Das CJD nimmt in der Firmengeschichte der van der Meer Gruppe, VDMG, eine besondere Stellung ein. Das Unternehmen mit seiner Firmenzentrale in Ebersbach nahe Stuttgart war der erste Kunde der van der Meer Gruppe mit einer dezentralen Einkaufsstruktur. Für seine 150 bundesweiten Standorte richtete das CJD seinen Einkauf mit der Hilfe der VDMG-Systeme strategisch und zentral organisiert aus. Rainer Schleweck und Ulrich Kuhn-Hein führen im Interview die Besonderheiten der Zusammenarbeit aus. Marco van der Meer berichtet über die Anfänge und Intensität der Zusammenarbeit. Marco van der Meer, worin bestand der Reiz des Kunden CJD? Marco van der Meer: Das CJD war unser erster Kunde mit einer dezentralen Struktur und einem dezentralen Einkauf. Im Grunde war das CJD eine Art Geburtshelfer für die heutige van der Meer Gruppe. Das CJD hat uns die Chance gegeben, partnerschaftlich zu arbeiten und miteinander in der Aufgabe zu wachsen. Wir wären ohne das CJD nicht da, wo wir heute sind, nicht das, was wir heute sind. Wie entstand die Zusammenarbeit zwischen dem CJD und der VDMG? Rainer Schleweck: Die Geschäftsführung des CJD beschloss im Jahr 2007 die zentrale Bündelung seines Lebensmitteleinkaufs. Der Hinweis auf die van der Meer Gruppe kam von einem unserer Lieferanten. Er berichtete von einem Dienstleister mit einer guten Idee, von jemandem, der eine Plattform entwickelt hat, bei der alle Lieferanten sowie deren Preise und Produkte gelistet seien. Eine zentrale Plattform für alle. Das klang hoch interessant und so haben wir Kontakt mit der VDMG aufgenommen. VDMG hatte zwei Stunden Zeit zu präsentieren und schaffte es, uns in dieser Zeit zu überzeugen. Was gab den Ausschlag gegenüber den Mitbewerbern? Rainer Schleweck: Gerade bei Neuerungen sind Investitionen ein Muss, sei es in Maschinen, Software oder Material. Bei der VDMG-Systematik war das eben nicht so, wir mussten nicht zu allererst Geld in die Hand nehmen, um ein innovatives Produkt und eine innovative Dienstleistung zu beziehen. Das war ein ganz wesentlicher Vorteil. Viel mehr aber überzeugte uns die VDMG-Systematik, die uns Transparenz sowie einfache Abläufe für alle Standorte garantierte. Es war – gemessen an der Aufgabe, den dezentralen Einkauf zu organisieren und neu zu strukturieren – das beste Konzept. Worin bestand die wesentliche Aufgabe zu Beginn der Zusammenarbeit? Marco van der Meer: Der Kunde bestellt optimal, wenn die Warengruppen strukturiert sind. Es gab beim CJD bis zu diesem Zeitpunkt eine hohe Fragmentierung von Artikeln, Daten und Artikelstämmen, da jeder Standort seine eigenen Angebote einholte, seine eigenen Lieferanten hatte und mit diesen abrechnete. Wir haben Transparenz geschaffen, in dem wir Rechnungen, Lieferscheine und Bestellungen in unser System einlasen. So verschafften wir uns einen Überblick und konnten nun alle Vorteile unseres Systems voll ausspielen. Es war spannend und zugleich eine hervorragende Option, die Leistungsstärke unseres Systems auszuloten. Für Ihr dezentral aufgestelltes Unternehmen war ein strategischer und zentraler Einkauf Neuland. Rainer Schleweck: Das stimmt, aber nicht nur für uns. Beide Unternehmen haben in diesem Moment, an diesem Punkt neu begonnen: Die VDMG mit einem Kunden mit dezentralem Einkauf und fragmentiertem Artikelbestand und das CJD mit der strategischen Ausrichtung eines zentralen Einkaufs, in dem Fall für Lebensmittel. Es war „Das VDMG-System bietet die wichtigste Entscheidungshilfe: Fakten.“ „150 Standorte bundesweit mit dezentralem Einkauf bedeutet mangelnde Transparenz und fragmentierte Daten. Heute bestellen unsere Mitarbeiter weiter vor Ort, jedoch zu den Einkaufsoptionen eines Großkunden.“ Rainer Schleweck, Ulrich Kuhn-Hein, CJD e.V, Kunden seit 2007 Kundeninterview CJD e.V. GMBH VDMG
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Das CJD nimmt in der Firmengeschichte der van der Meer Gruppe, VDMG, eine besondere Stellung ein. Das Unternehmen mit seiner Firmenzentrale in Ebersbach nahe Stuttgart war der erste Kunde der van der Meer Gruppe mit einer dezentralen Einkaufsstruktur. Für seine 150 bundesweiten Standorte richtete das CJD seinen Einkauf mit der Hilfe der VDMG-Systeme strategisch und zentral organisiert aus. Rainer Schleweck und Ulrich Kuhn-Hein führen im Interview die Besonderheiten der Zusammenarbeit aus. Marco van der Meer berichtet über die Anfänge und Intensität der Zusammenarbeit.
Marco van der Meer, worin bestand der Reiz des Kunden CJD?
Marco van der Meer: Das CJD war unser erster Kunde mit einer dezentralen Struktur und einem dezentralen Einkauf. Im Grunde war das CJD eine Art Geburtshelfer für die heutige van der Meer Gruppe. Das CJD hat uns die Chance gegeben, partnerschaftlich zu arbeiten und miteinander in der Aufgabe zu wachsen. Wir wären ohne das CJD nicht da, wo wir heute sind, nicht das, was wir heute sind.
Wie entstand die Zusammenarbeit zwischen dem CJD und der VDMG?
Rainer Schleweck: Die Geschäftsführung des CJD beschloss im Jahr 2007 die zentrale Bündelung seines Lebensmitteleinkaufs. Der Hinweis auf die van der Meer Gruppe kam von einem unserer Lieferanten. Er berichtete von einem Dienstleister mit einer guten Idee, von jemandem, der eine Plattform entwickelt hat, bei der alle Lieferanten sowie deren Preise und Produkte gelistet seien. Eine zentrale Plattform für alle. Das klang hoch interessant und so haben wir Kontakt mit der VDMG aufgenommen. VDMG hatte zwei Stunden Zeit zu präsentieren und schaffte es, uns in dieser Zeit zu überzeugen.
Was gab den Ausschlag gegenüber den Mitbewerbern?
Rainer Schleweck: Gerade bei Neuerungen sind Investitionen ein Muss, sei es in Maschinen, Software oder Material. Bei der VDMG-Systematik war das eben nicht so, wir mussten nicht zu allererst Geld in die Hand nehmen, um ein innovatives Produkt und eine innovative Dienstleistung zu beziehen. Das war ein ganz wesentlicher Vorteil. Viel mehr aber überzeugte uns die VDMG-Systematik, die uns Transparenz sowie einfache Abläufe für alle Standorte garantierte. Es war – gemessen an der Aufgabe, den dezentralen Einkauf zu organisieren und neu zu strukturieren – das beste Konzept.
Worin bestand die wesentliche Aufgabe zu Beginn der Zusammenarbeit?
Marco van der Meer: Der Kunde bestellt optimal, wenn die Warengruppen strukturiert sind. Es gab beim CJD bis zu diesem Zeitpunkt eine hohe Fragmentierung von Artikeln, Daten und Artikelstämmen, da jeder Standort seine eigenen Angebote einholte, seine eigenen Lieferanten hatte und mit diesen abrechnete. Wir haben Transparenz geschaffen, in dem wir Rechnungen, Lieferscheine und Bestellungen in unser System einlasen. So verschafften wir uns einen Überblick und konnten nun alle Vorteile unseres Systems voll ausspielen. Es war spannend und zugleich eine hervorragende Option, die Leistungsstärke unseres Systems auszuloten.
Für Ihr dezentral aufgestelltes Unternehmen war ein strategischer und zentraler Einkauf Neuland.
Rainer Schleweck: Das stimmt, aber nicht nur für uns. Beide Unternehmen haben in diesem Moment, an diesem Punkt neu begonnen: Die VDMG mit einem Kunden mit dezentralem Einkauf und fragmentiertem Artikelbestand und das CJD mit der strategischen Ausrichtung eines zentralen Einkaufs, in dem Fall für Lebensmittel. Es war
„Das VDMG-System bietet die wichtigste Entscheidungshilfe: Fakten.“
„150 Standorte bundesweit mit dezentralem Einkauf bedeutet mangelnde Transparenz und fragmentierte Daten. Heute bestellen unsere Mitarbeiter weiter vor Ort, jedoch zu den Einkaufsoptionen eines Großkunden.“
Rainer Schleweck, Ulrich Kuhn-Hein,
CJD e.V, Kunden seit 2007
Kundeninterview CJD e.V.
GMBHVDMG
ein Prozess, bei dem man sich gegenseitig beraten, gefördert und gefordert hat. Man kann zu Recht sagen, dass wir voneinander gelernt haben. Alle Aussagen, die die VDMG bei der Bewerbung und Vorstellung getätigt hat, haben sich bewahrheitet. So entstand eine klassische WIN-WIN-Situation.
Wie haben die Mitarbeiter vor Ort reagiert?
Rainer Schleweck: Das CJD-Personal vor Ort, welches bislang den Einkauf eigenverantwortlich vornahm, hatte keinerlei Erfahrungen mit dem PC-basierten Einkauf. Es gab jedoch seitens der Unternehmensführung die klare Ansage, dass es eine solche zentrale Lösung geben soll. Auch die Vorgaben waren klar: Wir wollen sparen.
Ulrich Kuhn-Hein: Die Unternehmensleitung muss dahinter stehen, sonst funktioniert es nicht. Neue Prozesse verursachen Skepsis und in manchen Fällen auch Ablehnung, weil die Kollegen vor Ort es als Eingriff in ihre Verantwortung interpretieren.
Wie haben Sie die Mitarbeiter an den rund 150 Standorten erreicht?
Ulrich Kuhn-Hein: Wir haben die Mitarbeiter vor Ort mit ins Boot geholt und beispielsweise über Mediatoren eine Atmosphäre echter Teilnahme erzeugen können. Wir haben alle Fragen zugelassen, haben uns den Skeptikern gestellt und sogar deren berechtigte Hinweise in den Entwicklungsprozess hineinfließen lassen.
Rainer Schleweck: Der Lebensmitteleinkauf ist auch ein emotionaler Bereich, der viel mit persönlichen Kontakten, mit lokaler und regionaler Nähe zu tun hat. Aber für alle Beteiligten war diesmal klar: Es gibt nur den Weg nach vorne und keinen Weg zurück! Es muss von allen Ebenen getragen werden, allem voran von der Unternehmensführung.
Also mussten nachvollziehbare Argumente das „Bauchgefühl“ ersetzen?
Ulrich Kuhn-Hein: Es gibt bei einem solchen Entscheidungsprozess nichts Belastbareres als Fakten, und die liefert das VDMG-System. Es bietet objektive Ergebnisse, nach denen entschieden werden kann. Ergebnisse, die im Grunde auch die einzigen relevanten Kriterien bilden müssen. Der Einkäufer bestellt weiterhin von seinem Standort aus, bekommt aber die TOP-Konditionen eines Großeinkäufers.
Zu Beginn im Jahr 2007 stand die Warengruppe der Lebensmittel. Wie ging es weiter?
Rainer Schleweck: Nach zwei Jahren war unsere Geschäftsleitung davon überzeugt, die Leistungen der VDMG auf weitere Warengruppen auszuweiten. Auch hier konnten wir mit Hilfe der vertrauten Systematik
sehr schnell Transparenz schaffen und mühelos die Einkaufsvorteile und strukturierten Abläufe nutzen. Nach den Lebensmitteln kamen beispielsweise Reinigungsmittel, Büromaterial, Werkzeuge oder Arbeitskleidung hinzu.
Immer wieder muss man sagen, dass Transparenz in allen Bereichen ein entscheidender Faktor ist, da mehr bekannte Zahlen auch mehr Transparenz bedeuten und damit eine wesentliche Entscheidungsgrundlage bilden.
Marco van der Meer: Das Beispiel CJD zeigt, wie wichtig zentrale Strukturen beim Einkauf sind, wenn man strategische Partnerschaften bei Warengruppen bildet. Man muss wissen, was man in welchen Mengen bestellt. Transparenz ist hier wichtig für die Abnahmemengen und die entsprechenden Warenflüsse.
Ulrich Kuhn-Hein: Dem stimme ich absolut zu, denn nur wenn man seine Zahlen genau kennt, kann man das Sortiment optimieren. Erst wenn man sieht, was verbraucht wird, kann man die Bestellung optimieren.
Die Nutzung eines externen Dienstleisters kann also ein deutlicher Zugewinn für ein Unternehmen sein?
Marco van der Meer: Das Beispiel CJD zeigt, dass wenn man den Einkauf dezentral aufbaut, nicht „etwas wegnimmt“ sondern etwas Neues aufbaut, im Fall des CJD eben als gemeinsames Werk. Dem Einkauf Transparenz zu verschaffen, macht im Unternehmen eigene Ressourcen frei und beschleunigt Prozesse im Unternehmen. Und bei Einkaufdimensionen wie beim CJD erreicht man bei den Hebelwarengruppen Bereiche, bei denen beim Einkauf Größe zählt.
Ulrich Kuhn-Hein, CJD:
„Eigentlich kann man von drei Gewinnern sprechen:
Dem CJD als Gesamtorganisation, denn wir erhielten eine Systematik, um unsere Einkaufskosten zu reduzieren.
Unseren Standorten, da sie von einfachenProzessen und Vorteilen direkt profitieren.
Unseren ausgewählten Lieferanten, da sie nun mit festen und garantierten Abnahmemengen kalkulieren und präzise Angebote abgeben konnten.“
van der Meer Gruppe GmbH | www.vandermeergruppe.de | E-Mail: [email protected]
Das CJD e.V. bietet jährlich 155.000 jungen und erwachsenen Menschen Orientierung und Zukunftschancen. Sie werden von 9.500 hauptamtlichen und vielen ehrenamtlichen Mitarbeitenden an über 150 Standorten gefördert, begleitet und ausgebildet. Grundlage ist das christliche Menschenbild mit der Vision „Keiner darf verloren gehen!“. Die Tätigkeitsfelder sind sehr umfangreich und umfassen beispielhaft die Berufsvorbereitung und Fort- und Weiterbildung, Hilfen zur Integration in den Arbeitsmarkt, Schulbildung, Kinder- und Jugendhilfe, Behindertenförderung oder Integrationsangebote für Menschen mit Migrationshintergrund. Das Angebot ist von hoher Qualität.
Interview CJD e.V.
Die angewendeten Source-to-Pay-Module
Unternehmensgründung 1947 Umsatz 2012 ca. 430 Mio. Standorte 150 Standorte bundesweit Mitarbeiter ca. 9.500 Vorstand Pfarrer Matthias Dargel (Sprecher) Hans Wolf Freiherr von Schleinitz Produkte / Dienstleistung Soziale Dienste
