Whitepaper von Harald Matzke

Moderne Budgetierung

Lohnt sich der Aufwand?

Mit Blick auf das Wesentliche.

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Moderne Budgetierung

Kritik an der klassischen Budgetierung

Jedes Jahr zum gleichen Zeitpunkt geht ein Aufstöhnen durch die Organisation. Die Erstellung des Jahresplans und des

Budgets für das nächste Jahr (im folgenden Budgetierung genannt) steht an. Für die Führungskräfte in allen Bereichen

der Organisation bedeutet dies eine zusätzliche Belastung zum operativen Geschäft, eine Zeit des Erkämpfens von

finanziellen Mitteln für das nächste Jahr und wichtige Weichenstellungen für die eigene Zukunft und die Zukunft der

eigenen Mitarbeiter.

Die Kritik an der klassischen Budgetierung kann auf folgende Punkte konzentrieren:

Es dauert zu lange

Es sind zu viele Personen und sonstige Ressourcen involviert

Die Budgets sind zu starr

Es gibt zu viele isolierte Einzelprozesse; Abhängigkeiten zwischen Teilplänen werden nicht ausreichend berücksichtigt

In der Gesamtbewertung empfinden viele Beteiligte bis hin zum Topmanagement, dass der Aufwand das Ergebnis nicht

rechtfertigt.

Erschwerend hinzukommen externe, unvorhersehbare Ereignisse, die die mit viel Aufwand erstellte Planung mit einem

Schlag zur Makulatur machen. Hierzu zählen globale Ereignisse wie die Pleite von Lehman Brothers, die Anschläge auf

das World Trade Center in New York oder die Eurokrise aber auch lokal wirkende Ereignisse wie Naturkatastrophen

(Hurricane, Flutwellen, u.ä), die die Wirtschaft ganzer Regionen zum Erliegen bringen.

Geht es ohne Budgetierung?

Die jährliche Phase der Planung ist eine Phase in der alle Beteiligten die Zukunft des Unternehmens auf strategischer

und operativer Ebene gestalten. Der daraus resultierende Plan gibt nicht nur ein Bild der Zukunft, sondern setzt auch

den Rahmen, um im nächsten Jahr unterjährig abschätzen zu können wie weit man von der Zielerreichung entfernt ist.

Die Budgetierung ist damit als ein wichtiger Pfeiler in der Unternehmenssteuerung für Organisationen aller Art aus

meiner Sicht unverzichtbar.

Da die Kritikpunkte nicht neu sind, hat es bereits in der Vergangenheit verschiedenste Ansätze wie Beyond Budgeting

Anfang des Jahrtausends gegeben. Zumindest in unserem Wirtschaftsraum haben diese Ansätze sich nicht durchsetzen

können.

Dieses Thema wurde vom Internationalen Controller Verein vor einigen Jahren aufgenommen. Eine Gruppe von

Praktikern aus Unternehmen und Beratungsgesellschaften sowie Wirtschaftswissenschaftler renommierter Institute

haben gemeinsam unter dem Begriff „Moderne Budgetierung“ ein Konzept entwickelt. Dieses Konzept definiert einen

Gestaltungsrahmen und grundlegende Prinzipien, die individuell für jedes Unternehmen, sein Geschäftsmodell und seine

Steuerungsanforderungen angepasst werden muss.

Die grundlegende Überarbeitung des Budgetierungsprozesses muss zum Ziel haben, den Nutzen für das

Unternehmen und die beteiligten Personen wieder in den Vordergrund zu stellen und damit die Akzeptanz und die

Unterstützung der Beteiligten sicherzustellen.

Dieses Dokument soll die wichtigsten Konzepte erläutern, insbesondere vor dem Hintergrund einer Umsetzung des

Budgetierungsprozesses mit Unterstützung eines IT-Systems.

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Das Konzept der Modernen Budgetierung teilt sich im Wesentlichen auf zwei Bereiche auf. Auf der einen Seite gibt es 3

wichtige Gestaltungsprinzipien, die ich erläutern und mit praktischen Beispielen hinterlegen werde. Auf der anderen Seite

gibt es Fundamente, die für den Gesamtrahmen der Budgetierung relevant sind.

Gestaltung der Budgetierung

Einfachheit

Die größte Herausforderung für bereits etablierte Budgetierungsprozesse liegt in der Umsetzung einer Vereinfachung

von bestehenden Prozessen und Strukturen. Einfache Prozesse und Strukturen sind besser nachvollziehbar und führen

zu einer besseren Akzeptanz.

Die Dynamik in den Geschäftsprozessen, dem Marktumfeld und auch den innerbetrieblichen Strukturen führt dazu, dass

sich die Anforderungen an die Budgetierung fast jährlich verändern. Einfache Strukturen und Prozesse sind viel leichter

und schneller an diese Änderungen anpassbar.

Die Detaillierung der Planung vereinfachen

Den richtigen Detaillierungsgrad in einer Planung zu finden ist eine der größten Herausforderungen. Die Praxiserfahrung

zeigt, dass sowohl ein zu hoher Detailgrad als auch ein zu niedriger Detailgrad zu einem qualitativ schlechten und damit

wenig akzeptierten Planungsergebnis führen. Wenn man beispielsweise in der Kostenstellenplanung feststellt, dass 20%

der Kostenstellen und Kostenarten 80% der tatsächlichen Kosten ausmachen, dann liegt es nahe auf eine

Scheingenauigkeit zu verzichten und bestehende Zöpfe abzuschneiden. Dabei muss berücksichtigt werden, dass dies in

unterschiedlichen Funktionen und Geschäftsbereichen unterschiedlich sein kann.

Fassen Sie Kostenstellen und Kostenarten wo möglich zu Gruppen zusammen. Fokussieren Sie sich auf die monetären

und nicht-monetären Kenngrößen, die zentrale Elemente des Geschäftsmodells sind und hinterfragen Sie alle anderen

Kennzahlen nach ihrem Nutzen für die Steuerung des Unternehmens.

Differenzieren Sie welche Bereiche wie geplant werden. Das Dienstleistungsunternehmen wird seinen Fokus auf

Personal und Vertrieb legen und den Materialeinsatz eher vernachlässigen. Der Handel wird sich auf Einkauf, Verkauf,

Marge und die Logistik konzentrieren und in der Produktion werden Fertigung, Working Capital und der Vertrieb im

Vordergrund stehen. Wenn mehrere Geschäftsmodelle in einem Unternehmen zum tragen kommen, sollte man eine

gemeinsam Struktur definieren, die aber dann bereichsindividuell verfeinert werden kann.

Ein modernes Planungssystem wie cubus outperform kann diese Anforderung problemlos umsetzen. Die Umsetzung

einer solchen Vorgehensweise in Excel oder in einem ERP-System sind dagegen unmöglich oder nur mit einem

erheblichen Aufwand in der Konsolidierung und der Analyse der Ergebnisse.

Budgetierungsprozess vereinfachen

Budgetierungsprozesse sind sehr häufig gewachsene Strukturen, die immer wieder angepasst, immer wieder in Frage

gestellt werden, aber selten grundsätzlich hinterfragt und überarbeitet werden. Die Vereinfachung des

Budgetierungsprozesses und seine Transparenz sind ein wesentlicher Faktor für die Akzeptanz durch die

Planungsbeteiligten.

Unternehmen, die die Strategieentwicklung mit der Budgetierung koppeln sollten sich intensive Gedanken über eine

Trennung machen. Die Strategieentwicklung soll den Rahmen für die Budgetierung vorgeben, ohne jedoch das

Endergebnis schon vorwegzunehmen. Es soll vielmehr die Prämissen für die Budgetplanung vorgeben. Dies vereinfacht

den Budgetierungsprozess weil strategische, möglicherweise auch konfliktträchtige Diskussionen im Budgetprozess

vermieden werden.

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Der Budgetierungsprozess muss für alle Beteiligten transparent sein. Dokumentieren Sie ihn bildlich, beschreiben Sie ihn

kurz und präzise und legen Sie einen für alle Beteiligten verbindlichen Fahrplan fest. Ich weiß sehr wohl, dass in der

Praxis das Topmanagement die ersten sind, die den von Ihnen genehmigten Fahrplan über den Haufen werfen. Das ist

von den Gestaltungsverantwortlichen nicht zu verhindern und es mag Fälle geben in denen die Unternehmenssituation

dies auch erfordert. Wichtig ist aber im Vorfeld auf der Managementseite klarzumachen welche Auswirkungen solche

Veränderungen haben und wie störend sie sich auf einen laufenden, eng getakteten Prozess auswirken.

Abbildung: Beispiel für eine treiberbasierte Planung

Ein praktisches Beispiel für die Vereinfachung des Budgetierungsprozesses ist die Planung über Kosten- oder

Erlöstreiber. Im vorliegenden Beispiel hängen bestimmte Kostenarten ursächlich von der Anzahl der Mitarbeiter ab.

Veränderungen an der Mitarbeiterplanung würden in traditionellen Budgetprozessen vom Kostenstellenleiter erfordern,

dass er seine Kostenplanung an die Veränderungen der Mitarbeiterplanung anpasst. In der treiberbasierten Planung wird

ein Kostensatz pro Kostenart und Mitarbeiter definiert. Die im System geplante Anzahl der Mitarbeiter wird automatisch

mit dem Kostenfaktor multipliziert und in die Kostenstellenplanung eingestellt. Die Personal- und Kostenstellenplanung

werden damit nicht nur bei den eigentlichen Personalkosten sondern auch bei den personalabhängigen Kosten immer

konsistent gehalten. Zusätzlich ist der Planer froh in der Planung sich nicht mehr um solche Positionen kümmern zu

müssen.

Interne Leistungsverrechnung reduzieren

Die interne Leistungsverrechnung ist einer der Haupttreiber für komplexe und zeitlich in die Länge gezogene

Budgetierungsprozesse. Die Interdependenzen der einzelnen Leistungserbringer erfordern ein Höchstmaß an zeitlicher

Abstimmung bis hin zu „Deadlock“-Situationen (A wartet auf B, B wartet auf C, C wartet auf A). Aus diesem Grund

empfehle ich alle internen Leistungsverrechnungen nicht nur einmalig sondern immer wieder auf den Prüfstand zu

stellen. Dabei muss das Prinzip der Verrechnung nach tatsächlicher Inanspruchnahme interner Leistungen erhalten

bleiben, aber hier gilt der 80:20-Grundsatz in besonderem Maße. Ausgeklügelte Verrechnungsmethoden führen nur

dazu, dass die Verteilung von der rechten Tasche in die linke Tasche noch ein wenig präziser abläuft, aber keinen

nennenswerten Beitrag zur Steuerung innerbetrieblicher Leistungsströme darstellt.

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Werkzeuge mit breiter Akzeptanz nutzen

Die Limitationen von ERP-Systemen für die Budgetierung sind vielfältig. Aus diesem Grund ist nach wie vor Excel das

führende IT-System für die Planung. Es ist einfach aufzubauen, intuitiv bedienbar und mit eigenen Ressourcen im

Controlling jederzeit änderbar. Bei steigender Komplexität und Datenmenge kommen Excel-basierte Planungssysteme

schnell an ihre Grenzen und sind dann eine große, meist nicht erkannte Gefahr für die Qualität des

Planungsergebnisses. Es ist aus meiner Sicht fraglich, ob solche Planungsanwendungen die Mindestanforderungen an

Governance und Compliance erfüllen.

Die Lösung sind Planungssysteme, die die Vorteile der Excel-Welt mit den Vorteilen datenbankgestützter Systeme

verbinden. Unsere Erfahrung mit cubus outperform in den letzten 15 Jahren zeigt, dass die Implementierung von

Planungssystemen insbesondere dort erfolgreich ist, wo die Pflege und Weiterentwicklung des Systems eigenständig im

Controlling erfolgt und die IT für eine zuverlässige Bereitstellung der Infrastruktur und der Schnittstellen zu vor- und

nachgelagerten ERP-Systemen verantwortlich ist.

Und trotzdem gibt es immer wieder „Schattensysteme“ die in einzelnen Bereichen neben dem

unternehmenseinheitlichen Planungssystem entstehen. Diese Schattensysteme sind kritisch für den Erfolg des

Planungssystems. Sie sollten deshalb genau analysieren warum solche Systeme entstehen und wo ihr Mehrwert für den

Planer liegt. Ein klassisches Beispiel sind „Nebenrechnungen“ in Excel. Sind Nebenrechnungen individuell, sinnvoll und

für ein gutes Planungsergebnis wichtig, dann sollte man sie zulassen und kann sie in cubus outperform auch in das

Planungssystem einbinden.

Flexibilität

Neben dem zu hohen Aufwand wird das starre Budgetverständnis und insbesondere die mangelnde Aktualität von

Budgets in dynamischen Märkten kritisiert. Aus diesem Grund ist zwischen der inhaltlichen Flexibilität und der zeitlichen

Flexibilität zu unterscheiden.

Inhaltliche Flexibilität

Der klassische Budgetbegriff geht davon aus, dass Budgets einmal erstellt und dann wie „in Stein gemeißelt“ im

nächsten Jahr zur Verfügung stehen. Diese Vorgehensweise ist aus meiner Sicht lange überholt. Sie führt zu unsinnigen

Verhaltensweisen, wie z.B. dass am Ende des Jahres noch vorhandenes Budget mehr oder weniger sinnfrei

ausgegeben wird oder interessante Marktchancen oder Effizienzpotential unterjährig nicht genutzt werden können, weil

die dafür nötigen Investitionen im Budget nicht enthalten sind.

Budgets dürfen daher nicht zementiert sein, sondern es muss klare Regeln geben, wie Budgets an Veränderungen im

Umfeld angepasst werden können.

Wo es möglich ist, sollte man sich daher auch auf relative Ziele (z. B. Anteil am erzielten Umsatz, Faktor bestimmter

Leistungsgrößen) festlegen und absolute Ziele nur dort einsetzen wo es keine sinnvollen Alternativen gibt.

Ein Praxisbeispiel für die inhaltliche Flexibilität möchte ich am Beispiel der Investitionsplanung festmachen. Wenn bereits

während der Planung eine Priorität festgelegt wird, dann kann je nach wirtschaftlicher Lage eine Freigabe nur für die

unbedingt benötigten Investitionen im laufenden Geschäftsjahr erfolgen oder bei positiver Entwicklung auch zusätzliche

Investitionen durchgeführt werden, die zwar neue Geschäftschancen oder Effizienzpotentiale erschließen, aber nicht

zum Basisbudget gehört haben.

Eine andere Möglichkeit ist das Chancenbudget der Geschäfts- oder Bereichsleitung. Bei dieser Methode wird an

zentraler Stelle ein zusätzliches, zunächst nur monetär spezifiziertes Budget in der Gesamtplanung berücksichtigt. Die

Existenz dieses Budgets ist in der Organisation bekannt (damit unterscheidet es sich von den Schattenbudgets, die bei

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konventionellen Budgetvorgehensweisen entstehen). Jeder, der eine erfolgversprechende Geschäftschance identifiziert,

kann unterjährig Mittel aus diesem Budget beantragen. Wird der Antrag genehmigt, findet ein Budgetübertrag statt, die

Mittel können eingesetzt werden und die Kostenstelle bleibt trotzdem im Rahmen seines Budgets (Originalbudget +

zusätzliches Chancenbudget).

Abbildung: Die Erfassung und Verwaltung des zentralen Chancenbudgets

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Abbildung: Die Übersicht über das Chancenbudget aus Kostenstellensicht

Zeitliche Flexibilität

Bei der zeitlichen Flexibilität wird insbesondere die Dynamik berücksichtigt, die in den volatilen Märkten vorhanden ist

und auf die das Unternehmen auch in der Frage der zeitlichen Gültigkeit von Budgets reagieren muss. In den meisten

Märkten ist die Dynamik so groß, dass unterjährige Budgetrevisionen zugelassen werden müssen.

Entscheidend ist, dass der Prozess dazu transparent für alle Beteiligten ist und der Aufwand für die Organisation nicht

zunimmt. Hier gibt es naturgemäß auch Überschneidung mit der Forderung nach Vereinfachung. Möglicherweise sind

mehrere Planungszyklen pro Jahr mit einem einfachen Prozess, der weniger Aufwand benötigt sinnvoller, als ein

einziger, sehr aufwändiger Prozess einmal pro Jahr.

Besonders sensibel sollten Unternehmen mit Budgetüberträgen auf das Folgejahr umgehen. In Einzelfällen macht das

sicher Sinn, wenn es für die Mehrzahl der Budgets angefordert wird, sollte man die Ursachen dafür analysieren und

entsprechende Maßnahmen in den Prozess einbauen. Hohe Ausgaben gegen Ende des Geschäftsjahres ohne

entsprechenden Hintergrund im Geschäftsmodell deuten auf eine nicht zielführende Ausgabenpolitik zur Nutzung des

Budgets hin.

In den letzten Jahren hat sich die Erstellung von Forecasts als Form der unterjährigen Budgetanpassung bereits

etabliert. Dabei unterscheiden die Unternehmen zwei grundsätzliche Ansätze. Der Forecast auf das jeweilige Ende des

Geschäftsjahres ist dabei die derzeit am häufigsten genutzte Vorgehensweise. Dabei werden die Ist-Daten mit den

Plandaten bzw. den Daten des letzten Forecasts verknüpft und der Planer hat die Möglichkeit die verbleibenden

Zukunftsperioden zu überarbeiten. Dieser Prozess benötigt kaum Aufwand für den Planer und ermöglicht eine immer

genauere Vorhersage des Jahresergebnisses.

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Abbildung: Forecast auf das Ende des Geschäftsjahres

Zunehmend werden aber rollierende Forecasts diskutiert und vereinzelt auch bereits eingesetzt. Beim rollierenden

Forecast werden immer eine definierte Anzahl von Perioden in die Zukunft geplant. Auch hier können verschiedene

Gestaltungsprinzipien der Modernen Budgetierung kombiniert werden. Beispielsweise könnte man die nächsten 6

Monate auf Monatsebene planen und die nächsten 2-4 Quartale nur auf Quartalsebene. Der rollierende Forecast hat den

Vorteil, dass die Plandaten aus dem letzten Forecast-Prozess bereits als Vorschlagswerte vorhanden sind. Dies birgt

allerdings auch das Risiko, dass Werte lediglich fortgeschrieben werden, statt neu überdacht und ggfs. neu geplant. Hier

sind entsprechende organisatorische und technische Maßnahmen möglich.

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Abbildung: Beispiel für einen rollierenden Forecast mit 6 Quartalen

Der rollierende Forecast hat als Abfallprodukt auch einen Forecast auf das Geschäftsjahresende.

Integration

Eine Planung besteht heute aus einer Vielzahl von Teilplänen, Prozessschritten, Methoden und Zeiträumen, die

miteinander in Verbindung stehen und aufeinander abgestimmt werden müssen. Medienbrüche und Insellösungen in den

Systemen führen zu hohen Aufwänden und bergen erhebliche Risiken für die Planungsqualität.

Dabei sind die Integrationsanforderungen vielfältig und auf verschiedenen Ebenen:

Absatzplan, Umsatzplan, Personalplan, Investitionsplan, Marketingplan, Beschaffungsplan, Produktionsplan

G&V, Bilanz, Cash-Flow

strategische, taktische und operative Planung

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Planung, Berichtswesen, Forecasting

Mengenplan, Finanzplan, Maßnahmenplan

Je höher der Grad der Integration desto größer ist die Komplexität. Damit steht die Forderung nach Integration häufig im

Wiederspruch zur Vereinfachung. Diesen Konflikt kann man nicht grundsätzlich lösen, aber mit klar definierten, logischen

Übergabepunkten zwischen Teilplänen kann die entstehende Komplexität beherrschbar gemacht werden. In cubus

outperform ist die mehrdimensionale Datenbank in der alle Stamm- und Bewegungsdaten zentral gespeichert werden

der Punkt an dem die unterschiedlichen Fäden zusammenlaufen.

Es ist offensichtlich, dass die verschiedenen Teilplanungen miteinander vernetzt werden müssen und an den

betrieblichen Prozessen ausgerichtet werden müssen. Ohne einen Absatzplan macht eine Planung der Supply Chain

wenig Sinn, die wiederum einen Einfluss auf Kosten, Investitionen und Personal hat. Alle Planungsaktivitäten sollten

einem übergeordneten, strategischen Unternehmensziel unterliegen, was eine Verknüpfung von strategischer, taktischer

und operativer Planung erfordert.

Sehr häufig sind die Mengenplanung, der Finanzplan und die Maßnahmenplanung (u.a. Projekte) heute nicht

miteinander verknüpft. Dies kann zu inkonsistenten Parallelplänen führen. Dadurch entstehen Budgetüberschreitungen

oder auch mangelnde Nutzung von Geschäftschancen.

Ein klassisches Beispiel für die Integration der Teilpläne mit der G&V und Bilanz ist die Integration der

Investitionsplanung. Die Investitionsplanung hat sowohl einen Einfluss auf die Abschreibungen (Afa aus bestehenden

Aktiva zuzüglich der Abschreibung aus geplanten Investitionen) als auch auf das Anlagevermögen.

Abbildung: Integration der Investitionsplanung in G&V und Bilanz

Ein Beispiel für die Integration von Maßnahmen ist die Detailplanung von Marketing-Aktivitäten. In der

Kostenstellenplanung ist nur eine Linie für die Marketingausgaben vorgesehen, aber der Planer möchte hier einzelne

Maßnahmen hinterlegen und das Zustandekommen des Marketingbudgets dokumentieren. Die Maßnahmenplanung

wird als Nebenrechnung im System angelegt und kann von allen dafür Berechtigten auch eingesehen und

gegebenenfalls geändert werden.

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Abbildung: Maßnahmenplanung als Nebenrechnung im Kostenstellenbudget

Fundamente der Budgetierung

Die Gestaltung der Budgetierung wie ich sie bisher in diesem Dokument beschrieben habe, beschäftigt sich im

Wesentlichen mit der Fragestellung „WIE“ geplant werden soll. Die Fundamente der Budgetierung beschäftigen sich mit

der Frage „WAS“ geplant werden und soll und auf welcher inhaltlichen Basis dies aufbaut.

Dabei stehen folgende Elemente im Zentrum der Betrachtung:

die Wertschöpfungskette

das Geschäftsmodell

die Organisation

die am Prozess beteiligten Personen

Die Wertschöpfungskette ist die Kombination der verschiedenen Inputfaktoren, die einen Prozess im Unternehmen

durchlaufen und den Output generieren für den der Kunde das Unternehmen bezahlt. Das Geschäftsmodell definiert wie

diese Wertschöpfungskette abläuft und welcher Mehrwert dem Kunden in welcher Form zur Verfügung gestellt wird. Je

stärker ein Unternehmen in der Wertschöpfungskette und dem Geschäftsmodell sich von seinen Marktbegleitern

unterscheidet, desto deutlicher wird er sich im Wettbewerb von anderen unterscheiden.

Eine Planungslösung muss genau diesem Sachverhalt Rechnung tragen und die Wettbewerbsvorteile dauerhaft sichern.

Dabei muss die strategische Zielsetzung unterstützt werden und mit klaren, mess- und planbaren Teilschritten zur

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Zielerreichung beitragen. Engpassfaktoren müssen erkannt und in der Planung besonders beachtet werden. In den

meisten Geschäftsmodellen dominiert heute der Vertrieb als Engpassfaktor und wird deshalb besonders sorgfältig

geplant. In einigen Geschäftsmodellen in der Dienstleistungsbranche ist jedoch bereits der Personalbereich der

Engpassfaktor. Wenn Personal nicht beliebig auf- und abgebaut werden kann und am Markt nur limitiert zur Verfügung

steht, dann ist dies als Engpassfaktor genauer zu betrachten. Ein Beispiel sind bereits heute Geschäftsmodelle im

Bereich der Pflege. und Die demographische Entwicklung wird hier zu einer weiteren Verknappung der

Personalressourcen bei gleichzeitig steigender Nachfrage führen.

Die Organisation der Planung sollte auf jeden Fall analog der Aufbauorganisation gestaltet werden. Ist dies nicht der Fall

sind sehr hohe Kommunikationsaufwände zwischen den einzelnen Organisationen zu erwarten. Der Prozess braucht

wesentlich mehr Iterationsschleifen und es entsteht erheblicher Aufwand um alle Beteiligten einzubinden. Oftmals finden

wir, historisch bedingte Planungsprozesse, die nach rechtlichen Einheiten organisiert sind. Das Unternehmen wird aber

mittlerweile nach strategischen Geschäftseinheiten geführt, die als Matrix quer zu den legalen Einheiten organisiert sind

und sich nach Kundengruppen, Produktgruppen oder Vertriebskanälen organisieren. Eine moderne Planung sollte sich

zuerst an den tatsächlichen Führungsstrukturen orientieren und erst im zweiten Schritt die legalen Geschäftseinheiten

abbilden.

Um Planungen effizient zu gestalten und keine unnötigen Aufwände zu generieren, sollten überall dort wo es bereits

klare Vorgaben des Topmanagements gibt, Top-Down Planungsvorgehensweisen implementiert werden. Nur dort wo es

tatsächlich noch Gestaltungsspielräume im Bottom-up Prozess gibt, ist dieser auch sinnvoll einsetzbar. Führungskräfte

entwickeln sehr wenig Verständnis für endlose Verhandlungsschleifen, die sie durchlaufen müssen um am Ende

festzustellen, dass das Ergebnis von vornherein feststand.

Jede Planung ist nur so gut wie die Akzeptanz der beteiligten Personen für den Prozess, den Inhalt, die eingesetzten

Methoden und die eingesetzten Werkzeuge. Der entscheidende Punkt für ein gutes Ergebnis und einen effizienten

Ablauf der Planung ist jedoch, dass die Absichten und Ziele der Planung bereits im Vorfeld klar kommuniziert wurden

und alle Veränderungen an diesen Absichten während der Planung für alle Beteiligten transparent gemacht werden.

Die Umsetzung

„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist leider auch in der Planung ein immer wieder zu findender Ansatz. Aus

diesem Grund ist das Prinzip „Einfach“ auch so schwer in der Umsetzung. Man muss bereit sein alte Zöpfe

abzuschneiden und neue Wege zu gehen. Das gelingt nicht immer auf Anhieb und deshalb ist ein kontinuierlicher

Prozess wichtig. Dabei sollte man nicht jedes Jahr alles von Neuem anfangen. Auch das überfordert die Beteiligten. Aber

immer wieder die Frage nach der Relation Aufwand und Nutzen zu stellen ist sehr wichtig.

Konkret sollte man mit der Analyse der bestehenden Prozesse und Strukturen beginnen, aber erst nachdem man in der

Organisation geklärt hat, welche generelle Zielsetzung mit der Planung verbunden ist. Dabei sollte zunächst die

Wertschöpfungskette, das Geschäftsmodell, die Aufbauorganisation und sowohl die Unterschiede als auch die

Gemeinsamkeiten der unterschiedlichen Organisationseinheiten herausgearbeitet werden.

Darauf aufbauend steht dann die Gestaltung des Planungsprozesses, die Planungsstrukturen und die Vernetzung der

verschiedenen Komponenten im Vordergrund.

Im letzten Schritt erfolgt dann die Umsetzung in einem schlanken, leistungsfähigen und flexiblen IT-Werkzeug.

Dabei stehen insbesondere folgende Kriterien im Vordergrund:

Einfache Handhabung durch den Planer

Pflege und Administration im Controlling

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Integration von Planung, Berichtswesen und Analyse

Keine Limitation bei Integration und Flexibilität

Automatische Anbindung an vor- und nachgelagerte Systeme (z.B. SAP)

Die Praxis hat gezeigt, dass sowohl Excel alleine als auch ein ERP-System ungeeignet sind, um die Anforderungen der

modernen Budgetierung umzusetzen. Die Zertifizierung der European Business School für IT-Werkzeuge der Modernen

Budgetierung gibt schon einen wichtigen Hinweis darauf, ob das für Sie in Frage kommende Werkzeug die

Anforderungen erfüllen kann.

Umsetzung mit cubus outperform

cubus outperform ist ein Planungssystem, das sich flexibel an die Planungsprozesse des Kunden anpasst. Wechselnde

Detaillierungsgrade machen genauso wenige Schwierigkeiten wie die Umsetzung integrativer Planungsprozesse. Dabei

wird die einfache Bedienung wie in Excel beibehalten und die Vorteile einer zentralen, leistungsfähigen

mehrdimensionalen Datenbank in vollem Umfang genutzt.

cubus outperform kommt in kleinen Einheiten mit 5-10 Benutzern genauso erfolgreich zum Einsatz wie in größeren

Organisationen mit mehreren 100 Benutzern.

Vordefinierte Basismodule beschleunigen den Implementierungsprozess. Datenschnittstellen zu SAP und Navision

sorgen für einen problemlosen Datenaustausch mit den Vorsystemen.

Weitere Informationen zu cubus outperform finden Sie im Internet unter http://www.cubus.eu/cubus-outperform-de.html.

Über den Autor:

Harald Matzke hat Betriebswirtschaft studiert und zunächst im Controlling der Hewlett-Packard GmbH seine berufliche

Laufbahn begonnen. Dort war er im Jahr 1986 erstmals mit dem Aufbau und der Durchführung der Kostenstellenplanung

auf der Basis von Lotus 1-2-3 beauftragt. Im Jahr 1990 wechselte er intern in die IT um die Bereiche Executive

Informationssysteme und Decision Support Systeme für die Hewlett-Packard GmbH aufzubauen. Im Jahr 1993 gründete

er mit Thomas Volz gemeinsam die Firma cubus. Von Anfang an lag der Schwerpunkt von cubus auf

betriebswirtschaftlichen Planungs- und Berichtssystemen. Neben der konzeptionellen Beratung und der Implementierung

von Performance Management und Business Intelligence Systemen sind eigene Softwaresysteme auf der Basis

etablierter Technologien von Oracle, IBM und Microsoft die Kernelemente des Produktangebots.

Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, wie wir unsere Kunden bei der Umsetzung Ihrer Planungs- und

Budgetierungsprozesse unterstützen, schicken Sie eine E-Mail an info@cubus.eu oder besuchen Sie unsere Webseite

www.cubus.eu. Ich wünsche Ihnen bei der Bewältigung dieser wichtigen Aufgabe viel Erfolg und stehe Ihnen für Fragen

gerne zur Verfügung: harald_matzke@cubus.eu

cubus Am Joachimsberg 10-12

D - 71083 Herrenberg Telefon +49 7032 9451-0

Fax +49 7032 9451-30 info@cubus.eu www.cubus.eu