Home >Documents >Projektcontrolling Folien Sommersemester 2011 Teil 2 Prof. Dr. Joachim Buch

Projektcontrolling Folien Sommersemester 2011 Teil 2 Prof. Dr. Joachim Buch

Date post:05-Apr-2015
Category:
View:119 times
Download:1 times
Share this document with a friend
Transcript:
  • Folie 1
  • Projektcontrolling Folien Sommersemester 2011 Teil 2 Prof. Dr. Joachim Buch
  • Folie 2
  • Projektcontrolling_Teil 2 S2 Beschftigungsgrad Wie misst man den Beschftigungsgrad? Outputorientiert in Form der erzeugten Produktmengen Inputorientiert ber die Mengen variabler Einsatzgter (Material- oder Energie- verbrauch) Inputorientiert ber die Ausnutzung konstanter Einsatzgter (Kapazitts- auslastung) Gibt es Unterschiede bei Massenfertigung und bei Serienfertigung? Bei einheitlicher Massenfertigung ist eine direkte Messung ber die erzeugten Produktmengen mglich. Beschftigungsgrad ist das Verhltnis von tatschlich erzeugten Gtern zu den potentiell zu erzeugenden Gtern. Bei Serienfertigung gibt es unterschiedliche Produktmengen. Daher ist eine outputorientiert Messung schwierig. Es erfolgt meist eine Messung auf Basis der Kapazitt, d.h. Beschftigungsgrad ist die Ausnutzung der (maschinellen) Kapazitt. Wie misst man den Beschftigungsgrad bei Projektfertigung? Hngt von der Art der abgewickelten Projekte ab, orientiert sich aber meist an der personellen Kapazitt. Beschftigungsgrad ist das Verhltnis der fr den Kunden erbrachten Stunden (abgerechnete Stunden) zu den insgesamt zur Verfgung stehenden Stunden.
  • Folie 3
  • Projektcontrolling_Teil 2 S3 Kalkulation mit Mindest-DB - Beispiel Einzelkosten: 200 T Mindest-DB: 40 % vom Preis (Umsatz) Angebotspreis? Preis = Einzelkosten (EK) + Deckungsbeitrag (DB) P = EK + 0,4 * P P 0,4 * P = EK 0,6 * P = EK P = EK / 0,6 P = 200 T / 0,6 333,33 T Probe: DB = 133,33 T Preis = 333,33 T DB / Preis 133,33 T / 333,33 T = 40 %
  • Folie 4
  • Projektcontrolling_Teil 2 S4 Ermittlung eines kostendeckenden Mindest- Deckungsbeitrags-Satzes 1. (Kostendeckender) Mindest-DB bedeutet: Gewinn = 0 2. Gewinn = 0 bedeutet: Preis bzw. Umsatz = Kosten 3. aufgelst nach Kostenkomponenten: Umsatz = Einzel- + Gemeinkosten 4. Da die GMK durch den Mindest-DB abgedeckt werden sollen, gilt: Umsatz = Einzelkosten + Mindest-Deckungsbeitrag 5. Aus 3. und 4. folgt: Mindest-Deckungsbeitrag = Gemeinkosten 6. Der absolute Mindest-Deckungsbeitrag (in ) ergibt sich aus: Mindest-DB-Satz (in %) * Umsatz 7. Aus 5. und 6. folgt: Mindest-DB-Satz * Umsatz = Gemeinkosten 8. Bei Einzelkosten von 3.000 T und Gemeinkosten von 2.000 T gilt: kostendeckender Umsatz = 3.000 T + 2.000 T 9. Aus 7. + 8. folgt: Mindest-DB-Satz * 5.000 T = 2.000 T 10. Aus 10. folgt: Mindest-DB-Satz = 2.000 T / 5.000 T 11. Aus 11. folgt: Mindest-DB-Satz = 0,4 bzw. 40 %
  • Folie 5
  • Projektcontrolling_Teil 2 S5 Beispiel fr Fehlsteuerungen durch Lohnzuschlagskalkulation I Vorgabe: GMK-Zuschlag: 200 %, Ausnahmen erfordern GF-Genehmigung 1. Vorkalkulation: Personal-Einzelkosten1.000 T Subunternehmer-Leistungen200 T Gemeinkosten (200 % der Personal-EK)2.000 T Selbstkosten = Angebotspreis3.200 T 2. Im Zuge der Auftragsverhandlungen bietet der Kunde einen Preis von 2.600 T 3. berprfung des GMK-Zuschlags Preis nach Auftragsverhandlungen2.600 T Einzelkosten1.200 T berschuss zur Gemeinkostendeckung (DB)1.400 T 4. Damit liegt der GMK-Zuschlag / GMK-Deckung unter der Vorgabe! Frage: Auftrag annehmen, obwohl die GMK-Deckung unter der Vorgabe liegt und dazu die Genehmigung der GF einholen? Wollen Sie sich ein schlechtes Verhandlungsergebnis vorwerfen lassen? = 140 %
  • Folie 6
  • Projektcontrolling_Teil 2 S6 Beispiel fr Fehlsteuerungen durch Lohnzuschlagskalkulation II 5. Modifizierte Kalkulation: Personal-Einzelkosten700 T Subunternehmer-Leistungen500 T Gemeinkosten (200 % der Personal-EK)1.400 T Selbstkosten = Angebotspreis2.600 T 6. Damit kann das Kundenangebot unter Einhaltung der Vorgabe der GF angenommen werden. 7. Probleme ?? a.Es fehlen 600 T Gemeinkostendeckung, die von anderen Projekten erwirtschaftet werden mssen. b.Die Arbeitsleistung der eigenen Mitarbeiter wird durch Subunternehmer ersetzt. Erkennbar an der Reduktion der Personal-Einzelkosten und der Erhhung der Subunternehmer-Leistungen. Dies bedeutet, dass entweder die Auslastung sinkt (bei gleicher Projektanzahl) oder dass mehr Projekte akquiriert werden mssen, um die Auslastung stabil zu halten.
  • Folie 7
  • Projektcontrolling_Teil 2 S7 Lohnzuschlagskalkulation als Extremfall fr Fehlsteuerungen III 1. Ersetzen eigener Kapazitten durch Fremdunternehmen a.Auslastung sinkt, mit der Folge, dass die Gemeinkosten steigen, weil die operativen Gemeinkosten aufgrund der hheren nicht abrechenbaren Stunden steigen. b.Druck zur Akquisition zustzlicher Projekte zur Vermeidung eines Auslas- tungsrckgangs. Zustzliche Akquisitionsanstrengungen erfordern Angebots- bearbeitung durch die operativen Mitarbeiter, mit der Folge, dass die Angebotsstunden steigen, die zur Verfgung stehenden Projektstunden sinken und die Auslastung leidet. 2. Gefahr des Aus dem Markt Kalkulierens, da der GMK-Zuschlag immer hher wird bzw. die GMK-Deckung immer schwieriger wird. a.Der GMK-Zuschlag steigt, wenn die Auslastung sinkt, weil entweder freie Kapazitten vorhanden sind (Situation 1.a.) oder Akquisition betrieben wird (1.b.). Die Personalkosten bleiben insgesamt gleich, da nur eine Verlagerung von den EK zu den GMK statt findet. b.Verstrkte Akquisition lst nicht nur diese Verlagerung aus, sondern kann auch zu zustzlichen Kosten fhren (Reisekosten, Vertreterprovisionen). Durch diese Kostenerhhungen steigt der GMK-Satz.
  • Folie 8
  • Projektcontrolling_Teil 2 S8 Lohnzuschlagskalkulation als Extremfall fr Fehlsteuerungen IV 3. Ist das Unternehmen fr das gesamte Projekt verantwortlich (Feder- fhrer), muss es das Gesamtfunktionsrisiko bernehmen. Schnittstellen- probleme mit negativen Folgen auf die Gesamtfunktionalitt des Projektes sind umso wahrscheinlicher, je mehr Projektbeteiligte vorhanden sind. Zur Begrenzung des Gesamtfunktionsrisikos muss zustzliche Manpower bereitgestellt werden. 4. Know-how-Abfluss wegen fehlender Projekterfahrung bzw. Freisetzung von Mitarbeitern.
  • Folie 9
  • Projektcontrolling_Teil 2 S9 Beurteilung der Kalkulationsverfahren Erster Schritt: Gewinnung der Zuschlagsstze Die Zuschlagsstze werden aus der Kostenstruktur des Gesamtunterneh- mens abgeleitet. Mit Hilfe der Kalkulation wird die Kostenstruktur auf den Kostentrger (Projekt) bertragen. Kostenstruktur des Gesamtunternehmens: Personalkosten:1.250 T Auslastung:80 % Bezogene Lieferungen:1.000 T Sonstige Einzelkosten:1.000 T Sonstige Gemeinkosten:1.750 T Da die Personalkosten sowohl Einzel- als auch Gemeinkosten darstellen, ist zunchst eine Spaltung in EK und GMK notwendig. Die Aufspaltung erfolgt in Abhngigkeit von der Auslastung: 80 % der 1.250 T sind Einzelkosten 1.000 T 20 % der 1.250 T sind Gemeinkosten 250 T GMK insgesamt (2.000 T) = Personal-GMK (250 T) + Sonst. GMK (1.750 T) Zuschlagssatz: GMK / Personal-EK 2.000 T / 1.000 T = 200 %
  • Folie 10
  • Projektcontrolling_Teil 2 S10 Kalkulationen Lohnzuschlagskalkulation Alternative P1P2 Personal-EK10050 Subunternehmer100150 Sonst. EK100100 GMK-Zuschlag200100 (200 %) Selbstkosten500400 Problem fr das Unternehmensergebnis??
  • Folie 11
  • Projektcontrolling_Teil 2 S11 Ergebnisrechnung des Gesamtunternehmens Wie oft muss P1 bzw. P2 durchgefhrt werden, damit die geplante Auslastung des Unternehmens (80 %) erreicht wird? Die geplante Auslastung wird erreicht, wenn die Personal-Einzelkosten 1.000 T betragen. Dies ist der Fall, wenn P1 10 x und P2 20 x durchgefhrt wird. Dies fhrt zu folgenden Ergebnisrechnungen fr das Unternehmen: 10 x P120 x P2 Umsatz5.000 T8.000 T Personalkosten1.250 T1.250 T Subunternehmerleistungen1.000 T3.000 T Sonstige Einzelkosten1.000 T2.000 T Sonstige Gemeinkosten1.750 T1.750 T Unternehmensergebnis0 T0 T
  • Folie 12
  • Projektcontrolling_Teil 2 S12 Ergebnisrechnung des Gesamtunternehmens Wie wirkt sich die Projektstruktur 3 x P1 und 12 x P2 auf das Unternehmens- ergebnis aus? 3 x P112 x P2Summe Umsatz1.500 T4.800 T6.300 T Subunternehmer-Leistungen300 T1.800 T2.100 T Sonstige Einzelkosten300 T1.200 T1.500 T Personalkosten1.250 T Sonstige Gemeinkosten1.750 T Unternehmensergebnis- 300 T Bei dieser Projektstruktur ergeben sich Personal-Einzelkosten in Hhe von 900 T (3x 100 T + 12 x 50 T). Daraus ergibt sich folgende (Ist-)Auslastung: Personal-EK / Personalkosten insgesamt 900 T / 1.250 T = 72 % Fr die Auslastung von 80 % bestehen die Personalkosten (1.250 T) aus 1.000 T Personal-EK und 250 T Personal-GMK Fr die Auslastung von 72 % ergeben sich 900 T Personal-Einzelkosten und 350 T Personal-Gemeinkosten Der GMK-Satz (neu) betrgt: 2.100 T / 900 T = 233 %
  • Folie 13
  • Projektcontrolling_Teil 2 S13 Differenzierte Zuschlagsstze I Mgliche Quellen zur Herleitung differenzierter Zuschlagsstze sind: Ergebnisrechnung (Kurzfristige Erfolgsrechnung) des Unternehmens Jahresabschlsse (GuV-Struktur) nur bei Umsatzkostenverfahren Mittelfristige Planung Gefhl Tradition Im Beispiel sollen die gesamten Gemeinkosten (2.000 T) in 3 Komponenten aufgegliedert werden Material-Gemeinkosten Fertigungs-Gemeinkosten Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkosten In der Aufgabe findet sich nur der Hinweis Treffen Sie Ihre Annahmen so, dass das Modell in sich stimmig ist!!!!!!. Sie knnen daher 2 der 3 Zuschlagsstze frei whlen, der dritte muss dann dazu fhren, dass sich insgesamt Gemeinkosten von 2.000 T ergeben. Plausibel sind z.B. ein Zuschlagssatz von 15 % fr die Material-Gemeinkosten und 50 % fr die Fertigungs-Gemeinkosten.
  • Folie 14
  • Projektcontrolling_Teil 2 S14 Differenzierte Zuschlagsstze II Material-Gemeinkostensatz: MGK / MEK = 15%. Die MEK (Subunternehmerleistungen) betragen 1.000 T; um den gewnschten Zuschlagssatz zu erhalten, mssen die MGK 150 T betragen. Fertigungs-Gemeinkostensatz: FGK / FEK = 50%. Die

Click here to load reader

Embed Size (px)
Recommended