Master Thesis by Dimitrios Settos (German)

Dimitrios Settos

Corporate Identity als Faktor des Sport Sponsoring

Eine qualitativ-empirische Studie am Beispiel der Hugo Boss AG

Diplomarbeit

Gutachter: PD Dr. Rolf Brack

Institut für Sport- und Bewegungswissenschaft

Universität Stuttgart

Abgabetermin: 27. Januar 2012

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG ..................................................................................... 1

2 BEGRIFFSKLÄRUNG: CORPORATE IDENTITY UND SPORT SPONSORING ..... 4

2.1 Corporate Identity ................................................................................. 5

2.2 Die Bedeutung der CI für die Unternehmen ........................................ 12

2.3 Die klassischen Werkzeuge der Corporate Identity ............................ 16

2.4 Moderne Werkzeuge der Corporate Identity ....................................... 23

2.5 Sport Sponsoring ................................................................................ 28

3 UNTERSUCHUNGSMETHODIK ............................................................. 37

4 ERGEBNISSE DER QUALITATIV-EMPIRISCHEN STUDIE ............................ 41

4.1 Analyse der Corporate Identity als Teil der normativen Ebene bei

Hugo Boss ........................................................................................... 42

4.1.1 Das Hugo Boss Leistungsangebot ................................................................ 44

4.1.2 Die Werkzeuge der CI bei Hugo Boss ............................................................ 47

4.2 Analyse der strategischen Ebene des Sport Sponsorings bei Hugo

Boss ..................................................................................................... 52

4.2.1 Entscheidungsprozess und Hierarchiestruktur ............................................ 54

4.2.2 Wettbewerbsanalyse im Zuge der Situationsanalyse .................................... 56

4.2.3 Festlegung der Ziele ...................................................................................... 59

4.2.4 Zielgruppen des Sport Sponsoring bei Hugo Boss ....................................... 62

4.2.5 Festlegung der Sport-Sponsoring-Strategie ................................................. 66

4.3 Analyse der operativen Ebene des Sport Sponsoring bei Hugo Boss…

............................................................................................................. 69

4.3.1 Store Event München ..................................................................................... 71

4.3.2 Fotoshooting mit den Spielern des FC Bayern München .............................. 75

4.3.3 Testimonials im Sport Sponsoring bei Hugo Boss ....................................... 78

4.3.4 CSR im Sport Sponsoring .............................................................................. 80

4.3.5 Selektive Auswahl der Rechte ....................................................................... 83

5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ................................................. 85

6 LITERATURVERZEICHNIS .................................................................. 91

ERKLÄRUNG ................................................................................................. 94

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Verflechtung zwischen Unternehmenszweck, -Philosophie, Image und

Corporate Identity...................................... Fehler! Textmarke nicht definiert.

Abb. 2: Struktureller Zusammenhang der CI und des Sponsorings aus

Marketingspezifischer Sicht (mod. nach Bleicher, 2011, S. 91) ............... Fehler!

Textmarke nicht definiert.

Abb. 3: Altes (li.) und neues (re.) Firmenlogo von John Deere ...................... 18

Abb. 4: Raum- und Bewegungssymbolik (mod. nach Hamann, 2007, S. 27) . 18

Abb. 5: Zusammenhang zwischen Sponsoring und CSR (Hermanns, 2010,

S.37) ......................................................... Fehler! Textmarke nicht definiert.

Abb. 6: Entscheidungsdimensionen im Sport Sponsoring (Drees, 2008, S.100)

................................................................................................................... 32

Abb.7: Übersicht der Modelinien/Leistungsangebotes bei Hugo Boss (Sport

Sponsoring HB) ........................................................................................... 44

Abb. 8: Hugo Boss Logos (Hugo Boss Design Manual 2007)Fehler! Textmarke

nicht definiert.

Abb. 9: "Save the Children" Kampagne (Sport Sponsoring HB) ..................... 51

Abb. 10: Idealtypischer Entscheidungsprozess einer Sponsoring-Neuaufnahme

bei HB ....................................................... Fehler! Textmarke nicht definiert.

Abb. 11: Übersicht Modepartnerschaften im Profifußball (Theimann & Ullmann,

2009, S. 12ff) ............................................ Fehler! Textmarke nicht definiert.

Abb. 12: Beziehungsorientierte Erfolgskette des Sport Sponsoring (mod. Nach

Bruhn, 2003, S. 64) ................................... Fehler! Textmarke nicht definiert.

Abb.13: Ziele des Sport Sponsoring bei Hugo BossFehler! Textmarke nicht

definiert.

Abb.14:Kriterien für die Auswahl des Sponsoringpartners bei Hugo Boss

................................................................. Fehler! Textmarke nicht definiert.

Abb. 15: Hugo Boss Werbefoto für Golf (www.hugoboss.com, 2011) ..... Fehler!

Textmarke nicht definiert.

Abb. 16: Store Event am 01.12.2010 in München (Sport Sponsoring HB)……. 71

Abb. 17: Planung des Hugo Boss Store Events……….…………………………..73

Abb. 18: GQ Magazin: Ausgabe November 2010 (Hugo Boss Sport Sponsoring)

................................................................. Fehler! Textmarke nicht definiert.

Abb. 19: Martin Kaymer und Mario Gomez (Sport Sponsoring HB) .............. 78

Abb. 20: Wirkung von CSR auf Sport Sponsoring (Quelle: www.sponsors.de)

................................................................................................................. ..81

Abkürzungsverzeichnis

Abb. = Abbildung

ATP = Association of Tennis Professionals, Verband der Profispieler im

Herrentennis

BMW = Bayerische Motoren Werke Aktiengesellschaft

bzw. = beziehungsweise

ca. = circa

CC = Corporate Communication

CI = Corporate Identity

CSR = Corporate Social Responsibility

d.h. = das heißt

DTM = Deutsche Tourenwagen Meisterschaft

ebd. = ebenda

EM = Europameisterschaft

etc. = et cetera

€ = Euro

FC = Fussball-Club

GQ = Gentlemen's Quarterly (Herrenmodemagazin)

HB = Hugo Boss

Hrsg. = Herausgeber

mod. = modifiziert

PGA = Professional Golfers Association

PR = PublicRelations (Öffentlichkeitsarbeit)

RTL = Fernsehsender: RTL interactive GmbH

s. = siehe

S. = Seite

TV = Television

UBS = Schweizer Aktiengesellschaft

UEFA= Europäische Fußball-Vereinigung: Union des Associations

Européennes de Football

usw. = und so weiter

VOX = Fernsehsender: VOX Television GmbH

WM = Weltmeisterschaft

ZDF = Fernsehsender: Zweites Deutsches Fernsehen

z.B. = zum Beispiel

Dimitrios Settos: Corporate Identity als Faktor des Sport Sponsoring

1

1 Einleitung

Im Zeitalter erlebnisorientierter Gesellschaften kommen viele Unternehmen zu

der Erkenntnis, dass Sport Sponsoring aufgrund seines „Erlebnispotentials“ e i-

ne wahre Alternative zur klassischen Werbung darstellt. Die mediale Erweite-

rung und die übermäßige Präsenz sozialer Netzwerke haben das Informations-

zeitalter noch weiter ausdifferenziert. In dieser neuen ausgeprägten Umgebung

gilt es durch innovative und emotionsgestützte Kampagnen aufzufallen. Da-

durch hat sich Sport Sponsoring als ernstzunehmende Alternative zu den klas-

sischen Werbeinstrumenten etabliert und genießt in der Wirtschaft mittlerweile

einen hohen Stellenwert.

Viele Funktionäre und Entscheidungsträger im Unternehmen fragen sich also:

„Welche Sportart, welcher Verein oder welche Athleten passen eigentlich zu

uns?“ Auf den ersten Eindruck meint man ein recht einfaches Problem vor sich

zu haben und man hat sofort im Sinn, welcher Sport oder welcher Verein in Be-

tracht kommen könnte. Doch nach welchen objektiven Kriterien kann eine so l-

che „Passgenauigkeit“ überprüft werden? Es erscheint schlüssig, dass das En-

gagement im Sportbereich mit der allgemeinen Unternehmensphilosophie und

dem aktuellen, bzw. gewünschten Unternehmensimage kompatibel sein sollte.

Die Unternehmensphilosophie und das Unternehmensimage sind zwei wesent-

liche Faktoren der Corporate Identity (CI), eines auch in deutscher Fachlitera-

tur häufig verwendeten Begriffs, der den ganzheitlichen Identifikationsprozess

von Unternehmen zum Ausdruck bringt. Es stellt sich nun die Frage, wie aus

dem Zusammenhang zwischen Unternehmensphilosophie und angestrebtem

Image die CI im Speziellen mit dem Sport Sponsoring zusammenhängt und wie

in diesem Kontext eine konkrete Sport-Sponsoring-Aktivität auszusehen hat?

Somit behandelt diese Diplomarbeit den Zusammenhang zwischen Corporate

Identity und Sport Sponsoring. Dabei wird folgende zentrale These untersucht:

Die Corporate Identity bestimmt das Sport Sponsoring in seinen Entscheidun-

gen um kommunikative Ziele erfolgreich verwirklichen zu können. Diese These

soll durch die grundlegende Analyse des Sport Sponsoring der Hugo Boss AG

gestützt werden. Aufgrund des jahrelangen und erfahrungsreichen Engage-


2

ments des Modelabels als Sponsor in der Welt des Sports, dient die Hugo Boss

AG als Paradigma für die Übertragung der CI auf das Sport Sponsoring. Durch

die Betrachtung des allgemeinen normativen Managements von Hugo Boss, wo

die Corporate Identity anzusiedeln ist, bis hin zur konkreten, operativen Um-

setzung von Kommunikationszielen, sollen die Einflüsse der CI sowohl auf der

strategischen Ebene des Sport Sponsoring als auch auf der operativen Ebene

bei der Umsetzung von Einzelmaßnahmen aufgezeigt werden.

In deutscher als auch in englisch-sprachiger Literatur wird dieser Zusammen-

hang seither spärlich behandelt. Die Bedeutung einer Corporate Identity ist in

Theorie und Praxis schon untersucht worden, jedoch fehlt die Betrachtung des

direkten Bezugs zum Sport Sponsoring als kommunikatives Instrument.

Zu Beginn dieser Diplomarbeit wird das Thema zunächst theoretisch aufbere i-

tet, wobei die Untersuchung der Corporate Identity unter Anderem auf der Lite-

ratur von Dieter Herbst, Gerhard Regenthal, sowie Kiesling & Babel beruhen

wird. Ihre Werke zeichnen sich durch einen hohen Praxisbezug aus und erläu-

tern sehr deutlich die Bedeutung der Corporate Identity in der heutigen Wir t-

schaft. Auch die klassischen Werke der CI von Birkigt und Funk werden mit

einbezogen. Generell wurde in dieser Arbeit von klassischer bis aktueller Lite-

ratur bewusst eine ausgewogene literarische Mischung genutzt um alle Aspek-

te der jeweiligen Themen zu beleuchten.

Nach der anfänglichen Begriffsklärung von CI und den dazugehörigen Begriff-

lichkeiten wie Unternehmenszweck, -Leitbild und -Philosophie, sowie der ge-

naueren Betrachtung des Unternehmensimages folgt in diesem Zusammen-

hang eine kurze Darstellung der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Ent-

wicklung. Im Anschluss daran werden die Instrumente der CI definiert. Neben

den klassischen Werkzeugen werden auch moderne CI-Tools wie zum Beispiel

die Corporate Social Responsibility (CSR) vorgestellt.

Zur Komplettierung des theoretischen Teils folgt auf der Grundlage der Litera-

tur von Manfred Bruhn, welcher als klassischer Vorreiter des Sponsorings gilt,

ein Überblick über das Sport Sponsoring. Neben den Thesen Bruhns, werden

auch praxisnahe Erläuterungen der Europäischen Sponsoring Börse (ESB) in

die Thematik Sponsoring mit einfließen. Dadurch soll ein höherer Praxisbezug


3

gewährleistet und die weitere Entwicklung des Sponsorings abgezeichnet wer-

den. Neben der Definition des Sponsorings, werden auch Entscheidungsdi-

mensionen und Erscheinungsformen behandelt. Dieses nötige Hintergrundwis-

sen dient als Basis für die Analyse im empirischen Teil.

Die Überleitung vom theoretischen zum empirischen Teil gestaltet sich durch

die Vorstellung der Untersuchungsmethodik. Um die bestimmende Funktion

der CI auf das Sport Sponsoring zu belegen wird eine explorative Vorgehens-

weise bevorzugt. Quantitative Methoden scheinen in diesem Fall zur Untersu-

chung der These ungeeignet, da es sich um ein komplexes Konstrukt handelt,

das sich mit standardisierten Fragestellungen nur schwer erörtern lässt. Darü-

ber hinaus erhofft man sich bei der Durchführung von qualitativen Interviews

mit Experten Details und Trends zu erfahren, die bislang unbeachtet waren.

Der empirische Teil beginnt mit der Definition der Corporate Identity von Hugo

Boss, worauf die Darstellung der angewandten Instrumente der CI folgt. Da-

nach wird in einem zweiten Schritt das Sport Sponsoring und die strategische

Vorgehensweise in dieser Abteilung erläutert. Über den Entscheidungs- und

Planungsprozess bis hin zum Auswahlverfahren eines Sponsoring-

Engagements soll auf dieser strategischen Ebene die bestimmende Funktion

der CI verdeutlicht werden. Abschließend werden auf operativer Ebene konkre-

te Einzelmaßnahmen des Sport Sponsoring bei Hugo Boss aufgezeigt.

Die Aufarbeitung der Zusammenhänge zwischen Corporate Identity und Sport

Sponsoring am Beispiel von Hugo Boss zielt insbesondere auf Prognosen und

mögliche Lösungsansätze für eventuelle Problemfelder der CI-Strategie. Da-

raus könnte man dann beispielsweise ableiten, dass Sponsoring Engagements

hinsichtlich ihrer CI-Kompatibilität immer überprüft werden sollten um diese

dann problemlos in die allgemeine CI-Strategie zu integrieren. Doch dies wird

spätestens nach dem zusammenfassenden Kapitel dieser Arbeit hervorgehen.


4

2 Begriffsklärung: Corporate Identity und Sport

Sponsoring

Dieses Kapitel dient der Schaffung eines Überblicks über die verschiedenen

Fachtermini. Die Begriffsklärung von Corporate Identity und Sport Sponsoring

soll dem Leser das Grundverständnis für die notwendige nähere Betrachtung

bereiten und spezielle Wechselbeziehungen offenbaren.

In einem ersten Teil wird das Fundament der Corporate Identity dargelegt, wel-

ches sich in Unternehmensphilosophie, Unternehmensleitbild und Unterneh-

menszweck aufgliedert. Der englische, eingedeutschte Fachbegriff Image wird

daraufhin im Einzelnen betrachtet, da die Erschaffung eines Vorstellungsbildes

über die wörtliche, deutsche Übersetzung von Image (deutsch: Abbild) hinaus-

geht und ein wesentliches Merkmal des Identitäts-Prozesses darstellt. Des

Weiteren soll das Kapitel Aufschluss über die Bedeutung von CI und die Wir-

kung auf die Unternehmenskommunikation geben. Dabei wird über die einzel-

nen CI-Tools der strukturelle Zusammenhang zwischen CI und Sport Sponso-

ring dargelegt. Neben den klassischen Werkzeugen wie Corporate Design, Be-

haviour und Communication, werden auch CSR-Maßnahmen und das Leis-

tungsangebot als identitätsstiftende Merkmale behandelt.

Im zweiten Teil der theoretischen Aufarbeitung steht das Sport Sponsoring im

Mittelpunkt. Der Einstieg erfolgt über eine kurze Beschreibung des al lgemeinen

Sponsorings und geht dann speziell in die Darstellung des Sport Sponsoring.

Dabei werden zwei Sport-Sponsoring-Formen präsentiert: Sponsoring von

Mannschaften und Sponsoring von Einzelsportlern. Im Zuge dieser Beschrei-

bung werden dann Entscheidungsdimensionen aufgezeigt, mit denen eine

Sponsoring-Aktivität ausgewählt wird, und darüber hinaus werden diverse Ziele

definiert, die durch Sponsoring-Engagements verfolgt werden. Diese Entschei-

dungsmechanismen sind dann besonders für die folgende empirische Studie

relevant, in der die Auswahlverfahren der Sport-Sponsoring-Abteilung von Hu-

go Boss unter die Lupe genommen werden.


5

2.1 Corporate Identity

Im Englischen beinhaltet corporate mehrere Kontexte: Kooperation, Gruppe,

Zusammenschluss oder auch Unternehmen. Adjektivisch gebraucht steht es für

„vereint“, „gesamt“ und „gemeinsam“. Zusammenfassend kann man sagen,

dass sich das Konzept von corporate auf eine Gemeinschaft mit ganzheitli-

chem Charakter bezieht. Das Wort „Identity“ steht ähnlich wie im Deutschen für

Identität oder Selbstverständnis. Dieter Herbst (2006, S. 18) fasst diesen Iden-

titätsgedanken in vier Fragen: „Wer bin ich? Was kann ich? Was will ich? Wer

bin ich in den Augen anderer? Wer will ich in den Augen anderer sein?“. „Der

Begriff der Corporate Identity beinhaltet somit sowohl das Selbstbild als auch

das Fremdbild einer Organisation und umfasst eine Vielzahl von Einzelmaß-

nahmen“ (Regenthal, 2003, S. 77). Es geht um die große Übereinstimmung

von Selbstbild, Fremdbild und Arbeitsweisen (ebd.). Daraus resultierend könnte

die Bezeichnung des ganzheitlichen Identitäts-Prozesses als Versuch einer

deutschen Übersetzung der Corporate Identity verstanden werden (ebd.).

Die Basis für diesen ganzheitlichen Identitäts-Prozess bilden der Unterneh-

menszweck und das sich daraus ergebende Leitbild, das durch die schriftlich

dokumentierte Form der Unternehmensphilosophie gegeben ist. Aus diesem

Grund werden im Folgenden diese Begriffe und Ihre Vernetzung erläutert.

Nach Niederhäuser und Rosenberger (2011, S. 34) lassen sich Organisationen

auf zwei Wesensmerkmale reduzieren: Es werden Menschen zusammenge-

schlossen (soziales Gebilde) um konkrete Interessen zu verfolgen. Somit ver-

folgt jedes Unternehmen eine Aufgabe bzw. einen Unternehmenszweck. Dabei

hat dieser Zweck zwei Bedeutungsausprägungen: „Er bezeichnet das Ziel, aber

auch den Sinn einer Handlung“ (ebd.). Auf der Zielebene kann man festhalten,

dass in der Regel die Gewinnorientierung an oberster Stelle steht, jedoch ne-

ben diesem Formalziel weitere untergeordnete Ziele verfolgt werden, wie bei-

spielsweise Markt-, Produkt-, Führungs- oder soziale Ziele. Der Unterneh-

menszweck wird von Kotler, Armstrong, Saunders und Wong (2007, S.89) auch

als Unternehmensmission verstanden. Im Folgenden werden drei Beispiele für

Unternehmensmissionen bzw. Unternehmenszwecke gezeigt:


6

„Wir wollen innovative Produkte erforschen, entwickeln und erfolgreich

vermarkten und damit Krankheiten vorbeugen und heilen, Leiden lindern

und Lebensqualität verbessern. Ebenso wollen wir wirtschaftlich erfolg-

reich sein, um Mehrwert für jene zu schaffen, die Ideen, Arbeit und finanzi-

elle Ressourcen in unser Unternehmen investieren.“ (Novartis)

„Saving people money so they can live better“(Walmart)

„Google´s mission is to organize the world´s information and make it un-

iversally accessible and useful. “ (Google)

(Niederhäuser et al., 2011, S. 35)

Diese Unternehmenszwecke gehen häufig von Gedanken des Unternehmens-

gründers aus. Die ursprüngliche, traditionelle Vision kann jedoch im Laufe der

Zeit verblassen; häufig geschieht dies bei Neuorientierungen oder Umstruktu-

rierungen des Unternehmens (Kotler et al., 2007, S. 87). Um einen damit ver-

bundenen Aktualitätsverlust zu verhindern, muss das Unternehmen sich in re-

gelmäßigen Abständen folgende Fragen stellen:

• In welcher Branche ist das Unternehmen tätig?

• Wer ist die Zielgruppe?

• Welchem Zweck dient unsere Tätigkeit?

• Welche Art von Unternehmen sind wir?

Die Antworten auf diese Fragen sollen in Leitbilder gefasst werden. Eine Un-

ternehmensphilosophie wird hier häufig mit dem Unternehmensleitbild gleich-

gesetzt. Nach Mentzel (2008, S. 48) ist das Leitbild eines Unternehmens die

schriftlich dokumentierte Form der Unternehmensphilosophie. Diese Unter-

nehmensphilosophie besteht aus den drei Bestandteilen Menschenbild, Gesel l-

schaftsbild (Bezug des Unternehmens zur Gesellschafft und Politik) und Be-

triebsleitbild (Bezug des Unternehmens zum Markt und anderen Wirtschaftsun-

ternehmen) (Mentzel 2008, S. 48). In einem Unternehmensleitbild, sollten nach

Mentzel (2008, S. 49) vier wesentliche Punkte beschrieben werden:

Prinzipien für das Verhalten der Unternehmensmitglieder gegen-

über Anspruchsgruppen (Stokeholder, Mitarbeiter, Kunden, Staat

und Öffentlichkeit)


7

Prinzipien des Leistungskonzeptes (z.B. partnerschaftlicher Füh-

rungsstil)

Grundlegende Unternehmensziele und die damit verbundene Stra-

tegie

Unternehmensfunktion und –zweck; d.h. Definition des Produk-

tions- und Dienstleistungsprogrammes, der Zielgruppe und des

Marktes.

Das Unternehmensleitbild dient somit zum einen der unternehmensinternen

Orientierung zum anderen der Steigerung des Unternehmensimage in der Öf-

fentlichkeit (Geyer, 2007, S. 114).

Der Begriff Image bzw. Unternehmensimage fällt oft im Zusammenhang mit

den Zielen der CI. Das Image (nahste Übersetzung: Bild) wird im Deutschen

auch als Vorstellungsbild verstanden. Ein Image umfasst gewisse Attribute und

Eigenschaften welche man einem Menschen oder einem Unternehmen zuord-

nen kann. Herbst (2006, S. 68) beschreibt Images allgemein als Vorstellungs-

bilder, die eine oder mehrere Personen von einem Meinungsgegenstand ha-

ben. Dabei kann es sich um Personen (Bsp.: Mario Gomez), Objekten (Bsp.:

Unternehmen) und Ideen (Bsp.: Umweltschutz) handeln (ebd.). Ähnlich wie

beim Menschen verhält es sich auch beim Unternehmen. Bezugsgruppen ha-

ben den Drang sich ein Vorstellungsbild vom Unternehmen zu machen um sich

eine Meinung bilden zu können und hieraus letztlich Entscheidungen zu fällen

(ebd., S. 69). Images bezeichnen subjektive Bewertungen der Bezugsgruppen

darüber, inwiefern Unternehmen in der Lage sind, die Erwartungen und Wün-

sche einzigartig zu erfüllen (ebd., S. 70). Ein systematisch erarbeitetes Image

ist somit in der Lage Zielgruppen im Sinne des Unternehmens positiv zu beein-

flussen. Oft ersetzt das subjektive Vorstellungsbild das objektive Wissen des

Kunden. Somit ist die Imagegestaltung ein starkes Instrument zur Bewusst-

seinssteuerung des Kunden. Dieses subjektive Phänomen ist äußerst emot i-

onsgebunden, d.h. ein Image (egal ob positiv oder negativ) kann sehr leicht

entstehen. Interessanterweise ist ein negatives Image schwer zu überwinden

oder abzulegen, jedoch kann ein positives Image sehr leicht hinfällig werden.

Die Ölkatastrophe der BP Bohrinsel im Golf von Mexiko (2010) wird wahr-


8

Abb.1: Verflechtung zwischen Unternehmenszweck, -Philosophie, Image

und Corporate Identity

scheinlich einen ebenso gewaltigen Imageschaden nach sich ziehen, wie der

Abhörskandal der deutschen Telekom (2008). Es zeigt sich, dass das oberste

Ziel der CI die Kreation eines systematischen und langfristig positiven Vorstel-

lungsbildes sein sollte.

Die folgende Grafik zeigt nochmal zusammenfassend die Verflechtungen der

Corporate Identity mit ihren Bestandteilen und wie aus diesen ein Image her-

vorgehen kann.

CI-Instrumente

Corporate Identity

Nachdem die Zusammenhänge zwischen Unternehmenszweck, -leitbild, -

philosophie, -image und CI verdeutlicht wurden, sind Mefferts und Regenthals

folgende Aussagen klar nachzuvollziehen:

In der Corporate Identity - der CI - spiegeln sich die gegenwärtige Lage des

Unternehmens, die Tradition, die bisherige Unternehmenspolitik, sowie Einste l-

lungen der Belegschaft und der Führungsebene wider (Meffert et al., 2008,

S.240). CI ist jedoch kein Zufallsprodukt, sondern ein ganzheitlicher Prozess.

Sie ist die konzeptionelle und strategische Verbindung aller Aktivitäten nach

außen und innen (Regenthal, 2003. S. 77). In Bezug auf die Unternehmens-

Unternehmensleitbild

Unternehmenszweck/Mission Unternehmensphilosophie

Image


9

grundsätze (Unternehmenszweck und –philosophie) sind alle Maßnahmen auf

einander abgestimmt und zielgerichtet (ebd.). Die CI befasst sich daher mit der

bewussten Gestaltung des Unternehmens mit dem Ziel der „Stärkung der Iden-

tität und des Images des Unternehmens“. Nach Regenthal (2003, S. 77) gibt es

dabei drei wesentliche Sichtweisen:

1. das Wahrnehmen, Erkennen und Wiedererkennen des Unter-

nehmens anhand weniger typischer Merkmale,

2. die Innen- und Außenwirkung (Identität und Image) als Mei-

nung von dem Unternehmen,

3. die Identifizierung der Mitarbeiter und der Zielgruppe mit dem

Unternehmen.

Diese Aspekte zeigen die Bedeutung einer Verknüpfung zwischen der exter-

nen und internen Betrachtungsweise. Um ein harmonisches Image zu kreieren

sollten im Idealfall die Sichtweisen der Mitarbeiter und der Zielgruppe de-

ckungsgleich sein. Dies erhöht ebenfalls die Glaubhaftigkeit des Unterneh-

mens. Eine weitere Definition wurde von Birkigt verfasst:

„In der Wirtschaft ist die CI die strategisch geplante und operativ einge-

setzte Verhaltensweise und Selbstdarstellung eines Unternehmens nach

außen und nach innen auf Basis einer definierten Unternehmensphiloso-

phie, einer langfristigen Zielsetzung und eines festgelegten Images, mit

der Absicht alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einem ein-

heitlichem Rahmen nach außen und nach innen darzustellen“ (Birkigt,

Funk & Stadler, 1998, S. 18).

Nach Regenthal (2003, S. 78) hat sich die CI über die Kommunikations- und

Marketingstrategie zur ganzheitlichen Unternehmensführung entwickelt. Dies

spiegelt sich auch in Abbildung 2 wider, welche in Anlehnung an das St. Galler

Management Modell gestaltet wurde. Da sich die vorliegende Arbeit mit den

Zusammenhang der CI und dem Kommunikationsmittel Sport Sponsoring be-

schäftigt, wird der ganzheitliche Identitätsprozess aus marketing-spezifischer

Perspektive betrachtet. Somit zeigt diese Abbildung deutlich den strukturellen

Zusammenhang zwischen der CI und dem Sport Sponsoring. Betrachtet man

dieses Modell von oben herab, so spiegelt sich der ganzheitliche Ansatz der CI

wieder.


10

Die normative Ebene beschreibt die Grundsätze des Unternehmens, festgehal-

ten durch die Unternehmensphilosophie, dem Unternehmenszweck und umge-

setzt durch die Corporate Identity. Hinter der Sach- und Formalzielkonzeption

verbirgt sich die Basis der CI. Diese Ebene „beschäftigt sich mit den generellen

Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf

ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu

ermöglichen“ (Bleicher, 2011, S. 88). Diese Prinzipien und Normen entstehen

aber nicht nur aus den Visionen der Unternehmensgründer, nach Niederhäuser

und Rosenberger (2011, S. 45) spielt die Umwelt, in Form der Anliegen und

Wertvorstellungen der verschiedenen Anspruchsgruppen, auch eine Rolle bei

der Gestaltung normativer Orientierungsprozesse.

Auf der strategischen Ebene des Marketings erfolgt dann die Umsetzung der

Norm. Das strategische Marketing befasst sich mit den komplexen

Marktbedingungen und versucht nachhaltig Wettbewerbsvorteile für das

Unternehmen zu schaffen (Niederhäuser et al., 2011, S. 46). Somit wird auf

dieser Ebene die Marktpositionierung bestimmt. Vorteilhafte Marktpositionen

können durch günstige Kostenstrukturen entstehen (Bsp.: ALDI) oder durch

eine hohe Innovationsfähigkeit (Bsp.: Apple) (ebd.). Um einen strategischen

Wettbewerbsvorteil zu erreichen, kann die CI dabei behilflich sein sich von der

Masse anderer konkurrierender Unternehmen abzuheben. Auf dieser Ebene

werden CI-Strategien initiiert, welche die Identität und somit das Image

verbessern um wettbewerbsfähig zu bleiben oder es erst zu werden.

Die dritte Handlungsebene ist das operative Marketing. Dabei werden Einzel-

maßnahmen durch einen Marketing-Mix umgesetzt, wie in Abbildung 2 ersicht-

lich ist. Auf dieser Ebene geht es um die Bewältigung des Alltagsgeschäftes

(Niederhäuser et al., 2011, S. 46). Dabei kommen hier die Instrumente der CI

(Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Behaviour. s.

Kapitel 2.3) zum Einsatz. Ein beispielhaftes Marketinginstrument ist in diesem

Zusammenhang die Kommunikationspolitik, die unter Anderem das Sponsoring

als innovatives Kommunikationsmittel nutzt.


11

Abb. 2: Struktureller Zusammenhang der CI und des Sponsorings aus Marketing-

spezifischer Sicht (mod. nach Bleicher, 2011, S. 91)

Marketing-Mix

Sponsoring-Formen

Normatives Marketing:

Sachzielkonzeption – Formalzielkonzeption -Corporate Identity

Strategisches Marketing:

Strategische Marketingziele - Marketingstrategien

Operatives Marketing:

Marketinginstrumente:

Preispolitik

Produktpolitik

Distributionspolitik

Kommunikationspolitik:

Werbung/PR

/Verkaufsförderung/

Sponsoring

Kultur

Sponsoring

Umwelt/Social

Sponsoring

Sport

Sponsoring

Medien

Sponsoring


12

Das Modell (Abb. 2) zeigt, dass die festgelegte Corporate Identity und die da-

mit verbundenen Ziele auf der normativen Ebene, den gesamten Handlungs-

prozess bestimmen. Das Sport Sponsoring muss sich somit als Instrument der

Kommunikationspolitik in einem vorgegebenen Rahmen bewegen und dadurch

sind dessen Grenzen durch die CI klar festgelegt. Im Blick auf die Kernthese

liegt somit eine erste theoretische Bestätigung vor: das Modell vergegenwärtigt

also, dass die CI durch ihr Fundament (Unternehmenszweck/-Philosophie) und

der prädefinierten CI-Strategie mit ihren Instrumenten auf allen Ebenen den

Ton angibt.

2.2 Die Bedeutung der CI für die Unternehmen

Seit den Anfängen des 20 Jahrhunderts hat sich ein starker gesellschaftl icher

Wandel vollzogen. Der Individualisierungsprozess hat den Menschen aus vor-

strukturierten gesellschaftlichen Zwängen, wie beispielweise soziale Schichten

und Milieus, herausgerissen und die Möglichkeit gegeben sein Tun und Han-

deln selbst zu bestimmen. Die daraus entstandenen neuen Freiheiten, hatten

auch eine neue Werteorientierung zur Folge.

Werte wie Disziplin, Selbstbeherrschung und Gehorsam genießen heutzutage

nicht denselben Stellenwert in unserer Gesellschaft wie es früher einmal war

(Herbst, 2006, S. 16). Stattdessen leben wir heute in einem Umfeld, welches

erlebnisorientiert ist und nach Selbstentfaltung strebt (ebd.). Dazu gehört auch

der Drang nach Kreativität, Spontanität und Individualität. Der Mensch hat sich

zum Genuss-Menschen entwickelt, welcher sein Gesundheits- und Umweltbe-

wusstsein erweitert hat(ebd.). Dies sind alles Merkmale, welche das CI Mana-

gement berücksichtigen muss. Die Persönlichkeit, das Image und die Unter-

nehmensmission müssen so ausgerichtet werden, dass dieser ‚neue Mensch’

in der Lage ist, das Unternehmen zu registrieren und positive Assoziationen

mit diesem in Verbindung zu bringen. Die Berücksichtigung dieser Vielfalt an

gesellschaftlichen Werten ist eine große Herausforderung für die Unternehmen

und erhöht die Bedeutung einer klar herausgearbeiteten CI-Strategie. Die

neue Erlebnisorientierung macht das Sport Sponsoring für die CI zu einem in-

teressanten Werkzeug. Durch Engagements in der Sportwelt können für die

Zielgruppen Erlebnisse geschaffen werden, welche mit dem Unternehmen in


13

Verbindung gebracht werden. Ein Indiz für eine mögliche wichtige Funktion des

Sport Sponsoring als identitätsstiftendes Merkmal.

Neben dem gesellschaftlichen Wandel hat sich auch auf den Märkten einiges

getan. Aufgrund unterschiedlicher Faktoren hat der Wettbewerb mit den Jahren

um einiges zugenommen. Selten findet man noch Märkte oder Produktnachfra-

gen, welche nicht befriedigt sind. Monopolstellungen sind eine Seltenheit ge-

worden. Marktpotenziale sind in der Regel ausgeschöpft, was bedeutet, dass

Unternehmen ihre eigene Marktposition nur noch dadurch verbessern können,

in dem sie anderen Konkurrenten Marktanteile abjagen (Herbst, 2006, S. 7).

Die Fülle der Produkte, welche dasselbe Bedürfnis decken, ist somit ebenfalls

drastisch gestiegen. Dies macht die Produkte austauschbar. Vielen Menschen

fällt es mittlerweile schwer, Waren ohne ihre Verpackung unterscheiden zu

können (Bsp.: Zigaretten). Auch die Tatsache, dass die Stiftung Warentest 90%

aller getesteten Produkte mit „gut“ bewertet macht die Unterscheidung nicht

nur schwerer, sondern spiegelt ebenfalls wider, dass für die Konsumenten

Produktqualität selbstverständlich ist (ebd.). Die Austauschbarkeit der Produk-

te hat zwangsläufig eine Markenflut und –Inflation zur Folge (ebd.). Es entste-

hen Kopien, welche hauptsächlich über den Preis verkauft werden. Immer wie-

der und schneller müssen neue Marken eingeführt werden, um neue Marktan-

teile zu generieren. Dies hat jedoch zur Folge, dass viele Konsumenten auf

den Kauf zunächst verzichten und auf die günstigere Kopie warten (ebd., S. 8).

Laut der Statistik des Deutschen Patent- und Markenamtes gab es im Jahr

2010 exakt 773 744 eingetragene Marken (www.dpma.de). Diese Fülle macht

deutlich, dass eine Unübersichtlichkeit auf dem Markt kein Zufall ist. Die Folge

der genannten Marktentwicklungen ist, dass Orientierung und Vertrauen in die

Produkte/Marken verloren gehen (Herbst, 2006, S. 9). Kunden, Mitarbeiter und

Manager können die Marke nicht mehr klar definieren und haben Probleme die

Markenpersönlichkeit zu erkennen (ebd.). Somit geht die Erkenntnis über die

Einzigartigkeit und den dauerhaften Nutzen des Produktes verloren und die

Beziehungen zwischen Hersteller und Kunden lockern sich (ebd.).

Neben den gesellschaftlichen und markttechnischen Veränderungen, gab es in

den letzten Jahren auch gravierende Entwicklungen auf Unternehmensseite.


14

Ein Aspekt ist die Tatsache, dass die Unternehmensstrukturen immer komple-

xer werden. In Zeiten der Globalisierung sind Firmenfusionen und Übernahmen

gängige Praxis. Die Dresdner Bank wurde zur Commerzbank, Daimler und

Chrysler wurden zu Daimler-Chrysler und trennten sich nach ein paar Jahren

wieder, aus der Hypo- und Vereinsbank wurde die Hypovereinsbank. Diese

Beispiele aus dem letzten Jahrzehnt bestätigen die These, dass kaum ein Un-

ternehmen die gleiche Struktur wie vor fünf oder gar zehn Jahren besitzt

(Herbst, 2006, S. 11). Vorteile solcher Zusammenschlüsse und Kooperationen

sind zum einen die Risikostreuung und Synergien (ebd.). Auch können so Pro-

duktpaletten vervollständigt werden, wie es das Beispiel VW zeigt. Durch die

Übernahme von Bentley, Audi, Seat, Skoda und Bugatti, hat man Autos für je-

den Bedarf. Von einfach und praktisch bis sportlich luxuriös, kann der VW

Konzern verschiedene Märkte bearbeiten. Da stellt sich nun die Frage: Was ist

ein VW? Ist es der VW Golf oder der Audi A4? Oder doch der Seat Ibiza? Die-

se Fragestellungen sollen verdeutlichen, welche Gefahr solche Übernahmen

nach sich ziehen können. „Mit jeder Unternehmenserweiterung verlieren die

internen und externen Bezugsgruppen weiter den Überblick und erkennen den

ursprünglichen Unternehmenssinn nicht mehr“ (ebd., S. 12). Es kann ebenfalls

zu internen negativen Auswirkungen kommen. Die Koordination und Abstim-

mung der Abteilungen kann problematisch werden (ebd.). Beispielsweise füh-

ren die verschiedenen Marketingabteilungen ein Eigenleben anstatt auf einan-

der abgestimmt zu sein (ebd.). Es kann auch zu einem Bereichsegoismus

kommen. Durch das fehlende „Wir“-Gefühl werden zwar einzelne Bereiche op-

timiert aber nicht im Gesamten. Das Zusammengehörigkeitsgefühl kommt oft

von der fehlenden Akzeptanz der neuen Partner (ebd.). Die von Herbst aufge-

führten Problempunkte bei Zusammenschlüssen sind schlüssig, jedoch ist es

nicht unbedingt notwendig sich auf einen Nenner zusammenzuschwören. Das

Beispiel VW passt ebenfalls als Gegenbeispiel. Es ist möglich Unternehmens-

erweiterungen durchzuführen ohne die Identität zu verlieren. Eine Möglichkeit

wäre die Marken weiterhin eigenständig unter dem Dach eines Konzerns zu

führen. Ein Bentley steht immer noch für Luxus und Exklusivität, genauso wie

ein VW Golf immer noch für zuverlässige deutsche Wertarbeit steht. Weder der

Mutterkonzern VW noch Bentley scheinen einen Imageschaden davon getra-


15

gen zu haben. Dennoch sollte der VW-Konzern die möglichen Problemfelder

der Unternehmenspersönlichkeit nicht außer Acht lassen. Passend dazu bringt

es Birkigt (1998, S. 22) auf folgenden Nenner:

Je nach Zielgruppe und Markt ist es möglich, dass die Kommunikation für ein-

zelne Produkte und Marken eigenständig gestaltet werden muss und dadurch

völlig aus der Unternehmensidentität herausgehalten wird. Dies geschieht um

„Kannibalisierungseffekte“ zu vermeiden. Um Synergieeffekte zu generieren ist

generell eine einheitliche Kommunikation in Hinsicht auf Vertrauen und Glaub-

würdigkeit zu bevorzugen.

Neben der erhöhten Komplexität in der Struktur, haben sich viele Unternehmen

zu „Global Playern“ entwickelt, welche weltweit agieren (ebd., S. 13). Grund

dafür ist die Erschließung neuer Märkte und somit neuer Absatzgenerierung.

Dies hat zur Folge, dass die Heimatverbundenheit darunter leiden kann und

sich somit die Identifikation mit dem Unternehmen verringert.

Die vorangegangenen Entwicklungen der Märkte und der Unternehmen zeigen,

dass interne und externe Bezugsgruppen immer mehr den Überblick verlieren.

Neue Firmennamen mit neuen Strukturen, neue Produkte, hohe Schnelllebig-

keit, sowie Austauschbarkeit einzelner Produkte und Marken machen eine

stabile Beziehung zwischen Konsumenten und Hersteller sehr schwer. Dazu

kommen die erhöhten gesellschaftlichen Erwartungen und die neuen Wertvor-

stellungen. Diese Faktoren belegen wie wichtig eine Corporate- Identity-

Strategie ist. Sie ermöglicht, „dass Unternehmen wahrgenommen, erkannt und

erinnert werden“ (Herbst, 2006, S. 18). Wichtige Bezugsgruppen erfahren da-

bei, für welche Werte das Unternehmen einsteht und können somit entschei-

den ob sie das Unternehmen unterstützen wollen oder nicht (ebd.).

Aus diesen Entwicklungen heraus sind Aufgabenfelder für die CI entstanden.

Die CI hat im Wesentlichen nach Birkigt et al. vier Aufgabenfelder (1998, S.48).

Durch den Informationsüberfluß in einer Massenkommunika-tionsgesellschaft,

gilt es für die CI eine Verdichtung von Informationen zu schaffen. An zweiter

Stelle muss die CI die komplexen Marktbeziehungen intensivieren und als drit-

tes Aufgabenfeld soll über eine eindeutige Positionierung am Markt Wider-

sprüchlichkeiten vermieden werden. Als vierte Aufgabe hat die CI eine Harmo-


16

nisierungsfunktion, d.h. in einer Zeit, die durch Divisionalisierung, Arbeitstei-

lung, Uneinheitlichkeit und Unübersichtlichkeit bestimmt ist, soll mit Hilfe eines

ganzheitlichen Identitäts-Prozesses Harmonie geschaffen werden(ebd.).

Diese Aufgabenfelder haben beabsichtigen die Herausbildung eines „Wir“-

Bewusstseins unter der Belegschaft, eines Kooperationsbewusstseins mit den

diversen Interessengruppen und Partnern (Lieferanten, Dienstleister etc.), so-

wie der Etablierung einer Vertrauensplattform, die für den Handel und die Be-

ziehung zum Endverbraucher von größter Bedeutung ist (ebd.). Eine gelunge-

ne CI hat somit folgende positive Auswirkungen:

Die Mitarbeiterfluktuation gering

Personalanzeigen bewirken viele Bewerbungen

Empfehlungen durch den Handel sind ausgeprägt

Verkäufe sind Selbstläufer

Die Börsenkurse sind gut (bei AGs)

Warendistribution ist überdurchschnittlich

(ebd.)

Diese Auswirkungen machen deutlich, dass eine von der CI entwickelte starke

Unternehmenspersönlichkeit den Unternehmenswert steigert. Die Wir tschaft

bietet dabei unzählige Beispiele. Der Konzern „Phillip Morris“ zahlte für das

Unternehmen KRAFT mit Marken wie „Philadelphia“ oder „Miracel Whip“ das

Vierfache von dessen Nettovermögen (Herbst, 2006, S. 43). Firmen wie EBAY

oder YAHOO besitzen kein Anlagevermögen und kaum Eigenkapital, jedoch e i-

ne Börsenkapitalisierung in Milliardenhöhe (ebd.). Die starke Unternehmens-

persönlichkeit dieser Unternehmen macht deren Unternehmenswert aus. Die

CI ist somit ein ökonomisch lohnendes Medium. „Der Wert der Unternehmens-

persönlichkeit liegt nicht im Unternehmen sondern in den Köpfen der Bezugs-

gruppen“ (ebd.).

2.3 Die klassischen Werkzeuge der Corporate Identity

Die Corporate Identity wird im deutschsprachigen Raum oft auch als Unter-

nehmenspersönlichkeit bezeichnet. Betrachtet man den Menschen, so unter-

scheidet man Individuen nach ihrem Erscheinungsbild, Verhalten und Charak-


17

ter. Ähnlich verhält es sich auch bei Unternehmen. Wie beim Menschen kann

sich eine starke Unternehmenspersönlichkeit aus der Masse der Unternehmen

abheben. Um eine solche ausdrucksstarke Persönlichkeit zu entwickeln, be-

dient sich die Corporate Identity, nach Birkigt, Stadler und Funk (2002, S. 23),

drei Werkzeuge:

(1) Corporate Design (Visuelles Erscheinungsbild)

(2) Corporate Behaviour (Verhalten)

(3) Corporate Communication (Kommunikatives Erscheinungsbild)

Mit diesen Werkzeugen ist die CI in der Lage, einer der Unternehmensphiloso-

phie angepasste Persönlichkeit aufzubauen. Dies hat zur Folge, dass die Be-

zugsgruppen fähig sind das Unternehmen anhand seiner Eigenschaften zu

identifizieren und von anderen Unternehmen zu differenzieren (Herbst, 2006,

S. 23).

(1) Corporate Design

Das Corporate Design umfasst ein auf den Leitwerten basierendes unverwech-

selbares und einheitliches Erscheinungsbild nach innen und außen (Kiessling

& Babel, 2011, S. 102). Dieses Bild entsteht durch das Zusammenspiel von

Grafik-, Web-, Produkt- und Architekturdesign im Spannungsfeld von Funktion,

Form, Geschmackstradition und Innovation (ebd.). Es bezeichnet einen „stim-

migen Entwurf der einzelnen visuellen Signale eines Unternehmens und den

durchgängigen, aufeinander abgestimmten und wiederholen Einsatz aller visu-

ellen Elemente auf der Basis verbindlicher Regeln“ (ebd., S. 101). Ein einheitli-

ches und zum gewünschten Image passendes Design verstärkt die Identifikati-

on mit dem Unternehmen. „Das Erscheinungsbild braucht Kontinuität, es be-

darf aber auch eines kontinuierlichen Wandels, synchron mit einer sich wan-

delnden Identity“ (ebd.). Als Beispiel hierfür sei das Modelabel John Deere ge-

nannt. Das Ursprüngliche Logo zeigt ein nach unten springendes Reh. Mit der

Zeit wurde erkannt, dass diese Symbolik nicht ideal zu einem aufstrebenden

dynamischen Unternehmen passt (vgl. Hamann, 2007, S. 27). Somit wurde im

Logo die Sprungrichtung des Rehs geändert, welches jetzt dynamisch hoch

springt (s. Abb. 3).


18

Die Bewegungsrichtung nach-links-oben kann vom Menschen als aufstrebend

und zukunftsorientiert gewertet werden. Hamann hat zur Raum- und Bewe-

gungssymbolik der abendländischen Kultur einige Interpretationen veröffent-

licht. Nachfolgende Abbildung zeigt einen kurzen Auszug:

Erde, Wasser, Natur, Tiefe, Stagnation, Ruhe, Verwurzelung, Bo-

denständigkeit, Gegenwartsbezogen

Anfang, Besinnung auf die Vergangenheit, Unterbewusstsein, kon-

servativ

Energie, Wille, Stärke, aufstrebend, innovativ, vital, gesund

Vision, Zukunft, extrovertiert, Vorwärtsbewegung

Abb. 4: Raum- und Bewegungssymbolik (mod. nach Hamann, 2007, S. 27)

Form, Symbol, Schriftart, Raum-/Bewegungssymbolik und Farbe werden vom

Menschen mit Werten und Emotionen assoziiert. Diese Assoziationen können

einen historisch-kulturellen Hintergrund haben, wie beispielsweise das Kreuz

im Christentum oder der Hammer, als das Machtinstrument des Germanischen

Gottes Thor, der mit Stärke und Durchsetzungsvermögen in Verbindung ge-

Abb. 3: Altes (li.) und neues (re.) Firmenlogo von John Deere


19

bracht werden kann. Bei den Farben hat sich herausgestellt, dass die Farben

Gelb, Orange, Rot und Grün in dieser Reihenfolge am meisten wahrgenommen

werden (Hamann, 2007, S. 173). Ebenfalls rufen bestimmte Farbkombinationen

beim Menschen Interpretationen hervor (ebd., S. 168). Neben den klassischen

Interpretationen von Farben wie beispielsweise: Grün als die Farbe der Hoff-

nung, Rot als die Farbe der Liebe usw. gibt es nach Hamann ebenfalls Farb-

kombinationen mit bestimmter Aussagen. Blau mit Weiß steht zum Beispiel für

Sauberkeit, während Blau kombiniert mit Gold für Vornehmlichkeit steht (ebd.).

Neben den Farben, bilden auch Schriftarten eine Aussagekraft. Je nachdem

aus welcher Epoche diese entstammen, wird ihnen eine bestimmte Eigenschaft

zugeordnet (vgl. Hamann, 2007, S. 123-145).

Resultierend aus den vorangegangenen Erkenntnissen lässt sich festhalten,

dass bei der Gestaltung eines Logos bzw. bei der Entwicklung eines Corporate

Designs viele Aspekte berücksichtigt werden müssen. Wie sich am Beispiel

des Hammers von Thor zeigt, müssen dabei auch kulturelle Merkmale der Ziel-

gruppe bedacht werden. Auf verschiedenen Märkten kann ein und dasselbe

Symbol unterschiedliche Wahrnehmungen hervorrufen. Bei der Umsetzung des

Corporate Designs ist es sehr hilfreich Manuals zu verfassen, nach denen sich

die Unternehmensbereiche richten können. Die Corporate Identity kann nur

dann als ganzheitlicher Prozess durchgeführt werden, wenn sich auch das

passende Erscheinungsbild durchweg einheitlich präsentiert. Das Manifest sol l-

te aus diesem Grund sehr akkurat sein und kein Platz für Fehlinterpretationen

geben. Dadurch wird sichergestellt, dass in jeder Abteilung die gleichen Far-

ben, Logos und Schriftarten genutzt werden. Egal ob beispielsweise PR, Prin t-

werbung oder Sponsoring, jedes Kommunikationsmittel muss mit dem Corpora-

te Design ausgestattet sein. Eine solche einheitliche Visualität s tärkt die Identi-

fizierung und Wiedererkennung des Unternehmens.

(2) Corporate Communication

Die Corporate Communication ist das zweite Instrument des Corporate- Identi-

ty-Managements. Dieses Werkzeug umfasst alle Kommunikationsmittel des

Unternehmens (Herbst, 2006, S. 63). Die Unternehmenskommunikation (Cor-


20

porate Communication) wird als verbal-visuelle Botschaftsübermittlung ver-

standen. Nach Goodman wird sie wie folgt definiert:

Corporate Communication bezeichnet eine Reihe von verschiedenen Manage-

ment-Funktionen. Abhängig von der Organisationsform bestimmt die Corporate

Communication mehrere Bereiche wie Public Relations (PR), Krisen- und Not-

fallkommunikation, Reputationsmanagement und sie reguliert vor allem die Be-

ziehungen mit der Gesellschaft, den Medien, den Investoren, den Mitarbeitern

und der Regierung. Sie ist mitverantwortlich für die Marketing- und Manage-

ment-Kommunikation, die Werbung und die Imagebildung (Goodman & Hirsch,

2001, S. 15).

Nach Kiesling und Babel (2011, S. 82) bezeichnet die Corporate Communicati-

on eine mit dem Unternehmensleitbild übereinstimmende und schlüssige Mit-

arbeiterkommunikation (intern) und Unternehmenskommunikation (extern), die

das Ziel hat, die jeweiligen Zielgruppen zeitnah mit relevanten Informationen

zu bedienen. Dieser Informationsfluss soll leicht verständlich sein und das Ver-

trauen und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens stärken (ebd.). Wie man in

Abbildung 2 sehen konnte, gehört neben der Verkaufsförderung, der Werbung

und den PR-Maßnahmen auch das Sponsoring dazu. Also ist das Sponsoring

auch ein Teil der Corporate Communication anzusehen. Durch die starke Prä-

senz der Massenmedien bietet sich den Werbestrategen eine nahezu unüber-

schaubare Auswahl an Werbemitteln (Anzeige, Radiospot, TV-Werbung, Plaka-

te etc.) und Werbeträgern (Fernsehen, Kino, Internet, Litfaßsäulen etc.). In den

sich so ergebenden unzähligen Werbemaßnahmen spiegelt sich so neben der

Corporate Communication auch das Corporate Design wider. Je nach Marke-

tingstrategie kann die richtige Platzierung der Werbung dabei helfen Kommuni-

kationsziele zu erreichen, wie beispielsweise eine Erhöhung der Marken- bzw.

Produktbekanntheit. Mit der Verkaufsförderung möchte man durch geeignete

Hilfsmaßnahmen den Handelsabsatz erhöhen; geeignete Maßnahmen wären

z.B. Preisreduktionen, Gewinnspiele, Prämien, Displays (Aufsteller), Sonder-

verpackungen, Gratisproben, Infobroschüren uvm. Durch diese Fördermaß-

nahmen können Produkte in den Vordergrund gerückt werden, so dass die ent-

scheidungsfreudigen Kunden gezielt nach diesen Produkten am Markt suchen.


21

Dadurch kann auf den Handel Druck ausgeübt werden (ebd., S. 64). Mit Hilfe

von Öffentlichkeitsarbeit erhält das Unternehmen bei den wichtigsten Bezugs-

gruppen (Markt, Unternehmen, Gesellschaft) den erforderlichen Bekanntheits-

grad und durch sie werden in den jeweiligen Interessengruppen Anregungen

für eine Persönlichkeits-, bzw. Imagevorstellung gegeben (ebd.). Dabei helfen

Presseinformationen, Broschüren, Anzeigen und Filme. Ergo lässt sich folgen-

des festhalten:

Die CC beschreibt den systematischen Einsatz aller Kommunikationsmöglich-

keiten mit der Absicht, die öffentliche Meinung gegenüber dem Unternehmen

und das Betriebsklima zu beeinflussen (Kiesling et al., 2011, S.81). Diese lang-

fristig angelegte Kommunikation hat das Ziel ein Image aufzubauen, es zu

pflegen oder zu verändern (ebd.).

In der neuesten Literatur zu diesem Thema (Goodman et al., 2010, S. 18) be-

steht der funktionelle Kern der Corporate Communication, basierend auf einer

Befragung von Goodman, aus acht Elementen: (Nach Bedeutung fallend ge-

ordnet):

1. Media Relations (Media Beziehungen)

2. Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit)

3. Communication Strategy (Kommunikationsstrategie)

4. Crisis Comunication (Krisen-Management)

5. Communication Policy (Kommunikationspolitik)

6. Executive Communication (Operative-Kommunikation)

7. Reputation Management

8. Employee Communication (Mitarbeiter-Kommunikation)

Die Beziehungen zu der Öffentlichkeit und den Medien wird hier als Kernele-

ment der CC betrachtet. Aufgrund der großen Wirkung auf die Imagebildung

erscheint dies im Sinne der CI nachvollziehbar. Die nachfolgenden Punkte sol l-

ten jedoch keineswegs als unwichtig eingestuft werden. Das Krisenmanage-

ment hat beispielsweise die Möglichkeit in Krisenzeiten die Standhaftigkeit e i-

ner Unternehmensphilosophie zu demonstrieren. Ein wichtiger Faktor wenn es

darum geht die Glaubhaftigkeit eines Unternehmens zu stärken. Eine klare


22

Mitarbeiterkommunikation ist entscheidend bei der Verknüpfung einzelner Ab-

teilung, insbesondere zwischen den einzelnen Kommunikationsabteilungen

(Bsp.: PR, Print, Sponsoring etc.). Eine einheitliche Kommunikation ist somit

gewährleistet und verhindert Missverständnisse.

(3) Corporate Behaviour

Neben einem einheitlichen Erscheinungsbild ist auch das Unternehmensverhal-

ten von großer Bedeutung. Jedes Unternehmen offenbart verschiedene Verhal-

tensweisen in seiner täglichen Arbeit. Egal ob Angebotsverhalten, Preisverhal-

ten, Vertriebsverhalten, Sozialverhalten etc.; das unternehmerische Verhalten

spiegelt die Unternehmensziele und -zwecke wider (Birkigt et al., 1998, S. 20).

Kiesling und Babel (2011, S. 61) unterscheiden zwischen drei Verhaltenswei-

sen:

Verhalten der Mitarbeiter untereinander und mit externen

Personengruppen

Verhalten gegenüber der Öffentlichkeit

Instrumente des unternehmerischen Handelns (Bsp.: Preispolitik)

Eine genauere Unterscheidung bietet Herbst (2006, S. 65):

Verhalten gegenüber Mitarbeitern: Festlegung des Führungsstils; Förderung

der Mitarbeiter; Lohn- und Gehaltsstruktur; Einstellungskriterien

Verhalten gegenüber Marktpartnern: Ausrichtung des Produktprogramms an

die Kundenbedürfnisse; Einhaltung/Erstellung von Qualitätsgrundsätze; Be-

schwerdemanagement; Preispolitik;

Verhalten gegenüber Aktionären und Geldgebern: Bestimmung der Dividenden

Ausschüttung; Informationspolitik

Verhalten gegenüber Staat, Öffentlichkeit und Umwelt : Berücksichtigung öko-

logischer Aspekte; Kommunikation zu Staatlichen Organen; Aspekt der gesel l-

schaftlichen Verantwortung


23

Es zeigt sich also eine große Bandbreite an Interessengruppen mit der ein Un-

ternehmen in Interaktion steht um Unternehmensziele zu erreichen. Die Art und

Weise wie Ziele verfolgt werden hinterlässt einen entscheidenden Eindruck

über die Identität des Unternehmens. Demnach sollte das Verhalten mit der CI

stimmig sein, um ein schlüssiges Handeln zu garantieren. Unternehmenshan-

deln, dass von den eigenen Leitsätzen abweicht führt zu Vertrauensbrüchen

und Einbußen in der Glaubwürdigkeit. Beispielsweise kann das Design eines

Unternehmens Kreativität und Innovation ausstrahlen, jedoch könnten ein auto-

ritärer Führungsstil und eine veraltete Bürokratie die kreative Entfaltung in den

Reihen der Mitarbeiter ausbremsen. Ein Weiteres Beispiel: Ein Energiekonzern

(RWE) präsentiert sich den Interessengruppen als flexibel, zeigt jedoch in Kri-

senzeiten (Fukushima-Atomkrise) keine adäquaten Lösungen. In den Handlun-

gen eines Unternehmens spiegelt sich das Corporate Behaviour direkt wider.

In Hinblick auf das Thema der Diplomarbeit soll ein Beispiel aus dem Bereich

des Sport Sponsoring erwähnt werden: Betont ein Unternehmen die Verbun-

denheit zu seinem Unternehmensstandort und unterstützt jedoch Sportvereine

ausschließlich aus anderen Umgebungen, so spiegelt das Verhalten des Spon-

soring Engagements nicht die Unternehmenskommunikation wider.

Die Definition des Corporate Behaviour hat gezeigt, dass CSR Maßnahmen

und das Leistungsangebot eines Unternehmens im klassischen Ansatz der CI

in diesem Werkzeug eingegliedert sind. Da diese zwei Instrumente mit tlerweile

einen hohen Stellenwert erreicht haben, werden diese im Folgenden individuell

behandelt.

2.4 Moderne Werkzeuge der Corporate Identity

Nachdem die drei klassischen Instrumente der CI vorgestellt wurden widmet

sich dieses Kapitel zwei modernen identitätsstiftenden Werkzeugen: der Cor-

porate Social Responsibility (CSR) und des Leistungsangebotes eines Unter-

nehmens. Beide Werkzeuge werden auch im empirischen Teil dieser Arbeit e i-

ne wichtige Rolle spielen.


24

(1) Das Leistungsangebot als CI-Instrument

Das Modell des identitätsorientierten Kommunikationsmanagements von Nie-

derhäuser und Rosenberger (2011, S. 29) ist eine Weiterentwicklung des klas-

sischen CI-Modells. Dieses Kommunikationsmanagement hat neben den klas-

sischen Werkzeugen auch das Leistungsangebot als identitätsstiftendes In-

strument im Portfolio. Auch wenn dieses Instrument nicht zu den klassischen

Werkzeugen gehört, wird dieses in der vorliegenden Arbeit ebenfalls zur Spra-

che kommen, da Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens einen

sehr großen Einfluss auf das Image und die Reputation haben und somit die

Identität stark beeinflussen können. Beim klassischen CI-Modell von Birkigt

werden Produkt- und Dienstleistungen als Teil des Unternehmensverhaltens

deklariert (ebd., S. 67). Aufgrund der Tatsache, dass das Leistungsangebot ei-

nes Unternehmens der wesentliche Bezugspunkt in den Austauschbeziehun-

gen mit der Umwelt darstellt, erscheint eine separate Darstellung als ident i-

tätsstiftendes Instrument für angebracht (ebd., S. 68). Die Produkte und

Dienstleistungen müssen das versprechen, was die Corporate Identity dar-

stellt. Ein sich nach außen innovativ präsentierendes Unternehmen, darf mit

seinen Produkten denen der Konkurrenz nicht hinterherhinken, sonst droht der

Verlust der Glaubwürdigkeit. Im empirischen Teil dieser Arbeit besteht das

Leistungsangebot des untersuchten Unternehmens aus Konsumgütern, da Hu-

go Boss als Modelabel Kleidung und Modeaccesoires herstellt.

Das Leistungsangebot besteht jedoch nicht nur aus den sichtbaren und grei f-

baren Produkten. Niederhäuser und Rosenberger (2011, S. 69) sehen eben-

falls den Marketing-Mix (siehe Abb. 2) als Teil des Leistungsangebotes. Ein

Mercedes wird demnach nicht nur als Auto betrachtet, sondern auch über den

Preis, den Vertriebsort und der Begleitkommunikation definiert. Insofern spie-

len im Leistungsangebot neben dem Marketing-Mix auch die Produktmarken

und die Markenarchitektur eine wichtige Rolle, da Produkte häufig kommunika-

tionstechnisch als Marken auftreten (Bsp.: I-PodApple; NespressoNestle;

Boss Black Hugo Boss). Die Systematisierung diverser Marken wird als Mar-

kenarchitektur deklariert (ebd.). Dabei wird der erweiterte Bestand des Mar-

kenportfolios (entweder unternehmensintern oder durch Übernahme von ande-

ren) in einen logischen Zusammenhang gebracht. Eine klassische Markenar-


25

chitektur wird in Unternehmensmarke, Unternehmensbereichsmarke und Pro-

duktmarke aufgeteilt (ebd.). Der Medienkonzern Bertelsmann (Unternehmens-

marke) führt z.B. die Unternehmensbereichsmarken RTL Group, Random Hou-

se oder Gruner+Jahr (ebd.). Dabei vertreibt Gruner+Jahr Produktmarken wie

„Stern“, „GEO“ und „Brigitte“ (ebd.).

In Bezug auf die Markenführung hat das Unternehmen unterschiedliche strate-

gische Handlungsoptionen, die sich zwischen zwei extremen Positionen bewe-

gen: Entweder das Unternehmen deckt seinen Leistungen auf allen drei Ebe-

nen mit der gleichen Marke ab (Bsp.: McDonald´s / Branded House) oder das

Unternehmen tritt dem Kunden nur als Produktmarke in Erscheinung (Nest-

le/House of Brands). Dazwischen können Sub-Branding-Strategien (starke Un-

ternehmensmarke ergänzt durch Unter- bzw. Produktmarken) und Endorse-

ment-Branding-Strategien (starke Produktmarke unterstützt durch Dachmarke).

(2) Corporate Social Responsibility

Als zweites nicht klassisches CI-Instrument soll die Corporate Social Respon-

sibility (CSR) in Augenschein genommen werden. Die CSR beschreibt die Ver-

antwortung des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft, welche durch d i-

verse Maßnahmen gezeigt wird.

Nach Kiesling & Babel (2011, S. 78) ist die CSR ein nachhaltiges freiwilliges

Handlungskonzept im Einklang mit den Unternehmenswerten, welches die ge-

genwärtigen und zukünftigen, ökologischen und gesellschaftlichen Interessen

in das Unternehmensgeschehen integrieren. Selbstverständlich wird die ge-

sellschaftliche Verantwortung in den Unternehmen nicht nur aus altruist ischen

Motiven ernst genommen. Es zeigt sich, dass das Unternehmen in der Lage

ist, entlang der gesamten Wertschöpfungskette, die eigenen Aktivitäten in so

weit zu untersuchen, ob diese positive oder negative Auswirkungen auf die

Gesellschaft und Umwelt haben oder nicht (Kiesling et al., 2011, S. 79). Be i-

spielsweise kann bei der Entwicklung von Technologien mit den Universitäten

zusammengearbeitet werden. Im Personalmanagement gibt es Weiterbil-

dungsmöglichkeiten, Tagesstätten für Kinder oder Aktionen gegen Diskriminie-

rung am Arbeitsplatz. Bei der Produktion kann versucht werden den Energie-


26

Abb.5: Zusammenhang zwischen Sponsoring und CSR (Hermanns, 2010, S.37)

verbrauch und den CO2 Ausstoß zu reduzieren. Soziales Engagement inner-

halb des Unternehmens, kann das Betriebsklima positiv beeinflussen und nach

außen hin eine hohe gesellschaftliche Verantwortung demonstrieren, was wie-

derum ein positives Vorstellungsbild (Image) erzeugen kann. CSR-Maßnahmen

sind auch außerhalb des Unternehmens möglich: Sponsoring Engagements ei-

nes Unternehmens können gesellschaftliche Verantwortung demonstrieren,

beispielsweise wenn Kinderfestspiele gesponsert oder kulturelle Ereignisse wie

Opern und Kunstausstellungen gefördert werden.

In erster Linie werden mit Sponsoringmaßnahmen jedoch kommunikative Ziele

verfolgt, wie Imageprofilierung oder die Steigerung des Bekanntheitsgrades.

Aufgrund der medialen Präsens und der guten Erreichbarkeit der Zielgruppen

ist das Sport Sponsoring für solche Ziele prädestiniert. Um Sport Sponsoring

Maßnahmen weiter aufzuwerten, sieht man häufig die Verknüpfung von Sport

Sponsoring Maßnahmen mit CSR Aktivitäten. In Kapitel 4.3.1 wird so ein Bei-

spiel beschrieben.


27

Es ist ein deutlicher Trend darin zu erkennen, dass viele Unternehmen CSR-

Maßnahmen und Sponsoringaktivitäten verknüpfen. (s. Abb. 5). Die Abbildung

5 ist ein Auszug aus der Sponsoring-Trends-Studie von Hermanns aus dem

Jahr 2010, welche alle zwei Jahre vom Marketing-Institut der Universität der

Bundeswehr München erstellt wird. Diese Studie befasst sich mit den 4000

umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands. In diese Studie beschäftigte man

sich mit der Frage nach der grundsätzlichen Bereitschaft zu CSR Aktivitäten.

Als Ergebnis dieser Fragestellung zeigte sich, dass fast 50% aller 419 befrag-

ten Unternehmen eine Verknüpfung zwischen den Sponsoring- und CSR- En-

gagements vornehmen.

Betrachtet man die CSR ganzheitlich, so liegt ein Managementansatz vor, der

neben den ökonomischen auch die ökologischen und gesellschaftlichen Belan-

ge zum konkreten Bestandteil der Kommunikations- und Unternehmensstrate-

gien macht und damit langfristig in ein gesundes und stabiles Betriebs- und

Wirtschaftsklima investiert (Kiesling et al., 2011, S.79).

Dieser idealtypische Managementansatz erscheint jedoch praxisfern. Die CSR

kann in den seltensten Fällen einen so bedeutenden Anteil in einer Unterneh-

mensstruktur einnehmen ohne ökonomische Interessen zu tangieren. Grund-

sätzlich sind die Unternehmen den verschiedenen Interessengruppen verpflich-

tet. Um diesen Stakeholdern (Fachterminus für Interessengruppen) gerecht zu

werden, müssen in erster Linie ökonomische Ziele verwirklicht werden. CSR-

Maßnahmen können helfen monetäre Ziele leichter zu bewältigen, sie dürfen

diesen jedoch nie im Weg stehen. Folgendes fiktives Beispiel:

Der Autokonzern BW produziert die Achse seiner Autos in polnischen Werken.

Aufgrund der sehr geringen Personalkosten kann es sich der Konzern leisten,

nicht nur die Autos zu einem guten Preis zu verkaufen, sondern seine Arbeiter

in den deutschen Werken gerecht zu entlohnen. Würde man nach der gesell-

schaftlich-ethischen Verpflichtung gehen, so sollte der Konzern seine polni-

schen Arbeiter für dieselbe Arbeit gleichermaßen entlohnen wie die deutschen

Werksarbeiter. Dadurch würden aber die Herstellungskosten zu hoch werden,

der Absatz der Autos stocken und somit der Unternehmensumsatz zurückge-

hen. Als Konsequenz könnte es zu Entlassungen kommen, Aktienwerte des


28

Konzerns würden sinken und im schlimmsten Fall könnte das wirtschaftl iche

Überleben des Konzerns in Gefahr sein. Also wird hier die CSR nicht bis zur

letzten Instanz vollzogen. Es stellt sich anhand dieses Beispiels die Frage: Be-

zieht sich die CSR nur auf die gesellschaftliche Verantwortung gegenüber der

eigenen Gesellschaft oder ist diese Verantwortung im wahrsten Sinne des Wor-

tes grenzenlos?

Es kann festgehalten werden, dass die soziale Verantwortung gegenüber der

Gesellschaft sehr gerne für Einzelmaßnahmen wie z.B. Sponsoringaktivitäten

genutzt wird. „Mit dem Instrument Sponsoring können Unternehmen ihre ge-

sellschaftliche Verantwortung demonstrieren“ (Damm-Volk, 2002, S. 64). Hier

kann der positive Nutzen für die Allgemeinheit mit den kommunikativen Zielen

des Unternehmens verbunden werden, ohne ökonomische Interessen zu be-

langen.

Der Blick auf die CSR zeigt ganz deutlich, dass sich einzelne Sponsoringaktivi-

täten sehr gut mit CSR-Maßnahmen verknüpfen lassen, bzw. einzelne Sponso-

ring Projekte als Maßnahmen der sozialen Verantwortung betrachtet werden

können.

2.5 Sport Sponsoring

Vom Mäzenatentum früherer Epochen hat sich das Sponsoring längst loslösen

können. Dennoch denken viele Entscheider (und Rezipienten) beim Sponso-

ring-Begriff immer noch an nicht ernstzunehmende Spaß-Aktivitäten oder sogar

an eine irrationale Geldverteilung. Es gibt jedoch gewichtige Argumente, die

Sponsoring zu einem attraktiven und seriösen Marketing und Kommunikations-

instrument machen. Die Europäische Sponsoring Börse (ESB) hat fünf dieser

Argumente wie folgt zusammengefasst:

Sponsoring schafft einen roten Faden für integrierte Kommunika-

tionsaufgaben

Sponsoring bedeutet pures Zielgruppen-Marketing

Sponsoring genießt eine hohe Akzeptanz in der Gesellschaft


29

Sponsoring ist im Vergleich zu anderen Kommunikations-

Instrumenten preiswert

Sponsoring glänzt bei Kundenbindung und Vertrieb

(Brockes, 2011, S. 8)

Unternehmen haben als Sponsoren die Absicht, ihre Marktposition zu s ichern

bzw. verbessern und den Absatz der Produkte zu fördern (Damm-Volk, 2002,

S. 8). Sponsoring trägt entschieden dazu bei, „das Unternehmensbild in der Öf-

fentlichkeit als Teil der Corporate Identity zu gestalten“ (ebd.). Das allgemeine

Sponsoring wird bei Bruhn (1987, S. 190) folgendermaßen definiert:

„Sponsoring bedeutet die Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher

Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleis-

tungen oder Know-How durch Unternehmen und Institutionen zur Förde-

rung von Personen, Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, So-

ziales, Umwelt und/oder den Medien verbunden sind, um damit gleichzei-

tige Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen.“

Die Weiterentwicklung dieses Ansatzes sieht die ESB im Sponsorship- und Er-

lebnismarketing-Ansatz (S & E) und im „Commercial Sponsorship“-Gedanken.

Der „Commercial Sponsorship“-Ansatz besagt: „a cash and/or in-kind fee paid

to a property (typically in sports, arts, entertainment) in return for access to the

exploitable commercial potential associated with that property“ (Brockes, 2011,

S. 3). Sinngemäß übersetzt bedeutet dies, dass in ein Objekt (gewöhnlich aus

Sport-, Kunst- oder der Unterhaltungsbranche) investiert wird um Zugang zu

einem mit diesem verbundenen Werbepotential zu erhalten. Dieser Ansatz ist

sehr breit gefasst und wird durch den S&E-Ansatz erweitert.

Der S & E Ansatz berücksichtigt auch „ownerships“. Bei einem „ownership“ ist

der Sponsor auch Eigentümer des gesponserten Objektes. Trotzdem wird er

vom Zuschauer als Sponsor wahrgenommen. Die Künstler, Sportler (oder

Mannschaft) oder die Institutionen nehmen dabei eine Lieferantenrolle ein.

Demzufolge bezeichnet S&E als Abkürzung für Sponsorship und Erlebnismar-

keting eine betriebswirtschaftlich-orientierte Assoziation einer natürlichen oder

juristischen Person mit einer realen Erlebniswelt um mit den Akteuren (Ziel-

gruppen), die mit der Erlebniswelt verbunden sind Unternehmenskommunikati-

ons-, Marken-, Verkaufs-, und/oder Beziehungsziele zu erreichen (Brockes,


30

2011, S. 4). Reale Erlebniswelten zeichnen sich durch vier besondere Merkma-

le aus:

Es handelt sich bei Sponsorships um Assoziationen mit Personen,

Gruppen, Mannschaften, Verbänden, Institutionen, welche Leis-

tungen erstellen, die auch einen Kollektivgütercharakter inne ha-

ben

Diese Gruppierungen sind real und nicht auf Fiktionen basieren-

den Assoziationen wie sie häufig in der klassischen Werbung ver-

wendet werden

Es spielen Emotionen und Gefühle, welche die Zielgruppe selber

erfahren kann, eine viel größere Rolle als bei der klassischen

Werbung. Über diese Erlebnisse (Emotionen) soll bei der Ziel-

gruppe eine höhere Aktivierung hervorgerufen werden, welche sie

zu Entscheidungen verleitet, die nichts mit rationalem Kalkül zu

tun haben.

Erlebniswelten können unterhaltend (z. Bsp.: Sport im TV), bi l-

dend, ästhetisch (im Sinne der passiven Beteiligung Bsp.: VIP-

Loge) oder eskapistisch (im Sinne einer aktiven Beteiligung: Bsp.:

Teilnahme an einem Volkslauf) sein

(ebd.)

Damit stehen für eine Unternehmung nicht nur Unternehmenskommunikations-

ziele, wie Bekanntheit und Image im Vordergrund, sondern auch Marken-, Ver-

kaufs- und Beziehungsziele (ebd.). Im Allgemeinen kann man somit zwischen

psychologischen und ökonomischen Zielen unterscheiden. Hinsichtlich der

psychologischen Ziele versuchen Unternehmen durch das Sponsoring Effekte

zu erreichen, bei denen auch schon relativ kurzfristig Erfolge erzielt werden,

wie beispielsweise die Erhöhung des Bekanntheitsgrades, die Imageverbesse-

rung, Kundenpflege und Mitarbeitermotivation (Meffert, Burmann & Kirchgeorg,

2008, S. 684). Die Verwirklichung psychologischer Ziele soll in einem zweiten,

nachhaltigeren Schritt das Erreichen ökonomischer Ziele, z.B. einen erhöhten

Absatz, nach sich ziehen.


31

Im Sponsoring unterscheidet man im Wesentlichen vier Bereiche: Um-

welt/Sozio-, Medien-, Kultur und Sport Sponsoring. Bei der Festlegung eines

Sponsoring Engagements empfiehlt Bruhn (1989, S.19) zunächst eine Grob-

auswahl gefolgt von einer Feinauswahl. Bei der Grobauswahl wird der Sponso-

ringbereich (Sport, Kultur, Sozio- oder Mediensponsoring) und die Sponsorin-

gart (beim Sport Sponsoring z.B. Fußball, Tennis, Golf etc.) ausgewählt. Dabei

spielt die Produktaffinität eine Rolle; d.h. der Bezug des Gesponserten zu den

Produkten und Dienstleistungen, die das (Sponsor-) Unternehmen bietet, sowie

die Imageaffinität (ebd., S.20). In diesem Fall sucht sich das Unternehmen ei-

nen Sponsoringpartner, der dem angestrebten Image entspricht. Der Großteil

der Sponsoren richtet sich insbesondere nach der Imageaffinität, obwohl eine

hohe Produktaffinität die Glaubwürdigkeit und Kompetenz der Sponsoringmaß-

nahme mit höherer Wahrscheinlichkeit widerspiegelt. Bei der Feinauswahl

kommt es dann zur Entscheidung über die Form der Sponsoring Strategie. Bei-

spielsweise kann beim Sport Sponsoring zwischen folgenden Formen ent-

schieden werden: Einzelsportler, Mannschaft, Verband und Event (ebd., S. 21).

Wenn ein Unternehmen sich grundsätzlich für die Form des Sport Sponsoring

entschieden hat, ist eine weitere Differenzierung notwendig und es muss fest-

gelegt werden, in welcher Form das Sponsoring stattfinden soll.

Dabei muss zwischen drei verschiedenen Ebenen unterschieden werden. Zu-

nächst muss eine Sportart gewählt werden, in der eine Aktivität stattfinden soll.

Als zweiter Schritt folgt die Überlegung, auf welcher Leistungsebene gespon-

sert wird. Die meisten Gelder fließen in der Regel in den Hochleistungssport,

wobei der Breiten- und Nachwuchssport analog zur steigenden Wichtigkeit der

Corporate Social Responsibility (CSR) immer mehr an Bedeutung gewinnt. Im

finalen Schritt muss festgelegt werden, welche organisatorische Einheit bevor-

zugt wird.


32

Abb. 6: Entscheidungsdimensionen im Sport Sponsoring (Drees, 2008,

S.100)

Es können Mannschaften, Verbände, Events und Einzelsportler gefördert wer-

den. Alle drei Entscheidungsdimensionen müssen mit der Corporate Identity im

Einklang sein. Sie sollen dabei helfen, das kommunikative Ziel mitzutragen und

zu verstärken. Abbildung 6 fasst alle drei Dimensionen zusammen. Die ESB

hat Drees Ansatz daraufhin auf vier Dimensionen erweitert und konkretisiert:

1. Aktivitätsdimension: Sport, Kultur, Kunst, Soziales, Ökologi-

sches, Wirtschaft

2. Vertrags- und Organisationsdimension: Dazu zählen Perso-

nen, Gruppen und Organisationen, die in irgendeiner Weise

mit der Erlebniswelt zusammenhängen oder diese schaffen.

Sie sind unterzeichnende Vertragspartner. Bsp.: Eventagentu-

ren, Organisatoren von Veranstaltungen

3. Kommunikationsträgerformdimension:

- Onsite: Banden, Logos auf Objekten

- Onperson: Personen, Teams, Gruppen, Verbände

- Onmedia: TV, Internet, Zeitung, Radio etc.

4. Ausrichtungsdimension:

- Geografisch: lokal, regional, national, international

- Leistungsbezogen: Nachwuchs-, Breiten- und Spitzensport


33

- Emotionsbezogen: Individual-, Gruppen- und

Massenemotionalität

- Zeitlich: einmalig, mehrmalig, traditionell

- Aktivitätsbezogen: unterhaltend, bildend, konsumierend,

mitmachend

- Einflussbezogen: Owner, Titelsponsor, Haupt- oder

Co- Sponsor

(Brockes, 2011, S. 6ff)

Häufig werden Testimonials aus dem Sport von Unternehmen mit Sachmittel

und vor allem mit finanziellen Zuwendungen gefördert. Als Gegenleistung ver-

pflichten sich die Sportler, kommunikative Aufgaben für den Sponsor zu über-

nehmen. Eine mögliche Aufgabe, die häufig genutzt wird, ist die Integration der

Sportler in der Mediawerbung. Viele aktive und ehemalige Starathleten sind

häufig in Fernsehwerbespots und Werbeanzeigen (im Internet bzw. in den

Printmedien) zu sehen. Dabei werben sie für unterschiedliche Produkte oder

Marken. Die Präsentation von Logos auf der Kleidung der Testimonials kommt

ebenfalls stark zum Einsatz. So können verschiedene kommunikative Ziele mit

einem Werbeträger erreicht werden:

Ein Imagetransfer vom Sportler zum Unternehmen; das Anse-

hen des Sportlers überträgt sich auf die Marke.

Eine Erhöhung des Bekanntheitsgrades (Produkt/Marke/ Un-

ternehmen); die Marke profitiert von der Intensität der Präsenz

des Sportlers in der Öffentlichkeit.

Die Übertragung von Emotionalität und Vertrauen; positive Ei-

genschaften der Sportlerpersönlichkeit werden auf die Marke

projiziert.

Die Nähe des Sportlers und seiner Sportart zu der von ihm

beworbenen Marke; Überlagerung der Kompetenzbereiche.

Menschen können sich Gesichter besser merken

Wie aus diesen Überlegungen leicht abzuleiten ist, kann das Werben mit Tes-

timonials jedoch auch mit verschiedenen Risiken behaftet sein. Konsumenten

zweifeln an der Glaubwürdigkeit eines Sportlers, wenn dieser für ein Produkt


34

wirbt, für das er keine wirkliche Kompetenz besitzt. Wenn etwa der Fußballstar

Bastian Schweinsteiger für eine Investment Firma wirbt, könnte zu Recht der

Eindruck entstehen, dass der Sportler vorrangig aus finanziellen Gründen für

dieses Produkt steht und nicht weil er ein kompetenter Investmentbanker ist.

Wirbt ein Sportler für sportartnahe Produkte, dann ist die Glaubwürdigkeit am

höchsten; ein gutes Beispiel hierzu ist die Werbung von Lionel Messi für Adi-

das. Es kann also durchaus passieren, dass auch bei einem sehr hohen Be-

kanntheitsgrad, passendem Imageprofil und hoher Sympathie ein Sportler in

einer Werbung nicht für einen bestimmten, gewünschten Effekt geeignet ist.

Dennoch kann man grundsätzlich festhalten, dass Sportler aufgrund ihrer ho-

hen medialen Präsenz und ihres Images, für mediale Werbemaßnahmen sehr

begehrt sind. Neben der Trikotwerbung können die Testimonials auch in der

Verkaufsförderung integriert werden (Bruhn, 2003, S.43). So können die Athle-

ten bei Events, z.B. der Neueröffnung von Filialen, Autogrammstunden geben.

Durch solche Maßnahmen rückt das Event noch mehr in den Fokus der Kon-

sumenten und der Öffentlichkeit. Eine weitere Einsatzmöglichkeit der Sportler,

ist ihre Einbindung bei Treffen mit wichtigen Kunden und Meinungsbildnern

(Bruhn, 2003, S.43).

Man muss klar sehen, dass Unternehmen beim Testimonial Sponsoring gege-

benenfalls hohe Risiken eingehen. Denn in der Regel können kommunikative

Ziele nur dann zu optimal erreicht werden, wenn der betreffende Sportler er-

folgreich ist und er dadurch eine hohe mediale Aufmerksamkeit genießt

(Damm-Volk, 2002, S. 93). Das Medienaufkommen kann sich aber z.B. durch

Verletzungspausen des Testimonials reduzieren. Ebenso kann schlechte Publi-

city über einen Werbeträger bei einem geplanten Imagetransfer schädlich sein.

Ein interessantes Beispiel hierfür ist der Rückzug diverser Sponsoren von Tiger

Woods nach dessen Eheskandal. Steht als kommunikatives Ziel nur oder vor-

rangig die Erhöhung des Bekanntheitsgrades im Mittelpunkt, so kann auch

„schlechte Werbung gute Werbung“ sein (ähnlich dem journalistischen Prinzip:

„Bad news are good news!“).

Eine weitere Möglichkeit des Sport Sponsoring ist das Fördern einer Mann-

schaft. Die Förderung erfolgt hier wie auch beim Einzelsportler über f inanzielle


35

Zuwendungen, Sachmittel (Ausrüstung) und Dienstleistungen/Know-How. So

kann z.B. eine IT-Firma als Sponsor die Homepage und Kommunikationstech-

nik des gesponserten Vereins betreuen. Je nach Anspruch und Budget können

regionale, nationale und Verbandsmannschaften gefördert werden. Ähnlich wie

bei Einzelsportlern sind die Werbemöglichkeiten bei Sportmannschaften:

• Werbung auf den Trikots der Mannschaft und der Betreuer,

• Bandenwerbung,

• Einsatz der Mannschaft (oder einzelner Mitglieder) in der Me-diawerbung,

• Ausstattung der Mannschaft mit Bekleidung und Equipment; dies gilt insbesondere für Sportartikelhersteller oder Modela-bel.

• Verkaufsförderung mit Hilfe der Mannschaft, z.B. in Auto-grammstunden,

• Kontaktpflege mit wichtigen Kunden und Meinungsbildnern durch Einbezug einzelner Mannschaftsmitglieder

• „Name-Sponsoring“ über die Namen von Mannschaften und Sporteinrichtungen wie z.B. bei den Opel Skyliners oder Bay-er Leverkusen oder bei der AOL Arena

(Bruhn, 2003, S. 47)

Das „Name Sponsoring“ ist im Gegensatz zu den anderen Ausprägungen des

Sponsoring eine recht moderne Werbemaßnahme, welche aber nur möglich ist,

wenn die rechtliche Grundlage dafür gegeben ist. Aus diesem Grund hat in der

Fußballbundesliga - mit Ausnahme von Bayer Leverkusen, ein Traditionsverein,

der aus einer Betriebsmannschaft hervorging - keine Mannschaft einen Spon-

sor im Namen stehen. In anderen Sportarten wie etwa im Basketball (Beispiel:

EnBW Ludwigsburg) ist die Namensbestimmung durch den Hauptsponsor sehr

verbreitet. Diese Art der Werbung hat sich auch bei der Benennung der Spor t-

stätten durchgesetzt; solche Werbemaßnahmen können je nach Sponsorenver-

trag temporär sein (AOL Arena in Hamburg) oder auf Dauer (Mercedes-Benz

Arena in Stuttgart).

Die Nutzung von Ehrenlogen und die Vergabe von VIP-Tickets ist eine weitere

Möglichkeit, die von Sponsoren vor allem zur Kundenpflege und Verkaufsförde-


36

rung, aber auch zur Motivation von Mitarbeitern genutzt wird (Bruhn, 2003, S.

47). Diese Art der Kundenpflege wird auch als Hospitality bezeichnet.

Das Sponsoring von Mannschaften birgt ein geringeres Risiko als das Fördern

einzelner Sportler. Die Unternehmen sind hier nicht von der Befindlichkeit, den

Leistungsschwankungen und ggf. auch Launen eines einzelnen Athleten ab-

hängig. Ähnlich wie bei der Auswahl des richtigen Testimonials, muss sich der

Sponsor freilich überlegen, ob die jeweilige Sportart, der Verein und dessen

Fanpotenzial, sowie der Bekanntheitsgrad zur Corporate Identity passen. Nur

wenn diese Mischung stimmt, können kommunikative Ziele wirkungsvoll und

erfolgreich verfolgt werden.

Dieses Kapitel hat gezeigt, dass das Sport Sponsoring ein etabliertes und fa-

cettenreiches Kommunikationsmittel ist. Die CI kann durch die Öffentlichkeits-

wirksamkeit des Sport Sponsorings Ziele wie Imagegestaltung mit Hilfe dieses

Kommunikationsinstrumentes verwirklichen. Die Ziele des Sport Sponsorings

weisen eine Übereinstimmung mit den Zielen der CI auf, ein weiterer Beleg für

die starke Verflechtung zwischen Corporate Identity und Sport Sponsoring.

Diese theoretischen Indizien für die Bestimmung des Sport Sponsorings durch

die CI sollen im empirischen Teil dieser Arbeit bestätigt werden. Dabei werden

die Sport Sponsoring Engagements des Modelabels Hugo Boss genauer unter

dem Aspekt der CI untersucht.

Vor dem empirischen Teil wird jedoch die methodische Vorgehensweise dieser

Arbeit erläutert. Hier soll gezeigt werden auf welche Art und Weise empirisch

gearbeitet wurde und relevante Informationen erhoben werden konnten.


37

3 Untersuchungsmethodik

In den bisherigen Kapiteln ging es um die theoretische Darstellung der Kern-

themen Corporate Identity und Sport Sponsoring. Hierbei wurde die Grundlage

geschaffen um im empirischen Teil dieser Arbeit zu zeigen, dass die CI tat-

sächlich das Sport Sponsoring in seinen Entscheidungen bestimmt. Dabei wur-

den durch eine qualitativ-empirische Studie am Beispiel des Sport-Sponsoring-

Engagements der Hugo Boss AG die notwendigen Informationen erhoben. Die

Methode dieser Studie wird im Folgenden beschrieben und dient zur Über lei-

tung zum empirisch-praxisorientierten Teil dieser Diplomarbeit.

Dadurch dass die Hugo Boss AG als Modelabel über eine langjährige Erfah-

rung im Sport Sponsoring verfügt und sich in verschieden Sportarten betätigt,

wird sie zum Gegenstand dieser Untersuchung. Langfristige Partnerschaften

wie die 30-jährige Kooperation mit McLaren Mercedes in der Formel 1 (bis dato

das längste Sponsoringengagement weltweit) zeigen die Beständigkeit, Glaub-

würdigkeit und Qualität der Sponsoringaktivitäten von Hugo Boss.

Die Daten, Zahlen und Materialien des Konzerns wurden - soweit vorhanden -

direkt von der Hugo Boss AG bereitgestellt. Dabei sind die Informationen über

Grundsätze, Strukturen und Abläufe des Sponsoring und vor allem des Sport

Sponsoring von zentraler Bedeutung. Analog zum Leitbild des Unternehmens

(siehe Kap. 5) gibt es hier relativ präzise Vorstellungen, die jedoch nicht

schriftlich niedergelegt sind. Im Bereich des Sport Sponsoring sind die entspre-

chenden Konzepte und Ideen "personalisiert", d.h. sie sind insbesondere in

zwei leitenden Mitarbeitern von Hugo Boss verkörpert, die mitunter Entschei-

dungsträger und daher eng mit der Ausführung verbunden sind. Gesprochen

wird hier vom Abteilungsleiter des Sport Sponsoring Till Pohlmann und dem

Projektleiter Finn Hornig. In zwei unstrukturierten qualitativen Experten-

Interviews lieferten sie die notwendigen Informationen über die internen Abläu-

fe der Sport-Sponsoring-Aktivitäten.

Nach Mayring (2002, S. 66) gibt es verschiedene, auch in der Qualität unter-

schiedliche Interviewtechniken: Exploration, qualitatives Interview, problemzen-

triertes Interview, offenes Interview, Intensivinterview, fokussiertes Interview


38

und unstrukturiertes Interview. Hinsichtlich der Auswertung eines Interviews

unterscheidet man zwischen einem qualitativen und quantitativen Interview.

Beim qualitativen Interview geschieht die Auswertung mittels qualitativ interpre-

tativer Techniken. Bei der quantitativen Auswertung steht in der Regel die Aus-

wertung von zählbaren Messungen in Form von Zahlenwerten im Vordergrund;

eine eventuelle, spätere Interpretation der gewonnenen Zahlenwerte entspricht

dann ebenfalls einer qualitativen Auswertung. Zur Bearbeitung dieser These

wurden keine Zahlenwerte benötigt, so dass es sich im Ganzen um eine quali-

tativ-explorative Vorgehensweise handelt.

Die zwei Einzelinterviews wurden qualitativ ausgewertet mit der Intention In-

formationen über Strukturen und Abläufe im Sport Sponsoring bei Hugo Boss

zu ermitteln. Im Interview mit TillPohlmann standen verstärkt die Strukturen im

Mittelpunkt, wo hingegen das Gespräch mit FinnHornig auf die operativen Ab-

läufe in der Sport Sponsoring Abteilung hinzielte. Aufgrund der Tatsache, dass

die Intentionen der beiden Interviews nicht vollständig deckungsgleich waren,

wurde auf eine Standardisierung verzichtet. Die Interviews wurden persönlich

und mit Hilfe von offenen Fragen geführt. Der Grund für die Wahl eines nicht -

standardisierten Interviews wird durch folgende Beschreibung von Lamnek

(2005, S. 334) deutlich gemacht:

Das nicht-standardisierte (unstrukturierte) Interview kennt fast keine mehr oder

minder starre Vorgaben. Das weitgehend unstrukturierte Interview zielt stark

darauf ab in eine offene Breite zu gehen, aber auch an den entscheidenden

Stellen in die Tiefe einzudringen; es wird daher auch als Intensivinterview be-

zeichnet (ebd.). Dabei steht dem Interviewer formal-methodisch ein - mehr

oder weniger expliziter - Gesprächsleitfaden zur Verfügung, in dem das Inter-

viewziel und einige Themengruppen festgehalten sind (ebd.). Diese Orientie-

rung muss sehr klar und trotz aller Offenheit präzise sein, damit das Interview

nicht in die Beliebigkeit abrutscht. Ansonsten dominiert meist ein sehr freier

aber dennoch gesteuerter Verlauf des Gesprächs, das sich in dieser Hinsicht

formal dem alltäglichen Gespräch annähert. Der Vorteil eines unstrukturierten

Interviews ist, dass viele Informationen und ein sehr detailliertes Wissen ge-

wonnen werden können (ebd., S. 336). Die Beschreibungen von Lamnek zei-


39

gen, dass diese Methode optimal geeignet ist um qualitative Informationen

über die Abläufe der Sport Sponsoring Abteilung Kenntnisse zu gewinnen.

Beide Interviews hatten aufgrund eines strukturierten Fragekatalogs einen gro-

ben Leitfaden, welcher nach Themengruppen sortiert war. Folgende Themen-

gruppen - alle in Bezug auf das Unternehmen Hugo Boss - wurden beim Inter-

view mit Till Pohlmann abgedeckt:

1. Corporate Identity und Unternehmensphilosophie

2. Strategisches Management im Sport Sponsoring

3. Operativer Teil des Sport Sponsoring

Zu jedem Thema gab es eine diverse Anzahl an Fragen. Durch die Offenheit

des Interviews überschnitten sich häufig die Themen, vor allem bei Thema

zwei und drei.

Das zweite Interview mit Finn Hornig deckte die gleichen Themengruppen ab.

Der Schwerpunkt lag hier eher auf dem dritten Themenbereich - operatives

Management - wobei auch der Bezug zur Corporate Identity durch gezielte

Fragen stärker in den Vordergrund gestellt wurde.

Die Befragungen wurden mittels Diktiergerät aufgezeichnet, digitalisiert und auf

der dieser Arbeit beiliegenden CD-Rom festgehalten. Auf eine protokollierende

Abschrift dieser Aufnahmen wurde im Einverständnis mit dem Projektbetreuer

dieser Diplomarbeit, Herr Dr. PD Brack verzichtet. Die für diese Arbeit relevan-

ten Stellen sind jedoch leicht aufzufinden. Die entsprechenden aus den Inter-

views gewonnenen und zitierten Informationen werden im Folgenden durch die

Codierung (X; Y; Z) gekennzeichnet.

An der Stelle X stehen zwei Buchstaben: Die Init ialen des jeweiligen Interview-

partners, also TP für Till Pohlmann, FH für Finn Hornig.

Die Stelle Y ist nur für das Interview mit Till Pohlmann relevant, da dieses -

durch eine Mittagspause unterbrochen - aus zwei Teilen besteht. 1T und 2T

stehen für den ersten und zweiten Interviewteil.

An der Stelle Z ist - durch Doppelpunkt getrennt - in Minuten und Sekunden der

Zeitabschnitt angegeben, in dem die entsprechende Frage gestellt wurde.


40

Es bedeutet also z.B. (TP; 2T; 7:00) Interview mit Till Pohlmann, Teil 2, Zeit-

punkt 7 Minuten und 0 Sekunden. Oder: (FH; 1:28) Interview mit Finn Hornig,

Zeitpunkt 1 Minute, 28 Sekunden.


41

4 Ergebnisse der qualitativ-empirischen Studie

Mit diesem Kapitel beginnt die Hinwendung von der allgemeinen Problematik

zur konkreten Betrachtung der Hugo Boss AG. Neben den Daten, die in den

qualitativen Interviews mit dem Abteilungsleiter des Sport Sponsoring Till

Pohlmann und dem Projektleiter Finn Hornig gesammelt erhoben wurden, wer-

den hier interne Daten und Abbildungen aus der Sport Sponsoring Abteilung

verwendet. Diese Daten bzw. Abbildungen sind als „Sport Sponsoring HB“ (HB

= Hugo Boss) gekennzeichnet.

Dieses Kapitel ist in drei Teile (4.1, 4.2 und 4.3) untergliedert. Wie zu Beginn

dieser Arbeit angesprochen, soll hier gezeigt werden wie das Sport Sponsoring

von der Corporate Identity bestimmt wird; dies geschieht ausgehend von der

normativen Ebene mit Übertrag auf die strategische Ebene des Sponsorings

und anschließender operativen Umsetzung in einzelnen Projekten.

Aus diesem Grund fängt Kapitel 4.1 mit der Betrachtung der CI bei Hugo Boss

als Teil der normativen Ebene des Unternehmens an. Nach einer kurzen Vor-

stellung des Modekonzerns wird dessen Leistungsangebot (d.h. die Produktpa-

lette) beschrieben. Wie in Kapitel 2.4 bereits verdeutlicht, spielt das Leistungs-

angebot eines Unternehmens eine identitätsstiftende Rolle und ist für die Un-

tersuchung somit unverzichtbar. Nach der Beschreibung der Produktpalette

folgt die Definition der Corporate Identity des Modelabels Hugo Boss um dann

die Werkzeuge Corporate Design, Corporate Communication, Corporate Beha-

viour und CSR näher zu betrachten. Für die Überprüfung der These ist diese

nähere Betrachtung der CI-Tools insofern wichtig, da so deren Einflüsse und

Auswirkungen auf das Sport Sponsoring von HB nachvollzogen werden kann.

Das darauf folgende Kapitel 4.2 beschäftigt sich mit der strategischen Ebene

des Sport Sponsoring von Hugo Boss. Eine Beschreibung der Struktur und der

Arbeitsabläufe dieser Abteilung ist von zentraler Bedeutung. Es soll im Detail

gezeigt werden wie sich die Hierarchiestruktur, der Entscheidungsprozess und

der Planungsprozess im Sport Sponsoring von HB darstellt. Die Kapitel 4.2.2

bis 4.2.5 beschreiben einzelne Schritte des Planungsprozesses eines Sponso-

ring-Engagements. Relevante Prozesse, wie z.B. die Festlegung der Ziele oder


42

der allgemeinen Sponsoring Strategie, werden dabei im Detail beschrieben.

Hier werden signifikante Merkmale des Identifikationsprozesses gezeigt. Auf

dieser strategischen Ebene des Sponsorings sollen Querverbindungen zur CI-

Strategie aufgezeigt und deren Einfluss unterstrichen werden.

Auf dieser Grundlage soll in Kapitel 4.3 der Einfluss der CI auf der operativen

Ebene im Sport Sponsoring deutlich gemacht werden um die Kernthese dieser

Arbeit endgültig zu verifizieren. Hier wird die Anwendung der CI-Werkzeuge auf

das Sport Sponsoring anhand von Beispielen aufgezeigt. Bei der Betrachtung

der Einzelmaßnahmen wird im Besonderen die Zusammenarbeit mit dem FC

Bayern München sowie mit den Testimonials Martin Kaymer und Mario Gomez

analysiert (Kap.4.3.1 bis 4.3.3). Die konkrete Betrachtung der CSR (Kap. 4.3.4)

im Sport Sponsoring ist aus zwei Gründen von Bedeutung für diese Arbeit: Zum

Einen zeichnet sich bei der Vernetzung von CSR- Maßnahmen und Sponsoring

ein Trend ab und zum Anderen hat die CSR als CI-Tool (siehe Kap. 2.4) einen

besonderen Stellenwert für die Bearbeitung der Kernthese. In Kapitel 4.3.5

wird anhand der Beendigung der Partnerschaft mit den Klitschkos und der

nicht-Nutzung der Bandenwerbung beim FC Bayern München die selektive

Auswahl von Sponsoring-Rechten aufgezeigt und als weiteres Indiz für die be-

stimmende Funktion der CI in diesem Bereich dargelegt.

4.1 Analyse der Corporate Identity als Teil der normativen

Ebene bei Hugo Boss

Hugo Boss ist einer der renommiertesten Modekonzerne Deutschlands. Für

das Modelabel steht Hugo Boss für Lifestyle und Mode im gehobenen Seg-

ment. Der Konzern hat sich über Jahre hinweg zu einem globalen Marktführer

entwickelt. Als Aktiengesellschaft wird die Hugo Boss Aktie im MDax gehandelt.

Die Homepage von Hugo Boss beschreibt mit ihrem Konzernprofil ziemlich ge-

nau die Werte, für die dieses Label einsteht: Exklusivität, Internationalität und

Premium Qualität für das obere Marktsegment. Diese Orientierung unter-

streicht den Anspruch des Unternehmens zu den Marktführern in der Mode-

branche zu gehören. Es gibt jedoch kein niedergeschriebenes Unternehmens-

leitbild, weder offiziell noch als internes Manuskript (TP, 1T, 4:55). Diese Tatsa-

che verwundert, wenn man bedenkt, dass es in der Wirtschaft mittlerweile die


43

Regel ist Unternehmensphilosophien in Leitbildern schriftlich festzuhalten.

Damit sollen zum Einen interne Unstimmigkeiten in der Identifikation mit dem

Unternehmen vermieden und zum Anderen klare Aussagen über die Unter-

nehmensphilosophie nach außen getragen werden. Das Leistungsangebot, die

Preispolitik und die Kommunikationspolitik des Konzerns soll scheinbar ausrei-

chend sein, um nach innen wie nach außen eine einheitliche Unternehmens-

philosophie auszustrahlen. Ob dies bei Hugo Boss trotzdem gelingt kann im

Zusammenhang mit dieser Arbeit nur in Bezug auf die Sport-Sponsoring-

Abteilung demonstriert werden.

Warum es kein offizielles Leitbild gibt könnte wie folgt begründet werden: Hugo

Boss möchte vermeiden sich mit einem Leitbild auf nur eine Zielgruppe (bzw.

Bevölkerungsgruppe) zu beschränken. Ein festes Dokument könnte den An-

schein erwecken, dass die Mode von Hugo Boss nur einer Personengruppe

gewidmet und auf sie festgeschrieben ist. Dies wäre jedoch aus Sicht der Cor-

porate Identity kein Nachteil, da Hugo Boss sich so klar von anderen Modean-

bietern der breiten Masse abheben würde und der Identifikationsprozess der

Zielgruppe erleichtern würde. Das Modelabel betrachtet sich auf seiner Home-

page selbst als „Weltmarktführer im gehobenen Segment für Bekleidung des

Premium und Luxusgütermarktes“ (www.hugoboss.com), jedoch erscheinen die

Vertriebswege nicht wirklich exklusiv. In Kaufhausketten wie Kaufhof und Flug-

hafenshops sind Modelinien von Boss erhältlich und somit weit weg von der

viel beschriebenen Exklusivität. Diese Tatsache birgt einen Widerspruch und

kann Probleme beim ganzheitlichen Identifikationsprozess mitbringen.

Dass die Oberschicht bzw. finanzstarke Bevölkerungsgruppen angesprochen

werden, spiegelt sich im Sponsoring des Unternehmens wider. Betrachtet man

beispielsweise die Sportarten Golf, Segeln und Tennis, so sieht man haupt-

sächlich Sportarten, zu denen die „elitäre“ Bevölkerungsschicht e inen guten

Zugang hat. Diese Thematik wird jedoch in den späteren Kapiteln noch detail-

liert behandelt. Zusammenfassend kann man sagen, dass es sich anbiete ein

klares Leitbild zu formulieren. Fakt ist, dass in erster Linie eine bestimmte

Zielgruppe aus der Oberschicht durch Hugo Boss angesprochen wird und dies

sollte sich auch im Leitbild widerspiegeln. Ein „Verschmähen“ anderer Bevölke-


44

rungsschichten ist unwahrscheinlich, da in einem kapitalistischen System sich

der Großteil der Bevölkerung scheinbar gezielt an den Besten misst, in vielerlei

Hinsicht.

4.1.1 Das Hugo Boss Leistungsangebot

Seit Bestehen des Konzerns hat sich eine beträchtliche Vielfalt von Produkten

entwickelt. Im Zentrum der Produktpalette stehen zunächst die Kernmarke

BOSS und die Trendmarke HUGO (Hugo Boss AG Geschäftsbericht 2009, S.

84). Aus diesen beiden Markenbereichen heraus haben sich folgende Modeli-

nien entwickelt:

Abb.7: Übersicht der Modelinien/Leistungsangebotes bei Hugo Boss (Sport

Sponsoring HB)

Abbildung 7 zeigt, dass Hugo Boss durch seine Modelinien eine umfangreiche

Produktpalette bietet. Diese Produktpalette stellt ebenfalls das Leistungsange-

bot des Unternehmens dar und ist somit ein identitätsstiftendes Instrument

(siehe Kap. 2.4). Das Wissen um diese Vielfalt und der Überblick über die Pro-

dukte ist selbstverständlich die Voraussetzung für die Planung von kommunika-

tionspolitischen Maßnahmen, wie z.B. Sport-Sponsoring-Aktivitäten. Bei der

Überlegung einer Sponsoring Strategie können einzelne Produkte, einzelne Li-


45

nien oder die gesamte Marke im Vordergrund stehen. In diesem Zusammen-

hang ist e sinnvoll einen kurzen Blick auf die Produktbeschreibung des Mode-

labels zu werfen. Im Hugo Boss Geschäftsbericht 2009 werden die Kollektio-

nen wie folgt beschrieben:

Boss Black stellt das Herzstück von Hugo Boss dar. Mit seiner Herren-/Damen-

und Kinderkollektion bietet diese Linie eine Premiumangebot für Business,

Freizeit und Events.

Boss Selection ist die luxuriöse Herrenlinie, welche nach dem Ausstieg Bal-

dessarinis, dessen gleichnamige Linie ersetzte. Die Produkte dieser Linie sind

für das oberste Marktsegment gedacht.

Boss Green ist eine Kollektion, welche die Aspekte Golf, Fashion und Lifestyle

zu einem „Look“ verbindet. Seit 2010 ist ebenfalls eine Damenkollektion ve r-

fügbar.

Boss Orange stellt einen lässigen „Casualwear“ dar, welcher den urbanen Life-

style der internationalen Metropolen widerspiegeln soll.

Trendsetter sollen mit der progressiven Marke Hugo angesprochen werden.

Innovation und klare Linienführung stehen hier im Vordergrund.

Innerhalb dieser Modelinien vertreibt Hugo Boss eine Fülle von Lizenzproduk-

ten wie Düfte, Brillen und Uhren. Diese Produkte werden in Form von Lizenzen

an andere Produzenten verkauft, welche dann unter dem Namen von Hugo

Boss produziert und vertrieben werden. Natürlich geschieht dieser Prozess,

trotz Lizenzabgabe, in enger Zusammenarbeit mit HB. Die Lizenzprodukte sind

aufgrund geringer Preise auch für die breite Masse zugänglich. Egal ob Uhren,

Parfüms oder Sonnenbrillen, diese Accessoires sind im Verhältnis zu den Pro-

dukten der Modelinien deutlich günstiger.

Die Preispolitik der Modelinien von Hugo Boss (Lizenzprodukte ausgenommen)

schafft aufgrund der hohen Preise eine gewollte Exklusivität und betont den

Status als Premium-Produkt. Nicht jeder in der Bevölkerungsschicht ist in der

Lage sich mit Moden aus den Kollektionen einzukleiden. Die Vertriebswege

sollen ebenfalls von einer Exklusivität zeugen, da grundsätzlich neben den ei-

genen Hugo Boss Stores nur in ausgewählten Boutiquen die Produkte verkauft


46

werden dürfen. Ob dabei Kaufhof bzw. diverse Flughafenshops dem gerecht

werden bleibt offen. Dagegen gelingt es durch die Kommunikationspolitik ein-

deutig Exklusivität auszustrahlen. Die Kommunikation nach außen (PR, Wer-

bung, Sponsoring usw.) ist nicht auf die breite Masse ausgerichtet und nutzt

nur bestimmte Werbeträger und -Mittler. Auf das Sport Sponsoring als Kommu-

nikationsinstrument soll zu einem späteren Zeitpunkt in dieser Arbeit detaillie r-

ter eingegangen werden.

Die Modelinien (Auszug der Produktpolitik) und die dazugehörige Preis-, Dis-

tributions- und Kommunikationspolitik sind Zeugnis für Niederhäusers Ansatz

des identitätsorientierten Kommunikationsmanagements (siehe Kap. 2.4). Es

zeigt sich, dass das Leistungsangebot des Modelabels dem Unternehmen Ex-

klusivität, Qualität und Kreativität verleiht. Merkmale die der Corporate Identity

von Hugo Boss entsprechen. Somit sind elitäre Qualität, Exklusivität, Kreativi-

tät wichtige Identitätsmerkmale des Labels und der dazugehörigen Marken.

Die Abbildung 7 gibt ebenfalls einen kleinen Überblick über die Markenarch i-

tektur des Unternehmens (s. Kap.2.4). Die Unternehmensmarke Hugo Boss

verfügt über die zwei Kernmarken Hugo und Boss. Im weitesten Sinne können

diese als Unternehmensbereichsmarken bezeichnet werden. Während Hugo

auch gleichzeitig eine Produktmarke darstellt, besitzt Boss die Produktmarken

Boss Black, Boss Orange, Boss Green und Boss Selection.

Alleine die namentliche Ähnlichkeit der Unternehmensmarke mit der Produkt-

marke könnte ein Hinweis auf die Markenführungsstrategie sein. Eine starke

Unternehmensmarke wird durch seine Produktmarken ergänzt. Aufgrund der

Tatsache jedoch, dass Boss Black die erste und über längere Zeit sogar die

einzige Produktmarke von Hugo Boss war, könnte auch der Eindruck entste-

hen, dass eine starke Produktmarke hier durch die Dachmarke unterstützt wird.

Darüber hinaus ist das Boss Black Logo, das geläufigste Logo in der Gesell-

schaft und nährt somit diesen Eindruck. Hinsichtlich der Markenführung befin-

det man sich hier im Zwiespalt zwischen einer Sub-Branding-Strategie und ei-

ner Endorsement-Branding-Strategie (siehe Kap. 2.4). Ob dieser Zwiespalt för-

derlich für eine klare Identität ist, muss hinsichtlich einer Corporate-Identity-

Strategie hinterfragt werden.


47

Zusammenfassend kann angemerkt werden, dass das Leistungsangebot im

Sinne der Modelinien und der dazugehörigen vier Ps (Produkt-, Preis-, Distri-

butions- und Kommunikations-Politik) eine klare Botschaft vermittelt, die das

Image eines exklusiven und im Premiumsektor anzutreffenden, Modelabels

genieren soll. Auf der anderen Seite birgt die nicht eindeutige Markenführungs-

strategie die mögliche Gefahr von Identifizierungsproblemen.

In Kapitel 2 wurde bereits dargestellt, dass die Corporate Identity in der heut i-

gen modernen Wirtschaft die Säulen einer Unternehmensphilosophie bi ldet.

Mitverantwortlich für die Corporate Identity ist bei Hugo Boss die Abteilung für

Unternehmenskommunikation. Diese Abteilung hat ein Corporate Design Ma-

nual entwickelt, welches alle verbindlichen Richtlinien des Unternehmensauf-

tritts zusammenfasst, und an das sich alle Unternehmensbereiche zu halten

haben. Die Unternehmenskommunikation formuliert ihre Ziele folgendermaßen:

„Das Ziel besteht darin, eine klare Kommunikation nach innen und außen

zu ermöglichen, um den weltweit hohen Wiedererkennungswert zu wahren

und damit unser starkes Image weiter zu unterstützen.“ (Hugo Boss Corpo-

rate Design Manual 2007).

4.1.2 Die Werkzeuge der CI bei Hugo Boss

Das Corporate Design umfasst, wie in Kapitel 2.3 bereits erwähnt, das Marken-

, Grafik- und Architektur-Design. Ein erstes Beispiel für das einheitliche Auftre-

ten im Design, zeigt sich in der Architektur der Geschäftsgebäude und Stores

von Hugo Boss (TP, 1T, 2:15). Alle Büroräume sind weltweit nach dem gleichen

Muster eingerichtet. Ihre Gestaltung orientiert sich - wie an einem roten Faden

geführt - an einem bestimmten, einheitlich modernen Design.

Um die verschiedenen Marken und Linien deutlich voneinander zu unterschei-

den, ist eine Einhaltung des vorgegebenen Designs und Logos von großer Be-

deutung. Jede Modelinie hat ihr eigenes Logo mit entsprechendem Farbdesign.

Im Corporate Design Manual ist genau beschrieben wie die Schriftart, die Grö-

ße der Buchstaben, die Farben und die jeweiligen Zeilenabstände (Freiraum)

auszusehen haben. Damit wird keinerlei Spielraum für eine eigene Interpretati-

on und ggf. Fehlinterpretationen gelassen. Die genauen Vorgaben verhindern,

dass Logos verfälscht oder uneinheitlich dargestellt werden.


48

„Eine harmonische Gestaltung entsteht durch die Verwendung eines Ras-

ters. Ein Raster, das als Basis eines der verwendeten Elemente nutzt,

lässt sich leicht bei der Konstruktion und Platzierung von Logos einsetzen“

(Hamann, 2007, S. 156).

Durch solche Raster können Platzierungsvorschriften gebildet werden, die ein

harmonisches und gleichbleibendes Logo garantieren, so wie es im Corporate

Design Manual von HB der Fall ist. Die folgende Abbildung zeigt die verschie-

denen Logos von Hugo Boss:

Auch bei der Vergabe von Lizenzen - z.B. für Düfte, Uhren, Brillen - müssen

sich die Lizenznehmer an das vorgegebene Design halten. Damit soll die Au-

thentizität und der Wiedererkennungswert gesteigert werden. Betrachtet man

die verschiedenen Logos der Modelinien genauer, so fallen folgende zwei

Merkmale auf:

Die Logos sind alle in einem Rechteck eingerahmt

Es wurde die Schriftart Baskerville benutzt

Nach Hamann (2007, S. 101) kann dies folgendermaßen interpretiert werden:

„Quadrate, Rechtecke und Würfel sind Sinnbilder für Symmetrie und Ord-

nung. Bei Betrachtung von Logos verbinden wir mit Quadraten folgende

Bedeutungsvarianten: Statik, Stabilität, (konstruktive) Stapelbarkeit, Bau-

material, Bauklötze. Ein umrahmendes Quadrat oder Rechteck kann somit

als Zeichen der Sicherheit stehen. Die Schriftart Baskerville hat vornehm-

lich die Aufgabe lesbar zu sein. Das macht sie zur Mittlerin von Wissen

und Information“(ebd., 2007, S. 127).

Baskerville gehört zur Gruppe Barock Antiqua, welche folgende Charaktere i-

genschafte zugesprochen werden: spannungsreich, aufbauend und variabel

Abb. 8: Hugo Boss Logos (Hugo Boss Design Manual 2007)


49

(ebd., 2007, S. 134). Das Logodesign bei Hugo Boss legt somit großen Wert

auf Klarheit und Sichtbarkeit des Markennamens. Interessant ist auch zu se-

hen, dass neben Schwarz im Boss Black Logo, die Farben Grün (Boss Green),

Rot (Hugo) und Orange (Boss Orange) verwendet werden. Wie bereits in Kap.

2.3 erwähnt, werden diese Farben vom Menschen am deutlichsten registriert.

Demzufolge eine sehr gute Auswahl der Logo Designer, ob bewusst oder un-

bewusst.

Die Regelung der Corporate Communication läuft unter den Richtlinien der CI

zur Ausrichtung der Werbemaßnahmen. Die Abteilung „Communication“

beinhaltet Sport Sponsoring, Marketing, Strategic Training & Development,

Trade Marketing, Retail Management, International Sales, Global Replenish-

ment und Regional/Europe/Middle East Management. D.h. die gesamte Unter-

nehmenskommunikation befindet sich auf einem Stockwerk. Diese Tatsache

zeigt ein deutliches Signal zur gemeinschaftlichen Erarbeitung kommunikativer

Ziele. Die kommunikativen Instrumente werden systematisch aufeinander ab-

gestimmt um die effektivste Wirkung zu erzielen und um einheitlich nach außen

zu kommunizieren (Vergleiche Kap. 2.3). Intern gerichtet gibt es für die Mitar-

beiter das Hugo Boss Employee-Tailored-Network. Dieses Intranet bietet den

Mitarbeitern die Möglichkeit innerhalb der eigenen Abteilung sowie mit anderen

Abteilungen zu kommunizieren. In diesem Netzwerk haben die Mitarbeiter auch

die Möglichkeit, ihre Arbeitszeiten zu überprüfen und gegebenenfalls zu korr i-

gieren. Des Weiteren können Urlaubsanträge gestellt werden. Newsletter,

Speiseplan der Kantine, Telefonbuch der einzelnen Abteilungen und deren Mi t-

arbeiter, sowie Seminarangebote runden diese Form der Mitarbeiterkommuni-

kation ab.

Das Corporate Behaviour ist, in Bezug auf das Verhalten der Mitarbeiter unter-

einander und mit Handelspartnern (Bsp.: Lieferanten), bei Hugo Boss intern

schriftlich festgelegt. Das entsprechende Handbuch beinhaltet die Regeln für

"ordentliches" Verhalten; diese definieren die Formen des Umgangs mit Kun-

den und Zulieferern, aber auch intern unter den Mitarbeiter (TP, 1T, 4:33). Ne-

ben den internen Verhaltensregeln spielt auch das externe Verhalten des Un-


50

ternehmens in Hinsicht auf die Öffentlichkeit und den Marktpartnern/-

Teilnehmern eine besondere Rolle.

Wie bereits in Kap. 2.4 erwähnt, ist das Leistungsangebot in der klassischen

CI-Strategie in die Corporate Behaviour integriert. Aufgrund des hohen Stel-

lenwertes für die CI wurde das Leistungsangebot in 4.1.1 detailliert beschrie-

ben. Die folgende kurze Ausführung dient zur Vervollständigung dieses Kapi-

tels.

Die Produkte der Modelinien bei Hugo Boss müssen höchsten Qualitätstan-

dards entsprechen, um als Premiumprodukte anerkannt zu sein. Die Werbe-

maßnahmen für die Produkte erweisen sich als qualitativ hochwertig und ex-

klusiv. Es werden für die Veröffentlichung von Fotoshootings beispielsweise

nur ausgewählte Magazine genommen. Auch wird auf Werbung im TV verzich-

tet (abgesehen von den Lizenzprodukten), da nicht die breite Masse anvisiert

wird sondern eine bestimmte Zielgruppe. Die relativ hohen Preise runden das

Paket ab. Das Leistungsangebot (das Corporate Behaviour) soll deutlich nach

außen demonstrieren, dass es sich bei Hugo Boss um qualitativ hochwertige

und exklusive Mode handelt, die aufgrund der Preis-, Kommunikations- und

Distributionspolitik hauptsächlich im Marktsegment der Luxusgüter wiederzu-

finden ist.

Die Corporate Social Responsibility (CSR) hat auch bei Hugo Boss seinen

Platz gefunden. Kapitel 2.4 hat veranschaulicht, dass der Stellenwert der so-

zialen Verantwortung in den letzten Jahren stark gestiegen ist. Die CSR wird

bei Hugo Boss, wie üblich, nicht durch die gesamte Wertschöpfungskette an-

gewandt, sondern durch Einzelmaßnahmen, Events und durch das Sponsoring

demonstriert.

Der Beweis für den nicht ganzeinheitlichen Ansatz (sprich die Anwendung der

CSR durch die gesamte Unternehmensstruktur) waren die Unstimmigkeiten der

Arbeitsverträge der Arbeiter in den Produktionsstätten in der Türkei (2010).

Scheinbar gab es neben den sehr niedrigen Löhnen auch keine Kündigungs-

frist. Trotz der Tatsache, dass es sich hierbei um eine Partnerfirma handelt,

war dieser Skandal Imageschädigend und hätte HB nicht passieren dürfen. HB

kündigte daraufhin sofort Ermittlungen an.


51

Gegenüber den Mitarbeitern in Deutschland, im Speziellen in der Zentrale in

Metzingen, zeigt sich die CSR durch diverse Bemühungen von HB. Zum einen

stellt das Unternehmen seinen Mitarbeitern ein Fitnessstudio kostenlos zur

Verfügung. Durch Tipps zur gesunden Arbeitsgestaltung und Richtlinien bei Un-

fällen, zeigt der Konzern wie wichtig ihm die Gesundheit seiner Mitarbeiter ist.

Selbstverständlich ist ein körperlich gesunder Mitarbeiter leistungsfähiger und

bekanntlich seltener krank, was wiederum auch den ökonomischen Aspekt die-

ser Förderung deutlich macht. Neben der Gesundheit spielt für HB auch die fi-

nanzielle Absicherung der Mitarbeiter eine Rolle. Die Mitarbei ter haben die

Möglichkeit eine vom Betrieb subventionierte Rente in Anspruch zu nehmen.

Zu den CSR-Aktivitäten im Unternehmen zählen generell auch Kooperationen

mit Kinderschutzorganisationen wie UNICEF oder „Save the Children“. Initiiert

durch den Betriebsrat gibt es auch Spendenaktionen, die Kinder in Deutsch-

land und weltweit unterstützen. Weihnachten 2010 hat Hugo Boss sein Enga-

gement für Kinder das erste Mal durch ein Charity-Produkt zum Ausdruck ge-

bracht: Durch den „Give your Heart“ Schal, (s.Abb.9).

Abb.9: "Save the Children" Kampagne (Sport Sponsoring HB)

Das vorangegangene Kapitel hat deutlich gemacht, dass die Werkzeuge der CI

sichtbar in der Unternehmensstruktur sind und auch genutzt werden. Die Ver-

flechtung der einzelnen Kommunikationsinstrumente zeugt von der Kenntnis

der Synergieeffekte beim Zusammenspiel kommunikativer Möglichkeiten (Bsp.:

Print, Sport Sponsoring und PR). Es fällt auf, dass besonders auf die Einhal-

tung des Corporate Designs Wert gelegt wird. Im Gesamten zeigt das Zusam-


52

menspiel der CI-Werkzeuge ein harmonisches Bild, das die zuvor definierte

Unternehmensphilosophie widerspiegelt und ein klares Image vermitteln soll.

Ein Störfaktor könnte dabei das bereits erwähnte nicht vorhandene Leitbild

sein und der teilweise leichte Zugang zur Mode von HB. In wie weit die nicht

eindeutige Markenführungsstrategie als Störfaktor für die CI betrachtet werden

kann bleibt offen.

4.2 Analyse der strategischen Ebene des Sport Sponsorings

bei Hugo Boss

Zum Einstieg in dieses Kapitel sollen die Sport-Sponsoring-Aktivitäten von HB

beschrieben und die jahrelange Erfahrung und Kompetenz in diesem Segment

veranschaulicht werden. HB tritt hierbei als Vorbild für ein gelungenes Sport

Sponsoring hervor.

Der Modekonzern Hugo Boss hat eine lange - und wie er auch auf seiner

Homepage betont - gute Tradition von Sponsoring-Engagements. Seit den 70er

Jahren ist der Konzern in diversen Sportarten aktiv. Heute wie auch damals

wird der Versuch unternommen, durch Sponsoring in Sport- und Kulturberei-

chen das Image und die Bekanntheit des Modelabels zu stärken. „Premium-

Sportarten“ wie Golf, Formel 1 und Segeln sollen Markenwerte wie Dynamik,

Präzision und Perfektion widerspiegeln (www.hugoboss.com). Im Jahr 2011 ist

Hugo Boss in folgenden Sportarten als Sponsor vertreten:

Formel 1: Seit 1981 ist Hugo Boss Partner von McLaren Mercedes, einem der

renommiertesten Rennteams der Formel 1. Diese Partnerschaft beinhaltet die

Ausstattung von Fahrern, Ingenieuren und Management (unter anderem mit

Bekleidung) sowie die Austragung diverser PR-Events und Auftritte der Fahrer

wie z.B. bei Store Events. Lewis Hamilton und Jenson Button werden im Rah-

men dieses Sponsorships als Werbe-Testimonials und Models für die aktuelle

Mode genutzt. Da diese Kooperation schon 30 Jahre besteht, wird dieses Jubi-

läum am Ende der Saison mit einem großen Event gefeiert werden. Zu diesem

Anlass wird es auch eine Sonderedition der Boss Black Linie geben.


53

DTM: Auch das Mercedes Team der Deutschen Tourenwagen Meisterschaft

wird gefördert. Hier ist Hugo Boss in erster Linie als Outfitter (Ausrüster) tätig.

Segeln: Hugo besitzt ein eigenes Segelteam, welches am 31.12.2010 mit zu

dem „one-round-the-world-race“ gestartet ist. Neben dem Yacht Branding und

der Bekleidung des Teams ist der Konzern auch für die Werbemaßnahmen zu-

ständig.

Golf: In dieser Sportart hat Boss eine Partnerschaft mit zehn Profi Spielern der

PGA Tour. Darunter auch die derzeitige (Stand: 31.03.2011) Nummer eins der

Weltrangliste: Martin Kaymer. Die Spieler werden dabei auf und neben dem

Golfkurs ausgestattet und ähnlich wie in der Formel 1 als Testimonials für Wer-

befotos und PR-Maßnahmen genutzt. Im Gegensatz zur Formel 1 wird hier für

den aktiven Sport die Linie Boss Green stark miteinbezogen. Neben den Spie-

lern werden auch drei hochklassige Turniere gesponsert: Das BMW PGA

Championship, Das BMW International Open und das UBS Hong Kong Open.

Tennis: Seit 1988 ist der Modekonzern offizieller Partner des Davis Cup. Die

Offiziellen, die Schieds- und Linienrichter und die Balljungen werden ausge-

stattet. Ebenfalls finden auch hier PR-Maßnahmen statt.

Fußball: Seit 2005 hat der FC Bayern München einen Ausstattungsvertrag mit

Hugo Boss. Das gesamte Team und Management trägt zu offiziellen Anlässen

die Boss Black Modelinie. Für diverse Shootings und PR-Maßnahmen werden

die Spieler auch hier als Werbeträger verwendet. Mit dem Nationalspieler Ma-

rio Gomez hat Hugo Boss einen separaten Testimonial-Vertrag. Ebenfalls einen

Austattungsvertrag mit dem Modekonzern hat der japanische Erstl igist Urawa

Red Diamonds.

Bei der Betrachtung dieser Engagements stellt sich die Frage aus welchem

Grund zwei Motorsportarten gesponsert werden. Die DTM erscheint im Gegen-

satz zur Formel 1 aufgrund der geringeren medialen Präsenz und Nachfrage in

der Bevölkerung nicht wirklich als Sponsorenobjekt attraktiv. Ob eine alternat i-

ve Investition aus kommunikationspolitischer Perspektive sinnvoller wäre, kann

im Zuge dieser Arbeit nicht überprüft werden, erscheint jedoch auf den ersten

Blick überlegungswürdig.


54

Verwaltet werden all diese Sport-Sponsoring-Aktivitäten der Hugo Boss AG

von der Sport Sponsoring Abteilung. Diese besteht aus dem Abteilungsle iter,

zwei festangestellten Mitarbeiter, einer Praktikantin und einer freien Mitarbeite-

rin; insgesamt also aus fünf Arbeitskräften.

4.2.1 Entscheidungsprozess und Hierarchiestruktur

Der Entscheidungsprozess eines Sponsoring-Engagements beginnt beim Abtei-

lungsleiter des Sport Sponsoring (TP, 1T, 9:58). Die Initiative für ein neues En-

gagement kommt idealerweise und in der Regel aus der Sport Sponsoring Ab-

teilung selbst; es ist jedoch jeder Entscheidungsträger in der Lage, neue Ideen

mit einzubringen und vorzuschlagen (ebd.). Wenn ein Impuls aus der Sponso-

ring-Abteilung kommt, hat dies den Vorteil, dass der Ursprung einer solchen

Sponsoring-Aktivität aus einer Nähe zur Sache kommt und auch mit Fachkom-

petenz begründet ist. Würde man neue Sponsoring-Maßnahmen beispielsweise

vom Vorstand vor- und festgeschrieben bekommen, wäre die Gefahr eines

miteinwirkenden Lobbyismus groß. Dies wiederum bringe den Nachteil mit

sich, dass dann – zumindest teilweise - Sportarten gefördert würden, die zwar

der Affinität bestimmter Entscheidungsträger entsprechen, jedoch nicht optimal

die marketing-spezifischen Ziele verwirklichen.

Die Vorschläge der Sponsoring Abteilung werden dann vom Direktor der Kom-

munikation geprüft, bevor der Vorstandsvorsitzende sich damit auseinander

setzt (ebd.). Befindet dieser den Vorschlag als genügend gut, so wird in e iner

Aufsichtsratssitzung die neue mögliche Sponsoring-Aktivität präsentiert und mit

dem jeweiligen festgelegten Budget abgesegnet oder verworfen (ebd.). Bei e i-

ner Entscheidung über die Verlängerung eines Engagements bzw. bei einem

Wechsel des Teams oder Testimonials in einer bereits geförderten Sportart,

wird der Aufsichtsrat lediglich informiert, muss diese Aktivität jedoch nicht be-

willigen (ebd.). Liegt eine positive Entscheidung vor, folgt die Umsetzung in der

Sport Sponsoring Abteilung.


55

Abb. 10: Idealtypischer Entscheidungsprozess einer Spon-

soring-Neuaufnahme bei HB

Unter der Annahme, dass der Vorstand auf normativer Ebene für die Einhal-

tung der CI verantwortlich ist und die Rahmenbedingungen vorgibt, sehen wir

beim vorangegangenen Entscheidungsprozess ein „Bottom-Up“ Kontrollsys-

tem. Vom Direktor der Kommunikation über den Vorstandsvorsitzenden bis hin

zum Aufsichtsrat wird ein eventuelles Neuengagement im Sport Sponsoring auf

seine Kompatibilität in Hinsicht auf die CI überprüft. Diese Vorgehensweise ga-

rantiert, dass kein Sponsoringengagement eingegangen wird, das nicht zur Un-

ternehmensphilosophie bzw. zum bevorzugten Image von Hugo Boss passt.

Um Fehler zu vermeiden und Zeit zu sparen ist es wichtig, dass der Initiator

eines neuen Engagements (im Normalfall der Sport-Sponsoring- Abteilungslei-

ter) im Voraus überprüft, ob das Engagement zur CI des Unternehmens passt.

In diesem gesamten Entscheidungsprozess wird ebenfalls eine Nutzen- und

Kosten-Relation in Augenschein genommen.


56

Im Nachfolgenden wird der Planungsprozess eines Sponsoring Engagements

bei HB beleuchtet. Bei genauer Betrachtung der Planung einer Sport- Sponso-

ring-Aktivität von Hugo Boss fällt auf, dass sich diese mit dem Planungspro-

zessmodell von Bruhn (2003, S. 34) stark ähneln. Dieser Prozess beginnt mit

einer Situationsanalyse, die intern aber auch extern (Wettbewerbsanalyse) ge-

richtet sein kann. Nach dieser Analyse folgen die Festlegung der Ziele und die

Definition der Zielgruppen, woraus anschließend die Sponsoring-Strategie her-

vorgeht. Diese vier strategischen Punkte werden im Folgenden beschrieben

und analysiert.

4.2.2 Wettbewerbsanalyse im Zuge der Situationsanalyse

In Bezug auf das Engagement im Fussball gab es bei Hugo Boss zunächst e i-

ne Wettbewerbsanalyse, die von der Sport + Markt AG durchgeführt wurde.

Das Thema dieser Analyse waren die Werbeaktivitäten von Modeunternehmen

im europäischen Profi-Fußball. Der Schwerpunkt lag dabei auf der Identifizie-

rung von Sponsoringpartnerschaften zwischen diversen Modemarken und Ver-

einen der ersten Liga bzw. nationalen Verbänden in Europa. Darüber hinaus

wurde SPORT + MARKT beauftragt, für ausgewählte Engagements einen

Überblick über die aktivierenden und vernetzenden Kommunikationsmaßnah-

men der jeweiligen Wettbewerber zu erarbeiten. Folgende Märkte wurden für

die Analyse definiert: Deutschland, Frankreich, Italien, UK und Spanien. Die

Abbildung 11 zeigt das Ergebnis für die Mode-Fußball-Partnerschaften in Itali-

en:


57

Neben einer allgemeinen Übersicht über die Partnerschaften wurden auch ein-

zelne Beispiele detaillierter ausgearbeitet. Im Folgenden soll die Partnerschaft

zwischen dem AC Milan und Dolce & Gabbana näher erläutert werden, da es

sich um einen direkten Konkurrenten von Hugo Boss handelt, welcher eben-

falls im Premiumsegment der Modewelt anzutreffen ist.

Abb.11: Übersicht Modepartnerschaften im Profifußball (Theimann & Ullmann,

2009, S. 12ff)


58

Seit 2005 stattet Dolce & Gabbana den AC Mailand aus; im Jahr 2008 hat es

einen Dreijahresvertrag als „Gold Sponsor“ des Klubs abgeschlossen (The i-

mann et al., 2009, S. 7). Nach dem Trikotsponsor bwin und Ausrüster Adidas

bekleidet damit dieser Modekonzern die höchste Sponsorenkategorie und zahlt

für dieses Engagement rund 1,5 Mio. € pro Saison. Somit tragen bis 2010 die

Offiziellen und die Spieler des AC Mailand die Marke Dolce & Gabbana. Au-

ßerdem erhält das Modelabel Bandenwerbung im Giuseppe-Meazza-Stadion

und ist auf den Interview-Backdrops zu sehen. Darüber hinaus ist “D&G Junior”

als Partner des “Milan Junior Camps” in der Nachwuchsarbeit integriert. Diese

vom AC Milan organisierten Fußballschulen finden an über 160 Orten weltweit

statt. Dabei tragen die mehreren tausend Jungfußballer das Logo der Linie für

Kindermode auf ihrem Trikot. Dieses Projekt wird seit der Saison 2008/09 von

Dolce & Gabbana unterstützt. Im Rahmen dieser Zusammenarbeit wurden zu-

sätzlich die Bücher „Dolce & Gabbana Milan“ und „Dolce & Gabbana Milan

Family“ produziert. Ebenso wurde für das Jahr 2008 ein Kalender herausge-

bracht, in dem die Spieler als Models in Erscheinung treten. Gegen eine

Spende für die Stiftung des AC Mailand konnte dieser Kalender wel tweit in den

Dolce & Gabbana-Shops erworben werden.

Bei genauerer Betrachtung der Übersicht in Abb. 11 fällt auf, dass im italieni-

schen Profifußball allein 26 Mannschaften von Modeunternehmen gesponsert

werden, entweder als Ausstatter oder als Hauptsponsor. Dies ist eine extrem

hohe Zahl, wenn man bedenkt, dass es in den anderen untersuchten vier eu-

ropäischen Topligen im Durchschnitt gerade einmal acht Sponsorships zwi-

schen Modelabel und Fußballmannschaften existieren (Theimann et al., 2009,

S. 12ff). Die Gründe für dieses Phänomen beschreibt Till Pohlmann, der Abtei-

lungsleiter des Sport Sponsoring, folgendermaßen (TP, 2T, 7:00):

Während der Fußball in Deutschland eher als ein Sport "des kleinen Mannes"

und der einfacheren Bevölkerungsschichten gesehen wurde, war diese Sportart

in Italien immer auch von der gehobeneren Gesellschaft akzeptiert und fre-

quentiert. Der Fußball in Italien ist tief mit der Mentalität der Menschen ver-

bunden und insofern auch in der Kultur verankert; er wird als ein "Gut" der ge-

samten Bevölkerung empfunden und angesehen. Dadurch finden auch exklus i-


59

vere Sponsoringpartner leichter den Zugang zum Fußball. Dagegen findet man

im deutschen Profifußball in erster Linie Sponsoren, die versuchen die breite

Masse anzusprechen.

Durch eine Umstrukturierung des Sponsorings einerseits und die Entstehung

neuer, exklusiverer Nutzungsmöglichkeiten des Fußballs - z.B. durch die Ein-

richtungen von Logen in Stadien und die Vergabe von VIP Tickets - entwickelt

der deutsche Fußball inzwischen ebenfalls Möglichkeiten für stärker elitäre

Sponsorships. Dies ermöglicht somit auch einem exklusiven Modeunternehmen

wie Hugo Boss einen Zugang zum deutschen Profifußball. Konkret bedeutet

dies, dass nicht der Fußball als Sportart an sich der CI von HB entspricht, son-

dern die exklusiven Nutzungsmöglichkeiten diese Kooperation für den Mode-

konzern interessant machen.

Es zeigt sich, dass kulturelle Unterschiede großen Einfluss auf die Sichtweiße

der Zielgruppen haben können. Um ein gewisses Image hervorzurufen gilt es

somit kulturelle Merkmale vor einem Sponsoring Engagement zu analysieren.

Somit können gewisse Sportarten nur in bestimmten Kulturkreisen das ge-

wünschte Image erzielen oder umgekehrt falsch interpretiert werden. Die CI

berücksichtigt sehr genau die Umwelt in der sich das Unternehmen bewegt.

Vor allem als „global player“ muss Hugo Boss darauf große Rücksicht nehmen.

Dem Abteilungsleiter ist dies sehr wohl bewusst und hat aus diesem Grund auf

exklusivere Nutzungsmöglichkeiten beim FC Bayern München (s. Kap. 4.3) zu-

rückgegriffen um der CI des Unternehmens zu entsprechen.

4.2.3 Festlegung der Ziele

Wie bereits in Kapitel 2.5 erwähnt, ist zwischen ökonomischen und psychologi-

schen Zielen zu unterscheiden. Zusammenfassend gibt es folgende psycholo-

gische Ziele, die mit Hilfe von Sponsoring erreicht werden können:

1. Steigerung der Bekanntheit

2. Imageprofilierung

3. Mitarbeitermotivation


60

Abb.12: Beziehungsorientierte Erfolgskette des Sport Sponsoring (mod. Nach Bruhn,

2003, S. 64)

4. Kontaktpflege mit Kunden

5. Nachweis gesellschaftlicher Verantwortung

(Meffert et al., 2008, S. 684)

Die Verwirklichung dieser vorgeschalteten psychologischen Ziele soll nach

Bruhn dabei helfen, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung - also die Identi-

fikation mit Produkt oder Marke - zu ermöglichen und somit, wie in Abb.12

schematisch dargestellt, einen ökonomischen Erfolg zu generieren.

In der Sport Sponsoring Abteilung von Hugo Boss werden die Ziele je nach

Markt definiert. Die Steigerung der Bekanntheit ist im europäischen Sektor,

insbesondere in Deutschland, zu vernachlässigen, da Hugo Boss eines der

größten und renommiertesten Modelabels in Europa ist, so dass es hier keiner

Maßnahme zur Steigerung der Bekanntheit bedarf (TP, 1T, 8:15). Auf dem asia-

tischen Markt hingegen spielt diese Zielverwirklichung eine wichtige Rolle

(ebd.). Dies erklärt beispielsweise die Partnerschaft von Boss mit den Urawa

Red Diamonds.

Mit Sponsoring Aktivitäten wie im Bereich Golf möchte das Unternehmen Pro-

duktkompetenz signalisieren. Dadurch schafft es Hugo Boss, dem potentiellen

Kunden eine Glaubhaftigkeit zu vermitteln. Im Idealfall soll dies dazu führen,

dass der aktive Golfer neben Marken wie beispielsweise Tommy Hilfiger und

Lacoste, die Linie Boss Green bevorzugt (TP, 1T, 8:15). Hier kann man einen

direkten Zusammenhang zwischen dem Sponsoring im Golf und der Absatz-

steigerung des Produktes Boss Green erkennen.

Die Themen Produktkompetenz und Glaubhaftigkeit ziehen sich wie ein roter

Faden durch alle Sponsoring-Aktivitäten von Boss. Jede Partnerschaft ist mit

einem Ausrüstungsvertrag verbunden. Es erscheint legitim und vor allem

Sport Sponso-

ring

Kunden-

Zufriedenheit Ökonomischer

Erfolg

Kunden-

Bindung


61

glaubhaft, dass ein Sponsor aus der Modebranche in Sachen Bekleidung die

nötige Kompetenz besitzt um seinen Partner gut auszustatten. Glaubhaftigkeit

und Produktkompetenz erhöhen das Vertrauen der Zielgruppen in das Unter-

nehmen, wodurch die Identifikation erleichtert wird. Der Aufbau einer solchen

Vertrauensplatform ist eines der Aufgabenfelder der CI (siehe Kap. 2.2). Somit

orientiert sich das Ziel (Vermittlung von Produktkompetenz und Glaubhaftig-

keit) stark an einer der wichtigsten Funktionen der CI.

Mit den Sponsoringengagements wird versucht der Marke ein sportliches

Image zu verleihen; es wird also eine Imageprofilierung angestrebt (TP, 1T,

8:15). So ist beispielsweise der Motorsport ein attraktiver Zuschauersport, der

einen bestimmten „Lifestyle“ vermittelt und für Hugo Boss einen guten Identifi-

kationsraum bietet. Ähnlich ist dies beim Segeln oder Golfen.

In Kapitel 4.2 wurden bereits zwei Engagements im Motorsport angesprochen.

Betrachtet man die Nebenziele wie Kundenpflege und -Bindung ist anzuneh-

men, dass im Gegensatz zur Formel 1 in der DTM die Hospitality-Maßnahmen

einfacher und kostengünstiger zu bewerkstelligen sind. Gründe, die das Enga-

gement in der DTM erklären könnten. Ob dies alleine jedoch ausreicht um die

Investitionskosten zu rechtfertigen bleibt offen.

Unumstritten ist aber, dass das der Transfer von Image eines der Kernziele

(siehe Abb. 13) der Sponsoring-Abteilung von HB ist; ein Ziel, das Hand in

Hand mit den Zielen der CI geht. In der vorhergehenden, theoretischen Be-

trachtung der Corporate Identity konnte gezeigt werden, dass der Identifikati-

onsprozess mit dem Label eng mit dem Ziel des Imagetransfers verknüpft ist.

Das Sport Sponsoring verfolgt eben dieses Ziel, was wiederum verdeutlicht,

dass die CI den Rahmen für das Sport Sponsoring vorgibt und somit bestimmt.

Eine der wichtigsten Entscheidungen im strategischen Teil des Sport Sponso-

rings.


62

Abb.13: Ziele des Sport Sponsoring bei Hugo Boss

Kernziele: Produktkompetenz Imagetransfer

Glaubhaftigkeit

Ziele für neue Märkte: Steigerung der Bekanntheit

(Bsp.: Asien)

Nebenziele: Kontaktpflege und -bindung CSR

4.2.4 Zielgruppen des Sport Sponsoring bei Hugo Boss

Die Adressaten des Sport Sponsoring entsprechen der Zielgruppe der gesam-

ten Unternehmung von Hugo Boss. Aufgrund der Tatsache, dass im Sport

Sponsoring sehr stark mit dem Boss Black Logo gearbeitet wird (Gründe für die

vorrangige Nutzung des Boss Black Logos werden in Kap. 4.3 dargestellt),

könnte irrtümlicherweise angenommen werden, dass nur die Zielgruppe dieser

Linie im Fokus steht. Dies ist jedoch nicht der Fall. Die Sport-Sponsoring-

Abteilung möchte die kommunikativen Ziele bei allen potentiellen Käufern der

Linien und Marken erreichen. Der verstärkende Transfer von Glaubhaftigkeit,

Image, Qualität und Bekanntheit kommt allen Linien zu Gute und richtet sich

somit an alle potentiellen Kunden. Die Definitionen beschreiben zwar unter-

schiedliche Käufer-Typen, dennoch ist es häufig der Fall, dass diese verschie-

denen Typen auch in einer einzelnen Person vorzufinden sind. So kann z.B.

ein und derselbe Mann in seiner Freizeit Casual Wear von Boss Orange tra-

gen, im Berufsleben Black Selection bevorzugen und bei einer abendlichen

Feier den avantgardistischen Hugo Style zur Schau stellen. An diesem Beispiel

wird klar, dass die Modelinien nicht unbedingt nur typabhängig sind, sondern

auch situationsabhängig sein können. Die Sponsoring-Abteilung muss also alle


63

Zielgruppen kennen, um darauf entsprechend mit den passenden Aktivitäten

reagieren zu können.

Die Definition der fünf Zielgruppen dient zur internen Orientierung und wird

nicht nach außen kommuniziert. Die nachfolgenden Definitionen basieren auf

einer unveröffentlichten „Target Group“-Präsentation von Finn Hornig (2010)

aus der Sport Sponsoring Abteilung (Hornig, 2010, S. 2-4).

(1) Definition der Zielgruppe für Boss Black:

Sozio-demographische Merkmale: Die Linie soll Männer im Alter von 25 bis 49

Jahren ansprechen. Der Boss Black Kunde ist in der Regel Hochschulabsol-

vent, belesen und intellektuell anspruchsvoll. Er ist in seinem Berufsbild er-

folgsorientiert, selbständig und/oder in einer führenden Position. Hinsichtlich

des Beziehungsstatus kann er verheiratet oder auch ledig sein. Das jährliche

Einkommen des Boss Black Käufers liegt bei ca. 60 000 Euro pro Jahr.

Lifestyle: Hilfreich zum Begriff des Lifestyle ist wohl vorab eine Definition:

„Mit dem aus dem Angloamerikanischen entlehnten Ausdruck Lifestyle

werden besonders Lebensstile im jugendkulturellen Spektrum bezeichnet,

sowie Lebensstile, die stark auf Hedonismus, Luxus und Konsum ausge-

richtet sind oder mit Assoziationen von „stylish“ verbunden werden. Der

Begriff Lifestyle bezeichnet in sehr umfassender Art die „stylishe“ Ersche i-

nung eines Menschen und schließt seine Verhaltensweisen und seine

Freizeitgewohnheiten mit ein. Damit ist er ein weit über das Styling von

Kleidung und Körper (Bodystyling, Schminke, Tätowierungen, Bräunung

etc.) hinaus weisender Begriff“ (www.wikipedia.org, 2011).

Finn Hornig präzisiert in seiner Präsentation den Aspekt Lifestyle des Boss

Black Kunden folgendermaßen: Er bevorzugt Automarken wie Mercedes, BMW,

Audi und VW, lebt urban und ist designorientiert. Seine Mode-Präferenzen sind

zeitgemäß mit hoher Qualität. Zu seinen Hobbies zählen Sportarten wie Skifah-

ren, Tennis, Golf oder Segeln. Interesse an Kunst, Reisen und Multi-Media-

Entertainment ist vorhanden. Neben Geschäftsreisen und City-Trips, sind Spa

und Wellness-Resorts häufige Reiseziele. Der Musikgeschmack ist gemäßigt

und orientiert sich am „Mainstream“, d.h. an Musik, welche häufig im Radio

läuft und in Hitlisten vorkommt und somit eher Musik "für die breite Masse".

Berühmtheiten, die zu diesem Lifestyle und Typ Mann passen, bzw. diesen

Käufer ansprechen, sind Schauspieler wie Orlando Bloom, Mathew McCo-


64

naughey und Josh Hartnett; aktuell ist Orlando Bloom Werbeträger eines Boss

Duftes.

Einstellungen/Meinung/Interessen: Der Boss Black Träger hat Führungsqualitä-

ten und stellt Forderungen. Dennoch zeigt und gibt er sich - im Sinn eines un-

derstatements - bewusst einfach und bescheiden. Werte wie Stabilität, Zuver-

lässigkeit, Nachhaltigkeit und Sicherheit sind ihm wichtig. Er erwartet für sein

Geld hohe Qualität, gute Leistungen und ordentlichen Service. Aufgrund seiner

design-orientierten Einstellung hat die Mode bedeutendes Gewicht für ihn. Sie

unterstreicht seine Persönlichkeit und gibt ihm darüber hinaus Selbstvertrauen

und somit ein sicheres Auftreten. Sein Kaufverhalten ist Lifestyle-orientiert und

international. Zusätzlich ist er geprägt von Gewohnheiten und nimmt gerne Be-

ratungen in Anspruch. Der typische Boss Black Kunde ist bereit, Geld für hohe

Qualität, guten Service und das Einkaufserlebnis auszugeben.

(2) Definition der Zielgruppe für Boss Green:

Für die Boss Green Linie wurden gleich drei Zielgruppen definiert und charak-

terisiert. Es wird dabei zwischen dem „Preppy“, den „Starbucks guy“ und dem

„Golfer“ unterschieden.

Preppy: Der "Preppy" ist im Alter von 18 bis 30 Jahren, Student, Investment

Banker oder hat eine beratende Tätigkeit z.B. als Unternehmensberater. Hin-

sichtlich des Beziehungsstatus ist er gewöhnlich Single und hat keine ernsthaf-

ten Bindungen. Einkommensmäßig besitzt der Preppy immer genügend Geld

um es auszugeben. In der Regel wird sein Studium von den Eltern finanziert

und er verdient auch durch lukrative Nebentätigkeiten hinzu (z.B. als Golf Trai-

ner). Er beabsichtigt künftig auf eigenen Beinen zu stehen und ein lukratives

Einkommen z.B. als Manager oder Berater zu beziehen.

Starbucks guy: Diese Zielgruppe bewegt sich im Alter zwischen 30 und 45 Jah-

ren. Typische Berufsbilder für den „Starbucks guy“ sind Zahnarzt, O rthopäde,

Steuerberater; jegliche selbstständige Tätigkeit ist hier denkbar. In der Regel

ist dieser Typ verheiratet und hat Kinder. Sein Einkommen ist gut, und er ge-

nießt das Leben, ohne jedoch verschwenderisch zu sein. Darüber hinaus stellt

er seinen Wohlstand nicht zur Schau.


65

Golfer: Der „Golfer“ bewegt sich in der Altersklasse zwischen 40 und 60 Jah-

ren. Er ist ein etablierter, erfolgreicher Geschäftsmann „der es geschafft hat“.

Unter Umständen ist er bereits im Ruhestand. Vom Familienstand her ist er

verheiratet und hat Kinder, die möglicherweise das Elternhaus bereits verlas-

sen haben. Der Golfer hat ein hohes Einkommen, welches er gerne für se ine

Golf-Mode ausgibt.

(3) Definition der Zielgruppe von Boss Orange:

Dieser Lifestyle- und sog. Casual-Look von Boss ist als alltagstaugliche zeit-

gemäße Freizeitkleidung für eine breite Masse gedacht (TP, 1T, 6:11). Getra-

gen wird sie vom jungen Studenten bis zum ambitionierten erfolgreichen Ge-

schäftsmann.

(4) Definition der Zielgruppe von Hugo:

Der typische Hugo-Käufer ist ein "avantgardistischer", extravaganter Mensch,

welcher schmalgeschnittene Kleidung bevorzugt (ebd.). Dieser Typ möchte

sich von der Masse abheben und seinen extrovertierten Charakter mit seinem

Kleidungsstil betonen.

(5) Definition der Zielgruppe von Boss Selection:

Die Boss Selection Linie ist "etwas sehr besonderes". Sie für eine elitäre Klas-

se gedacht, welchen großen Wert auf Qualität und Exklusivität legt. Moderne

Menschen mit Hang zum Luxus fühlen sich bei Boss Selection gut aufgehoben.

Der Preis spielt bei dieser Kundschaft keine Rolle.

Die Beschreibungen der verschiedenen Zielgruppen zeigen gemeinsame Werte

wie Exklusivität, Qualität und Lifestyle. Werte, die sich in der CI widerspiegeln.

Die genaue Definition der Zielgruppen ist nicht nur die Basis für die Erstellung

einer Sponsoring-Strategie, sondern ebenfalls das Fundament einer CI. Ein

ganzheitlicher Identifikationsprozess kann nur stattfinden, wenn die Zielgruppe

samt ihrer Bedürfnisse bekannt ist.

Bemerkenswert ist die akribische Definition der Boss Black Linie; sie ist das

Resultat jahrelanger Erfahrung mit der Marke und ihrer Kundschaft. Die Defini-


66

tion der Boss Green Zielgruppe ist ebenfalls sehr detailliert. Im Sport Sponso-

ring ist diese Marke aufgrund des intensiven Engagements im Golf interessant;

in diesem Segment wird verstärkt auf die Bedürfnisse des aktiven Golfers ein-

gegangen. Diese zwei Faktoren zeigen wie wichtig es ist über die Wünsche

und Einstellungen des Boss Green Käufers informiert zu sein. Solch eine exak-

te Beschreibung, wie die bei Boss Black und Boss Green, bietet eine optimale

Grundlage für die Formulierung von kommunikative Zielen und deren Errei-

chung. Kennt man die Eigenschaften und besonderen Verhaltensweisen seiner

potentiellen Käufer, so weiß man diese besser zu beeinflussen. Ebenfalls kön-

nen attraktive Kooperationen mit anderen Unternehmen entstehen, die die

gleiche Zielgruppe bedienen (Bsp.: Hugo Boss und Mercedes Benz; siehe

Boss Black Typ).

4.2.5 Festlegung der Sport-Sponsoring-Strategie

Das Sport Sponsoring hat die Aufgabe, Präsenz in den Sportarten und Teams

zu zeigen, deren Zielgruppe gleiche oder ähnliche Wertesysteme haben wie

die Zielgruppen der einzelnen Linien. Dies bedeutet: Nur Sportarten, die eine

deutliche Exklusivität besitzen und einen bestimmten Lifestyle repräsentieren,

gelten für Hugo Boss als "sponsorbar".

Aufgrund dieser Kriterien ist die Grobauswahl von Hugo Boss nicht weiter ver-

wunderlich. Denn mit den Sportarten Segeln, Golf und Tennis wird Exklusivität

und „elitäre“ Qualität ausgestrahlt. Die Aktivitäten im Motorsport (Formel 1/

DTM) stehen für Dynamik und aufregenden Lifestyle. Die Fussballstars haben

Heldenstatus und stehen aber auch für hohe Qualität. Durch ein dezentes und

hochwertiges Sponsoring wird auch im Volkssport Fussball die angestrebte Ex-

klusivität gewahrt. Wie dies von Statten geht wird an späterer Stelle erläutert.

Alle gewählten Sportarten sind weltweit präsent und haben dadurch eine hohe

Internationalität, was ein weiteres wichtiges Kriterium für das weltweit tätige

Unternehmen Hugo Boss als „global player“ ist (TP, 2T, 0:50). Die bislang vor-

gestellten Merkmale spielen auch bei der Feinauswahl eine wichtige Rolle. Till

Pohlmann, der Abteilungsleiter des Sport Sponsoring beschreibt ein weiteres

Kriterium für die Feinauswahl der Sponsoringpartner folgendermaßen (TP, 1T,

7:34):


67

Hugo Boss ist einer der Marktführer in der Modebranche und gehört somit zur

Spitzenklasse. Diesen Anspruch hat das Unternehmen auch gegenüber den

Sponsorenpartnern. Alle gesponserten Teams und Testimonials, von McLaren-

Mercedes, über Martin Kaymer im Golf bis hin zum FC Bayern München, gehö-

ren in ihren jeweiligen Sportarten zur Spitzenklasse. Eine Ausnahme bildet hier

das Segelteam, das aber an die Weltspitze herangeführt werden soll.

Neben der notwendigen hohen Qualität spielt auch die entsprechende Außen-

darstellung, sprich die Präsentation eine wichtige Rolle (TP, 2T, 0:50). Das

Image und des Auftreten des Testimonials müssen zum Modeunternehmen

passen. Ein Mario Gomez passt sehr gut in das Profil von Boss und ist auf-

grund seines modebewussten Auftretens in der Öffentlichkeit als Werbeträger

für verschiedene Linien variabel und glaubhaft einsetzbar. Mario Gomez zählt

als Nationalstürmer und Spieler des FC Bayern München genauso wie Martin

Kaymer als Weltranglistenerster im Golf zu den Besten seiner Sportart. Diese

Erfolgsorientierung spiegelt sich auch in den Definitionen der Zielgruppen wie-

der (vgl. Kap. 4.2.4); sie ist ein weiterer Grund dafür, warum sich potentielle

Käufer mit den Testimonials identifizieren können.

Die folgende Aufstellung gibt eine Übersicht über die verschiedenen Kriterien

der Grob- und Feinauswahl und zeigt das Geflecht der entscheidungsrelevan-

ten Punkte. Die konkreten Kriterien sind größtenteils aus den bisherigen Enga-

gements abgeleitet.


68

Abb.14:Kriterien für die Auswahl des Sponsoringpartners bei Hugo Boss

Grobauswahl:

Elite

Exklusivität Langfristigkeit

Lifestyle Dynamik

Internationalität

Qualität

Zusammengefasst spielen für die Sport-Sponsoring-Abteilung folgende drei, in

der Abb.14 fett gedruckten Merkmale die wesentliche Rolle bei der Auswahl

der Sponsoring Partner (TP, 2T, 0:50):

1. Die Sportart muss global vertreten sein

2. Der Spieler bzw. das Team muss zum Image zu Hugo Boss

passen

3. Von einem Modeunternehmen wird eine adäquate Außendar-

stellung erwartet

Diese Kriterien sind nirgendwo niedergeschrieben und auch nicht umfangre i-

cher ausgestaltet. Hintergrund dafür ist ein beabsichtigter kreativer Freiraum

für Entscheidungen. Für den Abteilungsleiter des Sport Sponsoring ist die Be-

rücksichtigung dieser drei Faktoren ausreichend um schnell über bestimmte

Engagements entscheiden zu können (TP, 2T, 0:50). Die Aussage „der Spieler

bzw. das Team muss zum Image zu Hugo Boss passen“ ist einfach formuliert,

hat aber eine immense Bedeutung für die vorliegende Diplomarbeit. Somit wird

deutlich, dass sich der Abteilungsleiter, in der Funktion als einer der wichtigs-

ten Entscheidungsträger im Sport Sponsoring bei der Auswahl eines Sponso-

Feinauswahl:

Spitzenklasse

Passende Außendarstelung

Image


69

ringpartners an der CI des Unternehmens orientieren muss. Eine weitere Be-

stätigung dafür, dass die CI die lenkende Kraft im Sport Sponsoring ist.

Als nächster Schritt im Planungsprozess steht die Kalkulation des Budgets an.

Dieser Schritt ist jedoch für die Bearbeitung der These irrelevant und wird so-

mit nicht behandelt. Die Entwicklung von Einzelmaßnahmen (als darauffolgen-

der Schritt) wird im nachfolgenden Kapitel detailliert beschrieben.

4.3 Analyse der operativen Ebene des Sport Sponsoring bei

Hugo Boss

In den vorangegangenen Kapiteln 4.1 und 4.2 wurde zunächst die CI als Be-

standteil der normativen Ebene bei HB dargestellt und darauffolgend der stra-

tegische Teil der Sponsoring-Planung erläutert. Auch wichtige Einflüsse der CI

wurden aufgezeigt. Um das Bild zu vervollständigen wird in diesem Kapitel die

operative Umsetzung der Sponsoring-Strategie betrachtet.

Die Sport Sponsoring Abteilung von HB hat sich, wie alle anderen Abteilungen

des Marketings, nach den Vorgaben der Corporate Comunication, des Corpo-

rate Behaviour und des Corporate Design zu richten. Beim Corporate Design

wird dies besonders deutlich. In den einzelnen Sponsoring-Aktivitäten wird in

erster Linie auf das Boss Black Logo zurückgegriffen, sei es auf Werbebannern

oder auf Schriftaufzügen der einzelnen Sportler. Der Grund dafür liegt in der

Bekanntheit und Verbreitung des Logos (TP, 1T, 11:15). Das Boss Black Emb-

lem ist den meisten vertraut und hat somit einen sehr hohen Wiedererken-

nungswert (ebd.); bei anderen Logos wie Boss Orange oder Hugo ist die Asso-

ziation bei den meisten Menschen nicht so groß wie bei dem Logo der Kern-

marke. Dadurch wird die Identifikation mit dem Label der Zielgruppe leichter

gemacht, was der Corporate Identity zu Gute kommt. Teilweise hat der Einsatz

des Black Logos auch praktische Gründe: Hugo Boss ist bei vielen Golfturnie-

ren als Sponsor präsent. Hier würde es sich rein inhaltlich anbieten für die

Boss Green Linie zu werben. Da durch die Dominanz der Farbe Grün auf dem

Golfkurs das Boss Green Logo jedoch "untergehen" würde, greift man auf das

bewährte Boss Black Design zurück (s. Abb.15).


70

Abb. 15: Hugo Boss Werbefoto für Golf (www.hugoboss.com, 2011)

An diesem Beispiel des Golf Sponsoring wird deutlich, dass es eine große Rol-

le spielt sich den Gegebenheiten der jeweiligen Sportart anzupassen. Selbst-

verständlich spielt auch die einzelne Produktförderung eine Rolle; es ist jedoch

nicht sehr sinnvoll, Produkte zu fördern, die nicht erkannt bzw. wahrgenommen

werden. Die übergeordneten Ziele des Sponsoring - wie die Steigerung des

Bekanntheitsgrades oder der Imagetransfer - sollten immer im Vordergrund

stehen.

Bei der Abwicklung von Sponsoringverträgen werden den Sponsoren Rechte

eingeräumt, die dann in Einzelmaßnahmen umgesetzt werden können. Die

Leistungen und Rechte, die Hugo Boss im Zuge seines Ausstattungsvertrages

für die Saison 2010/2011 mit dem FC Bayern München hat, sehen wie folgt

aus: Festgelegt wird

• eine bestimmte Zahl an Shootings mit der Mannschaft,

• die Einbindung der Spieler in Veranstaltungen des

Modekonzerns,

• die Platzierung des Logos auf den Sponsorenwänden (z.B. im

Interviewbereich),


71

• der Umfang der Hospitality-Möglichkeiten durch ein festgeleg-

tes Ticketkontigent für Heimspiele (Kundenpflege im Stadion

und im VIP Bereich),

• Art und Anzahl der Anzeigen im Stadionmagazin,

• der Spot auf der Anzeigetafel der Allianz Arena, (wurde für ei-

nen Duft - Lizenzprodukt - an Proctor & Gamble abgetreten;

Thematisierung ebenfalls in Kap.4.3.5)

• die Möglichkeit, die Bandenwerbung im Stadion zu bevorzug-

ten Konditionen zu nutzen (Dies wurde bis dato nicht genutzt;

Thematisierung ebenfalls in Kap.4.3.5).

Als Gegenleistung kleidet Hugo Boss als Partner und offizieller Ausstatter die

Mannschaft, den Trainerstab, das Management und die Funktionäre mit Busi-

ness- und Reisebekleidung ein. Im Folgenden werden zwei Einzelmaßnahmen

- Store Event und Foto Shooting - im Detail beschrieben.

4.3.1 Store Event München

Abb.16: Store Event am 01.12.2010 in München (Sport Sponsoring HB)

„Store Events“ sind Veranstaltungen im Einzelhandel (Boutique, Laden etc.),

die verschiedene Ziele verfolgen können wie Absatzförderung, Kundenbindung

und -pflege. Im vorliegenden Fall wurde von der Sport-Sponsoring-Abteilung

eine Veranstaltung in der Hugo Boss Boutique in München durchgeführt mit

dem Ziel der Kundenbindung und –pflege. Dies sollte sich dann für die Bou-

tique in der Zukunft absatzfördernd erweisen. Dieses Store Event wird im In-

terview mit dem Projektleiter Finn Hornig näher betrachtet (FH, 1:28-9:53).


72

Als Ort dieser Veranstaltung wurden die eigenen Verkaufsräume von Hugo

Boss in München ausgewählt. Dies erfolgte primär aus zwei Gründen. Zum ei-

nen spielte die lokale Nähe zum Sponsoring Partner FC Bayern München e ine

Rolle, zum anderen wollte man die Gäste und die Öffentlichkeit auf das Laden-

geschäft und die in ihm ausgestellte Kollektion aufmerksam machen. Für das

Budget der Veranstaltung hatte man aufgrund der Erfahrung zahlreicher Store

Events der Vergangenheit einen groben Richtwert (FH; 4:55). Generell sind

diese Kosten abhängig von der Zahl der Gäste, den jeweiligen Entertainern

(Musiker, Tänzer, Moderatoren etc.), dem Aufbau und der dazugehörigen

Technik. Als Thema des Events wurde ein Charity-Projekt ausgewählt. Mit Hilfe

der Fußballer Bayern Münchens und den Gästen sollte Geld für einen guten

Zweck gesammelt werden (FH; 1:28). Nachdem Thema und Ziele definiert wa-

ren, konnten die Rahmenbedingungen festgelegt werden.

Die Abbildung 17 soll einen Überblick über die Planung und Durchführung des

Events darstellen. Die Veranstaltung wurde auf den 01.12.2010 gelegt, da Cha-

rity-Veranstaltungen gut in die Vorweihnachtszeit passen. Außerdem entsprach

dieser Termin der Verfügbarkeit der FCB Spieler. Nachdem der Termin fest-

stand, wurde das Gästevolumen definiert (FH, 4:55). Im Allgemeinen ist dies

abhängig von der Kapazität des Veranstaltungsortes (Hugo Boss Store Mün-

chen) und der Exklusivität des Events. Je exklusiver das Event ist, desto klei-

ner muss die Gästeliste gehalten werden (ebd.).


73

Abb.17: Planung des Hugo Boss Store Events

Planungsphase

Zu dieser Charity-Veranstaltung in München wurden Partner, die lokale, regio-

nale und nationale Presse sowie bestehende und potentielle Kunden eingela-

den; in Absprache mit Bayern München wurden bestimmte Spieler und der

Trainer für das Event eingeladen. Nachdem die Rahmenbedingungen festge-

legt wurden, besprach man in einem Briefing mit einer externen Eventagentur

weitere organisatorische Details (Catering; Tontechnik etc.). Die Umsetzung

und Realisierung des Events vor Ort erfolgte dann durch die Eventagentur. Die

Festlegung der Ziele:

Kundenbindung und –Pflege

Produktpräsentation

Imagetransfer

Thema und Ort:

Charity und Stars hautnah

Store München

Budget

Rahmenbedingungen:

Gästezahl / Termin / Abstimmung mit

Eventagentur / Bestimmung der teilneh-

menden Spieler / Zweck der Charity

Pressemitteilung

Durchführung des Events durch Eventagentur

Dokumentation: �� Erfolgskontrolle

Umsatzfaktor PR-Wert Resonanz

der Gäste


74

Sport-Sponsoring-Abteilung hatte vor der Veranstaltung die Aufgabe, Presse-

mitteilungen zu verfassen, die an lokale, regionale und nationale Blätter ge-

schickt wurden, um die entsprechende öffentliche Aufmerksamkeit zu wecken

(ebd.).

Da die Durchführung des Events von einer externen Agentur organisiert wurde,

hatten die Verantwortlichen der Sport-Sponsoring-Abteilung die Möglichkeit

sich während des Store Events auf die Betreuung der Gäste und Partner zu

konzentrieren. Diese Gelegenheit wurde auch dafür genutzt, bereits mit der

Auswertung und der damit verbundenen Erfolgskontrolle zu beginnen (ebd.). In

persönlichen Gesprächen wurde die Zufriedenheit der Gäste erkundet und be-

wertet. Viele Teilnehmer genossen es, die Spieler des FC Bayern München in

einer entspannten Atmosphäre kennen zu lernen und Autogramme und Fotos

von ihren Stars zu sammeln. Der Konzern erhoffte sich so vor allem ein Erleb-

nis für die Teilnehmer des Store Events zu schaffen, das über einen längeren

Zeitraum im Gedächtnis bleiben würde und im positiven Kontext mit Hugo Boss

stehe (ebd.). Durch die zahlreichen Spenden der Gäste kam ein ansehnlicher

Betrag zusammen, so dass man von einer insgesamt gelungenen Veransta l-

tung sprechen konnte.

Nach der Veranstaltung begann die eigentliche Dokumentation und Erfolgskon-

trolle. Zum einen wurde versucht den Umsatzfaktor zu berücksichtigen. Die

Gäste hatten während des Events die Gelegenheit sich über die aktuelle Kol-

lektion beraten zu lassen und diese auch zu kaufen. Auch der Umsatz wurde

schon dazu gerechnet, der von den Gästen des Store Events zu einem späte-

ren Zeitpunkt im Laden generiert würde.

Bei einer derartigen Erhebung sollte berücksichtigt werden, dass der Umsatz-

faktor ein schwieriges Indiz für den Erfolg einer Sponsoring-Aktivität ist. Si-

cherlich hat die Veranstaltung mit dazu beigetragen, einen entsprechenden und

ablesbar höheren Umsatz zu erreichen. Dennoch ist es nahezu unmöglich mit

100-prozentiger Sicherheit zu sagen, in welchem Umfang der Umsatz aus-

schließlich auf das Store Event zurückzuführen ist.

Neben dem Umsatzfaktor gibt es als Bewertungskriterium auch einen PR-Wert,

der mit Hilfe einer Mediaanalyse ermittelt wird. In dieser Analyse wird aufge-


75

Abb. 2: GQ Magazin: Ausgabe November 2010 (Hugo Boss Sport Sponsoring)

zeigt, welche mediale Reichweite das Event hatte und ob diese beispielsweise

über die regionale Presse hinausging (ebd.). Des Weiteren wurden die persön-

lichen Gespräche vor Ort mit den Gästen ausgewertet.

Die Sport-Sponsoring-Abteilung konnte durch den exklusiven Rahmen und den

prominenten Gästen dem Anspruch der CI des Unternehmens gerecht werden.

Durch die Lokation war das Corporate Design im Hugo Boss Store allgegen-

wärtig. Mit der im Laden präsentierten Produktpalette und dem Charity- Ge-

danken wurden geschickt zwei weitere Instrumente der CI eingebaut, nämlich

die soziale Verantwortung (CSR) und das Leistungsangebot des Modelabels.

Das durch die Sport-Sponsoring-Abteilung geschaffene „Erlebnis“ konnte dabei

helfen die Identifikation mit dem Label beim Kunden zu stärken um die Kun-

denbindung und -pflege voranzutreiben. Durch die mediale Übertragung wurde

ebenfalls Imagepflege betrieben. An Hand des Einflusses der CI-Instrumente

und der Verfolgung von Zielen, die der CI-Strategie entsprechen, erkennt man,

dass der ganzheitliche Identitätsprozess auch in diesem operativen Bereich

der bestimmende Faktor ist. Dieselben Indizien erkennt man bei der Beschrei-

bung der nachfolgenden Einzelmaßnahme der Sport Sponsoring Abteilung von

HB.

4.3.2 Fotoshooting mit den Spielern des FC Bayern München

Für die November Ausgabe von GQ im Jahr 2010 übertrug Hugo Boss seine

Shooting-Rechte an den Spielern des FC Bayern Münchens an das Herren-

modemagazin. Dieses Magazin wurde aus folgenden Gründen gewählt (FH;

12:37):


76

• Die GQ-Leserschaft entspricht der Zielgruppe von Hugo

Boss

• Die Hochwertigkeit und Qualität des Magazins entspricht dem

Anspruch von Boss

• Das Magazin besitzt eine hohe Kompetenz in Bereich Mode-

und Fotoshootings

• Die Reichweite des Magazins ist groß genug

Die Erfüllung der aufgezählten Kriterien machte GQ zu einem adäquaten Par t-

ner für das Modelabel Boss, welcher die Kriterien der CI erfüll t. Das Ziel dieser

Aktivität war es, Produktkompetenz zu demonstrieren und mit Hilfe der Spieler

einen Imagetransfer zu generieren. Attribute wie Erfolg, Dynamik und Interna-

tionalität sollten sich durch die Spieler auf das Modelabel übertragen (ebd.).

Für das Shooting wurden somit hauptsächlich Spieler ausgewählt, die zu die-

sem Zeitpunkt sehr erfolgreich und populär waren. Ein weiterer Aspekt war die

Persönlichkeit und die Außendarstellung der ausgewählten Bayern Stars, die

dem Image von Hugo Boss entsprechen musste. Das Ergebnis des GQ-

Shootings war eine dynamische junge und ausdrucksstarke Auswahl von Spie-

lern. Folgende Attribute kann man den jeweiligen Spielern zuordnen (vgl. Abb.

14):

• Erfolg - Alle Teilnehmer des Shootings sind Nationalspieler

und Stammspieler beim erfolgreichsten Fußballclub Deutsch-

lands

• Dynamik - Insbesondere Jungnationalspieler wie Toni Kroos

und Thomas Müller haben eine entsprechende Ausstrahlung.

• Modische Außendarstellung - Die ausgewählten Spieler wir-

ken modisch ansprechend und glaubhaft als Hugo Boss Mo-

dels

• Ausdrucksstärke/Persönlichkeit - Spieler wie van Bommel und

Schweinsteiger strahlen Stärke, Selbstbewusstsein und

Durchsetzungsvermögen aus, - passend zum Typ Boss Black

• Internationalität - Alle Spieler sind international erfolgreich

und bekannt, sei es durch die Erfolge mit dem FC Bayern

München oder mit der Nationalmannschaft


77

Nachdem die Auswahl der Spieler feststand, ging es an die Terminfindung. Da-

bei durfte sich der Termin selbstverständlich nicht mit dem von Spielen oder mit

anderen wichtigen Terminen der Spieler überschneiden. Im Zuge des Foto-

shootings nutzte die Sport-Sponsoring-Abteilung die Möglichkeit einer soge-

nannten „Cross Promotion“ (ebd.). Es wurde ein Kamerateam organisiert, das

während des Aufnahmetermins ein „Making of“ produzierte (ebd.). Dieses

Filmmaterial wurde dann an verschiedene TV Sender verkauft und vermarktet,

wodurch die Reichweite des Shootings zusätzlich durch das Fernsehen um ein

Vielfaches ausgeweitet werden konnte. Die Durchführung der Fotoaufnahmen

wurde von GQ selbst gestaltet, d.h. sie bestimmte Aufnahmeort, Technik und

Ablauf. Die Stylisten und Fotografen wurden ebenfalls vom Herrenmagazin ge-

bucht und instruiert.

Die Erfolgskontrolle erfolgte ähnlich wie beim Store Event über eine Medien-

analyse. Dabei wurde der Medienwert des Covers und der Seitenzahl berech-

net. Die Reichweite des Magazins und des ausgestrahlten „Making of“- Film-

materials vom Shooting musste ebenfalls berücksichtigt werden. Das Filmma-

terial wurde in TV-Beiträgen von RTL, VOX und ZDF genutzt. Beiträge des GQ-

Shootings fanden sich auch im Internet, sei es bei Bild.de, Facebook oder auf

der Homepage von GQ. Boss versuchte, durch die Nutzung aller verfügbaren

Medien (Fernsehen, Print und Internet) eine große Reichweite zu generieren,

um das gesamte Potential dieser Sport Sponsoring Maßnahme effizient auszu-

nutzen.

Bei der Umsetzung der zwei beschriebenen Maßnahmen waren Attribute der

Unternehmensphilosophie wie Exklusivität, Qualität und Internationalität klar

wiederzuerkennen. Die internationalen Fußballstars des FC Bayern sowie die

Auswahl bestimmter Gäste beim Store Event entsprachen den Anforderungen

der CI. Beim Shooting wurde durch die gezielte Auswahl des Modemagazins

auf Qualität und Exklusivität geachtet. Anhand dieser Aspekte und die durch-

gehende Nutzung von CI-Werkzeugen wird deutlich, dass die Unternehmens-

philosophie von HB bis zu den Einzelmaßnahmen allgegenwärtig ist und die

Sponsoring Aktivitäten somit von der CI bestimmt werden.


78

Abb. 19: Martin Kaymer und Mario Gomez (Sport Sponsoring HB)

4.3.3 Testimonials im Sport Sponsoring bei Hugo Boss

Eine Sponsoring Partnerschaft mit einem Testimonial wird bei Hugo Boss gene-

rell langfristig angestrebt (FH, 23:20). Hugo Boss möchte dabei eine Partner-

schaft "wachsen lassen". Dies bietet der Sponsoring Abteilung die Möglichkeit,

ihre Kooperationen besser nach außen kommunizieren zu können. Bei einer

hohen Fluktuation der Testimonials würden viele Engagements nicht nur unter-

gehen, sondern es würde auch die generelle Glaubwürdigkeit der Sponsorin-

gaktivitäten sinken(ebd.).

Um eine langfristige Kooperation zustande kommen zu lassen, bedarf es einer

sorgfältigen Überprüfung der jeweiligen potentiellen Testimonials. Mögliche

Partner werden im Vorfeld der Planung über einen längeren Zeitraum beobach-

tet. Dabei wird das öffentliche Auftreten und Erscheinen analysiert und bewer-

tet. Nach der Fernanalyse kommt es zu persönlichen Gesprächen mit dem

möglichen Testimonial. Aus diesen Gesprächen heraus wird versucht, mög-

lichst viel über die Persönlichkeit und den Charakter des potentie llen Partners

zu erfahren. Diese komplette Analyse und Bewertung des Sportlers hilft dabei,

im Voraus das Risiko von Skandalen und anderen imageschädigenden Vor-

kommnissen zu eliminieren oder zumindest zu reduzieren. Die Art des Um-


79

gangs mit diesem sensiblen Bereich zeigt, dass Hugo Boss sich des Risikos

eines Testimonial-Sponsoring absolut bewusst ist und es versteht, mit diesen

Dingen sorgsam umzugehen.

Martin Kaymer trat durch seine wachsenden internationalen Erfolge im Golf

immer mehr in den Fokus der Öffentlichkeit. Neben seinem sportlichen Durch-

bruch waren seine sympathische Ausstrahlung und seine professionelle Ein-

stellung weitere Faktoren, die das Interesse bei Hugo Boss weckte. So ent-

stand Anfang des Jahres 2011 die Kooperation zwischen dem Modekonzern

und dem Ausnahmegolfer. Das Modelabel erhofft sich durch diese Kooperation

nicht nur einen Imagetransfer, sondern auch eine Absatzsteigerung für die

Modelinie Boss Green, die stark mit der Sportart Golf verflochten ist. Durch

Kaymers internationale Erfolge und seine Präsenz soll sich in den jungen

Märkten - insbesondere in Asien und Australien - auch die Bekanntheit von

Hugo Boss steigern. Um diese Ziele zu erreichen, wird Martin Kaymer stark in

Anzeigen und Shootings eingebunden. Innerhalb der Boss Green Linie folgt e i-

ne Kollektion vom deutschen Golfprofi, die ebenfalls zu einer Absatzsteigerung

von Boss Green führen soll. Die Absätze, die mit dieser Kollektion generiert

werden, können dann im Controlling der Sport Sponsoring Abteilung gutge-

schrieben werden. Es ist die Aufgabe der Sponsoring-Abteilung Martin Kaymer

mit der neuen Kollektion gut in Szene zu setzen, um einen möglichst hohen

Absatz zu ermöglichen und dem Vertrieb durch verschiedene Maßnahmen -

Shootings, Events, Promotionaktivitäten - gute Plattformen zu bieten.

Mario Gomez ist ebenfalls ein von Hugo Boss sorgfältig ausgewählter Partner.

Als erfolgreicher Ausnahmefußballer und mit seiner Ausstrahlung auf und ne-

ben dem Fußballplatz passt er sehr gut in die Unternehmensphilosophie. Ge-

nauso wie bei Martin Kaymer verbindet sich in der Person von Mario Gomez

internationaler Erfolg, charismatisches und selbstbewusstes Auftreten mit e i-

nem von Haus aus modischem Erscheinungsbild. Dies sind ideale Vorausset-

zungen für eine Partnerschaft mit dem Modekonzern (FH, 21:50). Im Gegen-

satz zu Martin Kaymer tritt der Fußballer nicht als Zugpferd für eine Modelinie

in Erscheinung, sondern wird generell für die gesamte Marke genutzt. Auch für

Lizenzprodukte wie zum Beispiel Düfte (s. Abb. 19) wird der Nationalspieler als


80

Werbeträger eingesetzt. Das Sponsoring-Engagement mit Gomez ist ein sehr

gutes Beispiel für eine langjährige und vor allem loyale Partnerschaft. Auch in

der Zeit als er als Fußballer nicht so erfolgreich war, wurde die Kooperat ion

von Boss aufrecht erhalten, obwohl der Erfolg eines Testimonials ein sehr

wichtiges Kriterium ist. Für Hugo Boss gilt hier, dass der Erfolg zwar wichtig

ist, jedoch weniger punktuell als über Jahre hinweg bemessen werden sollte

(FH, 23:20). Hier hat sich die Philosophie der langfristigen Partnerschaft be-

zahlt gemacht. Es entstand eine glaubwürdige, gewachsene Partnerschaft mit

einem Testimonial, der nach einer "durchwachsenen" ersten Saison beim FC

Bayern München, in seiner zweiten Saison (Stand: Saison 2010/11) zum Tor-

schützenkönig und damit erfolgreichsten deutschen Stürmer avancierte.

Beide Testimonials stehen mit ihrer globalen Präsenz, ihrem sportlichen Erfolg

und ihrer Außendarstellung für ein Image, dass von der CI von Boss angestrebt

wird. Ohne diese Attribute könnte eine Partnerschaft mit Hugo Boss nicht zu-

stande kommen. Die CI spielt somit eine definierende Rolle bei der Auswahl

der Testimonials. Die Ausgestaltung und Kommunikation der Einzelmaßnahmen

haben sich ebenfalls nach den vorgegebenen CI-Tools zu richten. Bei Printan-

zeigen dürfen beispielsweise nur die vorgegebenen Logos (Corporate Design)

verwendet und über gegebene Kommunikationskanäle einheitlich veröffentlicht

(Corporate Communication) werden.

4.3.4 CSR im Sport Sponsoring

Die CSR (Corporate Social Responsibility) wurde bereits im theoretischen Teil

dieser Arbeit als Instrument der Corporate Identity vorgestellt. Dieses Kapitel

soll zeigen, welchen Einfluss dieses Werkzeug auf das Sport Sponsoring hat

und welchen Vorteil für die Partnerschaften dadurch entstehen können. Die

Darstellung dieses Zusammenhangs, gibt einen weiteren Beweis für die be-

stimmende Funktion der CI auf das Sport Sponsoring.

Wie bereits erwähnt war das Store Event zugleich eine Charity- und eine Sport-

Sponsoring-Veranstaltung. Die Verknüpfung zwischen CSR-Maßnahmen und

Sponsoringaktivitäten ist ein deutlicher Trend im Sponsoring Bereich. Wie be-

reits in Kap. 2.4 erwähnt zeigt Abb. 5 als Antwort auf die Frage nach der

grundsätzlichen Bereitschaft zu CSR Aktivitäten, dass fast 50% aller 419 be-


81

Abb.20: Wirkung von CSR auf Sport Sponsoring (Quelle: www.sponsors.de)

fragten Unternehmen eine Verknüpfung zwischen den Sponsoring- und CSR-

Engagements vornehmen. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder wird ei-

ner Sponsoring Aktivität eine CSR-Maßnahme hinzugefügt oder das gesamte

Sponsoring Engagement erweist sich als Zeugnis der sozialen Verantwortung.

Aus einer solchen Synthese erhofft man sich einen Synergieeffekt. Die Einglie-

derung eines CSR-Themas in eine Sponsoring-Aktivität erhöht das öffentliche

Interesse und verstärkt einen positiven Imagetransfer. Die Wahrscheinlichkeit

der Zielverwirklichung für das Sponsoringengagement dadurch größer. Ein Be-

leg dafür ist das Ergebnis einer Umfrage, die von Hugo Boss in Auftrag gege-

ben wurde (s. Abb. 20). Eigenschaften wie Glaubwürdigkeit - eines der zentra-

len Ziele in der Sport-Sponsoring-Abteilung von Hugo Boss -, Emotion, gesell-

schaftliche Relevanz, Nachhaltigkeit und Verantwortungsbewusstsein sind

zentrale Punkte, die einer CSR-Maßnahme zugesprochen werden. Somit kann

das Sponsoring aus einer Verknüpfung beider Engagements einen deutlichen

Nutzen ziehen.

Abbildung 20 zeigt, dass die Ergänzung von CSR-Konzepten das Sport Spon-

soring in allen zugeschriebenen Eigenschaften deutlich aufwertet. Bemerkens-

werterweise ist das Sport Sponsoring nur in Hinsicht der Modernität der CSR

überlegen. Der Zusammenschluss beider Aktivitäten übersteigt dabei sogar

beide Werte. Der Begriff emotional wird hier zwar einzeln angeführt, jedoch


82

kann man sagen dass alle angeführten Eigenschaften generell auf emotionale

Ebene die Konsumenten ansprechen. Durch diese erhöhte „Emotionalität“ kann

das Erlebnis Sport Sponsoring bewusster und intensiver aufgenommen wer-

den.

Eine nicht zu verachtende CSR-Maßnahme von HB ist die Förderung der loka-

len Handball Mannschaften TUS Metzingen (Frauen) und TV Neuhausen (Her-

ren), mit der sich Hugo Boss zur Region bekennt. Dies ermöglicht eine Identi-

fikation der Einwohner im Umkreis von Metzingen mit dem Modekonzern. Für

den Absatz der Hugo Boss Produkte ist dies nicht besonders wichtig, signal i-

siert jedoch die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens für seinen

Ursprungsort.

Für die Zukunft erscheint es sinnvoll in das Sport Sponsoring verstärkt Ele-

mente des CSR mit einfließen zu lassen. Als aktuelles Beispiel könnte ein Be-

nefizspiel zwischen den Urawa Red Diamonds und dem FC Bayern München

zu Gunsten der Erdbebenopfer in Japan organisiert werden; dies am besten

auf japanischen Boden mit dem Hintergrund, dass sich Hugo Boss noch auf

dem asiatischen Markt etablieren möchte. Denkbar wären auch Kampagnen,

denen man ein bestimmtes Thema zuordnet, z.B. „Young Talents For Young

Hope“. Hier könnte man aus dem Bereich Fußball junge Talente - wie Mario

Götze, Kevin Großkreutz, Alexander Merkel etc. - einsetzen und mit ihnen so-

wohl unter internationalem Aspekt UNICEF-Hilfsprojekte für Kinder unterstüt-

zen als auch in nationalem Rahmen Kindern in Deutschland aus sozial schwa-

chen Familien helfen, wie die Lukas Podolski Stiftung dies bereits tut.

Jeder Sport-Sponsoring-Partner von Hugo Boss bietet Potential für CSR-

Projekte mit dem Vorteil, dass hier wirklich alle davon profitieren würden und

zugleich etwas Gutes für die Gesellschaft geschieht. Im Prinzip könnte jedem

Sponsoring-Engagement einem CSR Projekt zugeordnet werden. Eine Aus-

nahme bildet hier allenfalls das Segeln, da es hier an TV-Präsenz und Popula-

rität mangelt.


83

4.3.5 Selektive Auswahl der Rechte

Im Folgenden wird die selektive Auswahl von Rechten des Modelabels anhand

von zwei Beispielen betrachtet. Zum einen wird aufgezeigt, warum HB auf das

Recht der Bandenwerbung in der Allianz Arena verzichtet hat und zum anderen

sollen die Gründe für die Kündigung der Partnerschaft mit den Klitschko Brü-

dern erläutert werden.

Im Zusammenhang mit dem Ausrüstervertrag zwischen dem Modekonzern Hu-

go Boss und dem FC Bayern München, bekam der Modekonzern neben ande-

ren Rechten (s. Kap. 4.3) auch das Recht einer Bandenwerbung zu bevorzug-

ten Konditionen im Stadion des FCB, der Allianz-Arena. Dieses Recht wurde

von Boss nicht wahrgenommen; die Grundlagen und Gründe für diese Ent-

scheidung werden im Folgenden erörtert.

Eine Bandenwerbung in der Allianz-Arena hat den Vorteil der Be-

kanntheitssteigerung. Bayern München ist der erfolgreichste und beliebteste

Fußballverein in Deutschland. Durch seine Erfolge hat der Verein eine weit

überdurchschnittliche TV-Präsenz. Alle nationalen und internationalen Spiele

der Mannschaft werden in der Regel über private oder Pay-TV-Sender direkt

übertragen. Zusätzlich werden in den öffentlichen Sender die Zusammenfas-

sungen der Spiele gezeigt. Daher erreicht eine Bandenwerbung neben den

Zuschauern vor Ort auch eine Vielzahl von Haushalten, die die Spiele am

Fernseher mitverfolgen. Trotz allem ist es für die Kernmarke Hugo Boss nicht

interessant diese Plattform zu nutzen. Hugo Boss ist eines der bekanntesten

und populärsten Modelabels Deutschlands. Es existiert bereits ein "reifer

Markt", in dem eine Bekanntheitssteigerung keine übergeordnete Rolle spielt.

Darüber hinaus muss bedacht werden, wer durch die Kernmarke und die ein-

zelnen Modelinien angesprochen werden soll. Kriterien wie Exklusivität, Luxus

und Premium-Qualität sprechen im Gegensatz zum Fußball nicht die breite

Masse an. Daher ist hier das Medium der Bandenwerbung von geringerem In-

teresse, ja möglicherweise sogar kontraproduktiv. Aus denselben Gründen wird

auch der Spot auf der Anzeigetafel des Stadions zur Werbung für einen Duft

eingesetzt (s. Kap. 4.3), da die Lizenzprodukte - Düfte, Brillen, Uhren etc. -

eher für die breite Masse zugänglich sind; nach dem Grundsatz: Viele ver-


84

wenden zwar ein Hugo Boss Parfüm, wenige aber tragen einen Anzug von

Boss Black. Diese Tatsache, sowie die generelle dezente Präsens der Kern-

marke im Stadion, macht ihre Exklusivität aus. Sollte sich jedoch das Sport

Sponsoring und deutsche Kultur ähnlich wie in Italien weiterentwickeln (s. Kap.

4.2.2), könnte in Zukunft auch Bandenwerbung für die Kernmarke interessant

sein.

Ähnlich wie beim Stadionspot auf der Anzeigetafel würde es sich möglicherwei-

se anbieten auch dieses Recht auf einen Lizenznehmer zu übertragen. Vor al-

lem zur Steigerung der Bekanntheit neuer Lizenzprodukte würde dies sinnvoll

erscheinen. Ein höherer Absatz dieser Produkte erhöht konsequent den zu-

künftigen Wert der Lizenzen und kommt somit auf diesem Wege auch der

Kernmarke zugute.

HB und die Boxprofis Vitali und Wladimir Klitschko hatten einige Jahre eine gut

funktionierende Partnerschaft. Der Charme des Gentlemans, den die Klitsch-

kos versprühten, sowie die internationalen Erfolge machten Sie zu positiven

Imageträgern der Marke Boss. Durch den Wechsel der Vermarktungsfirma ent-

stand jedoch ein Bruch. Die neue Vermarktungsstrategie der Box-Profis wurde

sehr aggressiv auf dem deutschen Markt geführt, so dass die Klitschkos in

zahlreichen Werbespots zu sehen waren. Die daraus entstandene mediale

Überpräsenz und die Werbung für Produkte wie Milchschnitte und McFit (Dis-

count-Fitnessstudiokette) entwertete die „Marke Klitschko“ so sehr, dass die

Exklusivität dieser Testimonials und die Konformität mit der Corporate Ident ity

von HB nicht mehr gegeben war.


85

5 Zusammenfassung und Ausblick

Der nachfolgende Beitrag fasst die Ergebnisse dieser qualitativ-empirischen

Studie zusammen. Der Aufbau der Diplomarbeit wird dabei, beginnend mit den

Erkenntnissen der gesamtunternehmerischen normativen Ebene, über die Dar-

stellung des Einflusses der CI auf strategischer und schließlich operativer

Ebene des Sport Sponsorings, widergespiegelt. Am Ende dieser Zusammen-

fassung folgen ein Fazit der Studie und ein Ausblick auf mögliche weiterfüh-

rende Untersuchungen.

Der empirische Teil dieser Arbeit fängt zunächst mit einer generellen Betrach-

tung des Modelabels Hugo Boss an. Bei der Analyse der Corporate Identity

(siehe Kap. 4.1) fiel auf, dass es kein niedergeschriebenes Leitbild gibt. Das

Leistungsangebot, die Produktbeschreibungen sowie die Beschreibung des

Unternehmens auf der Homepage, geben einen groben Umriss einer Unter-

nehmensphilosophie. Diese wurde wie folgt beschrieben:

Hugo Boss ist ein weltweit agierender Modekonzern, bei dem Attribute wie

Premium-Qualität, Exklusivität und Internationalität sich in seiner Mode wie-

derspiegeln und den Anspruch der Weltmarktführerschaft im oberen Marktseg-

ment unterstreichen soll.

Dennoch erscheint der Interpretationsspielraum durch das fehlende Leitbild re-

lativ groß. Dadurch kann es dazu kommen, dass es intern und extern zu nicht-

einheitlichen Vorstellungsbildern des Modekonzerns kommt. Für die Corporate-

Identity-Strategie könnte dies Probleme bereiten ein konkretes Image aufzu-

bauen. Die detaillierte Beschreibung der Zielgruppen (siehe Kap. 4.2.4) und

das damit verbundene Leistungsangebot (Hugo Boss Modelinien) helfen dabei

diese Lücke zu schließen. Hier wird ein neuer Ansatz der Corporate Identity

deutlich, wonach Niederhäuser beschreibt (siehe Kap.2.4): Das Leistungsan-

gebot und die damit verbundene Kommunikationspolitik (Bsp.: Preispolitik) leis-

ten einen wesentlichen Beitrag zum ganzheitlichen Identifikationsprozess. Die

Mode von Hugo Boss besticht durch die qualitativ hohe Verarbeitung. Die Prei-

se der Kollektionen ermöglichen in der Regel nur einem finanzstarken Klientel

einen Zugang, was wiederum die Exklusivität der Produkte deutlich macht. Die


86

Vertriebswege jedoch zeugen nicht immer von der viel propagierten Exklusivi-

tät. Zwar gibt es einen Direktvertrieb über einzelne Hugo Boss Stores, aber die

Tatsache, dass man beispielsweise im Kaufhof und in Flughafenshops Mode

von HB kaufen kann, zeigt keine besondere Exklusivität. Diese Problematik

könnte durch den ausschließlichen Verkauf in Hugo Boss Stores vermieden

werden.

Eine weitere Gefahr für den ganzheitlichen Identifikationsprozess stellt die

Markenführungsstrategie dar. Hugo und Boss sind die zwei Kernmarken, je-

doch hat sich in der Gesellschaft hauptsächlich das Boss Black Logo der Pro-

duktmarke etabliert. Wie in Kapitel 4.1.1 beschrieben befindet man sich h ier

zwischen einer Sub-Branding-Strategie und einer Endorsement-Branding-

Strategie. Da sich das Boss Black Logo etabliert hat ist es wenig sinnvoll eine

Veränderung vorzunehmen, da Kontinuität eine wichtige Rolle im Identifikat i-

onsprozess spielt. In wie weit diese Thematik bei der allgemeinen CI-Strategie

ins Gewicht fällt, sollte anhand einer anderen Studie erörtert werden. In Hin-

sicht auf eine CI-kompatible Sponsoring-Strategie hatte die Markenführungs-

strategie keinen negativen Einfluss.

Der durch das fehlende Leitbild entstandene Interpretationsspielraum der Un-

ternehmensphilosophie hat zur Folge, dass einzelne Entscheidungsträger im

Unternehmen eine sehr große Verantwortung haben und vor allem die Kompe-

tenz besitzen müssen ihre Entscheidungen selbstständig auf die CI- Kompatibi-

lität zu überprüfen. In Bezug auf das Sport Sponsoring von HB bedeutet das,

dass vom Abteilungsleiter über den Communication Direktor und Vorstand bis

hin zum Aufsichtsrat (Entscheidungshierarchie bei der Auswahl eines Sponso-

rings; siehe Kap. 4.2.1), alle ein einheitliches Bild von der CI haben müssen

um bei einem Auswahlverfahren für ein Sport Sponsoring Engagement die rich-

tige Entscheidung zu treffen. Der Vorstand und Aufsichtsrat können hier als

Kontrollorgane auf normativer Ebene des Unternehmens betrachtet werden.

Auf dieser Ebene werden die Rahmenbedingungen (Bsp.: CI) festgelegt, an

denen sich die Sponsoring-Engagements orientieren müssen.

Im Allgemeinen kommen nur Sponsorenobjekte in Frage, die Attribute

beinhalten (hohe Qualität, Internationalität, Exklusivität), welche aus der CI


87

abgeleitet wurden. Merkmale, mit denen sich der „global player“ Hugo Boss

als Anbieter qualitativ hochwertiger und exklusiver Mode identifizieren möchte

(siehe Kap. 4.2.5). Der Planungsprozess (strategische Ebene des Sponso-

rings) hat bei der Festlegung der Ziele und Zielgruppen gezeigt, dass diese mit

den Zielen der CI übereinstimmen. Die Zielgruppen des Sponsorings werden

von den Zielgruppen der Modelinien abgeleitet. Sponsoring-Ziele wie Image-

transfer, Bekanntheitsgradsteigerung (in bestimmten Fällen), Produktkompe-

tenz und CSR helfen dabei den ganzheitlichen Identifikationsprozess voranzu-

treiben. Die Absichten der CI, wie z.B. die Erhöhung des Vertrauens in das Un-

ternehmen, sowie die Steigerung der Identifikation können durch die Umset-

zung der Sponsoring-Ziele leichter verfolgt werden. Das bedeutet im Umkehr-

schluss, dass die Ziele des Sponsorings von den Zielen der CI abgeleitet wer-

den.

Die aktuellen Engagements im Sportbereich passen entweder durch eine hohe

Zielgruppenaffinität (siehe Golf, Segeln und Tennis), durch einen positiven

Imagetransfer (Formel 1, DTM) oder durch eine exklusive Nutzung (siehe Kap.

4.3) der Rechte (FC Bayern München) zum Identifikationsprozess von HB. Hier

wurde deutlich, dass die CI den Rahmen für die Auswahl der Engagements

festgelegt hat. Ein weiteres Indiz für die definierende Funktion der CI auf das

Sport Sponsoring.

Bei der Auswahl der Engagements stellt sich jedoch die Frage, warum man mit

der DTM neben der Formel 1 in zwei Motorsportsparten aktiv ist. Die DTM f in-

det aufgrund geringer medialer Präsenz und Attraktivität bei weitem nicht die

Beachtung in der Gesellschaft wie die Formel 1. Eine Umschichtung dieser In-

vestition in andere Sportarten oder in einzelne Testimonials könnte aus kom-

munikationspolitischer Sicht lohnender sein.

Neben der Auswahl von neuen Engagements zeigte sich die CI auch als Maß-

stab für die Beendigung von Partnerschaften wie es anhand der Klitschkos

deutlich wurde (Kap. 4.3.5). Die neue aggressive Vermarktungsstrategie der

Boxbrüder garantierte nicht mehr die Exklusivität, die von Boss gewünscht war.

Die CI erlaubt es dem Modelabel nicht sich in einem Sponsoren-Portfolio mit

dem Discounter McFit und dem Riegel Milchschnitte einzugliedern. Neben der


88

Auflösung dieses Engagements zeigte sich auch in dem Verzicht auf das Recht

der Bandenwerbung beim FC Bayern München, die Berücksichtigung der CI.

Hugo Boss bevorzugt exklusivere Nutzungsmöglichkeiten bei der Partnerschaft

mit dem FCB, da die Bandenwerbung mit den kommunikativen Zielen des Kon-

zerns nicht vereinbar ist.

Auf operativer Ebene des Sponsorings konnte ebenfalls der bestimmende Ein-

fluss der CI festgestellt werden. Wie in allen anderen HB- Abteilungen, gelten

in der Sponsoring-Abteilung dieselben Richtlinien in Hinsicht auf Corporate

Design, -Behaviour und Communication. Bei der Umsetzung in den einzelnen

Aktivitäten ist dies sehr deutlich erkennbar (siehe Kap. 4.3). Bei a llen Events

und Shootings tritt das Corporate Design in der Regel als Boss Black Logo

zum Vorschein. Die Nutzung dieses Logos zeugt von der Intervention der CI.

Die Sport-Sponsoring-Abteilung weiß, dass der Großteil der Bevölkerung die-

ses Logo kennt und es mit dem Modekonzern Hugo Boss verbindet. Diesen

Wiedererkennungswert möchte man sich zu Nutze machen, so dass der Ziel-

gruppe die Identifikation mit dem Modelabel leichter gemacht wird. Dies ent-

spricht auch dem Gedanken des ganzheitlichen Identifikationsprozesses. Die

Corporate Communication kommt durch die Vernetzung der Sport Sponsoring

Engagements mit anderen Kommunikationsmitteln des Unternehmens (PR,

Print, klassische Werbung etc.) ebenfalls zum Vorschein. Es wird sichtbar,

dass trotz fehlendem Unternehmensleitbild, durch den konsequenten Einsatz

der CI-Tools ein einheitliches Auftreten gewahrt wird. Somit wird deutlich, dass

die Corporate Identity nicht nur für die Auswahl der Sponsoring Engagements

mitverantwortlich ist, sondern auch die operative Umsetzung der einzelnen Ak-

tivitäten mitbestimmt. Darüberhinaus haben das Store Event und das Foto

Shooting mit den Spielern des FC Bayern Münchens gezeigt, dass die CI nicht

nur für die Außendarstellung verantwortlich ist, sondern auch die exklusive Art

und Weise der Umsetzung garantiert, entsprechend dem Qualitätsanspruch

des Modekonzerns.

Neben diesen drei klassischen CI-Tools werden auch CSR-Maßnahmen in den

einzelnen Engagements bei HB genutzt. Der Einzug der CSR im Sport Sponso-

ring von HB bestätigt einen Trend in dieser Branche (siehe Kap. 4.3.4). Diverse


89

Studien zeigten, dass Sponsoring Aktivitäten in Verbindung mit CSR eine posi-

tive Resonanz bei den Menschen erzeugt. Für die Zukunft kann man davon

ausgehen, dass es immer häufiger zu einer Verknüpfung von CSR und Sport-

Sponsoring-Aktivitäten kommen wird, wie es auch bei dem Store Event (siehe

Kap. 4.3.1) zu sehen war. Neben der sozialen Verantwortung wird künftig auch

die Vernetzung der Sponsoring-Engagements mit dem Vertrieb eine Rolle spie-

len, wie es bei der neuen Boss Green Linie von Martin Kaymer schon der Fall

ist.

Diese Arbeit hat einen detaillierten Einblick auf das Sport Sponsoring aus

Sponsorensicht ermöglicht. Die Analyse der Sponsoring Abteilung von HB

konnte die These dieser Arbeit bestätigen. Das Sport Sponsoring, als marke-

tingtechnisches Kommunikationsmittel, ist abhängig von der Corporate Identity

des Unternehmens. Die Unternehmensphilosophie gibt als Basis-Element der

CI den Rahmen für die strategische Planung und das Auswahlverfahren im

Sport Sponsoring vor. Es ist deutlich erkennbar, dass, von der strategischen

Entwicklung bis hin zur operativen Umsetzung der Einzelmaßnahmen, die Ent-

scheidungen im Sport Sponsoring von der CI bestimmt werden und die Art und

Weise der Ausführung von den CI-Werkzeugen begleitet wird.

Folgendes Fazit kann aus der vorliegenden Untersuchung gezogen werden:

Sponsoring-Aktivitäten, unabhängig ob auf strategischer oder operativer Ebe-

ne, sollten einer permanenten Kontrolle in Hinsicht ihrer CI-Kompatibilität un-

terworfen sein. Dies würde den ganzheitlichen Identifikationsprozess sichern

und garantieren, dass das Sponsoring in diesen Prozess integriert ist. Daraus

entsteht ein gesamteinheitlicher Auftritt des Unternehmens, der letztlich eine

erleichterte Identifikation bewirkt. Die Klärung der Frage wie eine solche Kon-

trolle der CI-Kompatibilität auszusehen hat könnte eine interessante weiterfüh-

rende Untersuchung darstellen.

Neben einer solchen Kontrolle für bereits vorhandene Engagements gibt es

auch die Möglichkeit ein standardisiertes Auswahlverfahren für neue Engage-

ments zu entwickeln, welches den Kriterien der CI des Unternehmens ent-

spricht. Die Entwicklung eines solchen Verfahrens könnte für Hugo Boss von

großem Nutzen sein, da das Sponsoring-Auswahlverfahren in diesem Konzern


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sehr stark von der persönlichen Kompetenz der Entscheidungsträger abhängig

ist.


91

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Offizielle Website von wikipedia.org (2011). Lebensstil. Zugriff am

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täten von Modeunternehmen im europäischen Profi-Fußball (Marktanalyse in Auftrag von Hugo Boss an die Sport+Markt AG). Köln: Sport+Markt AG


94

Erklärung

Hiermit versichere ich, dass die Arbeit

Corporate Identity als Faktor des Sport Sponsoring

– Eine qualitativ-empirische Studie am Beispiel der Hugo Boss AG

von mir selbst und ohne jede unerlaubte Hilfe angefertigt wurde, dass sie noch keiner

anderen Stelle zur Prüfung vorgelegen hat. Die Stellen der Arbeit einschließlich der

Tabellen und Abbildungen, die anderen Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach ent-

nommen sind, habe ich in jedem einzelnen Fall kenntlich gemacht und die Herkunft

nachgewiesen.

..............................................................................

Datum und Unterschrift


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Date post:	08-Aug-2015
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Master Thesis by Dimitrios Settos (German)

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