Personalrat Ethikorientierte Führung: Leistung und ... · Department Psychologie Seite 1...

Personalrat 10 2012 v2.pptProf. Dr. Dieter Frey

Department Psychologie

Seite 1

Personalrat

Ethikorientierte Führung: Leistung und Menschlichkeit verbinden

Oktober 2012

Prof. Dr. Dieter FreyDepartment PsychologieLudwig-Maximilians-Universität München Leopoldstr. 13, 80802 MünchenTel. 089/2180-5181, Fax: 089/2180-5238E-mail: [email protected] Sozialpsychologie an der LMU Akademischer Leiter der Bayerischen EliteakademieMitglied der Bayerischen Akademie der WissenschaftenLeiter des LMU-Center for Leadership and People Management

Homepage: http://www.psy.lmu.de/soz/personen/leitung/frey/index.html



Seite 2

Erleben und Verhalten ist eine Funktion von P und U.

Person

• Motivation

• Neugierde

• Wachsamkeit

• Belastbarkeit

Umgebung

• Unternehmensstruktur

• Führungsverhalten

• Verhalten der Klasse

E, V = f (P, U)

Potential von P (0 -100)

Potential von U (0 -100)



Seite 3

Führungskraft und Mitarbeiter ziehen an einem Strang!

Aufgabe / Problem

Gemeinsame Aufgabenlösungen

Gemeinsame Interessen

Gemeinsame Ziele

Führungskraft Mitarbeiter



Seite 4

Ethikorientierte Führung - Leistung mit Menschlichkeit verbinden

Ethikorientierte Führung

Ethikorientierte Führungspersönlichkeit

Kultur für Excellence

Innovation

Adaptation

Erfolg

Unternehmensführung

Kultur für Menschenwürde

Vertrauen

Wertschätzung

Mitarbeiterführung

Verantwortung

3 V: Verantwortung, Vorbild, Verpflichtung



Seite 5

Ausgangsbedingungen für unternehmerischen Erfolg: Schaffung einer Kultur, in der Leistung mit Menschlichkeit verbunden ist

Ethikorientierte Führungspersönlichkeit

Werteorientierte Führung

Rahmenbedingungen für Excellence in Produkt,

Service, Prozess

Anständige Behandlung von Menschen und Teams

(interner/externer Kunde) mit Dialog- und Feedbackkultur

Glaubwürdigkeit; Authentizität, Vertrauenswürdigkeit

Wissen, Handlungskompetenzen, Werte für die zwei Säulen:

Excellence und Menschlichkeit

Qualität Innovation

Spitzenleistungen Erfolg

Richtige Einschätzung von Kernkompetenzen

Richtige Einschätzung von Markt/Kunde

Umsetzung von Center of Excellence KulturenUnternehmensführung

Vertrauen, Wertschätzung, Fairness, Zielklarheit, Sinn

Umsetzung des Prinzipienmodells der Führung und Motivation

Mitarbeiterführung / Menschenführung

Muggling through

Excellence through leadership

Permanente Feinadjustierung aufgrund von Komplexität, entsprechenden Anforderungen und nicht optimalen Ressourcen sowie unerwarteten EreignissenErforderlich: a) Hohe Ambiguitätstoleranzb) Antizipation starker Volatilität (nichts ist berechenbar)



Seite 6

Der Baum

Der Baum als Metapher für

• Führung

• Persönlichkeit

• Überzeugen

• gegenseitiger Umgang

• Werte

• Kompass

• Koordinatensystem

Werte

Sehnsüchte von Zielgruppen

Organisation

Mitarbeiter

Kunde

Wettbewerber



Seite 7

Werteorientierte, verantwortungsvolle, ganzheitliche, ethische Führung Ethikorientierter Umgang: Alles ist Bring- wie Holschuld: Leistung und Menschlichkeit verbinden

Werte

Sehnsüchte der Zielgruppen

Feinadjustierung

Sichtbares Verhalten – Gesicht zeigen

Ethikorientierte Führung: 3 V

Kultur für Excellence Kultur für Menschenwürde



Seite 8

Führungsstile: Umgang mit Gegenüber

•Direktiv/autoritativ/autoritär•Partnerschaftlich/partizipativ/ kommunikativ•Laissez-faire (gleichgültig vs. gewähren lassen)•Transaktional/transformational•Patriarchalisch•Androgyn•Ethikorientiert

Destruktive Führungsstile:•Druck, Angst•Totalitär•Klein machen



Seite 9

Mitarbeiterführung und Unternehmensführung: Erreichung von heterogenen Zielen über heterogene Wege

Performance

Zeit

Prozess zum Ziel

Coach/Begleiter

Ziel

Gemeinsamkeit Werte – Vision

Steuermann/KapitänLeuchtturm

Orientierungsgeber

Umsetzung:

• 5-Minuten-Gespräche: Ist/Soll-Abgleich

• Teamgespräche

• Begleitung durch Stärken-/ Schwächen-analyse einzeln und im Team

• 5 K



Seite 10

Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey

Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen

Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld.

3. Transparenz (Information und Kommunikation)

4. Autonomie und Partizipation

5. Zielvereinbarung und Prioritätenfestsetzung / Klarheit

1. Sinn- und Visionsvermittlung

2. Passung und Eignung(Aufgabe/Team)

6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur)

9. des persönlichen Wachstums

10. situativen Führung (androgynes Führungsverhalten)

11. des guten Vorbildes der Führungsperson

7. Fairness und Vertrauen

8. sozialen Einbindung und sozialen Unterstützung

12. fairen materiellen Vergütung

Prinzip der...

Ethikorientierte Führung



Seite 11

Die Wichtigkeit von Sinn (Meaning) und Vision

• Wer Leistung und Veränderung fordert, muss Sinn bieten.

• Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann.

• Menschen sind bereit nahezu alles zu ertragen, wenn sie wissen, warum (kausal) und wozu (final).

• Prozedurale Fairness mit voice

• Kann man seine eigene Arbeit in ein großes Ganzes einbetten?

• Für was stehe ich? Für was stehen wir?



Seite 12

Entscheidungsketten und Partizipation

Vorher Entscheidung nachher

Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung

• Skepsis äußern• Bedenken äußern• Streit- und

Konfliktkultur• Entscheidungs-

vorschläge formulieren

• Mitwirkungsmög-lichkeiten

• Loyalität • Solidarität bei der

Umsetzung

Prozesspartizipation Entscheidungspartizipation Implementierungspartizipation



Seite 13

Prinzip der konstruktiven Rückmeldung über Lob und Korrektur

Spielregeln der konstruktiven Rückmeldung:• Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur.• Wir loben uns gegenseitig - vertikal und horizontal.• Wir geben uns auch gegenseitig Feedback über unsere blinden Flecken.• Wir äußern Sichtweisen, hören sie an und geben dann unsere Sichtweise wider.• Der Austausch von Sichtweisen erfolgt sachlich - ohne emotionale Verletzungen.• Wir reagieren auch bei Negativpunkten bzw. kritischen Sichtweisen nicht empfindlich-

nachtragend.• Wir bemühen uns um positive Anerkennung und gegenseitige Wertschätzung.• Lob muss immer ehrlich und echt sein.

Konstruktive Rückmeldung bedeutet nicht,• dass man immer und alles loben muss• dass man andauernd korrigieren und kommentieren muss• dass man niemals mehr ein Auge zudrücken darf• dass man alles konfrontieren muss/dass man in Kleinigkeiten nicht mehr generös sein

darf.

Instrumente:Alle Facetten von Lob, Dank, Anerkennung, Zeichen der Freude, Einladungen usw.Alle Facetten der Korrektur: Der Ton macht die Musik.



Seite 14

Was ist negatives Feedback?

� Bestimmte Schlüsselbegriffe, die negativ besetzt sind: Mist, Quatsch, flaschig, das Hinterletzte, blöd

� Du bist schlimmer als deine Mutter� Immer� Nie� Alles ist� Quatsch ist� Diffus = unkonkret� Persönlich� Nur negatives, nur negative Grundwahrnehmung� Emotional� Empfänger hat keine Erwiderungschance� Overkill, d.h. der Sender steht unter dem Druck alles bringen zu müssen� Schnee von gestern� Bringt keine Hoffnung auf Besserung� Blumig� Sarkastisch, verletzend



Seite 15

Richtiges Feedback bei Korrektur ist:

� Persönlich� Unter vier Augen, mit Augenkontakt� Richtiger Zeitpunkt und Ort� Konkret - ZDF (Zahlen, Daten, Fakten)� Ich-Botschaft� Konkreter Verbesserungsvorschlag, entweder gleich selbst nennen oder

konkreten Verbesserungsvorschlag ermitteln� Klare Argumentationskette: von Werten und Prämissen abgeleitet� Sandwich-Feedback, d.h. Negatives in positives eingebettet� Positive Grundhaltung



Seite 16

Kritik

Kritik verfehlt ihre positive Wirkung, wenn sie:

• absolut erfolgt• als unfair wahrgenommen wird• den anderen in die Enge treibt• hinter dem Rücken der Person erfolgt• die Person als ganze kritisiert• unterhalb der Gürtellinie erfolgt• vor „versammelter Mannschaft“ geäußert

wird• emotionale Konflikte auf Sachebene

austrägt• auf sachbezogene Konflikte emotional

reagiert

Konstruktive Kritik ist:

• offen für andere Perspektiven,

• konstruktiv, • sachlich-konkret, • direkt, • unter vier Augen, • verhaltensbezogen, • in Positives eingebettet, • freundschaftlich, • humorvoll,• nicht nachtragend und• mutig!

Konstruktive Kritik ist mehr als bloße Schwachstellenanalyse: Sie geht einher mit dem Angebot von Gegenszenarien und Lösungsalternativen.Merke: Der Ton macht die Musik.



Seite 17

Fairness

� Ergebnisfairness (Input, Output)(Equality/Gleichheit, Equity/Leistungsprinzip, Need/Bedürfnisprinzip)

� Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice)

� Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch,

ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news)

• Interaktionale Fairness

(Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe)

Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen,

Commitment – Persistenz, Kreativität, Innovation.

Was?

Wie?



Seite 18

Vertrauenskonto / Beziehungskonto

positive Episoden++++++

negative Episoden---

Quantität, Qualität und Gewichtung von Positiv- und Negativepisoden, die ein Empfänger von einem Sender erhalten hat, entscheiden darüber, aus welchem Blickwinkel er den Sender sieht: Sieht er ihn mit einem Vertrauensfilter oder mit einem Misstrauensfilter?

Negativepisoden werden stärker gewichtet!



Seite 19

Androgyner Führungsstil und androgynes Verhalten im Umgang: Feminine und

maskuline Aspekte verbinden - je nach Situation

Weiche Faktoren im (Führungs)Verhalten: feminine Führungsaspekte

Harte Faktoren im (Führungsperson)Verhalten: maskuline Führungsaspekte

• Zuhören können• Fragen stellen können und Fragen

zulassen• Kunst der Pause• Andere groß werden lassen können• Sich als Mentor fühlen• Sich selbst zurückstellen können• Nicht immer Recht haben zu müssen• Eigene Fehler und Schwächen

eingestehen• Nicht den „starken Max“ spielen• Positive und negative Gefühle zeigen• Mitarbeiter an der langen Leine lassen• Sich auch für Privates interessieren• Beziehungsebene betonen• offene, hierarchiefreie

Kommunikation: Dialogkultur

• Durchsetzungsvermögen• Nein sagen können• Sehr direktiv sein• Sachebene betonen• Klarheit: Regelkreis von Paul =

Soll / Ist, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Zeitrahmen, Kontrolle



Seite 20

2(+)/6/2(-) Multiplikatorenmodell

+

+ +

++

- -

- -

Führungsperson

Gruppe: 2(+)/6/2(-)

• Alleine erreicht man nichts.

• Man braucht Unterstützer / Multiplikatoren.

• Two step flow of communication.

Allein schafft es die Führung nicht; sie braucht Multiplikatoren!



Seite 21

„Führungs-Controlling“ - Woher weiß ich wie gut ich führe?

� Harte Daten mit ökonomischem Erfolgsbarometer� 360 Grad Analyse:

- Kollegen, Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte bewerten einen. � Vorgesetztenbewertung:

- Achtung: Autoritäre Führungspersonen erhalten relativ gute Werte, weil negative Bewertungen zu gefährlich sind

� Beobachtung: Korrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und sprechen sie mich an?

� Fehlerquoten� Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter?� Hilfen und Unterstützung – sind die Mitarbeiter aktiv?� Engagement bei Abweichung� Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu bewerben?

� Mitarbeiter kommen mit Vorschlägen



Seite 22

„Führungs-Controlling“ - Woher weiß ich wie gut ich führe?

� Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber unabhängig davon: Was kann und will ich erfüllen?� Was finden Sie an der Führungskraft gut oder suboptimal?� Wenn Sie in meiner Position wären, was würden Sie gleich machen, was anders?

� Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Führungsperson?� Was ist ideale Führung? Was ist nicht-ideale Führung?� Wie möchten Sie geführt werden?� Was motiviert Sie? Was demotiviert Sie?� Was war in der Vergangenheit an Führung positiv, was war negativ?

� Was läuft gut in der Zusammenarbeit, Kommunikation und Führung? Was läuft nicht gut?



Seite 23

Grundlagen für eine Excellence Kultur



Seite 24

Kulturen für ein Center of Excellence (Übersicht)

13. Vielfalts- und Synergiekultur/ Teamkultur

14. Zukunftskultur/ Kosmopolitische Kultur

15. Komfortzonenkultur (Passung und Eignung)

11. Systemkultur

12. Disziplin- und Professionalitätskultur

16. Zivilcouragekultur

10. Implementierungskultur

17. Rekreationskultur

18. Adaptationskultur

19. Ethikkultur

4. Mitarbeiterorientierungs-kultur

7. Unternehmer- und VerantwortungskulturEigenverantwortungskultur

1. Kundenorientierungskultur / Marktorientierungskultur

2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur / Best ´practice Kultur

8. Leistungsethos- und Ergebnisorientierungskultur

3. Eigentümerorientierungs-kultur

a) Problemlösekultur

b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse

c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur

d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur

e) Frage- und Neugierkultur

f) Innovationskultur / Phantasie-, Kreativitäts-und Forscherkultur

g) Wertschöpfungskultur

h) Improvisations- und Experimentierkultur

9. Kulturen des Kritischen Rationalismus

Vision – Ziel - Strategie

6. Kernkompetenzkultur: sich auf die Stärken besinnen

5. Marketingkultur – von der Idee zum Produkt



Seite 25

Zentrale Werte, die unser Handeln leiten - Philosophen als Vorbild

Kant: Kant‘sche: Aufklärungsphilosophie – Mündigkeit und HumanismusKant‘scher Imperativ: Führe so, wie du selbst geführt werden möchtest. Behandle den Mitarbeiter so, wie du selbst behandelt werden möchtest. Bediene dich deines eigenen Verstandes.

Lessing: Toleranz, Vielfalt als Segen.

Hans Jonas: Verantwortung für die Zukunft, für die Menschenwürde.

Karl Popper: Kritisch-rationale Diskussion. Open mindedness. Kultur der ständigen Verbesserung.

Albert Schweitzer: Menschenherz.



Seite 26

Ausgewählte Aspekte der positiven Psychologie

• Veränderbare/ nicht-veränderbare Welten• Klärung im Kopf:

o Was ist positiv und sollte bewahrt werden?o Was ist negativ und sollte verändert werden?

• Optimismus als Chance: Das Glas ist halbvoll. Betonung des Positiven. • Man kann das Leben mit einer Positiv- oder einer Negativbrille sehen. Man braucht aber einen

realistischen Optimismus, wenn man Zukunft gestalten will. • 10% Verbesserungen• 70% Lösungen• Reflexion: Erfahrung macht nicht klüger. Es ist die Reflexion von Erfahrung: Selbstreflexion,

Teamreflexion, Fremdreflexion• Die Macht der Minoritäten – Koalitionen schaffen• Das Netzwerk ethikorientierter Führungspersönlichkeiten• Umgang mit Blockierern, Entlarvung von Blockierern• Kampf dem Perfektionismus und Idealismus. Stattdessen smuggling through -

Durchwurschteln• Umgang mit widrigen Bedingungen – - mit Widersprüchen leben - die Konsequenzen der

Resilienzforschung• Man muss sich selbst impfen - Impftheorie• Das Lernbare betonen• Rückschläge hinnehmen• Gelassenheit wahren



Seite 27

Wer die Sehnsüchte, Erwartungen und Werte des Gegenübers nicht kennt, wird ihn nicht erreichen

Sehnsüchte, Erwartungen und Werte sind nicht immer erfüllbar (erfüllbare/nicht-erfüllbare Sehnsüchte) – man muss sie aber kennen

Wichtig ist, dass alle Teilnehmer eines Systems ihre eigenen Sehnsüchte und die Sehnsüchte der anderen Akteure/Zielgruppen kennen: Zielkonflikte und Dilemmata klarmachen.

Mitarbeiter:

SinnSelbstverwirklichungFairness und VertrauenWertschätzungTransparenz und KlarheitHandlungsspielräumeSicherheitLebenswertes ArbeitenGute Bezahlung

Führung und Unternehmen:

MarkterfolgProfitabilitätQualitätInnovationWettbewerbs-fähigkeitLeistung, Commitment, Loyalität

Kunde:

QualitätInnovationPreis-/Leistungs-verhältnisFlexibilitätDienstleistungs-mentalität

Wettbewerber:

MarkterfolgProfitabilitätAusweitung

Aktionär:

Profitabilität

Aus den Sehnsüchten der verschiedenen Zielgruppen leitet sich das Anforderungsprofil ab: Anforderungsprofil vs. Personenprofil.

Psychologischer Vertrag

Ziel: Führung und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an Zielen, Aufgaben, Projekten.



Seite 28

Motivation - Führen durch Fragen

Was motiviert mich? (Führungskraft)

� Freiräume� Verantwortung � Dinge gestalten� Herausforderungen zu einem

Ganzen zusammenführen� Wertschätzung von Chef, Kollegen,

Mitarbeitern� Sichtbarer Erfolg� ZDF

Was demotiviert mich? (Führungskraft)

� Mangelnder Erfolg von Führung� Mangelnde Unterstützung und Wertschätzung� Unternehmen steht nicht für die Werte, für die ich

selbst stehe� Bremsen: Verwaltungsvorgänge intransparent� Verwaltungsvorgaben: Aufwand / Nutzen� Rücklauf endet in schwarzem Loch

Was motiviert mich? (Mitarbeiter)

� Geld� Herausforderung� Ziele� Verantwortung � Handlungsspielräume � Flexibilität� Ansehen� Lob, Anerkennung

Was demotiviert mich? (Mitarbeiter)

� Unklare Aufgabenstellung� Intransparenz� Feedback � Doppelarbeit� Schwarzes Loch: Arbeit ist nicht mit

Weiterentwicklung und Wertschätzung verbunden� Keine Vision� Über- oder Unterforderung (fachlich, zeitlich)� Mangelnde Anerkennung von Vorgesetzten und

Kollegen� Keine Entwicklungschancen� Schlechtes Arbeitsklima� Schlechte Bezahlung



Seite 29

Führen durch FragenWie möchte ich geführt werden? Ideale Führung?

(Führungskraft)

� Zielvereinbarung angemessen und vereinbart� Transparente, zeitnahe Information� Offene, vertrauensvolle Zusammenarbeit � Unterstützung� Rückmeldung zu Leistung und Zusammenarbeit � Ehrlich und offen� Wertschätzung� Kommunikativer Führungsstil mit stetigen Zielen

Wie möchte ich nicht geführt werden? Nicht-ideale Führung? (Führungskraft)

� Autoritär, ohne Mitwirkung und offene Gespräche

� Unklare Ziele� Ohne Vision� Ohne gleiche Wertvorstellungen � planlos

Wie möchte ich geführt werden? Ideale Führung?(Was sagen vermutlich Ihre Mitarbeiter?)

� Kooperativ, als Teamplayer� klare Ziele und Regeln� Freiräume� Nicht anonym� Transparent� Individuell� Gerecht� Mit Lob und Sanktionen

Wie möchte ich nicht geführt werden? Nicht-ideale Führung? (Was sagen vermutlich Ihre Mitarbeiter?)

� Dominant� Keine Ziele und Regeln� Eingeengt� Intransparent� Über den Kopf hinweg



Seite 30

Veränderbare und nicht veränderbare WeltenKlärung im Kopf

Problemlöse-

Möglichkeiten:

Love it,

change it,

leave it,

challenge it

Unver-änderbare Welten

Veränderbare Welten

Bei Defiziten und Problemen: zwei bis drei Lösungsschritte

generieren

Idealwelt

10 Aktions-schritte

Was treibt Menschen In Veränderungen? Wahrnehmung von veränderbaren Welten



Seite 31

++ ++ +-

- -

- -

+

+ +

+ +- -

- - -

Negativfokussierung Positivfokussierung

VW NVW

Love it, change it, leave it, challenge it

Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektiv-kognitiven Gemengelage zu Differenzierung im Kopf

Schwächen, Defizite

Nicht-veränderbare Welten

Risiken

Ängste und Sorgen

Scham

Probleme

Bedenken, Jammern, Grübeln

Lage-orientierung

Stärken

Veränderbare Welten

Chancen, Lösungen

Hoffnung

Stolz

Herausfor-derungen

Handlungs-orientierung

Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte



Seite 32

Umsetzungsregelkreis nach Paul: Soll/Ist-Klarheit

Soll / Ziel / Vision

Ist-Zustand

Maßnahmen/Spielregeln/Aktionsschritte

Verantwortlichkeiten

Zeitrahmen

Kontrolle

Es geht aber immer

um das

Was

und das

Wie

Ursachen für Diskrepanzen:• Nicht-Kennen• Nicht-Können• Nicht-Sollen• Nicht-Wollen• Nicht-Dürfen

Verdeutlichung über konkrete Positiv- und Negativbeispiele



Seite 33

Werte – Spielregeln des Umgangs

• Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness

• Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt Wissen ist Macht.

• Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können.

• Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen.

• Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum.

• Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person.

• Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir.



Seite 34

Erfolgsfaktoren von Veränderungen herstellen

• Wahrnehmung von Defiziten der Realität (Soll/ist)• Entwicklung eines positiven Zielzustandes• Wahrnehmung von Handlungsmöglichkeiten – yes we can• Initiatoren und Multiplikatoren definieren• Klare Aktionspläne / Umsetzungsdrehbücher

Notwendige Bedingungen zur Umsetzung der neuen Kultur

• Definition der zentralen Werte (möglichst einfach formulieren) • Multiplikatoren, die sich zuständig fühlen• Erfolge aufzeigen• Geduld bewahren• So möglich den Chef gewinnen



Seite 35

Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion)

All dies wird möglich nur durch permanente

1) Selbstreflexion(Was lief gut, was lief nicht gut, und warum? Was könnte man besser machen? - Paul Baltes, MPI, Berlin)

2) Teamreflexion(Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen? - Michael West,

Birmingham)

3) Reflexion durch Externe(Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen?)

Erfahrung allein macht nicht klüger;

es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen.

Die eigene, begrenzte Sichtweise



Seite 36

Impfen - Impftheorie

1. Positive Aspekte nennen

2. Negative Aspekte nennen

• Aktive Widerlegung: Der Gegenüber soll das Gewicht der negativen Aspekte reduzieren

• Passive Widerlegung: Es wird dem Gegenüber geholfen, das Gewicht der negativen Aspekte zu reduzieren.

Aktives Impfen ist besser als passives Impfen.

Impfen bedeutet: Eine Desensibilisierung gegenüber Negativem.

Ebenso eine Sensibilisierung gegenüber Gerüchten.



Seite 37

Warum werden diese Erkenntnisse so wenig umgesetzt?

• Nicht-Kennen

• Nicht-Können

• Nicht-Wollen

• Nicht-Sollen

• Nicht-Dürfen

• Diskrepanz Selbsteinschätzung vs Fremdeinschätzung

• Einstellung ist das eine, Verhaltensumsetzung das andere.

• Oft gibt es Null Korrelationen – siehe ökologisches Verhalten –siehe auch die 10 Gebote



Seite 38

Die 10 Gebote – alle akzeptieren sie. Aber die Umsetzung ist oft defizitär. Gründe:

• Menschen haben für alles, was sie tun, gute Begründungen. • Stress und Zeitdruck• andere setzen sie nicht um - man muss sich wehren• Man hat bei der Umsetzung Nachteile• Die Macht der Gewohnheit• Jeder interpretiert die Gebote/Prinzipien so, dass es in Übereinstimmung mit

seinem Selbstkonzept/Verhalten ist. • Bei Verfehlungen wird man nicht darauf hingewiesen (warum siehst du den

Splitter im Auge des anderen und den Balken im eigenen Auge nicht?)• Es fehlt oft eine kritisch-rationale Diskussion, ob etwas im grünen Bereich

ist oder nicht • Man beruft sich auf Ausnahmen• Man ignoriert Ethik und Moral



Seite 39

Widrige Bedingungen bei der Werteumsetzung

• Hohe Komplexität bei der Umsetzung: Schwierigkeiten bei der Umsetzung

• Negative Erfahrungen bei der Umsetzung - Umsetzung wird nicht belohnt, oft sogar bestraft

• Wenig Zeit, wenig manpower, wenig Unterstützung für die Umsetzung

• Teilweise konzeptionelle Widersprüche von bestimmten Werten, z.B. Fairness (jeder Wert auf die Spitze getrieben blockiert einen anderen Wert)

• Die Realität ist ein Durchwurschteln, weil es permanent Restriktionen gibt. Dringendes geht vor Wichtigem. Zeit- und Ressourcenknappheit.

• Erste Misserfolge bringen alle Betroffenen zur Resignation.

• Abweichende Mitglieder werden nicht angesprochen und es wird nicht zum Thema gemacht.

• Blockaden, die in der Diskrepanz zwischen Einstellung (Präferenzen) und Verhalten (Aufwand) liegen



Seite 40

Was fördert die Umsetzung in Schule und Hochschule?

• Hamsterrad anhalten: Wo stehen wir? Wo wollen wir hin?

• Visionen: Was ist unsere Vision? Was sind unsere Ziele? Welche Kulturen wollen wir haben?

• Wo sind wir gut und was wollen wir bewahren?

• Wo haben wir die größten Defizite hinsichtlich der Umsetzung unserer Kulturen?

• Welches ist der Maßnahmenkatalog inhaltlich, zeitlich?

• Wer ist für die Umsetzung verantwortlich?

• Klare Aktionspläne

• Klare Prioritäten

• Auseinandersetzung mit widrigen Bedingungen

• Klare Ziele

• Selbst- und Teamreflexion über Nicht-Umsetzung und Umsetzung

• Einbau in Automatismen

• Personen / Gesichter, die ein klares Commitment zur Umsetzung haben (Multiplikatoren)



Seite 41

Frey-Checkliste für Veränderungen

a) Wahrnehmung eines Änderungsbedarfsb) Positive Sicht über die Zukunftc) Wahrnehmung konkreter Änderungsvorschläged) Wahrnehmung von Veränderungsmöglichkeitene) Professionelle Umsetzung durch Multiplikatoren

Sage mir, wer für ein Projekt zuständig ist und ich sage dir, ob das Projekt erfolgreich ist, d.h. man kann die tollste Organisation kreieren mit den tollsten Ideen. Wenn man das Pech hat mit den falschen Leuten zu besetzen wird nichts passieren.

Menschen gestalten Dinge. Die Konzepte liegen vor, aber was Menschen daraus machen, ist etwas anderes. Deshalb: Richtige Auswahl von Menschen (engagiert für Veränderung kämpfend, integrierend weil sie andere beziehen)

Dieses wird ein kontinuierlicher Prozess sein. Man braucht aber immer Multiplikatoren.

Letztlich entscheidend: Excellence durch einzelne Menschen, • die Kulturveränderungen initiieren, • mit ihrem Gesicht dafür stehen, • Multiplikatoren um sich scharen

Fazit: Wenn eine Kultur einmal am Leben ist, ist es leichter, dass auch neue darin sozialisiert werden.



Seite 42

• Abitur 1966 Wirtschaftsgymnasium Rastatt

• Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und Soziologie) in Mannheim und Hamburg

• Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen)

• Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen

• Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen

• Von 1978 - 1993 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel

• 1988/89 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York

• Seit 1993 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München

• Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften

• Mitglied im Beirat von mehreren Fachzeitschriften und wissenschaftlichen Verlagen

• Gutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft

• Autor von ca. 400 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, Büchern

• Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres)

• 2000-2007 Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München

• Seit 2003 Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie

• Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin)

• Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft); Thematik: Führung von Mitarbeitern

• Seit 2007 Akademischer Leiter des LMU Center for Leadership and People Management

Kurzvita von Prof. Dr. Dieter Frey

Date post:	04-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	tranminh
View:	217 times
Download:	0 times

Personalrat Ethikorientierte Führung: Leistung und ... · Department Psychologie Seite 1...

Documents