K U N D E N N Ä H E S T R U K T U R E N Z U K U N F T K E R N Z I E L E A U S T A U S C H C H A N C E N E N G A G E M E N T W E T T B E W E R B T A T K R A F T D I G I T A L I S I E R U N G H A N D W E R K P A T I E N T E N R E C H T E G E S T A L T U N G S W I L L E P E R S P E K T I V E G E S P R Ä C H K O M P E T E N Z
ikk-classic.de
Geschäftsbericht 2016/17
Frank Hippler
Vorstandsvorsitzender
„W I R B R A U C H E N
V E R Ä N D E R U N G E N ,
U M Z U K U N F T S FÄ H I G
Z U B L E I B E N .“
M O D E R N E P E R S P E K T I V E N
In den Jahren 2016 und 2017 hat
sich die IKK classic einem umfassen-
den Erneuerungsprozess gestellt.
Über die schon erreichten und die
noch anvisierten Meilen steine
und den Geschäftsverlauf während
dieser Zeit informieren wir Sie in
diesem Bericht.
ikk-classic.de
Tatkräftig unterwegs
Frank Hippler über die Erneuerung
der IKK classic
Klar positioniert
Stefan Füll und Bert Römer
über politische Prioritäten
Markt
Finanzen
Nutzbringend vernetzt
Dr. Christian Korbanka über
neue Wege in der Versorgung
Praktisch veranlagt
Tino Schindler über Verbesserungen
für die Versicherten
Technisch versiert
Stefan Schellberg über
digitale Herausforderungen
Regional orientiert
Sven Hutt über den Umbau in Sachsen
Abschied vom Ehrenamt
Bilanz
Impressum
02
10
18
20
24
32
40
48
56
58
64
V Versicherte
3,3 Mio.
E Einnahmen
10,098 Mrd. €
M Mitarbeiter
7.281
E Ehrenamtliche Selbstverwalter
855
M Mitglieder
2,6 Mio.
A Ausgaben
9,989 Mrd. €
G Geschäftsstellen
273
F Firmenkunden
416.000
B Betriebsmittel und Rücklagen
740 Mio. €
Ü Überschuss Einnahmen
109 Mio. €
Stand: 31. Dezember 2016
Gelungener Wandel02
G E L U N G E N E R WA N D E L
Frank Hippler über den Prozess der
Restrukturierung und strategischen
Neuausrichtung der größten deutschen
Innungskrankenkasse
T A T K R Ä F T I G U N T E R W E G S
Gelungener Wandel03
Frank Hippler (53)
ist Vorstandsvorsitzender der
IKK classic mit Dienstsitz in Dresden.
Vor Gründung der Kasse im Jahr 2010
war der Krankenkassenbetriebswirt fast
zehn Jahre lang Vorstandsvorsitzender
der IKK Thüringen. Den Aufbau der
handwerklichen Krankenversicherung
in den neuen Bundesländern begleitete er
seit Anfang der neunziger Jahre,
unter anderem als Vorstandschef der
IKK Südostthüringen und als
Vorstandsmitglied der IKK Südthüringen.
„ D A S I N T E R N E T
L E H R T U N S ,
K U N D E N N Ä H E
N E U Z U
B U C H S TA B I E R E N .“
Gelungener Wandel04
Jahre des Wandels
Die Jahre 2016 und 2017 stehen für eine Zeit starker interner Veränderungen bei der IKK classic. Dieser Geschäftsbericht ist darum beiden Jahren gewidmet. Er gibt Auskunft über die Ergebnisse des Vorjahres und erläutert zugleich Meilensteine und Perspektiven der gegenwärtigen Entwicklung.
Vorsorge für morgen
Ab der Mitte des Jahres 2016 wurden, mit starkem Rückenwind aus der Selbstverwaltung, Planungen zur grundlegenden strategischen Neuausrichtung des Unter-nehmens konkret. Diese Pläne schlossen weitgehende organisatorische Änderungen ein. Entscheidender Treiber für die Bereitschaft zum Wandel war die Analyse der aktuellen und künftigen Marktbedingungen. Die Neuaus-richtung der Kasse ist die Antwort auf klar erkannte Her-ausforderungen. Wie alle maßgeblichen Player am GKV-Markt muss auch die IKK classic heute Anpassungen vornehmen, um dem Wettbewerb in einem zunehmend digitalisierten Geschäft auch morgen noch gewachsen zu sein.
Kritischer Dialog
Träger des Veränderungsprozesses sind bei der IKK classic wie in jedem Unternehmen die Mitarbeiterinnen, Mitar-beiter und Führungskräfte. Schon im Mai 2016 erfolgte daher im Intranet eine Befragung, bei der die Beschäftig-ten ihre Einschätzung von Stärken und Schwächen der Kasse, Gründe für Kritik und Unzufriedenheit, aber auch Ideen für Verbesserungen mitteilen konnten. Die Ergeb-nisse wurden aufgearbeitet und veröffentlicht. Sie ver-sammeln in einer Momentaufnahme die – nicht selten kritischen – Einschätzungen der internen Akteure zu Themen wie Kundenorientierung, Arbeitszufriedenheit, Führungsqualität oder Gesundheit. Negativ bewertet wurden beispielsweise das Fehlen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements oder die als unzureichend empfundene Kommunikation zu strategischen Themen.
Offene Kommunikation
Eine ganze Reihe von Kritikpunkten konnte schon in den nachfolgenden Monaten aufgegriffen werden. Unter Beteiligung der Personalvertretung entstand im Unter-nehmensbereich Personal die organisatorische Basis für ein betriebliches Gesundheitsmanagement, das 2017 begonnen hat, erste Angebote zum gesünderen Arbeiten
„Veränderte Kunden-
erwartungen erfordern eine
neue Dienstleistungskultur.
Ihr Erfolg basiert
auf Erreichbarkeit und
Schnelligkeit.“
RASCHE HILFE
~230werden künftig an den Standorten
Dresden, Erfurt und Haan in
der Zentralen Kundenberatung
der IKK classic tätig sein.
Sie sind telefonisch für die Versicherten
erreichbar und stehen ihnen schnell
und möglichst fallabschließend bei ihren
Anliegen zur Seite.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Gelungener Wandel06
in der IKK classic zu entwickeln. Seit Juli 2016 werden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch regelmäßige schriftliche Vorstandsinformationen, die im Schnitt zwei Mal im Monat erscheinen, über die aktuellen strategischen und organisatorischen Vorhaben auf dem Laufenden gehalten. Am Jahresende 2016 hatte eine Mitarbeiter-zeitung Premiere, die jetzt vierteljährlich über Köpfe, Ereignisse und Perspektiven im Unternehmen berichtet. Für den Dialog mit den Führungskräften entstanden ein eigenes Intranet-Forum und ein spezieller Newsletter. Nicht zuletzt fanden im April 2017 vier große „Townhall-Meetings“ statt, in denen bundesweit über 600 Füh-rungskräfte zusammenkamen. Vorstand, Mitglieder des Verwaltungsrates und der ersten Führungsebene erläu-terten den geplanten Umbau des Unternehmens und stellten sich der offenen Diskussion mit den Kolleginnen und Kollegen aus allen Regionen der Kasse.
Strategischer Kompass
Leitfaden für alle gegenwärtigen und zukünftigen Verän-derungen ist ein vom Verwaltungsrat im Herbst 2016 verabschiedetes und seitdem mehrfach aktualisiertes „Eckpunktepapier IKK classic 2020“. Hierin sind die stra-tegischen Ziele der Kasse und die Schritte dorthin in allen wesentlichen Entwicklungsdimensionen beschrie-ben: Die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit gehört ebenso dazu wie die Modernisierung der Führungsstruk-turen und -instrumente, die Ansprüche an umfassende Digitalisierung ebenso wie etwa die Weiterentwicklung des Markenbilds.
Digitale Herausforderung
Eine zentrale strategische Herausforderung, auf die das Eckpunktepapier antwortet, sind die durch das Internet rasant veränderten Kundenerwartungen. Sie erfordern ein Organisationsmodell in der Krankenversicherung, das den Anspruch auf Nähe und hohe Betreuungsqualität mit Blick auf die Wünsche einer zunehmend digital kom-munizierenden Versichertengemeinschaft neu bestimmt. Ziel der IKK classic ist es, künftig als Dienstleister auf allen vom Kunden gewünschten Kanälen problemlos zugänglich zu sein und eine schnelle Reaktion zu gewähr-leisten. Dies kann wahlweise die umfassende telefoni-sche Erreichbarkeit, die Online-Filiale, der Mailkontakt, der Besuch in der Geschäftsstelle oder die mobile Bera-tung zu Hause beim Kunden sein.
Zeitgemäße Organisation
Die angestrebte Verbesserung von Kundennähe und Effi-zienz verlangt eine neue organisatorische Architektur der Kasse. Deren Gestalt wurde vom Jahr 2016 an inten-siv auf Projektebene erarbeitet; bis zum Ende des Jahres 2017 wird sie im Wesentlichen umgesetzt sein. Leitidee der neuen Organisation ist es, kundennahe Aufgaben dezentral zu erbringen, sie dabei aber konsequent von Störungen durch kundenferne Tätigkeiten zu entlasten. Letztere sollen daher nach Möglichkeit zentral erledigt werden. Dadurch können kundennahe Prozesse wie Gespräche und Beratungen künftig deutlich konzentrier-ter, länger und zugewandter erfolgen. Diesem Ziel dient auch die Schaffung von drei großen Standorten in Dresden, Erfurt und Haan, wo eine zentrale Kundenberatung statt-findet. Insgesamt sind dort rund 230 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die rasche, möglichst fallabschlie-ßende Erledigung telefonisch übermittelter Kundenanlie-gen aktiv. Dies beschleunigt den Service, erleichtert die Erreichbarkeit und befreit die übrige Organisation von Telefonaten.
Frank Hippler
Gelungener Wandel07
Kompetenz vor Ort
Eine ebenso wichtige Voraussetzung für effizienteren Ressourceneinsatz ist die Straffung der historisch gewachsenen, heterogenen Flächenpräsenz zugunsten eines modernen Geschäftsstellennetzes mit rund 160 jeweils ähnlich großen, gleichmäßig verteilten Standor-ten, die überall eine einheitlich hohe Betreuungsqualität gewährleisten. Wenn die Organisation zum Jahresende 2017 steht, bietet die zukünftige IKK classic ihren Kunden einen zukunftsweisenden Mix von digitalen und analo-gen Kontaktwegen und deutlich mehr Qualität in der Beratung, etwa zum künftigen Megathema Pflege.
Sicherheit der Beschäftigten
Eine entscheidende Voraussetzung für die Umsetzung der Organisations- und Restrukturierungspläne war der Abschluss eines Tarifvertrages mit den Gewerkschaften GdS und ver.di am 14. März 2017. Die damit getroffenen Regelungen garantieren einen sozialverträglichen Umbau des Unternehmens, bei dem die Interessen der Beschäf-tigten in vollem Umfang gewahrt, also beispielsweise betriebsbedingte Kündigungen ausgeschlossen sind. Ände-rungen der Arbeitsplätze, der Aufgaben oder Arbeitsorte werden durch Mobilitätshilfen, Vergütungssicherheit und flexible Arbeitszeitregelungen flankiert. Sie bieten die Gewähr, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer durchaus fordernden Phase der Neuausrichtung ihres Unternehmens von stabilen und großzügigen Rahmen-bedingungen profitieren konnten, die den Übergang in eine modernere Arbeitsstruktur erleichterten.
Positives Umfeld
Begünstigt wurde das anspruchsvolle Vorhaben des Unternehmensumbaus durch eine gute wirtschaftliche Entwicklung der IKK classic. Die Kasse nahm an der kon-junkturbedingt günstigen Einnahmesituation der GKV teil, konnte aber auch von eigenen Konsolidierungs-anstrengungen profitieren, die aus einem verbesserten Einnahme- und Kostenmanagement resultierten. So schloss die IKK classic das Jahr 2016 mit einem Über-schuss von rund 109 Millionen Euro deutlich über den Erwartungen ab und konnte ihre Betriebsmittel und Rücklagen zum Jahresende auf 740 Millionen Euro stei-gern. Auch im ersten Halbjahr 2017 setzte sich dieser Trend fort. Die ersten beiden Quartale brachten der Kasse ein Einnahmeplus von gut 74 Millionen Euro und ließen die Betriebsmittel und Rücklagen auf 814 Millio-nen Euro anwachsen.
Solide Perspektive
In den Jahren 2016 und 2017 hat sich die IKK classic einem notwendigen Restrukturierungsprozess gestellt und dabei erste schwierige Etappen erfolgreich bewäl-tigt. Damit waren nicht geringe Anstrengungen der Mit-arbeiterschaft und des Managements verbunden, die sich auszahlen werden. Im Ergebnis bestehen nun solide Voraussetzungen, um in den kommenden Jahren nicht nur die hoch gesteckten Digitalisierungsziele zu errei-chen, sondern auch die finanzielle Konsolidierung der Kasse gezielt voranzutreiben und damit die Wett-bewerbsposition der größten deutschen Innungskran-kenkasse weiter zu stärken.
DIGITALER KOMFORT
Juni 2017
ging die neue Online-Filiale der
IKK classic an den Start. Sie bietet eine
Fülle von Möglichkeiten zum
komfortablen digitalen Austausch und
wird inzwischen bereits von mehreren
zehntausend Kunden genutzt.
Im
Gelungener Wandel08
Oberste Prioritäten 10
O B E R S T E P R I O R I TÄT E N
Stefan Füll und Bert Römer erklären die wichtigsten
Ziele in der politischen Agenda der IKK classic
K L A R P O S I T I O N I E R T
Oberste Prioritäten 11
Bert Römer (65)
ist Vorsitzender des Verwaltungsrates
der IKK classic für die Versichertenseite.
Der frühere Gewerkschaftssekretär der
IG Metall engagiert sich seit vielen
Jahren in ehrenamtlichen Gremien
der gesetzlichen Krankenversicherung.
Stefan Füll (52)
ist Vorsitzender des Verwaltungsrates
der IKK classic für die Arbeitgeberseite.
Der selbstständige Maler- und
Lackierermeister ist Vizepräsident der
Handwerks kammer Wiesbaden und
Mitglied im Präsidium des Zentralverbandes
des Deutschen Handwerks.
„W I R W O L L E N D E R
KO M P E T E N T E PA R T N E R
I N D E R B E T R I E B L I C H E N
P R ÄV E N T I O N S E I N .“
„ D I E N Ä H E Z U M
H A N D W E R K B L E I B T D E R
M A R K E N K E R N
D E R I K K C L A S S I C .“
Oberste Prioritäten 12
Wir stehen am Beginn einer neuen Legislaturperiode. Welche Aufgaben muss die Gesundheitspolitik künftig angehen?
STEFAN FÜLL: Die Finanzen sind immer ein Thema. Gegenwärtig profitieren alle Zweige der Sozialversiche-rung von der ungewöhnlich guten Konjunktur. Die güns-tige Einnahmesituation, die daraus folgt, verdeckt manch strukturellen Mangel. Das wird auf Dauer nicht so blei-ben. Die gesetzliche Krankenversicherung braucht eine zukunftsfähige Finanzbasis, die nicht mehr einseitig auf den Faktor Arbeit setzt. Ein wesentlicher Beitrag dazu wäre ein angemessener, verlässlicher Steuerzuschuss zum Gesundheitsfonds.
BERT RÖMER: Ein erster Schritt dahin wäre der volle Aus-gleich der versicherungsfremden Leistungen, die von den Krankenkassen erbracht werden. Für sie ist eindeutig der Staat zuständig. Denn hier geht es überhaupt nicht um Krankenbehandlung, sondern um gesellschaftliche Auf-gaben: Prävention, Finanzierung der Telematik-Infra struk tur, Mutterschaftsgeld, Familienförderung, Kran ken haus-
„Wir befürworten
alle Maßnahmen, die
den Finanzausgleich
zwischen den
Krankenkassen einfacher
und transparenter
machen.“
HOHER AUFWAND
34wandten die Krankenkassen 2016
zur Finanzierung allgemeiner
gesellschaftlicher Aufgaben auf.
Milliarden Euro
Stefan Füll
Oberste Prioritäten 14
investitionen und vieles mehr. Wir zahlen mit Beitrags -geldern für staatliche Aufgaben. Das hat die Kassen allein 2016 rund 34 Milliarden Euro gekostet. Der Bundes-zuschuss zum Gesundheitsfonds, der diese Last pauschal ausgleichen soll, betrug im selben Jahr lediglich 14 Milliar-den Euro. Dieses Delta muss rasch geschlossen werden, denn der Staat schwimmt im Geld, während die meisten Kassen Zusatzbeiträge erheben müssen.
Kritik gibt es auch am ungleichen Wettbewerb zwischen den Kassen.
Was läuft schief?
STEFAN FÜLL: Der Finanzausgleich zwischen den Kranken-kassen, der berühmte Morbiditätsorientierte Risikostruk-turausgleich, kurz Morbi-RSA, ist zu einem undurchsich-tigen bürokratischen Gebilde mutiert, das die ihm zuge dachte Aufgabe nicht erfüllt. Das hatte der Gesetz-geber 2007 im Wettbewerbsstärkungsgesetz ganz anders gewollt: Der Morbi-RSA sollte Anreize zur Risikoselektion verringern und medizinisch ungerechtfertigten Leistungs-
ausweitungen vorbeugen. Davon kann aktuell keine Rede sein. Das heutige System ist überkomplex, intrans-parent und manipulationsanfällig. Die Zuweisung der Gelder an die Kassen ist, freundlich gesagt, nicht ziel-genau: Bei einer Kassenart entsteht seit Jahren eine Über-deckung, die den realen Finanzbedarf weit übersteigt, alle anderen Kassenarten verzeichnen Unterdeckungen. Hier geht es um Fehlsteuerungen in Milliardenhöhe. Sie führen zu immensen Wettbewerbsverzerrungen. Darunter leidet auch die IKK classic in einigen wett-bewerbsintensiven Regionen. Die einen bekommen Jahr für Jahr Geld, das sie nicht brauchen, und häufen mühe-los Milliardenvermögen an, die anderen müssen Versi-cherte mit Zusatzbeiträgen belasten.
BERT RÖMER: Unter den Krankenkassen tritt eine breite Allianz, der fast alle Kassen angehören, für eine rasche Reform des Finanzausgleichs ein. Wir als IKK classic befürworten ausdrücklich alle Maßnahmen, die den Morbi-RSA entbürokratisieren, also einfacher und trans-parenter machen. Die Zahl der ausgleichsfähigen Krank-heiten, heute rund 80, sollte nach unserer Vorstellung radikal reduziert und auf die wirklich schweren, teuren Erkrankungen beschränkt werden. Bei diesen sind die Diagnosen in der Regel so eindeutig, dass die Manipula-tionsgefahr, Stichwort Fehlcodierung, deutlich sinkt. Zudem wäre bei einer solchen Krankheitsauswahl der Stellenwert von Codierungen durch niedergelassene
WENIG KOMPENSATION
14betrug 2016 der Steuerzuschuss zum
Gesundheitsfonds, mit dem die
Ausgaben der Kassen für „versiche-
rungsfremde Leistungen“ ausgeglichen
werden soll.
Milliarden Euro
Bert Römer
Oberste Prioritäten 15
Ärzte ohnehin geringer. Kosten für Volkskrankheiten, die der Prävention zugänglich sind, würden den Krankenkas-sen in unserem Modell eines vernünftigen Morbi-RSA überhaupt nicht mehr ausgeglichen. Denn dadurch geht für die Kassen jeder Anreiz verloren, mit ihren Versicher-ten Präventionsmaßnahmen durchzuführen. Präventions-orientierte Kassen werden im heutigen System finanziell bestraft. Das muss aufhören.
Wie sieht Ihre strategische Perspektive für die IKK classic in
den kommenden Jahren aus?
BERT RÖMER: Neben der wichtigen Aufgabe der finanzi-ellen Konsolidierung und den Herausforderungen der Digitalisierung werden wir weiter an unserem Marken-versprechen arbeiten, den Versicherten und Arbeit-gebern der kompetente Partner bei der Gesundheits-sicherung zu sein. Ein bedeutendes Ziel wird dabei der Aufbau eines integrierten Versorgungsmanagements sein; ein weiteres die Förderung der Prävention. Wir haben seit 2016 die Kapazitäten im Präventionsbereich deutlich aufgestockt – übrigens auch bei der unterneh-mensinternen betrieblichen Prävention für die über 6.000 Beschäftigten der IKK classic. Im Fokus stehen für uns aber kleinere und mittelgroße Betriebe mit ihren besonderen Belastungen. Auf diesem Feld wollen wir unsere Kompetenz weiter ausbauen und konzentrieren, durch eine Stärkung unserer personellen Kapazitäten, aber auch mit immer mehr digitalen Angeboten.
STEFAN FÜLL: Die Nähe zum Handwerk, die übrigens auch die Zusammensetzung der neuen Selbstverwaltung ein-drucksvoll belegt, bleibt der Markenkern der IKK classic. Das Handwerk ist ein dynamischer Wirtschaftszweig. Unser Ziel ist es, mit den Angeboten der Kasse auf Augenhöhe mit der Entwicklung des Handwerks zu blei-ben und diese auf die Bedürfnisse der Betriebe und ihrer Beschäftigten zu fokussieren. Der Übergang in eine zunehmend digitale Welt fordert das Handwerk ebenso wie die berufsständische Krankenversicherung. Diese Parallelität bietet Ansatzpunkte, um unserer Zielgruppe näher zu kommen und den Austausch mit ihr weiter zu intensivieren, zum Beispiel in den sozialen Medien. Wir sind sicher: Wenn es uns gelingt, das Handwerk mit den Produkten und Dienstleistungen der IKK classic zu über-zeugen, dann sind diese auch für Menschen aller Berufe und Branchen attraktiv.
SELBSTVERWALTUNG
Ehrenamtlich in der
Verantwortung Dem 30-köpfigen Verwaltungsrat
der IKK classic gehören jeweils
15 Vertreterinnen und Vertreter der
Versicherten und der Arbeitgeber
an. Sie nehmen ihre Aufgaben
ehrenamtlich wahr.
Am 6. Juli 2017 wählte der Verwaltungsrat
der IKK classic Stefan Füll und Bert Römer
zu seinen neuen Vorsitzenden. Beide gehören
dem obersten Entscheidungsgremium der
Kasse bereits seit dem Jahr 2011 an
und haben die Entwicklung der größten
handwerklichen Krankenkasse damit schon
in ihren Ursprungsjahren begleitet.
Stefan Füll nimmt das Amt des Landes-
beiratsvorsitzenden in seinem heimischen
Bundesland Hessen wahr. Die IKK classic
vertritt der selbstständige Maler- und
Lackierermeister als Mitglied im Beitrat der
Essener Bitmarck Holding GmbH, die als
großer IT-Dienstleister für eine Vielzahl von
Krankenkassen tätig ist. Handwerkspolitisch
profiliert ist Füll als Vizepräsident der
Handwerkskammer Wiesbaden und Mitglied
im Präsidium des Zentralverbands des
Deutschen Handwerks (ZDH).
Bert Römer ist Vorsitzender des Landes-
beirates Nordrhein der IKK classic.
Zusätzlich engagiert er sich auf der
Bundesebene als Mitglied des Verwaltungs-
rates des Spitzenverbands der Kranken-
kassen (GKV-Spitzenverband) in Berlin.
Dem IKK-System ist der Gewerkschafter seit
Langem verbunden: Ab 1999 war er
Mitglied im Verwaltungsrat der IKK Nord-
rhein und ab 2005 dessen
alternierender Vorsitzender.
Stefan Füll
Bert Römer
Oberste Prioritäten 16
Marktbehauptung in einem stürmischen Umfeld
Wende bei den Finanzen
Das Jahr 2016 stand für die IKK classic im Zeichen der finanziellen Konsolidierung. Mit einem Überschuss von rund 109 Millionen Euro konnte die Kasse das Finanzer-gebnis des Vorjahres (-269 Millionen Euro) deutlich über-treffen und zum Jahresende ein erfreuliches Plus bilan-zieren. Beeinflusst war diese Wende in der wirtschaft - lichen Entwicklung durch ein anhaltendes konjunkturelles Hoch, das die Einnahmen der gesamten Sozialversiche-rung steigerte, aber auch durch eigene Konsolidierungs-anstrengungen, die im Berichtszeitraum Früchte zu tragen begannen.
Spürbarer Wettbewerbsdruck
Vorausgegangen war die Entscheidung für eine Anhebung des Zusatzbeitragssatzes. Er stieg zum 1. Januar 2016 auf 1,4 Prozent. Damit positionierte sich die IKK classic preislich über dem GKV-Schnitt (1,1 Prozent). Dies erhöhte den Wettbewerbsdruck insbesondere in einigen Regionen, in denen ortsgebundene Konkurrenten seit Langem von bedarfsübersteigenden Zuweisungen aus dem Krankenkassen-Finanzausgleich profitieren und dadurch einen Vorteil gegenüber allen überregionalen Krankenkassen besitzen. Von diesen ungleichen Wett-
bewerbsbedingungen war die IKK classic wegen ihres dort jeweils hohen Marktanteils stärker betroffen als andere Anbieter und verzeichnete insbesondere in Sach-sen und Thüringen höhere Mitgliederabschwünge. Nach zunächst starken Mitgliederwanderungen zum Jahres-beginn 2016 entspannte sich die Entwicklung im Jahres-verlauf aber und pendelte sich entlang der insgesamt ruhigen Marktentwicklung der Folgemonate wieder annä hernd auf dem vorjahresüblichen Niveau ein.
Stabile Position
Trotz eines stark regional akzentuierten Preiswett-bewerbs behauptete die IKK classic ihren angestammten Rang unter den führenden Unternehmen der gesetz-lichen Krankenversicherung. Mit rund 2,6 Millionen Mit-gliedern und 3,3 Millionen Versicherten steht sie unver-ändert an sechster Stelle der deutschen Krankenkassen und ist die mit Abstand größte Innungskrankenkasse. Mit über 63 Prozent hält sie den überwiegenden Anteil am Versichertenbestand der handwerklichen Kassenart.
DEUTSCHLANDS HANDWERKLICHE KRANKENVERSICHERUNG Anteil am IKK-System in Prozent, Versicherte in Tausend Quelle: KM 1, Stand: 1. Januar 2017
12IKK Südwest
650
8IKK gesund plus
422
IKK classic
3.329
63BIG direkt gesund
410
8 5IKK Brandenburg und Berlin
237
4IKK Nord
230
Markt18
Nachhaltige Strategie
Aufgrund der im Jahresverlauf guten Finanzentwicklung konnte die Kasse ihren Beitragssatz im Übergang zum Jahr 2017 stabil halten und setzte damit ein Signal der Verlässlichkeit. Zugleich bestätigte sich eine strategische Ausrichtung der Vorjahre. Die Entscheidung für einen kostendeckenden Zusatzbeitragssatz war Ende 2015 gefallen, weil das Unternehmen der langfristigen wirt-schaftlichen Stabilität und der Sicherung der bestehen-den Rücklagen höhere Priorität einräumte als temporä-ren, nur über den Abbau vorhandenen Vermögens zu realisierenden Wettbewerbsvorteilen. Die dieser Ent-scheidung zugrunde liegende Prognose einer weiterhin rasant verlaufenden Ausgabenentwicklung im Gesund-heitswesen hat sich in der Folgezeit als zutreffend erwiesen.
Interne Neuausrichtung
In den Jahren 2016 und 2017 investierte die IKK classic abermals erhebliche Ressourcen in die Modernisierung ihrer Organisation und ihrer internen Prozesse und trieb die strategische Neuausrichtung des Unternehmens voran. Diesem Zweck dienten fünf umfangreiche, extern unterstützte Projekte. In ihnen wurden grundlegende Entscheidungen vorbereitet und in der Umsetzung begleitet: zum Unternehmensaufbau und zur Präsenz in der Fläche ebenso wie zur Digitalisierung, zum Leis-tungs- und Kostenmanagement, zum unternehmenswei-ten Controlling und zur Marken- und Wettbewerbsstrate-gie. Nicht alle Vorhaben dieser Neuausrichtung sind schon abgeschlossen; es geht vielmehr um einen nach-haltig angelegten Wandel, der technische ebenso wie kulturelle Elemente einschließt. Ein erstes Ergebnis ist der zum Jahresende 2017 vollzogene neue Unterneh-mensaufbau, der die Voraussetzungen für konsequente Kundennähe im Zeitalter des Internets erfüllen soll und damit ein wichtiger Meilenstein in der Zukunftsstrategie der IKK classic ist.
Begehrter Ausbildungspartner
Auch 2016 profilierte sich die IKK classic als ein bedeu-tender Ausbildungsbetrieb: Am 1. August 2016 starteten in den bundesweiten Niederlassungen der Kasse 139 Schulabgängerinnen und -abgänger eine Ausbildung als Sozialversicherungsfachangestellte. Sie verstärken die beträchtliche Zahl von Nachwuchskräften, die bei Deutschlands größter IKK ihren Beruf erlernen: Insge-samt gab es an diesem Tag 400 Ausbildungsverhältnisse bei der IKK classic. Die Ausbildung ist ambitioniert und verlangt den Neueinsteigerinnen und -einsteigern eini-ges ab. Mühe und Einsatz der Lehrjahre lohnen sich aber allemal: Im Jahr 2016 schlossen 131 junge Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter ihre Ausbildung mit Erfolg ab. In ein anschließendes Arbeitsverhältnis übernommen wurden 116 von ihnen. Damit liegt die Übernahmequote mit 89 Prozent wie immer hoch. Sie belegt die Qualität der Aus-bildung ebenso wie die hohe fach liche Eignung der Absolventinnen und Absolventen.
KERNREGIONEN DER IKK CLASSIC
Region, Versicherte,
Marktanteil in Prozent
Quelle: KM 6 07/2016 der GKV und IKK classic
Niedersachsen
129.347
Hessen
106.815
Westfalen-Lippe
795.679
Baden-Württemberg
643.693
Nordrhein
487.470
Sachsen 505.860
Thüringen
250.387
Bayern
219.512
10,89
7,02
13,51
5,96
12,68
2,02
1,87
2,02
Hamburg
50.728 3,29
Markt19
–
Gesamtbilanzin Milliarden Euro Quelle: BMG, KM 1, KJ 1 2016
Einnahmen und Ausgaben
Bei Einnahmen von 10,098 Milliarden Euro und Ausgabenvon 9,989 Milliarden Euro erzielte die IKK classic im Jahr 2016 ein Plus von 109,054 Millionen Euro oder 32,05 Euro pro Versicherten. Durch dieses gegenüber dem Vor-jahr beachtlich verbesserte Ergebnis wuchs der Umfang der Betriebsmittel und Rücklagen zum Jahresende 2016 auf rund 740 Millionen Euro.
Die Leistungsausgaben bewegten sich mit einem Pro-Kopf-Wachstum von 5,37 Prozent ein weiteres Mal über dem GKV-Schnitt (+3,13 Prozent). Zu den Gründen hierfür zählt unter anderem die Morbiditätsveränderung der Versichertengemeinschaft infolge der demografischen Entwicklung. Sie wirkt sich bei der IKK classic wegen der Altersstruktur ihres Versichertenbestands gegenwärtig stärker aus als im Gesamtmarkt.
Kräftiger als im Bundesschnitt stiegen dabei die Ausga-ben für ärztliche Behandlungen (+6,28 Prozent), für Arz-neimittel (+5,67 Prozent) und für Krankenhäuser (+4,65 Prozent). Geringer als in der GKV insgesamt entwickelten sich dagegen die Kosten für Zahnärzte (+0,59 Prozent). Beim Krankengeld fiel das Ausgabenwachstum mit 3,36 Prozent erneut niedriger aus als im Vorjahr (+5,11 Prozent).
Nach zweistelligem Anstieg im Vorjahr sanken 2016 die Aufwendungen für Reha-Leistungen (-3,72 Prozent). Die Ausgaben für Haushaltshilfe und häusliche Kranken-pflege erzielten mit einem Anstieg von 18,85 Prozent hingegen einen neuen Höchststand.
LEISTUNGSAUSGABENpro Versicherten
Leistung2015 in Euro
2016 in Euro
Veränderung zum Vorjahr
in Prozent
1. Krankenhausbehandlung 905,42 947,55 4,65
2. Arzneimittel 458,20 484,16 5,67
3. Ärztliche Behandlung 441,89 469,63 6,28
4. Krankengeld 182,30 188,42 3,36
5. Heil- und Hilfsmittel 168,65 186,06 10,32
6. Zahnärztliche Behandlung (ohne Zahnersatz)
145,27 146,13 0,59
GKV-Markt 2016
= 1,62Einnahmen
224,35Ausgaben
222,73
Überschuss
Einnahmen
Dynamisches Wachstum bei den Leistungsausgaben
Finanzen20
Ergebnis pro Versicherten je Kassenart in Euro
22,70GKV
39,79AOK
11,06BKK
10,02IKK
12,81 vdek
Einnahmen/Ausgaben Entwicklung in Prozent
8,31 Mrd. Euro
+ 2,62 %
Krankenhaus
+ 3,46 %
Ärztliche Behandlung
+ 2,99 %
Medikamente
+ 3,03 %
Krankengeld
Davon u.a. für
LEISTUNGSAUSGABENin Euro/Prozent
Leistung Euro Anteil in Prozent
1. Krankenhausbehandlung 3.223.772.216,38 34,02
2. Arzneimittel 1.647.233.671,99 17,38
3. Ärztliche Behandlung 1.597.812.227,87 16,86
4. Krankengeld 641.065.734,69 6,77
5. Heil- und Hilfsmittel 632.987.988,44 6,68
6. Zahnärztliche Behandlung (ohne Zahnersatz)
497.189.527,62 5,25
7. Sonstige Leistungen 238.807.987,74 2,53
8. Haushaltshilfe und Häusliche Krankenpflege 231.641.749,82 2,45
9. Fahrkosten 227.802.201,93 2,40
10. Leistungen bei Schwanger-schaft und Mutterschaft 202.793.218,32 2,14
11. Zahnersatz 149.540.692,47 1,58
12. Soziale Dienste, Prävention und Selbsthilfe 101.002.087,31 1,07
13. Früherkennungs-maßnahmen 82.208.682,28 0,87
Leistungsausgaben insgesamt
9.473.857.986,86
+4,55 +3,13Einnahmen Leistungsausgaben
Insgesamt erreichten die Leistungsausgaben der IKK classic im Jahr 2016 einen Umfang von 9,474 Milliarden Euro oder 2.784,61 Euro pro Versicherten.
Krankenhäuser
Mit über 72 Milliarden Euro nehmen die stationären Behandlungen den weit überwiegenden Anteil der GKV-Gesamtausgaben in Anspruch, die 2016 insgesamt rund 223 Milliarden Euro betrugen. Bei der IKK classic wuch-sen die Ausgaben für Krankenhäuser auf 947,55 Euro pro Versicherten und insgesamt 3,224 Milliarden Euro.
Ärzte
Für Behandlungen bei niedergelassenen Ärzten zahlte die IKK classic im Jahr 2016 rund 44 Millionen Euro mehr als im Jahr zuvor. Insgesamt waren dies 1,598 Milliarden Euro oder 469,63 Euro je Versicherten.
Arzneimittel
Die Ausgaben für Medikamente beliefen sich auf insge-samt 1,647 Milliarden Euro, das sind 484,16 Euro pro Kopf. Durch Rabattverträge mit pharmazeutischen Unternehmen erzielte die IKK classic im Jahr 2016 Einspa-rungen von rund 162 Millionen Euro.
Krankengeld
Pro Kopf zahlte die IKK classic für Krankengeld 188,42 Euro. Insgesamt wandte die Kasse für diese Lohnersatz-leistung 641 Millionen Euro auf.
Finanzen21
GKV-Markt 2016
Versichertenentwicklung Januar bis Dezember Quelle: BMG, KM 1 2016
Finanzreserven aller Krankenkassen in Milliarden Euro Quelle: BMG, 2016
16,5SALDO
15,5 14,4 15,9
2013 2014 2015 2016Januar 70.898.000 Dezember 71.946.000
Herausfordernder Wettbewerb
Wegen des zum Jahresbeginn kräftig erhöhten Zusatz-beitragssatzes blieb die Mitgliederentwicklung der IKK classic im Jahr 2016 erwartungsgemäß erheblich hinter den Vorjahren zurück. Aufgrund ihrer breiten bundes-weiten Aufstellung konnte die Kasse stärkere Mitglieder-abgänge verkraften, die in den ersten Monaten des Jah-res insbesondere in Regionen mit hohem Preisgefälle unvermeidlich waren. Diese Verluste verweisen auf die Wettbewerbsverzerrung durch die seit Langem beklagte Schieflage im Krankenkassen-Finanzausgleich. Sie bedarf nach Meinung der ganz überwiegenden Zahl der Kran-kenkassen dringend einer politischen Korrektur.
Für die durch ihre regionale Aufstellung besonders expo-nierte IKK classic schlug sich diese Schieflage im Jahr 2016 im Verlust von rund 150.000 Personen nieder. Mit rund 3,3 Millionen Versicherten verfügt die Kasse unge-achtet dessen über eine solide Größe, die ihr eine unan-gefochten starke Stellung im Krankenkassen-Markt garantiert. Dafür spricht auch, dass es der IKK classic gelang, 2016 trotz ungewöhnlich widriger Bedingungen rund 57.000 Mitglieder für das Unternehmen zu gewinnen.
2014
BETRIEBSMITTEL UND RÜCKLAGEN
in Millionen Euro
2016
740
2015
624
+ 1.048.000
Gestärktes Finanzpolster und wirtschaftliche Verwaltung
Finanzen22
Netto-Verwaltungskostenpro Versicherten in Euro Quelle: BMG, KJ 1 2016
AOK BKK IKK vdekGKV
153,78
+ 4,27 %
175,38
+ 9,71 % 130,54
– 1,15 %
134,38
+ 0,34 %
146,36
+ 1,56 %
Verteilung der Versichertennach Alter in Prozent Quelle: KM 6 07/2016
Gewachsene Rücklage
Durch den insgesamt günstigen Geschäftsverlauf konnte die IKK classic die Summe ihrer Betriebsmittel und Rück-lagen im Berichtszeitraum weiter erhöhen. Am Ende des Jahres 2016 erreichte diese den Umfang von 740 Millio-nen Euro und stellt damit eine solide Grundlage zur Absi-cherung künftiger Risiken dar.
MITGLIEDER UND VERSICHERTEJanuar bis Dezember 2016
GKV im SchnittIKK classic
< 20 20 – 30 30 – 40 40 – 50 50 – 60 > 60
1213 13
16
28
1912 14 15 16 24
18
JAN. FEBR. MäRz APR. MAI JUNI JULI AUG. SEPT. OKT. NOV. DEz.
Wirtschaftliche Verwaltung
Die Verwaltungskosten der IKK classic entwickelten sich trotz erheblichen Transaktionsaufwands infolge interner Reorganisationsprozesse moderat und blieben auch 2016 mit 139,96 Euro je Versicherten weiterhin unter dem GKV-Schnitt (153,78 Euro).
2.659.544 2.656.498
2.637.088
2.570.722
2.560.544 2.557.5692.562.961 2.561.335 2.564.110 2.564.139
2.655.980
2.589.337
Mitglieder
3.499.0673.490.4173.491.408
3.378.163
3.364.5963.352.803 3.349.197
3.342.633 3.345.619 3.346.136
3.402.526
3.464.053
Versicherte
Finanzen23
Sensible Steuerung 24
N U T Z B R I N G E N D V E R N E T Z T
SENSIBLE STEUERUNG
Dr. Christian Korbanka begründet, warum
die IKK classic künftig noch mehr Verantwortung
für die Qualität der Versorgung übernimmt
Sensible Steuerung 25
Dr. Christian Korbanka (54)
ist Leiter des Unternehmensbereichs
Gesundheitspartner und -versorgung der
IKK classic mit Dienstsitz in Bergisch
Gladbach. Der studierte Volkswirt ist dem
IKK-System seit den frühen neunziger Jahren
verbunden. Ab 1992 war er verantwortlich
für die Verbandspolitik des damaligen
IKK-Bundesverbands. Dort leitete er ab 1999
mehrere Jahre lang den Bereich Marketing
und hatte im Anschluss seit 2004
Vorstandsämter bei der IKK Nordrhein und
der Vereinigten IKK inne.
„W I R B R A U C H E N
I N N O VAT I V E
B E H A N D L U N G S M O D E L L E
U N D S E K T O R E N -
V E R B I N D E N D E
KO N Z E P T E .“
Sensible Steuerung 26
Ressourcen patientengerecht steuern
Die gesellschaftliche Entwicklung gibt auch der Medizin eine neue Richtung. „Erfreulicherweise werden die Men-schen hierzulande immer älter“, erklärt Dr. Christian Korbanka. „Die steigende Zahl hochbetagter Patienten bewirkt aber auch einen Wandel des Krankheitsgesche-hens. Dieses wird, wie wir bereits heute spüren, künftig in wachsendem Umfang durch multimorbide Krankheits-bilder geprägt sein. Sie erfordern vermehrt sektoren-übergreifende Ansätze bei der medizinischen Versor-gung.“ Doch auch in den klassischen Anwendungsfeldern eröffnet der digital getriebene technische Fortschritt nahezu täglich neue Aussichten auf innovative, interdis-ziplinäre Therapiemöglichkeiten. Für den Chef des Unter-nehmensbereichs Gesundheitspartner und -versorgung der IKK classic sind damit die Herausforderungen für ein zeitgemäßes Krankenkassen-Management beschrieben. „Es kommt darauf an, diesen vielschichtigen Versor-gungsprozess intelligent zu steuern und so zu begleiten, dass ein effizienter und wirtschaftlicher Ressourcenein-satz zugunsten der Versicherten gewährleistet ist.“
Organisatorische Synergien
Um diesem ambitionierten Ziel näher zu kommen, wur-den im September 2016 bei der IKK classic die zuvor getrennten Bereiche Vertragspartner und Abrechnungs-management zu einem neuen Unternehmensbereich Ver-tragspartner und -versorgung zusammengeführt. So ent-standen die organisatorischen Voraussetzungen für den Aufbau eines umfassenden Versorgungsmanagements, bei dem das Fallmanagement (Case Management), das Disease Management (DMP) und die Hausarztzentrierte Versorgung (HzV) seither unter einem Dach zusammen-wirken.
Schlüsselkompetenz Versorgungsmanagement
Dem Versorgungsmanagement – und insbesondere dem fallzentrierten Case Management – kommt nach Korbankas Überzeugung eine Schlüsselrolle zu: „Wir brauchen künf-tig mehr denn je innovative Behandlungsmodelle, die durch sektorenverbindende Konzepte zielgenau Patien-tengruppen unterstützen. Das Versorgungsmanagement eröffnet den Versicherten exakt diese Therapiechancen und steigert so die Qualität und Effizienz ihrer medizini-schen Betreuung.“
„Durch die Verbindung des
Vertrags-, Genehmigungs- und
Abrechnungsmanagements
wird die Gesundheits-
versorgung jetzt
effektiver gesteuert.“
CASE MANAGEMENT
Mit derzeit 48 Verträgen
bietet die IKK classic ihren Versicherten
eine besser vernetzte Versorgung.
Dazu zählen zum Beispiel regionale
Vereinbarungen zur hausärztlichen
Betreuung und zur Orthopädie, Chirurgie,
Kardiologie, Gastroenterologie,
Onkologie, Psychiatrie und zur Kopf-
schmerz- und Migräne-Therapie.
Sensible Steuerung 28
Mehr Lebensqualität bei Diabetes
Ein erster Schwerpunkt zur Erprobung des neuen Ansatzes wird die sukzessive Verbesserung der Gesundheitsver-sorgung von Diabetikern sein. Die IKK classic bietet den insulinpflichtigen Diabetikern unter ihren Versicherten seit 2017 die Möglichkeit der kontinuierlichen Blut-zuckerkontrolle mittels eines digitalen Messgerätes, das die Blutzuckerwerte im Unterhautfettgewebe misst und damit der Entgleisung des Blutzuckerspiegels wirksam vorbeugt. Die Kasse trägt die Kosten dieses neuartigen Glukose-Messsystems. Für die Versicherten bedeutet sein Einsatz ein deutliches Mehr an Lebensqualität, weil es den Messvorgang spürbar erleichtert und die Güte der Mess-werte entscheidend verbessert. In einem geplanten nächs-ten Schritt soll den Nutzern zusätzlich die Möglichkeit eröffnet werden, die in der elektronischen Messung ge wonnenen Daten mit einem digitalen Diabetes-Tagebuch zu verknüpfen und so die Selbstkontrolle zu unter stützen. Als ein weiteres Modul der Versorgungs steuerung bei Dia-betes ist ein Angebot zu intensivierten Unter suchungen beim diabetischen Fußsyndrom vorgesehen.
Niedrigschwellige Hilfe bei psychischen Diagnosen
Beispiel eines weiteren Schwerpunktes ist das Feld der psychischen Erkrankungen (Verhaltensstörungen, Depres-sionen, Ängste, Sucht). Hier prüft die Kasse im einzelnen Fall die vorhandenen Möglichkeiten niedrigschwelliger Hilfsangebote, die nicht selten bereits durch Apps, etwa mit Entspannungsübungen oder Tagebuchfunktion, er gänzt werden können. Perspektivisch steht die Etablie-rung regionaler Versorgungsnetzwerke im Fokus. Sie sollen den Patienten den Einstieg in die professionelle Betreuung auf der jeweils individuell angemessenen Stufe ermöglichen, so beispielsweise anstelle eines mehrwöchigen Krankenhausaufenthalts die ambulante Behandlung in einer Tagesklinik.
Unterstützung nach der Klinikbehandlung
Der Übergang zwischen ambulanten und stationären Behandlungsphasen stellt eine bedeutende, in der Praxis freilich auch sensible und störanfällige Schnittstelle zwi-schen zwei klassischen Versorgungssektoren dar. Auf die daraus entstehenden Steuerungsanforderungen reagiert das Krankenhaus-Entlassmanagement, das die IKK classic im Zusammenwirken mit Kliniken durchführt. Patienten, die diese Unterstützung in Anspruch nehmen möchten, erhalten von den Krankenhäusern einen umfas-senden Entlassplan mit Informationen zur ambulanten Anschlussbehandlung und Weiterversorgung. Bei dessen Umsetzung werden die Versicherten von der IKK classic begleitet und die Kasse organisiert die Durchführung der erforderlichen medizinischen Maßnahmen.
Dr. Christian Korbanka
Sensible Steuerung 29
Zweitmeinung in der Orthopädie
Orthopädische Probleme sind bei den berufstätigen Ver-sicherten die mit Abstand häufigste Krankheitsursache; mit rund 27 Prozent haben sie einen dominierenden Anteil am Krankheitsgeschehen. Zugleich zählen ortho-pädische Operationen, etwa der Ersatz von Hüft- oder Kniegelenken, zu den relativ häufigen klinischen Eingrif-fen. „Betrachtet man die mengenmäßige Entwicklung dieser Operationen, so zeigt sich, dass ein Urteil über die jeweilige medizinische Notwendigkeit im Einzelfall einem durchaus breiten Ermessens- und Abwägungsspielraum unterliegen kann“, erklärt Korbanka. „Daher ist die Ein-holung einer medizinischen Zweitmeinung für den Pati-enten eine wichtige Orientierung bei der Entscheidung für den einzuschlagenden Therapieweg und dessen mögliche Alternativen.“ Künftig unterstützt die IKK classic die Versicherten deshalb durch die Vermittlung einer zweiten ärztlichen Meinung. Aufgrund der großen Zahl solcher Diagnosen ist dies zunächst bei orthopädischen Eingriffen vorgesehen, soll aber auch auf andere Therapie-felder erweitert werden.
Chancen des Innovationsfonds
Mit dem Innovationsfonds werden neue Wege der medizi-nischen Versorgung unterstützt und auf Praxistauglich-keit erprobt. „Wir wollen diese Chance zur Entwicklung neuer, patientenfreundlicher Versorgungs alternati ven aktiv nutzen“, so Korbanka. Die IKK classic beteiligt sich gegenwärtig als Partnerin an vier regionalen Projekten etwa in den Bereichen Pflegeheimvisite, Telemedizin und Schlaganfallversorgung.
Mehr Qualität bei Heil- und Hilfsmitteln
Die Qualität der Versorgung mit Heil- und Hilfsmitteln zu überwachen, ist ein wichtiges Anliegen, das die IKK classic im Interesse ihrer Versicherten bereits in der Vergangen-heit intensiv verfolgt hat. „Das Heil- und Hilfsmittel-versorgungsgesetz bietet uns zusätzliche Ansätze, etwa durch Auffälligkeits- und Stichprobenprüfungen zur Qualitätssicherung beizutragen“, sagt Korbanka. Instru-mente wie Versichertenbefragungen oder die Rückkopp-lung mit Patientenvertretungen wird die Kasse künftig noch engmaschiger ausbauen, um Mängel zu erkennen und diesen frühzeitig zu begegnen.
Aufwind für Chroniker-Programme
Schon etablierte Formen der Versorgungssteuerung wie die strukturierten Behandlungsprogramme (DMP) bei Dia-betes, Brustkrebs, Herzkrankheit, Asthma und chronischer Lungenerkrankung werden nach Korbankas Worten von der Neuaufstellung des Unternehmensbereichs profitieren. Inhalt dieser Programme ist es, Patienten leitlinienge-stützt zu behandeln, sie an Entscheidungen zu beteiligen und ihnen den selbstbestimmten Umgang mit der Krank-heit zu ermöglichen. „Diese Ziele werden wir künftig durch eine noch umfassendere Beratung unterstützen, bei der Informationen zur speziellen Erkrankung und indivi-duelle Therapiemöglichkeiten im Vordergrund stehen.“
Motor der Digitalisierung
Aussicht auf deutlich mehr Steuerungseffektivität erwar-tet Korbanka von der Fortentwicklung der Telematik-Infra-struktur im Gesundheitswesen, für die er sich eine deut-liche Beschleunigung wünscht. Deren Kernelemente wie der digitale Arztbrief, das E-Rezept oder die elektroni-sche Patientenakte können ebenso wie zahlreiche neu-entwickelte Gesundheits-Apps das Umfeld für eine quali-tativ hochwertige Patientenversorgung schaffen, bei der sich kurative und präventive Elemente auf innovative Weise verbinden lassen. Seinen eigenen Unternehmens-bereich, in dem die Sachgebiete Krankenhausbehand-lung, Arzneimittel, ärztliche und zahnärztliche Behand-lung ebenso wie sonstige Leistungserbringer (etwa Heil- und Hilfsmittel) zentral betreut werden, sieht der UB-Leiter dabei ebenso in der Pflicht: „Front-End-Lösungen wie Apps brauchen, um erfolgreich zu sein, immer ein leistungsfähiges Back-End. Dafür sind wir da.“
Sensible Steuerung 30
Umsichtige Betreuung32
P R A K T I S C H V E R A N L A G T
UMSICHTIGE BETREUUNG
Tino Schindler zeigt, wie die
Umsetzung neuer Gesundheitsgesetze
in der Praxis gelingt
Umsichtige Betreuung33
Tino Schindler (48)
ist Leiter des Unternehmensbereichs
Versicherungen und Leistungen der
IKK classic mit Dienstsitz in Dresden.
Der Krankenkassenbetriebswirt und gelernte
Sozialversicherungsfachangestellte startete
seine Tätigkeit 1991 bei der IKK in
Chemnitz und war seit 2002 in führenden
Funktionen bei der IKK Sachsen tätig.
Ab 2011 leitete er bei der IKK classic den
Unternehmensbereich Leistungen, der
2016 zum heutigen Unternehmensbereich
erweitert wurde.
„ M I T U N S E R E N
P R ÄV E N T I O N S A N G E B O T E N
E R R E I C H E N W I R I M M E R
M E H R B E S C H Ä F T I G T E
U N D B E T R I E B E .“
Umsichtige Betreuung34
Fleißige Gesetzgebung
Eine ungewöhnliche Fülle von Leistungsgesetzen prägte die Gesundheitspolitik der regierenden Koalition. Ein Schwerpunkt der Legislaturperiode betraf die Pflege: Die Reform der Pflegeversicherung wandelte die bisherigen Pflegestufen zu einem System von Pflegegraden um. Für Pflegekassen und Medizinische Dienste war es eine Her-ausforderung, den millionenfachen Übergang zu der neuen Klassifizierung und den damit verbundenen Leis-tungen zu organisieren. Begleitend erweiterte die IKK classic ihre bestehende Pflegeberatung für die Versicher-ten nochmals deutlich. Zugleich gaben das E-Health-Gesetz und das Präventionsgesetz bei der größten hand-werklichen Krankenkasse den Rahmen für weitere ehrgeizige Entwicklungsprojekte vor. Sie betreffen die Digitalisierung zentraler Prozesse und den Ausbau des betrieblichen Gesundheitsmanagements für die Ziel-gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen.
Pflege im Fokus
„Die Überleitung unserer pflegebedürftigen Versicherten aus dem relativ starren System der Pflegestufen in die flexiblere Welt der Pflegegrade war durchaus ein Kraft-akt, den wir aber erfolgreich meistern konnten“, erinnert sich Tino Schindler, Leiter des Unternehmensbereichs Versicherungen und Leistungen, zu dem auch der Geschäftsbereich Pflege gehört. Er begrüßt den ganz-heitlichen Ansatz im Zweiten Pflegestärkungsgesetz, der die Alltagskompetenz der Betroffenen in den Mittelpunkt stellt und allgemein den Zugang der Versicherten zu Pflegeleistungen erleichtert.
Besserer Zugang
„Rund 100.000 Pflegebedürftige haben wir angeschrie-ben und rechtzeitig auf das neue System umgestellt“, so Schindler. „Zugleich verzeichnete unsere Pflegekasse in den ersten fünf Monaten des Jahres 2017 über 33.000 Anträge auf Pflegeleistungen. Gegenüber dem Vorjahres-zeitraum ist das ein Anstieg um mehr als 30 Prozent.“ Insgesamt stieg bis zum Mai 2017 die Zahl der bei der IKK classic betreuten Pflegebedürftigen im Vergleich zum Vorjahr um rund 14 Prozent auf 108.450 Personen. Von diesen werden 88.300 ambulant und 20.150 statio-när betreut. Die meisten von ihnen gehören den Pflege-graden 2 und 3 an: Dort sind im stationären Bereich rund 56 Prozent, bei der ambulanten Pflege sogar rund 58 Prozent der Betroffenen eingestuft.
„Pflegebedürftigkeit und
Demenz werden
künftig beherrschende
Themen im
Gesundheitswesen sein.“
HOHE NACHFRAGE
Um mehr als
30stieg bei der IKK classic die Zahl der
Anträge auf Pflegeleistungen in den
ersten fünf Monaten des Jahres 2017 im
Vergleich zum Vorjahr.
Prozent
Umsichtige Betreuung36
Mehr Beratungskompetenz
„Das neue Gesetz schafft Voraussetzungen, um den Risi-ken einer alternden Gesellschaft angemessener zu begegnen“, betont Schindler. „Aber wir stehen erst am Anfang. In den kommenden Jahrzehnten werden Pflege-bedürftigkeit und Demenz dramatisch zunehmen und zu beherrschenden Themen der Gesundheitsversorgung werden.“ Damit gehe, wie Schindler betont, auch ein wachsender Erklärungs- und Beratungsbedarf einher. Die IKK classic hat deshalb 2016 ihre Pflegeberatung aber-mals ausgeweitet. Aktuell sind 38 ausgebildete Pflegebe-raterinnen und Pflegeberater in der aufsuchenden Pfle-geberatung für die Versicherten der IKK classic tätig. Gemeinsam mit diesen stellen sie beispielsweise indivi-duelle Versorgungspläne auf und begleiten deren Umset-zung. Alle Versicherten, die Leistungen der Pflegeversi-cherung nutzen möchten, können zudem auf das Angebot einer umfassenden telefonischen Beratung zugreifen.
Herausforderung Alter
Mit der steigenden Zahl pflegebedürftiger Menschen sind zugleich neue Konzepte der Prävention gefordert. Derzeit werden in der IKK classic Ansätze zur Prävention in der stationären Pflege erarbeitet. Sie werden schon bestehende kassenartenübergreifende Kooperationen, wie sie die Kasse bereits in Bayern zum Schwerpunkt „Sehen im Alter“ unterhält, ergänzen.
Wachsende Prävention
Die hohe Bedeutung der Prävention hat die IKK classic organisatorisch durch die Schaffung eines eigenen Geschäftsbereichs und dessen Verortung im Unterneh-mensbereich Versicherungen und Leistungen unterstri-chen. Im Jahr 2016, dem ersten Jahr nach der Verabschie-dung des Präventionsgesetzes, hat die Kasse ihre Aufwendungen für Prävention und betriebliche Gesund-heitsförderung erheblich gesteigert. So wurde das Aus-gabenvolumen für Prävention in nichtbetrieblichen Lebenswelten im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdop-pelt, im betrieblichen Gesundheitsmanagement überstie-gen die Ausgaben pro Versicherten den Vorjahreswert sogar um 65 Prozent. Für Individualprävention wandte die IKK classic 2016 rund 10,5 Millionen Euro auf, in die betriebliche Gesundheitsförderung wurden mehr als 6 Millionen Euro und in die Prävention in Lebenswelten gut 3,5 Millionen Euro investiert.
Tino Schindler
Umsichtige Betreuung37
Vorteil für Betriebe
Bei der betrieblichen Prävention trug die klare unterneh-menspolitische Ausrichtung auf kleine und mittlere Unternehmen Früchte: Die Zahl der betreuten Betriebe konnte 2016 abermals gesteigert werden und stieg auf rund 930 Unternehmen, die im Jahresverlauf mindestens eine Maßnahme im betrieblichen Gesundheitsmanage-ment, Vorträge, Workshops oder Seminare in Anspruch nahmen. „Damit erreicht die IKK classic insbesondere in ihrer Kernzielgruppe Handwerk eine wachsende Zahl von Beschäftigten und Arbeitgebern mit qualifizierten Angeboten“, resümiert Tino Schindler. „Dies trägt mess-bar zur Verbesserung der Arbeits- und Gesundheitssitua-tion in den Betrieben bei.“ Mit der Erhöhung des finanzi-ellen Bonus, den die IKK classic an teilnehmende Betriebe und Versicherte ausschüttet, bekräftigte die Kasse 2016 ihren Anspruch, in der Prävention gerade im kleinbe-trieblichen Handwerk Maßstäbe zu setzen. Er stieg für IKK-Versicherte von 50 Euro auf 100 Euro und für Betriebe auf 500 Euro.
„In den Betrieben erreichen wir eine Zielgruppe, die für Angebote der Individualprävention sonst eher wenig aufgeschlossen ist“, erklärt Schindler einen positiven Nebeneffekt des Engagements. „Rund 70 Prozent der Teilnehmer sind dort nämlich Männer.“
Vormarsch digitaler Prozesse
Die Anforderungen der Digitalisierung prägten auch im Berichtszeitraum das operative Geschäft. Interne Maß-nahmen wie die Digitalisierung des Posteingangs oder die fortschreitende automatisierte Bearbeitung von immer mehr kundenfernen Prozessen gehörten ebenso dazu wie weitere Entwicklungs- und Erprobungsschritte der elektronischen Gesundheitskarte (eGK). Sie soll Versi-cherten und Patienten einen Zugang zur digital gestütz-ten Versorgung eröffnen. So begann die IKK classic ab Dezember 2016, die bisherigen elektronischen Gesund-heitskarten ihrer Versicherten gegen Karten der nächsten Generation auszutauschen. Die eGK der Generation 2 hat ein neues Verschlüsselungsverfahren. Es garantiert, dass die künftige Speicherung von medizinischen Daten dem aktuellen Sicherheitsstandard entspricht.
Test neuer eGK-Funktionen
In der Testregion Nord-West wurde 2016/17 die Erpro-bung des „Online-Versichertenstammdatenmanagements“ erfolgreich durchgeführt. Diese Funktion der eGK erlaubt die nachträgliche Datenaktualisierung von Gesundheits-karten bei Leistungserbringern wie zum Beispiel Ärzten. Sie stellt eine erhebliche Verwaltungsvereinfachung für die Krankenkassen dar und soll ab Herbst 2017 schritt-weise in den Arztpraxen eingeführt werden. „Von unserer Seite sind alle Voraussetzungen erfüllt“, sagt Schindler. „Jetzt liegt es an den übrigen Akteuren, dass die büro-kratiesparende und den Missbrauch reduzierende Tech-nik endlich Anwendung findet.“
Unterstützung für Familien
Zum Beginn des Jahres 2016 trat mit dem Krankenhaus-strukturgesetz eine Neuregelung des Anspruchs auf Haushaltshilfe im Anschluss an eine stationäre oder ambulante Behandlung in Kraft. Der Anspruch besteht für bis zu 26 Wochen, wenn im Haushalt ein Kind lebt, das das 12. Lebensjahr noch nicht vollendet hat. „Als familienorientierte Kasse hat die IKK classic in ihrer Sat-zung diese Altersgrenze auf das 14. Lebensjahr herauf-gesetzt“, so Tino Schindler.
STARKES BEKENNTNIS
10,5wandte die IKK classic im Jahr 2016
für Maßnahmen
der Individualprävention auf.
In betriebliche Prävention investierte
die Kasse in dieser Zeit zusätzlich
über 6 Millionen Euro und für Prävention
in Lebenswelten 3,5 Millionen Euro.
Millionen Euro
Umsichtige Betreuung38
Schneller Zugang 40
T E C H N I S C H V E R S I E R T
SCHNELLER ZUGANG
Stefan Schellberg erklärt, welche Schwerpunkte
die IKK classic auf dem Weg in die digitale
Zukunft setzt
Schneller Zugang 41
Stefan Schellberg (52)
ist Leiter des Unternehmensbereichs
Informationstechnologie und Administration
der IKK classic mit Dienstsitz in Dortmund.
Der Krankenkassenbetriebswirt begann
seine Ausbildung zum Sozialversicherungs-
fachangestellten 1984 bei der IKK in
Bottrop. Nach Erfahrungen als Regional-
geschäftsführer in Nordrhein-Westfalen
nahm er bei den Vorgängerkassen der IKK
classic viele Jahre themenübergreifende
Führungsaufgaben unter anderem im
Schwerpunkt IT und Administration wahr.
Ab 2012 leitete er bei der IKK classic
den Stab Revision. Seit 2016 ist er für seine
heutige Aufgabe zuständig.
„W I R W O L L E N F Ü R
U N S E R E K U N D E N
U M FA S S E N D E R R E I C H B A R
S E I N – A U F A L L E N
T E C H N I S C H V E R F Ü G B A R E N
K A N Ä L E N .“
Schneller Zugang 42
Rasanter Vormarsch
„Was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“ – dieses Mantra der modernen Informationsgesellschaft ist Stefan Schellberg bestens vertraut. Der Chef des Unternehmens-bereichs Informationstechnologie und Administration der IKK classic ist seit vielen Jahren als verantwortlicher Akteur in der digitalen Welt unterwegs. Dabei hat er ein klares Bild von den Ansprüchen und Grenzen der oft beschworenen „digitalen Revolution“ gewonnen. „Die fortschreitende Digitalisierung bestimmter Arbeits-prozesse gehört bekanntlich seit Langem zum Geschäft der Krankenkassen“, erklärt Schellberg. „Neu sind die Geschwindigkeit und die Bandbreite, mit denen das Thema die medizinische Versorgung, aber auch die Alltagswelt unserer Kunden und Mitarbeiter zu prägen beginnt. Dar-auf reagieren wir bei der IKK classic mit einer umfassen-den Strategie. Sie schließt Arbeitsprozesse ebenso ein wie Versorgungsangebote und die Organisation der Zusammenarbeit im Unternehmen.“
Beschleunigte Prozesse
In der IKK classic hat die automatisierte Bearbeitung kun-denferner Prozesse eine lange Tradition. Viele massen-haft eingehende Belege werden routinemäßig von Maschinen gelesen. Sie verarbeiten große Datenmengen sekundenschnell, erledigen Prüfvorgänge und bereiten Informationen auf. Die moderne Technik erlaubt es heute, immer mehr operative Bereiche schnell und sicher digital abzuwickeln. So wurde im Berichtszeitraum erst-mals auch das Bonusprogramm der Kasse, an dem im Schnitt rund 350.000 Versicherte pro Jahr teilnahmen, digital abgerechnet. Die Erfassung, Prüfung und Bewer-tung der eingereichten Dokumente erfolgt dabei auto-matisch. „Bis zu 70 Prozent aller mit der Bonuserfassung und -gewährung verbundenen Tätigkeiten haben wir 2017 erfolgreich digitalisiert und damit ganz kräftig Zeit- und Personal ressourcen eingespart“, sagt Schellberg. „Für die Kunden zahlt sich das doppelt aus: Dank rascherer Bear-beitung erhalten sie ihre Geldprämie künftig schneller.“
„Digitale Angebote sind
für uns gut, wenn sie
unseren Qualitätsanspruch
transportieren.“
KRÄFTE GESPART
Bis zu 70
der Arbeiten im Zusammenhang mit
der Abrechnung des Bonus programms
der IKK classic wurden im Jahr 2017
erfolgreich digitalisiert.
Damit ist eine deutliche Reduzierung
der Bearbeitungszeit und der eingesetzten
Kräfte verbunden.
Prozent
Schneller Zugang 44
Verringerte Distanz
Die Beschleunigung anspruchsvoller Routinearbeiten beschreibt indes nur einen Teil der digitalen Anwendun-gen. „Digitalisierung hilft uns an vielen Stellen, unsere interne Kommunikation zu optimieren“, sagt Schellberg. Beispielsweise verfügt die Kasse seit Kurzem an fünf zentralen Standorten über elektronische Konferenz-räume, die insbesondere den Führungskräften dank großflächiger Bildschirme mit Präsentationstechnik erlauben, sich trotz räumlicher Distanz live in größeren Runden auszutauschen. Zwischen Dresden, Erfurt, Düs-seldorf, Dortmund und Ludwigsburg ist so ein direkter Dialog ohne massenhafte Reisetätigkeit möglich. „Das trägt gerade in unserem breit im ganzen Land aufgestell-ten Unternehmen zu einem effektiven, ressourcenscho-nenden Management bei“, ist der IT-Chef über zeugt. Dies ist laut Schellberg aber nur ein Aspekt.
Attraktivere Arbeitswelt
„Vieles, was wir aus unserem Privatleben durch Soziale Medien wie Facebook oder Whatsapp kennen, zieht auch in die Unternehmen ein. Der digitale Arbeitsplatz wird auch in fortschrittlichen Krankenkassen schon bald all-tägliche Realität sein. Er ermöglicht den Beschäftigten und Führungskräften neue, flexible Formen der Vernet-zung und bringt das Handling von Terminen, Kontakten und Informationen auf ein neues Niveau.“ Dies wird das berufliche Rollenverständnis der Akteure verändern und erfordert zusätzliche Medienkompetenz auf allen Hierarchieebenen.
Aufhebung von Versorgungsschranken
Für die Kunden stehen indes, wie Schellberg weiß, nicht die internen Vorgänge ihrer Krankenkasse im Zentrum des Interesses. Ihr Augenmerk liegt auf den Innovations-vorteilen, die die Digitalisierung für sie als Patienten bringt. „Bei der medizinischen Versorgung sehen wir eine Fülle von Chancen“, sagt der IT-Chef. „Der bessere Informationstransfer zwischen allen an einer medizini-schen Behandlung Beteiligten gehört genauso dazu wie die Überwindung bisheriger räumlicher und zeitlicher Schranken.“ Als Beispiele nennt er die Diagnostik via App, die Video-Konsultation oder die digitale Überwa-chung von vitalen Messwerten, etwa beim Diabetes. Pro-bleme wie die ärztliche Versorgung auf dem Lande sind dabei ebenso angesprochen wie die bessere Medikamen-tendosierung chronisch Kranker oder die Verkürzung von Wartezeiten bei der Behandlung.
Stefan Schellberg
Schneller Zugang 45
Überbordende Vielfalt
Schellberg sieht die Kassen hier in der doppelten Rolle des Gatekeepers und Treibers. „Als Kostenträger müssen wir einschätzen, welche digitale Neuerung den Patienten reale Vorteile bringt und im günstigen Fall dafür sorgen, dass unsere Versicherten so schnell wie möglich Zugang zu dieser Innovation erhalten“, beschreibt er die gegen-wärtige Herausforderung. Keine einfache Aufgabe: „Im Wochenrhythmus werden weltweit Tausende von Gesundheits-Apps auf den Markt gebracht; von simplen Trackern zur Selbstvermessung bis zu anspruchsvollen Medizinanwendungen. Hier gilt es, Augenmaß zu bewah-ren und den Blick für echten Nutzen zu schärfen.“ Die IKK classic bietet ihren Versicherten die Möglichkeit eines medizinischen Video-Chats und diverse Apps, etwa zur Blutzuckerüberwachung bei Diabetes. „Unser Angebot wächst aktuell mit dem Markt“, erklärt Schellberg.
Dialog auf vielen Kanälen
Daneben beschäftigt den IT-Chef die Frage, wie die Digi-talisierung das künftige Verhältnis von Kunden und Krankenkasse prägt. „Vertrauen ist in unserem Geschäft eine wesentliche Ressource, denn wir haben es mit der Gesundheit, dem wichtigsten Gut überhaupt, zu tun“, erläutert Schellberg. „Der persönliche Dialog mit den Versicherten wird daher immer hohe Bedeutung behalten.“ Zugleich prägen die Erfahrungen mit dem Internet für immer mehr Menschen auch das Verhältnis zur Kranken-kasse. „Wer sich bei Wikipedia und Google informiert, seine Reise online bucht und sein Abendessen öfter mal per App ordert, stellt auch beim Kontakt zur Kranken-kasse die gleichen Ansprüche an Komfort und Schnellig-keit. Dem werden wir, zum Beispiel mit unserer Online-Filiale, auch gerecht. Das allein reicht uns aber nicht.“
Gewandelte Erwartungen
Heutige Kundenerwartungen verlangen nach Schellbergs Worten nämlich maximale Freiheit, wenn es um den Zugang zu einer Dienstleistung geht: Der Kunde will selbst entscheiden, wie er den Kontakt gestaltet: per Telefon, per Mail, passwortgeschützt in der Online-Filiale, per Brief oder Auge in Auge in der Geschäftsstelle. „Unser Anspruch ist, auf allen Kanälen zugänglich zu sein. Der digitale Weg und die Telefonie sind freilich aktuell auf dem Vormarsch.“ Deshalb strafft die Kasse ihr Geschäfts-stellennetz und baut die Kontakt- und Beratungswege gemäß den Präferenzen der Nutzer aus.
Profil statt Beliebigkeit
Schellberg sieht durchaus Risiken einer wachsenden Digitalisierung: „Mit der Schnelligkeit wächst auch die Gefahr der Anonymität. Das kann die Beziehung zwi-schen Kasse und Kunden schwächen. Die Herausforde-rung ist daher, das besondere, handwerksgeprägte Profil der IKK classic auch in der digitalen Welt lebendig zu hal-ten.“ Dies gelingt nach seiner Auffassung nur durch indi-viduelle, zielgruppengerechte und innovative Angebote: in der medizinischen Versorgung, bei der Beratung und in der Diversität der Kontaktwege.
Qualität als Kompass
„Der digitale Kundennutzen muss eine eigene Hand-schrift bekommen, die anders ist als die der Wettbewer-ber“, ist Schellberg überzeugt. Das Ziel, auch in der vir-tuellen Welt des Netzes individuell und unverwechselbar zu bleiben, ist aus seiner Sicht nur durch die Qualität der Angebote zu erreichen. „Digitale Angebote sind für uns gut, wenn sie nicht Beliebigkeit fördern, sondern unseren Qualitätsanspruch transportieren: gesicherter Nutzen, stabiler Zugang, mehr Entscheidungsfreiheit.“
Schneller Zugang 46
Starke Aufstellung48
STARKE AUFSTELLUNG
Sven Hutt beschreibt, wie die IKK classic in
einer Kernregion die neue
Dienstleistungsphilosophie umsetzt
R E G I O N A LO R I E N T I E R T
Starke Aufstellung49
Sven Hutt (49)
ist Landesgeschäftsführer Sachsen der
IKK classic mit Dienstsitz in Dresden.
Der Krankenkassenbetriebswirt startete seine
Laufbahn bei der IKK in Baden-Württemberg
und wechselte 1996 in den Freistaat
Sachsen, wo er zunächst beim
IKK-Landesverband und seit dem Jahr 2000
bei der IKK Sachsen Führungsaufgaben
wahrnahm, unter anderem als Stabsleiter
Unternehmensentwicklung und als Leiter des
Geschäftsbereichs Finanzen, Personal und IT.
Seit Gründung der IKK classic im
Jahr 2010 ist er Geschäftsführer der
Landesdirektion in Sachsen.
„W I R M A C H E N
D A S U N T E R N E H M E N
H I E R V O R O R T
F I T F Ü R D I E Z U K U N F T.“
Starke Aufstellung50
Wirtschaftsfaktor vor Ort
Im Freistaat Sachsen ist die IKK classic mit rund 500.000 Versicherten und einem Marktanteil von über 13 Prozent die zweitgrößte Krankenkasse. Das östliche Bundesland zählt zu den stärksten Regionen des Unternehmens; das dort ansässige Handwerk war eine der treibenden Kräfte bei der Entstehung der heutigen IKK classic. Mit ihrem Hauptsitz in Dresden ist diese seit 2010 die erste und einzige bundesweite Großkasse, die aus einem der neuen Bundesländer geführt wird. Als Arbeitgeber für rund 1.550 Beschäftigte ist die IKK classic im Freistaat ein bedeutender Wirtschaftsfaktor.
„Durch größere Einheiten
können wir an allen
Standorten hohe Beratungs-
und Lösungskompetenz
garantieren.“
Sven Hutt
BEDEUTENDER
ARBEITGEBER
1.550sind in Sachsen bei der IKK classic
beschäftigt.
Viele von ihnen sind für die Kunden in
der Region da, große Organisationseinheiten
der Kasse betreuen von hier aus aber
auch Versicherte und Arbeitgeber in
ganz Deutschland.
Menschen
Starke Aufstellung52
Chancen und Risiken
Nach den Worten von Landesgeschäftsführer Sven Hutt verdeutlicht die Entwicklung in Sachsen sowohl die Chancen wie die Herausforderungen, die aus der überregionalen Ausrichtung für eine Kasse erwachsen. „In Sachsen erlebt man exemplarisch, welche Verwerfungen der zu Recht gescholtene Finanzausgleich im regionalen Wettbewerb der Krankenkassen anrichtet“, erklärt Hutt. „Zugleich erlaubt uns die Stärke des Gesamtunternehmens, hier trotz widriger Rahmenbedingungen einen Modernisierungspro-zess voranzutreiben, der den Versicherten in der Region in Zukunft klare Vorteile bringen wird.“
Ungleicher Wettbewerb
Mit Gegenwind am Markt kennt Hutt sich aus: Die sächsi-sche Gesundheitsversorgung ist durch überwiegend vor-teilhafte Kostenstrukturen geprägt. Davon profitieren nur regional tätige Krankenkassen wie die AOK. Sie erhalten Zuweisungen aus dem Gesundheitsfonds, die ihre Ausgaben deutlich übersteigen. Der Überschuss macht günstige Beitragssätze möglich. Bundesweite Kassen müssen ihre Beitragskalkulation dagegen am Mix von teuren und günstigen Standorten orientieren.
Politische Aufgaben
„Die Webfehler des Kassen-Finanzausgleichs bescheren allen überregionalen Kassen in Sachsen echte Wettbe-werbsnachteile“, erklärt Hutt. „Aufgrund unseres hohen Marktanteils spüren wir das gegenwärtig mehr als andere.“ Hutt weiß allerdings auch, dass sich der politische Wind schnell drehen kann. „Das Gros aller deutschen Kranken-kassen tritt mittlerweile für eine Reform des RSA ein. Über kurz oder lang wird die Politik handeln müssen und die finanzielle Schieflage beenden. Dann werden sich die Verhältnisse auch hier wieder normalisieren.“
Mehr Kundennähe
Inzwischen hat das Team um den Landesgeschäftsführer ein ambitioniertes Projekt auf seine Fahnen geschrieben: den Umbau der IKK-Strukturen vor Ort. „Die Zeit bleibt nicht stehen; Kundenbedürfnisse wandeln sich. Darauf stellen wir uns ein. Wir machen unsere Kasse auch in Sachsen fit für die Zukunft.“ Priorität hat hier wie überall in der IKK classic die Neuausrichtung der Kundenbetreu-ung. Kundenferne Tätigkeiten werden konsequent zent-ralisiert, um die Mitarbeiter vor Ort zu entlasten und ihnen mehr Zeit für das Gespräch mit den Versicherten zu geben.
HOHES VERTRAUEN
Rund 500.000
werden in Sachsen von der
IKK classic betreut. Damit ist die Hand-
werker-Krankenkasse die zweitgrößte
gesetzliche Kasse im Freistaat.
Versicherte
Starke Aufstellung53
Erreichbarkeit und Schnelligkeit
Eine zentrale Philosophie prägt laut Hutt den Umbau der Kasse vor Ort: „Wir wollen für unsere Kunden so gut wie möglich erreichbar sein und wir wollen ihre Anliegen so schnell wie möglich erledigen.“ Der Weg dahin wird auch in Sachsen konsequent beschritten: Die Digitalisierung zahlreicher Prozesse und eine optimierte Arbeitsorgani-sation verringern die Bearbeitungszeiten. Eine moderne Online-Filiale erlaubt zudem den orts- und zeitunabhän-gigen digitalen Austausch der Kunden mit ihrer IKK. Die Erreichbarkeit der Kasse wird darüber hinaus durch eine Zentrale Kundenberatung verbessert. Sie ist mit rund 120 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Dresden als einem von drei bundesweiten Standorten angesiedelt. Hier werden telefonische Kundenanliegen aufgenommen und nach Möglichkeit bereits fallabschließend behandelt.
Klare Aufstellung
„Qualität ist für uns der Maßstab jeder Veränderung“, so Hutt. „Wir fragen: Welchen Mehrwert bringt es dem Kun-den? Das gilt für unsere Leistungen ebenso wie für unser Beratungsangebot.“ Diesen Grundsätzen folgt auch die neue Aufstellung der Kasse in der Fläche. Mit der Landes-direktion in Dresden, sechs Regionaldirektionen, vier Fachcentern und 18 Geschäftsstellen ist die IKK classic künftig mit einem strafferen, aber homogenen Bera-tungsnetz im Freistaat präsent.
Kompetenz zählt
„Durch die größeren Einheiten können wir an allen Stand-orten die gleiche hohe fachliche Beratungs- und Lösungs-kompetenz garantieren“, erklärt der Landesgeschäfts-führer. „Das verlangen die Kunden zu Recht, wenn sie heute eine unserer Geschäftsstellen aufsuchen.“ Hutt ist sicher, dass die neue Organisation sowohl den Kunden-bedürfnissen im digitalen Zeitalter als auch dem Wunsch nach regionaler Nähe entspricht.
KLAR AUFGESTELLT
64 Fachcenter
und 18 Geschäftsstellen
stehen künftig für eine effiziente,
kundennahe Standortstruktur der IKK classic
in Sachsen. In Dresden ist zusätzlich die
Landesdirektion angesiedelt.
Regionaldirektionen,
Am Handwerk orientiert
„Das Handwerk ist immer offen für neue Entwicklungen“, weiß Sven Hutt. „Als Krankenkasse des sächsischen Handwerks wollen wir ebenso Vorreiter sein – mit best-möglicher Versorgung, professionellem Gesundheits-management und einer kundennahen Betreuung auf der Höhe der Zeit. Dafür haben wir 2017 gute Voraussetzun-gen geschaffen“.
Starke Aufstellung54
Dank und Anerkennung für verdiente Mitstreiter
Wachwechsel im Verwaltungsrat
Am 6. Juli 2017 trat in Berlin erstmals der neugewählte, 30-köpfige Verwaltungsrat der IKK classic zusammen und wählte Stefan Füll und Bert Römer zu seinen Vorsit-zenden. Sie traten die Nachfolge von Matthias Triemer und Ulrich Hannemann an, die diese Ämter seit Grün-dung der IKK classic im Jahr 2010 innehatten und mit Ende ihrer Amtszeit aus dem Gremium ausschieden. Die Zusammenkunft in Berlin war zugleich Anlass, von einer Reihe verdienter Mitglieder Abschied zu nehmen, die aus ihren bisherigen Funktionen im obersten Entscheidungs-organ der Kasse ausscheiden.
Rückblick auf turbulente Jahre
Im Rahmen einer Feier bedankten sich Verwaltungsrat und Vorstand bei den scheidenden Damen und Herren für ihre zum Teil Jahrzehnte währende ehrenamtliche Arbeit. ZDH-Präsident Hans Peter Wollseifer, selbst Ver-waltungsratsmitglied, rief bei dieser Gelegenheit die her-ausragenden Ereignisse und Entscheidungen, Erfolge und Herausforderungen der zurückliegenden Amtsperi-ode in Erinnerung.
Würdigung des Ehrenamts
Ebenso wie Marco Frank vom DGB-Bundesvorstand hob er die zentrale Rolle der ehrenamtlich Tätigen in der selbstverwalteten sozialen Krankenversicherung hervor. Beide dankten den ehemaligen Mitgliedern des Verwal-tungsrates für ihr Engagement zum Wohle von Versicher-ten und Arbeitgebern und für ihren Beitrag zur erfolgrei-chen Entwicklung der IKK classic wie der handwerklichen Kassenart insgesamt.
Eindrucksvolles Engagement
Bert Römer und Stefan Füll würdigten in persönlichen Laudationes Biografien und Verdienste der Kolleginnen und Kollegen, die meist lange für die IKK classic und ihre Vorgängerkassen gewirkt hatten, einzelne wie Josef Tack sogar mehr als vier Jahrzehnte. Römer und Füll unterstri-chen die Anerkennung der Leistungen für die Kranken-kassen und das IKK-System in besonderen Fällen durch die Verleihung der IKK-Ehrennadel.
Bleibende Verbindung
Nicht wenige der Protagonisten ließen es sich zur Freude der Anwesenden im Gegenzug nicht nehmen, ihre rei-chen persönlichen Erfahrungen im Ehrenamt noch ein-mal Revue passieren zu lassen und eine ganz persönli-che Bilanz ihrer IKK-Jahre zu ziehen. Viele werden der IKK classic auch nach der aktiven Zeit im Verwaltungsrat wei-terhin verbunden bleiben, zum Beispiel als Mitglieder in den Landesbeiräten ihrer Heimatregion.
Selbstverwaltung56
Marco Frank
Traugott Feder
Josef Tack
Stefan Füll
und Matthias Triemer
Hans Peter Wollseifer
Stefan Füll und Ulrich Bopp
Ulrich Hannemann und Bert Römer
Bert Römer, Martina Frank, Peter Passet
und Irina Kaczmarek
Stefan Holthaus
Bert Römer, Matthias Triemer,
Ulrich Hannemann und Stefan Füll
Peter Prison
Frank Hippler, Marco Frank,
Hans Peter Wollseifer,
Ulrich Bopp und Josef Tack
Selbstverwaltung57
Bilanz58
B I L A N Z
F I N A N Z E R G E B N I S 2 0 1 6
Die Einnahmen und Ausgaben
sowie die Vermögensrechnung für das Jahr 2016
Bilanz59
EINNAHMEN
BezeichnungWerte absolut
in Euro
Werte je Versicherten
in Euro
Veränderung zum Vorjahr
in Prozent
Vermögenserträge 12.691.646,69 3,73 2,47
Erstattungen und Einnahmen
(nach BVG und SGB V)27.473.498,28 8,08 13,32
Zuschüsse von Arbeitgebern, Innungen und
Landesverbänden, Einnahmen aus Wahltarifen1.702.378,65 0,50 –15,25
Einnahmen aus Ersatzansprüchen gegen Dritte 20.112.920,00 5,91 11,09
Bußgelder 2.300,00 0,00 0,00
Gewinne durch Wertsteigerungen der Aktiva 2.457.079,97 0,72 278,95
Einnahmen aus Finanzausgleichen
(Einkommensausgleich/Gesundheitsfonds)10.028.893.119,62 2.947,75 9,02
Sonstige Einnahmen 4.222.077,38 1,24 40,91
Einnahmen insgesamt 10.097.555.020,59 2.967,93 9,05
Bilanz60
AUSGABEN
BezeichnungWerte absolut
in Euro
Werte je Versicherten
in Euro
Veränderung zum Vorjahr
in Prozent
Ärztliche Behandlung 1.597.812.227,87 469,63 6,28
Zahnärztliche Behandlung (ohne Zahnersatz) 497.189.527,62 146,13 0,59
Zahnersatz 149.540.692,47 43,96 1,06
Arzneimittel 1.647.233.671,99 484,16 5,67
Heil- und Hilfsmittel 632.987.988,44 186,06 10,32
Krankenhausbehandlung 3.223.772.216,38 947,55 4,65
Krankengeld 641.065.734,69 188,42 3,36
Leistungen im Ausland 26.130.084,23 7,68 28,86
Fahrkosten 227.802.201,93 66,97 12,93
Vorsorge und Reha-Leistungen (Kuren) 49.327.996,95 14,48 –3,72
Soziale Dienste, Prävention und Selbsthilfe 101.002.087,31 29,69 6,23
Früherkennungsmaßnahmen 82.208.682,28 24,16 6,76
Empfängnisverhütung, Sterilisation
und Schwangerschaftsabbruch17.048.012,69 5,02 –1,18
Ergänzende Leistungen zur Rehabilitation 67.866.661,69 19,95 10,34
Leistungen bei Schwangerschaft und Mutterschaft 202.793.218,32 59,61 4,78
Haushaltshilfe und Häusliche Krankenpflege 231.641.749,82 68,08 18,85
DMP/Integrierte Versorgung 21.843.542,73 6,42 –3,31
Sonstige Leistungen 56.591.689,45 16,64 –26,44
Leistungsausgaben insgesamt 9.473.857.986,86 2.784,61 5,37
Netto-Verwaltungskosten 476.168.673,40 139,96 1,35
davon persönliche Verwaltungskosten 467.408.264,47 137,38 6,63
davon sächliche Verwaltungskosten 98.992.685,03 29,10 8,46
davon sonstige Verwaltungskosten 30.013.341,50 8,82 –43,17
Erstattete Verwaltungskosten 120.245.617,60 35,34 6,77
Sonstige Aufwendungen 38.473.950,95 11,31 –34,78
Gesamtausgaben 9.988.500.611,21 2.935,88 4,92
Gesamtergebnis 109.054.409,38 32,05 –141,91
Bilanz61
VERMÖGENSRECHNUNG
Bezeichnung in Euro
Barmittel und Giroguthaben 129.530.668,25
Kurzfristige Geldanlagen 69.677.795,15
Forderungen 428.852.325,63
Forderungen aus Wahltarifen 389.327,59
Andere Geldanlagen 1.384.915.603,23
Zeitliche Rechnungsabgrenzung 28.181.957,21
Sonstige Aktiva 143.153.700,70
Bestände des Verwaltungsvermögens 269.205.542,24
Forderungen Sondervermögen AAG 36.983.015,54
Überschuss der Passiva der Krankenversicherung 0,00
Aktiva der Krankenversicherung 2.490.889.935,54
Überschuss der Passiva AAG-Krankheit 0,00
Überschuss der Passiva AAG-Mutterschaft 22.666.732,98
Aktiva insgesamt 2.513.556.668,52
Aktiva 31. Dezember 2016
VERMÖGENSRECHNUNG
Bilanz62
VERMÖGENSRECHNUNG
Bezeichnung in Euro
Zahlungsmittelkredite 33.101.148,24
Kurzfristige Kredite 0,00
Kurzfristige Verpflichtungen 1.269.073.221,36
Verpflichtungen aus Wahltarifen 5.813.345,32
Andere Verpflichtungen 600.000,00
Zeitliche Rechnungsabgrenzung 10.872.661,02
Sonstige Passiva 125.508.225,77
Verpflichtungen des Verwaltungsvermögens 0,00
Verpflichtungen Sondervermögen AAG 51.903.044,70
Überschuss der Aktiva der Krankenversicherung 1.008.938.318,29
Passiva der Krankenversicherung 2.505.809.964,70
Überschuss der Aktiva AAG-Krankheit 7.746.703,82
Überschuss der Aktiva AAG-Mutterschaft 0,00
Passiva insgesamt 2.513.556.668,52
Passiva 31. Dezember 2016
VERMÖGENSRECHNUNG
Bilanz63
Herausgeber
IKK classic, Tannenstraße 4 b, 01099 Dresden
[email protected], www.ikk-classic.de
Text und Redaktion
Michael Förstermann
Mitarbeit
Melanie Gestefeld
Gestaltung
buntebrause agentur GmbH & Co. KG
Maybachstraße 155–159, 50670 Köln
www.buntebrause.de
Quellen
Bundesministerium für Gesundheit
GKV-Spitzenverband
Fotografie
Thorsten Schmidtkord
Boris Geilert (Seite 57)
Druck
Welzel+Hardt GmbH
www.welzel-hardt.de
Stand
Oktober 2017
Impressum64
ikk-classic.de
