Psychische Gesundheit –ein Baustein des erfolgreichen Unternehmens

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Berufsgenossenschaft

Energie Textil Elektro

Medienerzeugnisse

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BG_236_DP_Psychologie_Umschlag_- 08.08.13 10:01 Seite 1

Psychische Gesundheit –ein Baustein deserfolgreichen Unternehmens

06 Körper und Geist

08 Worum es hier geht

10 Wie alles beginnt

18 Der Nutzen von Gesundheitsförderung

Inhalt

20 Teil I: Was Sie aktiv tun können

22 Vier wichtige Handlungsfelder

22 Die wesentlichen Ressourcen

26 Handlungsfeld 1 Das Unternehmen als System

30 Handlungsfeld 2Arbeitsorganisation

34 Handlungsfeld 3Soziales Klima

36 Handlungsfeld 4Führung

42 SpezialfeldUnternehmerinnen und Unternehmer-Ehegattinen

54 Teil III: Werkzeugkasten

56 Grundsätzliche Ansatzpunkte

58 Werkzeug 1: Verhältnisprävention

59 Werkzeug 2: Verhaltensprävention

60 Werkzeug 3: Welche Handlungsmöglichkeitenstehen zur Verfügung?

62 Werkzeug 4: Typische Fragestellung zu den einzelnen Handlungsfeldern

64 Werkzeug 5: Leitfaden zur Durchführung von Gesundheitszirkeln

65 Werkzeug 6: Einbeziehung von Experten

66 Werkzeug 7: Betriebliche Gesundheitsförderung– Einbeziehung der Mitarbeiter

44 Teil II: Neugierig hinter die Kulissen geschaut

46 Belastung, Beanspruchung, Stress

46 Was ist Stress?

49 Wie wirkt Stress?

Ressourcen fördern – Problemen frühzeitig entgegenwirken

Die Zahl der Arbeitsunfälle sank in den letzten Jahren ganz erheblich. Arbeitsbedingten körperlichenGesundheitsgefahren in der Produktion konnte in weiten Teilen mit Erfolg durch Maßnahmen der Arbeitsplatz -gestaltung entgegengetreten werden. Neu in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit traten während der letztenJahre verstärkt Gesundheitsprobleme, die mit der Psyche des Menschen in Zusammenhang stehen. Ursache fürdie Verstärkung dieser Probleme – sie waren zweifellos auch früher vorhanden – sind die Umwälzungen in unserem Berufsleben, gekennzeichnet durch immer höhere Anforderungen an unsere psychischen Kräfte.Betroffen können alle sein, die im Berufsleben stehen, unabhängig von Hierarchien.

Auftretende gesundheitliche Probleme in einem Unternehmen sind anfänglich oft sehr schwer erkennbar.Veränderung beim Krankenstand, Fehlerhäufigkeit, mangelnde Kreativität oder einfach »schlechte Stimmung«können Indizien sein. Psychische Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, auch der Führungskräfteund des Unternehmers, hängt damit direkt mit Leistung und Erfolg eines Unternehmens zusammen. Was liegtda näher, als Maßnahmen zu treffen, um diesen wichtigen Teil der Gesundheit des Menschen zu fördern undnicht durch das Berufsleben unnötig zu beanspruchen? Dafür bestehen für jedes Unternehmen Ressourcen, diees zu nutzen gilt. Dies kommt gleichermaßen dem Unternehmen durch entsprechende Leistungsbereitschaftund jedem Einzelnen durch Wohlbefinden zugute.

Die folgenden Seiten richten sich insbesondere an Führungskräfte, Unternehmer bzw. Geschäftsführer. Siezeigen Ressourcen auf, die häufig ohne viel Aufwand auszuschöpfen sind und die der psychischen Gesundheitdienen. Hier werden insbesondere auch für kleinere und mittlere Unternehmen Möglichkeiten aufgezeigt, für-sorglichen und betriebswirtschaftlichen und nicht zuletzt ebenso gesetzlichen Verpflichtungen zur Förderung derpsychischen Gesundheit der Beschäftigten nachzukommen.

Viel Erfolg!Ihre Berufsgenossenschaft

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Körper und Geist

Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Men -schen und Organisationen hängt in enger Weiseda mit zusammen, wie gut es gelingt, psychischeund körperliche Belastungsfaktoren unserer heuti-gen Arbeitswelt konstruktiv zu bewältigen. Mitdieser Druckschrift wollen wir Ihnen Anregungengeben, den wichtigen Bereich der psychischenGesundheit aktiv zu gestalten.

Was ist in unserer Arbeitswelt heute eigentlich los?

• Die Technologisierung hat erheblich zugenommen• Immer weniger Menschen müssen immer mehrleisten, und dies sogar oft in wesentlich kürzerer Zeit• Gestiegen sind auch die Qualitätsanforderungenan Produkte und Dienstleistungen• Jede einzelne Mitarbeiterin und jeder einzelneMitarbeiter trägt somit heute mehr Verantwortung• Neue Formen der Zusammenarbeit sind ent-standen, z.B. durch Bildung von Arbeitsgruppen.

Für eine gelungene Team- und Gruppenarbeit sindhohe soziale Fähigkeiten aller Menschen im Un ter -nehmen gefragt – nicht nur handwerkliches und gei-stiges Können.

Daher haben sich für Sie als Unternehmer oderFührungskraft auch die Aufgaben verändert: sie sindwesentlich komplexer geworden.

Die Integration von Familie und Beruf stellt eben -falls hohe Anforderungen an die Menschen. Dies insbesondere im Kleinbetrieb oder Familienunter neh -men, in denen sich ohnehin die Bereiche Familie undArbeit in breitem Ausmaß überschneiden. Die Über-gänge zwischen Arbeits-, Familien- und Freizeit sindhier manchmal fließend.

Weil diese Anforderungen vielfach neu sind undsich immer wieder ändern, müssen wir einen gutenund gesunden Umgang damit oft erst üben.

Folgende Herausforderungen sind besonders hervorzuheben:• Es ist immer »wenig Zeit«• Es gibt hohe Leistungsanforderungen und einehohe Verantwortung für Menschen und Produktions -ergebnisse • Es entwickeln sich neue Formen der Arbeit • Die Dienstleistungsbranche verlangt kompe ten tenUmgang mit Gefühlen und einen gesunden Umgangmit Emotionen, z.B. bei Kundenreklamationen• In Klein- und Familienbetrieben muss die Balance zwischen Privatsphäre und Arbeitsbereichimmer wieder neu hergestellt werden.

Worum es hier geht

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Was brauchen Sie, um die Chancen zu nutzen und die Risiken zu minimieren?

1. Sie planen mittel- sowie langfristig und rea-gieren flexibel.2. Sie gestalten die Rahmenbedingungen für IhreMitarbeiter und prüfen die Belastungsfaktoren fürjeden einzelnen.3. Das alles gestalten Sie nicht nur in einmaligenAktionen, sondern fortdauernd und anhaltend.

So fördern Sie Ressourcen und Potentiale IhresUnternehmens durch vorausschauenden undkonti nuierlichen Schutz der Gesundheit Ihrer Mit-ar beiterinnen und Mitarbeiter.

Was bedeutet dies konkret?

Sie als Unternehmer, Geschäftsführer oderFührungskraft können die Persönlichkeit Ihrer Be -schäf tigten und deren körperliche sowie psychischeGe sund heit auf vielfältige Weise fördern.

An vielen Arbeitsplätzen eröffnen sich neueMöglichkeiten, den eigenen Verantwortungsspiel raumzu erweitern, die Handlungen vielfältiger zu gestaltenund Entscheidungskompetenzen auszubauen. Beruf -liche Kompetenzen und Erfahrungen können aus-gebaut werden. So entfalten sich also Chan cen undRi siken in der heutigen Arbeitswelt.

Chancen und Risiken durch die Veränderung der Arbeitswelt

Die Chancen Die Risiken

• Persönliche Entwicklung im Beruf > Mehrfachbelastungen

• Mehr Handlungsfreiheit und Entscheidungs- > Überforderungspielräume

• Hohe Leistungsfähigkeit und Produktivität > Zeitliche Engpässe

• Hohe Entfaltung der Kreativität > Hohe Anforderungen an die Arbeitsqualität

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Wie alles beginnt

Wie kommt es, dass Menschen auf gleiche Situa -tionen völlig unterschiedlich reagieren? Wie kommtes, dass wir manchmal völlig ruhig auf ein be -stimmtes Ereignis reagieren und manchmal nur mitMühe unsere Gelassenheit bewahren können? Das liegt zu einem großen Teil an der persönlichenBewertung und nicht nur an den realen Fakten.

Von der Wahrnehmung zur Handlung

Stellen Sie sich vor, Sie sind Unternehmerin oder Unternehmer eines Kleinbetriebes. Durch einenkurzfristig zu erledigenden ungewöhnlich großenAuftrag ist das Arbeitspensum von Ihnen und IhrenMitarbei tern im Moment stark angestiegen. Hochkonzentriert planen Sie an Ihrem Arbeitsplatz. Durchdie offene Tür Ihres Büros sehen Sie einen Ihrer Mit -ar beiter mit sehr ernstem Gesicht auf Sie zukommen.

Diese Wahrnehmung, das ernste Gesicht, ist zu -nächst – vielleicht nur für den Bruchteil von Sekun den– neutral. Noch ist kein Wort gesprochen!

Jetzt entscheidet die eigene Bewertung, ob Siediese Situation auch subjektiv als »neutral« empfindenund wie stark Ihre persönlich erlebte »Bean spru -chung« ausfällt. Sie entscheiden folglich selbst, wasaus dieser Wahrnehmung folgt!

Der positive Fall: Sie lachen und fragen: »Siesehen sehr ernst aus, worum geht es denn?«

Der negative Fall: Sie stöhnen innerlich und den -ken: »Der ist wie immer schlecht gelaunt, wahrschein -lich kommt jetzt wieder jede Menge pauschale Kritikan allem hier im Betrieb!«

Diese – völlig subjektive – Bewertung einer Situa -tion beeinflusst folglich neben anderen, von außenobjektiv wirkenden negativen Bedingungen ganz ent-scheidend die eigene Handlung und Haltung. Unddiese Bewertung entscheidet auch darüber, wie derDialog beginnt und verläuft.

Erhitzen sich die Gemüter oder wird gemeinsamnach einer Lösung gesucht? Beides ist möglich!

Die Bewertung und die dann daraus folgendeHandlung entscheidet über die weitere Kommunika -tion. In diesem kurzen Moment entscheiden Sie –un bewusst vielleicht – auch darüber, wie es körper-lich »in Ihnen« weitergeht.

Bei allem, was wir tun, bei allem, was von außenauf uns einströmt, finden wir folgendes einfacheSche ma von drei Elementen:

[ Wahrnehmung >> Bewertung >> Handlung ]

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>> >>

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Nach der Bewertung einer Situation folgt dieeigene Handlung. Wie kommt es, dass aus derselbenSituation einmal ein positives Gefühl mit der entspre -chenden Handlung entsteht, einmal ein negatives miteiner anderen Handlung? Ursache ist die individuelleBewertung des Menschen.

Selbstverständlich ist die Bewertung ein kompli -zierter Prozess, der von vielen Faktoren in und um unsherum beeinflusst wird.

Von der psychischen Belastung zur psychischen Beanspruchung

Welcher Vorgang – von der Wahrnehmung zur Handlung – wird in uns ausgelöst, wenn wir einepsychisch belastende Situation wahrnehmen? Wirbewerten sie wiederum dahingehend, ob sie für unseine negative oder eine positive Bedeutung hat. Wirbewerten weiterhin, ob wir Möglichkeiten sehen, mitder Situation umzugehen, ob es uns gelingen könnte,die Anforderungen zu meistern. Je nach Ergebnisdieses internen Prozesses werden wir im positivenFall ein Gefühl der Kontrolle entwickeln: »Ich habe dasim Griff«. Oder im negativen Fall ein Gefühl der Über-forderung empfinden: »Ich schaffe das nie«, »auchdas noch«.

So kann es kommen, dass aus derselben Situa- tion einmal ein positives Gefühl entsteht, einmal einnega tives. Sieht man einmal von äußeren Bedingun -gen (z.B. Lärm), die objektiv auf alle gleich wirken, ab,dann ist hier die individuelle Bewertung der psychi -schen Belastungssituation durch den Menschenursäch lich. Sie macht aus der Belastung, z.B. durchZeitdruck, durch die Bewertung »Das schaffe ichnicht« erst die individuelle psychische Bean spru chung.

Wir erkennen sofort, dass nicht jede psychischeBelastung zu einer Beanspruchung mit negativenFolgen werden muss. Die gleiche Situation führt beimeinen durch persönliche Bewertung zu einer positiven

Von der Wahrnehmungzur Handlung

Beispiel

Wahrnehmung

Bewertung

Handlung

Blick auf den Preis in einem Angebot

»Der Preis ist in Ordnung«

Der Auftrag wird erteilt

Herausforderung, d.h. zu einer psychischen Bean -spruchung mit positiven Folgen, beim anderen zueiner psychischen Beanspruchung mit negativen Fol -gen. Dies ist auch der Grund dafür, dass es vielenFührungskräften schwer fällt, manche Probleme zuerkennen. Wie wird eine bestimmte belastendeSitua tion von den Mitarbeitern bewertet? Erst, wenndie Situation als gefährlich bewertet wird, entsteht die psychische Beanspruchung mit negativen Folgen.

Unter > psychischer Belastung versteht man alleEinflüsse auf die Psyche des Menschen, die von außenkommen und auf ihn einwirken. Der Begriff »Belas tung«ist neutral. Eine Belastung kann positiv im Sinne vonherausfordernd und anregend wirken oder negativ alsgesundheitsgefährdend.

Die unmittelbaren Auswirkungen einer psychischenBelastung auf den Menschen wird > psychischeBeanspruchung genannt. Beanspruchung ist die indi-viduelle Reaktion auf die Belastung. Die gleicheBelas tung kann bei verschiedenen Menschen – nebenihren jeweiligen Voraussetzungen – je nach Bewer tungzu völlig unterschiedlicher Beanspruchung führen.

Von der psychischen Belastung zur psychischenBeanspruchung – Positive Bewertung einer Situation

Beispiel

Von der psychischen Belastung zur psychischenBeanspruchung – Negative Bewertung einer Situation

Beispiel

Wahrgenommene Situation, psychi-sche Belastung

Bewertung

Handlung

Wahrgenommene Situation, psychi-sche Belastung

Bewertung

Handlung

Zeitdruck

»Na, endlich kann ich zeigen, was ich kann.«

Genugtuung, Befriedigung, d.h.keine individuelle psychischeBeanspruchung

Zeitdruck

»Was mache ich, wenn ...?« »Nur diesmal muss ich unbe-dingt ...«

Individuelle psychische Be -an spruchung, z.B. durch Stress,zu sätzliche Anspan nun gen

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Individuelle psychische Beanspruchung mit positiven Folgen: z. B. Stolz, Ansporn, Freude

Individuelle psychische Beanspruchungmit negativen Folgen: z. B. Unsicherheit, innere Unruhe

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Hier kann man den Hebel ansetzen

Neben objektiv wirkenden äußeren Bedingungenund individuellen Voraussetzungen ist die persönlicheBewertung demnach mit entscheidend für die posi-tive oder negative Richtung der Beanspruchung im Menschen. Wie die Bewertung ausfällt, hängt vonvielen Einflüssen ab: von individuellen Merkmalen,z. B. Fähigkeiten, aktueller Verfassung, oder von so zialen Faktoren, z. B. Betriebsklima, Führungs- undGruppenverhalten. Und genau hier ist der erste An satzpunkt. Erreichen wir, Bedingungen im Berufs -umfeld herzustellen, die eine psychisch belastendeSituation mit einer positiven Bewertung verbindet,dann haben alle gewonnen.

Wahrgenommene Situation, psychische Belastung: z. B. Zeitdruck

Bewertung

Handlung

Ein weiterer Ansatzpunkt, psychische Beanspru -chungen mit negativen Folgen zu vermeiden, bestehtdarin, an der Situation selbst etwas zu ändern. Alsoz. B. die Arbeitsorganisation oder die Arbeits umge -bung an Erfordernisse des Menschen anzupassen.Konkrete Handlungsvorschläge, wie man an beidenPunkten den Hebel ansetzt, erhalten Sie in den ent-sprechenden Abschnitten der > Handlungsfelder.

Belastung und Beanspruchung bei körperlicher Arbeit

Wesentlich einfacher ist der Zusammenhang zwischen Belastung und Beanspruchung bei körper-

Versuchen, Zeitdruck abzuschwächen.

Versuchen, ein Umfeld zu schaffen das zu einer positiven Bewertung kommt, z.B: »Wenn es eng wird, helfen mir die Kollegen«.

Erledigung der Aufgabe ohne individuelle psychischeBeanspruchung, z. B. durch Unterstützung von Kollegenoder der Führungskraft.

Ansatzpunkte, damit keine psychische Beanspruchung mit negativen Folgen entsteht: Es gibt viele Ansatzpunkte für eine Weichenstellung in die gewünschte Richtung, die nicht zu Beanspruchungen mit negativen Folgen führt. Sie sind in den Abschnitten der vier Handlungsfelder zusammengestellt.

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licher Arbeit. Heben und Tragen hängt mit der Hebe-und Tragetechnik, Dauer bzw. Häufigkeit, Form undGröße des Gewichtes sowie der körperlichen Konsti tu -tion des Mitarbeiters zusammen. Hier fällt es leichtereinzuschätzen, ob eine Last zu einer körperlichenBe anspruchung mit negativen Folgen führt oder nicht.Die individuelle Bewertung spielt dabei keine aus -schlag gebende Rolle.

Ursachen für psychische Belastungen im Beruf

Psychische Belastungen im Arbeitsprozesskönnen vielfältige Ursachen haben:• Ursachen, die sich aus Unternehmensstrukturenund Unternehmensentscheidungen ergeben.• Ursachen aus der Arbeitsaufgabe, der Arbeits -umgebung oder organisatorischen Bedingungen.

• Ursachen durch das soziale Umfeld im Unter -nehmen, Betriebsklima, Umgang mit Stärken undSchwächen.• Ursachen, die mit dem Führungsverhalten imZusammenhang stehen.

An diesen Ursachen setzen die Handlungsfelderzur Förderung der psychischen Gesundheit im Berufan. Sie werden im nächsten Teil ausführlich unter-sucht. Werden beispielsweise die Mitarbeiter in ge -eigneter Weise an die Unternehmensent scheidun genherangeführt?

Ein Teil der Ursachen ist nicht direkt in eine dieser Gruppen einzuordnen. Es sind Rahmenbedin -gun gen von Arbeit und Beruf, z. B. das Bedürfnis nacheinem sicheren Arbeitsplatz; wir finden diese Rah men - bedingungen in allen Gruppen als mögliche psychi -sche Belastun gen.

Psychische Belastungen im Beruf

Belastung aus Beispiel

• der Arbeitsaufgabe > Fehlende Information, fehlendes Können, Zeitdruck

• der individuellen Arbeitsumgebung > Lärm, Hitze, enge Platzverhältnisse, weitere ergonomische Aspekte

• den organisatorischen Bedingungen > Unklare Regelungen »Wer macht was?«

• dem sozialen Umfeld > Streitereien mit Kollegen oder fehlende Unterstützung

• den Rahmenbedingungen von Arbeit und Beruf > Sorge vor Arbeitsplatzverlust

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Das Maß psychischer Beanspruchungen

Die Art der Bewertung ist demnach ein wichtigerStellhebel für das Ausmaß der erlebten Beanspru -chung. Selbstverständlich bestehen auch Belastun gen,die bei noch so positiver Bewertung zu einer Bean -spruchung mit negativen Folgen führen. Probleme imZusammenhang mit der Arbeitsorganisation, extremeLärmbelastungen, sehr schlechte ergonomischeArbeitsbedingungen oder die Arbeit unter großenTemperaturschwankungen zum Beispiel können auchdurch eine positive Bewertung nicht ausrei chend ab gefedert werden. Hier ist wichtig, genau diese Ur -sa chen zu verändern.

Welches Maß individuell die psychischen Bean -spruchungen annehmen, hängt davon ab, wie Men -schen innerlich, mit ihren Gedanken, ihren Bewertun -gen, ihren Gefühlen reagieren. Wie wir mit äußerenAnforderungen umgehen, ist also abhängig vom körperlichen Gesamtzustand und von der aktuellenStimmung.

Zu bedenken bleibt jedoch, dass die Bewertungvon Situationen negative Folgen von Beanspruchun -gen verstärken oder vermindern kann: entwederpositive oder negative »Spiralen« (auch Rückkopp -lungsprozesse genannt) entstehen.

Wir wollen uns in dem Zusammenhang auf diepsychischen Belas tun gen konzentrieren, die zu indivi - duellen psychischen Beanspruchungen mit nega ti venFolgen führen können. Mit Maßnahmen gegen solcheBelastungen fördern wir bei den meisten Menschendie psychische Gesundheit. Hier lohnt sich anzu set zen.Denn die Beantwortung der Frage, wie ernst in IhremVerant wortungsbereich psychische Gesund heit ge -nommen wird, hat auch Auswirkungen auf den Er folgund die Wirtschaftlichkeit Ihres Betriebes. Eines istklar: Psychische Beanspruchungen mit schwer wie -genden negativen Folgen führen nie zu Leis tungs stei -ge run gen. Das Gegenteil ist der Fall.

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Zusammenfassung

> Eine oder mehrere von außen kommen de Be lastungen treffen auf einen Men schen,> dieser verarbeitet diese Anforde run gen; und> je nach den individuellen Möglich kei ten der Person und> je nach den Situationsbedingungen, z.B. sozia -les Klima, Arbeitsbedingungen, entsteht eineunterschiedlich große psychische oder körperlicheBean spru chung.

Wenn Sie diese einfache Theorie im Hinterkopfbehalten und sich nun die Frage stellen: »Was habeich als Chef davon, dass ich über diese Vorgängeinformiert bin?«, dann können wir Ihnen darauf fol -gende Antwort geben.

> Sie sind sich nun bewusst:• Die Auswirkungen von Belastungen sind indivi -duell unterschiedlich; d.h. was für einen Mitarbeiterbedeutungslos sein mag, hat für den anderen mögli -cherweise negative schädliche Auswirkungen auf dieGesundheit.• Auch die Folgen psychischer Belastungen sindindividuell schwankend. Was den einen Mitarbeiterstark anstrengt, führt bei einem Kollegen erst dazu,dass dieser Interesse an einer bestimmten Arbeitentwickelt.

> Weiterhin erkennen Sie:• Wenn die Auswirkungen so verschieden sind,dann heißt das, dass auch sehr viele Möglichkei tenexistie ren, die Arbeit und die Arbeitsbedingungen sozu ge stalten, dass sie gesundheitsförderndeElemente enthalten.• Wenn kein eindeutiger Katalog mit Bedin gungenvorliegt, die zu wesentlichen Belastungen bzw. Be -anspruchungen führen können, dann bedeutet diesebenso, dass viele Möglichkeiten vorhanden sind, dietägliche Arbeit gesund zu gestalten. Die Einteilung in Be las tungsgruppen (siehe Seite 15) bietet eine ersteOrien tierung, worauf Sie im Betrieb achten können.

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Der Nutzen von Gesundheitsförderung

Erfolgreiche Gesundheitsförderung wirkt sich direkt auf die Produktivität und den wirtschaftli -chen Erfolg eines Unternehmens aus. In Betrie ben,in denen die Mitarbeiterinnen und Mitar bei ter mo tiviert arbeiten, werden weniger Fehler ge macht,die Arbeit wird ohne Reibungsverluste schnellersowie effizienter erledigt und die An zahl der Arbeits -unfähigkeitstage sinkt.

Einige Experten gehen heute davon aus, dass fast ein Drittel aller Arbeitsunfähigkeitstage im Zu -sam menhang mit psychischen Belastungen steht.Dies verursacht immense Kosten, womöglich auchin Ih rem Betrieb.

Im Wesentlichen wird das Thema Arbeitsunfähig -keit von sechs großen Krankheits gruppen bestimmt:• Muskel- und Skeletterkrankungen• Atemwegserkrankungen• Herz-/Kreislauferkrankungen• Erkrankungen der Verdauungsorgane• Psychische Störungen• Verletzungen

Bei all diesen Erkrankungen ist die Psyche mehroder weniger beteiligt, teilweise sogar ursächlich.

Selbstverständlich liegen die Ursachen vonErkrankungen mit Beteiligung psychischer Ursachennicht nur in der Arbeitswelt. Familie und Freizeitkönnen ebenso ausschlaggebend sein. Die Bedingun -gen am Arbeitsplatz sind jedoch imstande, entschei -dend zur Krankheitsentstehung beitragen. Lohnend ist also, »etwas zu tun«, denn: • Die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage wird reduziert.• Wenn weniger Mitarbeiter fehlen, müssen weni gerVertretungen organisiert werden.• Wenn die »Mannschaft« eines Betriebes gesundist, dann ist der Betrieb handlungsfähiger. Die Pro -duktion läuft reibungsloser. Sie können besser aufneue Aufgaben reagieren, wenn Sie mit allen Be schäf -tigten rechnen können.• Sie fördern damit auch die Kreativität und dieBereitschaft aller Mitarbeiter, sich für das Unter neh -men einzusetzen.• Im gesunden Betrieb werden weniger Fehler ge macht, und damit steigt die Produktivität.• Ein gesunder Betrieb genießt ein besseres Imagenach innen und außen.• »Mehr Gesundheit« führt zu einer besseren Wirt -schaftlichkeit.

Dies sollten Gründe genug sein, sich auf diegezielte Suche nach gesundheitsfördernden Res -sourcen im eigenen Unternehmen zu begeben.

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Teil 1: Was Sie aktiv tun können

Sie werden in diesem Teil des Buches anhand vonvier zentralen Handlungsfeldern ganz konkreteMöglichkeiten finden, wie Sie als Unternehmer,Geschäftsführer oder Führungskraft die Gesund -heit in Ihrem Betrieb fördern und die psychischeKraft erhalten können. Dabei werden wir den Blickimmer ganz gezielt auf die speziellen Erfordernissevon Kleinbetrieben und mittelständischen Unter -nehmen lenken.

Die vier zentralen Handlungsfelder lauten:> Das Unternehmen als System> Arbeitsorganisation> Soziales Klima> Führung

Innerhalb dieser Handlungsfelder gibt es Situa -tionen und Sachverhalte, die zu psychischen Be-an spruchungen mit negativen, aber auch positivenFol gen führen können. Hier lohnt sich, den Hebelanzusetzen.

Zusätzlich behandeln wir in einem Kapitel einThema, das sich nach unserer Erfahrung für Klein- undFamilienbetriebe als bedeutsam herausgestellt hat:> Unternehmerinnen und Unternehmer-Ehegattinen

Auf diesem Gebiet finden wir in ganz besondererWeise zahlreiche Mehrfachbelastungen.

Zur Einstimmung auf die vier Handlungsfelderfinden Sie nun zunächst die wichtigstenRessourcen, die Sie aktiv beeinflussen können.Diese Ressourcen sind Potentiale für dieArbeitskraft. Sie gehen auf die grundlegendenWünsche, Vorstellungen und Bedürfnisse desMenschen zurück. Wir finden sie in einem odermehreren der Handlungsfelder wieder.

Übergreifende Ressource• die Berufstätigkeit an sich, d.h. einen Berufund einen Arbeitsplatz zu haben

Allein die Tatsache, dass wir einen Arbeitsplatzhaben, durch den wir uns materiell versorgenkönnen, der uns eine gewisse Sicherheit eröffnet,wirkt gesundheitsfördernd. Je zufriedener wir mit unserer Berufswahl und unserer Arbeit sind,desto stärker entfaltet sich die Wirkung dieserRessource.• Tipp: Vermitteln Sie als Unternehmer undFührungskraft also, wie wichtig es Ihnen ist, dieArbeitsplätze Ihres Unternehmens zu sichern.Achten Sie darauf, ihre Mitarbeiter entsprechendder Qualifikation zu fördern und zu fordern.

Vier wichtige Handlungsfelder

Die wesentlichenRessourcen

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Spezielle Ressourcen aus dem Arbeitsumfeld:• Handlungs- und Entscheidungsspielraum• Ganzheitlichkeit / Vollständigkeit der Arbeit• Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten• Anforderungsvielfalt• Autonomie• Zeitspielräume• Sinnhaftigkeit• Zwischenmenschlicher Austausch

Nun zu diesen speziellen Ressourcen einigeErläu terungen und Beispiele:

Ressource Handlungs- und Entscheidungs spielraumHandlungsspielraum meint »Bewegungsfreiheit«

bei der Erledigung bestimmter Aufgaben. Wichtigist, dass wir dabei – natürlich in vertretbarem Aus -maß – Dinge selbst oder in Eigenregie organisieren,strukturieren und bearbeiten können. > Tipp: Vereinbaren Sie als Führungskraft Ziele,statt jedes Detail im Voraus festzulegen.

Ressource Ganzheitlichkeit /Vollständigkeit der ArbeitGanzheitlichkeit meint streng genommen: Ich

führe eine Arbeit von Anfang bis Ende aus, vomAuftrag bis zur Auslieferung des Produkts. In derPraxis ist dies so natürlich selten möglich.

> Tipp: Lassen Sie Ihre Mitarbeiter möglichst vieleSchritte vollständig ausführen und in ein »Ganzes«einordnen.

Ressource Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten

Diese liegen vor, wenn Aufgaben so gestaltetsind, dass Personen dabei etwas Neues lernen kön-nen, dass Mitarbeiter die eigenen Kompetenzen unddas Fachwissen ausbauen können.> Tipp: Sie gewinnen besonders leicht die Motiva -tion Ihrer Mitarbeiter, wenn sie spezielle Kenntnisse,Erfahrungen, Fertigkeiten und Bedürfnisse mit be -rücksichtigen.

Ressource Anforderungsvielfalt

Diese Ressource ist der Gegensatz zum BegriffMonotonie. Aufgaben sollten über einen gewissenGrad an Vielfalt und Abwechslung verfügen. Damit ver-meiden wir auch einseitige körperliche Belas tungen.> Tipp: Langeweile macht stumpfsinnig. VerhelfenSie Ihren Mitarbeitern – wenn irgendwie möglich –zum täglichen »Kick« in der Arbeit, z.B. durch Misch -arbeitsplätze.

Ressource AutonomieAutonomie ist dann gegeben, wenn innerhalb

des definierten Arbeitsbereiches jeder Mitarbeiterselbstständig Entscheidungen treffen kann.> Tipp: Soviel Autonomie wie möglich, so wenigDominanz wie nötig.

Ressource ZeitspielräumeZeitspielräume ermöglichen einen flexibleren

Umgang mit Belastungen, Nachdenken ohne Hektik,Kreativität und damit eine niedrige Fehlerquote.> Tipp: Leben Sie Ihren Mitarbeitern ein eigenes,gesundes Zeit- und Selbstmanagement vor. Führenheißt auch: Vorbild sein. Planen Sie rechtzeitig undumfassend unter Einbeziehung z. B. der Mitarbeiter,Vertragspartner, Kunden.

Ressource SinnhaftigkeitEin großer Unterschied besteht im Gefühl und

im allgemeinen Wohlbefinden, wenn Menschendavon überzeugt sind, dass das, was sie tun wichtigund sinnvoll ist. Stellen Sie sich doch einmal vor,wie Sie sich fühlen, wenn Sie eine Arbeit erledigen undhin ter her erfahren, dass dies unnötig war.

> Tipp: Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern immer wie-der den großen Zusammenhang auf. Beziehen Sie siein Ihre Planung ein und leiten Sie daraus Termin -stellungen ab.

Denken Sie daran: Jeder Schiffsreisende freut sich,wenn ihm der Kapitän die Route erklärt.

Ressource Zwischenmenschlicher AustauschDie Möglichkeit zur sozialen Interaktion am

Arbeitplatz stellt eine sehr wichtige Ressource dar.Gemeint sind hier Gespräche und Besprechungen, diedirekt mit der Arbeit zu tun haben und solche, diedem sozialen Miteinander dienen, wie z.B. Pausen -gespräche, private Unterhaltungen mit Kollegen.> Tipp: Menschen brauchen Kommunikation wiePflanzen Licht und Wasser. Kommunikation brauchtneben Inhalt und Ziel auch den passenden Rahmenund Raum.

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Stellen Sie sich einmal vor, Sie haben einen kurz-fristig abzuliefernden größeren Auftrag erhalten,wegen dem am Freitagnachmittag die ganze Beleg -schaft zwei Stunden länger arbeitet. Alle sind moti-viert und machen mit, denn die Überstunden sindwichtig für die Zukunft des Unternehmens und damitfür die Sicherheit jedes einzelnen Arbeitsplatzes. Der Auftrag ist abgearbeitet, das Produkt palettiert,und alle gehen erleichtert, zufrieden und stolz insWochen ende. Wenn nun am darauf folgenden Diens - tag der Auftrag noch immer im Warenausgang steht,kommen mit Sicherheit Zweifel oder Ärger bei einzelnen Mit arbeitern hoch: »Was sollte die Eile?«,»Warum so viel Druck?«, »Habe ich mich völlig um -sonst engagiert?«

In aller Regel arbeiten Menschen gern, weil sie inder Arbeit, in ihrem Beruf, Bestätigung und Selbst -verwirklichung finden. Wir arbeiten jedoch auch, umunsere Zukunft zu sichern: Einkommen, Gesundheit.Sicherheit ist für uns alle wichtig – und jeder verbin-det eine eigene Perspektive damit:

Sie als Unternehmer oder Führungskraft wollendas Unternehmen auf Kurs halten, Erfolg und Wirt -schaftlichkeit langfristig sichern.

Ihre Mitarbeiter wollen einen sicheren Arbeits -platz, Kontinuität und einen Rahmen, in dem sieihre Fähigkeiten verwirklichen können.

Ihre Kunden brauchen Sie und Ihre Produkte undDienstleistungen in der zugesicherten Termin stel lungund Qualität zur Erreichung ihrer Ziele.

In diesem System muss sich also jeder auf denanderen verlassen können.

Wie sichern Sie Ihr Unternehmen, wie die Ge -sund heit Ihrer Mitarbeiter? In dem oben erwähntenBeispiel genügt ja offenbar nicht, Mitarbeiter zuÜberstunden zu motivieren. Klare Kommunikation istangesagt mit der Feststellung, die zusätzliche Leis -tung mit Wertschätzung zu achten. Als Mitarbeiterwäre Ihnen sicher auch wichtig, dass ein als eilig dar -ge stellter Auftrag nicht tagelang »herumliegt« undder Termin offensichtlich gar nicht so eilig war.

Wenn in solchen Situationen Fragen und Un klar -heiten wegen fehlender Kommunikation entstehen,zerrt das nicht nur an den Nerven, sondern kann Frustund Demotivation erzeugen.

> Tipp: Geben Sie Ihren Mitarbeiterinnen undMitarbeitern• angemessenen Einblick in die Grundlagen Ihrerunternehmerischen Entscheidungen,• klare vereinbarte Ziele.• Leiten Sie daraus Aufgaben, Kompetenzen undVerantwortungen ab.

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Handlungsfeld 1 Das Unternehmen als System

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Sicherheit entsteht auch dadurch, dass man sichaufeinander verlassen kann und alle gut miteinanderkooperieren, d.h. dass Vertrauen besteht.

Kennen Sie folgende Situation? – Die eine Abtei -lung oder eine einzelne Person entscheidet etwas,ohne eine andere zeitnah und unmissverständlich zuinformieren. Diese ist aber auch beteiligt. Spätestensdann, wenn ein Kunde nun zwei widersprüchlicheInformationen bekommt, stellen sich alle Beteilig tendie Frage nach Klarheit und Eindeutigkeit, nachKompetenzen und Zusammenarbeit.

Diese Problematik finden wir bei größerenUnternehmen ebenso wie auch bei Familien betrie ben.Alles, was in der Struktur eines Unternehmens un -klar ist, bedeutet durch Reibungsverluste vergeudeteEnergie auf der einen Seite und Frust bei den Mit -arbeitern andererseits.

Was kann getan werden? Hierbei helfen zunächst • klare strategische Planungen• eindeutige Entscheidungen (wer macht hiereigentlich was?)• ein guter Austausch unter Ihren Mitarbeitern,z.B. durch regelmäßige Teambesprechungen• ein entsprechendes Personalmanagement, z.B. gute Einarbeitung neuer Mitarbeiter; frühzeitigePla nung notwendiger Neueinstellungen, z.B. beiSaison arbeiten und auch bei Ausscheiden einzelnerMitar beiter.

Einschränkungen in unserem Befinden, und zwarkörperliche und psychische Beschwerden, steheneben falls im Zusammenhang mit dem Faktor Arbeits -platz unsicherheit. Je unsicherer der eigene Arbeits -platz ist oder erscheint, desto stärker kann die Ge -sundheit und Leistungsfähigkeit eingeschränkt sein.

Unsicherheit kann auch bereits dadurch entste-hen, dass nicht zu jedem Zeitpunkt allen Mitarbei ternwirklich klar ist, worin wessen Beitrag besteht.Sicherheit entsteht also nicht nur aus der Befriedi -gung überhaupt einen Arbeitsplatz zu haben, sonderngenauso aus dem möglichen Blick für das Ganze unddurch das Einbringen einer qualifizierten Leistung.

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Das Sicherheitsbedürfnis gehört zu den grundle-genden Motiven von Menschen. Deshalb fühlen Men -schen sich unwohl, wenn dieses Grundbedürfnis ins Wanken gerät und ist deshalb eine zentrale Vor -aus setzung für psychische Gesundheit.

Nun können Sie als Arbeitgeber oder Führungs -kraft selbstverständlich keine Arbeitsplatzgarantienaussprechen. Das ist klar, die meisten Ihrer Mitar bei -ter verstehen das und: Dies ist auch gar nicht nötig.

Entscheidend ist das Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensführung, in den Chef, in dieChefin, dass • … im Ernstfall, d.h. wenn das Unternehmen inder Existenz bedroht wäre, offen und ehrlich undrechtzeitig informiert wird,• … nicht leichtfertig mit Entlassungen umgegan-gen wird,• … Ihnen wirklich wichtig ist, für Ihre Be schäf tig -ten fair zu sorgen,• … und dass Sie mit Ihren Mitarbeitern an einemStrang ziehen und für Sie die Erhaltung der Ar beits -plätze die gleiche Bedeutung wie für jeden Einzelnenhat, solange dies die wirtschaftliche Situation inirgendeiner Weise zulässt.

In diesem Fall handelt es sich im Wesentlichenum das individuelle Gefühl von Sicherheit und Stabi -lität, also um den Wunsch der Menschen nach Trans -parenz, Fairness und Werten. Wenn mögliche Ängsteund Sorgen besprochen werden können, dann hilftoftmals bereits diese Möglichkeit. Durch Kom mu-ni kation kann das Ausmaß von Sorgen und Ängstenentscheidend gemindert werden. Gerade in wirtschaft-lich schwierigen Zeiten sollte man dies als Unter neh -mer, Geschäftsführer oder Führungskraft bedenken.

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Aufräumen ist relativ! – Kennen Sie folgendeSzene: Sie haben gerade in Ihrem Büro aufgeräumt.Etwas, was Sie nicht sehr gern tun; es ist zeitauf-wendig und macht Ihnen keine besondere Freude.So sind Sie stolz, dass sie Ihren Schreibtisch und dieAb lage einmal gründlich sortiert haben. Da geht plötz -lich die Tür auf und jemand sagt: »Oh, wie sieht esdenn hier aus, da müsste mal aufgeräumt werden!«… Was für den einen Menschen ordentlich gestapeltist, mag für einen anderen wie Chaos aussehen. Jetztist nicht wesentlich herauszufinden, »Wer hat recht?«,sondern nur darum, wie passt die Arbeits weise fürjeden und für ein reibungsloses Mit ein an der!

Arbeit kann unterschiedlich organisiert werden,entscheidend ist letztlich das Ergebnis. Ziel einergelungenen Arbeitsorganisation ist ein reibungsloserAblauf und eine für alle Beteiligten sinnvolle undeinsichtige Ordnung.

Notwendig ist in diesem Bereich ein Ausgleichzwischen klaren Regeln, Vorgaben und Anforde run geneinerseits und dem Spielraum für deren subjektiveAusgestaltung andererseits.

Arbeitsmittel

Arbeitsmittel benötigt jeder Mitarbeiter zurErledigung der Arbeitsaufgabe oder zur Herstellungeines Produkts. Hierzu kann man auch den Arbeits -bereich und die dazugehörigen Einrichtungen wieArbeitstisch und -stuhl zählen.

> Sie als Unternehmer können und sollen hierklare Vorgaben machen, zum Beispiel:• was die Bereitstellung von Arbeitsmitteln in gutemZustand angeht • dass die Mitarbeiter mit den Arbeitsmitteln sorg-sam und ökonomisch umgehen

Für Mitarbeiter ist sehr belastend, wenn sie sich zu Beginn ihrer Arbeitszeit alles organisierenmüssen, was »man halt so zum Arbeiten braucht«.Solange dies nur eine Ausnahme bleibt, ist alles sozu-sagen »im grünen Bereich«.

Wirklich drückend wird die Lage, wenn sichMitarbei ter oft oder ständig einen freien Schreibtischerkämp fen müssen – dies ist vor allem für Teilzeit -kräfte oder saisonale Mitarbeiter häufig der Fall.Ungünstig ebenfalls, wenn sich die Beschäftigten ihreArbeitsmittel im ganzen Unternehmen zusam men -suchen müssen, wenn sich nichts mehr dort be findet,wo es gestern war, oder wenn sie mit veraltetembzw. defektem Material »irgendwie« zurechtkommenmüs sen. Sie verlieren wertvolle Arbeitszeit, Geduldsowie Motivation und fühlen sich schlecht versorgtim Unternehmen. Konzentriertes Arbeiten wird deut -lich erschwert, die Folgen sind dann erfahrungs-gemäß hohe Fehlerquoten, in Produktionsbe triebenMa terialschwund oder -zerstörung und eine erhöhteAnzahl von Arbeitsunfällen.

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Handlungsfeld 2 Arbeitsorganisation

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Ruhe und Erholung

Ebenso wichtig wie das Vorhandensein intakterArbeitsmaterialien und eines Arbeitsplatzes ist einevorhandene Rückzugsmöglichkeit für Mitarbeiter zur Regeneration und zum »Auftanken«.

Ein Pausen- oder Aufenthaltsraum ist für jedesUnternehmen empfehlenswert. Optimal wäre einRaum, der ein wenig außerhalb des Arbeits- oderProduktionsbereiches liegt, der hell und freundlichausgestattet sowie vor allem gut belüftet ist.

> Wichtig ist hier der Erholungsaspekt:• ohne Einschränkungen abschalten zu können,• nicht ständig mit Telefon oder anderen Störungenkonfrontiert zu werden,• sich in Ruhe gelegentlich auch über private oderandere nicht betriebliche Themen unterhalten zukönnen,• nicht ständig an die noch unerledigten Aufgabenerinnert zu werden, etc.

Zur Erholung während einer Pause gehört, dassdie jeweiligen Bedürfnisse befriedigt werden können;geschieht dies nicht, so entstehen neue Rei bungs -punkte, Stress und Ärger:• Manche Ihrer Mitarbeiter möchten in der Pauseein »warmes Plätzchen« – andere wollen auch imWinter frische Luft …• Der eine mag »fetzige« Musik hören – der anderesich in Stille entspannen oder die Zeitung lesen …

Das bedeutet: Bedarf besteht nach Regelungen,Vereinbarungen, Struktur und Interessenausgleich –trotz aller vorhandenen gesetzlichen Regelungenein weites Handlungsfeld, in dem Sie steuernd tätigwerden können.

Nicht entscheidend sind die Länge der Pause,sondern vor allem auch die räumli chen Bedingun gen.Schon in 15 Minuten kann viel Frustration oder Ärgerabgebaut sein, der sich über den ganzen Tag an -gestaut hat und im Extremfall zur psychischen Bean -spruchung führt.

Zusammenfassend gesagt: Als Unternehmerinund Unternehmer können Sie dafür Sorge tragen,• dass Mitarbeiter intakte und ausreichend vor-handene Arbeitsmaterialien zur Verfügung haben,• dass Mitarbeiter ihre Materialien immer an dergleichen Stelle wieder finden können,• dass Personen bestimmt werden, die den Mate -rial bestand überwachen, wenn der Unternehmerselbst nicht genügend Zeit und Raum dafür hat,• dass Mitarbeiter in angenehmer und freundlicherAtmosphäre ihre Pause genießen bzw. ihre Bespre -chungen durchführen können,• dass jeder einen ausgewiesenen Arbeitsplatz hat– auch Teilzeitkräfte oder saisonale Mitarbeiter.

> Dadurch vermeiden Sie • eine hohe Fehlerquote in der Produktion oder Un -fallrisiken, die auf Unkonzentriertheit, unzureichendeArbeitsmittel oder Unorganisiertheit zurück gehen,• unnötige Kosten zu Lasten des Ertrages.

Zeitdruck

Das Gefühl, dass »die Zeit rennt«, kennen Sieganz bestimmt. Sehen wir uns die Zusammenhängezwischen der Gesundheit und dem Faktor Zeitdruckgenauer an.

Unter unnötigem oder überhöhtem Zeitdrucksteigt die Gereiztheit und die persönlich empfunde-ne Beanspruchung von Menschen deutlich an. Zuhoher Zeitdruck trägt damit zur Verschlechterungder Gesundheit bei. Der Faktor Zeitdruck kann sogardoppelt negativ wirken: Unter Zeitdruck kann einer-seits die Gesundheit direkt in Mitleidenschaft gezo-gen werden. Gleichzeitig wirken andere Bedingungen,die für sich allein genommen vielleicht gar nicht sostark negativ wären, in Koppelung mit Zeitdruckstärker schädigend. Zu hoher Zeitdruck führt in derRegel auf Dauer nicht zu höherer Leistung, im Ge -gen teil: Mit Leistungsminderungen kann gerechnetwerden.

Durchbrechen wir diesen Wirkungskreislauf mit einem gezielten und guten Umgang mit unsererZeit, können wir also doppelt gewinnen: Wir vermin-dern erstens eine große Belastung und tragen zwei-tens da zu bei, dass andere Belastungen abgefedert werden können.

> Auch hierzu zwei kleine Beispiele: Frau Meier steht stark unter Zeitdruck und

bemerkt bereits starke Verspannungen im Nacken -be reich. Daraufhin stellt sie ihren Tagesablauf um, bittet noch eine Kollegin um Hilfe und gönnt sicheinen ruhigen Abend, an dem sie die Hausarbeit mit»gutem Gewissen« liegen lässt. Dies ist eine positiveSpirale, denn sie sorgt für Entlastung. Der Stressverursachende Zeitdruck wird gemindert.

Herr Bauer steht ebenfalls enorm unter Zeit -druck und verspürt starke Verspannungen im Rücken -bereich. Er ignoriert die Schmerzen, erhöht seinArbeitstempo und spricht die Kollegen in gereiztemTonfall an. Dies führt zu einer »geladenen Atmo -sphäre«. Die Verspannungen von Herrn Bauer stei-gen psychisch und körperlich noch mehr an.

> Zeitmanagement in Ihrem Unternehmen ist wichtig und eine aktive Gesundheitsvorsorge:• Machen Sie Zeit- und Selbstmanagement alsozum Thema.• Leben Sie Vorsorge vor: Prüfen Sie Arbeits -abläufe auf Abwechslungsreichtum und Zeitpuffer.• Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mit -arbeiter dazu, bei überhöhtem Zeitdruck um Unter -stützung zu bitten.• Suchen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiternnach tragbaren Lösungen.• Bestärken Sie Ihre Mitarbeiter darin, das Ge -spräch mit Ihnen zu suchen.

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Kennen Sie das: Man denkt an eine bestimmtePerson und bekommt gute Laune, greift zum Tele fon -hörer und ruft an oder geht gern an deren Arbeits -platz? Das Gegenteil kennen Sie sicher auch: Allein,wenn man einen bestimmten Namen hört, sinkt dieStimmung. Man hat wenig Initiative, Kontakt undAustausch herzustellen. Man macht die Arbeit dannlieber allein. Spätestens dann, wenn Arbeitsinhaltenicht mehr ausreichend unter Kollegen ausgetauschtwerden, weil »man sich lieber meidet«, dann habenSie als Führungskraft eine Aufgabe zu lösen!

Das soziale Klima in Ihrem Unternehmen istein Indikator für die Qualität der Zusammenarbeit.Auf den ersten Blick scheint vielleicht diesbezüglichschwierig zu sein, Einfluss zu nehmen. Und dochhaben Sie in Ihren Mitarbeitern die aktivsten Mit spie -ler und ein hervorragendes Frühwarnsystem.

Wenn persönliche Konflikte im Vordergrund stehenund Probleme am Arbeitsplatz ungelöst sind, machtsich das oft in folgenden Verhaltensweisen bemerkbar:• Mitarbeiter lassen sich von anderen oder auchvon der Führungskraft nichts mehr sagen – bis zumAbbruch der Kommunikation. »Von dem lass’ ich mirnichts mehr sagen.«• Mitarbeiter wiederholen die gleichen Aussagen.»Aber, ich hab’ doch nur … «• Fakten werden nicht mehr anerkannt, Fehlein -schät zungen nehmen zu. »So war das nicht.«• Unterschiede entstehen zwischen dem gezeigtenVerhalten und dem Gesprochenen. Ein Mitarbei terwill etwas, verhält sich aber gegenteilig, wünscht

sich z.B. offene Kommunikation untereinander, läs -tert aber über Kollegen hinter deren Rücken. »HastDu schon gehört, was der wieder gemacht hat?«

Jede dieser Verhaltensweisen ist eine Belastungfür die Zusammenarbeit und für das soziale Klima.Sprechen Sie als Führungskraft solche Situationendirekt an. Die Ausprägung und Auswirkung dieserVer hal tens weisen hängen von mehreren Fragen ab:• Wie ist im Unternehmen der Umgang mit privatenoder beruflichen Krisensituationen?• Wie früh werden Unstimmigkeiten oder Miss -stände angesprochen – sowohl von der Führungs -kraft als auch unter Kollegen? • Existiert ein Vertrauensverhältnis zwischenUnter nehmer und Mitarbeiter? Interessiert sich derVor ge setzte für die persönlichen Belange des Mit ar -beiters, bzw. bis zu welchem Punkt ist das Inte resseerlaubt und gewünscht?

Die persönliche Begegnung vonUnternehmer/Führungskraft und Mitarbeiter

Für ein gutes Betriebsklima ist unbedingt not-wendig, dass Sie als Unternehmer in der Begegnungund im Umgang mit Ihrem Mitarbeiter als Vorbildvorangehen. Je deutlicher Mit arbeiter als »Indivi du en«von ihrer Führungs kraft wahrgenommen werden,desto mehr können und wollen sie sich ins Unterneh -men einbringen.Vertrauen schaf fen ist, »wenn manals Mensch wahrgenommen wird«.

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Handlungsfeld 3 Soziales Klima

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Mitarbeiter, die nicht nur als Arbeitskräfte, son-dern als ganze Personen mit ihren Stärken undSchwächen angesprochen werden, zeigen sich stärkermotiviert. Stärker, als wenn sie das Gefühl hätten,nur ein Teil des Maschinenparks zu sein. Die persön-liche Ansprache verstärkt z.B. ihre Bereitschaft, wenn»Not am Mann ist«: Überstunden zu leisten, fürandere einzuspringen und an der Unternehmens ent -wicklung mitzuarbeiten.

Dies hat ebenso Auswirkungen auf das gesamteKlima der Zusammenarbeit im Betrieb: Je stärker dieUnternehmensleitung die Privatsphäre der Mitarbei -ter achtet, desto respektvoller wird auch der Umgangder Mitarbeiter untereinander. In einem respekt-vollen und anerkennenden Arbeits klima verbessertsich die Zusammenarbeit und das Gefühl der Zu -sammen gehörigkeit wird gestei gert.

Ein guter kollegialer Umgang der Mitarbeiteruntereinander ist unerlässlich für ein »gutes Be triebs -klima«. Er ändert nicht nur den Ton im gesamtenUnternehmen, sondern verhindert auch die Gefahrvon Mobbing. Respekt untereinander ist eine wichti-ge Voraussetzung für jeden einzelnen Mitarbei ter,sich – mit seinen Schwächen und Stärken – zu zei-gen und das Unternehmen als eine zweite »Hei mat«zu sehen.

Bei alldem gilt jedoch, genau zwischen privatenund persönlichen Gesprächen und Arbeitsanwei sun -gen zu unterscheiden. Unklare Rollentrennungenführen zu Unsicherheiten unter den Mitarbeitern undverhin dern die Abgrenzung zu privaten Themen.

Ein Bei spiel: Fünf Mitarbeiter sind damit beschäftigt,Daten für Internetdarstellungen aufzubereiten. Zwi -schen den fünf Mitarbeitern herrschen seit ge rau merZeit Spannungen, die nicht zu übersehen sind. Spre -chen Sie solche Situationen als Führungs kraft offenan und bestehen Sie darauf, diese zu klären. Hierzueinige Beispielfragen, die Sie stellen können:• Ich beobachte, dass Sie untereinander Informa -tio nen nicht weitergeben, woran liegt das?• Ich stelle fest, dass Sie bei Schwierigkeiten mitKollegen häufig zu mir kommen, ohne den Kollegenangesprochen zu haben. Woran liegt das?• Ich habe festgestellt, dass Sie sich untereinandernicht zuhören, woran liegt das?• Was können Sie tun, damit das Klima zwischenihnen wieder besser wird?

> Und nun noch einige Tipps zur Schaffung oderErhaltung eines guten »sozialen Klimas« und zum»Teamverhalten«.• Warten Sie nicht darauf, dass sich Missverständ -nisse von allein klären.• Sprechen Sie an, was Ihnen als Führungskraftauffällt.• Fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, Lösungen vorzu-schlagen.• Sorgen Sie dafür, dass Arbeitsgruppen sich regelmäßig in Besprechungen auch über das Thema»Betriebsklima« austauschen.• Achten Sie darauf, dass Vereinbarungen auch tat -sächlich eingehalten und umgesetzt werden.

Für welche Variante entscheiden Sie sich? DieGeschäftsführung einer Buchbinderei hat gerade einenneuen großen Auftrag vertraglich vereinbart. In denheutigen Zeiten keine Selbstverständlichkeit. Dieserkann nur gelingen, wenn alle, wirklich alle, ihrBestes geben. Variante A: Die Geschäftsführung ord-net Überstunden an. Variante B: Die Geschäfts führer»laden« zu einer Kurzpause von 20 Minuten mitKaffee und Kuchen ein. Sie erklären die Bedeu tungdes Auftrages, bitten alle Mitarbeiterinnen und Mit -arbeiter um Engagement sowie Unterstützung undfeiern gemeinsam. Was motiviert mehr? Be den kenSie: Führung ist Service an den Mitarbei tern.

Informationsfluss undBedeutungszusammenhänge

Schauen wir auf die Bedeutung einer guten Infor -mation und einer guten Beteiligung der Mitarbeiteran Entscheidungsprozessen, so können wir feststellen,dass damit die Arbeitsfreude und der Stolz auf dieeigene Leistung steigen. Fehlen Informationen odersind diese nur mangelhaft und teilweise vorhanden,jedoch aus Sicht des Mitarbeiters wichtig, dann führtdies bei ihm zu Unsicherheit, was zu tun ist und zu Gefühlen der Hilflosigkeit, z.B. zu Gedanken wie»Was ich mache, ist falsch!«. Dauern diese Zuständeüber einen längeren Zeitraum an, verschlechtert sichdie psychische und auch die körperliche Gesundheit.

Wer in seiner Arbeit einen Sinnzusammenhangerkennt und wer die eigene Arbeitsleistung in einenbedeutsamen Zusammenhang stellen kann, der-jenige entwickelt auch größere Arbeitsfreude undStolz auf die eigene Leistung.

Die Bedeutung der Kommunikation für die Gesundheit

Besonders interessant ist die hohe Bedeutung von aufgabenbezogener Kommunikation. Darunterwird jeder Dialog verstanden, der direkt etwas mitder Erledigung der Arbeitsaufgabe zu tun hat. Fest ge -stellt wurde nun Folgendes – und ist für jede Füh -rungskraft und jeden Unternehmer von hoher Bedeu -tung. Die Qualität der aufgabenbezogenen Kommu -ni kation hat direkte Auswirkungen auf die Gesund heitund die erlebte Arbeits freude. Daraus lässt sichab lei ten, dass bei Beach tung einiger elementarerRegeln positive Aus wirkun gen für das Unternehmenund die Gesundheit leicht erreichbar sind: • Formulieren Sie klare Aufgaben, Kompetenzenund Verantwortung!• Sprechen Sie in kurzen Sätzen!• Kommen Sie auf den Punkt!• Fragen Sie nach, was Ihr Gesprächspartner ver-standen hat!• Fragen Sie, wie das Gesagte auf sie/ihn wirkt!• Fragen Sie, wie sie /er dies und jenes findet!

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Handlungsfeld 4 Führung

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• Denken Sie daran: Wie das gesprochene Wortwirkt, entscheidet die Hörerin bzw. der Hörer!• Und noch etwas: Stellen Sie nur eine Frage undwarten Sie dann die Antwort ab!

Im Gegensatz dazu sprechen wir von sozialerKommunikation im Unternehmen immer dann, wennGespräche geführt werden, die nicht direkt einerAuf gabe zuzuordnen sind. Dazu zählen z.B. Pausen-und Kantinengespräche.

Die Güte der sozialen Kommunikation stehteben falls in deutlich positivem Zusammenhang zurGe sundheit. Stimmt die soziale Kommunikation imBe trieb, finden wir weniger gereiztesVerhalten, er heb - lich mehr gute Laune sowie eine bessere Produkt - qua li tät und höhere Leistung.

Sowohl die aufgabenbezogene als auch die sozialeKommunikation wirken sich auf die Gesundheit aus –positiv und negativ – je nach Umfang und Qualität.Eine nicht zufriedenstellende Aufgabenkommuni ka -tion wirkt sich zusätzlich negativ auf die sozialeKommunikation aus.

Aufgabenklarheit

Menschen können nur dann kreativ und produk-tiv arbeiten, d.h. ihre Fähigkeiten und Fertigkeitenoptimal nutzen, wenn sie eine möglichst eindeutigeKlar heit über ihre Aufgaben und Rollen haben:• Über ihre Rolle (Was ist mein »Job«, wie hängt ermit anderen »Jobs« zusammen?)• Die an sie gestellten Erwartungen (Was genausoll ich machen, und wie?)• Aufgaben (Was ist konkret zu tun? Prioritäten?)• Möglichkeiten (Was kann ich machen?)• Befugnisse (Was darf ich machen?)• Grenzen (Ist dies in meiner Verantwortung? Wobrauche ich erst ein o.k. und von wem?)• Ganz konkrete Anforderungen (Was soll ich jetztmachen?)

Folglich sollen sie – und das ist eine IhrerFührungs aufgaben – in erster Linie Klarheit schaffen,zunächst die Klarheit der Rolle. Wenn Sie z. B. mitIhren Mitarbeitern eine Woche auf ein Segel schiffgehen, werden ja auch eindeutige Rollen verteilt:Dem Koch wird immer klar sein müssen, dass er nichtfür die Navigation, sondern für die reichhal tige undwohlschmeckende Verpflegung zuständig ist.

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> Aufgaben bezogene Kommunikation erfasst alleGespräche, die sich unmittelbar auf die Erledigung derArbeitsaufgaben beziehen.

> Soziale Kommunikation bezieht sich nicht auf die Arbeitsaufgabe, sondern z.B. auf das Unternehmen all -gemein oder auf private Bereiche. Sie fördert die Offen -heit in Arbeitsgruppen und deren Konfliktfähigkeit.

Wie läuft das also in Ihrem Betrieb, bei IhrenMitarbeitern? Einige Klarheit ergibt sich bereits auseiner Beschreibung der Aufgaben, Kompetenzen undVerantwortungszuweisungen. Sie selbst kennen diesenatürlich, doch ist sie dem Mitarbeiter ebenfallsklar? Kennt er seine Aufgaben wirklich genau, kanner zwischen Pflicht und Kür unterscheiden? Hat ereine ausreichende Einarbeitung, Einweisung, Infor -ma tionen für eine neue Stelle, eine neue Aufgabe, einneues Projekt erhalten? Hier helfen Ihnen wiederFragen, die Sie dem Mitarbeiter stellen. Lassen Siesich doch einmal von ihm erklären, was er als seineAufgabe (bzw. Stelle oder Rolle) verstanden hat.Bestehen Sie auf klarem »Feedback«. Lassen Sie ihmdabei seine Wortwahl. Wesentlich ist, dass er denSinn erfasst hat. Dies ist wichtig für seine Selbst -sicherheit, mit der er diese Rolle ausfüllen und dieseArbeit ausführen wird. In einem solchen Ge spräch,das wenig Zeit kostet und eine gute Basis-Investitionist, können Sie dann immer noch eine Feinabstim -mung vornehmen, korrigieren oder Zusatzinforma tio -nen geben.

In einem Satz: Nur wenn ich meine Rolle so gutverstehe wie derjenige, der sie mir gegeben hat, kannich seine Erwartungen erfüllen und wir können stress -frei zusammenarbeiten. Denn eine der wichtigstenFührungsaufgaben ist, für Klarheit und Struktur zusorgen – ein Element davon ist die Rollenklarheit.

Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen treffen heißt, Ziele definie-ren, klar kommunizieren und die Zielerreichung über-prüfen.

Auch hierzu ein einfaches Beispiel: Wenn Sie sich ins Auto setzen, ohne dass Sie sich ein Ziel fürdiese Fahrt gegeben haben, nützen Ihnen die neuesteMotorentechnik, die beste Ausrüstung, ein vollerTank, Ihre ganze Motivation und Ihre Reiselust nichtdas Geringste. Erst durch das Ziel, ebenso durch dieKlar heit Ihrer Rolle (Sind Sie Fahrer oder als Co-Pi loteher der Navigator?) entsteht überhaupt erst Hand -lungsmöglichkeit.

Ihre Mitarbeiter haben dabei die gleiche Situa -tion: Sie brauchen, um Leistung zeigen zu können,neben der Qualifikation und den technischen Mög lich - keiten ebenfalls Ziele. Und zwar solche, die ihnenklar, eindeutig klar sind. Für Sie als Unternehmerinoder Führungskraft entstehen dadurch also Hand -lungs notwendigkeiten: Eine klare Zielvorgabe ist ge -fragt. Oder, je nach Zusammenhang, eine gemein-same Ziel vereinbarung, an welcher der andere alsomitwirken kann und soll.

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Ihre Ziele sind in Ihrem Kopf, in Ihrer eigenenSprache, aus Ihrer Perspektive klar – das scheintbanal. Doch sind sie auch Ihrem Mitarbeiter wirklichklar? Wie bekommen Sie das heraus? Wieder, indemSie Fragen stellen. Selbst eine Ihnen völlig klarerscheinende Kommunikation hat manchmal ihreTücken; und was uns selbstverständlich scheint, ist in Wahrheit lediglich uns selbst verständlich –damit aber noch lange nicht anderen!

Fürsorgepflicht

Fürsorge, Mitgefühl für die Mitarbeiterin oderden Mitarbeiter wirken sich zweifellos gesundheits-fördernd aus. Zeigt eine Führungskraft hohesInteresse an Fragen und Sorgen seiner Mitarbeiter (= hohe Fürsorge), verringert sich die psychischeBeanspru chung, die Gereiztheit sinkt und Leistungsowie Arbeits freude steigen. Ermuntern Sie IhreMitarbeiter, über Sorgen und Ängste mit Ihnen zusprechen. Oft mals ist schon dieÜberzeugung: »Wennich ein Prob lem hätte, würde mein Chef mir sicherzuhören!« für Mitarbeiter sehr entlastend.

Personalentwicklung

Ein ebenfalls nachgewiesener Zusammenhang auf die Gesundheit geht von den beiden Faktoren»persönliche Entwicklungschancen« sowie »Arbeits -freude/Stolz« aus. Wer in seiner Arbeit persönlicheEntwicklungschancen sieht, leidet weniger unter körperlichen Beschwerden und geht die Arbeit mitmehr Freude an. Wer stolz auf seine Leistungen ist,wer ein Lob von seinen Kollegen und vor allem auchvon den Führungskräften erhält, der geht mit höhererMotivation und einem erhöhten Engagement anseine Aufgaben.

Zur Personalentwicklung gehört ebenso die För -de rung der Mitarbeiter in fachlicher Hinsicht, z.B.durch das rechtzeitige Angebot von Fort- und Wei ter - bil dungs maß nahmen. Betonen Sie jedoch ebenfalls,dass je der Mitarbeiter eine eigene Verant wor tung fürFort- und Weiterbildung hat.

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Unternehmerinnen und Ehefrauen von Unterneh -mern im Kleinunternehmen haben viele Rollen:

Geschäftsführerin, Buchhalterin, Marketing- undWerbespezialistin, Krankenschwester, Konfliktlöse rin,Ehefrau, Mutter, Schwiegermutter, Mitarbeiterin undKollegin usw. Und: Etwas Warmes gekocht wird auchnoch!

Wofür sind sie häufig zuständig, die Unterneh mer-Ehefrauen und Unternehmerinnen? Sie …• … sprechen mit dem schwierigen Kunden• … trösten die Mitarbeiter• … entlasten den Ehemann• … fahren mal eben zur Schule• … gehen mit den Kindern zum Arzt• … bereiten eine Finanzierung vor• … sorgen für Werbung• … sprechen Neukunden an• … machen die Bilanz• … haben eigene Aufgabengebiete im Betrieb• … setzen sich mit den Eltern und Großeltern imFamilienbetrieb auseinander.

Das ist der reale Arbeitsalltag. Selbstverständlichhaben wir heutzutage viele Männer, die ebenfallsArbei ten in der Familie übernehmen. Hinzu kommt,dass Frauen besonders oft die Vielfalt unterschiedli -cher Rollen ausgleichen müssen. Dabei formulierenvielfach ausdrücklich die Frauen einen extrem hohenAnspruch an die eigene Leistung und sich selbst.

Was Sie als Unternehmerin oder Ehefrau des »Chefs« tun können:

1. Erwarten Sie nur das von sich selbst, was Sieauch von anderen erwarten! Nicht mehr!2. Listen Sie einmal Ihre Stärken und Erfolge auf,und freuen Sie sich darüber. 3. Sagen Sie ab und zu auch einmal »Nein« zuanderen und damit »Ja« zu sich selbst.4. Definieren Sie klar und eindeutig, was Sie wanntun werden und ordnen Sie diese Aufgabenliste nachPriorität. 5. Überprüfen Sie Ihre Liste dann, ob Sie tatsächlichalles selbst machen müssen, oder ob Sie delegierenkönnen.6. Planen Sie die Menge an Aufgaben, die Sie ineinem Tag erledigen wollen, aber realistisch!7. Überprüfen Sie Ihren Anspruch an sich selbst! Ist dieser überhaupt erreichbar?8. Holen Sie sich Unterstützung. Überlegen Sie docheinmal, ob Sie manche Arbeiten vollständig abgebenkönnen, z. B. die Hausarbeiten.9. Achten Sie genau darauf: Ist das mein Problem?Wenn »Ja«, dann setzen Sie ihr Fachwissen und ihrepersönliche Kompetenz für die Lösung ein. Ist diesnicht Ihr Problem, sondern das eines anderen? Dannkönnen Sie nur beraten. Die Lösung muss die anderePerson selbst finden. Sie sind nicht verantwortlichdafür, die Probleme der anderen zu lösen!10. Definieren Sie klar ihre Rolle, ihre Aufgaben undihre Entscheidungsvollmacht im Unternehmen!

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SpezialfeldUnternehmerinnen und Unternehmer-Ehegattinnen

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Teil 2: Neugierig hinter die Kulissen geschaut

Psychische Fehlbelastungen

Auf Seite 11 /12 wurde erläutert, dass psychi-sche Belastungen sich auf den Menschen sowohlpositiv als auch negativ auswirken können.Eine individuelle psychische Beanspruchungmit nega tiven Folgen kommt durch die gegebe-ne Si tua tion, z.B. Probleme bei der Arbeits -organisa tion und die persönliche Bewertung,z.B. »Das schaffe ich nie …«. Erstreckt sich einesolche Situa tion über einen längeren Zeit raum,droht Gesund heits gefahr mit mög lichen Gesund - heits schädi gun gen. Deshalb nennt man Belas -tun gen, die zur individuellen Bean spru chung mitnegativen Fol gen führen auch »psychische Fehl -belas tung«. Ins be sondere diesen Fehlbelas -tungen wollen wir entgegentreten.

Psychische Fehlbelastungen, die damit zu Bean -spruchungen mit negativen Folgen führen, könnenjeden im Berufsleben treffen: Den Top-Manager, denMeister, den Mitarbeiter aus dem Bereich der elek tro -nischen Medien, den Verwaltungsangestellten oderdie Hilfskraft.

Stress

Wie hängen nun psychische Belastungen, Bean -spruchungen und Stress zusammen? In der Umgangs - sprache wird in der Regel nicht zwischen psychischenBelastungen und Beanspruchungen unterschieden.Belastungen bzw. Beanspruchungen mit negativenFolgen werden meist mit dem Begriff »Stress« gleich-gesetzt. Wissenschaftlich ist dies jedoch nicht kor-rekt. Vielmehr versteht man unter Stress einen Pro -zess, der im Menschen abläuft, beginnend mit derWahr nehmung. Stress ist somit umfassender alspsychische Beanspruchung.

Entsprechend dem Modell, das von Belastungenzu negativen oder positiv empfundenen Beanspru -chun gen führen kann, vermag Stress ebenso positiv,z.B. als Herausforderung, oder negativ, z.B. als Angst,erlebt werden.

Was ist Stress?

In vielen Wirtschafts- und Produktions- undDienstleistungsbereichen wird Stress, wenn er länger-fristig einwirkt, häufig als Ursache für Gesundheits-beeinträchtigungen ge nannt. Die auslösenden Fak to -ren können sehr vielfältig sowie sehr unterschiedlich sein und führen doch immer zu der Erscheinungsform»Stress« mit ähnli chen Folgeerscheinungen.

Belastung, Beanspruchung, Stress Was sich zu wissen lohnt: Theorie zum Anfassen!

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Stressdefinition

Stress ist eine Reaktion des Körpers auf eine be -stimmte Situation. Diese körperliche Reaktion läuftin drei Phasen ab:1. Alarmreaktion bei Erkennen eines Ereignisses.2. Anspannungsreaktion und Energiebereitstellungzum »Widerstand« gegen das Ereignis.3. Erschöpfungs-, Ruhe- und Regenerationsphasenach der Bewältigung des Ereignisses.

Wenn wir heute sagen »Ich bin im Stress!«, dannweiß jeder von uns sofort, was gemeint ist. Meistenswollen wir mit diesem Satz zum Ausdruck bringen,dass wir unter einer Form von Anspannung leiden, dieuns auf Dauer zu viel wird. Die Faktoren, die »dieseszuviel« auslösen, sind jedoch von Mensch zu Menschsehr verschieden! Wir können also keine allzeit gültige Liste von Stressursachen zusammenstellen.Auch für ein Unternehmen besteht nicht »die« Listevon Stressursachen.

Positiver und negativer Stress

Wenn wir Menschen den Begriff Stress gebrau-chen, dann meinen wir in der Regel die negativeSeite der Medaille. Unter positivem Stress verstehtman Umgebungsbedingungen, die einen anspornen,herausfordern und zu Leistung anregen. So mancheSituation, die unsere ganze Anstrengung erfordert,empfinden wir als anregend und freuen uns, wennwir eine Leistung geschafft haben.

Möglich ist auch demzufolge positiver Stress.Wenn wir gar keinen (positiven) Stress hätten, dannwürden wir unser Leben wohl langweilig finden.Allerdings ist Vorsicht geboten! Aus zu vielen Ereig -nissen, die jeweils für sich allein positiv wären, kannebenfalls (negativer) schädigender Stress werden.Nämlich immer dann, wenn wir eine Situation als»zu viel« und »nicht zu schaffen« bewerten.

Zu beachten ist jedoch: Auch wenn wir viele Dingepositiv betrachten und sie uns anspornen, ist nötig,dass wir genauer hinsehen und uns nicht überfordern.

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Wie wirkt Stress?

Die Ebenen, auf denen Stress sichtbar und spürbar wird, sind:• die körperliche Reaktion• die Gedanken- und Gefühlsreaktion• die durch Handlung sichtbare Reaktion.

Was geschieht in unserem Körper? Die körperliche Reaktion auf Stress

Unter Stress macht sich unser Körper bereit,Höchstleistung zu erbringen. Dafür stellt er alle ver-fügbaren Kraftreserven bereit. Dazu gehört die Aus schüttung von Adrenalin, die Anspannung derMus keln, die Bereitstellung weiterer Energiequellendurch bestimmte Hormone und so genannte Boten -stoffe. Der Blutdruck erhöht sich, das Herz schlägtschneller, der Puls beginnt zu rasen, der Atem wirdschneller und flacher, um nur einige Körperreak tio -nen zu nennen.

Positiver Stress

Auswirkungen von positivem Stress

Reaktionen auf negativen Stress

Körperliche Reaktion

Gedanken- und Gefühlsreaktion

Durch Handlung sichtbare Reaktion

Körperliche Reaktion

Gedanken- und Gefühlsreaktion

Durch Handlung sichtbare Reaktion

z. B. Ausgeglichenheit, Entspannung

z. B. Zufriedenheit, Stolz

z. B. zügiger, gleichmäßiger Handlungsablauf

Negativer Stress

z. B. Anspannung, erhöhte Pulsfrequenz

z.B. Angst

unkonzentrierter, ungleichmä-ßiger Handlungsablauf

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Diese körperliche Reaktion ist so alt wie dieGeschichte der Menschheit. Die Stressursachen derMenschen der Frühzeit, der Neandertaler, warenhauptsächlich wilde Tiere und Naturkatastrophen.Diejenigen Menschen haben besser überlebt, derenOrganismus blitzschnell – bereits bei Anblick derGefahrenquelle – Energie für Flucht oder Kampf be -reitstellte. Stellen wir uns nur einmal vor, wir hättenin der damaligen Umwelt einen Tiger erblickt unddann erst mal langsam gedacht: »Oh, ein Tiger …der könnte mich fressen … also muss ich jetzt weg-rennen oder kämpfen … dazu brauche ich Kraft …«.Stellen Sie sich weiter vor, Sie hätten gedacht: »O Herz, bitte schlag schneller und stell mir Energiezur Verfügung«. »Hallo, ihr Muskeln, bitte spannteuch an …«.

Klar ist, worauf das hinauslaufen würde: Wirwären schon mitten im ersten Gedanken gefressenworden. Deshalb war so wichtig, dass diese Vor -gänge völlig automatisch – also ohne kompliziertesDenken – abliefen. Ein klarer Vorteil in der damali-gen Umwelt war ja gerade, ohne großes Überlegenschnell zu reagieren.

Die körperliche Reaktion läuft heute noch ge-nauso ab. Der Unterschied zu damals: Unsere Stress -auslö ser haben sich geändert. Wilde Tiger lebenheute zwar auch noch – aber sie fauchen meistensin unserem Kopf, nicht mehr in der realen Umwelt.

Wenn wir heute ein Ereignis als – im negativenwie im positiven Sinne – stressig bezeichnen, könnenwir davon ausgehen, dass diese oben geschildertenkörperlichen Vorgänge genauso ablaufen. Wir stehendann unter Anspannung, die wir wieder abbauenmüssen. Auf der körperlichen Ebene, durch jeglicheForm der Bewegung genauso wie auf der geistigenEbene durch Ent span nung.

Körperliche Reaktionen in Zusammenhang mit Stress im allgemeinen Sprachgebrauch

• Jemandem die Stirn bieten• etwas nicht mehr sagen können• die Nase voll haben• verbissen sein• sich den Kopf zerbrechen• viel um die Ohren haben• die Stimme verschlagen• die Luft bleibt weg• herzzerreißend• Rückgrat zeigen• im Magen liegen• die Galle läuft über• unter die Haut gehen• sich gelb und grün ärgern• an die Nieren gehen• Gänsehaut bekommen• weiche Knie bekommen• einen Kloß im Halse haben• im Nacken sitzende Angst

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Gedanken und Gefühle unter Stress

Gedanken und Gefühle während Stress spielenin der heutigen Zeit eine wesentliche Rolle. Unterhoher Anspannung können wir denken »Das werdeich nie schaffen, ich versage«, oder wir können denken»Bleib ganz ruhig, eines nach dem anderen«.

Diese beiden Gedanken stehen stellvertretendfür zwei ganz wesentliche Denkstrategien: Die eine,die negative und zweifelnde – sowie die andere, diepositive und optimistische Strategie.

Auf der Hand liegt: Die negative Denkrichtungvergrößert unsere Beanspruchung, die positive Stra -tegie kann zwar nicht die Ursache beseitigen, aberkann uns »ein wenig Luft und innere Zeit verschaffen«.Damit wird die Beanspruchung verringert.

Handlungen unter Stress

Ursprünglich – also in der Frühzeit der Mensch -heit – waren im Wesentlichen zwei Reaktionen vor-handen: Kampf oder Flucht. Heute sind beide Reak tio -nen kaum mehr möglich. Meistens können wir we derweg rennen noch die Stressursache »beim Kragenpa cken«. Der erste Impuls bei uns heute geht alsoda hin, dass wir diese beiden »natürlichen« Reak tio -nen unterdrücken.

Wenn der Druck aber größer und größer wird undwir keine Möglichkeiten zur Entspannung sowie

Veränderung (kurz- und langfristig) sehen, dannkann dies dazu führen, dass sich die Energieanspan - nung zum Beispiel durch Aggressionen, Gereiztheitusw. in unserer Sprache oder in der Gestik oder Mi mikausdrückt. Die Handlungen werden mehr und mehrdurch Hektik bestimmt. Geringe Konzen tra tion, Feh ler,ungleichmäßiges Arbeiten sind erste Anzeichen.

Leistungsminderung durch Stress

Darauf hingewiesen wurde bereits, dass (negati-ver) Stress auf Dauer nie zu Leistungssteigerungen,sondern zu Minderleistungen führt. Auch dies könnenwir wieder aus der Entwicklungsgeschichte derMenschheit ableiten:

Die früher automatisch ablaufende Reaktion aufStress war Kampf oder Flucht. Hierfür standen kurz -fristig Leistungsreserven zur Verfügung. Reaktionenliefen im Wesentlichen ohne großes Nachdenken undÜberlegen ab. Dieser Verlauf gilt weiterhin. Kreati vi -tät und die geistige Leistungsfähigkeit werden durchStress gemindert, hektisches, unkontrolliertes Arbei -ten ge winnt die Überhand.

Die wichtigsten Punkte auf einen Blick

Die körperliche Reaktion auf Stress läuft automa-tisch ab. Sie sicherte zu Urzeiten unser Überlebenund läuft heute noch im Wesentlichen genauso ab.

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Wichtig ist, dass wir unsere körperlichen An span -nungen, die unter Stress entstehen, auch körperlichwieder abbauen.

Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter herauszufinden,auf welche Ursachen ihr persönlicher Stress zurück -zuführen ist und sprechen Sie mit ihnen über Prob -lemlösungen und die Beseitigung der Stressursachen.Entscheidend ist ebenfalls, die Gedanken in einepositive Richtung zu lenken.

Folgen dauerhafter Überforderung

Gefühle dauerhafter Überforderung können zupsychischen und körperlichen Erkrankungen führen.Wir sprechen von Dauerstress dann, wenn eine Stress - ursache nach der anderen auf uns hereinströmt undwir wichtige Pausen und Erholungszeiten nicht mehrhaben. Unter diesen Bedingungen können langfristigkörperliche Krankheiten auftreten. Einige Bei spiele

sind: Chronischer Bluthochdruck, Magen erkran kun -gen, Herzerkrankungen, Depressionen, Schwäche -anfälle, Nervenzusammenbrüche und einiges mehr.

Diese Erkrankungen nahmen in den letzten Jahrenerheblich zu, wie die Statistiken deutlich zeigen.

Stress ist dann ein Risiko für Gesundheit undWohlbefinden: 1. Wenn die Stress-Situation chronisch ist.2. Wenn eine individuelle Anpassung daran schwierigist, z.B. wenn die Anforderungen ständig wechseln.3. Wenn gravierende Konsequenzen bei Leistungs -mängeln, Fehlern befürchtet werden (»Damokles-Schwert-Gefühl«), und 4. Wenn sich die Probleme auf andere Bereiche,z.B. Familie, Freunde usw. übertragen. So bekommtderjenige Mitarbeiter ein zusätzliches Problem, dergestresst und genervt einen Streit in der Familie»vom Zaun bricht« oder private Kontakte so langevernachlässigt, dass sich der Freundes- und Bekann -tenkreis allmählich verliert.

So kann sich Dauerstress bemerkbar machen Möglichkeiten zur persönlichen Stressbewältigung

• Schlechter, unruhiger Schlaf• Häufige Kopfschmerzen• Magenschmerzen, Magendruck• Verdauungsstörungen• Anfälligkeit für Infektionskrankheiten• Verspannungen und Schmerzen an der Wirbelsäule• Konzentrationsschwierigkeiten• Gereiztheit• Interesselosigkeit• Suchtmittelkonsum

Nicht immer lässt sich Stress vermeiden. In einem solchen Fall muss der Betroffene selbst dafür sorgen,dass er die Situation bewältigt. • Durch Entspannungsverfahren (z. B. autogenes

Training, progressive Muskelentspannung)• Durch ausgedehnte Ruhephasen• Durch Bewegung und Sport

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Teil 3: Werkzeugkasten

Gesundheitsfördernde Ressourcen fördern be deu -tet, Ursachen für psychische Beanspruchungenmit negativen Folgen vermeiden bzw. abbauen. In diesem Kapitel finden Sie nun Hilfsmittel, dieIhnen das Erkennen und Verbessern gesundheits -fördernder Ressourcen leichter machen.

Grundsätzliche Ansatzpunkte

Zum Abbau von Belastungen bzw. individuellenBeanspruchungen und zum Aufbau von Ressourcenpsychischer Gesundheit bestehen zwei grundsätz-liche Ansatzpunkte:

• Gehen Sie zum Beispiel so vor, dass Sie zu nächstdie Arbeitsorganisation und /oder die Gestaltungdes Arbeitsplatzes unter ergonomischen Gesichts -punk ten optimieren, dann sprechen wir von Verhält -nisprä ven tion – geändert bzw. optimiert werden die Verhält nisse.> Hier geht es also um das »Was«!

• Immer dann, wenn das menschlicheVerhaltenim Mittelpunkt steht, wird von Verhaltens prä ven tionge sprochen. Verhaltensprävention liegt also vor, wennSie im Unternehmen Trainings zum Stress manage -ment durchführen oder die Führungskräfte ihr eigenesFührungsverhalten, z.B. mit Hilfe von Workshops, re flektieren und erweitern. > Hier geht es also um das »Wie«!

Sinnvoll ist natürlich, wenn Sie immer beideAnsatzpunkte bedenken und entsprechend der be -trieb li chen Situation kombinieren.

Grundsätzliche Anhaltspunkte

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Ressourcen psychischer Gesundheit durch Verhältnis- und Verhaltensprävention

Verhalten

Fokus R Menschen

Wie?

z. B. Förderung von Teamfähigkeit

Unter Berücksichtigung der individuellenFähigkeiten der Menschen im Unternehmen

R StressmanagementR Führungsverhalten

Leitfrage

Wo Sie beginnen können

Verhältnisse

Fokus R Zahlen, Daten, Fakten

Was?

Verhältnisorientierung, z. B. durchGestaltung der Arbeitsorganisation, desArbeitsplatzes und der Arbeitsumgebung

Unter Berücksichtigung der speziellen unternehmerischen Situation

R Prüfung z. B. der Arbeitsabläufe,Beleuchtung und anderer ergonomischerFakten

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Ebenso bei Maßnahmen der Verhältnispräventionlohnt sich, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beider Maßnahmenfindung hinzuzuziehen. Schließ lichsoll nicht der Fehler mangelnder Information und Mit -sprache gemacht werden; wobei wir bereits bei derVerhaltensprävention sind.

In der technischen Arbeitssicherheit hat Ver -hältnisprävention Vorrang: Gefahrstellen an einerMaschine werden so gesichert, dass Fehlver hal tendes Menschen, z.B. ein Fehlgriff, nicht sofort zueinem Unfall führt. Wenn die psychische Ge sund -heit im Mittelpunkt steht, muss jedoch der Ver -hält nisprävention und der Verhaltenspräven tiongleichermaßen nachgegangen werden. Was nutzen ergonomisch perfekt ausgestatteteBüros, wenn permanente Streitigkeiten zwischenden Mitarbeitern das Betriebsklima vergiften?

Verhältnisprävention kann z.B. mit einer »Ge fähr -dungsbeurteilung« beginnen (Arbeitsschutzgesetz § 5).Die gesamte Ein richtung rund um den Arbeits platzkommt auf den »ergonomi schen Prüfstand«. ErkannteVerbesserungs mög lich keiten werden aufgelistet, einePrioritätenliste angelegt und Zug für Zug entspre chendeVerbesserungen und Anpassungen durchgeführt.

Auch die meisten Bereiche der Arbeitsorgani sa -tion gehören zur Verhältnisprävention. Fertigen Siesich eine Liste mit allen Ihnen einfallenden Einzel -maßnahmen an. Viele Ansatzpunkte können Siebereits dieser Broschüre entnehmen. Fachunterlagenin Hülle und Fülle sind vorhanden. Stellen Sie mit derListe Ihr Unternehmen auf den Prüfstand. Ist z.B.unser Pausenraum zeitgemäß? Welche Verbes se -rungen sind mit einfachen Mitteln möglich? Welchesind un bedingt erforderlich? Und so weiter …

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Werkzeug 1 Verhältnisprävention

Meist sind Maßnahmen der Verhaltensprä ven -tion aufwändiger durchzuführen als Verhältnissezu ändern. Schließlich benötigt man die Einbe -ziehung derjenigen, die ihr Verhalten ändernsollen. Gut gemeinte Fortbildungsmaßnahmen,um Teamfähigkeit auszubauen oder modernesFührungsverhalten zu lernen, wird von denBetroffenen nicht immer positiv aufgenommen.Gehen Sie mit Feingefühl und Bedacht vor.

Während Seminare zum Führungsverhalten be -reits zum festen Werkzeug vieler Betriebe gewordensind, befinden sich Trainings zum Teamverhaltenhäufig noch in der Anfangsphase. Sehr gute Erfah -rungen wurden damit in Unternehmen gemacht, dieTeamarbeit eingeführt haben.

Sogar aus einer Reihe kleinerer Unternehmen derMedienherstellung liegen sehr gute Erfahrungen mitTeamgesprächen – meist mit Moderator – vor.

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Werkzeug 2 Verhaltensprävention

Wie kann ich vorgehen, um die Ist-Situation zu analysieren? Zwei grundlegend unterschiedliche Methoden der Beobachtung

Analyse der Ist-Situation• Befragung Ihrer Mitarbeiter, • Selbstmanagement des Unternehmers bzw. derUnternehmerin, zum Beispiel durch die Optimierungdes Zeitmanagements oder Führungsverhaltens, • Beratung durch einen externen Moderator (z. B.BG-Experten, Arbeitsmediziner, Arbeitspsychologen)• Durchführung von Workshops im Unternehmenmit oder ohne Moderation, intern oder extern.

Gestreute Beobachtung (»Weitwinkel«)

Sie beobachten und sammeln ohne vorherige Vermutungen (scheinbar »ziellos«) einfach, wasIhnen auffällt, und bilden daraus dann erstÜberlegungen

Ein Unternehmer geht durch seinen Betrieb undbeobachtet, wie die Menschen arbeiten, worübersie sprechen und wie sie auf ihn wirken

Wachsames und aufmerksames Sammeln von Daten zur Ableitung von Maßnahmen, auf dieSie sonst vielleicht nicht gekommen wären

Methode

Erklärung

Beispiel

Vorteil

Ideal

Fokussierende Beobachtung (»Zoom«)

Sie beobachten anhand bestimmter Hin weise und bestimmter Vermutungen,die Sie im vorhinein anstellen

Ein Geschäftsführer hat sich entschlossen, die Krankheitstage in seinem Unternehmen mit Hilfe eines Berichtes der Krankenkassenäher zu untersuchen

Gezieltes Vorgehen zur Ableitung konkreter Einzelmaßnahmen

R Kombination aus beiden Methoden

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Werkzeug 3 Welche Handlungsmöglichkeiten stehen zur Verfügung?

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HandlungsfeldDas Unternehmen als System

• Sind die strategischen Entscheidungen, der Kursdes Unternehmens ausreichend transparent?• Wie wollen wir nach »außen« wirken?• Ist jedem Mitarbeiter klar, welche Kompetenzen,Befugnisse, Spielräume, welche Ver antwortung er hat?• Wodurch lässt sich vertrauensvolle Zusammen -arbeit noch vertiefen?• Was lässt sich im Unternehmen noch verbessern? • Wie können Vorschläge umgesetzt werden?

Handlungsfeld Arbeitsorganisation

• Welcher Bedarf besteht für Erholungspausen-und räume? Was ist zu regeln oder zu klären?• Was wissen die Mitarbeiter über Zeit manage ment?• Wo sind Zeitpuffer in Abläufen?• Welche Formen der Zusammenarbeit sind beiZeitdruck zur Entlastung vorstellbar?• Existieren Monotonieprobleme? Welche Abhilfensind denkbar?• Wird dafür gesorgt, dass sich die Mitarbeiter beider Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen einbringenkönnen?• Liegen wirklich ausreichende und klare Infor ma -tionen zur Tätigkeit und zum Arbeitsablauf vor? Wirddies immer wieder überprüft? • Sind Kompetenzen und Verantwortung für alleMitarbeiter klar geregelt und sind sie auch allen be -kannt?• Werden häufige und sich immer wiederholendesystembedingte Störungen, z.B. bei der elektroni-schen Datennutzung, schnell ermittelt undLösungen gesucht? • Wird eine Arbeitszeitregelung, die möglichstviele Interessen berücksichtigt, aufgestellt? Die Einbe -zie hung der Mitarbeiter ist dabei hilfreich. • Hat jeder Mitarbeiter – soweit wie sinnvoll undmöglich – ein Maß an Einfluss auf seinen Handlungs -spielraum?

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Werkzeug 4 Typische Fragestellungen zu den einzelnen Handlungsfeldern

HandlungsfeldSoziales Klima

• Welche Spannungen oder Konflikte herrschen?• Wird eine Kultur des Interessenausgleichs beiSpannungen praktiziert?• Wie verhält man sich bezüglich Kollegialität,Hilfsbereit schaft, Vertrauen, Wir-Gefühl, Betriebs -klima? – Was läuft gut? Was fehlt?• Werden die Stärken der Mitarbeiter – auch unter -einander – ausreichend gewürdigt und anerkannt?• Werden die Schwächen mit Respekt toleriert,aber auch klar in ihren Auswirkungen thematisiert?

HandlungsfeldFührung

• Welcher Art ist Ihr bevorzugter Führungsstil? Welche Vor- und Nacheile ergeben sich daraus?• Kennen Sie Ihre eigenen Führungsstärken? Unddie Punkte, die Sie noch weiter ausbauen wollen?• Sind den Mitarbeitern Ihre Ziele klar kommuni-ziert? Sind sie auch verbindlich gemacht?• Wie oft geben Sie ein zeitnahes positivesFeedback?• Ist Weiterbildung und Personalentwicklung beiIhnen »Chefsache«?• Kommen häufige Konflikte zwischen Führungs -kräften und Mitarbeitern vor – wurden die Problemeer mittelt?• Informieren Sie sich als Führungskraft überFührungsverhalten? Nutzen Sie Fortbildungs möglich -keiten?• Werden erkannte Qualifikationsmängel vonMitarbeitern frühzeitig durch Weiterbildungsmaß -nah men behoben?

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• Welche Situationen haben in den letzten Mona tendie Belastung unter den Mitarbeitern erhöht? Wiekönnen sie reduziert werden?• Welche Gegebenheiten haben dazu beigetragen,dass Belastungen reduziert wurden?• Welche Ideen haben wir, die Belastungen nochweiter zu vermindern?• Welche Ideen haben wir, die positiven Ressourcenin unserem Betrieb umfassender zu verstärken?• In welchen Etappen können diese Ideen umge-setzt werden? – »Wer? Macht was? Bis wann?«

Die Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass Mit -arbeiterinnen und Mitarbeiter diese Gruppen selbstmoderieren können.

Bei Bedarf haben sie auch die Möglichkeit, aus-gebildete Mode ra toren, z.B. über die Krankenkassen,zu Rate zu ziehen.

Dialoge bzw. Zirkel zur Förderung von Gesund -heit und Wohlbefinden bringen sowohl in gro-ßen als auch in mittleren und kleinenUnternehmen Vorteile: Es handelt sich dabei umdie Zusam men kunft einer Kleingruppe vonMitarbeiterinnen und Mitarbeitern desUnternehmens oder einer Abteilung.

ZielFörderung der Gesundheit im Betrieb durch

Akti vierung des Wissens der Mitarbeiterinnen undMit ar beiter.

Inhalte• Informationen über die betriebliche Arbeits- und Gesundheitssituation aus Sicht der Beteiligtensammeln.• Vorschläge zur Verbesserung der betrieblichenSituation erarbeiten und• Umsetzungspläne zur Erhöhung der Gesundheitim Betrieb erstellen.

Typische Leitfragen, die Sie als Führungskraft,Unternehmer oder Moderator stellen können

• Welche Belastungen in unserer Arbeit sehen wir? Welche Gegenmaßnahmen sind möglich?• Wie können wir die Gesundheit in unseremBe trieb noch weiter fördern?

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Werkzeug 5 Leitfaden zur Durchführung von Gesundheitszirkeln

Welche internen Expertengruppen können einbezogen werden?

• Mitarbeiter• Betriebsräte• Fachkräfte für Arbeitssicherheit• Betriebsarzt• Der Chef der Kantine, Essenlieferant • u. a.

Welche externen Experten können miteinbezogen werden?

• Experten der Berufsgenossenschaften • Arbeitsmediziner• Fachkräfte für Arbeitssicherheit• Experten der Krankenkassen• Ernährungsexperten• Experten von Verbänden• Beratungsunternehmen• u. a.

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Werkzeug 6 Einbeziehung von Experten

Bei der betrieblichen Gesundheitsförderung hatsich die Einführung von »Gesundheitszirkeln« gutbewährt. Die Einbeziehung der Mitarbeiter kommtin solchen Zirkeln besonders gut zum Ausdruck.Jedoch auch andere Formen der Ein be ziehungsind denkbar.

Wie wichtig die Einbeziehung der Mitarbeiter ist, zeigt sich in der Praxis immer wieder: Eine opti-male Arbeitsgestaltung, z.B. durch Experten, führtnicht automatisch zur Zufriedenheit bei den Mitar -beitern. Oftmals rufen die kleinen Dinge des Alltagsdie Belastungen hervor. Diese kennen die Beschäftig -ten »als Experten« an ihren Arbeitsplätzen oftmalsam besten. Sie können häufig sehr gut beurteilen,wie Schwachstellen zu verbessern sind. Deshalb: Be -zie hen Sie die Mitarbeiter in die Diskussion ein.

Gestaltung von Arbeitsumgebung, Arbeits mit teln,Arbeitsplätzen und Arbeitsorganisation

• Zur effektiven Gestaltung steht aus dem Bereichder Ergonomie umfassendes Wissen zur Verfügung.Im betrieblichen Vorgehen können unter Beteiligungder Mitarbeiter hierzu Verbesserungsmöglichkeitenformuliert und in einer Prioritätenliste zusammenge-fasst werden. Die Erfahrung hat gezeigt, dass diemeisten Verbesserungsvorschläge keine »Unsum men«kosten, sondern häufig schon durch geringfügigeVeränderungen umgesetzt werden können.

Verhalten der Mitarbeiter

• Besonders das Verhalten der Mitarbeiter verhin-dert mitunter die optimale Bewältigung von Belas -tungs situationen. Manchmal erscheint das ungünsti-ge Ver halten (z.B. Konflikte nicht offen ansprechen)zu nächst als »effektiver«. Manchmal ist den Mit ar bei - tern allerdings auch nicht bewusst, welches Verhal -ten längerfristig für sie und den Betrieb günstiger ist.So denkt vielleicht ein Mitarbeiter: »Bevor ich diesenKonflikt anspreche, mache ich lieber die Arbeit ohnedie Kollegen.« Kurzfristig mag das helfen, aber lang-fristig bleibt doch der Konflikt bestehen.

Besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, welchesVerhalten längerfristig positivere Auswirkungen hatund fördern Sie dieses Verhalten. Geben Sie Infor ma -tionen über die Folgen ungünstiger Verhaltens wei sen.

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Werkzeug 7 Betriebliche Gesundheitsförderung – Einbeziehung der Mitarbeiter

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HerausgeberBerufsgenossenschaftEnergie Textil Elektro MedienerzeugnisseGustav-Heinemann-Ufer 13050968 KölnTelefon 0221 3778-0Telefax 0221 3778-1199www.bgetem.de

Konzeption und TextDr. Peri Kholghi, Unternehmens bera tung fürPersonal- & Organisationsentwicklung, Mannheim

Mitarbeiter der ehemaligen Berufsgenossenschaft Druck und Papierverarbeitung, 2002

Fachliche Mitwirkung• Vorsitzende des Vorstandes und des Ausschussesfür Prävention der ehemaligen Berufs ge nossenschaftDruck und Papier verar bei tung, Wiesbaden• Bertelsmann-Stifung, Gütersloh• Betriebsärztlicher Dienst der Bertelsmann AG,Gütersloh• Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeits -medizin – BAuA, Dortmund• Institut für Arbeitsschutz der DeutschenGesetzlichen Unfallversicherung – IFA, St. Augustin

Bildnachweisfotolia: jamesdavidphoto (S. 25), Artur Synenko (S. 27),Martin M303 (S. 43); iStockphoto: Wlad74 (S. 6–7), belfasteileen (S. 13), matejmm (S. 16), JennaWagner (S. 17), KonArt (S. 19), Thinkdo (S. 20–21), VLIET (S. 28),DCC8 (S. 29), Bosca78 (S. 33), zbindere (S. 37), CHR1 (S. 41), foto Voyager (S. 44–45), Turnervisual (S. 47),Reniw-Imagery (S. 51), brytta (S. 54–55), yanikop (S. 57 ),a_Taiga (S. 57), EcoPic (S. 58), rotofrank (Umschlag undS. 59), Elenathewise (S. 61), tims9 (S. 62), tomashkop(S. 63), fresh (S. 64), Pgiam (S. 65), 1st Gallery (S. 67).

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.ddb.de abrufbar.

Best.-Nr. 236 DP

Psychische Gesundheit –ein Baustein des erfolgreichen Unternehmens

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