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pm baseline

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Herausgeber :pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA

W i s s e n s e l e m e n t e z u mP r o j e k t - u n d P r o g r a m m -management sowie zumManagement Projektorien-t i e r t e r O rg a n i s a t i o n e n

Inhaltsverzeichnis

Version 2.3 Jänner 2005 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite: 1

− State of the Art: Prozesse, Methoden und Modelle zum Projekt- und Programmmanagement und zum Management Projektorientierter Organisationen

− Grundlage für die Projektmanagement-Zertifizierungen von pma - PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA

− Orientierung für die Gestaltung von Projekt-und Programmmanagement-Ausbildungsprogrammen

− Aufbauend auf der ICB (IPMA Competence Baseline) der International Project Management Association (www.ipma.ch)

Impressum pm baseline Version: 2.3 • Jänner 2005 Verantwortlich für den Inhalt: pma Vorstand, vertreten durch Mag. Brigitte Schaden © 2005 pma - PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Die pm baseline ist geistiges Eigentum von pma - PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA. Vervielfältigung durch Fotokopie, Mikrofilm oder andere Verfahren, sowie Weiterverbreitung über Datenverarbeitungswege ist unter Angabe der Quelle erlaubt. Die pm baseline kann unter http://www.p-m-a.at von der pma homepage heruntergeladen werden. pma - PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Palais Schlick Türkenstraße 25/2/21 1090 Wien T +43 (1) 319 29 21-0 F +43 (1) 319 29 21 29 [email protected] www.p-m-a.at

Inhaltsverzeichnis


Inhaltsverzeichnis Vorwort Ihre Zeit ist kostbar - Projektmanagement hilft Zeit sparen!..........................4 Professionelles Projektmanagement fällt nicht vom Himmel!.........................4 Mit pma zu mehr Erfolg! ..................................................................................4 1. Projekte und Projektmanagement...............................................................8 1.1. Projekte und Projektarten...............................................................................................9 1.2. Projektmanagement und Projektmanagement-Teilprozesse ............................................ 10 1.3. Gestaltung des Projektmanagement-Prozesses .............................................................. 13 1.4. Systemtheorie und Projektmanagement ........................................................................ 14 1.5. Projekterfolgskriterien .................................................................................................. 15 1.6. Projektqualität ............................................................................................................. 16 2. Methoden zum Projektstart: Projektkontext Analysen .............................17 2.1. Dimensionen des Projektkontextes................................................................................ 18 2.2. Projektumweltanalyse .................................................................................................. 20 2.3. Projekt und Business Case............................................................................................ 21 2.4. Projektmarketing ......................................................................................................... 22 3. Methoden zum Projektstart: Design der Projektorganisation ...................23 3.1. Projektorganisationsformen .......................................................................................... 24 3.2. Projektrollen ................................................................................................................ 25 3.3. Projektteamarbeit ........................................................................................................ 26 3.4. Führung in Projekten.................................................................................................... 27 3.5. Kommunikation im Projektstart ..................................................................................... 28 3.6. Projektkultur................................................................................................................ 29 4. Methoden zum Projektstart: Projektplanung ............................................30 4.1. Projektziele.................................................................................................................. 31 4.2. Objektstrukturplan, Betrachtungsobjekte....................................................................... 32 4.3. Projektstrukturplan ...................................................................................................... 33 4.4. Arbeitspaketspezifikationen .......................................................................................... 34 4.5. Projektphasen.............................................................................................................. 35 4.6. Projekttermine............................................................................................................. 36 4.7. Projektressourcen ........................................................................................................ 37 4.8. Projektkosten .............................................................................................................. 38 4.9. Projektfinanzmitteln ..................................................................................................... 39 4.10. Projektrisiken............................................................................................................. 40 4.11. Projektfunktionendiagramm........................................................................................ 41 5. Methoden zur Projektkoordination............................................................42 5.1. Kommunikation zur Projektkoordination......................................................................... 43 5.2. Protokolle .................................................................................................................... 44 6. Methoden zum Projektcontrolling .............................................................45 6.1. Change Management ................................................................................................... 46 6.2. Projektfortschrittsberichte, Project Score Card ............................................................... 47 6.3. Earned Value Analyse................................................................................................... 48 6.4. Adaption Projektpläne .................................................................................................. 49 7. Methoden zum Projektabschluss ...............................................................50 7.1. Projektkontext und Projektabschluss ............................................................................. 51 7.2. Beurteilungen des Projekts und des Projektteams .......................................................... 52

Inhaltsverzeichnis


7.3. Projektabschlussdokumentation .................................................................................... 53 8. Methoden zur Bewältigung einer Projektkrise ..........................................54 8.1. Ursachenanalyse.......................................................................................................... 55 8.2. Szenariotechnik ...........................................................................................................56 8.3. Bewältigungsstrategien und Maßnahmen....................................................................... 57 9. Programm und Programmmanagement ....................................................58 9.1. Programmdefinition...................................................................................................... 59 9.2. Design der Programmorganisation ................................................................................ 60 9.3. Programmmanagement-Prozess.................................................................................... 61 10. Beauftragung von Projekten und Programmen und Investitions-

evaluierung ..............................................................................................62 10.1. Beauftragung von Projekten und Programmen ............................................................. 63 10.2. Investitionsevaluierung............................................................................................... 64 11. Management des Projektorientierten Unternehmens .............................65 11.1. Modell des Projektorientierten Unternehmens .............................................................. 66 11.2. Consulting, Coaching und Auditing von Projekten und Programmen .............................. 67 11.3. Projektportfolio-Management ...................................................................................... 68 11.4. Projektenetzwerke und Projektekette .......................................................................... 69 11.5. Personalmanagement im Projektorientierten Unternehmen ........................................... 70 11.6. Organisation des Projektorientierten Unternehmens ..................................................... 71 12. Beschaffung und Vertragsgestaltung ......................................................72 12.1. Beschaffung und Vertragsgestaltung ........................................................................... 73 Anhang...........................................................................................................74 Überblick über die PM Zertifizierungsstufen .......................................................................... 75 Bezug der pm baseline zu den ICB Wissenselementen .......................................................... 80 Geschlechtsspezifische Formulierung: Wir haben bei der Formulierung geschlechtsspezifischer Begriffe (z.B. der Projektleiter, die Projektleiterin) zugunsten der Einfachheit und Lesbarkeit bewusst die maskuline Formulierung gewählt, adressieren dabei aber immer beide Geschlechter.

Vorwort


Vorwort zur pm baseline von pma - PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Ihre Zeit ist kostbar - Projektmanagement hilft Zeit sparen! “Zeit haben” ist der Luxus unserer modernen Welt. Immer mehr Leistung, ist in immer kürzerer Zeit zu erbringen. Und dass die Leistung trotzdem in Top- Qualität erbracht werden muss, versteht sich von selbst. Keine leichte Aufgabe. Aber möglich. Mit einem professionellen Projektmanagement geht vieles nicht nur schneller, sondern auch leichter. Mit weniger Ärger, dafür aber mit mehr Überblick, koordinierter Zusammenarbeit, Terminsicherheit und Spaß an der Arbeit. Und es bleibt mehr Zeit, die Früchte der Arbeit zu genießen! Professionelles Projektmanagement fällt nicht vom Himmel! Es muss erlernt werden - und weiterentwickelt. Ständiges Optimieren, Adaptieren und Verbessern der Arbeitsweise ist das Um- und Auf professioneller Projektmanager. Nur so kann er sich in der Branche, am Markt, in seiner Firma und bei seinen Kunden etablieren. Bzw. nur so können Firmen ihre Projektmanagement - Kompetenz erwerben und halten. Und vor allem: Nur so kann man nachhaltig Anerkennung bekommen! Mit pma zu mehr Erfolg! pma fördert das Berufsbild Projektmanager/in. Durch Aufklärungsarbeit über Sinn und Nutzen von Projektmanagement in der Öffentlichkeit und durch Austausch- und Weiterbildungsangebote für unsere Mitglieder. Gerne helfen wir auch Ihnen, Projekt-management in Ihrem Unternehmen zu positionieren. Zielorientiert pma hat sich zum Ziel gesetzt:

• Den Job “Projektmanager” als eigenständigen und geschätzten Beruf in Österreich zu etablieren. • Österreichs Projektmanager/ innen international als Topfachkräfte zu positionieren. • Die Qualität des Berufes durch Zertifizierungen zu garantieren. • Das Berufsbild Projektmanager für Sie in der Öffentlichkeit zu vertreten. Kontinuierlich und mit Engagement. Und Sie damit zu entlasten - damit Ihnen mehr Zeit für Ihre Projekte bleibt.

Vorwort


Ihr Wert steigt- mit einem Zertifikat in der Hand noch mehr Weltweit gibt es bereits über 100.000 zertifizierte Projektmanager. Und täglich werden es mehr. Denn die internationale Bedeutung der Zertifizierung steigt. Internationale und multikulturelle Projekte sind wichtig und kostspielig - Unternehmen legen sie deshalb oftmals nur mehr in die Hände von Projektmanager/ innen mit international gültigen Zertifikaten bzw. vertrauen ausschließlich Unternehmen mit zertifizierten Projektmanager. Die Anerkennung von professioneller Ausbildung auf international vergleichbarem Level hebt den Berufstand. Und ihren ganz persönlichen Wert! International anerkannt Durch eine eigene Organisationseinheit (pma zertifizierungsstelle) bietet pma mehrstufige, international renommierte 4- L- C *) - Zertifizierungen an. Ebenso die international erforderlichen Re- Zertifizierungen. Das Zertifizierungsprogramm ist von der International Project Management Association (IPMA) validiert, das Zertifikat somit international anerkannt. Ein Qualitäts- Siegel für umfassende Kompetenz Die zu zertifizierende PM-Kompetenz (Wissen + Erfahrung) umfasst: PM-Planung, PM-Controlling, Organisation externer und interner Projekte, Techniken der Teamentwicklung und Teamführung, Methoden zum Management des Projektorientierten Unternehmens. * ) Four- Level- Certification- System

Vorwort


IPMA – Internationaler Promotor pma ist Mitglied der IPMA, der International Project Management Association, mit Sitz in der Schweiz. pma vertritt als aktives Mitglied innerhalb der IPMA die Interessen der österreichischen Projektmanager. Das bringt Beachtung und Renommee, von dem die österreichischen Projektmanager international profitieren. IPMA fördert das Verständnis und das Image von Projektmanagement durch eine Reihe von Aktivitäten: So tragen z. B. Kongresse, Foren, Studien & Publikationen zur internationalen und nationalen Etablierung des Berufsbildes Projektmanager maßgeblich bei. Weitere Informationen finden Sie unter www.ipma.ch. ICB - IPMA Competence Baseline Ein zentrales Instrument zur Sicherung einer einheitlich hohen Qualität in den Projekt- management-Zertifizierungsprogrammen der diversen nationalen Projektmanagement Vereinigungen der IPMA stellen gemeinsame Projektmanagement-Standards dar. Zu diesem Zweck hat die IPMA die ICB – IPMA Competence Baseline herausgegeben, die die Grundlage für die Erstellung nationaler Competence Baselines bietet. In dieser ICB sind die Projektmanagement-Wissenselemente nach Muss- und nach Wahlelementen differenziert. Neben diesen inhaltlichen Vorgaben werden den nationalen Projektmanagement-Vereinigungen auch formale Vorgaben bezüglich der Gestaltung der Baselines gegeben. Der strukturelle Zusammenhang zwischen der ICB der IPMA und der pm baseline von pma ist im Anhang dargestellt. Ziele und Inhalte der pm baseline von pma - PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Zielsetzung der pm baseline ist eine umfassende Darstellung relevanter Wissenselemente des Projekt- und Programmmanagements und des Managements Projektorientierter Organisationen. Diese Wissenselemente werden jeweils kurz beschrieben und es werden Literaturhinweise zum Aneignen dieses Wissens gegeben. Die Projektmanagement-Wissenselemente sind einerseits nach grundsätzlichen Definitionen und Prozessbeschreibungen und andererseits nach den Projektmanagement-Methoden zum Einsatz in den Projektmanagement-Teilprozessen Projektstart, Projektcontrolling, etc strukturiert. Dadurch soll es dem Leser erleichtert werden, jeweils relevante Schwerpunkte zu identifizieren. Außer dem Projekt-management stellen das Programmmanagement und das Management Projektorientierter Organisationen bedeutende Wissenselemente dar. Zentrale Ziele der pm baseline sind ein durchgängig dokumentierter Ansatz zum Projektmanagement und zum Management Projektorientierter Organisationen und die Sicherstellung einer einheitlichen Verwendung von PM-Begrifflichkeiten.

Vorwort


Im Anhang der pm baseline wird das Bewertungsschema für die Zertifizierung zum Junior Projektmanager, Projektmanager, Senior Projektmanager und PM-Executive beschrieben. Der ICB folgend gibt es eine Unterteilung in Wissen und Erfahrung. Die pm baseline soll allen am Projektmanagement und am Management Projektorientierter Organisationen Interessierten einen Überblick über den dies-bezüglichen State of the Art geben. Insbesonders soll das in der pm baseline definierte Wissen die Grundlage für die Projektmanagement-Zertifizierungen durch pma darstellen. Weiters sollte die pm baseline eine Orientierung für die Gestaltung von Projektmanagement-Ausbildungsprogrammen an Schulen, Fachhochschulen und Universitäten, aber auch in Unternehmen geben. Die pm baseline ist kein Projektmanagement-Lehrbuch oder Skriptum, und stellt daher keine ausreichende Grundlage für den Erwerb von individuellem Projektmanagement-Wissen dar. Entwicklung und Kommunikation der pm baseline Die Version 1.0 der pm baseline wurde im November 1999 publiziert. Basis war das Projekt- und Programmmanagement von Univ.Prof.Dkfm.Dr.Roland Gareis. Die Version 2.0 (Juli 2001) der pm baseline berücksichtigt einerseits die im Rahmen der Validierung der Projektmanagement Zertifizierungsprogramme von pma durch die IPMA geforderten Anpassungen und andererseits neue Erkentnisse, die insbesonders im Zuge der Dissertation von Dr.Martina Huemann zum Thema "Individuelle Projekt-management-Kompetenzen im Projektorientierten Unternehmen" gewonnen werden konnten. Die Version 2.3 (Jänner 2005) stellt eine Überarbeitung dar, bei der die Erkenntnisse und das Feedback aus dem Zertifizierungsprozess von pma, mit Unterstützung von pma assessoren und pma ausbildungskooperationspartnern eingebracht wurden. Zusätzlich wurden die Literaturhinweise auf die aktuellen Erscheinungen in Österreich angepasst. Die pm baseline Version 2.3 ist geistiges Eigentum von pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA. Für den Inhalt verantwortlich zeichnet der Vorstand. Die pm baseline wird einer periodischen Weiterentwicklung unterzogen. Die jeweiligen Updates werden auf der Homepage von pma publiziert und damit allen Interessierten verfügbar (www.p-m-a.at) gemacht. Wir würden uns freuen, wenn die pm baseline für Ihre aktuelle Arbeit im Projektmanagement hilfreiche Unterstützung liefert!

Mag. Brigitte Schaden pma Vorstandsvorsitzende

Projekte und Projektmanagement


1. Projekte und Projektmanagement

1.1. Projekte und Projektarten 1.2. Projektmanagement und Projektmanagement-Teilprozesse 1.3. Gestaltung des Projektmanagement-Prozesses 1.4. Systemtheorie und Projektmanagement 1.5. Projekterfolgskriterien 1.6. Projektqualität



1.1. Projekte und Projektarten Projekte können unterschiedlich wahrgenommen werden, und zwar als • komplexe Aufgaben • temporäre Organisationen • soziale Systeme Projekte sind komplexe, meist neuartige, riskante und für das projektdurchführende Unternehmen bedeutende Aufgaben. Sie sind zieldeterminierte Aufgaben, da die Ziele unter Konkretisierung des Leistungsumfangs, der Termine, der Ressourcen und der Kosten zwischen dem Projektauftraggeber und dem Projektleiter vereinbart werden. Weiters können Projekte als Organisationen wahrgenommen werden. Im Vergleich zu den relativ permanenten Strukturen der Stammorganisation von Unternehmen (z.B. Bereiche, Geschäftsfelder, Abteilungen) stellen Projekte temporäre Organisationen dar. Projekte können auch als soziale Systeme wahrgenommen werden, die sich einerseits klar von ihren Umwelten abgrenzen und andererseits zu diesen Beziehungen haben. Als eigenständiges System hat ein Projekt einen spezifischen Sinn und eine eigene Struktur. Elemente der Projektstruktur sind z.B. projektspezifische Werte und Regeln, Projektrollen, projektspezifische Kommunikationsformen, Planungs- und Controlling-methoden. Projekte sind von Nicht-Projekten wie z.B. Routineaufgaben der Stammorganisation oder Programmen, zu unterscheiden. Die Differenzierung von Projekten in unterschiedliche Projektarten ermöglicht es, je Projektart spezifische Herausforderungen und Potentiale für das Projektmanagement zu analysieren. Projekte können nach Branche, Projektstandort oder Projektziel, Konkretisierungs- bzw. Wiederholungsgrad, Auftraggeberschaft, Projektdauer und Bezug zu Unternehmensprozessen differenziert werden.

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. B1 Konstrukt „Projekt“, S. 39 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 1.1.1 Projektbegriff, S. 18 f, Kap. 1.1.2 Projektarten, S. 19 ff



1.2. Projektmanagement und Projektmanagement-Teilprozesse

Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess des Projektorientierten Unternehmens. Der Projektmanagementprozess startet mit der Projektbeauftragung und endet mit der Projektabnahme. Er beinhaltet die Teilprozesse Projektstart, Projektcontrolling und Projektabschluss. Diese Teilprozesse des Projektmanagement stehen miteinander in Beziehung. Die Projektkoordination läuft über die Gesamtdauer des Projekts.

Zusätzlich mögliche Teilprozesse sind Projektmarketing und Bewältigung einerProjektkrise. Betrachtungsobjekte des Projektmanagement sind die Projektziele, Projektleistungen, Projekttermine, Projektressourcen und Projektkosten, die Projektorganisation, die Projektkultur, Projektrisiken, sowie der Projektkontext (Vor-, Nachprojektphase, Projektumwelten, andere Projekte etc.).

Projektstart

Projektcontrolling

Bewältigung einerProjektkrise

Projektabschluss

Projektbeauftragung ist erfolgt

Projektabnahme ist erfolgt

LaufendeProjekt- koordination

LaufendesProjekt- Marketing

Abb. 1: Projektmanagementprozess

Projektstartprozess Der Projektstart ist ein Teilprozess des Projektmanagementprozesses. Seine Aufgabensind der Transfer von Know-how aus der Vorprojektphase in das Projekt, die Vereinbarung von Projektzielen, die Erstellung adäquater Projektpläne, das Design einer adäquaten Projektorganisation, die Teambildung, die Projektentwicklung, die Etablierung des Projekts als soziales System, die Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement, zur Krisenvermeidung und – vorsorge, die Planung der Gestaltung von Projekt-Kontext-Beziehungen, die Konstruktion eines gemeinsamen "Big Project Picture", die Durchführung eines ersten Projektmarketing und die Erstellung der Projektmanagement-Dokumentation.



Projektcontrollingprozess Ziele des Projektcontrolling sind die Feststellung des Projektstatus, die Konstruktion des "Big Project Picture", die Vereinbarung bzw. die Vornahme steuernder Maßnahmen, die Weiterentwicklung der Projektorganisation und der Projektkultur, die Neuvereinbarung der Projektziele, die Erstellung von Fortschrittsberichten, die Neugestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen und die Durchführung von Projektmarketingmaßnahmen. Der Projektcontrollingprozess findet mehrmals im Rahmen eines Projekts statt und startet mit der Veranlassung des Projektcontrollings und endet, wenn der jeweilige Projektfortschrittsbericht abgelegt ist. Projektabschlussprozess Der Projektabschluss ist ein Teilprozess im Projektmanagement. Seine Aufgaben sind die Planung und die Koordination inhaltlicher Restarbeiten, der emotionale Abschluss durch Projektbeurteilung, die Auflösung des Projektteams und die (eventuelle) Auszahlung von Projektprämien, die Erstellung der "As-is"-Dokumentation (die letztgültige Version des Projekthandbuchs mit den aktualisierten Projektplänen per Stichtag Projektende), das Treffen von Vereinbarungen für die Nachprojektphase und die eventuelle Investitionsevalulierung, die Erstellung von Projektabschlussberichten, der Transfer des gewonnen Know-hows in die das Projekt durchführenden Stammorganisationen und in andere Projekte, die Auflösung der Projektumweltbeziehungen und des abschließenden Projektmarketings. Der Projektabschlussprozess beginnt mit der Veranlassung des Projektabschlusses und endet mit der Abnahme des Projekts durch den Projektauftraggeber. ProjektkoordinationS S

Aufgaben der Projektkoordination sind die laufende Sicherung des Projektfortschritts, die laufende Sicherung der adäquaten Informationen für Projektteammitglieder und Vertreter relevanter Umwelten, sowie die laufende Unterstützung der Erfüllung einzelner Arbeitspakete. Die Projektkoordination startet mit der Projektbeauftragungund endet mit der Projektabnahme. Die Projektkoordination beinhaltet: Laufende Qualitätssicherung der (Zwischen-)Ergebnisse von Arbeitspaketen, laufende Kommunikation des Projektmanagers mit Projektteammitgliedern und dem Projekt-auftraggeber, laufende Gestaltung der Beziehungen zu relevanten Umwelten und die Disposition von Projektressourcen. Projektmarketing Projektmarketing erhöht die Managementaufmerksamkeit und sichert durch entsprechende Kommunikationsformen die Akzeptanz der Projektergebnisse. Auch inhaltlich gute Ergebnisse führen bei nicht vorhandener Akzeptanz zu einem Projektmisserfolg. Projektmarketing fördert auch die Identifikation der Projektorganisation mit dem Projekt und ist eine Projektmanagement Aufgabe, die in allen Teilprozessen zu erfüllen ist. Erfordert das Projektmarketing sehr viele, zeit- und kostenintensive Maßnahmen, macht es durchaus Sinn dafür ein eigenes Arbeitspaket einzuplanen. Hilfsmittel können Folder, Newsletter,Zeitungen, Infoblätter, Vernissagen, etc. sein.



Projektkrisenbewältigungsprozess Die Projektkrisenbewältigung beginnt mit der Definition der Krise und endet, wenn das Ende der Krise kommuniziert wurde. Projektkrisen stellen eine existentielle Bedrohung des Projekts dar und haben oft überraschende Ursachen. Im Rahmen des Projektstarts und des Projektcontrollings können aber auch Szenarien entwickelt werden, um Potentiale zu identifizieren. Für eventuelle Krisen können Vorsorgepläne erstellt werden. Um Projektkrisen zu bewältigen, ist ein spezifischer Prozess durchzuführen. Aufgaben z.B. des Prozesses zur Bewältigung einer Projektkrise sind die Bewältigung einer existentiellen Bedrohung und die Sicherung der Fortführung des Projektes und die Limitierung des möglichen Schadens für das Projekt.

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. B2 Projektmanagement-Ansätze, S. 55 ff; Kap. E Projektmanagement, S. 143; Kap. F Methoden zum Projekt- und Programmmanagement, S. 205 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 1.1 Projektmanagement-Grundlagen, S. 18 ff, im Detail Kap. 1.1.4 Das Projektmanagement Gesamtbild S. 23 ff.



1.3. Gestaltung des Projektmanagement-Prozesses Der PM-Prozess bedarf einer bewussten Gestaltung. Diese Gestaltung umfasst die Auswahl adäquater Kommunikationsstrukturen und –formen, die Auswahl adäquater Informationstechnologie- und Telekomunikationsinstrumente zur Unterstützung der Kommunikation, die Definition adäquater Formen der PM-Dokumentation, den Einsatz von Standardprojektplänen und Checklisten, die Auswahl adäquater PM-Methoden und die Entscheidung einen Projektcoach miteinzubeziehen. Zur Gestaltung der Kommunikation im PM-Prozess kommen verschiedene Kommunikationsstrukturen zum Einsatz: Einzelgespräche, Projektsitzungen, Projekt-workshops, Präsentationen und Kombinationen davon. Es sind Entscheidungen bezüglich der Auswahl der Teilnehmer an den einzelnen Projektworkshops und -sitzungen zu treffen. Die Projektsitzungen und insbesonders die Projektworkshops bedürfen der Gestaltung und der Moderation durch ein Projektteammitglied oder durch einen Coach/Moderator (unternehmensintern oder extern). Informationstechnologie- und Telekommunikationsinstrumente dienen zur Unter-stützung der Kommunikation und Dokumentation z.B. spezifische PM-Software, e-mail Verteiler, Kommunikationsplattformen im Intranet, Projekthandbuch im Intranet. Eng damit ist auch die Definition adäquater Formen der PM-Dokumentation verbunden. Es müssen Entscheidungen über Struktur, Form (z.B. auf Papier und /oder elektronisch), Umfang, Inhalt, Zielgruppen usw. getroffen werden.

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E2 Gestaltung des Geschäftsprozesses: Projektmanagement, S. 192 ffPatzak, Rattay 2004, Kap. 2.4.5 Typische Kommunikationsformen in der Startphase, S. 132 ff



1.4. Systemtheorie und Projektmanagement Als System versteht man alles, worauf man die Unterscheidung von innen und außen anwenden kann. Die Innen-Außen-Differenz besagt, dass eine Ordnung festgestellt wird, die sich nicht beliebig ausdehnt, sondern durch ihre innere Struktur und durch die besondere Art ihrer Beziehungen Grenzen setzt. Das systemische Projektmanagement betrachtet Projekte als soziale Systeme. Es baut nicht auf dem traditionellen Projektmanagementansatz auf, sondern stellt dessen Methoden in einen neuen Kontext. Weiters ermöglicht es neue Perspektiven in der Beobachtung von Projekten und fördert die Entwicklung und den Einsatz neuer Projektmanagementmethoden. Durch die Wahrnehmung von Projekten als soziale Systeme und die Beobachtung der Komplexität und Dynamik von Projekten, leiten sich neue Potentiale und Herausforderungen für das Projektmanagement ab, insbesonders: • die Konstruktion der Projektgrenzen und des Projektkontextes, • der Aufbau und Abbau von Komplexität im Projekt und • das Management der Dynamik im Projekt.

Abb. 2: Soziale Systeme

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. B1 Konstrukt „Projekt“, S. 39 ff

Patzak, Rattay 2004, Kap. 1.1.4 Das Projektmanagement Gesamtbild, S. 23 ff; Kap. 1.1.6 Positionierung des Projektmanagements innerhalb der Managementansätze, S. 29 ff

Soziale Systeme

Organisationen Gesellschaften

UnternehmenGeschäftsfelder

Interaktionen

Projekte

Soziale Systeme

Organisationen Gesellschaften

UnternehmenGeschäftsfelder

Interaktionen

Projekte



1.5. Projekterfolgskriterien Das professionelle Management ist als zentrales Erfolgskriterium von Projekten zu sehen. Insbesonders sind • die Projektgrenzen und die Projektziele adäquat zu definieren • Projektpläne zu entwickeln und einem periodischen Controlling zu unterziehen • Projekte prozessorientiert zu strukturieren • die Projektorganisation und Projektkultur projektspezifisch zu designen. • eine spezifische Projektkultur zu entwickeln und • die Beziehungen des Projekts zum Projektkontext zu gestalten. Projektmanagement leistet einen Beitrag zur Sicherung des Projekterfolgs, kann diesen aber nicht allein sichern, da es auch weitere Faktoren wie z.B. die Unternehmens-strategie, Wettbewerbssituation, etc. gibt, die den Projekterfolg beeinflussen.

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F Methoden zum Projekt- und Programmmanagement, S. 205 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 2.2.8. Definition der kritischen Erfolgsfaktoren, S. 94 ff



1.6. Projektqualität Projektqualität kann als Erfüllung von Kundenerwartungen definiert werden. Diese Erwartungen sind durch die Projektziele definiert und können sich im Laufe der Zeit verändern. Als Kunden sind dabei nicht nur Endbenutzer zu sehen, sondern auch sonstige relevante Umwelten wie z.B. Lieferanten, das Projektteam, etc. Um die Qualität eines Projekts zu sichern, ist es unbedingt notwendig, diese Umwelten zu betrachten. Die Gestaltung von Erwartungen in Projekten ist eine Projektmanagement-Aufgabe. Die Durchführung qualitätssichernder Maßnahmen obliegt jedem Mitglied der Projekt-organisation. Es kann zwischen inhaltlicher Qualität im Projekt und Projektmanagement-Qualität unterschieden werden. Professionelles Projektmanagement leistet einen Beitrag zur Sicherung der inhaltlichen Qualität. Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.7 Gestaltung der Kontext-Beziehungen, S. 245 ff; Kap. H Qualitätssicherung in Projekten und Programmen, S. 433 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 1.2 Qualitätsmanagement in Projekten, S. 35 ff



2. Methoden zum Projektstart: Projektkontext Analysen

2.1. Dimensionen des Projektkontextes 2.2. Projektumweltanalyse 2.3. Projekt und Business Case 2.4. Projektmarketing



2.1. Dimensionen des Projektkontextes Der Projektkontext kann in einen sachlichen, zeitlichen und sozialen Kontext unterschieden werden. In der Analyse des sachlichen Kontextes werden: • der Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Projekt, • die Beziehung zwischen dem Projekt und anderen Aufgaben (Programme, Projekte,

etc.) und sachlichen Rahmenbedingungen und • der Zusammenhang zwischen Projekt und dem zugrundeliegenden Business Case betrachtet. Bei der Analyse des Zusammenhangs zwischen den Unternehmensstrategien und dem betrachteten Projekt ist zu klären, ob und wie die Strategien des Unternehmens die Beauftragung des Projekts veranlassten und in welcher Form und in welchem Ausmaßdas Projekt zur Realisierung der Unternehmensstrategie beiträgt. Weiters ist festzustellen, ob das Projekt die laufende Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie beeinflusst. Beziehungen zwischen einem Projekt und anderen gleichzeitig im Unternehmen geführten Projekten können synergetisch oder konkurrierender Art sein. Ziel ist es daher, Abhängigkeiten zwischen Projekten herauszufinden, welche hinsichtlich der Ziele, der Methoden, der eingesetzten Ressourcen und notwendigen Zwischenergebnisse bestehen.

Durch die Definition des Projektstart und -endereignisses, die das Projekt in zeitlicher Weise abgrenzen, werden die Vor- und Nachprojektphase als zeitlicher Projektkontext betrachtet. Das Kennen der Vorgeschichte, die zum Projekt geführt hat, ist wichtig für das Verständnis des Projekts und der Entwicklung adäquater Projektstrukturen. Ein Informationstransfer über Handlungen, Entscheidungen, Vereinbarungen und deren Dokumentationen aus der Vorprojektphase in das Projekt wird daher notwendig. Auch die Erwartungen bezüglich der Nachprojektphase beeinflussen sowohl den zu erfüllenden Leistungsumfang als auch die Strategien zur Gestaltung der Projektumwelt-Beziehungen.

ProjektVorprojektphase Nachprojektphase

Abb. 3: Zeitlicher Projektkontext



Der soziale Kontext wird in der Projektumweltanalyse betrachtet.

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.7 Gestaltung der Kontext-Beziehungen, S. 245 ff

Patzak, Rattay 2004, Kap. 2.1 Projektentstehung und Projektumfeld, S. 62 ff; Kap. 8.1.3 Analyse der Abhängigkeiten zwischen Projekten, S. 443 ff



2.2. Projektumweltanalyse Da ein Projekt ein soziales System darstellt, müssen auch dessen Beziehungen zu seinen sozialen Umwelten betrachtet werden. Die Gestaltung der Projektumwelt-beziehungen ist eine Projektmanagementaufgabe. Es ist dabei zu bestimmen, welche Umwelten "relevant" für das Projekt sind und maßgeblich den Projekterfolg beeinflussen können. Relevante Projektumwelten können in projektinterne und projektexterne Umwelten unterschieden werden. Projektexterne Umwelten sind z.B. Kunden, Lieferanten, Banken aber auch Bereiche und Abteilungen des projektdurchführenden Unternehmens. Der Projektauftraggeber, das Projektteam und der Projektmanager werden als projektinterne Umwelten betrachtet, da ihre Beziehungen zum Projekt dessen Erfolg zentral beeinflussen. T

Die Beziehungen zwischen den Umwelten und dem Projekt müssen bewertet werden und diese Bewertung soll mittels Symbolen (+/-, etc.) dargestellt werden.

Abb. 4: Projekt und relevante Projektumwelten

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.7.5 Projekt-Umwelt-Analyse, S. 262 ff Paztak, Rattay 2003, Kap. 2.1.4 Projektumfeldanalyse, S. 68 ff

Projekt-auftraggeber

Kunden

Projektteam-mitglied A

Projekt-manager/in

Konkurrenten

Lieferanten

Interne Umwelten

Externe Umwelten

Projektteam-mitglied B

Projekt-mitarbeiter C

Projekt-mitarbeiter D

Projekt X

Legende Bewertung der Beziehung:+ gute Beziehung (Potential)- schlechte Beziehung (Konflikt)

++

+

+

+

-

-

-



2.3. Projekt und Business Case Jedes Projekt hat einen Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten. Die wirtschaftlichen Konsequenzen einer durch ein Projekt initiierten Investition oder Veränderung könnenals "Business Case" dargestellt werden. Ziel des Business Case ist es dabei, nicht nur die unmittelbaren Projektkosten und –nutzen, sondern auch die daraus abzuleitenden Folgekosten und –nutzen zu erfassen und zu bewerten. Zur Bewertung einer Investition sind Wirtschaftlichkeitsrechnungen anzustellen (Kapitalwertmethode, interner Zinsfuß, Annuitätenmethode, etc.).

Abb. 5: Ausschnitt Business Case Summary-Formular

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. I2.3 Business Case Analyse, S. 483 ff

Patzak, Rattay 2004, Kap. 8.1.1 Methoden zur Auswahl von Projekten, Unterkapitel Wirtschaftlichkeitsrechnung (Investitionsrechnungsverfahren), S. 437 ff

Investitionsantrag

Nummer:

Business Case:Summary

1) Problemstellung 2) Ziele der Investition

•

•

•

•

•

•

3) Prozess-Eigentümer 4) Business-Case-Ersteller

• •

5) Nutzen/Kosten-Differenz 6) Kapitalwert / Interner Zinsfuss

• •



2.4. Projektmarketing Projekte haben aufgrund ihrer Komplexität, Dynamik, Neuartigkeit, etc. einen hohen Erklärungsbedarf. Ziel des Projektmarketings ist es daher, die im Projekt verfolgten Strategien und die angestrebten Projektergebnisse den relevanten Projektumwelten zu kommunizieren. Zum Projektmarketing stehen die Instrumente der Kommunikationspolitik zur Verfügung. Alle Maßnahmen, die der Vertrauensbildung, der Information und der Konsensfindung mit Projektumwelten dienen, unterstützen das Projektmarketing. S

In Projekten kann zwischen objektbezogenen/produktbezogenen Marketingaufgaben (z.B. Kosten-Nutzen der Projektergebnisse) und prozessbezogenen Marketingaufgaben, dem sogenannten Projektmarketing, unterschieden werden. Grundsätzlich sind Projektmarketingaufgaben von allen Projektteammitgliedern wahrzunehmen. Die Erfüllung dieser Aufgaben setzt ein neues Selbstverständnis beim Projektmanager und bei den Projektteammitgliedern voraus. Sie sind nicht "nur mehr" für die Erstellung eines entsprechenden Objekts sondern auch für die Vermarktung und die Akzeptanz der Ergebnisse verantwortlich.

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E1.8 Projektmarketing, S. 180 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 3.1 Gestaltung des Projektumfelds (Projektmarketing), S. 145 ff

Methoden zum Projektstart: Design der Projektorganisation


3. Methoden zum Projektstart: Design der Projektorganisation

3.1. Projektorganisationsformen 3.2. Projektrollen 3.3. Projektteamarbeit 3.4. Führung in Projekten 3.5. Kommunikation im Projektstart 3.6. Projektkultur



3.1. Projektorganisationsformen Im Projektmanagement können drei wesentliche Formen der Projektorganisation unterschieden werden, die Einfluss-Projektorganisation, die Reine Projektorganisation und die Matrix-Projektorganisation. Bei der Einfluss-Projektorganisation übt der Projektmanager eine Stabsfunktion ohne formelle Weisungsbefugnis aus. Er verfolgt den Ablauf des Projekts und berät seinen Vorgesetzten über durchzuführende Maßnahmen. In der Reinen Projektorganisation hat der Projektleiter alle formellen Kompetenzen den Projektmitarbeitern gegenüber. Bei dieser Organisationsform wird eine organisatorische Verselbstständigung meist dadurch unterstützt, dass die Projektmitarbeiter aus den verschiedenen funktionalen Abteilungen ausgegliedert und räumlich zusammengezogen werden. Die Matrix-Projektorganisation ist durch eine Teilung der Weisungsbefugnisse zwischen Projektleiter und Linienvorgesetzten des Projektmitarbeiters gekennzeichnet. Neue Formen der Projektorganisation sind durch ein "Empowerment" der Projektteammitglieder, des Projektteams und des Projekts als relativ autonome Organisation sowie durch integrierte Designs, in die auch Vertreter relevanter Umwelten in das Projektteam einbezogen werden, charakterisiert.

Abb. 6: "Empowered" Projektorganisation

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. C2 Traditionelle Projektorganisationsmodelle, S. 71 ff; Kap. C4 Projektorganisationsmodell, S. 98 ff; Kap. F1.8 Organisatorisches Design, S. 257 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 2.3 Aufbau der Projektorganisation, S. 98 ff

ProjektteamProjekt X

VorstandVorstand

ProjektorganigrammProjekt X

Subteam B

Projekt-mitarbeiter 3

Projektteam-mitglied 3


Projektauftrag-geber


Projekt-managerProjekt-manager

Lenkungsausschuss

Projekt-teammitglied 4








Subteam C

Projektmitarbeiter











Subteam D

Subteam E











Subteam A





ProjektteamProjekt X

VorstandVorstand

ProjektorganigrammProjekt X

Subteam B






Projekt-managerProjekt-manager

Lenkungsausschuss









Subteam C

Projektmitarbeiter











Subteam D

Subteam E











Subteam A







3.2. Projektrollen Eine Rolle ist definiert als die Menge von Erwartungen an den entsprechenden Rollenträger. Durch die Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungenund Verhaltenserwartungen werden Projektrollen definiert. Ziele der Definition von Projektrollen sind die Schaffung von Klarheit bezüglich der Zusammenarbeit im Projektteam, die Unterstützung der sozialen Abgrenzung eines Projekts und die Ermöglichung der Berücksichtigung spezifischer Situationen. Es kann zwischen Rollen, die Individuen wahrnehmen, und Rollen, die Gruppen wahrnehmen, unterschieden werden. Projektbezogene Individualrollen sind z.B. • Projektauftraggeber • Projektmanager/Projektleiter • Projektteammitglied • Projektmitarbeiter Projektbezogene Gruppenrollen sind z.B. • Projektauftraggebergremium (z.Bsp. Lenkungsausschuss, Steering Committee, ...) • Projekt(kern)team • Subteams

Rolle: Projektmanager/in Aufgaben • Wahrnehmung der Projektinteressen • Sicherung der Realisierung der Projektziele • Koordination des Projektteams und der Projektmitarbeiter • Vertretung des Projekts gegenüber relevanter Umwelten Organisatorische Stellung • Ist Mitglied des Projektteams • Berichtet dem Projektauftraggeber

Abb. 7: Auszug Rollenbeschreibung Projektmanager/in

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. C3 Projektrollen und Projektorganigramm, S. 77 ff; Kap. F1.8 Organisatorisches Design, S. 257 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 2.3.3 Projektbezogene Rollen, S. 101 ff



3.3. Projektteamarbeit Da Projekte eine Vielzahl zusammenhängenderTeilaufgaben zum Inhalt haben, deren Erfüllung die Grenzen einzelner Abteilungen überschreitet, die Mitarbeit verschiedener Fachbereiche notwendig macht und die Entwicklung spezifischer organisatorischer Strukturen erfordert, ist Teamarbeit die Grundvoraussetzung um den Erfolg einesProjekts zu gewährleisten. Ziel der Zusammensetzung von Projektteams ist allerdings nicht die "Summe der Qualifikationen" der einzelnen Projektteammitglieder, sondern die Qualifikation des Teams zu optimieren. Dabei sind z.B. eine entsprechende Vielfalt und Redundanz im Projektteam zu sichern. Vielfalt im Projektteam entsteht durch die Auswahl von Teammitgliedern mit unterschiedlichen persönlichen Backgrounds, unterschiedlichen Ausbildungen, unterschiedlichen Berufserfahrungen oder Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Organisationskulturen. Redundanz kann durch die Auswahl von Teammitgliedern mit gemeinsamer Geschichte, ähnlichen fachlichen Qualifikationen, gleichartigen Umwelt-kontakten, etc. gesichert werden. Um sowohl beim Projektleiter als auch bei den Projektteammitgliedern ein projektbezogenes Selbstverständnis zu entwickeln, bedarf es teambildender Maßnahmen wie z.B. die Durchführung eines Projektstart-Workshops.

Abb. 8: "Echte" Teamarbeit

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. D1 Teams und Teamarbeit in Projekten, S. 117 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 2.4 Aufbau von Projektteams, S. 122 ff



3.4. Führung in Projekten Führungsaufgaben in Projekten sind vom Projektauftraggeber, von der/vom Projektmanager/in und vom Projektteam wahrzunehmen. Funktionen der Führung sind z.B. • das Vereinbaren von Zielen, • das Informieren und das Entscheiden, • das Controlling und das Feedback geben, • das Gewähren von Freiräumen und die Empfehlung von Arbeitsformen, sowie • das Steuern von Energie im Projekt. Führungsaufgaben sind das Geben von Handlungsorientierung für die Projektteamglieder, die Motivation und Weiterentwicklung der Projektteammitglieder. Für die Leistungserfüllung sind den Projektteammitgliedern Handlungsfreiräume zur Verfügung zu stellen, die im Projektablauf tendenziell geringer werden. Führungsaufgaben sind zwar kontinuierlich wahrzunehmen, allerdings bedarf es auch einer ereignisorientierten Führung. Bei der ereignisorientierten Führung wird durch den Einsatz von Ereignissen wie z.B. Projekt-Workshops, Projektpräsentationen, Meilensteinfeiern, etc. die Energie in Projekten gesteuert, da diese nicht über die Projektdauer kontinuierlich hoch erhalten werden kann.

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. D2 Führung in Projekten, S. 121 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 3.4.2 Führung von Projektteams, S. 287 ff

Rattay, 2003, Kap. 4 Führung von Projektteams, S. 101 ff



3.5. Kommunikation im Projektstart Im Projektstartprozess können die Kommunikationsformen Einzelgespräche, Kick-off Meeting und Projektstart-Workshop kombiniert werden. Zur Sicherung der entsprechenden Projektmanagement-Qualität ist ein Projektstart-Workshop erforderlich. Das Ziel eines Einzelgesprächs des/der Projektmanager/in mit einem Projektteam-mitglied ist es, Informationen über das Projekt und wechselseitige Erwartungen bezüglich der Zusammenarbeit auszutauschen. Diese grundsätzliche Orientierung stellt eine gute Basis für die Teilnahme an den weiteren Kommunikationsformen dar. Das Ziel eines Kick-off Meetings ist die Information des Projektteams über das Projekt durch den Projektauftraggeber und den/die Projektmanager/in. Es handelt sich dabei um eine "Einwegkommunikation" im Umfang von 2 bis 3 Stunden mit wenig Möglichkeit zur Interaktion. Das Ziel eines Projektstart-Workshops ist es, gemeinsam im Projektteam das "Big Project Picture" zu entwickeln. Durch die Interaktionen der Teammitglieder im Workshop wird ein wesentlicher Beitrag zur Projektkulturentwicklung geleistet. Ein Projektstart-Workshop dauert 1 bis 3 Tage und findet in moderierter Form meist außerhalb des täglichen Arbeitsplatzes, eventuell in einem Seminarhotel, statt.

ProjektmanagementQualität

hoch

mittel

niedrig

niedrig mittel hoch Ressourcenbedarf

Projekt-workshop

Einzel-gespräche

Projekt-sitzung

Abb. 9: Kommunikationsformen in Projekten

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E2.3 Einsatz adäquater Projekt-Kommunikationsformen, S. 197 ff; Kap. F1.8 Organisatorisches Design, S. 257 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 2.4.5. Typische Kommunikationsformen in der Startphase, S. 132 ff



3.6. Projektkultur Als eigenständiges soziales System hat ein Projekt eine Kultur. Die Projektkultur kann als die Gesamtheit der Werte, Normen und Regeln eines Projekts definiert werden. Projektkultur ist nicht direkt beschreibbar, sondern kann aufgrund der Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Projektmitglieder, der Planungs- und Controllingmethoden, der Formen der Projektkommunikation, etc. beobachtet werden. Projektspezifische Werte liefern Maßstäbe dafür, was im Projekt als gut, wertvoll und wünschenswert angesehen wird. Sie bestimmen bewusst und unbewusst das Verhalten der Projektteammitglieder und geben Handlungsorientierung. Methoden zur Entwicklung einer Projektkultur sind die Schaffung eines Projekt-leitbildes, eines Projektnamens, Projektslogans und eines Projektlogos, die Entwicklung eines Projekt-Glossars und projektspezifische "soziale" Veranstaltungen. S

Projektspezifische Regeln wie z.B. im Projekt zu verwendende Informationstechnologie, Anwesenheiten bei Sitzungen, etc. sollen Projektteammitgliedern Handlungs-orientierung geben und können in einem Projekthandbuch zusammengefasst werden.

Elemente eigenständiger Projektkultur

Eigener Projektraum (“project war room”)

Eigene Sprache (Leitbild, Logo, Farbsymbolik,..)

Organisatorische Spielregeln (Jour-Fixes, Entscheidungsrituale,…)

Episoden und Anekdoten

Abb. 10: Beispiele für Projektkulturelemente

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. D3 Projektkultur, S. 133 ff; Kap. F1.9 Kulturentwicklung, S. 271 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 3.4.1 Aufbau der Projektteamkultur, S. 285 ff

Methoden zum Projektstart: Projektplanung j


4. Methoden zum Projektstart: Projektplanung

4.1. Projektziele 4.2. Objektstrukturplan, Betrachtungsobjekte 4.3. Projektstrukturplan 4.4. Arbeitspaketspezifikationen 4.5. Projektphasen 4.6. Projekttermine 4.7. Projektressourcen 4.8. Projektkosten 4.9. Projektfinanzmitteln 4.10. Projektrisiken 4.11. Funktionendiagramm



4.1. Projektziele Die Projektziele sollen den Sinn eines Projekts erklären und den angestrebten Sollzustand zum Projektende definieren. Eine ganzheitliche Projektsicht gewährleistet die Berücksichtigung aller eng gekoppelten Ziele. Es kann in Hauptziele (Ergebnisziele) und Zusatzziele (Prozessziele) unterschieden werden. Projektziele sind sowohl hinsichtlich der angestrebten Qualität als auch der angestrebten Quantität operational zu formulieren. Die Zielerreichung muss zum Projektende messbar sein. Die Ziele sollen durch eine Ergebnisplanung untermauert werden. Durch die Definition von Nicht-Zielen werden die Projektgrenzen klarer. S

Zielart Ziele:Basisplan

Ziele: adaptiertper __________

Ziele: adaptiert per __________

Hauptziele ••

••

••

Zusatzziele ••

••

••

Nicht-Ziele ••

••

••

Abb. 11: Beispiel eines Projektzieleplan - Formulars

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.2 Betrachtungsobjekte- und Zieleplanung, S. 206 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 2.2.3 Projektziele definieren, S. 87 ff



4.2. Objektstrukturplan, Betrachtungsobjekte Der Objektstrukturplan ist eine Gliederung der in einem Projekt zu erstellenden Objekte (Ergebnisse, Zwischenergebnisse) in ihre Teile. Er stellt die einzelnen Objektteile und deren Zusammenhänge in einer hierarchischen Gliederung graphisch oder tabellarisch dar. Der Objektstrukturplan ist ein Modell wesentlicher Projektergebnisse und Grundlage für die Projektstrukturplanung. Ziel ist die Schaffung einer gemeinsamen Sichtweise der zu erstellenden Objekte bei den Projektteammitgliedern und bei Vertretern relevanter Projektumwelten (z.B. Kunden, Lieferanten, Partnern). Die Listung der Objektteile kann nach Funktionen, Bauteilen etc. erfolgen. Zusätzlich zu (physischen) Ergebnissen, ist eine Listung von Betrachtungsobjekten sinnvoll.

Objekt:EDV -Realisierung

SWSW HWHW InfrastrukturInfrastruktur

BetriebssystemBetriebssystem

Anwendungs -SoftwareAnwendungs-Software

PCPC

DruckerDrucker

RäumeRäume

ElektrikElektrik

ScannerScanner

EDV-Umsetzung

Abb. 12: Beispiel eines Objektstrukturplans

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.2 Betrachtungsobjekte- und Zieleplanung, S. 206 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 3.2.2 Aufgabenplanung in Projekten, S. 150 ff



4.3. Projektstrukturplan Ziel des Projektstrukturplans ist die Gliederung der in einem Projekt zu erfüllenden Aufgaben in Arbeitspakete. Der Projektstrukturplan ist • eine Gliederung des Projektes in plan- und kontrollierbare Arbeitspakete • die Grundlage für Ablauf-, Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung • ein zentrales Kommunikationsinstrument im Projekt. Im Unterschied zum Objektstrukturplan betrachtet der Projektstrukturplan keine Objektteile, sondern einzelne Arbeitspakete. Die Gliederung im Projektstrukturplan erfolgt prozessorientiert in Phasen. Der Detaillierungsgrad des Projektstrukturplans dient als Basis für die Zielvereinbarungen (Arbeitspakete) zwischen dem Projektleiter und dem Projektteam.

Abb. 13: Beispiel eines Projektstrukturplans

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.3 Leistungsplanung, S. 212 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 3.2.2 Aufgabenplanung in Projekten, S. 150 ff



4.4. Arbeitspaketspezifikationen In Arbeitspaketspezifikationen werden Arbeitsinhalte, -ziele und -ergebnisse festgelegt. Sie dienen der Zielvereinbarung. Ziele der Arbeitspaketspezifikationen sind • die Klärung der Ziele und Inhalte je Arbeitspaket • die klare Abgrenzung der einzelnen Arbeitspakete untereinander • die Erkennung von Schnittstellen/Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen • die Definition von Ergebnissen • die Festlegung der Beurteilung und Messung des Leistungsfortschritts von

Arbeitspaketen (in Verbindung mit den Ergebnissen) • das Geben von Orientierung für die Arbeit der Projektteammitglieder und die

Herstellung von Verbindlichkeit In Arbeitspaketspezifikationen werden nicht alle Arbeitspakete spezifiziert, sondern nur die wichtigen und die kritischen Arbeitspakete. Die für die Durchführung von Arbeitspaketen verantwortlichen Projektteammitglieder werden im Funktionendiagramm festgelegt, dokumentiert und stammen aus dem Kernteam.

Projektname

Projektnummer

AP- SPEZIFIKATIONEN

PSP-Code, AP-Bezeichnung

AP-Inhalt

Nicht-AP-Inhalt

AP-Ergebnisse

Leistungsfortschrittsmessung

Abb. 14: Formular AP-Spezifikationen

Literaturhinweise Gareis 2004, F 1.3.2 Arbeitspaketspezifikation, S. 218 ff

Patzak, Rattay 2004, Kap. 3.2.2 Aufgabenplanung in Projekten, Unterkapitel Arbeitspaketbeschreibung S. 164 ff



4.5. Projektphasen Eine Projektphase ist ein zeitlicher Abschnitt des Projektablaufes, der sich durch seine Ziele und Inhalte von anderen Phasen unterscheidet. Die Projektphasen sind je Projekt unterschiedlich. Sie können allerdings für bestimmte Projektarten standardisiert werden. Die Phasen eines Konzeptionsprojekts sind z.B. Informationssammlung, Definition und Beschreibung von Alternativen, Entscheidungsfindung. Die Phasen eines Anlagenbau-Auftragsprojekts sind z.B. das Engineering, die Beschaffung, die Logistik, die Montage und die Inbetriebnahme. Das Denken in Projektphasen fördert eine prozessorientierte Strukturierung von Projekten in Projektstrukturplänen.

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.3 Leistungsplanung, S. 212 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 1.1.4 Das Projektmanagement-Gesamtbild, S. 23 ff



4.6. Projekttermine Bei der Planung des Projektablaufs und der Projekttermine ist bezüglich des Planungsgegenstands, der Tiefe der Planung und der einzusetzenden Planungsmethoden zu entscheiden. Gegenstände der Terminplanung können entweder das Gesamtprojekt oder Projektteile, wie z.B. einzelne Projektphasen, sein. Dabei können unterschiedliche Terminplanungsmethoden für unterschiedliche Planungs-gegenstände eingesetzt werden. Die Planung des Projektablaufs und der Projekttermine kann mit den Methoden der Meilensteinplanung, der Terminlistung, der Balkenplanung und/oder der Netzplantechnik vorgenommen werden. Bei der Planungstiefe kann zwischen einer Grob- und einer Detailterminplanung unterschieden werden. Grundlage dafür ist der Projektstrukturplan mit seinen Arbeitspaketen auf verschiedenen Ebenen. Die Meilensteinplanung, Terminlistung, Balkenplanung und Netzplantechnik ergänzen einander. Der effiziente Einsatz einer oder mehrerer Terminplanungsmethoden ist abhängig von der Komplexität und Dynamik des jeweiligen Projekts. Der Informationsbedarf für die Anwendung der unterschiedlichen Terminplanungsmethoden und die damit erzielbaren Ergebnisse sind unterschiedlich.

Abb. 15: Beispiel Balkenplan

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.4 Terminplanung, S. 220 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 3.2.4 Ablauf – und Terminplanung von Projekten, S. 176 ff



4.7. Projektressourcen Typische Projektressourcen sind z.B. Personal unterschiedlicher Qualifikationen, Geräte, Finanzmittel, Materialien, etc. S

Ziel der Planung des Ressourcenbedarfs ist die Feststellung von projektbezogener Über- bzw. Unterdeckung von Projektressourcen mit den vorhandenen Projektressourcen. Die Planung der Personalressourcen findet sich im Personaleinsatzplan, der zumindest auf Phasenebene, nach den einzelnenRessourcenarten dargestellt werden sollte.

Abb. 16: Beispiel Personaleinsatzplan

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.6 Ressourcenplanung, S. 240 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 3.2.5 Ressourcenplanung, S. 203 ff



4.8. Projektkosten Projektkostenpläne dienen der Erfassung und der Dokumentation der Projektkosten. Betrachtungsgegenstände der Kostenplanung sind die Arbeitspakete des Projektstrukturplans. Projektbezogene Kostenpläne können für einzelne Arbeitspakete, für einzelne Objektteile, für Unteraufträge und für das Projekt gesamt erstellt werden. Dabei hat die Gliederung der Projektkostenplanung der Gliederung des Projektstrukturplans zu entsprechen, um eine integrierte Projektplanung und ein integriertes Projektcontrolling zu ermöglichen. Kostenarten können nach funktionalen Kriterien, wie z.B. Personalkosten, Materialkosten, Gerätekosten, Verwaltungs- und Vertriebskosten, nach der Zurechnung zu Kostenträgern, Einzel- und Gemeinkosten, und nach der Leistungsabhängigkeit, fix und variabel unterschieden werden.

Projektname

Projektnummer PROJEKTKOSTENPLAN

PSP-Code Phase / Arbeitspaket

Kostenart Plankosten Adaptierte Plankosten per .....

Istkosten Kosten-abweichung

• Personal

• Material

• Fremdleistungen

• Sonstige

Gesamt

Projektkosten

Abb. 17: Formular Projektkosten

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.5 Budgetplanung, S. 230 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 3.2.6 Kosten- und Finanzmittelplanung in Projekten, S. 215 ff



4.9. Projektfinanzmitteln Finanzmittel können eine Engpassressource eines Projekts darstellen. Projektfinanzpläne sind tabellarische und/oder graphische Darstellungen des zeitlichen Anfalls der projektbezogenen Auszahlungen und Einzahlungen. S

Ziel der Planung von Projektfinanzmittel ist die projektbezogene Liquiditätsplanung. Durch die Berechnung von Zahlungsüberschüssen je Periode kann der Bedarf bzw. die Verfügbarkeit von Finanzmitteln geplant werden. Der Finanzmittelbedarf ist eventuell projektbezogen zu finanzieren. Jedenfalls sollten die durch den Finanzmittelbedarf verursachten Zinskosten als kalkulatorische Kosten des Projekts berücksichtigt werden.

Abb. 18: Finanzplan (Zahlungsflussplan)

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.6.2 Projektfinanzmittelplan, S. 243 f Patzak, Rattay 2004, Kap. 3.2.6 Kosten- und Finanzmittelplanung in Projekten, S. 215 ff

Teilzahlung 1 Teilzahlung 2 Teilzahlung 3

Zeit

Auszahlungen

Einzahlungen

= Haftrücklass

Unterdeckung = Finanzüberbedarf

Überdeckung = Finanzüberschuss

Ein-

und

Aus

zahl

unge

n



4.10. Projektrisiken Projektrisiken sind potentielle Bedrohungen für den Projekterfolg. S

Aufgaben des Projektrisikomanagement sind • die Identifizierung, Bewertung und Priorisierung des Risikos • die Planung und Durchführung von Präventivmassnahmen (zur Vermeidung,

Verminderung, Überwälzung) • die Planung und Durchführung von Korrektivmassnahmen • Risikocontrolling • Risikodokumentation

Bei Projektrisiken kann man mehrere Risikoarten differenzieren. Das Risiko-management in Projekten ist eine Projektmanagementfunktion. Der Einsatz von Projektmanagementmethoden, soll dazu beitragen, Projektrisiken zu erkennen. PROJEKT-RISIKOANALYSE

PSP- Code

Arbeispaket- bezeichnung

Risiko- beschreibung, Ursache Priorität

Risiko-kosten

Eintritts- wahrschein-lichkeit

Risiko-budget

Ver- zögerung

Präventive und korrektive Maßnahmen

Risiko- minimierungs-kosten

(Code) (Text) (Text) (Auswahl) (Euro) (Prozent) (Euro) (Wochen) (Text) (Euro)

Summe Projekt

Abb. 19: Formular Projektrisikoanalyse

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.10 Risikomanagement, S. 276 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 1.3 Risikomanagement in Projekten, S. 41 ff



4.11. Projektfunktionendiagramm Im Funktionendiagramm erfolgt die Dokumentation der Verteilung von zu erfüllenden Arbeitspaketen an Projektrollen und –umwelten. In den Kreuzungsfeldern der Matrix (Arbeitspakete und Projektrollen) werden die wahrzunehmenden Funktionen dargestellt. Dadurch wird die Form der Zusammenarbeit der Mitglieder der Projektorganisation bei der Erarbeitung der Arbeitspakete geregelt.

Abb. 20: Formular Projektfunktionendiagramm

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F1.85 Funktionendiagramm, S. 266 ff Patzak, Rattay 2004, ?????

Methoden zur Projektkoordination j


5. Methoden zur Projektkoordination

5.1. Kommunikation zur Projektkoordination 5.2. Protokolle



5.1. Kommunikation zur Projektkoordination Zur Kommunikation im Projektkoordinationsprozess finden Projektteam- und Subteam-sitzungen statt. Zur Unterstützung der Kommunikation werden TO-DO-Listen eingesetzt. Eine TO-DO-Liste ist eine Liste im Rahmen eines Arbeitspaketes zu erfüllender Maßnahmen mit zugeordneten Zuständigkeiten und Terminen. Die TO-DO-Liste dient den einzelnen Projektteammitgliedern zur operationalen Planung sowie zum Treffen von Vereinbarungen.

Projektname

Projektnummer

TO DO-LISTE per ...........

PSP-Code von zugehörigem AP

Vorgang Zuständigkeit Fertigstellungs-termin

Status

Version: Datum: Ersteller: Seite 1 von 1

Abb. 21: Formular TO DO-Liste

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E1.4 Beschreibung des Projektkoordinationsprozesses, S. 147 ff; Kap. E2.3 Einsatz adäquater Projekt-Kommunikationsformen, S. 197 ff; Kap. F2 Methoden für die Koordination von Projekten und Programmen, S. 312 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 4.4 Projektteamarbeit, S. 355 ff



5.2. Protokolle Ein Besprechungsprotokoll wird erstellt, um Nachvollziehbarkeit von Besprechungs-ergebnissen zu sichern und Vereinbarungen zu dokumentieren. Ein Besprechungsprotokoll beinhaltet • die Namen der Teilnehmer an der Besprechung • wesentliche Aussagen • getroffene Entscheidungen • Vereinbarungen bezüglich der weiteren Vorgangsweise. Im Anhang von Besprechungsprotokollen findet sich auch meistens eine TO DO-Liste. Abnahmeprotokolle dienen der Dokumentation über den Abschluss von Arbeitspaketen.

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F2 Methoden für die Koordination von Projekten und Programmen, S. 312 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 4.4.1 Sitzungsmanagement, S. 355 ff

Methoden zum Projektcontrolling j


6. Methoden zum Projektcontrolling

6.1. Change Management 6.2. Projektfortschrittsberichte, Project Score Card 6.3. Earned Value Analyse 6.4. Adaption Projektpläne



6.1. Change Management Aufgabe des Change Management ist es, die Dynamik in Projekten und in Projektumweltbeziehungen zu managen. Im Change Management zu berücksichtigende Veränderungen sind z.B. durch eine Veränderung der Projektziele begründet. Da es sich im Change Management um wesentliche Änderungen handelt, bedarf es einer dementsprechenden Dokumentation. Außerdem müssen entsprechende Vereinbarungen mit den Beteiligten des Projekts geschlossen werden. Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E1.5 Beschreibung des Projektcontrollingprozesses, S. 155 ff; Kap. F3 Methoden für das Controlling von Projekten und Programmen, S. 317 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 4.1 Umfeldänderungen S. 307 ff



6.2. Projektfortschrittsberichte, Project Score Card Der Projektfortschrittsbericht ist das formale Ergebnis des Projektcontrolling-Prozesses. Projektfortschrittsberichte sind periodisch zu erstellen.

Inhalte des Projektfortschrittberichts sind der Gesamtstatus des Projekts, der Status der Projektziele, des Projektleistungsfortschritts, der Projekttermine, der Projektkosten bzw. Projektnutzen, der Projektrisiken, der Projektumweltbeziehungen bzw. des Kontexts, der Projektorganisation und der Status der Projektkultur.

Die Project Score Card dient der Visualisierung des Projektstatus. Dabei können folgende Kriterien berücksichtigt werden: • Projektziele und Kontext • Projektleistungen, Kosten, Termine • Projektorganisation • Interne Projektumwelten • Externe Projektumwelten

Die Stati je Beurteilungskriterium werden definiert, wobei zur Visualisierung "Ampelfarben" verwendet werden können: Im Plan – grün, in Schwierigkeiten – gelb, in einer Krise – rot.

Abb. 22: Project Score Card Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E1.5 Beschreibung des Projektcontrollingprozesses, S. 153 ff; Kap. F3.4 Berichte, S. 344 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 3.3.3 Gestaltung des Projektinformationswesens, S. 276 f

Externe Projektumwelten

Projektleistungen,Termine, Kosten

Interne Projektumwelten Projekt-

organisation

Projektstatus per ...

Projektziele und Kontext



6.3. Earned Value Analyse Ziel der Earned Value Analyse ist die monetäre Bewertung des Leistungsfortschritts (Leistungswert bzw. Earned Value) zum Kontrollstichtag, die Schaffung einer entsprechenden Bewertungsbasis für Restkostenschätzungen und die Schaffung der Grundlage für eine leistungsbezogene Bezahlung durch den Kunden. Der Earned Value entspricht den Sollkosten der Istleistung. Die Sollkosten sind dabei auf Arbeitspaketebene zu ermitteln, wofür die Leistungsfortschrittswerte die Basis darstellen. Durch Aggregation können der Leistungsfortschritt und die Sollkosten für die einzelnen Projektphasen und das Projekt ermittelt werden. Es wird dabei Proportionalität zwischen kumulierten Leistungsfortschritten und kumulierten Kosten unterstellt.

Abb. 22: Earned Value Analyse

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. F3.2.5 Earned Value, S. 334 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 4.2.2 Vorgehen und Instrumente des Projektcontrollings, S. 337 ff

Leistung (L)Kosten (K)

ZeitStichtag

Soll-Kostenkurve BCWP

Plan-Kosten fürIst-Leistung

Plan-Kosten fürPlan-Leistung

Plan-Kostenkurve BCWS

Ist-Kosten fürIst-Leistung

ACWP Ist-Kostenkurve

0 %

L K

100 %

T

Start Planende



6.4. Adaption Projektpläne Da sich im Projektverlauf Änderungen ergeben (können) und sich meist der Informationsstand im Projekt verbessert, ist es notwendig, periodisch ein Projektcontrolling durchzuführen. Dabei sind Abweichungen der Ist-Daten von Soll-Daten festzustellen und steuernde korrektive Maßnahmen einzuleiten. Im Projectcontrollingprozess sind bei Bedarf die Projektpläne, die im Projektstartprozess erstellt wurden, zu adaptieren. Dies sind z.B. der Projektstrukturplan, der Balkenplan, die Risikoanalyse, Projektumweltbeziehungen, aber auch die Projektorganisation und die Projektkultur. Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E1.5 Beschreibung des Projektcontrollingprozesses, S. 155 ff F3.2 Methoden zur Kontrolle und Neuplanung, S. 319 Patzak, Rattay 2004, Kap. 4 Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten, S. 307 ff

Methoden zum Projektabschluss


7. Methoden zum Projektabschluss

7.1. Projektkontext und Projektabschluss 7.2. Beurteilungen des Projekts und des Projektteams 7.3. Projektabschlussdokumentation



7.1. Projektkontext und Projektabschluss Im Projektabschluss werden Vereinbarungen für die Nachprojektphase getroffen. Die Beziehungen zwischen den relevanten Umwelten werden beim Projektabschluss aufgelöst und ein abschließendes Projektmarketing wird durchgeführt. Ein wichtiges Ziel des Projektabschlusses ist die Abnahme durch den Projektauftraggeber, sowie die Sicherung und der Transfer des gewonnenen Know-hows in die Stammorganisation. Projektmanagement-Methoden zum Projektabschluss sind: • TO DO-Listen für Restarbeiten und Vereinbarungen für die Nachprojektphase • Projektabschlussberichte • "As-is"-Projektmanagement-Dokumentation • Abschließende Projektergebnispräsentationen, Publikationen

Projekt

Management

Projektteam

Medien

LieferantenKlient

Projekt-auftraggeber

Linienorganisation

Abb. 24: Auflösung Projekt Umweltbeziehungen

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E1.7 Beschreibung des Projektabschlussprozesses, S. 173 ff; Kap. F5 Methoden für den Abschluss von Projekten und Programmen, S. 361 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 5 Projektabschlussphase, S. 385 ff



7.2. Beurteilungen des Projekts und des Projektteams Im Projektabschlussprozess kann das Projekt einer Beurteilung unterzogen werden. Beurteilungskriterien sind: • Inhaltliche Kriterien: Leistungserfüllung, Erfüllung von Zusatzzielen, Einhaltung von

Terminen- und Kostenzielen • Prozessbezogene Kriterien: Qualität der Projektteamarbeit, Beziehungen zu

relevanten Umwelten Die Beurteilung der Leistung kann in Einzelgesprächen, Gruppengesprächen, Sitzungen, Workshops erfolgen. Folgende Methoden können zur Leistungsbeurteilung eingesetzt werden: Schriftlich und/oder mündlich; Reflexion, Feedback; Fragebögen, Stimmungs-bilder. Die Beurteilungen können zur Auszahlung von Projektprämien führen.

Abb. 25: Beispiel einer Beurteilung

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E1.7 Beschreibung des Projektabschlussprozesses, S. 173 ff; Kap. F5.4 Leistungsbeurteilung, S. 367 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 5.3.1 Projektabschluss-Sitzung, S. 397 ff

Projektergebnisse

Projektteamarbeit

+

-

- +



7.3. Projektabschlussdokumentation Inhalte des Projektabschlussberichts sind die Darstellung der Projektergebnisse, die Beurteilung der Realisierung der Projektziele und die Reflexion der Projekterfahrungen in Bezug auf die einzelnen Projektphasen und die Projektumweltbeziehungen. Der Projektabschlussbericht kann einerseits nach den Projektphasen und andererseits nach den Beziehungen mit den relevanten Projektumwelten strukturiert werden, ist allerdings zielgruppenspezifisch zu erstellen. Die "As-is" Projektmanagement-Dokumentation (Zusammenfassung der letzten Versionen der Projektpläne) stellt eine Anlage des Projektabschlussberichts dar.

Projektname Projekt- Abschlussbericht

Gesamteindruck

•

Reflexion: Realisierung der Projektziele

•

Reflexion: Umweltbeziehungen

•

Zusammenfassende Erfahrungen für andere Projekte

•

Anhang: As-is-Dokumentation

Version: 1 Datum: Ersteller: Seite 1 von 1

Abb. 26: Formular Projektabschlussbericht

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E1.7 Beschreibung des Projektabschlussprozesses, S. 173 ff; Kap. F5.3 Know-how Transfer, S. 365 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 5.2.2 Projektabschlussbericht, S. 393 ff

Methoden zur Bewältigung einer Projektkrise


8. Methoden zur Bewältigung einer Projektkrise

8.1. Ursachenanalyse 8.2. Szenariotechnik 8.3. Bewältigungsstrategien und Maßnahmen



8.1. Ursachenanalyse Die Ursachenanalyse hilft bei der Findung von Sofortmaßnahmen und bietet Lernchancen für zukünftige Projekte. Ursachen für eine Projektkrise können unter anderem unklare Projektaufträge, eine nicht adäquate Projektplanung, eine ineffiziente Projektorganisation, ein fehlendes Berichtswesen, Personalwechsel, Insolvenzen von Partnern oder Kunden, gesetzliche Änderungen oder destruktives Medieninteresse sein. Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E1.6 Beschreibung des Prozesses der Bewältigung einer Projektdiskontinuität, S. 162 ff; Kap. F4.4 Analyse der Ursachen einer Diskonitinuität, S. 355 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 4.2.1 Controlling-Aufgaben im Überblick, S. 316 ff; Kap. 4.2.4 Krisenmanagement, S. 345 ff



8.2. Szenariotechnik Die Szenariotechnik kann zur Früherkennung einer Projektkrise eingesetzt werden. Ziel der Szenariotechnik ist die Beschreibung möglicher zukünftiger Zustände eines Projekts. Dabei handelt es sich um eine zukunftsorientierte im Gegensatz zu einer vergangenheitsorientierten Planung. Bei der Szenariotechnik werden mehrere Szenarien (Best Case, Worst Case, Ziel-szenario) erarbeitet, um dadurch das Spektrum der Verhaltensstrategien zu erweitern.

Abb. 27: Szenariotrichter

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E1.6 Beschreibung des Prozesses der Bewältigung einer Projektdiskontinuität, S. 162 ff; Kap. F4 Methoden zur Bewältigung einer Diskontinuität von Projekten und Programmen



8.3. Bewältigungsstrategien und Maßnahmen Zur Bewältigung einer Projektkrise werden Bewältigungsstrategien definiert und Maßnahmen geplant und controlled. Die Bewältigungsstrategien sollen in Bezug zur Projektumwelt definiert werden. Das Controlling der Bewältigungsmaßnahmen nimmt hier einen besonderen Stellenwert ein. Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. E1.6 Beschreibung des Prozesses der Bewältigung einer Projektdiskontinuität, S. 162 ff; Kap. F4.3 Planung von Sofortmaßnahmen und Zusatzmaßnahmen zur Bewältigung einer Diskontinuität, S. 355 ff, F4.5 Planung alternativer Bewältigungsstrategien, S. 356 Patzak, Rattay 2004, Kap. 4.2.4 Krisenmanagement, S. 345 ff

Programm und Programmmanagement


9. Programm und Programmmanagement

9.1. Programmdefinition 9.2. Design der Programmorganisation 9.3. Programmplanung und Programmcontrolling



9.1. Programmdefinition Ein Programm ist eine Menge von Projekten und zeitlich begrenzten Aufgaben, die durch gemeinsame Ziele eng gekoppelt sind. Programme sind zeitlich und organisatorisch begrenzt. Die Kopplung der im Rahmen eines Programms zu erfüllenden Projekte erfolgt nicht nur durch die Gesamtziele, sondern auch durch ein Gesamtbudget, Programmtermine, Programmstrategien, organisatorische Regeln und ein Programmmarketing. Programme haben eine höhere Komplexität, meist längere Dauer, ein höheres Budget und ein höheres Risiko als Projekte. Sie sind im Vergleich zu Projekten strategisch von höherer Bedeutung. Typische Programme sind z.B. die Entwicklung einer neuen Produktgruppe, die Implementierung einer umfassenden Informationstechnologie-Lösung (wie z.B. SAP), die Reorganisation einer Gruppe von Unternehmen in einer Holding-Gesellschaft, und große Investitionen, wie z.B. in eine Ölplattform. Programmmanagement kann als ein Geschäftsprozess des Projektorientierten Unternehmens gesehen werden. S

Betrachtungsobjekte des Programmmanagement sind: • die Programmziele, Programmleistungen, Programmtermine, Programmressourcen,

Programmkosten und Programmrisiken • die Programmorganisation und Programmkultur sowie • der Programmkontext (Vor-, Nachprogrammphase, Programmumwelten, andere

Programme und Projekte) Programmmanagement erfolgt einerseits kontinuierlich über die Programmdauer und andererseits energetisch in den einzelnen Programmmanagement-Prozessen, Programmstart, Programmcontrolling und Programmabschluss.

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. G1 Konstrukt „Programm“ und Programmmanagement-Prozess, S. 377 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 6.1 Definition: Projektportfolio, Programm, S. 402



9.2. Design der Programmorganisation Um einerseits autonome Projekte zu ermöglichen und andererseits die Vorteile von Synergien zu nützen, bedarf es einer spezifischen Programmorganisation. Typische Programmrollen sind der Programmauftraggeber, der/die Programmmanager/in und das Programmteam. Der Programmauftraggeber unterscheidet sich von den Projektauftraggebern. Typische Kommunikationsstrukturen im Programm sind Programmauftraggeber-Meetings und Programmteam-Meetings.

Abb. 28: Beispiel Programmorganisation

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. G3.3 Programmorganigramm und Programmrollen, S. 409 ff

Patzak, Rattay 2004, Kap. 7.1 Rollen im Projektportfolio, S. 407 ff

Rattay 2003, Kap. 6.1 Definition von Projektportfolios und Projektprogrammen, S. 241 ff

Programm-Auftraggeber

Programm-Manager

Programm-Büro

Programmteam

Programmorganisation

Projekt-leiter 1

Projekt-leiter 2

Projekt-leiter 4

Projekt-leiter 3

Projekt-leiter 5

Programm-Auftraggeber

Programm-Manager

Programm-Büro

Programmteam

Programmorganisation

Projekt-leiter 1

Projekt-leiter 2

Projekt-leiter 4

Projekt-leiter 3

Projekt-leiter 5



9.3. Programmmanagement-Prozess Wie der Projektmanagement Prozess stellt auch der Programmmanagement-Prozess einen Geschäftsprozess im Projektorientierten Unternehmen dar. Die Subprozesse des Programmmanagement-Prozesses sind: • Programmstart • Programmcontrolling • Programmabschluss Besondere Bedeutung fällt auf das Programmmarketing.

Abb. 29: Programmmanagement-Prozess Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. G Programmmanagement, S. 377 ff

Patzak, Rattay 2004, Kap. 7.2 Wesentliche Prozesse in Projektportfolios/Programmen, S. 413 ff

Programmstart

Programmcontrolling

Bewältigung einerProgrammkrise

Programmabschluss

Programm beauftragung ist erfolgt

Programmabnahme ist erfolgt

LaufendeProgramm- koordination

LaufendesProgrammt- Marketing

Beauftragung von Projekten und Programmen und Investitionsevaluierung


10. Beauftragung von Projekten und Programmen und Investitions-evaluierung

10.1. Beauftragung von Projekten und Programmen 10.2. Investitionsevaluierung



10.1. Beauftragung von Projekten und Programmen Um ein Projekt formal zu starten, bedarf es der Projektbeauftragung. Die Projektbeauftragung ist ein Prozess, der mit der Entstehung der Projektidee beginnt und mit der Beauftragung des Projektleiters endet. Die Projektbeauftragung beinhaltet unter anderem: • Projektideeentwicklung • Investitionsantragsentwicklung • Entscheidungsfindung • Projektauftragsvergabe Wichtige Methoden des Projektbeauftragungsprozesses sind die Projektabgrenzung und die Definition des Projektkontexts, der Investitionsantrag und der Projektauftrag. Eine Projektbeauftragung ist eine schriftliche oder mündliche Beauftragung des Projekt-auftraggebers an den Projektauftragnehmer (Projektleiter) ein Projekt auszuführen. Der Projektauftrag ist mittels eines standardisierten Formulars zu dokumentieren. Er beinhaltet die wichtigsten Projektdaten.

Abb. 30: Beispiel Formular Projektauftrag

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. I2 Beauftragung eines Projektes bzw. Programms, S. 476 ff

Patzak, Rattay 2004, Kap. 2.2 Projektdefinition (Projektauftrag, Projektsteckbrief, Projektbeschreibung), S. 85; Kap. 7.2.1 Budgetierung von Projektportfolios und Auswahl von Projekten, S. 413 ff



10.2. Investitionsevaluierung Eine durch ein Projekt oder durch ein Programm initialisierte Investition kann nach Abschluss des Projekts (oder Programms) einer Evaluierung unterzogen werden. Dabei kann in Investitionen in die Infrastruktur, in Produkte, die Organisation und das Personal unterschieden werden. Betrachtungsgegenstand der Evaluierung kann sowohl der Prozess der Initialisierung, d.h. das Projekt oder das Programm, als auch das erzielte Ergebnis sein. Ziele einer Investitionsevaluierung sind einerseits das Setzen korrektiver Maßnahmen und andererseits das Lernen für ähnliche Investitionen in der Zukunft. Der Evaluierungsprozess beinhaltet die Phasen der Planung der Evaluierung, die Informationssammlung und –auswertung, die Entwicklung korrektiver Maßnahmen, sowie die Berichterstellung und die Kommunikation der Evaluierungsergebnisse. Als Evaluierungsmethoden können Dokumentenanalysen, Interviews, Fragebogen-erhebungen und Beobachtungen eingesetzt werden. Ein zentrales Ergebnis der Investitionsevaluierung stellt der adaptierte Business Case der Investition dar.

FolgekostenProjekt-

kosten

tInvestition

Abb. 31: Projekt und Investition

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. I5 Investionscontrolling, S. 522 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 5.1.2 Projektevaluierung S. 387

Management des Projektorientierten Unternehmens


11. Management des Projektorientierten Unternehmens

11.1. Modell des Projektorientierten Unternehmens 11.2. Consulting, Coaching und Auditing von Projekten und Programmen 11.3. Projektportfolio-Management 11.4. Projektenetzwerke 11.5. Personalmanagement im Projektorientierten Unternehmen 11.6. Organisation des Projektorientierten Unternehmens



11.1. Modell des Projektorientierten Unternehmens Ein Projektorientiertes Unternehmen ist eine Organisation, die • "Management by Projects" als organisatorische Strategie anwendet, • temporäre Organisationen für die Durchführung komplexer Prozesse einsetzt, • in einem Projektportfolio verschiedene Projektarten managt, • spezifische permanente Organisationen zur Integration besitzt, • eine explizite Projektmanagement Kultur hat und • sich selbst als projektorientiert sieht. Das wichtigste strukturelle Merkmal eines Projektorientierten Unternehmens ist die Wahrnehmung von temporären und permanenten Organisationen als Strukturelemente. Während temporäre Organisationen (z.B. Projekte und Programme) zur Differenzierung des Projektorientierten Unternehmens beitragen, helfen permanente Strukturen bei der Integration. Als integrative Strukturen des Projektorientierten Unternehmen sind beispielsweise Ressourcenpools und das PM-Office anzuführen. Spezifische Prozesse des Projektorientierten Unternehmens sind: Projektmanagement, Programmmanagement, Beauftragung von Projekten und Programmen, Coaching und Auditing von Projekten und Programmen, Projektportfolio-Management, Projekte-Netzwerke Sn S, Personalmanagement im Projektorientierten Unternehmen, Organisations-gestaltung im Projektorientierten Unternehmen

020406080

100Projektmanagement

Programmmanagement

Coaching und Auditing vonProjekten und Programmen

Projektportfolio-Management

Projekte-Netzwerken

Personalmanagement in der POO

Organisationsgestaltung in derPOO

Beauftragung von Projekten undProgrammen

Abb. 32: Spezifische Management Prozesse der POO

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. A2 Die projektorientierte Organisation, S. 25 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 9 Das projektorientierte Unternehmen, S. 454 ff



11.2. Consulting, Coaching und Auditing von Projekten und Programmen Aufgabe des Projektconsulting/Coaching ist es, durch eine Projektmanagement-Beratung, die PM-Qualität eines Projekts zu steigern und damit einen Beitrag zur Sicherung des Projekterfolgs zu leisten. Projektconsulting fokusiert den Projektmanagement-Prozess als Beratungsgegenstand und nicht die Projektinhalte. Unter Projektaudit wird die Evaluierung eines Projekts (inhaltlich und prozessmäßig) verstanden. Das PM-Audit dient der Evaluierung der Projektmanagement-Pozesse von Projekten oder Programmen.

Qualität des PM des Projekts „XY˝

Status: Projektstart

Projekt: Unternehmen:

Kriterium Gewicht Bewertung GewichteteBewertung

Projektauftrag 10%

Business Case 10%

Objektstrukturplan und Projektstrukturplan 10%

Meilensteinplan und Balkenplan 10%

Projektbudget 10%

Projektrisikoanalyse 10%

Projektorganisation 10%

Projektumweltanalyse 10%

Konsistenz in den PM-Dokumentationen 10%

Prozess der Erstellung der PM-Dokumentationen 10%

Gesamt PM-Audit Kennzahl: 100% —

PM-Auditor: Datum: Seite:

Abb. 33: Checklist PM-Audit Projektstart

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. H Qualitätssicherung in Projekten und Programmen, S. 433 ff



11.3. Projektportfolio-Management Ein Projektportfolio ist die Menge aller Projekte, die ein Projektorientiertes Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt durchführt. Die Aufgaben des Projektportfolio-Managements sind: • Optimierung der Ergebnisse des Projektportfolios (nicht der einzelnen Projekte) • Auswahl zu startender Projekte • Unterbrechung und Abbruch von Projekten • Definition von Projektprioritäten • Koordination von internen und externen Ressourcen • Organisation des Lernens von und zwischen Projekten Als Basis für das Projektportfolio-Management dient eine Projektportfolio-Datenbank mit aggregierten Projektdaten wie z.B. Projektart, Projektkennzahlen, etc. Für das Projekt-portfolio-Management sind spezifische Projektportfolioberichte notwendig. Typische Projektportfolioberichte sind ein Projektportfoliobalkenplan, eine Profit versus Risk Matrix, eine Projektportfoliofortschrittsgrafik, etc.

niedrig mittel hoch

hoch

mittel

niedrig A

C

D

B

Risiko

Gewinn

E

Abb. 34: Portfoliobericht

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. I Projektportfolio-Management, S. 473 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 8 Integrierte Planung und Steuerung von Projektportfolios, S. 427 ff



11.4. Projektenetzwerke und Projektekette Projekte, die gleichzeitig in Unternehmen geführt werden und Beziehungen zueinander haben, können als Projektenetzwerk wahrgenommen werden. S

Berücksichtigt man die inhaltliche Koppelung einzelner Projekte, wie z.B. die Verwendung der gleichen Technologie oder die Durchführung in der gleichen geographischen Region, können diese Projekte zu einem Projektenetzwerk zusammengefasst werden. Ziel dieses Clusters ist es, zwischen den einzelnen Projekten des Projektenetzwerks Synergien herzustellen. Unter einer Projektekette versteht man eine sequentielle Anordnung von gegenseitig abhängigen Projekten (z.Bsp. Konzeption, Realisierung, Roll out).

Projekt A

Projekt D

Projekt EProjekt B

Projekt C

Projekt F

Abb. 35: Projektenetzwerk

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. I4 Netzwerke von Projekten, S. 512 ff; Kap.I1.1 Projekte-Cluster: Projektportfolio, Projekte-Netzwerk und Projekte-Kette, S. 473 ff



11.5. Personalmanagement im Projektorientierten Unternehmen Spezifische Personalmanagement-Prozesse in Projektorientierten Unternehmen sind die Rekrutierung, die Disposition und die Entwicklung von PM-Personal. Eine Maßnahme der Personalentwicklung im Projektorientierten Unternehmen ist beispielsweise das PM-Training, welches der Qualifizierung von PM-Personal dient. Eine Etablierung eines Projektmanagement-Karrierepfades in einem Unternehmen ermöglicht eine langfristige PM-Kompetenzentwicklung. Projektbezogene Anreiz-systeme sind ein Spezifikum des Projektorientierten Unternehmens.

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. K Personalmanagement in der projektorientierten Organisation, S. 585 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 9.5 Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen, S. 496 ff

Rattay 2003, Kap. 7 Führung von projektorientierten Unternehmen, S. 255 ff



11.6. Organisation des Projektorientierten Unternehmens Das Projektorientierte Unternehmen benötigt spezifische Organisationsstrukturen wie z.B. Expertenpools, ein PM-Office und eine Projektportfolio Group. Diese Organisationen wenden integrative Hilfsmittel wie z.B. PM-Richtlinien und Standard-projektpläne und PM-Marketinginstrumente an. Die Projektportfolio Group ist für das Management des Projektportfolios verantwortlich. Ein PM-Office ist eine permanente Einrichtung zur Professionalisierung des Projektmanagement im Projektorientierten Unternehmen. Zumeist ist das PM-Office Prozessowner des Projektmanagement- (und des Programmmanagement-) Prozesses und für dessen Anwendung und Weiterentwicklung verantwortlich.

Abteilung

Abteilung

Vorstand

Bereich A Bereich B Services Projektart A

Projekt Portfolio Group

Projektart B

Projektart C

Abteilung

PM Office

Abteilung

Abteilung

Abteilung Programm

ExpertenPool 1

ExpertenPool 2

ExpertenPool 3

ExpertenPool 4

Abb. 36: Beispiel eines Organigramms einer POO

Literaturhinweise Gareis 2004, Kap. J Organisatorisches Design der projektorientierten Organisation, S. 531 ff Patzak, Rattay 2004, Kap. 9.2.2 Strukturen in projektorientierten Unternehmen, S. 457 f

Beschaffung und Vertragsgestaltung


12. Beschaffung und Vertragsgestaltung 12.1 Beschaffung und Vertragsgestaltung

Beschaffung und Vertragsgestaltung


12.1. Beschaffung und Vertragsgestaltung Die Erfüllung projektbezogener Beschaffungsaufgaben ist insbesonders bei Investitionsprojekten (Bau, Anlagenbau, IT) von Bedeutung. Beschaffungsaufgaben sind die Erstellung von Anfragespezifikationen, das Ausschreiben von Leistungen, das Einholen und Vergleichen von Angeboten und die Vergabe von Aufträgen. Zusätzlich zu Kenntnissen der rechtlichen Regelung zum Vergabewesen sind in Projekten auch Kenntnisse des Arbeitsrechts, Bewilligung, Enteignung, Produkthaftung, Datenschutzgesetze und des Strafrechts notwendig. Fragen, die von besonderer Bedeutung sind, sollen durch Juristen behandelt werden. Der Projektleiter muss dann unter anderem die Informationen aus dem Projekt einbringen, die Prozesse und Terminierung abstimmen und die Kostenauswirkungen erfassen. Wichtige Aspekte sind somit das Erkennen allgemeiner Rechtsprinzipien im Verhältnis zum Projekt und das Einbringen der projektbezogenen Voraussetzungen und Verfahren.

Literaturhinweise Gareis 1991, Kap. 6.4. Exkurs: Vertragsmanagement, S. 220 ff

Patzak, Rattay 2004, Kap. 2.1.5 Claim Management in der Projektstartphase, S. 77 ff

Anhang


Anhang

Überblick über die PM Zertifizierungsstufen von PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Bezug der pm baseline zu den ICB Wissenselementen

Anhang


Überblick über die PM Zertifizierungsstufen Voraussetzungen zur Anmeldung zu den PM Zertifizierungen

Voraussetzung Zertifizierung als Wissen Erfahrung

Junior Projektmanager (IPMA-Level D)

Grundlagenwissen im Projektmanagement entsprechend der pm baseline

• Hilfreich wäre zumindest im

letzten Jahr Projektmanagement Erfahrung (als Projektteammitglied, PM-Assistent, PM-Berater, etc.)

Projektmanager (IPMA-Level C)

Spezialwissen im Projektmanagement entsprechend der pm baseline

• zumindest in den letzten 3

Jahren Projektmanagement Erfahrung


Jahren Erfahrung als Projektleiter gering komplexer Projekte

Senior Projektmanager (IPMA-Level B)

Expertenwissen im Projektmanagement und im Management Projektorientierter Organisationen entsprechend der pm baseline


Jahren Projektmanagement Erfahrung


Jahren Erfahrung als Projektleiter komplexer Projekte

Project Management Executive (IPMA-Level A)

Expertenwissen im Projektmanagement und im Management Projektorientierter Organisationen entsprechend der pm baseline

• Zertifizierter Senior

Projektmanager • zumindest in den letzten 3

Jahren Erfahrung als Programmmanager oder PM-Office Manager

• Publikationen und Vorträge im

Projektmanagement

Rezertifizierung Weiterbildung im Projektmanagement (Seminar- und Veranstaltungs-bestätigungen) innerhalb der letzten 3 Jahre

• Nachweis von beruflicher

Projektmanagement-Tätigkeit dem Level entsprechend

• (kurze Projektdokumentationen, Bestätigungen des Projektauftraggebers)

Zertifizierung als Junior Projektmanager

Anhang


Die mindestens benötigte PM Kompetenz, um als Junior Projektmanager zertifiziert zu werden, ist in der Abbildung 36 dargestellt.

PM Wissen PM Erfahrung

Elemente 5

sehr viel 4

viel 3

durch-schnittlich

2 gering

1 kein

1 keine

2 geringe

3 durch-

schnittliche

4 viel

5 sehr viel

1 Projekte und Projektmanagement

2 Methoden zum Projektstart: Projektkontextanalysen

3 Methoden zum Projektstart: Design der Projektorganisation

4 Methoden zum Projektstart: Projektplanung

5 Methoden zur Projektkoordination

6 Methoden zum Projektcontrolling

7 Methoden zum Projektabschluss

8 Methoden zur Bewältigung einer Projektkrise

9 Programm und Programmmanagement

10 Beauftragung von Projekten und Programmen und Investitionsevaluierung

11 Management des Projektorientierten Unternehmens

12 Beschaffung und Vertragsgestaltung

Abb. 36: Mindestausprägung der PM Kompetenz des Junior Projektmanagers

Anhang


Zertifizierung als Projektmanager Die mindestens benötigte PM Kompetenz, um als Projektmanager zertifiziert zu werden, ist in der Abbildung 37 dargestellt.


Elemente 5

sehr viel 4

viel 3

durch-schnittlich

2 gering

1 kein

1 keine

2 geringe

3 durch-

schnittliche

4 viel

5 sehr viel













Abb. 37: Mindestausprägung der PM Kompetenz des/der Projektmanager/in

Anhang


Zertifizierung als Senior Projektmanager Die mindestens benötigte PM Kompetenz, um als Senior Projektmanager zertifiziert zu werden, ist in der Abbildung 38 dargestellt.


Elemente 5

sehr viel 4

viel 3

durch-schnittlich

2 gering

1 kein

1 keine

2 geringe

3 durch-

schnittliche

4 viel

5 sehr viel













Abb. 38: Mindestausprägung der PM Kompetenz des/der Senior Projektmanager/in

Anhang


Zertifizierung als PM-Executive Die mindestens benötigte PM Kompetenz, um als PM-Executive zertifiziert zu werden, ist in der Abbildung 39 dargestellt.


Elemente 5

sehr viel 4

viel 3

durch-schnittlich

2 gering

1 kein

1 keine

2 geringe

3 durch-

schnittliche

4 viel

5 sehr viel













Abb. 39: Mindestausprägung der PM Kompetenz des PM-Executive

Anhang


Bezug der pm baseline zu den ICB Wissenselementen In der nachfolgenden Tabelle wird der Bezug der Elemente der pm baseline zur International Competence Baseline hergestellt. K.....ICB Kernelement W....ICB Wahlelement - .....zusätzliches Element pm baseline

pm baseline von PMA Referenz zu den ICB Wissenselementen

1. Projekte und Projektmanagement ICB# ICB-Wissenselemente Elementart

1.1 Projekte und Projektarten 1 Projekte und Projektmanagement K

1.2 Projektmanagement und Projektmanagement-Teilprozesse

1

10

11


Projektstart

Projektabschluss

K

K

K

1.3 Gestaltung des Projektmanagement-Prozesses

25 Kommunikation K

1.4 Systemtheorie und Projektmanagement 4 Systemansatz und Integration K

1.5 Projekterfolgskriterien 9 Projekterfolgs- und -misserfolgskriterien K

1.6 Projektqualität 28 Projektqualität K

2. Methoden zum Projektstart: Projektkontext Analysen

ICB#

ICB-Wissenselemente Elementart

2.1 Dimensionen des Projektkontext 5 Projektumfeld K

2.2 Projektumweltanalyse 5 Projektumfeld K

2.3 Projekt und Business Case 7 Projektentwicklung und -bewertung K

2.4 Projektmarketing 38 Marketing, Produktmanagement W

Anhang


3. Methoden zum Projektstart: Design der Projektorganisation

ICB#

ICB-Wissenselemente Elementart

3.1 Projektorganisationsformen 22 Projektorganisation K

3.2 Projektrollen 22 Projektorganisation K

3.3 Projektteamarbeit 23 Teamarbeit K

3.4 Führung in Projekten 24 Führung K

3.5 Kommunikation im Projektstart 25 Kommunikation K

3.6 Projektkultur 8 Projektziele und -strategien K

4. Methoden zum Projektstart: Projektplanung

ICB# ICB-Wissenselemente Elementart

4.1 Projektziele 8 Projektziele und -strategien K

4.2 Objektstrukturplan, Betrachtungsobjekte 13 Projektinhalt, Leistungsbeschreibung K

4.3 Projektstrukturplan 12 Projektstrukturen K

4.4 Arbeitspaketspezifikationen 12 Projektstrukturen K

4.5 Projektphasen 6 Projektphasen und Lebenszyklus K

4.6 Projekttermine 14 Projektablauf und Termine K

4.7 Projektressourcen 15 Einsatzmittel K

4.8 Projektkosten 16 Projektkosten und Finanzmittel K

4.9 Projektfinanzmittel 16 Projektkosten und Finanzmittel K

4.10 Projektrisiken 18 Projektrisiken K

4.11 Funktionendiagramm nicht vorhanden -

5. Methoden zur Projektkoordination ICB# ICB-Wissenselemente Elementart

5.1 Kommunikation zur Projektkoordination 32 Verhandlungen, Besprechungen W

5.2 Protokolle 21 Information, Dokumentation, Berichtswesen

K

Anhang


6. Methoden zum Projektcontrolling ICB# ICB-Wissenselemente Elementart

6.1 Change Management in Projekten 17 Konfigurationen und Änderungen K

6.2 Projektfortschrittsberichte, Project Score Card

20 Leistungsfortschritt K

6.3 Earned Value Analyse 19 Integrierte Projektsteuerung K

6.4 Adaption Projektpläne 21 Information, Dokumentation, Berichtswesen

K

7. Methoden zum Projektabschluss ICB# ICB-Wissenselemente Elementart

7.1 Projektkontext und Projektabschluss 11 Projektabschluss K

7.2 Beurteilung des Projekts und des Projektteams

11 Projektabschluss K

7.3 Projektabschlussdokumentation 21 Information, Dokumentation, Berichtswesen

K

8. Methoden zur Bewältigung einer Projektkrise


8.1 Ursachenanalyse 26 Konflikte und Krisen K

8.2 Szenariotechnik 26 Konflikte und Krisen K

8.3 Bewältigungsstrategien und Maßnahmen 26 Konflikte und Krisen K



9.1 Programmdefinition nicht vorhanden -

9.2 Design der Programmorganisation nicht vorhanden -

9.3 Programmplanung und Programmcontrolling

nicht vorhanden -

10. Beauftragung von Projekten und Programmen und Investitionsevaluierung


10.1 Beauftragung von Projekten und Programmen

7 Projektentwicklung und Bewertung K

10.2 Investitionsevaluierung 7 Projektentwicklung und Bewertung K

Anhang


11. Management des Projektorientierten Unternehmens

ICB# ICB-Wissenselement Elementart

11.1 Modell des Projektorientierten Unternehmens

3 Management by Projects K

11.2 Consulting und Auditing von Projekten und Programmen

nicht vorhanden -

11.3 Portfolio-Management nicht vorhanden -

11.4 Projektenetzwerke nicht vorhanden -

11.5 Personalmanagement im Projektorientierten Unternehmen

2

35

Projektmanagement-Einführung

Personalentwicklung

K

W

11.6 Organisation des Projektorientierten Unternehmens

2

30

Projektmanagement-Einführung

Normen und Richtlinien

K

W

12. Beschaffung und Vertragsgestaltung ICB# Beschaffung, Verträge Elementart

12.1 Beschaffung und Vertragsgestaltung 27 Beschaffung, Verträge K

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