WK

 PRINCE2®  und  agile  Methoden  in  Kombina9on  –  ein  Erfolgsmodell  

für  die  Praxis?  Wolfgang  Ksoll  

2013  

WK WK Agenda  

•   Ein  Großprojekt:  der  Tagebau  Hambach  mit  PRINCE2-­‐Brille  •   IT-­‐Projekte  in  der  ImmobilienwirtschaR  mit  SCRUM-­‐Brille  •   Agile  PRINCE2-­‐Projekte  

2  

WK WK

Ein  Großprojekt:  der  Braunkohle-­‐Tagebau  Hambach    mit  PRINCE2-­‐Brille  

3  

WK WK

4  http://de.wikipedia.org/wiki/Tagebau_Hambach http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Rheinisches_Braunkohlerevier_DE.png Thomas Römer/OpenStreetMap data

Das  Rheinische  Braunkohlenrevier  und    das  Großprojekt  Tagebau  Hambach  

WK WK

5  Quelle: http://www.rwe.com/web/cms/de/60012/rwe-power-ag/standorte/braunkohle/hambach/

WK WK

6  Quelle: http://www.rwe.com/web/cms/mediablob/de/235948/data/235578/3/rwe-power-ag/presse-downloads/braunkohle/Tagebau-Hambach.pdf

Tagebau  Hambach  im  Betrieb  

WK WK

7  

Parameter  des  Tagebauprojektes  

•  Lagerstätte 2,4 Mrd. t Braunkohle •  Flöz 20-70 m Mächtigkeit in bis zu 470 m Teufe •  Ortsbrust 5.000 m lang •  Jahresförderung: Kohle 40-45 Mio. t, Abraum 250-300 Mio. t •  1 Mrd. m3 Aushub vor Abbaubeginn -> Sophienhöhe •  neue Bagger (288, 289, 290) Steigerung von 100.000 auf 240.000 m3 in 19,2 h •  Später: tiefster See Deutschlands, vom Volumen zweitgrößter nach Bodensee

Absetzer Quelle: Benutzer:Jopami at de.wikipedia

5.700 t mit Stützwagen und Bandschl.  

Bagger 288, ca. 100 Mio. DM in 1980 von Krupp Rheinhausen Quelle: Benutzer:Mar9n  Röll  at de.wikipedia

13.300 t Gewicht mit Brücke und Bandschleifenwagen Schaufelraddurchmesser 21 m Installierte Leistung 17 MW .  

WK WK PRINCE2:  Was  ist  ein  Projekt?  

Ein  Projekt    ist  eine  für  einen  befristeten  Zeitraum  geschaffene  Organisa9on,  die  mit  dem  Zweck  eingerichtet  wurde,  ein  oder  mehrere  Produkte  in  Übereins9mmung  mit  einem  vereinbarten  Business  Case  zu  liefern.  (PRINCE2)  

ProjektcharakterisCka    

•   Veränderung  (Change)  •   Befristet  •   Bereichsübergreifend  •   Einzigar9g  •   Unsicherheit    

© Crown copyright 2009. Axelos Ltd. 8  

Ist  ein  Tagebau  im  Betrieb  (nicht  nur  in  der  Errichtung)  ein  Projekt?      Ja,  er  ist  einzigar9g  und  zeitlich  befristet  (anders  als  zugehörige  KraRwerke).  Er  verändert  erheblich  die  LandschaR  und    birgt  zahlreiche  Unsicherheiten.  

WK WK

Source: Programme and project accountability: the governance of capital investments http://www.best-management-practice.com/gempdf/Capital_Investment_Governance_White_Paper_Dec11.pdf

Projekte  im  Unternehmen  

WK WK PRINCE2  im  Überblick  

7  Grundprinzipien    

-­‐  Fortlaufende  geschäRliche        Rechker9gung  -­‐  Lernen  aus  Erfahrungen  -­‐  Definierte  Rollen  und        Verantwortlichkeiten  -­‐  Steuern  über        Managementphasen  -­‐  Steuern  nach  dem        Ausnahmeprinzip  -­‐  Produktorien9erung  -­‐  Anpassen  an  die        Projektumgebung    

7  Themen    

-­‐  Business  Case  -­‐  Organisa9on  -­‐  Qualität  -­‐  Pläne  -­‐  Risiken  -­‐  Änderungen  -­‐  Fortschrio  

7  Phasen    

-­‐  Vorbereiten  eines        Projektes  -­‐  Lenken  eines  Projektes  -­‐  Ini9ieren  eines  Projektes  -­‐  Steuern  einer  Phase  -­‐  Managen  der        Produktlieferung  -­‐  Managen  eines        Phasenübergangs  -­‐  Abschließen  eines        Projektes    

© Crown copyright 2009. Axelos Ltd.

Nicht in PRINCE2: Spezialistenprodukte, Detaillierte Techniken, Führungsfähigkeiten (Personalführung, Mitarbeitermotivation, zwischenmenschliches Verhalten)

10  

WK WK PRINCE2:  Steuern  über  Managementphasen  

© Crown copyright 2009. Axelos Ltd.

Lenken  

Liefern  

Managen  

Lenken  eines  Projektes  

Steuern  einer  Phase   Steuern  einer  Phase  IniCierung  eines  Projektes  

Vorbe-­‐reiten  eines  

Projektes   Managen  eines  

Phasen-­‐übergangs  

Abschließen  eines  

Projektes  

Managen  der  Produktlieferung  

Managen  der  Produktlieferung  

Managen  eines  

Phasen-­‐übergangs  

Vor  dem  Projekt  

Ini9ierungs-­‐phase  

Nachfolgende    Phase(n)  

Letzte    Phase  

11  

WK WK PRINCE2:  Thema  Organisa9on  

© Crown copyright 2009. Axelos Ltd.

Teammitglieder  

Unternehmens-­‐  und  Programmmanagement  

Teammanager  

Projektmanager  

Lenkungsausschuss      

Benutzervertreter   AuRraggeber   Lieferantenvertreter  

Projektunterstützung  

Änderungssausschuss  Projektsicherung  

Berichtswege

Zuständigkeit der Projektsicherung

Unterstützung Beratung

Struktur des Projektmanagementteams

12  

WK WK

13  

PRINCE2:  Thema  Risiken  

Betriebsrisiken  des  Tagebaus    •   Wassereinbrüche  -­‐>  zusätzliche  Pumpen  -­‐>  Grundwasserabsenkungen  •   Wasserabpumpen  in  Brunnengalerie  -­‐>  Versteppung?  •   Standfes9gkeit  der  Böschungen  •   Geologische  Störungen  (Verwürfe,  Gasbläser,  Wasser)  •   Ostern  1981:  20  cm  Tonschicht  im  Liegenden        -­‐>  Matsche  auf  der  Außenkippe  -­‐>  Umkippen  Absetzer      Risiken,  die  den  Business  Case  des  Tagebaus  (und  des  Braunkohlenbergbaus)  gefährden  •   CO2-­‐Abgaben  (Emissionsrechtehandel)  •   CCS  Carbon  (Dioxide)  Capture  and  Storage  •   Feinstaub  •   Stromhandel  an  der  Strombörse  (0,01  €/kWh  ?)    

Risiken  außerhalb  des  Projektes    

im  poli9schen  Raum!  

Risiken  innerhalb  des  Projektes    

WK WK

14  

PRINCE2:  Thema  Pläne  

http://www.rwe.com/web/cms/mediablob/de/1232522/data/60012/2/rwe-power-ag/standorte/braunkohle/hambach/Wesentliche-Inhalte.pdf

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2Phase  I  -­‐  Intern  1

APF01 Innovationsbegleitungsforschung    APF02 Interne  ForschungAPE01 Datenmodell  -­‐  Data  WarehouseAPE02 Datenmodell  -­‐  Geo-­‐InformationssystemAPE03 Dienstleisterintegration   Phase  II  -­‐  Intern  2APF03 Innovationsbegleitungsforschung    APF04 Interne  ForschungAPE04 VorgangsjournalAPE05 Automat.  Elektron.  ZahlungsverkehrAPE06 Technisches  Immobilienmanagement   Phase  III  -­‐  EigentümerAPF05 Innovationsbegleitungsforschung  APE07 NeuvermietungAPE08 Miethöhenmanagement     Phase  IV  -­‐  MieterAPF06 Innovationsbegleitungsforschung    APE09 JugendAPE10 Wohnen  im  AlterAPE11 QuartiermanagementAPE12 EnergieeffizienzAPE13 Vertrieb,  Markteinführung

2010 2011 2012Phase  III Phase  IVPhase  I Phase  II

•   Landschaftsentwicklungsplanungen 1975 bis voraussichtlich 2045 genehmigt •  Gebietsentwicklungsplanungen •  Bergbehördliches Rahmenbetriebsplanverfahren (bis 2020 2. Rahmenbetriebsplan)

•  Rekultivierung: Bepflanzung Sophienhöhle •  Restloch: Verfüllung mit Wasser aus der Eifel oder aus dem Rhein

WK WK Ein  Wort  zu  Flughäfen  …  

15  

•   Denver,  Colorado:  SoRware-­‐Probleme  mit  Gepäckabfer9gung  1995,  18  Monate  Verspätung1  •   Düsseldorf:  MangelhaRer  Brandschutz,  1996  dann  17  Tote,  88  Verletzte,      Abriss  und  fünf  Jahre  Neubau  Terminal  B  •   München  FJS:  Absturz  1962  auf  Tram  in  Münchener  Innenstadt  52  Tote.      Erster  Antrag  1969,  Inbetriebnahme  1992,  Erweiterung  2000-­‐2003      Baukosten:  Plan:  220  Mio.  DM;  Ist:  8.500  Mio.  DM2  

•   Berlin  BER:  Bau  von  2006-­‐2014?    2012  wegen  Brandschutz  Eröffnung  verschoben  

1 http://www5.in.tum.de/~huckle/Denvervor.pdf 2 http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-9157811.html 3 http://www.sbs.ox.ac.uk/research/people/Pages/BentFlyvbjerg.aspx 4 http://bit.ly/15rh3xb 5 http://www.spiegel.de/wirtschaft/bent-flyvbjerg-prognostiziert-kostensteigerungen-von-grossprojekten-a-876610.html

 Bent  Flyberg,  University  of  Oxford3,  nach  Benchmark  von  hunderten  Infrastruktur  Großprojekten4  5:    1. Systema9sches  Unterschätzen  -­‐>  Kalkulatorischen  Aufschlag  von  z.B.  50  %  2. Lügner  ins  Gefängnis  3. Dummköpfe  in  Schulung  

WK WK

IT-­‐Projekte  in  der  ImmobilienwirtschaX  mit  SCRUM-­‐Brille  

16  

WK WK Innova9ve  Dienstleistungen  durch  innova9ve  Applika9onen  

Portal

GIS

Data Warehouse

Mieter Eigentümer

Wohnen im Alter - Bauliche Änd. - Energieeffizienz - Breitband/AAL - Services/Pflege -Telemedizin

Vorgangsjournal

Neuvermietung

Miethöhe

Jugend -  Arbeitslosigkeit -  Bildung -  Gender -  Migration

Quartiermanagement (Netzwerkmanagement,

Corporate Social Responsibility, Wohlfahrtspflege, Stiftungen)

Energieeffizienz Sanierung

Betreibermodelle erneuerbare Energien

Handwerkerkopplung

Elektronischer Zahlungsverkehr

Technisches Immobilien-management

17  

Immobilien-Unternehmen

WK WK Agiles  Projektmanagement    

18  

•   Agiles  Manifest  von  20011.    •   Ihre  Vertreter  betrachten  die  stark  regulierte  und  reglemen9erte  und  stark  auf  Micromanagement          basierte  Methoden  für  nicht  erfolgsträch9g.    •   Entstanden  im  Gegensatz  zu  den  sog.  Klassischen  Entwicklungsmethoden  in  der  IT.  •   SoRwareentwicklungsmethoden,  die  auf  itera9vem  und  inkrementellem  Entwickeln  beruhen.  •   Risiken  wie  Terminverzögerung,  geänderte  Kundenanforderungen,  zu  hohe  Fehlerrate  und          weiterentwickelte  GeschäRsprozesse  sollen  minimiert  werden.    •   Die  Entwicklung  von  Lösungen  beruht  auf  der  Zusammenarbeit  von  selbst-­‐organisierten  und          interdisziplinären  Teams.  

 Zwölf  Prinzipien  sollen  das  Manifest  untermauern:  1.  Kundenzufriedenheit  durch  das  schnelle  Liefern  bereits  nutzbarer  SoRware  2. Changes  sind  immer  willkommen,  sogar  im  späten  Stadium  der  Entwicklung  3.  Nutzbare  SoXware  ist  häufig  zur  Verfügung  zu  stellen  (besser  wöchentlich  als  monatlich)  4. Nutzbare  SoRware  ist  das  bes9mmende  Merkmal  von  Erfolg  5. Nachhal9ge  und  eine  konstante  Entwicklungsgeschwindigkeit  6.  Enge,  tägliche  KooperaCon  zwischen  dem  AuRraggeber  und  dem  Entwickler  7. Gespräche  von  Angesicht  zu  Angesicht  ist  die  beste  Art  der  Kommunika9on  8. Projekte  werden  von  mo9vierten  Einzelnen  geleistet.  Ihnen  sollte  vertraut  werden.  9. Konstante  Aufmerksamkeit  für  technische  Exzellenz  und  gutes  Design  10. Einfachheit  11.  Selbst  organisierte  Teams  12. Ste9ge  Anpassung  an  sich  verändernde  Umgebungen  

1 http://agilemanifesto.org/

WK WK Scrum  

19  http://simonroberts.de/wordpress/wp-content/uploads/einfuehrung-in-scrum.ppt

•  Rollen:  Produkteigentümer,  Scrum-­‐Master,  Team    •  Zeremonien:  Sprint-­‐Planung,  Sprint-­‐Review,  Sprint-­‐Retrospek9ve  und  

tägliche  Scrum-­‐Mee9ngs    •  ArCfakte:  Produkt-­‐Backlog,  Sprint-­‐Backlog,  und  Burndown-­‐Chart    

 

WK WK Scrum  

Bei  Scrum  gelten:  •  Individuen  und  Interak9onen  höher  als  Prozesse  und  Werkzeuge  •  Laufende  SoRware  höher  als  ausgedehnte  Dokumenta9on  •  Zusammenarbeit  mit  dem  Kunden  höher  als  Vertragsverhandlungen  •  Reak9onen  auf  Veränderung  höher  als  Planverfolgung.    

20  http://www.agilemanifesto.org

WK WK

21  www.mountaingoatsoftware.com/scrum

Scrum  -­‐Prozess  

WK WK Scrum  -­‐  Rollen  

Product  Owner    

•   Anforderungsbeschreibung          und  –management  •   Releasemanagement  und          ROI  •   Enge  Zusammenarbeit  mit        Team  •   Stakeholder-­‐Management  •   „Chief-­‐Engineer“  

Team    

•   Individuen  und  Interak9onen  •   Bevollmäch9gt/Empowered  •   Autonom  •   Interdisziplinär  besetzt  •   Selbstorganisiert  •   Klein  (5-­‐9  MA)  •   Vollzeitmitglieder  •   Arbeitsplätze  in          unmioelbarer  Nähe  •   Alle  für  einen,  einer  für  alle  •   Teamnormen  und  Standards  •   Visueller  Arbeitsplatz  

Scrum-­‐Master    

•   Scrum  etablieren  •   Team  unterstützen  •   Zusammenarbeit  von          Product  Owner  und  Team          sicherstellen  •   Hindernisse  besei9gen  •   Entwicklungsprak9ken              verbessern  helfen  •   Führen  durch  dienen  •   keine  Leistungsbewertung        Teammitglieder  •   Modera9on  •   Coachen  •   Erfahrung  in  der          SoRwareentwicklung  

22  

WK WK Scrum  –  Vorteile  und  Risiken    

Vorteile  •   Alles  was  das  moderne  Managementherz  braucht  •   lean  produc9on  (Toyota)  –  schlank  •   schnelle  Lieferung  von  ersten  Produkten  •   empowerte  Mitarbeiter  (Tom  Peters  1990er  Jahre)  •   autonome  Mitarbeiter  •   Selbststeuerung  (siehe  auch  Systemtheorie  Niklas  Luhmann)  •   sehr  starke  Kundenorien9erung  •   für  SoRwareentwicklung  in  kleinen  Gruppen  (5-­‐9)  hervorragend  geeignet  

Risiken  (aus  Beispielprojekt)  •   keine  Systemdokumenta9on  •   keine  Anwendungsdokumenta9on  •   IT-­‐Sicherheit  und  Datenschutz  unterentwickelt  •   Bei  ERP  Ablauffähigkeit  auf  Linux  wich9ger  als  immobilienwirtschaRliche  Eignung  •   E-­‐Mail  ohne  HTML  (BSI-­‐Empfehlung)  •   E-­‐Mail  abschaffen  und  in  Anwendungen  händisch  integrieren  •   Bei  Make  or  Buy  immer  Make  als  Lösung  •   Architektur  nicht  mehr  an  Business  Needs  und  WirtschaRlichkeit  orien9ert  •   Reiz  des  Programmierens  im  Vordergrund  (Vorstufe  zur  Göolichkeit  stao  Demut)  •   Für  vieljährige  Großprojekte  (Tagebaue,  Flughäfen)  schlecht  geeignet    

23  

WK WK

Agile  PRINCE2-­‐Projekte  

24  

WK WK Einfach:  Liefern  in  PRINCE2  mit  SCRUM  

© Crown copyright 2009. Axelos Ltd.

Lenken  

Liefern  

Managen  

Lenken  eines  Projektes  

Steuern  einer  Phase   Steuern  einer  Phase  IniCierung  eines  Projektes  

Vorbe-­‐reiten  eines  

Projektes   Managen  eines  

Phasen-­‐übergangs  

Abschließen  eines  

Projektes  

Managen  der  Produktlieferung  

Managen  der  Produktlieferung  

Managen  eines  

Phasen-­‐übergangs  

Vor  dem  Projekt  

Ini9ierungs-­‐phase  

Nachfolgende    Phase(n)  

Letzte    Phase  

25  

PRINCE2  sagt  nichts  darüber,  wie  in  der  Lieferebene  durch  das  Team  geliefert  werden  soll!  Nur  Arbeitspakete  annehmen,  ausführen,  abliefern.  Dann  kann  man  auch  SCRUM  nehmen  

Scrum

WK WK

agilechangemanagement.co.uk © 2013 26  

Business  Sponsor  

Technical  Coordinator  

Project  Manager  

Business  Visionary  

Technical  Advisor  

Business  Advisor  

Business  Analyst  

Business  Ambassador  

Team  Leader  

SoluCon  Developer  

SoluCon  Tester  

Team  Members  

Project  Manager  

Project  Support  

Corporate  or  Program  Management  

Team  Manager(s)  

Steering    Group   Senior  Supplier  Sponsor   Senior  User  

Rollen  in  PRINCE2,  Agile  PM  und  Scrum    

WK WK Waterfall  (und  V-­‐Modell)  versus  Agile  lifecycles  

agilechangemanagement.co.uk © 2013

Analyse Plan

Design Build

Waterfall:"Test

Correct Test

Deploy

Analyse Plan Design Build Test

Deploy

Analyse Plan

Deploy

Design Build Test

Agile:"

27  

WK WK Agile  and  PRINCE2  lifecycles  

Feasibility

Foundations

Deployment

Engineering

Exploration

Post-Project

Pre-Project

Project Brief

Business case

Terms of Reference

Project Mandate

Post-Project Review

Benefits Assessment

Completed Work Package

Deployed Solution

Project Initiation Document

Business Foundations & Prioritised Requirements List

agilechangemanagement.co.uk © 2013 28  

WK WK

29  

Wann  PRINCE2,  Agile  PM  oder/und  Scrum?    

Eher klassische Projektmanagementmethode •  viele 1000 Beteiligte •  Tagebau, Flughafenbau, Olympische Spiele, Queen‘s Diamond Jubilee1

•  Bauprojekte allgemein •  Veränderung der Geschäftsarchitektur auch mit Software •  Große Softwareprojekte (viele, räumlich verteilte Entwicklungsteams) •  Softwareprojekte mit kleinen Teams (5-9 Mitarbeiter) Eher agile Projektmanagementmethode

1 http://www.thediamondjubilee.org/

Summary  PRINCE2  skaliert  (auch  durch  Tayloring)  hervorragend  für  kleine  und  große  Projekte  PRINCE2  und  Agiles  trefflich  mischen:  PRINCE2  für  Lenken  und  Managen,  Agiles  im  Team  zum  Liefern  Agiles  hervorraqend  für  kleine  (SoRware)-­‐Teams  an  einem  Ort  geeignet  

WK WK © Crown copyright 2009. Axelos Ltd.

PRINCE2® is a registered trade mark of Axelos Ltd. MSP® is a registered trade mark of Axelos Ltd. P3O® is a registered trade mark of Axelos Ltd. P3M3® is a registered trade mark of Axelos Ltd. The Swirl logo™ is a trade mark of Axelos Ltd. DSDM, Atern and AgilePM are Registered Trade Marks of Dynamic Systems Development Method Limited. The APMG-International Agile Project Management and Swirl Device logo is a trade mark of The APM Group Limited. BPUG® is a Registered Trade Mark and Registered Community Trade Mark of Best Practice User Group Ltd.

30  

Wolfgang Ksoll Graacher Straße 44 12247 Berlin wk@wolfgang-ksoll.de http://wk-blog.wolfgang-ksoll.de

WK WK Literatur  1  

Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2 ®

The Stationary Office. 2009. ISBN 978-011-331-2146 Nadin Ebel: PRINCE2 ® :2009 – für Projektmanagement mit Methode. Addison Wesley 2011. ISBN 978-3-8273-2997-4 Roman Pichler: Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich umsetzen. Dpunkt.verlag 2008. ISBN 978-3-89864-478-5 Hrsg: Kammerer, Lang, Amberg: IT-Projektmanagement Methoden – Best Practices von Scrum bis PRINCE2 ® symposion 2012. ISBN 978-3-86329-435-9 Steve Jenner: Managing Benefits The Stationary Offcie. 2012. ISBN 978-011-708-1109 Jon Abele, Wolfgang Ksoll: Wirtschaftlichkeit von eCommerce-Lösungen in: XYZ-aufgelöst – Kartographische Anwendungen für Gegenwart und Zukunft. S.185-191 Kirschbaum Verlag. 2006. ISBN 3-7812-1652-7 M_o_R ® Management of Risk: Guidance for Praktitioners. The Stationary Office. 2010. ISBN 978-011-331-2740 Deutsche Risikostudie Kernkraftwerke Verlag TÜV Rheinland1979. ISBN 3-921059-67-4 Deimer et al. Aufbau eines PMO am Beispiel eines neuen Flughafens. 2010. http://www.symposion.de/kapitel33560101_WERK0002650.html Tom DeMarco: Der Termin – Ein Roman über Projektmanagement. 1998. Hanser. ISBN3-446-19432-0

31  

WK WK Literatur  2  

OGC-Pocket Books •  PRINCE2® Pocketbook •  Management of Risk Pocketbook •  Management Successful Programmes Pocketbook •  Portfolio, Programme and Projet Offices Pocketbook

Bert Hedeman, Ron Seegers: PRINCE ® 2009 Edition – Das Taschenbuch. Van Haren. Schultz, Zippel-Schultz, Salomo, Gemünden: Innovationen im Krankenhaus sind machbar! Verlag W. Kohlhammer. 2011. ISBN 978-3-17-021857-4 Peter Measey, RADTAC Limited: Agile and the Best Management Practice framework within the public sector. The Stationary Office June 2013. http://www.best-management-practice.com/gempdf/Agile_and_the_Best_Management_Practice_framework_within_the_public_sector.pdf

32