Management Summary Generation Y Studie Deutschland

© 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 1Ein Unternehmen der International Campus AG

GENERATION Y – FÜR PAUSCHALURTEILE VIEL ZU BUNT

Innere Antreiber, Einstellungen und Erwartungen einer Zielgruppe

mit erheblichen Potentialen

Management Summary, Generation Y Studie 2014 (in Kooperation mit facit Research)

© 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 2

Die Generation Y im Kontext der

demographischen Entwicklung

Die Generation Y ist mehrheitlich sehr gut ausgebildet und

hochqualifiziert. Sie ist vielseitig interessiert, weltoffen, zählt zu

den digital Natives und ist kreativ. Dieser Qualität ist sich diese

Generation sehr bewusst.

In den nächsten Jahren werden immer mehr Führungskräfte

und Mitarbeiter der Baby Boomer und der Generation X in den

Ruhestand gehen, die als Ressourcen in den Unternehmen

fehlen.

Die Generation Y wird diese Lücke füllen müssen. Qualifizierte

Nachwuchskräfte dieser Generation sind aber eine knappe und

zudem auch hochwertige Ressourcen, um die ein

„Eroberungskampf“ stattfinden wird („Battle for Talents“).

Die Rekrutierung qualifizierter Fachkräfte der Generation Y ist

daher für die Sicherung des zukünftigen Unternehmens-erfolgs

von strategischer Relevanz.

Nur die Unternehmen, die Arbeitsbedingungen schaffen, die

diese Generation motivieren und damit ihr vollständiges

Leistungspotential freisetzen, werden auch in Zukunft weiterhin

überleben und erfolgreich sein.

Unternehmen, die den Kampf um die Talente von Morgen

verlieren, weil sie nicht attraktiv genug für die Generation Y

sind, werden erhebliche, teilweise auch existenzielle Probleme

bekommen.

Generation Y „Millennials“(1982 – 1997)

Generation X(1962-1982)

Baby Boomer(1945-1962)

Generation Z(seit 1997)

United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Division. World

Population Prospects: The 2012 Revision.


Bitte nicht noch eine Studie über die Generation Y! Doch! Die Flut von Veröffentlichungen und Studien über die

Generation Y hat uns motiviert, noch eine Studie draufzusetzen. Warum? Weil wir der Überzeugung sind, dass

die mehrheitlich pauschalen und undifferenzierten “Erkenntnisse“ weder der Generation Y gerecht werden,

noch Unternehmen irgendeinen substanziellen Mehrwert bieten.

Bisherige Studienergebnisse zeigen Unternehmen selten konkrete Handlungsoptionen auf und beantworten

Entscheidern nicht die Frage: „Was bedeutet das alles jetzt für mein Unternehmen?“ An diesen

Schwachpunkten setzt unsere Studie, die in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut facit Research

entwickelt wurde, an. Weil wir uns ein differenziertes Urteil bilden wollen. Und was liegt da näher, als die

Zielgruppe, um die es sich dreht, selbst am Studiendesign direkt und intensiv zu beteiligen? Wir haben es

getan.

Unser Vorgehensmodell unterscheidet sich deutlich vom Großteil aller vorliegenden Veröffentlichungen zur

Generation Y:

1. Erfahrene Marktforschungsspezialisten, Führungskräfte und Berater der Generation X haben

gemeinsam mit Vertretern der Generation Y diese Studie entwickelt.

2. Die Studie verfolgt das Ziel, Vorurteile auf den Prüfstand zu stellen und zu analysieren, wie über die

Generation geredet wird, wie sie sich selbst sieht, was sie sich wünscht und vor allen Dingen, warum

das so ist. Die Beantwortung der Frage nach dem „warum ticken wir so wie wir ticken?“ war nicht nur

uns als Beratern, sondern insbesondere auch der Generation Y selbst sehr wichtig.

3. Im ersten Schritt wurden 70 Vertreter der Generation Y aus Deutschland, den Niederlanden, Spanien

und UK in psychologischen Tiefeninterviews über Werte, Bedürfnisse, Einstellungen, Motive und

Antreiber befragt. Diese Interviews lieferten erste Hinweise auf unterschiedliche Segmente innerhalb

der Generation Y.

Das Vorgehensmodell unserer Generation Y

Studie liefert differenzierte Ergebnisse (1)


Unser Vorgehensmodell unterscheidet sich deutlich vom Großteil aller vorliegenden Veröffentlichungen zur

Generation Y (Fortsetzung):

4. Auf Basis der Interviewergebnisse wurde durch facit Research, Unternehmensentscheider, erfahrene

Berater und Consulting cum laude zusammen mit einem handverlesenen Generation Y Team eine

quantitative Online-Studie entwickelt und legitimiert, um sicherzustellen, dass nicht nur aus

Unternehmenssicht, sondern auch aus Sicht der Zielgruppe selbst die relevanten und damit richtigen

Fragen gestellt werden.

5. Jeweils 1.000 Teilnehmer aus Deutschland, Niederlande, Spanien und Großbritannien (Gesamt

n=4.000) wurden mit der Zielsetzung befragt, Gemeinsamkeiten über alle Befragten und

insbesondere Unterschiede in differenzierten Segmenten zu identifizieren.

6. Zielgruppe waren Akademiker (1/3 Studenten, 1/3 Absolventen, 1/3 Young Professionals) in der

Altersgruppe von 18 bis 32 Jahren aus den Fachrichtungen Naturwissenschaften, Ingenieurswesen,

BWL/VWL, Informatik, Jura, Soziologie und Psychologie. Interviewlänge: ca. 45 Minuten! Extrem

geringe Abbruchquoten. Sehr positives individuelles Feedback.

Das Vorgehensmodell unserer Generation Y

Studie liefert differenzierte Ergebnisse (2)


Das wichtigste Ergebnis unserer Studie:

Pauschalurteile über die Generation Y gehen an

der Realität vorbei

Über Faktoren- und Clusteranalysen haben wir auf Basis individueller Antreiber, Motivatoren und

Lebensvisionen aus der quantitativen Studie Segmente der Generation Y identifiziert, die trotz einiger

Gemeinsamkeiten dennoch unterschiedlich „ticken“, weil sie unterschiedliche Eigenschaftsstrukturen

besitzen. Die Pauschalurteile über die Generation Y in nahezu allen bisherigen Veröffentlichungen gehen

daher an der Realität vorbei.

Vergessen Sie also das Gerede über die „Generation Weichei“. Ein differenziertes Vorgehen ist für den

erfolgreichen Zugang zu Mitarbeitern der Generation Y erforderlich, weil diese Segmente

unterschiedliche Rahmenbedingungen in Unternehmen brauchen, um ihr Leistungspotential voll

abzurufen.

Alle Generation Y Segmente sind leistungsfähig und -bereit, allerdings auf unterschiedliche Art und

Weise. Wenn es „Minderleister“ und bewusste Selbstoptimierer gibt, dann sind dies individuelle

Charaktereigenschaften und keinesfalls generationstypische Einstellungen. Und diese „Typen“ gab es auch

schon in allen vorherigen Generationen.

Analog der Sinus-Milieus sind auch die Generation Y Segmente von CCL ein Hilfsmittel, eine

Bevölkerungsgruppe - in diesem Fall die 18-32 Jährigen - hinsichtlich ihrer Verhaltensmerkmale, Werte und

Einstellungen sinnvoll zu strukturieren. Ein Individuum ist niemals nur einem Segment zu 100%

zuzuordnen. Es kann durchaus Überschneidungen von segmentspezifischen Merkmalen geben.

Es konnten im übrigen nahezu keine gender- oder altersgruppenspezifischen Ergebnisabweichungen

in den Segmenten festgestellt werden.


Pauschalurteile über die Generation Y gehen

an der Realität vorbei

Indifferent

Follower

Proper

ConservativeSelf-centered

Entrepreneur

Craving High-

PerformerCompetitive

Professional

Unpretentious

Comfortseeker

Der Proper Conservative strebt nach

traditionellen Werten wie Familie, Partnerschaft

und Sicherheit. Er weiß, was er will und ist

motiviert, diese Ziele unter anderem durch eine

hohe Leistungsbereitschaft in Studium und Job

zu erreichen. Sein Antreiber ist der Aufbau

einer soliden Lebensgrundlage.

Der Competitive Professional wird durch sein

Umfeld angespornt. Leistungsdruck und

Deadlines motivieren ihn, unabhängig von

eigenen konkreten Zielen. Sein Antreiber ist

Wettbewerb, aber auch die finanzielle und

berufliche Sicherheit (security seeking).

Der Unpretentious Comfortseeker (Happy

Camper) hat keine großen Ansprüche. Ihm ist es

am wichtigsten, sich wohl zu fühlen. Eine klare

Zukunftsvision hat er dabei nicht, jedoch legt er

Wert auf Freiheit und Unabhängigkeit und damit

einhergehend eine Vielfalt an Optionen. Sein

Antreiber ist die innere Zufriedenheit.

Der Self-centered Entrepreneur möchte sein

eigener Chef sein und ist dann auch wirklich bereit,

Verantwortung zu übernehmen. Wettbewerb und

Herausforderung zieht ihn an, dabei überschreitet

er Grenzen (Überforderung). Seine Antreiber

sind sehr vielfältig und zielen insbesondere auf

Unabhängigkeit und Selbständigkeit.

Der aktive Craving High-Performer ist stets auf

der Suche nach Neuem, dabei sind ihm die eigene

Freiheit und möglichst eine Vielfalt an Optionen

wichtig. Dennoch weiß er genau, was er will und

sucht stets Herausforderungen. Seine Antreiber

sind sehr vielfältig und zielen insbesondere auf

Anerkennung.

Dem Indifferent Follower fehlt eine eigene Vision

für die Zukunft. Er lässt sich nicht gerne einengen.

Selbständigkeit, Mobilität und Veränderung sind

ihm wichtig. Er hat keine stark ausgeprägten

Antreiber, sondern lässt sich eher treiben.

Wir haben 6 Generation Y Segmente identifiziert, die sich hinsichtlich einstellungs- und verhaltensbasierter

Eigenschaftsmerkmale unterscheiden lassen. Für Unternehmen bedeutet dies, sich der unterschiedlichen Antreiber

bewusst zu sein und die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen, um das spezifische Leistungspotential

der jeweiligen Mitarbeitertypen voll zu erschließen.


3%11% 7% 12%

11%

17%15% 10%

30%14%

9% 13%

25%14%

13%19%

14%28%

20%

24%

18% 15%

36%24%

UnpretentiousComfortseeker

Self-centeredEntrepreneur

Solid Tensionseeker

Performing Traditional

Demanding Performer

Indifferent Conformer

Self-centered

Entrepreneur

Indifferent

Follower

Craving High-

Performer

Unpretentious

Comfortseeker

Competitive

Professional

Proper

Conservative

Verteilung der identifizierten Segmente in

Deutschland und im internationalen Vergleich

Sowohl für HR- als auch für Marketingentscheider ist es erfolgskritisch zu verstehen, welche Faktoren das Handeln

der unterschiedlichen Generation Y Segmente beeinflussen. Nur dann trifft man die richtigen

Unternehmensentscheidungen, vermeidet Streuverluste und erreicht die richtigen Mitarbeiter und Kunden. Dies ist

insbesondere für international tätige Unternehmen relevant, da es länderspezifische Unterschiede in den

prozentualen Verteilungen der Segmente gibt.


Die Segmente der Generation Y unterscheiden

sich hinsichtlich ihrer inneren Antreiber und

Visionen

WERTESYSTEM

& VISIONEN

TOTAL

Q25: Was motiviert dich in deinem Leben und treibt dich an? / Q26: Wenn du dir nun eine Vision von deinem späteren Leben malst: Wie sieht diese Vision idealerweise aus? Was glaubst du, wie wird dein

späteres Leben aussehen? Basis: Total n=1.048

INNERE ANTREIBER & VISIONEN – DARSTELLUNG DER FAKTORENMittelwerte

INNERE ANTREIBER VISIONEN

Total


Gen Y-Anteil: 30%

„Proper Conservative“ Steckbrief:

Julia (26 Jahre)

Julia lebt gemeinsam mit ihrem Freund in einer Dreizimmerwohnung in Frankfurt. Nach ihrem Studium

Master of Business Administration, den sie in Münster absolviert hat, hat sie direkt in einer großen und

etablierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Frankfurt eine Stelle gefunden. Die Arbeit macht ihr

Spaß, sie kann sich dort weiterentwickeln und wird gefördert. Aktuell bereitet sie sich auf ihre

Steuerberaterprüfung vor. Später möchte sie auch noch den Wirtschaftsprüferabschluss draufsetzen,

aber nur, wenn sich das mit ihrer Familienplanung vereinbaren lässt. Julia möchte sich einen gewissen

Lebensstandard leisten können, Familie und Partnerschaft gehören da unbedingt dazu. Sie ist froh,

einen Job zu haben, der ihr das ermöglicht. Ihr Partner, ein Anwalt, legt ebenfalls großen Wert auf

Familie. In ein paar Jahren möchten die beiden raus aus der Stadt und rein ins Grüne ziehen. Julia ist

es wichtig, ein aktives und soziales Leben zu führen. Sie trifft sich häufig mit ihren Freunden und

organisiert und plant die Treffen meistens. Ihre Freunde schätzen ihre Zuverlässigkeit und Offenheit.

„Erfolg ist für mich, Arbeit zu haben, einen Partner, Kinder und glücklich zu sein. Denn

was bringt es, Geld im Überfluss zu haben und einsam zu sein?!“

Anerkennung+ Motivation

Überforderung+ Unsicherheit

Freiheit +Unabhängig-

keit

klare Vision +Status

Wettbewerb +Druck

Optionen offenhalten

Der Proper Conservative

strebt nach traditionellen

Werten, wie Familie, Part-

nerschaft und Sicherheit. Er

weiß, was er will und ist

motiviert, diese Ziele unter

anderem durch eine hohe

Leistungsbereitschaft in

Studium und Job zu

erreichen.

Sein Antreiber ist der

Aufbau einer soliden

Lebensgrundlage.

MOTIVATOREN / ANTREIBER VISIONEN

finanzielle +beruflicheSicherheit

Familie +Partnerschaft

soziales +aktives Leben

Selbstständig-keit

Grenzgänger+

Veränderung

berufliche +private

Mobilität

Zufriedenheit+

Gelassenheit

TOTALPROPER CONSERV.


Gen Y-Anteil: 11%

„Craving High Performer“ Steckbrief:

Caroline (24 Jahre)

Caroline, die gerade ihren Master an der ESCP Europe gemacht hat, steht vor der Entscheidung, zurück nach Deutschland zu gehen oder ein Job-Angebot in Madrid wahrzunehmen. Sie hat in Berlin, London und Madrid studiert. Sie ist gerne unterwegs und lernt neue Länder und Kulturen kennen. Sie schätzt die Projektarbeit und sucht stets neue Herausforderungen und Abwechslung. Da liegt es nahe, sich bei einer der Top-Unternehmensberatungen zu bewerben. Caroline ist sich da jedoch noch nicht ganz sicher, obwohl sie ihre Chancen, dort einen Job zu finden, sehr gut einschätzt. Sie möchte nicht „verbraten“ werden, sondern in ihrem Job auch wirklich was bewegen und die Möglichkeit haben, ihre Kreativität voll auszuschöpfen. Ihre finale Entscheidung macht Caroline davon abhängig, ob ihr das Unternehmen sympathisch ist, die Unternehmenskultur passt und auch das Gehalt stimmt. Zeit für ihre Freunde, Familie und Hobbies möchte sie aber neben all der Arbeit auch noch finden.

„Ich will, dass mich das, was ich tue, glücklich macht. Hart zu arbeiten ist kein Problem,

aber ich möchte auch genug Energie haben und mein soziales Umfeld aufrecht erhalten

und glücklich erleben.“




keit


Wettbewerb +Druck


Der aktive Craving High-

Performer ist stets auf der

Suche nach Neuem, dabei

sind ihm die eigene Freiheit

und möglichst eine Vielfalt

an Optionen wichtig.

Dennoch weiß er genau,

was er will und sucht stets

Herausforderungen.

Seine Antreiber sind sehr

vielfältig und zielen insbe-

sondere auf Anerkennung.





Selbstständig-keit

Grenzgänger +Veränderung

berufliche +private

Mobilität

Zufriedenheit +Gelassenheit

TOTALCRAVING HIGH PERF.


Gen Y-Anteil: 18%

„Unpretentious Comfortseeker“ Steckbrief:

Daniel (27 Jahre)

Daniel studiert Sportwissenschaften in Bielefeld und steht kurz vor seinem Abschluss. Das Fach hat er

gewählt, damit er aktiv sein kann, Sport treiben und mit anderen Menschen zusammen arbeiten kann.

Sein Studium fand er alles in allem auch sehr interessant und ist mit seiner Wahl zufrieden. Mit Schule

und Lernen hatte Daniel eigentlich auch nie ein Problem. Er kommt gut mit anderen Menschen aus und

wird von seinen Eltern gerne mal „Sunny Boy“ oder „Lebenskünstler“ genannt.

Langsam macht Daniel sich aber doch ein bisschen Sorgen, ob er auch einen sicheren Job finden wird,

der auch einigermaßen gut bezahlt ist. Damit er weiterhin „sein Ding“ machen kann, muss er auch Geld

verdienen, das ist ihm klar. In ein voll-reglementiertes Großunternehmen will Daniel aber auf keinen Fall,

das würde ihn nur einengen. Er versucht aber, seinen Sorgen nicht zu viel Raum zu geben, schließlich

hat bislang auch alles gut geklappt, und das Leben ist eh viel zu kurz, man muss es genießen.

„Karriere bedeutet für mich, dass ich weder über- noch unterfordert bin, genügend Geld

verdiene, um gut leben zu können, aber dass ich auch gleichzeitig nicht nur arbeiten

muss.“




keit


Wettbewerb +Druck


Der Unpretentious

Comfortseeker (Happy

Camper) hat keine großen

Ansprüche. Ihm ist es am

wichtigsten, sich wohl zu

fühlen. Eine klare

Zukunftsvision hat er dabei

nicht, jedoch legt er Wert auf

Freiheit und Unabhängigkeit

und damit einhergehend

eine Vielfalt an Optionen.

Sein Antreiber ist die

innere Zufriedenheit.





Selbstständig-keit


berufliche +private

Mobilität


TOTALUNPRET. COMFORTS.


Gen Y-Anteil: 25%

„Competitive Professional“ Steckbrief:

Max (25 Jahre)

Max arbeitet gerade an seiner Masterarbeit, muss parallel aber auch noch Prüfungen absolvieren. Er

studiert Mathematik an der TU München. Er lernt gemeinsam mit seiner Arbeitsgruppe, will aber im

Wettbewerb mit den anderen unbedingt die Nase vorn haben. Dafür hängt er sich ziemlich rein. Was nach

den Prüfungen kommt, weiß Max noch nicht genau. Ein Trainee oder eine Einstiegsposition im Ausland

findet er sehr sinnvoll. Inhaltlich ist er dabei offen, auch wenn er ein großes Interesse an technischen

Themen hat. Er sucht einen Job bei einem soliden, gut geführten Unternehmen, das ihm gute Chancen

bietet. Es geht ja schließlich auch darum, im Leben das zu tun, was einen zufrieden macht. Und dazu

gehört eben auch ein gut bezahlter Job und Vorgesetzte, die seine Leistung auch zu schätzen wissen.

Gerade dann, wenn viel von ihm gefordert wird, muss sich der Einsatz schließlich auch lohnen. Max

möchte aber auch noch Freizeit haben, um mit seinen Freunden Fußball zu spielen oder in den Biergarten

zu gehen - eine gesunde Work-Life-Balance eben.

„Ich wünsche mir, dass meine Arbeit gesehen wird, und dass meine Kollegen und

Familie zu schätzen wissen, was ich tue. Ich möchte um Rat gefragt werden bei den

Dingen, bei denen ich mich auskenne und die ich kann.“




keit


Wettbewerb +Druck


Der Competitive

Professional wird durch

sein Umfeld angespornt.

Leistungsdruck und

Deadlines motivieren ihn,

unabhängig von eigenen

konkreten Zielen.

Sein Antreiber ist

Wettbewerb, aber auch die

finanzielle und berufliche

Sicherheit.





Selbstständig-keit


berufliche +private

Mobilität


TOTALCOMP. PROFESSIONAL


Gen Y-Anteil: 14%

„Self-centered Entrepreneur“ Steckbrief:

Leo (26 Jahre)

Leo hat eine klare Vorstellung davon, wo es beruflich für ihn hingehen soll. Er sieht seine Arbeit nicht als

Job, sondern als Berufung. Er will für das brennen, was er tut. Dabei hat er schon viele seiner Ideen

ausprobiert. Aktuell ist er im Gespräch mit zwei Investoren für ein mögliches gemeinsames Start-Up-

Projekt im High-Tech-Bereich. Die Idee dazu kam ihm während seines Praktikums in Tel-Aviv. Leo hat

sich dort ein gutes Netzwerk, bestehend aus einigen Forschungs-centern und Early-Stage-Investoren,

aufgebaut. Jetzt möchte er seine Idee gemeinsam mit zwei Ex-Beratern in Deutschland umsetzen. In

dieses Projekt fließt gerade seine ganze Zeit und Energie. Aber er ist absolut davon überzeugt, dass das

Projekt ein Erfolg wird, schließlich hat er sein Studium der Physik an der TU München und den Master of

Business Administration an der HHL in Leipzig nicht umsonst absolviert. Erfolg heißt für Leo auch, neben

seiner Unabhängigkeit, dass sich sein Projekt und Engagement für dieses auch in finanzieller Hinsicht

auszahlt.

„Beruflich erfolgreich bin ich durch konkrete Leistungen, durch meine Arbeit.

Finanzielle Unabhängigkeit erhalte ich als Folge meines Erfolgs, ebenso wie einen guten

Ruf.“




keit


Wettbewerb +Druck


Der Self-centered

Entrepreneur möchte sein

eigener Chef sein und ist nur

dann auch wirklich bereit,

Verantwortung zu über-nehmen.

Wettbewerb und

Herausforderungen ziehen ihn

an, dabei überschreitet er auch

Grenzen (Überforderung).

Seine Antreiber sind sehr

vielfältig und zielen insbe-

sondere auf Unabhängigkeit

und Selbstständigkeit.





Selbstständig-keit


berufliche +private

Mobilität


TOTALSELF-CENT. ENTREPR.


Gen Y-Anteil: 3%

„Indifferent Follower“ Steckbrief:

Janina (27 Jahre)

Janina ist vom Thema Studium und Job ziemlich genervt. Das Studium an sich macht ihr Spaß, aber die

ständigen Fragen von Freunden und Familie, wohin es später damit gehen soll, sind ihr zu viel. Das erste

Studium hat Janina abgebrochen, jetzt studiert sie Kommunikationswissenschaften in Hamburg.

Gemeinsam mit ihren beiden besten Freundinnen, die ebenfalls in Hamburg studieren, verbringt Janina

viel Zeit, sowohl in der Freizeit als auch zum Lernen oder Seminararbeit schreiben. Die Unterstützung

ihrer Freundinnen ist ihr dabei sehr wichtig.

Da Kommunikationswissenschaften ein sehr gefragtes Studienfach ist, macht sich Janina etwas Sorgen,

ob sie danach auch einen guten Job finden wird. Sie hat sich noch keine Gedanken gemacht, wohin es

für sie gehen soll. Vielleicht wird es auch erst einmal ein Praktikum, um die Möglichkeiten besser

einschätzen zu können. Ein Freund von ihr arbeitet in einem Verlag und kann ihr für die Semesterferien

ein Praktikum vermitteln. Dann kann sie endlich mal in den Berufsalltag reinschnuppern, auch wenn dafür

der Mädelsurlaub in Kroatien flachfällt.

„Karriere ist ein Job, der mir Spaß macht, den ich auf lange Sicht machen kann und der

mich nicht langweilt.“




keit


Wettbewerb +Druck


Dem Indifferent Follower

fehlt eine eigene Vision für

die Zukunft. Er lässt sich

nicht gerne einengen.

Selbstständigkeit, Mobilität

und Veränderung sind ihm

wichtig. Er hat keine stark

ausgeprägten Antreiber,

sondern lässt sich eher

treiben.





Selbstständig-keit


berufliche +private

Mobilität


TOTALINDIFF. FOLLOWER


HAT DIE GENERATION Y DENN GAR KEINE

GEMEINSAMKEITEN?


DOCH! HAT SIE!


Der gemeinsame Nenner der Generation Y: die heutigen 18-32 Jährigen sind alle in einer

widersprüchlichen, aber auch vielseitigen und für sie offenen Welt aufgewachsen.

Die Generation Y wurde in ihrer persönlichen Entwicklung permanent mit nationalen und internationalen

Krisen konfrontiert. Das Sicherheitsgefühl ist dadurch nachhaltig gestört worden. Der Glaube, dass sichere

„Systeme“ generell existieren, ist gesunken. Volkswirtschaften, Regierungen, Allianzen, Unternehmen,

Arbeitsplätze, Rente, Banken, Geld, Natur etc. werden folglich ebenfalls nicht mehr als sicher und stabil

angesehen. Damit erklärt sich das ausgeprägte Bedürfnis nach Sicherheit und Familie in allen

Segmenten.

Neben dem Faktor der generellen „Systemunsicherheit“ ist die Generation Y durch für sie kritische

Beobachtungen und Erfahrungen im Elternhaus geprägt worden. Das Lebensmodell der Elterngeneration,

das primär durch Karriereziele und/oder Geld verdienen bestimmt war und immer noch ist, wird mit

fehlender Zeit für Kinder (nämlich sie selbst), stressbedingte Erkrankungen wie Burnout oder Herzinfarkt

sowie Scheidungen negativ bewertet – und in dieser Ausprägung abgelehnt! Damit erklärt sich das

ausgeprägte Bedürfnis nach Freunden, Partnerschaften und Zeit für sich selbst.

Auf der anderen Seite gab es noch nie zuvor eine Generation, die eine derart hohe Chancenvielfalt sowie

breites Spektrum unterschiedlicher beruflicher und privater Entwicklungsoptionen zur Verfügung hat.

Seitens der Eltern gab es fast keine Fördermöglichkeit, die ausgelassen wurde. Damit erklärt sich in vielen

Fällen der Wunsch nach Multi-Optionalität und vielseitigen beruflichen Tätigkeiten.

Ein roter Faden zieht sich durch alle

identifizierten Segmente der Generation Y:

frühzeitige und kritische Selbstreflektion (1)


Das Rüsten im Sinne einer Selbstdefinition beginnt in der Generation Y sehr früh: Themen, die in der

Generation X frühestens in der Midlife-Crisis aktuell waren, haben schon bei den 18-35 Jährigen

hohe Relevanz. Dazu gehören

Profiling (wer bin ich und was zeichnet mich aus gegenüber anderen?)

Sinnsuche (was ist mir wichtig im Leben, wenn ich doch materiell gut aufgestellt bin?)

Glücksstreben (was macht mich eigentlich wirklich zufrieden?)

Risikobereitschaft (wie entscheide ich zwischen den Polen Komfort und Heraus-

forderung?).

Wir konnten insgesamt 10 segmentübergreifende Gemeinsamkeiten als Ergebnisse dieser

Selbstreflektion identifizieren. Diese Gemeinsamkeiten zeichnen ein sehr klares Bild, welche

Unternehmen zu den Gewinnern in Zukunft zählen werden, und welche Unternehmen erhebliche

Probleme in der Rekrutierung qualifizierter Nachwuchskräfte bekommen werden, weil sie

grundlegende Bedürfnisse der Generation Y nicht erfüllen.

Die individuellen Antreiber und Motive, die jeden jungen Menschen auf seine Art zum Ziel kommen

lassen, unterscheiden sich jedoch sehr und zeigen auf, in welchem Spannungsfeld sich die Gen Y in

der Definition ihres passenden Lebensmodells befindet.

Ein roter Faden zieht sich durch alle

identifizierten Segmente der Generation Y:

frühzeitige und kritische Selbstreflektion (2)


Für 62% ist das Privatleben wichtiger als der Beruf. 57% fordern die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.

Für 25% haben Privatleben und Beruf den gleichen Stellenwert. Nur 10% finden, dass der Beruf das Wichtigste

im Leben ist. Top-Wert bei Lebensvisionen: Zeit für Partnerschaft/Freunde (65%). Niedrigster Wert: Beruflicher

Erfolg (31%). Die Generation Y achtet auf ein intaktes (Sozial-)Leben, lehnt die „Ochsentouren“ der

Vorgängergenerationen mit 60- bis 70-Stundenwochen ab und ruft ihr vorhandenes Leistungspotential effektiver

ab.

1. BEI FEHLENDER VEREINBARKEIT LIEGT DIE PRÄFERENZ IM PRIVATLEBEN

2. UNTERNEHMEN MIT EINER HOHEN SOZIALKOMPETENZ SIND GEFRAGT

Top 3 Rankingwerte der Anforderungen an einen idealen Arbeitgeber: 1. Angenehmes Arbeitsklima,

2. Arbeitsplatzsicherheit, 3. Gute Work-Life-Balance. Auf den letzten Plätzen und daher nachrangig sind ein

hohes Gehalt und attraktive Aufstiegsmöglichkeiten (Karriereleiter). Ein idealer Arbeitgeber verfügt auch über

ein gutes Arbeitsklima. Das bedeutet für 63% gegenseitige Fairness, 49% persönliche Wertschätzung und mit

je 42% kollegiales Zusammenarbeiten und ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis. Unternehmen mit geringer

Sozialkompetenz, extrem wettbewerbsorientierten Leistungskulturen und rücksichtslosen Führungskräften oder

Mitarbeitern werden langfristig erhebliche Schwierigkeiten bekommen.

3. HOHE ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE AUF ALLEN EBENEN

Für die Generation Y spielt ein guter Führungsstil des Vorgesetzten eine wichtige Rolle bei der

Arbeitgeberauswahl und Mitarbeiterloyalität: 72% erwarten, entsprechend ihrer Stärken individuell gefördert

und fachlich gezielt weiterentwickelt zu werden. 55% erwarten, dass die Führungskraft die Voraussetzungen

schafft, mit Freude und Engagement ihrer Arbeit nachgehen zu können. 44% erwarten, dass Entscheidungen

getroffen werden, die auf ein klares Resultat ausgerichtet sind. „Mach mal“ reicht nicht mehr aus. Wie viele

Führungskräfte in Unternehmen erfüllen heute diese Voraussetzung?

10 Metatrends mit nur wenigen

segmentspezifischen Abweichungen


Die Generation Y wird am meisten durch Dinge motiviert, die auch dem Wunsch aller Generationen in

Unternehmen entsprechen, aber von diesen nie wirklich offen angesprochen und schon gar nicht eingefordert

wurden. 53% sind motiviert, wenn Vorgesetzte wahrnehmen was man leistet. Allein schon die Fähigkeit dieser

Wahrnehmung verbunden mit der nötigen Sensibilität und Aufmerksamkeit ist bei vielen Führungskräften nicht

stark ausgeprägt. Ideen aufgreifen und als Mitarbeiter ernst genommen werden ist für 49% sehr wichtig. Die

Einstellung „nicht geschimpft ist genug gelobt“ war schon immer voll daneben: 39% wollen für gute Leistung

auch gelobt werden. 38% brauchen die Übertragung von Verantwortung und spannenden Aufgaben, um im

Job motiviert zu sein. Erneut bedeutet dies Handlungsbedarf für die Führungskräfteentwicklung.

4. WAS MOTIVIERT AM MEISTEN? DAS, WAS ALLE GENERATIONEN MOTIVIERT

Kultur, Werte und Zukunftsorientierung spielen für die Identifikation und damit für die Bindung der Generation Y

mit dem Unternehmen eine deutlich größere Rolle als Umsatz- und Gewinnrekorde, Internationalität, Prestige

oder Tradition. Für 72% ist die Gewährleistung sozialverträglicher Arbeitsbedingungen an allen Standorten und

in allen Bereichen des Unternehmens wichtig für die Unternehmensidentifikation. Offenheit gegenüber

Veränderungen unternehmensextern wie –intern ist für 66% sehr wichtig, gefolgt von Innovations- und

Zukunftsorientierung mit 62%. Das Unternehmen sollte für 59% zu den persönlichen Wertevorstellungen

passen und sich für 49% als „fair player“ auch gegenüber seinen Wettbewerbern auszeichnen. Für die

Generation Y ist daher nicht primär die Unternehmensstärke, sondern der „Charakter“ des Unternehmens für

die Identifikation und damit für den „Sense of Belonging“ ausschlaggebend.

5. KULTUR UND WERTE DOMINIEREN UNTERNEHMENSSTÄRKE UND PRESTIGE




Mit weitem Abstand präferiert die Generation Y mit 86% eine Mischform verschiedener interessanter Tätigkeiten

(beratend, wissenschaftlich, kreativ, managing), die damit auch unterschiedliche Herausforderungen beinhalten.

Die klassische Linienfunktion und Kaminkarrieren sind nicht mehr weit oben auf der Agenda. Nur wenige

wünschen sich hierarchisch geprägte Unternehmen (23%).

Idealerweise erfolgt diese multioptionale Tätigkeit nicht alleine im stillen Kämmerlein, sondern in

gleichberechtigten Teams (64%). Allerdings präferieren nur je 9% Unternehmensstrukturen, in denen es keine

klassischen Strukturen oder keinen Vorgesetzten mehr gibt. Also keine Angst: die Anarchie wird durch die

Generation Y nicht ausbrechen. In gleichberechtigten Teams zu arbeiten heißt aber auch, Partizipation,

Selbstbestimmung und Gestaltungsfreiheit zu stärken. Klassische Hierarchien werden also langfristig von

flexiblen, intelligenten Organisationssystemen abgelöst werden.

Das alles macht aus Sicht der Generation Y immer noch keinen Sinn, wenn ein weiterer wesentlicher Faktor nicht

passt: Für 86% muss die Arbeit dauerhaft Spaß machen. Gehalt ist von nachrangiger Bedeutung. Und dass sich

die Generation Y mit einem sehr hohen Wert von 62% selbst als humorvoll beschreibt, rundet das Bild dann

wunderbar ab. O-Ton aus der Zielgruppe: „Liebe Unternehmen und Kollegen, bitte nehmt Euch nicht so ernst und

lasst den Spaß in der Arbeit zu“.

Überhaupt schreibt sich die Generation Y neben „Humor“ Eigenschaften zu, die einer Neuinterpretation

traditioneller Werte gleichkommt: 68% finden sich zuverlässig, 63% gebildet, 59% pflichtbewusst, 51%

aufgeschlossen und 49% organisiert. Exzellente Eigenschaftsmerkmale, die ein hohes Produktivitätspotential

implizieren - aber unter neuen Vorzeichen. Man muss als Unternehmen wissen, wie man diese Potentiale

erschließt. Die Kenntnis der inneren Antreiber und Motivatoren der Generation Y Segmente sind der Schlüssel

dazu.

6. MULTIOPTIONALITÄT, TEAMARBEIT UND SPASS IST DAS CREDO




Das verbreitete Klischee, dass die Generation Y sofort die Flinte ins Korn schmeißt, wenn einmal etwas nicht

passt, trifft nicht zu. 55% und damit der Großteil beißt sich durch, wenn die Arbeit mal keinen Spaß macht

und versucht, aktiv Problemlösungen zu entwickeln. Nur 8% gehen tatsächlich sofort und ziehen damit

drastisch Konsequenzen aus einem nicht passenden Arbeitsumfeld. Aber Vorsicht: 39% warten erstmal 3-6

Monate ab und verlassen das Unternehmen, wenn sich nichts ändert, obwohl Missstände aktiv

angesprochen oder Unzufriedenheit artikuliert wurde. 14% ist alles egal, weil sie nur Geld verdienen wollen

und Arbeit nicht zwingend Spaß machen muss. Unternehmen und Führungskräfte müssen daher sehr genau

auf die Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation achten, um die mühsam gewonnenen jungen

Nachwuchstalente der Generation Y nicht zu verlieren.

7. HAUEN DIE SOFORT AB, WENN ES IHNEN MAL NICHT PASST? JEIN!

Was für das Unternehmen zählt, ist auch im Job erste Priorität. Für 75% ist es das Ziel, einen Job zu finden,

mit dem sie sich identifizieren können. An zweiter Stelle mit 62% folgt die Zielsetzung, sich permanent

weiterzuentwickeln. Immerhin 53% wollen viel im Job leisten und beruflich Erfolg haben. Allerdings wird

Erfolg neu bewertet, nämlich fachlich. Nur für 28% ist es erstrebenswert, in die oberste Führungsebene zu

kommen.

8. IDENTIFIKATION UND WEITERENTWICKLUNG SIND DIE TOP JOBZIELE




Die Generation Y nutzt unterschiedliche Informationsquellen und kombiniert mehrere Optionen bei der Jobsuche. Um

eine breite Präsenz und die nötige Aufmerksamkeit als Employer Brand zu gewährleisten, ist ein spezifisches, auf die

Bedürfnisse der Generation Y zugeschnittenes und glaubwürdiges HR-Marketing über alle Kanäle hinweg erforderlich.

Die Fokussierung auf die bekannten Jobportale und Anzeigen in Sonderveröffentlichungen sowie die Präsenz auf

Absolventenmessen reicht nicht aus. Kreative und vernetzte Employer Branding Kampagnen insbesondere über Social

Networks, aber auch über Live Marketing sind wichtig, um sich abzuheben und das Interesse an der inhaltlichen

Auseinandersetzung mit Arbeitgeber und beruflichen Tätigkeiten zu steigern. Im HR-Marketing werden bislang nur

rudimentär die Aktivierungsprinzipien angewendet, die im Consumer Marketing schon längst insbesondere bei jungen

Zielgruppen Standard sind.

Wenn das Marketing stimmt und das Leistungsversprechen die Zielgruppe aktiviert, muss man das Versprechen als

Arbeitgeber auch halten können. 69% bewerben sich grundsätzlich nur bei Unternehmen, die sie attraktiv finden. 61%

bewerben sich initiativ, wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können. 42% suchen nach Unternehmen,

denen explizit auch die Persönlichkeit der Mitarbeiter wichtig ist. 56% informieren sich in privaten und professionellen

Netzwerken über Arbeitgeber und Tätigkeitsbereiche. Wer als Unternehmen hier keine gute Reputation hat (siehe z.B.

Portale wie Kununu), muss zuerst an der Substanz ansetzen und nicht im Marketing. Sonst fehlt die Glaubwürdigkeit.

Allerdings würden sich auch 56% bei Unternehmen bewerben, die nicht unbedingt erste Wahl sind, nur um einen Job

zu haben. 53% schrauben ihre Erwartungen herunter, wenn sie nach einem halben Jahr noch keine Stelle gefunden

haben. 50% bewerben sich auch dann auf Stellenangebote, wenn sie glauben, den Anforderungen nicht zu

entsprechen. Unternehmen sollten daher immer genau analysieren, wie ihre Wahrnehmung als Arbeitgeber in der

relevanten Zielgruppe ist. Stellt sich heraus, dass man eher als Mittelmaß oder „Second Choice“ eingestuft wird,

besteht die Gefahr, die „falschen“ Mitarbeiter zu gewinnen, die den Job nur wählen, um ihr Sicherheitsbedürfnis zu

befriedigen. Wenn dann auch die Rahmenbedingungen nicht stimmen (Standortqualität und Arbeitsbedingungen), wird

die Mitarbeiterproduktivität sehr gering sein.

9. CHANCE UND GEFAHR: DAS VORGEHEN BEI DER JOBSUCHE IST VIELSEITIG




Der Standort eines Unternehmens hat eine hohe Relevanz bei der Jobwahl. 44% suchen deutschlandweit nach einer

Tätigkeit, und 41% würden auch jederzeit für ihren Job umziehen. Vorausgesetzt, er erfüllt die bereits beschriebenen

Rahmenbedingungen. Diese Mobilität hat allerdings eine ganz wesentliche Einschränkung: 58% suchen überwiegend

in Städten mit einer hohen Lebensqualität nach einer Tätigkeit. Für 39% kommt ein Job in einer unattraktiven Stadt

nicht in Frage. Unternehmen mit attraktiven Jobs an einem Standort mit hoher Lebensqualität haben gute

Voraussetzungen im „Battle for Talents“. Die zentrale Aufgabe liegt hier im Bereich eines professionellen und

zielgruppenspezifischen HR-Marketings, um eine hohe Bekanntheit bei der Generation Y zu erreichen.

Unabhängig von der Standortqualität grenzen 52% ihre Jobsuche regional ein, was zum Ziel hat, Nähe zur Familie

und Freunden aufrechtzuerhalten. 48% suchen nämlich in der Stadt nach einem passenden Arbeitgeber, in der viele

Freunde sind. 31% fokussieren ihre Suche auf ihren aktuellen Wohnort. Dies ist eine Chance für Unternehmen,

zunächst das regionale Potential von Nachwuchskräften gezielt zu erschließen. Vorausgesetzt, das Unternehmen

erfüllt die Voraussetzungen eines idealen Arbeitgebers. Wenn dies nicht gegeben ist, dann macht ein umfangreiches

HR-Marketing und Recruiting-Programme wenig Sinn. Die Talente werden nicht kommen. Und wenn doch, werden sie

nicht lange bleiben.

Unternehmen verschenken aktuell immer noch sehr viele Chancen, während der Studienzeit qualifizierte Praktikanten

und Werkstudenten für sich zu gewinnen. Gerade Unternehmen mit tendenziellen Standortnachteilen und geringer

Bekanntheit können hier mit attraktiven und abwechslungsreichen Praktikantenprogrammen Nachwuchskräfte

frühzeitig an sich binden. Mehr als die Hälfte (53%) der Generation Y greift auf Unternehmenskontakte zurück, die

während der Studienzeit geknüpft wurden. Was in der Vergangenheit eher beiläufig praktiziert wurde, kann für viele

Unternehmen ein wichtiges Rekrutierungspotential bedeuten. Voraussetzung ist allerdings auch hier, dass

Arbeitgeber, Führungskräfte und Tätigkeit im Einklang mit den Anforderungen der Generation Y sind.

10. STANDORTQUALITÄT UND NÄHE ZU FREUNDEN BESTIMMT DIE JOBWAHL




Präferierte Unternehmensarten (1)

Bislang fast undenkbar: der Öffentliche Dienst (33%) liegt bei vielen Vertretern der Generation Y in der

Präferenz auf dem ersten Platz. Eine erhebliche Chance für öffentlich-rechtliche Unternehmen, sich die

besten Talente zu sichern und damit das streckenweise angestaubte Image endgültig abzustreifen.

Mittelständische Unternehmen (32%) und Industrieunternehmen (28%) folgen auf den Plätzen 2 und 3.

Offensichtlich werden hier neben dem Sicherheitsaspekt größere Handlungs- und Entfaltungsspielräume

als bei Großkonzernen (25%, Platz 5) vermutet, wo ausgeprägte Hierarchien erwartet werden. Auf Platz 4

befinden sich mit 27% die Forschungsinstitute (Forschung und Lehre). Multi-Optionalität und persönliche

fachliche Weiterentwicklung spielen hier eine wichtige Rolle. Im Mittelfeld befinden sich

Familienunternehmen mit 17% insbesondere für diejenigen Zielgruppen, die sich in der Jobsuche regional

orientieren.

Kritisch zu sehen sind die Werte bei allen Formen von Dienstleistungsunternehmen (<12%), da ein

erheblicher Arbeitsdruck, geringe Entlohnung und eine negative Work-Life-Balance der Regelfall ist.

Unternehmensberatungen und Kommunikationsdienstleister müssen hier ihre Arbeitsmodelle überdenken,

um langfristig Top Talente erfolgreich zu rekrutieren und zu binden.

Besonderer Handlungsbedarf besteht bei Banken und Finanzdienstleistern, die abgeschlagen auf dem

letzten Platz landen. Nur 8% möchten gerne bei Unternehmen dieser Branchen arbeiten. Die Folgen der

Finanzkrisen, der allgemeine Vertrauensverlust in das Bankensystem, begleitet durch zahlreiche

öffentlichkeitswirksame Skandale einzelner Banken sind hier deutlich spürbar. Eine Verbesserung dieser

Situation ist nur durch eine ehrliche und nachhaltige Vertrauens- und Imageoffensive in Kombination mit

einem umfassenden Wandel der Unternehmenskultur und der zugrundeliegenden Geschäftsmodelle

möglich.


Präferierte Unternehmensarten (2)

TOTALPROPER

CONSERVATIVECRAVING HIGH

PERFORMERUNPRET.

COMFORT-SEEKERCOMPETITIVE

PROFESSIONALSELF-CENTERED ENTREPRENEUR

INDIFFFERENT FOLLOWER

Q36: Für welche UNTERNEHMENSART möchtest Du gerne tätig sein/ In welcher ART von UNTERNEHMEN bist Du aktuell tätig?

Angaben in Prozent; Mehrfachnennungen möglich

Ch

an

ce

nR

isik

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5 Handlungsempfehlungen für Unternehmen

1

2

3

4

5

Verstehen Sie, wie die Generation Y tickt. Mit all Ihren Facetten und

Besonderheiten. Verstehen Sie die Gründe, warum diese Zielgruppe so ist

wie sie ist. Je differenzierter, umso besser!

Akzeptieren Sie, dass Sie die Generation Y nicht ändern werden und dass Sie

für Ihr Unternehmen immer wichtiger wird. Die Generation Y ist kein Hype. Sie

ist Realität und sie hat erhebliche Potentiale.

TA

UNDERSTAND

ACCEPT

ASSESS

TARGET

IMPROVE

Analysieren Sie genau, wo ihr Unternehmen aus Sicht der Generation Y steht.

Rising star? Poor dog? Gar nicht auf der Agenda? Identifizieren Sie

schonungslos Ihre Schwachstellen und Problemfelder.

Sie wissen jetzt wo Sie stehen! Der Weg kann sehr lang oder auch kürzer sein.

Definieren Sie Ihre Ziele. Was und wen wollen Sie erreichen? Am besten

gemeinsam mit der Gen Y Zielgruppe, um die es Ihnen geht!

Identifizieren Sie alle Optimierungs- und Entwicklungsmaßnahmen, wie Sie Ihr

Unternehmen zu einem „Employer of Choice“ transformieren wollen.

Systematisch. Umfassend. Und setzen Sie diese auch um!

DIE SCHLECHTE NACHRICHT: „Dieser Weg wird kein leichter sein“. Sie können der Generation Y nichts vormachen. Sie

müssen ein Arbeitgeber sein, der die Anforderungen der Generation Y erfüllt, und Sie müssen in der Lage sein, dauerhaft

attraktiv für diese Zielgruppe zu sein. Anzeigenmotive helfen Ihnen nicht weiter.

DIE GUTE NACHRICHT: „Es gibt keine Generation Weichei“. Die Generation Y repräsentiert hervorragend ausgebildete,

internationale, kreative und weltoffene Nachwuchskräfte mit hohem Potential für die erfolgreiche Entwicklung Ihres

Unternehmens. Diese Potentiale können aber nur dann erschlossen werden, wenn die individuell unterschiedlichen

inneren Antreiber und Lebensvisionen verstanden und in einer integrierten Employer Branding Strategie zielführend

operationalisiert werden.


WIR VERBINDEN UNTERNEHMEN

MIT DER GENERATION Y

Mit maximaler Wirkung


WIR MACHEN UNTERNEHMEN FIT

FÜR DEN „BATTLE FOR TALENTS“


Wir machen Unternehmen zu Wunscharbeit-

gebern in der Generation Y

Wir unterstützen Unternehmen im Kampf um die begehrten Nachwuchskräfte der Generation Y

(„Battle for Talents“) und helfen ihnen dabei, sich als „Wunscharbeitgeber“ in der Zielgruppe zu

etablieren.


WIR SORGEN DAFÜR, DASS MARKEN BEI

JUNGEN ZIELGRUPPEN GUT ANKOMMEN


Wir machen Marken zum „must have“ der

Generation Y

Wir eröffnen für Unternehmen neue Zugänge zu den jungen Kundengruppen der Generation Y und

helfen dabei, Marken glaubwürdig zu positionieren und begehrlich zu machen.


WIR FREUEN UNS DARAUF,

SIE ZU ÜBERZEUGEN!


Kontakt

Consulting Cum Laude GmbH

Blumenstrasse 28

D-80331 München

T: +49 (0) 89 212 6880 - 1

F: +49 (0) 89 212 6880 - 2

[email protected]

www.consultingcumlaude.com

Roman Diehl

Chief Generation X Officer

[email protected]

Marcel Rasche

Chief Generation Y Officer

[email protected]

Consulting cum laude GmbH ist ein Unternehmen

der International Campus AG (www.ic-campus.com).

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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