TAILORITWHITE PAPER› WARENFLÜSSE ERFOLGREICHERPLANEN UND STEUERN
› SORTIMENTE MARKTFÄHIGER GESTALTEN› KUNDEN DAUERHAFT BINDEN
PLANNING &MERCHANDISEMANAGEMENT
Machen Sie Ihrem Kunden ein Angebot,das er nicht ablehnen kann.
1. EINLEITUNG:GEBEN SIE IHREN KUNDEN SCHON HEUTE,WAS SIE SICH MORGENWÜNSCHEN.
2. DER MARKT HEUTE:DYNAMISCH, ANSPRUCHSVOLL – UND VOLLER CHANCEN.
3. PLANNING & MERCHANDISE MANAGEMENT:EINE ERFOLGSDISZIPLIN IM ÜBERBLICK.
4. PLANNING & MERCHANDISE MANAGEMENT:DIE STRATEGIE IM DETAIL.
5. DIE KRITERIEN FÜR IHREN ERFOLG:VON METHODEN UND IHREN VORTEILEN.
6. CHANGEWORKS:BLEIBEN SIE NICHT,WIE SIE SIND.
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IM ÜBERBLICK
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1. EINLEITUNG:
Wer die kaufmännische Kerndisziplin Waren-planung und -steuerung besser beherrschtals seine Konkurrenz, wird immer von ent-scheidendenWettbewerbsvorteilen pro)tieren.
Eine Herausforderung im Bekleidungshandelist die Saisonalität und daran ausgerichtet dieoptimaleWareneinsteuerung bezogen aufden geplanten Umsatz. Dem zu begegnensowie saisonale und trendbezogene Ein-*üsse entsprechend zu berücksichtigen, helfenhistorische Daten, gezieltes Forecasting undMarktkenntnisse. Systemisch unterstützt lassensich die zu ermittelnden Einkaufsbudgets e(-zient planen und sollten in einer *ächenorien-tierten Sortimentsplanung mit Leben gefülltwerden.
So entsteht ein schlüssiges Planergebnis,das als Basis für eine ganzheitlich integrierteWertschöpfungskette dient. Planabweichungenwährend der Saison muss mit geeignetenMaßnahmen begegnet werden, um die ge-steckten Ziele auch weiterhin zu erreichen.
Es gibt also etwas, das alle derzeit erfolg-reich am Markt agierenden Fashion Retailergemeinsam haben: ein Merchandise Man-agement aus einem Guss – ein Systemalso, bei dem Prozesse, Organisation undIT-Struktur konsequent aufeinander abge-stimmt sind.Das Ergebnis: eine e(ziente und e'ektivePlanung. Mit diesemWhite Paper möchtenwir Ihnen zeigen, wie Sie mit einem durch-dachten Planning & Merchandise Manage-ment Kunden gewinnen und binden, IhreWettbewerbsposition dauerhaft stärkenund letztlich einen wertvollen Beitrag zuzwei elementaren strategischen Zielen imFashion Retail leisten können: OperationalExcellence und Shopping Experience.
CHANGEWORKS.
Herzlichst, Ihr
Ingo Dicke
GEBEN SIE IHREN KUNDENSCHON HEUTE, WAS SIESICH MORGENWÜNSCHEN.
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DYNAMISCH,ANSPRUCHSVOLL –
UND VOLLERCHANCEN.
2. DER MARKT HEUTE:
EIN GUTES ANGEBOT IST HÄRTER ALSJEDERWETTBEWERB
Die aktuelle Situation im Bekleidungshandelwird geprägt von unterschiedlichsten Formaten,Kanälen, Konzepten – und von einem immerhärterenWettbewerb. Der Kunde wird nichtnur immer anspruchsvoller, sondern kannsich über verschiedene Medien überall undzu jeder Zeit einen beinahe lückenlosenÜberblick über die für ihn interessanten Pro-dukte und deren Preise verscha'en.
Um ihre Marktposition in diesem intensivenWettbewerb zu behaupten oder idealerweiseauszubauen, müssen erfolgsorientierte Be-kleidungshändler ihr Business beinahe täglichneu er)nden. Die modische Aussagefähigkeitdes Sortiments bzw. bewusst eingeleitete
Au'rischung der Verkaufs*ächen scha'thöchste Anziehungskraft. Vor allem trendbe-wusste Kunden sind auf der Suche nacheinem einzigartigen Einkaufserlebnis – undwie überzeugend der Retailer in diesem Be-reich agiert, hängt wiederum entscheidendvon seiner Fähigkeit ab, möglichst kurzfristigauf neue Trends zu reagieren (Fast Fashion).
Findet der Kunde darüber hinaus noch be-sonders schnell und ohne störende Regal-lücken zum besten Angebot, fördert diesdauerhaft die Bindung an seine Marke, seineProdukte, seinen Retailer.
Der kürzesteWeg zu diesem zentralen unter-nehmerischen Ziel führt über eine optimaleWarenplanung und -steuerung, d. h. überein e(zientes Merchandise Management.
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DIE GRÖSSTEN HÜRDEN – UNDWIE MANSIE BESEITIGT
Aktuelle Umfragen und Studien bestätigenes immer wieder: Die Bestandsproblematik,Sortimentsschwächen und unzureichendePlanungsprozesse stellen derzeit die größtenHerausforderungen für viele Einzelhändler dar.„Das richtige Produkt zum richtigen Preis zurrichtigen Zeit im richtigen Channel“: Diesewichtige Erfolgsformel im Einzelhandel gehtin solchen Fällen nicht auf.
Umgekehrt allerdings haben viele erfolgreicheProjekte bewiesen, dass sich ein optimalesMerchandise Management extrem positiv aufwesentliche betriebswirtschaftliche Kennzahlenwie Umsatz, Marge und Abschriftenvolumenauswirken kann.
Idealerweise werden diese Impulse durchBestandsreduzierungen bei gleichzeitig hö-hererWarenverfügbarkeit verstärkt und sosigni)kante Verbesserungen im Kennzahlen-bereich erzielt.
37%Gemessen an unserenBeständen machenwir zuwenig Umsatz
27%Regallücken bleibenein ständiges Problem
27%Die unsichereWirtschaftslagetreibt uns zu Unterkäufen
26%Geringe E$zienz durchfragmentierte Planungs-prozesse
25%Kunden erwarten mehran die lokalen Bedürfnisseangepasste Sortimente alswir bieten
16%Unscharfes Segment –Konkurrenz erwächst ausunerwarteten Bereichen
19%Unsere Stores bieten ein„Meer an Austauschbarkeit“– unser Sortiment ist zu wenigdi#erenziert
19%Wir stecken in unsererSortiments-Auswahl fest –einigeWettbewerber sindpreislich besser, anderehaben bessere Produkte
AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN FÜR EINZELHÄNDLER:
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ZEIGEN SIE IHREMWARENBESTANDDIE STRATEGIE, DIE SIE BRAUCHEN
Wie aber lassen sich nun in der unternehme-rischen Praxis diese Optimierungen e(zient,kostengünstig und zeitnah erzielen? Schließ-lich ist Merchandise Planning per se schonlängst kein Alleinstellungsmerkmal imWett-bewerbsumfeld mehr. Nahezu alle Einzel-händler haben mittlerweile erkannt, dass einevorsaisonale Umsatz- und Einkaufsbudget-planung unverzichtbar ist – wie auch immerdiese im Einzelfall aussehen mag. Auch giltes, diese Planung mit einem genauen Moni-toring der Soll-/Ist-Abweichungen überdie gesamte Saison hinweg auf eine solideGrundlage zu stellen.
Dennoch: Manche Einzelhändler scheinengenau diese Disziplin besser zu beherrschen
als andere. Der Schlüssel zum Erfolg liegt inder De)nition einer Planungslogik, die exaktauf die strategische Ausrichtung des Unter-nehmens abgestimmt ist. Die Planungspro-zesse müssen sich nicht nur nahtlos in dieUnternehmensorganisation einbetten lassen,sondern auch systemisch optimal unterstütztwerden, um unnötige Komplexitäten zu ver-meiden und die Planungse(zienz sicherzu-stellen.
PLANNING & MERCHANDISEMANAGEMENT:WACHSEN SIE MIT IHRENHERAUSFORDERUNGEN
Die Zeiten, in denen Umsatz und Abschriftenvon einem Assistenten händisch aufaddiertwerden mussten, sind glücklicherweise längstvorbei. Mittlerweile ist das Thema so relevant
3. PLANNING & MERCHANDISE MANAGEMENT:
EINE ERFOLGSDISZIPLINIM ÜBERBLICK.
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geworden, dass sich eine konsequente Ab-stimmung der Unternehmens- und IT-Strukturin jedem Fall rechnet. Merchandise Planningals integratives Element liefert hierzu die nö-tigen Impulse für die Verkaufs*äche und bildetsaisonale Spannungsbögen planerisch ab,die sowohl Trendsetter zu Saisonbeginn alsauch Schnäppchenjäger im Schlussverkaufberücksichtigen. Darüber hinaus sollten auchwarenorientierte Marketing-Aktionen geplantund nahtlos in denWareneinsteuerungs*ussintegriert werden.
Bei kanalübergreifenden Verkaufsstrategienhat der Händler aber längst nicht mehr nurseine stationären Verkaufs*ächen im Blick;e'ektive Merchandise-Management-Akti-vitäten beziehen auch eShops und Outlet-*ächen mit ein. Betrachtet man den hohenVernetzungsgrad der unterschiedlichen Ver-kaufskanäle, wird auch die inner-saisonaleWarensteuerung immer wichtiger.
Der grundsätzlichen Omni-Channel-Thematik,unternehmensweit Prozesse über alle Kanälehinweg zu integrieren und damit womöglicheine ganzheitliche Bestandsführung zu eta-blieren, wird allerdings heute eine noch grö-ßere Bedeutung beigemessen.
Vor dem Hintergrund ständig anwachsen-der bewegterWarenvolumina in diesemBereich wird jedoch schnell klar, dass eindurchdachtes und leistungsfähiges Planning& Merchandise Management mindestensebenso erfolgsentscheidend ist.
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WAS PROZESSE FÜR SIEBEWEGEN KÖNNEN
Grundsätzlich wird beim Planning & MerchandiseManagement zwischen einer wertmäßigen,also )nanziellen Einkaufsplanung (MerchandiseFinancial Planning) und einer *ächenorientier-ten Sortimentsplanung (Assortment Planning)unterschieden.
Diese Komponenten basieren aber in jedemFall auf einer strategischen Unternehmens-planung (Wie viel Umsatz mit welchen Pro-duktlinien in welchen Kanälen?) sowie einerstrategischen Storeplanung (Welchen Zuschnittmüssen meine Stores besitzen?).Im Anschluss an diese vorsaisonalen Planungs-schritte kann mit einem detaillierten In-Sea-son-Management auf Planabweichungenreagiert werden.
WAS SICH IM MERCHANDISE FINANCIALPLANNING RECHNET,WIRD IMASSORTMENT PLANNING UMGESETZT
Entscheidend für die Qualität des gesamtenPlanungsprozesses ist die nahtlose Verbindungdes Merchandise Financial Plannings mit demAssortment Planning. Dabei bildet MerchandiseFinancial Planning den )nanziellen Rahmen,der durch das Assortment Planning mit aktu-ellen und aussagefähigen Inhalten gefüllt wird.
Möglich wird dies durch genau de)nierteSchnittstellen, um die von oben herunter-gebrochenen )nanziellen Umsatzziele (top-down) mit den von unten aggregiertenSortimentszielen (bottom-up) abzugleichen.
Für Fashion Retailer taucht hier eine grund-sätzliche Frage auf: Wie weit sollen die
DIE STRATEGIEIM DETAIL.
4. PLANNING & MERCHANDISE MANAGEMENT
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)nanziellen Ziele heruntergebrochen werdenbzw. an welcher Stelle erfolgt der Übergangzum Assortment Planning? Am zweck-mäßigsten erscheint hier ein Detaillierungs-grad aufWarengruppen-Ebene. DieseWarengruppen (also z. B. Hosen, Mäntel,Anzüge etc.) weisen im Allgemeinen stabileNachfragemuster auf; hierdurch gewinnt manaussagefähigere und belastbarere Datensowohl für historischeWerte als auch künftigeUmsatzvorhersagen.
WIE GENAU MÖCHTEN SIE PLANEN?UNDWO TUN SIE DAS AM BESTEN?
Auf welcher Ebene sollte nun ein aktivesMerchandise Financial Planning statt)nden, umeine maximale Planungse(zienz zu erreichen?Bei international agierenden Unternehmen
erscheint hierfür die Ebene „Warengruppe proLand“ sinnvoll. Die Planung für einzelne Storeskann kalkulatorisch im Hintergrund erfolgen,aber letztlich zu aufwendig sein, um denhierdurch erzielten Nutzen zu rechtfertigen.Natürlich pro)tieren Retailer von einer umsogenaueren Planungsgrundlage, je granularerdie Hierarchien betrachtet werden; allerdingsnehmen dann auch Komplexität und Aufwandzu. Die Frage nach dem Detaillierungsgradund der Planungsebene, nach Aufwand undNutzen kann also jedes Unternehmen nurindividuell beantworten. Fest steht jedenfalls,dass selbst die detaillierteste Planung ledig-lich eine Prognose und nicht die exakteAbbildung der künftigen Realität sein kann.
Ebenso wichtig ist auch die Entscheidungzwischen einer zentralen oder dezentralenPlanung. Generell gilt: Die Planung sollte dort
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durchgeführt werden, wo die lokale Markt-kenntnis vorhanden ist. Die Schlussfolgerungkönnte allerdings eine kostenintensive Erwei-terung der Organisation sein. Hilfreich ist hierdie Entwicklung eines Business Case, dessenUmsatz- und Margene'ekte eine solche In-vestition in vielen Fällen dennoch rechtfertigenwürden. Aus Prozesssicht sollten daher zu-nächst vom strategischen Jahresumsatz-Zielfür das gesamte Unternehmen die Monats-ziele pro Store abgeleitet werden. HilfreicheAnhaltspunkte hierfür können historischeWerte sein, die unter vergleichbaren Be-dingungen entstanden sind. Um stark nachoben oder unten abweichende Daten imGesamtbild auszugleichen, sollten dabei dieletzten drei Jahre betrachtet werden.Anstelle dieser historischen Daten wird vielfachauch eine Forecasting-Arithmetik als Planungs-grundlage zu Hilfe genommen. NeuesteForecasting-Applikationen sind dabei in derLage, Trends abzubilden, Sondere'ekte aus-zugleichen und sogar Lücken in der Daten-historie ohne Genauigkeitsverlust zu eliminieren.Auf Basis solcherart prognostizierter Umsatz-erwartungen trägt man dem grundsätzlichenAnsatz, zukünftige Umsatzvolumina vorher-zusagen, systemisch unterstützt bereits best-möglich Rechnung.
MEHR AUSSAGEFÄHIGE, VERGLEICHBAREINFORMATIONEN: DIE CLUSTER-METHODE
Eine wesentliche Methodik für größtmöglichePlanungse(zienz besteht in der Bildung vonClustern. Diese möglichst homogenen Gruppen(z. B. Stores) erleichtern die P*ege der Plan-werte deutlich. Eventuelle Ausreißer bzw.mangelnde Vergleichbarkeit durch außerge-wöhnliche Ereignisse (z. B. Renovierungen)müssen dann durch eine individuelle Planungausgeglichen werden. Gemäß dem Planungs-prozess wird nun das Gesamtumsatzziel proStore auf die Ebene derWarengruppen an-gewendet, deren Performance optimiertwerden soll. So wird zum Beispiel der Um-satzanteil derjenigenWarengruppen höhergewichtet, die durch eine hohe Marge bzw.
geringe Abschriften in der Vergangenheitüberzeugt haben. Das entsprechende Ein-kaufsbudget proWarengruppe ergibt sichschließlich durch die Berücksichtigung vonAbschriften und Abverkaufsquoten sowieeines de)nierten Lager-Umsatz-Verhältnissesauf Basis des ursprünglichen Umsatzziels.
JE DETAILLIERTER, DESTO KOMPLEXER
Eine höhere Komplexität tritt meist dann auf,wenn die Umsatzziele proWarengruppe inein Einkaufsbudget übersetzt werden, dasauf Kollektionen abgebildet werden soll.Die Spiegelung monatlicher Umsatzziele aufKollektionen mit mehrmonatigen Lebenszy-klen, die implizit ein Lager-Umsatz-Verhältnisliefern – diese Aufgabe kann eine echte He-rausforderung sein. Dennoch erscheint einkollektionsbasierter Blick auf die Planung ofterstrebenswert – vor allem aus einer eherkreativen Produktperspektive bzw. bei zu-nehmender Vertikalisierung.
Viele Retailer bevorzugen allerdings eineneher bestandsbasierten Planungsansatz mitdem Verhältnis von Abverkauf zu Lagerbe-stand als zentralem Planungsparameter.Dieser wird meist entweder als Lagerum-schlagsgeschwindigkeit (LUG), Lagerwert inProzent vom Umsatz (Stock to Sales Ratio)oder Lagerreichweite (Forward Cover) be-zeichnet. Mit Hilfe des bestandsbasiertenPlanungsansatzes lässt sich auch In-Seasonverhältnismäßig einfach ein zusätzliches Ein-kaufsbudget abbilden – das sogenannteOpen-to-Buy (OTB). Dies entsteht genaudann, wenn z. B. die Abverkäufe tatsächlichhöher als geplant sind und der daraus re-sultierende Endbestand damit unter demzunächst errechneten Plan-Endbestandliegt. Dann muss zusätzlicheWare bescha'twerden, um die ursprünglich errechnetenPlanumsatzwerte in der Folgeperiode dochnoch erreichen zu können. Umgekehrt giltes im Fall eines negativen OTB, Ware abzu-schleusen oder mit erhöhten Abschriften denAbsatz wieder anzukurbeln.
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5. DIE KRITERIEN FÜR IHREN ERFOLG:
STRATEGIEN – SO VIELFÄLTIGWIEIHRE ANWENDER
Heutzutage setzen erfolgreiche Fashion Re-tailer auf kapazitätsorientierte Planung, zumTeil sogar bis aufWarenträgerebene, um dieim Rahmen ihrer )nanziellen Einkaufsplanungermittelten Vorgaben inhaltlich zu füllen. Ausdieser sogenannten optionsbasierten Planungresultieren artikelspezi)sche Einkaufsbudgetsauf Store-Ebene. Die entscheidenden Merk-male einer fundierten Sortimentsplanung kön-nen wir an dieser Stelle nur kurz behandeln.
Die konsumentengerechte Sortimentsbildungpro Store erfolgt über die Kombination ver-
schiedener Sortimentsmodule und Store-Cluster, die aufgrund de)nierter Attribute wiez. B. Lage, Klima, Modegrad oder Preislevelgebildet werden. Inhaltlich weisen sie aufArtikelebene diejenigen Produkte aus, dielaut historischer Verkaufszahlen und Trend-entwicklungen am erfolgversprechendsten sind.
Bei der *ächenorientierten Einkaufsplanungmüssen sich alle Sortimentsplanungenzwingend an den Bedürfnissen der Kundenbzw. Flächen orientieren und mit den )-nanziellen Vorgaben aus dem MerchandiseFinancial Planning abgeglichen werden.
VON METHODENUND IHRENVORTEILEN.
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IT MIT IQ:WÄHLEN SIE IHRWERKZEUG SORGFÄLTIG
Spätestens jetzt wird klar, dass eine so de-taillierte Einkaufsplanung ohne leistungs-starke IT-Unterstützung kaum möglich ist.Ein intelligentes Planungstool reduziert denArbeitsaufwand, indem es etwa belastbareVergleichswerte automatisch aufbereitet,anzeigt oder sogar direkt auf Basis von Ziel-vorgaben einsetzt. So können manuelleAnpassungen weitgehend entfallen.
Allerdings ist auch die Auswahl und Anpassungdes optimalen Tools keine einfache Aufgabe.Fashion Retailer tun sich im Allgemeinen mit
dieser Entscheidung recht schwer – nicht nur,weil häu)g eine entsprechend fundierte Kennt-nis dieses komplexen Markts fehlt, sondernauch die Vielzahl unterschiedlicher Anbieterund Technologien dieWahl erschwert. So istbeispielsweise nicht selten das umfangreichsteund leistungsstärkste Tool für die individuellanstehenden Aufgaben schlicht überdimensio-niert, zu komplex, zu teuer.
Ganz gleich, ob es um den Kauf oder die Ei-genentwicklung eines Planungstools geht: Einfundierter Evaluationsprozess ist immer einesolide Entscheidungsgrundlage und machtdas jeweilige Investitionsvolumen kalkulierbarund transparent.
ERFOLGSGARANTEN
PLANUNG IM EINKLANGMIT OPERATIVER EBENE
PLANUNG ORGANISATORISCHEINBINDEN
FLÄCHENORIENTIERTE PLANUNG
PLANUNGALS INTEGRALERBESTANDTEIL DER GESAMTENWERTSCHÖPFUNGSKETTE
PLANUNGSSYSTEM
HINTERGRUND
› Planung auf zu hoher Ebene ist zu unspezi.sch und bringtkeinen Mehrwert
› Planung auf zu niedriger Ebene lässt sich in der Praxisund auch In-Season nicht handhaben
› Einkäufer und Planer sind gleichberechtigte Partnerauf Augenhöhe
› Verantwortung für Planungsergebnis festlegen
› An den Kundenbedürfnissen und Flächengegebenheitenausgerichtete Planung im Einklang mit Finanzzielen
› Planung (zeitlich) abstimmen auf Produktentwicklung,Einkauf und Logistik
› Rückwärtiger Informations/uss im Planungsregelkreis› Stammdatenqualität ist Grundvoraussetzung für
Planungsqualität› Sicherstellen von Datenkonsistenz durch alle Prozesse
› Systemische Unterstützung zur E-zienzsteigerung› Systeme angepasst an unternehmensspezi.sche Prozesse
KENNZAHLENVERBESSERUNG DURCH MERCHANDISE MANAGEMENT
BRUTTO-MARGE.................................+2–3%Steigerung durchbessereWaren-verfügbarkeit undVollpreis-Abver-käufe
UMSATZ.................................+1–5%Steigerungdurch bessereWarenverfüg-barkeit
WARENVER-FÜGBARKEIT.................................-20–30%Reduzierung vonRegallücken
GESAMT-BESTAND.................................-15–30%Bestandsredu-zierung auf Filial-und Lagerebene
ABSCHRIFTEN-VOLUMEN.................................-10–15%Reduzierung desabzuschreibendenBestands durchmarktgerechtereSortimente
FASSENWIR ZUSAMMEN
Mit einer strukturierten, durchdachten undkonsequenten Vorgehensweise im BereichMerchandise Management lassen sichenorme betriebswirtschaftliche Potenzialeerschließen. Merchandise Managementstellt nur einen Baustein von vielen dar, umOperational Excellence im Fashion Retail zuerzielen – durch optimierte Prozesse, die sichim Hintergrund abspielen und für den Kundenmeist unsichtbar bleiben. Entscheidend sind
die Ergebnisse: Dem Kunden müssen exaktauf seine Bedürfnisse zugeschnittene Sorti-mente angeboten werden, und zwar mit einerdeutlich besseren Verfügbarkeit, als dies ohneeine zielgerichteteWarenplanung und -steue-rung möglich wäre. Das große Ziel aber bleibt,dem Kunden ein einzigartiges Einkaufserleb-nis über alle Kanäle, Medien und PoS hinwegzu bieten, das ihn überzeugt, motiviert unddauerhaft an Ihr Unternehmen bindet.
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6. CHANGEWORKS:
SIE FINDEN EINENWEG –ODER DERWEG FINDET SIE.
Wir wissen aus eigener Erfahrung, dass jedenotwendige Erneuerung vielWeitblick, Mut,Vertrauen, Optimismus und Entschlossen-heit erfordert. Dazu gehört auch, dass mandem Optimismus eine lautere Stimme alsdem Zweifel verleiht – und zwar in jederProjektphase.
Scheitern ist möglich, weil es menschlich, jasogar nötig ist. Denn wenn die Gegenwartkomplex und die Zukunft nicht planbar ist,dann ist das einzige, auf das man sich wirk-lich verlassen kann – derWandel. BegrüßenSie ihn als Partner, nicht als Gegner. Be-trachten Sie jede Erfahrung, die Sie mit ihmmachen, als einen wichtigen Schritt, derSie Ihrem Ziel näher bringt.
Auch wenn derWeg dorthin in Ihren Plänenvon heute vielleicht noch gar nicht vorkommt.
ERFAHRUNG, BERATUNG, INFORMATION:ORIENTIEREN SIE SICH NEU.
TAILORIT möchte Sie auf diesemWeg be-gleiten – mit fundierten Beratungsleistungen,mit unserer langjährigen Branchen- undProjekterfahrung und nicht zuletzt mit unse-ren zahlreichen Publikationen wie dieserWhite-Paper-Serie. Darüber hinaus führenwir regelmäßig Studien und Umfragen zustrategischen Themen wie etwa ShoppingExperience, Operational Excellence oderOmni-Channel durch.Die thematischen Schwerpunkte sind dabeiso aktuell wie vielfältig. So zeichnen wir nichtnur ein genaues Meinungsbild der Top-Ent-scheider unserer Branche, sondern bietensegmentspezi)sche Analysen für alle Retail-Geschäftsmodelle sowie eine exklusive Basisfür ein aktives Innovations-Assessment.
Weitere Details )nden Sie unter:www.tailorit.de
Sprechen Sie mit uns. Wir freuen uns auf Ihr Feedback. CHANGEWORKS.
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BLEIBEN SIE NICHT, WIE SIE SIND.
TAILORIT…
› ist der Consulting-Spezialist für die besonderenAnforderungen der Bekleidungsbranche.
› berät Produktions- und Handelsunternehmenunabhängig, e(zient und umsetzungsorientiert.
› optimiert Strukturen, Prozesse und Tools – vonder Produktion und Bescha'ung über die Logistikbis hin zum PoS.
› entwickelt bewährte und zeitnah umsetzbareWertschöpfungsstrategien.
› begleitet, überwacht und steuert Ihre Projekt-realisierung persönlich vor Ort (EmbeddedConsulting) – von der Planung bis zum Go-Live.
› unterstützt Sie dabei, zwei strategischeKernziele zu erreichen: Operational Excellenceund Shopping Experience.
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