhang die Qualität der Kommunikation mit der Öf-




Aufbau eines Krisenmanagements 08240Seite 1

Nachhaltige Produktkennzeichnung – Voraussetzungf�r R�ckrufe

Werden Qualit�tsm�ngel in einer Produk-tionscharge oder -serie entdeckt, ist einR�ckruf der betreffenden Produkte unterUmst�nden unvermeidlich. Um eindeutigidentifizieren zu k�nnen, welche Produkteim Feld betroffen sind, m�ssen diesezwingend dauerhaft gekennzeichnet sein.F�r die direkte Produktkennzeichnungstehen verschiedene Verfahren u. a. Na-delpr�gung, elektronisches �tzen, Stem-peln und Pr�gen, Bedrucken und Etiket-tieren zur Verf�gung. Mehr und mehr setztsich hier auch die Laserkennzeichnungdurch.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie IhrUnternehmen auf den Fall eines notwen-

digen Produktr�ckrufes vorbereiten, in-dem Sie Ihre Produkte und Werkst�ckedurch eine eindeutige Kennzeichnungidentifizierbar machen. Im Speziellen gehtdieser Beitrag auf die M�glichkeiten derLaserkennzeichnung ein, vergleicht je-doch auch andere Verfahren und grenztdiese zur Laserkennzeichnung ab.

Arbeitshilfe:

• Checkliste zur Auswahl eines Laser-kennzeichnungssystems (Word)

Autor: Marcus SeinekeE-Mail: marcus.seineke@ -

sisma-laser.de


Wird in der Herstellung eines Produkts ein Mangel oderFehler entdeckt, kann dies dazu f�hren, dass das entspre-chende Produkt zur�ckgerufen werden muss, um diesesnachzubessern, oder – im schlimmsten Fall – komplett vomMarkt zu nehmen.

Um sicherstellen zu k�nnen, dass alle betroffenen Produktezur�ckgerufen werden (aber auch nur genau diese), muss je-des Produkt eindeutig gekennzeichnet sein, um auch eineeindeutige Zuordnung vornehmen zu k�nnen.

Nachhaltige Produktkennzeichnung 08245

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Kundenzufriedenheit durch Servicemanagement

Das Servicemanagement fasst alle Aufga-ben zusammen, die sich auf die Planung,Erbringung und Kontrolle von Serviceleis-tungen beziehen. Diese Aufgaben werdenauf einer strategischen und einer operati-ven Ebene wahrgenommen. Serviceleis-

tungen wirken sich unmittelbar auf dieKundenzufriedenheit und damit auch aufden Unternehmenserfolg aus.


1 Servicemanagement als Erfolgsfaktor imWettbewerb

Lange Zeit konzentrierten sich Unternehmen zu sehr auf dieEntwicklung und Herstellung ihrer Produkte und unter-sch�tzten dabei das große Wettbewerbspotenzial, das zus�tz-lich angebotene Serviceleistungen in sich tragen. Wegen derGlobalisierung und der damit einhergehenden Versch�rfungdes weltweiten Konkurrenzdrucks besteht heute f�r vieleUnternehmen der Zwang, erg�nzend zu ihren Prim�rleistun-gen Serviceleistungen anzubieten, um ihre Wertsch�pfungs-kette zu erweitern. Dar�ber hinaus sprechen folgende Gr�ndedaf�r, dass Unternehmen ihr Kerngesch�ft um Serviceleis-tungen erg�nzen:

• In vielen Wirtschaftssektoren findet zunehmend eine Ho-mogenisierung der Produkte statt, die als Prim�rleistungangeboten werden, sodass diese Produkte kaum noch zuunterscheiden sind. Um hier dennoch einen Vorteil ge-gen�ber Konkurrenten zu erzielen, empfiehlt es sich, denWettbewerb auf begleitende Dienst- und Serviceleistun-gen zu verlagern.

Gr�nde f�r einServicema-nagement

Kundenzufriedenheit durch Servicemanagement 08310

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Mitarbeiterorientierung und -qualifizierung umsetzen

09100 Mitarbeiter motivieren und f�rdern

09110 Motivation: Ein F�hrungsinstrument zur Qualit�tsverbesse-rung?Stefan Poppelreuter

09121 Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespr�che richtig f�hrenStefan Poppelreuter

09300 Mitarbeiterqualifizierung

09320 Beispiel f�r ein Mitarbeiter-SchulungssystemThorsten D�rre

09330 Einsatz modernen Online-Medien f�r QM-Training und -QualifikationEdith Karl, Rudolf Pusterhofer

09340 Mitarbeiterkompetenz als ErfolgsfaktorArmin Neises


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Motivation: Ein Führungsinstrument … 09110

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Motivation: Ein Führungsinstrument zurQualitätsverbesserung?

vonStefan Poppelreuter

Motivation – alltäglicher Begriff, viel beschworenes Zau-berwort in Schule, Sport, Arbeit und Beruf. Mitarbeitermotivieren zu können gehört nach Aussage vieler Expertenzu den Grundfertigkeiten guter Führungskräfte. Aber wasist Motivation eigentlich genau? Wie motiviert man ande-re? Und wie motiviert man sich selbst? Was sind Motivato-ren? Und was demotiviert? Ist Geld immer ein geeignetesMittel zur Motivation? Auf diese Fragen gibt der vorlie-gende Beitrag Antworten. Ansatzpunkte für Fördermaß-nahmen zur Verbesserung der Arbeitsmotivation werdendargestellt und diskutiert. Praktische Anregungen zur Opti-mierung der Mitarbeitermotivation runden die Ausführun-gen ab.

• Fragebogen „Arbeitsmotivation“ (09110_01.doc)

• Fragebogen „Kommunikationsverhalten“ (09110_02.doc)

1 Engagement am Arbeitsplatz – Fakt oder Fiktion? Ergebnisse aus empirischen Studien

„Engagement am Arbeitsplatz in Deutschland unverändertauf niedrigem Niveau“, so lautet die in der Presse verbrei-tete Information zu den jüngsten Ergebnissen der jährlichdurchgeführten so genannten Gallup-Studie zur Frage desEngagements von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmernim Beruf. Die Untersuchung basiert auf einer von der Gal-lup GmbH Deutschland unter der deutschsprachigen Be-völkerung ab 18 Jahren im März 2007 durchgeführten Mit-

Zielsetzung

Arbeitsmittel

09110 Motivation: Ein Führungsinstrument …

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arbeiterzufriedenheitsstudie. Befragt wurden knapp 1000Arbeitnehmer. Die in dieser Untersuchung verwendeten 12Fragen stehen in signifikantem Zusammenhang mit Ergeb-nis- und Leistungsmesswerten für die Mitarbeiter in deut-schen Unternehmen. Seit dem Jahr 2001 hat Gallup imRahmen seiner Mitarbeiterzufriedenheitsstudien mehr als6 Millionen Arbeitnehmer weltweit befragt. Die Ergebnis-se legen nahe, die Arbeitnehmer in drei Kategorien zu un-terscheiden:

1. Engagierte Mitarbeiter: Sie sind loyal, sehr produktivund finden ihre Arbeit als befriedigend.

2. Unengagierte Mitarbeiter: Sie machen „Dienst nachVorschrift“ und fühlen sich ihrem Unternehmen gegenü-ber nicht verpflichtet.

3. Aktiv unengagierte Mitarbeiter: Sie sind verstimmt, un-motiviert und zeigen ihre negative Einstellung zu ihrerArbeit und ihrem Arbeitgeber oftmals sehr deutlich. Siekönnen schlicht unproduktive Angestellte sein, oderaber sie haben aufgrund ihres schlechten Verhältnisseszu ihrem Vorgesetzten die innere Kündigung bereitsvollzogen.

Nach den Ergebnissen der Befragung sind nur 13 % derMitarbeiter in Deutschland engagiert im Job. 87 % der Ar-beitnehmer in Deutschland verspüren keine echte Ver-pflichtung der Arbeit gegenüber, wobei 19 % von ihnen so-gar „aktiv unengagiert“ sind. Der berechnete gesamtwirt-schaftliche Schaden ist immens und wird aufgrund schwa-cher Mitarbeiterbindung, hoher Fehlzeiten und niedrigerProduktivität auf ca. 240 Mio. Euro pro Jahr taxiert.

Als wichtigster Grund für das fehlende Engagement derartvieler Mitarbeiter wird schlechtes Management genannt.Die befragten Arbeitnehmer geben unter anderem an,

„Motivations-typen“

Schaden durchfehlendeMotivation:240 Mio. EUROpro Jahr

• dass sie nicht wissen, was von ihnen erwartet wird,

• dass ihre Vorgesetzten sich nicht für sie als Menschen in-teressieren,

• dass sie eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liegt, und

• dass ihre Meinungen und Ansichten kaum Gewicht ha-ben.

Noch gravierender ist, dass Mitarbeiter offensichtlich im-mer unengagierter werden, je länger sie bei ihrem Unter-nehmen bleiben. So verliert das menschliche Kapital, daseigentlich durch Weiterbildung und Entwicklung wachsensollte, zu oft an Wert, da Manager und Unternehmen esversäumen, aus dieser Investition Kapital zu schlagen. Infast jedem Unternehmen, für das Gallup tätig war, ist dasVerhältnis von engagierten zu aktiv unengagierten Mitar-beitern nahezu 1:1, mit jeweils ca. 20 % der Arbeitnehme-rinnen und Arbeitnehmer in den beiden Kategorien.

Deutschland also ein Land von Faulenzern, Drückebergernoder gar Saboteuren?

Wie verträgt sich das mit den Ergebnissen anderer aktuel-ler Studien zum Thema Leistungsbereitschaft? Hier fandman u. a. Folgendes heraus:

• Der „Beruf, der mir gefällt“ und die „Freizeitaktivität,die mir gefällt“ werden gleichermaßen aufgewertet. D. h.,die Realisation persönlicher Bedürfnisse und Interessenin Freizeit und Beruf wird zunehmend wichtiger.

• Ein tendenziell wachsender Teil der Arbeitnehmer willim Beruf mehr Verantwortung übernehmen, wobei diezweite Reihe häufiger als früher bevorzugt wird.

• Menschen sind in dem Maße signifikant zufriedener, indem ihr Handlungsspielraum wächst.

Missmanage-ment als Grundfür Motiva-tionsdefizit

AktuelleErgebnissezum Thema„Leistungs-bereitschaft“



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• „Arbeit, die Spaß macht“ ist für Berufstätige genausowichtig wie ein höheres Einkommen. Geld alleine istnicht alles.

• „Arbeit, die Sinn macht“ erhält eine wachsende Bedeu-tung gegenüber Status und Karriere.

• Besonders wichtig: Es wird kein Unterschied mehr zwi-schen Arbeitssphäre und den übrigen Lebensbereichengemacht. Arbeit und Freizeit verlieren ihre Autonomie.Die Mitarbeiter erwarten in zunehmendem Maße, dasssich die Unternehmenspolitik auf diese verändertenSichtweisen einstellt, z. B. indem Freizeit und Arbeit fle-xibler miteinander verwoben werden können (über ent-sprechende Arbeitszeitregelungen, Heimarbeitsplätzeetc.).

• Freizeitideale wie Spaß und Selbstentfaltung beeinflus-sen das Verhalten am Arbeitsplatz zunehmend.

Das Fazit aus diesen Studien lautet also:

Trotz einer zunehmenden Freizeitorientierung des Lebensfindet die vielfach befürchtete Leistungsverweigerung imBerufsleben nicht statt. Im Gegenteil: Das Bedürfnis, inder Arbeit etwas zu leisten, was Sinn und Spaß macht, istgrößer denn je!

Zu übertriebenem Pessimismus besteht also kein Anlass.Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind nicht prinzipiell faulund arbeitsscheu. Vielmehr hat es die Verhaltensforschungimmer wieder gezeigt: Menschen wollen Leistung zeigen,sie wollen etwas erreichen und schaffen. Es kommt nurdarauf an, den Menschen ein Umfeld zu schaffen, in demsie ihre Leistung zeigen können und zeigen wollen. Undschon ist man bei der Frage der Motivierung von Arbeit-nehmern.

Fazit

Menschenwollen Leistungzeigen



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2 Motivation – was ist das überhaupt? Eine Begriffsklärung

Der Begriff der Motivation ist abgeleitet von der lateini-schen Wendung in movitum ire, was so viel bedeutet wie„in das einsteigen, was den Menschen bewegt“. Aus psy-chologischer Perspektive definiert C. F. Graumann Moti-vation ganz allgemein als „das in uns und um uns, was unsdazu bringt, treibt, bewegt, uns so und nicht anders zu ver-halten“.

Man unterscheidet zwischen der so genannten intrinsi-schen und der extrinsischen Motivation. Intrinsische Moti-vation entwickelt sich sozusagen aus dem Menschen selbstheraus. Demzufolge wären intrinsische Motivatoren bei-spielsweise Interesse und Freude an einer Tätigkeit oderdie Sinnhaftigkeit einer Arbeit. Intrinsisch motivierte Men-schen arbeiten demnach, weil sie mit ihrer Arbeitstätigkeitunmittelbar persönliche Bedürfnisse befriedigen. Sie sindaus sich selbst heraus motiviert und haben Freude an ihrerArbeit. Extrinsische Motivation hingegen wird durch äuße-re Anreize aufgebaut, z. B. Geld oder Anerkennung. Ex-trinsisch motivierte Menschen arbeiten, weil sie dafür be-zahlt werden. Sie werden von außen – über Geld oder An-erkennung – motiviert. Bei der Arbeitsmotivation wirkenin aller Regel intrinsische und extrinsische Faktoren glei-chermaßen, wobei die intrinsischen Anreize idealerweiseüberwiegen sollten (siehe dazu auch weiter unten).

Wichtige Aspekte der Motivation sind die Richtung desHandelns, die Intensität des Handelns (anders ausgedrückt:die Anstrengungsbereitschaft) sowie die Ausdauer desHandelns. Eine für den Arbeitsprozess ideale Motivationliegt dann vor, wenn zielorientiert, intensiv und ausdau-ernd gearbeitet wird.

IntrinsischeundextrinsischeMotivation

Richtung,Intensität,Ausdauer desHandelns



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Motivierung ist der Versuch des Vorgesetzten, bestimmtezielorientierte, intensive und ausdauernde Verhaltenswei-sen des Mitarbeiters zu erzeugen, zu erhalten oder zu stei-gern. Je nachdem wie gut dies gelingt, entsteht auf Mitar-beiterseite eine niedrige oder eine hohe Arbeitsmotivation.

Abbildung 1 macht die Auswirkungen niedriger oder hoherArbeitsmotivation deutlich.

Es wird deutlich, dass eine niedrige Arbeitsmotivationzahlreiche negative Folgen mit sich bringt und letztlich zueiner niedrigen Produktivität führt, während eine hohe Ar-beitsmotivation nachgewiesenerweise zahlreiche positiveKonsequenzen in sich bergen kann.

Folgen derArbeits-motivation



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häufige AbwesenheitUnzufriedenheit

niedriges Leistungsniveauinnere Emigration

Fluktuation

niedrigeProduktivität

niedrige oder keineArbeitsmotivation

hoheProduktivität

hoheArbeitsmotivation

regelmäßige AnwesenheitZufriedenheit

hohes LeistungsniveauStolz

Organisationstreue

Abb. 1: (Aus-)Wirkungen der Motivation

3 Einflussfaktoren der Arbeitsmotivation

Ob ein Mitarbeiter motiviert ist oder nicht, hängt von ver-schiedenen Einflussfaktoren ab. Dem Vorgesetzten kommtdabei eine entscheidende Rolle zu; denn Mitarbeitermoti-vation ist nicht nur, aber eben auch „Chefsache“. Um dieMotivation eines Mitarbeiters beeinflussen zu können,muss man Informationen über eine Reihe von Aspektenhaben:

• Was sind die Bedürfnisse des Mitarbeiters? Was sind sei-ne Fähigkeiten? Welche Dinge sind ihm wichtig? Undwie ist seine Arbeitsleistung generell?

• Wie ist die familiäre Situation des Mitarbeiters? WelcheWertschätzung bringt die Familie dem Arbeitseinsatz,der Firma und dem Beruf des Mitarbeiters entgegen?Von welcher Qualität ist z. B. die Partnerbeziehung desMitarbeiters?

• Wie ist das gesellschaftliche Umfeld? Welche Werte undZiele spielen aktuell eine Rolle in der Gesellschaft (z. B.Selbstverwirklichung, materieller Wohlstand, ökologi-sche Werte etc.)

• Was sind die Ziele der Organisation? Welcher Führungs-stil wird in der Organisation praktiziert? Welches Be-und Entlohnungssystem gibt es?

Nur wenn man als Vorgesetzter zumindest grobe Informa-tionen zu all diesen Fragen hat, kann es gelingen, beim Mit-arbeiter die „gute“, die intrinsische Motivation, anzuspre-chen. Um es mit einem Beispiel zu verdeutlichen: Mitarbei-ter, die aufgrund einer Erbschaft materiell abgesichert sind,werden über monetäre Anreize schwieriger zu motivierensein als Mitarbeiter, die sich gerade ein Haus gebaut unddafür Schulden gemacht haben. Ebenso werden Mitarbeiter,die gerne Verantwortung und freie Handlungsspielräume

Fragen zurBeeinflussungder Arbeits-motivation

MotivierungerfordertInformation



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am Arbeitsplatz übernehmen, mit der Übertragung der Auf-gabe einer Projektleitung eher angesprochen werden kön-nen als Mitarbeiter, die einen geregelten und zeitlich wie in-haltlich möglichst fixierten Arbeitstag vorziehen.

Aus der Vielfalt der Einflussvariablen auf die Arbeitsmoti-vation wird aber auch deutlich, dass einfache, pauschaleLösungen nicht erwartet werden dürfen. Motivation ist einindividuelles Phänomen, das auch einer individuellen „Be-treuung“ bedarf.

4 Die Rolle des Vorgesetzten, oder: Wie motiviertman seine Mitarbeiter?

Bei der Vielzahl von Einflussfaktoren auf die Arbeitsmoti-vation stellt sich die Frage, ob der Vorgesetzte alleine über-haupt in der Lage ist, einen Mitarbeiter zu motivieren.Schließlich könnte es ja beispielsweise sein, dass der Chefseinen Mitarbeiter mit interessanten Projektleitungsaufga-ben betrauen möchte, die diesem neue Erfahrungen undAufstiegschancen bieten, ihn gleichzeitig aber auch stärkerzeitlich belasten, während die Familie des Mitarbeiterssich eigentlich wünscht, dass der Partner und Vater eherhäufiger denn seltener zu Hause ist. Allzu schnell kann derVorgesetzte hier eklatante Fehler machen, wenn er entwe-der den Mitarbeiter zu sehr drängt („Mensch, Müller, dasist die Chance für Sie! Und in ein paar Jahren, wenn Sie esgeschafft haben, sind Sie wieder mehr für Ihre Familieda!“), oder aber wenn er ihn bei seinen Überlegungen ver-nachlässigt („Der Müller, der könnte das zwar, aber der hatja Familie und kleine Kinder. Der will bestimmt gar nichtso viel arbeiten!“) und dadurch demotiviert. Aufgabe desVorgesetzten ist es nicht, den Mitarbeiter zu motivieren,sondern vielmehr, durch geeignete Maßnahmen zu verhin-

Motivierungkann nurindividuellerfolgen



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dern, dass der Mitarbeiter demotiviert wird. Mit anderenWorten: Der Vorgesetzte muss Rahmenbedingungen schaf-fen, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, Motivation auf-zubauen.

Nicht nur die Gallup-Untersuchung, auch zahlreiche ande-re Studien haben immer wieder bestätigt, dass Führen vorallem das Vermeiden von Demotivation bedeutet (Spren-ger, 2002). Mit anderen Worten: Bei aller Vielfalt von Ein-flussvariablen übt der Vorgesetzte den größten motivieren-den oder eben auch demotivierenden Effekt auf den Mitar-beiter aus. So machten in einer Untersuchung von Sprenger(2007) die Befragten in 56 % aller Fälle von Demotivationdie Beziehung zum direkten Vorgesetzten hierfür verant-wortlich. Führungskräfte müssen sich also nicht nur fra-gen: „Was muss ich tun, um meine Mitarbeiter zu motivie-ren?“, sondern auch und viel stärker: „Wie kann ich durchmein Verhalten Demotivation vermeiden?“

Und wie motiviert man nun seine Mitarbeiter?

• Um andere motivieren zu können, muss man zunächsteinmal vor allem selbst motiviert sein. Niemand wird einFeuer im anderen entzünden können, wenn er nicht selbstbrennt. Glaubwürdigkeit, Authentizität und Überzeu-gungskraft sind die Qualitäten, über die ein Vorgesetzterhier verfügen muss. Eine Führungskraft, die von ihrenMitarbeitern höchste Einsatzbereitschaft fordert, kannnicht Tag für Tag um 16:30 Uhr Feierabend machen. Undwenn man ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhaltenvon seinen Mitarbeitern erwartet, kann man nicht selbstals Diktator durch das Unternehmen laufen. Der Vorge-setzte hat eine Vorbildfunktion, die auch bei der Mitar-beitermotivation gefordert ist.

• Wenn man den Mitarbeiter über Anreize zu mehr Enga-gement und Leistungsbereitschaft führen möchte, müs-

Motivierung =Vermeidungvon Demotivation

Motivierungvon Mit-arbeitern

Selbst-motivation und Vorbild-funktion

Bedürfnis-orientierte



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sen sich diese Anreize an den Bedürfnissen des Mitarbei-ters orientieren. Pauschale Lösungen („Wenn wir dasProduktionsziel erreichen, kriegen alle eine Sonderzah-lung von EURO 500,–!“) sind nicht angezeigt; denn die(De-)Motivierung von Mitarbeitern ist eine individuelleAngelegenheit. Zudem müssen es nicht immer finanziel-le Anreize sein, die den Mitarbeitern angeboten werden.Im Gegenteil: Der Volksmund sagt, dass Geld alleinenicht glücklich macht. Und die Motivationsforschungweiß hinzuzufügen, dass Geld sogar die „gute“, die in-trinsische Motivation, reduzieren kann und unter motiva-tionspsychologischen Gesichtspunkten mitunter kontra-produktiv ist. Dazu weiter unten mehr.

• Wenn man Mitarbeiter motivieren möchte, muss man ih-nen ein konkretes Motivationsziel geben. Pauschale An-sagen wie „Strengen Sie sich ein bisschen an, dannschaffen Sie das schon!“ sind viel zu unklar, um Motiva-tion zu wecken. „Wir müssen bis Ende des Monats 500Stück in der Qualitätsklasse A fertig gestellt haben. Dasbedeutet, dass wir unsere Produktion um 30 Stück proTag steigern müssen!“ ist eine viel konkretere und daherauch überprüfbarere Aussage. Motivation alleine istnicht ausreichend, sie muss auch zielführend eingesetztwerden. Andernfalls löst man keine Motivation aus, son-dern allenfalls Aktionismus.

• Nichts ist so motivierend wie Erfolg. Daher ist es beson-ders wichtig, dass Vorgesetzte die Zielerreichung nutzen,um weitere Motivation zu schaffen. Erfolge sind hervor-zuheben und öffentlich zu machen. Dabei geht es nichtnur darum, am Ende eines Projektes die Zielerreichungzu loben. Lob und Anerkennung als „kleine Erfolgser-lebnisse“ für den Mitarbeiter sind stets und ständig, ambesten täglich, zu vermitteln. Viele Führungskräfte lebennach der Devise: „Wenn ich nichts sage, dann wissen

Anreiz-syteme

KonkreteZiele

Erfolgs-erlebnissevermitteln



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meine Mitarbeiter, dass alles in Ordnung ist.“ Durch die-se Haltung werden nicht nur Partnerschaften zerstört(„Schatz, warum soll ich dir ständig sagen, dass ich dichliebe? Du weißt das doch!“), sondern auch Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen belastet. Der Mensch wünschtsich Rückmeldung und Bestätigung, und das nicht nur inForm von negativer Kritik. Gerade Lob und Anerken-nung sind für das menschliche Wohlbefinden wichtig.Sie steigern die Motivation mehr als mancher „geldwer-te Vorteil“. Und was noch viel entscheidender ist: Lobund Anerkennung kosten nichts! Also, wann haben SieIhren Mitarbeiter (aber auch Ihre(n) Partner(in), ihreKinder ...) das letzte Mal gelobt?

• Misserfolge und Fehler lassen sich natürlich nicht ver-meiden. Aber ihr Auftreten bedeutet in den allermeistenFällen nicht das Ende der Welt, sondern sie stellen eineChance dar, Dinge zu verändern, zu optimieren, um Miss-erfolg in Erfolg und Fehler in korrekte Arbeitsabläufe zuüberführen. Die Führungskraft hat dabei die Aufgabe, ei-ne Atmosphäre zu schaffen, in der Fehler nicht zu ka-schieren versucht, sondern offen angesprochen werden.Es geht nicht um Schuldzuweisungen, sondern um ge-meinsame Analyse und Optimierung. Ängste sind ab-und Zuversicht ist aufzubauen. Kein Fußballtrainer derWelt wird seine Mannschaft vor dem entscheidendenSpiel mit den Worten „Eigentlich brauchen wir da garnicht rauszugehen, so schwach wie ihr euch zuletzt prä-sentiert habt“ auf den Platz schicken. Aber wie oft hörtman Vorgesetzte zu ihren Mitarbeitern sagen: „Wenn ichmir Ihre Leistungen in den letzten Monaten so anschaue,glaube ich nicht, dass Sie in der Lage sein werden, diebevorstehende Aufgabe zu lösen.“

• Rückmeldung ist wichtig: im positiven wie im negativenSinne. Lob und Anerkennung sind genauso zu vermittelnwie Kritik und die Ansprache von Fehlern. Aber beides

Fehler alsChance sehen

KonstruktiveRückmeldung



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muss konstruktiv geschehen. Die Rückmeldung solltesich auf konkretes Verhalten beziehen, sie sollte kurz undprägnant kommen und sie sollte beinhalten, wie sich derMitarbeiter nach Ansicht des Vorgesetzten in Zukunftverhalten sollte.

Motivierung, das zeigt sich hier ganz deutlich, ist eine per-manente und zeitaufwendige Aufgabe, mit der sich dieFührungskraft auseinander zu setzen hat. Motivation schafftman eben nicht nur durch große, nicht alltägliche Maßnah-men (Sonderzuwendungen, Firmenfeste, Betriebsausflug),sondern auch und gerade durch die vielen kleinen und all-täglichen Dinge (ein kurzes Gespräch, ein aufmunterndesWort, eine Teamsitzung zur Analyse eines Problems etc.).

5 Selbstmotivation – wie macht man das?

Wenn man nicht selbst von etwas überzeugt ist, wenn mannicht selbst Engagement und Motivation verkörpert, dannwird man auch in seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternnichts Entsprechendes auslösen können. Doch wie kann eseinem Vorgesetzten im täglichen Arbeitsleben gelingen,sich selbst zu motivieren. Auch hier sind es recht einfacheGrundregeln, deren Einhaltung dabei helfen kann, den ei-genen Motivationshaushalt in der Balance zu halten undnicht aufgrund eigener Überforderungen und Frustrationenzum „Demotivator“ zu werden.

• Wichtig ist es – und für Führungskräfte aufgrund ihrerPosition in der Regel auch machbar –, das eigene Arbei-ten von äußeren Anforderungen, Ermahnungen und Kon-trollen unabhängiger zu machen. Das, was für die Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter gilt, gilt natürlich auch fürdie Führungskraft selbst. Auch ihre Motivation hängt

Selbst-motivation

Selbst-steuerung



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von Handlungsspielräumen und Entscheidungskompe-tenzen ab. Je mehr solche gegeben sind – aber Vorsicht:Es gibt auch die Gefahr der Überforderung durch zu vielSpielraum oder zu viel Verantwortung –, umso eher wirdder Vorgesetzte in der Lage sein, Motivation und Enga-gement aufzubauen. Vor Angriffen auf die Selbststeue-rung muss man sich schützen. Dies bedeutet natürlichnicht, dass man sich sämtlichen Anliegen und Anfragen„von oben“ verschließt oder widersetzt, aber es bedeutet,dass man dafür sorgen muss, selbst agieren zu können,anstatt nur auf äußere Anforderungen zu reagieren.

• Zielorientierung: Auch die eigene Motivation muss ge-steuert und auf ein Ziel hin gelenkt werden. Die täglicheArbeit bekommt mehr Sinn, wenn man sich über die mit-tel- und langfristigen Ziele, die man mit seiner Arbeitverfolgt, Klarheit verschafft. Bei der Formulierung undUmsetzung der eigenen Ziele kann die so genannteSMART-Technik hilfreich sein. Es geht darum,

– schriftlich die Ziele zu formulieren und vor Augen zuhaben,

– messbare Ziele aufzustellen,

– attraktive Ziele zu setzen,

– realistisch zu planen und

– terminiert zu arbeiten.

• Das zielorientierte Vorgehen ist zentral für die Kanalisa-tion der Motivation. Denn wenn man nicht weiß, wo manhin will, darf man sich nicht wundern, wenn man ganzwoanders ankommt. Und dies wäre auch motivations-psychologisch äußerst nachteilig.

• Schrittweise Zielerreichung: Ein absoluter Motivations-killer ist es, wenn man sich zu schwierige oder zu an-spruchsvolle Ziele setzt, für deren Erreichung man lange

Ziel-orientierung

SchrittweiseZielerreichung



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Zeiträume, viel Energie und ein langes Durchhaltever-mögen benötigt. Durch die Zerlegung großer Ziele inTeil- und Unterziele wird das Gesamtziel handhabbarerund damit leichter erreichbar.

• Abbau von Misserfolgseinstellungen: Führungskräfte,die nicht an ihren eigenen Erfolg glauben, werden eskaum schaffen, zuversichtliche Mitarbeiterinnen undMitarbeiter um sich zu scharen. Vielmehr ist eine „au-thentische Zuversicht“ gefordert. Die Führungskraftmuss der eigenen Überzeugung, dass Aufgaben bewäl-tigt und Ziele erreicht werden können, angemessen Aus-druck verleihen. Falsch wäre es hierbei, objektiv beste-hende Probleme und Hindernisse künstlich kleinzureden(„Das ist alles gar kein Problem!“). Genauso falsch wärees aber auch, im Sinne einer vorauseilenden Entschuldi-gung im Vorfeld schon Begründungen dafür zu nennen,warum etwas nicht klappen kann („In der derzeitigenwirtschaftlichen Lage werden wir die Zahlen des Vorjah-res kaum erreichen können.“).

• Interessenverknüpfung: Am einfachsten ist es Motivati-on aufzubringen für Sachverhalte, die uns interessieren,die uns ansprechen, die wir spannend finden. Hier zeigtsich, dass für eine anhaltende Motivation im Arbeits-und Berufsleben schon die Wahl des Berufes von zentra-ler Bedeutung ist. So sollten Menschen, die sich nicht fürZahlen interessieren, besser nicht Controller werden. DerBeruf eines Lehrers dürfte nichts für Menschen sein, diemit Kindern nichts anfangen können. Aber auch im Ar-beitsalltag wird es immer wieder darauf ankommen, diespannenden Seiten der eigenen Tätigkeit zu erkennen,um zu einer stabilen Arbeitsmotivation zu gelangen.Dies gilt für den Vorstandsvorsitzenden ebenso wie fürden Hilfsarbeiter. Und auch wenn es vermessen scheint:Beide können in ihren Tätigkeiten Aspekte ausmachen,die sie persönlich ansprechen, sie motivieren. Dass dies

Abbau vonMisserfolgs-einstellungen

Interessen-verknüpfung



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dem Vorstandsvorsitzenden möglicherweise leichter fal-len wird, oder dass er mehrere dieser Aspekte wird nen-nen können, spielt dabei keine Rolle. Motivationale Po-tenz liegt in jeder frei gewählten Tätigkeit, man muss sienur sehen oder zumindest bereit sein, sie zu sehen.

Sinnvolle Maßnahmen zur alltäglichen Motivationssiche-rung sind• eine kurz-, mittel- und langfristige Zeitplanung (Was tue

ich heute? Was in 4 Wochen? Was in einem Jahr?);

• die Gestaltung der äußeren Arbeitsbedingungen (Schaf-fung eines angenehmen Arbeitsplatzes z. B. durch Bilder,Pflanzen, persönliche Gegenstände etc.);

• die Integration von Gruppenarbeit und/oder sozialenKontakten;

• sinnvolle Arbeitspausen, die sich an den persönlichenBedürfnissen und dem individuellen Tagesrhythmus ori-entieren;

• eine Abwechslung der Tätigkeitsinhalte und der Arbeits-methoden (wer ständig nur dasselbe auf dieselbe Art undWeise tut, wird schnell lustlos);

• Entspannungsübungen (zur Aufrechterhaltung der Moti-vation und Leistungsfähigkeit ist es wichtig, immer wie-der kurze Pausen/Unterbrechungen zu haben, um „dieBatterien wieder aufzuladen“.

6 Demotivation durch falsches Führungsverhalten

Schon mehrfach wurde deutlich gemacht, dass falschesFührungsverhalten für Mitarbeiter häufig nicht nur nichtmotivierend, sondern sogar demotivierend ist. Im Folgen-den soll kurz auf die häufigsten „Demotivatoren“, wie siein der Führungsforschung festgestellt werden konnten, ein-

Motivations-sicherung



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gegangen werden. Demnach demotivieren Führungskräfteihre Mitarbeiter vor allem aus folgenden Gründen:

• Einengung: Den Mitarbeitern werden keine Handlungs-spielräume gelassen, man traut ihnen nichts zu und lässtsie nichts selbst entscheiden. Viele Führungskräfte mei-nen ihre Mitarbeiter stets und ständig kontrollieren zumüssen („Den muss man an der kurzen Leine führen!“),eine Form der Einengung, die schnell zu Frustration undmangelnder Leistungsbereitschaft führt.

• Blockierung: Manche Vorgesetzte kontrollieren ihre Mit-arbeiter nicht nur, sie legen ihnen sogar bewusst Steine inden Weg. Die Gründe hierfür können vielfältig sein.Mancher Vorgesetzte fürchtet das Know-how seines Mit-arbeiters, er möchte nicht „rechts überholt“ werden. An-dere Führungskräfte wiederum agieren auf diesem Wegepersönliche Antipathien aus („Hier bestimme immernoch ich, wer was wird und wer nicht!“).

• Ungerechtigkeit: Nichts wird von den Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern in einem Unternehmen so sehr beachtetwie die Frage, ob ein Chef die Mitarbeiter gleichermaßenfair und gerecht behandelt. Sollte der Eindruck entste-hen, dass bestimmte Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter„Lieblinge“ des Vorgesetzten sind, sich mehr herausneh-men können, bevorzugt behandelt werden, dann wirddieser Eindruck – und zwar unabhängig davon, ob er aufTatsachen beruht oder aber nur als Vorurteil durch dieBelegschaft geistert – zu sinkender Motivation und Miss-mut bei den „Nicht-Priveligierten“ führen.

• Bestrafung: Die Verhaltensforschung hat es immer undimmer wieder bestätigt, dass Strafen kein gutes Mittelsind, um menschliches Verhalten stabil zu verändern.Aus der Pädagogik kennt man den Satz: „Kinder mussman großloben.“ In der Mitarbeiterführung scheint sichdiese Erkenntnis noch nicht nachhaltig durchgesetzt zu

Einengung

Blockierung

Ungerech-tigkeit

Bestrafung



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haben. Gelobt wird zu selten und zu wenig (siehe oben),und wenn Führungsinstrumente eingesetzt werden, dannsind es der Tadel, die Kritik oder – im schlimmsten Falle– die Bestrafung. „Strafe muss sein“, heißt es zwar auch,aber man kann sich sicher sein, dass Bestrafungen allen-falls dazu führen, dass ein unerwünschtes Verhalten un-terdrückt wird, aber nur so lange wie etwaige Verhaltens-mängel auch sanktioniert werden. Dies setzt aber wieder-um ein geeignetes Kontrollinstrumentarium voraus, undschon hat man zwei Demotivatoren installiert!

• Unterforderung: Viele Vorgesetzte trauen ihren Mitarbei-terinnen und Mitarbeitern nichts oder zu wenig zu. DerSatz von der Förderung durch Forderung ist oftmals nurein leeres Lippenbekenntnis. Dabei sind gerade die Mit-arbeiter, die das Gefühl haben, ihre Fähigkeiten und Qua-lifikationen nicht zeigen zu können, besonders gefährdet,in ein Motivationsloch zu fallen. Vorgesetzte sollten des-halb besonderes Augenmerk darauf richten, ihre Mitar-beiter entsprechend ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten,aber auch ihren Bedürfnissen und Interessen einzusetzen.

• Fehlendes Feedback und fehlende Information: Es wurdeschon darauf hingewiesen, dass Führungskräfte es gerneversäumen, ihren Mitarbeitern Rückmeldungen über dieQualität ihrer Arbeit zu liefern. Ein besonders häufigvorzufindender Demotivator ist die gezielte (Des-)Infor-mationspolitik vieler Führungskräfte. Nach dem Motto„Wissen ist Macht“ werden auch wichtige Informationennur bedingt, nur „in Scheibchen“ verfälscht oder garnicht an die Mitarbeiter weitergegeben. Das in der Mana-gementliteratur immer wieder diskutierte Thema derHol- und der Bringschuld von Information spielt hierhinein. Insbesondere Führungskräfte sollten durch einetransparente und offene Informationspolitik dafür Sorgetragen, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer

Unter-forderung

FehlendesFeedback



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über alle relevanten, aber auch die vermeintlich nicht sowichtigen Informationen verfügen. So wird es nicht nurmöglich, aktiv mitzudenken und mitzuarbeiten, sondernüber eine solche Maßnahme werden den Mitarbeitern ge-genüber auch Respekt und Wertschätzung zum Ausdruckgebracht, und dies wiederum ist ein erstklassiger Motiva-tor.

• Mangelnde Partizipation: Die immer wieder propagierteund als moderner Führungsstil auch sehr wertgeschätztemitarbeiterorientierte Führung stößt im Alltag häufig anihre Grenzen. Zwar geben die meisten Vorgesetzten an,ihre Mitarbeiter in wichtige Entscheidungsprozesse ein-zubinden und zu beteiligen, aber so sehen es häufig ebennur die Führungskräfte. Die Mitarbeiter hingegen bekla-gen einen Mangel an Mitbestimmung und wünschen sichfür ihre Arbeit mehr Befugnisse und Gestaltungsmöglich-keiten. Auch hier gilt es für viele Vorgesetzte, das zwei-fellos vorhandene motivationsfördernde Potenzial derPartizipation zielgerichteter als bisher einzusetzen.

• Die Erzeugung falscher Erwartungen: Versprechungensind leicht gemacht, insbesondere wenn der Vorgesetzteseinen Mitarbeiter kurzfristig zu einer besonderen An-strengung bewegen möchte. Fatal ist es jedoch, wennsich der Chef nach getaner Arbeit an nichts mehr erin-nern kann. Nicht erfüllte Versprechen und das Weckenfalscher Hoffnungen sind die mitunter wirksamsten De-motivatoren, die man sich vorstellen kann. Ein Vorge-setzter, der seinen Mitarbeiter mit Zusagen lockt, die ergar nicht erfüllen kann oder will, begeht motivationspsy-chologisches Harakiri. Ein einmal enttäuschter Mitarbei-ter wird sich kaum ein zweites Mal auf Zusagen seinesChefs verlassen, ganz nach dem Motto: „Wer einmallügt, dem glaubt man nicht, und wenn er auch die Wahr-heit spricht.“

MangelndePartizipation

FalscheErwartungen



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7 Anreizsysteme – der Schlüssel zum Glück?

In den letzten Jahrzehnten hat man sich in der Manage-mentliteratur sehr intensiv mit der Frage des Einflussesvon (finanziellen) Anreizen auf die Arbeitsmotivation be-schäftigt und ständig neue Versuche gestartet, die gefunde-nen Systeme zugunsten der Mitarbeiter und/oder der Pro-duktivität zu verbessern. Die Abbildungen 2 und 3 gebeneinen Überblick über materielle und immaterielle Anreiz-

Materielle undimmaterielleAnreizsysteme



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Materielle Anreizsysteme

direkte indirekte• Beihilfen • Altersversorgung• Belegschaftsaktion • Arbeitgeberdarlehen• Fixum/Provision • Arbeitsbekleidung• Vermögenswirksame Leistungen • Belegschaftsrabatte• Lohn/Gehalt • Betriebswohnung• Prämien • Incentives• Sonderzahlungen • Kantine etc.• Sozialleistungen • Kindergarten• Überstundenvergütung • Statussymbole (Auto, Telefon)• Urlaubsgeld • Versicherungen

• Zusatzurlaub

Immaterielle Anreizsysteme

• Arbeitsplatzausstattung • Erhöhter vertraglicher Kündigungsschutz• Auszeichnungen • Statusverbesserung• Beförderungen • Titel• Betriebsfürsorge • Variable Arbeitszeit • Betriebsgruppen (z. B. Sport) • Einbindung in interessante Projekte • Betriebsveranstaltungen • Dienstreisen ins Ausland

Abb. 2: Materielle Anreizsysteme

Abb. 3: Immaterielle Anreizsysteme

systeme, die in der Führungsliteratur immer wieder alsmögliche Instrumente zur Verbesserung der Mitarbeiter-motivation genannt werden.

Viele Unternehmen bemühen sich schrittweise um die Um-setzung der vermeintlich wissenschaftlichen Erkenntnissein die Betriebspraxis und versuchen, über Anreizsystemedie Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu be-einflussen. Das eigentliche Ziel aber – nämlich die Ge-währleistung einer langfristig hohen und stabilen Arbeits-motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch mo-netäre und nichtmonetäre Anreizsysteme – wird häufignicht erreicht. Dagegen „explodieren“ die Personalzusatz-kosten.

Aus der Absicht, besondere Leistungen zu fördern und zuwürdigen, wird häufig ein Prestigeobjekt. Während im ers-ten Jahr beispielsweise der Kegelabend angemessenscheint, muss es im zweiten Jahr der Kegelausflug sein,anschließend eine Reise. Dies führt dazu, dass die äußerenAnreize immer exklusiver und aufwendiger werden müs-sen, um eine motivationale Wirkung zu entfalten. Dabei istaus der motivationspsychologischen Forschung inzwi-schen bekannt, dass monetäre Anreize die intrinsische Mo-tivation sogar zerstören können. Dies soll anhand einerkleinen Anekdote verdeutlicht werden.

Ein alter Mann wurde täglich von den Nachbarskinderngehänselt und beschimpft. Schließlich bot er den Kinderneinen Euro an, wenn sie am nächsten Tag wiederkämenund ihre Beschimpfungen wiederholten. Am nächsten Tagversprach er ihnen 50 Cent, am dritten Tag nur noch 20Cent. Darüber empörten sich die Kinder: Für so wenigGeld wollten sie ihn nicht ärgern. Von da an hatte der alteMann seine Ruhe.

MaterielleAnreize alsPrestige-objekt



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Die ursprünglich vorhandene intrinsische Motivation derKinder, nämlich der Spaß, den alten Mann zu ärgern, wur-de durch die Belohnung zerstört und in extrinsische Moti-vation umgewandelt. Und es zeigt sich, dass die extrinsi-sche Motivation an ganz bestimmte Standards geknüpft ist,die insbesondere in wirtschaftlich schlechten Zeiten nichtimmer gehalten werden können. Dies kann dazu führen,dass der einstige Anreiz, z. B. ein Firmenwagen der MarkeAudi, seinen motivationsfördernden Charakter verliert,wenn es zwischenzeitlich einen Mercedes der E-Klasse ge-geben hat, der aber wegen wirtschaftlicher Turbulenzennicht erneut angeboten werden kann. Insofern sollte sichjedes Unternehmen und jede Führungskraft sehr genauüberlegen, ob und in welchem Umfang materielle Anreizezur Motivationsförderung eingesetzt werden sollen. Viel-mehr ist es sinnvoller, die intrinsische Motivation der Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter anzusprechen, und dies ge-schieht z. B. über Sinnstiftung in der Arbeit, die Ge-währung von Handlungsspielräumen und Verantwortungs-bereichen und anderes mehr.

Dass über Sinnstiftung massive positive Auswirkungen aufdie Motivation erzielt werden können, zeigt das Engage-ment zahlreicher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in sogenannten Non-Profit-Unternehmen wie Greenpeace, Am-nesty International und dem Roten Kreuz. Hier wird auchohne extrinsische Anreizsysteme sehr gute Arbeit geleistet,weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Sinn darinsehen, sich einzusetzen. Eine Führungskraft einer amerika-nischen Hilfsorganisation bringt den Nutzen dieser Tatsa-che auf den Punkt: „Früher haben wir von unseren Leutenwenig gefordert, weil wir nur wenig zahlen konnten. Heu-te zahlen wir gar nichts und verlangen viel.“ Man kanndem natürlich entgegenhalten, dass nicht jedes Unterneh-men so engagierte und intrinsisch motivierte Mitarbeiterin-

Sinnstiftungstatt Geld



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nen und Mitarbeiter haben kann wie Greenpeace oder Am-nesty International. Dennoch ist aber Sinnstiftung auch inder alltäglichen Arbeit möglich. Führungskräfte täten gutdaran, mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern überdieses Thema intensiver zu sprechen, anstatt immer nur zuüberlegen, wen man mit materiellen Anreizen mal wiederfür eine Zeit „ködern“ kann.

8 Arbeitsmotivation steigern – viele Wege führen zum Ziel

Inzwischen dürfte deutlich geworden sein: Die Gestaltungund Beeinflussung der Arbeitsmotivation von Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern ist nichts, was sich pauschal undmit „Kochbuchrezepten“ bewerkstelligen lässt. Vielmehrsind individuelle Antworten auf die Frage zu geben, wieman mehr Engagement und Motivation in der Belegschafterreichen kann. Die Ansatzpunkte für arbeits- und organi-sationspsychologische Maßnahmen zur Motivationsförde-rung sind dabei vielfältig.

Vordringlichstes und wichtigstes Ziel ist es, Arbeitsabläufeidealerweise so zu gestalten, dass alle Mitarbeiter nur sol-che Aufgaben verrichten müssen, die sie auf der Grundla-ge ihrer Leistungsvoraussetzungen auch ausführen können,durch die sie weder physisch noch psychisch geschädigtoder beeinträchtigt werden und die ihnen ausreichendSpielraum lassen, die eigene Persönlichkeit in der Ausein-andersetzung mit ihrer Arbeitstätigkeit zu entfalten undweiterzuentwickeln (Ulich, 2005).

In Abbildung 4 sind verschiedene Ansatzpunkte für För-dermaßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsmotivationim Überblick dargestellt.

VielfältigeAnsatzpunktefür motiva-tionsförderndeMaßnahmen

Fördermaß-nahmen



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Die Abbildung macht deutlich, dass motivationssteigerndeMaßnahmen einerseits personbezogen (linke Hälfte derAbbildung), andererseits aber auch arbeitstätigkeitsbezo-gen (rechte Hälfte der Abbildung) durchgeführt werdenkönnen.

Auf der Personenseite kann über geeignete Auswahlver-fahren bereits zum Zeitpunkt der Personaleinstellung dafürSorge getragen werden, dass die Motive der Personen (z. B.Wunsch nach sozialem Kontakt, Wunsch nach eigenver-antwortlicher Arbeit, Wunsch nach abwechslungsreicherArbeit usw.) zu den Inhalten und Möglichkeiten, die eineArbeitsstelle zu bieten hat, passen. So lassen sich Überfor-derungen und Fehlbeanspruchungen, aber auch Unterfor-derungen vermeiden, die allesamt mittel- und langfristig

Personal-einstellung



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Arbeitstätigkeitenwerden nach ihren

Motivierungs-potenzialen ausgesucht

Personen werden nach ihren Motiven

ausgesucht

Motivierungs-potenziale

von Arbeitstätigkeitenwerden verändert

Motive von Personenwerden verändert

MotivierungspotenzialeMotive

Auswahl

Modifikation

Ansatzpunkte für Fördermaßnahmen

Auswahl

Modifikation

Abb. 4: Ansatzpunkte für Fördermaßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsmotivation

negative Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation haben.Weiterhin lassen sich im Personalbereich durch geeignetePersonalentwicklungsmaßnahmen die Motive von Perso-nen modifizieren. Beispielsweise können durch entspre-chendes Training Führungskräfte an eine Veränderung ih-res Führungsverhaltens in Richtung eines mitarbeiter- undpartizipationsorientierteren Führungsstils herangeführtwerden. Ziel ist es hier, die Führungskräfte nicht zu einerPraktizierung dieses Führungsstils zu überreden, sondernsie von der Sinnhaftigkeit und dem Nutzen dieser Verhal-tensänderung zu überzeugen, also intrinsische Motivationaufzubauen, um zu einer langfristig stabilen Verhaltensän-derung zu gelangen.

Auf der Ebene der Arbeitstätigkeit kann durch eine geeig-nete Erfassung der unterschiedlichen Motivierungspoten-ziale unterschiedlicher Tätigkeiten eine bessere Zuordnungvon Person und Stelle vorgenommen werden. Andererseitslassen sich aber auch die Motivierungspotenziale von Ar-beitstätigkeiten verändern. So war der Tankwart klassi-scher Prägung beispielsweise eher Mechaniker und weni-ger Kaufmann. Heute hingegen kennt sich das Serviceper-sonal einer Tankstelle in der Regel weniger mit Autome-chanik aus, ist dafür aber sehr versiert im Bereich „Shop-Management“.

Gerade auf dem Feld der Modifikation der Motivationspo-tenziale unterschiedlicher Arbeitstätigkeiten sollten eineReihe von Maßnahmen aus dem Umfeld der Tätigkeitennicht unerwähnt bleiben, die einen wesentlichen motivati-onspsychologischen Einfluss ausüben:

• Arbeitsplatzgestaltung;

• Strukturierung der Arbeit: Eine zu starke Zergliederung der Arbeit und die damit

Motiv-modifikation

Zuordnungvon Person undStelle

MotivationdurchArbeits-organisation



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verbundene Eintönigkeit lassen eine Tätigkeit an psychi-sche und schließlich auch an ökonomische Grenzenstoßen. Vielmehr ist eine Kombination von Planung undAusführung einer Tätigkeit, also geistiger und körperli-cher Arbeit, anzustreben. Die Arbeit sollte zudem Mög-lichkeiten zur gestalterischen Mitbestimmung geben;

• Organisation der Arbeitszeit: Flexible Arbeits- und Urlaubsregelungen ermöglichenbeispielsweise eher die Berücksichtigung der Bedürfnis-se von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als starre Ar-beitszeitmodelle;

• Form der Arbeitsdurchführung (z. B. Einzel- oder Grup-penarbeit):Der soziale Kontakt am Arbeitsplatz ist für viele Arbeit-nehmer ein wichtiges motivationsförderndes Argument.Man denke in diesem Zusammenhang auch daran, dassder Arbeitsplatz in Deutschland nach wie vor das größte„Eheanbahnungsinstitut“ ist; denn die meisten Partner-schaften entstehen aus am Arbeitsplatz oder im Arbeits-umfeld geschlossenen Kontakten;

• Image des hergestellten Produkts bzw. des Unterneh-mens, für das man tätig ist: Aspekte des Stolzes auf ein hergestelltes Produkt oderdie Zugehörigkeit zu einem bekannten Unternehmenspielen eine wichtige motivationsfördernde Rolle. Oderwarum sonst brüsten sich Mitarbeiter der größten deut-schen Bank gerne als „Deutsche Bänker“, während Spar-kassenangestellte die Frage nach ihrer beruflichen Tätig-keit gerne mit „Finanzdienstleistungsbranche“ beant-worten? Es ist nicht zuletzt auch eine Aufgabe vonFührungskräften, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterndas eigene Unternehmen, die hergestellten Produkte unddie angebotenen Dienstleistungen in einer Form nahe zubringen, die Stolz und Identifikation ermöglicht.

Organisationder Arbeits-zeit

Arbeitsdurch-führung

Image



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9 Arbeitsmotivation und Kommunikation

Management, so liest man in der einschlägigen Führungs-literatur, ist die Kunst, andere Menschen zu motivieren.Und die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren, istdie Kommunikation. Dieser Satz ist so richtig, wie er auchbanal ist; denn schließlich lässt sich im Bereich der Moti-vationsförderung jede Maßnahme auch als Kommunikati-on definieren. Dennoch soll abschließend auf bestimmteArten, Formen und Inhalte der Kommunikation eingegan-gen werden, mit denen es Führungskräften durchaus gelin-gen sollte, die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter günstig zu beeinflussen.

Abgesehen von kurzen Begegnungen auf dem Flur, beimMittagessen oder auf dem Werksgelände sind Gesprächezwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in der Regel „offi-zielle Angelegenheiten“, d. h. man kommt zusammen, umfachlich-inhaltliche Dinge, Aspekte der Zusammenarbeit,der Arbeitsorganisation oder auch der zukünftigen Karrie-re – um nur einige Beispiele zu nennen – miteinander zubesprechen.

Der Vorgesetzte sollte sich auf jedes Gespräch mit Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern angemessen vorbereiten.Dies gilt umso mehr, wenn es um für den Mitarbeiter be-deutsame Themen geht, wie z. B. die Leistungsbeurteilung.Die Gesprächsverteilung sollte ausgewogen sein, d. h. bei-de Gesprächspartner sollten gleichermaßen zu Wort kom-men und ihre Positionen darstellen können.

Der Vorgesetzte sollte durch seine Sitzhaltung, durch auf-merksames Zuhören und gezieltes Eingehen auf die Äuße-rungen des Gesprächspartners Interesse signalisieren.Nichts ist so demotivierend für einen Mitarbeiter wie ein

Management =Motivationdurch Kommu-nikation

Gesprächs-vorbereitungund -durch-führung



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Vorgesetzter, der offensichtlich nicht zuhört und sich nichtfür den Mitarbeiter interessiert.

Um ein Gespräch für alle Beteiligten positiv zu gestalten,bedarf es u. a. der Einhaltung folgender Grundregeln (sie-he dazu auch Böhm & Poppelreuter, 2003):

• Benutzen Sie einen Gesprächsleitfaden!Dies kann eine lockere Checkliste oder auch ein Frage-bogen mit differenzierten Skalen sein. Wesentlich ist,dass der Leitfaden auf die für die Aufgabenbewältigungwichtigsten Verhaltensbereiche hinweist und sich dafüreignet, das Verhalten am Arbeitsplatz und die Leistungs-ergebnisse angemessen zu diskutieren.

• Legen Sie Gesprächsziele fest!Was möchten Sie dem Mitarbeiter mitteilen? WelchesVerhalten erwarten Sie? Was möchten Sie vom Mitarbei-ter erfahren?

• Stimmen Sie sich auf den Mitarbeiter ein!Hierbei geht es darum, die Persönlichkeit des Mitarbei-ters zu berücksichtigen. Die Übermittlung einer unange-nehmen Nachricht beispielsweise erfordert viel Finger-spitzengefühl und Einfühlungsvermögen. Je nach Menta-lität des Mitarbeiters sollten solche Mitteilungen eher ge-radeheraus oder eher vorsichtig und schonend vorgetra-gen werden.

• Analysieren Sie den Gesprächsgegenstand!Die für das Gespräch relevanten Unterlagen sollten Sievor Beginn des Gespräches eingehend studiert haben. Ei-ne genaue Kenntnis der betreffenden Informationen do-kumentiert Respekt und Interesse an der Person des Ge-sprächspartners. Leider passiert es immer wieder, dassVorgesetzte z. B. bei Mitarbeiterbeurteilungsgesprächenoder bei Bewerbungsgesprächen „ins Schleudern kom-

Gesprächsleit-faden benutzen

Gesprächszielefestlegen

Auf Mitarbeitereinstimmen

Gesprächs-gegenstandanalysieren



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men", weil sie sich mit den vorliegenden Unterlagennicht vertraut gemacht haben.

• Stellen Sie sicher, dass das Gespräch unter günstigenRahmenbedingungen stattfinden kann!

Zielgerichtete und effiziente Gespräche können nur danngeführt werden, wenn man ungestört miteinander kom-munizieren kann. Das klingende Telefon während einesGespräches ist ebenso zu vermeiden wie die offen ste-hende Türe, durch die jederzeit jemand hereintreten unddas Gespräch stören kann. Die Sitzordnung sollte mög-lichst so sein, dass sich die beiden Gesprächspartnernicht frontal gegenübersitzen. Runde Tische, „Ge-sprächsbirnen“ oder eine Sitzordnung „über Eck“ sindhier zu empfehlen. Zudem wirkt es sich günstig auf dieGesprächsatmosphäre aus, wenn man dem Gespräch-spartner ein Getränk anbieten kann.

Drei konkrete Gesprächsarten sollen unter dem Gesichts-punkt der Motivationssicherung bzw. -steigerung genauerbetrachtet werden: das Anerkennungsgespräch, das Kri-tikgespräch und das Zielvereinbarungsgespräch.

Generell ist festzuhalten, dass sowohl Anerkennungs- alsauch Kritikgespräche dazu dienen, dem Mitarbeiter Rück-meldung über sein (Arbeits-)Verhalten zu geben. Rückmel-dungen sind ein unverzichtbares Instrument zur Motivati-onsformung und dienen folgenden Zwecken:

• Informationen an den Mitarbeiter übermitteln:Der Mitarbeiter erfährt rechtzeitig, was er so weiterma-chen kann wie bisher und wo es ratsam ist, seine Verhal-tensweisen zu korrigieren.

• Lernchancen eröffnen:Die Lernpsychologie hat gezeigt, dass Verhaltensweisen,denen positive Konsequenzen folgen, zukünftig entspre-

GünstigeRahmenbe-dingungenschaffen

Funktionender Rück-meldung



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chend häufiger und mit mehr Engagement und Freudeausgeführt werden.

• Motivieren:Durch Rückmeldung bringt die Führungskraft Interessezum Ausdruck.

• Das Selbstbild formen:Die Erwartungen, die Vorgesetzte an ihren Mitarbeiterhaben, prägen dessen Verhalten und Selbstbild.

Die Vermittlung von Anerkennung sollte sich an folgendenGrundsätzen orientieren:

1. Inhalt oder Anlass von Anerkennung sollten Verhaltens-weisen oder Verhaltensergebnisse sein, die konkret zunennen sind. Ein pauschales „Das alles haben Sie außerordentlich gutgemacht!“ ist zwar leicht ausgesprochen, aber letztlichviel zu wenig präzise, um für die Mitarbeiter Orientie-rung hinsichtlich ihres künftigen Verhaltens zu geben.

2. Anerkennung sollte ausdrücklich ausgesprochen wer-den.Das explizite und deutliche Loben von erwünschtenVerhaltensweisen ist von großer Bedeutung. „Nichts ge-sagt ist genug gelobt“ ist als Führungsgrundsatz keines-falls akzeptabel!

3. Die Wortwahl sollte dem Anlass entsprechen.Eine normale gute Leistung verdient z. B. ein „Gut ge-macht!“, ein ungewöhnlicher Verbesserungsvorschlagdagegen ein ausführliches Gespräch, in dem sich derVorgesetzte interessiert danach erkundigt, wie der Mit-arbeiter zu seiner Idee gekommen ist, und in dem dieFührungskraft mit entsprechenden Worten zeigt, wiesehr diese Leistung geschätzt wird.

Anerkennungs-gespräche:… konkret

… ausdrücklich

… angemesseneWortwahl



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4. Anerkennung sollte am besten unmittelbar ausgespro-chen werden.Anerkennung kann auch zu spät kommen, der richtigeZeitpunkt verpasst werden. Aus der Lernpsychologiewissen wir, dass Lob und Anerkennung, aber auch Kri-tik am ehesten verhaltenswirksam werden, wenn sie un-mittelbar im Anschluss an das in Frage kommende Ver-halten ausgesprochen werden.

Abbildung 5 fasst die wichtigsten Aspekte des Anerken-nungsgesprächs unter motivationspsychologischen Ge-sichtspunkten zusammen.

… unmittelbar



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Wer soll die Anerkennung aussprechen?Derjenige, der das Verhalten des Mitarbeiters am besten kennt (i. d. R. der direkte Vor-gesetzte).

Was soll konkret anerkannt werden?Verhaltensweise, keine „Charakterzüge“; nicht nur die Leistung, sondern auch andereerwünschte Verhaltensweisen (z. B. das Schlichten von Konflikten); nicht nur Spitzen-,sondern auch Dauerleistung.

Wo sollte die Anerkennung ausgesprochen werden?Verhalten des Einzelnen in der Regel unter vier Augen; Verhalten von Gruppen in derGruppe.

Wie sollte die Anerkennung ausgesprochen werden?Ausdrücklich, differenziert, konkret, angemessen.

Wann sollte die Anerkennung ausgesprochen werden?Möglichst unmittelbar nach dem erwünschten und damit anzuerkennenden Verhalten.

Was sollte nach der Anerkennung folgen?Den Worten bei Gelegenheit auch Taten folgen lassen, d. h. gemachte Versprechungenauch einhalten.

Abb. 5: Wesentliche Aspekte des Anerkennungsgespräches

Kritik üben ist schwer, und häufig sind Mitarbeiter nachKritik durch ihren Vorgesetzten verletzt und beleidigt. Dasdarf keinesfalls das Ziel von Kritikgesprächen sein. Daherist es unbedingt erforderlich, dass sich Führungskräfte aufKritikgespräche sorgfältig vorbereiten und bei den Formu-lierungen darauf achten, dass es nicht zu persönlichen Ver-letzungen kommt.

Für die Vermittlung von Kritik sollten folgende RegelnAnwendung finden:

1. Stützen Sie sich auf konkrete, möglichst von Ihnenselbst erlebte Sachverhalte! Vorsicht ist geboten, wenn es um Gerüchte geht! Beiweniger gewichtigen Inhalten geht man am besten darü-ber hinweg. Bei schwerwiegenden Gerüchten kann esempfehlenswert sein, dem Mitarbeiter die Möglichkeitzu einer Stellungnahme zu geben. Weist er allerdingsdarauf hin, dass „kein Wort davon wahr ist“, so sollteman dies akzeptieren, bis es überzeugende Beweise fürdas Gegenteil gibt.

2. Gerade bei Kritikgesprächen ist es wichtig, einen positi-ven Einstieg zu finden, ohne allerdings zu lange um denheißen Brei herumzureden. Weiß der Mitarbeiter oh-nehin, worum es geht, dann kann man auch unmittelbarzur Sache kommen.

3. Stellen Sie zunächst den Sachverhalt fest, ohne zu wer-ten!Dem Mitarbeiter sollte die Möglichkeit gegeben wer-den, Stellung zu nehmen. Vielleicht kennt der Vorge-setzte die Ursachen des Fehlers zu wenig. Vielleicht sinddiese auch vom Mitarbeiter selbst gar nicht zu verant-worten. Ist der Sachverhalt allerdings geklärt, dann soll-ten man eindeutig wertend Stellung beziehen und sichnicht auf einen „ja, aber“-Standpunkt zurückziehen.

Kritik-gespräche:

… konkret

… positiverEinstieg

… Sachverhaltklären



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4. Bleiben Sie sachlich in Ihrer Wertung!

Dies bedeutet aber nicht, dass Sie Ihre eigene emotiona-le Betroffenheit verbergen sollen. Im Gegenteil: Der an-gemessene Ausdruck eigener – auch negativer – Gefüh-le trägt zur Glaubwürdigkeit bei, was wiederum einenpositiven Einfluss auf die eigene Motivierungskompe-tenz hat. In Fällen, bei denen Sie selbst zu erregt sind,sollten Sie in Erwägung ziehen, das Gespräch auf dennächsten Tag zu verschieben.

5. Überlegen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter, ob undwie der aktuelle Fehler korrigiert werden kann und waskünftig zu tun ist, damit ein entsprechender Fehler nichtmehr vorkommt!

6. Finden Sie ein konstruktives, positives Ende! Einigen Sie sich darüber, wie es künftig anders und bes-ser gehen könnte. Machen Sie Ihrem Mitarbeiter Mutund äußern Sie – wenn es gerechtfertigt ist – die Über-zeugung, dass es dem Mitarbeiter nun nach dem Ge-spräch gelingen wird, die angesprochenen Fehler künf-tig zu vermeiden.

7. Mit Blick in die Zukunft gilt, dass man bei einemschwerwiegenden Vorfall nicht von heute auf morgen„zur Tagesordnung“ übergehen kann. Der Vorgesetztewird den Mitarbeiter zunächst etwas enger kontrollie-ren, um den Erfolg des Kritikgesprächs zu überprüfen.Wenn aber über längere Zeit nichts Einschlägiges mehrvorkommt, so gilt: „Schwamm drüber!“ Es ist ausge-sprochen demotivierend für einen Mitarbeiter, wenn erauch nach Jahren immer wieder mit Fehlleistungen kon-frontiert wird.

Abbildung 6 fasst die Grundregeln des Kritikgesprächsnoch einmal zusammen.

… sachlichbleiben

… gemeinsamüberlegen

… positiverAbschluss

… angemesseneKontrolle



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Anerkennung und Kritik können – richtig gehandhabt – da-zu beitragen, dass der Kontakt zum Vorgesetzten vertrau-ensvoller, offener und intensiver wird.

Auf der sachlichen Ebene sind derartige Gespräche einhilfreiches Mittel, um das Verhalten der Mitarbeiter raschzu stabilisieren bzw. zu modifizieren. Anerkennung undKritik sollten intensiv von Vorgesetzten genutzt werden,denen es wichtig ist, motivierte Mitarbeiter zu haben.



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Wer sollte das Kritikgespräch führen?Derjenige, der das Verhalten des Mitarbeiters am besten kennt (i. d. R. der direkte Vor-gesetzte).

Was soll konkretisiert werden?Verhaltensweisen, keine „Charakterzüge“; nur berufsrelevante Aktivitäten; nur vonFakten, nicht von Gerüchten ausgehen; Analyse der Gründe für Fehlverhalten.

Wo sollte die Kritik ausgesprochen werden?Grundsätzlich unter vier Augen. Fehlverhalten einer Gruppe in der Gruppe besprechen.Bei offensichtlichem Fehlverhalten eines Einzelnen ihn für andere sichtbar zum Kri-tikgespräch bitten, dieses aber dann unter vier Augen führen.

Wie sollte die Kritik ausgesprochen werden?Positiver Beginn (aber nicht stereotyp); sachlich, nicht affektiv; klar, unmissverständ-lich, aber schonend; gemeinsame Wertung und Suche nach Ursachen, alternativen Ver-haltensweisen (und Maßnahmen, um das erwünschte Verhalten zu erreichen). PositiverAbschluss: Mitarbeiter bekommt eine neue Chance; zweites Gespräch vereinbaren.

Wann sollte die Kritik ausgesprochen werden?Möglichst unmittelbar nach dem unerwünschten Verhalten, es sei denn, die äußerenRahmenbedingungen sind ungeeignet oder man ist selbst zu verärgert.

Was sollte nach der Kritik folgen?Nichts nachtragen. Zweites Gespräch: Anerkennung bzw. erneute Kritik.

Abb. 6: Grundregeln des Kritikgespräches

Zielvereinbarungsgespräche sind ein wesentliches Instru-ment zur Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.Darüber hinaus stellen sie ein wichtiges Mittel zur Führungdar.

Grundlage für die Zielvereinbarungen ist das aus dem Ar-beitsvertrag abzuleitende Recht der Führungskraft, Leis-tungen gemäß einer Stellenbeschreibung zu verlangen,Vereinbarungen über Art, Umfang und Termine der Leis-tungen zu treffen und diese zu kontrollieren.

Wesentlich ist, dass Zielvereinbarungen gemeinsam undim Konsens getroffen werden. Andernfalls verlieren sieihren Sinn, und der Mitarbeiter fühlt sich nicht ernst ge-nommen.

Die Ziele, die ein Vorgesetzter mit seinen Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern vereinbart, sollten folgende Anforderun-gen erfüllen:

• Eindeutig definiert und messbar:Das Erreichen konkreter und messbarer Ziele, wie z. B.eine Produktionsmenge von 1.000 Stück oder eine Aus-schussquote von 2%, ist für alle Beteiligten nachprüfbar.Pauschale Ziele, wie z. B. der Mitarbeiter solle „sein Bes-tes“ geben, lassen sich nur schwer bewerten und erlau-ben unterschiedliche Interpretationen.

• Mittlere bis hohe Schwierigkeit:Die experimentelle Motivationspsychologie hat gezeigt,dass mittlere bis hohe Ziele zu einem erheblichen Leis-tungsanstieg im Vergleich zu niedrigen Zielen führen.Der Mitarbeiter möchte die Aufgabe als lösbare Heraus-forderung erleben.

Zielverein-barungs-gespräche

Anforderungenan Ziele:

… eindeutige,messbare Ziele

… angemesseneSchwierigkeit



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Frei von Widersprüchen:Es kommt häufig zu Irritationen der Mitarbeiterinnen undMitarbeiter, wenn faktisch einander ausschließende Zielevorgegeben werden.

10 Fazit

Führungskräfte können die Motivation ihrer Mitarbeiterund ihre persönliche Motivierungskompetenz entschei-dend verbessern, wenn sie ihr eigenes Kommunikations-verhalten prüfen, anpassen und schrittweise optimieren.Anerkennung und Respekt, fairer und offener Umgang mitMitarbeitern, ehrliches Interesse und Wertschätzung sindtrotz aller Incentive-, Prämien- und Anreizsysteme immernoch die effektivsten – und im Übrigen auch preiswerte-sten – Motivationsförderer im Arbeits- und Berufsleben.

11 Fragebögen zur Mitarbeitermotivation

Im Anhang befinden sich zwei Fragebögen, die als Ar-beitsmittel im Zusammenhang mit der Verbesserung derMitarbeitermotivation zum Einsatz kommen können:

Fragebogen „Wie ist meine Arbeitsmotivation?“Hierbei handelt es sich um einen Fragebogen, mit dem Vor-gesetzte und Führungskräfte ihre eigene, aber auch die Ar-beitsmotivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein-schätzen können. Dieser Fragebogen kann dabei behilflichsein, das Thema Motivation im gemeinsamen Gespräch zuerörtern.

Fragebogen zum Kommunikationsverhalten des Gesprächs-partners

… wider-spruchsfrei



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Es handelt sich hierbei um einen Fragenkatalog zur Über-prüfung der Gesprächsführung unter motivationspsycholo-gischen Gesichtspunkten, der sowohl vom Vorgesetztenselbst (als Selbstbeurteilung) als auch vom Gesprächspart-ner bezogen auf das Kommunikationsverhalten der Füh-rungskraft (als Fremdbeurteilung) nach Anerkennungs-,Kritik- oder Zielvereinbarungsgesprächen angewendetwerden kann.

Beide Fragebögen stehen auf der Begleit-CD als Word-Da-tei zur Verfügung.

12 Verwendete und ergänzende Literatur:

Böhm, W. & Poppelreuter, S. (2003). Bewerberauswahlund Einstellungsgespräch. (6., vollständig neu bearbeiteteund erweiterte Auflage). Erich Schmidt Verlag.

Enkelmann, N. (2002). Die Macht der Motivation. So mo-tivieren Sie sich selbst und andere. Frankfurt: ModerneVerlagsgesellschaft.

Haberleitner, E., Deistler, E. & Ungvari, R. (2003). Führen,Fördern, Coachen. So entwickeln Sie die Potenziale IhrerMitarbeiter. München: Piper.

Neuberger, O. (1991). Miteinander arbeiten – miteinanderreden! Vom Gespräch in unserer Arbeitswelt. München:Bayrisches Staatsministerium Arbeit, Familie und Sozial-ordnung.

Sprenger, R. (2007). Mythos Motivation – Wege aus einerSackgasse. Campus.

Ulich, E. (2005). Arbeitspsychologie (6. Auflage). Schäf-fer-Poeschel.



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Bitte kreuzen Sie an:

1. Mein Verhältnis zu meinem Vorgesetzten ist gut.1 2 3 4 5

stimmt gar nicht ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ stimmt völlig

2. Mein Verhältnis zu den Kollegen ist gut.1 2 3 4 5


3. Im Betrieb gibt es keine erheblichen Probleme in der Zusammen-arbeit.

1 2 3 4 5stimmt gar nicht ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ stimmt völlig

4. Der Leistungsdruck ist angemessen.1 2 3 4 5


5. Ich fühle mich nicht überfordert.1 2 3 4 5


6. Dieser Beruf bringt mich persönlich weiter.1 2 3 4 5


7. Ich käme nie auf die Idee, die Tätigkeit zu wechseln.1 2 3 4 5


8. Das Anforderungsniveau wird meiner Qualifikation gerecht.1 2 3 4 5


Fragebogen 1: Wie ist meine Arbeitsmotivation?

09110_01.doc




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9. Ich habe Spaß an meiner Arbeit.1 2 3 4 5


10. Ich habe gute Aufstiegsmöglichkeiten.1 2 3 4 5


11. Mein Gehalt ist angemessen.1 2 3 4 5


12. Meine Leistung wird anerkannt.1 2 3 4 5


13. Ich kann meine Fähigkeit in die Arbeit voll einbringen.1 2 3 4 5


14. Ich kann eigene Entscheidungen treffen und habe genügend Freiraum.


Auswertung:Addieren Sie nun Ihre angekreuzten Punkte über die 14 Fragen hinweg. Anhand der Ge-samtsumme ergibt sich Ihre Arbeitsmotivation, die Sie der unten aufgeführten Übersichtentnehmen.

14 Punkte–32 Punkte: geringe Motivation33 Punkte–51 Punkte: mittlere Motivation52 Punkte–70 Punkte: hohe Motivation



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Händigen Sie den Fragebogen Ihrem Gesprächspartner nach einem Ge-spräch aus und bitten Sie ihn, möglichst offen und ehrlich zu antworten. Siekönnen sich auch in die Lage Ihres Gesprächspartners hineinversetzen undso ihr eigenes Verhalten anhand der Fragen beurteilen. Vielleicht werdenSie so auf persönliche Schwachstellen aufmerksam.

1. Ich hatte Gelegenheit, meine eigene Meinung vorzutragen.1 2 3 4 5


2. Ich fühlte mich frei und ungehemmt, meine eigene Meinung zu sa-gen 1 2 3 4 5stimmt gar nicht ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ stimmt völlig

3. Wenn ich gesprochen habe, hat mein Gesprächspartner aufmerk-sam zugehört. 1 2 3 4 5stimmt gar nicht ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ stimmt völlig

4. Es kam nicht oder nur selten vor, dass ich, wenn ich sprach, unter-brochen wurde. 1 2 3 4 5stimmt gar nicht ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ stimmt völlig

5. Es war mir bei dem Gespräch klar,worum es geht (was das Ziel ist).1 2 3 4 5


6. Ich hatte alle für das Gespräch wichtigen Informationen vorher er-halten. 1 2 3 4 5stimmt gar nicht ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ stimmt völlig

7. Meine Beiträge wurden zuerst positiv gewürdigt, bevor sie kritisiert wurden. 1 2 3 4 5stimmt gar nicht ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ stimmt völlig

8. Mein Gesprächspartner war engagiert.1 2 3 4 5


Fragebogen 2: Kommunikationsverhalten des Gesprächspartners(in Anlehnung an Neuberger, 1991)

09110_02.doc




Seite 40

9. Ich fand die Beiträge meines Gesprächspartners sehr nützlich.1 2 3 4 5


10. Das Gespräch machte mir Spaß.1 2 3 4 5


11. Bei dem Gespräch kam etwas Konstruktives heraus.1 2 3 4 5


12. Das Gespräch verlief gradlinig.1 2 3 4 5


13. Inhaltliche Meinungsverschiedenheiten wurden offen ausgetragen.1 2 3 4 5


14. Persönliche Meinungsverschiedenheiten wurden offen ausgetra-gen. 1 2 3 4 5stimmt gar nicht ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ stimmt völlig

15. Ich fühlte mich von meinem Gesprächspartner akzeptiert undverstanden. 1 2 3 4 5stimmt gar nicht ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ stimmt völlig

16. Ich wusste relativ genau, was mein Gesprächspartner von mirhält. 1 2 3 4 5stimmt gar nicht ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ stimmt völlig

17. Es kam häufiger vor, dass mir mein Gesprächspartner eine spon-tane Rückmeldung gab.


Dr. Stefan PoppelreuterS. [email protected]

Kontakt-adresse des Autors



Seite 41

18. Wir haben darüber gesprochen, wie das Gespräch gelaufen ist und warum es so gelaufen ist.


19. Interessen wurden direkt geäußert; niemand versteckte sich hin-ter Allgemeinaussagen.


20. Die Atmosphäre war nicht zu formell.1 2 3 4 5


21. Mein Gesprächspartner diskutierte nur sachbezogen und aufgabe-norientiert; eine persönliche Atmosphäre kam nicht auf.


22. Mein Gesprächspartner neigte zu Monologen.1 2 3 4 5


23. Mein Gesprächspartner war kompromissbereit.1 2 3 4 5





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Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespr�che richtigf�hren

Regelm�ßige Mitarbeitergespr�che sindein unverzichtbarer Teil einer leistungs-und motivationsf�rdernden Personalf�h-rung. Ihr Einfluss auf die Qualit�t der ge-leisteten Arbeit einerseits sowie die Mit-arbeiterzufriedenheit andererseits ist un-bestritten. Gleichwohl werdenMitarbeitergespr�che h�ufig noch als l�s-tige Pflicht angesehen.

Der vorliegende Beitrag

• stellt die formalen Inhalte, Rahmen-bedingungen und Inhalte eines Mitar-beitergespr�chs vor und erl�utert,warum Mitarbeitergespr�che sowichtig sind,

• geht auf Grundlagen der Kommunika-tion ein und leitet daraus Empfehlun-gen f�r das Kommunikationsverhaltenin Mitarbeitergespr�chen ab,

• beschreibt systematisch die Vorberei-tung, Durchf�hrung und Nachberei-tung von Mitarbeitergespr�chen,

• fokussiert den Spezialfall Zielverein-barungen in Mitarbeitergespr�chen.Hier werden Grundlagen der Wirkungvon Zielsetzungen und Feedback dar-gelegt, praktische Hinweise f�r dieDurchf�hrung von Zielvereinbarungs-gespr�chen werden abgeleitet.

• Schließlich wird beschrieben, was beider Einf�hrung von Mitarbeiterge-spr�chen in Organisationen zu beach-ten ist.

Arbeitshilfe:

• Muster “Gespr�chsprotokoll“

Autor: Stefan PoppelreuterE-Mail: stefan.poppelreu-

[email protected]

1 Warum �berhaupt Mitarbeitergespr�che?

Gespr�che mit Mitarbeitern finden permanent statt: auf demFlur, im Fahrstuhl, bei Stationsbesprechungen, Sitzungen oderin Meetings. Was jedoch unterscheidet ein Mitarbeiterge-spr�ch von der Alltagskommunikation zwischen F�hrungs-kraft und Mitarbeitern?

In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Definitionen undBeschreibungen dessen, was ein Mitarbeitergespr�ch ist.

Definition

Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespr�che 09121

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Beispiel für ein Mitarbeiter-Schulungssystem

vonThorsten Dörre

E-Learning in einem Handwerksunternehmen? Auf denersten Blick erscheint dies als sehr ungewöhnlich. Dennochwird die nachfolgende Darstellung aufzeigen, dass die Rea-lisierung von E-Learning-Konzepten auch in kleinen undmittelständischen Unternehmen machbar ist. Dabei kommtes weniger auf den Einsatz finanzieller Mittel an. Entschei-dend ist vielmehr die zu dem jeweiligen Unternehmen pas-sende konzeptionelle Umsetzung. Die Einbindung eines E-Learning-Konzepts in bereits bestehende Management-systeme in den Bereich der Mitarbeiterqualifizierung istsinnvoll und problemlos zu realisieren. Weiterhin wirddeutlich, dass E-Learning besonders in Unternehmen, dieihre Leistungen flexibel und unter Termindruck erbringenmüssen, ein geeigneter Baustein der Mitarbeiterqualifizie-rung ist.

1 Ausgangssituation

Die Dörre Galvanotechnik GmbH ist ein mittelständischesHandwerksunternehmen der Lohnveredelungsbranche. ImKundenauftrag werden rostschützende, technische und de-korative Metallüberzüge auf beigestellte Kundenwaren auf-gebracht. Als Veredelungsarten werden Zink, Zinn, Nickel,Kupfer, Chrom, Chromatierungen, Gold und Brünierungenangeboten. Die Veredelung erfolgt überwiegend in Gal-vano-Vollautomaten, doch stehen auch Schwerlastanlagenund Kleinanlagen zur Verfügung. Auf Grund der starken

Zum Inhalt

Mittelständi-sches Hand-werksunter-nehmen


Beispiel für ein Mitarbeiter-Schulungssystem 09320Seite 1


Einsatz moderner Online-Medien für QM-Training 09330

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Einsatz moderner Online-Medien für QM-Training und -Qualifikation

vonEdith Karl und Rudolf Pusterhofer

Dieser Beitrag zeigt Ihnen Einsatzmöglichkeiten undGrenzen moderner Online-Medien für die praktische Ar-beit im Qualitätsmanagement auf.

Wenn Sie in Ihrer Organisation die Norm ISO 9001 ein-führen oder erreichen möchten, dass das QM-System auch„gelebt“ wird, stellen sich Ihnen oft eine Reihe von Fragen:

• Wie motiviere ich die Mitarbeiter?

• Welcher Weg führt am besten zum Ziel?

• In welchen Schritten gehe ich sinnvollerweise vor?

• Wie gestalte ich die elektronische Dokumentation?

und viele mehr.

Das Wissen aus zuvor besuchten Seminaren reicht oft nichtfür die praktische Umsetzung vor Ort aus, insbesonderewenn Ihnen skeptische Chefs, zweifelnde Führungskräfteund überforderte Mitarbeiter gegenüberstehen. Jetzt wür-den Sie sich wünschen, einen fachkundigen Trainer zurSeite zu haben. Hierzu können Sie z. B. einen externenTrainer „ins Haus“ holen oder – und das ist neu – sich mitHilfe Ihres PC und des Internets kompetent unterstützenlassen.

Wie dieser neue Weg, der vielfach mit den Begriffen e-Learning und e-Training bezeichnet wird, funktioniert undwelche Einsatzmöglichkeiten und Grenzen es bei der Ver-



Mitarbeiterkompetenz als Erfolgsfaktor

In diesem Beitrag wird dargestellt, wieKompetenzmanagement als Teil der Per-sonalentwicklung mit den Methoden desProzessmanagements erfolgreich aufge-baut wird und wie der sozialen Brisanz, diedurch individuelle Bewertung von Kompe-tenzen entsteht, durch ein großes Maß anObjektivit�t und durch Einbeziehung derBeteiligten zu begegnen ist.

Somit werden realistische und pragmati-sche Hilfsmittel aufgezeigt auf Basis

• des Prozessmanagements, das durchstrukturierte und fundierte MethodenTransparenz erzeugt und damit allenBeteiligten Sicherheit gibt, und

• des Kompetenzmanagements, das alsBindeglied die strukturelle mit der so-zialen Ebene innerhalb von Organisa-tionen verbindet.

Autor: Armin NeisesE-Mail: [email protected]

1 Was bedeutet Kompetenzmanagement?

Denkt man �ber die Zukunftsf�higkeit von Unternehmennach, zeigt sich, dass Unternehmen nicht nur ein faktisches,betriebswirtschaftliches Leben haben m�ssen, um zu �berle-ben, sondern Organisationsstrukturen, in denen sich Men-schen entfalten k�nnen.

Dazu ein treffendes Zitat von Erich Fromm:

„Echte Freiheit besteht nicht im Fehlen von Organisation –sodass die Mitarbeiter tun und lassen k�nnen, was sie wollen–, sondern in einer eindeutigen Organisation, die es denMenschen erm�glicht, innerhalb eines bestimmten Rahmensfrei und kreativ zu arbeiten.“

• Wie kann man Menschen helfen, dass Sie gemeinsam inOrganisationen ihre realen Potenziale und Reserven er-schließen k�nnen?

Mitarbeiterkompetenz als Erfolgsfaktor 09340

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Lieferantenorientierung umsetzen

10110 Lieferantenauswahl und -bewertungStefanie Gertz

10120 Qualit�tsanforderungen an externe Dienstleister – Beispiel„Sicherungsdienstleistungen“Paul Jakob

10130 Datenschutzstandard f�r die Auftragsdatenverarbeitung – DS-BvD-GDD-01Arnd Fackeldey

10210 Erfolgreiches Lieferantenmanagement durch eindeutigeSchnittstellendefinitionPeter Plapper

10220 „Qualit�tsmanagement Lieferanten“ im globalen Beschaf-fungsmarktAndreas Birkhahn, Cornelius Weiß


10

Seite 1


10

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Lieferantenauswahl und -bewertung

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie ei-ne systematische und mit der ISO9001:2015 konforme Lieferantenauswahlund -bewertung entwickeln und in IhremUnternehmen einf�hren k�nnen. Begin-nend mit grundlegenden Aspekten zur Er-mittlung der Qualit�t von Lieferanten,werden der Ablauf eines Verfahrens zurLieferantenbewertung und -auswahl unddie g�ngigsten Methoden zur Ermittlungder Qualit�t von Produktenund Leistungenbeschrieben.

Arbeitshilfen:

• Formular “Lieferantenselbstauskunft“• Liste zugelassener Lieferanten, Mus-

ter• Gewichtungsformular “Nutzwertana-

lyse“• Bewertungsformular “Nutzwertanaly-

se“• Berechnungsformular “Nutzwertana-

lyse“• Checkliste “Staus Lieferantenbewer-

tungssystem“


1 Grundlegende Aspekte der Beurteilung derLieferantenqualit�t

Die Qualit�t eines Produkts wird zu einem wesentlichen Teilvon der Qualit�t der zugekauften Materialien beeinflusst.Daher ist es zwingend erforderlich, die Beschaffung alswichtigen Bestandteil des Qualit�tsmanagements zu verste-hen.

Diese Erkenntnis hat auch in die Qualit�tsmanagement-NormISO 9001:2015 Eingang gefunden, in der im Abschnitt „8.4Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen, Produktenund Dienstleistungen“ folgende Anforderungen an die Lie-ferantenbewertung und -auswahl formuliert werden:

„Die Organisation muss sicherstellen, dass extern bereitge-stellte Prozesse, Produkte und Dienstleistungen den Anfor-

Lieferantenauswahl und -bewertung 10110

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Qualit�tsanforderungen an externe Dienstleister –Beispiel „Sicherungsdienstleistungen“

Die DIN EN ISO 9001:2015 fordert im Ab-schnitt 8.4.2 von den Unternehmen, dassbeschaffte Dienstleistungen die festge-legten Beschaffungsanforderungen erf�l-len m�ssen und dass die Lieferanten bzgl.ihrer F�higkeit, die Dienstleistung ent-sprechend den vorgegebenen Beschaf-fungsanforderungen zu liefern, beurteiltund ausgew�hlt werden. Als wirksamesMittel f�r die Beurteilung und Auswahl vonDienstleistungen haben sich Audits bes-tens bew�hrt. In diesem Beitrag wird amBeispiel „Sicherungsdienstleistungen“beschrieben, was bei der Beurteilung und

Auswahl von externen Dienstleistern zubeachten ist und wie im Rahmen einesAudits die Erf�llung der Anforderungenmittels einer Auditcheckliste �berpr�ftwerden kann.

Arbeitshilfe:

• Muster Audit-Checkliste PersonelleDienstleistungen, Notruf- und Service-Leistungen

Autor: Paul JakobE-Mail: [email protected]


Der Qualit�tsmanager eines Unternehmens hat darauf einzu-wirken, dass alle eingekauften Dienstleistungen auf die Ein-haltung der Beschaffungsanforderungen gepr�ft werden.�ber die Ergebnisse der Beurteilung und �ber notwendigeMaßnahmen sind Aufzeichnungen zu f�hren. Gerade beimThema Sicherungsdienstleistungen st�ßt er aber schnell anfachliche Grenzen, insbesondere dann, wenn es im Unter-nehmen keine Sicherheitsfachleute gibt bzw. mehr gibt. Ob-wohl aus dem von der CoESS (Europ�ische Vereinigung derSicherheitsdienste) und Uni-Europa herausgegebenen Hand-buch “Qualit�tsvolle private Sicherheitsdienstleistungen be-schaffen“ sowie aus der DIN 77200 „Anforderungen an Si-cherungsdienstleistungen“ die wesentlichen Qualit�tsanfor-derungen abzuleiten sind, geben diese beiden Standardwerke

Qualit�tsanforderungen an externe Dienstleister 10120

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Datenschutzstandard f�r dieAuftragsdatenverarbeitung – DS-BvD-GDD-01

Der Datenschutzstandard DS-BvD-GDD-01ist ein frei verf�gbarer Auditkatalog (kurz:„Standard“), den Experten der Fachver-b�nde „Berufsverband der Datenschutz-beauftragten Deutschlands (BvD) e. V.“und „Gesellschaft f�r Datenschutz undDatensicherheit (GDD) e. V.“ zur �berpr�-fung der Erf�llung der Anforderungen andie Auftragsdatenverarbeitungen nach§ 11 BDSG entwickelt haben. Die Erf�l-lung der Anforderungen kann nach einemunabh�ngig durchgef�hrten Audit durchdas „Datenschutzsiegel“ dokumentiertwerden. Der modular ausgestaltete„Standard“ ist branchenunabh�ngig an-gelegt und somit auf nahezu alle gem.§ 11 BDSG agierenden Auftragnehmeranwendbar. Diese Gesamtkonzeption aus

„Standard“ und Zertifizierungsablauf wirdvom Landesbeauftragten f�r Datenschutzund Informationsfreiheit Nordrhein-West-falen (LDI NRW) bef�rwortet und l�sst sichebenfalls an den Anforderungen des Be-schlusses des D�sseldorfer Kreises vom25./26. Februar 2014 f�r die Vergabe vonPr�fzertifikaten messen.

Der Beitrag beschreibt die Zielsetzung,den Rahmen des Standards, dessengrundlegenden Aufbau und liefert wert-volle Hinweise, wie Sie die Anforderungendes Datenschutzstandards erf�llen k�n-nen.

Autor: Arnd FackeldeyE-Mail: [email protected]

1 Zielsetzung und Rahmen des Standards

Die Gesellschaft f�r Datenschutz und Datensicherheit (GDD)e. V. und der Berufsverband der DatenschutzbeauftragtenDeutschlands (BvD) e. V. haben den unabh�ngigen und offe-nen Datenschutzstandard DS-BvD-GDD-01 „Anforderungenan Auftragnehmer nach § 11 BDSG“ [1] entwickelt und Ende2013 ver�ffentlicht.

Mittels eines transparenten und festgelegten Zertifizierungs-verfahrens, das durch eine unabh�ngige zugelassene Stelle(Auditor) durchgef�hrt wird, kann die Konformit�t mit die-sem Standard nachgewiesen werden. Die erfolgreiche Zerti-

Datenschutz-standardDS-BvD-GDD-01

Datenschutzstandard – DS-BvD-GDD-01 10130

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fizierung wird abschließend mit einem zeitlich befristetenPr�fsiegel durch die Datenschutz Zertifizierungsgesellschaft(DSZ GmbH) best�tigt. Dieses Konzept wird vom Landes-beauftragten f�r Datenschutz und Informationsfreiheit Nord-rhein-Westfalen (LDI NRW) bef�rwortet und l�sst sichgleichfalls an den Anforderungen des D�sseldorfer Kreises andie Vergabe von Pr�fzertifikaten messen.

Der Datenschutzstandard DS-BvD-GDD-01 ist ein offenerStandard, der auf der Internetseite der Datenschutz Zertifi-zierungsgesellschaft (DSZ GmbH) frei zur Verf�gung stehtund somit von jedermann genutzt werden kann. Er kannbranchenunabh�ngig eingesetzt und verwendet werden. Somitkann der Datenschutzstandard nicht nur zur Erlangung desbeschriebenen Siegels verwendet werden, vielmehr gibt erUnternehmen konkrete Anhaltspunkte zur datenschutzge-rechten Ausrichtung der eigenen Vorgehensweisen i. S. d. § 11BDSG. Nachfolgend werden der grunds�tzliche Aufbau desDatenschutzstandards, diesen erg�nzende Informationen so-wie konkrete Umsetzungsmaßnahmen f�r einen rechtskon-formen Umgang mit personenbezogenen Daten bei der Auf-tragsdatenverarbeitung nach § 11 BDSG, also Wege zur derErlangung der Konformit�t mit dem Datenschutzstandard,aufgezeigt.

2 Pr�fsiegel und Pr�fgegenstand

Der beschriebene Pr�fstandard ist dergestalt angelegt, dass erAnforderungen vorgibt, an denen sich ein Auftragnehmernach § 11 BDSG messen lassen muss, wenn er das DSZ-Pr�fsiegel erlangen m�chte. Mit diesem Pr�fsiegel kann einDienstleister, der Auftragsdatenverarbeitungen anbietet, ge-gen�ber seinen potenziellen Auftraggebern transparentnachweisen, dass bzw. wie er die Anforderungen des § 11 (2)

OffenerStandard

MessbareAnforderungenanAuftrag-nehmer

10130 Datenschutzstandard – DS-BvD-GDD-01

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BDSG erf�llt. Dies erm�glicht den potenziellen Auftragge-bern, zu pr�fen, ob seine eigenen Datenschutzanforderungendurch den Auftragnehmer angemessen erf�llt werden k�nnen.Inwieweit auch Datenschutzaufsichtsbeh�rden bei Pr�fungeni. S. d. § 38 BDSG dieses Pr�fsiegel anerkennen, bleibt ab-zuwarten und wird die Praxis zeigen. Allerdings d�rfte davonauszugehen sein, dass ein mit dem DSZ-Pr�fsiegel ausge-zeichnetes Unternehmen zumindest eine „wohlwollende“Behandlung erfahren wird. Der Datenschutzstandard kannaber, wie bereits vorab geschildert, ebenfalls dazu dienen,auftragsdatenverarbeitenden Unternehmen eine Orientierungzu geben, wie diese sich in den einzelnen Prozessen derAuftragsdatenverarbeitung selbst aufzustellen haben undkonforme Abl�ufe gestalten bzw. umsetzen k�nnen. Weiterhinbietet der Datenschutzstandard den Auftraggebern von Da-tenverarbeitungen einen Pr�fkatalog, den sie gegen�ber derenAuftragnehmern zum Einsatz bringen und mit dem sie sichsomit davon �berzeugen und dokumentieren k�nnen, dass dieentsprechenden Anforderungen des § 11 (2) BDSG einge-halten sind.

Bisher gab es keinen direkt an der Auftragsdatenverarbeitungausgerichteten und f�r jedermann zug�nglichen Pr�fstandardgegen den gemessen werden konnte. Zwar haben Unterneh-men bislang ihre Pflichten zu den technisch-organisatorischenMaßnahmen (TOM) gem�ß § 9 BDSG sowie Anlage zu § 9durch Zertifizierungen (z. B. ISO 27001) nachweisen k�nnen,aber ein standardisierter Pr�fkatalog, bezogen auf die daten-schutzrechtlichen Aspekte i. S. d. § 11 BDSG, war bishernicht verf�gbar.

So bietet dieser Datenschutzstandard DS-BvD-GDD-01„Anforderungen an Auftragnehmer nach § 11 BDSG“ einengroßen Mehrwert. Denn er schließt eine bisherige L�cke im


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Sinne der betroffenen Unternehmen und l�sst sich vielf�ltig,je nach Bedarf und Zielsetzung der Unternehmen, anwenden.

3 Auditoren

Grunds�tzlich wurde der Datenschutzstandard dazu entwi-ckelt, auftragnehmenden Unternehmen eine M�glichkeit zugeben, ihre Konformit�t mit dem § 11 BDSG auditieren zulassen und abschließend durch ein Siegel nachzuweisen. Ausdem Blickwinkel der Auftraggeber betrachtet, ergibt sichwiederum die M�glichkeit, durch dieses Siegel und die darangebundene Vorgehensweise sowie die damit einhergehendeVergleichbarkeit recht �bersichtlich und mit �berschaubaremAufwand festzustellen, ob ein Auftragnehmer die an das ei-gene Unternehmen gestellten Anforderungen i. S. d. Daten-schutzes erf�llt. Die Schwachstelle vieler Siegel ist, dass diePr�fkriterien, der Zertifizierungsgegenstand oder aber sogardie Pr�fberichte geheim sind und diese Siegel daher nur einesehr begrenzte Aussagekraft entfalten k�nnen. Ebenso trifftman in der Praxis h�ufig einstufige Verfahren, bei denen derAuditor und die Zertifizierungsstelle eine Einheit sind, wasebenfalls nicht im Sinne der Transparenz und Vergleichbar-

ISO 27001 § 9 BDSG DS-BvD-GDD-01

Abb. 1: Schnittmenge ISO 27001 und DS-BvD-GDD-01

Definitionvon Voraus-setzungenf�r dieAuditorenund dieSiegelvergabe


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keit sein kann. Daraus ergibt sich logischerweise, dass solcheSiegel nicht kontrollerleichternd nach § 11 Abs. 2 BDSGwirken k�nnen. Diesen Problematiken wirkt die DatenschutzZertifizierungsgesellschaft mit der Definition klarer Voraus-setzungen f�r die zugelassenen Auditoren und die Siegelver-gabe an Unternehmen entgegen.

Mit dem Datenschutzstandard erhalten Auditoren nun einWerkzeug, das sie in die Lage versetzt, Pr�fungen zur Ein-haltung der Anforderungen an Auftragnehmer nach § 11BDSG standardisiert sowie nachvollziehbar durchzuf�hrenund zu dokumentieren. Unternehmen, die keine entspre-chenden Personalkapazit�ten im Bereich Datenschutz oderder Revisionsabteilung haben, sind mit der Erf�llung der ge-setzlichen Anforderungen meist �berfordert und wenden sichin der Regel an externe Auditoren.

Die Voraussetzungen eines Auditors sind:

• Kenntnisse der Norm zu haben, gegen die gepr�ft wird, indiesem Fall also vom Datenschutzstandard DS-BvD-GDD-01;

• tiefgreifendes und nachweisbares Wissen und Verst�ndnisvon Datenschutz und Informationssicherheit zu besitzen;

• gute Kenntnisse der angebotenen Leistungen und Pro-dukte des zu auditierenden Unternehmens und der Ablei-tung der anzuwendenden Module zu haben;

• rechtlich fundierte, belastbare sowie informationstechni-sche Bewertungen durchf�hren zu k�nnen;

• implementierte Prozesse zu erkennen, korrekt zu bewertenund auditieren zu k�nnen;

• datenschutzrechtliche und aufsichtsbeh�rdliche Anforde-rungen zu kennen;

Anforderungenan Auditoren


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• gute Kenntnisse von Managementsystemen zu haben unddie grunds�tzlichen Prinzipien von Audits gem�ß ISO19011 zu beherrschen und anwenden k�nnen.

Um als Auditor durch die Datenschutz Zertifizierungsge-sellschaft zugelassen zu werden, ist es erforderlich, einenentsprechenden Antrag zu stellen. Wenn alle notwendigenUnterlagen eingereicht sind, wird �berpr�ft, ob vom Bewerberalle Voraussetzungen erf�llt werden. Anschließend erfolgteine grunds�tzliche Bewilligung oder Ablehnung des An-trags. Nach einem positiven Bescheid muss der Anfrager eineFortbildung zum zertifizierten Auditor besuchen. Daranschließt sich die Pr�fung zum Auditor an, die erfolgreich ab-solviert werden muss. Der letzte Schritt zur erfolgreichenZertifizierung bei der Datenschutz Zertifizierungsgesell-schaft ist die Einreichung der Bescheinigung �ber die be-standene Pr�fung. Danach erh�lt der Antragsteller, gegenZahlung einer Geb�hr, das entsprechende Zertifikat und erwird in die Liste der zertifizierten Auditoren aufgenommen(s. a. Abbildung 2).

Schließlich hat der Auditor unter Anwendung des Anforde-rungskatalogs des Datenschutzstandards DS-BvD-GDD-01konkrete Pr�ffragen zu entwickeln, die den Schutzzielen,Anforderungen und Vorgaben gen�gen. Dies kann im erstenSchritt schon durch eine Umformulierung der im Standardenthaltenen und nachfolgend erl�uterten Anforderungen undVorgaben geschehen.

4 Aufbau des Datenschutzstandards DS-BvD-GDD-01

Der Datenschutzstandard verzichtet g�nzlich auf konkreteMaßnahmenkataloge oder Umsetzungsvorgaben, um eben

Zertifizierungals Auditor

Verzicht aufMaßnahmen-katalogeoderUmsetzungs-vorgaben


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eine m�glichst breite Plattform zu bieten. Da letztlich die Artund Weise der Umsetzung von Prozessen zur Erf�llung desDatenschutzstandards immer nur im Verantwortungsbereichdes jeweiligen Unternehmens liegen kann, ist diese Vorge-hensweise nachvollziehbar. Daher wird der Auditor seineFragen an die zu pr�fende Dienstleistung anpassen undebenfalls die Pr�ftiefe dahin gehend konkretisieren m�ssen.Hier liegt die eigentliche Aufgabe und Verantwortung desAuditors. Der Datenschutzstandard gibt Schutzziele, Anfor-derungen und Vorgaben vor, die folgendermaßen definiertsind:

• Die Schutzziele beschreiben den Schutzauftrag des Mo-duls. Sie erl�utern, welche Schutzziele durch die Vorgaben

Prüfung zum Auditor für DS-BvD-GDD-01

Teilnahme an Fortbildung

Auditor für DS-BvD-GDD-01

Ausbildung zum DSB, z. B. Ulmer Modell/GDDCert

Berufserfahrung als DSB oder

Mitarbeiter eines DSB

Ausbildung zum Auditor/

Berufserfahrung als Auditor

Abb. 2: Ausbildung zum Auditor

Schutzziele


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und Anforderungen des Moduls erf�llt werden sollen (zu„Modulen“ s. Abschnitt 5).

• Die Anforderungen stellen Ziele dar. Wie diese Zieleumgesetzt werden, um den Standard zu erf�llen, liegt imErmessen des Anwenders.

• Die Vorgaben sind verbindliche Maßnahmen, die umge-setzt sein m�ssen, um den Standard zu erf�llen.

Um die Umsetzung in einigen Bereichen zu erleichtern, sindim Datenschutzstandard „Best-Practice-Beispiele“ angege-ben. Diese sind jedoch lediglich als Anregung zur Umsetzungder Vorgaben und Anforderungen zu verstehen. Sie sind nichtTeil des Standards, d. h., sie m�ssen nicht 1:1 umgesetztwerden, um den Standard zu erf�llen.

Zur Erf�llung der Vorgaben des Datenschutzstandards sindjedoch konkrete Anforderungen genannt. Ebenso werdenkonzeptionelle Inhalte, beispielsweise f�r das beim Auftrag-nehmer angewandte IT-Sicherheitskonzept oder auch das beidiesem vorhandene Datenschutzkonzept, verlangt. Gleich-falls ist durch den Datenschutzstandard festgelegt, welcheProzesse mindestens existieren m�ssen und wie diese inGrundz�gen umgesetzt sein m�ssen. Die beim jeweiligenAuftragnehmer vorgenommene Implementierung und Aus-gestaltung bleibt jederzeit in dessen Verantwortung. Er hatdurch Verwendung etablierter Standards oder Normen sowiedurch die im Datenschutzstandard selbst enthaltenen „Best-Practice-Beispiele“ die Vorgaben und Anforderungen desDatenschutzstandards zu erf�llen. Dabei ist der Bewertungs-maßstab zur Erf�llung der Schutzziele, insbesondere f�r denSchutzbedarf und die sich daraus ergebenden Schutzmaß-nahmen, immer an der zu erbringenden Leistung auszurichtenbzw. zu bemessen. Die Erfahrung zeigt, dass es f�r einenAuftragnehmer sinnvoll ist, sich bei der Planung und Umset-

Anforderungen

Vorgaben

Best-Practice-Beispiele


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zung der unternehmenseigenen Prozesse zur Erf�llung desDatenschutzstandards fachlich kompetent unterst�tzen, zu-mindest aber beraten zu lassen.

5 Die Module des Datenschutzsstandards

Auftragsdatenverarbeitungen unterliegen zum einen unter-schiedlichen, bereichsspezifischen Normen, die ein Auftrag-nehmer ber�cksichtigen muss, zum anderen muss aber auchdarauf verzichtet werden, dem Auftragnehmer Vorschriftenzu machen, welche bevorzugten Mittel oder Maßnahmen erf�r eine wirksame Umsetzung einsetzen m�chte. F�r den Fall,dass bereichsspezifische gesetzliche Vorgaben an den Da-tenschutz bestehen, werden diese in die jeweiligen Rege-lungsbereiche �bersetzt und einem Modul zugeordnet. Wiebereits erl�utert, ist der Datenschutzstandard modular aufge-baut.

Es wird grunds�tzlich zwischen „Kernmodulen“ (obligato-risch) und „leistungsabh�ngigen Modulen“ (optional) unter-schieden (s. a. Abbildung 3). Die Kernmodule sind seitens desAuftragnehmers verpflichtend zu erf�llen, w�hrend die leis-tungsabh�ngigen Module immer nur dann Relevanz haben,wenn diese im Kontext zu den angebotenen Dienstleistungenstehen und somit anwendbar sind.

Allerdings kann sich auch bei genauerer Betrachtung der Artund Weise einer durch den Auftragsdatenverarbeiter angebo-tenen bzw. erbrachten Dienstleistung ergeben, dass m�gli-cherweise keine Notwendigkeit f�r ein Kernmodul besteht. Indiesen F�llen ist jedoch eine sehr deutliche Begr�ndung f�rdiesen Umstand darzulegen. Sollte ein Audit mit dem Ziel derSiegelvergabe angestrebt sein, ist es gegebenenfalls sinnvoll,

Kernmodule,leistungs-abh�ngigeModule

Ausnahmenm�glich


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auch die R�ckversicherung bei der Zertifizierungsgesell-schaft (DSZ GmbH) einzuholen.

Bei der Pr�fung gegen die einzelnen Module des Daten-schutzstandards steht nat�rlich die jeweilige Leistungser-bringung durch den Auftragnehmer im Fokus. Nur auf diesedefinierte und erbrachte (Dienst-)Leistung ist der Anforde-rungskatalog auszurichten und sind die allgemeinen sowieleistungsspezifischen Kontrollhandlungen zum Datenschutzzu pr�fen und dokumentieren. Der im Datenschutzstandarddargestellte Pr�fkatalog ist weder auf spezifische Auftrags-datenverarbeiter begrenzt, noch unterscheidet er zwischendem �ffentlichen oder nicht-�ffentlichen Bereich. Jedochk�nnen im Einzelfall zus�tzliche, bereichsspezifische An-forderungen an den Dienstleister entstehen.

Wenn ein Auftragsdatenverarbeiter eine Zertifizierung an-strebt, ist in jedem Fall eine vollst�ndige und l�ckenloseUmsetzung und Dokumentation nach dem Standard zwin-

4.1 Leistungs- beschreibung

4.2 Input-management

4.3 Auftrags-management

4.4 Output-management

4.5 Datenschutz-

konzept

4.6 IT-Sicherheits-

konzept

4.7 Datenschutz-management

4.8 IT-Sicherheits-

management

4.9 Auftrags-management-

system 5.1 Vertrag

5.2 Beendigung des Leistungs-

umfangs

Kernmodule

Module in Abhängigkeit vom Leistungsumfang

Abb. 3: Die Module des Standards

(Dienst-)Leis-tung im Fokus

Transparenzdurch vollst�n-dige Dokumen-tation


Seite 10


gend geboten. Diese l�ckenlose Dokumentation umfasst auchdie implementierten Maßnahmen, Prozesse und Kontrollenbeim Auftragnehmer. Eine erfolgreiche Zertifizierung (Sie-gelvergabe) muss einen (potenziellen) Auftraggeber jederzeitin die Lage versetzen, entscheiden zu k�nnen, ob die beimAuftragnehmer implementierten Maßnahmen, Prozesse undKontrollen den an ihn gestellten datenschutzrechtlichen An-forderungen gen�gen.

F�r den Fall, dass ein oder mehrere Unterauftragnehmer beider Leistungserbringung des Auftragsdatenverarbeiters mit-wirken, m�ssen nat�rlich auch diese Unterauftragnehmer denDatenschutzstandard erf�llen. Allerdings gilt dies nur bezo-gen auf ihren Einfluss auf die betrachtete, zu auditierendeLeistungserbringung. Dabei steht eine genaue Betrachtungund Festlegung der am Markt angebotenen Dienstleistung imVordergrund. Nur wenn diese Dienstleistung eindeutig undklar definiert ist, kann abgeleitet werden, wie und in welcherTiefe diese gegen den Datenschutzstandard zu messen ist.

F�r Auftraggeber und Auftragnehmer empfiehlt es sich, einenAbgleich f�r jedes relevante Modul des Datenschutzstandardsdurchzuf�hren, um durch diesen Soll-Ist-Vergleich zu pr�fen,inwieweit die an das eigene Unternehmen gestellten Daten-schutzanforderungen abgedeckt sind.

F�r Auftragnehmer, die eine Zertifizierung anstreben, istdieser Abgleich wichtig, um damit die notwendigen Sollpro-zesse und Sollkontrollen, die Festlegung von Maßnahmensowie die Erstellung der notwendigen Dokumente f�r dieeinzelnen Module in Bezug auf die erbrachte Leistung zu er-mitteln und ausrichten zu k�nnen.

Sofern ein Auftragnehmer mehrere Leistungen erbringt,k�nnen die allgemeing�ltigen Module auch gemeinsam be-

Unterauftrag-nehmer

Abgleich,Soll-Ist-Vergleich


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trachtet und auditiert werden. So ist es nur sinnvoll, dass einDienstleister z. B. �ber eine einheitliche Datenschutz- und IT-Sicherheitsorganisation verf�gt und diese anderen Standards(z. B. der ISO 27001) unterliegt. Die Datenschutz- und IT-Sicherheitsorganisation sollte grunds�tzlich gegen�ber allenKunden, unabh�ngig von der Art der bestellten Dienstleis-tung, gleich implementiert und gelebt sein.

Ein Beispiel f�r eine notwendige Abgrenzung verschiedenerLeistungen w�re beispielsweise ein Systemhaus, das paralleldie Bereitstellung von Infrastruktur (Housing), den Betriebvon Anwendungen (Hosting), die Implementierung von An-wendungen sowie die Applikationsentwicklung unabh�ngigvoneinander anbietet. Da in manchen F�llen eine Leistungs-erbringung auch ohne eine Verarbeitung personenbezogenerDaten m�glich ist (z. B. Applikationsentwicklung), ist dies beiden vorzunehmenden Maßnahmen innerhalb der Module desDatenschutzstandards entsprechend zu ber�cksichtigen.

Besteht beispielsweise die Dienstleistung aus der Bereitstel-lung von Server-Kapazit�ten (Server-Hosting), ist das Modul„Eingabekontrolle“ m�glicherweise nicht relevant, falls imRahmen der angebotenen Dienstleistung keine personenbe-zogenen Daten des Auftraggebers durch den Auftragnehmereingegeben, ver�ndert oder entfernt werden.

Andere Module hingegen sind f�r alle Dienstleistungen rele-vant. Ein Beispiel daf�r ist das Modul Auftragskontrolle. Aberganz gleich wie, es gilt immer, dass erbrachte Dienstleistun-gen, die unter Einhaltung des Datenschutzstandards angebo-ten werden sollen, immer die im Datenschutzstandard ent-haltenen Schutzziele, Vorgaben und Anforderungen der ein-zelnen Module erf�llen m�ssen.

Beispielf�r eineAbgrenzung


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Nachdem der vorgenannte Soll-Ist-Abgleich durchgef�hrtwurde, sollte der Auditor eine �bersicht in der Struktur desDatenschutzstandards erstellen. Diese �bersicht sollte dieSchutzziele, Vorgaben und Anforderungen f�r jedes Moduldes Datenschutzstandards, bezogen auf die erbrachte und zuauditierende Dienstleistung, darstellen und mit den bereitsbeim Dienstleister implementierten Regelungen, Prozessbe-schreibungen, Sicherheitskonzepten, Maßnahmenkatalogenoder sonstigen relevanten Dokumenten verkn�pft sein.

Diese �bersicht sollte f�r jedes einzelne Modul Ergebnisseaufzeigen, ob der Datenschutzstandard f�r dieses Modul er-f�llt, nicht erf�llt oder nur teilweise erf�llt wird bzw. ob zueinem Modul des Datenschutzstandards Regelungen, Kon-trollen, Prozesse oder Maßnahmen existieren oder aber nicht.

Ebenso wichtig ist bei dieser �bersicht, dass f�r jedes Moduldie Zust�ndigkeiten der Aktivit�ten beschrieben sind. Sosollte klar ersichtlich sein, wer f�r die Durchf�hrung der Ak-tivit�ten im Anwendungsbereich eines Moduls zust�ndig, werverantwortlich, wer beteiligt und wer zu informieren ist. Diesgilt gleichfalls in Bezug auf die Verantwortlichkeit im Bereichder Qualit�tssicherung bzw. auf die Freigabe der Aktivit�tenim Anwendungsbereich eines Moduls.

Die vorliegenden Prozessbeschreibungen sollten alle we-sentlichen Prozessschritte in ihrer Abfolge darstellen, dieZust�ndigkeiten f�r die Durchf�hrung der einzelnen Pro-zessschritte dokumentieren sowie Beschreibungen der �rt-lichkeiten, an denen die einzelnen Prozessschritte ausgef�hrtwerden, enthalten. Ebenso m�ssen die f�r den Prozess gel-tenden Richtlinien und Arbeitsanweisungen aufgef�hrt undDokumentationen zu den Prozessschnittstellen (Eingang/Ausgang) und zum Prozessergebnis vorhanden sein. Weiter-hin sind die Vorgehensweisen zu Kontrollen bez�glich der

�bersichtnach derStruktur desStandards

Zust�ndig-keiten

Prozess-beschrei-bungen


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Qualit�t bzw. der Abdeckung von Prozessrisiken darzustellensowie die Schnittstellen zum Auftraggeber, zu Unterauftrag-nehmern oder zu anderen Prozessen klar zu beschreiben.Konkrete und f�r sachkundige Dritte leicht verst�ndliche undnachvollziehbare Prozessbeschreibungen und Anweisungenhaben der operativen T�tigkeit zugrunde zu liegen.

Sofern im Rahmen eines Audits Abweichungen vom Daten-schutzstandard und Abweichungen bei den implementiertenMaßnahmen festgestellt werden, stellt sich insbesondere f�rAuftragnehmer einer Auftragsdatenverarbeitung die Frage,wie sie ihren Auftraggebern trotzdem die Konformit�t mitDS-BvD-GDD-01 nachweisen k�nnen. Hier empfiehlt es sichschon im Vorfeld entgegenzuwirken und genau solche Situa-tionen zu vermeiden.

M�glicherweise existieren aber auch bereits Prozessbe-schreibungen, Dokumentationen oder Maßnahmen, die erstbei genauerer Betrachtung als solche erkannt werden. Sok�nnen auch Inhalte von Webseiten, Leistungskataloge oderProspekte Beschreibungen wirksamer Maßnahmen enthalten.Zumindest k�nnte dies in dem Fall gelten, in dem sie inhalt-lich am Datenschutzstandard ausgerichtet sind. Sind aberAbweichungen festzustellen, so sind diese in einem Audit-bericht festzuhalten.

In den nachfolgenden Betrachtungen werden exemplarischeinzelne Module bzw. Kapitel des Datenschutzstandards et-was genauer erl�utert. Dabei sollen erg�nzende Informatio-nen und Interpretationshilfen f�r den potenziellen Anwenderdes Datenschutzstandards aufgef�hrt werden:

Erl�uterungeinzelnerModule


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Leistungsbeschreibung

Der Datenschutzstandard unterscheidet zwischen der „Be-schreibung der Leistung“ und der „Beschreibung der Auf-tragsbearbeitung (Herstellung)“.

Beschreibung der Leistung

Bei dem Modul „Beschreibung der Leistung“, das f�r alleDienstleister relevant und damit unabh�ngig von der Art derLeistungserbringung umzusetzen ist, sollten die Leistungs-beschreibung, also die Darstellung der Leistung, insbesondereim Hinblick auf den Gegenstand und den Umfang, die Art undden Zweck der Datenverarbeitung, beschrieben sein. DieseBeschreibungen m�ssen auch eine Darstellung der Daten-schutz- und IT-Sicherheitsmaßnahmen enthalten.

Beschreibung der Auftragsbearbeitung (Herstellung)

Das Modul „Beschreibung der Auftragsbearbeitung (Her-stellung)“ ist ebenfalls f�r alle Dienstleister relevant. In ihmkann die Auftragsbearbeitung zur Erbringung der Leistung inForm eines Standardangebots beschrieben oder die Be-schreibung der Leistung in einem Vertrag mit dem Auftrag-geber vorgenommen werden.

Auftragsbearbeitung

Die Anforderungen an die Prozessbeschreibung f�r die zubetrachtenden Phasen einer „Auftragsbearbeitung“ solltenalle wesentlichen Prozessschritte umfassen und diese in ihrerAbfolge darstellen. Dazu m�ssen auf jeden Fall die Zust�n-digkeiten f�r die Durchf�hrung der einzelnen Prozessschritteund die Beschreibung der „�rtlichkeiten“ (Ort, System, Ab-teilung etc.), an denen die einzelnen Prozessschritte durch-

Kapitel 4.1

Kapitel 4.1.1

Kapitel 4.1.2

Kapitel4.2 bis 4.4


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gef�hrt werden, festgehalten sein. Weiterhin sind die m�gli-chen Prozessvarianten darzustellen und die f�r den Prozessgeltenden Richtlinien und Arbeitsanweisungen aufzuf�hren.Ebensowerden in diesem Modul eine Beschreibung bez�glichdes Prozess-Inputs und -Outputs (Prozessergebnis) wie auchdie Beschreibung aller Kontrollen zur Gew�hrleistung derQualit�t oder Abdeckung der Prozessrisiken gefordert. DieSchnittstellen zum Auftraggeber, zu Unterauftragnehmernoder allen anderen verbundenen Prozessen sind ebenso kon-kret und deutlich zu beschreiben wie die Daten�bergabenzwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.

Die diesbez�glichen Prozessbeschreibungen sollten m�g-lichst als Arbeitsanweisungen ausgestaltet und somit f�r allein die Prozesse eingebundenen Handelnden Bestandteil ihreroperativen T�tigkeiten sein. Die Beschreibungen sollten soformuliert sein, dass sie einen sachkundigen Dritten in ange-messener Zeit in die Lage versetzen, den jeweiligen Prozess-ablauf eigenst�ndig nachzuvollziehen. Diese Beschreibungensollten einem Pr�f- und Aktualisierungsprozess unterliegen,der durch den Prozessverantwortlichen gesteuert wird. ImEinzelnen fordert der Datenschutzstandard die Betrachtungder vorgenannten Aspekte in den Teilbereichen des „Input-Managements“ (4.2), „Auftragsmanagements“ (4.3) und„Output-Managements“ (4.4).

Datenschutzkonzept

Das „Datenschutzkonzept“ (Policy) ist eines der m�chtigstenModule im Dokument und es beschreibt die wesentlichenRegeln, Prozesse, Verfahren oder Maßnahmen, die der Auf-tragnehmer in seiner Organisation implementiert hat, damit erdie datenschutzrechtlichen Anforderungen bei der Erbrin-gung der durch ihn angebotenen Leistung erf�llt. Die we-sentlichen Bausteine eines Datenschutzkonzepts i. S. d. Da-

Kapitel 4.5


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tenschutzstandards sind die Eingabekontrolle, das Tren-nungsgebot, die Auftragskontrolle, die Prozessbeschreibungzu Ausk�nften, Berichtigungen, Sperrungen bzw. L�schun-gen und die Beschreibung zum Umgang mit Sicherheitsvor-f�llen.

IT-Sicherheitskonzept

Das Modul „IT-Sicherheitskonzept“ ist ebenfalls f�r alleDienstleister relevant. Grunds�tzlich bietet es sich an, dasjeweilige IT-Sicherheitskonzept f�r das Unternehmen gem�ßdem BSI-Standard 100-2 „IT-Grundschutz-Vorgehensweise“zu entwickeln. Bei Auftragsdaten mit einem erh�htenSchutzbedarf bez�glich der Sicherheitsziele Vertraulichkeit,Verf�gbarkeit oder Integrit�t sollte zus�tzlich eine Risiko-analyse gem�ß dem BSI-Standard 100-3 „Risikoanalyse aufder Basis von IT-Grundschutz“ durchgef�hrt werden.

Falls bereits ein IT-Sicherheitskonzept nach einem Standardbesteht und dieses die Sicherheitsanforderungen der angebo-tenen Dienstleistung abdeckt, gilt es noch zu pr�fen, ob die IT-Sicherheitsvorgaben aus dem Datenschutzstandard erf�lltsind und insbesondere angemessene technische und organi-satorische Sicherheitsmaßnahmen zur Gew�hrleistung derVertraulichkeit, Verf�gbarkeit und Integrit�t der Auftragsda-ten umgesetzt sind. F�r (potenzielle) Auftraggeber muss klarerkennbar sein, welche Sicherheitsmaßnahmen bei der Leis-tungserbringung bzw. Auftragsbearbeitung eingesetzt sind,welchen Gef�hrdungen sie entgegenwirken und welchenSchutzbedarf sie abdecken. Sofern bei der Leistungserbrin-gung Unterauftragnehmer eingesetzt sind, ist deren IT-Si-cherheitskonzept in das eigene IT-Sicherheitskonzept sinn-vollerweise zu integrieren.

Kapitel 4.6


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Datenschutz-Managementsystem

Das Modul „Datenschutz-Management“ ist f�r alle Dienst-leister relevant und stellt die Umsetzung des Datenschutzes,so wie er im Datenschutzkonzept definiert worden ist, nach-haltig sicher. Dabei ist durch den Auftragnehmer nachzu-weisen, dass die Verpflichtung der Mitarbeiter zur Einhaltungdes Datengeheimnisses (§ 5 BDSG) erfolgt ist, die techni-schen und organisatorischen Maßnahmen (Anlage zu § 9BDSG) umgesetzt sind, ein Datenschutzbeauftragter (§ 4fBDSG) bestellt ist und dieser seine Aufgaben (§ 4 g BDSG)wahrnimmt. Der Datenschutzstandard fordert die Bestellungeines Datenschutzbeauftragten ohne Einschr�nkung und gehtdamit �ber die gesetzlichen Anforderungen des BDSG hin-aus.

Das Datenschutz-Managementsystem sorgt daf�r, die Um-setzung der datenschutzrechtlichen Anforderungen in deneinzelnen Prozessen zu steuern und zu �berwachen. Auf die-sem Wege soll ein stetiger Verbesserungsprozess erreicht undNachhaltigkeit gew�hrleistet werden.

Eine �berpr�fung der datenschutzrechtlichen Anforderungenin den einzelnen Prozessen sollte mindestens einmal j�hrlicherfolgen. Dabei ist auch die Aktualit�t des Datenschutzkon-zepts zu �berpr�fen und es sind gegebenenfalls Anpassungenvorzunehmen. Dies gilt insbesondere bei �nderungen vongesetzlichen Vorgaben, in der aktuellen Rechtsprechung oderaber bez�glich der herrschenden Meinung in der Literatur.Die aktuellen Stellungnahmen der Aufsichtsbeh�rden bzw.des D�sseldorfer Kreises, technische Weiterentwicklungenund sich daraus m�glicherweise ergebende Gef�hrdungen,Bedrohungen oder Risiken sind ebenso zu ber�cksichtigen.Weiterer Handlungs- bzw. �nderungsbedarf kann sich auchdurch neue Kundenanforderungen oder ge�nderte Prozesse

Kapitel 4.7


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ergeben. Um die Umsetzung der gesetzlichen Vorgaben zupr�fen, w�ren Kontrollen der Verpflichtung aller Mitarbeiterauf das Datengeheimnis (§ 5 BDSG) und die Durchf�hrungvon Schulungsmaßnahmen sinnvoll.

Sofern Unterauftragnehmer bei der Leistungserbringungeingesetzt sind, ist die „Kontrolle der Unterauftragnehmer“von Bedeutung und zu ber�cksichtigen.

IT-Sicherheitsmanagement

Im zu auditierenden Unternehmen sollte ebenfalls ein wirk-sames Managementsystem etabliert sein, um einen kontinu-ierlichen Verbesserungsprozess im Bereich IT-Sicherheit zuerreichen. Ein solcher Verbesserungsprozess sollte die Pha-sen: Planung, Umsetzung, �berwachung der Zielerreichungund Verbesserung i. S. d. bekannten PDCA-Zyklus ber�ck-sichtigen.

Im Rahmen des IT-Sicherheitsmanagements ist regelm�ßig zu�berpr�fen, ob das vorhandene IT-Sicherheitskonzept (noch)geeignet ist, die Sicherheitsziele in Bezug auf Vertraulichkeit,Integrit�t und Verf�gbarkeit zu erreichen. Wie ein IT-Sicher-heitsmanagementsystem auszurichten ist, wird beispielsweisein der ISO 27001 oder aber dem BSI-Standard 100-1 darge-stellt. Damit der Datenschutzstandard erf�llt ist, muss einwirksames IT-Sicherheitsmanagementsystem dokumentiertund etabliert sein. Eine Zertifizierung dieses Systems ist nichtzwingend vorgeschrieben, jedoch ratsam. Das Modul „IT-Si-cherheitsmanagementsystem“ ist f�r alle Dienstleister rele-vant, da es eine regelm�ßige �berpr�fung mit Blick daraufverlangt, ob die IT-Sicherheitsmaßnahmen geeignet undwirksam sind sowie die IT-Sicherheitsstrategie hinsichtlichder Erf�llung der Sicherheitsziele aktuell ist oder Anpassun-gen vorgenommen werden m�ssen. Der Datenschutzstandard

Kapitel 4.8


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fordert ausdr�cklich, dass regelm�ßige Abstimmungen zwi-schen dem Datenschutzbeauftragten und dem IT-Sicherheits-verantwortlichen oder IT-Sicherheitsbeauftragten stattfindenm�ssen. Um die Unabh�ngigkeit und Objektivit�t in diesemBereich zu gew�hrleisten, sollte die �berpr�fung des IT-Si-cherheitskonzepts von einer Person vorgenommen werden,die keine operative Verantwortung in den IT-Sicherheitspro-zessen tr�gt und auch nicht an der Erstellung des IT-Sicher-heitskonzepts beteiligt ist.

Auftragsmanagementsystem

Das Modul „Auftragsmanagementsystem“ ist f�r alleDienstleister relevant. Zur Gew�hrleistung der ordnungsge-m�ßen Auftragsbearbeitung sind Kontrollen festzulegen unddurchzuf�hren, die die Vollst�ndigkeit der Prozessbeschrei-bungen dokumentieren. Insbesondere sollte klar herausge-stellt werden, dass die tats�chlich implementierten Prozessemit den Prozessbeschreibungen �bereinstimmen, die Mitar-beiter ihre Aufgaben und Rollen genau kennen und entspre-chend geschult sind, die Kontrollen zur Vermeidung undAufdeckung von Prozessfehlern nachweislich durchgef�hrtwerden, die Auftragskontrolle nachweislich durchgef�hrtwird und ob ein Change-Management-Prozess implementiertist und eingehalten wird. Die Unabh�ngigkeit der Akteurezieht sich wie ein roter Faden durch, denn auch hier sollte derKontrollierende keine Verantwortung in dem Prozess derAuftragsbearbeitung haben, um die Unabh�ngigkeit zu ge-w�hrleisten.

Umsetzungshinweise, wie Protokollierungen durchzuf�hrensind, sind im Kapitel 4.5.1 (Eingabekontrolle) nachzulesen.Dabei m�ssen die Protokolldaten den Zeitpunkt einer T�tig-keit bzw. eines Ereignisses, die zutreffende Bezeichnung einerT�tigkeit oder eines Ereignisses, die mit der T�tigkeit oder

Kapitel 4.9


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dem Ereignis befasste Person bzw. Systemkomponente undden Zweck der T�tigkeit enthalten. Sie sollen die Aktivit�tender Administratoren ebenso wie die Nutzeraktivit�ten um-fassen. Die L�schfristen sind dabei zweckorientiert zu be-r�cksichtigen. Protokolldaten, die aus Sicherheitsgr�ndenaufgezeichnet werden, k�nnen normalerweise nach wenigenTagen gel�scht werden, w�hrend Protokolldaten, die eineordnungsgem�ße Auftragserf�llung dokumentieren, i. d. R.erst sp�ter (z. B. Anspruchsfristen aus Auftrag) gel�schtwerden k�nnen. Die Anforderungen an Vertraulichkeit, Inte-grit�t und Authentizit�t von Protokolldaten k�nnen mithilfevon kryptografischen Verfahren zur Verschl�sselung und Si-gnierung umgesetzt werden.

In § 11 BDSG ist festgelegt, dass Vereinbarungen zwischenAuftraggeber und Auftragnehmer schriftlich erfolgen m�s-sen. Dar�ber hinaus sind in § 11 Abs. 2 Satz 2 BDSG Min-destanforderungen vorgeschrieben, die in den Vereinbarun-gen zu regeln sind. Der Datenschutzstandard verlangt dahereine rechtskonforme Umsetzung der einzelnen Anforderun-gen bei der Vertragsgestaltung und gibt dies entsprechend vor.Die gesetzlichen Pflichten liegen allerdings beim Auftragge-ber, da er Adressat der BDSG-Vorschrift ist. Insofern verlangtder Datenschutzstandard die Umsetzung f�r Auftragnehmernur in den F�llen, in denen selbst Vertr�ge nach § 11 BDSGTeil seiner erbrachten Leistung sein sollen.

Module in Abh�ngigkeit vom Leistungsumfang

Die beiden optionalen Module sind nur dann zu erf�llen, wenndiese anwendbar sind.

Kapitel 5


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Vertrag

Das Modul „Vertrag“ ist beispielsweise dann anwendbar,wenn sich der Auftragnehmer selbst eines oder mehrererUnterauftragsdatenverarbeiter zur Erbringung seiner (Dienst-)Leistung bedient. Das BDSG verlangt die Sicherstellung derRechtskonformit�t von Vertr�gen zur Auftragsdatenverarbei-tung und damit einhergehend die vollst�ndige Umsetzung derAnforderungen der §§ 9 und 11 BDSG. Dieses Modul dientinsbesondere der Nachvollziehbarkeit der wirksamen Durch-reichung der Anforderungen und Weisungen des (potenziel-len) Auftraggebers an Unterauftragnehmer durch den Auf-tragnehmer.

Beendigung der Leistungsbeziehung

Sobald die Leistungsbeziehung zwischen den Vertragspar-teien beendet ist, entf�llt meist auch die Legitimation zurVerarbeitung der personenbezogenen Daten des Auftragge-bers durch den Auftragnehmer. Damit einhergehend stellt sichi. d. R. die Frage, wie mit den Daten, die nun beim Auftrag-nehmer liegen, umzugehen ist. Dazu sind bereits im Vorfeldder Vertragsbeziehung entsprechende Prozesse zu vereinba-ren, die das L�schen von Daten oder die R�ckgabe von Da-ten(tr�gern) vorsehen. Die grunds�tzliche Verantwortung f�rdie Umsetzung liegt jedoch beim Auftraggeber, da dieser indem Vertrag zur Auftragsdatenverarbeitung gem�ß § 11Abs. 2 Satz 2 Nr. 10 BDSG auch f�r L�schungs- und R�ck-gaberegelungen sorgen muss. Sofern aber der Auftragnehmereigene Regelungen zur L�schung/R�ckgabe im Rahmen sei-ner (Dienst-)Leistung definiert hat, ist er bez�glich der Er-f�llung am Schutzziel des Datenschutzstandards zu messen.

Kapitel 5.1

Kapitel 5.2


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6 Fazit

Der Datenschutzstandard „DS-BvD-GDD-01“ ist sicherlichein Werkzeug, das Auftragnehmer und Auftraggeber i. S. d.§ 11 BDSG mit wertvollen Informationen unterst�tzt. Dietransparente, branchenunabh�ngige Ausgestaltung und die�ffentliche, freie Zug�nglichkeit sind begr�ßenswert undwerden sicherlich f�r eine hohe Akzeptanz und Verbreitungdieses Standards sorgen. Inwieweit Unternehmen ihre Kon-formit�t zum Datenschutz mit dem DSZ-Pr�fsiegel nach-weisen werden, werden die Zukunft und der Markt i. S. d.„Macht des Faktischen“ zeigen. Gleiches gilt f�r die Akzep-tanz des Pr�fsiegels durch die Datenschutzaufsichtsbeh�rden.

[1] DS-BvD-GDD-01 Anforderungen an Auftragnehmernach § 11 BDSG,www.dsz-audit.de/wp-content/uploads/ -GDD-BvD-DATENSCHUTZSTANDARD- -DS-BVD-GDD-01-V1-0.pdf

Literatur


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http://www.dsz-audit.de/wp-content/uploads/GDD-BvD-DATENSCHUTZSTANDARD-DS-BVD-GDD-01-V1-0.pdf


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Erfolgreiches Lieferantenmanagementdurch eindeutige Schnittstellendefinition

vonPeter Plapper

In schlanken Werken montieren externe Dienstleister ausge-wählte Baugruppen und liefern sie direkt an die Hauptmon-tagelinie. Dabei sind zahlreiche technische und organisato-rische Schnittstellen zu definieren, um den Wissenstransferin beide Richtungen effektiv und sicher zu gestalten unddabei gleichzeitig das Know-how beider Seiten zu schützen. Dieser Beitrag beschreibt exemplarisch erfolgreich ange-wandte Methoden zur Einbindung externer Dienstleister inmehreren Werken in der Automobilindustrie.

1 Lieferanten montieren im Werk

Die Aufteilung des Fahrzeugs in übersichtliche Baugruppenoder Module verringert die Komplexität der Montagelinie.Die variantenreichen Module werden separat gefertigt undin geprüfter Qualität der Hauptlinie zugeliefert. Die Vielfaltwird von der Fahrzeugmontage verlagert auf die kleinerenModulmontage. Diese Aufteilung vereinfacht die Hauptli-nie, sodass sie kürzer ausgelegt werden kann. Insbesonderewenn die Montage der Module von einem externen Dienst-leister ausgeführt werden soll, setzt diese Strategie die Defi-nition von eindeutigen Schnittstellen und klaren Prozessenvoraus, damit die taktgenaue Lieferung mit geprüfter Qua-lität erfolgt. Die nachfolgend geschilderte Abstimmung derkritischsten Schnittstellen trägt dazu bei, dass der Übergangzu einem externen Dienstleister erfolgreich verläuft.

Zum Inhalt

Moduleverkürzen die Hauptlinie


Erfolgreiches Lieferantenmanagement 10210Seite 1

„Qualitätsmanagement Lieferanten“ im globalen Beschaffungsmarkt

vonAndreas Birkhahn und Cornelius Weiß

Die Produktion stellt sich für Unternehmen zunehmend alsarbeitsteiliger Prozess dar, welcher mit einer Zunahme derKomplexität von Lieferantenbeziehungen, insbesondere imglobalen Umfeld, verbunden ist und dazu führt, dass die Auf-gaben des Qualitätsmanagements vielfältiger und vor allemanspruchsvoller werden. Die Bedeutung der Beschaffung istlängst erkannt und führt zu ihrer Gleichstellung im Unter-nehmen mit direktem Einfluss auf den Unternehmenserfolg.Daher rücken auch die Lieferanten in den Blickwinkel derOptimierungsbemühungen. Die Organisation kann diesdurch standardisierte, zentral geführte Prozesse leisten undlenken, erfordert jedoch von Mitarbeitern und Führungs-kräften erweiterte Perspektiven. Dieser Beitrag erläutert die-sen umfassenden Ansatz und gibt Hilfestellung in Form von Mus terdokumenten und -texten.

• Fragebogenmuster „Lieferantenselbstauskunft“ (Anhang1 – Word-Datei)

• Musterformular „Vorab-vor-Ort-Check“ (Anhang 2 –Excel-Datei)

• Musterformular „Erstmusterfreigabe“ (Anhang 3 – Word-Datei)

• Beispiel einer Qualitätssicherungsvereinbarung (Anhang4 – Word-Datei)

Zum Inhalt

Arbeitshilfen


„QM Lieferanten“ im globalen Beschaffungsmarkt 10220

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Integration sonstiger Anforderungen

11000 Integrierte Managementsysteme

11139 Interaktive Managementsysteme auf Basis der Wiki-Techno-logieCarsten Behrens

11140 Mit Wiki-Technologie zu „gelebten“ ManagementsystemenCarsten Behrens

11150 Luftfrachtsicherheit – Neues zur sicheren Lieferkette f�r denTransport von Luftfracht in die EUHenrik Baark

11200 Umweltmanagement

11210 Vorgehensweise bei der Erstellung eines Umweltmanage-ment-HandbuchsMartin Myska, Antje Nieder

11220 Pr�sentation „Umweltmanagement nach ISO 14001:2004“Wolfgang Kallmeyer

11231 Auditcheckliste ISO 14001 und EMAS IIIMartin Myska

11240 Planung und Durchf�hrung von internen Umweltsystemau-ditsLudger Pautmeier


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11300 Arbeitsschutzmanagement

11310 Anforderungen an Arbeits- und Gesundheitsschutz-Manage-mentsysteme nach OHSAS 18001:2007

11400 Risikomanagement

11410 Risikomanagement in kleinen und mittelst�ndischen Unter-nehmenHermann J. Thomann

11430 Die Umsetzung von Risikomanagement nach ISO 31000Peter Meier

11440 Risikomanagement – Perspektiven und Beispiele zur Unter-st�tzung mit RisikomanagementsoftwarePeter Meier

IT-Sicherheitsmanagement/IT-Servicemanagement

11510 IT-Sicherheit als Bestandteil des Qualit�tsmanagementsys-tems – eine Pr�sentationBruno Tenhagen

11515 Aufbau und Einf�hrung eines Informationssicherheitspro-zesses im UnternehmenStefan Schmitz

11520 Qualit�t der IT-Sicherheit bewerten mit BIADirk C. Loomans


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11530 Internet-Sicherheit auslagern: Chance f�r die Qualit�tssiche-rung in KMUKurt Brand

11540 Qualit�tssicherung im Software-LebenszyklusAlexander Herking, Thomas Kommer


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Interaktive Managementsysteme auf Basis der Wiki-Technologie

Prozessorientierte Managementsystemeleiden in vielen Unternehmen unter großenAkzeptanzproblemen. Ohne reellen Nut-zen, nur Nachweisb�rokratie oder nur et-was f�r Experten, lautet meist das Urteil.Durch eine innovative Verkn�pfung vonprozessorientiertem Qualit�ts- und Wis-sensmanagement, umgesetzt in Social-Media-Technologien (z. B. Wiki), k�nnendiese Schw�chen mit Erfolg behoben wer-den.

Kerngedanke Interaktiver Management-systeme ist eine dezentrale Gestaltungder Managementsystemdokumentation

durch die Entscheider und Wissenstr�gerselbst bei Synchronit�t zwischen Be-schluss und Dokumentation. Dadurch wirddie Managementsystemdokumentationein wertvolles F�hrungs-, Informations-und Kollaborationsportal. Uns ist heutekeine Technologie bekannt, bei der dieTransaktionskosten zur Kommunikationvon F�hrungsimpulsen und zur Verarbei-tung von Feedback geringer sind als beiSocial-Media-Technologien (u. a. Wiki).

Autor: Carsten BehrensE-Mail: [email protected]

1 Der Begriff des Nachweismanagementsystems

Interaktive Managementsysteme grenzen sich von den beste-henden Ans�tzen ab, bei denen grunds�tzlich zwischenNachweismanagementsystemen und Expertensystemen un-terschieden werden kann.

Nachweismanagementsysteme zeichnen sich dadurch aus,dass kontinuierlich Beschl�sse gefasst werden und Erfah-rungswerte in der Organisation gesammelt werden, ohne sieunmittelbar zu dokumentieren. Da der Alltagswert des Ma-nagementsystems nicht erkannt wird und h�ufig auch dieH�rde der Dokumentation(-s�nderung) zu hoch ist, bringendie Entscheider und Wissenstr�ger die neuen Informationennicht unmittelbar in das Managementsystem ein. Typisches

DifferenzzwischenSoll und Ist

Interaktive Managementsysteme 11139

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Mit Wiki-Technologie zu „gelebten“ Managementsyste-men

Prozessorientierte Managementsysteme,z. B. Qualit�ts-, Umwelt- oder IntegrierteManagementsysteme, geh�ren heute inder einen oder anderen Form zum Stan-dard in vielen Unternehmen. Die h�ufigdurch spezielle Software unterst�tztenSysteme wurden mit z. T. großem Aufwandeingef�hrt und nach einschl�gigen Nor-men, z.B. ISO 9001, zertifiziert. Es ist je-doch zu beobachten, dass viele dieserManagementsysteme von den Mitarbei-tern nur unzureichend genutzt werden –sie werden nicht „gelebt“.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie einprozessorientiertes Managementsystemmithilfe von Wiki-Technologie so ausge-stalten k�nnen, dass es von den Mitarbei-tern als nutzbringendes Werkzeug akzep-tiert und im Alltag effektiv eingesetztwird.

Autor: Carsten BehrensE-Mail: [email protected]

1 Theorie und Praxis der Managementsysteme

Prozessorientierte Managementsysteme sollen im Wesentli-chen drei Funktionen erf�llen:

• Erstens dienen sie als F�hrungsinstrument, um die richti-gen Ver�nderungen im Unternehmen souver�n umsetzenzu k�nnen, Prozesse zu harmonisieren und zu stabilisie-ren.

• Zweitens konservieren sie organisatorisches Erfahrungs-wissen im Sinne der Best Practice und machen es denMitarbeitern in komprimierter Form zug�nglich.

• Drittens erm�glichen sie Zertifizierungen und dienen alsNachweis, dass die Organisation ihre Prozesse beherrscht.

Theorie

Wiki-Technologie 11140

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Luftfrachtsicherheit – Neues zur sicheren Lieferkettef�r den Transport von Luftfracht in die EU

Auf den „Jemen-Vorfall“ – an Bord einesFrachtflugzeugs wurde w�hrend einesZwischenstopps in England in einer To-nerkartusche getarnt Sprengstoff gefun-den – reagierte die EU mit dem sogenann-ten „ACC3/RA3/KC3-Programm“; eshandelt sich um die Verifizierung von Si-cherheitsstandards f�r Unternehmen, dieLuftfracht oder Post von einem Drittland indie Europ�ische Union (EU) schicken, um-schlagen oder transportieren.

Die Luftsicherheitsverordnung (EU) 185/2010 wurde u. a. durch die Verordnungen(EU) 1082/2012 und 1116/13 erg�nzt.Nach diesen Vorschriften m�ssen s�mtli-

che Fluglinien, Frachtagenten oder Her-stellerbetriebe, die Fracht oder Post ausDrittl�ndern in die EU bef�rdern bzw. um-schlagen, grunds�tzlich ihre Sicherheits-programme revidieren und Prozesse ent-sprechend anpassen, um eine sichere Lie-ferkette zu gew�hrleisten. Dies betrifftjedes Unternehmen in einem Drittland, dasSicherheitskontrollen f�r Luftfrachtg�teroder Post von entsprechend geschultemPersonal durchf�hrt und somit ein Teil dersicheren Lieferkette ist.

Autor: Henrik BaarkE-Mail: [email protected]

1 Einleitung

Die Europ�ische Union (EU) ver�ffentlichte im Februar 2012neue gesetzliche Regelungen zur Erh�hung der Sicherheitbeim Transport von Luftfracht von Drittl�ndern in die EU.Hintergrund sind zwei Bombenfunde an Bord von Fracht-flugzeugen aufgrund von Hinweisen des saudi-arabischenGeheimdienstes im Oktober und November 2010. Die selbstgebastelten Bomben wurden w�hrend Zwischenlandungen inEngland und den Vereinigten Arabischen Emiraten entdeckt,bevor sie explodieren und Schaden anrichten konnten. BeideFlugzeuge sind im Jemen gestartet. Die Bomben wurden alsLuftfracht deklariert. Allerdings war der angegebene Inhalt

Luftfrachtsicherheit – Neues zur sicheren Lieferkette 11150

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Präsentation „Umweltmanagement nach ISO 14001:2004*“

von Wolfgang Kallmeyer

Auf der Begleit-CD finden Sie einen kompletten Satz Prä-sentationsvorlagen, einschließlich Trainertexten, im PDF-und PowerPoint-Format. Auf den nächsten Seiten sind eini-ge Muster abgebildet.

Sie können diese Vorlagen folgendermaßen nutzen:

• Als Powerpoint-Präsentation am Bildschirm oder überBeamer auf einer Leinwand. Wechseln Sie hierzu in denStartbildschirm und wählen Sie unter „Präsentationen“dieses Kapitel aus.

• Als Overhead-Folien: Drucken Sie hierzu die Vorlagenim PDF- oder PowerPoint-Format mit einem Farb-drucker auf Overhead-Folien aus.

Die Trainertexte können Sie in PowerPoint in der Normal-ansicht (Menüleiste: Ansicht – Notizseite) einsehen undfolgendermaßen ausdrucken: Im Druckmenü unterDrucken die Option „Notizenseiten“ auswählen.

Wolfgang [email protected]

* Die deutsche Fassung der ISO 14001:2004 ist erst 2005 erschie-nen und trägt deshalb den Titel DIN EN ISO 14001:2005.

Kontakt-adressedes Autor

Präsentation ISO 14001:2004 11220Seite 1


11220.pdf

11220.ppt


Auditcheckliste ISO 14001 und EMAS

vonMartin Myska

Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001 oder EMASsind neben Qualitätsmanagementsystemen in zahlreichenUnternehmen feste Bestandteile von integrierten Manage-mentsystemen. Für die Überprüfung dieser Systeme ininternen Audits, z. B. zur Vorbereitung auf ein Rezertifizierungsaudit, hat sich die vorliegende Audit-checkliste bewährt, mit der die Erfüllung der jeweiligenNormanforderungen überprüft werden kann.

Mit der Auditcheckliste in diesem Beitrag können Sie dieAnforderungen der ISO 14001: 2004 (deutsche FassungDIN EN ISO 14001:2005) und der EMAS III (EG-Öko-Audit-Verordnung III, 2010) überprüfen. Auf den folgen-den Seiten finden Sie exemplarisch einige Seiten derCheckliste.

Der vollständige Text der Checkliste befindet sich auf derCD unter der gleichen Kapitelnummer. Der Text liegt imWord-Format vor und kann leicht an die Gegebenheitendes jeweiligen Unternehmens angepasst werden.

Martin Myskam.myska@ myska.de

Für ISO 14001und EMASgeeignet

11231.doc

Kontakt

Auditcheckliste ISO 14001 und EMAS 11231

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11231 Auditcheckliste ISO 14001 und EMAS

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Auditcheckliste ISO 14001:2004Begutachtung nach EMAS III

Datum: Seite 14 von 28

Legende: + = pos. Punkte, A = Abweichung, D = Dokument, E = Empfehlung, H = Hinweis, V = Verbesserungspotenzial, Z = Ziel

4.4.6 Ablauflenkung

Die Organisation muss in Erfüllung ihrer Umweltpolitik, umweltbezogenen Ziel -setzungen und Einzelziele jene Abläufe und Tätigkeiten ermitteln, die in Zusammen-hang mit den festgestellten bedeutenden Umweltaspekten stehen. Die Organisationmuss diese Abläufe einschließlich ihrer Aufrechterhaltung planen, um sicherzustellen,dass sie unter festgesetzten Bedingungen ausgeführt werden durcha) Einführung und Aufrechterhaltung von dokumentierten Verfahren für Situationen,

in denen ihr Fehlen zur Nichterfüllung der Umweltpolitik und umweltbezogenenZielsetzungen und Einzelziele führen könnte;

b) Festlegung von betrieblichen Vorgaben in den Verfahren;c) Einführung und Aufrechterhaltung von Verfahren in Bezug auf feststellbare be-

deutende Umweltaspekte der von der Organisation benutzten Güter und Dienst-leistungen sowie Bekanntgabe relevanter Verfahren und Forderungen an Zuliefe-rer und Auftragnehmer.

Status Rechtskonformität in Bezug zu �

Status Verbesserung der Umweltleistung in Bezug zu �

Bewertung

eingesehene Dokumente/Datum Revision und Auditnotizen

UM Handbuch

Prozess-/Verfahrensbeschreibungen

Fortlaufende Erfassung der Umweltaspekte durch:

Anlagenkataster

Rechtskataster

Instandhaltungsplan

Lieferantenbewertung einschließlich der Dienstleister

Begutachtungs-/Auditnotizen

(Auszug aus der Checkliste)

11231.doc/11231.pdf

Auditcheckliste ISO 14001 und EMAS 11231

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eingesehene Dokumente/Datum Revision und Auditnotizen

UM Handbuch

Prozess-/ Verfahrensbeschreibungen

Notfallplan

Notfallübung (Brand, Chemie etc.) am:

Risikobetrachtung



4.4.7 NotfallVorbeuge und Gefahrenabwehr

Die Organisation muss Verfahren einführen und aufrechterhalten, um mögliche Unfälle und Notfallsituationen zu ermitteln und auf diese entsprechend zu reagierensowie Umweltauswirkungen, die damit verbunden sein könnten zu verhindern und zubegrenzen.

Die Organisation muss ihre NotfallVorbeuge und -maßnahmen überprüfen und, fallserforderlich, überarbeiten, insbesondere nach Unfällen und Notfallsituationen.Die Organisation muss diese Verfahren, sofern möglich, regelmäßig erproben.



Bewertung

11231 Auditcheckliste ISO 14001 und EMAS

Seite 4





Beispieldokumente

UM Handbuch

Prozess-/Verfahrensbeschreibungen und mitgeltende Unterlagen

Auflistung der Messgeräte

Kalibrier- und Wartungsnachweise



4.5 Überprüfung

4.5.1 Überwachung und Messung

Normanforderung:

� Verfahren, welche die Dokumentation der Informationen einschließt, die für dieÜberwachung der Umweltleistung, der jeweiligen operativen Lenkung und Kon-formität mit Zielen und Vorgaben notwendig sind

� Kalibrierung und Überwachung von Überwachungsgeräten einschließlich Auf-zeichnungen

� Dokumentierte Verfahren einführen und aufrechterhalten, um Erfüllung der rele-vanten gesetzlichen Umweltvorschriften regelmäßig zu bewerten



Bewertung

Planung und Durchführung von internenUmweltsystemaudits

von Ludger Pautmeier

Die Auditierung von Umweltmanagementsystemen hat sichden letzten Jahren immer stärker den Auditierungen vonQualitätsmanagementsystemen angeglichen. Das liegt zumeinem an dem Prozess der Anpassung der beiden zentralenNormen ISO 9001:2008 und ISO 14001:2004 als auchdaran, dass im Jahre 2002 die Norm ISO 19011 „Leitfadenfür Audits von Qualitätsmanagement und/oder Umwelt-managementsystemen“ veröffentlicht und damit die Anfor-derungen an Audits weitgehend vereinheitlicht wurden.

Dennoch gibt es bei der Planung und Durchführung vonUmweltsystemaudits einige Besonderheiten zu beachten,die sich u. a. daraus ergeben, dass nach wie vor zwei Regel-werke existieren, nach denen ein Umweltmanagement-system zertifiziert bzw. validiert werden kann: die ISO 14001:2004 und die EMAS, die europäische Öko-Audit-Verordnung.

Der folgende Beitrag beantwortet die wichtigsten Fragen zuden Grundlagen, den Definitionen der zentralen Begriffesowie zu den Anforderungen an interne Audits, wie sie sichaus ISO 14001:2004 und EMAS ergeben. Die Ausführun-gen werden ergänzt um Empfehlungen und Tipps für dieAuditpraxis.

1 Welche Regelwerke sind maßgeblich?

Organisationen, die ein Umweltmanagementsystem einge-führt haben, müssen in festgelegten Abständen selbst prü-

Zum Inhalt


Planung und Durchführung von internen Umweltsystemaudits 11240Seite 1

A&G-Managementsysteme nach OHSAS 18001:2007 11310

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Anforderungen an Arbeits- und Gesund-heitsschutz-Managementsysteme nachOHSAS 18001:2007

Die unter der Federführung der British Standards Institution(BSI) entwickelte Norm OHSAS 180011 ist ein Standard fürArbeits- und Gesundheitsschutz-Managementsysteme, der �mangels einer entsprechenden ISO-Norm �in zahlreichenLändern Anwendung findet, auch in Deutschland. DieserStandard ist kompatibel zur ISO 9001 und ISO 14001 undist für die Zertifizierung von entsprechenden Management-systemen vorgesehen.

Im Folgenden finden Sie die wichtigsten Abschnitte des Ori-ginaltextes der BS OHSAS 18001:2007 in einer vom BSI li-zensierten Übersetzung2.

Aus lizenzrechtlichen Gru�nden ist es uns untersagt, dieseSpezifikation auf elektronischen Medien zu verbreiten.Wir bitten Sie daher um Ihr Verständnis, dass dieses Ka-pitel nur im Druck erscheint.

Zum Inhalt

1 OHSAS �Occupational Health and Safety Assessment Series

2 Die komplette Übersetzung der BS OHSAS 18001:2007 sowie der BS OHSAS 18002 � Leitfadenzur OHSAS 18001 � sind auch als Fachbroschüren bei TÜV Media erhältlich: www.tuev-media.de(Arbeitsschutz)

http://www.tuev-media.de

Risikomanagement in kleinen und mittelst�ndischenUnternehmen

Etwas unternehmen, ob als Inhaber, Mit-Gesellschafter, GmbH-Gesch�ftsf�hreroder AG-Vorstand, das ist immer mitChancen verbunden, aber auch mit Risi-ken.

Warum und wie Risiken in anderen Berei-chen wie Markt/Kunde, Finanzen, Projek-te, Informationstechnologie u. a. m. gera-de auch in KMU (kleinen und mittelst�n-dischen Unternehmen bis 250

Mitarbeiter) aktiv gemanagt werden sol-len, wird in diesem Beitrag beantwortet.

Arbeitshilfe:

• Formular “Chancen- und Risikomap-pe“

Autor: Hermann J. ThomannE-Mail: [email protected]


Die Beinahe-Pleiten der Philipp Holzmann AG, wegen ris-kanter internationaler Bauprojekte, oder der Metallgesell-schaft (MG), Frankfurt, wegen des Handels mit spekulativen�l- und W�hrungsanleihen, sind noch gegenw�rtig. Sowohldie Milliardenverluste von BMW durch eine Fehleinsch�t-zung der Marktperspektiven f�r Rover-Automobile als auchdie Zusammenbr�che und Beinahe-Pleiten im Finanzsektor,wie z. B. Lehman Brothers und IKB, werden auf mangelhaftesRisikomanagement zur�ckgef�hrt.

Aber gilt das nur f�r die Großindustrie und die Finanzwirt-schaft? Der Statistik zufolge melden mehr als 50 % der Un-ternehmensneugr�ndungen, also meist KMU, in den ersten 3Jahren Konkurs an. Haben sie die Chancen zu hoch und dieRisiken zu niedrig eingesch�tzt? Ein systematisches Risiko-management h�tte dazu beitragen k�nnen, die Chancen undRisiken des neuen Unternehmens realistisch einzusch�tzen

Risikomanagement in KMU 11410

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Risikomanagement – Perspektiven und Beispiele zurUnterst�tzung mit Risikomanagementsoftware

Es gibt wohl ein generisches Risikoma-nagement, ein grunds�tzliches und allge-meines Vorgehen. F�r verschiedene kon-krete Organisationen mit verschiedenenkonkreten Anforderungen an deren Risi-komanagement wird die Risikomanage-mentsoftware ebenfalls konkret und ver-schieden sein. Der sogenannte Kontext –ein Begriff aus dem Standard ISO 31000 –bestimmt, wie das Risikomanagementbeschaffen sein muss. Die Organisationbestimmt, wie das Risikomanagement „IT-gest�tzt, IT-basiert, IT-unterst�tzt, IT-be-gleitet“ durch eine entsprechende IT-L�-sung betrieben wird.

F�r die vielen verschiedenen Perspektivenauf das Thema Risikomanagement liefert

der Beitrag eine grundlegende Systematikund Definitionen zur richtigen Einordnungvon unternehmensspezifischen Anforde-rungen. So kann er Ihnen dabei helfen, f�rdie in Ihrem Unternehmen anzutreffendeSituation geeignete Mittel zur Unterst�t-zung und Umsetzung des Risikomanage-ments auszuw�hlen.

Arbeitshilfe:

• Beispiele f�r typische IT-basierte Ri-sikomanagementunterst�tzung,�bersicht

Autor: Peter MeierE-Mail: [email protected]

1 Ausgangspunkte

Es gibt mit dem Standard ISO 31000 [1] zwar einen generi-schen Standard zu Risikomanagement im Sinne von Grund-s�tzen und Leitlinien. Die Befolgung des Standards ist jedochf�r keine Organisation rechtlich verbindlich. Sie hat dieFunktion einer Empfehlung.

Neben der ISO 31000 gibt es weitere Standards f�r Risiko-management. Zur Umsetzung US amerikanischer gesetzli-cher Vorgaben gibt es von der Organisation COSO [2] Kon-zepte sowohl f�r ein unternehmensweites Risikomanagementals auch f�r ein komplement�res unternehmensweites Inter-

ISO 31000

COSO

Risikomanagement – Perspektiven und Beispiele 11440

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IT-Sicherheit als Bestandteil des Qualitätsmanagementsystems– eine Präsentation

vonBruno Tenhagen

Sowohl Produktionsunternehmen als auch Dienstleistungs-organisationen sind heute in allen Bereichen ihrer Ge-schäftstätigkeiten auf IT-Systeme angewiesen. Ein Ausfalloder eine unerlaubte Manipulation dieser Systeme – und seies auch nur für kurze Zeit – hat vielfach erhebliche Auswir-kungen: vom Datenverlust über Systemzusammenbrüchebis zum kompletten Produktionsstopp bzw. zur Unterbre-chung der Geschäftstätigkeit.

Auch das Qualitätsmanagement ist hiervon betroffen. So istz. B. bei einem Automobilzulieferer die Sicherstellung derPrüfprozesse mit einem EDV-gestützten CAQ-System eineunverzichtbare Forderung an das QM-System, die durch ge-eignete Maßnahmen des IT-Sicherheitsmanagements zu ge-währleisten ist. Auch der Schutz betriebsinterner Datengegen „Angriffe“ von außen, z. B. durch Viren oder Hacker,oder innen, z. B. durch Datendiebstahl oder Sabotage, kanndie Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems in er-heblichem Maße beeinträchtigen.

In diesem Beitrag erhalten Sie eine Einführung in das IT-Si-cherheitsmanagement in Form einer Powerpoint-Präsenta-tion. Die insgesamt 34 Folien geben Ihnen einen Überblicküber die Einrichtung und Aufrechterhaltung geeigneter be-trieblicher und technischer Maßnahmen, um die Einhaltungder Schutzziele der Informationssicherheit bei IT-gestützterVerarbeitung von Informationen zu gewährleisten. Die Prä-

IT-Systemeheuteunverzichtbar

IT-Sicherheit= Voraus-setzung fürwirksames QM

31 Folien zum IT-Sicherheits-management


IT-Sicherheit als Bestandteil des QM-Systems 11510Seite 1

Aufbau und Einführung eines Informations-sicherheitsprozesses im Unternehmen

von Stefan Schmitz

Der Beitrag beschreibt einen Weg, die Informationssicher-heit im Unternehmen systematisch zu analysieren und nach-haltig zu verbessern. Die Informationssicherheit wird dabeials kontinuierlicher Prozess verstanden, der als Teil einesbestehenden Managementsystems implementiert werden kann.Die beschriebenen Prozessschritte harmonieren so-wohl mitder Qualitätsmanagementnorm DIN EN ISO 9001:2008 alsauch mit der DIN ISO/IEC 27001:2008 für In for ma tions-sicherheits-Managementsysteme. Sie haben insofern Muster-charakter, als dass sich spezifische Ausprägungen an ihnenorientieren können. Ihre Dokumentation führt im Verlauf derUmsetzung schrittweise zu einem Informations sicher heits-handbuch. Voraussetzung für die erfolgreiche Einführungdes Prozesses ist, dass die Initiative dafür vom Manage mentdes Unternehmens ausgeht, die Informationssicherheit vondiesem getragen und vorgelebt wird.

Kriterientabelle als Checkliste, Tab. 2 (Word-Format)

1 Der Informationssicherheitsprozess (ISP)

Warum Will ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit erhaltenProzess? oder ausbauen, muss es seine Infrastruktur entsprechend

den Möglichkeiten der rasant fortschreitenden Informations-technologie kontinuierlich modernisieren. Die Informations-sicherheit als zunehmend wichtiger Erfolgsfaktor muss dabeiSchritt halten. Sie darf nicht wie vielerorts angenommen als


Aufbau und Einführung eines ISP im Unternehmen 11515Seite 1

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Arbeitshilfe

Qualität der IT-Sicherheit bewerten mit BIA

vonDirk Loomans

Die Verfügbarkeit, Integrität und Vertraulichkeit von verar-beiteten Daten sind wichtige Qualitätsparameter im IT-Be-trieb. Auch für den Qualitätsmanager ist es bei der zuneh-menden IT-Abhängigkeit betrieblicher Prozesse von größterBedeutung, dass diese drei „Schutzziele“ nicht durch IT-be-dingte Schäden verletzt werden.

Der Beitrag beschreibt, wie IT-Schadenspotenziale durch einBusiness Impact Assessment (BIA) strukturiert erfasst undbewertet werden können, um daraus Maßnahmen zur Verbes-serung der Qualität der IT-Sicherheit abzuleiten. Beispieleund Arbeitsmaterialien machen es auch für Nicht IT-Experteneinfach, den Prozess im betrieblichen Umfeld umzusetzen.

Der Qualitätsmanager muss sich in einem modernen Be-trieb darauf verlassen können, dass das Funktionieren derManagementsysteme, für die er die Verantwortung trägt,durch einen zuverlässigen Betrieb der IT gewährleistetwird. Sicherheitsanforderungen von Kunden spielen hierbeieine ganz besondere Rolle. So ist beispielsweise die Sicher-heit des Datentransfers im Rahmen von bilateralen Ent-wicklungsprojekten eine unabdingbare Voraussetzung fürerfolgreiche Lieferantenbeziehungen.

Das BIA ist eine bewährte Methode, um Sicherheitsvorfäl-len, wie z. B. Datenverlust durch externe Angriffe, Fehl-funktionen von Hard- und Software oder interne Anwen-dungsfehler, vorzugreifen, indem es Schadenspotenziale sy-stematisch erfasst, visualisiert und bewertet.

Zielsetzung



Qualität der IT-Sicherheit bewerten mit BIA 11520Seite 1

Internet-Sicherheit auslagern:Chance für die Qualitätssicherung in KMU

vonKurt Brand

In diesem Beitrag erfahren Sie, was der QMB über die Aus-lagerung (Outsourcing) der Internet-Sicherheit wissensollte und warum dies gerade für kleine und mittlere Unter-nehmen (KMU) entscheidende Vorteile bringt.

Die IT-Sicherheit im Allgemeinen und speziell die Internet-Sicherheit, d. h. die Sicherheit gegen Bedrohungen der IT-Infrastruktur eines Unternehmens aus dem Internet, sind inzunehmenden Maße auch eine unabdingbare Voraussetzungfür ein funktionierendes Qualitätsmanagement. Die IT-Si-cherheit rund um die Uhr zu gewährleisten, übersteigt häu-fig die Möglichkeiten eines KMU. Die Dynamik der Inter-net-Bedrohungen legt nahe, diesen Teil der IT-SicherheitDienstleistern zu übertragen, die auf diese Aufgabe spezia-lisiert sind. Im folgenden Beitrag erfahren Sie, wie diestechnisch und organisatorisch zu realisieren ist und wasbeim Outsourcing zu beachten ist.

Textbeispiel für die Struktur einer Standard-Internet-Secu-rity-Policy (Anhang 1 am Ende dieses Beitrages)

Zielsetzung

Problem-stellung

Arbeitsmittelfür die Pro-blemlösung


Internetsicherheit auslagern: Chance für QS in KMU 11530Seite 1

Qualitätssicherung im Software-Lebenszyklus

vonThomas Kommer und Alexander Herking

Software ist heute ein integraler Bestandteil in allen Unter-nehmensbereichen und nimmt an Bedeutung stets zu. Obnun die Betriebssoftware eines Unternehmens, die Softwarezur Produktionssteuerung, die Prüfsoftware in der Waren-eingangskontrolle oder die Software für Prototypentests –die zuverlässige Funktionalität jeder Software ist für denreibungslosen Ablauf aller Prozesse unabdingbar.

Die Qualitätsmanager haben deshalb ein fundamentalesInteresse an transparenten Qualitätssicherungsprozessen inder Software-Entwicklung und Software-Einführung.

In diesem Beitrag erfahren Sie, welche Möglichkeiten undStandards der Qualitätssicherung durch Software-Tests esgibt und wie diese in der Praxis eingesetzt werden können.

1 Einführung

1.1 Zur Situation der Software-QualitätssicherungDas Tempo bei Software-Entwicklungen steigt ständig an.Dies liegt vor allem daran, dass die Anwender eine immerhöhere und bessere Qualität der Produkte fordern, was eineSteigerung der Produktivität der Entwickler bei sinkendemBudget verlangt.

Anders als bei der Software-Entwicklung werden zur Beur-teilung der Wirtschaftlichkeit der Qualitätssicherung nicht

Zum Inhalt


Qualitätssicherung im Software-Lebenszyklus 11540Seite 1


Compliance-Leitfaden TR CMS 100:2013 11720Seite 1

Compliance-Leitfaden TR CMS 100:2013

von Walter Schlegel, Henrik Baark, Rudolf Ehlen, Rainer Vieregge und Klaus Spengler

Der Compliance-Leitfaden TR CMS 100:2013 interpretiert und erläutert die Anforderungen des TÜV Rheinland Standards TR CMS 101:2011 für Compliance Management Systeme. Ziel des Leitfadens ist es, das Verständnis für die Standardanforderungen zu erhöhen und anhand zahlreicher Praxisbeispiele sinnvolle Anregungen für deren unmittelba-re Umsetzung zu geben. Er richtet sich an alle, die am Auf-bau und an der Pflege eines Compliance Management Systems (CMS) beteiligt sind.

Im Teil A dieses Leitfadens erhält der Leser eine Einführung in Zielsetzung, Struktur und die wichtigsten Merkmale des TR CMS 101:2011.

Im Teil B, dem Schwerpunkt des Leitfadens, werden dann die Anforderungen des Standards in Tabellenform aufgelis-tet, praxisorientiert interpretiert und durch nützliche In-formationen ergänzt. Hierbei wird ein durchgängiges Spal-tenschema angewendet:

Auf der nächsten Seite ist ein Ausschnitt aus der Tabelle mit Beispielen für die Interpretation, die Dokumentation und die Kennzahlen wiedergegeben.

Zweck des Leitfadens

Kurz-beschreibung

Musterseite der Tabelle

Sta nda rdanfo rderungT R C M S 101:201 1

Interp retation/A ktivitä ten

D o kum entatio nsb eispiele/N a c hweise

B eispiele f ü r K ennz a hlen

Strategische und organisatorische Aspekte

Total Quality Management (TQM) als Ziel

12100 Strategische AnalyseJens Harmeier

12110 Schritte zum TQM-KonzeptHermann J. Thomann

Wandel der Unternehmenskultur

12200 Leitbilder – ein Instrument zur F�hrung und Qualit�tsver-besserung im DienstleistungsbereichStefan Poppelreuter

12201 Leitbilder – Eine komplexe Zukunftsgestaltung handhabbargemachtRainer Vieregge, Heide M�der-Schwarz

12230 Die 7 Missverst�ndnisse und die 7 Erfolgsfaktoren des Qua-lit�tsmanagementsArmin T�pfer

12240 In 10 Schritten zur nachhaltigen Umsetzung von ZielenWilfried Zimmermann

12250 Supervision im Qualit�tsmanagementMirko Sch�nborn


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EFQM - Modell

12306 EFQM-Modell 2013 – Was ist neu?Andr� Moll, Rainer Vieregge

12312 EFQM Levels of Excellence – Programm f�r den Einstieg indas EFQM-Excellence-ModellFritz von Below

12320 Unternehmensentwicklung mit Hilfe des EFQM-Modells –ein PraxisberichtIngo Bergner, Frank Thelen

12330 Von ISO 9001 zu Business Excellence mit dem EFQM-Mo-dellNorbert Kohlscheen

Six Sigma

12410 Total Quality Management nach Six SigmaUwe Kaufmann

12420 Six Sigma und Unternehmenskultur – Konsequenzen f�r diePraxis aus der internationalen ForschungChristian Duchmann, Armin T�pfer

12430 Einsatz eines Software-Tools f�r Six-Sigma-Projekte – einFallbeispielStefan Hessenbruch


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Weitere Organisationsmodelle

12710 Das Aachener Qualit�tsmanagement-ModellRobert Schmitt, Sebastian Schmitt

12711 Anwendung des Aachener Qualit�tsmanagement-Modells amBeispiel des BeschwerdemanagementsRobert Schmitt, Sebastian Schmitt

12720 Lean-Management – weit mehr als eine wohlklingendeSparmaßnahme!Thomas Prefi

12721 Lean Development – �bertragung des Lean-Gedankens in dieProduktentwicklungPaul-Thilo Greshake

12722 Qualit�tsaspekte bei der Einf�hrung von Lean Production aneinem FertigungsbeispielJ�rg Feldhoff, Hans-J�rgen Klusemann

12740 Balanced Scorecard – Integraler Bestandteil einer zukunfts-orientierten UnternehmensgestaltungHerwig R. Friedag, Robert Schmitt, Rainer Vieregge

12741 Pr�sentation „Erstellung und Einf�hrung einer BalancedScorecard im Unternehmen“Jens Harmeier

12750 Wertorientiertes Qualit�tsmanagement – Ein integriertes 4-Stufen-Konzept zur Vermeidung von Wertvernichtung durchNicht-Qualit�tArmin T�pfer


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12755 Unternehmen in der Qualit�tskrise – Anforderungen an F�h-rungsmannschaft und Qualit�tsmanager, Teil 1Armin T�pfer

12756 Unternehmen in der Qualit�tskrise – Anforderungen an F�h-rungsmannschaft und Qualit�tsmanager, Teil 2Armin T�pfer


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Strategische Analyse

Bei der strategischen Analyse handelt essich um einen Teilprozess der strategi-schen Unternehmensplanung. Um strate-gisch angemessen reagieren zu k�nnen,ist eine genaue Kenntnis des Unterneh-mensumfelds und der damit einhergehen-den Chancen und Risiken einerseits sowieder St�rken und Schw�chen des Unter-nehmens andererseits unabdingbar.

In diesem Beitrag werden die strategischeAnalyse und deren Bezug zum Qualit�ts-management erl�utert.

Arbeitshilfe:

• Checkliste Kernkompetenzanalyse


1 Strategische Analyse als Fundament derstrategischen Unternehmensplanung

Die Forderung nach einer strategischen Analyse findet zu-nehmend Eingang in das Qualit�tsmanagement. So enthaltensowohl das EFQM-Excellence-Modell als auch die neue ISO9001:2015 Anforderungen zu einer strategischen Analyse.

Im Hauptkriterium 2 des EFQM-Excellence-Modells wirdfestgestellt, dass die Strategie des Unternehmens auf demVerst�ndnis der Bed�rfnisse und Erwartungen der Interes-sengruppen und des Umfelds (Teilkriterium 2a) und dar�berhinaus auf dem Verst�ndnis der eigenen Leistungen und F�-higkeiten (Teilkriterium 2b) basiert.

Auch in der neuen ISO 9001:2015 erfolgt eine st�rkere Fo-kussierung auf strategische Aspekte der Unternehmensf�h-rung. Bestehen bereits in der ISO 9001:2008 Forderungennach einer Qualit�tspolitik und nach Qualit�tszielen, so wirdin der ISO 9001:2015 zus�tzlich gefordert, dass das Unter-nehmen seine externen und internen Themen, die f�r die

EFQM-Excellence-Modell

ISO 9001:2015

Strategische Analyse 12100

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Schritte zum TQM-Konzept

Als Total Quality Management (TQM) be-zeichnet man die „auf die Mitwirkung allerihrer Mitglieder gest�tzte Management-methode einer Organisation, die Qualit�tin den Mittelpunkt stellt und durch Zufrie-denstellung der Kunden auf langfristigenGesch�ftserfolg sowie auf Nutzen f�r dieMitglieder der Organisation und f�r dieGesellschaft zielt.“ (praxisnahe Definitionaus der nicht mehr g�ltigen DIN EN ISO8402:1995 )

Mit TQM soll eine h�here Kundenzufrie-denheit, gesteigertes Qualit�tsbewusst-sein und h�here Motivation bei allen Mit-arbeitern erreicht werden. Die Reduzie-rung des Fehlleistungsaufwandes(Fehlerkosten, Pr�fkosten) und die Redu-zierung von Material- und Ressourcen-Verschwendung sollen sich daraus erge-ben.

In diesem Beitrag erfahren Sie, welcheSchritte zu einer erfolgreichen Planungund Einf�hrung eines TQM-Konzeptes er-forderlich sind.

Arbeitshilfen:

• Checkliste “Welche Ziele sollen mitTQM erreicht werden“

• Checkliste “Wie ist die Einstellung imUnternehmen zu TQM?“

• Checkliste “Welche Schwerpunktesoll TQM in Ihrem Unternehmen ha-ben?“

• Checkliste “Welche Mittel will dasUnternehmen f�r das TQM-Projekt be-reitstellen?“

Autor: Hermann J. ThomannE-Mail: [email protected]


Es bestehenvielfach Informationsdefizite zu den Inhalten undder praxisorientierten Umsetzung von TQM im Unterneh-men.

TQM stellt keine vorgefertigte L�sung zur Verf�gung, istnicht als Paket einzukaufen und zu installieren.

Vorhandene TQM-Modelle, wie z. B. das EFQM-Modell(European Foundation for Quality Management), bietenStruktur- und Bewertungshilfen an. Die Vorgehensweise zur

TQM-Modelle

Schritte zum TQM-Konzept 12110

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Leitbilder – ein Instrument zur F�hrung undQualit�tsverbesserung im Dienstleistungsbereich

Der Beitrag gibt einen �berblick �ber un-terschiedliche Formen und Zwecke vonOrganisationsleitbildern. Er zeigt, wiewichtig solche Leitbilder in der heutigenZeit f�r die Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter einer Organisation, aber auch f�rKunden, Zulieferer und Kooperationspart-ner, letztlich f�r alle mit der Organisation inKontakt stehenden oder tretenden Perso-nen und Institutionen – neudeutsch

Stakeholder genannt – sind. Der Prozesseiner Leitbilderstellung wird beschrieben,M�glichkeiten zur �berpr�fung der Um-setzung von Leitbildern werden aufge-zeigt.

Autor: Stefan PoppelreuterE-Mail: Stefan.Poppelreuter -

@de.tuv.com

1 Einleitung

In einer immer komplexer werdenden Welt mit eklatantenAuswirkungen auf die (arbeitenden) Menschen in Form vonInformationsmenge, Arbeitsverdichtung und Arbeitsbe-schleunigung stellt sich mehr denn je die Frage, wof�r man alldas tut, was der Sinn und Zweck einer Arbeit ist, welche Zielemit ihr verfolgt werden und wann eine Arbeit gut erledigtwurde. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter generell, besondersaber F�hrungskr�fte ben�tigen f�r ihre t�gliche Arbeit Vor-gaben, Orientierungspunkte und Kriterien zur Absch�tzungvon Arbeitsqualit�t und Arbeitsleistung. Neben sachlich-in-haltlichen Maßst�ben („Haben wir unseren Umsatz er-reicht?“, „Arbeiten wir nicht nur effektiv, sondern auch effi-zient?“, „Wie ist die Zufriedenheit unserer Kunden?“ etc.)spielen insbesondere �bergeordnete Werte, Ziele und �ber-zeugungen, f�r die eine Organisation steht, wie ihr Selbst-verst�ndnis ist und nach welchen Maßst�ben gearbeitet wer-den soll, eine zentrale Rolle. Hier ist in den letzten Jahren eine

Leitbilder –warum sie im-mer wichtigerwerden

Leitbilder 12200

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„Leitbildkultur“ entstanden. Jedes Unternehmen, das etwasauf sich h�lt, hat solche Leitbilder entwickelt.

Im Dienstleistungsbereich gibt es zudem eine Reihe vonEntwicklungen und Fakten, die eine Leitbildentwicklungvorantreiben und bedeutsam machen:

• Im Rahmen der Einf�hrung von Qualit�tsmanagement-modellen oder Zertifizierungen (DIN ISO 9001) gibt esQualit�tspunkte f�r das Vorhandensein eines Leitbilds.

• Das Unternehmen f�hlt sich zunehmend als Erbringer ei-ner Dienstleistung und m�chte dies �ber das Leitbildausdr�cken.

• Die Verteilung knapper Ressourcen kann sich an den imLeitbild priorisierten Inhalten orientieren.

• Eine st�rkere Beteiligung, Identifikation und Motivationder Mitarbeiter ist zur Sicherung des Unternehmenser-folgs notwendig.

• Wachsende Unternehmen m�ssen eine einheitliche Ori-entierung schaffen und f�r klare Organisationsstrukturensorgen.

• Zunehmender Wettbewerb erfordert Strategien, um sichvon der Konkurrenz abzuheben.

• Dem schlechten Image eines Unternehmens kann mit ei-nem Leitbild begegnet werden.

• Das Leitbild ist zu einem wichtigen Instrument der �f-fentlichkeitsarbeit geworden.

• Leistungs- und Qualit�tsvereinbarungen mit Koopera-tionspartnern oder Zulieferern k�nnen ein Leitbild erfor-derlich machen, damit die Vereinbarungen nicht nur Vi-sion bleiben, sondern Wirklichkeit werden.

• Das Leitbild kann auch Ausgangspunkt f�r eine Verbes-serung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Unter-

12200 Leitbilder

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nehmen sein. Solche Ver�nderungsprozesse bieten denUnternehmen die Chance, die Qualit�t der Arbeit alsRessource unternehmerischen Handelns zu betonen.

• Interne Anl�sse f�r einen Leitbildprozess sind zum Bei-spiel der Wechsel der Rechtsform, die Fusion vorher ei-genst�ndiger Betriebe, eine anstehende Unternehmer-nachfolge, ein Wechsel der Tr�gerschaft, die Reorganisa-tion bestimmter Unternehmensteile oder auch der Verlusteiner ehemals leitenden Wertorientierung.

Es wimmelt geradezu von Leitbildern unterschiedlicher Gel-tungsbereiche und Formen. Allgemeine Unternehmens-/Or-ganisationsleitbilder mit Aussagen zum Selbstverst�ndnisund zu zentralen Werten und Zielen einer Organisation stehenneben Leitbildern zur F�hrung, zur Dienstleistungsqualit�toder zur Kundenorientierung. Die Leitbilder entstehen dabeiauf sehr unterschiedlichen Wegen, werden unterschiedlichintensiv kommuniziert und genutzt.

2 Mission, Vision, Werte – zentrale Bestandteileeines Leitbilds

Genz, Reick, Schambortski, Sch�nen, Scholz und Vogt [1]definieren den Leitbildbegriff folgendermaßen: „Ein Leitbildist der Ausgangspunkt f�r eine gewollte Entwicklung undVer�nderung der betrieblichen Realit�t. Es ist nur der Auftakt,kein Projekt, das irgendwann endet. (. . .) Ziel eines Leitbildsist die Entwicklung einer einheitlichen Identit�t, in der allevorhandenen Arbeits- und Lebenskulturen einer Organisationauf die gemeinsame Zielsetzung ausgerichtet werden. DieEntwicklung eines Leitbilds steht deshalb im Spannungsfeldvon Altem und Neuem. Wie kann ich Bew�hrtes erhalten undvorhandene Defizite abbauen? Wie kann ich eine einheitlicheKultur des Arbeitens und miteinander Umgehens schaffen,

Bereiche vonLeitbildern

Was umfasstein Leitbild?

Leitbilder 12200

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ohne die motivierten Menschen zu verlieren, die sich in die-sem Ver�nderungsprozess pl�tzlich nicht mehr wiederfinden?Denn schon oft wurde etwas anders, aber eben nicht besser.“

Die zentrale Funktion von Leitbildern in Organisationen be-steht darin, kurz und pr�gnant den Auftrag (Mission), diestrategischen Ziele (Vision) und die wesentlichen Orientie-rungen f�r Art und Weise ihrer Umsetzung (Werte) innerhalbeiner Organisation darzulegen. Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter einer Organisation, aber auch außenstehende Personensollen so eine Orientierung dar�ber erhalten, wof�r die Or-ganisation steht, welche Ziele sie verfolgt und auf Grundlagewelcher �berzeugungen und Werte die Organisation intern,aber auch in ihrer Beziehung zur Umwelt agiert. Insofernstellen Leitbilder ein F�hrungsinstrument dar. Sie gebenAuskunft �ber die Anspr�che, die eine Organisation an sichselbst und an alle in ihr t�tigen Personen stellt.

Leitbilder sollen mindestens drei zentrale Effekte haben: Siesollen Orientierung geben, sie sollen motivieren und sie sollenwerben.

Leitbilder dienen der offenen Kommunikation des Selbstver-st�ndnisses einer Organisation. Ein gut formuliertes Leitbildschafft Transparenz, Eindeutigkeit und Vertrauen. ObwohlLeitbilder h�ufig eher abstrakt formuliert sind, lassen sich ausihnen strategische und operative Ziele ableiten, deren Errei-chung �berpr�ft werden kann. So geben Leitbilder auchgrundlegende Orientierungen selbst f�r das Tagesgesch�ft.

Eine zentrale zweite Funktion von Leitbildern besteht in derMotivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, kon-struktiv und engagiert am Auftrag, an den Zielen auf derGrundlage der (hoffentlich) gemeinsam geteilten Werte derOrganisation zu arbeiten. Diese Leitbildfunktion soll dazu

Drei Wir-kungsbereichevon Leitbildern

Orientierungs-funktion

Motivations-funktion

12200 Leitbilder

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dienen, die Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter mit der Organisation zu st�rken und so – zumindestmittelbar – auch eine h�here Arbeitszufriedenheit zu erm�g-lichen. �ber das Leitbild wird deutlich, warum die T�tigkeitin der Organisation – auch in einem �bergeordneten Ge-samtzusammenhang betrachtet – Sinn macht, wof�r es sich zuarbeiten lohnt, wie die Organisation Erfolg und Zielerrei-chung definiert und worauf die Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter stolz sein k�nnen.

Schließlich sollen – insbesondere auch nach außen kommu-nizierte – Leitbilder f�r Organisationen eine Werbungsfunk-tion erf�llen. Durch die imagestiftende Wirkung eines Leit-bilds (so m�chte die Organisation sein) sollen nicht nur bereitsf�r die Organisation t�tige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiteran die Organisation gebunden werden, es sollen auch Kunden,Kooperationspartner, Finanziers, Zulieferer u. a. m. gewonnenwerden. In diesem Zusammenhang sind Leitbilder auch im-mer als „vertrauensbildende Maßnahme“ zu verstehen, wobeies selbstverst�ndlich zentral darauf ankommt, dass das nachaußen getragene Selbstverst�ndnis einer Organisation (derSollzustand) im tats�chlichen Kontakt mit der Organisationauch so erlebt wird.

3 Der Prozess der Leitbildentwicklung

Von zentraler Bedeutung bei der Erstellung eines Leitbilds istdie Tatsache, dass nicht nur das Ergebnis selbst – also dasfertige Leitbild – sondern auch und gerade der Weg dorthineine wesentliche Funktion im Rahmen der Personal- und Or-ganisationsentwicklung hat. Denn wenn man sich dazu ent-schließt, ein solches Leitbild nicht „im stillen K�mmerlein“zu entwickeln oder einfach nur „von oben zu verordnen“,sondern das Leitbild unter Einbezug unterschiedlicher Per-

Werbefunktion

Die Leitbild-entwicklung alsPE- und OE-Maßnahme

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sonenkreise verschiedener Ebenen und Funktionsbereicheeiner Organisation erstellt, ergeben sich zahlreiche positiveEffekte, die sowohl f�r die einzelne Mitarbeiterin/den ein-zelnen Mitarbeiter als auch f�r die Organisation insgesamtwirksam werden k�nnen:

• Durch den Einbezug von Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern werden diese aktiv am Prozess der Formulierung vonMission, Vision und organisationsrelevanten Werten be-teiligt. Sie werden somit zum (Mit-)Gestalter der Weiter-entwicklung der Organisation. Die Bereitschaft, ein soentwickeltes Leitbild tats�chlich auch im Alltag zu leben –und davon ist der Erfolg eines Leitbilds massiv abh�ngig –wird erh�ht. Die Identifikation mit den aufgerufenenAuftr�gen, Zielen und Werten steigt.

• Verl�uft ein solcher Prozess erfolgreich, wird dadurchauch eine Aussage zur gew�nschten Organisationskulturgemacht. Beteiligung und Einbindung der Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter verdeutlichen Wertsch�tzung, Inter-esse und eine auf ein Miteinander ausgerichtete Organi-sationskultur, was wiederum positive Auswirkungen aufdie Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit, aber auchauf das Image der Organisation insgesamt haben kann.

• Ein solcher auf Partizipation ausgerichteter Leitbildent-wicklungsprozess wird auch im Umfeld der Organisationpositive Wirkung entfalten. So wird beispielsweise po-tenziellen Bewerberinnen und Bewerbern mit einem sol-chen Prozess ein Anreiz geboten, sich f�r einen Arbeit-geber zu entscheiden, der nicht nur die fachlichen Quali-fikationen seiner Belegschaft wertsch�tzt, sondern auchan einer wirklichen Beteiligung bei der Ausgestaltung derZusammenarbeit interessiert ist.

Vorteile einerpartizipativenLeitbildent-wicklung

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Am Ende des Leitbildprozesses kann ein Werk stehen, dasOrientierung bietet, bestehende und k�nftige Standards dert�glichen Arbeit definiert und Handlungsfelder f�r die Zu-kunft benennt. Ein geschickt gef�hrter Leitbildprozess kannalso Diskussionen �ber bestehende Werte und Normen er-m�glichen, aber weit �ber den Arbeitsalltag hinaus auf dieSinnhaftigkeit einer Organisation verweisen, die im Arbeits-alltag in vielen Unternehmen so nicht immer sp�rbar ist.

3.1 Leitbildentwicklung in der Großgruppe

Der K�nigsweg im Rahmen einer Leitbildentwicklung ist dieEinbindung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in denProzess. Auch wenn dies h�ufig aufgrund der Gr�ße, derDezentralit�t oder einfach aus Gr�nden der Sicherstellung derBetriebsf�higkeit einer Organisation nicht m�glich ist, soll andieser Stelle ein solches Vorgehen dennoch dargestellt wer-den, weil es letztlich dem Idealbild einer Leitbilderstellungentspricht.

Vor allem zum Auftakt eines Leitbildprozesses bietet sich eineVeranstaltung mit der gesamten Belegschaft an. Ziel ist es,m�glichst viele – durchaus auch divergierende – Einsch�t-zungen und Meinungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterzu verschiedensten Aspekten der Organisation zu generieren.Nat�rlich kann die Frage des Auftrags, der Vision und derWerte einer Organisation auch v�llig offen diskutiert werden.Zur Strukturierung des Prozesses bietet sich jedoch ein anzentralen Fragen orientiertes Vorgehen an. Die vorgegebenenFragen werden in Kleingruppen bearbeitet, die Ergebnisse imPlenum vorgestellt und verfeinert. Wenn dieses Vorgehen indie Unternehmenskultur passt und die Vorgesetzten sich dieseOffenheit zutrauen, gewinnt der Prozess gleich zu Beginn einestarke Dynamik.

Leitbild-entwicklung –der K�nigsweg

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Zentrale Fragen in diesem Stadium der Leitbildentwicklungk�nnen zum Beispiel sein [2]:

1. Was tun wir? Was k�nnen wir besonders gut?

2. Was verstehen wir unter Qualit�t?

3. Wie gehen wir mit Informationen um und kommunizierenwir miteinander und �ber Abteilungen hinweg?

4. Wie sieht der ideale Besch�ftigte aus, wie gehen wir mit-einander um?

5. Wie wollen wir f�hren und wie gef�hrt werden?

6. Was bedeutet Gesundheit f�r uns, wie wollen wir sie si-chern und entwickeln?

7. Wie sehen wir unsere Kunden, wie gehen wir mit ihnenum?

8. Wie sichern wir die finanziellen Mittel?

9. Wie sichern wir die Zusammenarbeit?

10.Welches Bild wollen wir nach außen darstellen, wie in-teragieren und kommunizieren wir?

11.Wie k�nnen wir Ressourcen nachhaltig und schonendnutzen?

Es ist leicht vorstellbar, dass die Diskussion dieser Fragen eineF�lle an Material ergibt, das es zu sortieren, zu strukturierenund zu verdichten gilt. Dies geschieht nicht in der Groß-gruppe, sondern wird �ber eine Arbeitsgruppe – idealerweisemit externer Moderation durch einen in diesem Feld erfahre-nen Berater – geleistet. So entsteht ein erster Entwurf desLeitbilds, der dann in einer zweiten Runde – idealerweisewieder mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – disku-tiert und verfeinert wird. Dies geschieht entweder im Rahmeneiner Belegschaftsversammlung oder aber �ber einen Aus-tauschprozess per Mail.

Leitbild-entwicklung –zentraleFragen

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3.2 Leitbildentwicklung in der Projektgruppe mitrepr�sentativer Beteiligung

Angesichts der bereits genannten m�glichen Schwierigkeiten,ein Leitbild unter Einbezug der Gesamtbelegschaft zu erstel-len, wird in der Praxis h�ufig ein pragmatischerer Ansatzgew�hlt: Eine Projektgruppe erh�lt den Auftrag, das Leitbildzu erstellen. Unter Anleitung eines neutralen Moderatorsentwickeln Vertreterinnen und Vertreter unterschiedlicherHierarchieebenen und Funktionsbereiche einer Organisation(Gesch�ftsf�hrung, F�hrungskr�fte, Mitarbeiterinnen undMitarbeiter, Personal-/Betriebsrat, Gleichstellungsbeauftrag-te/r, Personalabteilung etc.) einen Leitbildentwurf. Auch hierorientiert man sich an den oben genannten zentralen Fragen.

Es besteht die M�glichkeit, diesen Leitbildentwurf dann, wiebereits beschrieben, in der Gesamtbelegschaft kursieren,kommentieren und erg�nzen zu lassen (z. B. via Mail). Umden Aufwand zu reduzieren, kann aber auch die Variante ge-w�hlt werden, dass der Leitbildentwurf von einer zweiten,ebenfalls repr�sentativen Projektgruppe weiterentwickelt undverfeinert wird.

Im Ergebnis erh�lt man ein Leitbild, das zwar nicht basisde-mokratisch, wohl aber unter Einbezug aller relevanten Per-sonengruppen im Unternehmen entwickelt wurde.

3.3 Installation des Leitbilds in der Gesamtorganisation

Die Einf�hrung eines Leitbilds in die Gesamtorganisationsollte �ber verschiedene Kommunikationswege (z. B. Vor-stellung auf einer Belegschaftsversammlung, Flyer, Aush�n-ge, Bezugnahme auf das Leitbild in Besprechungen, Pr�sen-tation im Intranet/auf der Homepage etc.) erfolgen. Hierbei istvon besonderer Bedeutung, dass alle Mitarbeiterinnen und

Leitbild-entwicklung –der „�bliche“Weg

Einf�hrungeines Leitbildsin die Gesamt-organisation

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Mitarbeiter „abgeholt“ werden, indem nicht nur das Leitbildselbst, sondern auch der Prozess der Leitbildentwicklung unddie mit dem Leitbild verbundenen Erwartungen und Zielevermittelt werden.

Zus�tzlich sollte es zu den h�ufig eher abstrakt formuliertenLeitbilds�tzen n�here Erl�uterungen �ber deren Bedeutungsowie verhaltensnahe Beschreibungen der Umsetzung einesLeitsatzes geben. Solche „Auslegungshilfen“ konkretisierendas Leitbild und �berf�hren es in umsetzbare Verhaltens-muster und Handlungsweisen. Schließlich kann die tats�ch-liche Umsetzung des Leitbilds immer nur am konkreten, imArbeitsalltag praktizierten Verhalten �berpr�ft werden.

Gerade bei der Umsetzung des Leitbilds in konkretes Ver-halten kommt dem F�hrungspersonal einer Organisation be-sondere Bedeutung zu. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ori-entieren sich in aller Regel n�mlich eher am Vorbild als amLeitbild. Dies bedeutet, dass speziell nach der Vorstellung undEinf�hrung eines Leitbilds in eine Organisation die Beleg-schaft mit besonderer Aufmerksamkeit nicht nur Kolleginnenund Kollegen, sondern vor allem Vorgesetzte hinsichtlich ih-rer Bereitschaft und F�higkeit, das Leitbild auch tats�chlichzu leben, beobachten wird.

Daher sollten im Rahmen einer Leitbilderstellung und -im-plementierung auch immer Workshops mit den F�hrungs-kr�ften der Organisation vorgesehen werden, sind die F�h-rungskr�fte doch nicht nur die Multiplikatoren, sondern auchund vor allem die Umsetzer des Leitbilds. An ihrem Verhaltenwird die Belegschaft ablesen, ob und wie ernst das Leitbildgenommen wird. Eine fehlende Bereitschaft der F�hrungs-kr�fte, sich am Leitbild zu orientieren bzw. das eigene Ver-halten vor dem Hintergrund des Leitbilds bewerten zu lassen,f�hrt unmittelbar zu der im Zusammenhang mit Leitbildern

„Auslegungs-hilfen“ sindwichtig

Das Vorbild istwichtiger alsdas Leitbild

Die Rolle derVorgesetzten

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angef�hrten „Hochglanzrhetorik“. Das Leitbild klingt gut undsieht auch gut aus, leider hat es aber rein gar nichts mit derOrganisationsrealit�t zu tun. Eine solche Erfahrung katapul-tiert ein Leitbild unmittelbar auf den Friedhof der unwirksa-men Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen.Mehr noch, eine solche Entwicklung f�hrt in aller Regel dazu,dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter frustriert und de-motiviert sind.

Deswegen sollten insbesondere Organisationen in schwieri-gen wirtschaftlichen, organisatorischen oder personellen Si-tuationen einen Leitbildprozess hintenanstellen und zun�chstversuchen, in ruhigeres Fahrwasser zu kommen. Leitbilderk�nnen niemals Managementfehler oder Schieflagen einerOrganisation ausgleichen. Sie sind kein „Opium f�r die Be-legschaft“ und sollten auch nicht als solches missbrauchtwerden.

Berner [3] beschreibt sehr anschaulich, wie die anf�nglicheBegeisterung, die mit der Implementierung eines Leitbilds ineiner Belegschaft durchaus entfacht werden kann, schnell zuErn�chterung, im schlimmsten Fall sogar zu negativen Re-aktionsmustern f�hren kann, wenn Leitbilder nicht ernsthaftund authentisch gelebt werden. Er skizziert f�nf emotionaleZust�nde nach der Einf�hrung eines Leitbilds in Organisa-tionen:

1. Begeisterung: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter h�rendie wohlklingenden Grunds�tze, finden sie gut und proji-zieren ihre unerf�llten Hoffnungen und W�nsche hinein.

2. Erwartung: Die Belegschaft wartet darauf, dass die F�h-rungskr�fte die im Leitbild h�ufig hochgesteckten Er-wartungen erf�llen.

Kein Opiumf�r dieBelegschaft

Leitbilder alsRohrkrepierer

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3. Ern�chterung: Je l�nger die Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter warten, desto mehr schl�gt die Hoffnung und Vor-freude in Entt�uschung um.

4. Verbitterung: Wenn die Diskrepanzen zwischen Leitbild-formulierung und Organisationsrealit�t von Mitarbeite-rinnen oder Mitarbeitern zur Sprache gebracht werden,erkl�ren die F�hrungskr�fte h�ufig, dass sie zu viel undFalsches in die Leits�tze hineininterpretiert h�tten („so istdas ja gar nicht gemeint“). Sp�testens dann f�hlen sich dieMitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den Arm genommenund ziehen sich zur�ck.

5. Zynismus: Nach einigen solchen Erfahrungen hat dasLeitbild jede „Leitwirkung“ verloren und taugt nur nochf�r sarkastische Spr�che hinter vorgehaltener Hand („Wirf�hren durch Vorbild. Haha.“).

3.4 Der Leitbildentwicklungsprozess: ein Beispiel

Im Folgenden soll hier der Leitbildentwicklungs- und -im-plementierungsprozess in einem mittelst�ndischen Industrie-unternehmen beschrieben werden. Es handelt sich um einMaschinenbauunternehmen mit f�nf Abteilungen und dreiProduktionsstandorten. Das Unternehmen besch�ftigt 450Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Ausl�ser f�r die Leitbildentwicklung ist eine angestrebteDIN-ISO-9001-Zertifizierung, in deren Rahmen ein LeitbildQualit�tspunkte bringt. Im Leitbildentwicklungsprozesswurde eine hierarchie- und berufsgruppen�bergreifende Pro-jektgruppe mit folgenden Mitgliedern gebildet:

• ein Vertreter der Gesch�ftsf�hrung,

• jeweils ein Vertreter der Bereichsleitung Produktion, Ver-trieb und Einkauf,

Leitbild-entwicklungin der Praxis

DIN-ISO-9001-Zertifizierungals Ausl�ser

Projektgruppe

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• zwei Vertreter der 3. F�hrungsebene (Produktionsmeister,Leiterin Bereich Rechnungslegung),

• zwei Vertreter des Betriebsrats,

• der Verantwortliche f�r Auszubildende,

• der Qualit�tsmanagementbeauftragte und

• ein externer Berater

Die Projektleitung lag in den H�nden des Qualit�tsmanage-mentbeauftragten, der an eine �bergeordnete Lenkungsgrup-pe berichtete.

Zur Entwicklung des Leitbilds wurden monatliche, ganzt�gi-ge Workshops durchgef�hrt. Inhalte der Workshops waren:

• die Meilensteinplanung der Leitbilderarbeitung und -im-plementierung,

• die Beauftragung der Projektgruppenmitglieder mit derDatenanalyse (bereits bestehende �ltere Leitbilder undF�hrungsgrunds�tze wurden ausgewertet, dazu Internet-recherche sowie Analyse der Leitbilder vergleichbarerUnternehmen),

• die Ableitung der unternehmensindividuellen Leitbild-themen, -inhalte und Leitbildadressaten aus der Daten-analyse,

• die Erarbeitung des Erstentwurfs,

• die Einarbeitung der Mitarbeitervorschl�ge in Absprachemit der Gesch�ftsf�hrung.

Das Leitbild wurde in folgende Themenbereiche gegliedert:

• „Wir“

• „Unsere Kunden“

• „Unsere Mitarbeiter“

Projektleitung

Workshops

Leitbild-inhalte

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• „Unsere Partner“

Bei der Leitbilderstellung wurde großer Wert auf die Mitar-beiterpartizipation gelegt. Diese wurde sichergestellt �ber dieDiskussion des Leitbildentwurfs im Rahmen eines F�h-rungskr�fteseminars sowie einer Mitarbeiterbefragung. Hierwurde der Leitbildentwurf an die Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter versandt, versehen mit einem Anschreiben der Ge-sch�ftsf�hrung und der Bitte um schriftliche Stellungnahme/Erg�nzung des Leitbilds. Die R�ckl�ufer wurden gesammeltund von der Projektgruppe nach Diskussion in den Leitbild-entwurf eingearbeitet. Dabei konnten selbstverst�ndlichl�ngst nicht alle Anregungen und Vorschl�ge ber�cksichtigtwerden. Jedoch erfuhr der Leitbildentwurf durch diesen Pro-zess noch vielf�ltige Erg�nzungen und Optimierungen.

Zur Leitbildimplementierung wurde das Leitbild, versehenmit einem Begleitschreiben der Gesch�ftsf�hrung, an alleMitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens sowie anwichtige Kooperationspartner versandt. Dar�ber hinaus fandeine Ver�ffentlichung des Leitbilds in der Mitarbeiterzeitung,auf der Unternehmenshomepage und in Werbebrosch�renstatt. Das Leitbild wurde an zentralen Stellen im Unterneh-men ausgeh�ngt. Im Rahmen der Einarbeitungstage f�r neueMitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurde die Pr�sentation desLeitbilds als zentraler Bestandteil aufgenommen. Undschließlich wurde nach der Erstellung und Implementierungdes Leitbilds auch die lokale Presse hinzugezogen, um �berden Prozess und sein Resultat zu berichten. Gerade an dieserStelle wird der Aspekt der „Werbefunktion“ des Leitbildsdeutlich.

Mitarbeiter-partizipation

Leitbild-implemen-tierung

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4 Leitbilder – warum sie manchmal scheitern

Der Erfolg der Entwicklung und Einf�hrung eines Leitbildsist davon abh�ngig, dass es gelingt, handwerkliche aber auchinhaltliche Fehler zu vermeiden. H�ufig anzutreffende Miss-erfolgsfaktoren bei der Erstellung und Einf�hrung einesLeitbilds k�nnen sein [4]:

• Die Leitbildinhalte sind inkonsistent, eine Verwirklichungist daher nicht m�glich.

• Das Leitbild ist zu allgemein formuliert und damit in-haltsleer.

• Das Leitbild ist unrealistisch und �berzogen formuliertund �berfordert Gesch�ftsf�hrung sowie Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter.

• Das Leitbild hat nichts mit der Wirklichkeit im Unter-nehmen zu tun.

• Die Gesch�ftsf�hrung steht nicht hinter dem Leitbild.

• Das Leitbild ist im Unternehmen nicht bekannt.

• Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter identifizieren sichnicht mit dem Leitbild.

• Das Leitbild ist veraltet, in der Folge passt das Selbstver-st�ndnis des Unternehmens nicht mehr zu den Anforde-rungen, die an das Unternehmen gestellt werden.

Die Liste k�nnte fast beliebig fortgesetzt werden. Allgemeinbesteht die Gefahr f�r ein Leitbild darin, dass es eine odermehrere Leitbildfunktionen (vgl. Abschnitt 2) nicht unge-hindert ausf�hren kann. Ganz individuell sind auch die Ge-fahrenquellen, die zu diesem Zustand f�hren k�nnen. Gefah-ren f�r das Leitbild entstehen zum Beispiel, wenn das Leitbildvon oben herab vorgegeben oder ausschließlich durch einenexternen Berater erarbeitet wird, wenn methodische Hilfs-

Misserfolgs-faktoren beider Leitbild-entwicklung/implemen-tierung

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mittel falsch oder gar nicht eingesetzt werden oder einzelnePhasen der Entwicklung und Implementierung zum Beispielaus Kostengr�nden einfach unterlassen werden. Themen undInhalte des Leitbilds k�nnen untauglich bzw. unpassend seinund formale Fehler k�nnen unterlaufen, wenn das Leitbildnicht im Rahmen einer Einbeziehung der Mitarbeiter (Mitar-beiterfeedback) bereits in der Entwicklungsphase getestetwird. Der Gefahr der �beralterung des Leitbilds kann durchfolgende Instrumente [5] vorgebeugt werden:

• j�hrliche Leitbild-Workshops, auf denen das Leitbild re-kapituliert und auf seine Aktualit�t hin �berpr�ft wird;

• Thematisierung des Leitbilds in Strategieklausuren undbei F�hrungskr�ftetreffen, insbesondere um die Verzah-nung des Leitbilds mit der Strategie des Unternehmenseinerseits, aber auch die Rolle der F�hrungskr�fte bei derUmsetzung des Leitbilds andererseits zu bekr�ftigen;

• Befragungen von Leitbildadressaten bzw. leitbildbezoge-ne Fragen in Mitarbeiter-, Patienten-, Stakeholderbefra-gungen;

• Ernennung von Ombudsm�nnern/-frauen f�r das Leitbild,die als Ansprechpartner/-innen bei allen Fragen rund umdas Leitbild zur Verf�gung stehen, speziell wenn es umstrittige Auslegungen der Bedeutung von Leitbildinhaltengeht;

• l�ckenlose Projektdokumentation des Prozesses der Leit-bildentwicklung und der Leitbildimplementierung zur re-trospektiven Analyse;

• regelm�ßige organisationsbezogene SWOT-Analysen(St�rken, Schw�chen, Chancen, Bedrohungen), um auchvor diesem Hintergrund die Aussagekraft und den Reali-t�tsgehalt des Leitbilds zu �berpr�fen.

Maßnahmengegen dieLeitbild-�beralterung

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Um die Gefahr des Scheiterns bei der Entwicklung und Ein-f�hrung eines Leitbilds in eine Organisation zu reduzierenoder idealerweise g�nzlich auszuschalten, sollten die Leit-bildverantwortlichen sich folgender Fallstricke bewusst sein[2]:

1. Keine Außenwirkung ohne InnenlebenIn vielen Organisationen dient die Leitbildentwicklungvor allem einem �ffentlichkeitswirksamen Effekt. DasLeitbild wird voller Stolz nach außen kommuniziert. Mitder Beschreibung des Sollzustands ist der Istzustand je-doch nicht erreicht. Die Wirkung nach außen ist eine Folgeder Wirkung nach innen. Erst wenn eine Organisation sichwirklich auf den Weg zur der Organisation gemacht hat,die sie im Leitbild beschreibt, kann sie damit auch in der�ffentlichkeit wirken. Diese Tatsache gilt umso mehr f�rdie innere Wirkung des Leitbilds. Die Mitglieder einerOrganisation bemerken noch viel fr�her und in der Regelauch versch�rfter, wenn Wunsch im Leitbild und Wirk-lichkeit in der Organisationsrealit�t weit auseinanderklaffen.

2. Realit�tsl�cke zwischen Vision und WirklichkeitEin Leitbild ist auch immer ein St�ck Vision. Im Entste-hungsprozess wird es eine l�ngere Phase geben, in der dasim Leitbild gezeichnete Bild noch nicht Wirklichkeit ge-worden ist. Damit m�ssen Mitarbeiter und F�hrungskr�ftezun�chst einmal leben, bis die im Leitbild beschriebenenZiele erreicht sind. Wichtig ist, vorher zu kommunizieren,dass es diese Phase der inneren Spannung und gegebe-nenfalls auch drohenden Demotivation geben wird, wennletztere erst gar nicht eintreten soll.

3. „Angeordnete“ LeitbilderWenn das Leitbild von einer oder nur wenigen Personen„im stillen K�mmerlein“ entwickelt wird, geht dies zwar

NurwahrhaftigeLeitbilderwirken

Geduld isterforderlich

Kein„par ordredu mufti“

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schneller, bewirkt aber leider wenig. Ein Unternehmenwird nicht „per Dekret“ in Bewegung gesetzt. �bernimmtdagegen eine Projektgruppe aus unterschiedlichen Beru-fen, Abteilungen und Hierarchien die Leitbildentwick-lung, ist der Weg zwar oft konfliktreich und m�hsam, aberschon ein erster wichtiger Teil der angestrebten Ver�nde-rung. Wichtig ist dar�ber hinaus die Anbindung der Leit-bildarbeit an die Entscheidungsgremien der Organisationund die Unterst�tzung durch die Unternehmensleitung.

4. Kontinuierliche KommunikationDamit das Leitbild schon Thema in Abteilungssitzungenund Dienstbesprechungen sein kann, sollten auch die nichtunmittelbar beteiligten Mitarbeiter kontinuierlich infor-miert werden. Leider wird an der internen Kommunikationzuerst gespart und die Leitbildentwickler sind mit sich undihrem Thema so besch�ftigt, dass sie ihr Umfeld allzu sehrvergessen. Sp�ter wundern sie sich dann, warum niemandihre sch�nen Vorschl�ge annimmt.

5 Leitbildcontrolling – Wirkt, was da steht?

Einer der am h�ufigsten ge�ußerten Kritikpunkte an Leitbil-dern jedweden Geltungsbereichs ist immer wieder, dass hiernur Hochglanzrhetorik betrieben werde, die mit der Organi-sationsrealit�t gar nichts zu tun habe. Daher ist es von zen-traler Bedeutung, die in den Leitbildern ge�ußerten Visionen,Missionen und Werte auf ihre Umsetzung im organisatori-schen Alltag hin zu untersuchen. Wie kann ein solches Leit-bildcontrolling stattfinden?

Die versiertesten Experten zur Beurteilung der Frage, ob dieLeitbildvision sich im Arbeitsalltag widerspiegelt, sind undbleiben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Daher ist essinnvoll und ratsam, diese in regelm�ßigen Abst�nden – als

Kommuni-kation istzentral

Leitbild-�berpr�fung

Mitarbeiter-befragung

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Vollerhebung oder repr�sentativ – nach ihren Erfahrungenund Einsch�tzungen zu befragen. Eine solche Mitarbeiterin-nen- und Mitarbeiterbefragung kann in unterschiedlichenModalit�ten (als Papier-und-Bleistift-Befragung, als Online-befragung, im Rahmen von Einzel- oder Fokusgruppeninter-views etc.) stattfinden. Wesentlich ist, dass die im Leitbildformulierten Inhalte und Zielsetzungen verhaltensnah opera-tionalisiert werden, damit die Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter eine einheitliche Beurteilungsgrundlage bei der Ein-sch�tzung der Frage haben, ob sich das Unternehmen selbst,aber auch ihre Mitglieder so verhalten, wie es im Leitbilddargelegt wird bzw. aufgrund der Vision, Mission und Werteangemessen w�re.

Die Qualit�ts- und Selbstanspruchsversprechen, die in Leit-bildern formuliert werden, sollen das Vertrauen der Kundin-nen und Kunden wecken und letztlich eine Kaufentscheidungpositiv beeinflussen. Daher sollten Kundinnen und Kunden,aber auch alle weiteren Stakeholder (wie z. B. Zulieferer,Dienstleister, Kooperationspartner etc.) von der Leistungsf�-higkeit, der Integrit�t und dem Wertekanon des Unterneh-mens �berzeugt werden. Ob dies tats�chlich gelingt, l�sst sichimmer wieder am ehesten durch die Befragung der entspre-chenden Personenkreise �berpr�fen. Daher sollten auch sol-che Befragungen regelm�ßig durchgef�hrt werden.

Wenn man das Unternehmensleitbild als ein F�hrungsinstru-ment innerhalb der Organisation betrachtet, sollten die Inhalteund Intentionen des Leitbilds im j�hrlichen Mitarbeiterge-spr�ch auf ihre Umsetzung, aber auch auf ihre Sinnhaftigkeitund noch bestehende G�ltigkeit hin thematisiert werden. Hierkann im konstruktiven Vorgesetzten-Mitarbeiterinnen/Mitar-beiter-Dialog �berpr�ft werden, wie jede(r) einzelne Mitar-beiter/-in die Leitbildinhalte und deren Umsetzung einsch�tzt.

Kunden-befragung,Stakeholder-befragung

J�hrlicheMitarbeiter-gespr�che

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So lassen sich Schwachstellen, aber auch Realit�tsabwei-chungen und ggf. �nderungsbedarf ableiten.

Da Unternehmen immer auch Entwicklungen, Trends undModen unterworfen sind, sollten Leitbilder sp�testens allezwei Jahre einer �berpr�fung unterzogen und ggf. erg�nztoder erneuert werden. Diese Arbeit kann �ber die Projekt-gruppe erfolgen, die auch schon im Rahmen der Leitbilder-stellung und -implementierung t�tig war.

6 Ein Beispiel aus der Praxis

Abschließend soll ein konkretes Beispiel eines Leitbilds ausdem industriellen Dienstleistungsbereich zu illustrativenZwecken wiedergegeben werden [6]. Es zeigt, dass bei allerUnspezifit�t vieler Leitbildinhalte (viele Inhalte von Leitbil-dern sind f�r verschiedene Unternehmen, z. T. sogar bran-chen�bergreifend, austauschbar) auch individuelle Noten,Gewichtungen und Akzentuierungen in Leitbildern Platz ha-ben und so am Ende doch auch ein unverwechselbares undindividuelles Leitbild entsteht. Zudem ist auch immer zu be-r�cksichtigen, dass nicht nur das Ergebnis (das fertige Leit-bild), sondern auch der Weg dorthin als Personal- und Orga-nisationsentwicklungsprozess einen zentralen Wert darstellt.

KundenorientierungDie Begeisterung des Kunden steht bei uns an erster Stelle underfolgt durch „unsere Fachkompetenz“ jedes einzelnen Mit-arbeiters sowie die ausnahmslose Einsatzfreude. Das Interes-se an der Dienstleistung am Kunden spiegelt sich in derQualit�t und in der Erf�llung der Kundenbed�rfnisse wider.Das t�gliche Streben, den Kunden zu begeistern, ist eineSelbstverst�ndlichkeit des gesamten Unternehmens und in derOrganisationsstruktur fest verankert. Wir handeln und denken

Regelm�ßigeAnpassung/�berarbeitung

Praxis-beispiel

Leitbild einesUnternehmensim Bereich In-dustrie FacilityManagement

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mit unseren Qualit�ts- und Umweltmerkmalen, die untrenn-bar in Beziehung zu jedem einzelnen Kunden stehen. „Wirfangen dort an, wo andere an ihre Grenzen stoßen“!

MitarbeiterDer Kern unseres Unternehmens sind qualifizierte und moti-vierte Mitarbeiter. Da Erfahrung und Vertrauen unersetzbareG�ter sind, f�rdern wir langfristige Besch�ftigungsverh�lt-nisse. Das Umwelt- und Qualit�tsbewusstsein weiter zu ent-wickeln ist erkl�rtes Ziel des Unternehmens.

F�hrung und LeitungDie Gesch�ftsleitung sieht sich als Repr�sentant der Mitar-beiter, so wie diese auch, im Rahmen ihrer Arbeitsleistung,das Unternehmen repr�sentieren. Daher f�rdern wir das Ver-st�ndnis unserer Qualit�ts-, Arbeitssicherheits- und Umwelt-anspr�che. Wir sehen uns in der Pflicht, die Erf�llung dieserAnspr�che auch zu kontrollieren und geben des Weiteren ei-nen f�r jeden Mitarbeiter verbindlichen Verhaltenskodex aus.

ProzessorientierungS�mtliche Prozesse im Unternehmen sind im Qualit�tsma-nagementsystem erfasst und im Sinne der Anforderungenunserer Kunden gestaltet. Durch die konsequente Umsetzungund Kontrolle dieser Prozessvorgaben garantieren wir einH�chstmaß an Qualit�t von der Angebotserstellung bis zurNachsorge.

Einhaltung von gesetzlichen und beh�rdlichen RichtlinienDie Einhaltung und Kontrolle aller zutreffenden Gesetze,Normen und Regelwerke sind f�r uns selbstverst�ndlich ver-pflichtend.

Schonung der UmweltWir sind bestrebt den Energie- und Ressourcenverbrauch,

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sowie Emissionen und Abf�lle kontinuierlich zu reduzieren.So leisten wir einen Beitrag zur Schonung der Umwelt.

Arbeits- und GesundheitsschutzDie Wahrung der Gesundheit unserer Mitarbeiter, sowie dieDritter ist von h�chster Wichtigkeit f�r unser Unternehmenund unsere Kunden. Vorab ist stets eine Gef�hrdungsanalysezu erstellen. Nicht vermeidbaren Gefahren sind durch geeig-nete Maßnahmen im Sinne des Arbeitsschutzgesetzes vorzu-beugen.

St�ndige VerbesserungDie Weiterentwicklung unseres Unternehmens ist entschei-dend f�r das Fortbestehend des Selbigen. Daher sind wir je-derzeit offen f�r Anregungen zur Verbesserung seitens unse-rer Kunden und jedes einzelnen Mitarbeiters.

Informationsschutz, Datenschutz und IT-SicherheitS�mtliche Informationen, die Kunden, das Unternehmen oderdessen Mitarbeiter betreffen, werden von uns gesch�tzt. Dasschließt auch die Sicherung der Datenwege und die Speiche-rung ein.

Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen NutzenWir sind stets bem�ht die Beziehung zu unseren Lieferantenund Subunternehmern in einem partnerschaftlichen Verh�lt-nis zu halten.

[1] Genz, H. O., Reick, W., Schambortski, H., Sch�nen, H.,Scholz, U. & Vogt, U. (2007). Ratgeber Leitbildent-wicklung. Hamburg: BGW.

[2] Grolmann, F. (2014). Leitbildentwicklung: Orientierungund Energie f�r jede Organisation.www.organisationsberatung.net/leitbild- -unternehmensleitbild-entwickeln- -

Literatur

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http://www.organisationsberatung.net/leitbild-unternehmensleitbild-entwickeln-unternehmensphilosophie-firmenphilosophie/

unternehmensphilosophie-firmenphilosophie/;abgerufen 22.07.14

[3] Berner, W. (2002). Leitbild und F�hrungsgrunds�tze:Weshalb sie nichts ver�ndern.www.umsetzungsberatung.de/ -unternehmenskultur/leitbild.php/;abgerufen 22.07.14

[4] Linder, L., Kuhn, J. & Ruhl, S. (2014). Leitbildentwick-lung. Mannheim: Zentrum f�r europ�isches Qualit�ts-management.www.ruhl-consulting.de/fileadmin/redaktion/ -dokumente/Publikationen%20PDF/Leitbild- -entwicklung-im-Krankenhaus_060702.pdf;abgerufen 22.07.14

[5] Buber, R. & Fasching, H. (Hrsg.) (1999). Leitbilder inNonprofit Organisationen, Entwicklung und Umsetzung.Wien: Management Book Service.

[6] Leitbild IFM GmbH (o. J.).www.ifm-industrie.de/35.html; abgerufen 30.07.14

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http://www.umsetzungsberatung.de/unternehmenskultur/leitbild.php/

http://www.ruhl-consulting.de/fileadmin/redaktion/dokumente/Publikationen%20PDF/Leitbildentwicklung-im-Krankenhaus_060702.pdf

http://www.ifm-industrie.de/35.html

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Leitbilder – Eine komplexe Zukunftsgestaltunghandhabbar gemacht

Ziel des Beitrags ist es aufzuzeigen, wiemit den heutigen komplexen Vorg�ngen inOrganisationen eine handhabbare undsteuerbare Zukunftsgestaltung m�glichist.

Auf dem Weg zu einer Organisationsaus-richtung kommen die handelnden Perso-nen nicht an den Themen „Leitbild – Leit-ziel“ vorbei; beides bildet die Grundlage,um der Zukunft der Organisation ein Profilzu geben.

Den Teilnehmern werden Materialien andie Hand gegeben, mit denen sie die Or-

ganisation darstellen. Der vorgegebeneRahmen sorgt daf�r, dass sich alle ein-bringen k�nnen. Das Ergebnis dient alsGrundlage f�r die weitere Arbeit.

Am Ende des Beitrags hat der Leser eineVorstellung, wie er sich wirkungsvoll seineZukunftsperspektive erarbeiten kann,sich einen Rahmen f�r die Zukunft schafftund seine Sonderstellung erkennt.

Autoren: Rainer ViereggeHeide M�der-Schwarz

E-Mail: [email protected]@online.de

1 Vorwort

„Die Zukunft bauen, heißt die Gegenwart bauen. Es heißt, einVerlangen erzeugen, das dem Heute gilt.“ Antoine de Saint-Exup�ry

Dieses Zitat des Autors des „Kleinen Prinzen“ hat seineG�ltigkeit bis heute nicht verloren. Wenn wir unsere pers�n-liche oder dienstliche Zukunft gestalten wollen, so m�ssen wirdamit heute beginnen. Aber wie kann ich Zukunft planen?Wir m�chten dem Leser einen IM:PULS geben, einen syste-matischen Ansatz zur Zukunftsgestaltung zu finden.

Zukunftbeginntheute

Leitbilder – Erarbeitung 12201

Seite 1




Die 7 Missverständnisse und die 7 Erfolgsfaktoren des Qualitätsmanagements1

vonArmin Töpfer

Im folgenden Beitrag werden die häufig anzutreffenden7Missverständnisse des Qualitätsmanagements dargestelltund jeweils die hierauf bezogenen 7 Erfolgsfaktoren ausge-führt. Ziel ist es, das Bewusstsein und die Bereitschaft füreine stärkere aktive Einbeziehung des Qualitätsmanage-ments und seiner Akteure am Strategieprozess und dessenUmsetzung zu erhöhen.

1 Bedeutung der Qualität und Wertschätzung desQualitätsmanagements unterscheiden sich

In nicht wenigen Unternehmen wird das Qualitätsmanage-ment als „notwendiges Übel“ angesehen. Mit anderen Wor-ten: Die Steuerung und Sicherung der Qualität ist zwar un-erlässlich, aber sie wird lediglich als unvermeidliche undaus Sicht der Unternehmensleitung oft auch als kostentrei-bende Aufgabe eingeschätzt. Anders ausgedrückt, überwie-gen also häufig die Missverständnisse über die Aufgabe undden Wirkungsgrad des Qualitätsmanagements im Unterneh-men.

Zum Inhalt

QM: notwen -diges Übel


Die 7 Missverständnisse und die 7 Erfolgsfaktoren 12230Seite 1

1 Dieser Beitrag basiert auf dem Festvortrag, den der Autor am 20. Oktober 2009 auf der 20-Jahr-Feier der FQS (Forschungsge-meinschaft Qualität e.V.), einer Forschungseinrichtung der DGQ(Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.), in Frankfurt gehaltenhat.


In 10 Schritten zur nachhaltigen Umsetzung von Zielen 12240Seite 1

In 10 Schritten zur nachhaltigen Umsetzung von Zielen

von Wilfried Zimmermann

In diesem Beitrag wird Ihnen eine Vorgehensweise vorge-stellt, wie Sie – ausgehend von einer langfristigen Vision – in 10 Schritten Ihre Unternehmensziele nachhaltig in die Praxis umsetzen können. Zur Realisierung dieser Vorgehens-weise, die sich in zahlreichen Projekten bewährt hat, wird ein einfach zu handhabendes Werkzeug auf Excel-Basis eingesetzt, das die einzelnen Schritte wirkungsvoll unter-stützt und dokumentiert. Die Anwendung dieser Vorgehens-weise im Rahmen eines Integrierten Managementsystems kann dessen Wirksamkeit entscheidend verbessern und eig-net sich insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen.

Die Vorgehensweise gliedert sich in die folgenden Schritte:

1 Vision und Unternehmensziel2 Unternehmensstrategie3 Einzelziele4 Umsetzungsstrategien5 Maßnahmen6 Kennzahlen als Maßstab7 Projektmanagement8 Controlling9 Kommunikation10 Belohnung und Motivation

Zum Inhalt

Supervision im Qualit�tsmanagement

Die Mitarbeiter der QM-Abteilung sindstark in das Ver�nderungsmanagementu. a. als Initiator eingebunden. Unter demVer�nderungsmanagement lassen sich al-le Aufgaben, Maßnahmen und T�tigkeitenzusammenfassen, die eine umfassende,bereichs�bergreifende und inhaltlichweitreichende Ver�nderung – zur Umset-zung von neuen Strategien, Strukturen,Systemen, Prozessen oder Verhaltenswei-sen – in einer Organisation bewirken sol-len. Um dieser Aufgabe gerecht werden zuk�nnen werden an die Mitarbeiter sehrhohe Anforderungen im sozialen und fach-lichen Kontext gestellt. Eine M�glichkeit,Mitarbeiter in der pers�nlichen und fachli-chen Weiterentwicklung zu unterst�tzen,bietet die Supervision. Sie bietet qualifi-zierte Unterst�tzung bei der Bew�ltigungberuflicher Aufgaben und der Reflexion

des eigenen Handelns. Sie hat zum Ziel,Lern-, Ver�nderungs- und Entwicklungs-prozesse zu begleiten und zu optimierenund arbeitet auf der Reflexions-, Analyse-,und Handlungsebene. Supervision beziehtdabei die Besonderheiten des Fachgebie-tes, in dem die Teilnehmer t�tig sind, mitein und unterst�tzt dabei, fachlichesGrundwissen praxisbezogen und kontrol-liert umzusetzen.

Ziel des Artikels ist es, die Supervisionund deren M�glichkeiten darzustellen. Die�hnlichkeiten von Supervision und Quali-t�tsmanagement werden ebenfalls darge-stellt.

Autor: Mirko Sch�nbornE-Mail: mirko.schoenborn@ -

thersomed.de

1 Einleitung

Supervision und Qualit�tsmanagement haben die Vereinba-rung von Zielen f�r einen bestimmten Zeitraum und die re-gelm�ßige Erfolgskontrolle gemeinsam. Es geht also immerum Ziele, eine Bestandsaufnahme, die Reflexion von Erfah-rungen – und um die Umsetzung von F�higkeiten in Richtungauf das vereinbarte Ziel. Dabei ist folgende Frage leitend: Wiemuss eine Supervision inhaltlich, strukturell und kontextuellausgerichtet sein, damit sie einerseits den Anforderungenentspricht und andererseits ein m�glichst großes Akzeptanz-potenzial erzielt bzw. eine hohe Akzeptanz bei den Anwen-dern erm�glicht wird? Supervision f�rdert Qualit�t, kon-

Supervision 12250

Seite 1



EFQM-Modell 2013

Das Excellence-Modell der EuropeanFoundation of Quality Management(EFQM) wird alle drei Jahre einer grund-s�tzlichen �berpr�fung unterzogen. EinTeam von Experten erarbeitet in einer in-ternationalen Arbeitsgruppe die Revisiondes Modells. Diese wird von den nationa-len Partnern in die jeweiligen Landesspra-chen �bersetzt. Die Initiative Ludwig-Er-hard-Preis e. V. ist der nationale Partnerder EFQM in Deutschland. Der Beitrag gibt

einen �berblick �ber die Neuerungen desEFQM-Excellence-Modells 2013.

Arbeitshilfe:

• Pr�sentation EFQM-Excellence-Mo-dell 2013

Autoren: Andr� MollRainer Vieregge

E-Mail: [email protected]@4egge4you.de

1 Die grundlegenden �nderungen

1.1 Die Modell-Revision

Die Gr�nde f�r die regelm�ßige Modell-Revision liegen inden sich ver�ndernden Rahmenbedingungen: wirtschaftlich,sozial, umweltbezogen etc. Die Megatrends der Wirtschaftund die neusten Erkenntnisse wirtschaftswissenschaftlicherForschung und unternehmerischen Handelns werden imRahmen der Modell-Revision reflektiert.

Alle relevanten Interessengruppen sind dabei eingebunden.Auch die nationalen Partner der EFQM helfen, m�glichstviele Hinweise zu sammeln, die f�r die �berarbeitung desModells relevant sein k�nnten. Aus der Vielzahl der m�gli-chen Themen wurden die vermeintlich wichtigsten eruiertund bei der Revision des Modells ber�cksichtigt.

Revisions-gr�nde

EFQM-Modell 2013 12306

Seite 1




EFQM Levels of Excellence – Programm für den Einstieg in das EFQM-Excellence-Modell

vonFritz von Below

Das Business-Excellence-Modell der EFQM wird bereits inzahlreichen Unternehmen aller Branchen erfolgreich einge-setzt. Viele dieser Unternehmen haben auch den Europäi-schen Excellence-Preis (EEA – European ExcellenceAward) erhalten, die auf dem EFQM-Modell basierendehöchste Auszeichnung für exzellente Organisationen in Eu-ropa. Doch auch Unternehmen, die noch nicht das Niveaufür die Teilnahme am EEA bzw. dem deutschen Pendant,dem „Ludwig-Erhard-Preis“, erreicht haben, haben dieMöglichkeit, mithilfe des Programms EFQM Levels of Ex-cellence eine ihrem Reifegrad entsprechende Auszeichnungzu erhalten.

Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die 3 Stufen derEFQM Levels of Excellence und enthält eine detaillierteBeschreibung des Prozesses und der Wahlmöglichkeiten fürBewerber. Er richtet sich an Organisationen, die sich mit derEinführung des EFQM-Modells befassen wollen.

Checkliste „Recognised for Excellence“, Abb. 3 (Word-Datei)

Zum Inhalt

Arbeitshilfe


EFQM Levels of Excellence 12312Seite 1

Unternehmensentwicklung mit Hilfe desEFQM-Modells – ein Praxisbericht

vonIngo Bergner und Frank Thelen

Beschrieben wird in diesem Beitrag die Umsetzung einesumfassenden Selbstbewertungsverfahrens nach demEFQM-Modell für Excellence am Beispiel der Vertriebsor-ganisation eines Werkzeugherstellers. Dieser Beitrag solldie pragmatische Vorgehensweise aufzeigen und andereUnternehmen zur nutzbringenden Anwendung dieser Me-thodik ermutigen.

Sandvik Coromant ist Weltmarktführer für Schneidwerk-zeuge in der metallzerspanenden Industrie mit mehr als25.000 Produkten. Die Sandvik GmbH, GeschäftsbereichCoromant (kurz CDE) mit Sitz in Düsseldorf, ist inDeutschland für den Verkauf dieser Produkte sowie für diekundenindividuelle Auslegung von Schneidwerkzeug-Son-derlösungen verantwortlich. Die CDE-Vision: „UnsereKunden schätzen uns als ihre besten Produktivitäts-Part-ner.“ CDE ist nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert.

Aufgrund sich verändernder Rahmenbedingungen für dieMärkte und Kunden wurde bei CDE im Jahre 2002 einumfassendes Programm zur Unternehmensentwicklungunter dem Motto „Auf dem Weg zum Gipfel“ gestartet. DieFormulierung eines eigenen Erfolgsgipfels, der in denkommenden Jahren bestiegen werden sollte, schuf denRahmen für zahlreiche Maßnahmen. Mit dem „Gipfel“wurde das unternehmerische Ziel klar und bildhaft be-schrieben, z. B.: „Wir wollen der kreativste, proaktivsteund verlässlichste Partner unserer Kunden werden –gemessen in Kundenbefragungen.“

Zielsetzung

DasUnternehmen


Unternehmensentwicklung mit EFQM 12320 Seite 1


Von ISO 9001 zu Business Excellence mitdem EFQM-Modell

vonNorbert Kohlscheen

Das EFQM-Modell für Excellence ist in der nachhaltigenUmsetzung das erfolgreichste Managementmodell, da esalle Aspekte der Unternehmensführung anspricht, das ak-tuelle Managementwissen aufgreift und die Möglichkeit er-öffnet, alle vorhandenen Managementinstrumente zu inte-grieren. Nachfolgend soll verdeutlicht werden, dass die In-tegration eines klassischen Qualitätsmanagementsystemsnach ISO 9001 in ein Managementsystem auf Basis desEFQM-Modells für Excellence ein konsequenter Schritt ist.

Ein entwickeltes, lebendiges, zertifiziertes Qualitätsma-nagementsystem ist in den meisten Branchen Voraussetzungfür die Marktbeteiligung, im öffentlichen Sektor oft eineVoraussetzung für eine Finanzierung. Ein Wettbewerbsvor-teil ist damit alleine nicht mehr zu erzielen. Um nachhaltigerfolgreich zu sein, muss eine Organisation ganzheitlichdenken und handeln sowie den Schritt von der Systematikzur Systemik wagen. Der Weg zum Umgang mit demEFQM-Modell bedeutet deshalb oft einen Paradigmen-wechsel. Die Bereitschaft, fundamentale Fragen zu stellen,muss sich entwickeln. Es gilt, in einen Veränderungsprozesseinzusteigen, in dem die Führungskräfte Promotor undselbst Teil der Veränderung sein müssen. Von einem nur aufnormativen Vorgaben orientierten System muss dabei Ab-schied genommen werden. Man muss in einen freien Ge-staltungsrahmen eintreten: einen freien Gestaltungsrahmenfür ein Managementsystem, das dann trotzdem zertifizier-fähig ist.

Zielsetzung



Von ISO 9001 zu EFQM 12330Seite 1


Total Quality Management nach Six Sigma

vonUwe H. Kaufmann

Dieser Beitrag erläutert Inhalt und Aufbau eines Total-Quality-Management-Systems nach Six Sigma. Dabeiwird versucht, das komplexe Thema Six Sigma umfassendin der Grundstruktur zu erläutern und gleichzeitig Hand-lungsanleitungen für die ersten Schritte zu geben.

In zunehmendem Maße wird in Deutschland über die Ein-führung und Effektivität von Total-Quality-Management-Systemen nach Six Sigma berichtet.

Bereits Mitte der 80er Jahre wurde die Six-Sigma-Idee beiMotorola geboren. Zuerst als reiner statistischer Ansatz zurProzessoptimierung gedacht, wurde Six Sigma später zumTotal-Quality-Management-Ansatz ausgebaut. Grunddafür war die Erkenntnis, dass fehlerfreie Produktion undDienstleistung eine Unternehmenskultur brauchen, die denKunden in den Mittelpunkt stellt und die kontinuierlicheProzessoptimierung mit Hilfe motivierter Mitarbeiter,loyaler Lieferanten und Subunternehmer fördert. Six Sig-ma ist kein Zustand, sondern ein Prozess, der von einer Un-ternehmenskultur getragen werden muss.

Damit ist Six Sigma ein ähnlicher Ansatz wie das Konzeptdes Malcolm Baldridge National Quality Award oder desEuropean Quality Award. Ziele sind jedoch weder Awardnoch Zertifikat, sondern profitable Prozesse zum Nutzendes Kunden, des Mitarbeiters und des Shareholders.

TQM nach Six Sigma 12410 Seite 1

Zielsetzung


Six Sigma und Unternehmenskultur –Konsequenzen für die Praxis aus der internationalen Forschung

von Armin Töpfer und Christian Duchmann

Eine unterstützende Unternehmenskultur ist entscheidendfür die Umsetzung und den Erfolg jeder Null-Fehler-Strate-gie mit Six Sigma. In diesem Beitrag verdeutlichen wirIhnen anhand von Ergebnissen aktueller Untersuchungen,welche Werte einer Unternehmenskultur das Engagementvon Mitarbeitern für nachhaltige Qualitätsverbesserungenfördern und wie diese Werte durch das Management bewusstund gezielt gesteuert werden können.

Fragebogen zur Messung der Qualitätskultur – Anhang 1(PDF-Format)

1 Erfolgreiches Six Sigma ist von der Unternehmens-kultur abhängig

Bei der Einführung und erfolgreichen Umsetzung von LeanManagement, Six Sigma und vor allem Lean Six Sigma wirddie Unternehmenskultur immer wichtiger. Es kommt daraufan, dass die weichen Erfolgsfaktoren der Kultur in einemUnternehmen zutreffend analysiert und ergebnisorientiertgestaltet werden. In den meisten Unternehmen wird jedochsehr viel mehr Augenmerk auf die Verbesserungskonzepteselbst, die dabei eingesetzten Instrumente und Werkzeugesowie das Anwendungstraining dieser Tools gelegt als aufeine aussagefähige Analyse des Profils der spezifischen Un-

Zum Inhalt

Arbeitshilfe

Unternehmens-kultur als weicher Erfolgsfaktor


Six Sigma und Unternehmenskultur 12420

Seite 1

Einsatz eines Software-Tools für Six-Sigma-Projekte – ein Fallbeispiel

von Stefan Hessenbruch

Mit zunehmender Verbreitung des Six-Sigma-Gedankenswächst die Überzeugung, dass für die Durchführung vonSix-Sigma-Projekten der Einsatz einer geeigneten Softwarevon Nutzen sein kann. Im folgenden Beitrag werden zu-nächst einige grundsätzliche Überlegungen zum Einsatzvon Six-Sigma angestellt. Ein Fall aus der Praxis zeigt an-schließend, wie ein Unternehmen ein Six-Sigma-Projektmithilfe der Software „Process for Six Sigma“ von iGrafxerfolgreich durchgeführt hat.

Motorola, eines der weltweit erfolgreichsten Unternehmen,hat bereits 1986 interne Six-Sigma-Verfahren implemen-tiert und arbeitet auch aktuell damit. Das Modell hat Schulegemacht und die Six-Sigma-Methode gewinnt für viele Fir-men an Bedeutung – in steigendem Maße auch für mittel-ständische oder kleine Firmen. In der Eliminierung vonFehlern und Risiken sehen die Unternehmen entscheidendeWettbewerbsvorteile und ein großes Potenzial für Einspa-rungen. Denn dadurch können Kosten gesenkt, kann die Ef-fizienz optimiert, die Rentabilität gesteigert und die Kun-denzufriedenheit erhöht werden.

Das birgt in der Praxis so einige Tücken: Denn die „opti-mierten“ Prozesse können Werte schaffen, aber auch zerstö-ren: Je nachdem, ob sie richtig oder falsch verknüpft sind,kommt es unter Umständen zu längeren Produktionszeiten,zu mehr Fehlern und somit zu einem Wertverlust für denKunden und den Hersteller.

Zielsetzung

Problem-stellung


Einsatz eines Software-Tools für Six Sigma 12430Seite 1

Das Aachener QualitätsmanagementModell

von Robert Schmitt und Sebastian Schmitt

Um Qualitäts- und Produktivitätsziele zu erreichen, setzenimmer mehr Unternehmen auf das Qualitätsmanagement(QM) als umfassende Querschnittsaufgabe, die einen nach-haltigen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Voraus-setzung hierfür ist ein ganzheitlicher Ansatz, der alleAspekte des Qualitätsmanagements berücksichtigt undderen Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg transpa-rent macht. Einen solchen Ansatz verfolgt das AachenerQualitätsmanagementmodell, das einen Ordnungsrahmenfür sämtliche QM-Aktivitäten eines Unternehmen darstellt.Das Modell gibt eine Reihe von Perspektiven vor, mit denenverschiedene Aspekte und Herausforderungen in einemUnternehmen betrachtet und angegangen werden können.

1 Die Notwendigkeit eines Unternehmerischen Qualitätsverständnisses

Die zunehmende Globalisierung erfordert ein internationa-les Agieren als Unternehmen und äußert sich in internatio-nalen Kooperationen und weltweiter Leistungserbringung.Vor dem Hintergrund scheinbar global verfügbarer und zu-nehmend austauschbarer Produkte und Leistungen stellt dieQualität für jedes Unternehmen und jede Branche ein we-sentliches Instrument zur Differenzierung im Wettbewerbdar. Die Qualität von Prozessen, Produkten und Dienstleis-tungen ist maßgeblich für die Erhaltung und Steigerung derWettbewerbsfähigkeit und für den Erfolg eines Unterneh-

Zum Inhalt

Qualität –Kernaufgabejedes Unter-nehmens


Aachener Qualitätsmanagement-Modell 12710Seite 1

Anwendung des Aachener Qualitäts-management-Modells am Beispiel des Beschwerdemanagements

von Robert Schmitt, Carsten Behrens und Sebastian Schmitt

Beschwerden von Kunden können bei geeigneter Auswer-tung dazu dienen, Kundenbedürfnisse und -wünsche präzisezu identifizieren. Ein richtig verstandenes Beschwerdema-nagement (Complaint Management) verwendet die Infor-mationen einer Beschwerde daher vor allem zur schnellentechnischen Problembeseitigung sowie zur Absicherungund Steigerung der Produktqualität benachbarter und zu-künftiger Produktgenerationen. Ein ganzheitliches Com-plaint Management beinhaltet auch das Claim Manage-ment, das die Abwicklung des finanziellen Ausgleichs mitdem Kunden berücksichtigt.

Eine dynamische Reaktion auf Beschwerden und ein wirt-schaftlicher Umgang tangieren weite Teile des Unterneh-mens. Daher ist das Claim und Complaint Management ineinem Gestaltungsrahmen zu verorten, um bei der Prozess-gestaltung die Zusammenhänge nicht aus den Augen zu ver-lieren und ganzheitlich wirksam zu gestalten. Das AachenerQualitätsmanagement-Modell ist als Ordnungs- und Gestal-tungsrahmen für diesen Zweck gut geeignet. Im folgendenBeitrag wird die praktische Anwendung des Aachener Qua-litätsmanagement-Modells am Beispiel eines Unterneh-mens der Verpackungsmittelindustrie beschrieben.

Zum Inhalt


Anwendung des Aachener QM-Modells 12711Seite 1

Lean Management – weit mehr als einewohlklingende Sparmaßnahme!

vonThomas Prefi und Sebastian Stiemke

Lean Management als Methode ist im europäischen Raumseit Anfang der Neunzigerjahre ein Begriff. Angefeuertdurch die Erfolge des Toyota-Produktionssystems (TPS)führte es zu einem Umdenken in der Produktionsphiloso-phie und wurde vor allem in der Automobilindustrie zahl-reich kopiert und eingeführt, häufig aber nur partiell ver-standen. In diesem Beitrag möchten die Autoren die we-sentlichen Grundideen schlanker Prozesse herausarbeitenund darstellen, wie ein Unternehmen sich Schritt für Schrittder Idee der schlanken Prozesse annähern kann.

Die Herausforderung ist klar: Nur wenige Schritte im Produk-tions- oder Entwicklungsprozess erzeugen einen Wert, für dender Kunde bereit wäre zu zahlen. Manche Leute behaupten,Produktion ist ein wenig Fertigung mit viel Logistik darumherum. In der Entwicklung heißt es oft: Wir verbringen 80 %unserer Zeit in Abstimmungsmeetings. Ist der Kunde letztlichbereit, hierfür zu zahlen? Jones [1] schätzt, dass nur während5 % der Zeit eines durchschnittlichen ProduktionsprozessesWert geschaffen wird. Den Anteil für Entwicklungs- und Ma-nagementprozesse schätzt er auf 30 %. Mehr als 70 % der Zeitwären demnach Verschwendung oder – positiv gesehen – einegigantische Produktivitätsreserve. Was, wenn es gelingt diesedurch Verschlankung zu erschließen?

• Excel-Tabelle für die Erstellung eines Stapeldiagramms– Anhang 1

• Excel-Tabelle zur Berechnung des OEE (Overall Equip-ment Effectiveness) – Anhang 2.



Arbeitsmittelfür die Problemlösung


Lean Management 12720Seite 1


Lean Development 12721Seite 1

Lean Development – Übertragung des Lean-Gedankens in die Produktentwicklung

von Paul-Thilo Greshake

Seit einigen Jahren breitet sich der Begriff „Lean“ in immer mehr Bereichen der industriellen Praxis aus und führt dort aufgrund der Vielfalt der Definitionen und Methoden zuneh-mend zu Verwirrung und Ablehnung. Dabei lassen sich ins-besondere in der Produktentwicklung signifikante Erfolge mit der Umsetzung des Lean-Gedankens realisieren. Und diese Potenziale der „schlanken“ Produktentwicklung lassen sich unabhängig von Industrie und Unternehmensgröße in jedem Entwicklungsbereich Schritt für Schritt nutzen.

Um diese Schritte in eine „schlanke“ Zukunft zu erleichtern, stellt der Autor in diesem Beitrag einen praxisnahen und vor allem praxiserprobten Weg zur „schlanken“ und nachhalti-gen Einführung des Lean Development vor.

• Formular „Erfassung der Wertschöpfung“ –Abbildung 5 (PowerPoint-Datei)

• Formular „Dokumentation Optimierungsprojekt“ –Abbildung 8 (PowerPoint-Datei)

• Formular „Erfassung Optimierungsprojekt“ –Abbildung 9 (PowerPoint-Datei)

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Arbeitshilfen


Lean Production 12722Seite 1

Qualitätsaspekte bei der Einführung von Lean Production – ein Praxisbeispiel

von Jörg Feldhoff und Hans Jürgen Klusemann

Zulieferunternehmen der Automobilindustrie stehen vor der großen Herausforderung, die in den letzten Jahrzehnten schnell gestiegenen Erwartungen an Qualität, Kosten und Lieferung der Erzeugnisse zu erfüllen.

Waren in den 90er-Jahren z. B. bei Automobilelektroniken noch Ausfallraten von 100 ppm akzeptabel, werden heute null Fehler über die Produktlebenszeit erwartet. Bei Erzeug-nissen, die bereits länger im Markt sind, können die Forde-rungen in der Regel nicht durch Designverbesserungen er-füllt werden.

Der Beitrag beschreibt an dem Fertigungsbeispiel „Die Keramikfabrik“ der Firma Bosch, welche Potenziale in der Serienfertigung identifiziert und durch Lean Production um-gesetzt werden können.

Ein besonderer Schwerpunkt liegt hierbei auf der Bedeutung der Qualität bei der Planung, Umsetzung, Absicherung und Anpassung von Prozessverbesserungen in Veränderungspro-jekten

• A3-Formular zur Projektplanung, Abb. 11 (Excel-Format)

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Arbeitshilfen

Balanced Scorecard – integralerBestandteil einer zukunftsorientiertenUnternehmensgestaltung

vonHerwig R. Friedag, Walter Schmidt undRainer Vieregge

Die Balanced Scorecard, zu Deutsch „ausgewogenerBerichtsbogen“, hat sich in den letzten Jahren aus den Ver-einigten Staaten kommend auch in Deutschland etabliert.

Dieser Beitrag informiert Sie über Grundlagen und Zieleder Methode Balanced Scorecard (BSC) sowie über denPlanungsprozess, der zur „Führungs-BSC“ und „Berichts-BSC“ führt.

Strategie-Entwicklung ist gerade in größeren Unternehmennichts Neues. In kleineren Unternehmen steht die Strategiezwar selten auf dem Papier, aber viele Unternehmer habensie „im Bauch“. Und wer noch keine hat, kann sie erarbei-ten. Allerdings hapert es fast überall an der Umsetzung:

• einerseits, weil Strategien zu allgemein, nicht handlungs-orientiert formuliert und daher von Management undMitarbeitern nicht zielgerichtet kommuniziert und reali-siert werden können;

• andererseits, weil sich strategische Ausrichtungen häufignur auf die Erreichung finanzieller Ziele beschränken.

Unternehmen, die ihre strategischen Potenziale entwickelnwollen, müssen weitere Einflussfaktoren wie Kunden, Mit-arbeiter, Geschäftsprozesse etc. berücksichtigen, die dieErreichung der finanziellen Ziele ursächlich mitbestimmen.

Zielsetzung


Balanced Scorecard 12740 Seite 1


Präsentation „Erstellung und Einführung einer Balanced Scorecard im Unternehmen“

von Jens Harmeier

Auf der Begleit-CD finden Sie einen kompletten Satz Prä-sentationsvorlagen im PDF- und PowerPoint-Format sowieentsprechende Trainertexte im Word-Format. Auf dennächsten Seiten sind einige Muster abgebildet.

Sie können die Präsentationsvorlagen folgendermaßen nut-zen:

• Als PowerPoint-Präsentation am Bildschirm oder überBeamer auf einer Leinwand. Wechseln Sie hierzu in denStartbildschirm und wählen Sie unter „Präsentationen“dieses Kapitel aus.

• Als Overheadfolien: Drucken Sie hierzu die Vorlagen imPDF- oder PowerPoint-Format mit einem Farbdruckerauf Overheadfolien aus.

Die Trainertexte zu den Präsentationsvorlagen können zurVerwendung als Handzettel ausgedruckt werden.

Jens [email protected]

Kontakt-adresse desAutors


Präsentation „Balanced Scorecard“ 12741Seite 1

12741.pdf

12741.ppt

12741.doc


Wertorientiertes Qualitätsmanagement –Ein integriertes 4-Stufen-Konzept zurVermeidung von Wertvernichtung durchNicht-Qualität

von Armin Töpfer und Anne Maertins

Viele Führungskräfte und Mitarbeiter im Qualitätsmanage-ment wissen es: Die beste, nachhaltigste und vor allem auchkostengünstigste Qualität entsteht durch das Vermeiden vonFehlern. Prävention und damit der aktive Umgang mit erkennbaren Risiken sichert für das Unternehmen die zu-künftige Qualität. Das Anwenden bekannter Methoden desRisikomanagements reicht hier häufig nicht aus.

In diesem Beitrag wird ein Konzept beschrieben, das miteiner durchgängigen Qualitätssteuerung von der Phase derProblemerkenntnis bis zum Vermeiden von Notfallsituatio-nen mit hohen Schadensauswirkungen dazu beitragen kann,Wertvernichtung und damit Existenzgefährdungen des Unternehmens zu vermeiden. Konkrete Beispiele aus der Pra-xis verdeutlichen die Notwendigkeit eines solchen Konzepts.

Checkliste zur Statusanalyse des Wertorientierten Qualitäts-managements, Anhang 1 (Word-Datei).

1 Qualitätsdefizite ganzheitlich verstehen und lösen

1.1 Die Abwärtsspirale bei Nicht-Qualität

In der Unternehmenspraxis hat die Anzahl von Qualitäts-problemen mit hohem Schadensausmaß und erheblicher

Zum Inhalt

Arbeitshilfe


Wertorientiertes Qualitätsmanagement 12750

Seite 1


Unternehmen in der Qualitätskrise, Teil 1 12755Seite 1

Unternehmen in der Qualitätskrise – Anforderungen an Führungsmannschaft und Qualitätsmanager

Teil 1: Qualitätskrisen als Erfolgskrisen und plötzliche Krisen

vonArmin Töpfer

Krisenmanagement und speziell das Management von Qualitätskrisen ist kein von Führungskräften und Mitar-beitern in der Unternehmenspraxis geschätztes Betäti-gungsfeld, obwohl dies für den Erfolg und das Fortbestehen des Unternehmens unerlässlich ist. Oftmals fehlen für derar-tige Aufgaben auch entsprechendes Wissen und Erfahrungen.

Im ersten Teil dieser 3-teiligen Serie werden anhand konkre-ter Praxisbeispiele Grundmuster von Krisen herausgearbei-tet und an den Management- und Qualitätsanforderungen gespiegelt. Dabei wird u. a. auf die unterschiedliche Berück-sichtigung des Krisenmanagements in den bekannten Excellence-Modellen MBNQA (USA) und EFQM (Europa) eingegangen.

1 Doppeldeutigkeit einer Krisensituation

Jede Krise erfordert zu ihrer Bewältigung ein systematisches Management, also die bewusste und professionelle Gestal-tung, Führung und Steuerung einer Organisation respektive eines Unternehmens, um die Krisensituation möglichst schnell, vollständig und für die Zukunft nachhaltig zu über-

Zum Inhalt

Unternehmen in der Qualit�tskrise – Anforderungen anF�hrungsmannschaft und Qualit�tsmanager, Teil 2Teil 2: Pr�vention von Krisen

Krisenmanagement und speziell das Ma-nagement von Qualit�tskrisen ist kein vonF�hrungskr�ften und Mitarbeitern in derUnternehmenspraxis gesch�tztes Bet�ti-gungsfeld, obwohl dies f�r den Erfolg unddas Fortbestehen des Unternehmens un-erl�sslich ist. Oftmals fehlen f�r derartigeAufgaben entsprechendes Wissen und Er-fahrungen.

Im zweiten Teil dieser Serie werden an-hand konkreter Praxisbeispiele das Issue-und Risikomanagement zur Krisenpr�ven-tion herausgearbeitet und an den Ma-nagement- und Qualit�tsanforderungengespiegelt.

Autor: Armin T�pferE-Mail: [email protected]

1 Steuerung durch das Management zurVermeidung und Bew�ltigung von Krisen

Wie in Kapitel 12755 gezeigt wurde, ist Krisenmanagementimmer auch Ver�nderungsmanagement. Dadurch, dassStrukturen, Prozesse, Instrumente, Qualifikationen und Ver-halten verbessert werden, sollen zum einen erkannte Defizitebei der Erfassung, Verarbeitung und Weitergabe von Infor-mationen zu Krisenpotenzialen f�r die Krisenvermeidung undf�r die Krisenbew�ltigung beseitigt werden. Zum anderensollen mit der gleichen Zielrichtung durch Verbesserungender gleichen Parameter die eingeleiteten oder geplantenMaßnahmen umfassender ausgerichtet und st�rker fokussiertwerden. Krisenbew�ltigung ist eher kurzfristig reaktiv, Kri-senvorsorge ist hingegen eher mittelfristig proaktiv.

In Abschnitt 4.1 des Beitrags 12755 wurde schon explizit aufdas Ph�nomen und Problem der Inertia eingegangen. Damitist gemeint, dass eine Tr�gheit des Managements besteht,

Krisen-management

Tr�gheit desManagements

Unternehmen in der Qualit�tskrise, Teil 2 12756

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Qualit�tsplanung und Qualit�tspr�fung

Qualit�tsplanung

13110 Life Cycle Costing – eine Methode des ganzheitlichen Kos-tenmanagementsJens Harmeier

13150 Die Quality-Gate-MethodeMarcus Bernards

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Life Cycle Costing – eine Methode des ganzheitlichenKostenmanagements

Beim Life Cycle Costing, auch Lebenszyk-luskostenrechnung, Produkt-Life-Cycle-Cost-Management, Produktlebenszyklus-rechnung, Produktlebenszykluskosten-management oder Produktlebenszyklus-ergebnismanagement genannt, handelt essich um ein perioden�bergreifendes Kos-tenrechnungskonzept des produktbezo-genen Kostenmanagements, das den ge-samten Zeitraum von der Entwicklung biszur Entsorgung eines Produkts kosten-rechnerisch erfasst und analysiert. Mit-hilfe dieser Informationen lassen sichlangfristig Wettbewerbsvorteile erzielen.

In diesem Beitrag werden das Life CycleCosting und der Bezug zum Qualit�tsma-nagement erl�utert. Die direkt einsetzba-re Arbeitshilfe unterst�tzt Sie bei der An-wendung und der Inhouse-Schulung.

Arbeitshilfe:

• Beispiel einer Kapitalwertermittlung


1 Warum Life Cycle Costing?

Herk�mmliche Kostenrechnungssysteme verfolgen einekurzfristige, periodenbezogene Sicht, wonach die innerhalbeines Zeitraums, z. B. in einem Jahr oder einem Monat, an-gefallenen Kosten den in derselben Periode produzierten undverkauften Produkten zugerechnet werden. Durch diese will-k�rliche Unterteilung in Perioden ist nicht ersichtlich, welcheKosten und Erl�se w�hrend des gesamten Lebenszyklus desProdukts entstehen, insbesondere vor der Markteinf�hrungund nach der Einstellung des Verkaufs.

In der Praxis zeigt sich jedoch, dass bereits in der Entwick-lungsphase bis zu 90 % der Kosten eines Produkts festgelegtwerden, die sich daher mit der herk�mmlichen Kostenrech-nung nicht ad�quat abbilden lassen. Gleichzeitig ist der Grad

Schw�chenherk�mm-licherKosten-rechnungs-systeme

Gr�nde f�r einLife CycleCosting

Life Cycle Costing 13110

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der Beeinflussbarkeit der Kosten in dieser Phase noch relativhoch. Die Kosten sind kostenrechnerisch mithilfe des LifeCycle Costing offenzulegen. Dar�ber hinaus sprechen fol-gende Gr�nde f�r ein Life Cycle Costing, also eine kosten-rechnerische Betrachtung des gesamten Produktlebenszyklus:

• In vielen M�rkten haben sich aufgrund einer versch�rftenKonkurrenz und des technischen Fortschritts die Markt-zyklen f�r Produkte verk�rzt. So werden die Verkaufs-phasen immer k�rzer und Unternehmen sehen sich inimmer kleineren Abst�nden gezwungen, neue Produkteauf den Markt zu bringen.

• Durch das gestiegene Umweltbewusstsein der Konsu-menten und durch eine versch�rfte Umweltgesetzbebungist es heute erforderlich, Aspekte der R�cknahme undEntsorgung fr�hzeitig in die Produktplanung einzubezie-hen.

• Eine steigende Produktkomplexit�t f�hrt dazu, dass vonKunden zunehmend Garantieleistungen gefordert werdenund Wartungs- und Instandhaltungsmaßnahmen in nichtunerheblichem Maße anfallen, die ebenfalls kostenrech-nerisch zu ber�cksichtigen sind.

Regeln zur Kostenfestlegung

In der Kostenrechnungspraxis sind heute zwei Faustregelnanerkannt, die einen wesentlichen Einfluss auf die Rentabili-t�t eines Produkts haben:

• Nach der Faustregel von Shields und Young spart eineGeldeinheit Kostenerh�hung f�r Produktkonzeption,-konstruktion und -entwicklung sp�ter bis zu zehn Geld-einheiten im Produktions- und Vertriebsbereich ein.

13110 Life Cycle Costing

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• Die aus dem Qualit�tsmanagement bekannte 10er-Regelder Fehlerkosten (Fehlerkostenprogression) besagt, dasserfahrungsgem�ß die Kosten der Fehlerverh�tung bzw. derFehlerbehebung in jeder Phase um den Faktor 10 steigen:Dies bedeutet, dass die Kosten eines Fehlers etwa 1.000Mal h�her sind, wenn ein Fehler nicht bereits bei der Pla-nung, Entwicklung oder Konstruktion vermieden, sondernerst beim Kunden entdeckt wird.

2 Konzept des Life Cycle Costing

Das aus den USA stammende, urspr�nglich f�r Großprojekteim milit�rischen Bereich entwickelte Life Cycle Costing wirdheute insbesondere bei Produkten und gr�ßeren Investitions-vorhaben angewendet, so z. B. im Maschinen- und Werk-zeugbau, bei der Softwareentwicklung sowie im Schiffs-,Flugzeug-, Automobil- und Geb�udebau. Die Anwendung desLife Cycle Costing ist insbesondere bei Produkten, Anlagenoder Maschinen zu empfehlen,

• bei denen durch eine Senkung der Nutzungs- und War-tungskosten erhebliche Einsparungen erzielt werden k�n-nen,

• die einen hohen Energieverbrauch aufweisen,

• bei denen eine lange Nutzungsdauer erwartet wird,

• die hohe Anfangsinvestitionen verursachen und

• bei denen hohe Entsorgungskosten anfallen [1].

Das Hauptziel des Life Cycle Costing besteht in einer voll-st�ndigen Bewertung und Optimierung aller Kosten einesProdukts bzw. Investitionsvorhabens, die w�hrend seiner ge-samten Lebensdauer auftreten, woraus sich vier bedeutsameUnterziele ableiten lassen [2]:

Anwendung

Ziele desProdukt-lebens-zyklus


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1. Prognoseziel: Es sind Folgekosten und nicht monet�reFolgekosten, die eine Handlung nach sich ziehen, festzu-legen, wodurch insbesondere Soll-Ist-Vergleiche erm�g-licht werden.

2. Abbildungsziel: Um eine Basis f�r Entscheidungen zuschaffen, die das Produkt bzw. Investitionsvorhaben opti-mieren sollen, sind die vollst�ndigen Kosten und Erl�seeines Produkts zu errechnen.

3. Erkl�rungsziel: Dar�ber hinaus ist es notwendig zu ver-stehen, wie die Folgekosten und nicht monet�re Konse-quenzen zusammenh�ngen. Dies soll hier erkannt undanschließend erkl�rt werden.

4. Gestaltungsziel: Durch die gewonnenen Informationenbesteht jetzt die M�glichkeit, in den fr�hen Phasen desProzesses Chancen f�r die Gestaltung der Kosten zu er-kennen sowie Potenziale zur Senkung der Kosten auszu-sch�pfen.

Wettbewerbsvorteile kann ein Unternehmen insbesonderedann realisieren, wenn es die Bed�rfnisse seiner Kundenbesser als seine Konkurrenten erf�llt, sodass ein hohes Maß anKundenzufriedenheit erreicht wird. Kundenbed�rfnisse k�n-nen folgenden Kategorien zugeordnet werden, die alle einenBezug zum Life Cycle Costing aufweisen und hier zu einerkostenrechnerischen Ber�cksichtigung f�hren:

• Geringe Kosten: Der Kunde erwartet nicht nur geringeAnschaffungs- bzw. Herstellkosten, sondern dar�ber hin-aus �berschaubare Betriebs-, Wartungs- und Entsor-gungskosten.

• Hohe Qualit�t: Eine hohe Qualit�t fordert der Kunde ins-besondere im Hinblick auf eine optimale Funktionalit�t,eine hohe Leistung und Zuverl�ssigkeit, Umweltvertr�g-lichkeit und Sicherheit.

Bezug zumQualit�ts-management


Seite 4


• Guter Service: Schließlich erwartet der Kunde eine an-forderungsgerechte Lieferung, eine kundenindividuelleBetreuung nach dem Kauf und die R�cknahme des Pro-dukts durch den Anbieter.

Abbildung 1 zeigt den Bezug des Life Cycle Costing zumQualit�tsmanagement.

Kunden-bedürfnisse

Bezug zu Lebens-zyklus-kosten

geringe Kosten

geringe Herstellkosten

geringe Betriebskosten

geringe Wartungskosten

geringe Entsorgungskosten

optimale Funktionalität

hohe Leistung

hohe Zuverlässigkeit

Umweltverträglichkeit

hohe Sicherheit

anforderungsgerechte Lieferung

Betreuung nach dem Kauf guter Service

hohe Qualität

Rücknahme

Abb. 1: Bezug des Life Cycle Costing zum Qualit�tsmanagement [1]

2.1 Phasen, Kosten und Erl�se im Produktlebenszyklus

Wie bereits angedeutet, besteht der Produktlebenszyklus nichtnur aus der Marktphase, sondern dar�ber hinaus aus einerVorlauf- und Nachsorgephase. Dabei ist zu beachten, dass

Phasen desProduktlebens-zyklus


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�berlappungen bei diesen Phasen auftreten k�nnen. So be-ginnt z. B. die Nachsorgephase eines Produkts bereits dann,wenn die erste Produkteinheit verkauft ist, da ab diesemZeitpunkt Gew�hrleistungs-, Wartungs- und Reparaturleis-tungen f�r das verkaufte Produkt anfallen k�nnen. Abbil-dung 2 zeigt die Phasen des Produktlebenszyklus und diephasenbezogenen Aktivit�ten.

Vorlaufphase Marktphase Nachsorgephase

Umfeldanalyse

Ideensuche

Suche, Bewertung und

Auswahl von Alternativen

Forschung und Entwicklung

Konstruktion

Vorbereitung der Produktion

und des Absatzes

Marktforschung

Markteinführung

Marktdurchdringung

Marktsättigung

Marktdegeneration

Gewährleistung

Garantie

Wartung

Reparatur

Rücknahme

Entsorgung/Abbruch

Abb. 2: Phasen des Produktlebenszyklus

So entstehen Kosten und Erl�se nicht nur in der Marktphaseeines Produkts. Sie k�nnen dar�ber hinaus in der Vorlauf- undNachsorgephase anfallen, zu denen Tabelle 1 eine �bersichtzeigt.

Kosten- undErl�skatego-rien imProduktlebens-zyklus


Seite 6


Tabelle 1: Kosten- und Erl�skategorien im Produktlebenszyklus [3]

Entstehungs-phase

Vorlaufkosten technologische Vorlaufkosten (F&E)• Vorlaufkosten des Vertriebs,

(z. B. f�r die Marktforschung)• sonstige Vorlaufkosten

(z. B. f�r die Organisation)• Anpassungs-/�nderungskosten

(z. B. f�r Produktverbesserungen)• Vorlauferl�se• Subventionen f�r F&E• Steuerverg�nstigungen durch F&E

Marktphase begleitendeKosten

• Einf�hrungskosten(Ersteinf�hrung, Relaunch)

• laufende Kosten• Auslaufkosten

begleitendeErl�se

• Aktionserl�se• laufende Erl�se• Abbauerl�se

Nachsorge-phase

Folgekosten • Wartungskosten• Reparaturkosten• Gew�hrleistungs- und Garantiekosten• Kosten f�r Ausmusterung• Kosten f�r Entsorgung• Kosten f�r Verwertung• sonstige Folgekosten

(z. B. f�r Ersatzteilhaltung)

Folgeerl�se • Wartungserl�se• Reparaturerl�se• Verwertungserl�se aus Recycling• sonstige Erl�se

(z. B. Ersatzteilerl�se)


Seite 7


Das Life Cycle Costing macht durch die Betrachtung desgesamten Produktlebenszyklus wechselseitige Abh�ngigkei-ten transparent und erm�glicht eine Beeinflussung dieserTrade-offs, um das Produkt bzw. die bei dem Produkt entste-hende Kostenverteilung und optimieren. So ist es oftmalsm�glich, durch eine Intensivierung der Konstruktions- undEntwicklungsaktivit�ten, die hier zu h�heren Kosten f�hren,eine Senkung der Fertigungskosten zu erzielen, z. B. durch dieVerwendung von Standardmaterial, welches auf Standard-maschinen und nicht auf kostenintensiven Spezialmaschinenverarbeitet werden kann. Dar�ber hinaus k�nnen beispielhaftweitere Trade-offs genannt werden [4]:

• Die qualitativ bessere, in der Regel aber kostenintensivereAusgestaltung eines Produkts verringert dessen Scha-densanf�lligkeit und damit die Garantiekosten.

• Ein funktionell ausgereiftes Produkt mit hohem Kunden-nutzen bietet die Chance auf hohe Absatzpreise beigleichzeitig h�heren Kosten f�r die Entwicklung undHerstellung.

• In der Entwicklung und Fertigung beachtete Recycling-aspekte senken die sp�teren Kosten aus R�cknahme- undEntsorgungsverpflichtungen.

• Die Ausdehnung der Entwicklungszeit eines Produktsverk�rzt in aller Regel die Marktphase f�r das Unterneh-men.

Abbildung 3 veranschaulicht die Trade-offs zwischen denLebenszyklusphasen beim Life Cycle Costing, die zu einerKostensubstitution zwischen den Anschaffung-, Markt-/Be-triebs- und Nachsorgekosten f�hrten.

Trade-offszwischenProdukt-lebenszyklus-phasen


Seite 8


(diskontierte) Ausgaben

Zeit (Produktlebenszyklusphasen)

Anschaffungs-kosten Markt-/Betriebskosten

Nachsorge-kosten

(diskontierte) Ausgaben

Zeit (Produktlebenszyklusphasen)

Anschaffungs-kosten Markt-/Betriebskosten

Nachsorge-kosten

Trade-offs

Abb. 3: Trade-offs beim Life Cycle Costing

2.2 Perspektiven im Life Cycle Costing

Beim Life Cycle Costing kann die Erfassung und Analyse derGesamtkosten eines Produkts aus zwei verschiedenen Per-spektiven gesehen werden.

In einer Kundenperspektive geht es insbesondere darum, dieKosten, die dem Kunden im Zusammenhang mit der An-schaffung, dem Gebrauch und der Entsorgung entstehen, zuminimieren. Hier nimmt das Unternehmen die Sicht desKunden ein. So wird sich der Kunde vor jeder Kaufentschei-dung folgende Fragen stellen [4]:

Kunden-perspektive


Seite 9


• Ist der h�here Anschaffungspreis eines Modells A gegen-�ber dem Modell B wegen geringerer Kosten aufgrundeines g�nstigeren Energieverbrauchs in der Nutzungs-phase angemessen?

• Soll gegen einen Aufpreis ein verl�ngerter Garantiezeit-raum f�r das erworbene Produkt in Anspruch genommenwerden, um unerw�nschte Belastungen aus Reparaturoder fr�hzeitigem Ersatz auszuschließen?

• Lohnt sich der gleichzeitige Abschluss eines langfristigenWartungsvertrags durch die Einsparung ausfallbedingterInstandsetzungskosten und die m�gliche Verl�ngerung derNutzungsdauer?

Die Produzentenperspektive fokussiert die gesamten Kosten,die dem Unternehmen w�hrend der Lebensdauer eines Pro-dukts entstehen. Fragen, die sich ein Produzent stellt, sindinsbesondere:

• Welche Auswirkungen haben Produktverbesserungen inder Vorlaufphase auf die Preise und Absatzmengen in derMarktphase?

• Lohnt sich eine aufwendige Konstruktion der Produkte,um Wartungsarbeiten, R�cknahme und Recycling in derNachlaufphase zu erleichtern?

• Wie lang sollen die einzelnen Phasen und der gesamteLebenszyklus gestaltet werden?

3 Schritte des Life Cycle Costing

Im ersten Schritt geht es darum, den Analysegegenstand ab-zugrenzen, auf den das Life Cycle Costing angewendet wer-den soll, da das Analyseobjekt den Analyseverlauf wesentlichbestimmt [5]. Dies k�nnen nicht nur Produkte und Investiti-

Produzenten-perspektive

Analyseobjektabgrenzen undZielgr�ßebestimmen


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onsvorhaben sein. Das Life Cycle Costing kann dar�ber hin-aus die Suche nach alternativen

• System- oder Produktszenarien,

• Systeminstandhaltungskonzepten,

• Servicekonzepten,

• Systemkonfigurationen,

• Lieferanten,

• Produktionsverfahren,

• Vertriebskan�len,

• Logistikkonzepten,

• Entsorgungskonzepten oder nach

• alternativen Managementkonzepten

unterst�tzen. Außerdem ist eine Zielgr�ße abzuleiten, die sichmithilfe mathematischer Verfahren ermitteln l�sst. Dies sindz. B. der Kapitalwert, der Endwert, der interne Zinsfuß, dieAmortisationsdauer oder Deckungsbeitr�ge.

Im Anschluss daran sind die m�glichen Alternativen zu er-mitteln. Aus einer theoretisch großen Zahl von m�glichenAlternativen sind einige wenige realisierbare auszuw�hlen,die mithilfe des Life Cycle Costing umfassend analysiertwerden sollen.

Eine detaillierte kostenrechnerische Analyse kann nur dannerfolgen, wenn Informationen zu den Lebenszyklusphasenund den zuk�nftig zu erwartenden Kosten und Erl�sen vor-liegen, die durch das Analyseobjekt bedingt werden. DiePrognose von Kosten und Erl�sen �ber den gesamten Le-benszyklus hinweg auf der Grundlage von Umfeldszenarienist im Allgemeinen nicht leicht. So kann es z. B. sinnvoll sein,f�r die Planung von Erl�sen in der Marktphase Conjoint-

Alternativenermitteln

Informationenbeschaffen


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Analysen durchzuf�hren, um Informationen �ber Kunden-pr�ferenzen zu gewinnen. Die parametrische Kostenabsch�t-zung ist eine weitere Methode der Kostenprognose.

Exkurs: Conjoint-AnalyseBei einer Conjoint-Analyse wird ein Kunde aufgefordert,verschiedene Merkmalsauspr�gungen eines Produkts zubewerten. Im Anschluss daran soll er eine Rangfolge derMerkmale entsprechend seiner Nutzeneinsch�tzung bilden.Aus dieser Rangfolge werden dann Produktmerkmale undderen Auspr�gungen abgeleitet, die in die Produktgestaltungeinfließen.

Schließlich geht es darum, durch die Anwendung bestimmtermathematischer Methoden eine Entscheidung f�r die Reali-sierung einer oder mehrerer der untersuchten Alternativenherbeizuf�hren. Wichtige Methoden zur Entscheidungsfin-dung sind die

• Kapitalwertmethode,

• Endwertmethode,

• Methode des internen Zinsfußes,

• Break-even-Analyse und die

• Sensitivit�tsanalyse.

Hinweis: Die Arbeitshilfe hilft Ihnen bei der Erstellung einesLife-Cycle-Costing-Plans.

Entscheidungtreffen

13110_01.doc


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4 Ans�tze des Life Cycle Costing

Beim Life Cycle Costing ist zwischen einem investitionsori-entierten und einem deckungsbeitragsorientierten Ansatz zuunterscheiden.

4.1 Investitionsorientierter Ansatz

Beim investitionsorientierten Ansatz werden keine Kosten-und Erl�se, sondern Ein- und Auszahlungen angesetzt, die�ber den gesamten Lebenszyklus hinweg anfallen. Die Ver-wendung dieser origin�ren Rechengr�ßen ist sinnvoll, da sichso die Problematik des wertm�ßigen Kostenbegriffs umgehenl�sst, da nicht unbedingt ein periodenbezogener G�terverzehrvorliegt, wenn Kosten entstehen, wie z. B. bei Steuern.

Ziel des investitionsorientierten Ansatzes ist es, einen Zeit-wert (Kapitalwert) aller Ein- und Auszahlungsstr�me, die imLebenszyklus anfallen, zu ermitteln. Dieser gibt Auskunft�ber die Vorteilhaftigkeit des Analyseobjekts. Dazu werdenalle Ein- und Auszahlungen mithilfe eines Kalkulationszins-satzes, der die Mindestverzinsung des Analyseobjekts angibt,diskontiert (abgezinst). Abbildung 4 zeigt die Formel zur Er-mittlung des Kapitalwerts.

= ( )(1 + )

Abb. 4: Formel zur Ermittlung des Kapitalwerts

Der Kapitalwert ergibt sich somit aus der Summe der abge-zinsten Differenzen aus den Ein- und Auszahlungen �ber dengesamten Lebenszyklus. Eine Investition ist dann als vorteil-

Ein- undAuszahlungen

Kapitalwert-methode


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haft zu sehen, wenn der Kapitalwert positiv ist. Stehen meh-rere Alternativen zur Auswahl, so ist jene mit dem h�chstenKapitalwert am vorteilhaftesten.

Erg�nzend kann beim investitionsorientierten Einsatz dieMethode des internen Zinsfußes eingesetzt werden [3]. Mitdieser Methode l�sst sich die tats�chliche j�hrliche Verzin-sung einer Investition ermitteln. Dazu wird die Formel f�r dieBerechnung des Kapitalwerts gleich null gesetzt und nach raufgel�st, wie aus Abbildung 5 hervorgeht (r steht hier an-stelle von i, da mit einem Kapitalwert von null der Zinssatzbestimmt ist).

0 = ( )(1 + )

Abb. 5: Formel zur Ermittlung des internen Zinsfußes

Bei der Methode des internen Zinsfußes ist die genaue Er-mittlung des internen Zinsfußes nur mithilfe einer N�he-rungsl�sung, z. B. der linearen Interpolation oder einer gra-fischen Darstellung, m�glich.

Die XY GmbH plant, im Jahr 2016 ein neues Ger�t der me-dizinischen Diagnostik in den Markt f�r Medizinger�te ein-zuf�hren. Es sollen 1.000 St�ck dieses Ger�ts in Kleinserieaufgelegt werden. Der Planungshorizont �ber die Entste-hungs-, Markt- und Nachsorgephase betr�gt 10 Jahre, begin-nend im Jahr 2015. Der Kalkulationszinssatz betr�gt 12 %. Eswerden die in Abbildung 6 dargestellten Ein- und Auszah-lungen (in Mio. E) prognostiziert.

Methode desinternenZinsfußes

Berechnungs-beispiel


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Jahr Entstehungsphase Marktphase Nachsorgephase 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2022 2023 Einzahlungen (Et): Verkauf Wartung

94 45

99 50

87 57

77 68

89 75

65

45

446 404

Auszahlungen (At ): Entwicklung Investitionen Herstellung Vertrieb Wartung Entsorgung Verwaltung

11

15

14 12

15

18 18

15

14 19 38 20 14

23

28 22 40 12 17

23

18

35 27 25

23

5

30 15 18

23

31 8

15

23

12 11 18

8 11 18

108

71 174

82 109

22 196

Abb. 6: Zahlungsreihe der XY GmbH

Die Anwendung der Kapitalwertmethode f�hrt zu dem inAbbildung 7 gezeigten Ergebnis.

Jahr Entstehungsphase Marktphase Nachsorgephase 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2022 2023 Einzahlungen (Et): Verkauf Wartung

94 45

99 50

87 57

77 68

89 75

65

45

446 404

Auszahlungen (At ): Entwicklung Investitionen Herstellung Vertrieb Wartung Entsorgung Verwaltung

11

15

14 12

15

18 18

15

14 19 38 20 14

23

28 22 40 12 17

23

18

35 27 25

23

5

30 15 18

23

31 8

15

23

12 11 18

8 11 18

108

71 174

82 109

22 196

(Et-At) nominal - 26 - 41 - 51 11 7 16 54 87 23 8 88 nominal kumuliert - 26 - 67 - 118 - 107 - 100 - 84 - 30 57 80 88 88 (Et-At) diskontiert - 26 - 36,61 - 40,66 7,83 4,45 9,08 27,36 39,35 9,29 2,89 - 3,02 diskontiert kumuliert - 26 - 62,61 - 103,27 - 95,44 - 90,99 - 81,91 - 54,55 - 15,20 - 5,91 - 3,02 - 3,02

Abb. 7: Ermittlung des Kapitalwerts bei der XY GmbH

Da der Kapitalwert mit -3,02 negativ ist, erreicht das Produkt�ber seinen Lebenszyklus die gew�nschte Mindestverzinsungnicht.

Um zu erfahren, wie hoch die tats�chliche Verzinsung desGer�ts liegt, wird jetzt die Methode des internen Zinsfußesdurchgef�hrt. Der interne Zinsfuß soll in diesem Beispiel

Ermittlung desKapitalwerts

Ermittlung desinternenZinsfußes


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mithilfe der linearen Interpolation ermittelt werden. Dazuwerden zu zwei Versuchszinss�tzen r1 und r2 die dazugeh�ri-gen Kapitalwerte K1 und K2 bestimmt, wobei die Kapitalwerteunterschiedliche Vorzeichen haben sollten. Abbildung 8 zeigtverschiedene N�herungsl�sungen.

r3 = 1 + 11 2 ( 2 1)

r4 = 1 + 11 3 ( 3 1) r5

Erste Näherungslösung:

Die weiteren Näherungslösungen werden analog ermittelt:

Abb. 8: N�herungsl�sungen zur Ermittlung des internen Zinsfußes

Der Kapitalwertberechnung (siehe oben) kann entnommenwerden, dass bei einem Kalkulationszinssatz von 12 % (= r2)der Kapitalwert bei -3,02 (= K2) liegt. Daher muss ein Zins-satz (= r1), bei dem ein positiver Kapitalwert (= K1) entsteht,kleiner als 12 % sein.

Bei einem Versuchszinssatz r1 von 11,3 % ergibt sich einKapitalwert K1 von 0,25.

Da sich bei r1 = 11,3 % ein positiver und bei r2 = 12 % einnegativer Kapitalwert ergibt, liegt der interne Zinsfuß desProdukts zwischen 11,3 % und 12 %.

Nach der Formel in Abbildung 8 ergibt sich f�r r3 ein ersterN�herungswert von 11,3535 %. Wird mit diesem Zinssatz der


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Kapitalwert ermittelt, so ergibt die Rechnung einen Wert vonnull, sodass hier bereits bei der ersten Interpolation der interneZinsfuß gefunden wurde. Dies bedeutet, dass die gew�nschteMindestverzinsung von 12 % bei diesem Ger�t nicht erreichtwird, sondern lediglich eine j�hrliche Verzinsung von11,3535 %.

4.2 Deckungsbeitragsorientierter Ansatz

Auch beim deckungsbeitragsorientierten Ansatz wird auf einePeriodisierung von Kosten verzichtet. Bei der Deckungsbei-tragsrechnung handelt es sich um eine Teilkostenrechnung,bei der eine Aufteilung in variable und fixe Kostenbestand-teile erfolgt. Sie erm�glicht eine Gegen�berstellung der an-fallenden Kosten und Erl�se innerhalb des Produktlebens-zyklus. Im Gegensatz zum investitionsorientierten Ansatzwird hier auf eine Diskontierung verzichtet. Es ist zwischeneiner einstufigen und einer mehrstufigen Deckungsbeitrags-rechnung zu unterscheiden.

Bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden zu-n�chst die variablen Kosten von den Erl�sen subtrahiert, umden Deckungsbeitrag f�r ein Produkt zu erhalten. Durch eineSubtraktion der Fixkosten von der Summe der Deckungsbei-tr�ge ergibt sich das Betriebsergebnis.

Bei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird derFixkostenblock weiter untergliedert. Es erfolgt eine Unter-teilung der Fixkosten in Produkt-, Produktgruppen-, Be-reichs- und Unternehmensfixkosten, aus denen sich durchSubtraktion sukzessiv die Deckungsbeitr�ge von I bis IV unddas Betriebsergebnis ermitteln lassen. Abbildung 9 zeigt dasBerechnungsschema zur Ermittlung des Betriebsergebnissesbei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung.

EinstufigeDeckungs-beitrags-rechnung

MehrstufigeDeckungs-beitrags-rechnung


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-

Erlöse variable Kosten

= -

Deckungsbeitrag I Summe der Deckungsbeiträge I für jeweilige Produkte Produktfixkosten

= -

Deckungsbeitrag II Summe der Deckungsbeiträge II für jeweilige Produktgruppe Produktgruppenfixkosten

= -

Deckungsbeitrag III Summe der Deckungsbeiträge III für jeweiligen Bereich Bereichsfixkosten

= -

Deckungsbeitrag IV Summe der Deckungsbeiträge IV Unternehmensfixkosten

= Betriebsergebnis

Abb. 9: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

5 Vor- und Nachteile des Life Cycle Costing

Neben dem in diesem Beitrag erw�hnten perioden�bergrei-fenden Ansatz dieses Kostenrechnungssystems, der eineAnalyse aller Kosten und Erl�se bzw. Ein- und Auszahlungen�ber den gesamten Produktlebenszyklus erm�glicht, k�nnenf�r das Life Cycle Costing folgende Vorteile genannt werden:

• Da sich die Kosten den Kostentr�gern zuordnen lassen, isteine verursachungsgerechte Verteilung von Entwicklungs-und Nachsorgekosten m�glich.

Vorteile


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• Durch den Einsatz des Life Cycle Costing l�sst sich dieQualit�t der Entscheidungen im Hinblick auf die Pro-duktgestaltung verbessern, da es strategische Entschei-dungen insbesondere in den fr�hen Phasen des Produkt-lebenszyklus unterst�tzt.

• Beim Life Cycle Costing handelt es sich um eine Voll-kostenrechnung, bei der s�mtliche, aus der herk�mmli-chen Kostenrechnung bekannten variablen und fixenKosten ber�cksichtigt werden.

• Das Life Cycle Costing l�sst sich zur Argumentation imVertrieb heranziehen: So kann z. B. ein h�herer Anschaf-fungspreis vor einem Kunden gerechtfertigt werden, wennsich transparent darstellen l�sst, dass die Gesamtkostendes Produkts �ber den Lebenszyklus hinweg trotzdemgeringer ausfallen, als sie bei einem Produkt eines Wett-bewerbers anfallen w�rden.

• Der Zeitwert des Geldes kann durch eine Diskontierungvon Ein- und Auszahlungen ber�cksichtigt werden.

• Nicht selten wird die Entwicklung von Produkten we-sentlich von den Pr�ferenzen der Entwickler beeinflusst.Arbeiten mehrere Experten aus der Entwicklung an einerProduktkonzeption, so k�nnen Richtungsk�mpfe die Fol-ge sein. Infolgedessen wird die Produktenwicklung nichtunerheblich durch subjektive Einfl�sse determiniert, wassich unter Umst�nden negativ auf die Entwicklungskostenauswirkt. Das Life Cycle Costing kann hier zu einer Ob-jektivierung beitragen, indem es alle Kosten- und Erl�s-wirkungen transparent macht.

• Eine Verkn�pfung des Life Cycle Costing sowohl mitherk�mmlichen als auch mit neueren Kostenrechnungs-systemen wie der Prozesskostenrechnung und dem TargetCosting ist m�glich und sinnvoll.


Seite 19


Diesen Vorteilen stehen folgende Nachteile bzw. Schw�chendes Life Cycle Costing gegen�ber:

• Wie bereits erw�hnt, lassen sich die in der Zukunft anfal-lenden Kosten und Erl�se nur unter großen Risiken pro-gnostizieren, was insbesondere die zu erwartenden Nach-sorgekosten betrifft. Gleiches gilt f�r die Sch�tzung dergeplanten Absatzmenge des Produkts. Typisch unterstellteVerl�ufe zur Entwicklung von Ein- und Auszahlungenbzw. Kosten und Erl�sen treten nicht immer ein.

• Eine verursachungsgerechte Zurechnung von Vorlauf- undNachsorgekosten ist nur auf ein Produkt m�glich, nicht aufProduktgruppen oder auf das gesamte Fertigungspro-gramm.

• Kosten f�r gescheiterte Projekte oder Produktentwick-lungen lassen sich nicht verursachungsgerecht Produktenzurechnen, da sie nur �ber Zuschlags�tze verteilt werdenk�nnen.

• Schließlich k�nnen beim Life Cycle Costing keine quali-tativen Aspekte ber�cksichtigt werden. Daher sollte dieserKostenrechnungsansatz mit Methoden kombiniert wer-den, die eine Bewertung von qualitativen Kriterien er-m�glichen, z. B. eine Multi-Kriterien-Analyse.

[1] Sakurai, M.: Integratives Kostenmanagement – Standund Entwicklungstendenzen des Controlling in Japan,Vahlen, M�nchen 1997

[2] Schmeisser, W.: Technologiemanagement und Innovati-onserfolgsrechnung, Oldenbourg Wissenschaftsverlag,M�nchen 2010

[3] Kremin-Buch, B.: Strategisches Kostenmanagement –Grundlagen und moderne Instrumente – Mit Fallstudien,2., vollst�ndig �berarbeitete Auflage, Gabler Verlag,Wiesbaden 2001

Nachteile

Literatur


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[4] Schmidt, A.: Kostenrechnung – Grundlagen der Voll-kosten-, Deckungsbeitrags- und Plankostenrechnungsowie des Kostenmanagements, 6., �berarbeitete underweiterte Auflage, Kohlhammer, Stuttgart 2011

[5] Vgl. hierzu und im Folgendenwww.qucosa.de/fileadmin/data/qucosa/ -documents/1437/1138263684579-5967.pdf,16.09.2014 und die dort genannten Quellen


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http://www.qucosa.de/fileadmin/data/qucosa/documents/1437/1138263684579-5967.pdf


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Die Quality-Gate-Methode

Quality-Gates werden eingesetzt, umkomplexe Projekte zu strukturieren undkontrolliert abzuarbeiten. Die zu errei-chenden Ziele werden dabei unter Einbe-ziehung aller beteiligten Unternehmens-bereiche aufgeplant, deren Erreichungwird fortlaufend kontrolliert und abschlie-ßend dokumentiert.

Dieser Beitrag stellt die Methode derQuality-Gates vor und beschreibt denpraktischen Einsatz im Unternehmen. Da-bei wird detailliert auf das Vorgehen, dieVerankerung und die Implementierung imUnternehmen eingegangen. Abschließend

zeigt ein Ausblick M�glichkeiten zur Ver-kn�pfung der Quality-Gate-Methode mitdem Zielsystem eines Unternehmens auf.

Arbeitshilfen:

• Quality-Gates-Matrix, Mustervorlage• Quality-Gates Tabelle zur Detailbe-

schreibung• Quality-Gates-Aktionsliste

Autor: Marcus BernardsE-Mail: marcus.bernards@eis-air-

craft.de

1 Vorstellung der Quality-Gate-Methode

Die Quality-Gate-Methode wurde konzipiert, um langsamlaufende Gesch�ftsprozesse abzusichern. Durch die geringeWiederholrate und die komplexen, fach�bergreifenden Ab-h�ngigkeiten innerhalb der einzelnen Phasen laufen solcheProzesse ohne Absicherung Gefahr, das Gesamtziel zu ver-fehlen. Es ist daher erforderlich, die Handlungsweise derProzessbeteiligten zu synchronisieren und auf die gesetztenZiele zu fokussieren [1] [2] [3].

Die Entwicklung von Produkten ist ein solcher Prozess (imGegensatz zu einer Serienproduktion – einem schnell lau-fenden Prozess) und wird typischerweise innerhalb einzelnerProjekte realisiert, die an einen �bergeordneten, projektneu-tralen (Entwicklungs-)Prozess angelehnt sind. Dieser Refe-renzprozess ist oftmals wenig detailliert bzw. abstrakt for-

Quality-Gate-Methode 13150

Seite 1



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Der Qualitätsmanagement- Berater · H. J. T h o m a nn (H r s g.) Praxiswissen...

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