MODUL PROJEKTE Projektmanagement und … 4_Projekte...MODUL PROJEKTE Projektmanagement und...

MODUL PROJEKTE Projektmanagement und -bewertung

Das Projekt wurde von der Europäischen Kommission und vom Bundesamt für Bildung und Wissenschaft der Schweiz gefördert. Die vorliegenden Unterlagen geben die Sicht der Autoren wieder, die Fördermittelgeber können nicht für die Folgen einer Nutzung dieser

Materialien zur Verantwortung gezogen werden.

Bearbeitung: Manfred Walser, IDT-HSG unter Mitwirkung von:

Christina Rocha, Dora Palma INETI (PT) Gudrun Lettmayr, Daniele Haiböck-Sinner, JOINTS (AT) Matthew Lamb, LKT (AT) Kim Christiansen, 2-0 LCA (DK) Ibon Zugasti, PROSPEKTIKER (ES) Joao Farinha, Univ. Nova de Lisboa (PT) Alexander Zidansek, ISCD (SI)

sowie den VertreterInnen der Pilotregionen im Praxistest: ÖLE Landentwicklung Steiermark (AT) Gladsaxe Community (DK) Goieki Agencia de Desarollo (ES) Impuls Agenda 21 (CH) Camara Municipal de Torres Vedras (PT) Razvojna Agencija Zgornje Gorenjske (SI)

Train to LA21 - Modul Projekte Seite 2

Zusammenfassung Modul PROJEKTE beschäftigt sich mit dem Projektmanagement unter besonderer Berücksichtigung von Lokale Agenda 21 Prozessen:

Das erste Kapitel gibt einen kurzen Überblick über das Projektmanagement im Allgemeinen und fragt nach den Besonderheiten eines Projektmanagements, das sich mit nachhaltiger Entwicklung befasst:

• bezüglich der Notwendigkeit, mit vielen verschiedenen Akteuren zu kooperieren, verschiedene Interessen zusammenzubringen und komplexe Ziele zu bearbeiten

• bezüglich der Notwendigkeit, Handlungen hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeit zu überprüfen?

Die Einheit beinhaltet ein Tool zur Selbst-Evaluierung einzelner Projekte in ihrem lokalen Umfeld.

Teilnehmer dieses Moduls lernen, wie man vom Wissen zum Handeln kommt und dabei die spezifischen Eigenheiten von Lokale Agenda 21 Projekten berücksichtigt.

Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung benötigt konkrete Ziele und Massnahmen auf lokaler Ebene, um die "Füsse auf den Boden zu bringen" und damit es im politischen Alltag einfacher umgesetzt werden kann. Das Handeln erfordert somit genaue Kenntnis des “Managements nachhaltiger Entwicklungsprojekte” und Wissen über Evaluation und Bewertung, um das Handeln im Bezug auf die nachhaltigen Entwicklung zu verbessern. Das Modul besteht aus 3 Teilen:

• Projektmanagement mit besonderer Berücksichtigung der spezifischen Charakteristiken eines Lokale Agenda 21 - Projekts.

• Monitoring, Evaluation und Bewertung von Lokale Agenda 21- Projekten.

• Der 'Sustainable Development Project Check' als Instrument zum Ausprobieren.

DIDAKTIK

Das ganze Modul wird durch ausgewählte Übungen ergänzt, die den Inhalt begleiten und den Stoff mit eigenen Erfahrungen ergänzen und in einen persönlichen Zusammenhang stellen. Am Ende des Moduls kann ein detaillierter ´Nachhaltigkeitstest´ für das Projekt durchgeführt werden.

Lernziele des Modules Teilnehmer dieser Einheit lernen, wie man vom Wissen zum Handeln gelangt. Sie lernen, wie man das Wissen aus den ersten drei Modulen in die erfolgreiche Umsetzung konkreter Projekte und Massnahmen in Lokale Agenda 21 Prozessen überführt (vgl. FAQ über Lernziele).

• Trainees kennen das Prinzip eines an Nachhaltigkeit orientierten Managements (Planung, Controlling, Evaluierung) von Lokale Agenda 21 Projekten und Massnahmen.

• Trainees kennen Beispiele und Techniken zur Planung und Umsetzung von auf nachhaltige Entwicklung ausgerichteten Projekten und wie deren Effekte bewertet werden.

DIDAKTIK

Übung Erfragen sie die Erwartungen der Teilnehmer hinsichtlich des Inhaltes dieses Moduls.

Methode: Bitten Sie die Teilnehmer, alle Themen/Fragen aufzulisten, die sie behandelt haben möchten. Sie könnten diese auf Post-its oder in ähnlicher Weise notieren und gut sichtbar an eine Pinwand mit der Aufschrift „Fragen zu beantworten“ heften.


Vom Wissen zum Handeln – das Modul im Kontext einer Lokale Agenda 21 Die Umsetzung des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung in Lokale Agenda 21 Prozesse beinhaltet drei Fragestellungen:

Eine Aspekt besteht darin, herauszufinden, wie man vom theoretischen Wissen zum praktischen Handeln gelangen kann, d.h. wie das Konzept der nachhaltigen Entwicklung verwirklicht werden kann. Die Förderung von Lokale Agenda 21 Prozessen ist ein wesentlicher Bestandteil des Umsetzungsprozesses – weitere Bestandteile sind beispielsweise der Abschluss internationaler Vereinbarungen und verstärkte wissenschaftliche Untersuchungen über komplexe globale Zusammenhänge. Einige grundlegende Informationen darüber finden Sie im Modul ÜBERBLICK.

Eine weiterer Aspekt ist die Frage nach der Umsetzung der Lokale Agenda 21 Prozesse innerhalb einer Stadt oder Gemeinde. Dies ist Bestandteil des Moduls PROZESS – die Strategie eines Lokale Agenda 21 Prozesses, der vom allgemeinen Konzept der Nachhaltigkeit hin zu den konkreten Zielen und Massnahmen auf kommunaler und regionaler Ebene führt.

Eine dritte Fragestellung ist die Umsetzung von konkreten Massnahmen und Projekten. Dies ist Teil des Moduls PROJEKTE zur Umsetzung und Bewertung von Lokale Agenda 21 Projekten. Sie besteht aus zwei Teilen:

• Wie realisiert man Lokale Agenda 21 Projekte konkret bzw. welches sind die Herausforderungen des Projektmanagements hinsichtlich der Spezifika von `nachhaltigen Projekten’?

• Wie bewertet man Projekte und wie führt man ein Monitoring durch, um deren Wirkungen hinsichtlich einer nachhaltigen Entwicklung zu erhalten?

DIDAKTIK

Überprüfen Sie Ihr Verständnis als Lokale Agenda 21 - Profi: Können Sie sich vorstellen, wie das Konzept der nachhaltigen Entwicklung umgesetzt werden könnte?

Können Sie eine Kaskade von 'Umsetzungsschritten' von der globalen zur lokalen und von der konzeptionellen zur projektspezifischen Ebene entwerfen? Versuchen Sie dies bitte anhand des Beispiels, das den Klimawandel zum Thema hat.

Methode: Gruppendiskussion


I Projektmanagement und die spezifischen Eigenschaften von Lokale Agenda 21- Projekten

Das Kapitel gibt einen kurzen Überblick über Projektmanagement im Allgemeinen und konzentriert sich dann auf die spezifischen Charakteristika von Projekten, die auf eine nachhaltige Entwicklung ausgerichtet sind. Diese Charakteristika sind beispielsweise Komplexität, die Orientierung an künftigen Generationen und globalen Vernetzungen oder die Innovationen, die notwendig sind, um zu einer nachhaltigen Entwicklung zu gelangen. Sie sind mit Projektbeispielen aus verschiedenen Ländern und mit Übungen für den weiteren Erfahrungsaustausch verknüpft.

I.1 Wovon handeln Lokale Agenda 21 Projekte? Lokale Agenda 21 als eine Hälfte einer Strategie

Die duale Strategie der ‘Umsetzung von nachhaltiger Entwicklung’ zeigt deutlich die Rolle von konkreten Projekten. Solche Projekte sind ein Hauptpfeiler der strukturellen Veränderungen, die das Konzept der nachhaltigen Entwicklung verlangt.

Der andere Hauptpfeiler besteht in einem permanenten Prozess der Bewusstseinsbildung, der darauf aufmerksam machen soll, dass es sich bei einer nachhaltigen Entwicklung um ein globales Projekt mit langfristigem Zeithorizont und der Notwendigkeit zu einem Wertewandel handelt. Ein solcher Prozess des Strukturwandels kann nur im Zeitraum von Generationen beurteilt werden. Er folgt der beispielsweise der europäischen Tradition der Grundrechte aus der Zeit der französischen Revolution.

Abbildung 17: Die duale Strategie der Umsetzung von nachhaltiger Entwicklung.

Um einen solchen Prozess am Laufen zu halten, ist eine Reihe von Massnahmen notwendig. (siehe Modul PROZESS)

(vgl. Hintergrundtext über die duale Strategie am Ende rc(401))

(vgl. Hintergrundtext zu den Schwierigkeiten in Portugal bei der Umsetzung von Lokale Agenda 21 Handlungsplänen rc(402))

Zukunft

Ausgangslage

Das globale Projekt

der Nachhaltigkeit

als langfristiger und sinnstiftender Lernprozess

Einzelne Projekte und Massnahmen als Alltagsverpflichtung und -leistung


Fallbeispiel Ein gutes Beispiel zur Verdeutlichung der dualen Strategie ist das Verkehrsproblem in den dicht besiedelten Ländern Europas. Grundsätzlich ist der Individualverkehr mit dem Schwerpunkt auf der Nutzung privater Fahrzeuge nicht nachhaltig. Die Zahl der Verkehrstoten, die Luftverschmutzung, die geringe Lebensqualität in vielen Wohngebieten und viele andere Probleme, die durch die grosse Anzahl an privaten Fahrzeugen entstehen, müssen langfristig beseitigt werden. Dies kann durch neue Technologien geschehen oder durch einen Wandel in der Nachfrage nach individueller Mobilität. Kurzfristig benötigt der Transportsektor jedoch konkrete Projekte zur Verbesserung der Verkehrssicherheit, zur Förderung des öffentlichen Verkehrs, für geringere Emissionswerte usw. Beide Säulen der Verkehrspolitik sind für eine nachhaltige Entwicklung wichtig.

DIDAKTIK

Grundlagen- Übung: Planen Sie ein Lokale Agenda 21- Projekt, das sich mit dem Problem des Klimawandels beschäftigt

Lokale Agenda 21- Projekte sind auf die Umsetzung von Lokale Agenda 21 Prozessen ausgerichtet. Sie haben eine spezielle Qualität und Funktion nicht nur bezüglich ihrer Ziele, sondern auch ihrer Rahmenbedingungen.

Bitte entwerfen Sie ein solches Projekt als Grundlage für die weiteren Übungen der Modul. Das Thema ‘Klimawandel’ hilft Ihnen dabei, da hier die Eigenschaften von Projekten der nachhaltigen Entwicklung relativ einfach zu erfassen sind. Das Projekt wird im weiteren Verlauf des Moduls als Übungsbeispiel benötigt.

Bitte beachten Sie während der Planung die verschiedenen Erwartungen und den Zeithorizont. Können Sie sich vorstellen, wie auf verschiedene Erwartungen reagiert werden kann, die mit dem Konzept der nachhaltigen Entwicklung verbunden sein können, und wie mit den verschiedenen Zeithorizonten und Geschwindigkeiten umgegangen werden kann?

Methode: Arbeit in Arbeitsgruppen, pro Gruppe eine Pinwand mit einer Skizze des Projektablaufs


I.2 Projektmanagement

Die Hauptfrage in diesem Bereich lautet: Wie setzt man speziell Lokale Agenda 21 Projekte um?

Viele Kenntnisse, die zur Projektarbeit notwenig sind, betreffen das Projektmanagement im Allgemeinen: Diese Kenntnisse sind essentiell, sind jedoch nicht das Thema unseres TTLA21- Projekts. Dennoch nehmen die TTLA21 Module auch Bezug auf die klassischen Instrumente des Projektmanagement. Von besonderem Interesse in diesem Bereich sind folgende Inhalte:

• Was benötigt ein Projektmanagement allgemein: Moderation, Management von Meetings, Gruppendynamik / Teambildungsprozesse, Fundraising, Kommunikation und Marketing, Evaluierung / Selbstbeurteilung und Controlling, Konfliktmanagement und Mediation, Gesprächsführung und Verhandlungsstrategien, Kommunikation mit den Massenmedien, Rhetorik und so weiter (vgl. ebenso Modul MENSCHEN über Partizipation).

• Wie mobilisiert man die beteiligten Akteure, um ein spezifisches Projekt im Rahmen der Lokalen Agenda 21 zu verwirklichen und wie erreicht man eine gemeinsame Sichtweise im Hinblick auf den Lokale Agenda 21 Prozess (vgl. ebenso Modul MENSCHEN und PROZESS für allgemeine Voraussetzungen)?

• Wie kann man die verschiedenen Sichtweisen der unterschiedlichen Stakeholder eines Projektes koordinieren (einschliesslich des 'Gewinner und Verlierer'- Problems)?

Projektmanagement ist ein weites Feld und in vielen verschiedenen Bereichen werden Fortbildungen angeboten. Verschiedene Zielgruppen, an die sich unsere Module richten, gehen verschieden an das Projektmanagement heran: MitarbeiterInnen aus der Verwaltung müssen rechtliche Voraussetzungen und standardisierte Verfahrensweisen befolgen, die nicht in allen Fällen mit den Anforderungen eines idealen Projektmanagements übereinstimmen. Auf der anderen Seite beschäftigen sich Politiker oft nicht mit der Umsetzung von Projekten, sondern konzentrieren sich auf das Fällen von Grundsatzentscheidungen, die Zuteilung von Ressourcen, Zeitplänen usw. Sie benötigen daher nur teilweise die zur Projektumsetzung notwendigen Fertigkeiten. Weitere Akteure wie NGOs, Berater und Trainer beschäftigen sich normalerweise mit allen Elementen des Projektmanagements und kennen möglicherweise die meisten Punkte des folgenden Überblicks.

(für genauere Informationen vgl. den Hintergrundtext über Projektmanagement rc(403))

DIDAKTIK

Überprüfen Sie Ihr Verständnis als Lokale Agenda 21 - Profi: Können Sie die wichtigsten Bausteine eines Lokale Agenda 21 Projektmanagements nennen? Welches sind Ihrer Meinung nach die Unterschiede zwischen gewöhnlichem Projektmanagement und nachhaltigem (Lokale Agenda 21) Projektmanagement? Welches sind die unterschiedlichen Aufgaben für Politiker, Verwaltungsmitarbeiter und andere Akteure

Sie planen, an einem Kurs über Lokale Agenda 21 Projektmanagement teilzunehmen. Welches sind die wichtigsten Kenntnisse, die Sie benötigen, um Ihre Kompetenzen zu vervollständigen?

Methode: Offene Diskussion

Entscheidende Schritte zur Projektplanung Jeder hat seine eigenen Erfahrungen (unterschiedliche Arten, sich zu organisieren, welche Ziele nützlich oder Erfolg versprechend sind, wie die institutionellen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden müssen usw.). Bitte erzählen Sie ein oder zwei Beispiele aus Ihren Erfahrungen (good practices).

Auch hat jeder seine eigenen Erfahrungen mit Schwierigkeiten und Hindernissen mit der Teambildung oder den Ablaufschritten bei einem Projekt. Bitte erzählen Sie ein oder zwei Beispiele aus Ihren Erfahrungen: welche Probleme traten auf und wie haben Sie sie gelöst, falls dies möglich war (lessons learned)?


Ebenso hat jeder seine eigenen Erfahrungen bezüglich den ‘Push-Faktoren’ von Projektplanung und -management: Bitte tauschen Sie Ihre Erfahrungen hinsichtlich der Integration von wichtigen Akteuren und dem Zugewinn wichtiger Ressourcen aus (good practices).

Methode: Gedankenaustausch in Kleingruppen, Ergebnisse auf Kärtchen notieren, Präsentation im Plenum.


Quellen: Grundlagen des Projektmanagements (englisch)

Diese Webseite biete grundlegende Informationen über das Projektmanagement. Sie behandelt keine speziellen Sektoren oder Systeme, bietet jedoch eine gute Grundlage über die Grundtechniken. rc(220)

Einfaches Projektmanagement (englisch)

Auf dieser Webseite (zusammen mit einem dazugehörigen Buch) finden sie alles “was jeder über Projektmanagement wissen muss“.

rc(221)

Software Projektmanagement (englisch)

Eine nützliche und gut strukturierte Auflistung von Webseiten über Artikel, Methoden, Qualität, Risiken, Software und Organisationen.

rc(223)

Planning Planet (englisch)

Diese Webseite bezieht sich auf das Netzwerk zwischen Projektplanern weltweit. Sie umfasst eine umfangreiche Datenbank über Produktionsoutputs.

rc(225)

Max Wideman (englisch)

Eine interessante Seite sowohl für Theoretiker als auch Anwender, die Rat für die tägliche Praxis suchen. Sie bietet Anleitung und Anregungen für alle Aspekte des Projektmanagements.

rc(226)

Sammlung / Beschreibung der oben genannten Links unter

rc(227)

Projekt Management Lexikon (deutsch)

Das Glossar erläutert Fachbegriffe aus dem Projektmanagement und verwandten Disziplinen, wie dem Prozess- und Qualitätsmanagement und verweist auf Normen, Richtlinien und Handreichungen.

rc(228)

Projektmanagement (Wikipedia) (deutsch)

Überblick unter

rc(230)

Handbuch Projektmanagement für Gemeinden (deutsch)

Handbuch mit vielen nützlichen Tools v.a. für die lokale Ebene, herausgegeben von der Regierung des Bundeslandes Vorarlberg.

rc(233)

“Project Management” (portugiesisch)

in Oporto Management Schule

rc(235)

Project Management in Local Administration (portugiesisch)


rc(236)

Project Management Institute rc(237)

*Project* Management Body of Knowledge (*PMBOK*)

rc(238)

APOGEP (portugiesisch)

Homepage des portugiesischen Teils der IPMA (International Project Management Association), ein weltweites Referenzwerk über Projektmanagement. Es werden Zugang zu modernen Managementtechniken und –methoden sowie zu Zertifizierungsmöglichkeiten von Projektmanagern geboten. rc(240)

Project Management proverbs, laws and sayings (englisch)

Lernen Sie etwas mehr über Projekt Management und haben Sie dabei Spass (zusammengetragen und teilweise verfasst von Mike Harding Roberts)

rc(241)


I.3 Spezifische Eigenschaften von Lokale Agenda 21 Projekten Projekte, die sich mit lokaler oder regionaler nachhaltiger Entwicklung befassen, haben besondere Eigenschaften. Das bedeutet jedoch nicht, dass ein Projekt, das nicht alle diese Eigenschaften aufweist, nicht ’nachhaltig’ ist. Es gibt eine ganze Reihe von guten Lokale Agenda 21 Projekten, die nur eine oder mehrere dieser Eigenschaften aufweisen.

In den folgenden Abschnitten werden die sechs wichtigsten Eigenschaften vorgestellt und Beispiele dazu genannt.

I.3.1 Komplexität Komplexität bedeutet, dass ein Projekt gleichzeitig mit verschiedenen Problemen - ökonomischen, sozialen und ökologischen Problemen - umgeht. Dies ist das ´Dreieck der Nachhaltigkeit’ (vgl. Modul ÜBERBLICK und Hintergrundtexte zur Ergänzung des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung). Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung wird normalerweise innerhalb von bereits bestehenden Strukturen und Grenzen angewandt. Die Umsetzung ist dann oft auf materielle Fragen beschränkt wie z.B. der Ressourcenverbrauch, die soziale Verteilungsgerechtigkeit oder die wirtschaftliche Entwicklung. Diese Grunddimensionen sind jedoch miteinander verbunden und die grössten Herausforderungen einer nachhaltigen Entwicklung entstehen an den Schnittstellen zwischen den drei Dimensionen.

Die Stärken der nachhaltigen Entwicklung liegen im themen- und fachübergreifenden Charakter, der ökonomische, ökologische und soziale Aspekte integriert. In diesem Zusammenhang eröffnet die nachhaltige Entwicklung eine neue Dimension des modernen Denkens, das das Wohlergehen und die Menschenrechte eines jeden verbessern möchte. Genauer gesagt hält die Erklärung von Rio fest, dass ‘Friede, Entwicklung und Umweltschutz unabhängig und untrennbar’ sind (Prinzip 25).

(vgl. Hintergrundtext über Inter- und Transdisziplinarität rc(406))

Fallbeispiel

Wie erhöht man den Mehrwert eines Projektes mit Bezug zur Nachhaltigkeit

Vor einigen Jahren wurde in Vorarlberg (AT) eine Initiative gegründet, um die solare Energieerzeugung zu fördern und lokale Bürgersolaranlagen zu organisieren. Die Bürger konnten Anteile (sog. „Sonnen-Scheine“) kaufen, um diese Anlagen zu finanzieren. Nach einigen Jahren waren die Kosten amortisiert und die ca. 2500 Anteilseigner begannen, Geld zu verdienen. Damals reifte die Idee, die Anteilseigner zu fragen, ob sie bereit wären, auf die Gewinne zu verzichten, wenn das Geld für ein neues Projekt verwendet würde, um Menschen in südlichen Ländern zu unterstützen. Fast alle waren dazu bereit und mit diesem Geld wurde dann ein Bildungsprogramm in Afrika gestartet, das dort Menschen zu Solarenergie-Technikern ausbildet, und es wurden lokale Solarenergiekraftwerke in Gebrauch genommen und überwacht. Die ersten beiden Stipendien wurden an die NGO ‘sichere Zukunft’ vergeben, die in ländlichen Gebieten Sierra Leones tätig ist. Mit dem neuen Wissen gründeten die Dorfbewohner ihre eine eigene Ausbildungsinstitution.

rc(242)

DIDAKTIK

Erfahrungsaustausch Jeder hat seine eigenen Erfahrungen mit verschiedenen Projekten (good practices). Jeder hat auch seine eigenen Erfahrungen hinsichtlich der Hindernisse. Bitte erzählen Sie ein oder zwei Beispiele aus Ihrer eigenen Erfahrung mit komplexen Problemen.

Methode: Story telling ('Geschichten erzählen') in Kleingruppen


I.3.2 Ein partizipativer Ansatz Ein partizipativer Ansatz bezieht die Stakeholder in die Formulierung des Problems und in die Projektplanung und –umsetzung mit ein. Er beruft sich auf die Agenda 21: “Zentral für die praktische Umsetzung von Zielen, Massnahmen und Mechanismen, über die von den Regierungen in allen Bereichen der Agenda 21 abgestimmt wurde, ist die Teilnahme und Einbindung aller sozialen Gruppierungen.“ (Agenda 21, Kapitel 23) Weiter heisst es: „Es besteht die Notwendigkeit, das öffentliche Interesse auf ökologische und entwicklungsbezogene Probleme auszurichten und an deren Lösung mitzuarbeiten. Weiter soll ein Gespür für persönliches Umweltbewusstsein gestärkt und eine stärkere Motivation und Einbindung hinsichtlich nachhaltiger Entwicklung entwickelt werden.“ (Agenda 21, Kapitel 36)

Der Fokus eines Lokale Agenda 21 Projektes sollte auf der Zusammenarbeit von Politik, Verwaltung und Bürgern liegen, um zu verdeutlichen, dass nachhaltige Entwicklung ein gemeinsamer, der Alltagspolitik übergeordneter Prozess ist.

(vgl. Hintergrundtext über Inter- und Transdisziplinarität rc(406))

Fallbeispiel

Neue Methoden der Teilnahme als Prozessinnovation

In Weingarten (DE) war die Erneuerung des Stadtparks im Stadtzentrum Aufgabe einer Lokale Agenda 21 Arbeitsgruppe. Eine solche Aufgabe erfordert normalerweise den Umgang mit abstrakten Plänen, was nicht gerade die Denkweise der typischen Parknutzer ist. Stattdessen wurde eine neue Methode (Planning for Real’) angewandt, die es allen Bürgern ermöglicht, am Planungsprozess teilzunehmen. Ein Modell des Parks mit den Gebäuden der Umgebung wurde im Massstab 1:100 erstellt. In diesem drei Quadratmeter grossen Modell konnten die Bürger ihren Vorschlag zur Parkgestaltung mit verschiedenen Bastelmaterialien und Figuren aus dem Modelleisenbahnbau darstellen. Bei verschiedenen Anlässen wurde dazu unterschiedliche Interessengruppen eingeladen: Eltern mit jungen Kindern, ältere Menschen, Organisatoren von OpenAir-Veranstaltungen, die Mitarbeiter des Kindergartens und auch die allgemeine Öffentlichkeit. Eine lange Liste mit Vorschlägen wurde ausgearbeitet und Stadtrat und Planern übergeben, die darüber entschieden, welche Elemente aufgenommen werden konnten. Mit dieser innovativen Methode war es für Bürger möglich, an einem Prozess teilzunehmen, der normalerweise nur von Experten durchgeführt wird.

DIDAKTIK

Erfahrungsaustausch Jeder hat seine eigenen Erfahrungen mit verschiedenen Projekten (good practices). Jeder hat auch seine eigenen Erfahrungen hinsichtlich der Hindernisse. Bitte erzählen Sie ein oder zwei Beispiele aus Ihrer eigenen Erfahrung mit der Teilnahme an Prozessen.


I.3.3 ine langfristige Ausrichtung Eine langfristige Ausrichtung von Projekten, die auf eine (lokale) nachhaltige Entwicklung zielen, lässt sich auf zwei Arten begründen:

Einerseits sind die (physischen und kulturellen) Auswirkungen selbst von einfachen Projekten meistens erst längerfristig spürbar. Was heute von uns entschieden wird, haben unsere Urenkel später einmal auszubaden. Architektur und physische Infrastruktur sind „eingefrorene Philosophie“. Demographische Strukturen verändern sich nur langsam, haben aber fundamentale Auswirkungen auf das Konsum- und Investitionsverhalten. Der Treibhauseffekt und der weltweite Klimawandel bringen schwerwiegende Veränderungen mit sich. Aus diesen Gründen müssen die langfristigen Auswirkungen unseres Handelns berücksichtigt werden.

Auf der anderen Seite zielen solche Projekte auch auf eine tief greifende strukturelle Veränderung, wie sie eine nachhaltige Entwicklung verlangt (siehe die Graphik zur dualen Strategie am Anfang des


Moduls). Die Umsetzung einer regulativen Idee (wie beispielsweise nachhaltige Entwicklung, Menschenrechte, Rechtsstaat und ähnliche) benötigt viel Zeit und dauert Generationen. ’Regulative Ideen’ sind schwierig zu fassen. Sie müssen mit fortlaufenden Projekten konkretisiert und einem permanenten Werte-Diskurs unterzogen werden. Die Verwirklichung einer „Kultur der nachhaltigen Entwicklung“ benötigt ebenfalls eine langfristige Ausrichtung.

Fallbeispiel

Vorarlberg: Lebenswert Leben mit Nahversorgung

Die ländliche Region Bregenzerwald (AT) ist eine Bergregion mit vielen kleinen Dörfern. Die meisten Einwohner schlafen lediglich dort - für die Arbeit, das Einkaufen und die Kultur fahren sie in die Städte des Rheintals. Um diese Gewohnheiten zu verändern, wurde ein auf die Kultur und das Verhalten der Menschen abzielendes, langfristig ausgerichtetes Projekt etabliert. Das Projekt 'Lebenswert leben' unterstützt lokale Akteure, um in den Dörfern wieder eine Basisinfrastruktur aufzubauen: Kleine Läden, regelmässige Besuche eines Arztes, eine Poststelle usw. Den Dörfern wurde die Unterstützung der Landesregierung zugesagt, falls eine örtliche Gruppe aus Freiweilligen die Verantwortung übernimmt und die lokalen Politiker als Steuerungsgruppe fungieren. Diese Struktur soll sicherstellen, dass die wesentlichen Antriebskräfte eingebunden sind. Innerhalb dieser Arbeitstruktur zielt das Handeln auf Nachbarn und lokale Vereine und erhöht den Zusammenhalt im Dorf.

Weitere Möglichkeiten um die langfristigen Ausrichtung zu berücksichtigen Langfristig ausgerichtete Projekte bringen oftmals einen strukturellen und kulturellen Strukturwandel in Gang: Weitere Beispiele sind die Mikro-Kredite der Grameen Bank um eine robustere Wirtschaft aufzubauen oder die LETS-Bewegung (Local Exchange Trading Systems), die ähnliche Ziele verfolgt, indem sie lokale Währungen für den Austausch von Waren und Dienstleistungen benutzt. Andere Beispiele von langfristigen Ausrichtungen gehen einher mit der Umkehrbarkeit von Entscheidungen (z.B. die Nutzung von recyclierbaren Baumaterialien oder die planerische Freihaltung von stillgelegte Bahntrassen) oder mit den Folgekosten einer Investition.

DIDAKTIK

Erfahrungsaustausch Jeder hat seine eigenen Erfahrungen mit verschiedenen Projekten (good practices). Jeder hat auch seine eigenen Erfahrungen hinsichtlich der Hindernisse. Bitte erzählen Sie ein oder zwei Beispiele aus Ihrer eigenen Erfahrung mit langfristig ausgerichteten Projekten.


I.3.4 Lokal - globale Beziehungen Die lokal – globalen Beziehungen stellen einen lokalen respektive regionalen Ansatz mit Rücksicht auf globale Handlungen und Gerechtigkeit in den Mittelpunkt. Kapitel 28 der Agenda 21 beginnt folgendermassen: „Da viele der in der Agenda 21 angesprochenen Probleme und Lösungen auf Aktivitäten auf der örtlichen Ebene zurückzuführen sind, ist die Beteiligung und Mitwirkung der Kommunen ein entscheidender Faktor bei der Verwirklichung der in der Agenda enthaltenen Ziele. Kommunen errichten, verwalten und unterhalten die wirtschaftliche, soziale und ökologische Infrastruktur, überwachen den Planungsablauf, entscheiden über die kommunale Umweltpolitik und kommunale Umweltvorschriften und wirken ausserdem an der Umsetzung der nationalen und regionalen Umweltpolitik mit. Als Politik- und Verwaltungsebene, die den Bürgern am nächsten ist, spielen sie eine entscheidende Rolle bei der Informierung und Mobilisierung der Öffentlichkeit und ihrer Sensibilisierung für eine nachhaltige umweltverträgliche Entwicklung.“ Zudem erwähnt die Präambel der Agenda 21 als eine der drei wichtigen Empfehlungen für jeglichen Versuch der Umsetzung von nachhaltigen Strategien die Auswahl der geeigneten räumlichen und institutionellen Ebenen.


So einfach ist es jedoch nicht. So dient beispielweise die Globalisierung als Rahmenbedingung für jegliche lokalen und regionalen Bemühungen. In Anbetracht globaler Probleme wirken lokale oder regionale Projekte oft lediglich wie ein Tropfen auf dem heissen Stein. Aber in lokalen und regionalen Kooperationen werden auch neue Handlungsräume kreiert, weil sie eine leicht zu handhabende räumliche Ebene darstellt, die von ‘unverhandelbaren Wechselbeziehungen' geprägt ist – von persönlichen Beziehungen, die nicht ein Produkt von Angebot und Nachfrage sind. Einerseits kann auf lokalem und regionalem Niveau jede einzelne Person die Dinge aufgrund ihres persönlichen Verhaltens beeinflussen. Andererseits kann sich lokaler Egoismus kontraproduktiv auswirken.

Deshalb ist die Berücksichtigung von verschiedenen Ebenen von lokal bis global für ein ‘nachhaltiges Design’ eines Projekts sehr wichtig.

(vgl. Hintergrundtext über den regional – globalen Zusammenhang rc(407))

Beispiel:

Die Kombination verschiedener räumlicher Ebenen führt zu innovativen Produkten

In Ravensburg (DE) läuft seit mehr als zwanzig Jahren ein Projekt, um die in Bezug auf die Umwelt wertvollen extensiv bewirtschafteten Streuobstbestände zu schützen. Die riesigen alten Bäume (Äpfel, Birnen, Kirschen und Walnuss), die die kleinen Dörfer seit Generationen umgeben, sind durch die Ausbreitung der Bauzonen sowie durch ihre mangelnde Wirtschaftlichkeit im Vergleich zum intensiv angebauten Plantagenobst gefährdet. Aus diesem Grund begann eine private NGO den Apfelsaft aus der Region mit einem eigenen Label zu vermarkten, um damit den Bauern einen Zusatzverdienst zu sichern. Das Projekt funktioniert sehr gut und deckt etwa 15% des regionalen Marktes ab. Dies bedeutet, dass die Streuobstwiesen von 260 Bauern auf einer Fläche von über vier Quadratkilometer geschützt werden. Mit dem Aufkommen der Lokale Agenda 21 Bewegung wurde eine neue Kooperation mit einer Fair Trade- Organisation begonnen. Das neue Produkt 'Apfel-Mango-Saft' enthält 20% Mangomark aus einem Kleinbauerprojekt auf den Philippinen. Dieses Projekt setzt die Mangobäume in Wert und steht in Verbindung mit verbesserten Möglichkeiten für Schulbildung von Bauernkindern.

DIDAKTIK

Erfahrungsaustausch Jeder hat seine eigenen Erfahrungen mit verschiedenen Projekten (good practices). Jeder hat auch seine eigenen Erfahrungen hinsichtlich der Hindernisse. Bitte erzählen Sie ein oder zwei Beispiele aus Ihrer eigenen Erfahrung mit lokal - global ausgerichteten Projekten.


I.3.5 Der Multi-Stakeholder-Ansatz Die Notwendigkeit, verschiedene Interessen einzubeziehen, ist mit den Besonderheiten von Komplexität und Partizipation verbunden. Projekte mit vielen verschiedenen Themen und Personen zur selben Zeit sind immer mit unterschiedlichen – teils konflikthaften Interessen verbunden. Die Tatsache, dass eine nachhaltige Entwicklung eine strukturelle Veränderung in der Gesellschaft verlangt, bedeutet, dass es im Moment auch Gewinner und Verlierer gibt.

Aus diesem Grund könnten viele Leute Gegner eines Lokale Agenda 21 Projektes sein, weil sie ihre eigenen individuellen Interessen gegenüber dem langfristigen Ziel einer nachhaltigen Entwicklungen vorziehen. Erfahrungen aus der Schweiz, Deutschland und Österreich zeigen, dass Hauptakteure von Lokale Agenda 21 Prozessen stark durch die Globalisierung und andere Trends in Entwicklung betroffen sind. Akteure, die in der gegenwärtigen Situation einen grossen Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum bei der Planung und Durchführung haben, sind deutlich weniger in Lokale Agenda 21 Prozessen engagiert.

Verschiedene Interessen einzubinden (oder zumindest zu berücksichtigen) ist bei Lokale Agenda 21 Projekten immer eine Gratwanderung. Sich auf Projekte, die mit sogenannten 'win - win Situationen' operieren, zu beschränken, kann eine Anfangsstrategie sein, um die Unterstützung der Öffentlichkeit für einen Lokale Agenda 21 Prozess zu gewinnen. Langfristig ist es damit jedoch nicht möglich, den


notwendigen Strukturwandel einzuleiten. Der Multi-Stakeholder Ansatz verlangt, dass man sich immer aller mit dem Projekt verbundenen Interessen bewusst wird und dass eine Strategie erarbeitet wird, wie man diese Interessen einbeziehen kann.

(siehe Hintergrundtext über Inter- und Transdisziplinarität rc(406))

Beispiele:

Wie der Wald in Männedorf genutzt werden soll?

Ausgangspunkt dieses Projektes in Männedorf (CH) war der schlechte Zustand des kommunalen Waldes. Viele verschiedene Benutzer führten zu einer grossen Belastung des Ökosystems. Aus diesem Grund entschied sich die lokale Gemeinde, einen neuen Nutzungszonenplan zu erarbeiten. In der Vorbereitungsphase wurden alle betroffenen Interessen angehört - Förster, Jäger, Sportler, Wanderer, Reiter usw. Anschliessend wurden verschiedene Nutzungszonen erstellt und im Wald entsprechend signalisiert. Ein ähnliches Prozedere ist für ein Projekt zum Wanderreiten in der ländlichen Region Oberschaben (DE) genutzt worden. Das Projekt begann ebenfalls mit Workshops, um zwischen den verschiedenen Interessen von Förstern, Jäger, Reitern und Bauern zu vermitteln. Diese einigten sich auf allgemeinen Verhaltensregeln, die in den Karten und Informationsbroschüren publiziert wurden.

Ein Schweizer Werkzeug zur Konsultation

In der direkten Demokratie der Schweiz wird das Instrument der ‘Vernehmlassung’ genutzt. Es ist eine Konsultation von allen ins Projekt involvierten oder davon betroffenen Interessen. Diese Interessengruppen werden definiert und bekommen die Möglichkeit, den Entwurf einer Planung zu kommentieren. Alle Kommentare werden gesammelt und ausgewertet. Danach erhalten alle Akteure eine Antwort. Diese Antwort enthält alle gesammelten Kommentare von allen Gruppen und informiert über die Art und Weise, wie sie berücksichtigt wurden oder nicht (und die Gründe dafür). Mit diesem sehr transparenten Ablauf können viele Konflikte im Voraus verhindert werden.

DIDAKTIK

Erfahrungsaustausch Jeder hat seine eigenen Erfahrungen mit verschiedenen Projekten (good practices). Jeder hat auch seine eigenen Erfahrungen hinsichtlich der Hindernisse. Bitte erzählen Sie ein oder zwei Beispiele aus Ihrer eigenen Erfahrung mit dem Einbezug von verschiedenen Interessen.


I.3.6 Innovation Innovation und die Schaffung sowie der Austausch von (handlungsorientiertem) Wissen sind eine Vorbedingung für den Strukturwandel nicht nur auf ökonomischem Gebiet. Innovation bedeutet sowohl die Einführung von neuen Prozessen und organisatorischen Strukturen genauso wie die Entwicklung von neuen Produkten oder Projekten. Es ist wichtig, in welchem Ausmass eine Innovation dazu in der Lage ist, die Veränderung unnachhaltiger Strukturen und Verhaltensweisen hin zu einer nachhaltiger Entwicklung zu initiieren und zu unterstützen.

Innovatives Handeln bedeutet neue Dinge zu tun, Dinge auf eine neue Art und Weise zu tun, Dinge zu adaptieren und weiterzuentwickeln… Innovation ist deshalb eng mit Lernprozessen verbunden, weil die praktische Anwendung den Schritt von der Information zum Wissen ausmacht. In einem Lokale Agenda 21 Prozess sollten die Projekte derartige Lernprozesse sicher stellen. Akteure (und natürlich später die Benutzer / Kunden) sollten diskutieren, erproben und erfahren können, auf welche Art und Weise eine Innovation in der Lage ist, eine nachhaltige Entwicklung zu fördern. Darum ist Innovation als Charakteristika eines Lokale Agenda 21 Prozesses eng verbunden mit der Art und Weise, wie ein Projekt bewertet wird (was Thema des zweiten Teils des Moduls ist).


Beispiel:

Regionalstrom – Ein neues Produkt schlägt zwei Fliegen mit einer Klappe

Das Label 'Regionalstrom' in Oberschaben (DE) bezeichnet ein neues Produkt, das in einer Kooperation von Bauern, einer lokalen Umweltorganisation und einem Energieversorgungsunternehmen entwickelt wurde. Die Bauern produzieren Energie aus Biomasse (Biogas) in kleinen Anlagen. Das Unternehmen ist verantwortlich für die technischen Details, den Verkauf und den Kundenservice. Die Aufgabe der Umweltorganisation ist die Akquisition von Neukunden und die Verteilung des durch einen Aufpreis erwirtschafteten zusätzlichen Gewinns unter den Bauern gemäss vorab festgelegter ökologischer Kriterien. Das innovative Produkt kombiniert die ökologischen Ansprüche von Landwirtschaft, den wirtschaftlichen Profit von mehr als 30 Kleinbauern und die Beitrag von mehr als 1000 Kunden zu einer regionalen Wertsteigerung. Ebenfalls Teil der Innovation ist die eher unübliche Kooperation der Partner. Mittlerweile sind Folgeprojekte in sechs anderen Regionen in Süddeutschland entstanden – die Innovation wird verbreitet.

Quellen EU Grünbuch zur Innovation: rc(245).

DIDAKTIK

Erfahrungsaustausch Jeder hat seine eigenen Erfahrungen mit verschiedenen Projekten (good practices). Jeder hat auch seine eigenen Erfahrungen hinsichtlich der Hindernisse. Bitte erzählen Sie ein oder zwei Beispiele aus Ihrer eigenen Erfahrung mit innovativen Projekten.



I.4 Verbessern Sie ihr Projekt Alle diese Eigenschaften sind kein Selbstzweck, sondern die Vorbedingung, um eine Projektqualität zu erreichen, die dem Konzept einer nachhaltigen Entwicklung angemessen ist. Die Projekteigenschaften werden ergänzt durch spezifische Themen, die mit nachhaltiger Entwicklung verknüpft sind, wie Lebensqualität, Kultur,... (vgl. Hintergrundtext über die Erweiterung von nachhaltigen Entwicklungskonzepten rc(408)).

Kein Projekt ist von Anfang an ein 'perfekt nachhaltiges Projekt', aber jedes Projekt kann verbessert werden.

DIDAKTIK

Verbessern sie ihr Projekt vom Anfang: Zu Beginn des Moduls haben sie ein Projekt zum Thema ‘Klimawandel‘ als Grundlage für weitere Übungen erstellt. Nun können sie versuchen, ihr Projekt zu verbessern.

Bitte beachten sie dabei die sechs spezifischen Eigenschaften eines Lokale Agenda 21 Projektes (Komplexität, Partizipation, langfristige Ausrichtung, Beziehung lokal – global, Multi-Stakeholder Ansatz, Innovation) – Wo sehen sie einen Ansatzpunkt für Verbesserungen?

Methode: Gruppenarbeit, notieren Sie die Ergebnisse auf Kärtchen und ergänzen Sie an der jeweiligen Pinwand.


II Überwachung, Evaluation and Bewertung von Lokale Agenda 21 Projekten

Das Kapitel gibt einen Einblick in die verschiedenen Probleme des Monitorings, der Evaluation und Bewertung von Projekten, die auf nachhaltige Entwicklung ausgerichtet sind. Es betont den Nutzen der Selbst-Bewertung und beschreibt die nötigen Planungs- und Umsetzungsschritte einer Bewertung von Projekten hinsichtlich einer nachhaltigen Entwicklung. Vertiefende Quellenangaben ergänzen das Modul.

II.1 Nachhaltigkeitsbewertung im Allgemeinen „Wir sollten politische Entscheidungen treffen, die sicherstellen, dass sich unsere verschiedenen Ziele wechselseitig verstärken. Maßnahmen zur Förderung von Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum und Arbeitsplätzen einerseits sowie von wirtschaftlichem und sozialem Zusammenhalt und gesunder Umwelt andererseits verstärken sich gegenseitig. Dies sind alles wesentliche Bestandteile des übergeordneten Ziels der nachhaltigen Entwicklung, die wir anstreben.“ (zitiert aus: Europäische Union 2005: Strategische Ziele der Kommission 2005 –2009, KOM(2005) 12).

Dieses Modul handelt von der Durchführung und Überwachung von Projekten mit dem Ziel, 'nachhaltige Effekte zu' erreichen. Zu diesem Zweck benötigen wir eine Art 'Nachhaltigkeitsbewertung' oder eine Evaluation (die nicht gleichbedeutend mit einer Kontrolle ist - das Wort 'Evaluation' bedeutet, durch eine Bewertung einen Mehrwert zu generieren).

Das Modul behandelt damit eines der Hauptprobleme von Lokale Agenda 21 Prozessen: Viele Aktivitäten sind auf den Weg gebracht worden, aber die meisten Akteure wissen nicht, ob sich die lokale Gemeinschaft nun in Richtung einer nachhaltigen Entwicklung bewegt oder nicht. Wichtige Fragen in diesem Bereich sind:

• Welche Methodik ist geeignet, um ein Projekt an die Erfordernisse einer nachhaltigen Entwicklung anzupassen?

• Wie werden die wirklich initiativen und prägenden Aktivitäten erkannt, die für die nachhaltige Entwicklung einer lokalen Gemeinschaft bedeutsam sind?

• Wie sollen die Wirkungen eines Projektes bewertet oder gemessen werden, um allen Dimensionen eines nachhaltigen Konzeptes gerecht zu werden? (Diese Thema muss unterschieden werden von den allgemeinen Nachhaltigkeits- Indikatoren, die Teil von Modul PROZESS sind)

• Wie werden bereits existierende Projekte verbessert? (Zudem: Wie soll die Lücke zwischen geplanten Wirkungen und bereits erreichten Resultaten gefüllt werden?)

• Wie können erfolgreiche Resultate dauerhaft verankert werden? Wie können erfolgreiche Projekte und praktische Ansätze genutzt werden, damit das Rad immer wieder von neuem erfunden werden muss?

Die Evaluation oder Bewertung der Nachhaltigkeit eines Projektes kann für verschiedene Zwecke genutzt werden:

… um den Zustand der lokalen Kommune nach der Umsetzung von einem oder mehreren Projekten zu bewerten

… um die Wirkung eines Projektes oder Handelns zu bewerten

… um den Prozess der Projektumsetzung zu bewerten

Hau

ptz

iele

… um die Um-setzung zu managen (Steuerung, Überwachung, Bericht)

...um zu ver-stehen, was nachhaltige Entwicklung im spezifischen Fall bedeutet

… um verschie-dene Akteure zu involvieren und das öffentliche Engagement zu fördern

… um die ver-schiedenen Interessen aus-zugleichen und Konflikte zu schlichten

Neb

en

ziele


Die Erfolgsmessung ist ein heikler Schritt bei der Durchführung einer Lokalen Agenda 21. Welche Methodik benutzt werden sollte, hängt davon ab, was man damit erreichen will.

• Falls Sie ihre Projektplanung und –umsetzung verbessern wollen, sollten sie ein Steuerungssystem im Sinne eines fortlaufenden Monitorings einführen, mit dem Sie alle Schritte und Elemente überwachen, die sie mit ihrem Projekt-management identifiziert haben (z.B. Arbeitspakete und Verantwortung, Fahrpläne, Meilensteine, vorläufige Resultate, finanzielle oder andere Ressourcen). Erfolgsmessung und Kostenkalkulation sind Teil eines Steuerungssystems. Monitoring bedeutet, die verwendeten Ressourcen im Vergleich mit dem Endresultat zu überwachen. Um ein nützliches Monitoringsystem zu entwickeln und die zu erwartenden Resultate eines Projekts festzulegen, ist eine "Ex ante- Evaluation" nützlich. Dies bedeutet, mögliche Resultate des Projekts in Bezug auf klar definierte Projektziele zu identifizieren und festzulegen. Zusammen mit den möglichen Resultaten legen sie gleich auch die Daten fest, die sie im Laufe der Umsetzungsphase erheben wollen.

• Falls Sie die Wirkung ihres Projektes in Bezug auf eine nachhaltige Entwicklung verstehen wollen, können sie mit verschiedenen Werkzeugen der Selbstevaluation arbeiten (vgl. auch Kapitel II.3 über die Hauptschritte einer Nachhaltigkeitsbeurteilung). Welche Art sie benutzen, hängt davon ab, was genau sie erreichen wollen und wie viele Ressourcen sie einsetzen möchten. Die Ressourcen (Zeit und Finanzen) sollten den Ressourcen entsprechen, die sie für die konkreten Aktivitäten eingesetzt haben. Wichtig ist, dass sie die Bedeutung einer solchen Bewertung erhöhen können, wenn diese direkt auf die Lokale Agenda 21 Bezug nimmt und nicht nur als Marketingwerkzeug dient.

• Falls Sie zur Förderung der öffentlichen Information und Motivation ihre Tätigkeiten nach aussen kommunizieren wollen, können sie einen Nachhaltigkeitsbericht schreiben, der auch für Marketingziele geeignet ist. Der Report kann verschiedene Informationsquellen zusammenführen und übersetzt sie in eine adäquate öffentliche Sprache (vgl. auch Modul PERSONEN für weitere Informationen). Der Report kann die Bewertung anhand genereller Indikatoren beinhalten, er kann aber auch spezifische Indikatoren benutzen, die mit den strategischen Zielen der Stadt oder Gemeinde in Verbindung stehen (wie etwa die Länge der Fahrradwege in km für eine "Stadt der Velofahrer" oder der sehr bekannte Indikator 'Lachsvorkommen' im 'Nachhaltigen Seattle' als Anzeiger für die Wasserqualität im Fluss). Solche spezifischen Indikatoren sind oft einfach zu messen, wenn sie empirische Daten erheben. Sie geben der örtlichen Gemeinschaft eine grundsätzliche Orientierung für die Projektplanung und –Verwirklichung (vgl. Modul PROZESS). darüber hinaus sind Nachhaltigkeitsberichte oft eine Art von kurz zusammengefasster Evaluation, die den Erfolg von konkreten Projekten misst und die Resultate verschiedener Projekte in eine allgemeine Erfolgsbewertung der Lokalen Agenda 21 integriert (einfach zu gestalten, aber weniger systematisch als eine Evaluation).

• Falls Sie den Stand ihrer Kommune im Vergleich zu anderen Kommunen bewerten wollen, sollten sie eine standardisierte Auswahl an Indikatoren benutzen (vgl. auch die weiterführenden Quellen zu allgemeinen Nachhaltigkeitsindikatoren am Schluss dieses Kapitels). Oftmals bestehen nationale Empfehlungen für eine Auswahl von Indikatoren. Es sollte eine Verbindung von den Indikatoren, die Sie verwenden, zu den Indikatoren auf verschiedenen politischen Ebenen geben. Dies bedeutet, dass die lokalen Indikatoren die Indikatorensysteme der UNO, der EU und der nationalen Ebene berücksichtigen sollten. Ein Vorteil der

in retrospect: keeping tabs on

in prospect: planning/piloting

controlling

Zum Beispiel:

Das BIP (Bruttoinlandsprodukt) ist kein guter Indikator für das Konzept der nachhaltigen Entwicklung. Wenn etwas zerstört wird und viele Ressourcen benötigt werden, um es wieder aufzubauen, wirkt sich dies positiv auf das BIP aus – jedoch nicht auf die nachhaltige Entwicklung.


standardisierten Indikatoren ist die Möglichkeit des Vergleichens (Ranking). Allerdings hängt die Auswahl der Indikatoren von der Datenverfügbarkeit ab – im Hinblick auf das Konzept der nachhaltigen Entwicklung und speziell in der sozialen Dimension fehlen oftmals wichtige Daten. Viele Probleme bezüglich Gerechtigkeit, Lebensqualität, Beteiligungsmöglichkeit... sind nicht durch statistische Daten auf der lokalen Ebene belegt und aus diesem Grund fehlen am Ende wichtige Information für eine Lokale Agenda 21 Bewertung.

Eine Nachhaltigkeitsbewertung beinhaltet verschiedene Arten von Tätigkeiten: Einerseits gibt es die Bewertung einer Region oder Gemeinde, um den lokalen Handlungsbedarf zu ermitteln. Andererseits können einzelne Aktivitäten auf Grund ihres Beitrags für eine nachhaltige Entwicklung bewertet werden. Ein dritter Aspekt ist die Bewertung von Prozessen auf der Makro- und der Mikroebene, also die Bewertung des Lokale Agenda 21 Prozesses insgesamt und des Umsetzungsprozesses von einzelnen Projekten oder Aktivitäten (vgl. Modul PROZESS über Indikatoren).

Die folgenden Kapitel konzentrieren sich auf die Nachhaltigkeitsbewertung von Projekten und Aktivitäten. Um die Bewertung transparent zu machen, ist es möglich, zwischen dem Ergebnis, der Wirkung und den Gesamtwirkungen eines Projektes zu unterscheiden: Das Ergebnis entspricht dem direkten Resultat (z.B. der Bau von 30 km Strasse). Die Wirkung entspricht den verschiedenen Effekten dieser Resultate (z.B. die benötigte Fahrtzeit von A nach B mit dem Auto wurde um 15 Minuten reduziert). Die Auswirkungen sind die Summe aller Effekte – direkt oder indirekt, beabsichtigt oder nicht (Dies kann sowohl eine Erhöhung der Arbeitsplätze als auch einen Rückgang der Biodiversität oder eine zusätzliche Anzahl Autos, die von A nach B fahren beinhalten). Das Bewusstsein um die drei Arten von Resultaten hilft dabei, die Bewertungen zu systematisieren (aber gehen Sie dabei nicht zu theoretisch vor). Die Diskussion über Projektziele ist oftmals schwierig und langwierig, weil Verwirrung über diese drei Arten von Resultaten herrscht. Wenn sie in der Projektplanungsphase Ergebnis, Wirkung und Gesamtwirkungen des Projekts getrennt diskutieren, gewinnen zu einem sehr frühen Zeitpunkt Klarheit über ihre Anliegen.

Nachhaltigkeitsbewertungen können mit anderen Instrumenten der lokalen Politik verknüpft werden: Informationssysteme, lokale Budgetplanung, Onlineanwendungen, Indikatorensysteme usw. Die Bewertung sollte auch mit einer Beteiligung der Bevölkerung gekoppelt werden (vgl. Modul MENSCHEN), weil eine transparente Bewertung eine Vorbedingung für eine erfolgreiche Werbung für die Lokale Agenda 21 ist.

Wie oben gezeigt, existieren verschiedene Konzepte und Methoden für Evaluationen des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung. In diesem Modul benutzen wir das Wort Nachhaltigkeitsbewertung für die Einschätzung von konkreten Projekten in Bezug auf die Unterstützung von nachhaltigen Entwicklungen (oder Lokale Agenda 21 Prozessen).

DIDAKTIK

Versuchen Sie eine SWOT-Analyse über die Nützlichkeit von Evaluationen und Nachhaltigkeitsbewertungen im Allgemeine durchzuführen. Was sind wichtige Stärken und Schwächen, Gefahren und Chancen? Wie können Sie von den Schwächen über die Chancen zu den Stärken gelangen und was sind Risiken wenn man den umgekehrten Weg betrachtet? Was bedeutet dies für die verschiedenen zur Verfügung stehenden Methoden?

Methode: Gruppenarbeit

Stärken

Gefahren

Chancen

Schwächen


II.2 Die Notwendigkeit der Selbstbeurteilung Die Glaubwürdigkeit eines Lokale Agenda 21 Prozesses ist eng mit der Qualität der Projekte und der Prozessqualität insgesamt verbunden. Es gibt jedoch keine einfachen Kriterien um diese Qualität zu definieren.

Zwei Beispiele zur Qualitätsbeurteilung eines Projektes aus entgegen gesetzten Standpunkten:

• Der erste Fall betrifft ein grosses Infrastrukturprojekt, das in Bezug auf seine ökologischen Auswirkungen bewertet werden soll. Das Projekt wurde sorgfältig geplant, mit einer Vielzahl von Massnahmen, um die ökologische Belastung so gering wie möglich zu halten und die negativen Effekte auszugleichen. Nun ergeben sich zwei grundlegende Möglichkeiten: das Grossprojekt kann von einem ökologischen Standpunkt aus als sehr gut bewertet werden, weil es so sorgfältig wie möglich durchgeführt wurde. Das Projekt kann aber von einem ökologischen Standpunkt aus auch als katastrophal eingeschätzt werden, weil die Belastung des Naturhaushalts in absoluten Werten gemessen signifikant zugenommen hat, obwohl es sehr sorgfältig geplant und umgesetzt wurde.

• Der zweite Fall betrifft den Bau einer Umgehungsstrasse. Aus ökologischer Perspektive muss das Projekt negativ bewertet werden, weil es Naturkapital zerstört. Aus der sozialen Perspektive kann das Projekt positiv bewertet werden, weil es das Stadtzentrum entlastet und weil der Wohnort der lokalen Bewohner aufgewertet wird. Eine wirklich nachhaltige Lösung wäre die Reduktion von Verkehr. Kurzfristig sind jedoch andere Lösungen notwendig.

DIDAKTIK

Versuchen sie die folgende Übung als "Kurzversion" einer Nachhaltigkeitsbewertung: Wie beurteilen sie ein Tourismusinfrastrukturprojekt in einem Naturschutzgebiet, das versucht, die Belastungen auf den Naturhaushalt so gering wie möglich zu halten bzw. diese möglichst gut durch Ersatzmassnahmen auszugleichen?

• Sie vergeben 0 Punkte, weil dies offensichtlich trotz der Ersatzmassnahmen einen zusätzlichen Verbrauch von knappen natürlichen Ressourcen darstellt.

• Sie vergeben 10 Punkte, weil die Akteure die bestmöglichen Massnahmen zur Minimierung von negativen ökologischen Effekten unternommen haben.

• Sie vergeben Punkte dazwischen… (Warum?)

Methode: Gruppendiskussion

Nachhaltigkeitsbewertung ist eine Gratwanderung zwischen verschiedenen Standpunkten. Beide Beispielsfälle zeigen, dass eine Nachhaltigkeitsbewertung nicht einfach die Addition von Vor- und Nachteilen in der ökologischen, wirtschaftlichen und sozialen Dimension sein kann. Solche Bewertungen sind weit entfernt vom Konzept der Nachhaltigkeit, das die Vermittlung zwischen verschiedenen Bedürfnissen und den Ausgleich von verschiedenen Interessen zum Ziel hat. Die Komplexität des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung kann nicht reduziert werden, ohne dass es seine charakteristischen Qualität verliert. Nachhaltigkeitsbewertung bedeutet immer, mit den verschiedenen Anforderungen und Wünschen zu jonglieren, ohne dabei die langfristige Sichtweise und die überregionalen Auswirkungen eines Projekts aus den Augen zu verlieren. Dies bedeutet auch, dass die Betroffenen selbst die Experten für die Bewertung und Gestaltung einer nachhaltigen Entwicklung sind, denn ihre Bedürfnisse und Interessen müssen ausgeglichen und mit den anderen wichtigen Anforderungen in Einklang gebracht werden. Die Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen an verschiedenen Orten variieren genauso wie Bedürfnisse und Interessen. Aus diesem Grund können externe Experten die Selbstbewertung zwar mit zusätzlichen Informationen und offenen Fragen unterstützen. Die eigentliche Bewertung sollte jedoch von den lokalen Akteuren selbst gemacht werden.

Die grundsätzlichen Überlegungen sind in der Hauptsache folgende:


1. Eine Selbstbewertung konzentriert sich auf unsere eigenen Aktivitäten.

2. Es ist notwendig einen bestimmten Ausschnitt unserer Aktivitäten zu definieren, der bewertet werden soll, um eine Überforderung zu verhindern.

3. Selbstbewertungen können gleichermassen auf die Art des Handelns oder auf dessen Resultate und Reaktionen ausgerichtet sein.

4. Eine Selbstbewertung beginnt mit der Definitionen von Bewertungskriterien. Diese sollten transparent und verständlich sein.


II.3 Wichtige Schritte einer Nachhaltigkeitsbewertung Jede Art von Nachhaltigkeitsbewertung sollte anhand der folgenden sechs Schritte aufgebaut sein (vgl. zum Beispiel Kanton Bern 2004, siehe Quellenverzeichnis):

1. Analyse der Ausgangslage, Ziele und Rahmenbedingungen

2. Wahl der richtigen Methodik

3. Definition der geeigneten Kriterien

4. Durchführung der Bewertung

5. Analyse der Ergebnisse

6. Kommunikation des Resultats

Diese sechs Schritte können folgendermassen beschrieben werden:

II.3.1 Analyse der Ausgangslage, Ziele und Rahmenbedingungen Der erste Schritt einer jeden Nachhaltigkeitsbewertung ist es, die Ausgangslage, Ziele und Rahmenbedingungen zu klären. Dazu gehören beispielsweise folgende Fragen:

• Welche Fragen sollen mit der Bewertung beantwortet werden und wo liegen die Grenzen für die Bewertung?

• Was ist der Kontext der Bewertung: An wen richten sich die Ergebnisse und welche Art von Entscheidung wird angestrebt?

• Welche konflikthaften Interessen sind durch die Bewertung betroffen? Können auf Grundlage der Bewertung Gewinner und Verlierer festgestellt werden?

In diesem ersten Schritt sollte der Aufwand definiert werden (Ressourcen, Beteiligte, Experten, Detaillierungsgrad, Zeitrahmen usw.). Der Aufwand ist eng verbunden mit der Bedeutung der Bewertung: hat sie Einfluss auf die politische Entscheidungsfindung und wie sind die öffentlichen Erwartungen einzuschätzen?

Ebenfalls Teil dieses Schritts ist die Organisation der Bewertung. Sie entspricht dem am Beginn dieses Moduls beschriebenen Projektmanagement. Folgendes muss in diesem Stadium der Bewertung geklärt werden:

• Ziele der Bewertung (Evaluation, Qualifikation, Legitimation, Aufklärung…)

• Methodik (Checklisten, Indikatoren, quantitative oder qualitative Bewertung…)

• Involvierte Beteiligte und Anspruchsgruppen (entsprechend den verschiedenen Phasen im Projekt)

• Meilensteine und feste Termine

• Ressourcen (interne and externe)

• Verschiedene Rollen der beteiligten Akteure

• Das Kommunikationskonzept

DIDAKTIK

Bewerten Sie ihr Klimaschutz- Projekt In den letzten Übungen arbeiteten Sie mit Ihrem Projekt zum Klimawandel. Nun sollen Sie versuchen, eine Nachhaltigkeitsbewertung für dieses Projekt zu entwerfen.

In einem ersten Schritt arbeiten Sie an den Grundlagen: Was sind die Notwendigkeiten und was bedeuten sie für die Planung dieses Projekts?



II.3.2 Die Wahl der angemessenen Methode Es gibt viele verschiedene Methoden, die für verschiedene Arten von Nachhaltigkeitsbewertungen genutzt werden können (vgl. Hintergrundtext über die Evaluationsmethodik). Die bekanntesten sind Checklisten oder Indikatoren:

• Die Verwendung von Checklisten ist in der Regel am einfachsten. Eine Checkliste verhindert, dass wichtige Themen ausgelassen werden oder sie beschreibt einzelne Schritte die aufeinander folgen. Checklisten sind eine Art von systematisierter qualitativer Betrachtung, die die Diskussion strukturiert (vgl. z.B. der NachhaltigkeitsprojektCheck am Ende des Moduls).

• Indikatoren benutzen festgelegt Kriterien, die vorgängig definiert werden müssen. In den meisten Fällen werden die Indikatoren durch (meistens externe) Experten entwickelt. Ambitiösere Methoden benutzen ein lokal angepasstes Indikatorensystem. Die Indikatoren- gestützten Bewertungsergebnisse sind einfacher zu dokumentieren, zu aggregieren und mit anderen Bewertungen zu vergleichen, falls diese dieselben Indikatoren benutzen. Weil die Methode an voraus definierte Themen gebunden ist und nicht mit Informationen arbeiten kann, die über die einmal ausgewählten Indikatoren hinaus gehen, ergibt sich in jedem Fall ein Verlust an Information. Nichtsdestotrotz arbeiten die meisten Methoden der Nachhaltigkeitsbewertung mit Indikatoren, meistens mit wissenschaftlichem Hintergrund und in quantifizierbarer Art und Weise. Daher ist das Spektrum von Indikatoren gross und unübersichtlich.

Daneben gibt es noch weitere Methoden, beispielsweise die (qualitative oder quantitative) Befragung verschiedener Akteure.

II.3.3 Die Definition der geeigneten Kriterien Da zu Beginn bestimmte zu messende oder beobachtende Ziele definiert wurden, geht es im nächsten Schritt darum, die entsprechenden Kriterien für die Zielerreichung zu finden. Dabei zeigt sich auch die Qualität der gewählten Ziele.

Für Bewertungen mithilfe einer Auswahl von standardisierten Indikatoren finden sich einige Beispiele in den Quellen dieses Moduls. Falls die Nachhaltigkeitsbewertung mit einer spezifischen Auswahl an Kriterien arbeitet, die an die konkrete Situation angepasst sind, dann muss die Bewertung mit einer Vorphase beginnen. In dieser Phase werden die Kriterien in Abstimmung mit der lokalen Situation und den Bewertungszielen definiert.

Die Kriterien können beispielsweise Indikatoren, Themenpunkte einer Checkliste, Fragen eines Fragekataloges usw. sein. Sie können sowohl qualitativ als auch quantitativ sein und sowohl objektive Fakten als auch subjektive Meinungsäusserungen enthalten. Sie können den Sachstand zu einem bestimmten Zeitpunkt beschreiben, die Wirkung und / oder die Geschwindigkeit einer Veränderung, den Druck einer bestimmten Entwicklung oder die Antwort auf eine getroffene Entscheidung.

Zielsetzungen sollten SMART sein:

Specific: (Spezifische) Zielsetzungen sollten präzise und konkret genug sein, um unterschiedliche Interpretationen zu vermeiden.

Measurable: (Messbare) Zielsetzungen sollten einen gewünschten zukünftigen Stand in messbaren Angaben definieren. So ist es möglich, zu messen, ob die Zielsetzungen erreicht wurden oder nicht. Solche Zielsetzungen sind entweder quantifiziert oder basieren auf Kombinationen von Beschreibungs- und Bewertungsskalen.

Accepted: (Akzeptiert) Wenn Zielsetzungen und Zielbereiche das Verhalten beeinflussen sollen, müssen sie akzeptiert, verstanden und von all denen gleichermassen interpretiert werden, von den erwartet wird, dass sie die Verantwortung für die Ziele übernehmen sollen.

Realistic: (Realistisch) Zielsetzungen und Zielbereiche sollten ambitiös sein – ein Ziel zu setzen, dass nur gerade das aktuell erreichte Niveau umfasst ist nutzlos – aber sie sollten auch so realistisch sein, dass die Verantwortlichen sie auch als verbindlich betrachten.

Time-dependent: (Zeitabhängig) Zielsetzungen und Zielbereiche bleiben wage, wenn sie nicht mit einem festen Datum oder Zeitraum verbunden sind.

(Quelle: European Commission (2005): Impact Assessment Guidelines' (SEC(2005) 791, p.20)


Die Kriterien sollen repräsentativ, informativ, kohärent, plausibel, messbar / beschreibbar usw. sein (vgl. Hintergrundtext über Evaluationsstandards rc(410)). In jeden Fall muss transparent sein, wer die Kriterien definiert und wie sie in Bezug zur nachhaltigen Entwicklungen stehen, d.h. es muss plausibel begründet werden, warum gerade diese Kriterien ausgewählt wurden. Um spezifische Kriterien zu definieren, spielen zwei Überlegungen eine Rolle:

• Was sind die nützlichsten Kriterien im Bezug auf die Projektziele? Für eine effektive Bewertung sollte es eine Vorphase zu Beginn der Projektplanung geben. Wenn gleich zu Beginn die Ziele des Projekts mit Rücksicht auf die nachträglich notwendige Bewertung definiert wurden, ist es viel einfacher, eine wirklich brauchbare Nachhaltigkeitsbewertung am Ende eines Projektes zu erhalten.

• Was sind die geeignetsten Kriterien im Hinblick auf den Nutzen der Ergebnisse (vgl. oben über die Rahmenbedingungen). Wenn die Bewertung für eine Entscheidung über die weitere Finanzierung des Projektes benötigt wird, sollten die Kriterien Informationen über das Kosten-Nutzen-Verhältnis enthalten. Wenn sie für den Transfer als gutes Beispiel genutzt werden, sind Informationen über Triebkräfte und Hindernisse in der Umsetzungsphase sehr willkommen. Die Bewertung kann auch dazu genutzt werden, den Abschluss eines Projekts zu feiern oder als Argument für das Stadtmarketing.

DIDAKTIK

Betrachten wir wieder Ihr Klimaschutz- Projekt: Welches ist die richtige Methode um diese Projekt zu bewerten? Berücksichtigen sie die Ziele und Ressourcen des Projekts.

Und, welches sind die Indikatoren, die sie benutzen wollen? Was wollen sie mit diesem Projekt erreichen und wie kann der Erfolg gemessen werden? Sind diese Indikatoren sowohl nützlich als auch angemessen?


II.3.4 Die Durchführung der Bewertung Der erste Schritt der Umsetzung ist die Präsentation des Bewertungskonzepts bei den Beteiligten. Dies dient dem Verständnis sowohl für den Prozess der Bewertung (wie wird das Projekt bewertet?), als auch für die Rahmenbedingungen (warum soll das Projekt überhaupt bewertet werden?). Möglicherweise wird es dabei auch notwendig, das Konzept oder einzelne Kriterien anzupassen oder zu verbessern. Um dies zu bewerkstelligen, benötigen Sie die richtige Kommunikationsstrategie und Sie sollten den Beteiligten die Möglichkeit geben, darauf zu reagieren, bevor die eigentliche Bewertung beginnt.

In der Umsetzungsphase zeigt sich das Ergebnis der Planungen: Sind die benötigten Daten zur Bewertung verfügbar? Gibt es Schwierigkeiten bei der Sammlung weiterer Daten und sind dafür überhaupt die notwendigen Ressourcen verfügbar? Wird das Wissen von externen Experten benötigt und was ist dann deren Rolle?

II.3.5 Die Analyse der Resultate Die Analyse der Resultate beginnt mit der Qualitäts- und Plausibilitätskontrolle der gesammelten Daten und Informationen. Sind diese ausreichend, um die Ziele des Projektes zu erfassen? Und sind sie dazu im Stande, die Entwicklung eines Projektes zu beschreiben – besteht unter Umständen sogar die Möglichkeit, Entwicklung mit und ohne das zu bewertende Projekt zu vergleichen?

Es gibt keine objektive Bewertung!

Der nächste Schritt ist die Interpretation der Daten. Hier tun sich eine Menge Fragen auf: Was sagen die Daten über das Projekt aus? Wenn Sie alle Informationen, die gesammelt wurden, im Hinblick auf das Konzept der nachhaltigen Entwicklung beurteilen - welches Bild erhalten Sie dann? In welchem Zusammenhang steht das Resultat mit ihren persönlichen Erfahrungen? Welches Bild erhalten Sie, wenn Sie von den verschiedenen Interessen ausgehen? Und von einem übergeordneten Standpunkt


aus: Ist das Projekt in der Lage, einen substantiellen Beitrag zum Lokale Agenda 21 Prozess zu leisten?

An dieser Stelle ist es notwendig, eine gewisse kritische Distanz zu wahren und die Ergebnisse nicht schön zu reden. Ansonsten verliert der ganze Lokale Agenda 21 Prozess an Glaubwürdigkeit. Eine kritische Reflexion beinhaltet zum Beispiel folgende Fragen:

• Wie sieht die Beziehung zwischen den Resultaten und den Ressourcen aus? Die Qualität des Beitrages hängt in wesentlichen Masse von den verfügbaren Ressourcen zu seiner Umsetzung ab, Wunder kann man keine erwarten.

• Wo gibt es Grenzen der Bewertung? Welche Effekte können nicht plausibel erfasst werden, für welche Ziele kann der Erfolg nur subjektiv geschätzt werden (und wurden in diese subjektive Einschätzen genügend unterschiedliche, auch kritische Standpunkte einbezogen)?

Das wichtigste Ergebnis für den Lokale Agenda 21 Prozess ist jedoch die Lehre, die aus dieser Bewertung für das nächste Projekt gezogen werden kann: Gibt es irgendwelche Erfolgsfaktoren, die für andere Projekte genutzt werden können? Und wie können die Ergebnisse insgesamt weiter genutzt werden?

II.3.6 Die Resultate kommunizieren Wie oben gezeigt (vgl. Kapitel II.2 über die Selbstbeurteilung) gibt es verschiedene Blickwinkel auf die Bewertung einer nachhaltigen Entwicklung. Sie sind abhängig von unterschiedlichen Grundannahmen, Werten und 'Philosophien'. Aus diesem Grund ist es notwendig, die Resultate einer Bewertung sehr sorgfältig zu kommunizieren.

Erstens muss die Zielgruppe identifiziert werden – Politiker, Planer, breites Publikum, ...? Je nach der Zielgruppe können dann verschiedene Präsentationsarten gewählt werden: Bericht, Vortrag, Workshop, Zeitungsartikel usw.

Je nach Zielgruppe und der Art der Präsentation stellt sich die Frage wie die Resultate illustriert werden sollen – die Darstellung sollte einfach und klar sein, aber ohne dass auf Grund von Vereinfachungen wesentliche Informationen verloren gehen.

Die Kommentare und Präsentationen sollten nicht nur die Bewertung ('gut' oder 'schlecht') beinhalten, sondern auch die Grundannahmen der Bewertung darlegen. Zudem sollten die Kommentare sowohl die wichtigsten Erfolgsfaktoren als auch die Hemmnisse benennen.

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A V E V IF E M B H K A A R G P S R

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Es gibt viele Möglichkeiten die

Resultate zu illustrieren…


DIDAKTIK

Können Sie die zu erwartenden Resultate und Hürden einschätzen? Es ist nicht einfach, die Durchführung einer Bewertung als Übung zu gestalten, da Sie in diesem Moment nicht über konkrete Daten und Informationen verfügen. Können sie sich trotzdem vorstellen, wo bei Ihrem Projekt Schwierigkeiten auftreten könnten?

Können sie vorstellen, welche Resultate eine Nachhaltigkeitsbewertung zu ihrem Projekt über den Klimawandel erbringen könnte? Welche Resultate wollen sie wie kommunizieren?


Quellen:

• The Publication Centre of the International Institute for Sustainable Development IISD bietet im Kapitel 'Measurement and Assessment' eine Vielzahl an Literatur (Theorie, Handbücher usw.) die heruntergeladen werden können unter rc(247)

• Capacity Building for Integrated Environmental Assessment and Reporting (Englisch) Das Trainingshandbuch ist ein umfassender Beitrag zur Thematik. Das Handbuch ist als ein intensives vier Tages Programm mit der Unterstützung von qualifizierten Trainern konzipiert. Es beinhaltet alle nötigen Informationen zu einem erfolgreichen Selbststudium. rc(249)

• The 2002 User-Friendly Handbook for Project Evaluation (Englisch) ist ein Grundlagenwerk von der Division of Research, Evaluation and Communication of the National Science Foundation (USA) rc(252)

• Nachhaltigkeitsbeurteilung im Kanton Bern 2004 (Deutsch) Ein sehr nützlicher Leitfaden wie mit Nachhaltigkeitsbewertungsinstrumenten umzugehen ist, inklusive einer Schrittweisen Instruktion wie weitergefahren werden sollte und einer Beschreibung der verschiedenen Werkzeuge. Einige Inhalte des Moduls wurden aus diesem Leitfaden übernommen und überarbeitet. rc(252)

• Field Project Assessment (Englisch) Die UNESCO betreibt eine Internetseite über die 'Nachhaltige Entwicklung in Küstenregionen und auf kleinen Inseln' und benutzt einen standardisierten Anhang für die Projektbewertung. Beispiele finden sie unter: rc(250) rc(248)

Weitere Quellen zu Nachhaltigkeitsindikatoren im Allgemeinen In der folgenden Liste konnte nur ein kleiner Ausschnitt aus Hunderten von Indikatorensystemen bezüglich nachhaltiger Entwicklung berücksichtigt werden. Die meisten dieser Indikatorensysteme sind für eine lokale Kommune (oder einen Staat oder eine Organisation…) konzipiert, können aber als Anstoss für die Entwicklung von Kriterien und Indikatoren für die Nachhaltigkeitsanalyse von konkreten Projekten genutzt werden. Sie helfen auch dabei, spezifische Kriterien, die mit Kriterien einer übergeordneten Politikebene verbunden sind, zu verallgemeinern.

• Sustainable Community Indicators Trainer's Workshop (Englisch) rc(253) Eine freie Trainingslektion zu Community - Indikatoren, die mit der Unterstützung von US EPA's Office of Sustainable Ecosystems and Communities (OSEC) in Zusammenarbeit mit dem Lowell Center for Sustainable Production at the University of Massachusetts entwickelt


wurde. rc(294)

• Lasala (Local Evaluation 21) (verschiedene Sprachen) Lokale Evaluation 21 ist ein u.a. von ICLEI entwickeltes online- Selbstbewertungstool über nachhaltige Entwicklungsprozesse für lokale Behörden. Dieses Werkzeug kann gebührenfrei genutzt werden, um den Prozess oder die Fortschritte in Richtung einer nachhaltigen Entwicklung aus der Perspektive einer Stadt- oder Gemeindeverwaltung zu beurteilen. rc(254)

• Measuring progress (Englisch, Spanisch) Das 'Smart Community Network' hält eine Vielzahl von Informationen über verschiedene Themen der nachhaltigen Entwicklung und auch zu entsprechenden Indikatoren bereit (mit vielen Beispielen und Erfolgsgeschichten, Artikeln und Lernmaterialien). rc(259)

• Inventories and Indicators (Englisch) Ressourcen, Artikel und Fallstudien rund um das Thema 'wie messe ich Fortschritte', zur Verfügung gestellt von der Sustainable Communities Network SCN (Datenbank mit zahlreichen Links). rc(260)

• Millennium Development Goals indicators (Englisch, Spanisch) Diese Seite präsentiert die offiziellen Daten, Definitionen, Methoden und Quellen für die 48 Indikatoren zur Messung den Fortschritt in Richtung der Millenniums- Entwicklungsziele. rc(261)

• EEA Signals 2004 [und folgende Ausgaben] (verschiedene Sprachen) Die Edition 2004 der jährlichen EEA Erhebung über die Umwelttrends in ihren Mitgliedsstaat beinhaltet Aspekte der Landwirtschaft, Wasserverschmutzung, Naturschutz, Verpackungsabfall, Energie, Transport, Luftverschmutzung und Klimawandel. Sie beinhaltet ebenfalls die Umweltperspektive auf die wirtschaftliche und soziale Situation in Europa, inklusive demographische Trends und Ressourcennutzung im Kontext des Fortschritts in Richtung Nachhaltigkeit. rc(263)

• Human Development Report (Englisch) Der HDR wurde erstmals 1990 erstellt, mit dem einzigen Ziel, die Menschen wieder in den Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses zu rücken. Seit dem ersten Bericht wurden vier neue Indizes für die Menschheitsentwicklung entwickelt – Der Human Development Index, der Gender-related Development Index, der Gender Empowerment Measure, und der Human Poverty Index rc(268)

• EU Member State experiences with sustainable development indicators (Englisch, Deutsch, Französisch) Europäische Gemeinschaft, 2004. Bericht von EUROSTAT. Auf der Homepage von Eurostat gibt es in der deutschsprachigen Variante einen eigenen Schwerpunkt 'nachhaltige Entwicklung' mit Reports und Indikatorensystemen der Europäischen Union. rc(270)

• The World Watch Institute (Englisch) Verschiedene regelmässige Veröffentlichungen das Berichtswesen und die Indikatoren betreffend, wie beispielsweise die Reports State of the World, the Worldwatch Paper series, World Watch Global Trends. Vgl. beispielsweise den Umweltbericht des Worldwatch Instituts 'Vital Signs 2003'. [und weitere Editionen]. rc(271) rc(272)

• Ecological Footprints of Nations (Englisch, verschiedene Sprachen) Das Programm zu Nachhaltigkeitsindikatoren beliefert Kommunen, staatliche Beamte und Geschäftsführer mit analytischen Werkzeugen und Lernprogrammen zum Umweltschutz und zur Förderung einer Chancengleichheit und einer gerechteren Gesellschaft. Sie benutzen unter anderem die Methode des ökologischen Fussabdrucks und bieten einen 'Fussabdruck-Rechner' an. rc(273) vgl. auch das globale Netzwerk 'Ecological Footprint'


rc(274) Eine einfache Variante des Fussabdruck- Rechners in deutscher, italienischer und französischer Sprache findet sich unter http://www.footprint.ch/

• Eurostat Jahrbuch 2004 [und weitere Editionen] (Deutsch, Englisch, Französisch) Der statistische Leitfaden Europas beinhaltet Statistiken über Veränderungen in der Gesellschaft, über das Wirtschaftswachstum, über umweltbedingte und ökologische Fragen, Geschäftsaktivitäten und die Entwicklung von einzelnen Sektoren. Er stellt Vergleichsdaten aus den damals 25 Mitgliedstaaten, der Eurozone, den kandidierenden Ländern, Haupthandelspartner und einigen wirtschaftlichen und geographischen Vereinigungen oder Regionen zur Verfügung. rc(275)

• Indikatoren der Schweiz (Deutsch, Englisch, Französisch und Italienisch) Das MONET System von nationalen Nachhaltigkeits- Indikatoren gibt detaillierte Einblicke in die nachhaltige Entwicklung in der Schweiz. Dazu stellen Synthese- Indikatoren wie der ökologische Fussabdruck eine geeignete Grundlage für allgemeine Aussagen und internationale Vergleiche dar. rc(98) Ein allgemeiner Rahmen für Nachhaltigkeitsbewertung rc(98) Die Kernindikatoren für Kantone und Städte/Gemeinden rc(278)


III Der NachhaltigkeitsProjektCheck Der ProjektCheck ist ein Instrument zur Selbstbewertung. Er arbeitet mit einem Fragekatalog und Stichworten. Eine solche Bewertung eines Projekts stellt sicher, dass nichts vergessen wurde. Neben wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Fragen betont dieses Instrument auch den globalen Aspekt. Als Übung kann der ProjektCheck von einzelnen Personen durchgeführt werden, aber seine Stärken liegen im diskursiven Charakter.

III.1 Wie funktioniert der ProjektCheck (vgl. den Hintergrundtext zum ProjektCheck rc(411)).

Um die Projektbewertung auszuprobieren verwenden wir ein Übungsinstrument, das Teil eines Qualitätsmanagements für nachhaltige Entwicklung in Städten und Gemeinden ist rc(279). Für den ProjektCheck ist es wichtig, lokale Akteure aus verschiedenen thematischen Zusammenhängen für einen Workshop an einen Tisch zu bringen. Diese Akteure definieren die Projekte, die für die Gemeindeentwicklung am wichtigsten sind. Dabei muss es sich nicht speziell um Lokale Agenda 21 Projekte handeln, alle wichtigen Projekte können und sollen bewertet werden.

Die Akteure diskutieren jedes Projekt entlang eines Fragekatalogs und bewerten dabei die Wirkungen des Projekts in der ökologischen, wirtschaftlichen und sozialen Dimension sowie im Hinblick auf globale und ethische Zusammenhänge. Der ProjektCheck führt nicht zu einer wissenschaftlichen Bewertung, sondern er verlangt die Werturteile der Beteiligten. Damit soll eine gemeinsame Wahrnehmung für alle die Akteure geschaffen werden, die aktiv an der Gemeindeentwicklung mitwirken. In diesem Sinn ist es ein Instrument des Lernens und der Weiterbildung. Für das Spektrum der Meinungen ist es wichtig, dass dabei Akteure aus allen drei Zielgruppen dieses Moduls beteiligt sind - lokale Politiker, Verwaltungsmitarbeiter und Vertreter der Zivilgesellschaft.

DIDAKTIK

Probieren Sie den ProjektCheck aus: Die Übung ist ein Schwerpunkt dieses Moduls und benötigt einige Zeit (Lesen Sie bitte auch den Hintergrund text über den ProjektCheck für weitere Informationen). rc(411)

Diskutieren Sie nun ein existierendes Projekt anhand des folgenden Fragekatalogs. rc(286)

Sie können die Bewertung für sich selbst durchführen, aber Sie erhalten die besseren Ergebnisse in der Diskussion mit anderen. Es ist dabei nicht wichtig, dass alle Diskussionsteilnehmer das zu bewertende Projekt kennen; es muss jedoch eine/n in der Runde geben, der/die genügend Detailwissen zum Projekt hat, um auf Rückfragen Antwort geben zu können.


Zur Bewertung:

Sie haben vier Durchschnittsbewertungen zwischen einem und zehn Punkten – bitte überprüfen sie das Resultat der Diskussion: Entsprechen die Punkte ihrer eigenen spontanen Beurteilung?

Sie können die Resultate der vier Dimensionen folgendermassen illustrieren (Beispiel für eine Visualisierung nebenan). Falls sie das tun, erhalten Sie ein ungefähres Bild ihres Projektes.

Methode: Kleingruppenarbeit


Bitte präsentieren sie nun den anderen Gruppen ihr Resultat in Kurzform.

Was haben sie gelernt durch den 'Sustainable ProjektCheck'? Was haben sie bei dieser Diskussion allgemein über Nachhaltigkeit gelernt?

Methode: Offene Diskussion

Quellen Ähnliche Checklisten zu wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Wirkungen finden sich beispielsweise unter

• 'Impact Assessment Guidelines' (Englisch) von der Europäischen Kommission (SEC(2005) 791, 15 June 2005). rc(281)

• Richtlinien des Kanton Bern (Deutsch) (Bau-, Verkehrs- und Energiedirektion des Kantons Bern (2004): Nachhaltigkeitsbeurteilung. Einführung und Leitfaden. Testversion)

• Project Assessment Worksheet (Englisch) Ein Werkzeug zur kommunalen Entscheidungsfindung des Rocky Mountain Instituts (RMI), einer unabhängigen Non Profit Organisation. rc(283)

• 'Planungs- und Entscheidungshilfe Zukunftsfähigkeit' (Deutsch) 2005 von Agenda Transfer - Agentur für Nachhaltigkeit GmbH – eine deutsche Institution, die Lokale Agenda 21 Akteure und Kommunen mit Informationen und Dienstleistungen unterstützt.

• 'Innovationskompass' (Deutsch) von Robert Lukesch, ÖAR, 2002, wurde entwickelt, um die Umsetzung des EU- Programms LEADERplus zu verbessern. rc(285)


IV Literatur und Theorie - ein kurzer Überblick

Berkun S (2005): The Art of Project Management. O'Reilly Media. Ein Buch für den, der mehr über Projektmanagement wissen will. Themen sind u.a.: Wie werden Dinge umgesetzt, gute Entscheide gefällt, Ideen und was damit anzufangen ist, wie Menschen nicht verärgert werden, Führungskraft und Vertrauen, die Wahrheit über Datenproduktion, was zu tun ist, wenn die Dinge nicht laufen usw.

European Commission (2005): Impact Assessment Guidelines (SEC (2005) 791) mit vielen Checklisten und Empfehlungen die gut für Lokale Agenda 21 Projekte genutzt werden können.

Gaiser S (2003): Projekte zum Laufen bringen. Ein Leitfaden für Bildungsarbeit im ländlichen Raum. Verband ländlicher Heimvolkshochschulen Deutschlands e.V. (ed.), Stuttgart. Beinhaltet eine ganze Reihe von Methoden, Checklisten und weiterführenden Quellen.

Gather M, Habenicht J (2001): Prozessindikatoren für die Lokale Agenda 21. Fachhochschule Erfurt, Fachbereich Verkehrs- und Transportwesen. Eine der ersten Publikationen die explizit von Prozessindikatoren für eine Lokale Agenda 21 handelt.

Grabher D, Scherer R, Walser M (2000): One region, three networks - Process of self-organisation as a strategy for sustainable regional development. Ein Vortrag zum Thema nachhaltige Regionalentwicklung, Selbstorganisation und Management, präsentiert am 40sten Kongress der European Regional Science Association in Barcelona. Das zugehörige Working paper in deutscher Sprache (Projekt- Schlussbericht) findet sich unter rc(291).

Hagen S (2002): Projekthandbuch für Gemeinden. Amt der Vorarlberger Landesregierung (Hrsg.), Bregenz. Eine Einführung ins Projektmanagement für Gemeinden, beinhaltet viele Checklisten um die Projektplanungsphase und die Umsetzung zu verbessern (Download: rc(233))

Hardi P, Zdan T (1997): Assessing Sustainable Development: Principles in Practice. Ein Handbuch herausgegeben vom International Institute for Sustainable Development IISD mit vielen Beispielen. Kann heruntergeladen werden unter rc(295)

Häusler R (2004): Nachhaltiges Qualitätsmanagement. Strategien für Agenda Prozesse. München. Lokale Agenda 21 Prozesse analysiert aus der Perspektive des Europäischen Total Quality Management EFQM.

Heimvolkshochschule Stephansstift (ed., 1997): European adult education - Responsibility for our common environment. Handbook for the Implementation of the Agenda 21. Hannover. Grundlegendes Handbuch für Lokale Agenda 21 Prozesse inklusive eines Mixe an Hintergrundinformationen und Erinnerungslisten. Das Handbuch ist ebenfalls das Ergebnis eines Europäischen Forschungsprojekts.

Hummelbrunner R, Lukesch R, Baumfeld L (2002): Systemische Instrumente für die Regionalentwicklung. Graz. Die systemische Sicht des Autors und die Wahl beschriebenen Instrumente gewähren einen neuen Einblick in lokale und regionale Entwicklungen und Aktivitäten um neue Methoden zu testen.

Interfakultäre Koordinationsstelle für Allgemeine Ökologie: Inter- und Transdisziplinarität. Eine kurze und handhabbare und darum nützliche Beschreibung von der wissenschaftlichen Selbstkonzeption des Institutes (Download: rc(296)

Jaeger J, Scheringer M (1998) Transdisziplinarität: Problemorientierung ohne Methodenzwang. GAIA 7 (1998) no. 1, S. 10-25. Der Artikel gibt eine grundsätzliche und einfach fassbare Einführung in die Probleme des transdisziplinären Arbeitens aus Sicht der Forschung, die Resultate können einfach auf die Ebene der Lokale Agenda 21 Projekte übersetzt werden.

Kanatschnig D, Schmutz P (2000): Leitfaden zur Selbstevaluation - 20 Arbeitsschritte zur Optimierung der Projektarbeit. Wien. Einfache und nützliche Richtlinien, leicht zu verstehen und anzuwenden.

König J (2004): Selbstevaluation - der Weg zu mehr Nachhaltigkeit. Ein Leitfaden für Projektträger und Projektverantwortliche. LASA Brandenburg, Praxishilfe Nr. 13. Landesagentur für Struktur und Arbeit Brandenburg, rc(297) Eine sehr systematische Richtlinie für Selbstbewertungen auf einem sozialarbeiterischen Hintergrund, beinhaltet eine Vielzahl an Checklisten.


Königswieser R, Hillebrand M (2004): Einführung in die systemische Organisationsberatung. Heidelberg: Carl Auer. Eine kurze Einführung in einen systemischen Ansatz, die Betonung liegt auf den grundlegenden Orientierungen, beinhaltet einige Werkzeuge für Interventionen von aussen.

Kuhn S et. al (1998): Handbuch Lokale Agenda 21. ICLEI, UBA (ed.),. Bonn, Berlin. Ein klassisches Handbuch.

Loibl C (1998): Beobachtungsmodell für interdisziplinäre Forschung. Zwischenbericht aus der österreichischen Kulturlandschaftsforschung KLF, Grundlage sind elf Forschungsprojekten zu konkrete Aktionen und Projekten, beinhaltet eine Vielzahl von Zitaten aus Interviews mit Projektmanagern.

Miguel A (2004): Gestão Moderna de Projectos - Melhores Técnicas e Práticas. Ein portugiesisches Handbuch über Projektmanagement.

Neidlein HC, Walser M (2004): Finanzierungshandbuch für Naturschutzmassnahmen. Berlin: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit. Ein Handbuch über Finanzierung mit einem Überblick über öffentliche und private Ressourcen mit vielen Hinweisen, Checklisten und Quellen. Aus der Naturschutz- Sicht geschrieben, aber auch nützlich für andere Themen (download: rc(301)

Nicolini M (2001): Sprache und Schreiben in inter- und transdisziplinärer Wissenschaft. IFF, Univ. Klagenfurt. Ein Handbuch, das ebenfalls auf der österreichischen Kulturlandschaftsforschung KLF resultiert, mit vielen sehr konkreten Hinweisen über die Kommunikation nach aussen. Beschreibt in einer sehr klaren und grundlegenden Art und Weise den akademisch geprägten Schreibstil und gibt eine Vielzahl von Beispielen, Änderungsvorschlägen und Begriffslisten (einige weitere Informationen dazu unter rc(298)

Pintér L, Hardi P, Bartelmus P (2005): Indicators of Sustainable Development: Proposals for a Way Forward. Discussion Paper aus einem Konsultationsprozess im Auftrag der UN Division for Sustainable Development. Treffen der Expertengruppe zu Nachhaltigkeitsindikatoren, New York, 13-15 Dezember 2005, rc(299)

Schiefer U, Bal-Dobel L, Baptista A, Dobel R, Nogueira J, Teixeira P (2006): MAPA - Manual de Planeamento e Avaliação de Projectos. Método aplicado de planeamento e avaliação. Editora Principia. Dieses portugiesische Buch ist ein einfacher und nützlicher Leitfaden über die umsetzungsorientierten und partizipativen Methoden von Planungs- und Evaluationsprojekten auf der Grundlage von Workshops. Es besteht aus einer Methode, die die Diagnosephase und die Planungs-, Überwachungs- und Evaluierungsmomente des Projekts nach partizipativen Techniken gliedert. Sie ist zudem nützlich für Experten von Staats und Nichtstaatsorganisationen, die an Projekten mit öffentlicher Mitwirkung denken.

Schleicher-Tappeser R, Sweeny G, Strati F, Lukesch R, Thierstein A, (1998): Instruments for Sustainable Regional Development. The INSURED Project – Final Report (EC Environment and Climate Research Programme, DG XII). Der Bericht enthält einen theoretischen Rahmen, Fallstudien aus fünf europäischen Regionen sowie das "INSURED framework for quality management for sustainable regional development", ein mehrdimensionales Konzept zu Erfolgsbedingungen nachhaltiger Regionalentwicklung (Download: rc(300)).

Schmidt E, Kaether J, Dehne P, Behrens H (2002): Managementleitfaden für regionale Kooperation. Umweltbundesamt: Berlin. Ein sehr umfangreiches Handbuch über die regionale Zusammenarbeit mit vielen Beispiele, Hinweisen und Checklisten (kein Download verfügbar).

Shea L, Montillaud-Joyel S (2005): Communicating Sustainability. How to produce effective public campaigns. United Nations Environment Programme UNEP. Ein Handbuch über Kommunikation und 'storytelling' (Erzählen) mit vielen internationalen Beispielen von Kommunikationskampagnen (Download: rc(112)).

Strele M. (2004): Consciously Managing Sustainability. The approach of 'Unternehmen Vorarlberg' - a tool for communes and regions. Büro für Zukunftsfragen, Amt der Vorarlberger Landesregierung. Der Text ist eine Beschreibung des Instruments 'Unternehmen.V', in dem

der ProjektCheck in Teil C des Moduls entwickelt wurde (download: rc(280)).

Thierstein A, Walser M (1997): Sustainable regional development: the squaring of the circle or a gimmick? Entrepreneurship & Regional Development, 9 (1997), 159 - 173. Der Hintergrundtext über die duale Strategie ist aus diesem Text entnommen. rc(401)


Thierstein A, Walser M (2000): Die nachhaltige Region. Ein Handlungsmodell. Bern: Haupt. Das Buch gewährt einen grundsätzlichen Zugang zu einer nachhaltigen Regionalentwicklung und vertieft diesen anhand von zwei Prozessen in der Bodenseeregion.

Thierstein A, Walser M (2006): An Evaluation Framework of Quality Management of projects on Sustainable Development. In: Schubert U, Stoermer E (ed.): Evaluating Sustainable Development in Europe - Concepts, Methods and Applications. Cheltenham UK: Edward Elgar (forthcoming). Der Aufsatz für den Europäischen Workshop EASY-ECO 1 (23. - 25.May 2002 in Wien) – beschreibt, wie das Konzept der nachhaltigen Entwicklung als eine globale und regulative Idee in konkrete Projekte übersetzt wird. Es beinhaltet eine Methodik zur Selbstbewertung, die auf materiellen, prozessualen und ethischen Empfehlungen fokussiert und beinhaltet die zugehörigen Checklisten. Der Text beschreibt ebenfalls erste Erfahrungen mit diesem Werkzeug.

Date post:	18-Jun-2020
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