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Projektcontrolling Folien Sommersemester 2011 Teil 2 Prof. Dr. Joachim Buch.

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Projektcontrolling Folien Sommersemester 2011 Teil 2 Prof. Dr. Joachim Buch
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Projektcontrolling

Folien Sommersemester 2011Teil 2

Prof. Dr. Joachim Buch

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Projektcontrolling_Teil 2 S2

Beschäftigungsgrad

Wie misst man den „Beschäftigungsgrad“? Outputorientiert in Form der erzeugten Produktmengen Inputorientiert über die Mengen variabler Einsatzgüter (Material- oder Energie-

verbrauch) Inputorientiert über die Ausnutzung konstanter Einsatzgüter (Kapazitäts-

auslastung)

Gibt es Unterschiede bei Massenfertigung und bei Serienfertigung? Bei einheitlicher Massenfertigung ist eine direkte Messung über die erzeugten

Produktmengen möglich. Beschäftigungsgrad ist das Verhältnis von tatsächlich erzeugten Gütern zu den potentiell zu erzeugenden Gütern.

Bei Serienfertigung gibt es unterschiedliche Produktmengen. Daher ist eine outputorientiert Messung schwierig. Es erfolgt meist eine Messung auf Basis der Kapazität, d.h. Beschäftigungsgrad ist die Ausnutzung der (maschinellen) Kapazität.

Wie misst man den „Beschäftigungsgrad“ bei Projektfertigung? Hängt von der Art der abgewickelten Projekte ab, orientiert sich aber meist an

der personellen Kapazität. Beschäftigungsgrad ist das Verhältnis der für den Kunden erbrachten Stunden

(abgerechnete Stunden) zu den insgesamt zur Verfügung stehenden Stunden.

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Projektcontrolling_Teil 2 S3

Kalkulation mit Mindest-DB - Beispiel

Einzelkosten: 200 T€ Mindest-DB: 40 % vom Preis (Umsatz) Angebotspreis? Preis = Einzelkosten (EK) + Deckungsbeitrag (DB) P = EK + 0,4 * P P – 0,4 * P = EK 0,6 * P = EK P = EK / 0,6 P = 200 T€ / 0,6 333,33 T€

Probe: DB = 133,33 T€ Preis = 333,33 T€ DB / Preis 133,33 T€ / 333,33 T€ = 40 %

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Projektcontrolling_Teil 2 S4

Ermittlung eines kostendeckenden Mindest-Deckungsbeitrags-Satzes

1. (Kostendeckender) Mindest-DB bedeutet: Gewinn = 0

2. Gewinn = 0 bedeutet: Preis bzw. Umsatz = Kosten

3. aufgelöst nach Kostenkomponenten: Umsatz = Einzel- + Gemeinkosten

4. Da die GMK durch den Mindest-DB abgedeckt werden sollen, gilt:Umsatz = Einzelkosten + Mindest-Deckungsbeitrag

5. Aus 3. und 4. folgt: Mindest-Deckungsbeitrag = Gemeinkosten

6. Der absolute Mindest-Deckungsbeitrag (in €) ergibt sich aus:Mindest-DB-Satz (in %) * Umsatz

7. Aus 5. und 6. folgt: Mindest-DB-Satz * Umsatz = Gemeinkosten

8. Bei Einzelkosten von 3.000 T€ und Gemeinkosten von 2.000 T€ gilt: kostendeckender Umsatz = 3.000 T€ + 2.000 T€

9. Aus 7. + 8. folgt: Mindest-DB-Satz * 5.000 T€ = 2.000 T€

10.Aus 10. folgt: Mindest-DB-Satz = 2.000 T€ / 5.000 T€

11.Aus 11. folgt: Mindest-DB-Satz = 0,4 bzw. 40 %

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Projektcontrolling_Teil 2 S5

Beispiel für Fehlsteuerungen durch Lohnzuschlagskalkulation I

Vorgabe: GMK-Zuschlag: 200 %, Ausnahmen erfordern GF-Genehmigung

1. Vorkalkulation:Personal-Einzelkosten 1.000 T€Subunternehmer-Leistungen 200 T€Gemeinkosten (200 % der Personal-EK) 2.000 T€Selbstkosten = Angebotspreis 3.200 T€

2. Im Zuge der Auftragsverhandlungen bietet der Kunde einen Preis von 2.600 T€

3. Überprüfung des GMK-ZuschlagsPreis nach Auftragsverhandlungen 2.600 T€Einzelkosten 1.200 T€Überschuss zur Gemeinkostendeckung (DB) 1.400 T€

4. Damit liegt der GMK-Zuschlag / GMK-Deckung unter der Vorgabe!Frage: Auftrag annehmen, obwohl die GMK-Deckung unter der Vorgabe liegt und dazu die Genehmigung der GF einholen? Wollen Sie sich ein schlechtes Verhandlungsergebnis vorwerfen lassen?

= 140 %

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Projektcontrolling_Teil 2 S6

Beispiel für Fehlsteuerungen durch Lohnzuschlagskalkulation II

5. Modifizierte Kalkulation:Personal-Einzelkosten 700 T€Subunternehmer-Leistungen 500 T€Gemeinkosten (200 % der Personal-EK) 1.400 T€Selbstkosten = Angebotspreis 2.600 T€

6. Damit kann das Kundenangebot unter Einhaltung der Vorgabe der GF angenommen werden.

7. Probleme ??a. Es fehlen 600 T€ Gemeinkostendeckung, die von anderen Projekten

erwirtschaftet werden müssen.

b. Die Arbeitsleistung der eigenen Mitarbeiter wird durch Subunternehmer ersetzt. Erkennbar an der Reduktion der Personal-Einzelkosten und der Erhöhung der Subunternehmer-Leistungen. Dies bedeutet, dass entweder die Auslastung sinkt (bei gleicher Projektanzahl) oder dass mehr Projekte akquiriert werden müssen, um die Auslastung stabil zu halten.

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Projektcontrolling_Teil 2 S7

„Lohnzuschlagskalkulation“ als Extremfall für Fehlsteuerungen III

1. Ersetzen eigener Kapazitäten durch Fremdunternehmena. Auslastung sinkt, mit der Folge, dass die Gemeinkosten steigen, weil die

operativen Gemeinkosten aufgrund der höheren „nicht abrechenbaren Stunden“ steigen.

b. Druck zur Akquisition zusätzlicher Projekte zur Vermeidung eines Auslas-tungsrückgangs. Zusätzliche Akquisitionsanstrengungen erfordern Angebots-bearbeitung durch die operativen Mitarbeiter, mit der Folge, dass die Angebotsstunden steigen, die zur Verfügung stehenden Projektstunden sinken und die Auslastung leidet.

2. Gefahr des „Aus dem Markt Kalkulierens“, da der GMK-Zuschlag immer höher wird bzw. die GMK-Deckung immer schwieriger wird.a. Der GMK-Zuschlag steigt, wenn die Auslastung sinkt, weil entweder freie

Kapazitäten vorhanden sind (Situation 1.a.) oder Akquisition betrieben wird (1.b.). Die Personalkosten bleiben insgesamt gleich, da nur eine Verlagerung von den EK zu den GMK statt findet.

b. Verstärkte Akquisition löst nicht nur diese Verlagerung aus, sondern kann auch zu zusätzlichen Kosten führen (Reisekosten, Vertreterprovisionen). Durch diese Kostenerhöhungen steigt der GMK-Satz.

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Projektcontrolling_Teil 2 S8

„Lohnzuschlagskalkulation“ als Extremfall für Fehlsteuerungen IV

3. Ist das Unternehmen für das gesamte Projekt verantwortlich (Feder-führer), muss es das Gesamtfunktionsrisiko übernehmen. Schnittstellen-probleme mit negativen Folgen auf die Gesamtfunktionalität des Projektes sind umso wahrscheinlicher, je mehr Projektbeteiligte vorhanden sind. Zur Begrenzung des Gesamtfunktionsrisikos muss zusätzliche Manpower bereitgestellt werden.

4. Know-how-Abfluss wegen fehlender Projekterfahrung bzw. Freisetzung von Mitarbeitern.

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Projektcontrolling_Teil 2 S9

Beurteilung der Kalkulationsverfahren

Erster Schritt: Gewinnung der ZuschlagssätzeDie Zuschlagssätze werden aus der Kostenstruktur des Gesamtunterneh-mens abgeleitet. Mit Hilfe der Kalkulation wird die Kostenstruktur auf den Kostenträger (Projekt) übertragen.

Kostenstruktur des Gesamtunternehmens:Personalkosten: 1.250 T€

Auslastung: 80 %

Bezogene Lieferungen: 1.000 T€

Sonstige Einzelkosten: 1.000 T€

Sonstige Gemeinkosten: 1.750 T€

Da die Personalkosten sowohl Einzel- als auch Gemeinkosten darstellen, ist zunächst eine Spaltung in EK und GMK notwendig. Die Aufspaltung erfolgt in Abhängigkeit von der Auslastung:80 % der 1.250 T€ sind Einzelkosten 1.000 T€20 % der 1.250 T€ sind Gemeinkosten 250 T€

GMK insgesamt (2.000 T€) = Personal-GMK (250 T€) + Sonst. GMK (1.750 T€) Zuschlagssatz: GMK / Personal-EK 2.000 T€ / 1.000 T€ = 200 %

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Projektcontrolling_Teil 2 S10

Kalkulationen

Lohnzuschlagskalkulation

Alternative

P1 P2

Personal-EK 100 50

Subunternehmer 100 150

Sonst. EK 100 100

GMK-Zuschlag 200 100

(200 %)

Selbstkosten 500 400

Problem für das Unternehmensergebnis??

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Projektcontrolling_Teil 2 S11

Ergebnisrechnung des Gesamtunternehmens

Wie oft muss P1 bzw. P2 durchgeführt werden, damit die geplante Auslastung des Unternehmens (80 %) erreicht wird?

Die geplante Auslastung wird erreicht, wenn die Personal-Einzelkosten 1.000 T€ betragen. Dies ist der Fall, wenn P1 10 x und P2 20 x durchgeführt wird.

Dies führt zu folgenden Ergebnisrechnungen für das Unternehmen:

10 x P1 20 x P2

Umsatz 5.000 T€ 8.000 T€Personalkosten 1.250 T€ 1.250 T€Subunternehmerleistungen 1.000 T€ 3.000 T€Sonstige Einzelkosten 1.000 T€ 2.000 T€Sonstige Gemeinkosten 1.750 T€ 1.750 T€Unternehmensergebnis 0 T€ 0 T€

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Projektcontrolling_Teil 2 S12

Ergebnisrechnung des Gesamtunternehmens

Wie wirkt sich die Projektstruktur 3 x P1 und 12 x P2 auf das Unternehmens-ergebnis aus?

3 x P1 12 x P2 Summe

Umsatz 1.500 T€ 4.800 T€ 6.300 T€Subunternehmer-Leistungen 300 T€ 1.800 T€ 2.100 T€Sonstige Einzelkosten 300 T€ 1.200 T€ 1.500 T€Personalkosten 1.250 T€Sonstige Gemeinkosten 1.750 T€Unternehmensergebnis - 300 T€

Bei dieser Projektstruktur ergeben sich Personal-Einzelkosten in Höhe von 900 T€ (3x 100 T€ + 12 x 50 T€).

Daraus ergibt sich folgende (Ist-)Auslastung:Personal-EK / Personalkosten insgesamt 900 T€ / 1.250 T€ = 72 %

Für die Auslastung von 80 % bestehen die Personalkosten (1.250 T€) aus 1.000 T€ Personal-EK und 250 T€ Personal-GMK

Für die Auslastung von 72 % ergeben sich 900 T€ Personal-Einzelkosten und 350 T€ Personal-Gemeinkosten

Der GMK-Satz (neu) beträgt: 2.100 T€ / 900 T€ = 233 %

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Projektcontrolling_Teil 2 S13

Differenzierte Zuschlagssätze I

Mögliche Quellen zur Herleitung differenzierter Zuschlagssätze sind: Ergebnisrechnung (Kurzfristige Erfolgsrechnung) des Unternehmens Jahresabschlüsse (GuV-Struktur) – nur bei Umsatzkostenverfahren Mittelfristige Planung „Gefühl“ „Tradition“

Im Beispiel sollen die gesamten Gemeinkosten (2.000 T€) in 3 Komponenten aufgegliedert werden

Material-Gemeinkosten Fertigungs-Gemeinkosten Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkosten

In der Aufgabe findet sich nur der Hinweis „Treffen Sie Ihre Annahmen so, dass das Modell in sich stimmig ist!!!!!!“. Sie können daher 2 der 3 Zuschlagssätze frei wählen, der dritte muss dann dazu führen, dass sich insgesamt Gemeinkosten von 2.000 T€ ergeben.

Plausibel sind z.B. ein Zuschlagssatz von 15 % für die Material-Gemeinkosten und 50 % für die Fertigungs-Gemeinkosten.

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Projektcontrolling_Teil 2 S14

Differenzierte Zuschlagssätze II

Material-Gemeinkostensatz:MGK / MEK = 15%. Die MEK (Subunternehmerleistungen) betragen 1.000 T€; um den gewünschten Zuschlagssatz zu erhalten, müssen die MGK 150 T€ betragen.

Fertigungs-Gemeinkostensatz:FGK / FEK = 50%. Die FEK (Personal-EK + Sonstige Einzelkosten) betragen 2.000 T€; um den gewünschten Zuschlagssatz zu erhalten, müssen die FGK 1.000 T€ betragen.

Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkostensatz: Von den gesamten Gemeinkosten werden die beiden obigen Kategorien

subtrahiert, um den Umfang der Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkosten zu erhalten: 2.000 T€ - 150 T€ - 1.000 T€ = 850 T€

Beim Zuschlagssatz für Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkosten ist die Bezugsbasis Herstellkosten.

Die Herstellkosten setzen sich aus MEK, MGK, FEK und FGK zusammen: 1.000 T€ + 150 T€ + 2.000 T€ + 1.000 T€ = 4.150 T€

Der Satz ergibt sich aus Verwaltungs- und VertriebsGemeinkostenbezogen auf die Herstellkosten: 850 T€ / 4.150 T€ = 20,48%

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Projektcontrolling_Teil 2 S15

Kalkulationen

Lohnzuschlagskalkulation Differenzierte Zuschlagskalkulation

Alternative Alternative

P1 P2 P1 P2

Personal-EK 100 50 MEK 100 150

Subunternehmer 100 150 MGK 15 22,5

Sonst. EK 100 100 FEK 200 150

GMK-Zuschlag 200 100 FGK 100 75

HK 415 397,5

(200 %) VwGK/VtrGK 85 81,5

Selbstkosten 500 400 Selbstkosten 500 479

Problem ?

Grund ? Zufall

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Projektcontrolling_Teil 2 S16

Kalkulation mit Mindest-Deckungsbeitrag

Ableitung des Mindest-Deckungsbeitrags-Satzes:

GMK: 2.000 T€, Kosten insgesamt: 5.000 T€ 40 %

Alternative

P1 P2 P3

Personal-EK 100 50 125

Subunternehmer 100 150 75

Sonstige EK 100 100 100

Summe EK 300 300 300

Mindest-DB 200 200 200

Selbstkosten 500 500 500

Selbstkosten: EK (300T€) / 0,6 = 500 T€

Mindest-DB ergibt sich als Differenz zwischen EK und Selbstkosten

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Projektcontrolling_Teil 2 S17

Ergebnisrechnung für Mindest-DB-Kalkulation

Um die Planauslastung zu erreichen, muss P1 10 x bzw. P2 20 x bzw. 8 x P3 durchgeführt werden. Dies führt zu folgender Ergebnisrechnung:

10 x P1 20 x P2 8 x P3Umsatz 5.000 T€ 10.000 T€ 4.000 T€Personalkosten 1.250 T€ 1.250 T€ 1.250 T€Subunternehmerleistungen 1.000 T€ 3.000 T€ 600 T€Sonstige Einzelkosten 1.000 T€ 2.000 T€ 800 T€Sonstige Gemeinkosten 1.750 T€ 1.750 T€ 1.750 T€Unternehmensergebnis 0 T€ 2.000 T€ - 400 T€

Die Projektstruktur 3 x P1 und 12 x P2 hat einen Rückgang der Auslastung von 80% auf 72% zur Folge und führt zu folgendem Ergebnis:

3 x P1 12 x P2 SummeUmsatz 1.500 T€ 6.000 T€ 7.500 T€Subunternehmer-Leistungen 300 T€ 1.800 T€ 2.100 T€Sonstige Einzelkosten 300 T€ 1.200 T€ 1.500 T€Personalkosten 1.250 T€Sonstige Gemeinkosten 1.750 T€Unternehmensergebnis 900 T€

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Projektcontrolling_Teil 2 S18

Ergebnisrechnung für Mindest-DB-Kalkulation

Bei einem Projektmix von 5 x P1 und 4 x P3 wird die Planauslastung erreicht, er führt zu folgender Ergebnisrechnung:

5 x P1 4 x P3 SummeUmsatz 2.500 T€ 2.000 T€ 4.500 T€Subunternehmerleistungen 500 T€ 300 T€ 800 T€Sonstige Einzelkosten 500 T€ 400 T€ 900 T€Personalkosten 1.250 T€Sonstige Gemeinkosten 1.750 T€Unternehmensergebnis - 200 T€

Die Projektstruktur 5 x P1 und 5 x P3 führt zu einer Auslastung von 90 % und zu folgendem Ergebnis:

5 x P1 5 x P3 SummeUmsatz 2.500 T€ 2.500 T€ 5.000 T€Subunternehmer-Leistungen 500 T€ 375 T€ 875 T€Sonstige Einzelkosten 500 T€ 500 T€ 1.000 T€Personalkosten 1.250 T€Sonstige Gemeinkosten 1.750 T€Unternehmensergebnis 125 T€

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Projektcontrolling_Teil 2 S19

Beurteilung der Kalkulationsverfahren I

Ermittlung / Festlegung der Zuschlagssätze bzw. Mindest-Deckungsbeiträge Bei allen Kalkulationsverfahren werden diese Größen aus den Strukturen des

Gesamtunternehmens abgeleitet. Bei der Lohnzuschlagskalkulation ergibt sich der Zuschlagssatz als Verhältnis von

Gemeinkosten zu Personal-Einzelkosten.

Allgemeine Feststellungen Da es sich um Überlegungen zur Vorkalkulation handelt, muss der Zuschlagssatz auf

Basis einer erwarteten Kostenstruktur (die sich an der Vergangenheit orientieren kann, aber nicht muss) festgelegt werden.

Bei allen drei Verfahren spielt die Auslastung eine zentrale Rolle, da diese die Höhe der Personal-Gemeinkosten mitbestimmt und damit die Höhe der Gemeinkosten!

Treten im Unternehmen Änderungen im Verhältnis zwischen Einzelkosten und Gemeinkosten auf, beeinflussen diese sowohl die Höhe des Mindest-Deckungsbeitragssatzes als auch die Zuschlagssätze bei der Lohnzuschlagskalkulation und der differenzierten Zuschlagskalkulation.oder anders ausgedrückt:Entspricht die tatsächliche Kostenstruktur der geplanten Kostenstruktur (aus der die Sätze abgeleitet werden) kommen alle Verfahren zum gleichen Ergebnis.

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Projektcontrolling_Teil 2 S20

Beurteilung der Kalkulationsverfahren II - Kalkulation mit Mindest-Deckungsbeiträgen Ermittlung des Mindest-Deckungsbeitrags-Satzes

Bei unveränderter Kostenhöhe im Gesamtunternehmen wirkt sich die Zusammensetzung der Einzelkosten (Kostenstruktur) nicht auf die Höhe des Mindest-Deckungsbeitrags-Satzes aus.

Die Höhe der im Unternehmen insgesamt entstehenden Kosten beeinflusst die Höhe des Mindest-DB-Satzes.

Verschiebt sich bei konstanter Auslastung der Projektmix- mit der Folge höherer Subunternehmerleistungen und/oder sonstiger Einzelkosten im

Unternehmen, reduziert sich der notwendige Mindest-Deckungsbeitrags-Satz- mit der Folge niedrigerer Subunternehmerleistungen und/oder sonstiger Einzelkosten im

Unternehmen, erhöht sich der notwendige Mindest-Deckungsbeitragssatz.

Projektsicht Kostenstrukturverschiebungen bei den Einzelkosten des Projektes wirken sich bei der Kalkulation mit

Mindest-Deckungsbeiträgen nicht auf die Höhe der Selbstkosten des Projektes aus. Unternehmenssicht

Wird der Mindest-DB-Satz an Veränderungen der Kostenhöhe nicht angepasst, führt dies bei- konstanter Auslastung und steigendem Kostenumfang zu positiven Ergebniswirkungen- konstanter Auslastung und sinkendem Kostenumfang zu negativen Ergebniswirkungen- rückläufiger Auslastung und steigendem Kostenumfang zu positiven Ergebniswirkungen

(Stützung des Ergebnisses bei rückläufiger Auslastung)- steígender Auslastung und sinkendem Kostenumfang zu positiven Ergebniswirkungen.

Zusammenfassend: Die Beibehaltung des Mindest-DB-Satzes (z.B. auf Basis der mittelfristigen Planung) hat nur im Fall eines sinkenden Kostenumfangs bei konstanter oder sinkender Auslastung negative Ergebnisauswirkungen.

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Projektcontrolling_Teil 2 S21

Beurteilung der Kalkulationsverfahren III - Lohnzuschlagskalkulation

Ermittlung des Lohnzuschlags-Satzes Die Zusammensetzung der Einzelkosten des Gesamtunternehmens wirkt sich auf die Höhe des

Lohnzuschlagssatzes aus. Je geringer die Personal-Einzelkosten, desto höher der Zuschlagssatz. Verschiebungen in der Einzelkostenstruktur des Unternehmens wirken sich auf den

Lohnzuschlagssatz nicht aus, solange die Höhe der Personal-Einzelkosten im Unternehmen nicht tangiert wird. Daher muss der Zuschlagssatz bei Veränderungen der Kostenstruktur nicht angepasst werden, wohl aber wenn sich die Auslastung verändert.

Projektsicht Kostenstrukturverschiebungen bei den Einzelkosten des Projektes, an denen die Personal-

Einzelkosten beteiligt sind, führen zu Änderungen bei den ermittelten Selbstkosten siehe Fehlsteuerungen bei der Lohnzuschlagskalkulation.

Unternehmenssicht Weicht der tatsächliche Projekt-Mix vom erwarteten ab, hat dies keinen Einfluss auf das Ergebnis

des Unternehmens, solange die Auslastung sich nicht verändert. Ist die Auslastung geringer als erwartet, führt dies zu fehlender Gemeinkostendeckung und damit

zu Verlusten. Ist die Auslastung höher als erwartet, führt dies zu einer Überdeckung der Gemeinkosten und damit

zu positiven Ergebniswirkungen.

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Projektcontrolling_Teil 2 S22

Beurteilung der Kalkulationsverfahren IV – Differenzierte Zuschlagskalkulation

Ermittlung des Lohnzuschlags-Satzes Bei der differenzierten Zuschlagskalkulation sind die Zuschlagssätze abhängig von der

Kostenstruktur

Projektsicht Werden die Zuschlagssätze an die Kostenstrukturverschiebungen angepasst, führt die

differenzierte Zuschlagskalkulation zu denselben Selbstkosten wie die Lohnzuschlagskalkulation

Unternehmenssicht Werden die Zuschlagssätze nicht an die Kostenstrukturverschiebungen angepasst, führt das zu

Unter- bzw. Überdeckungen beim Gesamtunternehmen. Bei der differenzierten Zuschlagskalkulation entstehen zusätzlich Schwierigkeiten dann, wenn der

tatsächliche Projekt-Mix vom erwarteten Projekt-Mix abweicht und damit auch die tatsächliche Kostenstruktur von der erwarteten abweicht. Dies führt dann zu Über- und Unterdeckungen und in der Folge zu Abweichungen vom geplanten Ergebnis.


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