MQ Management und Qualität

MQ

MQ

ManagementundQualität

42. Jahrgang CHF 14.30 / € 13,50 ISSN 1862-2623

Medikation – Benchmark in der Psychiatrie

Ausgabe 10/2012 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Swiss Ethics Award 2012Swiss Ethics Award 2012

FairtradeFairtrade

Mit Systemverbessern Management-qualität Seite 13

Erfolgsformelfür den EinkaufEinsparpotenzialeaufspüren Seite 29

GesundeWertePharmabranche braucht Neuorientierung Seite 32

Seite

4

Das Image

Die TopPerformer Studie«Lean Innovation 2011» Seite 16

3MQ Management und Qualität 10/2012

APROPOS INHALT

Das ImageMehr als die polierte Oberfläche 4Von Hartmut Volk

Fairtrade ohne Wenn und AberSwiss Ethics Award 2012 8Von Hans-Henning Herzog

Mit System verbessernManagementqualität 13Von Daniela Kudernatsch

Die Top PerformerStudie «Lean Innovation 2011» 16Von Günther Schuh, Jens Arnoscht und Abassin Aryobsei

MedikationBenchmark in der Psychiatrie 18Von Lisa Bachofen

Das Managementsystem verbessernAnalytik in der Unternehmensführung 22Von Urs Weidmann, Markus Hintermann und Hugo Olsen

Strategieplanung macht Spass!Jahresplanung für den Mittelstand 26Von Mario Neumann

SAQ / SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

Die Erfolgsformel für den EinkaufEinsparpotenziale systematisch aufspüren 29Von Bernhard Höveler

Gesunde WerteDie Pharmabranche braucht Neuorientierung 32Von Steffen Neiß

Hochdruckfeste MiniatursensorenNeue Effizienz für die Hydraulikindustrie 35Von Felix Rug

Eine wunderbare GeschichteZuerst brachten die Snacks die Gäste in ZürcherSzenebars auf den Geschmack, jetzt werden sieauch in der Businessclass von Swiss und Lufthansa

offeriert: Cashewnüsse ausIndien. Schonend geröstet,mit einem Hauch vonMeersalz, Kräutern undPfeffer verfeinert oder mitBioschokolade veredelt,verwöhnen sie mit ihrerQualität den Gaumen. Geschafft hat das ein Zürcher Jung unternehmen.In gerade mal sechs Jahrenseit ihrer Gründung hatdie Pakka AG gleich

mehrere Wunder vollbracht: Im fernen Keralaüberzeugte das Team die Kleinbauern, statt rentableren Kautschuk weiterhin den Cashew-anbau zu kultivieren, und zwar auf biologischerBasis. Dank der Vorfinanzierung durch Pakka und der garantierten Abnahme zu fairen Preisenkönnen 4000 Bauernfamilien in Südindien heutemit einem stabilen Einkommen rechnen. Im fairenHandel vor Ort und bei der weiteren Verarbeitungkommen strengste Standards der Nachhaltigkeitzum Tragen – und zwar in der gesamten Wert-schöpfungskette. Alles erfolgt direkt. Das jungeTeam verzichtet auf jeden Zwischenhandel: ein Modell der Nord-Süd-Zusammenarbeit, das inzwischen von Pakka mit neuen Partner-schaften und Kooperativen in Afrika und Latein -amerika weiter ausgebaut wird.Vor allem, liebe Leserinnen und Leser, ist es demTeam gelungen, den Markt für die Produkte derKleinbauern zu öffnen – eine Klippe, an der vieleEntwicklungsprojekte scheitern. Nur langfristigerAbsatz am Markt verbessert die Lebenssituationder Produzenten wirklich nachhaltig.

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

FLASH

BUSINESS EXCELLENCE

MARKT-INFOSMeetingpoint 20Marketplace 34

RUBRIKENSzene 6Newsletter 37Agenda/Impressum 38

QUALITÄT SICHERN

RISIKEN MANAGEN

4 MQ Management und Qualität 10/2012

FLASH

Künftige Manager werden noch mehr im Licht derÖffentlichkeit stehen. Umso weniger versteht dererfahrene PR-Berater Norbert Schulz-Bruhdoel,weshalb sie sich so wenig um ihr Image kümmern.Im MQ-Gespräch erläutert er, wie sie ihr eigenesProfil schärfen können.

err Schulz-Bruhdoel, wir le-

ben in einer Leistungsgesell-

schaft. Was leistet ein Image?

Wer in unserer Leistungsgesell-

schaft als Führungspersönlichkeit

gelten will, muss das entspre-

chende Bild von sich vermitteln:

intelligent, wortgewandt und ent-

scheidungsstark, aber auch flexi-

bel im Denken und sensibel im

Umgang.

Weshalb wird dieses Bild auf dem

Karriereweg nicht bewusster ge-

nutzt?

Im Prinzip sprechen wir

über Charakterfragen. Charakter

lässt sich nicht lehren, er bildet

sich durch Erziehung, Vorbild und

Erfahrung. Nach meinen Beob-

achtungen verwenden jüngere

Führungskräfte viel Zeit darauf,

ihre Effizienz unter Beweis zu

stellen – in Einzelfällen sind die

Ellbogen die am stärksten bean-

spruchten Körperteile. Es kann

dann verdammt schwer werden,

das ruinöse Bild von sich zu kor -

Am Anfang sollte eine sorg-

fältige, ehrliche und vorurteils-

freie Analyse stehen. Vor welcher

Aufgabe stehe ich? Was ist zu tun?

Was kann ich tun? Wie und mit

wem kann ich es tun? In vielen

Unternehmen werden Führungs-

positionen mit Zweijahresver -

trägen besetzt – wer sich unter

solchen Rahmenbedingungen

vornimmt, alles von Grund auf zu

ändern, wird scheitern. Wer es

versteht, die Zeit für kleine, aber

wichtige Fortschritte zu nutzen

und ein Team um sich zu scharen,

in dem jeder die Defizite der an-

deren ausgleichen kann, der lässt

aufhorchen. Und damit ist eine

wichtige Hürde genommen: Auf-

merksamkeit – ein Image ist im-

mer Abbild einer Wirkung auf an-

dere. Das positive Image oder der

gute Ruf sind immer auch Mass

für den Bekanntheitsgrad.

Schein und Sein sind zwei Paar

Schuhe. Wie erlangt man ein in

sich konsistentes Image?

Der sicherste Weg zu einem

stimmigen Image führt über Ehr-

lichkeit – wer nicht spielen muss,

sondern bei sich selbst ist, wird

deutlich positiver wahrgenom-

men. Kleine Macken, Wissens-

lücken, selbst Sprachfehler und

ein linkisches Verhalten werden

«verziehen», wenn sie zum Ge-

samtbild passen – Albert Einstein,

dessen 1A-Image vom Jahrhun-

dertgenie bis zum zerstreuten

Professor mit Strubbelfrisur und

verschiedenen Socken reicht.

Mehr als die polierte Oberfläche

Das Image

Von Hartmut Volk

Umgekehrt kann ein Image ins

Bodenlose kippen, wenn das Ab-

bild zum puren Anschein ver-

kommt.

Ist ein Image stimmig, wenn

«Selbst-» und «Fremdbild» de -

ckungs gleich sind?

Wir werden alle ständig von

vielen anderen Menschen wahr-

genommen, wie wir sprechen,

uns verhalten, uns kleiden. Aber

niemand kann hinter unsere Stirn

blicken und wissen, wie wir uns

selbst erleben – Psychologen

sprechen von dem möglicherwei-

se eklatanten Widerspruch zwi-

schen Selbst- und Fremdwahr-

nehmung. Was jemand zum Bei-

spiel selbst als sachorientiert und

vernünftig empfindet, kann in der

Aussenwahrnehmung unterkühlt

und technokratisch ankommen.

Niemand sagt einem, wie man

wahrgenommen wird. Eigentlich

sollten viele Sitzungen und

öffentliche Auftritte in Bild und

Ton mitgeschnitten und an -

schliessend gemeinsam mit Kom-

munikationsexperten analysiert

und auf Schwachstellen abge-

klopft werden. Nur so hat jemand

überhaupt die Chance, Unstim-

migkeiten zwischen Eigen- und

Fremdbild zu erkennen und da -

raus zu lernen.

Was sagt der PR-Berater, wie

kommt man auf Dauer zu einem

förderlichen Image?

Gute Leistung ist ohne

Zweifel eine substanzielle Voraus-

setzung. Hinzukommen müssen

aber Persönlichkeitsmerk male,

die nicht durch Intelligenz und/

oder Fleiss allein erreichbar sind:

Mut, soziale Kompetenz, Aus-

drucksfähigkeit, Integrität. Wer

rigieren; wenn sie darauf über-

haupt Wert legen.

Also reicht die bessere Leistung

allein kaum für ein karriere -

förderndes Image?

Langfristig eher nicht. Wer

ganz oben ankommen will, muss

die Ruhe finden, mit sich ins Rei-

ne zu kommen. Die wirklich

schwierigen Entscheidungen ha-

ben selten etwas mit Leistung

allein zu tun – da spielen Mut und

Risikobereitschaft ebenso eine

Rolle wie Einsicht ins Unmög -

liche, Einfühlung in andere Men-

schen und Zweifel an der eigenen

Unfehlbarkeit. Dass nur sehr we-

nige Manager ein positives Image

in der Bevölkerung haben, hat

nichts mit ihrer Leistungsbereit-

schaft zu tun.

Sich einen «guten Ruf» zu er -

werben braucht viele Schritte. Wie

sieht der erste aus?

Wie wirke ich auf andere?

Ein Image – schwer korrigierbar

H

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460,[email protected]


FLASH

mit Mut Entscheidungen trifft,

eventuell sogar den Mut auf-

bringt, Visionen zu verwirklichen;

wer anerkennt, dass ohne die Mit-

arbeit anderer gar nichts gelingen

wird; wer klar und für jeden nach-

vollziehbar seine Gedanken äus-

sern kann und wer frei genug ist,

sich von nichts und niemand kor-

rumpieren zu lassen; wenn dann

noch ein Funken Charisma hinzu -

kommt – was sollte die Karriere

einer solchen Persönlichkeit auf-

halten können?

Wie bildet sich der «Ruf», der

einem Menschen vorauseilt?

Es sind ja nicht nur Men-

schen, die ein Image haben –

wir sprechen auch von Marken-

und Firmenimages. Das positive

Image, der gute Ruf, sie beruhen

letztlich darauf, dass für viele In-

dividuen das Abbild eines Men-

schen, einer Marke oder einer Fir-

ma positiv ist – und sie das von-

einander wissen! Der gute Ruf ist

abhängig von gleich gerichteter

Kommunikation. Darum sind Me-

dienberichte sehr wichtig für die

Herausbildung von Images. Wenn

in mehreren Zeitungsartikeln

steht, das Image der Marke Opel

sei miserabel, dann wird es

schlecht bleiben, auch wenn in

den gleichen Artikeln steht, die

Qualität der Rüsselsheimer Autos

sei tadellos.

Auf welche Details sollte, ja muss

besonders geachtet werden?

Wer an einem positiven

Image interessiert ist, muss öf-

jungen Leistungsträger positiv

anrechnen.

Nobody is perfect. Was verkraftet

ein Image? Was wird verziehen?

Was bringt es zum Einsturz?

Die chinesische Schrift

kennt nur ein Zeichen für die Be-

griffe «Krise» und «Chance». Ein

offen eingestandener Misserfolg,

ein verbaler Ausrutscher, für den

man sich entschuldigt, die an die

Oberfläche gespülte Jugendsünde

– das alles kann einem positiven

Image kaum schaden. Im Gegen-

teil – wer mit solchen Dingen um-

gehen kann, gilt als klug und ge-

reift, das Image kann noch besser

werden als zuvor. Wer den Misser-

folg schönzureden versucht; wer

nicht die Kraft aufbringt, um Ent-

schuldigung zu bitten; wessen

Gedächtnis ausgerechnet bei der

Jugendsünde grosse Lücken zeigt

– der bringt sein Image in Gefahr.

Und schliesslich: Wer anderen die

Schuld zuweist, seine verbalen

Entgleisungen zu begründen ver-

sucht oder die Ausgräber früher

Fehler anklagt, der verliert schnell

jeden Rückhalt.

Herzlichen Dank für die offenen

Worte! n

fentlich präsent sein. Das kann

die begrenzte Öffentlichkeit inner -

halb eines Kleinunternehmens

sein oder die gesamte Bevölke-

rung des Landes – der verzagte

Typ, die graue Maus, wer den

Mund nicht aufmacht, wird schei-

tern. Aber wer sich äussert, sollte

es mühelos, flüssig, klar und ein-

deutig tun. Kurze, leicht verständ-

lich formulierte Sätze ohne

unnötiges Fachvokabular sind

dafür am besten geeignet. Wer

darauf achtgibt, sich nur zu Sach-

fragen zu äussern, zu denen er

auch kompetent etwas beisteuern

kann, hat gute Chancen, posi-

tiv aufzufallen. Persönlichkeit

kann man bewusst machen durch

Coaching, viele Fertigkeiten, um

optimal in der Öffentlichkeit agie-

ren zu können, lassen sich trai -

nieren – künftige Führungskräfte

sollten diese Angebote viel stärker

nutzen als bisher.

Die Karriereleiter ist ein heik-

les Turngerät. Ambitionen und

Image, wie wird ein schönes Paar

daraus?

Karl-Theodor zu Gutten-

berg lieferte schon früh ein Bei-

spiel, wie ungeschickte Körper-

sprache zu ersten Zweifeln an der

Persönlichkeit führen kann: Als

frisch installierter Wirtschafts -

minister liess er sich auf dem

New Yorker Times Square in einer

Was-kost’-die-Welt-Pose fotogra-

fieren. Er war noch nichts, nie-

mand wusste, was er kann – und

das Foto sorgte für Häme. Geduld,

ein Gefühl für das richtige Timing,

das Abwartenkönnen der ersten

belegbaren Erfolge sind wichtig.

Und dann darüber reden, wie

stolz man auf die Mitarbeiter ist,

ohne die der Erfolg nicht mög-

lich gewesen wäre usw. Das ist

kein Zeichen von unangebrach-

ter Bescheidenheit, sondern in

99 Prozent der Fälle die reine

Wahrheit. Das wissen die Men-

schen aufgrund ihrer Lebens -

erfahrung und werden es dem

Öffentlich präsentsein

Gefühl für das richtige Timing

«Der gute Ruf ist abhängig von gleich gerichteter Kommunikation»,Norbert Schulz-Bruhdoel

Zur PersonNorbert Schulz-Bruhdoel arbeitet alsPR-Berater und Trainer mit seinerAgentur «Punktum-PR + Dialog» in Re-magen am Rhein. Er ist Mitbegründerdes Heidelberger Instituts «oeffent-lichkeitsarbeit.de». Sein Buch «DiePR- und Pressefibel – ZielgerichteteMedienarbeit – Das Praxisbuch fürEin- und Aufsteiger» ist in 5. Auflagebei Frankfur ter Allgemeine Buch er-schienen.___Infos: www.punktumpr.de


FM Monitor 2012In Kooperation mit dem Lehr-

stuhl für Planung und Manage-

ment im Bauwesen der ETH

Zürich erstellt die pom+Consul-

ting AG jedes Jahr eine umfas-

sende Analyse des FM-Marktes

Schweiz, den FM Monitor. Die-

se Marktanalyse erlaubt quanti-

fizierbare Aussagen und Analy-

sen über verschiedene Aspekte

des FM-Marktes. Der neue FM

Monitor 2012 umfasst zwei Tei-

le: Einerseits geben die Kenn-

zahlen von verschiedenen Ob-

jekttypen Auskunft über Bewirt-

schaftungs-, Verwaltungs- und

Betriebskosten, anderseits setzt

sich die Studie mit neuen Ge-

schäftsmodellen im Immobilien -

management auseinander.

___Infos: www.pom.ch,

www.fmmonitor.ch

Chefs führen kaumChefs im mittleren Management

verbringen nur 20 Prozent ihrer

Arbeitszeit mit dem Führen

ihrer Mitarbeiter. Das ist das

Ergebnis einer Befragung des

Forschungsinstituts Forsa im

Auftrag der Personalberatung

Penning Consulting bei

103 deutschen Unternehmen.

40 Prozent ihrer Führungsarbeit

verbringen die Manager mit

reaktiver Führung – bereits ein-

getretene Probleme werden

gelöst.

Dabei ist, so die Studie, das

mittlere Management ein kriti-

scher Faktor für den Erfolg von

Firmen. Sie seien diejenigen, die

«den Laden» zusammenhalten.

Dennoch wird bei 67 Prozent

der befragten Unternehmen der

Einfluss des mittleren Manage-

ments auf die Unternehmens-

strategie immer noch als gering

oder mittel eingeschätzt. Dabei

gibt es gemäss der Untersuchung

einen klaren Zusammenhang

zwischen Unternehmenserfolg

und Einfluss der Mittelmanager

auf die Geschäftsstrategie. Als

grössten wirtschaftlichen Er-

folgsfaktor sehen die befragten

Unternehmen das Thema «Mit-

arbeiterführung».

___Infos: www.penning-

consulting.com

Beste Arbeitgeber 2012Im Rahmen des HR Swiss Con-

gress 2012 sind am 19. Septem-

ber im Kursaal in Bern die

30 bes ten Arbeitgeber der

Schweiz feierlich gekürt worden.

Aufs Podest haben es dieses Jahr

eine Informatikfirma (Ergon

Informatik AG aus Zürich), ein

Hotel (Zürich Marriott Hotel)

sowie eine Klinik für Psychiatrie

und Psychotherapie (Klinik

Sonnhalde in Riehen) geschafft.

Die Auszeichnung «Aufsteiger

des Jahres» konnte Lyreco Swit-

zerland AG aus Dietikon ent -

gegennehmen. Der Swiss Arbeit-

geber Award (ehemals «cash

Arbeit geber Award»), der jähr-

lich von icommit durchgeführt

wird und auf einer breiten Part-

nerbasis steht, ist die grösste

Studie in der Schweiz, in der

Mitarbeiterinnen und Mitarbei-

ter ihr eigenes Unternehmen

bewerten. 96 Unternehmen mit

mehr als 100 Beschäftigten aus

unterschiedlichsten Branchen –

so viele wie noch nie in der

zwölf jährigen Geschichte – ha-

ben dieses Jahr teilgenommen.

22’564 Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter haben den Frage -

bogen ausgefüllt. Das entspricht

einer Teilnahmequote von

68 Prozent. Der anerkannte und

etablierte Preis steht für die

besondere Qualität und Attrak-

tivität eines Arbeitgebers.

___Infos: http://swissarbeit -

geberaward.ch

1. Rang, Ergon Informatik AG, Hans-Jürg Schneider, COO, Gabriela Keller, Personalverantwortliche

Facebook am ArbeitsplatzIm Rahmen einer australischen

Studie wurden Mitarbeiter zu

ihrem Umgang mit Facebook

befragt. Alle sprachen sich dezi-

diert dafür aus, Facebook auch

im Berufsalltag nutzen zu wol-

len. Zahlreiche Befragte sagten

sogar, dass sie einen Job nicht

annehmen würden, wenn die

Nutzung von sozialen Netz-

werken verboten wäre. «Wir be-

obachten eine Verjüngung der

Arbeitskräfte, die eigene An-

sprüche haben. Das Thema So-

cial Media am Arbeitsplatz wird

mit der Zeit immer wichtiger

und bei der Suche nach qualifi-

ziertem Personal eine entschei-

dende Rolle spielen», sagte

Shane Little vom Londoner Per-

sonaldienstleister Hays, in des-

sen Auftrag die Studie erarbeitet

worden war. Angestellte erwar-

ten, dass der private Gebrauch

von zum Beispiel Facebook wäh -

rend der Arbeitszeit geduldet

und im besten Fall sogar er-

möglicht wird. Die Hälfte aller

Befragten gibt an, dass sie

bereits uneingeschränkten Zu-

gang hat – davon verwenden

rund 13 Prozent Facebook und

Co täglich und 36 Prozent loggen

sich in grösseren Zeitabständen

ein. Die Forderungen treffen auf

wenig Gegenwehr. 44 Prozent

der Manager sagen, dass Arbeits -

kräfte durch das Ermöglichen

der Nutzung von sozialen Netz-

werken am Arbeitsplatz dem

Unternehmen in der Regel län-

ger erhalten bleiben. Gleich -

zeitig stellt die Studie aber auch

fest: 43 Prozent der Arbeitgeber

geben zu, gewisse Seiten zu

sperren und die private Nut-

zung des Webs mit technischen

Vorkehrungen zu beschränken.

Verbote seien eher kontrapro-

duktiv. Denn die Betroffenen

würden alles tun, um Einschrän -

kungen zu umgehen und «heim -

lich» Privates zu erledigen. Ein

grosses Problem, so die Studie,

sei das steigende Sicherheits -

risiko, weil bisher nur wenige

Unternehmen mit den Risiken

der neuen Technologien um -

gehen können.

___Infos: www.hays.com


SZENE

Nachhaltigkeit auf dem VormarschFür die Studie «Swiss Corporate

Sustainability Survey 2012» unter

Beteiligung mehrerer Zentren

der ZHAW School of Manage-

ment and Law wurden Schwei-

zer Unternehmen zum Thema

Nachhaltigkeit befragt. Die Re-

sultate zeigen, dass Nachhaltig-

keit bis zu einem gewissen Grad

systematisch bearbeitet wird,

aber noch viel Entwicklungspo-

tenzial besteht. Im Rahmen der

Befragung wurden Datensätze

von 511 kleinen, mittleren und

grossen Unternehmen aus ganz

unterschiedlichen Branchen in

der deutsch- und französisch-

sprachigen Schweiz ausgewertet.

Für rund die Hälfte der befragten

Unternehmen sind Nachhaltig-

keitsthemen Gegenstand eines

systematischen Management -

ansatzes entlang der typischen

Phasen Orientierung, Planung,

Umsetzung und Überprüfung.

Elemente wie «Stakeholder und

Nachhaltigkeitsthemen identi -

fizieren» oder «Strategien zu

Nachhaltigkeitsthemen ent-

wickeln» sind zu 45 bis 60 Pro-

zent weitgehend oder vollstän-

dig umgesetzt. Die Bedeutung

von Nachhaltigkeit wird in Zu-

kunft weiter zunehmen. Unter-

nehmen stehen diesbezüglich

verschiedenen Herausforderun-

gen gegenüber. Die Nutzung

von Nachhaltigkeit als Treiber

für Innovationen und Profitabi-

lität stellt die grösste interne

Herausforderung dar. Produk-

tanpassungen zur Bedürfnisbe-

friedigung umwelt bewusster

Kunden sind die meistgenannte

externe Herausforderung. Die

Studie kann bestellt werden.

___Infos: www.sml.zhaw.ch

ERP-Lösungen stellen sich«Business Software live im Ver-

gleich» heisst es beim Software

Contest am 20. November in

Bern, wenn sich die führenden

Softwareanbieter für Handel

und Produktion im direkten

Vergleich gegenüberstehen. Mit

Abacus, AP Schweiz, Comarch,

Infor, Microsoft und SAP gehen

illustre Kontrahenten an den

Start. Die Besucher können

so unterschiedliche Lösungen

direkt vergleichen und erfahren

gleichzeitig, worauf sie bei der

Softwareauswahl achten müs-

sen. Der Software Contest 2012

bietet den Besuchern gezielte

Einblicke in Funktionsweise und

Anwendung verschiedener ERP-

Lösungen. Auf der Basis von

Modellfirmen werden typische

Phasen bei der Beschaffung von

Business Software von der Aus-

schreibung bis zum Vertrag

durchgespielt. Ob bei einer Neu -

beschaffung, in Zusammenhang

mit einem Update, einem Re-

leasewechsel oder einfach um

zu prüfen, ob die bestehende

Lösung noch dem neusten

Stand entspricht – der Software

Contest vermittelt in nur einem

Tag wertvolles Anwenderwissen

für die Auswahl und den Einsatz

von Business Software bei Han-

dels- und Produktionsunter-

nehmen. Für Dr. Marcel Siegen -

thaler, Mitorganisator des Con-

tests, stehen der Vergleich und

die Wissensvermittlung im Vor-

dergrund: «Beim Software Con-

test geht es darum, den Besu-

chern die unterschiedlichen An-

sätze und Lösungen zu vermit-

teln. Wir nehmen keine Wertung

vor, da diese letztlich vor dem

Hintergrund der konkreten per-

sönlichen Anforderungen des

Anwenders erfolgen muss. Unter

diesem Aspekt haben wir den

rein funktionalen Produktever-

gleich bewusst um die Aspekte

Ausschreibung, Offertstrukturen

und Vertragsbestandteile er -

weitert. Themen, mit denen

jedes Unternehmen bei der

Evaluation konfrontiert wird.»

___Infos: www.software-

contest.ch

LENA steht bereitDer Startschuss für die Lehrstellensuche für 2013 ist gefallen. Die wichtigsteAdresse für Lehr stellensuchende in der Schweiz ist der Lehrstellennachweis LENA auf dem Portal berufs beratung.ch. Seit September werden die als offengemeldeten Lehrstellen aller Kantone und des Fürstentums Liechtensteinschrittweise aufgeschaltet. Die Lehrstellen der Romandie folgen ab Oktober.Das Portal wird vom Schweizerischen Dienstleis tungs zentrum Berufsbildung |Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung SDBB geführt und informiert umfas-send über alles Wissenswerte rund um die Berufswahl und die Lehrstellenbe-werbung. Den Jugendlichen bieten sich zahlreiche Such möglichkeiten nach of-fenen Lehrstellen an – gezielt in ihrem Bezirk, in ihrem Kanton oder gleichzeitigin mehreren Kantonen. Allein im letzten Jahr wurden über 40 Millionen Aufrufeder Lehr stellenabfrage verzeichnet – im Schnitt rund 110’000 Aufrufe pro Tag.___Infos: www.berufs-beratung.ch/lehrstellen

Anwender wollen passende Lö-sungen, Software Contest 2011

Bild

: Top

soft

Master-Messe – Überblick über400 Master-StudiengängeAn der Master-Messe vom 9. bis

10. November in der Messehalle

WTC in Zürich-Oerlikon stellen

Fachhochschulen, Universitäten

und Business-Schools aus dem

In- und Ausland über 400 kon-

sekutive, spezialisierte und wei-

terbildende Master-Studiengän-

ge vor. An den Ausstellungs-

ständen können sich Studienin-

teressierte über die verschiede-

nen Studiengänge informieren

und persönliche Kontakte zu

den verantwortlichen Personen

der Hochschulen knüpfen. Zu-

sätzlich erwartet die Besucher

an beiden Messetagen ein span-

nendes Vortragsprogramm.

___Infos: www.master-messe.ch


BUSINESS EXCELLENCE

In kleineren Packungen verwöhnen sie nächtlicheBarbesucher, in grösseren kann man sie überall in der Schweiz in Bioläden oder online kaufen: die gerösteten Cashewnüsse von Pakka. Die Markesteht für eine einzigartige Firmenphilosophie.2006 gegründet, realisiert das junge Unternehmensoziale, ethische und ökologische Ansprüche entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

n Indien bedeutet «pakka»

Qualität, reif, solide, gut ge-

macht – eine runde Sache eben.

Den Hindi-Begriff für ihr Unter-

nehmen wählten die beiden

Gründer Ueli Baruffol und Balz

Strasser nicht nur mit Blick auf

die hochwertige Qualität ihrer

Cashews, sondern auch, weil sie

als faire Geschäftspartner ihrer

indischen Produzenten für die

Kundschaft in der Schweiz und

anderen Ländern ein Zeichen set-

zen wollten. Am 19. September

erhielt die Pakka AG den Swiss

Ethics Award 2012.

Die BotschaftDas Unternehmen zeigt, wie ein

Modell der Nord-Süd-Zusammen -

arbeit auf gegenseitigem Respekt,

kultureller Sensitivität und glo -

baler wirtschaftlicher Fairness

basiert. Entsprechend werden viel

Energie und Zeit in den Aufbau

und die Pflege von Partnerschaf-

ten mit Exporteuren und Produ-

zenten aus dem Süden investiert.

Persönliche, verbindliche

Beziehungen prägen die Ge-

Margen im Auge hat. Die eigent -

lichen Produzenten sollen nicht

länger das Nachsehen haben.

Dazu gehört die Garantie eines

Mindestpreises, unabhängig von

möglichen, meist durch Speku -

lation hervorgerufenen Schwan-

kungen des Weltmarktpreises.

Mit ihren Partnern aus

Asien, Afrika und Lateinamerika

geht die Pakka AG vertraglich bin-

dende Verpflichtungen ein. Die so

entstehenden Handelsbeziehun-

gen gehen weit über konven -

tionelle Handelsverträge hinaus.

Sie beinhalten unter anderem die

Vorfinanzierung von Exporten,

technische Unterstützung, strate-

gische Beratung oder auch Mit -

hilfe bei Projekten mit Drittmit-

I

Swiss Ethics Award 2012

Fairtrade ohne Wenn und AberVon Hans-Henning Herzog

teln. Seit 2006 haben sich dank

dieser intensiven Betreuung part-

nerschaftlich solide Lieferanten-

beziehungen zu derzeit sieben

Kooperativen und Exportpartnern

entwickelt.

Dadurch ist es möglich,

Kunden und Kundinnen im Nor-

den zuverlässig mit qualitativ

hochwertigen und von internati -

onal anerkannten Organisationen

wie Max Havelaar zertifizierten,

Bio- und Fairtrade-Produkten und

-Rohstoffen zu bedienen. Die di-

rekten und langfristigen Partner-

schaften mit Projekten in den

Ursprungsländern garantieren

nebst strikter Qualitätssicherung

vor allem auch höchstmögliche

Transparenz und Rückverfolgbar-

keit. Die Pakka-Kundschaft in der

Schweiz und Europa weiss genau,

woran sie ist. Das ist nicht selbst-

verständlich. Nicht alles, was für

sich «Fair Trade» reklamiert, er-

füllt die strengen Standards.

schäftstätigkeit des Handels -

unternehmens. Geschäftspartner

sind Teil eines Netzwerks gemein-

samer Wertschöpfung. Diese Vi -

sion unterscheidet sich von her-

kömmlichen Vorstellungen einer

Wertschöpfungskette, die gegen

Ende hin nur immer grössere

Cashews sichern eine bessere Lebensgrundlage

Partnerschaften pflegen


BUSINESS EXCELLENCE

Cashews aus KeralaAufgespürt hat Balz Strasser die

Cashews vor acht Jahren in den

Dörfern des südindischen Kerala.

Für seine ETH-Dissertation war

der Agronom dort ein Jahr lang

unterwegs. Er freundete sich mit

Kleinbauern an, die neben Pfeffer

und Kautschuk auch Nüsse an-

pflanzten. Hier wurde die Ge-

schäftsidee geboren, die Cashew -

kerne in die Schweiz zu importie-

ren, hier zu veredeln und zu ver-

treiben. Strasser tat sich dafür mit

seinem Schwager Ueli Baruffol,

einem studierten Forstingenieur,

zusammen. Mit der Pakka-Grün-

dung nahm das Projekt «Entwick-

lung einer nachhaltigen Wert-

schöpfungskette für Cashews aus

Südindien» seinen Anfang

Die Landwirtschaft in Ke-

rala ist seit Anfang des 19. Jahr-

hunderts von Kleinbauern ge-

prägt mit intensiv bewirtschafte-

ten Mischkulturen für die eigene

Lebensmittelversorgung, aber

auch stark durchdrungen von

Exportkulturen wie Kaffee, Ge-

würzen und Cashewnüssen. Um

effizient produzieren zu können,

brauchen kleinbäuerliche Struk-

Dabei wurde ihnen rasch klar:

Nachhaltig existieren können

Produktionsketten nur, wenn ers -

tens ein lokaler und/oder inter -

nationaler Markt gefunden, und

dieser zweitens auch längerfristig

gehalten werden kann. Zum Zeit-

punkt des Projektbeginns vor

rund sechs Jahren war in der

Schweiz und den Nachbarländern

die Nachfrage für nachhaltig pro-

duzierte und fair gehandelte (Max

Havelaar) Lebensmittel vorhan-

den. Fairtrade-Cashewnüsse aber

waren noch nicht auf dem Markt.

Zusätzlich sahen die Projektini -

tiatoren auch in der Gastronomie

Absatzchancen für das Produkt

aus Indien. Ein hochwertiger

Snack, schonend geröstet und mit

Raffinesse gewürzt, könnte attrak-

tiv werden, vor allem, wenn er

tatsächlich fair gehandelt ist und

eine wunderbare Geschichte hin-

ter dem Produkt steckt.

Alternativer KapitalmarktNoch immer verfügt Kerala über

eine der effizientesten Cashew -

industrien weltweit. Damit die

vereinbarten Exportmengen lokal

bei den Bauern aufgekauft wer-

den können, braucht es das nötige

Handelskapital in Form einer Vor-

finanzierung. Diese wird den

Kleinbauernkooperativen von lo-

kalen Banken nicht – oder nur zu

nicht finanzierbaren Konditionen

– zur Verfügung gestellt. Ohne

Zugang zu einem alternativen

Kapitalmarkt mit bezahlbaren

Kon ditionen ist der Export von

Fair trade-Cashewnüssen nicht

möglich.

Obwohl die Industriekun-

den und Grossverteiler in der

Schweiz und in Europa vermehrt

Fairtrade-zertifizierte Produkte in

ihren Sortimenten anbieten

möchten, fehlen den meisten das

Wissen und die Risikobereitschaft

für den Aufbau einer direkten

Handelsbeziehung mit jungen

Kleinbauernkooperativen. Eine

solche Zusammenarbeit benötigt

turen Zugang zu den wichtigsten

Ressourcen wie Boden, Wasser,

Pflanzgut, aber auch Know-how

und finanziellen Ressourcen. Vie-

len lokalen Kleinbauern fehlt das

Wissen, um ihre Betriebe auf öko-

logisch und ökonomisch sinn -

volle und effiziente Art und Weise

zu bewirtschaften. Der Zugang zu

finanziellen Mitteln ist für Klein-

bauern schwierig bis unmöglich.

Im Bereich des Absatzmarktes

sind die Kleinbauern Preisnehmer

ohne Verhandlungsmacht.

Als zentrale Fragen stellten

sich für die Pakka-Gründer:

n Wie können kleinbäuerliche

Strukturen langfristig und nach-

haltig gefördert und gestärkt wer-

den?

n Und wie können auf Basis die-

ser Strukturen Wertschöpfungs-

ketten aufgebaut werden, welche

einen reellen Mehrwert zu bieten

haben?

Verarbeitung in der FTAK-Kooperative

Spannende TagungDie 5. Verleihung des Swiss Ethics Awards fand am 19. September anlässlich der«Schweizer Tagung für nachhaltige Unternehmensführung» statt. Gastgeber im KKLwaren Werner von Allmen und das Team des Swiss Excellence Forums. Unter derModeration von Erich Gysling brillier ten vor allem zwei Redner: Der Basler Geo -stratege Dr. Daniele Ganser sprach über die Ressourcenknappheit mit von Jahr zuJahr weniger Erdölförderung, die drohenden Konflikte und die Chancen für erneuer-bare Energien. Und Jean-Claude Biver, Mitinhaber und CEO der Uhrenfabrik HublotSA, faszinier te in seinem sehr persönlichen Vortrag die Zuhörer mit seinen ethi-schen Erfolgskonzepten als visionärer Unternehmer. Schliesslich zeigte Anton Affen-tranger, CEO der Implenia, wie er mit ethischen Standards und einem Code of Con-duct die nachhaltige Entwicklung des grössten Schweizer Baukonzerns vorantreibt.Neben der Pakka AG schafften es ins Finale des Ethics Awards 2012 die ConfiseurBachmann AG, Luzern, die Grossverteiler Coop und Migros sowie die Ueli-Hof AGaus Horw.___Infos: www.swiss-excellence-forum.ch

Transparent undrückverfolgbar


BUSINESS EXCELLENCE

Im Fokus steht die NussMit dem «Swiss Ethics Award 2012» setzt das Jung unternehmen Pakka AG einen neuen starken Akzent. Wir sprachen darüber in Luzern mit den beiden Gründern und Geschäftsleitern Ueli Baruffol und Balz Strasser.

Fairtrade-Produkte sind en vogue,

Coop und Migros setzen darauf.

Was machen Sie anders?

Wir machen die Wege auf.

Wir arbeiten mit Bauerngruppen,

die vor fünf Jahren noch nicht

einmal daran dachten, Cashew -

nüsse zu exportieren. Heute kön-

nen sie das, weil sie die Zusam-

menarbeit mit uns auf gebaut

haben. Wir sind stolz auf diese

Brückenfunktion.

Sie verzichten auf grosse Zwischen -

händler?

Ja, wir pflegen von Anfang

an den direkten Kontakt zu den

Produzenten Und helfen dabei,

dass sie mit der erforderlichen

Qualität produzieren können. Da-

zu dient unsere Vorfinanzierung,

bevor wir das Produkt hier in der

Schweiz überhaupt zu sehen be-

kommen.

Pakka tritt auch als Financier auf?

Das ist ungemein wichtig.

Wir finanzieren bis zu CHF 2,5

Milli onen pro Jahr vor. Damit von

den Bauern die rohen Cashe-

wnüsse aufgekauft werden kön-

nen. Dann werden sie in Indien

gelagert, ebenfalls von uns vorfi-

nanziert, später werden sie ge-

schält und verarbeitet, so gehen

sie raus und wir kommen zu un-

seren Produkten.

Und woher kommt das Geld?

Von ethischen Investoren,

die an uns und das Geschäftsmo-

dell glauben. Dazu gehört auch

eine Schweizer Bank. Da haben

Methoden, wo wir am Anfang

eines Projektes mit den lokalen

Partnern zusammen den Bauern

sagen, was für uns wichtig ist, was

unsere Kunden wollen, fragen

aber auch nach den Arbeitsbedin-

gungen und wie das Einkommen

aussieht.

Nach welchen Regeln handeln Sie

dabei?

Wir arbeiten nach den

Regeln von Max Havelaar. Es gibt

eine unabhängige Dachorganisa-

tion, die Fairtrade Labelling Orga-

nization, die ganz klar definiert,

welche Regeln man einhalten

muss. Die Leute von FLO-cert

prüfen das vor Ort und stellen die

Zertifikate aus.

Kann man eigentlich einen Mas-

senmarkt bedienen, ohne die Fair -

trade-Ideale zu verwässern?

Wenn es um die Frage geht,

ob wir unsere Produkte nicht

nur über Bars, Bioläden und das

Internet vertreiben können, son-

dern unter der Pakka-Marke auch

über die Grossverteiler, dann

müssen wir intensiv an den

Kos ten arbeiten. Die Preise für

Cashewnüsse aus Indien sind da

zu hoch, viel höher als die Fair -

trade Preise. Deshalb bauen wir

jetzt Kooperativen in Westafrika

auf und setzen preislich neue

Akzente.

Heisst das, das grosse Geschäft

winkt bereits?

Es tut sich tatsächlich was.

Wir haben jetzt neu einen Vertrag

mit Lufthansa. Pakka-Nüsse gibt

es ab Oktober in der Business

Class. Bei der Swiss ist das heute

schon der Fall. Doch die Nüsse

können wir nicht länger in un -

serem Schweizer Manufakturbe-

trieb rösten und würzen lassen,

das geschieht jetzt industriell in

Hamburg. Sonst kommen wir

preislich nicht hin. Sobald wir das

in der Schweiz machen und ab-

packen, kämen noch die Zölle

drauf. Und das geht dann einfach

nicht mehr.

Aber im Berner Bioladen, in der

Zürcher Bar und bei der Swiss be-

komme ich noch die Swiss-Made-

Pakka-Cashews?

Ja, auch in unserem Online-

Shop. Mit Blick auf den kleinen

Massenmarkt fragen wir uns, wie

viele Kompromisse wir eingehen

wollen. Für uns steht fest: Die

Qualität muss stimmen. Dann be-

wegt man sich einfach in einem

Preisbereich, in dem Kunden be-

reit sein müssen, für Qualität

auch zu bezahlen.

Wie schaffen Sie das alles als

Kleinunternehmen? Zu sechst im

Global Business?

Durch viel Arbeit, aber es

macht Spass. Jeder von uns weiss,

für was er arbeitet. Und wir sind

darauf angewiesen, dass unsere

Partner im Süden auch gute Ar-

beit machen. Je mehr die mitden-

ken und mitmachen, desto eher

können wir sie dabei unterstüt-

zen. Wir versuchen, die Menschen

dort zu begeistern. Und wollen sie

den Märkten in Europa näher

bringen. n

wir kaum Probleme. Allerdings

gleisen wir unsere Aktivitäten

auch so auf, dass wir die Risiken

abschätzen können.

Sie legen grossen Wert auf per -

sönliche Partnerschaften. Wie oft

sind Sie vor Ort, in Indien oder

Uganda?

Wir besuchen jede Koope-

rative mindestens einmal im Jahr.

Und bei denen, die im Aufbau

sind, gehen wir bis zu fünfmal pro

Jahr hin.

Gibt es auch Treffen mit den

Bauernfamilien?

Ja, wenn wir länger da sind,

planen wir das ein. Natürlich kön-

nen wir nicht mit 4500 Familien

einzeln sprechen. Aber wir haben

Das Pakka-Team (v. l.n.r.) Tobias Joos, Balz Strasser, Simone Sidler,Ueli Baruffol und Nadine Siegenthaler


BUSINESS EXCELLENCE

viel Ausdauer, interkulturelles

Fingerspitzengefühl und gegen-

seitiges Vertrauen. Es braucht also

jemanden, der diese Brücken-

funktion wahrnimmt und das

Risiko der Vorfinanzierung trägt.

Alliance für den ErfolgDer Aufbau der heute weltweit

grössten, nach Fairtrade und Bio-

Richtlinien zertifizierten Bauern-

kooperative, der Fair Trade Alli -

ance Kerala (FTAK) wurde von

Pekka von Beginn an unterstützt.

Gründer der Alliance ist Tomy

Mathew, ein ehemaliger Bauer

der Region – sein Wahlspruch:

«Dignity instead of charity». Dank

der FTAK erhalten heute rund

4500 Kleinbauernfamilien Hilfen

bei der biologischen Bewirtschaf-

tung ihres Landes wie auch im

Handelsbereich. Die auf Cashew -

nüsse spezialisierte Kooperative

bietet ihren Mitgliedern Trainings

im Bereich Anbauplanung und

Beratungen im Bereich der biolo-

gischen Landwirtschaft und der

Biodiversität an.

Zu Beginn der Saison ver-

handelt FTAK mit Elements

Homestead Products pvt. Ltd.

(Elements), dem Exporteur der

FTAK-Cashews und Langzeitpart-

ner von Pakka, den fairen Re -

ferenzpreis. Während der Saison

bringen die FTAK-Mitglieder die

Cashewnüsse zu lokalen Dorf-

sammelstellen und verkaufen sie

an FTAK. Trotz vereinbartem Re-

ferenzpreis muss der Aufkaufpreis

täglich neu berechnet werden. Er

liegt aber immer höher als der

konventionelle Preis sowie über

dem anfangs verhandelten Re -

ferenzpreis. Am Ende der Saison

wird zusätzlich eine Fairtrade-

Prämie für die Kooperative ausbe-

zahlt. Der Betrag steht FTAK für

Gemeinschaftsprojekte zur Ver -

fügung.

Das nötige Geld, um die

vereinbarte Menge an Cashew -

nüssen bei den Bauern aufkaufen

zu können, erhält FTAK seit Be-

ginn des Projektes ausschliesslich

von Pakka und Schweizer Inves -

toren mit einer ethischen Grund-

haltung. Pakka kann dadurch die

nötige Vorfinanzierung in Milli -

onenhöhe alljährlich zur Ver -

fügung stellen.

Nach dem Aufkauf werden

die Cashewnüsse in Indien gela-

gert und im Lohnauftrag verarbei-

tet und exportiert. Elements und

Pakka haben sich für die Zusam-

menarbeit mit einem Verarbei-

tungspartner entschieden, der

betreffend Anstellungs- und Pro-

duktionsbedingungen eine hohe

Transparenz aufweist und bei

dem diese jedes Jahr auditiert

werden. Dort wo Verbesserungs-

potenzial besteht, verlangt Pakka

die Umsetzung von entsprechen-

den Massnahmen, momentan vor

allem im Bereich des Qualitäts -

managements.

Durch die enge Zusammen-

arbeit innerhalb der ganzen Kette

von Indien bis in die Schweiz

kann gewährleistet werden, dass

die Cashews betreffend Qualität

und Zertifizierung (Max Havelaar,

Bio-Suisse, EU-Bio-Norm) den

Marktbedürfnissen entsprechen.

Das ist die Voraussetzung, um

grössere Volumen exportieren

und in der Schweiz und in Europa

verkaufen zu können.

Greifbarer NutzenDer Nutzen für die Kleinbauern-

familien ist gross. Dank den zu

Beginn der Saison geführten Ver-

handlungen erhalten die Bauern

der FTAK für ihre Ernten einen

stabilen Preis. Endlich können sie

planen und ihr Ernteeinkommen

abschätzen und sind nicht länger

Spielball schwankender Welt-

marktpreise. Über die Spezialis -

ten der FTAK erhalten sie Unter-

stützung in der nachhaltigen

Landbewirtschaftung. Durch die

Umstellung auf die biologische

Anbauweise setzen sie sich und

ihre Familien weniger Gesund-

heitsrisiken aus, und die Misch-

kulturen garantieren ihnen einen

Teil der Selbstversorgung. Ebenso

verhilft die Kooperative auch zu

günstigerer Beschaffung von not-

wendigen Materialien und Hilfs-

mitteln (beispielsweise biologi-

sche Düngemittel). Die Bauern

erlangen eine neue Verhand-

lungsmacht, was sich in höherem

Selbstbewusstsein niederschlägt.

Je nach Einsatz der Fair-

Trade-Prämien, welche die FTAK

für den Verkauf der Cashews er-

hält, profitieren die Bauern direkt

oder indirekt von den Gemein-

schaftsprojekten. Die Mitglieder

der FTAK bestimmen selber über

die Verwendung der Prämie. In

den vergangenen Jahren wurden

unter anderen folgende Projekte

lanciert und umgesetzt:

n Verbesserung der Wasserver-

sorgung in einzelnen Dorfge-

meinschaften durch den Bau von

Brunnen

n Bau einer Schulküche und Ver-

besserung der Schulinfrastruktur.

Schulküchen sind in Indien ein

nicht wegzudenkender Beitrag für

Ethische Investoren Qualität für die Kunden

Pakka AGDie Pakka AG mit Sitz in Zürich istspezialisier t auf die Förderung undden Handel mit Fairtrade- und Bio-zer-tifizierten Produkten und Rohstoffen,insbesondere Nüssen, Pfeffer und Ka-kao. Die Geschäftsbereiche werdenvon sechs Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern betreut und umfassen diekomplette Wertschöpfungskette einesProdukts. Ziel ist eine starke Handels -aktivität mit fairer Verantwortungs-und Margenteilung. Im Handel mitRohwaren und Halbfabrikaten werdenderzeit rund 40 Tonnen für euro -päische Grosshändler importiert. Achtbis zehn Tonnen Cashews pro Jahrwerden über die eigenen Pakka-Mar-ken abgesetzt. Der Umsatz betrug in2011 rund CHF 3,5 Millionen.___Infos: www.pakka.ch

Selbstbewusstseinder Bauern


BUSINESS EXCELLENCE

die Gemeinschaft der Schwäche-

ren, da dort Kinder aus ärmeren

Familien kostenlos eine warme

Mahlzeit am Tag bekommen

n Gewährung von Kleinkrediten,

Aufbau eines Kreditsystems für

die Mitglieder der FTAK

n Programme zur Gesundheits-

und zur Frauenförderung

n Programme zur Erschliessung

von weiteren Einkommensquel-

len für die Mitglieder der FTAK

wie beispielsweise dem Kauf von

Boxen für die Honigbienenzucht

Modell für andere RegionenDurch das Projekt in Indien ist in

der Schweiz ein Geschäftsmodell

für Pakka entstanden. Das junge

Unternehmen hat sich zum Ziel

gesetzt, den «indischen Prototyp

einer nachhaltigen Wertschöp-

fungskette» auch in anderen Län-

dern und mit anderen Nusspro-

dukten erfolgreich zu realisieren.

Zum einen, um seine Position als

Cashewspezialist bei den Kunden

stärken zu können. Zum anderen

aber auch, um das Produktsorti-

ment zu erweitern. Es entstehen

also laufend neue Projekte nach

dem indischen Beispiel, angepasst

an die jeweiligen lokalen und pro-

duktspezifischen Gegebenheiten

in Uganda, Ghana, Kolumbien

und Ecuador sowie in Palästina.

Ausserdem wird derzeit ein neues

Cashewprojekt in Westafrika eva-

luiert, mit einer Bauern koopera -

tive in Kenia an der Umstellung

auf die biologische Herstellung

von Macadamia ge arbeitet und

eine nachhaltige Wertschöpfungs -

kette für Fair trade-Hasel nüsse aus

Georgien auf die Beine gestellt.

«Dignity instead of charity»Tomy Mathews Worte drücken die

gemeinsame Wertbasis aus, auf

der sich die drei Initianten Balz

Strasser, Tomy Mathew und Ueli

Baruffol getroffen haben, um den

Aufbau einer nachhaltigen Wert-

schöpfungskette für Cashews aus

Südindien in Angriff zu nehmen.

Alle drei sind davon überzeugt,

dass eine Verbesserung der Le-

benssituation der ärmsten Bevöl-

kerungsschicht in Entwicklungs-

ländern nur über den Markt

geschehen kann. Und alle drei

glauben daran, dass ein nachhal-

tiger Umgang mit Ressourcen

über den Erhalt der Biodiversität

und die biologische Anbauweise

führt. Ihr Credo: Nur wenn die

Kleinbauernfamilien ihr Land mit

einer langfristigen Perspektive

bearbeiten, für ihre Arbeit einen

gerechten Lohn erhalten und

dadurch selbstbestimmter und

unabhängiger werden, und nur,

wenn die von den Kleinbauern

hergestellten Produkte auch lang-

fristig Absatz auf dem Markt fin-

den, nur dann kann sich die Le-

benssituation der Produzenten

nachhaltig verbessern. Und nur

dann können Elements, der indi-

sche Partner, und die Pakka AG in

der Schweiz langfristig wirtschaft-

lich erfolgreich sein. Beide zeigen,

dass es möglich ist, sozialen und

ökologischen Mehrwert mit fi-

nanziellem Erfolg zu vereinen. n

Es geht nur über den Markt

Anzeige


BUSINESS EXCELLENCE

Wenn Unternehmen langfristig überdurchschnitt-lich erfolgreich sind, dann verfügen sie meist überein Managementsystem, das Spitzenleistungenfördert und fordert. Dieses gilt es, mit Leidenschaftin jahrelanger Arbeit aufzubauen und zu ent-wickeln.

ür High-Performance-Unter-

nehmen, die über einen lan-

gen Zeitraum deutlich erfolg-

reicher als ihre Mitbewerber agie-

ren, gilt: Ihr Erfolg ist kein Zufall.

Sie haben vielmehr in ihrer Orga-

nisation ein Management- be -

ziehungsweise Führungs- und

Steuerungssystem etabliert, das

auf ein kontinuierliches Steigern

der Managementqualität abzielt.

Und ihre Führungsmannschaften

haben gewisse (Management-)

Tugenden verinnerlicht, die für

den nachhaltigen Erfolg eines

Unternehmens unabdingbar sind.

Folgende Regeln sollten Sie

beim Auf- und Ausbau eines Ma-

n Wenn wir beim Umsetzen

unserer Beschlüsse weiterhin die

nötige Konsequenz und (Manage-

ment-)Disziplin zeigen, haben wir

auch künftig Erfolg. Und:

n Die hierfür erforderlichen Ver-

änderungen können wir meis tern.

Dieses Selbstvertrauen erwächst

unter anderem aus ihrem unter-

nehmensspezifischen Manage-

mentsystem, das

n alle Mitarbeiter einbindet und

eine Identifizierung mit der Un-

ternehmenskultur zulässt,

n sich dem Gedanken der konti-

nuierlichen Verbesserung (auch

des Managementsystems) ver-

pflichtet fühlt und

n den Kunden in den Fokus des

Denkens und Handelns stellt.

Regel 2: Die siebenManagement disziplinen!Das Umsetzen eines ganzheit -

lichen Führungs- und Steuerungs -

systems muss sich an definierten

Managementdisziplinen orientie-

ren – also Eigenschaften, die das

Management und sein Handeln

auszeichnen. Diese gilt es klar zu

definieren und im Unternehmen

aufzubauen. Nötig ist zudem eine

genaue Beschreibung, in welchen

Verhaltens mustern sich diese Dis-

ziplinen zeigen.

Die sieben Handlungsfelder

und Managementdisziplinen beim

Streben nach Management-Excel-

lence sind:

n Die Prozesse und Mitarbeiter

auf die Strategie fokussieren,

F

Managementqualität

Mit System verbessern

Von Daniela Kudernatsch

n strategische Verbesserungspro-

gramme integrieren,

n die Ressourcen strategisch

konzentrieren,

n relevante Informationen in

Realtime bereitstellen,

n die Mitarbeiter strategisch ent-

wickeln,

n im Tagesgeschäft die erforder -

liche Leistung erzielen und

n strategisches Lernen institu -

tionalisieren.

Für die meisten High-Perfor -

mance- beziehungsweise Ma -

nagement-Excellence-Unterneh-

men gilt: Sie haben den Grund-

stein für ihr Managementsystem

bereits vor vielen Jahren gelegt,

die genannten Managementdis -

ziplinen gezielt aufgebaut und

seitdem kontinuierlich ausge-

baut. Aufgrund dieser Hart-

näckigkeit, Ausdauer und Konti-

nuität entstand eine Werte- und

Leistungskultur in ihrer Organisa-

tion, die auf alle Mitarbeiter inspi-

rierend und zugleich koordinie-

rend wirkt.

Regel 3: Das Topmanage-ment beweist Leadership!Excellence-Unternehmen messen

Führung – meist als «Leadership»

bezeichnet – eine hohe Bedeu-

tung bei. Denn Führung erachten

sie als Voraussetzung dafür, dass

ein Managementsystem lebt. Dem

entspricht ihre Führungskultur.

Ihre (oberen) Führungskräfte

n kommunizieren offen und ver-

ständlich,

n sorgen für klar definierte Auf-

gaben und Verantwortlichkeiten,

n treiben die Umsetzung der Ver-

einbarungen konsequent voran,

n zeigen ein grosses Durchhalte-

vermögen im Arbeitsalltag und

n leben ihren Mitarbeitern die

Unternehmensprinzipien vor.

Regel 4: Fokus auf das konsequente Umsetzen!High-Performance-Unternehmen

wissen: Die beste Strategie nutzt

nagementsystems, das nach Ex-

cellence strebt, sowie einer ent-

sprechenden Kultur in ihrer Orga-

nisation beachten.

Regel 1: Managementsystemals Basis des Erfolgs!Höchstleistungen und Spitzenpo-

sitionen im globalen Wettbewerb

lassen sich auf Dauer nur mit

einem ganzheitlichen und im ge-

samten Unternehmen praktizier-

ten und verankerten Führungs-

und Steuerungssystem erzielen.

Das haben alle High-Performance-

Unternehmen erkannt. Sie be-

trachten ihr Managementsystem

als die Basis ihres Erfolgs und als

zentrale Ursache der Topqualität

ihrer Mitarbeiter und ihres Ma -

nagements.

Für fast alle Unternehmen

mit einem exzellenten Manage-

ment gilt zudem: Sie entscheiden

und handeln in der Regel schnell.

Während sich ihre Mitbewerber

noch fragen, ob Veränderungen

nötig sind, planen sie bereits das

Umsetzen ihrer Beschlüsse.

Hierzu sind sie in der Lage,

weil sie (aus Erfahrung) wissen:

n Das Fundament für einen lang-

fristigen Erfolg ist gelegt.

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consul-ting & Solutions in Strasslach bei München,mit Leistungsschwerpunkt Balanced Scorecard.Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung, Fusssteinerstrasse 3b,D-82064 Strasslach, T +49 (0)8170 9 22 33, [email protected]

Selbstvertraut vorgehen


BUSINESS EXCELLENCE

wenig, wenn sie nicht konsequent

umgesetzt wird. Ein entsprechend

grosses Augenmerk richten sie

auf die Strategieumsetzung. Das

heisst, sie sorgen dafür, dass

n die (Unternehmens-)Ziele kon-

sequent bis auf die unterste Ebe-

ne heruntergebrochen werden,

n die vereinbarten Ziele klar for-

muliert und messbar sowie realis -

tisch sind und

n im Betriebsalltag eine Fokus-

sierung auf die wesentlichen Ziele

(«weniger ist mehr») erfolgt.

Sie erachten es zudem als zentra-

len Erfolgsfaktor, dass

n jeder Mitarbeiter seinen Bei-

trag zum Erreichen der strategi-

schen Ziele nachvollziehen kann,

n alle Mitarbeiter und Bereiche

in die gleiche Richtung arbeiten

und

n jeder Mitarbeiter und Bereich

weiss, was von ihm erwartet wird

und was von ihm geleistet werden

muss.

Dabei konzentriert sich das Han-

deln auf Schwerpunktthemen und

Verbesserungsprogramme und

-projekte, die aus den strategi-

schen Zielsetzungen abgeleitet

sind.

Excellence-Unternehmen

neh men in einem besonderen

Masse ihre Führungskräfte in die

Pflicht. Von ihnen erwarten sie

eine besonders hohe Konsequenz

und Disziplin. Denn ihrer letzt-

endlichen Verantwortung obliegt

es, dass

n die Umsetzung der Vorgaben

top-down und ergebnisorientiert

erfolgt und

n ein zeitnahes Bottom-up-Feed-

back über die Zielerreichung und

die aktuelle Performance erfolgt.

Regel 5: Entwickeln Sie eineigenes Managementsystem!Alle High-Performance-Unter-

nehmen haben einen eigenen,

unternehmensspezifischen Ma-

nagementansatz entwickelt. Das

heisst, sie übernahmen nicht un-

reflektiert Konzepte und Vor -

gehensweisen. Sie greifen zwar

auf bewährte Methoden wie

Six Sigma, Balanced Scorecard,

EFQM-Modell und SWOT-Analyse

zurück. Sie haben darauf auf -

bauend jedoch ihr eigenes Ma -

nagementsystem entwickelt und

über Jahre verfeinert und unter-

nehmensspezifisch standardisiert.

Sie erfinden das «Rad» nicht neu,

übernehmen aber auch keinen

Ansatz eins zu eins. Vielmehr er-

folgt eine Anpassung an die eige-

nen Belange, kulturellen Eigen-

schaften und verfolgten Ziele.

Dies zeigt sich auch beim

(Realtime-)Reporting. Ihm mes-

beiter aufgrund dieser Soll-Profile

gezielt entwickelt.

High-Performance-Unter-

nehmen wissen zudem, dass zwi-

schen der (Arbeits-)Zufriedenheit

ihrer Mitarbeiter und ihrer Leis -

tung ein enger Zusammenhang

besteht. Deshalb messen sie einer

leistungsorientierten Vergütung

eine hohe Bedeutung bei. Auch

Bonussysteme spielen in ihrer

Vergütungspolitik oft eine grosse

Rolle. An diese Systeme haben sie

jedoch den Anspruch: Sie müssen

nachvollziehbar und transparent

sein und die Ziele müssen realis -

tisch und messbar sein.

Excellence-Unternehmen

legen zudem Wert auf ein (frühes)

Einbinden der Mitarbeiter auf

allen Ebenen und deren aktive

Mitwirkung – unter anderem an

der Strategieumsetzung. Eine ent-

sprechende Bedeutung messen

sie bei der Personalarbeit ausser

den individuellen Mitarbeiter-

und Feedbackgesprächen den

Management-, Bereichs- und

Teammeetings bei. Diese haben

auch die Funktion sicherzustel-

len, dass

n sich das Handeln der Mitarbei-

ter und Bereiche auf das Wesent -

liche konzentriert und

n «Schwächen» und Soll-Ist-Ab-

weichungen frühzeitig erkannt

werden, sodass die erforderlichen

Massnahmen der Gegensteu -

erung eingeleitet werden können.

Die regelmässigen Meetings sol-

len auch die Zusammenarbeit

verbessern und «Teamspirit» för-

dern, sodass Schwachstellen,

Prob leme und Fehler offener

und schneller angesprochen und

die notwendigen Lern- und Ver-

besserungsprozesse angestossen

werden.

Regel 7: Glaube an die ErgebnisseHigh-Performance-Unternehmen

sind felsenfest überzeugt: Ma -

nagementsysteme haben einen

sen High-Performance-Unter-

nehmen zur Unternehmens-

steuerung zwar eine hohe Be -

deutung bei, zugleich achten sie

aber darauf, den Aufwand für die

Daten- und Informationsbereit-

stellung so gering wie möglich zu

halten. Die Datenqualität hat Vor-

rang. Entsprechend leicht hand-

habbar gestalten sie die Repor-

ting-Instrumente und -Systeme.

Einfachheit und Praktikabilität

sind Trumpf.

Regel 6: Engagement derMitarbeiter!Excellence-Unternehmen messen

den Mitarbeitern eine zentrale

Bedeutung bei. Ein Credo von

ihnen lautet: Der Faktor Mensch

entscheidet über Erfolg und Miss -

erfolg. Ihr Personalmanagement

ist an den strategischen Anforde-

rungen ausgerichtet, und die Per-

sonalentwicklung sowie Aus- und

Weiterbildung sind systemati-

siert. So sind zum Beispiel die

einzelnen Positionen im Unter-

nehmen mit Kompetenzprofilen

hinterlegt und werden die Mitar-

Management-Excellence in

Strategieentwicklungund Umsetzung

Steigerung der Managementqualität:– Verbesserte Ausrichtung der Organisationseinheiten auf die

Unternehmensstrategie– Verbesserte Kommunikation der Strategie und Ziele auf allen

Ebenen– Reduzierung von Schnittstellenproblemen– Zeitnahe Berichterstattung– Komprimiertere und übersichtlichere Berichterstattung– Ergebnisverbesserungen von Mitarbeitern im Tagesgeschäft– Verbesserte Motivation, Eigenverantworung und Identifikation– Fundierte Entscheidungsfindung

Konkrete Performancesteigerung in Prozessen(Durchlaufzeiten, Qualität, Kosten)

Nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolges

ErgebnisseTreiber: die sieben Managementdisziplinen

1 Prozesse undMitarbeiter auf die Strategiefokussieren 2 Strategische

Verbesserungs-programmeintegrieren

7 StrategischesLernen

institutionalisieren

3 Ressourcenstrategisch

konzentrieren

6 Im Tages-geschäft die

Leistung erzielen

4 RelevanteInformationenin Realtimebereitstellen

5 Mitarbeiterstrategischentwickeln

Managementdisziplinen und Erfolg Grafik 1

Menschen stehen im Zentrum


BUSINESS EXCELLENCE

positiven Einfluss auf die Ma -

nage mentqualität und den Unter-

nehmenserfolg und sind ein

dauerhafter Wettbewerbsvorteil

(Grafik 1).

Ihr Führungspersonal ist

zudem überzeugt, dass das Be-

herrschen der sieben Manage-

mentdisziplinen zu folgenden Er-

gebnissen führt:

n verbesserte Ausrichtung der

Organisationseinheiten auf die

Unternehmensstrategie,

n verbesserte Kommunikation

der Strategie und Ziele auf allen

Ebenen,

n Reduzierung der Schnittstel-

lenprobleme,

n zeitnähere Kommunikation,

n komprimierte und übersicht -

lichere Berichterstattung,

n Ergebnisverbesserung von Mit-

arbeitern durch zielgerichtete

Führung im Tagesgeschäft,

n verbesserte Motivation, Eigen-

verantwortung und Identifika -

tion,

n fundierte Entscheidungsfin-

dung,

n konkrete Performancesteige-

rung in Prozessen (Durchlauf -

zeiten, Kosten, Qualität) und

letztendlich

n nachhaltige Steigerung des

Unternehmenserfolgs.

Regel 8: Fangen Sie morgenan – mit einem Selbsttest!Der erste Schritt zur Verbesserung

ist eine Analyse der Ist-Situation.

Führen Sie also eine Selbstbeur-

teilung durch und bewerten Sie

(Ihre Managementqualität bezie-

hungsweise) das Management -

system Ihrer Organisation an-

hand der sieben Managementdis-

ziplinen – zum Beispiel mithilfe

von Leitfragen. Tragen Sie dann

für jede Managementdisziplin

einen Ist-Grad in das Radar-Chart

ein (Grafik 2).

Definieren Sie danach ein

Soll-Profil und Entwicklungsziele

fürs nächste Jahr. Überlegen Sie

sich anschliessend, welche Mass -

nahmen Sie beziehungsweise Ihre

Organisation dahin führen und

legen Sie diese verbindlich fest.

Diskutieren Sie Ihre Ergebnisse

mit Ihren Kollegen in der Abtei-

lung und im Unternehmen. So er-

halten Sie ein umfassenderes Bild,

schaffen Sie das erforderliche Be-

wusstsein und generieren Sie

einen Startpunkt für den ange-

strebten Prozess zur Steigerung

der Management-Excellence. n

Anzeige

Lernprozesse anstossen

1 Ausrichtung der Kernprozesse und Mitarbeiter an den strategischen Zielsetzungen

8 Gesamteinschätzung zurManagement-Excellencedurch Führungs- undSteuerungssysteme

7 Initiierung notwendiger Strategie- und Zielanpassungen auf Basis der Performance-Ergebnisseund in Gang setzen eines strategischen Lernprozesses

6 Realisierung der geplantenPerformance durch gezielteMitarbeiterführung im Tagesgeschäft

2 Integration von Verbesserungs-programmen wie Six Sigma,TQM, JIT, KVP, solution Sellingoder CRM mit den strategischenZielsetzungen

3 Abstimmung der Budgetierung und operativen Planung mit den strategischen Zielsetzungen

4 Zeitnahes und anwenderfreund-liches Bereitstellen der notwendigen Führungs- und Steuerungsinformation durch ein «Real Time Reporting»

5 Verknüpfung zwischenstrategischer und operativerPerformance mit dem HumanResource Management

25 50 75 100

Chart zur Selbsteinschätzung Grafik 2


BUSINESS EXCELLENCE

Im Rahmen eines Konsortialbenchmarkings wurdenin Zusammenarbeit mit Unternehmen in den Kategorien Wertorientierung, Synchronisation,Transparenz, Perfektion und Wandel «SuccessfulPractices» identifiziert. Diese Erkenntnisse liefernverallgemeinerbare Ansätze zum effektiven und effizienten Vorgehen in der Entwicklung produzierender Unternehmen.

er globale dynamische Wett-

bewerb verlangt von Unter-

nehmen eine stetige Diffe-

renzierung der Produkte und das

bei immer kürzer werdenden

Produktlebenszyklen. Zum einen

werden Produktneuheiten und

zum anderen kontinuierlich ver-

besserte Varianten bestehender

Produkte gefordert, welche die

Entwicklungsabteilungen trotz

Fachkräftemangel generieren sol-

len. Als besonders erfolgreich ste-

hen diejenigen Unternehmen dar,

welche ihre Innovationsressour-

cen effektiv und effizient ein -

setzen. Die Lösung hierzu liegt in

einer transparenten und wert -

orientierten Gestaltung der Pro-

zesse: in Lean Innovation.

Das KonsortialbenchmarkingIm Rahmen von Forschungs- und

Industrieprojekten widmet sich

resultiert und die Anforderungen

des Innovationsmanagements an

den Lean-Gedanken und die

symptomatischen Formen von

Verschwendung adressiert (Gra-

fik 1).

Im Jahr 2011 setzte das WZL

ein umfangreiches Konsortial-

benchmarking auf, in dem zum

einen die Verankerung der Lean-

Innovation-Prinzipien bewertet

und zum anderen Best Practices

aus der Praxis identifiziert werden

sollten. Die Zusammenstellung

des Konsortiums erfolgte hetero-

gen, um einen branchenüber -

greifenden Austausch zu ermög -

lichen. So bestand das Konsorti-

um der Studie «Lean Innovation

2011» aus den Unternehmen Drä-

ger Medical GmbH, MAN Truck &

Bus AG, Oerlikon Leybold Va -

cuum GmbH, Manufacture des

Montres Rolex S.A., Thyssen-

Krupp Elevator AG und der Carl

Zeiss AG. Mithilfe der praxis -

nahen Fragestellungen des Kon-

sortiums wurde ein Fragebogen

erarbeitet, welcher Best-Practice-

Unternehmen identifizieren soll-

te. Die Abteilung Innovations -

management des WZL der RWTH

D

Studie «Lean Innovation 2011»

Die Top Performer

Von Günther Schuh, Jens Arnoscht und Abassin Aryobsei

Aachen übernahm dabei die Rolle

des Intermediärs zur Durch-

führung und Organisation des

Benchmarkings der zu analysie-

renden Drittunternehmen.

Im Rahmen der Studie wur-

den aus einer Grundgesamtheit

von 70 Unternehmen die besten

20 Prozent ausgewählt – die soge-

nannten «Top Performer». Diese

Auswahl erfolgte anhand fest -

gelegter Kriterien, wie beispiels-

weise der Time-to-Market, der

Anzahl generierter Patente und

erreichter Projektziele, welche

sich den fünf Lean-Innovation-

Prinzipien zuordnen lassen. Die

Top Performer wurden anhand

von Telefoninterviews und da-

rauf aufbauenden anonymisier-

ten Fallstudien von dem Konsor -

tium bewertet. Daraus wurden

sechs Best-Practice-Unternehmen

identifiziert und anschliessend

besucht. Ziele der Firmenbesuche

waren der Austausch von Wissen

und das Aufzeigen von erfolg -

reichen Vorgehensweisen der

Best-Practice-Unternehmen. Im

Rahmen des Konsortialbench-

markings wurden die Unterneh-

men B. Braun Medical AG, Audi

AG, GKN Driveline International

GmbH, MTU Aero Engines GmbH,

Infineon Technologies AG sowie

die Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG

(Grafik 2) ausgezeichnet und be-

sucht.

Best Practices: ErgebnisseDie Ergebnisse des Konsortial-

benchmarkings stammen zum

einen aus der europaweit durch-

geführten Umfrage und zum an-

deren aus den Tiefeninterviews

die Abteilung Innovationsma -

nagement des Werkzeugmaschi-

nenlabors WZL der RWTH Aachen

daher seit 2004 intensiv der The-

matik Lean Innovation. Gemein-

sam mit Unternehmen der produ-

zierenden Industrie wurde eine

Übertragung der Lean-Thinking-

Prinzipien erarbeitet, welche in

den fünf abgeleiteten Lean-Inno-

vation-Prinzipien Wertorientie-

rung, Synchronisation, Trans -

parenz, Perfektion und Wandel

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh,Dr.-Ing. Jens Arnoscht, und Dipl.-Wirtsch.-Ing.Dipl.-Oec. Abassin Aryobsei, Werkzeugmaschi-nenlabor WZL der RWTH Aachen, Steinbach-strasse 19, D-52074 Aachen, T +49 (0)24180 28205, [email protected]

Wertorientierung

Wie können wir uns auf die wertschöpfenden

Prozesse konzentrieren?

Synchronisation

Wie können wirunsere Entwicklungs-

aktivitäten bessersynchronisieren?

Transparenz

Wie können wir unsTransparenz überunser Innovations-

management schaffen?

Perfektion

Wie verankern wir einekontinuierliche

Verbesserung in unserer F&E?

Wandel

Wie können wir Lean Innovation nachhaltig

einführen?

Lean-Innovation-Prinzipien Grafik 1

Überzeugungstäteran der Front


BUSINESS EXCELLENCE

mit den Best-Practice-Unter-

nehmen. Die Studienergebnisse

basieren auf den Antworten von

Unternehmen aus ganz Europa,

wobei der überwiegende Teil der

Teilnehmer aus Deutschland,

Österreich und der Schweiz

stammt; der Branchenfokus

liegt mit 1/3 der teilnehmenden

Unternehmen auf dem Maschi-

nenbau.

Die zentralen Ergebnisse

der Studie werden gemäss der

Lean-Innovation-Prinzipien struk -

turiert und nachfolgend in zu-

sammengefasster Form vorge-

stellt.

Wertorientierungn Die kundenseitigen Anforde-

rungen stellen ein zentrales Krite-

rium dar zur Bewertung des Pro-

jektportfolios.

n Um die Orientierung am Kun-

denwert zu messen, setzen Top

Performer vor allem Kenngrössen

wie die Anzahl verkaufter Einhei-

ten, Steigerung des Marktanteils

oder Anzahl von Kundenbe-

schwerden ein.

Synchronisationn Top Performer leben ihren

Stage-Gate-Prozess konsequent

und erreichen durch diesen eine

durchschnittlich um zehn Prozent

geringere Abweichung vom Plan

als der Rest der Unternehmen.

n Zudem werden wenig erfolg-

versprechende Projekte bereits

häufig vor der Anforderungsdefi-

nition abgebrochen. Sowohl die

Produktion als auch ein konse-

quentes Risikocontrolling werden

bereits früh in die Gestaltung der

Entwicklungsaufgaben mit ein -

bezogen.

Transparenzn Durch die Schaffung von Trans-

parenz in den Prozessen und

Informationsflüssen erreichen

Top Performer eine bei Weitem

bessere Zielerreichung der Pro-

jektzeit, des Projektbudgets sowie

der inhaltlichen Projektziele.

n Weitere Transparenz erreichen

Top Performer durch Kennzahlen.

So werden Kennzahlen, wie bei-

spielsweise die Kontrolle der Um-

setzung der Produktstrategie oder

der realisierten Projekte deutlich

häufiger eingesetzt als in den rest-

lichen Unternehmen.

Perfektionn Top Performer zeichnen sich

durch eine hohe Rate an «Über-

zeugungstätern» für die Lean-Phi-

losophie aus. Die Studienergeb-

nisse machen ebenfalls deutlich,

dass auch bei einem hohen Schu-

lungsaufwand und vielen Lean-

Überzeugungstätern immer eini-

ge Mitarbeiter dem Lean Thinking

nicht nur reserviert gegenüber-

stehen werden, sondern aktiv

Widerstand leisten.

n Bereits implementierte Metho-

den werden von Top Performern

und Überzeugung von Lean Inno-

vation.

n Initiiert wird dieser Wandel bei

Top Performern zuerst über klei-

nere Pilotprojekte, welche auf

einer klaren Ausgangsposition

basieren, um die Notwendigkeit

zur Veränderung zu verdeutlichen.

Zusammenfassend lässt sich fest-

halten, dass erfolgreiche Unter-

nehmen schon heute verstärkt auf

Lean Innovation setzen, ein ein-

heitliches Verständnis hat sich

bislang jedoch nicht etabliert.

Deutlich wird auch, dass Lean in

der Entwicklung genauso wie in

der Produktion nur dann erfolg-

reich implementiert werden

kann, wenn die Führungskräfte

voll und ganz hinter der Idee ste-

hen und ihre Mitarbeiter für die

Idee begeistern können. n

durch regelmässige Lessons-

Learnt Workshops von qualifizier-

ten Mitarbeitern gefestigt.

Wandeln Die Bereitschaft, einen Wandel

zu Lean Innovation mitzutragen,

steigt mit dem Commitment der

jeweiligen Führungskräfte. Erfolg-

reiche Unternehmen unterstüt-

zen in diesem Wandel ihre Füh -

rungskräfte vor allem durch Schu-

lungen und internes Coaching.

Aber auch externes Coaching und

Firmenbesuche vermitteln ein

weitergehendes Verständnis für

Durchbruch über Pilotprojekte

Konsortium

Best-Practice-Unternehmen

Konsortium und Best-Practice-Unternehmen Grafik 2

Anzeige


BUSINESS EXCELLENCE

Innerhalb einer Klinik ist der ganze Prozess derMedikation von vielen Faktoren und Menschenabhängig – nicht zuletzt vom Leitbild und derstrategischen Ausrichtung. Die Zürcher Privat -klinik Hohenegg erreicht die höchste Zufriedenheitmit der Medikamentation.

ie «MüPF-Benchmarkgrup-

pe» besteht aus sieben psy-

chiatrischen Kliniken, da -

runter sind fünf Privatkliniken

und zwei öffentliche Kliniken der

Psychiatrie, die alle in Richtung

Excellenz arbeiten. Am 29. Juni

trafen sich 17 Vertreter der

Gruppe (Qualitätsmanager und

Ärzte) in der Privatklinik Hohen -

egg zu einem anregenden Lern-

treffen.

Die Kliniken arbeiten mit

dem Münsterlinger Fragebogen-

zur Patientenzufriedenheit in der

Psychiatrie (MüPF). Dieser um-

fasst eine komplette Patientenbe-

fragung für die Psychi atrie und

wird mindestens alle drei Jahre er-

hoben, in der Privatklinik Hohe-

negg jedoch laufend. Folgende

Fragen zur Medikation werden an

die Patienten gerichtet: «Die Wir-

kungen der Medi kamente und

mögliche Nebenwirkungen wur-

nen Privatkliniken mehr, wenn sie

auf den Spitallisten der Kantone

stehen. Ihr Leistungsauftrag be-

zieht sich auch auf Allgemein -

patienten mit und ohne Zusatz-

versicherungen, mit und ohne

Upgrading für eine Halbprivat-

oder Privatbehandlung. Nur über

sehr gute Kundenorientierung

können Privatkliniken besser zah-

lende Kunden akquirieren und so

ihr Überleben sichern. Die Privat-

klinik Hohenegg macht es vor,

dass es auch ganz unabhängig

von Spitallisten als Privatklinik

geht – sie baut aus und ist gut be-

legt. Das hat eine Menge mit dem

Quali tätssystem und dessen Kop-

pelung mit einer «strategisch ver-

ordneten» Kultur der Partizipa -

tion zu tun.

Shared Decision MakingZunächst gab es einen Vortrag

über die Hintergründe der Medi-

kation, nämlich die Philosophie

des «Shared Decision Making-

SDM». Shared Decision Making

ist ein Modell der partnerschaft -

lichen Arzt-Patienten-Beziehung,

welche sich durch einen gemein-

samen und gleichberechtigten

Entscheidungsfindungsprozess

auszeichnet. Dr. Brühlmann von

der Privatklinik Hohenegg brach-

D

Benchmark in der Psychiatrie

Medikation

Von Lisa Bachofen

te es auf den Punkt: «Wir reden

nicht über, sondern mit dem

Patienten. Er erhält viel Ver -

antwortung, was zur Abschaffung

der Rapporte führte. Die Vernet-

zungs- und Integrationsarbeit leis -

tet der Patient selbst.» Dr. Suter

erklärte die Einzelheiten an

einem Fallbeispiel.

Therapiezielsetzungn 60 Prozent der Patienten wün-

schen, gemeinsam mit dem Arzt

zu entscheiden.

n 25 Prozent der Patienten wün-

schen, dass der Arzt entscheidet.

n 15 Prozent der Patienten wün-

schen, alleine zu entscheiden.

Dabei zeigt der Trend: Je jünger

der Patient und je höher die so -

ziale (Bildungs-)Schicht ist, um

so eher wird der Einbezug ge-

wünscht (Böcken et al 2004).

Heute kommen die Patien-

ten informiert. Sie haben eigene

Vorstellungen, wie sie gesund

werden wollen. Patienten sind

keine Objekte, die behandelt

werden, sondern Experten für

ihr Leben, ihre Erfahrungen und

Gesundheitsumstände, sie sind

Experten für ihr Risikoverhalten

und für ihre Ziele. Sie kennen ihre

Belastbarkeit und wissen, was für

sie «gesund» bedeutet.

den mir unzu reichend erklärt.»

(Item 07) und «Auf die medika-

mentöse Therapie konnte ich Ein-

fluss nehmen.» (Item 18)

Sehr gute Kunden -orientierungEs ist nicht selbstverständlich,

dass sich leitende Ärzte Zeit neh-

men, um voneinander zu lernen,

wie diese Zufriedenheit der Pa -

tienten erhöht werden könnte.

Einige sind der Ansicht, dass sie

alles Erdenkliche täten, um Pa -

tienten über die Medikation zu

informieren. Letztlich verstünde

ein Patient ja nicht wirklich, wie

schwierig eine Verordnung sei,

wie viel Fachwissen es brauche

und wie viele Faktoren dazu in

Betracht gezogen werden müss -

ten. Trotzdem scheint eine Klinik

das besser hinzukriegen als die

andern. Wie schafft das die Privat-

klinik Hohenegg?

Der Chefarzt, sein Stellver-

treter und das QM-Team unter

der Leitung von Dr. Johanna

Friedli nahmen sich einen ganzen

Nachmittag Zeit, um andern zu

erklären, wie sie zu den Topresul-

taten kommen. Privatkliniken der

Psychi atrie sind heute keine rei-

Lisa Bachofen, MAS Organisationsberatung,Leiterin Kommunikation und Qualität, Privat -klinik Wyss AG, Fellenbergstrasse 34, CH-3053 Münchenbuchsee, T +41 (0)31 86836 35, [email protected], Member of The Swiss Leading Hospitals SLH,www.slh.ch

Vermeidungsziele

Annäherungsziele

Therapieziele Grafik 1

Gemeinsam entscheiden


BUSINESS EXCELLENCE

Der Arzt ist Experte für me-

dizinische Evidenz. Er übt keinen

Druck aus, sondern muss zum

Beispiel einen widerspenstigen

Patienten für einen gemeinsamen

Versuch gewinnen. Das braucht

Zeit, Geduld und Kommunika -

tion. Die Therapieziele können

also nicht innert einer Stunde am

ers ten Tag gesetzt und verordnet

werden, sondern werden gemein-

sam erarbeitet, so lange, bis der

Patient von den Zielen überzeugt

ist. Der Abwägungsprozess kann

allenfalls mit einer Nutzwertana-

lyse sichtbar dargestellt werden.

Es gibt zwei Formen von Zielen

(Grafik 1). Beide Aspekte gilt es zu

beachten, wobei Annäherungs-

ziele im Vordergrund stehen, weil

sie mehr Veränderungsenergie

freisetzen. Vermeidungsziele kön-

nen daraus abgeleitet werden

(siehe Kasten).

Der Medikamentations -prozessNach obiger Einführung war allen

klar, dass auch der Medikations-

prozess nicht dem üblichen Mus -

ter folgen würde. Grafik 2 zeigt,

wie die Privatklinik Hohenegg ins-

gesamt vorgeht.

Es ist wichtig, dass die Be-

zugsperson der Pflege beim Ein-

trittsgespräch dabei war und das

Gespräch mit den Fragen und Er-

klärungen zur Therapie erlebt hat.

So kann sie daran anknüpfen und

weiss bereits um allfällige Ängste,

Sorgen und Probleme. Medika-

mente richten und verabreichen:

Auch hier zeigen sich Unterschie-

de zu anderen Kliniken. Die Pati-

enten geben beim Eintritt ihre

Medikamente ab und holen in der

Regel ihre vorbereiteten Medika-

mente bei der Pflege am Vortag

ab. Die Patienten müssen die Me-

dikamente nochmals kontrollie-

ren.

Es gibt wenig Missbrauch,

weil sonst das Vertrauensverhält-

nis gestört wäre. Das Risikomel-

desystem CIRS bietet die Mög-

lichkeit, anonym Fehler zu mel-

den. Die Meldungen zeigten bei

der Auswertung, dass die meisten

Fehler um 11 Uhr passieren. Beim

Richten der Medikamente sind

keine Störungen und keine Tele-

fonate zulässig. Die Erfahrung

zeigt auch, dass die Pflegenden

gute Hinweise zur Medikation ge-

ben, weil sie die Patienten umfas-

sender erleben.

Im Austausch der Bench-

markgruppe diskutierten Ärzte

und Involvierte über die Umset-

zung, zum Beispiel mit Generika.

Der Tipp der Best-Practice-Klinik:

«Die Erwartungen an Medika-

mente reduzieren.» Oft sind Ziele

te der Vertrauensaufbau erfolgen?

Übersteigt eine solche Idee nicht

das Thema der Medikation?

Vertrauensaufbau benötigt

konstantes und geschultes Per -

sonal. Die Privatklinik Hohenegg

bildet keine Pflegepersonen oder

Assistenzärzte aus. So kann sie

mehr Verlässlichkeit bei den An-

sprechpersonen bieten und die

Rapporte auf einen einzigen pro

Woche beschränken. Das kommt

dem Patienten zugute, da die Ärz-

te mehr Zeit für sie haben. Auch

hier haben öffentliche wie auch

die übrigen Privatkliniken andere

Schwerpunkte. Sie alle bilden

Nachwuchs aus.

an die Medikamente geknüpft.

Ziele sollten jedoch im Sinn von

SMART-Zielen auch erreichbar

und überprüfbar sein und werden

daher eher auf die Verhaltens -

ebene gelegt.

Diskussion: Und wo liegendie Differenzen?Das Konzept wirkt ansprechend

und überzeugend. Die Probleme

der Benchmarkkliniken liegen je-

doch darin, dass sie mit Patienten

arbeiten, die nicht alle freiwillig

eingetreten sind. Die Privatklinik

Hohenegg ist als offene Klinik ge-

führt und verlegt suizidale Patien-

ten frühzeitig. In Deutschland

wird zwischen psychosomati-

scher Klinik (offene Klinik ohne

Notfallversorgung) und Psychi -

atrie unterschieden. Müsste diese

Grenze auch bei uns gelten? Wie

steht es dann um den Leistungs-

auftrag als Listenspital? Wie müss -

– Eintrittsgespräch Arzt und Bezugsperson Pflege– Medikamentenaufkärung ist obligatorisch– Grundhaltung: Patienten für gemeinsamen Versuch gewinnenP1

– Arztgespräch zu Nebenwirkungen– Ressourcenaktivierung – Wahrnehmung von Nebenwirkungen– Patient ist Experte für sich – Arzt für medizinisches FachwissenP2

– Intervention bei Problemen mit einem Medikament– Edukation – «Entkatastrophieren»– Achtsamkeit fördern oder Medikament wechselnP2a

– ärztlicher Behandlungsprozess «neue Verordnung»– Medikamentenaufklärung bei jeder neuen Verordnung obligatorischP2b

– Pflegegespräch zu Nebenwirkungen– Intervention der Pflege mit Therapien, zum Beispiel Aromatherapie,

gemeinsamer SpaziergangP2c

– Pflegeprozess – Angebote gemäss Kurzkonzepten– Mitwirkung der Pflege bei präventiven, diagnostischen und

therapeutischen MassnahmenP3

– Austrittsprozess – Kontaktaufnahme Zuweiser zwei Wochen vor Austritt per Mail

– Information des Nachbehandlers vor Ende des stationären Programms– gemeinsame Vorbereitung des Austritts, Bericht am Austrittstag

P4

– Evaluation aller Patienten nach der Behandlung – laufende Messung– Verwendung des Fragebogens MüPF– QuartalsauswertungP5

Prozess Privatklinik Hohenegg Grafik 2

Was sich Ärzte fragen könnenDas Gesundheitsmonitoring 2002 von Bertelsmann zeigt, dass Ärzte ihre Kommuni-kationskompetenz generell höher einschätzen, als dies der Patient wahrnimmt. Ärzte empfinden einen informierten Patienten oftmals gar nicht als wünschenswert,weil er die Arbeit komplizier ter macht und erschwert. Interessier te Ärzte und Psychologen können sich folgende Fragen stellen:– Wie wichtig sind Ihnen Therapieziele?– Bei welchem Anteil Ihrer Patienten könnten Sie spontan die Therapieziele

formulieren?– Wie vielen Ihrer Patienten sind die Therapieziele bekannt?– Sind Sie mit der Durchführung Ihrer Therapiezielsetzung zufrieden?– Wie viel Zeit investieren Sie für die Therapiezielsetzung?– Wie halten Sie Therapieziele fest?– Werden die Therapieziele überprüft? Wenn ja – wie häufig?– Wie erfassen Sie beim Austritt den Therapieerfolg?

… und Ziele erarbeiten

Patienten wirklichernst nehmen

t


BUSINESS EXCELLENCE

Es geht um die MenschenWas haben wir als Benchmark -

klinik gelernt?

n Der Einbezug des Patienten in

die Therapiegestaltung wird be-

reits gelebt, könnte jedoch mehr

Zeit erhalten.

n Unser umfangreiches Rapport-

system könnte hinterfragt wer-

den, obwohl wir stolz auf unser

interdisziplinäres Arbeiten sind.

n Das Eintrittsgespräch zusam-

men mit der Bezugsperson könn-

te vieles vereinfachen, falls die

Bezugsperson abkömmlich ist.

Wie geschieht die Zuweisung bei

Teilzeitarbeit?

n Mehr mit Placebos arbeiten

und Patienten für Nebenwirkun-

gen sensibilisieren.

n Das Wegnehmen der Erwartun-

gen an Medikamente praktizieren

wir bereits – aber vielleicht zu

wenig.

n Patienten zur Kontrolle der Me-

dikamente anhalten – und diese

abholen lassen – ist eine prüfens-

werte Idee.

Abschliessend kann festgehalten

werden, dass einmal mehr kultu-

relle Faktoren zu Spitzenplätzen

führen. Dazu gehört vor allem der

Mut, diese Kultur mit dem nöti-

gen Nachdruck von Vorgaben

auch umzusetzen. Das Ernstneh-

men der Patienten wird durch die

Tat gelebt und könnte auch Nicht-

psychiatrieerfahrene auf die Idee

bringen, dass Patienten in einer

psychiatrischen Klinik eben Men-

schen sind – und Experten. n

MEETINGPOINT

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MQ Management und Qualität 10/2012 I

Swiss Association for Quality

II MQ Management und Qualität 10/2012

>> 31. August 2012

25 Jahre der Qualität verpflichtet>> Der Sektionspräsident Paul Geiser durfte zur Jubiläumsfeierüber 30 Personen im Schloss Heidegg begrüssen.

Unzählige Menschen haben in

den vergangenen 25 Jahren da-

zu beigetragen, dass die Sektion

Aargau/Solothurn heute auf eine

erfolgreiche Tätigkeit zurück-

blicken kann. Sie haben Wissen,

Können und wertvolle Zeit für

unsere Sektion investiert. Martin

Tröndle, langjähriges Vorstands -

und heutiges Ehrenmit glied,

lässt die vergangenen Jahre sehr

lebendig Revue passieren.

Paul Geiser richtet einen be-

sonderen Dank an die Ge-

schäftsstelle der SAQ für ihre

wertvolle Unterstützung. In den

Dank eingeschlossen sind auch

alle Sektionsmitglieder, Unter-

nehmen und Organisati onen,

welche immer wieder Gast-

freundschaft gewähren. Danke

auch den Teilnehmenden der

Events sowie den übrigen Sek-

tionen, die als wertvolle Partner

bei der Förderung der Qualität

immer wieder wertvolle Inputs

und einen konstruktiven Aus-

tausch ermöglichen. Und last

but not least einen grossen Dank

an alle Vorstandsmitglieder.

In seinem Grusswort wies

Peter Bieri, Geschäftsführer der

SAQ, auf die Bedeutung der Sek-

tionen hin und überreichte dem

Sektionsvorstand ein Geschenk.

Nach der Begrüssung und dem

Apéro begaben sich die An-

wesenden in zwei Gruppen auf

eine interessante Schloss füh -

rung, bevor sie sich im prächti-

gen Festsaal des Schlosses ein-

fanden. Dort wurden sie von der

Blaskapelle Säligruess aus Olten

musikalisch begrüsst. In einem

Stück spielte auch Ursula Heini-

ger (ein langjähriges Vorstands-

mitglied) auf ihrer Oboe.

Während sich die Gäste ku-

linarisch verwöhnen liessen,

gab die Schriftstellerin Margrith

Gössi-Bohren im «urchigsten

Grindelwaldnerdialekt» einen

Einblick in ihr Schaffen. Die

tiefgründigen Geschichten und

Gedanken wurden mit grossem

Schmunzeln und viel Applaus

aufgenommen.

Gegen Mitternacht fand die

Jubiläumsveranstaltung ihren

Ab schluss.

An dieser Stelle ein Dank an

die Organisatoren des her vor -

ragenden Anlasses, namentlich

waren dies Ursula Heiniger und

Urs Knuchel.

Text: Paul Geiser, Sektions-präsidentBild: Ursula Heiniger

SektionAargau/Solothurn

>> 18. September 2012

Trinkwasser -aufbereitung Basel>> Die Besichtigung der Anlage in den «Langen Erlen» brachteviele interessante Einblicke in eine nachhaltige Wasser -gewinnung. Die Filteranlage der Wasseraufbereitung der Stadt Basel liegt im Grünen und war nicht einfach zu finden. Trotzdem trafen 14 interessierte Personen ein, um sich in die Geheimnisse der Anlage einweihen zu lassen.

Zu Beginn bot unser Guide

Nadja Hänggi eine Übersicht

über die gesamte Anlage und

beleuchtete einige historische

Details. Die heutige Anlage be-

steht seit 1964 und bezieht zur

Anreicherung des Grundwas-

sers in den Langen Erlen Rhein-

wasser aus dem Staubecken des

Kraftwerkes Birsfelden.

Als erster Schritt wird das

aus dem Rhein gepumpte Was-

ser in 20 Sandfiltern von Schwe-

beteilen gereinigt. Jeweils nach

48 Stunden werden die Sand -

filter ihrerseits durch Rückspü-

lung und die Zufuhr von Luft

gesäubert, sodass sie mit voller

Leistung wieder eingesetzt wer-

den können. Von hier gelangt

das gereinigte Wasser in die

Wässerstellen der Langen Erlen.

Auf einem kurzen Fussmarsch

besichtigten wir ein solches

Versickerungsgebiet. Es gibt elf

Stück davon, die jeweils zehn

Tage bewässert und dann 20 Ta-

ge sich selber überlassen wer-

den. Zusammen ergibt sich ein

Bewässerungsgebiet von etwa

30 Fussballfeldern!

Durch das Versickern wird

das Wasser vom Boden und

den Bodenorganismen gereinigt.

Und findet sich schliesslich in

circa zehn Metern Tiefe im

Grundwasser ein. Unser nächs -

ter Besichtigungspunkt war eine

Grundwasserpumpe, die mitten

im Wald steht. Im tiefen Unter-

grund war es taghell im Gegen-

satz zu draussen, wo die Däm-

merung bereits eingesetzt hatte.

Zum Schluss gelangt das

Grundwasser über die imposan-

te Pumpanlage, die früher auch

dem Mischen von Wasser aus

verschiedener Herkunft diente,

in die Kohlenfilteranlage. Ein

riesiges Gebäude fasst fünf

Kohlefilter, die zusammen ein

Gewicht von 400 Tonnen auf-

weisen.

Von diesem Verteilgebäude

ging es dann in das Nachbarge-

bäude, wo ein Apéro riche bereit -

stand. Die angeregten Diskus-

sionen gingen hier weiter und

setzten einen würdigen Schluss -

punkt dieser Veranstaltung.

Text und Bild:Leo Gärtner, Vorstandsmitglied

SektionBasel Regio

MQ Management und Qualität 10/2012 III

Swiss Association for QualitySektionBern

>> 21. August 2012

Produktesicherheitsgesetz in der Anwendung>> Ab diesem Jahr gilt in der Schweiz das neue Produkte -sicherheitsgesetz. Es harmonisiert mit den internationalenNormen und verpflichtet die Hersteller, Sicherheitsmängel pro-aktiv zu melden. Hans-Joachim Hess bewegt sich in diesemUmfeld und zeigte die Anwendung des neuen Gesetzes in derPraxis.

Der Präsident der Berner SAQ-

Sektion, Ernst Leiser, begrüsste

zu einem Themenabend rund

um die Sicherheit von Produk-

ten: «Daimler hat mit dem Mer-

cedes-E-Modell 2005 eine gross -

angelegte Rückrufaktion durch-

führen müssen.» Die Marke war

ramponiert, der Imageschaden

beachtlich. Mit diesen einleiten-

den Worten übergab Leiser das

Wort an Hans-Joachim Hess,

den Referenten des Abends.

Dieser nahm das Thema

rund um die Rückrufaktion des

Stuttgarter Automobilherstellers

auf: «Wenn die Daimler AG ein

Problem hat, hat sie mit gros-

ser Wahrscheinlichkeit auch ein

Problem mit ihren Lieferanten,

denn rund 70 Prozent der Wert-

schöpfung stammen von Zulie-

ferern.»

Damit war Hess, der in Küs-

nacht und Hamburg Rechts -

beratung anbietet, auch gleich

beim Kern seines Referats. Wie

sollen das Aussenverhältnis (ge-

genüber Kunden) und das In-

nenverhältnis (Lieferant-Her-

steller) gestaltet werden, dass die

Sicherheit des auszuliefernden

Produkts gewährleistet ist und

die Gesetze eingehalten sind?

KonstruktionsverantwortungDazu verteilte der Jurist die

Unterlagen zu einem Fall, der vor

dem Oberlandesgericht Karls -

ruhe behandelt wurde. Ein Her-

steller einer Dunstabzugshaube

musste seine Produkte zurück-

rufen, da diese zu Küchenbrän-

den führten. Massgebend betei-

ligt war der Lieferant der Elekt -

ronikplatine als wichtiges Bau-

teil der Dunstabzugshaube. Die

Teilnehmenden führten, mode-

riert von Hess, eine lebhafte Dis -

kussion, wer nun für den Scha-

den aufkommen müsse. Eine

Lücke erkannten sie im Vertrag,

in dem nicht viel geregelt war.

Hess erklärte: «Ich bestellte bei

dir eine Platine, reicht heute

nicht mehr. Heute muss auch

eine Schadensanalyse drin sein

und wie der Lieferant versiche-

rungsmässig gedeckt ist.»

Spezialist trägt KonstruktionsverantwortungWenn dies nicht abgemacht

wurde, ist es das Gericht – im

vorliegenden Beispiel das Ober-

landesgericht Karlsruhe –, das

die Konstruktionsverantwor-

tung regelt. Hess erklärte, wie

das Gericht dabei in der Regel

vorgeht: «Der Lieferant wurde

als Elektronikspezialist berück-

sichtigt. Daher ist dieser laut

Gericht in der Regel auch für

seinen Teil verantwortlich.»

Dieser Fall hat auch Rele-

vanz für die Schweiz, denn die

Schweiz hat, was Produktesicher -

heit betrifft, fast alles von der

EU übernommen. Umgekehrt,

wenn ein Produkt in der

Schweiz geprüft wird, gilt dies in

der gesamten EU. Die Gesetze

sind harmonisiert.

Neues CH-Produkte -sicherheitsgesetzHess erklärte die wichtigsten

Änderungen, die Anfang 2012

mit dem neuen Produktesicher-

heitsgesetz gekommen sind: «Es

verlangt, dass der Hersteller sein

Produkt ununterbrochen im

Auge behält. Mit dem neuen

Gesetz müssen die Sicherheits-

nachweise schon beim Inver-

kehrbringen erbracht werden

und über den ganzen Produkt -

lebenszyklus zur Verfügung ste-

hen.»

Konformitätserklärung: Normen anwendenDer Staat verlangt heute eine

Konformitätserklärung. Darin

steht, dass ein Produkt die Vor-

schriften und Normen erfüllt.

Werden keine Normen ange -

geben, so nehmen die Behörden

an, dass keine solchen ange-

>> Ernst Leiser

wendet wurden. Zudem muss

ein Dokumentationsverantwort -

licher definiert werden, der die

Gesamtdokumentation des Pro-

dukts für die Behörden bereit-

hält. «Wer Normen anwendet,

liegt normalerweise richtig», er-

klärte Hess.

LieferantenmanagementEin guter Beschaffungsvertrag

mit einem Lieferanten legt nicht

nur den Vertragsgegenstand fest.

Das Produkt soll im Spezifikati-

onsgegenstand genau definiert

sein und die Qualitätsvereinba-

rung darin ein Kapitel enthalten.

Hier tauchte die Frage auf,

wie dies bei ausländischen

Lieferanten zu handhaben sei.

Gemäss Hess darf in diesen Be-

langen kein Unterschied exis -

tieren. Zu der Prüfung gehöre

auch, ob der Lieferant einen

Schaden versichern kann. Kann

ich regressieren? Welches Recht

gilt? Wenn beispielsweise in

der Schweiz verfügt wird, kann

prob lemlos in Hamburg voll-

streckt werden. Schwieriger

wird dies mit einem Lieferanten

aus Fern ost.

Text und Bilder:Benedikt Aeberhardt

Weitere Infos:Unter www.ebdi.com findetman ein Dokument zum Thema: «Produktesicherheits -gesetz», Auszug aus «JahrbuchTreuhand & Revision 2012»,das die wichtigsten Eigenschaf-ten des neuen Produktesicher-heitsgesetzes beschreibt.

EBDI.comEuropean Business Development InstituteHans-Joachim HessRechtsanwaltKohlrainstrasse 10CH-8700 Küsnachtwww.ebdi.com

>> Hans-Joachim Hess

MQ Management und Qualität 10/2012IV

>> 21. August 2012

Welchen Nutzen bringt Qualitätsmanagement im Projektmanagement?

>> Inwieweit ergänzt oder konkurrenziert sich das Qualitäts -management mit der Methodik des Projektmanagements inder Praxis? Dieser Frage und wie man das um gesetzt hat, gingen wir beim 19. ERFA-QUS-Coach-Treffen bei der FISBAOPTIK AG (kurz FISBA) in St.Gallen nach.

Ort des GeschehensDie FISBA ist ein weltweit füh -

render Anbieter von optischen

Systemen und Komponenten.

Das Unternehmen versteht sich

als Partner seiner Kunden. So

erarbeiten sie gemeinsam mit

den Kunden Systemlösungen,

die technologisch und wirt-

schaftlich erfolgreich sind.

Von einfachen Optiken bis

zu komplexen Baugruppen bie-

tet FISBA optische Lösungen,

die auf die spezifischen Anfor-

derungen und Wünsche der

Kunden abgestimmt sind. Ne-

ben der optischen Messtechnik

verstehen sie sich vor allem als

Entwickler von kundenspezifi-

schen Gesamtlösungen. Für die

Koordination und Organisation

des Abends zeichnete das ERFA-

Mitglied Oezer Oezdilek (Leiter

Quali täts management) von der

FISBA verantwortlich. An dieser

Stelle besten Dank im Namen

der Sektion Ostschweiz.

BegrüssungNach meiner kurzen Begrüssung

erzählte uns der Geschäftsfüh-

rer Werner Krüsi vom dynami-

schen Geschäft und der Ent -

stehungsgeschichte der FISBA.

Man spürte bei seinen Aus-

führungen den gelebten Spirit

zu den Aufgaben der Projekt -

leiter und des Qualitätsmanage-

ments der obersten Führung.

Anhand der «Facts and Figures»

bekamen wir Informationen

über das Unternehmen, die Kun -

den und deren Märkte und

Branchenprofile. Die Ausfüh -

rungen zur Verantwortungsord-

nung, der Methodenkompetenz

und dem Wesen und Ziel der

Projekte rundeten die Firmen-

präsentation ab.

ErfahrungsaustauschNach einer kurzen Pause zeigte

uns Martin Forrer, Leiter F&E,

die Produktvielfalt und Projekt -

arten bei FISBA auf. Gefolgt von

Informationen zur Neuplanung

und Realisierung des neuen

Produktionsgebäudes durch den

Operationsleiter a.i. Vincenzo

De Luca. Gegen CHF 30 Milli -

onen werden dazu am Standort

St.Gallen investiert. Die neue

Optikproduktion konnte leider

noch nicht besichtigt werden,

da das «Zügeln» dahin erst spä-

ter erfolgte.

Nun zeigte uns der Leiter

Qua litätsmanagement – und

Orga nisator des Meetings –,

Oezer Oezdilek, seine Welt auf.

Nach der QM-Organisation wur -

den die Projektarten und Pro-

jekttypen aufgezeigt. Das kom-

plex aufgebaute, aber logische

Prozessmodell faszinierte viele.

Zu diesen Ausführungen wur-

den nun viele Fragen aus der

ERFA gestellt. Kritische Fragen

zum Verwaltungsaufwand wur-

den fachlich diskutiert.

Anhand der Qualitäts-Daten

und -Dokumente in den Phasen

der Produktentwicklung der

Projekte wurde uns das Zu -

sammenspiel dieser beiden

Vorgehen plausibel aufgezeigt.

Anwendungsorientierte APQP,

FMEA, PCP, Prüfpläne und

weitere Dokumentenstrukturen

wurden aufgezeigt und erklärt.

Ein äusserst interessanter

Vortrag des Projektleiters Men

Schmidt aus dem Umfeld der

Raumfahrt rundete die Vortrags-

reihe zur FISBA ab.

AbschlussNach den Informationen zu

weiteren Aktivitäten der SAQ

und der Sektion Ostschweiz

konnte man beim anschliessen-

den Apéro noch fleissig weiter-

diskutieren.

Das nächste Thema im Ja -

nuar 2013 ist: «Implementie-

rung eines Nuklear-Qualitäts-

Programmes für sicherheits -

relevante Produkte und Anwen-

dungen» bei der Hilti AG in

Schaan, weitere Themen sind in

Abklärung.

Die ERFA-Gruppe QUS-

Coach ist ein aktives Netzwerk,

bei dem jedes Mitglied die Mög-

lichkeit, aber auch die Pflicht

hat, seine Unternehmung ein-

mal aus bester Sichtweise zu

präsentieren – und von den Er-

fahrungen der anderen zu pro -

fitieren.

Koordinator ERFA-QUS-CoachSektion OstschweizGoar HutterPLASTON AGHead of Quality and ProcessManagement GroupCH-9443 WidnauT +41 (0)71 727 81 [email protected]

Weitere Infos finden Sie auf der Homepage www.fisba.ch>> Werner Krüsi, Geschäftsführer

SektionOstschweiz

>> Oezdilek Oezer, Leiter QM

MQ Management und Qualität 10/2012 V

Swiss Association for Quality

>> 10. Oktober 2012

EFQM ExcellenceModell 2013>> Flexibilität in der Unternehmenskultur und die Entwicklungs -fähigkeit der Organisation – aktuelle Trends im Excellence-Ansatz 2013.

Nach der Überarbeitung im Jahr

2010 wurden rund 1630 Orga -

nisationen nach dem EFQM

Excellence Modell bewertet. Die

Erfahrungen dieser Bewertun-

gen wurden analysiert und in

die Version 2013 eingearbeitet.

«Um herausragende Leis tun -

gen zu erzielen, ist es für Unter-

nehmen wichtig, flexibel zu sein

sowie schnell und systematisch

Wachstumsmöglichkeiten zu

identifizieren und diese auch

zu nutzen. Das EFQM Excellen-

ce Modell 2013 reflektiert die

Notwendigkeit einer

beweglichen Unter-

nehmenskultur. Wir

hoffen, Organisati -

onen anspornen zu können, fle-

xible Strukturen erfolgreich zu

etab lieren», so die EFQM.

Weiterentwicklung der Grundkonzepte Das Umfeld, in dem Unter-

nehmen tätig sind, ist in stän-

digem Wandel. Daher bekom-

men Themen wie das Führen

von Ver änderungen innerhalb

und ausserhalb der Organisa -

tion, aber auch Nachhaltigkeit

und strategisches Risikomana-

gement eine höhere Bedeutung

und wurden bei der Überarbei-

tung der Grund konzepte be -

rücksichtigt.

Die Grundkonzepte der

Excellence sind entscheidende

Leitlinien für die Führung des

Unternehmens und zeigen auf,

welche Merkmale exzellente

Organisationen auszeichnen.

Update für Ihren Excellence-WegDas Modell tritt am 1. Januar

2013 in Kraft. Nutzen Sie die

Möglichkeit sich in

einem Update-Kurs

über die Neuerun-

gen zu informieren.

In einem halbtägigen Training

lernen Sie, die neuen Modell -

inhalte für Ihr aktuelles EFQM-

Projekt oder den Bewerbungs-

prozess zu nutzen.

Die SAQ-QUALICON führt in

Zusammenarbeit mit der SAQ,

Nationaler Partner der EFQM,

ab 7. November 2012 Update-

Trainings zum EFQM Excellence

Modell 2013 durch. Nähere In-

formationen: www.swissbex.ch.

Die deutsche Broschüre EFQMExcellence Modell 2013 ist absofort auf www.saq.ch erhält-lich.

g

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/SolothurnThema Arbeitssicherheit/Sauberkeit und Hygiene

Datum 18. Oktober 2012

Ort Spirig Pharma AG, Egerkingen

>> Sektion Basel RegioThema Einführung und Zertifizierung eines integrierten

Qualitätsmanagementsystems bei Blaser Swisslube


Ort Hotel Hilton, Basel

>> Sektion BernThema Sicherheit der kleinsten Prozessschritte (Kaizen)

Datum 6. November 2012

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Sektion OstschweizThema Unternehmensethik


Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Sektion ZentralweizThema Aus Mangel an Beweisen: Mit elektronischen Medien

gerichtsfest archiviert und dokumentiert


Ort Siemens Schweiz AG, Zug

>> Fachgruppe InformatikThema Welten des Requirements Engineering


Ort SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich

>> Section GenèveSujet Création de valeur par les services informatiques dans

les entreprises au travers d’une mise en conformité à la norme ISO 20000

Date 15 novembre 2012

Lieu Uni Mail, Genève

>> Section VaudSujet Le Lean en application pour l’élimination

des gaspillages

Date 6 novembre 2012

Lieu Medtronic SA, Tolochenaz

Agenda

>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, [email protected]

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, [email protected], www.saq.ch

VI MQ Management und Qualität 10/2012

quantité de pièces produites et

des exigences de fiabilité de-

mandées, contrôler ponctuelle-

ment ne suffit plus. Il devient

primordial de maîtriser la con-

ception, la robustesse et la réali-

sation de son produit! Cette nor-

me n’est certes pas une loi, mais

rappelons qu’elle peut être uti-

lisée comme référence «des

bonnes pratiques» de l’horloge-

rie dans un éventuel jugement,

pouvant aboutir à une condam-

nation pour publicité menson-

gère. Nous voici avertis.

ROXER entreprise leaderQuoi de plus logique pour abor-

der ce sujet d’étanchéité que

d’aller visiter une entreprise

leader du secteur: ROXER SA, à

La Chaux-de-Fonds. Fondée en

1956, ROXER SA s’est fait une

réputation par l’installation de

systèmes à air comprimé et

vacuum dans beaucoup de fa-

briques d’horlogerie et d’ateliers

renommés pour leurs hauts

standards. En tant que leader

dans le domaine du contrôle

de l’étanchéité des montres et

testeurs de fuites pour tous les

systèmes encapsulés, ROXER SA

a gagné la confiance des noms

les plus prestigieux de l’indus -

trie horlogère. Céline Paroz,

directrice générale de ROXER, a

accueilli les 35 participants avec

enthousiasme, leur présentant

son entreprise ainsi que les pro-

duits phares que celle-ci réalise:

de la plaque chauffante à la cuve

à immersion d’eau automatique

pouvant simuler une profon-

deur de 4000 mètres, en passant

par des systèmes ingénieux de

pose-aiguilles pour les ateliers

de terminaison.

M. Kaufmann, responsable

BT électronique, a quant à lui

mis en relation les exigences de

la norme ISO 22810 aux modes

de simulations et de détections

existants aujourd’hui. S’en est

suivi une visite du site de

ROXER, où toutes les activités

sont regroupées, de la concep -

tion à la réalisation, y compris

les modules électroniques. Le

tout a été complété par une

session de questions-réponses

et d’un apéritif gracieusement

offert par notre hôte.

En résumé, cette manifesta-

tion fut des plus intéressantes et

enrichissantes. Nous remerci-

ons l’entreprise ROXER pour sa

disponibilité et son accueil. Je

profite de ces quelques lignes

pour remercier notre nouvel

animateur du Groupe Horloge-

rie, Yvan Chkouropadsky, qui a

su prendre en main l’organisa-

tion de cet évènement. Vivement

le prochain l’année prochaine!

Entre-temps, pour ce qui

concerne la section Nord-Ro-

mande, veuillez consulter www.

saq.ch/fr.

Texte et photos:Patrick Rossi, président

>> 29 août 2012 – Journée du Groupe Horlogerie

Le contrôle de l’étanchéité:Comment maîtriser ce facteurincontournable?

>> Le 29 août dernier a eu lieu la journée du Groupe Horlo -gerie de la SAQ Nord-Romande. Cette manifestation a lieuchaque année, avec pour thématique un sujet en relation directe avec le secteur de l’horlogerie, très présent dans notre région. Cette édition, plus encore que par le passé, a abordé un sujet sensible: l’étanchéité des garde-temps.

Qui n’a pas connu la désagréa-

ble expérience de porter une

montre qui se remplit d’eau en

prenant une simple douche,

alors qu’elle était garantie «à

toute épreuve», même au plus

profond de la Fosse des Marian-

nes? (-11’034 mètres)

ISO 22810: changement de capPour que ces cas bien réels

ne soient plus qu’un mauvais

souvenir, la norme ISO 22810

«Montres étanches» a fait son

apparition en 2010, remplaçant

de fait la norme ISO 2281. La

norme NIHS 92-20 associée,

spécifique à l’horlogerie suisse,

a été revue également. Cette

nouvelle mouture établit les exi-

gences et spécifie les méthodes

d’essai utilisées lors de la vérifi-

cation de l’étanchéité de toutes

montres. De plus, elle indique le

marquage que le fabricant est

autorisé à leur appliquer. Diver-

ses raisons à ce changement,

dont la protection du client,

l’adaptation des conditions de

tests et des moyens de détection

aux connaissances actuelles,

ainsi que l’uniformisation du

marquage par rapport au sys -

tème international des unités.

Cette nouvelle norme a pour

conséquence de nécessiter un

changement radical de philo -

sophie pour les manufacturiers

et les marques horlogères elles-

mêmes. En tenant compte des

conditions d’utilisation, de la

SectionNord-Romande

>> Monsieur Kaufmann >> Céline Paroz

VIIMQ Management und Qualität 10/2012

Fragen an den Kommandanten

Oberst Gerhard Lips:

Herr Lips, was bringt aus Ihrer

Sicht die Anerkennung «Com-

mitted to Excellence»?

Eine Organisation mit rund

900 Mitarbeitenden kann man

heute auch in der Verwaltung

nicht einfach so aus dem Hand-

gelenk führen. Der Vergleich mit

den Vorgehensweisen erfolg -

reicher Organisationen hilft uns,

immer wieder über die Bücher

zu gehen und aus guten Erfah-

rungen zu lernen.

Hat es sich für die Kantonspoli-

zei gelohnt?

Wir haben einen sehr an-

spruchsvollen Leistungsauftrag,

den wir möglichst gut und auch

möglichst wirtschaftlich erfül-

len möchten. Auch wenn wir da-

durch noch lange nicht perfekt

werden, ist die kontinuierliche

Verbesserung eine wichtige Vo -

raussetzung dafür.

Und der Aufwand, der dazu be-

trieben wird?

Der Mehraufwand ist dabei

kaum spürbar. Wir Führungs-

verantwortliche nehmen damit

einfach unsere Führungsaufga-

ben noch besser wahr.

Wann ist dieser Prozess für Sie

abgeschlossen?

Hoffentlich nie! Denn dann

hätten wir aufgehört, besser

werden zu wollen!

Das Projekt bei der Kantonspoli-

zei Basel-Stadt wurde fachlich

begleitet durch die SAQ-QUALI-

CON AG.

Autor: Andreas Muster, SAQ-QUALICON AG

>> Business Excellence für den Dienst am Bürger

EFQM-Urkunde «C2E» für Kantonspolizei Basel-Stadt>> Die Kantonspolizei Basel-Stadt ist die erste Polizei in derSchweiz, welche die Urkunde «Committed to Excellence» vonder EFQM erhalten hat. Bewertet wurden drei Projekte, die allenahe an der Maximalpunktzahl abgeschlossen worden waren.Die offizielle Zertifikatsübergabe erfolgte am 27. Juni 2012im Rahmen einer Kaderausbildung.

In einem Interview sprachen wir

mit dem stellvertretenden Kom-

mandanten, Oberstlt Rolf Meyer

(Leiter Personal und Prävention)

und dem Kommandanten der

Kantonspolizei Basel-Stadt,

Oberst Gerhard Lips, über ihre

Beweggründe, Ziele und den

Nutzen dieses Projektes.

Fragen an den stellvertreten-

den Kommandanten Oberstlt

Rolf Meyer:

Herr Meyer, was bewegt eine

Kantonspolizei dazu, die EFQM-

Anerkennung «Committed to Ex-

cellence» anzustreben?

Vor drei Jahren haben wir uns

entschlossen, mit dem EFQM-

Modell zu arbeiten. Die Erlan-

gung der Anerkennung «C2E»

haben wir nun quasi «by the

way», ohne grosse zusätzliche

Aufwendungen beziehungs -

weise Kosten erlangt.

Und wieso das EFQM-Modell?

Die Kantonspolizei Basel-

Stadt verfolgt schon seit 1998

einen sehr systematischen An-

satz der Unternehmensentwick-

lung. Im Jahr 2010 entschlossen

wir uns, unser Managementsys -

tem am EFQM-Modell zu orien-

tieren.

Welchen zusätzlichen Nutzen

sehen Sie in der Orientierung am

EFQM-Modell?

Das EFQM-Modell ist ein

Erfolgs- und Nachhaltigkeits-

modell. Es gibt weltweit über

30’000 Organisationen aller Ar-

ten und Grössen, die dieses

Modell anwenden. Und das

Modell fordert dazu auf, nur

das zu machen, was letztend-

lich der Organisation und

ihren Interessengruppen zu -

gutekommt.

Was merkt denn der Bürger von

Basel-Stadt davon?

Einerseits hilft uns die be-

wusste Auseinandersetzung mit

dem Modell, die vorhandenen

Ressourcen so einzusetzen, dass

unsere Polizeiarbeit insgesamt

am wirkungsvollsten ist. Ande-

rerseits spornt es uns an, ob-

wohl dies zugegebenermassen

sehr schwierig ist, das Verhalten

jedes Einzelnen positiv zu be-

einflussen. Das ist ein ständiger

und sehr anspruchsvoller Pro-

zess.

NEU: Seminar «EFQM Excellence Modell2013 – Update»Ein halbtägiges Seminar für Anwender des

Excellence-Ansatzes, die sich über die Neue-

rungen des EFQM-Excellence-Modells infor-

mieren wollen.

– Datum: 7. November 2012

– Ort: SAQ-QUALICON, Olten

Mehr Infos finden Sie unter www.saq-qualicon.ch.>> Oberstlt Rolf Meyer

>> Oberst Gerhard Lips

VIII

ggWeiterbildungsangebote …

… auf einen Blick>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 16.1. bis 29.5.2013 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 12.4.2013 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 1.2. bis 18.5.2013 11 Tage> CAS Business Excellence 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance 22.2. bis 4.5.2013 12 Tage> CAS Consulting & Communication 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage> CAS Continuous Improvement 31.5. bis 21.9.2013 12 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage

QualitätssicherungSelbstprüfer 26.2. bis 16.4.2013 3 TageQualitätsprüfer 25.2. bis 15.5.2013 6 TageQualitätstechniker 14.1. bis 15.5.2013 13 Tage

Business ExcellenceJourney to Excellence 22. und 23.4.2013 2 TageLeaders for Excellence 13. und 14.5.2013 2 TageEFQM Excellence Assessor 27.2. bis 1.3.2013 3 TageBusiness Excellence Assessor 16.10. und 30.10.2012 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitRisiko Manager 14.3. bis 17.4.2013 3 TageBetrieblicher Datenschutz- 4. bis 8.3.2013 5 TageverantwortlicherInformations- und 14. bis 18.1.2013 5 TageIT-Sicherheitsbeauftragter

UmweltmanagementUmweltmanager 4.4. bis 3.7.2013 11 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage

Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality 19.8. bis 1.10.2013 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 17. bis 19.10.2012 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 31.10. bis 2.11.2012 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality 9.9. bis 12.11.2013 12 TageCertified IT Process and Quality 19.8. bis 12.12.2013 19 TageManager – Advanced Level

Six Sigma und KaizenNEU Six Sigma Yellow Belt 18. und 19.6.2013 2 TageSix Sigma Stufe I (Green Belt) 20.3. bis 8.5.2013 5 TageSix Sigma Stufe II (Black Belt) 11.9. bis 28.11.2013 12 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 7. und 8.11.2012 2 TageProzessausrichtung und 12. und 13.11.2012 2 TageProzessgestaltungDokumentation und Einsatz 26. und 27.11.2012 2 Tagevon InformationstechnologieReifegradmodelle und 15.11.2012 1 TagProzessbewertungenProzessverbesserung – Methoden 29. und 30.4.2013 2 Tagezur LeistungssteigerungProzessmanagement als 20. und 21.3.2013 2 Tageintegrales Führungssystem

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementMessung, Kennzahlen, Steuerung 22.4.2013 1 TagQualitätsmanager als Coach 10.4. bis 5.6.2013 4 TageNEU Projektmanagement Live 13. und 14.11.2012 2 TageIntervision QM Coach 11.9.2013 1 TagManagementsysteme für 15.5.2013 1 TagMedizinprodukteherstellerLieferantenaudits bei 24. bis 26.4.2013 3 TageMedizinprodukteherstellernQualitätsmanagement im 16. und 17.5.2013 2 TageGesundheits- und SozialwesenQualitätsmanagement in 13. bis 27.6.2013 3 TageHeimen und SpitexbetriebenInterner Auditor 24. bis 26.10.2012 3 TageInterner Auditor 6. bis 8.5.2013 3 Tagein der AutomobilindustrieQM in der Automobilindustrie – 17. und 18.10.2012 2 TageEinführung in ISO/TS 16949:2002

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 31.5.2013 1 TagStatistik Grundlagen 19. und 20.11.2012 2 TageStatistische Prüfmethoden 3. und 4.12.2012 2 TageStatistische Prozesslenkung 10. und 11.6.2013 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 1. und 2.11.2012 2 TagePrüfmittelqualifikation 2. und 3.5.2013 2 TageFMEA 7.11.2012 1 TagMethoden zur 15. und 16.11.2012 2 TageQualitätsverbesserungOptimierung der Prüfstrategien 22.11.2012 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung 6. und 7.6. 2013 2 Tage

Business ExcellenceNEU EFQM Excellence Modell 2013 – 7.11.2012 0,5 TageUpdate

Risikomanagement und SicherheitNEU OHSAS 18001 – 22. und 23.5.2013 2 TageArbeitssicherheit mit System

UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau 4. bis 19.4.2013 4 TageUmweltgrundlagen: Umweltaus- 15. bis 17.5.2013 3 Tagewirkungen des UnternehmensUmweltmanagement in der Praxis 6. und 7.6.2013 2 TageInterner Umweltauditor/in 20. und 21.6.2013 2 TageNEU Aktuelle Trends 12.6.2013 0,5 Tageim UmweltmanagementNEU Umwelttrends und 31.10.2013 0,5 TageUmweltrechtNEU Energiemanagement mit 28.5.2013 1 TagISO 50001

Qualitätsmanagement in der ITITIL® Overview 17.1.2013 1 TagITIL® v3 Foundation 28. bis 30.1.2013 3 TageITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs 6.12.2012 1 TagPRINCE2™ Projektmanagement 23. und 24.1.2013 2 TageFoundation

Six Sigma und KaizenSix Sigma Champion 10. und 11.6.2013 2 TageKaizen Basics 11. und 12.3.2013 2 Tage

Events – AfterWorkShopsBetriebliches Gesundheitsmanagement 22.11.2012 2 Std.

MQ Management und Qualität 10/2012

21MQ ManagementundQualität 10/2012

PUBLIREPORTAGE

Winterthur – the place to be

Mit einer Bevölkerung von rund180’000 gilt die Region Winterthur als starker Standort neben Zürich. ImZentrum steht die Stadt Winterthur,hier leben mehr als 100’000 Menschenaus aller Welt. Trotzdem hat Winterthurseinen kleinstädtischen Charme be-wahrt. Die Wege sind kurz, die Men-schen kennen sich, nirgendwo sonsthat so viel Kultur auf so wenig RaumPlatz. Längst hat sich die Region Winterthur auch als eigenständigesWirtschaftszentrum mit hervorragendenInfrastrukturen, einem starken Arbeits-markt und der grössten Mehrsparten-Fachhochschule der Schweiz profiliert.

Leben mit Kultur von WeltformatDie heimliche Weltstadt der Künste ver-eint überschaubar den Reiz ihrer mittel-alterlichen – übrigens verkehrsfreien –Altstadt mit der Natur und einer selbst-bewussten Weltoffenheit. Für eine reiz-volle Mischung aus grossstädtischenAnnehmlichkeiten und kleinstädtischemCharme sorgen unter anderem die viel-fältigen Einkaufsmöglichkeiten in der

Tagen mit KulturVom Comedy-Stammhaus bis zur ehe-maligen Fabrikantenvilla, von der Kunst-galerie bis zur Industriehalle – in Winter-thur hat Tagen Kultur! Darum ist Winter-thur der ideale Ort für Seminare, Kon-gresse, Generalversammlungen, Mes-sen, Ausstellungen und andere wichtigeVeranstaltungen. Ob einige wenige Teilnehmende oder Tausende Besucher,ob mitten in der Stadt oder mitten imGrünen: In Winterthur und Umgebungfindet sich der richtige Rahmen für jeden Anlass. Die grosse Auswahl anHotels, vom einfachen Gasthof bis zumtraditionsreichen ****-Hotel direkt amStadtgarten, rundet das Angebot ab.

Guter Rat ist wertvollDas Angebot ist so vielfältig, da fällt dieWahl der passenden Räume oder Hotel-zimmer schwer. Hier hilft das Kongress-büro von Winterthur Tourismus mit Ratund Tat. Die Fachleute beraten die Ver-anstalter und unterstützen sie in der Or-ganisation, empfehlen kleine Sitzungs-zimmer, grosse Plenarsäle und nahe gelegene Hotels, stellen ein Rahmen-programm zusammen oder vermittelnkompetente Partner für Serviceleistun-gen. Und das alles kostenlos. Guter Ratist in Winterthur wertvoll, aber nichtteuer.Von der ersten Anfrage – telefonisch,per E-Mail oder über www.meeting-organizer.ch – bis zur konkreten Offertedauert es in der Regel nur 48 Stunden.Das Kongressbüro kontaktiert in dieserZeit die kompetenten Partner vor Ortfür die Organisation, bucht Räume, Säleoder Hotelzimmer und handelt attraktiveKongresstarife aus. Der Veranstalter erhält so alles aus einer Hand und hatnur einen Ansprechpartner – noch niewar es so einfach und preiswert, einenAnlass professionell zu organisieren.

Eine Adresse für Kongresse, Tagungen, Rahmenprogramme:www.meeting-organizer.ch

___Infos: Winterthur TourismusKongressbüro, Im HauptbahnhofCH-8401 WinterthurT +41 (0)52 267 68 [email protected]

Altstadt und das weitläufige Erholungs-gebiet der Region Winterthur, das vomStadtgebiet aus schnell erreichbar ist.Inmitten von grosszügigen Grünflächenbefinden sich schöne Wohnquartiere.Winterthur fasziniert vor allem durchseine einzigartige Mischung von Alt und Neu: Neben Industriebauten stehenmoderne Lofts, historische Gebäudewerden teils als Kulturtreffpunkte ge-nutzt und moderne Wohnräume wie dasSulzerareal erweisen der ehemaligen

Industriestadt ihre Referenz. 16 einzig-artige Museen, weltberühmte Gemälde-sammlungen, das innovative Zentrumfür Fotografie, die malerische Altstadt,die Parks und Grünflächen im Zentrum– die Stadt ist gross genug, um allen etwas zu bieten, und klein genug, damit sich die Menschen hier wohl -fühlen.

Sieben Hügel, 16 Museen, eine lauschige Altstadt, schillernde Ausgehmöglichkeiten und höchste Lebens -qualität eingebettet in eine idyllische Region mitten imGrünen. Höchste Zeit, ein Auge auf die Stadt Winterthurund Umgebung zu werfen.

Erlebnis-Tipp: StadtführungenOb auf einem öffentlichen Rundgangoder auf einer individuellen Gruppen-führung – auf einem interessantenStadtrundgang kann Winter thur besonders gut entdeckt werden!www.winterthur-tourismus.ch/stadt-fuehrungen

Schweizer Grafik 1

Käsemodell


BUSINESS EXCELLENCE

Betreiber von Kernkraftwerken, wie auch die Betreiber von Flugzeugen, Bahnen oder Welt -raumtransportern gelten als High Reliability Organizations (HRO). Sie beachten die Sicherheitmit hoher Zuverlässigkeit in allen ihren Tätig -keiten als erstes Gebot. Ganzheitliche integrierteManagementsysteme bilden dabei wichtige Bausteine der Sicherheitsstrategien.

it einer sogenannten «De-

fence in Depth Strategy»,

einer gestaffelten Sicher-

heitsvorsorge, sowie mit Sicher-

heitsmargen rüsten sich diese

Organisationen, um mit dem Un-

erwarteten umgehen zu können.

Unter «gestaffelter Sicherheits-

vorsorge» wird die Vielfalt vonei -

nander unabhängiger Sicherheits -

vorkehrungen und unter «Sicher-

heitsmargen» die Robustheit und

Zuverlässigkeit von Sicherheits-

vorkehrungen verstanden.

Das Konzept der gestaffeltenSicherheitsstrategieEine gestaffelte Sicherheitsstra -

tegie ist die Basis zur Gewährleis -

tung der Sicherheit von Kernkraft-

werksanlagen, von Flugzeugen

re «decken». Sollte ein Ereignis

eine Barriere durchdringen, so

soll es von der nächsten Barriere

abgefangen werden können. Mit

jeder Sicherheitsbarriere wird da-

mit das Eintrittsrisiko für Ereig-

nisse reduziert und somit die

Sicherheit einer Anlage erhöht.

In einem gestaffelten Sicher -

heitskonzept wird klassisch zwi-

schen drei Sicherheitsbarrieren

unterschieden: personelle, orga-

nisatorische und technologische

Massnahmen.

1. Personelle MassnahmenDie personellen Massnahmen

umfassen einerseits den Aufbau

und die Pflege einer alles um -

fassenden durchdringenden Si-

cherheitskultur im Unternehmen,

andererseits die permanente Aus-

und Weiterbildung aller Mitarbei-

terinnen und Mitarbeiter in fach-

lichen wie auch sozialen Themen,

um das notwendige Know-how

gemäss der gestaffelten Sicher-

heitsstrategie sicherzustellen.

Die Sicherheitskultur muss

von allen Belegschaftsmitgliedern

M

Analytik in der Unternehmensführung

Das Managementsystem verbessernVon Urs Weidmann, Markus Hintermann und Hugo Olsen

getragen werden und ist ge-

zielt und ständig durch die

Führungskräfte zu fördern: Die

Verinner lichung des SAFE-Kon-

zeptes sei hier als ein Beispiel

aufgeführt (Grafik 2). Ein effizien-

tes Personalmanagement unter-

stützt die Förderung und den Ein-

satz jedes Einzelnen entspre-

chend den individuellen Fähig-

keiten.

2. Organisatorische MassnahmenDie organisatorischen Massnah-

men umfassen mehrere Lösungs-

ansätze. An erster Stelle steht die

Pflege und Weiterentwicklung

einer effizienten, transparenten

und wirkungsvollen Organisa -

tions- und Führungsstruktur.

Persönliche Verantwortungen,

Kompetenzen, Informations- und

Entscheidungs- sowie Eskalati-

onswege sind eindeutig und ver-

ständlich geregelt. Strategien, Ge-

schäftsziele und Aufgaben (Pro-

zesse) sind definiert und bekannt.

So gehört beispielsweise die kon -

tinuierliche Verbesserung, die

auf dem Qualitätszirkel «Plan –>

Do –> Check –> Act» von William

Edward Deming basiert, zum

Standardvorgehen in der gesam-

ten Organisation.

Ein wichtiges Werkzeug zur

Unterstützung der gestaffelten

Sicherheitsstrategie ist das mit

SCODi 4P realisierte integrierte

und prozessorientierte Manage-

mentsystem (das sogenannte

iMS) mit seinen einheitlich doku-

mentierten Informationen zu Ge-

schäftsprozessen sowie damit

vernetzten IT-Anwendungen aus

Umsystemen. Die dokumentier-

ten Geschäftsprozesse legen fest,

wer was, wann (in welcher zeit -

lichen Sequenz), wie und womit

sowie mit welcher Konsequenz

macht.

Die Prozessbeschreibungen

stellen sicher, dass gleiche oder

ähnliche Aufgaben zu verschiede-

nen Zeiten von verschiedenen

Personen, auch geografisch ge-

oder Bahnen, um Schäden an Per-

sonen, Material und an der Um-

gebung zu verhindern. Die gestaf-

felte Sicherheitsstrategie umfasst

in ihrer ganzen Ausprägung auch

Vorkehrungen, um für die Be -

wältigung allfälliger Ereignisse

Personal, Material und Vorge-

hensweisen in ausreichendem

Masse bereitstellen zu können.

Prioritär ist jedoch das Vermeiden

von Ereignissen, das heisst das

Gewährleisten der Sicherheit. Da-

bei haben entsprechende Planun-

gen und Massnahmen eine zent -

rale Bedeutung.

Diese basieren auf dem

sogenannten «Schweizer Käse-

modell» mit mehreren Sicher-

heitsbarrieren (Grafik 1). Sie sol-

len verhindern, dass sich «weisse

Flecken» einer Barriere mit «weis-

sen Flecken» der nächsten Barrie-

Dr. Urs Weidmann, Kraftwerksleiter und Beauftragter Managementsystem, Axpo Kernkraftwerk BeznauMarkus Hintermann, Leiter Qualitäts -management und Leiter Managementsystem, Axpo Kernenergie, CH-5401 BadenHugo Olsen, Senior-Berater Prozess- und Informationssysteme bwv its GmbH, Wassergasse 18, CH-9000 St.Gallen, T +41 (0)71 226 86 00, [email protected]

Gewährleisten der Sicherheit


BUSINESS EXCELLENCE

trennt, wiederholbar korrekt aus-

geführt werden können. Alle Pro-

zesse enthalten sicherheits- und

risikobezogene Attribute und ver-

weisen auf relevante Vorgaben

und Kennzahlen wie auch auf

interne und externe Dokumente

und Informationquellen, die zur

Ausführung der beschriebenen

Tätigkeiten notwendig sind. Mit

den Prozessbeschreibungen wer-

den aktuelle Geschäftspro zesse

möglichst praxisnah abgebildet

(Kasten «Eckdaten iMs» und

«Rück blick iMS»).

Das integrierte Manage-

mentsystem ist ein für die tägli-

che Arbeit unverzichtbares Werk-

zeug, das allen Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern gleichermassen

jederzeit elektronisch zugänglich

ist.

3. Technologische MassnahmenMit umfangreichen Instandhal-

tungsprogrammen für periodi-

sche Instandhaltungsmassnah-

men wie zum Beispiel die jähr -

liche Anlagenrevision, der Brenn-

stoffwechsel sowie die systema-

tisch geplanten Instandhaltungs-

massnahmen und Testprogram-

me während des Regelbetriebs

werden sämtliche technischen

Geräte und Einrichtungen ge-

prüft, gewartet, repariert oder

auch ersetzt, um dem neuesten

Stand der Technik zu entspre-

chen.

Mit Analytik dasManagement system messenDas integrierte Managementsys -

tem mit seinen Prozessbeschrei-

bungen und den Zugängen zu

den benötigten Informationen

und IT-Anwendungen ist in Orga-

nisationen mit hoher Zuverlässig-

keit keine Kür, sondern ein

Pflichtprogramm im Bereich or-

ganisatorischer Massnahmen. Mit

Verbesserungen des integrierten

Managementsystems werden

aber auch die Sicherheitsbarrie-

ren der methodisch-technologi-

schen und personellen Aspekte

gestärkt. Somit ist das iMS letzt-

n CMMI (Capability Maturity

Model Integration) der Carnegie

Mellon University, Pittsburgh

n ISO 9004 – Qualitätsmanage-

mentsysteme (Leitfaden zur Leis -

tungsverbesserung)

n Individuelles Bewertungs- und

Beurteilungsmodell als Best-Prac-

tice-Ansatz

Die Prozessreife weist auf die

Effektivität der Prozessbeschrei-

bungen hin; es wird damit eruiert,

ob die richtigen Aufgaben bezie-

hungsweise Aktivitäten (Prozesse)

ausgeführt werden. Diese eher

subjektive Messung des Manage-

mentsystems weist vor allem auf

mögliche Massnahmen zur Ver-

besserung hin.

Beim Messen der Prozess -

reife wird zwischen der Prozess -

qualität und dem Prozessnutzen

unterschieden:

1. Messen der QualitätDie Analyse der Prozessqualität

weist auf die Effizienz der Prozess -

beschreibungen hin; es wird da-

lich ein wesentliches Element für

die Sicherheit in der Organisa -

tion. Daher müssen die Qualität

und die Wirkung des Manage-

mentsystems gemessen, die Re-

sultate analysiert und entspre-

chende Steuerungs- oder Verbes-

serungsmassnahmen eingeleitet

werden.

Ein integriertes Prozessma-

nagementsystem ist eng mit den

Systemen der Dokumentenver-

waltung und der Analytik ver-

knüpft und eingebettet in ein Sys -

tem für die Team- und Zusam-

menarbeit.

Der Einsatz von Analytik

lässt sich verstehen als der Einsatz

von Informationstechnologien,

Operations Research und Statis -

tik, die unter der Verwendung von

Algorithmen im Sinne berechen-

barer Funktionen und Modelle

auf Daten in einem Informations-

system das Lösen von Geschäfts -

aufgaben unterstützen.

In der Analyse des Manage-

mentsystems werden die Prozess -

leistung und die Prozessreife ge-

trennt gemessen (Grafik 3).

Messen der ProzessleistungDie Prozessleistung wird gemes-

sen anhand von zum Beispiel:

n Kennzahlen (Indikatoren)

n Schlüsselkennzahlen (Key Per-

formance Indicators/KPI)

n Benchmarks

n Balanced Scorecards (BSC)

Die Prozessleistung weist auf

die Effizienz der Prozessaus-

führung hin; es wird damit eru-

iert, ob gemäss Prozessbeschrei-

bung vorgegangen wird. Diese

relativ objektive Messung des Ma-

nagementsystems deckt Bereiche

auf, die verbessert werden kön-

nen.

Messen der ProzessreifeDie Prozessreife wird gemessen

anhand von Modellen bezie-

hungsweise Konzepten wie zum

Beispiel:

S Selbstkritisch sein

A die Aufgabe verstehen

F aus Fehlern lernen

E Erfahrung nutzen und weitergeben

Das Sicherheitsbewusstsein: ein Bespiel aus der Sammlung einprägsamer Sicherheitskonzepte für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Kernkraftwerk Beznau.

SAFE Grafik 2

Eckdaten iMSDas integrierte Managementsystem der Axpo Kernenergie umfasst aktuell:– 175 Prozessbeschreibungen in fünf Prozesskategorien (eine Führung,

drei Kernkompetenzen, eine Unterstützung) mit insgesamt 26 Prozess gruppen– 55 Prozesseigner– 30 prozessbezogene Managementsystemrollen– zwölfköpfiges Prozesssteuerungsteam bestehend aus höherrangigen Linien -

vorgesetzten und weiteren Schlüsselfunktionen– über 3500 verlinkte Dokumente und IT-AnwendungenAbgedeckte internationale Standards und Anforderungen:– ISO 9001 Qualitätsmanagement– ISO 14001 Umweltmanagement– ISO 14025 Umweltdeklaration– OHSAS 18001 Arbeitssicherheit– IAEA1 GS-R-3 Betrieb Kernkraftwerke– WANO2 Empfehlungen– Richtlinien des ENSI3 wie auch der KNS4 und des SVTI5

– Bundes-, kantonale wie auch Bestimmungen der Standortgemeinde (Gesetzeund Verordnungen)

1 International Atomic Energy Agency 4 Kommission für Nukleare Sicherheit2 World Association of Nuclear Operators 5 Schweizerischer Verein für Technische Inspektionen3 Eidgenössisches Nuklearsicherheitsinspektorat

Rückblick iMSWichtige Etappen für das integrier teManagementsystem (iMS) der AxpoKernenergie waren bisher:1985: Einführung des ersten syste-matischen Qualitätssicherungspro-gramms2001: Erste Ausgabe eines Manage-mentsystem-Handbuchs für die Zertifi-zierung nach ISO 140012003/2004: Ergänzung des Manage-mentsystem-Handbuchs für die Zertifi-zierungen nach ISO 9001 und OHSAS18001, erster Einsatz der dediziertenProzessmanagement-Software SCODi4P2008/2009: Umfassende Überarbei-tung aller Prozesse und Überführungin ein elektronisches, nicht mehr pa-piergebundenes integriertes Manage-mentsystem2012: Umfassendes Update der Pro-zessmanagement-Software SCODi 4Pmit erweiter ten Editierungs- und Re-portingfunktionen sowie einem reinelektronischen Freigabe-Workflow vonProzessdokumentationen


BUSINESS EXCELLENCE

mit eruiert, ob Prozessbeschrei-

bungen die tatsächlich durchge-

führten Aufgaben gut beschrei-

ben. Diese eher objektive Mes-

sung der Prozessbeschreibungen

identifiziert vor allem jene Pro-

zessaspekte, die verbessert wer-

den können.

2. Messen des NutzensDie Analyse des Prozessnutzens

weist auf die Effektivität der Pro-

zessbeschreibungen hin; es wird

damit eruiert, ob mit der Prozess -

beschreibung tatsächliche, auch

so durchgeführte Aufgaben be-

schrieben werden. Diese eher

subjektive Messung der Prozess -

beschreibung zeigt vor allem

Massnahmen auf, mit denen sich

Prozessbeschreibungen verbes-

sern lassen.

Interpretation der Analyse-resultateEntscheidend ist in der Folge,

dass die Analyseergebnisse «rich-

tig» interpretiert und letztlich

zweckmässig und zielführend in

Handlungen und Massnahmen

festgelegt und umgesetzt werden.

Ein Vergleich zum Autofahren bie-

tet sich an: Man kann sowohl mit

der Geschwindigkeits- oder auch

nur mit der Drehzahlanzeige fah-

ren – in beiden Fällen wird sich

ein Reiseziel erreichen lassen.

Durch die fehlende Anzeige der

Drehzahl beziehungsweise der

Geschwindigkeit besteht jedoch

die Gefahr, entweder zu hoch -

tourig oder zu schnell zu fahren –

ein optimales Verhältnis zwischen

Drehzahl und Geschwindigkeit

lässt sich nur mit beiden Anzei-

gen und entsprechender Kenntnis

über die Interpretation von Dreh-

zahl zu Geschwindigkeit errei-

chen.

Der Screenshot «Cockpit-

Tachoanzeige» zeigt eine Auswahl

von Prozessen in der Tachoan -

zeige für Prozessqualität und Pro-

zessnutzen im Prozess-Cockpit.

Das Ziel, einen möglichst hohen

Prozessnutzen zu erreichen, wird

nicht ohne eine entsprechende

Prozessqualität möglich sein.

Eine hohe Prozessleistung

kann durch Zufall entstehen und

ist nicht zwingend das Resultat

einer hohen Prozessreife. Glei-

chermassen führt eine hohe Pro-

zessreife nicht zwingend zu

hohen Prozessleistungen. Analog

bedeutet eine hohe Qualität

der Prozessbeschreibungen nicht

zwingend, dass die Prozessbe-

schreibungen nützlich sind, wie

auch ein hoher Prozessnutzen

nicht zwingend von einer hohen

Prozessqualität abhängt. Erfah-

rungen zeigen, dass diese Fakto-

ren jedoch positiv korrelieren. Ein

reifes Managementsystem fördert

die Prozessleistung, wie auch

qualitativ gute Prozessbeschrei-

bungen den Prozessnutzen er-

höhen.

Analysen des Management-systems durchführenEine Voraussetzung für das Mes-

sen und Verbessern des Manage-

mentsystems ist, dass die Doku-

mentation der zu analysierenden

Geschäftsprozesse tatsächlich ein

Spiegelbild der aktuellen Vorge-

hensweise ist.

Am meisten nützt der Ein-

satz der Analytik, wenn Prozess -

leistung und Prozessreife, Pro -

zessqualität und der Prozessnut-

zen getrennt gemessen und aus-

gewertet werden.

Die Analysen müssen perio -

disch, mindestens einmal jährlich

Anzeige

Anwendung der Analytik im

Management-system

Messen derProzessleistung

Messen der Prozessreife

Kennzahlen Schlüssel-kennzahlen

Benchmarks BalancedScorecard

Prozess-qualität

Prozess-nutzen

Analytik im Managementsystem Grafik 3

Keine Kür, sondern Pflicht


stattfinden. Ziel ist es, solche

Kampagnen in den regulären Ge-

schäftsablauf zu integrieren.

Die Prozesseigner müssen

ihre Prozesse selbst analysieren

oder sie müssen zumindest direkt

in die Analyse mit eingebunden

werden. Die Verantwortlichen des

Managementsystems müssen die

Prozesseigner diesbezüglich aus-

bilden, sie in der Analyse unter-

stützen und ihnen einen einfa-

chen und direkten Zugang zu den

Resultaten und Feedbacks ermög-

lichen (Anwendungs- und Metho-

denunterstützung).

Microsoft Excel kann den

Einstieg in die Analytik zum Ma-

nagementsystem erleichtern, für

ein regelmässiges und effizientes

Messen und Verbessern sind je-

doch eigens hierfür entwickelte

datenbankbasierte Softwarean-

wendungen notwendig, die in die

Standard-IT-Umgebung eingebet-

tet sein sollten.

Letztlich ist die Analytik nur

so sinnvoll, wie gezielt aufgrund

der Analyseergebnisse Verbesse-

rungsmöglichkeiten identifiziert

und entsprechende Verbesse-

rungsmassnahmen definiert und

umgesetzt werden können.

Der Mensch steht nach wie vor im MittelpunktDas integrierte Managementsys -

tem und seine kontinuierliche

Verbesserung unterstützen das

Erreichen der Sicherheitsziele

einer Organisation. Doch, so wie

das beste Auto nicht von sich aus

entscheiden kann, wohin und

über welche Route eine Reise

führen soll, so legen Manage-

mentsysteme und Prozessbe-

schreibungen weder Strategien

noch Geschäftsziele fest. Dies ist

Sache der Führung, das Manage-

mentsystem ist hierzu nur ein

hilfreiches und komfortables

Werkzeug. Die Einbeziehung von

betroffenen Mitarbeitenden auf

allen Ebenen ermöglicht, ihre

Fähigkeiten zum Nutzen der

Organisation einzusetzen. n

Screenshot Cockpit-Tachoanzeige

Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) – Industrie

Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start:

05.11.2012 in Köln

07.01.2013 in Köln

07.01.2013 in Nürnberg

Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) – Dienstleistung


29.10.2012 in Frankfurt a.M. 07.01.2013 in Köln

19.11.2012 in Köln 07.01.2013 in Nürnberg

Qualitätsmanager/-in (TÜV)


05.11.2012 in Dresden

19.11.2012 in Köln

Qualitätsauditor/-in (TÜV)

Dauer: 4 Tage zzgl. Prüfungstag, Start:

05.11.2012 in Köln 03.12.2012 in Berlin

26.11.2012 in Nürnberg 10.12.2012 in Köln

IRCA QMS Auditor / Lead Auditor Training Course

05.11.2012 in Köln

Qualitätsassistent/-in (TÜV)

Dauer: 3 Tage, Start:

06.11.2012 in Hannover

03.12.2012 in Hamburg

Ausführliche Informationen senden wir Ihnen gern zu.

Informieren Sie sich auch über unsere weiteren Seminar-

themen im Qualitätsmanagement: www.tuv.com/seminare-qm


BUSINESS EXCELLENCE

Viele Mittelstandsunternehmer empfinden Strategie- und Jahresplanungen als ineffektiv undüberflüssig. Zahlen aus dem einen Monat sind imnächsten eh schon wieder überholt und veraltet.Flexibilität scheint im Gegensatz zu grossen Planungen zu stehen. Doch eine Jahresplanungkann weit mehr als nur belasten!

eben den Strategen lässt sich

der Mittelstand in zwei gros-

se Lager spalten: zum einen

die Nichtplaner und zum anderen

die Heimlichplaner. Erstere ver-

zichten gänzlich auf Jahres- und

Strategieplanungen in ihren Un-

ternehmen. Sie sehen sich vor im-

mer neuen Herausforderungen

und argumentieren, dass sich die-

se nicht zwölf Monate vorauspla-

nen lassen. Die Heimlichplaner

hingegen sehen laut der «Mittel-

standsstudie zur strategischen

Kompetenz von Unternehmen»

der TU Clausthal (2007) durchaus

eine Notwendigkeit in der stra -

tegischen Planung. Diese findet

dann allerdings nur in den Köpfen

der Unternehmensleitung statt

und wird nicht kommuniziert.

Zu Strategen werden Nicht-

und Heimlichplaner nur dann,

wenn davon Kredite und Subven-

tionen abhängen und Banken

Planung oder Nichtplanung?Eine vom Zentrum für Insolvenz

und Sanierung der Universität

Mannheim (ZIS) durchgeführte

Umfrage unter hauptamtlichen

Insolvenzverwaltern kommt zu

einem eindeutigen Ergebnis. Ihr

zufolge ist eine Jahresplanung

oder Strategieplanung ein Muss,

weil sich rund 70 Prozent der

Unternehmensinsolvenzen auf

Ma nagementfehler zurückführen

las sen. Darunter wurden unter-

nehmerische Fehlentscheidun-

gen, schwierige konjunkturelle

Rahmenbedingungen und un -

erwartete Marktveränderungen

subsummiert, die grossteils durch

eine geplante Unternehmensstra-

tegie vermeidbar gewesen wären.

Damit lässt sich eindeutig fest-

stellen, dass Jahresstrategien

sinnvoll sind und rein intuitive

Planungen keine Alternative dar-

stellen. Dadurch werden sie aller-

dings nicht attraktiver!

Neben der Unternehmens-

absicherung stellt sich eine wei -

tere Frage: Bleiben in Mittel -

stands unternehmen nicht auch

Wachstumsressourcen ungenutzt,

wenn sie auf Strategieplanungen

verzichten? Ja, denn solche Pla-

nungen können noch weit mehr

leis ten! Sie können kreative Pro-

zesse sein, die dem Unternehmen

zu Visionen, Zukunftszielen, In-

novationen und einem Zusam-

mengehörigkeitsgefühl verhelfen.

An dieser Stelle werden Unter-

nehmer durchaus hellhöriger,

wenngleich Erinnerungen an die

N

Jahresplanung für den Mittelstand

Strategieplanung macht Spass!Von Mario Neumann

endlosen Diskussionen in den

letzten Jahren schnell für einen

Dämpfer der Neugierde sorgen.

Es gibt jedoch Alternativen, dazu

müssen solche Termine aber ent-

staubt und gut geplant werden.

In sechs Schritten und mit SpassIn den meisten Unternehmen

werden für die jährliche Strategie-

planung zwei Tage anberaumt.

Diese sind dominiert von lang -

atmigen Diskussionen und Ver-

handlungen der Beteiligten. Wür-

de man eine Umfrage in Auftrag

geben, wer sich bereits im Vorfeld

auf diese zwei Tage freut, das Er-

gebnis würde voraussichtlich mit

kaum bis sehr wenigen positiven

Bekundungen aufwarten können.

Wer diese Zeit sinnvoll nutzen

und mehr als nur strategische

Eckpfeiler erarbeiten möchte, der

sollte den Workshop gänzlich neu

aufsetzen und als solchen auch

durchstrukturieren. Nur so lassen

sich Kreativität, Commitment

und Innovationskraft aller Be -

teiligten ausschöpfen.

Folgende Ablaufplanung ist

ausgelegt für einen zweitägigen

Workshop und zeigt eine Struktur,

die aufeinander aufbaut. So ist für

eine sinnvolle Reihenfolge, Ab-

wechslung und ein umsetzbares

Endergebnis gesorgt:

Tag 1NostalgiereiseBeginnen Sie Ihr Seminar mit einer

Reise in die unternehmerische

Vergangenheit und beantworten

Sie dabei die folgenden Fragen:

n Wie waren die letzten zwei bis

drei Jahre?

n Wer hat das Unternehmen ver-

lassen, wer ist dazugestossen?

oder Investoren strategische Ziele

schwarz auf weiss sehen wollen.

Doch selbst dann werden Ziele

meist nur an der Subventions -

zusage ausgerichtet, nicht an den

wirtschaftlichen Eigenzielen.

Die Strategen dagegen las-

sen sich wiederum untergliedern

in intuitive oder formal-strategi-

sche Planer. So basiert eine Jah-

resplanung entweder auf der sub-

jektiven Erfahrung des Entschei-

dungsträgers, oder aber sie wird

analytisch auf bestehende Model-

le aufgebaut und stützt sich auf

aktuelle Problemstellungen. Egal

welcher Gruppe sich ein Unter-

nehmer zugehörig fühlt, er hat

stets das Überleben und das

Wachstum des Unternehmens vor

Augen und entscheidet entspre-

chend nach bestem Wissen und

Gewissen. Aber gibt es einen Kö-

nigsweg?

Mario Neumann ist Spezialist für mittel -ständische Strategiethemen und begleitet Unternehmen erfolgreich durch das Jahr. Fichtenstrasse 12, D-71149 Bondorf, T +49 (0)7457 9486 187, [email protected]

Nichtplaner undHeimlichplaner

Planungssitzungenentstauben


BUSINESS EXCELLENCE

n Welche Highlights gab es?

n Was hat sich als bewahrenswert

erwiesen?

n Was hingegen sollte abge-

schafft werden?

Durch eine gemeinsame Erarbei-

tung aller Beteiligten sorgen Sie

so für einen gemeinsamen Aus-

gangspunkt – alle haben das glei-

che Bild und dieselben Infor -

mationen auf der Geschichts-

landkarte. So kann ein gemein -

sames Verständnis für das Unter-

nehmen entwickelt werden, auf

dem die weitere Strategie basiert.

RundumblickNachdem vergangene Informati -

onen ausgetauscht wurden, küm-

mern Sie sich in der zweiten Run-

de um die Gegenwart. Wagen Sie

einen Blick um sich und das Un-

ternehmen und beantworten Sie

folgende Fragen:

n In welchem äusseren Umfeld

ist das Unternehmen eingebettet?

n Welche Trends zeichnen sich

auf den relevanten Märkten ab?

n Wie ist die wirtschaftliche Si-

tuation des Unternehmens und

der Kundschaft?

n Welche technologischen Trends

haben Auswirkungen auf das Un-

ternehmen?

n Gibt es Gesetzesänderungen,

die umgesetzt werden müssen?

n Welche politischen und wirt-

schaftlichen Themen sind rele-

vant für die Firma?

Durch eine Diskussion mit einem

Moderator schaffen Sie so ein

umfassendes Marktbild, auf das

man sich am Ende der Diskussion

einigen kann. Nun hat die Gruppe

gleiche Voraussetzungen sowohl

hinsichtlich der Unternehmens-

vergangenheit als auch der gegen-

wärtigen Situation.

SWOT-TeamIm letzten Punkt des ersten Tages

wird das Unternehmen selbst ein-

geschätzt. Eine SWOT-Analyse ist

das Mittel der Wahl:

n Über welche Stärken verfügt

das Unternehmen (Strengths)?

n Unter welchen Schwächen lei-

det es (Weaknesses)?

n Wo sind aktuelle Chancen für

das Unternehmen (Opportuni-

ties)?

n Welchen Gefahren ist es aus -

gesetzt (Threats)?

Die Arbeit in Kleingruppen eignet

sich hervorragend, um unter-

schiedliche Stärken, Schwächen,

Chancen und Gefahren zu erar-

beiten und anschliessend zusam-

menzutragen. Hier darf Diversität

herrschen, da es hier um subjek -

tive Einschätzungen geht.

Kleingruppen, die am Ende ihre

Ergebnisse vergleichen. Zur Aus-

wertung sollte das Gemeinsame

der Titelstorys herausgefiltert

werden.

n Gibt es eine Schnittmenge?

n Was ist der gemeinsame Nen-

ner?

n Wie lautet die Kernaussage der

Zeitungen?

n Lassen sich die Aussagen auf

sechs bis sieben Stück reduzieren?

Fünf-Meilen-StiefelDie Ergebnisse dieser Zukunfts-

reise gehen direkt über in die vor-

letzte Aufgabe des zweiten Tages

und die Fragestellung: Mit wel-

chen fünf grossen Schritten lässt

sich die Essenz der vorherigen

Aufgabe umsetzen?

In Kleingruppen werden

fünf grosse Schritte erarbeitet und

anschliessend in der Grossgruppe

diskutiert. Ziel ist es, sich auf fünf

Schritte zu einigen, die in den

kommenden zwölf Monaten um-

gesetzt und realisiert werden. Bit-

te machen Sie nicht mehr. Er -

fahrungsgemäss sind fünf bereits

herausfordernd – neben dem

Tagesgeschäft.

Taten folgen lassenNachdem die grossen Fünf defi-

niert wurden, endet die gemein-

same Strategieplanung mit der

Tag 2ZukunftsjournalismusNachdem der erste Tag eine um-

fassende Analyse der Vergangen-

heit und der Gegenwart brachte,

beginnt der zweite Tag mit einem

kreativen Blick in die Zukunft. Da-

bei gilt es nur eine Frage zu be -

antworten: Was wollen Sie in drei

Jahren in einer Zeitung über das

Unternehmen lesen?

In Kleingruppen werden die

Beteiligten zu Journalisten und

entwerfen die komplette Titelseite

einer Zeitungsausgabe aus dem

Jahr 2014 inklusive einer passen-

den Schlagzeile, der Titelstory,

passender Grafiken und Bilder.

Sie befasst sich mit dem

eigenen Unternehmen und soll

dabei die genannte Fragestellung

beantworten. Hier darf und soll

kreativ gearbeitet werden. Die Be-

teiligten tauen auf, Stimmung

entsteht und ein emotionaler Be-

zug zur Thematik entsteht. Je um-

fangreicher das zur Verfügung ge-

stellte Material ist, desto inten -

siver und kreativer die Umset-

zung. Es empfehlen sich hierfür

Das SWOT-Team Grafik 1

Chancen/Möglichkeiten

Gefahren/Risiken

Stärken Schwächen

Taten folgen lassen Grafik 2

Team/RessourcenOwner

Out of scope

Herausforderungen

Schritte/Phasenin scope

Erfolgsfaktoren

Gemeinsames Ver-ständnis entwickeln


BUSINESS EXCELLENCE

Aktivitätenplanung. Jede Klein-

gruppe erarbeitet die notwendi-

gen Aktivitäten für jeweils einen

der fünf Punkte. Sinnvoll ist es,

bereits an dieser Stelle die Punkte

von den auch zukünftig Verant-

wortlichen erarbeiten zu lassen.

Eine Unterschrift zum Commit-

ment unter der Aktivitätenpla-

nung rundet diese Aufgabe ab

und endet mit der Terminierung

eines Überprüfungstermins (100-

Tage-Check).

Verbindliche ZieleKlassische Strategieplanungen

enden meist mit Beschlüssen und

Eckpfeilern zukünftigen Han-

delns. Eher einer Vision ähnelnd,

sind sie oftmals unkonkret und

missverständlich. Die Hauptar-

beit entsteht so erst im Nachgang

des Zusammenkommens, wenn

die beteiligten Abteilungen die

Beschlüsse umsetzen sollen. An-

ders läuft es im beschriebenen

Workshop: Die Verantwortlichen

sind Teil der Strategieplanung,

Beschlüsse entstehen durch Zu-

sammenführung aller Interessen,

Kenntnisse und Meinungen und

die Umsetzung wird mit konkre-

ten Meilensteinen strukturiert.

Drei Ziele verfolgt diese Art der

Planung:

n Der beschlossene Strategiepro-

zess wird tatsächlich umgesetzt.

n Die Beteiligung der Abteilun-

gen ist sichergestellt.

n Commitment wird geformt.

Diese Ziele werden im Rahmen

des Workshops erreicht und sor-

gen so für eine Umsetzung der

vereinbarten Strategie.

FazitAufgrund ihrer Grösse haben mit-

telständische Unternehmen gute

Möglichkeiten bei der Umsetzung

beschlossener Strategien. Viele

Unternehmer verpassen diese

Chance aufgrund des trockenen

Charakters typischer Planungs-

meetings. Damit verschenken Sie

Wachstumspotenzial und eine

Absicherungsmöglichkeit vor Ent-

scheidungsfehlern. Mithilfe der

sechs Schritte werden aus vermie-

denen und trockenen Strategie-

planungen spannende Ereignisse,

die für mehr als nur trockene

Zahlen sorgen. Vielmehr entste-

hen umsetzbare Strategien, kon-

krete Umsetzplanungen mit Be-

teiligungssicherheit und Commit-

ment unter den Angestellten. n

Strukturierte Umsetzung

PRODUKT-INFO


RISIKEN MANAGEN

Beim Versuch, die Einkaufskosten zu minimieren,gilt wie beim Fussballspielen: Mit der «Brechstange»allein kommt man eher selten zum Ziel. Entspre-chend wichtig ist es, die verschiedenen Einspar -hebel zu kennen und diese gezielt zu kombinieren– unter anderem abhängig von der jeweiligenMarktsituation und Marktmacht des Unter -nehmens.

er Einkauf ist an zahlreiche

Determinanten gebunden,

die sich stetig ändern. Des-

halb ist das Identifizieren von

Sparpotenzialen keine Einmal -

aktion: Es ist ein fortwährender

Prozess. Doch wo sollen wir hier-

bei anfangen und wo aufhören?

Das fragen sich Unternehmens-

führer und Einkaufsmanager im-

mer wie der – unter anderem, weil

ihnen zu weilen ein Instrument

zum sys tematischen Identifizie-

ren von Ein sparpotenzialen fehlt.

Ein solches Instrument ist die

Erfolgs formel für den Einkauf. Sie

siven Kostenoptimierung, die

«leicht» zu erzielenden Einspa -

rungen zu realisieren. Die an-

spruchsvolleren Hebel hingegen

zielen auf eine «smarte Kostenop-

timierung» ab und versuchen, die

«nicht auf den ersten Blick» er-

sichtlichen Potenziale zu er-

schliessen.

n Hebel 1: Volumenkonzentra -

tion. Hat ein Unternehmen sehr

viele Lieferanten, dann ist dies oft

ein Hinweis auf einen Mangel an

strategischer Ausrichtung des

Einkaufs. Eine Analyse der Be-

schaffungsgruppen und des Ein-

kaufsmarkts erlaubt in diesem

Fall die notwendige Korrektur. Sie

ist umso wichtiger, je mehr Spar-

ten und Standorte ein Unterneh-

men hat. Denn diese tendieren

dazu, selbstständig und unab-

hängig voneinander einzukaufen.

Hier hilft nur eine übergreifende

Bündelung der Einkaufsvolumina

von Beschaffungsgruppen, Ge-

Einsparpotenziale systematisch aufspüren

Die Erfolgsformel für den EinkaufVon Bernhard Höveler

schäftsbereichen und Standorten.

Durch eine Volumenbündelung

und Reduktion der Lieferanten-

zahl erhöht sich auch die Ver-

handlungsmacht des Unterneh-

mens. Über die geeignete Zahl

von Lieferanten ist von Unterneh-

men zu Unternehmen individuell

zu entscheiden.

n Hebel 2: Erweiterung des Lie -

ferantenkreises. Der bestehende

Lieferantenkreis kann durch in-

ländische und ausländische Liefe-

ranten verstärkt in den Wettbe-

werb gestellt werden. Viele Unter-

nehmen zögern, das Angebot aus-

ländischer Märkte durch Global

Sourcing für ihren Einkauf zu nut-

zen. Damit bleiben wertvolle

Einsparpotenziale ungenutzt. Bei

einer Analyse der ausländischen

Märkte kann man meist schnell

Lieferanten identifizieren, die sig-

nifikante Kostenvorteile gegen -

über den heimischen Lieferanten

bieten. Bezüglich Produktqualität

und Versorgungssicherheit ist

zwar oft Vorsicht geboten, aber

ein konsequenter Lieferantenauf-

bau minimiert das Risiko. Ist das

Auslandsgeschäft etabliert, kön-

nen durch das Nutzen von

Währungsschwankungen weitere

Einsparungen erzielt werden.

n Hebel 3: Spezifikationsopti-

mierung. Sie zielt darauf ab, durch

ein «leichtes» Verändern des Pro-

dukts oder der Dienstleistung

günstigere Einkaufspreise zu er-

zielen. Dabei darf sich die Quali -

zeigt die zwei verschiedenen stra-

tegischen Stossrichtungen zum

Erzielen von Einsparungen im

Einkauf auf.

Eine Strategie für den EinkaufDer Einkauf beschafft Material

und Dienstleistungen. Dabei gilt:

Die Kosten sind das Produkt aus

Preis und Menge beziehungs -

weise Prozesskosten und Menge.

Für das Optimieren der Material-

kosten kann also entweder an der

Preis- und Prozesskosten- oder an

der Mengenschraube oder an

allen drei Schrauben «gedreht»

werden. Deshalb unterscheidet

die Erfolgsformel für den Einkauf

Preis- und Prozesskostenhebel

von Mengenhebeln und ermög-

licht damit eine ganzheitliche Be-

trachtung der Kosten (Grafik 1).

1. Die Preis- und Prozesskosten-hebel nutzenDie Hebel zum Senken der Preise

und Prozesskosten haben unter-

schiedliche Ausrichtungen: Die

einen versuchen mit einer aggres-

D

ErweiterungLieferantenkreis

Volumen-konzentration

Aggressive Kosten-optimierung

Optimierungshebel quantifiziert überinternes/externes Benchmarking

Preis-/Prozesskosten

OptimierungSupply Chain

Spezifikations-optimierung

Smarte Kosten-optimierung

Bedarfsrichtlinien-verschärfung

Bedarfskontroll-verschärfung

KonservativeMengenreduzierung

Optimierungshebel

Mengen

VeränderungNutzungsdauer

Eliminierungvon Bedarf

AggressiveMengenreduzierung

Kosten Grafik 1

Dr. Bernhard Höveler ist geschäftsführenderGesellschafter der auf Einkaufsoptimierungspezialisierten Beratungsgesellschaft HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH,Schanzenstrasse 20A, D-40549 Düsseldorf, T +49 (0)211 5578 9447, [email protected]

Smarte Kostenoptimierung


RISIKEN MANAGEN

tät des Produkts oder der Dienst-

leistung jedoch nur im vorgege-

benen Mass ändern. Die Substitu-

tion kostenintensiver Produkt-

oder Dienstleistungsbestandteile

durch geeignete günstige Alterna-

tiven birgt weiteres Sparpotenzial.

Auch eine stärkere Standardisie-

rung (beziehungsweise «Entfeine-

rung») der Produkte ist vielver-

sprechend. Durch eine Reduktion

der Variantenvielfalt zum Beispiel

entstehen grössere Einkaufsvolu-

mina, was auch die Produktions-

kosten lieferantenseitig senkt.

n Hebel 4: Optimierung der

Supply Chain. Eine kritische Be-

trachtung der gesamten Liefer -

kette (Supply Chain) offenbart oft

interessante Einsparpotenziale.

So lassen sich mit IT-Lösungen

häufig die Prozesskosten senken,

etwa durch den Einsatz von elekt -

ronischen Katalogen zur Optimie-

rung von Bestellprozessen. Auch

beim physischen Materialfluss

und in der Logistik gibt es viele

Ansatzpunkte für Einsparungen.

So kann zum Beispiel durch die

Optimierung von Beständen das

sogenannte Work ing Capital ge-

senkt werden. Ein weiterer Ansatz

ist das Restrukturieren der Be -

ziehung zum Lieferanten. Der

Einkauf sollte sich fragen, ob die

Beziehung zum Lie feranten über-

haupt sinnvoll ist. Eine Reflexion

der Preise der Vorlieferanten und

das Erwägen eines Direkteinkaufs

bei ihnen sind oft aufschluss -

reich. Zuweilen macht es sogar

Sinn, bestimmte Produkte selbst

herzustellen. Um dies zu ermit-

teln, gilt es einen detaillierten

Kos tenvergleich zwischen Eigen-

leistung und Fremdbezug durch-

zuführen.

n Übergeordneter Hebel: inter-

nes/externes Benchmarking. Um

die vier Preis-/Prozesskosten -

hebel hinsichtlich ihrer Wirk -

samkeit einschätzen zu können,

müssen die Einsparpotenziale

quantifiziert werden. Wenn unter-

nehmensintern bereits Vergleichs-

konditionen zum Beispiel für

Spezifikationsoptimierungen vor -

liegen, dann kann hierüber ein

firmeninternes Benchmarking er-

folgen. Oft liegen entsprechende

Daten jedoch nicht vor. Dann

empfiehlt es sich in der Regel, ein

externes Benchmarking durchzu-

führen. Es können zum Beispiel

für alternative Spezifikationsvor-

schläge Angebote von Lieferanten

eingeholt werden, um abzuschät-

zen, ob sich eine Spezifikations-

optimierung lohnt.

2. Die Mengenhebel ansetzenDie Mengenhebel lassen sich sel-

tener als die Preis- und Prozess -

kostenhebel zum Einsatz bringen.

Das macht ihre Prüfung aber

nicht weniger wichtig. Denn ein-

mal zum Einsatz gebracht, lassen

sich mit ihnen signifikante Ein -

sparungen erzielen. Die radikale

Ausgangsfrage der Prüfung ist, ob

Beschaffungsgruppen überhaupt

und wenn ja in welchen Mengen

benötigt werden. Die Mengen -

hebel sind eindeutig und ihre Wir-

kungsweise ist in Grafik 2 zusam-

mengefasst.

Kritische Einordnung derHebelsystematikDer «reinen Lehre» folgend, emp-

fehlen sich bestimmte Sparhebel

für bestimmte Unternehmens -

situationen. Eine gängige Syste -

matik zur Kategorisierung von

Beschaffungsgruppen ist die 2x2-

Matrix (Grafik 3). In ihr bildet eine

Achse die strategische Bedeutung

der Beschaffungsgruppe für das

Unternehmen und die andere die

Komplexität des Einkaufsmarktes

ab.

Aufgrund der dargestellten

Systematik wird häufig empfoh-

Optimierungs-hebel

Mengen-hebel

Wirkungsweise

KonservativeMengenoptimierung

Bedarfskontroll-verschärfung

Wertgrenze für Genehmigung von Bestellungen be-ziehungsweise ein-führen; Abzeichnung der Bestellungen durch höherrangige Mitarbeiter als bisher durchführen

Bedarfsrichtlinien-verschärfung

Richtlinien für die Bestellung/den Verbrauch von Materialien/Dienst-leistungen verschärfen

AggressiveMengenoptimierung

Eliminierungvon Bedarf

Ersatzloses Streichen von Bedarf

VeränderungNutzungsdauer

Frequenz von Wiederholungskäufen senken (zum Beispiel Laptops alle vier statt drei Jahre ersetzen)

Übersicht Mengenhebel Grafik 2

Anzeige


RISIKEN MANAGEN

len, bei einer geringen Komple-

xität des Einkaufsmarkts die He-

bel zur aggressiven Kostenopti-

mierung (also «Volumenkonzent -

ration» und «Erweiterung des Lie-

ferantenkreises») einzusetzen.

Die «smarten» Hebel wie «Spezifi-

kationsoptimierung» und «Opti-

mierung der Supply Chain» hin-

gegen sollen, wenn überhaupt,

erst später angewendet werden.

Wer solchen Hinweisen

folgt, verschenkt unter Umstän-

den enorme Einsparpotenziale.

Das sei am Beispiel eines Versi-

cherungsunternehmens und sei-

nes Printbedarfs illustriert: Allein

in Deutschland kamen für das Er-

stellen der Printprodukte der Ver-

sicherung Tausende von Drucke-

reien als Lieferanten infrage. Zu-

dem boten zahlreiche Drucke -

reien aus dem Ausland ihre Diens -

te an. Für die Versicherung hatte

die Beschaffungsgruppe «Print»

eine hohe strategische Bedeu-

tung, weil das Geschäft weitge-

hend über gedruckte Versiche-

rungsanträge, Broschüren und

Flyer abgewickelt wird. Aufgrund

der enorm hohen Zahl an

Druckereien ist im Printbereich

der Wettbewerb hoch und die

Einkaufsmarktkomplexität daher

gering. Also lag es aufgrund der

oben dargelegten Systematik na-

he, die Beschaffungsgruppe Print

ausschliesslich über das Aus -

nutzen der Einkaufsmacht (Volu-

menkonzentration und Erweite-

rung des Lieferantenkreises) zu

optimieren. Im konkreten Projekt

zeigte sich aber, dass sich mit den

smarten Hebeln

n Spezifikationsoptimierung (zum

Beispiel Harmonisierung der Pa-

piersorten und -formate) sowie

n Optimierung der Supply Chain

(zum Beispiel Vorverhandeln der

Papierpreise, Optimierung der

Print-Logistik und getrennter Ein-

kauf von Druckvorstufe und

Druck)

wesentlich höhere Einsparungen

erzielen lassen. Bei einem sche-

matischen Vorgehen gemäss der

gängigen Systematik wären sie

nicht oder erst in einem weiteren

Schritt zum Einsatz gekommen.

ErfolgsfaktorenDas Wissen um die Systematik der

Erfolgsformel für den Einkauf

alleine garantiert noch nicht den

Erfolg. Es gibt weitere Erfolgs -

faktoren.

ProzessdenkenDie Erfolgsformel für den Einkauf

unterstützt Unternehmen bei der

Auswahl ihrer Einkaufsstrategien

für sämtliche Beschaffungsgrup-

pen. Ohne Vor- und Nacharbeiten

ist die Strategie aber nicht an-

wendbar. Erst nach einer Klärung

des Bedarfs und einer Analyse des

Einkaufsmarktes kann der Ein-

kauf mit dieser Formel Einspar -

hebel prüfen und auswählen. Die

Lieferantenanalyse und -auswahl

schliesst sich an. Der Prozess en-

det mit der vertraglichen Fixie-

rung und Implementierung.

Cross-funktionale TeamsBeim Heben der Einsparpoten -

ziale sollte der Einkauf Hand in

Hand mit dem Fachbereich und

gegebenenfalls dem Controlling

(Messung der Einsparungen) ar-

beiten, um eine ganzheitliche Be-

trachtung zu erreichen.

Systematische VorgehensweiseUm die Hebel erfolgreich zu prü-

fen, benötigt der Einkauf eine

Vielzahl von Informationen.

Baumdiagramme strukturieren

Arbeitsfragen und -thesen in logi-

schen Ketten und systematisieren

potenzielle Informationsquellen.

Reporting/ErfolgsmessungOhne ein Reporting und eine Er-

folgsmessung ist ein Quantifizie-

ren der Einsparungen nicht mög-

lich. Reporting und Erfolgsmes-

sung schaffen Verbindlichkeit und

einen gesunden Handlungsdruck

bei den involvierten Mitarbeitern.

ModeratorEin Moderator, der die Erfolgs -

formel kennt, kann als «Waden-

beisser» agieren und das Identifi-

zieren der Einsparpotenziale an-

treiben. Als neutrale Instanz sorgt

der Moderator für die Prüfung al-

ler relevanten Hebel. Damit ist ein

entscheidender Beitrag zum

Quantifizieren und Realisieren

der Einsparpotenziale geleistet.

FazitDie besten Fussballer eines Lan-

des spielen für dessen National-

mannschaft. Trotzdem begeben

auch sie sich vor wichtigen Spie-

len und Turnieren in Trainings -

lager. Denn auch sehr gute Spieler

können sich stetig verbessern und

müssen je nach Gegner auf unter-

schiedliche Spieltaktiken einge-

stimmt werden. Dasselbe gilt für

den Einkauf. Auch er muss sich

stets optimieren, damit er auf

aktuelle und antizipierte Markt-

bedingungen, Produkt- oder Preis -

entwicklungen adäquat reagieren

kann. Die Erfolgsformel für den

Einkauf weist den Beteiligten die

Richtung und sorgt als Lotse

dafür, dass kein Hebel ausser Acht

gelassen wird. Gerade Einkäufer,

die überzeugt sind, alle Potenziale

ausgeschöpft zu haben, sollten

kritisch prüfen, ob nicht doch

noch Einsparungen zu erzielen

sind. Denn das Thema, die Kos -

ten-Nutzen-Relation zu verbes-

sern, ist ein Dauerbrenner in Un-

ternehmen. n

Wadenbeisser können helfen

Hebel Beschaffungsgruppen

– Wettbewerb nutzen, um Gesamtkosten zu senken

– Volumen ausnutzen

StrategischeBeschaffungsgruppen

– Langfristige Verfügbarkeit der Beschaffungsgruppe sichern

– Intensive Pflege der Geschäfts-beziehung und gegebenenfalls Prozessintegration mit den Lieferanten

Nicht kritischeBeschaffungsgruppen

– Vereinfachung/Rationalisierung des Einkaufsprozesses zur Effizienzsteigerung

– Reduktion der Lieferantenzahl und Vereinfachung des Bestell-prozesses

EngpassBeschaffungsgruppen

– Reduzierung/Beseitigung von Lieferengpassrisiken

– Absicherung bestehender Einkaufsquellen und Suche nach Alternativen

Kriterien zur Einschätzung der Einkaufsmarkt-Komplexität

– Wettbewerb (= Anzahl Lieferanten)– Verhandlungsmacht des Abnehmers– Interne Restriktionen (zum Beispiel lang

laufende Verträge)

Kriterien zur Einschätzung der strategischen Bedeutung

– Höhe des Einkaufsvolumens– Strategische Bedeutung der Beschaffungs-

gruppe für das Unternehmen

Stra

tegi

sche

Bed

eutu

ngHo

chNi

edrig

Einkaufsmarkt KomplexitätHochNiedrig

Kategorisierung von Beschaffungsgruppen Grafik 3


RISIKEN MANAGEN

Pharmaunternehmen sehen sich keinem homo -genen Markt mehr gegenüber, sondern haben eswie die Gesundheitsbranche insgesamt mit einerheterogenen Kundenstruktur aus Regulierern, Politikern, Versorgern, Endkunden und Kosten -trägern zu tun. Nur wer sich diesem Trend öffnet,wird auch zukünftig wettbewerbsfähig bleiben.

wei klare Trends sind aktuell

im Gesundheitssystem zu er-

kennen – auf der einen Seite

der Trend zur Ökonomisierung,

auf der anderen Seite der Trend

zur Integration. Der Trend zur In-

tegration lässt sich auf der hori-

zontalen Ebene zum einen fest-

machen in Form einer stärkeren

Konzentration von Stakeholdern,

beispielsweise durch Kassen-

Merger oder komplexe Versor-

gungssysteme wie Ärztenetze und

medizinische Versorgungszent -

ren. Zum anderen spiegelt sich

der Integrationstrend auf der ver-

tikalen Ebene auch in Form einer

wachsenden Regionalisierung des

Gesundheitsmarktes und der Er-

starkung von Serviceprovidern

wie Pflegekonzernen und Finanz-

dienstleistern wider.

Top-down vs. Bottom-upFür die Pharmabranche bedeutet

das konkret, dass die eindimen-

Insbesondere traditionell

ausgerichtete Pharmaunterneh-

men lassen ihre Veränderungs-

prozesse häufig von den grossen

namhaften Managementberatun-

gen begleiten, die in der Regel mit

rein strategisch-analytischen Be-

ratungsansätzen arbeiten und vor

allem auf Restrukturierungen und

Personaleinsparungen abzielen.

Aller strategischen Beratung zum

Trotz scheitern ihre Ansätze je-

doch häufig an der Umsetzung:

Wer einen alleinigen Top-down-

Prozess verfolgt, kreiert im eige-

nen Unternehmen ungewollt so

massive Widerstände vonseiten

der Belegschaft, dass Verände-

rungsprozesse auf lange Sicht oft-

mals zum Scheitern bestimmt

sind.

Im erfolgreichen Change-

Prozess ist es jedoch notwendig,

drei Dimensionen im Blick zu

haben: den eigentlichen Verände-

rungsprozess, die Mitarbeiter-

mentalität und die vorherrschen-

de Unternehmenskultur. Auf Ba-

sis dieser Grundpfeiler lässt sich

gemeinsam mit dem Unterneh-

men ein Konzept erarbeiten, das

sich nach ein bis zwei Jahren tat -

sächlich von innen heraus trägt.

Erfolgreiche Praxisbeispiele ba-

sieren auf einer Vision von

Change Management, die zwei

scheinbar gegenläufige Ansätze

miteinander verbindet.

Auf der einen Seite steht –

wie auch bei rein strategischen

Beratungsunternehmen – ein kla-

rer Top-down-Ansatz: Die Ziel -

Die Pharmabranche braucht Neuorientierung

Gesunde Werte

Von Steffen Neiß

definierung von Veränderung

innerhalb eines Pharmakonzerns

muss von der Führungsebene

gewollt und geplant werden. Zeit-

gleich ist jedoch ein parallel

verlaufender Bottom-up-Ansatz

sinnvoll, der Mitarbeiter auf allen

Hierarchieebenen etwa in Work -

shops und über Interviews mit in

den Veränderungsprozess einbe-

zieht. Stellt man sich beide Ansät-

ze grafisch als Pfeil von oben und

Pfeil von unten vor, so treffen die

Pfeilspitzen sich beim mittleren

Management, das im Bezug auf

Veränderungsprozesse häufig zur

Lehm- (oder zur Lähm-)Schicht

werden kann – umso wichtiger ist

es, diese Führungskräfte von An-

sionale Entscheiderstruktur, die

noch in den 90er-Jahren zwischen

Aussendienst und Kunden vor-

herrschend war, zunehmend

durch multidimensionale Ent-

scheidungsprozesse im Market-

Access-Prozess abgelöst wird: Die

Interessen neuer Stakeholder

müssen bei der Lancierung eines

Medizinproduktes berücksichtigt

werden und die immer enger wer-

denden Regularien bergen ein

hohes Frustpotenzial für die Beleg -

schaft eines Konzerns, insbeson-

dere auf der operativen Ebene.

Deshalb müssen sich Konzerne,

die branchenspezifische Heraus-

forderungen bestehen wollen,

nahezu von Grund auf neu auf-

stellen. Am Markt orientierte

Unter nehmen haben das erkannt

und suchen für den internen

Change-Prozess im Unternehmen

professionelle Unterstützung.

Z

Steffen Neiß, Managing Partner und Mit -gründer der ChangePartner AG, Neuer Wall 50, D-20354 Hamburg, T +49 (0)700 7070 6010,[email protected]

Zeit für Veränderungen

Angestellte wollen eine klare Werteorien


RISIKEN MANAGEN

fang an stark mit in den Change

einzubinden.

Unternehmenswerte messbar machenWie aber wird ein Change-Prozess

im Pharmaumfeld konkret auf -

gesetzt? In einem ersten Schritt

wird zunächst der Istzustand im

jeweiligen Pharmakonzern diag -

nostiziert und evaluiert. Das ist

einerseits durch die klassischen

interviewgestützten Modelle mit

Führungskräften und Mitarbei-

tern möglich, kann andererseits

aber auch mittels eines onlinege-

stützten Tools realisiert werden,

was den Befragungsaufwand

deutlich minimiert. Richtig einge-

setzt kann ein entsprechendes

Befragungstool Unternehmens-

kultur und Antriebwerte von

Führungsteams und Mitarbeitern

klar messbar machen.

Die Evaluierung dieser Wer-

te verläuft nach einem simplen

Prinzip: Mittels eines personali-

sierten Links erhalten einzelne

Teams oder auch die ganze Be -

legschaft Zugang zu einem Set

von Fragen, mit denen – für den

Mitarbeiter auf den ersten Blick

nicht erkennbare – Wertebegriffe

hinterfragt werden. Gefragt wird

zum einen nach dem indivi -

duellen Werteprofil des Mitar -

beiters, zum anderen nach den

aktuell im Unternehmen gelebten

Werten und schliesslich nach

den nötigen Werten für eine

erfolg reiche Zukunft des Betriebs

aus Sicht des Arbeitnehmers.

Die anonyme Auswertung zeigt

in einem grafischen Balkendia-

gramm auf, wo die Vorstellungen

der Mit arbeiter weit von den

tatsächlich vorherrschenden Un -

ter nehmenswerten abweichen

und damit Handlungsbedarf be-

steht.

Der Einsatz des Diagnose-

Werkzeugs hat bei der Anwen-

dung in Pharmaunternehmen

eines in den letzten Jahren klar

gezeigt: Traditionelle patriarchali-

sche Machtstrukturen, wie sie im

19. und 20. Jahrhundert gang und

gäbe waren, haben längst aus -

gedient. Das Gebot der Stunde

lautet, Synergieeffekte nutzbar

zu machen und Mitarbeiter in -

telligent miteinander zu ver -

netzen.

Dieser Trend ist zwar bran-

chenübergreifend zu erkennen,

im Pharmasektor jedoch ganz be-

sonders prägnant. Denn hier

spielt eine klare Werteorientie-

rung für viele Angestellte auf ope-

rativer Ebene eine ganz erheb -

liche Rolle, schliesslich ist die

Pharmabranche in einem völlig

anderen ethischen Rahmen ver-

ortet als beispielsweise Industrie-

zweige wie Automotive oder Ma-

schinenbau: Im medizinischen

Umfeld geht es letztlich vor allem

darum, die Lebensqualität von

Menschen, insbesondere von

kranken Menschen, zu verbessern

– ein Anliegen, das für Mitarbeiter

ein starker Motivator ist. Gelingt

es, ihn wieder stärker ins Bewusst -

sein zu rücken, kann damit eine

grosse Bereitschaft für Change-

Prozesse geschaffen werden.

Change Agents/Multiplikatoren ausbildenAus den differenzierten Ergebnis-

sen der Werteanalyse lässt sich er-

mitteln, welches Klima im Unter-

nehmen herrscht, wo verdeckte

Potenziale schlummern und an

welcher Stelle konkreter Hand-

lungsbedarf herrscht. Dort muss

in der Regel durch Coachings und

Trainings eingegriffen werden.

Diese konkreten Massnahmen

werden eingebunden in eine Pro-

zessarchitektur, die eine Schritt-

für-Schritt-Choreographie für die

nächsten zwei bis drei Jahre fest-

legt, damit die gewünschten Ver-

änderungen im Unternehmen

Arch

ivbild

Synergie statt Macht

ntierung


RISIKEN MANAGEN

tatsächlich umgesetzt werden

können.

Sinnvoll ist an dieser Stelle

die Ausbildung von sogenannten

Change Agents: Wichtige und

allgemein akzeptierte Player des

jeweiligen Gesundheitsunterneh-

mens werden zu internen Bera-

tern und Trainern ausgebildet, so-

dass sie den Veränderungsprozess

mittragen und ihn von der mittle-

ren Führungsebene aus nach un-

ten weitergeben. Damit spart ein

Unternehmen nicht nur erheb -

liche Kosten, weil sich der externe

Trainingsbedarf auf wenige Per -

sonen reduziert, sondern sorgt

auch für einen deutlich höheren

Akzeptanzgrad des Change-Pro-

zesses als durch einen klassischen

Top-down-Ansatz. Ein solches

werteorientiertes Change Ma -

nagement nimmt zunächst mehr

Zeit in Anspruch als eine rein

strategische Beratung «von oben».

Allerdings sind die Erfolgsquoten

auch drastisch höher. Für eine

Branche, die so massiven struktu-

rellen Umbrü chen ausgesetzt ist

wie derzeit die Pharmabranche,

ist es wichtig, das Potenzial ihrer

Mitarbeiter zu heben und syner-

getische Strukturen zu entwi ckeln,

um sich langfristig in einem enger

werdenden Markt gut aufzustel-

len und flexibel auf kommende

Veränderungen reagieren zu kön-

nen. Allein gut vernetzte Teams,

die unternehmensinterne Syner-

gien nutzen und ihre Mitarbeiter

durch die richtigen Antriebswerte

motivieren, können angemessen

auf den immer heterogener wer-

denden Pharmamarkt und die

differenzierten Interessen seiner

Stakeholder reagieren. Ein werte -

orientiertes Change Management

gibt Konzernen letztlich den ent-

scheidenden Anstoss, um sich als

Branchenakteur mit Weitsicht zu

positionieren. n

MARKETPLACE

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Es geht um die Lebensqualität von Menschen

Arch

ivbild


QUALITÄT SICHERN

Auch bei Hydraulikanwendungen geht der Trendhin zur Miniaturisierung der Komponenten. Das spart Materialkosten und erschliesst völligneue Einsatzbereiche. Ebenso ist gerade bei hydraulischen Aktoren eine immer bessere Dynamikgefragt. Eine neue Miniatursensorbaureihe mit robuster Auslegung bietet nun widerstandsfähigeNäherungsschalter in den Grössen M5 und M8 bei 1 und 1,5 mm Schaltabstand.

en Ansprüchen der moder-

nen Hydraulikentwicklung

Rechnung zu tragen, war das

Ziel der Experten des Schweizer

Sensorikherstellers Contrinex, als

er die neue Serie induktiver

Kleinstsensoren entwickelte. Die

hohen mechanischen Belastun-

gen durch die auch in Zukunft

steigenden Arbeitsdrücke muss -

ten sicher und dauerhaft aufge-

fangen werden. Nur so lässt sich

eine lange Lebensdauer bei klei-

nem Sensordurchmesser und da-

mit naturgemäss wenig schützen-

der Wandstärke gewährleisten.

Der Einsatz einer mittels eines

patentierten Verfahrens mit der

Hülse verbundenen keramischen

Scheibe vor der aktiven Fläche

brachte dabei den entscheiden-

den Durch bruch.

den möglichen Schaltabstand be-

einflusst. Dies lässt sich zwar über

ausgeklügelte Auswerteverfahren

minimieren, jedoch nie vollstän-

dig kompensieren. Gerade bei

sehr kleinen Sensoren mit natur-

gemäss geringem Induktionsfeld

macht sich das negativ bemerk-

bar. Kleine Sensoren sind aber es-

senziell für die weitere Miniatu -

risierung der Hydraulik.

Neben einer speziell für den

beschränkten Platz in M5- und

M8-Sensoren entwickelten Mess -

elektronik mussten die Schweizer

Spezialisten daher eine Abdich-

tungslösung finden, die ohne all-

zu grosse Eigendämpfung absolut

sicher die Elektronik gegen das

Hydraulikmedium abdichtet. Da

für einen Sensortausch immer der

Systemdruck abgelassen werden

muss, teilweise sogar das Me -

dium, sind Auswechselaktionen

zeitaufwendig. Die Anlage steht;

D

Neue Effizienz für die Hydraulikindustrie

Hochdruckfeste MiniatursensorenVon Felix Rug

Berührungsfrei messen vor OrtDa in der Hydraulik metallische

Werkstoffe für Kolben und Kol-

benstangen das Mittel der Wahl

sind, eignet sich für ihre sichere

und berührungsfreie Detektion

das induktive Messverfahren be-

sonders (Bild 1). Die Schwierig-

keit dieses Messverfahrens ist,

dass jegliche metallische «Wand»

das Messsignal dämpft und so

Felix Rug, International Product Manager,Contrinex GmbH, D-41334 Nettetal, T +49 (0)2153 7374-17, [email protected] Schweiz AG, Gewerbestrasse 20,CH-6314 Unterägeri, T +41 (0)41 752 17 00,www.contrinex.ch

Der SensorspezialistContrinex ist ein international tätigerSensorhersteller mit Stammsitz in Unterägeri, Schweiz. Als Visionär inSachen Innovation und technischemFortschritt setzt Contrinex stets neueMassstäbe in der Sensorwelt. DasUnternehmen passt seine induktivenund fotoelektrischen Sensoren so-wie die RFID- und Sicherheitssystemeständig an die wachsenden Bedürfnis-se der Fabrikautomation an.Mit 40-jähriger Er fahrung und mo -derns ten Fertigungsmethoden bietetContrinex den Kunden eine breite Pro-duktpalette. Die hochstehenden Spe-zialprodukte überzeugen bei Applikati -onen in extremen Umweltbedingungenoder beengten Platzverhältnissen.Gleichzeitig fliesst das Know-howauch in Standardprodukte ein, die da-durch weit über den Marktstandardsliegen, zuverlässig und einfach zuhandhaben sind.___Infos: www.contrinex.com

Bild 1: Induktive Sensoren eignen sich besonders für den Einsatz in Hydraulikzylindern

das kostet Geld. Dauerhaft über

lange Zeit dichte Sensoren, die

druckwechselresistent ausgelegt

sind, sparen daher deutlich bei

Wartungs- und Betriebskosten.

In der PraxisBei Hydraulikdrücken von 500 bar

können durch plötzliches Schlies-

sen eines Ventils Druckstösse bis

zu 1000 bar auftreten. Dies kann

man zwar konstruktiv weitgehend

minimieren, jedoch sind gerade

bei Störungen solche Kurzzeit-

Druckspitzen nie auszuschlies-

sen. Ein praxistauglicher Sensor

muss daher bis 1000 bar Spitzen-

druck ohne Ausfall vertragen. Bei

einem 5 mm durchmessenden

Sensor liegen bei 1000 bar an der

vorderen Fläche (ca. 19 mm2)

rund 1900 N an, bei 8 mm (ca.

50 mm2) sind es 5000 N. Das ent-

spricht rund 190 beziehungsweise

500 kg. Diese Kraft muss stirn -

seitig sicher abgefangen, auf die

Wand des Sensors und von dieser

auf die des Hydraulikzylinders

übertragen werden.

Bisherige Lösungen ver-

wenden Kunststoff-Dichtpfropfen


QUALITÄT SICHERN

ten Condist-Verfahrens verfügen

diese Sensoren über eine ausser-

gewöhnliche Temperaturstabilität

und einen erweiterten Tempe -

raturbereich bis 100 °C. Unter-

schiedlich konfektionierte An-

schlusskabel stehen auf Anfrage

zur Verfügung. Alle Sensoren sind

voll kompatibel mit den in der

IEC 60947-5-3 geforderten EMV-

Normen. Sie bestehen alle er -

forderlichen Tests, insbesondere

IEC 61000-4-2, IEC 61000-4-3,

IEC 61000-4-4, IEC 61000-4-6 und

IEC 61000-4-8.

Moderne kleine Näherungs-

sensoren mit induktiver Mess-

technik eignen sich für Hydraulik-

anlagen besonders. Eine äusserst

robuste, keramische Abdichtung

verlängert nicht nur die Lebens-

dauer der Sensoren, sie mindert

auch Ausfallzeiten durch War-

tung. Die in dieser Baugrösse bei-

spielhaften Schaltabstände er -

lauben eine sichere Steuerung der

hydraulischen Komponenten und

vermeiden Kolbencrashs und

Folgeschäden im System. Damit

sparen die Winzlinge nicht nur

Platz in der Anlage, sie sichern

auch einen kostengünstigen und

dauerhaft zuverlässigen Betrieb

moderner Hydraulikanlagen. n

als Einsatz, die in eine metallische

Hülse eingeklebt werden. Doch

als wirklich dauerhafter Abdicht-

werkstoff kommt nur ein che-

misch inertes Material wie Kera-

mik in Betracht. Sie verhält sich

auch unter hohen Drücken quasi

starr, verformt sich nur minimal

und hat keinen dämpfenden Ein-

fluss auf das Signal.

Detail-Know-howDie Verbindung zwischen duktiler

metallischer Sensorhülse und

sprödfester Keramik ist schwierig.

Die Sensorexperten fanden aber

auch hier einen Weg, der sowohl

eine Serienfertigung erlaubt wie

auch die reproduzierbare Lang-

zeitstabilität der Verbindung

garantiert. Klebstoffe oder Löten

kamen nicht in Betracht. Die Wahl

fiel auf eine rein kraftschlüssige

Verbindung durch Einschrump-

fen des Keramikplättchens in die

Metallhülse. Die geringe Wand-

stärke bei kleinen Sensoren ist da-

bei eine besondere Herausforde-

rung, die bisherige Standardwerk-

stoffe für hochdruckfeste Sen -

soren wie V4A nicht erfüllen. Ein

spezieller Edelstahl mit höchsten

Festigkeitswerten lieferte die nöti-

ge Vorspannung beim Schrump-

fen, um die Keramik sicher festzu-

legen. Eine galvanisch aufgetra-

gene, weiche Kupfer-Zwischen -

schicht dient als metallische

«Dichtung», um den Fügespalt

zwischen Edelstahl und Keramik

gegen chemische Einflüsse und

Druck zu sichern. Heraus kam

so eine langzeitstabile Sensorab-

dichtung, die gegenüber allen

bisher verwendeten Hydraulik-

medien resistent ist. Die mecha-

nische Auslegung für Dauer-

drücke bis 500 bar bei Druckspit-

zen bis zu 1000 bar lässt den Ein-

satz in dem weiten Betriebsbe-

reich moderner (Klein-)Hydrau-

liksysteme problemlos zu. Um

diese Spitzendruckfestigkeit zu

garantieren, wird jeder Sensor von

Contrinex mit 100 Druckzyklen zu

je 1000 bar getestet. Metallische

Dichtungen eignen sich auch für

Hochvakuum, da kein Gas diffun-

dieren kann. Die neuen Klein -

sensoren sind daher auch für an-

spruchsvolle Hochvakuuman-

wendungen von Haus aus ge -

eignet.

Technische DatenDie nach diesem Prinzip ent-

wickelten Sensoren mit 5 und

8 mm Durchmesser bieten für

ihre Baugrösse erstaunliche Leis -

tungen. Der DW-AD-503-P5-Sen-

sor zeichnet sich durch einen

Schaltabstand von 1 mm aus und

ist auf über 1 Million Druckzyklen

ausgelegt (Bild 2). Der Einsatz-

druck darf zwischen 10-8 Torr und

1000 bar betragen.

Der DW-AD-50-P8-Sensor

punktet mit den gleichen Werten

und kann dabei bis zu einem

Schaltabstand von 1,5 mm sicher

detektieren. Dank des patentier-

Anzeige

Bild 2: Der neue 5-mm-Miniatursensor mit den dichtenden Keramik-scheiben


NEWSLETTER

Wer Karriere machen will, muss sich auch zu inszenieren wissen. Gute Leistungen spielen danicht immer die entscheidende Rolle. Stattdessenkönnen bestimmte Eigenschaften so dramatisiertwerden, dass trotzdem ein guter Eindruck entsteht.Wie das geht? Mit Impression Management undgezielten Selbstdarstellungstechniken. Vorhang auf!

as bringts, die eigenen

Stärken zu kennen, fleissig

zu sein und immerzu gute

Arbeitsergebnisse zu liefern? Für

das berufliche Weiterkommen

wenig – solange kaum jemand et-

was davon mitbekommt. Im Ge-

gensatz dazu gibt es die anderen,

die keine nennenswerte Leistung

bringen und doch weiterkom-

men. Sie schaffen es zum Bei-

spiel, in einer Präsentation wenig

Aussagekräftiges zu sagen oder

schlichtweg Unsinn zu erzählen

und trotzdem gut beim Publikum

anzukommen.

Der Eindruck von einer Per-

son und ihren Kompetenzen ent-

steht nicht aufgrund der präsen-

tierten Leistung, sondern wird

von ganz anderen Faktoren beein-

flusst. Zum Beispiel entscheidet

die nonverbale Kommunikation

in hohem Masse darüber, ob wir

uns vom Gegenüber überzeugen

lassen oder jemand glaubwürdig

erscheint. Dazu kommen weitere

automatisierte Mechanismen wie

der Halo-Effekt. Dieser Über-

strahlungseffekt oder Wahrneh-

mungsfehler bewirkt, dass beson-

dere Merkmale oder auch Leis -

tungen andere Eigenschaften

ben. Das heisst, dass wir die

Ausfüllung unserer Rolle, unser

Image, selbst gestalten und beein-

flussen können. So wie wir wirken

wollen, müssen wir uns darstel-

len. Der Sozialpsychologe Erving

Goffman beschreibt in einem

Klassiker der Soziologie «Wir alle

spielen Theater: Die Selbstdar-

stellung im Alltag», wie Menschen

sich bewusst und unbewusst im

Alltag präsentieren. Wie auf einer

Bühne entspricht die vor einer

Fassade dargestellte Rolle dem

Gesamtverhalten einer Person.

Die Rolle muss entsprechend der

Fassade verkörpert werden. Die

Zuschauer kennen diese genau,

weswegen Verhalten, Kleidung,

Statussymbole und Erwartungs-

haltungen an diese Rolle bedient

werden müssen. Wer also Image-

bildung betreibt, setzt Körper-

sprache, Kommunikation sowie

die Streuung von Informati onen

über sich selbst kontrolliert und

gezielt ein.

Statist oder Hauptdarsteller?Dass der Vergleich zwischen

Theater und Berufswelt passend

ist, verdeutlicht das Beispiel

«sprachlicher Ausdruck». Der Ma-

nagementtrainer und Karriere-

coach Johannes Stärk zeigt in sei-

nem Crashkurs zur Selbstpräsen-

tation, dass wir uns schon durch

unsere Sprache entweder zum

Statisten oder zum Hauptdarstel-

ler machen. Das veranschau -

lichen die unterschiedlichen Ant-

wortmöglichkeiten auf die Frage

nach der derzeitigen persön -

lichen beruflichen Situation. Wie

W

Wenn das Büro zur Bühne wird

Selbstdarstellunggeht es dir beruflich? Mögliche

Antworten:

n (1) «Im vergangenen Jahr wur-

de ich zum Teamleiter befördert.»

n (2) «Im vergangenen Jahr über-

nahm ich die Position des Team-

leiters.»

Wer mit (1) antwortet, stilisiert

sich selbst zum Nebendarsteller,

während Antwort (2) dem Ge-

genüber vermittelt, die Rolle des

Hauptdarstellers einzunehmen.

Mit Impression Manage-

ment soll bei anderen ein be-

stimmter Eindruck von sich ge-

fördert werden. Etwa durch Ein-

schmeicheln, Erweisen von Ge -

fälligkeiten, aber auch durch

Einschüchtern, Eigenwerbung,

vorbildliches Verhalten oder das

Bemühen darum, dass positive

Ergebnisse einem selbst zuge-

schrieben werden. Um zu wissen,

was ins rechte Licht gerückt wer-

den soll, ist die Dokumentation

von grossen wie kleinen Erfolgen

wichtig. Auch das regelmässige

Einholen von Feedback ermög-

licht die Selbstpräsentation. Denn

der Vorgesetzte wird damit aufge-

fordert, sich Gedanken über die

Leistungen seines Mitarbeiters zu

machen.

Selbstmarketing bedeutet:

Negativassoziationen vermeiden

und Positivassoziationen fördern.

Doch letztlich gilt: Ein überzeu-

gender positiver Gesamteindruck

entsteht erst durch das harmoni-

sche Zusammenwirken aller Sig-

nale, die wir an andere aussen-

den. n

einer Person überstrahlen. Eine

Person wirkt positiv, wenn sie an-

dere ausserordentlich nett grüsst

oder ihren Mitmenschen be -

sondere Aufmerksamkeit schenkt.

Dieser Person unterstellen wir

unbewusst, dass sie auch in ande-

ren Situationen freundlich ist,

auch wenn wir dafür keine Er -

fahrungswerte haben.

Von der Bühne ins BüroProduktmarketing kennen die

meisten, an Selbstmarketing den-

ken die wenigsten. Dabei betreten

wir jeden Tag die Bühne des All-

tags – immer wenn wir mit ande-

ren kommunizieren und inter -

agieren. Vor einem Publikum stel-

len wir uns als Person, unsere

Kompetenzen und Leistungen

dar. Und wir füllen eine bestimm-

te Rolle mit einem bestimmten

Image aus: Freund, Partner und

Vereinsmitglied, Führungskraft

oder Mitarbeiter; leistungsstark,

aufgabenorientiert, sympathisch

oder beziehungsorientiert.

Jede unserer teilweise sehr

unterschiedlichen Rollen ist ein

Element unserer Persönlichkeit.

Einige Rollen wählen wir selbst,

andere werden uns zugeschrie-

Management-WerkzeugeOnlineberatung im Internet:www.business-wissen.de

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Management undQualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme

42. Jahrgangerscheint 10x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial- presse.

Druckauflage 7894 Ex.Verkaufte Auflage 2913 Ex.Gratis Auflage 185 Ex.(wemf beglaubigt)

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag

Produktiongalledia ag, CH-9424 Berneck

RedaktionDr. Hans-Henning HerzogKasernenstrasse 35CH-3013 BernT +41 (0)31 348 50-19, F [email protected]

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MQVorträge/Tagungen/Seminare

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AGENDA/VORSCHAU

WI-Tag 2012Vierter Wirtschaftsingenieurtag: «Macht durch Information?»___19. Oktober, BadenAuskunft: www.wi-tag.ch

Produktmanagement-ModellSGO-Lehrgang.___19. Oktober, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Interne KontrollsystemeAufbau eines effizienten und effektiven IKS.___22. bis 24. Oktober, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

QS World MBA TourBusiness Schools stellen sich vor.___24. Oktober, ZürichAuskunft: www.topmba.com

PersönlichkeitskompetenzDas eigene Potenzial nutzen.___24. Oktober, OltenAuskunft: www.sohk.ch

Konsumgüter 2023+8. GS1 Business Day.___24. Oktober, ZürichAuskunft: www.gsi1.ch

ProzessmanagementDreitägiger Lehrgang.___24., 25. Oktober und 21. November, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Finanzethik3. Internationaler Kongress.___25. und 26. Oktober, ZürichAuskunft: www.fh-hwz.ch

GesundheitswesenVerbesserung des Prozessmanagements.___25., 26. Oktober und 20. November, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

TQM Business Process AnalystGrundlagen, Methoden, Werkzeuge (Trilogue-Cham mit KBZ-Zug).___26. und 27. Oktober, 9. und 10. November,GisikonAuskunft: www.triologue.ch, www.kbz-zug.ch

Sicher entscheidenPraxiskurs für Not- und Krisenfälle.___29. bis 31. Oktober, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

Prozessmanager SGO-CASUmfassendes Verständnis von Prozessmanagement.___29. Oktober bis 4. Februar 2013 (13 Tage),GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Prüfstellen-UnabhängigkeitSNV: Prüf- und Kalibrierlaboratorien.___30. Oktober, KlotenAuskunft: www.snv.ch

Diversity-ManagementIn der Vielfalt liegt der Reichtum.___31. Oktober, BielAuskunft: www.oebu.ch

23. Europa Forum LuzernThema: Globale Machtverschiebungen.___5. und 6. November, LuzernAuskunft: www.europa-forum-luzern.ch

Swiss ICT Symposium 2012Wohin bewegt sich der Werkplatz Schweiz?___6. und 7. November, LuzernAuskunft: www.swissict-symposium.ch

QM-System – radikal einfachInformation: Limsophy BPM.___7. November, ZürichAuskunft: www.consys.ch

Executive ExcellenceTopmanagement und das neue EFQM-Modell.___ab 7. November, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

2. Master-MesseHochschulen präsentieren Masterstudiengänge.___9. und 10. November, Zürich-OerlikonAuskunft: www.together-online.ch

ISO 27001 Lead AuditorIRCA-zertifizierter Lehrgang.___12. bis 16. November, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

Nachhaltigkeit von ProjektenInstrumente und Methoden zur Beurteilung.___15. und 16. November, BielAuskunft: www.sanu.ch

ArbeitsrechtSeminar mit Prof. Dr. Jürg Brühwiler.___15. November, BalsthalAuskunft: www.sohk.ch

Lebendige Führung36. SGO-Herbsttagung.___25. November, ZürichAuskunft: www.sgo.ch

IMPRESSUM

TÜV NORD AkademieAuskunft: www.tuevnordakademie.de/seminareDas Lieferantenaudit/Second-Party-Audit10. und 11. Dezember, MünchenPrüfmittelbeauftragter (TÜV)11. und 12. Dezember, Hannover

TÜV Rheinland AkademieAuskunft: www.tuev-akademie.deQualitätsmanagement im Einkauf5. und 6. Dezember, Stuttgart10. und 11. Dezember, HamburgQualitätsmanagement im Wareneingang17. und 18. Dezember, Stuttgart

TÜV SaarlandAuskunft: www.tuev-seminare.deDie 5S-Methode in der praktischen Anwendung5. Dezember, Sulzbach/SaarBeauftragter für den Einsatz und die Koordination von Fremdfirmen11. und 12. Dezember, Dresden12. und 13. Dezember, Hamburg

TÜV Akademie ThüringenAuskunft: www.die-tuev-akademie.deGrundlagen «EFQ-Modell für Excellence»11. und 12. Dezember, ErfurtToyota-Produktions-System TPS3. und 4. Dezember, Gera

TÜV SÜD AkademieAuskunft: www.tuev-sued.de/akademieProzessorientierte Managementsysteme mit Daten und Fakten erfolgreich steuern17. und 18. Dezember, DresdenPrüfmittelmanagement – ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Qualität17. und 18. Dezember, München

WZL-ForumAuskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.deTop Executive Seminar Lean Innovation12. bis 14. Dezember, AachenTechnologieeinkauf13. Dezember, Aachen

Management-CircleAuskunft: www.managementcircle.deJahrestagung «Lean mit KAIZEN®»20. und 21. November, MünchenInternes Marketing für das Qualitäts -management15. und 16. November, Stuttgart

TÜV-Seminare

Weitere Seminare

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MQ Management und Qualität

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