Moderationstechniken

Christian MalornyMarc Alexander Langner

ModerationstechnikenWerkzeuge für die Teamarbeit

2. Auflage

HANSER

Pocket Power

Inhalt

1 Einleitung 5

1.1 Probleme durch Teamarbeit systematisch lösen 5

1.2 Aufbau des Buches 5

2 Grundlagen zur Teamarbeit, Moderation undProblemlösung 7

2.1 Moderierte Teamarbeit – Denken im Dialog 7

2.2 Die (Denk-)Werkstatt als Orientierung 7

2.3 Der Moderator 8

2.4 Die Teammitglieder 10

2.5 Die Teamarbeit 15

2.6 Vorgehensweise bei der Problemlösung 19

3 Werkzeugkasten 35

3.1 Grundlegende Gruppenarbeitstechniken 353.1.1 Untergruppen bilden 353.1.2 Konflikte lösen 373.1.3 Rückkoppelung 383.1.4 Protokoll 39

3.2 Aufbereitungstechniken 403.2.1 Affinitätsdiagramm 403.2.2 Baumdiagramm 423.2.3 Datenblatt (Aufnahmebögen) 443.2.4 Flussdiagramm 473.2.5 Histogramm 503.2.6 Interdependenzanalyse 51

3

3.2.7 Interessengruppenanalyse 543.2.8 Matrixdiagramm, Portfolio 563.2.9 Kartenabfrage 593.2.10 Radardiagramm 613.2.11 Relationendiagramm 633.2.12 Streuungsdiagramm 663.2.13 Themenspeicher 683.2.14 Ursache-Wirkungs-Diagramm 693.2.15 Zielanalyse 71

3.3 Suchtechniken 733.3.1 Brainstorming 733.3.2 Brainwriting 753.3.3 Entscheidungsbaum/Problementscheidungsplan 783.3.4 Morphologischer Kasten 803.3.5 Progressive Abstraktion 84

3.4 Prognosetechniken 883.4.1 Delphi 883.4.2 Regelkarten 903.4.3 Netzplantechnik 913.4.4 Szenarioanalyse 933.4.5 Trendextrapolation 95

3.5 Bewertungstechniken 973.5.1 Kosten-Nutzen-Analyse 973.5.2 Nutzwertanalyse 983.5.3 Paarweiser Vergleich 993.5.4 Paretodiagramm 1013.5.5 Prozessfähigkeitsuntersuchung 1033.5.6 Punktbewertungsmethode 1053.5.7 Wertschöpfungsanalyse 108

Checkliste und Literatur 111

4 Inhalt

1 Einleitung

1.1 Probleme durch Teamarbeitsystematisch lösen

Längst wird Teamarbeit im kontinuierlichen Verbesserungs-prozess (KVP) von zahlreichen Unternehmen praktiziert. Dochdie Erfahrungen sind zwiespältig: Während die einen Teams zuimmer neuen Spitzenleistungen gelangen, sind andere Unter-nehmen von den Ergebnissen enttäuscht. Fast immer ist derGrund in einer unzureichenden Moderation der Teams zu se-hen, denn ohne Hilfestellung ist ein strukturiertes, zielgerich-tetes Vorgehen der Teammitglieder kaum möglich.

Deshalb werden für erfahrene Moderatoren, Führungs-kräfte und Mitarbeiter, die in Teams arbeiten, ebenso wiefür den Neuling die Grundzüge der Teamarbeit und des Mo-derierens umrissen und zahlreiche Techniken für unter-schiedliche Aufgabenbereiche im Problemlösungsprozess er-läutert. Im Sinne eines Werkzeugkastens bietet diesystematische Darstellung die heute verfügbaren Technikenzur Problemlösung in Teams an.

1.2 Aufbau des Buches

Der erste Teil erläutert verschiedene Grundlagen zurTeamarbeit und Moderation von Teams. Darauf aufbauendwerden die einzelnen Phasen eines strukturierten Problem-lösungsprozesses beschrieben. Ergänzt werden die Aus-führungen durch die Darstellung zahlreicher hemmender(Klippen, Hürden, Fallen) und fördernder Faktoren (Kataly-satoren), wie sie während der Problembearbeitung in Teamsauftauchen können.

5

Der zweite Teil beschäftigt sich mit den praktischen Tech-niken für Moderation und Problemlösung. Im Sinne einesWerkzeugkastens werden die einzelnen Techniken hinsicht-lich ihrer Zielrichtung systematisiert und ihre Vorgehens-weise beschrieben. Die Vorstellung der Moderations- undProblemlösungstechniken erfolgt dabei anwendungsorien-tiert: Jede Technik wird durch die Unterpunkte ,,Worum gehtes?", ,,Was bringt es?" und ,,Wie gehe ich vor?" erklärt. Aufeine betont kurz gefasste Erläuterung wurde geachtet. Damitkann sich der Anwender, entsprechend seiner Aufgabenstel-lung, sowohl Techniken für einen ganzheitlichen Lösungs-prozess im Team zusammenstellen als auch einzelne Metho-den zielgerichtet, z. B. zur individuellen Problemlösung,suchen. Ergänzend werden Hinweise gegeben, auf welcheFaktoren bei Einsatz der Techniken besonders geachtet wer-den sollte. Der Pocket Power schließt mit einer Übersichtüber die aktuelle Literatur zum Thema.

Tipps

Hürden und Stolpersteine

Stärken

Schwächen

C

J

L

6 Einleitung

2 Grundlagen zur Teamarbeit,Moderation und Problemlösung

2.1 Moderierte Teamarbeit –Denken im Dialog– Denken im Dialog

Im unternehmerischen Alltag spielt das Zusammenarbei-ten im Team eine entscheidende Rolle, um Probleme syste-matisch und nachhaltig zu lösen – besonders im Rahmendes Total Quality Management (siehe Pocket Power ,,TotalQuality Management"). Es ist wichtig, dass Teamsitzungenin einer offenen, kreativen Atmosphäre ablaufen, welche dieTeilnehmer zu neuen Ideen und Lösungsvorschlägen anregt.Diese Sitzungen bedürfen eines Moderators, der den Prozessder Problemanalyse und Lösungsfindung fördert und auf dieBedürfnisse der Teilnehmer abstimmt. Im Folgenden werdenwesentliche Aspekte der Teamarbeit näher beleuchtet.

2.2 Die (Denk-)Werkstatt als Orientierung

Im Unterschied zur strikten Arbeitsteilung, z. B. einesFließbandes, werden in einer Werkstatt die Arbeitsinhaltemeistens ganzheitlich ausgeführt. Einzelfertigung ist dabeidie prägende Arbeitsweise. So auch bei Problemlösungs-teams. Sie können nicht schematisch ,,wie am Fließband" ar-beiten, wenn sie nicht ihres wichtigsten Erfolgsfaktors – derKreativität – beraubt werden sollen. Wissen und Könnenbleiben dabei in einer Werkstatt Grundvoraussetzung. DieWerkstatt wird so zum Synonym für:

" die grundsätzliche Geisteshaltung im Sinne der Team-arbeit

7

" den methodischen Ansatz für Teams zur Problembewälti-gung

" die Bereitstellung von technischen und organisatorischenHilfsmitteln sowie des Raumes

Die hierarchische Organisation eines Unternehmensbleibt dabei zunächst unangetastet. Weiterhin werden Ent-scheidungen letztlich weiterhin von einem jeweils verant-wortlichen Funktionsträger getroffen. Aber: Die Entschei-dungsbasis wird durch die Teamarbeit erweitert, und vorallem die Konsensfähigkeit der Entscheidungen wird erheb-lich erhöht.

2.3 Der Moderator

Funktion

Dem Moderator kommt eine zentrale Funktion in einemTeam zu. Die Moderation dient in erster Linie zur Verbes-serung der zwischenmenschlichen Kommunikation. Den-noch darf die Moderation selbst keinen Einfluss auf dieinhaltliche Entwicklung eines Gespräches oder einer Dis-kussion zwischen den Teammitgliedern nehmen. Ein Mode-rator ,,coacht" die Teilnehmer und den Kommunikations-prozess. Er sollte sich als Dienstleister verstehen und eineArt ,,Hebammenfunktion" für neue Ideen entwickeln. DieRichtung der Ideenfindung wird freilich immer von denTeilnehmern bestimmt. Genau in diesem Spannungsfeldzwischen methodischem Steuern und absoluter Neutralitätliegt die ,,Kunst einer guten Moderation". Diese Aufgabekann er stets nur mit der Gruppe ausfüllen, nie gegen sie.Somit kommt der Akzeptanz eines Moderators eine ent-scheidende Rolle zu.

8 Grundlagen zur Teamarbeit, Moderation und Problemlösung

Diese setzt sich im Wesentlichen aus zwei Faktoren zu-sammen:

" aus der methodischen Kompetenz, die das Beherrschender einzelnen Techniken beinhaltet;

" zum anderen aus der sozialen Kompetenz, die zur Rege-lung des Beziehungsgeflechts innerhalb einer Gruppe not-wendig ist.

Das beliebteste Feindbild eines Teams ist der Mo-derator – vor allem, wenn die Teilnehmer unsicherbezüglich Veränderungen sind oder ihnen der zu

erwartende Ausgang der aktuellen Diskussion unbehaglicherscheint.

Persönliche Voraussetzungen

Wichtige persönliche Eigenschaften eines Moderatorssind menschliche Wärme und Toleranz. Er sollte unbedingteine positive Grundeinstellung gegenüber Menschen besit-zen. Seine Haltung ist dabei für die Einstellung der Teilneh-mer bedeutsam. Was er mit seiner Körperhaltung, Sprach-melodie, Gestik und Mimik vermittelt, überträgt sichunbewusst auf die Teamteilnehmer. Er muss eine neutraleRolle übernehmen und sollte nicht danach trachten, ein be-stimmtes, womöglich von anderen gewünschtes Ergebnis er-zielen zu wollen; stattdessen muss er den Leistungsdruck zumindern versuchen. Er nimmt jede Meinung an, wie sie ge-äußert wird. Wenn der Prozess in der Gruppe sehr turbulentund anstrengend wird, hilft ihm das unbedingte Vertrauenin die Leistungskraft des Teams.

Der Moderator 9

erstellt von ciando

2.4 Die Teammitglieder

Persönlichkeiten

Menschen lassen sích durch acht grundsätzliche Katego-rien charakterisieren, die sich jeweils durch verschiedeneKommunikationsmuster auszeichnen. Der Moderator solltedies bei der Moderation eines Teams berücksichtigen. Zuden Kategorien gehören:

1. der positiv eingestellte Teilnehmer2. der Redselige3. der Dickfellige4. der Streitsüchtige5. der Alleswisser6. der Ablehnende7. der Erhabene8. der Ausfragende

Während der Moderator den Positiven zur konstruktivenMitarbeit anregen sollte, muss der Redselige bei Bedarf ge-schickt in seinem Redefluss unterbrochen werden. Währendder Dickfellige zur Teilnahme an der Diskussion durch pro-vokante Fragen animiert werden muss, darf dem Streitsüch-tigen nicht der Raum für Kleinkriege gelassen werden. DerAlleswisser sollte daran gehindert werden, anderen das Wortzu nehmen, und der Ablehnende sollte zu positiven undkonstruktiven Ideen angeregt werden. Der Erhabene musssich Gedanken über die aktuellen Probleme machen, undder Ausfragende soll auch selbst Farbe bekennen und eigeneMeinungen äußern.


Ängste

Menschen arbeiten zwar offiziell ,,kopfgesteuert", also,,rational", in der Realität, und hier besonders in der Zusam-menarbeit mit anderen Menschen in einem Team, spielt aberdie emotionale Ebene eine sehr wichtige Rolle. Das muss einModerator berücksichtigen. Das Arbeiten mit der Zukunft,dem Neuen, Unbekannten erzeugt bei fast allen MenschenÄngste. Hier kann unterschieden werden zwischen:

• der Angst vor der Selbsthingabe, die als Ich-Verlust undAbhängigkeit erlebt wird,

• der Angst vor der Selbstwerdung, die als Mangel an Gebor-genheit und als Isolierung empfunden wird,

• der Angst vor dem Wandel und dem Neuen, da es die Ver-gänglichkeit zeigt und Unsicherheit hervorruft, und

• der Angst vor der Notwendigkeit und der Endgültigkeit,weil sie als Unfreiheit empfunden wird.

Problem Problem

Bild 1: Status- versus problemorientiertes Gespräch

Quelle: Linneweh, K.: Kreatives Denken, Rheinzabern 1984.

Ängste können Menschen lähmen, aber auch aktivieren.Die Aufgabe eines Moderators ist es, diese Ängste zu erken-nen, abzubauen und/oder zu nutzen.

Die Teammitglieder 11

Aus den Ängsten resultiert besonders zu Beginn derTeamarbeit eine statusorientierte Kommunikation. Die Auf-gabe eines Moderators ist es, diese Statusorientierung abzu-bauen und dafür eine problemorientierte Offenheit zu för-dern (Bild 1).

Die Kommunikationsforscherin Ruth Cohn stellte fest, dasses sich in einer Diskussion nie nur um das Sachthema ,,ES"dreht, sondern vielmehr auch der Einzelne – ,,ICH" – und dieGruppe – ,,WIR" – beachtet werden müssen, um erfolgreicheTeamsitzungen abzuhalten (Bild 2). Daraus resultiert, dass derModerator während der Sitzung das Gespräch je nach Lage aufdie drei Bereiche ICH, WIR oder ES lenken sollte.

Das Problem („ES”) ist nur ein Teil derGruppenkommunikation

ICH

WIR ES

UMW

ELT

Bild 2: Gesichtspunkte bei der Teamarbeit

Quelle: Cohn, R. C.: Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion, 12. Auf-lage, 1994.

Zwei Hauptregeln gelten für Teamsitzungen alsförderlich:• Sei dein eigener ,,Chairman"

• Störungen haben VorrangC


Die erste Regel betont, dass jeder Teilnehmer nur für sich redenund möglichst wenige Verallgemeinerungen machen sollte.Konkret bedeutet das auch, dass man eher als ,,ich" reden soll– nicht mit ,,wir" oder ,,man". In den Redeformeln versteckt sichder Redner. Mit der Ich-Formel übernimmt er Verantwortungfür seine Aussage – die Aussage gewinnt an Authentizität.Störungen blockieren den Kommunikationsprozess und be-hindern die Sitzung. Eine vorrangige Beseitigung der Stö-rungen ist sinnvoll, um eine dauerhafte Beeinträchtigungder Teamarbeit zu verhindern.

Widerstände

Menschen haben eine unterschiedliche Kapazität, sich mitUnbekanntem zu beschäftigen. Ab einem bestimmten Punktneigt jeder Mensch dazu, sich nicht mehr mit einem Problemoder einer Herausforderung beschäftigen zu wollen. Es wer-den dann häufig neue Bedürfnisse wie Hunger/Durst ent-wickelt, um von dem eigentlichen Thema abzulenken. Aufsolche Widerstände muss ein Moderator achten.

Projektionen

Menschen teilen andere Personen oder Sachen gefühls-mäßig in verschiedene Gruppen ein. Wie diese Gruppen aus-sehen, hängt von zahlreichen individuellen Faktoren ab, z. B.der Erziehung, der Ausbildung, dem Umfeld, in dem manaufgewachsen ist bzw. heute lebt, usw. Menschen nehmendie ,,Realität" mit einem bestimmten Filter wahr und schrei-ben anderen bestimmte Eigenschaften zu. Dies wird bei The-men wie dem Lösen eines Problems oder der Planung derZukunft sehr relevant, da die Teilnehmer eines Teams dazutendieren, sich ihrer Ängste durch Schuldzuschreibungenoder Erwartungshaltungen (z. B. gegenüber dem Moderator)

Die Teammitglieder 13

zu entledigen. Die Aufgabe des Moderators ist, möglicher-weise kontraproduktive Projektionen zu erkennen und un-wirksam zu machen.

Wahrnehmung

Der Moderator muss gut zwischen wahrnehmen, ver-muten und bewerten unterscheiden können. Die meistenMissverständnisse und Probleme in der menschlichen Kom-munikation entstehen dadurch, dass man die Vermutungenüber die Wirklichkeit nicht von der Wahrnehmung selberunterscheidet. Diese Vermutung wird dann meist auto-matisch zu einer Bewertung.

Um sich der subjektiven Qualität der Wahrneh-mung, Vermutung und Bewertung bewusst zuwerden, ist es sinnvoll, zu jeder Wahrnehmung drei

Vermutungen und anschließend drei mögliche Bewertun-gen vorzunehmen.Beispiel: Sie sehen Teilnehmer stumm mit verschränkten Ar-men sitzen und zum Fenster hinausschauen. Da Sie ver-muten, dass diese das Thema ablehnen, bewerten Sie die Si-tuation folgendermaßen: ,,Ich referiere über ein spannendesThema – also ärgere ich mich über dieses beleidigende Des-interesse." So sollte man nicht vorgehen!Stattdessen könnten drei Vermutungen lauten:1. Sie sind müde,2. sie sind durch die Flut an Informationen überfordert,3. oder sie sind gelangweilt.Drei mögliche Bewertungen wären dann:1. Eine Pause ist fällig,2. den Teilnehmern muss mehr Zeit zum Verständnis einge-räumt werden,

3. oder ich muss den Vortrag spannender gestalten.

C


Achten Sie darauf, dass eine Nachricht immer ausvier Teilaspekten besteht: Sachinhalt, Appell, Bezie-hung und Selbstoffenbarung.

Beispiel: Der Kommentar eines Sitzungsteilnehmers: ,,Es istbald Essenszeit!", kann folgendermaßen analysiert werden:

Sachinhalt: ,,Bald ist Essenszeit."Appell: ,,Beende endlich die Sitzung!"Beziehung: ,,Du brauchst meine Hilfestellung, um

Zeiten einzuhalten."Selbstoffenbarung: ,,Ich habe Hunger."

2.5 Die Teamarbeit

Visualisierung

Die gebräuchlichste Art der Kommunikation ist die Spra-che. Mit wachsender Gruppengröße und komplexeren Sach-verhalten wird es jedoch für alle Beteiligten zunehmendschwieriger, den Überblick über den bisherigen Verlauf undErkenntnisstand zu behalten. Die Visualisierung bietet somiteine ideale Ergänzung. Neben die Stimme-Ohr- tritt die Bild-Auge-Beziehung. Die Teilnehmer werden in ihrer Konzentra-tion nicht dadurch eingeschränkt, dass sie sich alle Argu-mente und Ergebnisse merken müssen, sondern sie könnensich voll auf die aktuelle Diskussion einlassen. Erklärungenund Wiederholungen erübrigen sich, da durch die Visualisie-rung alles dokumentiert wird. Die laufende Diskussion er-fährt so eine deutliche Versachlichung.

Im Ergebnis verbessert die Visualisierung die Übersicht-lichkeit und dient dabei auch der Erhöhung der Aufnahme-kapazität der Teilnehmer. Wesentliches lässt sich leichter vonUnwesentlichem trennen. Dies spielt vor allem für die Merk-fähigkeit eine große Rolle. Die im Kurzzeitgedächtnis gespei-

C

Die Teamarbeit 15

cherten Informationen werden innerhalb von Minuten wie-der gelöscht; umso entscheidender wird es also, die wichti-gen Informationen in das Langzeitgedächtnis hinüberzuret-ten (Bild 3).

20

30

40

60

90

Art der Arbeitsmethode

Hören0

Mer

kfäh

igke

it (

%)

100

Selbstgetan

Sehen Sehen undhören

Selbstgesprochen

50

Bild 3: Merkfähigkeit in Abhängigkeit von der Arbeitsmethode

Quelle: Donnert, R.: Am Anfang war die Tafel . . ., München 1990.

Tipps zur Visualisierung

Im Rahmen der Visualisierung haben sich einigeSchreibtechniken als vorteilhaft erwiesen, beson-ders die nachfolgende:

Für die Anordnung und Optik von Tafelbeschriftungen hatsich der Einsatz verschiedener Farben und Formen bewährt.Karten, z. B. aus Karton in verschiedenen Formen – eckig,oval und rund – sowie Farben – Weiß, Grün, Rot und Gelb–, ermöglichen den Aufbau eines übersichtlichen Tafelbil-des, das auch der Bedeutung einzelner Punkte durch opti-sche Hervorhebung gerecht werden kann.

C


Sinnvollerweise sollten zwei Schriftgrößen verwendet wer-den. Beispielsweise können dickere Filzschreiber (Schrift-größe 5 cm) für Überschriften und Betonungen und dünnereFilzschreiber (Schriftgröße 2,5 cm) für einfachen Text einge-setzt werden. Bei normalen Gruppen- und Arbeitsraumgrö-ßen (max. Entfernung zur Tafel 10 m) ermöglicht dieseSchriftgröße ein angemessenes und gut lesbares Schriftbild.

Das Auge kann am besten ein Schriftbild in Druckbuch-staben erfassen. Die einzelnen Buchstaben sollten eng zu-sammengeschrieben werden, um einfacher als Wort erkanntwerden zu können.

Fragen statt sagen

Jedes gesprochene Wort kann einen maßgeblichen Ein-fluss auf den Fortgang der Diskussion beinhalten. Dem Mo-derator fällt die Aufgabe zu, Diskussionen möglichst langeso offen zu gestalten, dass das Problembewusstsein geschärftund die Kreativität bei der Lösungsfindung gefördert wird.Als bewährtes Hilfsmittel dient hierbei die Fragetechnik.

Fragen eröffnen Diskussionen, ohne der Gruppe eine festeVorgabe für die Lösung zu geben. Die Gruppe kann selbst Ant-worten finden. Weiterhin geben Fragen dem Einzelnen die Mög-lichkeit, sein Wissen einzubringen oder es auch zu ergänzen.

Es kommt hierbei sehr auf die Art der Fragestellun-gen an. Fragen sollten zielorientiert sein, ohne eineAntwort vorzugeben, aber gleichwohl so konkret,

dass sie beantwortbar sind. Sie dürfen nicht wertend odersuggestiv sein, um dem Team den Gestaltungsspielraum zubelassen. Und schließlich sollten Fragen Neugier wecken,Probleme zu bewältigen.

C

Die Teamarbeit 17

Zuhören

Zuhören zu können ist eine der schwierigsten Anforde-rungen an eine Teamarbeit. Dies gilt sowohl für den Modera-tor als auch für die Gruppe. Konflikte und Missverständnissesind vorprogrammiert, wenn die vorgebrachten Argumenteschlichtweg überhört und durch Vermutungen und Unter-stellungen ersetzt werden.

Jeder Beitrag eines Teammitglieds muss somit ge-hört und auf seine Verwendbarkeit geprüft wer-den; nur so wird ein breiter Meinungsbildungspro-zess ermöglicht.

Sekundenregel

,,Fasse Dich kurz!" gehört zu den grundlegenden Prinzi-pien einer Diskussion. Durch diese Regel soll die Gefahr desMonologisierens verhindert werden. Daher soll kein Beitragdie Dauer von 30 Sekunden übersteigen; jeder Teilnehmerkann natürlich mehrfach das Wort ergreifen, wenn er wei-tere Beiträge in die Diskussion einbringen will.

Butlerregel

Bei einer Teamarbeit können ,,Denken" und ,,Helfen"nicht getrennt werden, soll der kreative Gesprächsprozessnicht gestört werden. Somit ist jeder sowohl für Beiträge imDenkprozess als auch für organisatorische Aufgaben zustän-dig: Jeder ist des Nächsten Butler!

C


Regeln für Teamsitzungen

Für Sitzungen hat sich die Einhaltung folgender Prinzi-pien bewährt:

" Beginn der Sitzung:• Pünktlich starten• Vorstellungsrunde (falls notwendig)• Aufgabenverteilung (freiwillig), z. B. Schreiben des Pro-

tokolls• Tagesordnung klären, Zeitraum abstimmen• Zusammenfassung der bisherigen Treffen

" Ende der Sitzung:• Aktionsplan aufstellen (wer, was, wann, wie)• Abschlussbesprechung mit der Gruppe (Zusammenfas-

sung)• Weiteren Zeitplan/nächstes Treffen klären

" Schritte nach der Sitzung:• Protokoll erarbeiten und versenden• Beschlossenes umsetzen

2.6 Vorgehensweise bei der Problemlösung

Vorbereitung der Teamsitzung und Moderation

Zur Vorbereitung sollte sich der Moderator nicht nur überdas Ziel der Teamarbeit, sondern auch über die Zusammen-setzung der Gruppe und einige organisatorische Fragen imKlaren sein, um Verzögerungen und Störungen möglichstwenig Raum zu lassen.

Vorgehensweise bei der Problemlösung 19

Bei der Einführung von Teamarbeit werden regel-mäßig Hemmnisse beobachtet, die das Können,Wollen und Dürfen betreffen. Hier sollte der Mode-

rator zusammen mit den entsprechenden FührungskräftenDürfensbarrieren (Bild 4) aus dem Weg räumen, Könnensbar-rieren (Bild 5) beispielsweise durch Schulungen und Trainingbegegnen und Wollensbarrieren (Bild 6) in persönlichen Ge-sprächen mit den Mitarbeitern entgegenwirken.

Mit dem Ziel vor Augen lässt sich der sachliche Ablauf derTeamarbeit und Problemlösung in Teilschritte gliedern undplanen – auch zeitlich gesehen. Die wichtigsten Phasen wer-den im folgenden Abschnitt, ,,Phasen im Problemlösungs-prozess", erklärt. Vorbereitet werden sollten in jedem Falldie in den einzelnen Problemlösungsschritten vorgesehenenArbeitstechniken, die im Team zur Anwendung kommenkönnen und sollen. Hierunter fällt nicht nur, dass sich derModerator über deren Funktionsweise im Klaren sein sollte,sondern auch, dass die entsprechenden technischen Hilfs-mittel wie Stellwände, Stifte usw. bereitliegen sowie Stell-wände und Folien bereits so beschriftet wurden, dass einTeam direkt in ein Thema einsteigen kann.

Hilfreich ist es ferner, sich über das zu moderierendeTeam Gedanken zu machen. Die Beantwortung der Fragen,,Wer? Was? Wo? Wann? Wie viele?" deckt in der Regel dieseProblematik recht umfassend ab.

Probleme lassen sich häufig nicht durch einfache Ja-/Nein-Aussagen beantworten. Ebenso wenig ist die isolierte Betrach-tung eines Problems sinnvoll. Es ist daher hilfreich, im Vorfeldeines Problemlösungsprozesses zunächst die Rahmenbedin-gungen zu klären. Die folgenden Fragestellungen sollen denEinstieg in die systematische Problemlösung erleichtern.


AngestrebteErgebnisse

unklar Zu starkesHierarchie-

denkenPersonen-orientierte

Machtstruktur

ZeitlicheFreiräume

fehlen

Kompetenzungenau fest-

gelegt

Wo sinddie Grenzen?

„Loslassen”

Freiräumesind zu klein

Handlungs-spielräume

Keineeindeutigen

Regeln

Entschei-dungsräume

unklar

Hemmnisse auf dem Wegzur Teamarbeit

„Dürfensbarrieren”

Tages-geschäft ist

wichtiger

Keine Zeit

ZeitlicheVorausset-

zungen Keine Räumefür Teamarbeit

KeinModerations-

material

MaterielleVorausset-

zungen

KaumNutzenorien-

tierung

Nutzen-nachweisschwierig

Keineeindeutigen

Ziele

Führungskräftehemmen

Keine Kom-munikation

möglich

StarreStruktur und

TraditionOrganisations-strukturen

Ergebnis-orientierung

MessbareErgebnisse imVordergrund

Bild 4: Dürfensbarrieren in der Teamarbeit


Mental nichtgeeignet

Unter- oderÜberforderung


„Könnensbarrieren”

MangelndeMethoden-

kenntnis

Sinn undZweckunklar

FehlendeQualifizierungs-

möglichkeit

Sinnund Zweckunbekannt

Kein Wissenüber Erfolgs-

potenziale

UnkoordinierteAktionen

FehlendeLiteratur, Anlei-

tungen u. Ä.

Methodenu. Tools

bereitstellen

FehlendeArbeitsmittel

FehlendeRäumlichkeiten

KeineTeamfähigkeit

der LeiterFehlende

Teamfähigkeit

KeineKonsens-fähigkeit

Sozial-kompetenz

Nichtzuhörenkönnen

FehlendesSelbst-

vertrauen

FehlendeBegeisterung

Persönlich-keitsstruktur

Organisato-rische Voraus-

setzungen

Arbeit desanderen nicht

bekannt

KeineZeit zur

Fortbildung

Methoden-kompetenz

KaumDiskussions-

erfahrung

FehlendeModeratoren-

ausbildung

Defizite inProblemlösungs-

techniken

Wissens-lücken

Techni-sche Voraus-

setzungen

Bild 5: Könnensbarrieren in der Teamarbeit


MangelndeAnerkennung

AndereArbeiten

Angst, dasGesicht zuverlieren

Wo ist meinVorteil ?

HemmendeKillerphrasen


„Wollensbarrieren”

Kein Vorteilfür die tägliche

ArbeitKeine Ein-

sicht in die Not-wendigkeit

FehlendeNutzenbrücke

Zu vieleAufgaben

Angst, sichzu blamieren

SchüchterneMitarbeiter

Hemmungvor größeren

Gruppen

Leistungzahlt sichnicht aus

Angst vorKompetenz-

verlust

Ich stehenicht im Rampen-

lichtZu wenig

Rückmeldung

„Das bringtmir nichts !”

Persön-licher Nutzen

unklar

Aner-kennung

MangelndeEinordnungs-bereitschaft

KeineAkzeptanz dereigenen Arbeit

Widerstandgegen Verän-

derungen

Gewohn-heiten

Angst: Waskommt da auf

mich zu ?

FehlendesSelbst-

vertrauen

Keine Zeit

Überforde-rung durch andere

Aufgaben

„Teamarbeitist Mehrarbeit”

Erfolgewerden ungern

geteiltUnkollegialität

Egoismus

Zu wenigKooperation

Bild 6: Wollensbarrieren in der Teamarbeit


WER? – Interessengruppen, Personen

Probleme sind zumeist personifizierbar. Die Beschrei-bung des Problems durch denjenigen, der das Problem bzw.die Aufgabe formuliert hat, ist für eine realitätsnahe Pro-blembearbeitung zwingend erforderlich.

WAS? – Problemdefinition

Eine präzise Definition und Eingrenzung des Problems –sowohl sachlich, räumlich wie auch zeitlich – erleichtern dieeffektive Bearbeitung.

WOFÜR/WOHIN? – Ziele

Die Zielvorstellungen bzw. Interessen bei der Problembe-wältigung müssen ermittelt werden. Dabei ist es hilfreich zuwissen, für wen (WER) die Ziele relevant sind.

WIE VIEL? – Aufwand für die Analyse

Nach der Definition und Abgrenzung des Problems bzw. derAufgabe sind Angaben über die Art der Bearbeitung und dienotwendige bzw. mögliche Bearbeitungstiefe notwendig.

WOMIT? – Verfügbare Ressourcen für die Problemlösung

Die benötigten Ressourcen müssen mit den vorhandenenbzw. verfügbaren abgeglichen werden. Hieraus kann sich beieiner Unterdeckung die Notwendigkeit einer Korrektur beider Bearbeitungstiefe ergeben.

WANN? – Termine

Die Erstellung eines Zeitplans ermöglicht einen Überblicküber den zeitlichen Handlungsspielraum. Hierbei sollten An-fangs-, Zwischen- und Endtermine festgelegt werden.


WIE? – Planung

WER WAS WANN macht, muss durch eine Planung fest-gelegt werden. Dabei hat die Planung die Aufgabe, alle mitder Problemstellung verknüpften und wesentlichen Einfluss-größen zu erfassen, zu ordnen und zu analysieren. Die Ana-lyse umfasst dann die Klärung der Beziehungen zwischeneinzelnen Einflussgrößen.

WER kommt?(hierarchische Einordnung,Funktionen, Tätigkeiten)

Teamsitzungs - Checkliste

Müller, Abt. 112,Entwicklungsing.;

Meier, Abt. 13,Fertigungsvorbereitung;

Schulze, Abt. 114,Produktion

WAS soll erreicht werden?(Ziele, Absichten, Interessen)

Verlagerung einesFertigungsabschnittes

WO soll die Sitzung stattfinden?(Ort, Räumlichkeiten)

Im Teamarbeitsraum„Produktion”

WANN soll das Meetingstattfinden?(Zeitpunkt)

6. November,14.00 Uhr

Bild 7: Beispiel-Checkliste für die Planung von Teamsitzungen

Quelle: Klebert, K.: Moderationsmethode, Grünwald 1980.


Packpapier (125×150 cm für üblicheStellwandgröße),(Anzahl Bögen pro Tag/Teilnehmer)

Material - Checkliste

3 Bögen

Überschriftenstreifen(pro Tag/Teilnehmer)

2 Streifen

Filzschreiber schwarz, dick(pro Tag/Teilnehmer)

1 Stück

Klebepunkte (für Bewertung) in2 Farben (pro Tag/Teilnehmer)

50 Klebepunkte

Materialart Empfehlung

Karten (10×21 cm) in 4 Farben undFormen (pro Tag/Teilnehmer)

80 Karten

Filzschreiber in 3 Farben, dünn(pro Tag/Teilnehmer)

0,25 je Farbe

Klebestift (pro Teilnehmer) 1 Stück

Stellwände 12 Stück

Scheren, Nadeln, Tesa-Krepp nach Bedarf

Bild 8: Material-Checkliste

Quelle: Klebert, K.: Moderationsmethode, Grünwald 1980.

Die organisatorische Vorbereitung einer Teamsit-zung umfasst letztlich auch das Präparieren des Sit-zungsraumes. Die benötigte Technik sollte vorhan-

den, die Sitzordnung geplant sein, wenn nötig Getränke undC


Kekse bereitgestellt werden. Als Sitzordnung für Teams ha-ben sich besonders die u-förmigen Anordnungen bewährt,beispielsweise der Halbkreis. Diese Anordnungsformen un-terstützen die Kommunikation, da sich die Teilnehmer ei-nander gegenübersitzen.

Die Diskussion über Rauchverbot, Raucherpausenoder Raucherlaubnis sollte im Team gleich zu Sit-zungsbeginn geführt werden.

Phasen im Problemlösungsprozess

Die kontinuierliche Suche nach Ursachen von Problemenist der Grundgedanke des Problemlösungsprozesses. Dervon Deming entwickelte Prozess sieht eine schrittweise Ver-besserung vor, die sich in die Aktivitäten Planen (plan), Aus-führen (do), Überprüfen (check) und Verbessern (act) unter-gliedert (Bild 9). Durch ein mehrmaliges Durchlaufen kanndas Problem weiter entschärft, Methoden und Maßnahmenkönnen überprüft und Ergebnisse nach jedem Durchlaufstandardisiert werden. Der Deming-Ansatz ist der schlichtes-te Ansatz, der sich – wie hier angeboten – verfeinern lässt.

Plan

1) ProblemerkennungDas entscheidende Problem ist üblicherweise nicht klarersichtlich, es verbirgt sich hinter einem Berg weitererProbleme. Umso wichtiger wird es somit, das ,,richtigeProblem" zu erkennen und zu beheben. Folgende Hinwei-se sind in dieser Phase hilfreich:

C


VERBESSERN(act)

StändigeVerbesse -

rung

PLANEN(plan)

ÜBERPRÜFEN(check)

AUSFÜHREN(do)

Bild 9: Zyklus der ständigen Verbesserung

Einstiegsfragen zur Problemorientierung:Da nicht al-le Mitarbeiter über den gleichen Wissensstand be-züglich des Umfanges und der Bedeutung einer

Aufgabenstellung verfügen, empfiehlt es sich, zunächst miteiner einfachen Fragerunde zu beginnen.

Methoden der Problemsammlung: In vielen Fällen istes notwendig, das ganze Spektrum des Problem-feldes zu erfassen. Im Fall von regelmäßigen Tref-fen

müssen die Problemfelder zuerst ermittelt werden. Hierzubietet sich die Kartenabfrage (s. S. 59). Dabei sollten die zuerarbeitenden Fragen weder zu allgemein noch zu umfas-send gestellt werden.

C

C


Themenspeicher: Im nächsten Schritt wird ein The-menspeicher erstellt, um sicherzugehen, dass imLaufe der Bearbeitung keine Frage-/Problemstel-

lung in Vergessenheit gerät.

Gewichtung: Bei einer größeren Anzahl von The-men und keiner vorgegebenen Bearbeitungsrei-henfolge ist es sinnvoll, eine Gewichtung der ein-

zelnen Fragestellungen vorzunehmen. Hierzu ist beispiels-weise die Punktbewertungsmethode (s. S. 105) geeignet. DasThema mit der größten Bedeutung wird dann als erstes ausdem Themenspeicher zur Bearbeitung ausgewählt.

2) Situationsanalyse/Daten sammelnDie Situations- bzw. Istanalyse bildet die Basis des Pro-blemlösungsprozesses. In dieser Phase werden systema-tisch Informationen und Daten über die dem Problem zuGrunde liegende Situation gesammelt.Zunächst wird das Problemfeld gegenüber seinem Um-feld abgegrenzt. Umfeldfaktoren, die einen direkten oderindirekten Einfluss ausüben bzw. selbst beeinflusst wer-den können, müssen bestimmt werden. Ergebnis ist einevereinfachte, modellhafte Darstellung des Umfeldes. DerFestlegung der Betrachtungsgrenzen muss insofern gro-ße Bedeutung beigemessen werden, als hierdurch diegrundsätzlichen Lösungsmöglichkeiten eingeschränktwerden.

3) ZieldefinitionSinn der Zieldefinition ist die Erstellung eines formalenZiels. Ein solches Ziel besteht meistens aus verschiedenenUnterzielen der beteiligten bzw. betroffenen Personen.Die einzelnen Unterziele dienen der präzisen inhaltlichen

C

C


Darstellung dessen, was aus Sicht des Einzelnen erreichtwerden soll; anders formuliert werden in dieser Phasedie Sollvorgaben ermittelt.

Do

4) Problemanalyse und -ursachenfindungDie meisten Probleme müssen – um beherrschbar zu wer-den – zunächst strukturiert werden. Dabei sollen Struktu-ren, Zusammenhänge und/oder Gesetzmäßigkeiten er-kannt und definiert werden. Sodann müssen dieProblemursachen ermittelt, geordnet und bewertet wer-den.

Der Zusammenhang bei komplexen Problemstel-lungen droht mit der Zeit unübersichtlich zu wer-den. Umso wichtiger ist es somit, den aktuellen

Stand der Diskussion – sowohl bezüglich ihrer Tiefe als auchihres Umfanges – transparent werden zu lassen.

Problemlandschaften: Die Bildung von Problem-landschaften ermöglicht dem Team, eine visuali-sierte Darstellung des Bearbeitungsstandes anzu-

fertigen. Beispielsweise können in einem Ursache-Wirkungs-Diagramm (s. S. 69) die einzelnen, bisher erarbeiteten Plaka-te, Charts oder Folien systematisiert werden. Um die Über-sichtlichkeit zu gewährleisten, kann man hierfür dieUnterlagen so aufbereiten, dass die wesentlichen Ergebnis-se und Bearbeitungsschritte auf Karten übertragen unddem Diagramm zugeordnet werden.

C

C


Zwischenprotokoll: Für das Team sollte der Bearbei-tungsstand immer transparent vor Augen sein. Diesfällt umso schwerer, je länger die Veranstaltung

dauert. Daher kann das Simultanprotokoll auch innerhalb ei-ner laufenden Veranstaltung – z. B. am Ende eines Tages –als Zwischenprotokoll eingesetzt und an die Teilnehmer ver-teilt werden.

5) LösungsvariantenUnter Berücksichtigung der Zielsetzungen und der he-rausgearbeiteten Problemursachen werden in dieser Pha-se die möglichen Alternativen zur Problembehebung er-mittelt. Für die einzelnen Lösungsalternativen werden inder Folge die Konsequenzen bei ihrer Realisation be-stimmt. Wenn Erfahrung und praktische Versuche sichals nicht tauglich bzw. nicht durchführbar erweisen soll-ten, kann auf eine Simulation ausgewichen werden. Hin-weise:

Um zu verhindern, dass Lösungsansätze stets nurnach althergebrachten Schemata gesucht werden,dienen Methoden der Kreativitätssteigerung dazu,

das Team für neue Ansätze zugänglich zu machen. Vorhan-dene Denk- und Verhaltensstrukturen werden dabei durch-brochen (siehe auch Pocket Power ,,Kreativitätstechniken").

Beispiel Utopiespiel: ,,Spinnereien" sind Ziel diesesSpiels, um die Kreativität der Teilnehmer anzure-gen. Vom Moderator wird dabei ein Thema vor-

gegeben, das – abstrakt, nur mit einem losen Zusammen-hang mit den aktuellen Problemstellungen versehen – mög-lichst futuristisch sein sollte, um so die Gedanken von den

C

C

C


Zwängen der Gegenwart zu befreien. Die Assoziationen derTeammitglieder werden dabei an der Pinnwand visualisiert.Die Ideen werden anschließend auf reale Zusammenhängeüberprüft, um mögliche Lösungsansätze für das aktuelleProblem zu finden.

Check

6) LösungsbewertungNachdem die Wirkung der einzelnen Lösungsvariantenermittelt bzw. erarbeitet worden ist, werden die Ergebnis-se im Hinblick auf die Zielsetzung und die Präferenzender Entscheidungsträger miteinander verglichen und ineiner Präferenzordnung der Alternativen zusammenge-führt.Bei der Auswahl der zu realisierenden Lösungsansätzedient die Präferenzliste in erster Linie als Entscheidungs-grundlage. Weitere, bis hierhin nicht einbeziehbare Krite-rien können das Ergebnis modifizieren oder aber aucheinzelne Maßnahmen zu einem Bündel zusammenfügen.

Act

7) Problembehebung, Umsetzung der LösungDa der Lösungsprozess kein Selbstzweck, sondern einesinnvolle und notwendige Aufgabe ist, sei die nun folgen-de Phase der Realisation nicht nur der Vollständigkeithalber erwähnt.

Auch die besten Ergebnisse werden ihres Sinnesberaubt, wenn sie in Schreibtischschubladen ver-schwinden. Ergebnisse müssen im Anschluss anC


die Sitzung auch in Taten umgesetzt werden. Hilfreich ist indiesem Zusammenhang eine Personifizierung der Resultatein einem Tätigkeitskatalog. Dieser umfasst die notwendigenAktivitäten und beauftragten Akteure. Dem Katalog wird einZeitplan zur Realisation beigefügt. Mit anderen Worten: Wermuss was bis wann erarbeitet und an wen die Ergebnisseweitergeleitet haben?

8) Überprüfung der Umsetzung und deren VerbesserungAus der Überprüfung der Wirksamkeit der umgesetztenLösung können sich wertvolle Hinweise für weitere Ver-besserungen ergeben. Als vorteilhaft für diese Phase er-weist sich eine gute Dokumentation der im Team erarbei-teten Lösungen, um den Entscheidungsprozess und auchdie einzelnen Teilschritte nachvollziehbar zu gestalten.

Zum Schluss einer Teamsitzung:• Offene Fragen: Auch am Ende einer intensivenTeamsitzung bleiben unabwendbar Fragen offen.

Meistens liegt es an der nur begrenzt zur Verfügung ste-henden Zeit, manchmal übergeht die Mehrheit einer Grup-pe auch bewusst einzelne Themen. Um trotzdem Raum zuschaffen, damit diese Problemfelder nicht in Vergessenheitgeraten, bietet sich eine Fragerunde zum Abschluss an, inder solche offenen Fragen zumindest angerissen und pro-tokolliert werden können.

• Ein-Punkt-Frage: ,,Wie zufrieden waren Sie mit dieser Ver-anstaltung?" Die abschließende Punktbewertung durchdas Team ermöglicht sowohl den Teilnehmern als auchdem Moderator eine Einschätzung der Veranstaltung aufeinen Blick.


Stimmungsbarometer

Bild 10: ,,Wie zufrieden waren Sie mit dieser Veranstaltung?"


3 Werkzeugkasten

Die im Folgenden beschriebenen Techniken werden ihrerFunktion entsprechend in diesen vier Kategorien zusam-mengefasst:

" Aufbereitungstechniken (s. S. 40)" Suchtechniken (s. S. 73)" Prognosetechniken (s. S. 88)" Bewertungstechniken (s. S. 97)

Innerhalb der Kategorien werden die Techniken ihrer al-phabetischen Reihenfolge nach erläutert. Die gezielte Suchenach einzelnen Werkzeugen zur Anwendung in der Team-arbeit soll so erleichtert werden.

3.1 GrundlegendeGruppenarbeitstechniken

Die nachfolgend beschriebenen Techniken ergänzen dasKapitel ,,Die Teamarbeit". Während dort allgemeine Infor-mationen und Richtlinien zur Arbeit im Team gegeben wer-den, handelt es sich bei den folgenden Techniken um Werk-zeuge für den Umgang mit Teams.

3.1.1 Untergruppen bilden

Eine kreative und dynamische Diskussion wird durch einezunehmende Gruppengröße erschwert. Meinungsführer sor-gen schnell dafür, dass nur noch ein Minimum des vorhan-denen Ideenpotenzials genutzt werden kann. Um auch Grup-pen von 20 und mehr Personen eine intensive und tiefgehende Kommunikation zu ermöglichen, ist es sinnvoll,

35

Unter- bzw. Kleingruppen von fünf bis zehn Teilnehmern zubilden, die Teilaufgaben zu bewältigen haben. Hierzu bietetsich eine Reihe von Möglichkeiten an:

" Nach Zufall, z. B. durch Losen oder Abzählen, durch das,,Windhund-Verfahren", bei dem im Flur eine Tafel mitden einzelnen Themengruppen aufgestellt wird. DieGruppenzahl ist jeweils begrenzt, so dass der Schnellste,der die Tafel als Erster erreicht, freie Auswahl bei derGruppenwahl hat. Der Letzte muss dann den noch freienPlatz belegen.

" Nach Themeninteresse, z. B. durch eine Abfrage durchden Moderator.

" Nach Funktionen." Nach Sympathie.

Die zu erarbeitenden Aufgabenstellungen sollten mög-lichst konkret gestaltet sein, um im Ergebnis auch konkreteLösungsvorschläge am Ende der Teamsitzung erzielen zukönnen. Für die Lösungen bedeutet dies, dass

" ihr Zeithorizont für die Umsetzung drei Monate nichtüberschreiten sollte. Im anderen Fall sollte die Problem-definition so lange weiter untergliedert werden, bis Teil-tätigkeiten mit höchstens dieser Länge entstanden sind.

" die Lösungsvorschläge dem Kompetenzniveau der Bear-beiter entsprechen. So können die Ideen auch einfacherrealisiert werden.

Kleingruppen müssen bei der Bearbeitung darauf achten,dass ihr Zeithaushalt begrenzt ist. Aufgabe des Moderatorsist es dabei jedoch nicht, innerhalb der Gruppen in die Ar-beit einzugreifen. Festgefahrene Gruppen können durchÜberspringen der kritischen Themen ihre Arbeit fortsetzen,

36 Werkzeugkasten

die ungeklärten Fragen können dann im gesamten Teamausdiskutiert werden.

3.1.2 Konflikte lösen

Wenn in einem Team kein Konsens gefunden werdenkann (z. B. über das Problem, die Ursachen, den Lösungs-weg), ist eine Grundsatzdiskussion unumgänglich, um dieGruppe nicht in ihrer weiteren Arbeit zu behindern und dieUmsetzung hinauszuzögern. Diese Diskussionen dürfen je-doch nicht ausufern. Um konkrete Ergebnisse zu erzielen,können verschiedene Methoden zur Konfliktbearbeitung he-rangezogen werden:

Beispiele:" Pro-und-Contra-Spiel: Jede Konfliktseite stellt zwei bis

drei Teilnehmer für eine Podiumsdiskussion. Diese tau-schen in kurzen Statements ihre Argumente aus. Die Prosund Contras werden dabei visualisiert. Anschließend wirddie Pro- und Contra-Seite getauscht, so dass nun diegegenteilige Meinung von den Kontrahenten vertretenwerden muss. Hierdurch wird das Problembewusstseingefördert. In den meisten Fällen kann durch eine an-schließende Gewichtung der Argumente eine einver-nehmliche Lösung über die strittige Frage gefunden wer-den.

" Konfliktbearbeitung in Kleingruppen: Vor allem Proble-me, die einen grundsätzlichen – glaubenhaften – Charak-ter haben, lassen sich in größeren Gruppen kaum bewäl-tigen. Gegebenenfalls können die Kontrahenten danndiese Konflikte in Kleingruppen lösen, da hier am ehestenRaum für einen intensiven Austausch von Argumentenvorhanden ist.

Grundlegende Gruppenarbeitstechniken 37

" Blitzlicht: Innerhalb einer Diskussionsrunde können Ver-härtungen bei Standpunkten, persönliche Animositäten,Überforderung, Ärger oder andere, dem Lösungsprozesshinderliche Beeinträchtigungen auftreten. Hierfür hatsich die Methode des Blitzlichtes bewährt, die in solchenSituationen eingeschoben werden kann.

Jeder Teilnehmer erhält nacheinander die Möglichkeit zueinem persönlichen Statement, in dem er seine Gefühleund Meinung zur aktuellen Diskussion äußert. Der Ko-moderator notiert das Gesagte auf Karten für die Pinn-wand oder auf ein Flip-Chart. Antworten, Rechtfertigun-gen oder Stellungnahmen anderer Gruppenmitgliedersind dabei nicht zulässig. In einer nachgeschalteten Aus-wertungsrunde können die formulierten Hemmnisseund Blockaden behandelt und möglichst ausgeräumtwerden.

3.1.3 Rückkoppelung

Bei längeren Veranstaltungen (Tagesveranstaltung oderlänger) ist es sinnvoll, den Gruppenfortschritt zu ermitteln,um Erkenntnisse über veränderte Absichten, Meinungenoder Haltungen zu gewinnen. Hierzu sollten am Anfang ei-ner Veranstaltung die Erwartungen der Teilnehmer geklärtwerden; am Ende eines Tages oder der Veranstaltung kanndann, Bezug nehmend auf diese Vorstellungen, ein Vergleichgezogen (,,Wurden die Erwartungen erfüllt?") und ausgewer-tet werden.

38 Werkzeugkasten

Hilfreich ist es auch, wenn zwischenzeitlich, z. B. al-le drei Stunden, die Stimmung der Teammitgliederabgefragt wird. Aus den Antworten kann man

Rückschlüsse auf den Verlauf der Stimmungslage gewinnen(Bild 11).

Stimmungsbarometer

MittagsMorgens Abends

Bild 11: Beispielhafter Verlauf der Stimmung innerhalb einer eintägi-gen Teamsitzung

3.1.4 Protokoll

Für die Teammitglieder ist es sehr hilfreich, wenn sie amEnde einer Veranstaltung ein Ablaufprotokoll der Sitzungmitnehmen können. Das Mitschreiben während des Prozes-ses ist jedoch für den Kreativitätsprozess hinderlich. Dahersollten alle erarbeiteten Pinnwände, Folien usw. durch denModerator entweder zusammengefasst oder abfotografiert

C

Grundlegende Gruppenarbeitstechniken 39

und dann als Kopie an die Teammitglieder verteilt werden.Voraussetzung hierfür ist, dass zumindest alle wichtigenAussagen und Ergebnisse auf Plakaten oder Folien festgehal-ten wurden. So hat jeder Teilnehmer die Ergebnisse vor Au-gen, kann über den Sachverhalt weiter nachdenken und inder nächsten Teamsitzung unmittelbar an die erarbeitetenErgebnisse anknüpfen. Sie haben dann auch gegenüber ei-nem Ergebnisprotokoll den Vorteil, dass der Verlauf einerTeamsitzung für die Teilnehmer nachvollziehbar bleibt.

3.2 Aufbereitungstechniken

3.2.1 Affinitätsdiagramm

WORUM GEHT ES?

Wenn zu einem Thema eine große Anzahl von Aussagenvorliegt, sind diese meistens ungeordnet und nur schwerüberschaubar. Mittels eines Affinitätsdiagramms lassen sichBeziehungen aufzeigen und verdeutlichen. Eine große Zahlvon Ideen, die z. B. durch ein Brainstorming erarbeitet wur-den, kann strukturiert werden, ein tieferer Einblick in dieProblematik bzw. Zusammenhänge wird so ermöglicht. Aus-gangspunkt ist die grundlegende Bearbeitung eines The-men- oder Problemfeldes.

WAS BRINGT ES?

Ergebnis dieser Methode ist eine visualisierte Darstellungder Beziehungen einzelner Faktoren. Die verschiedenen Ide-en sind thematisch zusammengefasst – sie sind geordnet.

40 Werkzeugkasten

WIE GEHE ICH VOR?

1) Im ersten Schritt erfolgt die Problemdefinition. Die zu be-arbeitende Fragestellung sollte in Form einer offenen Fra-ge und als vollständiger Satz gestellt werden, z. B. ,,Wasmacht einen guten Pizzaservice aus?"

2) Mittels eines Brainstormings (s. S. 73) werden gemäß derFragestellungen Ideen, z. B. auf Karten, gesammelt. Alsuntere Grenze sind 20 Vorschläge anzusehen, da sonstkeine ausreichende Arbeitsbasis geschaffen werden kann.

3) Es folgt die Strukturierung der Karten. Durch ein Grup-pieren der gleichen bzw. thematisch zusammengehören-den Ideen wird in sog. Cluster gruppiert. Mehrere Kartenwerden optisch durch eine Linie eingekreist, sog. ,,Wol-ken" gebildet.

4) Die einzelnen ,,Wolken" werden mit einem Titel bzw. ei-ner Überschrift versehen.

Stärken/Schwächen

Die Vorteile sind in dem breiten Anwendungsspek-trum zu finden. Das Affinitätsdiagramm ist univer-sell einsetzbar und führt in kurzer Zeit auch bei Teil-

nehmern ohne Vorkenntnisse zu guten Ergebnissen.

Schwierig ist der Einsatz bei komplexen Proble-men, da hier die Darstellung schnell unübersicht-lich werden kann.

Die Ergebnisse eines Affinitätsdiagramms lassensich gut mit Hilfe von Kartentechnik und Pinnwän-den visualisieren.

J

L

C

Aufbereitungstechniken 41

Was macht einen guten Pizzaservice aus ?

GuterPizzaboden

Hohe Pizzaqualität

GuterBelag

AusreichenderBelag

Im Steinofengebacken

Große Pizza-auswahl

Reichhaltiges Angebot

Getränke-angebot

VegetarischeSpeisen

Salat-varianten

Kurze Lieferzeiten

„Heiße”Anlieferung

KorrekteBerechnung

Preisgestaltung

Preisdifferen-ziertes Angebot

Gutes Preis -Leistungs-Verhältnis

Guter Service

FreundlicheAnnahme

Kulante Rege-lung bei Fehlern

Schnelle Auf-tragsannahme

Kurze Auftrags-bearbeitung

Bild 12: Beispiel für ein Affinitätsdiagramm

3.2.2 Baumdiagramm

WORUM GEHT ES?

Mit Hilfe eines Baumdiagramms kann ein Problem inmehreren aufeinander folgenden Schritten systematisch aufmögliche Ursachen oder Lösungsmöglichkeiten hin unter-sucht werden. Der Unterschied zum Ursache-Wirkungs-Dia-gramm besteht in der strikten sequenziellen Vorgehens-weise.

42 Werkzeugkasten

WAS BRINGT ES?

Mit Hilfe des Baumdiagramms ist es möglich, einzelneGesichtspunkte eines Problems oder eines anderen Themasgeordnet darzustellen. Durch das strukturierte Vorgehenwird das Risiko vermindert, wichtige Lösungsansätze zuvergessen. Durch Zerlegung eines Themas können auchkomplizierte Zusammenhänge übersichtlich dargestellt wer-den.

WIE GEHE ICH VOR?

Das Baumdiagramm wird in der Gruppe erstellt. Aus-gangspunkt ist ein identifiziertes Problem bzw. das ge-wünschte Ziel. Dieses wird in mehreren aufeinander folgen-den Schritten mit zunehmendem Detaillierungsgradhinsichtlich der zu seiner Erreichung erforderlichen Maß-nahmen untersucht. Alle Vorschläge werden auf Karten ge-sammelt, die dann in der typischen Baumform vertikal oderhorizontal an die Pinnwand geheftet werden. Das Ergebnisist eine detaillierte übersichtliche Zusammenstellung dervon der Gruppe beurteilten Maßnahmen zur Erreichung ei-nes gewünschten Ziels.

Eine andere Darstellungsform ist die ,,Fehler-Baum-analyse" (Fault Tree Analysis, FTA). Eine wichtigeAusprägungsform des Baumdiagramms ist unter

der Bezeichnung ,,Mittel-Ziel-Diagramm" bekannt.C


Zu wenigFach-kompetenz

Zu wenigSozial -kompetenz

Bequem-lichkeit

Angst um denArbeitsplatz

ImageverlustMögliche Widerständegegen die Einführungvon Teamarbeit

Wollens-barrieren

Könnens-barrieren

Bild 13: Baumdiagramm

3.2.3 Datenblatt (Aufnahmebögen)

WORUM GEHT ES?

Datenblätter oder auch Aufnahmebögen dienen der Er-mittlung und Dokumentation von Daten (z. B. Fehlern) nachArt und Größe. Als statistische Erfassung von Vergangen-heitswerten oder Zustandsgrößen lassen sich hieraus Trend-verläufe oder Muster ableiten. Gebräuchliche Formen vonDatenblättern sind u. a. Fehlersammelkarten und Checklis-ten.

WAS BRINGT ES?

Ergebnis dieser Technik ist eine tabellarische Auflistungvon Merkmalen mit ihren jeweiligen Ausprägungen. Die ge-wonnenen Daten können als klare und definierte Ausgangs-basis für die weitere Diskussion eingesetzt werden.

44 Werkzeugkasten

WIE GEHE ICH VOR?

1) Zunächst müssen die zu betrachtenden Merkmale und ih-re Ausprägungen bestimmt werden. Dies können sowohlEreignisse als auch Zustandsgrößen sein. Im Zweifel soll-ten lieber zu viele als zu wenige Daten erhoben werden –ein nachträgliches Filtern von Variablen ist wesentlicheinfacher als eine zusätzliche spätere Erfassung.

2) Bei der Festlegung des Messverantwortlichen ist nebenseiner fachlichen Kompetenz auch seine zeitliche Verfüg-barkeit zu beachten, um keinen unnötigen Zeitverzug zuriskieren. Weiterhin wird der zeitliche und räumlicheUmfang der Erhebung festgelegt.

3) Das zu erstellende Datenblatt sollte mit Freiräumen füralle wesentlichen Informationen versehen werden. Da-runter sollten folgende Punkte enthalten sein:

Basisinformationen Messinformationen

• Projektname • Spalte mit Merkmalen• Bearbeiter • Spalte mit Ausprägungstyp

(z. B. Datum)• Ort • Zeilensummen• Datum • Spaltensummen

• Gesamtsumme

4) Mit der Datenerfassung und dem Eintragen in die Erfas-sungsbögen wird diese Technik abgeschlossen.

Stärken/Schwächen

Die Handhabung des Datenblatts ist sehr einfach.Durch gezielte Erhebungen können in kurzer Zeitdie ein Problemfeld oder eine Aufgabe betreffen-

den Daten ermittelt werden.

J


Schwierigkeiten treten zumeist bei der Auswahl derMerkmale und Ausprägungen auf. Die Erstellungs-phase sollte daher von erfahrenen Mitarbeitern

durchgeführt, zumindest aber begleitet werden.

Die Aufnahmebögen sollten möglichst einfach zuhandhaben, dem Problem angemessen und weitgehend formalisiert sein.

Produktnummer: 0098745-6 Ort: Ebene 4

Produktbezeichnung: Toaster Prozess: Endmontage

Monat : Januar

Fehler : 3.

Kratzer IIII

Korrosion IIII

Lackfehler I

Risse II

Sonstiges I

Summe 13

2.

IIII I

II

III

III

14

4.

I

III

I

I

12

Summe

16

8

7

3

5

39

Prüfart: Stichprobe je Tag30 Stück

Uhrzeit: 10.00-13.00 Uhr

Datum: 2. bis 4. Januar2002

Prüfer: Schulze

IIII I

Bild 14: Beispiel für ein Datenblatt

J

C

46 Werkzeugkasten

3.2.4 Flussdiagramm

WORUM GEHT ES?

Um Prozesse, Abläufe und Tätigkeiten in einer Diskussiontransparent werden zu lassen, bietet sich ein Flussdiagrammals Darstellungsform an. Dies betrifft vor allem Prozessewährend der Planung oder der Überprüfung eines existie-renden Ablaufs. Das Flussdiagramm ist universell einsetzbar– für Dienstleistungs-, Produktions- und sonstige Abläufe.Besonders beim Reengineering, im Rahmen des Prozess-managements, werden mit Hilfe von Flussdiagrammen Pro-zessschritte neu geplant und zusammengefügt.

WAS BRINGT ES?

Durch die strukturierte und visuelle Darstellung kann so-wohl ein Prozess in seiner Gesamtheit als auch in seinen ein-zelnen Prozessschritten überblickt und nachvollzogen wer-den. Eine grafische Darstellung eines Prozesses mit seinenAbläufen in Funktionssymbolen als visuelles Ergebnis ist inkurzer Zeit für eine Gruppe nachvollziehbar.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Zunächst muss der Rahmen bzw. die Grenzen des zu be-trachtenden Prozesses festgelegt werden. Der Start- undder Zielpunkt für den Gesamtprozess bzw. jeden Teilpro-zess werden ebenfalls definiert.

2) Die einzelnen notwendigen oder bereits vorhandenenProzessschritte werden systematisch z. B. durch eine Kar-tenabfrage ermittelt.

3) Im nächsten Schritt werden die einzelnen Prozessschrittein der Reihenfolge ihrer Ausführung angeordnet – derSollprozess wird konzipiert.


4) Nachdem der eigentliche Prozessablauf erfasst ist, werdendie einzelnen Prozessschritte mittels folgender Symboledargestellt:

Ovale für Material und Informationen, fürStart und Resultate

Quadrate für eine Aufgabe oder Tätigkeit

Raute für Ja/Nein-Fragestellungen bzw. Ent-scheidungen

Kreis mit einem Buchstaben bzw. einer Nummerfür Unterbrechungen oder Verknüpfungen

5) Ein Testdurchlauf auf Vollständigkeit und Logik ermög-licht die Überprüfung der konzipierten Prozessschritte.

6) Falls bei der Überprüfung Schwächen auftauchen, müssenKorrekturen und Optimierungen am Prozessablaufdurchgeführt und der Testlauf wiederholt werden.

Stärken/Schwächen

Das Flussdiagramm ermöglicht es, unübersichtlicheund komplexe Zusammenhänge zu systematisierenund zu visualisieren. Es ist besonders für die

Darstellungen von Prozessen geeignet.

J

48 Werkzeugkasten

Die Optimierung eines Prozesses kann langwierigsein. Oft ist es ratsam, für die Optimierung einzel-ner, in sich abgeschlossener Prozessschritte Klein-gruppen einzusetzen.

Nutzen Sie für die Darstellung von Prozessschrittendie Kartentechnik und Pinnwände. Jeder Prozess-schritt wird dabei auf einer Karte notiert und ent-

sprechend dem geplanten Prozessverlauf an die Pinnwandgeheftet. Auf diese Weise können Sie jederzeit Prozessschrit-te umhängen.

Verbesserung

START

ENDE

Ermitteln derProzessschritte

Anordnen derSchritte

Erstellen desDiagramms

Korrekturen Testnotwendig

funktioniert

Bild 15: Beispiel für ein Flussdiagramm: Ablaufbeschreibung zur Erstel-lung eines Flussdiagramms

L

C


3.2.5 Histogramm

WORUM GEHT ES?

Ermittelte Daten werden mittels eines Säulendiagramms,dem Histogramm, zusammengefasst, klassifiziert und inForm einer Grafik dargestellt.

WAS BRINGT ES?

Ein Säulendiagramm mit den Häufigkeitsverteilungen derzu Klassen zusammengefügten Daten vereinfacht den Um-gang mit großen Datenmengen; die kritischen Werte lassensich aus der Darstellung leicht entnehmen.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Zunächst müssen die Maßeinheiten und Klassen fest-gelegt werden.

2) Die Datenerhebung kann mittels Datenblatt (s. S. 44)durchgeführt werden. Um eine gewisse statistische Si-cherheit zu gewährleisten, sollten wenigstens 50 bis 100Daten erhoben werden.

3) Die erhobenen Daten werden den vorgegebenen Klassenzugewiesen. Die Häufigkeit der einzelnen Werte innerhalbder Klassen ergibt die Höhen für die jeweiligen Säulen imHistogramm.

4) Das Histogramm wird als Säulendiagramm erstellt. Aufder Abszisse werden dabei die Werte der einzelnen Klas-sen eingetragen, auf der Ordinate die Häufigkeit.

50 Werkzeugkasten

Stärken/Schwächen

Die Technik lässt sich einfach und rasch anwenden.

1000

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

200 300 400 500 600

Histogramm

Ij

j

000 – 100100 – 200200 – 300300 – 400400 – 500500 – 600

Klasse jvon ... bis unter ...

102040503020

Klassenhäufigkeithj

Bild 16: Beispiel für ein Histogramm

3.2.6 Interdependenzanalyse

WORUM GEHT ES?

Innerhalb eines Systems haben die Beziehungen zwi-schen den verschiedenen Elementen selten die gleiche In-tensität. Daher ist es von Bedeutung, positive und negative

J


Beeinflussung der Elemente untereinander aufzuzeigen, umReaktionen auf die Veränderung eines Elementes auf dieübrigen Elemente und das Gesamtsystem berücksichtigenzu können.

WAS BRINGT ES?

Eine Berechnung des Interdependenz-Korrekturfaktors er-möglicht es, die Auswirkungen der einzelnen Elemente auf-einander und auf das Gesamtsystem zum Ausdruck zu brin-gen. Ermittelt werden dabei systemunterstützende oder-behindernde Elemente.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Zunächst müssen die zu betrachtenden Elemente inner-halb eines Systems festgelegt werden. Im folgenden Bei-spiel sind dies Liefertreue, -flexibilität, Änderungsflexibi-lität und Servicefähigkeit.

2) Im nächsten Schritt wird eine Matrix (siehe Beispiel) mitden Elementen jeweils auf der X- und der Y-Achse erstellt,um sie so miteinander vergleichen zu können.

3) Mittels eines paarweisen Vergleiches zwischen den ein-zelnen Elementen (X- zu Y-Achse) über die indirekteFörderung der Elemente untereinander wird ein Interde-pendenzwert für die einzelnen Elementkombinationenbestimmt. Dabei drückt eine Bewertung der Beziehungmit +9 eine hohe indirekte Förderung des anderen Ele-mentes, mit –9 eine niedrige indirekte Förderung aus.

4) Die Spalten- und Zeilensummen werden berechnet. Dermittlere Spalten- bzw. Zeilenwert ergibt sich dann ausder Summe geteilt durch die Anzahl der Elemente.

52 Werkzeugkasten

Zeile

n-

sum

me

Spal

ten

-su

mm

eno

rmie

rt(+

27)

Zeile

n-

sum

me

norm

iert

(+27

)

rela

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Send

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rke

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Spal

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rter

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flexi

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tät

(C)

Serv

icef

ähig

keit

(D

)

Sum

me

BA

CD

2718

450,

70(2

7/(

155

/4))

1,33

(45/

(135

/4))

0,6

79

56

144

281,

140,

831,

579

-72

-3

239

291,

010,

861,

34-2

-59

0

654

331,

390,

981,

643

-60

9

3615

513

517

-916

12

Bild 17: Beispiel für eine Interdependenzanalyse


5) Die Werte werden normiert. Um zu gewährleisten, imWeiteren mit positiven Zahlen arbeiten zu können, wirdjedem Wert der größtmögliche negative Wert hinzuad-diert. Bei einer maximalen negativen Bewertung von –9und – in diesem Beispiel – vier Elementen beträgt dieserWert 9 × 4 = 27. Die relative Sendestärke berechnet sichaus dem Verhältnis von normiertem Spaltenwert zu mitt-lerem Spaltenwert und die relative Empfangsbereitschaftaus dem Verhältnis von normiertem Zeilenwert zu mitt-lerem Zeilenwert.

6) Es erfolgt die Berechnung des Interdependenz-Korrektur-faktors (normierter Spaltenwert zu normiertem Zeilen-wert).

Stärken/Schwächen

Die Elemente mit ,,positiver Ausstrahlung" könnengezielt genutzt werden.

Jeder berechnete Korrekturfaktor gilt nur bezogenauf den Zeitpunkt seiner Berechnung.

3.2.7 Interessengruppenanalyse

WORUM GEHT ES?

Im Zuge der Vorbereitung eines Lösungsprozesses ist esvor allem bei unklaren Rahmenbedingungen hilfreich, eineUmfeldbetrachtung durchzuführen. Die Betroffenen bzw.Beteiligten und das Umfeld lassen sich so identifizieren.

J

L

54 Werkzeugkasten

WAS BRINGT ES?

Durch die Analyse lässt sich eine Auflistung der externenGrößen und derer Einflussfaktoren erstellen. Zusätzlich er-hält man eine Übersicht über die an einem Problem und de-ren Lösung beteiligten Personen.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Im ersten Schritt muss das Problem, das den Beeinflus-sungen unterliegen könnte, definiert werden.

2) Das Umfeld kann nun beispielsweise in die BereicheMensch, Technik und Wirtschaft unterteilt werden. Auchandere Unterteilungen können sinnvoll sein.

3) Mit der Fragestellung: ,,Wer ist betroffen?", lassen sich dieInteressengruppen, -personen und -bereiche identifizieren.

4) Im Folgenden werden für die einzelnen Gruppen oderPersonen Zielprioritäten ermittelt. Diese können weiterin sich gegliedert und gewichtet werden.

5) Für jede Gruppe/Person lässt sich ein Gewicht bestim-men, das ihren Einfluss auf die Ausgangsproblematik be-schreibt.

6) Abschließend erfolgt ein systematischer Vergleich derZielprioritäten, um potenzielle Koalitionen bzw. Konfliktezu ermitteln.

Stärken/Schwächen

Bei guter Informationsbasis kann durch frühe Mit-einbeziehung von Betroffenen der potenzielle Wi-derstand erheblich verringert werden: Betroffene

zu Beteiligten machen! Der Aufwand für diese Analyse ist ge-ring.

J


Die wahren und exakten Zielprioritäten von Betei-ligten sind für Außenstehende oft nur schwer aus-zumachen. Sie sollten durch eine intensive Kom-

munikation ermittelt werden.

3.2.8 Matrixdiagramm, Portfolio

WORUM GEHT ES?

Mit dem Matrixdiagramm können die Wechselwirkungenunterschiedlicher Aspekte eines Problems in den durch Spal-ten und Zeilen einer Matrix gebildeten Feldern übersichtlichdargestellt werden. Je nach Problemlage können l-, t- oderx-förmige Matrizen verwendet werden.

WAS BRINGT ES?

Die systematische Auflistung und Bewertung verschiede-ner Wechselwirkungen hilft einem Team, ein Thema besserzu verstehen. Insbesondere komplizierte Verhältnisse lassensich strukturiert veranschaulichen, z. B. wie eine Maßnahmeauf verschiedene Ziele einwirkt.

WIE GEHE ICH VOR?

Zuerst werden die Dimensionen eines Vergleiches fest-gelegt, z. B. Aufgaben/Verantwortlichkeiten oder Fehlerursa-che/Fehlerwirkung usw. Jede Dimension wird nun durch ein-zelne Merkmale beschrieben und die Matrix erstellt. Diegebildeten Zeilen und Spalten können nun für den Bezie-hungsvergleich der einzelnen Merkmale untereinander ge-nutzt werden. Die Bewertung der Beziehungen kann mitHilfe unterschiedlicher Symbole oder durch Zahlenwerteerfolgen.

L

56 Werkzeugkasten

Es sollten nicht zu viele Merkmale einer Dimensionuntersucht werden (max. 20), da sonst die Über-sichtlichkeit leidet. Zudem steigt der Arbeitsauf-

wand rasch an. So sind beispielsweise bei einer L-Matrix mitje zehn Merkmalen schon 100 Beziehungen zu überprüfen.

Verantwortung

Beteiligung

Durchführung

Qualitätswesen

Personalwesen

Entwicklung

Produktion

Einkauf/Vertrieb

usw.

Schu

lung

en

Pilo

tpro

jekt

Team

arb

eit

Frag

ebog

en

Coa

chin

g

Präs

enta

tion

usw

.

Zuständigkeit

Phasen

Geschäftsführung

Bild 18: Matrixdiagramm, l-förmig

C


Variation: Portfolio

Eine Variation des Matrixdiagramms ist das Portfolio. Mitdessen Hilfe können Problemstellungen anhand von zweiDimensionen tiefer gehend untersucht werden. Eine dritteDimension kann man bei Bedarf z. B. durch die Größe derKreise einführen. Aus der Darstellung lassen sich z. B. Istsi-tuation, Entwicklungsmöglichkeiten oder angestrebte Zielefür ein Vorhaben ableiten. Die Portfoliodarstellung unter-stützt hervorragend den Diskussionsprozess in einem Team.

Niedrig

Niedrig

Hoch

Qualität

Hoch

Ko

sten

D

B

A

E

C

Eigenes Unternehmen

WettbewerberX

Bild 19: Beispiel eines Portfolios: Vergleich des eigenen Unternehmensmit Wettbewerbern

Quelle: McKinsey.

58 Werkzeugkasten

3.2.9 Kartenabfrage

WORUM GEHT ES?

Ziel ist die Sammlung von Wissen, Ideen, Problemen undderen Lösungsansätzen, Fragen oder Themen von mehrerenPersonen innerhalb kurzer Zeit. Geeignet ist diese Technikvor allem

• als Einstiegsabfrage der Teilnehmer zur Orientierung;• zur Sammlung von Gruppenmeinungen/-wissen.

WAS BRINGT ES?

Die Beantwortung von Fragestellungen mit Hilfe von Kar-ten ermöglicht die Erfassung eines breiten Spektrums vonSachwissen und Meinungen unter Einbeziehung der gesam-ten Gruppe und ist situativ in jeder Phase einer Aufgaben-bearbeitung einsetzbar. Dadurch wird praktisch das Sam-meln von Ideen ohne die Benutzung der Sprache möglich.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Der Gruppe wird zu Beginn eine Frage gestellt, die inStichwörtern beantwortbar sein sollte.

2) Als Arbeitsmittel werden Karten und Filzstifte verteilt.3) Eine beliebige oder auch vorgegebene Anzahl von Karten

wird durch die Gruppenteilnehmer beschrieben. Dabeisollte maximal ein Gedanke pro Karte notiert werden;das Beschreiben der Karten mit großen, deutlich lesbarenDruckbuchstaben mit nicht mehr als drei Zeilen bei maxi-mal sieben Wörtern ist sinnvoll.

4) Ein verdecktes Einsammeln aller Karten und Mischen ge-währleistet eine gewisse Anonymität.


5) Die Karten werden vom Moderator vorgelesen und unterKonsensbildung der Gruppe zu Clustern mit ähnlichemoder gleichem Inhalt/Thema zusammengefasst.

6) Eine nochmalige Zuordnungsüberprüfung der Kartendurch die Gruppe ist zweckmäßig, da häufig während ei-ner Zuordnungsdiskussion sich neue oder geänderte Zu-ordnungskriterien herausbilden können.

7) Bei der ,,Wölkchenbildung" werden Karten gleichen In-halts/Themas in einer Umrahmung zusammengefasstund erhalten eine passende Überschrift.

Stärken/Schwächen

Alle Teilnehmer werden integriert, die Karten sindanonym und gleichgewichtet, so dass keine hierar-chischen Unterschiede zwischen den Gruppenmit-

gliedern zum Tragen kommen. Mehrfachnennungen wer-den sofort sichtbar, und das Spektrum der Antworten wirdschnell transparent gemacht.

Es ist relativ viel Zeit einzuplanen, vor allem bei gro-ßen Gruppen und vielen Nennungen. Wird die An-zahl der Karten nicht begrenzt, kann die Darstellung

auf einer Wand schnell unübersichtlich werden.

Varianten

Zuruffrage: Eine Ideensammlung, bei der ohne Hemmungdes Gedankenganges alle Einfälle sofort protokolliert werdenund die so weitere stichwortartige Zurufe auslöst. Eine Do-minanz der Gruppenmeinung durch Meinungsführer (,,Opin-ion-Leader") wird so vermieden. Bei der offenen Beantwor-tung über Zuruf notiert der Moderator auf einem

J

L

60 Werkzeugkasten

Flip-Chart oder auf einer Pinnwand die Zurufe, die Ordnungder Antworten wird erst in einem zweiten Schritt hergestellt.

Stärken/Schwächen

Der Zeitaufwand ist gering. Assoziationseffekteund weitere Antworten werden stimuliert, mit derFolge, dass ein breiteres Antwortspektrum als beiver-

deckter Abfrage erzielt werden kann. Mehrfachantwortenwerden vermieden.

Die Gleichbehandlung der Gruppenmitglieder unddie Anonymität sind nicht gewährleistet, die Ord-nung/Gruppierung der Beiträge ist im Nachhinein

oft schwierig. Die Dominanz der Gruppe durch ,,Opinion-Leader" ist nicht zu vermeiden.

3.2.10 Radardiagramm

WORUM GEHT ES?

Ein Radardiagramm kann das Spannungsfeld zwischenSoll- und Istzustand verschiedener Zielsetzungen aufzeigen.Dabei werden aktuelle Stärken und Schwächen verdeutlicht.

WAS BRINGT ES?

Eine grafische Darstellung der Soll- und Istzustände meh-rerer Zielsetzungen ist das Ergebnis dieser Technik. Die Vi-sualisierung ermöglicht einen schnellen Überblick über Ab-weichungen sowohl für einen einzelnen Indikator als auchim Vergleich untereinander. Aus der übersichtlichen Darstel-lung lassen sich so Verbesserungspotenziale ableiten.

J

L


WIE GEHE ICH VOR?

1) Zunächst müssen die zu bewerten-den Zielsetzungen bzw. Kategorienfestgelegt werden. Die Anzahl soll-te zwischen fünf und acht liegen.

C

G

D

EA

H F

B

2) Beim Erstellen des Radardia-gramms wird für jede Kategorie ei-ne Speiche bereitgestellt. Der je-weilige Sollwert wird als äußerer

Kreis hinzugefügt; dieser entspricht dabei einer Bewer-tung als 100%ige Zielerreichung.

3) Die einzelnen Kategorien werden hinsichtlich ihres Ist-zustandes bewertet.

4) Die Werte werden über Linien miteinander verbunden.

Zielerreichungsgerade von verschiedenen unternehmens-internen Audits:

Produktaudit

Dienst-leistungs-

audit

System -audit

Umwelt -audit

Verfahrens -audit

100 %Erfüllungs -

grad

Bild 20: Beispiel für ein Radardiagramm

62 Werkzeugkasten

Stärken/Schwächen

Die grafische Darstellung zeigt rasch und einfachSchwachstellen auf. Verbesserungspotenziale bzw.Defizite werden unmittelbar sichtbar.

3.2.11 Relationendiagramm

WORUM GEHT ES?

Das Relationendiagramm geht von einem zentralen Pro-blem oder einer zentralen Idee aus und zeigt Zusammenhän-ge mit anderen Gegebenheiten auf. Mit diesem Diagrammwird das Denken in Zusammenhängen stark gefördert.

WAS BRINGT ES?

Mit dem Relationendiagramm lassen sich komplexenichtlineare Zusammenhänge darstellen. Beziehungen zwi-schen verschiedenen Faktoren werden herausgearbeitet.

WIE GEHE ICH VOR?

Das Relationendiagramm wird mit Hilfe von Karten undeiner Pinnwand erstellt. Zunächst wird das Ausgangspro-blem auf eine Karte geschrieben und angeheftet. Durch Dis-kussion unter den Teamteilnehmern werden weitere Aspek-te, die das Problem betreffen, ermittelt und jeweils auf eineKarte geschrieben. Die Karten werden an die Pinnwand ge-heftet und deren Beziehungen herausgearbeitet. Die Bezie-hungen werden als Pfeile eingezeichnet. Diese sollen nur ineine Richtung weisen, ggf. muss das Team sich in der Diskus-sion für die stärkere Einflussrichtung entscheiden. Das Er-gebnis ist eine strukturierte Darstellung der Wechselwirkun-

J


gen verschiedener Aspekte eines Problems. Für die Teilneh-mer der Diskussion ist das für den Außenstehenden zu-nächst verwirrend erscheinende Bild gut nachvollziehbarund gibt den Gedankengang der Gruppe wieder.

Das Relationendiagrammwird auch eingesetzt, umkomplexe, individuelle Gedankengänge festzuhal-ten, die zu einem späteren Zeitpunkt weiterver-folgt

werden sollen. Diese individuelle Anwendung nennt sichMind-Mapping.

Das Problembeeinflussende Faktoren(die Pfeilrichtungen geben dieEinflussrichtungen an)

Problem / Idee

Bild 21: Schematische Darstellung des Relationendiagramms

C

64 Werkzeugkasten

Welche Themen sollten wir im Vorfeld der Leitbildentwicklung klären?Wie beeinflussen sich die Themen gegenseitig?

Unternehmens-leitbild

Einstiegsdiskussionzu einer

Leitbildentwicklung

Forde-rungen der All-

gemeinheit

Was willder Kunde?

(extern)

Unter-nehmens-

image

Wer istunser Kunde?

WirtschaftlicheEntwicklung

Gesellschaft

Kulturdefinieren

Vision

Stand derTechnik

Kontakte

Zieledes Unterneh-

mens

Unter-nehmens-

kultur

Wettbewerb

FähigeMitarbeiter

Was willder interne

Kunde?

Schwächenkennen

Was will derMitarbeiter?

Subunter-nehmen Stärken

kennen

Bild 22: Beispiel für ein Relationendiagramm


3.2.12 Streuungsdiagramm

WORUM GEHT ES?

Die Zusammenhänge zwischen zwei Variablen bezüglicheiner positiven, negativen oder neutralen Korrelation wer-den mit dem Streuungsdiagramm aufgezeigt.

WAS BRINGT ES?

Die Grafik ermöglicht einen schnellen Überblick über dieBeziehungen.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Zuerst werden die beiden zu betrachtenden Variablenfestgelegt.

2) Es folgt eine Datenerhebung von mindestens 50 bis 100Einzelwerten. Eine geringere Zahl von Werten würde diestatistische Absicherung des Ergebnisses kaum gewähr-leisten.

3) Die ermittelten Werte werden in ein Koordinatensystemeingetragen. Dabei wird eine Variable auf der X-Achse,die andere auf der Y-Achse aufgetragen.

4) Das Diagramm wird interpretiert und die entsprechendeKorrelation bestimmt.

66 Werkzeugkasten

Positive Korrelation Unklare Korrelation

Negative Korrelation Keine Korrelation

Bild 23: Streuungsdiagramme

Stärken/Schwächen

Die Technik ist einfach und schnell durchführbar.

Bei der Deutung eines Korrelationsdiagrammsmuss beachtet werden, dass nur ein statistischerZusammenhang aufgezeigt werden kann. Ob sich

aus diesem auch eine logische Ursache-Wirkungs-Bezie-hung ableiten lässt, muss immer noch zusätzlich geprüftwerden.

J

L


3.2.13 Themenspeicher

WORUM GEHT ES?

Während des Klärungsprozesses der zu bearbeitendenProblemstellungen ist es wichtig, den Überblick über nochnicht bearbeitete Themen bzw. Arbeitsschwerpunkte zu be-halten. Daher sollten Themen gesammelt werden, um einegezielte Auswahl treffen zu können.

WAS BRINGT ES?

Vorgegebene bzw. vorher z. B. durch Brainstorming(s. S. 73) ermittelte Themen und Arbeitsschwerpunkte wer-den visuell im Gedächtnis der Gruppe gehalten, zu bearbei-tende Themen können mittels Punktbewertungsmethode(s. S. 105) gewichtet werden.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Die Themen wurden z. B. durch Brainstorming ermitteltund durch die Gruppe in eine Reihenfolge gebracht (z. B.durch Punktabfrage). Als Themenspeicher kann dabeiz. B. eine Pinnwand oder auch ein Flip-Chart dienen.

2) Die Themen werden in der ermittelten Reihenfolge abge-arbeitet bzw. verworfen.

Stärken/Schwächen

Über den aktuellen Bearbeitungsstand der The-men herrscht immer ein guter Überblick.J

68 Werkzeugkasten

Der Themenspeicher muss gepflegt werden, d. h.abgearbeitete Themen müssen gestrichen, neueThemenstellungen hinzugefügt werden.

Workshop am 11. November„Produktion”

Noch zu bearbeitende Themen:

• Es muss geklärt werden, welche Inhalte für das Training derMitarbeiter mit der neuen Technik maßgeblich sind.

• Wann und wo findet die nächste Sitzung statt?

• Es muss ein Budgetrahmen für die Umsetzungsmaßnahmenund das Training erarbeitet werden.

• Welcher Bereich übernimmt die Patenschaft für dasPilotprojekt ?

• Wir müssen eine strukturierte Vorgehensweise für dieDokumentation erstellen.

• ...

Themenspeicher

Bild 24: Beispiel eines Themenspeichers

3.2.14 Ursache-Wirkungs-Diagramm

WORUM GEHT ES?

Die Technik ermöglicht die Analyse einer Wirkung bzw.eines Problems mit unbekannter Ursache. Dabei werden dieSchwachstellen identifiziert und die Schadenswege nachvoll-

L


ziehbar gemacht. Das Ursache-Wirkungs-Diagramm wirdauch nach seinem Erfinder Ishikawa-Diagramm oder seinerForm nach Fischgrätendiagramm genannt.

WAS BRINGT ES?

Die möglichen Ursachen für eine Wirkung werden gra-fisch übersichtlich dargestellt. Das Know-how des gesamtenTeams wird bei dieser Technik eingebracht.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Zunächst wird ein grafisches Grundgerüst (,,Fischgrä-ten") mit den Oberbegriffen Mensch, Maschine, Materialund Methode erstellt, falls sinnvoll, in der erweitertenForm mit Messmittel, Management und Milieu (vgl.Bild 25). Auch hier ist die Verwendung von Pinnwändenund Karten zu empfehlen.

2) Zu jedem der einzelnen Oberbegriffe wird ein Brainstor-ming zur Identifizierung möglicher Ursachen durch-geführt.

3) Innerhalb der einzelnen Oberbegriffe werden die Prozess-schritte eingeordnet, von denen ein Zusammenhang mitder Problemursache vermutet wird.

4) Die Analyse des gesamten Diagramms und die Ermittlungder vermutlich verantwortlichen Fehlerursachen schlie-ßen diese Technik ab.

Stärken/Schwächen

Die vorstrukturierte Problem-Ursachen-Landschafterleichtert die Bearbeitung.J

70 Werkzeugkasten

Pizzaschmeckt

nicht

Mensch

geringeMotivation

schlechteAusbildung

Methode

falschesRezept

falscherBelag

Material Maschine

zu geringeTemperatur

minderwertigeZutaten

defekterOfen

Bild 25: Beispiel für ein Ursache-Wirkungs-Diagramm

3.2.15 Zielanalyse

WORUM GEHT ES?

Die Zielanalyse dient der Erstellung eines Zielsystems derZustandsbewertung bzw. zur Bewertung von systemver-ändernden Maßnahmen.

WAS BRINGT ES?

Ergebnis ist ein auf die Problemstellung abgestimmtesZielsystem. Ober- und Unterziele werden strukturiert dar-gestellt, die zur Erreichung des Hauptziels notwendigen Teil-ziele formuliert.


WIE GEHE ICH VOR?

1) Zunächst wird nach für das Hauptziel relevanten Zielen,z. B. mittels Brainstorming (s. S. 73), gesucht. Hierauswird ein ungeordneter Zielkatalog gebildet. Es zeigt sichimmer wieder in der Teamarbeit, dass die einzelnen Teil-nehmer unterschiedliche Vorstellungen von den zu errei-chenden Zielen haben.

2) Aus dem Katalog wird eine Zielhierarchie erstellt, die aufjeder Stufe gleichrangige Ziele enthält.

3) Die Zielhierarchie wird so lange auf Überschneidungsfrei-heit und Vollständigkeit der einzelnen Ziele hin über-prüft, bis die einzelnen Ziele eindeutig und überschnei-dungsfrei sind.

4) Die Ziele der untersten Zielebene werden durch Indikato-ren (Zielwerte) operationalisiert, ihnen werden Gütefak-toren zur Messung und Prüfung der Zielerreichung zuge-ordnet.

5) Die Zielelemente werden gegeneinander gewichtet, um soPrioritäten zum Ausdruck zu bringen. Die Summe der Ge-wichte auf einer Ebene muss immer 100 % ergeben.

Stärken/Schwächen

Die Ziele des Systems sind stark durch den Bearbei-ter geprägt, ihnen fehlt häufig eine allgemein gül-tige Aussagekraft.

Das Ergebnis gilt nur zeitpunktbezogen.

J

L

72 Werkzeugkasten

Hauptziel

Oberziel

Zwischenziel

Unterziel

Oberziel

Zwischenziel

Unterziel

Oberziel

Zwischenziel

Unterziel

Indikator (1. Zielwert)



Bild 26: Schema eines Zielsystems

3.3 Suchtechniken

3.3.1 Brainstorming

WORUM GEHT ES?

Durch eine rasche Sammlung von ,,Geistesblitzen" er-leichtert diese Methode die Ideenfindung auf fast allen Ge-bieten.

WAS BRINGT ES?

Als Ergebnis wird der Anwender ein mehr oder wenigergroßes Ideenspektrum erhalten. Durch die Technik werdenalle Teammitglieder beteiligt. Es wird möglich, völlig neueDenkansätze einzubringen.

Suchtechniken 73

WIE GEHE ICH VOR?

1) Zu Beginn wird das eigentliche Problem definiert bzw. derthematische Rahmen umrissen.

2) Im zweiten Schritt müssen die Spielregeln für die Bearbei-tung geklärt werden. Dieser Schritt ist insbesondere des-halb wichtig, weil es bei der Bearbeitung auf strikte Dis-ziplin und die Einhaltung folgender Verhaltensregelnankommt:• Ideen und Gedanken werden nicht kritisiert.• Gedanken sollen frei und ohne Hemmungen geäußert

werden, dies gilt auch für ,,Spinnereien".• Ziel ist ein maximales Produzieren von Ideen – Quanti-

tät geht vor Qualität.• Ideen anderer sollen aufgegriffen werden.

3) Zur Beantwortung werden Karten und Stifte verteilt.4) Die Teilnehmer beschriften für jeden Gedankenblitz eine

Karte.5) Um die Anonymität zu gewährleisten, werden die Karten

nach dem Einsammeln gemischt.6) Die Karten werden unkommentiert vom Moderator laut

vorgelesen und an eine Pinnwand geheftet. Neue Ideen-karten können dabei jederzeit hinzugefügt werden.

7) Die Karten werden zu Themenbereichen geordnet und aufihre Verwendbarkeit hin überprüft.

Variation

• Abfrage auf Zuruf: Alternativ kann die Kartenabfrage auchdurch eine Abfrage auf Zuruf ersetzt werden. Die Teilneh-mer äußern somit ihre Ideen, der Moderator hält diese ander Tafel oder auf Karten fest.

74 Werkzeugkasten

Stärken/Schwächen

Ideenfindung und -bewertung bleiben getrennt.Zahlreiche Ideen können in kurzer Zeit geliefertwerden; unorthodoxe Vorschläge sind dabei eben-

falls möglich. Durch die Möglichkeit, die Abfragen anonymdurchzuführen (Kartenabfrage), kann jedem Teilnehmer oh-ne hierarchische oder rhetorische Berücksichtigung die Be-teiligung an der Diskussion ermöglicht werden.

Da keine Bewertung durchgeführt werden soll, istdie Methode für ungeübte Gruppen schwierig zuhandhaben. Bei ungeübten Teams treten häufig

Akzeptanzprobleme für diese ,,Spielerei" auf.

So einfach und grundlegend diese Technik auf denersten Blick erscheint, so schwierig ist sie für unge-übte Gruppen. Wichtig ist eine große Disziplin

bei der Ideensammlung, Diskussionen und Kritik zu geäu-ßerten Ideen sind unerwünscht! Destruktive Kommentarewie z. B. ,,Das klappt nie!" oder ,,So ein Unsinn!" behindernden Ideenfluss und stellen damit den Kreativitätsprozessin Frage.

3.3.2 Brainwriting

WORUM GEHT ES?

Beim Brainwriting findet die Kommunikation und gegen-seitige Stimulation auf schriftlichem Wege statt. Sie ist somitzeitaufwändiger als das reine Brainstorming. Analog dazuerleichtert diese Methode durch eine rasche Sammlung von,,Geistesblitzen" die Ideenfindung auf fast allen Gebieten.

J

L

Suchtechniken 75

WAS BRINGT ES?

Als Ergebnis wird der Anwender eine umfangreicheSammlung eines großen Ideenspektrums erhalten. Durchden im Vergleich zum Brainstorming ausführlicheren Ideen-austausch erhält die Gruppe in aller Regel eine umfangrei-chere Ideensammlung.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Zu Beginn wird die Aufgabenstellung definiert und abge-grenzt.

2) Zur Bearbeitung werden geeignete Formulare verteilt.3) Jeder Teilnehmer trägt zwei bis vier Lösungsvorschläge in

das Formular ein.4) Bearbeitete Formulare werden auf die Mitte des Tisches

gelegt.5) Jeder Teilnehmer nimmt sich ein von einem anderen be-

arbeitetes Formular, liest sich die notierten Ideen durchund kann nun wiederum eigene weitere Lösungsvorschlä-ge anfügen.

6) Schritt 5 wird wiederholt, bis jeder Teilnehmer alle For-mulare gelesen und gegebenenfalls erweitert hat.

7) Die Ideen werden zusammengetragen und auf ihre Ver-wendbarkeit hin überprüft.

Stärken/Schwächen

Ideen anderer können zu neuen Vorschlägen anre-gen.J

76 Werkzeugkasten

Problem

Teilnehmer

Vorschläge

Welchen zusätzlichen Service könnten wir als Möbelspedition unserenKunden anbieten?

Müller, Maier, Krämer, Walter, Schwarz, Rösch

Reinigen der Möbel(Müller)

Transportservice fürHaustiere(Müller)

Bewachung wertvollerGegenstände(Müller)

Bei Bedarf neue Möbelanbieten / vermitteln(Maier)

Pension für Haustiereeröffnen(Maier)

Übernacht - (24 h -)Umzugsservice anbieten(Maier)

Möbelverleih betreiben(Krämer)

Umzüge typspezifischanbieten, z.B. fürManager, Familien(Krämer)

Sofortservice anbieten(Krämer)

... (Walter) ... (Walter) ... (Walter)

... (Schwarz) ... (Schwarz) ... (Schwarz)

... (Rösch) ... (Rösch) ... (Rösch)

Bild 27: Beispiel eines Brainwriting-Formulars

Beim Brainwriting ist es nicht unbedingt notwen-dig, dass sich die Teamteilnehmer in einem Raumversammeln müssen. Das Ausfüllen der Formulare

kann auch während der Arbeitszeit am eigenen Schreibtischerfolgen. Zudem haben die Teilnehmer mehr Zeit, über dieIdeen ihrer Vorgänger nachzudenken. Nachteil: Ist der zeit-

J

Suchtechniken 77

liche Abstand zwischen der Weitergabe der Formulare zugroß, bricht der Ideenfluss möglicherweise ab.Durch das schriftliche Diskutieren erhält jeder die gleicheChance, sich bei der Ideenfindung einzubringen.

3.3.3 Entscheidungsbaum/Problementscheidungs-plan

WORUM GEHT ES?

Der Entscheidungsbaum hilft bei der Bestimmung derwahrscheinlichsten Strategie aus einer begrenzten Zahl mög-licher Alternativen. Grundlage hierfür bildet die Wahr-scheinlichkeitsrechnung. Eine klare und übersichtliche Ent-scheidungssituation mit eindeutiger Zieldefinition undeiner beschränkten Anzahl von Handlungsalternativen istdie Voraussetzung dieses Werkzeugs.

WAS BRINGT ES?

Als Ergebnis erhält der Anwender eine Auflistung der ein-zelnen Alternativen mit Angaben über ihre relativen Ein-trittswahrscheinlichkeiten. Eine Prognose für die Strategiemit dem höchsten Erwartungswert ermöglicht die Auswahlder Erfolg versprechenden Handlungsalternativen.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Anzustrebende Ziele, z. B. für eine Problemlösung, wer-den festgelegt.

2) Die möglichen Strategien zur Lösung werden formuliert.3) Für jede Strategiealternative werden die Ereignisse defi-

niert, die jeweils auftreten können.

78 Werkzeugkasten

4) Für die einzelnen Ereignisse werden entsprechende Ent-scheidungskriterien abgeleitet: ,,Was muss passieren, da-mit ein bestimmtes Ereignis eintritt?"

5) Für das Eintreten der einzelnen Ereignisse werden Wahr-scheinlichkeiten geschätzt.

6) Anschließend erfolgt die Bestimmung der Eintrittswahr-scheinlichkeiten für die einzelnen Strategiealternativen.

7) Es wird die Strategie ausgesucht, die das Problem auf Ba-sis der Berechnungen am besten löst.

8) In einem weiteren Schritt können Möglichkeiten ana-lysiert werden, wie die einzelnen Prozessschritte auf einhöheres Wahrscheinlichkeitsniveau gehoben werden kön-nen. Durch die Modifikation kann sich eine neue optima-le Strategie ergeben.

Stärken/Schwächen

• Der Aufwand für eine Strategieableitung ist ge-ring.

• Man erhält ein qualitativ hochwertiges Ergebnis,vorausgesetzt, die einzelnen Eintrittswahrscheinlichkeitenberuhen auf einer soliden Informationsbasis.

Variation: Problementscheidungsplan

Eine Variation des Entscheidungsbaums ist der Problem-entscheidungsplan. Dieser wird angefertigt, um möglichenSchwierigkeiten bei der Umsetzung einzelner Teilschritte ei-ner Lösung vorzubeugen. Ähnlich der Fehlermöglichkeits-und -einflussanalyse (siehe hierzu Pocket Power ,,Qualitäts-techniken") werden schon im Vorfeld alle potenziellen Hin-dernisse untersucht und geeignete Gegenmaßnahmen fest-gelegt.

J

Suchtechniken 79

Lieferungmit Auto

Pizzalieferung an einen Kunden

Stra

teg

ie A

Fahrer istkrank

Fahrer hatUnfall

AuslieferungKunde erhält

Pizza

Fahrer istunterwegs

Fahrer stehtim Stau

30%

5%

65%= 42%

30%

5%

65%

Lieferungmit Fahrrad

Stra

teg

ie B

Fahrer istkrank

Fahrer hatUnfall

Auslieferung Kunde erhältPizza

Fahrer istunterwegs

Fahrer stehtim Stau

25%

5%

70%= 60%

5%

10%

85%

Bild 28: Beispiel für einen Entscheidungsbaum: Analysiert wird dasProblem: ,,Welche Strategie ist für eine Pizzaauslieferung diegeeignetste?" Der Kunde soll mit hoher Wahrscheinlichkeit sei-ne Pizza erhalten. Die Prozentzahlen geben den Erfahrungs-wert für das jeweilige Eintreten eines Ereignisses an. Aus derMultiplikation der jeweiligen Einzelereignisse ergibt sich dieGesamtwahrscheinlichkeit für die Strategie. In diesem Fall istStrategie B zu wählen, der Kunde erhält mit 60%iger Wahr-scheinlichkeit seine Pizza.

3.3.4 Morphologischer Kasten

WORUM GEHT ES?

Die Lösung des Problems soll durch eine Zerlegung inEinzelaspekte erreicht werden. Bei dem MorphologischenKasten wird ein Problem zweidimensional klassifiziert. Da-

80 Werkzeugkasten

durch wird es möglich, eine strukturelle und funktionaleDurchdringung zu erreichen. Das Werkzeug wird hauptsäch-lich bei Konstellationsproblemen eingesetzt, kann aber auchein abgegrenztes Suchproblem unterstützen.

Das Wort ,,Morphologie" ist griechischen Ursprungs undbedeutet ,,Lehre der Gestaltung, Strukturierung, Formung".Jede nach einem bestimmten Verfahren hergestellte Ord-nung wird als Morphologie bezeichnet. Daher spricht manauch von der ,,Lehre des geordneten Denkens".

WAS BRINGT ES?

Besonders für Personen, die es gewohnt sind, technisch-analytisch zu denken, ist diese Methode empfehlenswert, dasie an die gewohnte Herangehensweise von Problemen erin-nert.

Zu lösende Probleme werden in abgegrenzte Teilaspektezerlegt und diese Bereiche dann jeweils variiert. Durch belie-bige Variation entstehen zahlreiche neue potenzielle Lö-sungswege, so dass die Wahrscheinlichkeit steigt, möglichstnahe am denkbaren Lösungsoptimum zu liegen. Der vor-schnellen Bewertung von Lösungen und dem Verharren aufeiner vermeintlich guten Lösung wird entgegengewirkt.Durch die Anwendung des Morphologischen Kastens werdenDefizite bisheriger Lösungen rasch erkannt, die man nun be-seitigen kann.

Ein weiterer Vorteil des Morphologischen Kastens ist diequasi automatische Protokollierung der Ergebnisse auf demFormular. Das Werkzeug ist sowohl für die Gruppenanwen-dung als auch für die Einzelbearbeitung geeignet. Mit der Er-stellung eines Morphologischen Kastens sollten Fachleutebetraut werden. Der Schwierigkeitsgrad dieses Werkzeugs

Suchtechniken 81

ist relativ hoch. Wird ein Morphologischer Kasten in einerGruppe erstellt, werden hohe Anforderungen an den Mode-rator gestellt.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Analyse und Definition des Problems.2) Bestimmung der Parameter: Merkmale, die bei allen Lö-

sungen z. T. unterschiedlich gestaltet vorkommen, werdenzu übergeordneten Parametern zusammengefasst und indie erste Spalte des Formulars eingetragen (Bild 29).

3) Bestimmung der möglichen Ausprägungen der Parame-ter: Sie werden rechts in die Felder neben den Parameterneingetragen.

4) Bestimmung der Alternativen. Jede mögliche Kombinati-on einzelner Ausprägungen stellt eine Lösung dar, die miteiner Linie verbunden wird. Es ergeben sich in der Regelzahlreiche Lösungen.

5) Alternativenauswahl. Erst jetzt werden die technisch oderwirtschaftlich nicht interessanten Lösungsalternativenausgeschlossen.

Stellen Sie zuerst eine einfache Liste möglicher Pa-rameter auf, und überarbeiten Sie sie so lange, bisfolgende drei Anforderungen erfüllt werden:

• Logische Unabhängigkeit.Wenn sich Parameter wechselsei-tig bedingen, können die Ausprägungen nicht mehr zu al-ternativen Gesamtlösungen kombiniert werden.

• Allgemeine Gültigkeit. Die Parameter sollten auf sämtlicheLösungen zutreffen und nicht nur auf eine Teilmenge.

• Relevanz. Unwesentliche Details machen den Morphologi-schen Kasten unübersichtlich und erschweren die Auswahlder relevanten neuen Kombinationen.

C

82 Werkzeugkasten

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12

3

Bild 29: Morphologischer Kasten am Beispiel des Problems ,,Wie kön-nen wir unsere Betriebskantine organisieren?" mit drei mögli-chen Lösungswegen

Suchtechniken 83

Die Gesamtparameterzahl sollte nicht über 7 lie-gen.

Achtung! Auch Ausprägungen, die für sich genom-men keine optimalen Lösungen darstellen, könnendurch Kombinationen mit anderen Ausprägungen

zu sehr guten Gesamtlösungen führen.

Daher: Vorzeitige Kritik und Bewertung vermeiden.

Durch Zerlegung in Teilmatrizen kann die sichschnell ergebende hohe Komplexität reduziertwerden.

Der kritische Schritt ist das vollständige Herauskris-tallisieren der Parameter. Mit Hilfe einer Reihe vonTechniken kann man aber das Problemverständnis

erhöhen und so zu der Erfassung der Parameter kommen:• Betrachtung von existierenden Einzellösungen und an-schließende Verallgemeinerung des Parameters.

• Die bekannten W-Fragen: Was? Wann? Wo? Warum? Wer?Wie?

3.3.5 Progressive Abstraktion

WORUM GEHT ES?

Das Werkzeug dient der systematischen Problemerken-nung. Eine zentrale Bedeutung hat die Frage: ,,Worum gehtes tatsächlich?" Ausgehend von einem Ursprungsproblem

C

C

C

C

84 Werkzeugkasten

wird durch Anwendung dieser Frage schrittweise ein höhe-res Abstraktionsniveau eines Problems erreicht. Dabei wirdversucht, von möglicherweise oberflächlichen und ungenau-en Problemauffassungen zu exakteren, zielbezogenen ,,Kern-definitionen" zu gelangen.

WAS BRINGT ES?

Für die Lösung von Innovationsproblemen ist die gründ-liche Analyse des Problems Voraussetzung. Andernfalls ist eswahrscheinlich, dass man sich mit nahe liegenden Lösungs-ansätzen zufrieden gibt, die jedoch nur kurzfristig Wirkungzeigen und wenig innovativ sind. Durch das Arbeiten mit derProgressiven Abstraktion kann man häufig feststellen, dasseine Lösung im Nachhinein anders aussieht als ursprünglichangenommen. Durch dieses Werkzeug werden auch dieGrenzen der eigenen Fähigkeiten und der Zusammenhangmit anderen Systemen, auf die man selbst keinen Einflusshat, erkannt. Wirksame Lösungen setzen voraus, dass allewichtigen Komponenten der problematischen Situation undderen Zusammenhänge erkannt werden.

Das Problem wird zunächst als Symptom bestimmter Ur-sachen aufgefasst. Diese Ursachen stellen meist Teilproblemedar, die entsprechend wieder als Symptome dahinter liegen-der Ursachen verstanden werden können. Die Problemde-finition umfasst dann sowohl die endgültigen Ursachen alsauch die Liste der Symptome, zu denen sie geführt haben.

WIE GEHE ICH VOR?

Die Rahmenbedingungen wie Gruppengröße, Einsatz vonModerator und Protokollant entsprechen denen des Brain-stormings (s. S. 73). Allerdings wird bei dieser Methode die

Suchtechniken 85

Brainstorming-Phase mehrmals, dafür aber verkürzt auf un-terschiedliche Fragestellungen angewendet.

1) Ausgangsformulierung des Problems.2) Sammlung möglicher Lösungen. Ausgehend von einer

vorläufigen Problemdefinition werden nun in Form eineskurzen Brainstormings erste Lösungen gefunden.

3) Kritisieren der gefundenen Lösungen. Was ist unbefriedi-gend oder besser lösbar? Abweichend von den Brainstor-ming-Regeln setzt nun eine kurze Phase der Kritik an denbisher gefundenen Lösungen ein, um die Teilnehmer fürdie tiefer liegenden Ursachen zu sensibilisieren.

4) Worauf kommt es eigentlich an? Nun versucht man, eineabstrahierte Problemformulierung zu finden. Das nunformulierte Problem hat einen größeren Einflussbereichals das ursprünglich betrachtete.

5) Sammeln von möglichen Lösungen zur abstrahierten Pro-blemformulierung. Nun werden Lösungen zu ihr gesucht.

6) Kritisieren dieser Lösungen. Auch sie werden wieder kri-tisiert, um auf ein höheres Abstraktionsniveau zu gelan-gen.

7) Worauf kommt es eigentlich an? Erneute Abstraktion.8) Diese Schritte werden so lange durchgeführt, bis eine be-

friedigende Durchdringung des Problems erreicht ist.9) Das Ende ist erreicht, wenn die Problemlösungen außer-

halb des Einflussbereiches der Problemlösungsgruppeoder des Unternehmens liegen.

86 Werkzeugkasten

Beispiel zur ,,Progressiven Abstraktion"

Das Unternehmen:Hersteller von Büroartikeln

Ausgangsproblem:

Verbesserung der bisher produzierten Papier-Locher.

Lösungen:• Elektrischer Antrieb (unbefriedigend: Stromanschluss er-forderlich).

• Veränderte Stanzengeometrie (unbefriedigend: es mussgestanzt werden).

• Bessere Werkstoffe (unbefriedigend: zu kostenintensiv).• usw.

Worauf kommt es eigentlich an?• Dokumente müssen archiviert werden.

Problemformulierung des 1. Abstraktionsniveaus:

Auf welche Weise kann man Dokumente archivieren?

Lösungen:• Dokumente stapeln (unordentlich).• Dokumente im Stehsammler archivieren (Dokumente kön-nen knicken).

• Dokumente heften (nicht ohne Schaden lösbar).• Dokumente binden (aufwendig, Dokumente nicht mehrvoneinander lösbar).

Worauf kommt es eigentlich an?• Dokumente wieder trennbar zusammenheften und ohneSchaden archivieren.


Wie können Dokumente wieder trennbar zusammengehef-tet und ohne Schaden archiviert werden?

Suchtechniken 87

Lösungen:• Archivieren der Dokumente in Hängeregister (unüber-sichtlich).

• Archivieren der Dokumente in Klemmmappen (zu wenigeBlätter pro Mappe).

Worauf kommt es eigentlich an?• Dokumente unversehrt archivieren und schnell auf sie zu-greifen können.


Wie kann man schnell auf gut archivierte Dokumente zu-greifen?

Lösungen:• Dokumente einscannen, Abspeichern in einer Datenbank.• Mikrofiche anfertigen.• Informationen auf eine CD brennen.

Worauf kommt es eigentlich an?

. . .

3.4 Prognosetechniken

3.4.1 Delphi

WORUM GEHT ES?

Mit Delphi ist es möglich, zeitliche Prognosen von erwar-teten Ereignissen zu erstellen. Dabei wird vorhandenes Ex-pertenwissen in mehreren Stufen abgefragt, ausgewertetund zusammengefasst.

88 Werkzeugkasten

WAS BRINGT ES?

Schätzwerte für den Eintritt von Ereignissen bilden dasResultat.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Die für die Befragung ausgewählten Experten werden fest-gelegt und eingeladen mitzuwirken.

2) Der zeitliche und inhaltliche Rahmen wird in einem Pro-jektplan festgelegt.

3) Die zu bearbeitende Fragestellung wird in die Form einesFragebogens umgesetzt, den die Experten zu bearbeitenhaben. Ggf. kann auch ein Interview erfolgen.

4) Die Fragebögen werden an die Experten versandt. Nachder Rücksendung erfolgt die Auswertung der Fragebögen,und die vorherrschende Meinung wird ermittelt.

5) Die Ergebnisse werden an die Experten versendet, die einevon der vorherrschenden Meinung abweichende Ansichtvertreten. Sollten sie bei ihrer Ansicht bleiben, werdensie gebeten, dies zu begründen.

6) Die dritte Fragerunde erfolgt analog zu Schritt 5. Zusätz-lich müssen die Vertreter der vorherrschenden Meinungzu den Begründungen der ,,Abweichler" Stellung nehmen.

7) Die vierte Fragerunde erfolgt analog zu Schritt 6. Im Nor-malfall sind die Ergebnisse bereits recht stabil.

Stärken/Schwächen

Bei einer sinnvollen Expertenauswahl ergeben sichqualitativ hochwertige Ergebnisse.J

Prognosetechniken 89

Bei langfristigen Befragungen können externeStörfaktoren das Ergebnis verfälschen.

3.4.2 Regelkarten

WORUM GEHT ES?

Wenn eine Vollprüfung durch statistische Prozessrege-lung ersetzt werden soll, kommen Regelkarten zum Einsatz.Mit diesen lassen sich Prozesse über ihren zeitlichen Verlaufbeobachten und regeln. In eine Regelkarte werden statisti-sche Größen wie z. B. Mittelwerte und Streuungen von Stich-proben eingetragen. Man unterscheidet variable (gemesse-ne) und attributive (beurteilte) Werte.

WAS BRINGT ES?

Für die einzelnen Prozesse lassen sich die Mittelwerte undStreuungen grafisch darstellen. Aus dem Verlauf kann beiersten Anzeichen eines Fehlers in den zu beobachtendenProzess eingegriffen werden. Dadurch lässt sich z. B. Aus-schuss vermeiden.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Auf Grund der großen Anzahl von Regelkarten muss zu-nächst die Auswahl einer geeigneten Regelkarte für denzu beobachtenden Prozess erfolgen.

2) Im zweiten Schritt werden die Randbedingungen fest-gelegt, z. B. die Stichprobengröße, die Aufnahmehäufig-keit usw.

3) Berechnen statistischer Größen.4) Berechnen der Mittellinie und Eingriffsgrenzen.

L

90 Werkzeugkasten

5) Erstellen der endgültigen Regelkarte.6) Führen der Regelkarten.7) Interpretieren der Regelkarte.

Stärken/Schwächen

Regelkarten bieten die Möglichkeit, Fehlern prä-ventiv zu begegnen.

obere ToleranzgrenzeOTG

obere EingriffsgrenzeOEG

UEG

UTG

Sollwert

Messwert

untere Eingriffsgrenze

untere Toleranzgrenze

Bild 30: Schema für eine Regelkarte

3.4.3 Netzplantechnik

WORUM GEHT ES?

Im Rahmen der Planungs- und Durchführungsphasekomplexer Projekte ist eine Abschätzung der voraussicht-lichen Dauer bzw. die Überwachung des zeitlichen Verlaufeseines Projektes von Bedeutung.

J


WAS BRINGT ES?

Ein Netzplan mit den erforderlichen Tätigkeiten und An-gaben über Dauer, frühesten bzw. spätesten Anfangs- undEndtermin, mit dem kritischen Pfad und den Pufferzeitenist das Ergebnis.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Die einzelnen Tätigkeiten, z. B. im Rahmen einer Projekt-umsetzung, werden zunächst identifiziert.

2) Nun folgt die grafische Darstellung der einzelnen Tätig-keiten und ihrer Verknüpfungen in Form eines Netzplans.

3) Die frühestmöglichen Anfangstermine für die einzelnenTätigkeiten werden errechnet.

4) Weiterhin werden die spätestmöglichen Endtermine fürjede Tätigkeit bestimmt.

5) Aus diesen Terminen lässt sich der kritische Pfad desNetzplanes ermitteln. Es wird ersichtlich, wie sich die Tä-tigkeiten von ihrer geplanten Zeitdauer her gegenseitigbeeinflussen.

Stärken/Schwächen

Die Netzplantechnik ermöglicht einen effektivenEinsatz von Ressourcen (Zeit, Maschinenkapazitä-ten, Personal usw.).

Der Einsatz dieser Methode lohnt nur bei sehr um-fangreichen bzw. unübersichtlichen Projekten.

J

L

92 Werkzeugkasten

ZIEL

Moderatorbenennen

Typische Problem-felder zur Bear-beitung auswählen

Teamauswählen

Qualitäts -technikenschulen

SitzungendurchführenSTART

Bild 31: Beispiel eines einfachen Netzplans

3.4.4 Szenarioanalyse

WORUM GEHT ES?

Die Szenarioanalyse ist ein Werkzeug zur Zukunftsana-lyse. Ein Szenario ist eine vorwärts geschriebene Geschichte,die eine angenommene zukünftige Lage beschreibt. Aus derVergangenheit und der Gegenwart versucht man, mit syste-matischen und logischen Schritten mögliche Zukunftsbilderzu entwickeln. In der Zukunft nimmt die Bedeutung derheute wirksamen Faktoren ab. Stattdessen gibt es eine Viel-zahl von möglichen neuen relevanten Einflüssen. Damit öff-net sich ein Spektrum möglicher Zukunftsbilder in Form ei-nes Trichters (Bild 32).

WAS BRINGT ES?

Das menschliche Denken hat die Tendenz, sich an der Ver-gangenheit zu orientieren und die Erfahrungen zu extra-polieren. Für die Entwicklung neuer kreativer Ideen heißt


das häufig, dass man Lösungen für die Vergangenheit pro-duziert, um damit in der Zukunft erfolgreich zu sein. Szena-rioanalysen öffnen die Augen für die Chancen und die Ge-fahren der Zukunft und schaffen Spielraum, um adäquatauf Unvorhergesehenes einzugehen.

positivesExtremszenario

Trendszenario

möglicher/tatsächlicherVerlauf

negativesExtremszenario

Gegenwart Zukunft

Bild 32: Der Szenariotrichter

Quelle: Knieß, M.: Kreatives Arbeiten, München 1995.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Eine zeitliche und räumliche Abgrenzung des Szenariosermöglicht es, den möglichen Ablauf aufs Wesentliche zubeschränken.

2) Annahmen über die möglichen Entwicklungen der Sys-temumwelt werden z. B. mittels eines Brainstormings er-mittelt.

3) Eine Aufteilung des Szenarios in Teilbereiche (öko-nomisch, technisch etc.) dient der Konkretisierung derEntwicklungswege.

94 Werkzeugkasten

4) In einer grafischen Darstellung wird der Entwicklungs-prozess aufgezeigt.

5) Die Teilszenarien werden zeitlich geordnet mit den erwar-teten Ereignissen ausgefüllt. Dabei sollten die Teilszena-rien untereinander abgestimmt werden.

6) Die Teilszenarien werden zu alternativen Drehbüchern lo-gisch verknüpft.

7) Abschließend werden die Szenarien zu einem Drehbuchzusammengefasst und die jeweiligen Eintrittswahrschein-lichkeiten bestimmt.

8) Erstellen eines Maßnahmenkataloges: Unter Zuhilfenah-me der erstellten Szenarien werden nun entsprechendMaßnahmen für das Unternehmen konzipiert.

Stärken/Schwächen

Die Kreativität der Teilnehmer wird stark gefördert.

Ein hoher zeitlicher Aufwand ist notwendig.

3.4.5 Trendextrapolation

WORUM GEHT ES?

Wenn bei einer als konstant anzunehmenden Umgebungeine kontinuierliche Entwicklung zu erwarten ist, kann dieInformationsgewinnung über künftige Zustände einer Va-riablen auf Basis von Vergangenheitswerten erfolgen.

J

L


WAS BRINGT ES?

In einer grafischen Darstellung werden die zukünftigenWerte beschrieben. Anhand dieser kann auf zukünftige Ent-wicklungen geschlossen werden.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Zunächst werden statistische Vergangenheitswerte erho-ben.

2) Die vorgegebenen Punkte der Zeitreihe werden mit derMethode der kleinsten Quadrate in eine Näherungsfunk-tion umgewandelt.

3) Die Werte für den zu prognostizierenden Zeitraum lassensich mit der Näherungsfunktion berechnen. Auf Grundeines dynamischen Umfelds sollte nicht um mehr als 20bis 30 % extrapoliert werden.

Stärken/Schwächen

Die Trendextrapolation ist sinnvoll und vor allembei kurzfristigen Prognosen einsetzbar. Ergebnisselassen sich einfach berechnen.

Nur bei stabilen Prozessen ist der Einsatz dieserTechnik zweckmäßig. Bei langfristigen Prognosenwerden die erzielbaren Ergebnisse ungenau.

J

L

96 Werkzeugkasten

3.5 Bewertungstechniken

3.5.1 Kosten-Nutzen-Analyse

WORUM GEHT ES?

Um eine ökonomische Bewertung von Maßnahmendurchführen zu können, wird bei der Kosten-Nutzen-Ana-lyse der resultierende Nutzen einer Maßnahme unter Be-rücksichtigung ihrer Kosten berechnet. Nutzen als dimensi-onslose Einheit und Kosten in Geldeinheiten lassen sich aufdiesem Weg miteinander verknüpfen.

WAS BRINGT ES?

Für die einzelnen Maßnahmen erhält man eine Kennzahl;ein Vergleich wird möglich.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Die Kosten der Maßnahme werden in Geldeinheiten be-stimmt.

2) Der mögliche Nutzen der Maßnahme wird qualitativ er-mittelt.

3) Den einzelnen Nutzenniveaus werden die Geldeinheitenzugeordnet, die im Falle einer Realisierung aufgewendetwerden müssen. Sollte in einem Nutzen kein direkter Be-trag zugeteilt werden, können Schattenpreise zugeordnetwerden.

4) Die einzelnen Resultate werden aufsummiert. Das Ver-hältnis von Nutzenniveau zu Kosten ermöglicht eine Ana-lyse und einen Vergleich der Alternativen, so dass sich ei-ne Rangfolge aufstellen lässt.

Bewertungstechniken 97

Stärken/Schwächen

Ein entstehender Nutzen kann unter Berücksichti-gung der erforderlichen Kosten vergleichbar ge-macht werden.

Die Analyse geht von der Annahme aus, dass je-dem Nutzen ein monetärer Betrag zugeordnetwerden kann.

3.5.2 Nutzwertanalyse

WORUM GEHT ES?

In einer Entscheidungssituation liefert die Nutzwertana-lyse eine Bewertung der alternativen Maßnahmen.

WAS BRINGT ES?

Die Maßnahmen werden in einer Rangordnung nach ih-ren Nutzwerten gegliedert.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Mit Hilfe eines Zielbaumes werden systematisch die Pro-jektziele aufgestellt.

2) Den Zielkriterien werden entsprechend ihrer Bedeutungrelative Gewichte zugeordnet. Für jede Maßnahme sinddie Schritte 3 bis 5 durchzuführen.

3) Die Zielkriterien werden hinsichtlich ihrer Erfüllung mit-tels eines Zielertrages bewertet.

4) Aus dem Produkt von Gewichtung und Zielertrag ergibtsich ein Teilnutzwert.

J

L

98 Werkzeugkasten

5) Die Summe der Teilnutzwerte bestimmt den Gesamtnutz-wert einer Maßnahme.

6) Ein Vergleich der Gesamtnutzwerte der einzelnen Maß-nahmen ermöglicht die Aufstellung einer Rangfolge.

Stärken/Schwächen

Monetäre und nichtmonetäre Ziele werden durchBetrachtung der Zielerreichung vergleichbar.

3.5.3 Paarweiser Vergleich

WORUM GEHT ES?

Stehen mehrere Alternativen zur Auswahl, bietet sich einrelativer Vergleich an, um zu einer Entscheidung innerhalbdieser Alternativen zu kommen.

WAS BRINGT ES?

Die Alternativen werden in einer Rangliste dargestellt.Das Ergebnis fördert den Konsens unter den Teammitglie-dern, sich aus einem Pool von Alternativen auf die wichtigs-ten zu verständigen.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Eine symmetrische Tabelle mit den einzelnen Zielen/Al-ternativen auf der X- und der Y-Achse wird aufgestellt(siehe Bild 33).

2) Die Tabelle mit dem jeweiligen Vergleichswert der beidenAlternativen wird vollständig ausgefüllt. Dabei wird dieFrage gestellt, welche der beiden Möglichkeiten die ge-stellte Fragestellung besser erfüllt. Auf einer Skala von

J


+9 (wesentlich besser) über 0 (Alternativen gleichbedeu-tend) bis –9 (wesentlich schlechter) kann die Gewichtungdurchgeführt werden.

3) Die Zeilensumme als Relevanzziffer für die relative Be-deutung eines Zieles wird gebildet.

4) Die Zeilen werden normiert und die Summen der nor-mierten Spalte berechnet. Um zu gewährleisten, im Wei-teren mit positiven Zahlen arbeiten zu können, wird je-dem Wert der größtmögliche negative Wert hinzuaddiert.Bei einer maximalen negativen Bewertung von –9 und –in diesem Beispiel – vier Elementen beträgt dieser Wert 9x 4 = 27. Die relative Sendestärke berechnet sich aus demVerhältnis von normiertem Spaltenwert zu mittleremSpaltenwert und die relative Empfangsbereitschaft ausdem Verhältnis von normiertem Zeilenwert zu mittleremZeilenwert.

5) Die relative Bedeutung wird durch Division des normier-ten Zeilenwertes durch die Summe der normierten Spalteberechnet.

6) Entsprechend der relativen Bedeutung werden den Alter-nativen Rangplätze zugeordnet.

Stärken/Schwächen

Die hohe Anzahl von Einzelurteilen führt durch dassystematische Vorgehen zu einer hohen Aus-sagekraft.

Die Skalen haben Grenzen bei den Differenzie-rungsmöglichkeiten.

J

L

100 Werkzeugkasten

Teilziele

Liefertreue (A)

Liefer -flexibilität (B)

Änderungs-flexibilität (C)

Service-fähigkeit (D)

Summe

A B C D Zeilen-summe

Zeilen-summe

normiert(+27)

RelativeBedeu-

tung(in %)

Rang

7 5 6 18 45 41,7 1

-7 2 -3 -8 19 17,6 4

-5 -2 0 -7 20 18,5 3

-6 3 0 -3 24 22,2 2

108 100

Bild 33: Beispiel für einen paarweisen Vergleich

3.5.4 Paretodiagramm

WORUM GEHT ES?

Das Paretodiagramm ordnet verschiedene Merkmale nachihrer Größe.

WAS BRINGT ES?

Durch die Sortierung können die Fehler lokalisiert wer-den, die für den größten Teil der Auswirkungen, z. B. der ent-stehenden Kosten, verantwortlich sind.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Bestimmung der Variablen bzw. Ausprägungen2) Auswahl des Datentyps Kosten oder Häufigkeit3) Festlegung des Messzeitraumes4) Erhebung der Daten


5) Berechnung der relativen Häufigkeit6) Kumulierte Darstellung der Werte, geordnet nach ihrer

Größe, Variable bzw. Ausprägung

Lack-fehler

0

Au

swir

kun

g

Fehlerart

25

50

75

100

Risse

Kratzer

Sonstiges

Korro-sion

%

1

Fehlerart Anzahl n Fehlergewichtung G n×G

2

Kratzer 3 21

3

Korrosion 1 4

4

Lackfehler 5 60

5

Risse 9 27

Sonstiges 1 5

IIII II

IIII

IIII IIII II

III

IIII

Bild 34: Beispiel für ein Paretodiagramm, erstellt auf Basis der Datenaus einer Fehlersammelliste

102 Werkzeugkasten

Stärken/Schwächen

Das Diagramm zeigt die Hauptursachen auf, aus-gehend von der Annahme, dass 20 bis 30 % der Ur-sachen 70 bis 80 % der Probleme verursachen (Pa-retoprinzip).

3.5.5 Prozessfähigkeitsuntersuchung

WORUM GEHT ES?

Die Prozessfähigkeitsuntersuchung erbringt den Nachweis,dass keine systematischen Fehler auftreten, der Prozess somitbeherrscht wird. Dabei wird das Langzeitverhalten eines Pro-zesses bezüglich seiner Fähigkeit, innerhalb von vorgege-benen Sollwerten zu arbeiten, untersucht. Man unterscheidetcp = Toleranzbreite/Streubreite von cpk, mit dem die Mitten-verschiebung der Normalverteilung berücksichtigt wird.

WAS BRINGT ES?

Der cp- bzw. der cpk-Wert als Beurteilungswert der Pro-zessfähigkeit wird berechnet.

WIE GEHE ICH VOR?

1) Zuerst wird das Qualitätsmerkmal festgelegt, das statis-tisch geregelt werden soll.

2) Aus dem laufenden Prozess werden in der Regel in einemdefinierten zeitlichen Abstand 25 Stichproben mit fünfEinheiten entnommen.

3) Der Prozessmittelwert und die Streuung werden berech-net.

4) Anschließend werden die Prozessfähigkeitskennzahlen cp

und cpk ermittelt. Die Toleranzbreite des Prozesses ist da-

J


bei die Differenz zwischen den gegebenen Toleranzgren-zen ,,Obere Toleranzgrenze" und ,,Untere Toleranzgren-ze". Die Streubreite wird durch die sechsfache Standard-abweichung wiedergegeben.

BeispielProzessfähig-keitskennzahl Beurteilung

cp < 1

1.

cp = 1

2.

cp > 1,67

3.

cpk < 1

4.

cpk > 1,33

5.

cp = cpk6.

siehe 1. – 3.

keine Prozessfähigkeit,hoher Ausschussanteil

keine Prozessfähigkeit, beigenauer Zentrierung kaumAusschuss (0,27% = 2700 ppm)

sehr gute Prozessfähigkeit,statistisch kein Ausschussvorhanden

keine Prozessfähigkeit,Prozess ungenügend zentriert,Ausschuss

gute Prozessfähigkeit,Prozess genügend zentriert,geringer Ausschuss

Prozess genau auf der Mitteder Toleranzbreite eingestellt

UTG OTG

Ausschuss

Bild 35: Darstellung verschiedener Prozessverläufe und deren Prozess-fähigkeitskennzahlen

104 Werkzeugkasten

Man spricht in der Regel von einem fähigen Prozess,wenn cp > 1,33 ist. Ist auch der cpk > 1,33, der Mittelwertder Verteilung also nahe der Toleranzmitte, so ist der Prozesszusätzlich beherrscht. Die Tendenz in der Praxis geht aberdahin, Werte von mindestens 1,67 zu fordern. Dadurch wirdangezeigt, dass der Prozess auf längere Sicht die an ihn ge-stellten Qualitätsanforderungen erfüllen kann. Prozesse mitcpk < 1,33 oder gar < 1 sollten nicht angefahren werden. Soll-te es dennoch getan werden, sind die gefertigten Werkstückeauf gut/schlecht zu sortieren.

Werden die Fähigkeitswerte nicht erreicht, muss der Pro-zess hinsichtlich der Ursachen untersucht und verbessertwerden. Hierzu bieten sich die elementaren Qualitätswerk-zeuge Q7 an (siehe auch Pocket Power ,,Qualitätstechniken").Die Fähigkeitsuntersuchung ist danach erneut durchzufüh-ren.

3.5.6 Punktbewertungsmethode

WORUM GEHT ES?

Verschiedene Alternativen sollen durch die Teammitglie-der gegeneinander abgewogen bzw. gewichtet werden. Beider Entscheidungsfindung können Gruppenmeinungen undKonflikte bzw. Stimmungen, Schätzungen, Erwartungen undHaltungen sichtbar gemacht werden.

WAS BRINGT ES?

Die mehr oder weniger auseinander gehende Meinung derGruppe wird sichtbar. Wenn die Vielfalt und Widersprüchlich-keit aller Meinungen nicht ausdiskutiert werden kann odersoll, bietet sich die Punktbewertung an. Es können Schwer-punkte gesetzt oder Entscheidungen getroffen werden.


WIE GEHE ICH VOR?

Beantwortung mit einem Punkt für jeden Teilnehmer:Einpunktfrage.

Die Punktebewertungen können auf verschiedenen Dia-grammen abgebildet werden:

• Gleitende Skala• Gestufte Skala• Koordinatenfeld• Polaritäten• Gewichtung

1) Zunächst wird die zu beantwortende Fragestellung durchden Moderator geklärt.

2) An die Teilnehmer werden Klebepunkte verteilt. Die Teilneh-mer stimmen durch Kleben der Punkte an die Stelle im Dia-gramm bzw. in der Skala ab, die ihrer Wertung entspricht.

3) Das Ergebnis wird durch die Teilnehmer analysiert.

Variation

Mehrpunktfrage: Beantwortung mit mehreren Punkten.Um eine differenziertere Bewertung vornehmen zu können,erhält jeder Teilnehmer zwei, drei, bei relativ vielen Wahl-möglichkeiten auch mehr Punkte. Er kann nun gemäß seinereigenen Gewichtung die Vorschläge bewerten, wobei er proAlternative auch mehrere Punkte kleben kann.

Stärken/Schwächen

Jedes Teammitglied hat die gleiche Stimmmacht,,,Opinion-Leader" haben nur einen bedingten Ein-fluss auf das Endergebnis; bei der Mehrpunktabfra-

ge können Gewichtungen berücksichtigt werden.

J

106 Werkzeugkasten

Die Technik wird gern als Spielerei angesehen. Ak-zeptanzprobleme lassen sich nach erfolgreicherDurchführung zumeist durch Diskussion des Er-gebnisses abbauen.

Wie fühlen Siesich heute morgen ? ausge-

zeichnet

Erfolg

viel

wenig

wenig viel

Was erwarten Sievon dieser

Teamsitzung ?

Wurden IhreErwartungen

erfüllt ?

Spaß

mittel -mäßig

mise-rabel

Skala

++ + 0 – – –

Bild 36: Beispiele zur Punktbewertungsmethode. Dargestellt sind Ein-punktfragen.

L


3.5.7 Wertschöpfungsanalyse

WORUM GEHT ES?

Um die Leistungsfähigkeit aller unternehmerischen Pro-zesse ständig zu verbessern, können mit Hilfe der Wert-schöpfungsanalyse werterhöhende von wertneutralen undwertmindernden Tätigkeiten (Leistungsarten) unterschie-den werden. Ausgehend vom gesamten Ressourcenverzehr(Aufwand) eines Unternehmens zeigt Bild 37 deren prozen-tuale Anteile, wie sie sich in Unternehmen einstellen kön-nen.

Wertmindernde Tätigkeiten(Fehlleistung)

0

Ressourcenverzehr

25%

50%

75%

100%

Ungeplante wertneutraleTätigkeiten (Blindleistungoder Verschwendung)

Geplante wertneutraleTätigkeiten (Stützleistung),nötig zur Erstellung derNutzleistung

Werterhöhende Tätigkeiten(Nutzleistung)

Einsparungs-potenzial

Gegenstandständiger

Verbesserung

Bild 37: Prinzipielle Anteile werterhöhender, wertneutraler und wert-mindernder Tätigkeiten

WAS BRINGT ES?

Durch Identifizierung und Quantifizierung der verschie-denen Leistungsarten bekommt man eine fundierte Aus-

108 Werkzeugkasten

gangsbasis zum Einleiten und Umsetzen konkreter Verbes-serungsmaßnahmen. Verbesserungen erfolgen nicht nuraus dem ,,Gefühl" heraus, sondern können gezielt angegan-gen werden.

WIE GEHE ICH VOR?

Zur Bestimmung der Leistungsfähigkeit eines Prozesseswird dieser zunächst, z. B. durch ein Flussdiagramm, in seineTätigkeiten (Istzustand) zerlegt. Anschließend werden sämt-liche Tätigkeiten in vier Leistungsarten eingeteilt: Nutz-,Stütz-, Blind- und Fehlleistungen (Bild 38):

• Nutzleistungen beinhalten alle geplanten wertschöpfendenTätigkeiten.

• Als Stützleistung werden sämtliche Tätigkeiten bezeich-net, die für die Erbringung der Nutzleistung notwendigsind.

• Die Unvollkommenheit der geplanten Wertschöpfungsket-te führt zu ungeplanten Tätigkeiten, die als Blindleistungbezeichnet werden.

• Fehlleistungen entstehen ungeplant auf Grund nicht fähi-ger Prozesse/Tätigkeiten.

Ausgehend von der Bestimmung und Einteilung der Tä-tigkeiten in die vier Leistungsarten lassen sich Prozess-abschnitte identifizieren, die nicht kundenorientiert sindund deshalb entfallen können. Nach verschiedenen Studienbeträgt der wertschöpfende Anteil, d. h. die Nutzleistung imUnternehmen, vielfach weniger als 25 % der Gesamtleis-tung.


Prozessleistungsarten(K = Kosten; W = Wert)

Nutzleistunggeplant

K W

W

K• Transport• Prüfung• Werkzeug-

wechsel• Maschinen-

bestückung• Verwaltung• Einkauf• ...

K W

W

K

K W

W

K

K W

W

K

Stützleistunggeplant

Blindleistungungeplant

Fehlleistungungeplant

• Entwicklung• Bearbeitung• Montage• Kundendienst• ...

• Zwischenlager• Sicherheitspuffer• Konstruktions-

änderungen nachFreigabe

• Transport zu undvon Puffern

• ...

• Ausschuss• Nacharbeit• Fehlerfolgen• Störungen• Sortierprüfung• ...

Bild 38: Die vier Leistungsarten: Nutz-, Stütz-, Blind- und Fehlleistungen

Bilden Sie für die Analyse jedes Prozesses ein Teamaus den zugehörigen Mitarbeitern und erläuternSie ihnen die vier Leistungsarten. Anschließend

ordnen die Teammitglieder ihre Tätigkeiten den Leistungs-arten zu. Dadurch können Verbesserungsmöglichkeiten auf-gedeckt und innerhalb der ständigen Verbesserung genutztwerden.

C

110 Werkzeugkasten

Checkliste und Literatur

Die nachfolgende Checkliste stellt die wichtigsten Punkte,die ein Moderator vor, während und nach der Moderationbeachten sollte, zusammen.

Daran anschließend ist die zu diesem Thema relevante Li-teratur zusammengestellt.

Checkliste für Moderatoren:

" Ist das zu lösende Problem bzw. die Aufgabe klar?" Lässt sich das Problem überhaupt durch eine moderierte

Teamsitzung lösen?" Ist das zu erreichende Ziel transparent?" Sind alle notwendigen Teilnehmer rechtzeitig eingeladen

worden?" Ist bekannt, wer nicht teilnehmen kann bzw. wer kommen

wird?" Ist der Ort/Raum bekannt und für die zu lösende Aufgabe

geeignet?" Ist der Raum mit entsprechend notwendigen Materialien

(Moderationsmaterial) in ausreichender Menge aus-gestattet?

" Ist der anvisierte Zeitrahmen für die Teamarbeit realistisch?" Ist die Dramaturgie der Teamarbeit gut durchdacht?" Ist der Lösungsweg mit entsprechenden Moderations-

techniken hinterlegt, damit die Gruppe schrittweise undstrukturiert Fortschritte erzielen kann?

" Ist der Moderator geübt im Moderieren und in der An-wendung der Moderationstechniken?

" Steht der Moderator der zu lösenden Aufgabe neutral ge-genüber?

111

" Steht fest, wie und durch wen das Ergebnis dokumentiertwird?

" Ist sicher gestellt, dass die erarbeiteten Ergebnisse nachder Teamsitzung weiterverarbeitet (z. B. umgesetzt) wer-den?

112 Checkliste und Literatur

Literatur

Alle Pocket-Power-Bände, siehe hintere innere Umschlagseite.

Brassard, M., Ritter, D.: The Memory Jogger. A Pocket Guide of Toolsfor Continuous Improvement, Methuen, Mass. 2000.

Donnert, R.: Am Anfang war die Tafel . . .: Praktischer Leitfaden fürModeration, Seminar, Vortrag, Lehrgespräch und Unterweisung,München 1990.

Hartmann, M., Rieger, M., Luoma, M.: Zielgerichtet moderieren,München 2001.

Klebert, K., Schrader, E., Straub, W.: Moderationsmethode, Grün-wald 1980.

Kölle, H. H., Zangemeister, C.: Systemtechnik, Berlin 1985.Linneweh, K.: Kreatives Denken, Rheinzabern 1984.Lipp, U., Will, H.: Das große Workshop-Buch, München 2000.Reschke, D. F., Michel, R. M.: Effizienz-Steigerung durch Moderati-

on, Heidelberg 2000.Schaude, G.: Kreativitäts-, Problemlösungs- und Präsentationstech-

niken, 2. Auflage, Eschborn 1992.Schnelle, E. (Hrsg.): Neue Wege der Kommunikation: Spielregeln,

Arbeitstechniken und Anwendungsfälle der Metaplan-Methode,Königstein/Ts. 1978.

Schnelle-Cöln, T., Schnelle, E.: Visualisieren in der Moderation,Hamburg 1998.

Schnelle-Cöln, T.: Visualisierung, die optische Sprache in der Mode-ration, Metaplan-Reihe Heft 6, Quickborn 1983.

Seifert, J.W.: Moderation & Kommunikation, Offenbach 2000.Seifert, J. W.: Visualisieren – Präsentieren – Moderieren, 4. Auflage,

Offenbach 2000.Sperling, J.B., Wasserfeld, J.: Führungsaufgabe Moderation, 4. Auf-

lage, Stuttgart 2000.Tomys, A.-K.: Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, München

1995.

113

Ueberschaer, N.: Mit Teamarbeit zum Erfolg, München 2000.Weidenmann, B.: Hundert Tips und Tricks für Pinnwand und Flip-

chart, München 2000.

114 Checkliste und Literatur

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