Kundenevents im Marketing für komplexe Leistungen...Kontakt zum Kunden und sind in der Lage,...

Kundenevents im Marketing

für komplexe Leistungen

D I S S E R T A T I O Nder Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-,Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

zur Erlangung der Würde einesDoktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Thomas Christen

von

Männedorf (Zürich)

Genehmigt auf Auftrag der Herren

Prof. Dr. Christian Belz

und

Prof. Dr. Torsten Tomczak

Dissertation Nr. 2617

digicenter GmbH

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und

Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der

vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen

Anschauungen Stellung zu nehmen.

St. Gallen, den 29.01.2002

Der Rektor:

Prof. Dr. Peter Gomez

Meiner Nicole

und meinen Eltern

Vorwort

Anbieter von komplexen, erklärungsbedürftigen Leistungen sind heute mit vielfältigen

Herausforderungen konfrontiert. Austauschbare Leistungen, zunehmender Differenzie-

rungszwang, sinkendes Kundeninteresse und ein grosser Bedeutungsanstieg von persönli-

chen Beziehungen charakterisieren ihre Situation. Deshalb gewinnen Kundenevents

immer mehr an Bedeutung. Kundenveranstaltungen schaffen nämlich den persönlichen

Kontakt zum Kunden und sind in der Lage, vielfältige Kommunikationsaufgaben zu

übernehmen. Die vorliegende Studie analysiert Kundenevents im Marketing für komplexe

Leistungen. Sie zeigt aktuelle Herausforderungen und Probleme auf und analysiert davon

ausgehend wichtige strategische Entscheidungen. Zusätzlich wird eine Methodik zur

Professionalisierung der Eventgestaltung vorgestellt. Dabei ist die gesamte Studie dank

der empirischen Untersuchung sowie der zahlreich berücksichtigten Expertenmeinungen

geprägt durch einen starken Praxisbezug.

An dieser Stelle danke ich allen Marketing- und Eventspezialisten, die durch ihre wert-

volle Unterstützung diese Studie überhaupt erst ermöglicht haben. Mein ganz besonderer

Dank gilt Herrn Prof. Dr. Christian Belz, der die Arbeit als Referent begleitet hat. Seine

grosse Hilfsbereitschaft sowie seine wertvollen Hinweise und Anregungen haben mass-

geblich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Herrn Prof. Dr. Torsten Tomczak danke

ich herzlich für die Übernahme des Korreferats.

St. Gallen, im September 2001 Thomas Christen

i

Inhaltsübersicht

Inhaltsübersicht ................................................................................................................... i

Inhaltsverzeichnis...............................................................................................................ii

Abbildungsverzeichnis .....................................................................................................vii

A Einführung: Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise ........................... 1

B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument für komplexe

Leistungen .................................................................................................................. 15

C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents......................................................... 39

D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents ....................................... 116

E Reserven im Marketing mit Kundenevents........................................................... 175

F Schlussbetrachtung.................................................................................................. 183

Literaturverzeichnis....................................................................................................... 187

Anhang ............................................................................................................................ 197

ii

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsübersicht ................................................................................................................... i

Inhaltsverzeichnis...............................................................................................................ii

Abbildungsverzeichnis .....................................................................................................vii

A Einführung: Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise ........................... 1

1 Problemstellung....................................................................................................... 1

1.1 Stand der Praxis: Aktionitis statt gezielter Einsatz von sorgfältig umge-

setzten Kundenevents ....................................................................................... 2

1.2 Stand der Forschung: Geringe wissenschaftliche Durchdringung des

Forschungsfeldes „Marketing mit Kundenevents“........................................... 4

1.3 Fazit: Drei wichtige Forschungsmotive für das Thema „Marketing mit

Kundenevents“.................................................................................................. 5

2 Zielsetzung und Abgrenzung der Studie................................................................. 6

3 Vorgehensweise ...................................................................................................... 7

3.1 Forschungsansatz: Orientierung an der Realität............................................... 7

3.2 Forschungsmethodik......................................................................................... 8

3.2.1 Phasen im Forschungsprozess ............................................................... 8

3.2.2 Eingesetzter Methodenmix .................................................................... 9

3.3 Aufbau und Struktur der Arbeit...................................................................... 13

B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument für komplexe

Leistungen .................................................................................................................. 15

1 Begriffsverständnis, Abgrenzung und kommunikative Einordnung von

Kundenevents........................................................................................................ 15

1.1 Einseitige wissenschaftliche Abstützung des Eventmarketing auf dem

erlebnisorientierten Marketing ....................................................................... 16

1.2 Das Kundenevent als besonderer Anlass für persönliche Begegnungen

zwischen Unternehmen und Kunden.............................................................. 18

1.3 Strategisches und operatives Marketing mit Kundenevents........................... 20

iii

1.4 Das Kundenevent: Nicht-klassisches oder klassisches Kommunikations-

instrument? ..................................................................................................... 20

2 Leistungspotenziale von Kundenevents................................................................ 22

2.1 Aktivierungspotenzial..................................................................................... 23

2.2 Informations- und Erklärungspotenzial .......................................................... 24

2.3 Interaktions- und Beziehungspotenzial .......................................................... 25

2.4 Differenzierungspotenzial .............................................................................. 26

3 Kundenevents als Antwort auf aktuelle Herausforderungen in der

Kommunikation..................................................................................................... 26

4 Bedeutung von Kundenevents für die Kommunikation komplexer Leistungen... 35

5 Zusammenfassung................................................................................................. 38

C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents......................................................... 39

1 Konzept für das Marketing mit Kundenevents ..................................................... 39

2 Situation des Marketing mit Kundenevents analysieren....................................... 41

2.1 Herausforderungen in der Praxis des Marketing mit Kundenevents.............. 41

2.1.1 Herausforderungen bei Unternehmen, die Kundenevents ver-

anstalten ............................................................................................... 41

2.1.2 Hinweise von Unternehmen, die keine Kundenevents mehr ver-

anstalten ............................................................................................... 43

2.1.3 Hinweise von Unternehmen, die keine Kundenevents veranstalten ... 44

2.2 Drei Problemtypen von Unternehmen, die Events veranstalten..................... 44

2.3 Fazit der Situationsanalyse: Vier kritisch zu prüfende Fragen....................... 47

3 Ziele des Marketing mit Kundenevents festlegen................................................. 49

3.1 Einführung: Ökonomische und psychologische Marketingziele.................... 49

3.2 Wichtige strategische Zielgrössen des Marketing mit Kundenevents ........... 50

3.3 Ableitung von konkreten Veranstaltungszielen ............................................. 54

4 Kunden analysieren und Zielgruppen identifizieren............................................. 57

4.1 Kundenanalyse (Makrosegmentierung).......................................................... 57

4.1.1 Bewertungsgrösse Kundenwert ........................................................... 58

4.1.2 Das Kundeportfolio ............................................................................. 60

iv

4.2 Zielgruppenidentifikation (Mikrosegmentierung).......................................... 62

5 Das Marketing mit Kundenevents konfigurieren.................................................. 65

5.1 Strategische Gestaltungsebenen und -optionen im Überblick....................... 65

5.2 Gestaltungsebene Substanz ............................................................................ 66

5.2.1 Komplexität und Beziehungen als Basis ............................................. 66

5.2.2 Das Leistungssystem des Marketing mit Kundenevents ..................... 71

5.2.3 Hinweise zu unterschiedlichen Inhaltskonfigurationen in der Praxis . 75

5.3 Gestaltungsebene Breite und Tiefe................................................................. 77

5.4 Gestaltungsebene Intensität ............................................................................ 80

5.5 Gestaltungsebene Kontinuität......................................................................... 82

5.6 Gestaltungsebene Inszenierung ...................................................................... 83

5.7 Fazit: Verschiedene Konfigurationen des Marketing mit Kundenevents ...... 85

5.7.1 Unterschiedliche in der Praxis existierende Gestaltungstypen............ 85

5.7.2 Problemrelevanz der unterschiedlichen Gestaltungstypen.................. 87

6 Das Marketing mit Kundenevents realisieren....................................................... 88

6.1 Der Kundenprozess (Sales Cycle) .................................................................. 89

6.2 Akzente des Marketing mit Kundenevents im Kundenprozess...................... 90

6.3 Das Kundeneventportfolio als Planungstool .................................................. 92

6.4 Integrierte Einsatzplanung von Kundenevents............................................... 94

7 Das Marketing mit Kundenevents kontrollieren................................................... 95

7.1 Controlling der Kundeneventqualität ............................................................. 96

7.2 Erfolgscontrolling des Marketing mit Kundenevents .................................. 101

7.3 Database Management als wichtige Basis für ein professionelles Event-

controlling..................................................................................................... 106

8 Infrastruktur des Marketing mit Kundenevents bereitstellen.............................. 109

8.1 Interne Verantwortlichkeit............................................................................ 109

8.2 Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Eventagenturen.............. 110

8.2.1 Notwendigkeit der Zusammenarbeit prüfen ...................................... 111

8.2.2 Inhalt der Zusammenarbeit bestimmen ............................................. 112

8.2.3 Kooperationspartner wählen.............................................................. 113

9 Zusammenfassung............................................................................................... 114

v

D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents ....................................... 116

1 Gestaltung von Kundenevents in drei Arbeitsphasen ......................................... 116

2 Gewinnungsphase: Das Kundeninteresse wecken .............................................. 119

2.1 Entscheidungsfeld: Eckdaten des Kundenevents bestimmen....................... 120

2.1.1 Thema wählen.................................................................................... 120

2.1.2 Das Kundenevent timen..................................................................... 124

2.1.3 Frage nach der finanziellen Kundenbeteiligung klären..................... 125

2.2 Handlungsfeld: Kunden selektiv kontaktieren ............................................. 127

2.2.1 Richtige Kunden selektionieren......................................................... 127

2.2.2 Einladungsprozess gestalten .............................................................. 129

2.3 Voraussetzungsfeld: Kunden vertieft kennen............................................... 134

2.4 Die Gewinnungsphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empi-

rischen Untersuchung ................................................................................... 135

3 Erlebnisphase: Den Kunden begeistern .............................................................. 137

3.1 Entscheidungsfeld: Inhalte konfigurieren..................................................... 138

3.1.1 Vier Inhaltstypen für Kundenevents.................................................. 138

3.1.2 Emotionalen Eventgehalt festlegen ................................................... 139

3.1.3 Sachlichen Eventgehalt festlegen ...................................................... 144

3.2 Handlungsfeld: Das Kundenevent gestalten................................................. 146

3.2.1 Eventinhalte umsetzen....................................................................... 146

3.2.2 Den Veranstaltungsrahmen gestalten ................................................ 151

3.3 Voraussetzungsfeld: Hohe Eventqualität erreichen ..................................... 155

3.3.1 Glaubwürdig kommunizieren ............................................................ 155

3.3.2 Professionell inszenieren ................................................................... 156

3.3.3 Den Kunden aktiv einbinden und umfassend betreuen ..................... 159

3.4 Die Erlebnisphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empirischen

Untersuchung................................................................................................ 161

3.4.1 Gestaltung der Erlebnisphase bei Fachveranstaltungen .................... 161

3.4.2 Gestaltung der Erlebnisphase bei Social-/Freizeitevents .................. 165

4 Erinnerungsphase: Die Kundenerinnerung stärken ............................................ 167

4.1 Entscheidungsfeld: Form der Nachbearbeitung festlegen............................ 167

4.2 Handlungsfeld: Die Erinnerungsleistung gestalten ...................................... 169

vi

4.3 Voraussetzungsfeld: Nachbearbeitung organisieren und Verant-

wortlichkeiten festlegen................................................................................ 171

4.4 Die Erinnerungsphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empi-

rischen Untersuchung ................................................................................... 172


E Reserven im Marketing mit Kundenevents........................................................... 175

1 Strategische Reserven im Marketing mit Kundenevents .................................... 176

2 Reserven in der Eventgestaltung......................................................................... 178

3 Reserven in Know-how und Ressourcen ............................................................ 180

F Schlussbetrachtung.................................................................................................. 183


2 Kritik: Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten............................ 184

3 Ausblick .............................................................................................................. 185

Literaturverzeichnis....................................................................................................... 187

Anhang ............................................................................................................................ 197

A.1 Angaben zur schriftlichen Befragung ................................................................. 197

A.1.1 Untersuchungsdesign......................................................................... 197

A.1.2 Musterexemplare Fragebogen ........................................................... 198

A.1.3 Angaben zu den statistischen Analysen ............................................ 212

A.1.4 E-Mail Befragung .............................................................................. 213

A.2 Angaben zu den Expertengesprächen ................................................................. 214

A.2.1 Leitfaden für explorative Anbietergespräche .................................... 214

A.2.2 Leitfaden für Agenturgespräche ........................................................ 215

A.2.3 Verzeichnis der Gesprächspartner auf Anbieterseite ........................ 216

A.2.4 Verzeichnis der Gesprächspartner auf Agenturseite ......................... 218

A.2.5 Angaben zum Workshop ................................................................... 218

A.3 Liste der besuchten Kundenevents...................................................................... 219

vii

Abbildungsverzeichnis

Abb. A-1: Vier wichtige Forschungsbereiche ................................................................... 6

Abb. A-2: Forschungsphasen und -methoden ................................................................... 8

Abb. A-3: Branchen- und Grössenstruktur der schriftlichen Befragung......................... 11

Abb. A-4: Verteilung der Funktionen in der Stichprobe ................................................. 12

Abb. A-5: Aufbau und Struktur der Arbeit...................................................................... 13

Abb. B-1: Das Kundeneventkontinuum .......................................................................... 18

Abb. B-2: Die Nicht-Klassiker der Unternehmenskommunikation ................................ 21

Abb. B-3: Leistungspotenziale von Kundenevents ......................................................... 22

Abb. B-4: Gründe für das Nutzen des Marketing mit Kundenevents ............................. 27

Abb. B-5: Ergebnis der Faktorenanalyse......................................................................... 28

Abb. B-6: Wichtige persönliche Beziehungen ................................................................ 29

Abb. B-7: Differenzierungszwang................................................................................... 31

Abb. B-8: Kommunikationsvorteile des Marketing mit Kundenevents.......................... 32

Abb. B-9: Emotionales und sachliches Kundenbedürfnis............................................... 34

Abb. B-10: Heutige Bedeutung des Marketing mit Kundenevents in der Praxis ............. 35

Abb. B-11: Bedeutung von Kommunikationsinstrumenten in der Praxis (Mittelwerte) .. 36

Abb. B-12: Vergangene und zukünftig erwartete Entwicklung des Marketing mit

Kundenevents mit Bezug zu seiner heutigen Bedeutung ............................... 37

Abb. C-1: Das ganzheitliche Marketing mit Kundenevents im Überblick ..................... 40

Abb. C-2: Die sieben wichtigsten im Zusammenhang mit Kundenevents in der

Praxis bestehenden Probleme ......................................................................... 42

Abb. C-3: Gründe für den Entscheid, kein Marketing mit Kundenevents zu betreiben . 44

Abb. C-4: Problemtypen von Unternehmen.................................................................... 45

Abb. C-5: Branchenverteilung innerhalb der drei Problemtypen.................................... 46

Abb. C-6: Strategische Zielgrössen des Marketing mit Kundenevents........................... 50

Abb. C-7: Ziele des Marketing mit Kundenevents in der Praxis .................................... 53

Abb. C-8: Zusammenhang zwischen konkreten Veranstaltungszielen und strate-

gischen Zielen des Marketing mit Kundenevents .......................................... 54

Abb. C-9: Ziele von Fachveranstaltungen und Social-/Freizeitevents im Vergleich...... 55

Abb. C-10: Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts ........................................................ 58

Abb. C-11: Das Kundenportfolio ...................................................................................... 61

Abb. C-12: Unterschiedliche Rollen der Mitglieder eines Kundengremiums .................. 63

Abb. C-13: Prozentuale Verteilung der Anzahl der bearbeiteten Zielgruppen ................. 64

viii

Abb. C-14: Zielgruppen von Kundenevents in der Praxis im Vergleich .......................... 64

Abb. C-15: Strategische Gestaltungsebenen und -optionen des Marketing mit

Kundenevents ................................................................................................. 66

Abb. C-16: Das Komplexitätsportfolio ............................................................................. 68

Abb. C-17: Vorteile von Geschäftsbeziehungen ............................................................... 70

Abb. C-18: Das Leistungssystem des Marketing mit Kundenevents ................................ 72

Abb. C-19: Mögliche Informationsbedürfnisse unterschiedlicher Rollenträger ............... 73

Abb. C-20: Unterschiedliche Inhaltskonfigurationen in der Praxis .................................. 75

Abb. C-21: Zielgruppenspezifische Inhaltsschwerpunkte in der Praxis ........................... 76

Abb. C-22: Breite und tiefe Kundenevents positioniert zwischen Messeteilnahme

und persönlichem Beratungsgespräch ............................................................ 77

Abb. C-23: Vor- und Nachteile von tiefen Kundenevents ................................................ 80

Abb. C-24: Die „Intensitätsphilosophie“ der befragten Unternehmen.............................. 81

Abb. C-25: Zielgruppenspezifische Intensität des Marketing mit Kundenevents ............ 81

Abb. C-26: Die „Kontinuitätsphilosophie“ der befragten Unternehmen .......................... 82

Abb. C-27: Die „Inszenierungsphilosophie“ der befragten Unternehmen........................ 84

Abb. C-28: Unterschiedliche Gestaltungstypen für das Marketing mit Kundenevents .... 85

Abb. C-29: Zusammenhang zwischen Problem- und Gestaltungstyp............................... 87

Abb. C-30: Aufgaben unterschiedlicher Buying-Center Mitglieder im Kundenprozess .. 90

Abb. C-31: Akzente des Marketing mit Kundenevents im Kundenprozess...................... 91

Abb. C-32: Das Kundeneventportfolio (Beispiel)............................................................. 93

Abb. C-33: Kommunikationsplan für eine Produkteinführung (Beispiel) ........................ 94

Abb. C-34: Messkriterien und -instrumente für die Qualitätsmessung von Kunden-

events .............................................................................................................. 96

Abb. C-35: Mögliche Inhalte für Fragebogen bei Fachveranstaltungen ........................... 98

Abb. C-36: Einsatz unterschiedlicher Messinstrumente in der Praxis ............................ 100

Abb. C-37: Aussagen zur Qualitätsmessung von Veranstaltungen................................. 101

Abb. C-38: Mögliche Wirkungsanalysen zur Erfolgsmessung des Marketing mit

Kundenevents ............................................................................................... 102

Abb. C-39: In der Praxis eingesetzte Methoden zur Erfolgsmessung des Marketing

mit Kundenevents ......................................................................................... 104

Abb. C-40: Aussagen zur Erfolgsmessung des Marketing mit Kundenevents ............... 106

Abb. C-41: Wichtige Informationsfelder und -inhalte einer Kundendatenbank ............. 107

Abb. C-42: Interne Verantwortlichkeit für das Marketing mit Kundenevents................ 110

Abb. C-43: Intensität der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern in der Praxis ... 111

ix

Abb. C-44: Inhalte der Zusammenarbeit mit externen Partnern ..................................... 112

Abb. C-45: Anforderungen an eine Eventagentur........................................................... 113

Abb. D-1: Arbeitsphasen der Eventgestaltung .............................................................. 117

Abb. D-2: Methodik zur Gestaltung von Kundenevents .............................................. 118

Abb. D-3: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Gewinnungs-

phase ............................................................................................................. 119

Abb. D-4: Beispiele für Kundeneventthemen in der Praxis .......................................... 120

Abb. D-5: Sachliche und emotionale Kundeneventthemen........................................... 121

Abb. D-6: Grundsatzfragen bei der Wahl von Kundeneventthemen............................. 123

Abb. D-7: Einflussfaktoren für die erleichterte Verrechnung von Kundenevents ........ 126

Abb. D-8: Wichtige Informationskriterien für die Kundenkenntnis ............................. 134

Abb. D-9: Wichtigkeit verschiedener Gestaltungsmassnahmen der Gewinnungs-

phase bei Fachveranstaltungen und bei Social-/Freizeitevents aus Sicht

der Praxis ...................................................................................................... 135

Abb. D-10: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Erlebnisphase .... 137

Abb. D-11: Inhaltstypologie für Kundenevents ............................................................... 139

Abb. D-12: Faktoren, welche die Intensität von Erlebnissen beeinflussen ..................... 140

Abb. D-13: Wichtige Dimensionen (Fragen) zu Kundenevent-Kooperationen .............. 150

Abb. D-14: Die „goldenen Regeln“ für ein von Referaten dominiertes Fachevent ........ 157

Abb. D-15: Massnahmen zur Förderung der Kundeneinbindung bei Fachveranstal-

tungen ........................................................................................................... 160

Abb. D-16: Wichtigkeit der unterschiedlichen Massnahmen zur Gestaltung der

Erlebnisphase bei Fachveranstaltungen aus Sicht der Praxis....................... 162

Abb. D-17: Bedeutung verschiedener Partner für Kundenevent-Kooperationen............ 163

Abb. D-18: Wichtigkeit der unterschiedlichen Massnahmen zur Gestaltung der

Erlebnisphase bei Social-/Freizeitevents aus Sicht der Praxis ..................... 165

Abb. D-19: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Erinnerungs-

phase ............................................................................................................. 167

Abb. D-20: Unterschiedliche Kontaktformen in der Erinnerungsphase.......................... 168

Abb. D-21: Sachliche und emotionale Erinnerungsleistungen........................................ 169

Abb. D-22: Mögliche Organisation zur Sicherstellung einer zielgerichteten

Nachbearbeitung........................................................................................... 171

Abb. D-23: Praktische Bedeutung von Erinnerungsleistungen ....................................... 172

Abb. D-24: Die zehn wichtigsten Gestaltungsmassnahmen (Erfolgsfaktoren) für

Fachveranstaltungen und Social/Freizeitevents aus Sicht der Praxis........... 173

x

Abb. E-1: Drei Gruppen von aktuellen Optimierungsreserven in der Praxis ............... 175

Abb. E-2: Strategische Reserven im Marketing mit Kundenevents aus Sicht der

Praxis ............................................................................................................ 176

Abb. E-3: Reserven in der Gestaltung von Kundenevents aus Sicht der Praxis ........... 178

Abb. E-4: Reserven in Know-how und in den Ressourcen aus Sicht der Praxis .......... 180

A Einführung 1

A Einführung: Problemstellung, Zielsetzung und Vorge-

hensweise

1 Problemstellung

Anbieter von komplexen, erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen sind

heute mit vielfältigen Problemen konfrontiert. Einerseits werden ihre Leistungen stärker

austauschbar. Kunden können aus einer stetig wachsenden Zahl von Angeboten wählen,

die sich technisch, qualitativ und funktional kaum mehr voneinander unterscheiden. Diese

Austauschbarkeit führt in stagnierenden oder sogar schrumpfenden Märkten zu einem

spürbar steigenden Wettbewerbsdruck. Dabei gewinnt der Preis als Kaufargument an

Bedeutung. Andererseits prägen schnelle Entwicklungen viele Märkte. Der allgemeine

Erklärungsbedarf der Anbieter für ihre Leistungen und Innovationen nimmt folglich zu.

Im Business-to-Business Marketing müssen immer komplexere Marktleistungen aus Pro-

dukten und Dienstleistungen den Kunden erklärt und transparent gemacht werden.1

Dienstleistungsunternehmen sind vermehrt gezwungen, ihre Angebote den Kunden mög-

lichst fassbar und erlebbar zu präsentieren.2 Dieser zunehmende Erklärungs- und Diffe-

renzierungsbedarf ist für viele Unternehmen eine Herausforderung, da viele Kunden

wenig Bereitschaft verspüren, sich auf die unterschiedlichen Angebote vertieft einzulas-

sen. Die Kundenaufmerksamkeit wird zum Engpass. Es ist heute anspruchsvoll, mit seiner

Botschaft überhaupt noch gehört zu werden.3

In einem solchen zunehmend unübersichtlicheren Wettbewerb werden persönliche Bezie-

hungen immer wichtiger, geben existierende Geschäftsfreundschaften doch nicht selten

den Ausschlag für einen positiven Kundenentscheid. Im Zeitalter von E-Mails und E-

Communication mangelt es aber immer stärker an Gelegenheiten für persönliche Kon-

takte. Die Kommunikation geschieht zwar immer schneller, wird aber auch zunehmend

unpersönlicher. Deshalb rückt heute die Frage, wie persönliche Beziehungen zu Kunden

aufgebaut und gepflegt werden können, zunehmend in den Mittelpunkt des Marketing.

1 Vgl. Müller/Walti (1997) S. 141.2 Legg und Baker betonen in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit der kommunikativen „Viviness“

bzw.„Dramatisierung“ von Dienstleistungen (vgl. Legg/Baker (1987) S. 163).3 Vgl. Belz (1999a) S. 5.

2

Austauschbare Angebote, die zunehmende Erklärungsbedürftigkeit der eigenen Leistun-

gen, ein verstärkter Preis- und Margendruck sowie bestehende Defizite im Management

persönlicher Beziehungen zwingen immer mehr Unternehmen, nach neuen Lösungen in

ihrer Kommunikationspolitik zu suchen. Das Kundenevent als Kommunikationsinstru-

ment spielt dabei eine Schlüsselrolle, vereinigt es doch erklärende Leistungen und auf

soziale Beziehungen ausgerichtete Aspekte. Da es Spass vermitteln, den sozialen Aus-

tausch fördern und Plattformen für Kommunikation und Begegnungen bereitstellen kann,4

vertrauen heute viele Unternehmen auf sein Wirkungspotenzial. In vielen Branchen er-

leben Kundenevents sogar eine regelrechte Boomphase. Aussagen von Praktikern wie

„Tolle Events gibt es heute wie Sand am Meer (...)”5 oder „Wer heute kein Event organi-

siert, liegt nicht im Trend”6, verdeutlichen diese Tatsache.

1.1 Stand der Praxis: Aktionitis statt gezielter Einsatz von sorgfältig um-

gesetzten Kundenevents

Auch wenn das Veranstalten von Kundenevents eine geeignete und vielversprechende

Antwort auf bestehende Herausforderungen sein kann, ist ihr Einsatz nicht unproble-

matisch. Im wesentlichen müssen sich Unternehmen heute verstärkt mit folgenden

Problemfeldern auseinandersetzen:

Eventitis und knappe Kundenzeit

In vielen Branchen wird die zunehmende Menge von Events eine immer grössere Heraus-

forderung. Neben der hohen Kostenbelastung für die Unternehmen führt diese Entwick-

lung bei den Kunden zu vermehrten Sättigungserscheinungen. Zudem haben Kunden

heute immer weniger Zeit. Hektik und Überlastung prägen ihr Arbeitsleben. Deshalb ist

es immer schwieriger, Kunden zur Teilnahme an Events zu gewinnen.

4 Vgl. Nickel (1998a) S. 3.5 Grünbaum (1999) S. 7.6 Stöcklin (1999) S. 12.

A Einführung 3

Diskrepanz zwischen enger und breiter Marktbearbeitung

Kundenevents werden nicht selten als die Lösung für alle Kommunikationsprobleme

angesehen. Dabei wird vergessen, dass sich solche Anlässe immer an eine (in vielen

Fällen kleine) Gruppe von Kunden richten und also zwischen aufwendiger Indivi-

dualbetreuung (etwa durch Kundenbesuche) und Massenkommunikation anzusiedeln

sind. Dem Unternehmen wird zwar der persönliche Kontakt zu den anwesenden Kunden

ermöglicht, die Multiplikation von dabei erzielten Ergebnissen auf weitere Kunden ist

aber meist schwierig. Deshalb ist beispielsweise das gemeinsame Abendessen nach dem

Opernbesuch eine recht ineffektive Art, um eine grosse Zahl von Kunden über neue Pro-

dukte zu informieren.7

Fehlende strategische Ausrichtung mit einer ungenügenden Integration von Kun-

denevents in die Unternehmenskommunikation

Die integrierte Kommunikation kombiniert einzelne Kommunikationsinstrumente gezielt,

um beim Kunden eine grösstmögliche Wirkung zu erreichen. Dabei ist es aber nicht ziel-

führend, wenn lediglich versucht wird, klassische Werbung, Direct Marketing oder Kun-

denevents gegeneinander abzugrenzen und ihre künftigen Budgetanteile abzuschätzen.

Gefragt ist vielmehr eine klare Strategie, die sich konsequent an den Informations-, Ent-

scheidungs- und Nutzungsprozessen von aktuellen und potenziellen Kunden orientiert.8

Deshalb reicht es nicht, sich bei der Planung von Anlässen im Rahmen des zugeteilten

Budgets mit der Analyse operativer Elemente zur Eventgestaltung (etwa Veranstaltungs-

ort, Catering, Prominenteneinsatz) zu begnügen. Bei diesem in der Praxis nicht selten be-

obachtbaren Vorgehen unterbleibt die strategische Ausrichtung im Sinne einer grundsätz-

lichen konzeptionellen Planung des Eventmarketing-Einsatzes.9 Dies führt dazu, dass sich

verschiedene Veranstaltungen immer stärker verselbständigen und sich immer weiter vom

eigentlichen Geschäft entfernen.

Qualität von Kundenevents als kritischer Erfolgsfaktor

Für Kundenevents gilt: Dem Kunden muss Interessantes, Lehrreiches oder Einmaligesgeboten werden und zwar in einer professionellen Art und Weise. Dieser Grundsatz wirdin der Praxis häufig vernachlässigt. Deshalb reicht die Qualität der durchgeführten Kun-denveranstaltungen oft nicht aus, den Kunden zu begeistern. Viele Angebote langweilen

7 Vgl. Kruse (2000) S. 99.8 Vgl. Belz (1995b) S. 11.9 Vgl. Bruhn (1997) S. 788.

4

sogar. So ist beispielsweise das mangelnde Interesse von Kunden für Kundenseminarenicht selten darauf zurückzuführen, dass besuchte Kurse und Informationen kaum nütz-lich waren oder nicht das hielten, was sie versprochen hatten.10

Wenig Professionalität in der Erfolgsbegründung

Mit den oft hohen und wachsenden Budgets für Kundenevents stellt sich zwangsläufig die

Frage des Erfolgs solcher Marketingmassnahmen, bzw. welche Faktoren diesen Erfolg

beeinflussen. In der Praxis lässt sich eine weit verbreitete Unsicherheit darüber be-

obachten, was solche Veranstaltungen in Bezug auf ihre übergeordneten Zielsetzungen

leisten. „Eventeuphorie“, die mit unglaublichen Phantasien über die Wirkung von Events

einhergeht, dominiert zur Zeit noch rationale Kostenüberlegungen.11 Die Frage nach dem

Erfolg bleibt in der Praxis deshalb oft unbeantwortet oder wird mit einzelnen (und oftmals

falschen) Faktoren wie Höhe des eingesetzten Budgets oder Teilnahme eines einzelnen

Stargastes beantwortet.12 Deshalb ist auch der Bemerkung von Esch, dass Events von den

verantwortlichen Managern nicht selten als erfolgreich angesehen werden, ohne dass die-

ser Erfolg kontrolliert worden ist, sicherlich zuzustimmen.13

1.2 Stand der Forschung: Geringe wissenschaftliche Durchdringung des

Forschungsfeldes „Kundenevents“

Die Anzahl der Veröffentlichungen über Eventmarketing ist seit Anfang der neunziger

Jahre kontinuierlich angestiegen. Trotzdem sind die Antworten der Marketingforschung

auf viele im Zusammenhang mit Eventmarketing auftretende Problemfelder oft noch un-

genügend. Man stellt fest, dass dieser Themenbereich bis heute in geringem Ausmass von

der Marketingwissenschaft erforscht worden ist.

Die mit dem Begriff Event verbundenen Sachverhalte sind zwar in einigen vor allem

praxisnahen Publikationen14 und wissenschaftlichen Beiträgen15 diskutiert worden. Alle

Arbeiten sind dabei aber überwiegend deskriptiv und oft recht oberflächlich. Oder es wird

10 Vgl. Belz (1995a) S. 70.11 Vgl. Nickel (1998c) S. 291.12 Vgl. Nickel (1998b) S. 121.13 Vgl. Esch (1998) S. 149.14 Mues (1990); Kinnebrock (1993); Inden (1993); Stöckling (1999); Erber (2000).15 Sistenich (1999); Nickel (1998a, 1998b); Bruhn (1997); Zanger/Sistenich (1996).

A Einführung 5

versucht, das Eventmarketing in einen grösseren Zusammenhang zu stellen und mit

theoretischen Forschungsansätzen wie Konstruktionismus und Rollentheorie bzw. mit

allgemein soziologischen und psychologischen Erkenntnissen zu verknüpfen.16 Die dabei

gefundenen Resultate wirken aber oft abstrakt und stellen sich daher für die praktische

Anwendung als wenig hilfreich heraus. Zudem fällt auf, dass sich die bis anhin publi-

zierten Arbeiten vorwiegend mit Events verstanden als emotionale, unterhaltende und

erlebnisbewirkende Veranstaltungen befassen; der wichtige Bereich von sachlichen

Events mit ihren fachlichen Themen wird bis anhin fast gänzlich ausgeklammert.

Die geringe wissenschaftliche Durchdringung des Eventmarketing wird von verschiede-

nen Praktikern bestätigt, die den Mangel an wissenschaftlichen Beiträgen und Erkenntnis-

sen beklagen. Zudem wird diese Forschungslücke auch durch Zangerl und Sistenich auf-

gezeigt, die bemerken, dass die Frage nach einer wissenschaftlichen Durchdringung des

Eventmarketing in der Marketingliteratur gerade erst gestellt wird.17

Neben dieser bis anhin allgemein geringen Behandlung des Eventmarketing in der

Marketingwissenschaft ist nach meinem Wissen bis jetzt noch nie explizit der For-

schungsfokus auf Kundenevents gelegt worden. Es existieren somit keine gesicherten

Erkenntnisse über Wesen, Bedeutung und Verbreitung solcher Veranstaltungen in der

Unternehmensrealität.

1.3 Fazit: Drei wichtige Forschungsmotive für das Thema „Kundenevents

im Marketing für komplexe Leistungen“

Abgeleitet aus dem Stand von Praxis und Forschung sind zusammenfassend die folgenden

Forschungsmotive für das Thema „Kundenevents im Marketing für komplexe

Leistungen“ wichtig:

• Kundenevents erfreuen sich in den letzten Jahren bei vielen Unternehmen eines hohen

Bedeutungszuwachses. Es wird ein beträchtlicher Teil des Marketingbudgets für sol-

che Veranstaltungen bereitgestellt. Daraus lässt sich ableiten, dass das Praxisinteresse

für das Forschungsthema hoch ist.

16 Beispielsweise Sistenich (1999); Nickel (1998b).17 Vgl. Zanger/Sistenich (1998) S. 40.

6

• Vielseitige Einsatzmöglichkeiten und ein grosses Wirkungspotenzial sind für die heu-

tige Faszination und das Interesse an Kundenevents verantwortlich. Dabei lässt aber

der Stand der Praxis vermuten, dass bei vielen Unternehmen im Zusammenhang mit

Kundenevents noch ungenutzte Potentiale bestehen.

• Der explizite Forschungsfokus wurde bis anhin noch nicht auf Kundenevents gelegt.

Die Marketingwissenschaft hat bislang also noch keine gesicherten Erkenntnisse über

dieses Kommunikationsinstrument. Man weiss deshalb wenig darüber, was solche

Anlässe konkret für die Kommunikation leisten können.

2 Zielsetzung und Abgrenzung der Studie

Die vorliegende Arbeit soll den Professionalisierungsgrad im Umgang mit Kundenevents

in der Praxis erhöhen. Dazu sind die bis anhin von der Marketingforschung geleisteten

Arbeiten zum Eventmarketing durch eine Fokussierung auf Kundenveranstaltungen zu

ergänzen. Aus strategischer Sicht soll das Marketing mit Kundenevents ganzheitlich

betrachtet werden. Wichtige Schlüsselentscheide und unterschiedliche Konfigurationen

für das Marketing mit Kundenevents sollen aufgezeigt werden. Operativ wird eine pro-

zessorientierte Methodik zur Gestaltung von Kundenevents hergeleitet.

Aus diesen zwei Schwerpunkten der Studie ergeben sich folgende Forschungsfragen,

deren Beantwortung Teilziele dieser Arbeit sind (siehe Abbildung A-1):

1. Welche Bedeutung haben Kundenevents für die Kommunikation komplexer Leistungenund welche spezifischen Merkmale bewirken ihren innovativen Charakter?

2. Welche aktuellen Probleme und Herausforderungen bestehen im Zusammenhang mitKundenevents? Welche Entscheide sind für die Konfiguration des Marketing mitKundenevents wichtig? Wie ist der Erfolg von Kundenevents zu beurteilen? Auf welcheMessverfahren kann in der Erfolgsmessung zurückgegriffen werden?

3. Wie sind Kundenevents professionell zu gestalten? Welche Voraussetzungen, Entscheideund Handlungen sind in einem solchen Arbeitsprozess wichtig?

4. Welche Optimierungsreserven bestehen heute im Zusammenhang mit Kundenevents?

Abb. A-1: Vier wichtige Forschungsbereiche

A Einführung 7

Das Forschungsprojekt richtet sich an Anbieter von komplexen, erklärungsbedürftigen

Produkten und Dienstleistungen in der Schweiz. Dabei werden folgende Branchen

berücksichtigt: Maschinen, technische Standardprodukte, Informationstechnologien,

Telekommunikation, Beratungsdienstleistungen, Banken und Versicherungen. Diese

Beschränkung bietet sich an, nutzen doch solche Unternehmen alle Ausprägungen des

Marketing mit Kundenevents. Eine weitere Öffnung der Untersuchung würde deshalb zu

keinen grundsätzlich neuen Erkenntnissen führen.

3 Vorgehensweise

3.1 Forschungsansatz: Orientierung an der Realität

Soll das Ziel dieses Projektes, praktisch nützliches Wissen bereitzustellen, erreicht wer-

den, ist eine möglichst praxisnahe Untersuchung des Forschungsgegenstandes wichtig.

Grundlage einer solchen Forschung ist die Betriebswirtschaftslehre verstanden als ange-

wandte Wissenschaft, die das Ziel verfolgt, empirische Entscheidungsprozesse zu

beschreiben und zu beurteilen, neue Entscheidungsgrundlagen zu entwickeln sowie

Handlungsanweisungen zu geben.18 Der Unterschied zu den Grundlagenwissenschaften

zeigt sich darin, dass der Praxiszusammenhang nicht akzessorisch, sondern konstitutiv ist.

In einer solchen angewandten Forschung bestimmen also die wahrgenommen Probleme –

wie hier das Marketing mit Kundenevents in der Praxis von Anbietern komplexer Lei-

stungen – und nicht Theorien die zu untersuchenden Aspekte der Realität:19

„Realitätsorientierte Marketingforschung versucht praktisch relevante Probleme und

Phänomene auf dem Wege eines theoriegeleiteten Empirismus zu beschreiben, zu erklä-

ren und zu lösen. (...) Der betriebswirtschaftliche empirisch-orientierte Forscher muss

seinen Objektbereich durch gezielte Erfahrungsgewinnung selbst kennenlernen. (...) Im

Kern geht es darum, theoretisch geleitete Fragen an die Realität zu stellen. Forschung

wird als iterativer Lernprozess begriffen.“20

18 Vgl. Wöhe (1990) S. 34.19 Vgl. Ulrich (1981) S. 5 f.20 Tomczak (1991) S. 83.

8

Die Realität ist komplex und lässt sich nicht vollständig erfassen und beschreiben. Des-

halb ist eine realitätsorientierte Forschung immer situativ orientiert.21 Man akzeptiert also

die Tatsache, dass keine allgemeingültigen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden

können und versucht statt dessen, konkrete Problemlösungen für bestimmte Situationen

aufzuzeigen. Damit wird ein Mittelweg zwischen Spezifizierung und Generalisierung ge-

sucht, der für die Praxis umsetzbare Forschungsergebnisse liefert.22

3.2 Forschungsmethodik

3.2.1 Phasen im Forschungsprozess

Der Forschungsprozess lässt sich in die drei Phasen Exploration, Strukturierung und Kon-

kretisierung unterteilen. Jede dieser Phasen verlangt nach einem gezielten Einsatz unter-

schiedlicher Forschungsmethoden, wobei Desk Research den gesamten Prozess begleitet

(siehe Abbildung A-2):

Abb. A-2: Forschungsphasen und -methoden

Ziel der Explorationsphase ist es, das Forschungsfeld abzugrenzen und wichtige Dimen-

sionen und Problemfelder im Umgang mit Kundenevents bei Anbietern komplexer Lei-

stungen zu bestimmen. In der Strukturierungsphase wird der Stand des Marketing mit

21 Vgl. Belz (1989) S. 8.

Phase I:

Exploration

Forschungsfeld ab-grenzen

Wichtige Dimensionenund Problemfelder be-stimmen

• Explorative Expertengespräche• Teilnehmende Beobachtung• Desk Research

Phase II:

Strukturierung

• Vertiefende Expertengespräche• Schriftliche Befragung• Teilnehmende Beobachtung• Desk Research

• Vertiefende Expertengespräche• Fallbeispiele• Desk Research

Stand des Marketing mitKundenevents erheben

Resultate strukturieren

Erkenntnisse verdichtenund Schwerpunkte setzen

Ganzheitliches Konzept fürdas Marketing mit Kunden-events ableiten

Methodik zur Kunden-eventgestaltung entwickeln

Empfehlungen ableiten

Phase III:

Konkretisierung

A Einführung 9

Kundenevents in der Praxis der Anbieter erklärungsbedürftiger Leistungen erhoben. Die

Auswertung und Verdichtung der Ergebnisse ermöglicht es, die inhaltliche Struktur der

Arbeit zu fixieren. Auf strategischer Ebene können dabei die wichtigen Inhalte eines

ganzheitlichen Marketing mit Kundenevents festgelegt werden. Operativ gilt es, wichtige

Entscheide, Handlungen und Voraussetzungen für die Gestaltung von Kundenevents ver-

tieft zu analysieren. Ziel der Konkretisierungsphase ist es, die einzelnen Inhalte zu einem

handlungsorientierten und gesamtheitlichen Konzept des Marketing mit Kundenevents zu

verdichten und mit der entwickelten Methodik zur Professionalisierung der Kundenevent-

Gestaltung beizutragen. Zudem sollen wichtige Handlungs- und Gestaltungsempfehlun-

gen zur Optimierung des Marketing mit Kundenevents abgeleitet werden.

3.2.2 Eingesetzter Methodenmix

Für die Wahl der einzusetzenden Forschungsmethoden ist nochmals auf den geringen Be-

arbeitungsgrad der Thematik zu verweisen. Konkrete Ergebnisse über Erfahrungen mit

Kundenevents existieren kaum. Deshalb muss die gewählte Forschungsmethodik stark

explorativ geprägt sein. Expertengespräche, Beobachtungen oder Fallbeispiele müssen im

Mittelpunkt des Forschungsprozesses stehen. Auf den Einsatz von quantitativen Metho-

den kann trotzdem nicht verzichtet werden, wird doch erst der kombinierte Einsatz von

quantitativer und qualitativer Forschung der Komplexität des zu untersuchenden For-

schungsgegenstandes gerecht.23 „Qualitative und quantitative Forschung sind nötig und

lassen sich in einem Projekt oft ausgezeichnet kombinieren.“24

Neben der Auswertung bestehender Sekundärliteratur, einem durchgeführten Workshop

zum Thema „Anforderungen an eine Eventagentur“25 sowie einer selektiven E-Mail Um-

frage zum Thema „Restrukturierung des Marketing mit Kundenevents“26 bestimmten die

folgenden Methoden der Primärforschung den Forschungsprozess:

22 Vgl. Belz (1989) S. 9.23 Vgl. Ulrich (1981) S. 21.24 Belz (ohne Datum) S. 2.25 Zum Workshop-Design und der Teilnehmerliste vgl. Anhang A.2.526 Zum Befragungsdesign der E-Mail Umfrage vgl. Anhang A.1.4.

10

Expertengespräche

Im gesamten Forschungsprozess wurden Expertengespräche mit rund zwanzig Firmen

und vier Eventagenturen geführt. Ausgewählt wurden die einzelnen Gesprächspartner

aufgrund ihrer Erfahrung mit Kundenevents. Mit verschiedenen Unternehmen wurden

wiederholt Gespräche mit teilweise unterschiedlichen Firmenvertretern geführt, so dass

die Anzahl tatsächlich geführter Gespräche knapp vierzig beträgt.27

Durch die in der Explorationsphase geführten Gespräche konnte ein Überblick über das

Forschungsfeld gewonnen werden. Dabei wurden wichtige Forschungsschwerpunkte

erkannt und weitere Anstrengungen konnten fokussiert werden. Darauf aufbauend wurden

mit einzelnen Firmen und den vier Eventagenturen vertiefende Gespräche geführt.

Dadurch konnten wichtige Hinweise zu einzelnen Forschungsschwerpunkten gewonnen

sowie selbständig entwickelte Ansätze mit der Sicht der Praxis konfrontiert werden.

Die einzelnen Gespräche wurden sorgfältig vorbereitet. Alle angefragten Experten er-

hielten vorab einen Gesprächsleitfaden, der situativ angepasst wurde.28 Die Gespräche

erfolgten offen und halbstandardisiert, teilweise auch problem- und eventzentriert. Jedes

Gespräch dauerte zwischen sechzig und neunzig Minuten. Die Interviews wurden proto-

kolliert. Wichtige Ergebnisse aus diesen Gesprächen flossen in die gesamte Arbeit ein

und sind zentraler Bestandteil der hier betriebenen realitätsorientierten Forschung.

Beobachtungen an Eventteilnahmen

Die Teilnahme an vierzehn unterschiedlichen Kundenevents ermöglichte einen vertieften

Einblick in die Praxis.29 Gemachte Eindrücke und Beobachtungen gaben wichtige

Hinweise für die Studie, indem sie beispielsweise in der Praxis existente Stärken und

Schwächen im Umgang mit Kundenevents aufzudecken halfen. Zudem konnte „ein

Gefühl für das Thema“ aufgebaut werden und die Praxisorientierung der Studie wurde

unterstützt. Schliesslich konnten verschiedene in der Arbeit eingesetzte Fallbeispiele erst

dank solchen Teilnahmen identifiziert werden.

27 Eine Liste der befragten Experten befindet sich in den Anhängen A.2.3 (Experten auf Anbieterseite)und A.2.4 (Experten auf Agenturseite).

28 Die Anhänge A.2.1 und A.2.2 zeigt die verwendeten Gesprächsleitfäden.29 Die Liste der besuchten Kundenevents findet sich im Anhang A.3.

A Einführung 11

Schriftliche Befragung

Aufbauend auf den Expertengesprächen und dem Besuch von unterschiedlichen Kunden-

veranstaltungen wurde der Fragebogen „Marketing mit Kundenevents“ entwickelt.30

Mehrere Pretests mit Kommunikationsexperten aus Forschung und Praxis trugen dazu

bei, diesen inhaltlich und formal zu optimieren. Der Fragebogen besteht meist aus

geschlossenen Fragen mit einer 5-stufigen Ratingskala. Dieses Skalenniveau erlaubt, bei

der Auswertung auch multivariate Analysemethoden einzusetzen. Ergänzt wurden die

geschlossenen Fragen durch die Möglichkeit, Meinungen und Beispiele zu formulieren.

Bei der Selektion der zu befragenden Unternehmen (Stichprobe) wurde darauf geachtet,

dass diese aufgrund ihrer Ressourcenstärke die Möglichkeit haben, Kundenevents zu

veranstalten. Sehr kleine Unternehmen mit nur wenigen Mitarbeitern sind deshalb in

dieser Untersuchung nicht berücksichtigt. Die Stichprobe ist als repräsentativ zu

bewerten, lässt sie doch zutreffende Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit zu.31

Die Befragung wurde im Januar/Februar 2001 in der Schweiz durchgeführt. Von 304 ver-

sandten Fragebögen wurden 141 retourniert, von welchen 134 für die Auswertung be-

rücksichtigt werden konnten. Die hohe Rücklaufquote von rund 46 Prozent ist zweifellos

ein Indiz für die hohe Praxisrelevanz der Thematik. Dabei stammen 112 Fragebogen von

Firmen, die tatsächlich Marketing mit Kundenevents betreiben. 22 Fragebogen sind Ant-

worten von Unternehmen, die heute keine Kundenevents (mehr) veranstalten. Über die

Stichprobenstruktur orientiert Abbildung A-3:

Branchenstruktur Grössenstruktur (Umsatz 2000 in CHF)

Maschinen 39% (52) < 250 Mio. 55% (71)

Technische Standardprodukte 16% (21) 250-500 Mio. 9% (11)

Telekommunikation 11% (15) 500-1000 Mio. 12% (15)

Informationstechnologien 15% (20) 1000-2500 Mio. 7% (9)

Banken und Versicherungen 13% (18) 2500-5000 Mio. 2% (3)

Beratung 6% (8) > 5000 Mio. 15% (19)

Abb. A-3: Branchen- und Grössenstruktur der schriftlichen Befragung32

30 Informationen zu Inhalten und Gestaltung der Befragung finden sich im Anhang A.1.31 Zur Problematik der Repräsentation von Stichproben vgl. Berekoven (1996) S. 50.32 Basis: n = 134 (Branchenstruktur), n = 128 (Grössenstruktur).

12

Die Umsatzklasse bis 250 Mio. CHF bildet den grössten Anteil der Stichprobe. Es ist aber

zu beachten, dass im Falle von Grossunternehmen teilweise nur einzelne Business Units

oder die Ländergesellschaften (SGE) berücksichtigt worden sind.

Betrachtet man die Funktionen der befragten Experten innerhalb ihrer Firmen, ist davon

auszugehen, dass sich mehr als zwei Drittel nicht nur mit Events beschäftigen (siehe

Abbildung A-5). Es ist deshalb zu vermuten, dass die eingegangenen Antworten und

somit die Resultate der schriftlichen Befragung objektiv und ausgewogen sind.

Angaben zur Funktion Anteil an der Stichprobe

Geschäftsführer/Leiter SGE 13%

Marketing-/Verkaufsleiter 39%

Leiter Werbung/Public Relations/Sponsoring 17%

Kommunikations-/Eventmanager 21%

Andere (z.B. Assistenten) 9%

Abb. A-4: Verteilung der Funktionen in der Stichprobe33

Fallbeispiele

Die Funktion von Fallbeispielen lässt sich wie folgt beschreiben: „Despite efforts to

measure and quantify, anecdotal data are gathered to help explain the more systematic

findings. Abstract results come to life when put in the context of even one rich, detailed

illustration.“34 Die in dieser Studie verwendeten Fallbeispiele dienen deshalb vor allem

der beispielhaften Illustration von wichtigen Aussagen, indem einzelne Argumentationen

verdeutlicht und untermauert werden. Der interessierte Leser erhält dadurch Zugang zu

konkreten Anwendungs- und Gestaltungsbeispielen aus der Praxis des Marketing mit

Kundenevents. Zudem unterstützt die kritische Auseinandersetzung mit Fallbeispielen

auch die konsequente Praxisorientierung des Forschungsprozesses.

33 Basis: n = 128.34 Miller/Mintzberg (1988) S. 519.

A Einführung 13

3.3 Aufbau und Struktur der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel aufgeteilt. Ihr Aufbau leitet sich direkt aus den

Forschungsfragen ab. Abbildung A-5 zeigt den Zusammenhang zwischen Forschungs-

fragen und -methoden und weist in einer Übersicht auf die wichtigsten Forschungsergeb-

nisse innerhalb der einzelnen Kapitel hin:

Forschungsfrage Forschungsmethode ForschungsergebnisseKapitel

DR EX TB SB FB

A X X X Praktische Problemfelder undForschungsbedarf

B Das Kundenevent als innova-tives Kommunikations-instrument für komplexeLeistungen?

X X X Merkmale, Leistungspoten-ziale und praktische Einsatz-gründe des Marketing mitKundenevents

C Ganzheitliches Marketing mitKundenevents: WichtigeAnalysen, Entscheide undKontrollen?

X X X X Konzeptionelle Analyse desMarketing mit Kundeneventsunter Berücksichtigung wichti-ger empirischer Resultate

D Methodik zur Professionalisie-rung von Kundenevents?

X X X X X Wichtige Entscheidungs-,Gestaltungs- und Vorausset-zungsfelder im Arbeitsprozessder Eventgestaltung

E Optimierungsreserven imMarketing mit Kundenevents?

X X Aus empirischen Resultatenabgeleitete Handlungsemp-fehlungen für ein langfristigerfolgreiches Marketing mitKundenevents

F Fazit: Zusammenfassung,Kritik und Ausblick

Legende: DR = Desk Research; EX = Expertengespräch; TB = Teilnehmende Beobachtung; SB =Schriftliche Befragung; FB = Fallbeispiel

Abb. A-5: Aufbau und Struktur der Arbeit

14

In Kapitel A werden Problemstellung, Forschungsbedarf, Zielsetzung und Vorgehens-

weise erläutert. Abgeleitet daraus wird anschliessend im Kapitel B die Grundlage für

diese Studie geschaffen, indem die konstitutiven Merkmale und Leistungspotenziale von

Kundenevents analysiert werden. Diese spielen in der Rechtfertigung der Praxis, wieso

Kundenevents veranstaltet werden, eine zentrale Rolle und beeinflussen auch die im letz-

ten Abschnitt dieses Kapitels untersuchte Bedeutung von Kundenevents für die Kommu-

nikation komplexer Leistungen. Das Kapitel C widmet sich wichtigen strategischen

Fragen und zeigt deshalb die Inhalte des ganzheitlichen Marketing mit Kundenevents.

Theorie und empirische Resultate werden in diesem konzeptionellen Ansatz gezielt

miteinander kombiniert, um dadurch einen grösstmöglichen Erkenntnisfortschritt zu

erreichen. In Kapitel D wird eine Methodik zur professionellen Gestaltung von Kunden-

events aufgezeigt. Die dabei entwickelte Methodik hilft, wichtige Entscheide, Handlun-

gen und Voraussetzungen für die drei wichtigen Arbeitsphasen der Eventgestaltung sys-

tematisch aufzuzeigen. Auch hier sind empirische Resultate wichtig, lassen sich doch nur

damit unterschiedliche Gestaltungsmassnahmen hinsichtlich ihrer Bedeutung beurteilen.

Kapitel E zeigt heute bestehende Optimierungsreserven, indem es basierend auf empiri-

schen Resultaten wichtige Handlungsempfehlungen für ein langfristig erfolgreiches

Marketing mit Kundenevents ableitet. Abgeschlossen wird die Studie mit dem im Kapitel

F formulierten Fazit (Zusammenfassung, Kritik und Ausblick).

B Das Kundenevent als innovatives Kommunikationsinstrument 15

B Das Kundenevent als innovatives Kommunikations-

instrument für komplexe Leistungen

1 Begriffsverständnis, Abgrenzung und kommunikative Einord-

nung von Kundenevents

Der Begriff Kundenevent wird zwar in verschiedenen Publikationen erwähnt35 und in der

Praxis rege benutzt, ist aber bis anhin in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht

genügend konkretisiert worden. Er wird deshalb meist als selbstverständlich und selbster-

klärend angesehen. Deshalb sollen die Begriffe Kundenevent und Marketing mit Kunden-

event für die vorliegende Arbeit genau definiert werden.

Wichtig ist, die Vielschichtigkeit von Kundenevents zu berücksichtigen. Einerseits müs-

sen diese Anlässe derart verschiedene Kundenbedürfnisse wie solche nach Informationen,

Wissensaustausch, Unterhaltung oder sozialer Interaktion befriedigen. Andererseits deu-

ten die mit Kundenevents verfolgten Unternehmensziele an, dass mit solchen Anlässen

diverse Zwecke verfolgt werden. Es soll beispielsweise der Kundendialog gefördert,

Kunden qualifiziert, Images geschaffen, das eigene Unternehmen von der Konkurrenz

abgegrenzt, Kunden motiviert, die Kundenbindung verstärkt oder zu wichtigen Kunden

Beziehungen aufgebaut und gepflegt werden. Deshalb existieren in der Praxis auch Kun-

denevents in unterschiedlichsten Formen und Ausprägungen.

Die zwei Bestandteile des Wortes Kundenevent weisen aber auf die beiden grundsätzli-

chen Merkmale aller Ausprägungen dieses Marketinginstrumentes hin: die Kunden und

das Event. Zusätzlich können die unterschiedlichen Definitionsansätze für Marketing-

event und Eventmarketing als Grundlage für eine Definition hilfreich sein.

35 Vgl. Müller (1998) S. 31; Belz (1999a) S. 35; Seitz (1996) S. 208.

16

1.1 Einseitige wissenschaftliche Abstützung des Eventmarketing auf dem

erlebnisorientierten Marketing

Event und Eventmarketing sind bisher in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht all-

gemeingültig definiert.36 Dies führt Bruhn auf die relativ kurze betriebswirtschaftliche

Betrachtung des Eventmarketing als Instrument der Unternehmenskommunikation zu-

rück.37 Auch wenn ein solches einheitliches Begriffverständnis fehlt, werden in den bis

anhin verfassten wissenschaftlichen38 und praxisnahen39 Beiträgen und Publikationen

Events meist als Instrumente des erlebnisorientierten Marketing interpretiert, die sich

konsequent nach den emotionalen Bedürfnissen des Eventkonsumenten zu richten ha-

ben.40 Definitionsansätze unterschiedlicher Autoren verdeutlichen diese Sichtweise.

Für Nickel41 sind beispielsweise Marketingevents im Auftrag inszenierte Ereignisse, „die

im Hinblick auf Unternehmen oder Marken das zentrale Ziel haben, den Teilnehmern Er-

lebnisse zu vermitteln bzw. bei diesen Emotionen auszulösen, und die gleichzeitig geeig-

net sind, zur Durchsetzung der Marketingstrategie, d.h. zum Aufbau von Unternehmens-

und Marketingwerten, einen positiven Beitrag zu leisten.“ Auch Zanger und Sistenich

betonen in ihrem Beitrag den Erlebnisbezug des Eventmarketing. Ihrer Ansicht nach sol-

len Events „Werbebotschaften in tatsächlich erlebbare Ereignisse umsetzen”42 und das

Eventmarketing soll somit als „Bestandteil eines erlebnisorientierten Marketingkon-

zepts”43 angesehen werden. In neueren Beiträgen konkretisieren sie diese Sichtweise, in-

dem sie Marketingevents als inszenierte Ereignisse in Form von Veranstaltungen und

Aktionen definieren, die dem Adressaten (Kunden, Händler, Meinungsführer, Mitarbeiter)

firmen- oder produktbezogene Kommunikationsinhalte erlebnisorientiert vermitteln, d.h.

emotionale und physische Reize darbieten, die zu einem starken Aktivierungsprozess

führen.44 Grundlage für das Eventverständnis von Inden45 ist die Eventdefinition des

36 Vgl. Nickel (1998a) S. 6; Inden (1993) S. 28.37 Vgl. Bruhn (1997) S. 776.38 Vgl. Nickel (1998a, 1998b); Zanger (1998); Zanger/Sistenich (1996); ähnlich auch: Meffert (1994a);

Pepels (1996).39 Vgl. Inden (1993); ähnlich auch: Kinnebrock (1993), Seitz (1996).40 Vgl. Weinberg/Nickel (1998) S. 62; ähnlich auch: Zanger/Sistenich (1996) S. 237.41 Nickel (1998a) S. 7.42 Zanger/Sistenich (1996) S. 235.43 Zanger/Sistenich (1996) S. 235.44 Vgl. Zanger (1998) S. 76 f.; Sistenich (1999) S. 60 f.


Deutschen Kommunikationsverbandes (BDW), der unter Events inszenierte Ereignisse

sowie deren Planung und Organisation im Rahmen der Unternehmenskommunikation

versteht, die durch erlebnisorientierte firmen- oder produktbezogene Veranstaltungen

emotionale und physische Reize darbieten und einen starken Aktivierungsprozess

auslösen.46

Ich bin allerdings der Meinung, dass es gefährlich ist, beim Eventmarketing lediglich die

erlebnisorientierte Komponente so stark zu betonen. So ordnet beispielsweise auch Bruhn

„arbeitsorientierten Veranstaltungen” (Events wie Schulungen oder Kundenseminare) nur

eine niedrige Erlebnisorientierung zu.47 Zudem hält Inden fest, dass „jedes, wirklich jedes

Ereignis, dass ein Unternehmen im Rahmen seiner Kommunikation inszeniert, den

Oberbegriff „Event“ trägt und somit eine Unterscheidung z.B. zwischen Tagungen und

Events schlichtweg falsch ist“48. Wohl deshalb werden von unterschiedlichen Autoren

neben eher erlebnisorientierten Veranstaltungen wie Feste, Incentive Reisen oder Sport-

und Kulturanlässe auch Pressekonferenzen, Aktionärsversammlungen, Mitarbeiterkon-

ferenzen, Kick-Off Meetings, Präsentationen oder Anwenderseminare,49 die naturgemäss

nicht unbedingt der Vermittlung von emotionalen Erlebnissen dienen, als Events

deklariert. Schliesslich lässt sich auch in der Praxis beobachten, dass unter den Eventbe-

griff nicht nur Erlebnisangebote fallen. Man muss deshalb festhalten, dass der Erlebnis-

gehalt von Marketingevents je nach Veranstaltung in seiner Intensität variieren kann.

45 Inden (1993) S. 28.46 BDW Deutscher Kommunikationsverband (1993) S. 3.47 Vgl. Bruhn (1997) S. 780.48 Vgl. Inden (1993) S. 29.49 Vgl. Inden (1993) 30 f.; Bruhn (1997) S. 779; De Bonis (1997) S. 167 ff.; Twerenbold (1995) S. 31;

Viezenz (1995) S. 65.

18

1.2 Das Kundenevent als besonderer Anlass für persönliche Begegnungen

zwischen Unternehmen und Kunden

Der vorgängig aufgezeigte Vorbehalt ruft nach einer Definition von Kundenevent, die auf

der tatsächlichen Bedeutung des Begriffes „Event“ basiert. Event wird im angelsächsi-

schen Sprachgebiet beschrieben als „anything that happens, especially something impor-

tant“50. Diese Beschreibung charakterisiert Event als ein Ereignis, einen nicht alltäglichen

Vorfall, der den normalen Ablauf als etwas Bemerkenswertes unterbricht.51 Deshalb be-

schreibt Kundenevent jede Art von Anlässen, die für Kunden etwas Besonderes, für sie

persönlich oder für ihr Geschäft Wichtiges darstellen. Dies können Veranstaltungen sein,

die den Kunden emotionale Erlebnisse vermitteln, aber auch auf Informations- und Wis-

senstransfer fokussierte Anlässe zählen zum Eventbegriff (siehe Abbildung B-1):

Abb. B-1: Das Kundeneventkontinuum

Zusätzlich zeichnen sich Kundenevents dadurch aus, dass sie geschlossene Veranstaltun-

gen mit einem klaren Kundenfokus sind.52 Um diese Geschlossenheit zu erreichen, wird

eine Selektion mittels persönlicher Einladung vorgenommen. Offene Publikumevents

(wie beispielsweise die jährlich stattfindende Coca Cola Weihnachtstour),53 mit welchen

Unternehmen eine breitere Öffentlichkeit ansprechen und die zur Steigerung ihres Be-

kanntheitsgrades und für Imageziele eingesetzt werden, sind keine Kundenevents.54

Kundenevents werden immer vom Unternehmen selbst veranstaltet. Fremdinitiierte

Sportveranstaltungen, Kulturausstellungen oder Branchenmessen sind also ebenfalls keine

50 Vgl. Oxford Advanced Learner’s Dictionary.51 Vgl. Viecenz (1995) S. 44.52 Zum Kundenbegriff werden innerhalb dieser Studie Endkunden (Firmenkunden, staatliche Behörden,

private Haushalte) und Absatzmittler (Händler, Vertreter) gezählt.53 Zur Coca Cola Weihnachtstour vgl. Erber (2000) S. 211 ff.54 Vgl. Seitz (1997) S. 208.

Emotionales Erlebnis

Sachliche Leistungen

Kundenevent


Kundenevents. Es ist aber denkbar, dass Unternehmen Kundenevents als begleitende

Kommunikationsmassnahmen zu solchen Ereignissen veranstalten. Beispiele sind spezi-

elle Kundenworkshops an Messen oder VIP Lounges und VIP Programme im Rahmen

einer gesponserten Sportveranstaltung.

Als Resultat dieser Ausführungen wird der Begriff „Kundenevent“ für diese Arbeit wie

folgt definiert:

Ein Kundenevent ist ein von einem Unternehmen im Rahmen der Unternehmens-kommunikation veranstaltetes Ereignis, zu welchem eine Gruppe ausgewählter (poten-zieller) Kunden eingeladen wird und mit welchem dem Unternehmen eine persönlicheBegegnung mit diesen Kunden ermöglicht wird. Mit seiner Hilfe werden beim Kundenemotionale Erlebnisse bewirkt und/oder sachliche Leistungen erbracht.

Charakterisiert durch ihren Inhalt lassen sich drei generelle Typen von Kundenveranstal-

tungen unterscheiden:

Bei der Fachveranstaltung stehen sachliche Themen im Mittelpunkt. Durch ihre In-

halte sollen Kunden informiert und/oder geschult werden. Es gilt, Kunden von der

Kompetenz des veranstaltenden Unternehmens profitieren zu lassen und Lernprozesse

gegenseitig zu verknüpfen. Beispiele für Fachveranstaltungen sind Tagungen, Semi-

nare, Schulungen, Informationsveranstaltungen oder Hausmessen.

Beim Social-/Freizeitevent sind Emotionen, Unterhaltung und Erlebnis wichtig. Durch

die Teilnahme an Ausflügen und Erlebnistagen, durch organisierte Konzertbesuche

und Einladungen zu Sportveranstaltungen sollen Kunden belohnt und/oder ihre Bezie-

hungen zum Unternehmen gestärkt werden.

Das gemischte Event setzt sich gleichgewichtig aus Sach- und Freizeitthemen zusam-

men. Dadurch können geschäftliche Inhalte mit Spass- und Freizeitangeboten verbun-

den werden. Beispiele sind Produktpräsentationen mit anschliessendem Konzertbe-

such oder Informationsveranstaltungen verbunden mit einem Golfturnier.

20

1.3 Strategisches und operatives Marketing mit Kundenevents

Die Bezeichnung Marketing mit Kundenevents beschreibt die ziel- und zielgruppenorien-

tierte, systematische Planung sowie die konzeptionelle Gestaltung und Umsetzung von

Kundenevents. Dabei ist die Planung strategischer und die konzeptionelle Gestaltung und

Umsetzung operativer Natur:

Das strategische Marketing mit Kundenevents legt den notwendigen Handlungsrah-

men fest, um sicherzustellen, dass die einzelnen Kundenveranstaltungen zielführend

eingesetzt werden. Es bestimmt die Anzahl der für die einzelnen Zielgruppen zu

veranstaltenden Kundenevents, spezifiziert die Kommunikationsaufgaben der unter-

schiedlichen Anlässe, bezeichnet grobe Gestaltungsrichtlinien und kontrolliert den

Kommunikationserfolg. Dem strategischen Marketing mit Kundenevents widmet sich

Kapitel C dieser Arbeit.

Das operative Marketing mit Kundenevents plant und gestaltet die einzelnen Kunden-

events und führt diese durch. Dem operativen Marketing mit Kundenevents widmet

sich Kapitel D dieser Arbeit.

1.4 Das Kundenevent: Nicht-klassisches oder klassisches Kommunikations-

instrument?

Die Nicht-Klassiker der Unternehmenskommunikation unterscheiden sich von klassi-

schen Instrumenten dadurch, dass diese sich traditionell (bzw. auf den ersten Blick) weder

der klassischen Werbung, der Verkaufsunterstützung, dem persönlichen Verkauf noch

den Public Relations zuordnen lassen.55 Zudem spielen zur Abgrenzung von Nicht-

Klassikern gegenüber den klassischen Kommunikationsinstrumenten Kriterien wie hoher

Neuigkeitsgrad des Instrumentes im Markt bzw. in der Branche, Nutzung von Medien der

Individualkommunikation, Einsatz in spezifischen Kundensituationen, hoher Grad an

Zielgruppengenauigkeit und Diskontinuität im Einsatz eine Rolle.56

55 Vgl. Tomczak/Müller/Müller (1995) S. 14.56 Vgl. Bruhn (1995a) S. 34 f.


Nicht-klassische Kommunikationsinstrumente stellen keinen eigenständigen Instrumen-

talbereich dar.57 Es sind deshalb Subinstrumente der klassischen Werbung, der Verkaufs-

förderung, der PR und/oder des persönlichen Verkaufs (siehe Abbildung B-2):

Abb. B-2: Die Nicht-Klassiker der Unternehmenskommunikation58

Das Eventmarketing wird von der Marketingwissenschaft meist den nicht-klassischen

Kommunikationsinstrumenten zugeordnet.59 Dabei ist aber zu bedenken, dass Nicht-

Klassiker nicht notwendigerweise Nicht-Klassiker bleiben müssen. „Kommunikations-

instrumente, deren Einsatz zu einer bestimmten Zeit oder in einer bestimmten Branche

neu und unüblich ist, entwickeln sich im Zeitablauf zu klassischen Kommunikationsin-

strumenten, die zum Standardrepertoire der Kommunikation gehören.“60 Da Kunden-

events heute bei vielen Unternehmen bereits eine zentrale Rolle einnehmen, regelmässig

eingesetzt werden und nicht selten schon über eine langjährige Tradition verfügen, ist zu

vermuten, dass sich diese zunehmend zu einem eigenständigen Kommunikationsbereich

entwickeln.61

57 Vgl. Tomczak/Müller/Müller (1995) S. 13 ff.58 In Anlehnung an Tomczak/Müller/Müller (1995) S. 14.59 Vgl. Hermanns (1997) S. 16; Bruhn (1995a) S. 36; Tomczak/Müller/Müller (1995) S. 17; Frey (1994)

S. 237.60 Tomczak/Müller/Müller (1995) S. 14 f.61 Bruhn unterstützt diese Ansicht und bezeichnet deshalb das Eventmarketing als eigenständiges Instru-

ment der Unternehmenskommunikation (vgl. Bruhn (1997) S. 777; ähnlich auch Inden (1993) S. 95).

Kommunikationsmix

KlassischeWerbung

Verkaufs-förderung

PublicRelations

PersönlicherVerkauf

KundeneventsProduct Placement

Multimedia-Terminals

WissenschaftssponsoringKundenclubsKundenzeitschrift

Nicht-Klassiker derUnternehmenskommunikation

etc.

22

2 Leistungspotenziale von Kundenevents

Durch das Merkmal Ereignis, bei welchem persönliche Begegnungen ermöglicht werden

und durch den sachlichen und emotionalen Inhalt öffnen sich für Kundenevents unter-

schiedliche Potenziale für die Kommunikation (siehe Abbildung B-3):

Leistungspotenzial Dimensionen/Inhalte Mögliche Wirkungen auf Kunden

Emotionale Inhalte Aufmerksamkeit und InteresseAktivierungspotenzial

Sachliche Inhalte Aufmerksamkeit und Interesse

Neue Leistungen Kundenqualifikation für Investitions-entscheid

Bekanntheit durch Ausstrahlung

BestehendeLeistungen

Kundenqualifikation für Leistungs-nutzung

Verknüpfen von Lernprozessen

Informations- undErklärungspotenzial

Expertenwissen Indirekter Beitrag zum Kundenerfolg

Interaktionen zwischenFirma und Kunden

Beitrag zu Beziehungsaufbau undBeziehungspflege

Interaktions- undBeziehungspotenzial

Interaktionen zwischenKunden und Kunden

Gegenseitiger Erfahrungsaustausch

Beitrag zur Bildung von Kunden-gemeinschaften

Quantität veranstalte-ter Kundenevents

Wahrnehmung als Unternehmen, dassich „um seine Kunden kümmert“

Inhalte veranstalteterKundenevents

Wahrnehmung als kompetenterAnbieter

Erfahrung einmaliger Erlebnisse

Differenzierungs-potenzial

Qualität veranstalteterKundenevents

Wahrnehmung als professionellerAnbieter

Abb. B-3: Leistungspotenziale von Kundenevents


2.1 Aktivierungspotenzial

Aktivieren heisst, jemanden aktiv zu machen und dadurch zu einer Tätigkeit zu bewegen

oder die Wirkung von etwas zu verstärken. Bezogen auf Geschäftsbeziehungen heisst

dies, mit bestimmten Leistungen und Aktivitäten Kunden in einen Zustand von Erregung

und „innerer Spannung“ zu versetzen.62 Dadurch kann Kundenaufmerksamkeit erzielt

und Interesse geweckt werden. Dies ist eine Voraussetzung, um neue Geschäfts-

beziehungen auf- oder bestehende auszubauen. Dazu können Kundenevents beitragen,

indem sie auf Kunden emotional und/oder sachlich aktivierend wirken.

Emotional können Veranstaltungen die Kunden in dreierlei Hinsicht aktivieren. Erstens

werden Kunden zu Kundenevents persönlich eingeladen. Ein solches selektives Vorgehen

verdeutlicht dem Kunden, dass der Anbieter an ihm und an seinem Unternehmen, seinem

Wissen und seiner Erfahrung interessiert ist. Dadurch wird ihm eine gewisse Wertschät-

zung entgegengebracht, welche die Kundenaufmerksamkeit (erneut) wecken kann. Zwei-

tens können auch die Inhalte einer Veranstaltung den Kunden emotional aktivieren. Er-

fährt er in deren Rahmen ein einmaliges, unvergessliches Erlebnis, kann sein Interesse für

den Anbieter und seine Leistungen geweckt werden. Drittens wirken auch persönliche

Begegnungen und Kontakte in die gleiche Richtung.

Aber auch sachliche Leistungen von Kundenevents können auf Kunden aktivierend

wirken. Durch eine persönliche Einladung mit Informationen über den Anbieter und das

Veranstaltungsprogramm beschäftigen sich Kunden weit intensiver mit dem Anbieter als

beispielsweise beim Lesen eines Inserates oder eines Direct Mails. Dies gilt auch für die

eingeladenen Kunden, welche an der Veranstaltung nicht teilnehmen. Noch entscheiden-

der für das Wecken des Kundeninteresses sind aber natürlich die am Event präsentierten

Inhalte.

62 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (1999) S. 58.

24

2.2 Informations- und Erklärungspotenzial

Zwischen Anbieter und Kunden bestehen vielfältige Informations- und Know-how-Unter-

schiede. Diese können durch gegenseitigen Austausch verringert werden. Das Informa-

tions- und Erklärungspotential von Kundenevents können dazu einen wichtigen Beitrag

leisten. Es lässt sich differenzieren in „Neue Leistungen vorstellen“, „Bestehende

Leistungen in ihrer Anwendung unterstützen“ und „Indirektes mit den angebotenen Lei-

stungen verknüpftes Expertenwissen vermitteln“.

Dank der Möglichkeit, an Kundenevents Informationen über neue Leistungen aufbereitet

und gebündelt zu übermitteln, können Kunden einen hohen Nutzen aus solchen Veran-

staltungen ziehen und Suchkosten sparen. Zudem werden die an einem Event vermittelten

Botschaften über formelle Kommunikationswege (etwa Berichterstattungen in Fachjour-

nalen oder Kundenzeitschriften) und informelle Gespräche (etwa persönliche Weitergabe

von Informationen der Teilnehmer) nach aussen transportiert. Die Bekanntheit neuer Lei-

stungen kann durch solche Ausstrahlungseffekte erhöht werden.

Für ihren Markterfolg sind viele Anbieter direkt von der Kompetenz ihrer Kunden abhän-

gig. Nur eine erfolgreiche Nutzung der erworbenen Erzeugnisse führt beim Kunden zu

Zufriedenheit und gibt dem Anbieter die Chance für Folgegeschäfte. Deshalb ist die

Kundenqualifikation für solche Unternehmen zentral. Mit Hilfe von Know-how vermit-

telnden, auf Wissenstransfer fokussierten Veranstaltungen kann diese Aufgabe unterstützt

werden. Lernprozesse können verknüpft und Schulungsaufgaben gebündelt werden.

Zudem müssen Kunden während ihrer Leistungsnutzung umfassend für optimale Instand-

haltung und Pflege erworbener Leistungen beraten und über Verbesserungsmöglichkeiten

im Einsatz orientiert werden. Deshalb sind ausbildende Kundenveranstaltungen immer

auch Anlässe, wo über neue Entwicklungen und Neuerungen in der Angebotspalette in-

formiert werden kann.

Auch das in Unternehmen vorhandene Expertenwissen, welches sich nicht direkt auf die

angebotenen Produkte und Dienstleistungen bezieht, ist für Kunden oft sehr wichtig und

interessant. Beispielsweise verfügt ein Bankkunde über wenig technisches Know-how

über die von seiner Bank verwendeten Anlageanalyse- und -bewertungsmethoden, inter-

essieren sich Textilunternehmen für Marktprognosen oder Informatiklösungen nutzende

Unternehmungen für Zukunftseinschätzungen führender Anbieter. Kundenanlässe sind

eine gute Möglichkeit, solche Themen zu ihrem Inhalt zu machen. Dadurch gelingt es


Unternehmen, ihre umfassende Kompetenz den Kunden zu demonstrieren. Zudem kann

das dabei vermittelte Know-how strategische Planungsaufgaben von Kunden unterstützen

und dadurch einen indirekten Beitrag zum Kundenerfolg leisten.

2.3 Interaktions- und Beziehungspotenzial

An Kundenevents können persönliche Gespräche geführt werden. Diese sind dadurch ge-

kennzeichnet, dass ein wechselseitiger Austausch zwischen zwei Parteien stattfindet, wo-

bei beide Seiten sich gegenseitig beeinflussen.63 Solche persönlichen Dialoge sind Basis

für Beziehungen und gegenseitiges Vertrauen.64 Mit Hilfe von Kundenevents lässt sich

deshalb das Beziehungsmanagement unterstützen. Dabei ist aber zu beachten, dass erst

eine langfristige Perspektive die Chancen ausschöpfen kann.65 Es ist somit wichtig, das

Marketing mit Kundenevents als einen langfristigen und kontinuierlich ablaufenden Pro-

zess zu interpretieren.

Zudem ermöglicht jedes Kundenevent Interaktionen zwischen den einzelnen Kunden. Da

sich Kunden an solchen Anlässen mit anderen Kunden treffen, gemeinsam Probleme be-

sprechen und von gegenseitigen Erfahrungen profitieren können, fördern Kundenevents

Beziehungen zwischen den Kunden und tragen zum Entstehen von Kundengemeinschaf-

ten bei. Diese sind für viele Unternehmen zunehmend wichtig, ist das Gespräch zwischen

Kunden doch oft wichtiger als jenes zwischen Verkäufer und Kunde.66 „Kundenempfeh-

lungen sind ein wertvolles Potenzial.“67 Gleichzeitig ist aber zu beachten, dass Kunden

sich in ihren Märkten oft konkurrieren und deshalb nicht immer Interesse für solche

Kontakte zeigen.

63 Vgl. Schleuning (1994) S. 49.64 Vgl. Belz (1999a) S. 16.65 Vgl. Belz (1999b) S. 181.66 Vgl. Belz (1999a) S. 16.67 Helm/Günter (2000) S. 109.

26

2.4 Differenzierungspotenzial

Als Kommunikationsinstrument kann das Marketing mit Kundenevents durch Quantität,

Inhalte und Qualität der veranstalteten Kundenanlässe zur Differenzierung von Unterneh-

men und ihren Leistungen beitragen. So kann allein die Tatsache, dass ein Unternehmen

Kundenevents verstärkt nutzt, positive Wirkungen beim Kunden auslösen. Dadurch kann

der Anbieter nämlich verdeutlichen, dass er den persönlichen Kontakt zu seinen Kunden

sucht und an deren Bedürfnissen und Erfahrungen interessiert ist. Ein solches

Unternehmen kann klarmachen, dass es sich stärker als die Konkurrenz um seine Kunden

kümmert. Zudem besitzen die gewählten und bereitgestellten Kundeneventinhalte immer

das Potenzial, von Kunden als interessant oder begeisternd und somit als nicht austausch-

bar wahrgenommen zu werden. Fachlich können sich Unternehmen mit solchen Inhalten

als kompetent, besonders innovativ, speziell schnell und dynamisch präsentieren.

Attraktive Angebote, welche beim Kunden zu einmaligen Erlebnissen führen, leisten

einen Beitrag zur emotionalen Differenzierung. Schliesslich färbt die Umsetzungsqualität

von Veranstaltungen auf die Gesamtwahrnehmung des Kunden für einen Anbieter ab.

Deshalb können besonders professionell durchgeführte Kundenevents Unternehmen hel-

fen, sich positiv von der Konkurrenz abzuheben und das Firmenimage stärken.

3 Kundenevents als Antwort auf aktuelle Herausforderungen in

der Kommunikation

Ausgehend von der Analyse der Leistungspotenziale von Kundenevents ist es nun interes-

sant zu erfahren, wie ihr Einsatz in der Praxis konkret begründet wird. Ist dafür beispiels-

weise der Druck von aussen (Konkurrenzsituation und Kundenansprüche) massgebend?

Oder sind Unternehmen überzeugt, dass mit Hilfe von Kundenevents die Zusammenarbeit

mit ihren Kunden erleichtert werden kann und beruht dieser Entscheid daher auf einer

Analyse der eigenen Unternehmenssituation? Oder gibt der beobachtbare Informations-

überfluss und der abnehmende Kommunikationserfolg klassischer Kommunikations-

medien den Ausschlag, Marketing mit Kundenevents zu betreiben? Für fast jede Unter-

nehmung lassen sich diese Fragen wohl anders beantworten. Abbildung B-4 zeigt das

Resultat der schriftlichen Befragung:


Abb. B-4: Gründe für das Nutzen von Kundenevents68

Es wird deutlich, dass die Bedeutung von persönlichen Beziehungen im Geschäft die mit

Abstand wichtigste Motivation ist, Kundenevents zu veranstalten (98 Prozent). Dies zeigt

sich auch im Erfordernis nach verstärkter individueller Kundenansprache (86 Prozent)

und dem Kundenbedürfnis nach persönlichen Kontakten (82 Prozent). Aber auch das mit

den Charakteristika von Kundenevents zusammenhängende hohe Wirkungspotenzial (83

Prozent) sowie das (fast gänzliche) Fehlen von Streuverlusten (60 Prozent) ist für die

meisten der befragten Unternehmen zentral. Die Erklärungsbedürftigkeit der eigenen

Leistungen ist für rund zwei Drittel der Experten wichtige Motivation, Kundenanlässe

durchzuführen. Differenzierungsaspekte werden ebenfalls als wichtige Gründe genannt.

Stichworte hierzu sind: Austauschbare Leistungen (71 Prozent), Profilierung (61 Prozent)

und aggressive Konkurrenz (51 Prozent). Eher als unwichtig werden „Kunden wünschen

Kundenevents“, „Erlebnis- und Unterhaltungsbedürfnis der Kunden“, „Abnehmende

Kundentreue zum Unternehmen“ oder ein vorteilhaftes „Preis-/Leistungsverhältnis“

bewertet. Daneben fällt auf, dass eine ineffiziente klassische Kommunikation

68 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-tiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund).

Wichtigkeit von persönlichen Beziehungen

Kunden erfordern eine individuellere Ansprache

Hohes Wirkungspotenzial von Kundenevents

Kundenbedürfnis nach persönlichen Kontakten

Austauschbare Leistungen erfordern neue Kommunikation

Erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen

Profilierungsdruck gegenüber der Konkurrenz

Geringe (keine) Streuverluste von Kundenevents

Aggressive Konkurrenz verlangt persönlichere Ansprache

Kunden wünschen Kundenevents

Kundenevents haben gutes „Preis-/Leistungsverhältnis“

Überlastung der Kunden mit klassischer Werbung

Erlebnis- und Unterhaltungsbedürfnis der Kunden

Abnehmende Kundentreue zum Unternehmen

Kundeneventaktivitäten der Konkurrenz

Grosszügiges Kommunikationsbudget 5%

12%

25%

27%

28%

31%

42%

51%

60%

61%

69%

71%

82%

83%

86%

98%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

28

(Überlastung der Kunden mit klassischer Werbung) nur von etwa jeder dritten

Unternehmung als Grund angesehen wird, Kundenanlässe zu veranstalten. Schliesslich

gibt ein grosszügiges Kommunikationsbudget nur bei den wenigsten der befragten

Unternehmen den Ausschlag für Kundenanlässe.

Schlüsselt man die Analyse der Gründe, die für Kundenevents sprechen, nach den ein-

zelnen untersuchten Branchen auf, dann zeigen sich in den Bewertungen teilweise

erhebliche Unterschiede. Deshalb sollen diese im folgenden vertieft untersucht und

aufgezeigt werden. Die dazu durchgeführte Faktorenanalyse hilft, relevante Dimensionen

zu erkennen. „Ziel der Faktorenanalyse ist es, den hohen Grad der Komplexität der durch

eine Vielzahl von Variablen abgebildet wird, dadurch handhabbar und oft auch erst

interpretierbar zu machen, dass die Variablen auf möglichst wenige Faktoren, die hinter

ihnen stehen, reduziert werden.“69 Abbildung B-5 fasst die Ergebnisse zusammen:

Grund (Faktor) Anteil der erklärtenVarianz an derGesamtvarianz

Faktor 1: Kontakt- und Beziehungserfordernis 22.8%

Faktor 2: Differenzierungszwang 11.9%

Faktor 3: Kommunikationsvorteile von Kundenevents 9.6%

Faktor 4: Sachliches und emotionales Kundenbedürfnis 8.7%

Faktor 5: Kommunikationsbudget 6.5%

Gesamthaft erklärte Varianz 59.6%

Abb. B-5: Ergebnis der Faktorenanalyse70

69 Brosius (1998) S. 639.70 Die Faktoren F1, F2, ..., F5 sind mit Hilfe der Hauptkomponentenmethode und unter Berücksichtigung

des Eigenwertkriteriums ermittelt worden. Die verlangten Gütekriterien (Barlett-Test auf Signifikanz< 0.05, KMO-Mass > 0.7, MSA für die einzelnen Faktoren > 0.7) sind erfüllt worden. Für weitere An-gaben zur durchgeführten Faktorenanalyse vgl. A.1.3.


Kontakt- und Beziehungserfordernis

Gute persönliche Beziehungen sind zunehmend Dreh- und Angelpunkt des Erfolgs.71

Dies gilt besonders auch für Anbieter von komplexen Produkten und Dienstleistungen.

Solche Beziehungen leisten einen wichtigen Beitrag zur Kundenbindung; sie können aber

auch „Türöffner“ für die Neugewinnung von Kunden sein. Wie wichtig heute Beziehun-

gen sind, unterstreicht der folgende Experte:

„Beziehungen sind in unserem Markt entscheidend und machen den hauptsächlichen

Wettbewerbsvorteil aus. Deshalb ist eine der wichtigsten Herausforderungen für die

Kommunikation die Frage, wie Beziehungen gestaltet und gepflegt werden können.“72

Trotz dieser Tatsache weisen viele Unternehmen vermehrt Beziehungsdefizite auf. Die

strukturierte, ergebnisbezogene und oft hektische Arbeitswelt verdrängt vermehrt die

offene, überraschende, spontane, zeitintensive, gefühlsbetonte und diffuse Beziehungs-

welt.73 Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung verdeutlichen, dass Unternehmen im

Veranstalten von Kundenevents deshalb ein wichtiges Instrument sehen, um den Aufbau

und die Pflege von Beziehungen zu unterstützen. Dies gilt für alle untersuchten Branchen

(siehe Abbildung B-6):

Abb. B-6: Wichtige persönliche Beziehungen74

71 Vgl. Fuchs (1998 ) S. 136.72 Expertengespräch: Keller (10/11/2000), Wincor-Nixdorf, Brüttisellen.73 Vgl. Belz (1998b) S. 28.74 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich nur auf die Skala-Positionen 4

(wichtiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund), ø: Mittelwert, σ: Standardabweichung.

MA STA TEL IT BA/VE BE

ø ø ø ø ø øσ σ σ σ σ σ

4.8 4.8 4.7 4.8 4.9 4.6

0.4 0.4 0.4 0.6 0.3 0.7

4.1 4.2 4.2 4.1 4.4 4.6

0.8 0.8 0.4 0.7 0.6 0.5

4.2 4.3 4.1 4.0 4.2 4.4

0.8 0.6 0.4 0.9 0.7 0.9

Legende: MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT = Informations-technologien; BA/VE = Banken und Versicherungen; BE = Beratung

100% 88%

% % % % % %

95%Wichtigkeit von persönlichen Be-ziehungen in unserem Geschäft

100% 100% 100%

84% 94% 100%Heutige Kunden erfordern eine immerindividuellere Ansprache

82% 93% 79%

75% 88% 88%Kunden haben das Bedürfnis nachpersönlichen Kontakten

79% 94% 73%

30

Differenzierungszwang

„Differenzieren“ heisst, dass unterschiedliche Merkmale und Charakteristika von Ver-

gleichsobjekten (Unternehmen, Marken, Produkte, Lösungen) von Kunden im Zielmarkt

festgestellt werden.75 Eigenständigkeit aus Sicht der Kunden ist der Massstab.76

Da Leistungen in den heute gesättigten Märkten kaum noch innovative Potenziale auf-

weisen, wird eine Differenzierung über rein technische, mit dem angebotenen Leistungs-

spektrum zusammenhängende Eigenschaften immer schwieriger. In solchen ausgereiften

Märkten geben Preise für den Kundenentscheid oft den Ausschlag. Der Wettbewerb wird

zunehmend einseitig preisorientiert. Um einem solchen ruinösen Preiskampf zu begegnen,

müssen sich Unternehmen immer stärker auf die subjektive Wahrnehmung der Konsu-

menten konzentrieren.77 Das Schaffen von emotionalen Differenzierungskriterien rückt

verstärkt in den Mittelpunkt der Anstrengungen. Dabei spielen alle kommunikativen

Handlungen der Unternehmen von Werbung über Kontaktpflege bis hin zum persönlichen

Verkaufsgespräch eine zentrale Rolle. Folgende Aussage aus der Beratungsbranche ver-

deutlicht diese Gegebenheit:

„Die Kompetenz der Big Five Players im Bereich Wirtschaftsprüfung und Consulting ist

in etwa gleich und somit austauschbar. Abgrenzen gegenüber der Konkurrenz kann man

sich nur über das wahrgenommene Image und speziell über die persönliche Qualität der

einzelnen Berater.“78

Ein Grossteil der befragten Unternehmen sieht im Veranstalten von Kundenevents ein

wirksames Mittel, um das Erreichen von Einzigartigkeit und somit Differenzierung aktiv

zu unterstützen. Besonders die austauschbaren Leistungen stellen sich dabei für alle Bran-

chen als wichtige Begründung für den Einsatz von Kundenevents heraus (siehe Abbil-

dung B-7):

75 Vgl. Kotler/Biemel (1999) S. 473.76 Vgl. Belz (2000) S. 3.77 Vgl. Esch/Levermann (1995) S. 8 f.78 Expertengespräch: Alessandri (04/09/2000), KPMG, Zürich.


Abb. B-7: Differenzierungszwang79

Zudem begründet der Grossteil der Experten aus den Branchen „Maschinen“, „Techni-

sche Standardprodukte“ und „Banken/Versicherungen“ ihre Kundenevents auch mit den

damit zusammenhängenden Profilierungsmöglichkeiten gegenüber der Konkurrenz. Im

Gegensatz dazu werden diese nur von rund jedem dritten IT- und Telekommunikationsun-

ternehmen als wichtig erachtet. Weiter bewerten Banken und Versicherungen die

abnehmende Kundentreue für die Begründung ihrer Kundenveranstaltungen über-

durchschnittlich hoch. Schliesslich sind die Eventaktivitäten der Konkurrenz immerhin

für rund jeden dritten Anbieter von technischen Standardprodukten wichtige Motivation,

eigene Kundenevents zu veranstalten.

Kommunikationsvorteile von Kundenevents

Informationsüberflutung ist das Stichwort. Klassische Kommunikationsinstrumente wie

Werbung und Verkaufsförderung werden von Unternehmen immer stärker genutzt.

Daneben ergänzen zunehmend neue Medien wie Internet und Multimedia dieses bereits

bestehende Informationsangebot. Solche in vielen Märkten beobachtbare Entwicklungen

führen dazu, dass Kunden mit Anzeigen und Beiträgen in Fachzeitschriften, mit (oft un-

spezifischen) Mailings oder mit Produkt- und Firmenpräsentationen im Internet regelrecht

79 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich nur auf die Skala-Positionen 4(wichtiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund), ø: Mittelwert, σ: Standardabweichung.


ø ø ø ø ø øs s s s s s

3.6 3.9 4.0 3.6 4.2 3.9

1.1 0.8 0.4 1.3 0.8 0.4

3.6 4.1 3.2 2.9 3.8 3.8

1.2 0.7 0.4 1.1 1.1 1.3

3.4 3.9 3.5 3.1 3.5 3.6

1.0 0.9 0.4 1.1 1.2 1.4

2.6 2.8 2.7 2.3 3.2 2.4

1.0 1.0 0.4 1.2 1.2 0.9

2.3 2.9 2.3 2.2 2.8 2.6

0.8 0.9 0.4 0.7 1.0 0.7


% %% % % %

35% 77% 50%

Austauschbarkeit erfordert alter-native Wege in der Kommunikation

64% 69% 80% 60% 87% 75%

Profilierung gegenüber Konkurrenzdurch Kundenevents

67% 81% 40%

Allgemein beobachtbare abnehmen-de Kundentreue zum Unternehmen

28% 31% 27% 15% 47% 13%

Kundeneventaktivitäten derKonkurrenz

6% 38% 7% 0% 18% 13%

40% 41% 38%Agressive Konkurrenz erforderteine persönlichere Kommunikation

46% 69% 53%

32

mit Informationen überflutet werden. Derart mit Informationen überlastete Kunden sind

immer weniger bereit, sich vertieft mit kommunikativen Angeboten zu beschäftigen. All-

gemeine Imagekampagnen mittels TV-Spots, Inseraten, Sponsoring und Messeteilnahmen

steuern daher das konkrete Kaufverhalten der Kunden immer weniger.80 Belz stellt sich

folglich die Frage, ob erhöhte Werbebudgets, grössere Messestände, aufwendigere Doku-

mente oder häufigere Direct Mails wirklich etwas bewirken oder zumindest die steigen-

den Massnahmen der Konkurrenz kompensieren.81 Für die Bankenbranche lässt sich

diese Situation folgendermassen zusammenfassen:

„Klassische Marketingmassnahmen und das Direct Marketing werden immer weniger

wahrgenommen und weisen grosse Streuverluste auf. Alternativen sind gefordert.“82

Die befragten Unternehmen sind sich meist einig, dass eigene Kundenevents eine solche

vielversprechende Alternative sind. Das hohe Wirkungspotenzial sowie die geringen

Streuverluste werden nämlich in allen Branchen von einer beträchtlichen Anzahl der

Experten als wichtige Gründe angesehen, solche Anlässe zu veranstalten (siehe

Abbildung B-8):

Abb. B-8: Kommunikationsvorteile von Kundenevents83

80 Vgl. Belz (1996) S. 128.81 Vgl. Belz (1998a) S. 25.82 Expertengespräch: Wyss (17/05/2000), Credit-Suisse, Zürich.83 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich nur auf die Skala-Positionen 4

(wichtiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund), ø: Mittelwert, σ: Standardabweichung.

MA STA TEL IT BA/VE BEø ø ø ø ø øs s s s s s

4.0 4.1 3.8 4.3 4.5 4.1

1.0 0.6 0.4 0.6 0.6 0.6

3.7 3.8 3.5 3.6 3.8 3.3

1.2 0.9 0.4 1.1 0.8 0.7

3.2 3.7 2.8 2.7 2.6 2.5

1.0 1.1 0.4 1.1 0.8 0.8

2.7 3.1 3.2 2.6 2.9 2.4

1.0 1.0 0.4 1.1 1.1 1.3


% % % %

90% 94% 88%

% %

Hohes Wirkungspotential vonKundenevents auf Kunden

76% 88% 67%

Geringe (keine) Streuverluste vonKundenevents

64% 69% 53%

20% 12% 25%

50% 71% 63%

Kundenevents verfügen über gutesPreis-/Leistungsverhältnis

42% 63% 27%

20% 29% 0%Überlastung der Kunden mitklassischer Werbung

27% 38% 33%


Bei der Frage, ob Kundenevents über ein gutes „Preis-/Leistungsverhältnis“ verfügen,

sind jedoch branchenspezifische Unterschiede festzustellen. Es fällt auf, dass Anbieter

von Maschinen und von technischen Standardprodukten diesen Grund überdurchschnitt-

lich positiv bewerten. Es ist zu vermuten, dass dieses Ergebnis mit der hohen Bedeutung,

die in diesen Branchen dem persönlichen Verkauf (und den damit zusammenhängenden

Aufwendungen) zukommt, erklärt werden kann. Das Marketing mit Kundenevents bietet

nämlich die Möglichkeit, Verkaufs- und Beratungsaufgaben (kostengünstig) zu bündeln.

Etwas erstaunlich ist jedoch, wie wenig relevant die Überlastung der Kunden mit klassi-

scher Werbung als Begründung für das Marketing mit Kundenevents ist. Nur in den

Branchen „Technische Standardprodukte“ und „Telekommunikation“ wird dieses Pro-

blem von mindestens dreissig Prozent der befragten Experten als bedeutende Motivation

bewertet, Marketing mit Kundenevents zu betreiben.

Sachliches und emotionales Kundenbedürfnis

Heutigen Kunden werden vielfältige Leistungen und Informationen angeboten. Wo früher

beispielsweise ein Produkt genügte, bieten Unternehmen heute differenzierte Leistungen

an, um die unterschiedlichen Kundenprobleme zu lösen.84 Verstärkt wird diese Tendenz

durch die Zunahme von Multifunktionsprodukten, also beispielsweise Anlagen oder Ma-

schinen, die dank dem Einsatz moderner Technologien für eine Vielzahl unterschiedlicher

Aufgaben einsetzbar sind.85 In einer solchen Situation können Unternehmen immer weni-

ger davon ausgehen, dass Kunden über das für die nutzenoptimale Auswahl und den effi-

zienten Einsatz von Erzeugnissen notwendige Know-how verfügen. Die Frage, wie die

Kommunikation für erklärungsbedürftige Leistungen erfolgreich geschehen soll, stellt

Unternehmen aber oft vor Probleme. Es lässt sich nämlich nicht jede Leistung in einem

Bild darstellen oder in einem Slogan erfassen.86 Und persönliche Beratungsgespräche

sind aufwendig und teuer. Es verwundert deshalb kaum, dass der Grossteil der Experten

aus den Branchen „Maschinen“, „Technische Standardprodukte“, „Telekommunikation“

und „Beratung“ angeben, die Erklärungsbedürftigkeit ihrer Leistungen sei wichtige Mo-

tivation für das Marketing mit Kundenevents (siehe Abbildung B-9):

84 Vgl. Belz (1998a) S. 24.85 Vgl. Schlömer (1997) S. 100.86 Vgl. Belz (1999a) S. 29.

34

Abb. B-9: Emotionales und sachliches Kundenbedürfnis87

Zudem gehen die meisten befragten Banken/Versicherungen und Beratungsunternehmen

davon aus, dass sich ihre Kunden solche Veranstaltungen wünschen. Sie unterscheiden

sich damit deutlich von den Unternehmen aus dem Produktgeschäft. Hier wird dieser

Grund nur von einer Minderheit als bedeutend klassifiziert, was ein möglicher Hinweis

für die zunehmende Schwierigkeit ist, Kunden für eigene Veranstaltungen zu begeistern.

Das Erlebnis- und Unterhaltungsbedürfnis der Kunden ist nur im Banken- und Versiche-

rungsbereich für den Grossteil der Befragten wichtig. In den anderen Branchen kommt

einem solchen Bedürfnis für die Begründung von Kundenveranstaltungen nur eine mitt-

lere (Technische Standardprodukte) bis eher schwache (Maschinen, Telekommunikation,

IT, Beratung) Bedeutung zu.

87 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich nur auf die Skala-Positionen 4(wichtiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund), ø: Mittelwert, σ: Standardabweichung.


ø ø ø ø ø øs s s s s s

4.3 4 3.9 3.4 3.3 3.5

1.0 1.2 0.4 1.4 1.2 1.3

2.9 3.3 3.2 3.3 3.8 3.0

1.1 0.8 0.4 0.9 1.1 1.2

2.6 3.2 2.8 2.8 3.4 2.5

1.1 0.9 0.4 1.1 0.9 1.1


% %% % % %

50% 47% 88%Erklärungsbedürftigkeit vonProdukten und Dienstleistungen

85% 81% 80%

Kunden wünschen Kundenevents 33% 38% 33%

25% 88% 13%

45% 77% 75%

Erlebnis- und Unterhaltungs-bedürfnis der Kunden

28% 38% 27%


4 Bedeutung von Kundenevents für die Kommunikation kom-

plexer Leistungen

Den Kundenevents kommen im Kommunikationsmix von Anbietern erklärungsbedürfti-

ger Leistungen eine wesentliche Rolle zu. Dies wird durch die Resultate der schriftlichen

Befragung bestätigt. Die meisten befragten Experten betrachten diese mindestens als

wichtig für ihre Kommunikation und geben an, dass Kundenevents mindestens fünfzehn

Prozent des Kommunikationsbudgets belegt (siehe Abbildung B-10):

Bedeutung (Anteil am Kommunikati-onsbudget)


unwichtig (< 5%) 43% 6% - - - 13%

mehr oder weniger wichtig (5-15%) 6% 17% 7% 15% - 13%

wichtig (15-35%) 30% 50% 73% 55% 61% 38%

sehr wichtig (35-50%) 17% 28% 13% 15% 33% 13%

dominant (> 50%) 2% - 15% 15% 6% 25%

Legende: MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT =Informationstechnologien; BA/VE = Banken/Versicherungen; BE = Beratung

Abb. B-10: Heutige Bedeutung von Kundenevents in der Praxis88

Besonders beachtenswert sind die Ergebnisse für die Branchen „Banken/Versicherun-

gen“, „Beratung“ und „IT“, wo jeweils mehr als 30 Prozent der befragten Firmen ange-

ben, den Kundenevents komme eine sehr wichtige bis dominante Stellung zu. Anbieter

von technischen Standardprodukten oder von Telekommunikationslösungen bewerten

Kundenevents meist als wichtig bis sehr wichtig. Eher indifferent präsentiert sich die

Situation in der Maschinenbranche. Für knapp die Hälfte der Unternehmen sind

Kundenanlässe eher unbedeutend.

Kundenevents erweisen sich auch im Vergleich mit den anderen Kommunikationsinstru-

menten als bedeutend (siehe Abbildung B-11):

88 Basis: n = 134.

36

Kommunikationsinstrument ø MA STA TEL IT BA/VE BE

Persönlicher Verkauf 4.6 4.7 4.7 4.3 4.6 4.3 4.3

Internet 3.7 3.4 3.6 3.7 4.0 4.2 3.6

Kundenevents und -veranstaltungen 3.6 3.6 3.4 3.6 3.8 3.9 3.6

Teilnahme an Messen (Kongressen) 3.6 3.8 3.9 3.7 3.6 3.0 2.8*

Klassische Werbung 3.1* 2.9 3.2 3.1* 2.8* 3.7 2.5

Kundenzeitschrift(en) 3.0* 2.8* 3.3* 2.9 3.3* 2.5* 3.4*

Direct Marketing 2.7* 2.2 2.8* 3.1 2.7* 2.8* 3.0*

Sponsoring 2.0* 1.4 1.8 2.1* 2.2* 3.2* 2.0

Legende: ø = Durchschnitt aller Antworten; MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte;TEL = Telekommunikation; IT = Informationstechnologien; BA/VE = Banken/Versicherungen;BE = Beratung

Abb. B-11: Bedeutung von Kommunikationsinstrumenten in der Praxis (Mittelwerte)89

Kundenevents belegen in allen untersuchten Branchen mindestens Platz 4, in den Bran-

chen „Maschinen“, „Informationstechnologien“, „Banken/Versicherungen“ und „Bera-

tung“ sogar Platz 3. Sie sind deshalb etwa gleich wichtig wie Messeteilnahmen und Inter-

net und wichtiger als klassische Werbung, Kundenzeitschriften, Direct Marketing und

Sponsoring! Die Bedeutung einzelner Instrumente wird allerdings innerhalb einiger Bran-

chen keineswegs homogen bewertet, was die jeweilige Standardabweichung >1 wider-

spiegelt.

Die heutige Bedeutung von Kundenevents stützt sich meist auf eine mehrjährige

Tradition. Vier von fünf Unternehmen veranstalten solche Anlässe schon länger als fünf

Jahre, jedes dritte sogar länger als zehn Jahre.90 Dabei ist bei vielen Unternehmen in den

letzten fünf Jahren ein Bedeutungsanstieg festzustellen (siehe Abbildung B-12):

89 Basis: n = 111, Ratingskala von 1 (gar kein Stellenwert) bis 5 (sehr hoher Stellenwert), * = Standard-abweichung >1.

90 Basis: n = 112 (Die Resultate: > 10 Jahre = 43%; 8-10 Jahre = 16%; 5-7 Jahre = 21%; 2-4 Jahre =15%; < 2 Jahre = 5%).


Abb. B-12: Vergangene und zukünftig erwartete Entwicklung von Kundenevents mit

Bezug zu ihrer heutigen Bedeutung91

Besonders für Firmen, die Kundenevents heute als wichtig bis dominant für ihre Kommu-

nikation einstufen, hat dieses Instrument in den letzten fünf Jahren stark an Bedeutung

gewonnen. Und in Zukunft werden Kundenevents sogar noch wichtiger. Besonders be-

merkenswert ist, dass bei über 80 Prozent der Firmen, die Kundenevents heute schon eine

sehr wichtige bis dominante Rolle zuordnen, noch ein weiterer Bedeutungsanstieg

erwartet wird. Demgegenüber rechnet die Mehrheit der Unternehmen, wo Kunden-

veranstaltungen heute keine oder nur eine unwichtige Rolle spielen, auch in Zukunft mit

keiner nennenswerten Änderung der Situation.

91 Basis: n = 134 (Veranstalter: n = 112, Nichtveranstalter: n = 22).

Bedeutung ist heute unwichtig(< 5%)

Bedeutung ist heute mehr oderweniger wichtig (5-15%)

Bedeutung ist heute wichtig(15-35%)

Bedeutung ist heute sehr wichtig(35-50%)

Bedeutung ist heute dominant(> 50%)

Bedeutung wird in Zukunft zu-nehmen oder stark zunehmen.

In den letzten 5 Jahren ist die Bedeu-tung gestiegen oder stark gestiegen.

86%

96%

69%

36%

88%

81%

75%

60%

30%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Prozent der Antworten

38

5 Zusammenfassung

Das Kundenevent wird definiert als ein im Rahmen der Unternehmenskommunikation

organisiertes Ereignis, zu welchem eine Gruppe von Kunden eingeladen wird und mit

welchem den Unternehmen eine persönliche Begegnung mit diesen Kunden ermöglicht

wird. Durch seine Charakteristika verfügt es über vielfältige Potenziale, um das

Marketing für komplexe Leistungen zu unterstützen. Wichtig erscheinen hier das

Aktivierungspotenzial, das Informations- und Erklärungspotenzial, das Interaktions- und

Beziehungspotenzial und das Differenzierungspotenzial.

Diese Potenziale sind verantwortlich für den hohen Stellenwert von Kundenevents im

Kommunikationsmix der Anbieter komplexer Leistungen. Zudem stehen sie auch in den

Begründungen der Experten, wieso solche Anlässe veranstaltet werden, im Zentrum.

Wichtigstes Potenzial ist dabei die Ermöglichung persönlicher Kontakte und somit die

Unterstützung des Beziehungsmanagements. Zudem zeigt sich, dass Kundenveranstaltun-

gen gut geeignet sind, komplexe Leistungen umfassend zu erklären. Doch auch die Mög-

lichkeit, sich mit Kundenevents von der Konkurrenz zu differenzieren, ist für viele

Experten wichtige Motivation, solche Anlässe durchzuführen. Schliesslich unterstreichen

die befragten Experten auch mögliche Kommunikationsvorteile von Kundenevents im

Vergleich zu anderen Kommunikationsinstrumenten. Insbesondere vertrauen viele Un-

ternehmen auf das hohe Wirkungspotenzial solcher Veranstaltungen und betonen die ge-

ringen Streuverluste dieses Marketinginstruments.

Es fällt aber auch auf, dass Unterhaltungs- und Erlebnisbedürfnisse der Kunden eher sel-

ten den Ausschlag für das Durchführen von Kundenevents geben. Hier zeigt sich erneut,

dass die in der Wissenschaft üblichen Definitionen, die das Eventmarketing konsequent

nur einem erlebnisorientierten Marketing zuordnen, wohl zu kurz greifen.

C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents 39

C Ganzheitliches Marketing mit Kundenevents

1 Konzept für das Marketing mit Kundenevents

Ein isolierter, relativ zufälliger Einsatz von Kundenveranstaltungen ist nicht erfolgver-

sprechend. Auch Zersplitterung und wahllose Vielfalt führt sicherlich nicht zum Ziel und

bewirkt eine Verzettelung der Kräfte. Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, ihre

Kundenevents bewusst zu planen. Es gilt, Inhalte (also die Struktur von Informations- und

Lernangeboten sowie emotionale Unterhaltungs- und Erlebnisleistungen) für die

verschiedenen Zielgruppen gezielt zu konfigurieren.

Ausgangspunkt für eine solche strategische Planung ist die Situationsanalyse. Aktuelle

Herausforderungen wie knappe Kundenzeit oder hohe Kosten von Kundenevents müssen

berücksichtigt werden. Durch das Festlegen der Ziele des Marketing mit Kundenevents

wird gesichert, dass Kundenveranstaltungen zweck- und zielgerichtet eingesetzt werden.

Zudem geben Ziele die notwendigen Hinweise für die Zielgruppenselektion. Das eigene

Leistungsprogramm gibt dem Unternehmen vor, welche sachlichen Informations- und

Erklärungsaufgaben wichtig sind. Auch bestehende Beziehungsdefizite und -lücken

müssen berücksichtigt werden, bieten Kundenveranstaltungen doch erfolgversprechende

Möglichkeiten zur Unterstützung von Beziehungsaufgaben. Für die Konfiguration des

Marketing mit Kundenevents sind die Gestaltungsebenen Inhalt, Breite und Tiefe, Inten-

sität, Kontinuität und Inszenierung wichtig. Die Realisierung plant den Einsatz von

Kundenevents anhand des Kundenprozesses. Schliesslich gilt es, durch umfassendes

Controlling den Erfolg der Kundenevents zu messen und aus den gemachten Erfahrungen

zu lernen sowie die Organisation und die Verantwortlichkeiten festzulegen. Dabei muss

auch entschieden werden, ob und in welchem Ausmass mit externen Dienstleistern zu-

sammengearbeitet werden soll (Make-or-Buy Entscheid).

40

Abbildung C-1 zeigt die zentralen Inhalte eines ganzheitlichen Marketing mit Kunden-

events in einer zusammenfassenden Übersicht:

1. Situation des Marketing mit Kundenevents analysieren

Herausforderungen und Probleme im Marketing mit Kundenevents identifizieren.

2. Ziele des Marketing mit Kundenevents festlegen

Strategische Ziele und die daraus abgeleiteten Veranstaltungsziele bestimmen.

3. Kunden analysieren und Zielgruppen identifizieren

Analyse unterschiedlicher Kundengruppen, Wahl ergiebiger Kundengruppen, wichtigeZielgruppen identifizieren.

4. Das Marketing mit Kundenevents konfigurieren

Unterschiedliche Ebenen zur Gestaltung des Marketing mit Kundenevents (Inhalt, Breiteund Tiefe, Intensität, Kontinuität, Exklusivität) konfigurieren.

5. Das Marketing mit Kundenevents realisieren

Kundenevents zur Unterstützung von Kundenprozessen einsetzen und in die Unterneh-menskommunikation integrieren.

6. Das Marketing mit Kundenevents kontrollieren

Qualitäts- und Erfolgskontrolle, Database-Management als wichtige Basis eines professio-nellen Eventcontrollings nutzen.

7. Infrastrukturen des Marketing mit Kundenevents bereitstellen

Festlegen von Verantwortlichkeiten, Make-or-Buy Entscheid.

Abb. C-1: Das ganzheitliche Marketing mit Kundenevents im Überblick


2 Situation des Marketing mit Kundenevents analysieren

2.1 Herausforderungen in der Praxis des Marketing mit Kundenevents

Gleich vorweg: Für 84 Prozent der im Rahmen der schriftlichen Umfrage befragten Ex-

perten sind die eigenen Kundenevents erfolgreich.92 Dabei wird der Erfolg von mehr als

einem Viertel sogar als sehr hoch beurteilt. Somit unterstellen fast alle Unternehmen, dass

die mit Kundenveranstaltungen verfolgten Ziele tatsächlich erreicht werden. Ob diese

subjektive Einschätzung der Experten aber auch tatsächlich der Realität entspricht, ist in

verschiedenen Fällen kritisch zu prüfen. Wie der folgende Abschnitt zeigt, existieren

beim Einsatz von Kundenevents nämlich bei nicht wenigen Unternehmen auch Probleme.

Zudem zeigen die Analyse der Gründe, wieso Unternehmen keine Events veranstalten

sowie die Hinweise der Firmen, die heute keine Kundenveranstaltungen mehr durchfüh-

ren, mögliche Grenzen dieses Kommunikationsinstrumentes auf.

2.1.1 Herausforderungen bei Unternehmen, die Kundenevents veranstalten

Im Gegensatz zur oben aufgezeigten Erfolgseinschätzung der eigenen Veranstaltungen

werden mögliche praxisrelevante Probleme eher tief bewertet. Nur fünf der insgesamt

sechzehn in der Befragung aufgeführten Problemdimensionen werden von mindestens

einem Viertel der Experten als bedeutend beurteilt (siehe Abbildung C-2):93

92 Basis: n = 112.93 Die übrigen Problembereiche erreichen folgende Prozentsätze: Vernetzung mit anderen Instrumenten:

10%; Internationalität der Kundschaft: 9%; Fehlende (ungenügende) Kompetenz: 8%; Eventitis imeigenen Unternehmen: 7%; Interne Rechtfertigung von Kundenevents: 6%; Gegenseitige Abstimmungvon Kundenevents: 5%; Verselbstständigung von Kundenevents: 3%; Fehlende Instrumente zur Wir-kungsmessung: 2%; Auftretende Pannen und Fehlorganisationen: 0%.

42

Abb. C-2: Die sieben wichtigsten im Zusammenhang mit Kundenevents in der Praxis

bestehenden Probleme94

Dabei ist die zunehmend schwierigere Kundengewinnung für die eigenen Veranstaltun-

gen das mit Abstand wichtigste Praxisproblem. Der zunehmende Zeitmangel bei den Ziel-

gruppen (62 Prozent), die mit Events übersättigten Kunden (40 Prozent) sowie die

Schwierigkeit, mit Kundenanlässen die wichtigen Kunden zu erreichen (28 Prozent) ver-

deutlichen dies. Der folgende Experte äussert sich folgendermassen zu diesem Punkt:

„In unserem Markt gibt es zu viele Events und vor allem auch zu viele schlechte Events.

Es lässt sich deshalb beobachten, dass Kunden Anlässen im Generellen immer kritischer

gegenüber stehen. Zudem ist ihre verfügbare Zeit das knappe Gut schlechthin.“95

Da relativ viele Experten mit Events übersättigte Kunden feststellen, aber nur 7 Prozent

im eigenen Unternehmen eine Eventitis beobachten, muss vermutet werden, dass dieses

Problem in der Praxis stark unterschätzt wird. Unterstellt man zudem, dass auf Kunden-

bedürfnisse abgestimmte nicht austauschbare Events von hoher Professionalität zu Kun-

deninteresse führen, sind auch die relativ positiven Einschätzungen bezüglich der in den

eigenen Firmen vorhandenen Kundenevent-Kompetenz, der genauen Kundenkenntnis und

der Möglichkeit, die eigenen Veranstaltungen gegenüber konkurrierenden Anlässen ab-

grenzen zu können, ziemlich erstaunlich.

94 Basis: n = 108, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4(grosses Problem) und 5 (sehr grosses Problem).

95 Expertengespräch: Van de Rjis (21/06/00), Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.

11%

12%

24%

28%

29%

40%

62%

0% 20% 40% 60% 80%

Abgrenzung von Konkurrenzevents

Kenntnis der Kundenbedürfnisse

Restriktive Budgets

Erreichen der wichtigen Kunden

Hohe Kosten von Kundenevents

Mit Events übersättigte Kunden

Zunehmender Zeitmangel bei Zielgruppen


Ein weiterer wichtiger Problemkreis ist finanzieller Natur. Die hohen Kosten von

Kundenevents bewertet etwa jeder dritte Experte als problematisch. Dieses Resultat ist

Indiz dafür, dass das Kosten-/Nutzen-Verhältnis von Events nicht immer den Erwartun-

gen entspricht (vermutlich auch aufgrund des abnehmenden Kundeninteresses) oder

zuwenig genau beurteilt werden kann. Fehlende Aussagen über den tatsächlichen Erfolg

von Kundenevents bewirken wohl auch die in etwa jedem vierten Unternehmen von den

Experten angegebenen zu knappen Budgets für Kundenanlässe. In diesem Zusammen-

hang ist aber erstaunlich, dass fehlende Instrumente zur Wirkungsmessung in nahezu

allen Firmen als wenig problematisch beurteilt werden!

Schliesslich wird die Vernetzung von Kundenevents mit anderen Kommunikationsmass-

nahmen (10 Prozent) oder die Gefahr, dass sich Kundenveranstaltungen verselbständigen

(3 Prozent) von der Mehrheit der Experten als wenig problematisch angesehen.

2.1.2 Hinweise von Unternehmen, die keine Kundenevents mehr veranstalten

Hinweise zu möglichen Herausforderungen im Umgang mit Kundenevents können auch

Firmen geben, die früher selbst Kundenevents organisiert haben, dies heute aber nicht

mehr tun. Leider ist die entsprechende Datenbasis eher klein, konnten doch nur sieben

entsprechende Unternehmen eruiert werden. Trotzdem sollen die dabei gefundenen Resul-

tate kurz aufgezeigt werden.

Wichtigster Grund für den Verzicht auf Kundenevents ist die Erkenntnis aller Unterneh-

men, dass die Kundenbereitschaft für eine Teilnahme an solchen Veranstaltungen gering

und abnehmend ist. Zudem betonen fünf Firmen, dass Kundenevents nicht den erwarteten

Erfolg gebracht haben. Schliesslich ist bemerkenswert, dass in keinem der Fälle interne

Restriktionen oder Budgetkürzungen diesen Entscheid beeinflusst haben. Die folgende

Expertenaussage gibt die Auffassung dieser Firmen gut wieder:

„Unsere Kunden besuchen selbstverständlich einzeln unsere Firma. Es ist üblich, dass

wir dabei unsere Referenzanlagen vorstellen und unsere Leistungen mit den üblichen

Kommunikationsmethoden anbieten. Grössere Events, zu welchen Gruppen von Kunden

eingeladen wurden, blieben ohne Erfolg.“96

96 Schriftliche Befragung: Krähenbühl (2001), Jost AG, Heimberg.

44

2.1.3 Hinweise von Unternehmen, die keine Kundenevents veranstalten

Abbildung C-3 zeigt das Resultat der schriftlichen Befragung. Es wird deutlich, dass die

meisten der befragten Unternehmen Kundenevents nicht durchführen, weil diese ihrer

Meinung nach zu wenig individuelle Kundenbetreuung ermöglichen. Zwei Drittel der

Unternehmen nutzen kein Marketing mit Kundenevents, da ihre Kundenstruktur sich da-

für nicht eignet. Die Hälfte der Experten empfindet zudem Kundenevents zum Erreichen

ihrer Ziele als unnötig und attestiert diesen zusätzlich ein ungenügendes „Preis-/Lei-

stungsverhältnis“.

Abb. C-3: Gründe für den Entscheid, kein Marketing mit Kundenevents zu betreiben97

2.2 Drei Problemtypen von Unternehmen, die Events veranstalten

Die vorgenommene generelle Beurteilung der im Zusammenhang mit Kundenevents be-

stehenden Probleme ist noch zu allgemein. Zwischen den einzelnen Unternehmen, die

Kundenevents veranstalten, bestehen nämlich grosse Bewertungsunterschiede. Deshalb ist

es naheliegend, mit Hilfe einer Clusteranalyse verschiedene Problemtypen von Unterneh-

men zu bilden. Die Resultate zeigt Abbildung C-4:

97 Basis: n = 22, Ratingskala 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich nur auf die Skala-Positionen 4 (wichti-ger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund).

0%

14%

33%

43%

48%

50%

68%

86%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ungenügendes Preis-/Leistungsverhältnis

Ungeeignete Kundenstruktur

Individuelle Kundenbetreuung ist notwendig

Zum Erreichen der Ziele unnötig

Ungeeignete Marktleistung

Bis anhin wenig mit dieser Thematik befasst

Fehlende Ressourcen

Fehlende Kompetenz


Abb. C-4: Problemtypen von Unternehmen98

Problemtyp 1: Gewinnungskämpfer

41 Prozent der befragten Firmen gehören zu diesem Problemtyp. Ihre Situation ist ge-

kennzeichnet durch eine starke Übersättigung der Kunden mit Events und einen grossen

Zeitmangel ihrer Zielgruppen. Deshalb ist auch die Gewinnung der wichtigen Kunden

überdurchschnittlich schwierig. Zudem sind die hohen Kosten von Kundenveran-

staltungen und die im Unternehmen zu restriktiven Budgets hin und wieder ein Problem.

Gleiches gilt auch für die fehlenden Instrumente zur Wirkungsmessung. Alle anderen

Problemkategorien werden als eher unkritisch beurteilt.

98 Basis: n = 109, wovon aber 9 Unternehmen (Ausreisser) nicht berücksichtigt worden sind. Für weitereAngaben zur durchgeführten Clusteranalyse vgl. A.1.3.

Mit Events übersättigte Kunden

Zunehmender Zeitmangel bei Zielgruppen

Erreichen der wichtigen Kunden

Kenntnis der Kundenbedürfnisse

Internationalität der Kunden

Abgrenzung von Konkurrenzevents

Hohe Kosten von Kundenevents

Restriktive Budgets

Interne Rechtfertigung von Kundenevents

Verselbstständigung von Kundenevents

Eventitis im eigenen Unternehmen

Gegenseitige Abstimmung der Kundenevents

Vernetzung mit anderen Instrumenten

Fehlende oder ungenügende Kompetenz

Auftretende Pannen und Fehlorganisationen

Fehlende Instrumente zur Wirkungsmessung

1 5

gar keinProlbem

2 3 4

hin und wiederein Problem

sehr grossesProblem

Gewinnungskämpfer Generell Herausgeforderte Sorglose

46

Problemtyp 2: Sorglose

Ein Drittel der Unternehmen zählt zu den Sorglosen. Diese bewerten alle möglichen

Probleme überdurchschnittlich tief. Insbesondere werden die Problembereiche Kunden-

gewinnung und Kosten überraschend als unproblematisch beurteilt. Zudem haben Sorg-

lose keine Mühe, ihre Anlässe intern zu rechtfertigen.

Problemtyp 3: Generell Herausgeforderte

Das restliche Viertel der Unternehmen beurteilt alle Problemkategorien relativ kritisch

(wenn teilweise auch auf tiefem Niveau). Diese Firmen bilden deshalb den Cluster „Ge-

nerell Herausgeforderte“. Sie bewerten zwar die Kundengewinnung als weniger proble-

matisch als die Gewinnungskämpfer, beurteilen dafür Kostenaspekte und Schwierigkeiten

bei der internen Rechtfertigung höher als die anderen Cluster. Zudem ist für sie das Feh-

len von Instrumenten zur Wirkungsmessung hin und wieder ein Problem.

Abbildung C-5 zeigt die Branchenverteilung innerhalb der Problemtypen:

Abb. C-5: Branchenverteilung innerhalb der drei Problemtypen99

99 Basis: n = 109, wovon aber 9 Unternehmen (Ausreisser) nicht berücksichtigt worden sind.

11 (27%) 4 (10%) 6 (14%) 7 (17%) 9 (22%) 4 (10%) 41

(38%) (25%) (40%) (41%) (56%) (57%)

7 (27%) 7 (27%) 5 (19%) 2 (8%) 4 (15%) 1 (4%) 26

(24%) (44%) (33%) (12%) (25%) (14%)

11 (33%) 5 (15%) 4 (12%) 8 (24%) 3 (9%) 2 (6%) 33(38%) (31%) (27%) (47%) (19%) (29%)

Total 29 16 15 17 16 7 100Legende: MA = Machinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT = Informations-

technologie; BA/VE = Banken und Versicherungen; BE = Beratung

Gewinnungs-kämpfer

GenerellHerausgeforderte

Sorglose

BA/VE BE TotalMA STA TEL IT


2.3 Fazit der Situationsanalyse: Vier kritisch zu prüfende Fragen

Kundenevents können einen wichtigen Beitrag für die Kommunikation und somit für den

Unternehmenserfolg leisten. Wie die in der Praxis beobachtbaren (und teilweise sicherlich

noch unterschätzten) Probleme aufzeigen, ist der Einsatz von Kundenevents heute aber

keineswegs unkritisch. Deshalb müssen beim Entscheid, ob dieses Kommunikationsin-

strument genutzt werden soll, die folgenden vier Fragen immer im Mittelpunkt stehen:

1. Sind unsere Kunden interessiert und lassen sie sich zur Teilnahme an Kunden-events gewinnen?

Kundenevents sind nur dann sinnvoll, wenn damit die für ein Unternehmen wichtigen

Kunden erreicht werden können. Lässt sich beobachten, dass trotz verstärkter An-

strengungen wichtige Kunden nur schwer zu gewinnen sind, ist der Sinn von solchen

Anlässen fragwürdig. Zudem müssen die anvisierten Zielgruppen innerhalb der jewei-

ligen Unternehmen mit den Veranstaltungen auch tatsächlich erreicht werden. Es lässt

sich nämlich in der Praxis relativ häufig beobachten, dass Unternehmen falsche (d.h.

nicht die angepeilten) Unternehmensvertreter zu Events schicken.

2. Können unsere Events bestimmte Inhalte besser zum Kunden transportieren alsalternative Kommunikationsinstrumente?

Kundenveranstaltungen sind teuer. Die Kosten der einzelnen Kundenkontakte sind da-

her hoch. Deshalb ist es wichtig, jede Veranstaltung bezüglich ihrer Aufwand-/Nut-

zen-Relation mit möglichen Alternativen kritisch zu vergleichen. Verschiedene Kom-

munikationsaufgaben lassen sich nämlich auch auf anderem Wege effizient lösen. Al-

ternativen wie klassische Werbung, Kundenzeitschriften oder der persönliche Verkauf

sind deshalb bei der Planung von Kundenevents immer mit in Rechnung zu stellen.

Gleiches gilt für Kundenevents verstanden als Dialog- und Beziehungsinstrumente.

Möglichkeiten für persönliche Interaktionen können auch anderweitig geschaffen

werden. Beispielsweise kann der Verkauf oder der Aussendienst wichtige Bezie-

hungsaufgaben übernehmen. Hier sind vor allem auch vertiefte Beratungsgespräche

möglich, die an Kundenveranstaltungen nicht durchführbar sind.

48

3. Lassen sich Kunden mit ähnlichen Bedürfnisstrukturen unter vertretbarem Auf-wand an Kundenevents bündeln?

Die Inhalte von Kundenevents müssen eine grössere Anzahl von Kunden ansprechen.

Voraussetzung dafür ist eine (relative) Homogenität von Bedürfnisstrukturen unter-

schiedlicher Zielgruppenmitglieder. Oft ist es für Firmen schwierig, aufgrund indivi-

dueller Kundenbedürfnisse oder vorhandener Kundenstruktur (geographische Vertei-

lung, Konkurrenzsituation der Kunden) eine solche Homogenität zu erreichen. In

einem solchen Fall sind Events nur schwer oder unter nicht mehr zu rechtfertigendem

Aufwand durchführbar.

4. Haben wir genügend Ressourcen, um professionelle Kundenevents durchführenzu können?

Professionelle Kundenevents sind aufwendig und benötigen beträchtliche Ressourcen.

Dabei muss neben den notwendigen Finanzen vor allem auch genügend Zeit und

Manpower reserviert werden. Kundenevents, die nur nebenbei und zusätzlich zum

normalen Tagesgeschäft organisiert werden, führen deshalb wohl nur selten zum Ziel.

Vielmehr gilt es, spezifisches Know-how aufzubauen und zu nutzen. Dabei spielt

immer auch der Make-or-Buy Entscheid eine wichtige Rolle.


3 Ziele des Marketing mit Kundenevents festlegen

3.1 Einführung: Ökonomische und psychologische Marketingziele

Ziele sind „Aussagen oder Vorstellungen über angestrebte Zustände, die durch Handlun-

gen hergestellt werden sollen“100. Darüber hinaus sind Ziele eine wichtige Grundlage für

die Kontrolle der Kommunikationswirkung. Neben dieser Steuerungs- und Kontroll-

funktion erfüllen eindeutige Zielformulierungen aber auch eine wesentliche Ent-

scheidungsfunktion sowie eine Rechtfertigungsfunktion hinsichtlich der entstehenden

Kosten.101 Zur Klassifizierung solcher Ziele empfiehlt es sich, zwischen ökonomischen

und psychologischen Kommunikationszielen zu unterscheiden:102

Mit ökonomischen Marketingzielen werden direkte, beobachtbare Effekte auf ökono-

mische Grössen angestrebt. Beispiele sind Absatz- und Umsatzziele, Gewinnziele,

Marktanteilsziele oder Kostenziele.

Psychologische Marketingziele knüpfen in erster Linie an die mentalen, nicht beob-

achtbaren Prozesse des Käufers an und können differenziert werden in kognitiv orien-

tierte Kommunikationsziele (wie Bekanntheitsgrad, Erzielen von Wissenswirkungen),

affektiv orientierte Kommunikationsziele (wie Einstellungen, Images, Markenpositio-

nierung, Erzielen von Zufriedenheit) und konativ orientierte Kommunikationsziele

(wie Erzielen von Kaufabsichten, Erstkäufe, Wiederholungskäufe).

Ökonomische Marketingziele sind eindeutig messbar. Ihr Erfolg lässt sich aber in der Re-

gel nicht direkt den einzelnen kommunikativen Massnahmen zuordnen. Psychologische

Marketingziele erlauben dagegen besser, einen mittelbaren Ursache-Wirkungs-

Zusammenhang zwischen Zielsetzung und eingesetztem Kommunikationsinstrument her-

zustellen. Deshalb ist für die Mehrzahl der kommunikativen Massnahmen die Vorgabe

von psychologischen Kommunikationszielen von zentraler Bedeutung.103 So stehen auch

beim Marketing mit Kundenevents – auch wenn von der Praxis eine ökonomische Beur-

teilung der Zielerreichung häufig gefordert wird – psychologische Zielsetzungen im Vor-

dergrund.

100 Haedrich/Tomczak (1990) S. 75.101 Vgl. Drees (1989) S. 108.102 Vgl. Meffert (1994b) S. 96; Bruhn (1989) S. 402 f.103 Vgl. Bruhn (1989) S. 402 f.

50

3.2 Wichtige strategische Zielgrössen des Marketing mit Kundenevents

Abbildung C-6 zeigt in einer Übersicht wichtige strategische Zielgrössen des Marketing

mit Kundenevents und ihre gegenseitigen Abhängigkeiten:

Abb. C-6: Strategische Zielgrössen des Marketing mit Kundenevents104

Die Voraussetzung, dass ein Unternehmen über sich und seine Leistungen informieren

kann, sind Wahrnehmung und Kontakt zum Kunden. Jedes Kundenevent ist ein Kommu-

nikationsanlass, der die Kundenaufmerksamkeit wecken und dem Kunden das Unterneh-

men und seine (auch neuen) Leistungen vorstellen oder wieder in Erinnerung rufen kann.

Zusätzlich können potenzielle Kunden über das Unternehmen und seine Leistungen in

Kenntnis gesetzt werden (Bekanntheit), sei es durch direkte Kontaktaufnahme durch das

Unternehmen oder durch Ausstrahlungs- und Werbewirkungen von Veranstaltungen

(etwa Mund-zu-Mund-Propaganda oder Weiterempfehlungen).

104 In Anlehnung an: Meffert (1994b) S. 96.

Affektiv orientierteZielgrössen

Kognitiv-orientierteZielgrössen

Konativ orientierteZielgrössen

Bekanntheit

Wissen

Präferenz

Image

KaufWieder-

kauf

Zufriedenheit

Kundenbindung

Kaufinteresse

Wahrnehmung


Zentral für viele Events ist die Zielgrösse Wissen. Mit Hilfe von Kundenveranstaltungen

können (potenzielle) Kunden über Leistungen, Entwicklungen, Problemlösungen und de-

ren Einsatz vertieft informiert und geschult werden. Wissen über das Unternehmen und

sein spezifisches Umfeld kann in die Welt des Kunden gerückt werden. Zudem bieten

solche Anlässe dem Unternehmen die Möglichkeit, direkt von Problemen und Erfahrun-

gen seiner Kunden zu profitieren.

Das Marketing mit Kundenevents kann auch die Bindung bestehender Kunden verstärken.

Der Begriff Kundenbindung umfasst dabei die Art und das Ausmass des Kundeninteres-

ses, die Geschäftsbeziehung zu einem bestimmten Anbieter aufrechtzuerhalten oder –

negativ abgegrenzt – ob und inwieweit der Kunde zu einem anderen Unternehmen wech-

seln kann und möchte.105 Durch bindende Massnahmen kann der Kunde in der Kaufent-

scheidungsphase immer wieder positiv beeinflusst und somit sein Wiederkauf-Interesse

gestärkt werden. Auf die Kundenbindung kann das Marketing mit Kundenevents in drei-

erlei Hinsicht Einfluss nehmen:

Durch die Möglichkeit der persönlichen Interaktion leisten Kundenevents einen Bei-

trag zum Aufbau und zur Pflege von Beziehungen.106

Kundenevents entfalten insbesondere dann bindende Wirkungen, wenn sie den Kun-

den einmalige Erlebnisse ermöglichen, die diese anderweitig nicht erfahren können.

Zudem wirkt eine Einladung zu einer solchen Veranstaltung immer sympathisch. Eine

solche kann sogar verstärkt motivierend das Geschäftsverhalten beeinflussen, falls sie

sich nur an streng selektionierte Kunden richtet und speziell aufwendige und spekta-

kuläre Veranstaltungen betrifft.

Die Kundenqualifikation ist Voraussetzung, um mit den erworbenen Leistungen die

erwarteten Ergebnisse zu erreichen und somit Kundenzufriedenheit zu erzeugen. Fach-

anlässe können hierzu wichtige Ausbildungsaufgaben wahrnehmen.

105 Vgl. Tomczak/Dietrich (1997) S. 14.106 Vgl. Kapitel B Punkt. 2.3.

52

Neben der Zielsetzung, Kunden zu binden, können Kundenevents auch helfen, Kunden

gezielt zu akquirieren. Dabei können sachliche Inhalte helfen, potenziellen Kunden zu

verdeutlichen, dass die vom Unternehmen angebotenen Leistungen ihren spezifischen

Anforderungen und Erwartungen (besser als bis anhin) gerecht werden.107 Die an

Kundenveranstaltungen geführten persönlichen Gespräche helfen ausserdem, das für die

Kundenakquisition wichtige Vertrauen aufzubauen.

Jede Kundenveranstaltung beschreibt die Zielgrösse Image.108 Dabei versteht man unter

Image „everything that influences how a corporation ist perceived by its various target

publics or by even a single customer“109. Das Marketing mit Kundenevents kann dreifach

auf das Image wirken, nämlich durch die Tatsache, dass überhaupt Kundenevents veran-

staltet werden, durch die dabei gebotenen Inhalte sowie durch die Qualität der Veranstal-

tungen.110 Zu beachten ist, dass insbesondere die an einem Anlass mitwirkenden und an-

wesenden Unternehmensmitarbeiter immer auch Imageträger sind.

Schliesslich wirken Kundenevents auf Einstellung und Kundenpräferenz. Die Einstellung,

d.h. die Tendenz, auf ein Objekt mit bestimmten (positiven, neutralen, negativen) Gefüh-

len, Wahrnehmungen, Vorstellungen und Verhaltensweisen zu reagieren,111 wird durch

die Zieldimensionen Wissen, Image und Kundenzufriedenheit geprägt. Wird sie durch das

Marketing mit Kundenevents positiv beeinflusst, entsteht beim Kunden eine Präferenz,

die sich in zunehmendem Kaufinteresse (Interesse zur Zusammenarbeit) äussert.

Die Resultate der schriftlichen Befragung zeigen, dass in der Unternehmensrealität das

Marketing mit Kundenevents tatsächlich zum Erreichen von solchen strategischen Ziel-

setzungen eingesetzt wird (siehe Abbildung C-7):

107 Vgl. Fiala (1998) S. 1127.108 Vgl. Inden (1993) S. 77.109 Gregory (1998) S. 64 f.110 Vgl. Kapitel B Punkt 2.4.111 Vgl. Cotting (2000) S. 122.


Abb. C-7: Ziele des Marketing mit Kundenevents in der Praxis112

Dabei steht Kundenbindung mit 92 Prozent an erster Stelle. Besonders interessant ist aber

auch, dass rund drei Viertel der Experten in der Kundenakquisition ein wichtiges bis sehr

wichtiges Ziel des Marketing mit Kundenevents sehen. Wohl deshalb bewerten auch rund

zwei Drittel die Verkaufsunterstützung als bedeutende Zielgrösse und sehen in Kunden-

events eine wirkungsvolle Kontaktplattform und ein sich gut eignendes Arbeitstool für

den Verkaufsmitarbeiter. Weniger erstaunlich ist mit 84 Prozent der Wunsch, durch

Events Image zu bilden und zu beeinflussen.

Etwas weniger wichtig, aber trotzdem zentral ist für viele Unternehmen die Zielgrösse

Wissen. So ist für 58 Prozent der befragten Firmen die Qualifikation ihrer Kunden ein

wichtiges bis sehr wichtiges strategisches Ziel. Zudem beurteilen 78 Prozent das Zeigen

der Unternehmenskompetenz (also die Möglichkeit, mit Hilfe von Kundenveranstaltun-

gen Kunden über Leistungen, Entwicklungen, Problemlösungen und deren Einsatz ver-

tieft zu informieren) als bedeutend für ihr Marketing mit Kundenevents. Für die Hälfte

der befragten Experten gilt dies auch für das Ziel „Lernen vom Kunden“.

112 Basis: n = 110, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-tiger Grund) und 5 (sehr wichtiger Grund).

Lernen vom Kunden

Differenzierung gegenüber der Konkurrenz

Neue Märkte bearbeiten/Produkte einführen

Werbung

Kundenqualifikation

Verkaufsunterstützung

Kundenakquisition

Unternehmenskompetenz zeigen

Image

Kundenbindung

49%

52%

54%

55%

58%

62%

77%

78%

84%

92%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

54

Schliesslich beurteilt etwa jede zweite Unternehmung Wahrnehmungs-, Bekanntheits-

und Präferenzziele als bedeutend. So wird die Zielsetzung Werbung von 55 Prozent, die

Möglichkeit, mit Hilfe von Kundenveranstaltungen neue Märkte zu bearbeiten oder neue

Leistungen einzuführen von 54 Prozent und die Differenzierung gegenüber der Konkur-

renz von 52 Prozent der Experten als wichtig bis sehr wichtig eingestuft.

3.3 Ableitung von konkreten Veranstaltungszielen

Für die einzelnen Veranstaltungen müssen strategische Ziele weiter konkretisiert werden.

Es ist wichtig, mit Hilfe von spezifischen Veranstaltungszielen (operative Ziele) Absicht

und Zweck des einzelnen Kundenevents festzulegen. Abbildung C-8 zeigt einen mögli-

chen Zuordnungsraster:

Abb. C-8: Zusammenhang zwischen konkreten Veranstaltungszielen und strategischen

Zielen des Marketing mit Kundenevents

Wahrnehmung der Unternehmung fördern X X X

Kunden emotional ansprechen X X X X X

Persönliche Kontakte zwischen Firma und Kunden ermöglichen X X X X

Kontakte der Kunden untereinander fördern X X

Interesse am Kunden signalisieren X X X

Über neue Leistungen informieren X X X

Emotionale und sachliche Kundenpflege X X X X

Kunden aktivieren und interessieren X X

Kundeninformationen erhalten X

Anreize für Kunden setzen X

Auftretende Probleme besprechen/Kundenverständnis fördern X

Kun

den-

bind

ung

Kun

den-

akqu

isiti

on

Bek

annt

heit

Aus

taus

chvo

nW

isse

n

Diff

eren

-zi

erun

g

Imag

e

Strategische Ziele

Operative Ziele


In der Folge interessiert, welche Ziele mit sachlichen und emotionalen Kundeneventin-

halten in der Praxis tatsächlich verfolgt werden. Das Resultat der schriftlichen Umfrage

zeigt Abbildung C-9:

Abb. C-9: Ziele von Fachveranstaltungen und Social-/Freizeitevents im Vergleich113

Mit Fachveranstaltungen verfolgen Unternehmen – neben dem Ziel, persönliche Kon-

takte zwischen Unternehmen und Kunden zu ermöglichen (95 Prozent) – vor allem Ziel-

setzungen, die der Kundeninformation und dem Wissensaustausch dienen. Über neue

Leistungen informieren (86 Prozent), den fachlichen Dialog fördern (85 Prozent), über

allgemeine Trends und Entwicklungen informieren (83 Prozent), Know-how vermitteln

und weiterbilden (83 Prozent), Kundeninformationen erhalten (70 Prozent) sowie den

113 Basis: n = 109 (Fachveranstaltung), n = 67 (Social- und Freizeitevent), Ratingskala von 1 bis 5, Pro-zentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wichtiges Ziel) und 5 (sehr wichtiges Ziel).

Wahrnehmung der Unternehmung fördern

Kontakte zwischen Firma und Kunden ermöglichen

Kunden emotional ansprechen

Dem Kunden etwas zusätzliches geben

Kontakte der Kunden untereinander fördern

Interesse am Kunden signalisieren

Unternehmen kümmert sich um seine Kunden

Anreize für Kunden setzen

Kundentreue belohnen

Kunden aktivieren und interessieren

Kundenverständnis fördern

Kundeninformationen erhalten

Über neue Leistungen informieren

Bekanntheit bestehender Leistungen steigern

Know-how vermitteln/weiterbilden

Den Kunden beraten

Den fachlichen Dialog fördern

Über Trends/Entwicklungen informieren

Social-/Freizeitevent Fachveranstaltung

0% 20% 40% 60% 80% 100%

56

Kunden beraten (66 Prozent) sind von den meisten Unternehmen als wichtig bis sehr

wichtig eingestufte Zielsetzungen. Doch es werden auch Ziele mit akquisitorischem oder

bindendem Inhalt verfolgt. Beispielsweise werden die Zielsetzungen „Unternehmen

kümmert sich um seine Kunden“, „Interesse am Kunden signalisieren“ und „Kunden akti-

vieren und interessieren“ von etwa Dreiviertel der befragten Experten als wichtig bis sehr

wichtig angesehen. Schliesslich ist es auch für die Mehrzahl der befragten Firmen wich-

tig, mit Hilfe von Fachveranstaltungen die Wahrnehmung der Unternehmung (und ihrer

Leistungen) zu fördern.

Die Resultate für Social-/Freizeitevents verdeutlichen, dass emotionale Inhalte – neben

den Zielen, mit den Kunden in persönlichen Kontakt zu treten (94 Prozent) und sie

emotional anzusprechen (87 Prozent) – vor allem zur Kundenpflege eingesetzt werden. So

möchten fast alle der befragten Unternehmen mit solchen Veranstaltungen sich als Unter-

nehmen zeigen, das sich um seine Kunden kümmert (91 Prozent), ihr Interesse am Kun-

den signalisieren (88 Prozent), den Kunden etwas zusätzliches geben (79 Prozent) sowie

Kunden belohnen (75 Prozent). Ebenfalls wichtig für viele Unternehmen ist das Gewin-

nen von Kundeninformationen. Es ist somit anzunehmen, dass – obwohl an solchen

Veranstaltungen das Geschäftliche eigentlich keinen Platz hat – durch das zwanglose

Zusammensein relevante Bedürfnisse und Hinweise von Kunden besonders gut zum Vor-

schein kommen.


4 Kunden analysieren und Zielgruppen identifizieren

Kundenevents müssen zielgruppenspezifisch gestaltet und durchgeführt werden. Dabei ist

zu beachten, dass dem Anbieter von komplexen, erklärungsbedürftigen Leistungen

normalerweise Organisationen als Kunden gegenüberstehen. Deshalb müssen die Ziel-

gruppen in einem zweistufigen Prozess bestimmt werden. In der ersten Stufe (Makro-

segmentierung) sind die Unternehmen, die für den Anbieter als Kunden interessant und

wichtig sind, zu identifizieren. In der zweiten Stufe (Mikrosegmentierung) müssen inner-

halb der ausgewählten Unternehmen die wichtigen Organisationsangehörigen (Mitglieder

von Gremien) ermittelt werden. Diese lassen sich für mehrere Unternehmen zu Clustern

zusammenfassen und können dann zielgruppenspezifisch durch Kundenevents bearbeitet

werden.

4.1 Kundenanalyse (Makrosegmentierung)

In heutigen Unternehmen gilt die Kundenorientierung als oberste Handlungsmaxime: Die

Beziehung zu den einzelnen Kunden wird in den Mittelpunkt unternehmerischen Han-

delns gestellt. Dabei wird oft vergessen, dass auf Kunden ausgerichtete Massnahmen

kostspielig sind und sich entsprechend auf den Unternehmenserfolg auswirken.114

Deshalb lohnt es sich, aufwendige Massnahmen auf interessante und wichtige Kunden zu

beschränken. Das ökonomische Gebot heisst, einzelne Kunden zu bewerten, um so die

knappen Mittel effizient einzusetzen. Dies gilt auch für das Marketing mit Kundenevents.

Deshalb rückt auch hier die Kundenselektion in den Mittelpunkt. Dies verdeutlicht der

folgende Experte:

„Für Kundenvevents ist eine gezielte Kundenselektion entscheidend. Deshalb werden

(potenzielle) Kunden in A/B/C Kunden klassifiziert. So kann beispielsweise gewährleistet

werden, dass zu engen und exklusiven Top Events nur Vertreter von sehr ausgewählten

Kundenunternehmen (A-Kunden) eingeladen werden. Kunden sind somit nicht gleich

Kunden.“115

114 Vgl. Shapiro/Rangan/Moriarty/Ross (1987) S. 101 ff.115 Expertengespräch: Billeter (17/05/2000), Siemens Business Solutions (Schweiz) AG, Zürich-Kloten.

58

4.1.1 Bewertungsgrösse Kundenwert

Der Kundenwert verkörpert die Bedeutung des Kunden für das Unternehmen. Er ist all-

gemein formuliert der quantifizierbare Nutzen, den das Unternehmen durch den Kunden

gewinnt.116 Er setzt sich aus dessen Markt- und Ressourcenpotenzial zusammen (siehe

Abbildung C-10):117

Abb. C-10: Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts118

Das Marktpotenzial

Das Marktpotenzial beschreibt den gegenwärtigen und zukünftigen Verkaufserfolg, den

ein Kunde im Rahmen seiner Geschäftsbeziehung dem Unternehmen verschafft. Es setzt

sich zusammen aus Ertrags-, Entwicklungs-, Cross-Selling- und Loyalitätspotenzial.119

Grundlage für das Ertragspotenzial sind die dem Marketing und Rechnungswesen als

monetäre Grössen vorliegenden Daten.120 Diese helfen, den heutigen Kundenumsatz und

-ertrag zu quantifizieren. Hier ist es aber oft schwierig, die Kundenrentabilität richtig ab-

zuschätzen, müssen dazu doch verschiedene Kostentreiber wie Anzahl Bestellungen,

Verkaufsbesuche, Schulung, Auftragsabwicklung berücksichtigt werden. Diesbezügliche

Anstrengungen sind aber wichtig, wenn man bedenkt, dass umsatzstarke Kunden nicht

unbedingt auch rentabel sind. Das Entwicklungspotenzial kann auf Grundlage des mo-

mentanen Lieferanteils („share of wallet“), des erwarteten Kundenwachstums sowie der

116 Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001) S. 8., ähnlich auch: Plinke (1989) S. 316.; Rieker (1995) S. 57-61;Schleuning (1997) S. 152 f.

117 Vgl. Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001) S. 8.118 In Anlehnung an: Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001) S. 18.119 Vgl. Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001) S. 18 ff.120 Vgl. Köhler (1998a) S. 332.

Marktpotenzial desKunden

Ressourcenpotenzial desKunden

ErtragspotenzialEntwicklungspotenzialCross-Selling-PotenzialLoyalitätspotenzial

Kunden-wert

ReferenzpotenzialInformations- undInnovationspotenzialSynergiepotenzialVerbundpotenzial


Intensität und Frequenz der bestehenden Geschäftstätigkeit geschätzt werden. Der mo-

mentane Lieferanteil zeigt zusätzliche Umsatzmöglichkeiten und Cross-Selling-

Potenziale.121 Das geschätzte zukünftige Kundenwachstum gibt Hinweise auf die zu er-

wartende Bedarfsentwicklung beim Kunden. Schliesslich kann die Analyse von Frequenz

einer Geschäftsbeziehung und Zeitpunkt der letzten Geschäftsabwicklung helfen, „schla-

fende“ Kunden zu identifizieren. Ob solche zukünftigen Geschäfte mit einem Kunden

überhaupt möglich sind, hängt aber von seinem Loyalitätspotenzial ab, das mit Hilfe von

Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Abhängigkeitsgrad, Dauer der Beziehung, Wieder-

kaufrate geschätzt werden kann.

Das Ressourcenpotenzial

Kunden können neben gegenwärtigen und zukünftigen direkten Beiträgen auch indirekt

auf den Unternehmenserfolg wirken. Die dabei möglichen Beiträge wie Referenz-,

Informations- und Innovationspotenziale sowie Synergie- und Verbundswirkungen

werden unter dem Begriff Ressourcenpotenzial zusammengefasst.122

Die Fähigkeit, neue Kunden aufgrund von Referenzen zu gewinnen, ist nicht nur im Inve-

stitionsgütermarketing relevant,123 sondern spielt auch im Dienstleistungsbereich eine

wichtige Rolle. Solche Weiterempfehlungen sind eine Form der direkten, verbalen Kom-

munikation zwischen Personen, bei der gemachte Erfahrungen mit einem Anbieter und

dessen Angebotsleistungen ausgetauscht werden.124 Das Referenzpotenzial eines Kunden

wird dabei hauptsächlich bestimmt durch seine Stellung im Markt und sein Weiteremp-

fehlungsverhalten. Das Informations- und Innovationspotenzial umfasst alle für das Un-

ternehmen verwertbaren Informationen, die diesem durch den Kunden zufliessen. Dabei

reicht die Informationsbreite von Beschwerden über Leistungsverbesserungsvorschläge

und Kundenanregungen bis hin zur Kundenintegration in Entwicklungs- und Innovations-

prozesse.125 Zum Synergiepotenzial gehören sämtliche Wertsteigerungspotenziale, die

durch eine verstärkte Integration der Wertschöpfungsketten von Anbieter und Nachfrager

realisiert werden können. Dies kann vor allem für die Bereiche F&E, Fertigung, Logistik,

121 Vgl. Dittrich (2000) S. 123.122 Vgl. Rudolf-Sipötz/Tomczak (2000) S. 30 ff.123 Vgl. Plinke(1989) S. 317.124 Vgl. Backhaus (1999) S. 38.125 Vgl. Schleuning (1994) S. 161.

60

Organisation und Marketing Relevanz haben.126 Das Verbundpotential eines Kunden um-

fasst alle Verbundwirkungen im Kundenstamm, in denen der Kunde aktiv oder passiv

Wechselwirkungen auslösen kann. Ein wesentlicher Indikator für ein hohes Verbundpo-

tenzial ist das Charakteristikum eines Kunden, für das Unternehmen Schlüsselkunde zu

sein. Dadurch ist eine relativ hohe Abhängigkeit für das Unternehmen gegeben, so dass

sich Änderungen aus dieser Beziehung (z.B. durch eine veränderte Bedürfnisstruktur) in

hohem Ausmass auf den Unternehmenserfolg auswirken können.127

4.1.2 Das Kundeportfolio

Mit Hilfe von Umsatz- und Rentabilitätsanalysen können Unternehmen erste wichtige

Hinweise über die Struktur ihrer (potenziellen) Kunden erhalten und diese in Kategorien

einteilen, wie beispielsweise A = Schlüsselkunden, B = gute Kunden und C = eher unin-

teressante Kleinkunden (ABC-Analyse). Meistens reicht jedoch ein einzelnes Kriterium

nicht aus, um die „richtigen“ Kunden zu identifizieren. Oft erhält man erst durch die

Kombination unterschiedlicher Kriterien einen verdichteten Aussagewert. Deshalb wer-

den zur Kundenbeurteilung heute von verschiedenen Unternehmen herkömmliche ABC-

Analysen beispielsweise mit Kundenportfolio-Analysen ergänzt.128

Ein Beispiel für ein solches Kundenportfolio zeigt Abbildung C-11. Die Kundenattrakti-

vität wird dabei durch verschiedene Kundenpotenziale bestimmt und berücksichtigt so-

wohl Markt- als auch Ressourcengrössen. Zur Bestimmung der Dimension Eigene Posi-

tion beim Kunden können neben quantitativen Grössen wie Lieferanteil (share-of-wallet)

auch qualitative Grössen wie eigenes Produkt- und Firmenimage beim Kunden, Dauer

und Kontinuität der Geschäftsbeziehung, Kundenzufriedenheit und Qualität der vorhan-

denen persönlichen Beziehungen berücksichtigt werden.129 Einzelne Kriterien (im Bei-

spiel tatsächlich realisierter Umsatz und Umsatzpotenzial) können durch die Grösse des

jeweils eingezeichneten Kreises im Portfolio verdeutlicht werden.

126 Vgl. Dittrich (2000) S. 122.127 Vgl. Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001) S. 48.128 Vgl. Belz (1998b) S. 49.129 Vgl. Dittrich (2000) S. 128.


Abb. C-11: Das Kundenportfolio130

Für das Marketing mit Kundenevents können dank des Kundenportfolios Normstrategien

abgeleitet werden. So lohnt es sich, bei Entwicklungskunden (Feld III) Kundeneventakti-

vitäten zu intensivieren, bei Starkunden (Feld I und II) bestehende Aktivitäten beizube-

halten oder weiter auszubauen, bei Abschöpfungskunden (Feld V und VI) und Perspekti-

vekunden (Feld IV) bestehende Aktivitäten beizubehalten und für Mitnahme- und Ver-

zichtkunden (unschraffierte Flächen) Aktivitäten zu beschränken.

Die Aussagekraft solcher Analysen sollte jedoch nicht überbewertet werden. Auch wenn

Kundenportfolios dem Unternehmen wichtige Hinweise zur Kundenstruktur geben kön-

nen, ist das alleinige Abstützen von Entscheiden auf solche Analysen sicher nicht zielfüh-

rend. Der Grund dafür liegt darin, dass ein exaktes Erfassen der beiden Dimensionen

meist nicht möglich ist. Beispielsweise können zukünftige Entwicklungen nur unsicher

abgeschätzt werden. Zudem müssen die einzelnen Kundenpotenziale überhaupt erfasst,

gemessen und bewertet werden können. So ist insbesondere die Attraktivität potenzieller

Kunden wegen oft fehlender Informationen schwierig zu beurteilen. Vorgeschlagene

130 In Anlehnung an Köhler (1998a) S. 346.

Kundenattraktivität

Eigene Position beim Kunden

schwach mittel stark

hoch

mittel

gering

III II I

V

Eigener Umsatzanteil

Umsatzpotenzial

IV

VI

62

Normstrategien sind deshalb vorsichtig einzusetzen. Es kann beispielsweise geschehen,

dass ein Kunde, der für ein Unternehmen als wenig attraktiv angesehen wird, in Wirk-

lichkeit ein wichtiger Meinungsführer im Markt ist. Immerhin deckt sich aber der Vor-

schlag, in Entwicklungskunden zu investieren mit Erfahrungen aus der Praxis: Häufig

liegen in diesem Bereich besondere Chancen.131

4.2 Zielgruppenidentifikation (Mikrosegmentierung)

Sind die für das Marketing mit Kundenevents wichtigen Unternehmen lokalisiert, werden

in einem zweiten Schritt unterschiedliche Unternehmensvertreter bestimmt, um zielgrup-

penspezifische Strategien entwerfen zu können. Diese Identifizierung und Charakterisie-

rung der einzelnen dem Kundengremium (Buying Center) angehörenden Personen ist für

ausgerichtete und differenzierte Beeinflussungsstrategien von zentraler Bedeutung. Fol-

gende Aussage verdeutlicht dies:

„For example, a purchasing manager looks at computer purchases in terms of quantity

prices and bid proposal. The CFO is concerned with depreciation and return-on-

investment (ROI). The information manager is concerned with connectivity and ease of

upgrade. The president may be more concerned with long-term planning and how a com-

puter system can accommodate his or her plans for expansion and acquisition. But they

each have a keen interest in a computer system.“132

Gemäss dem Buying-Center-Konzept lassen sich die Mitglieder von Gremien in die

Rollen Nutzer (user), Einkäufer (buyer), Beeinflusser (influencer), Entscheidungsträger

(decider) und Informationsselektierer (gate keeper) einteilen (Abbildung C-12):133

131 Vgl. Belz (1999b) S. 136.132 De Bonis (1997) S. 176.133 Vgl. Webster/Wind (1972) S. 77; Diller (1992) S. 138.


Rolle im Kundengremium (Buying Center) Mögliche Beispiele

Nutzer Nutzer sind Personen, welche die zubeschaffenden Produkte und Dienst-leistungen verwenden.

Maschinenbediener

EDV-Benützer

Produktionsleiter

Einkäufer Einkäufer sind Personen, denen esobliegt, Kaufverträge vorzubereitenund abzuschliessen.

Mitglieder der Einkaufsab-teilung

Beeinflusser Beeinflusser wirken auf den Beschaf-fungsprozess ein, indem sie relevanteInformationen einbringen oder bei derFestlegung von Mindestanforderun-gen mitwirken.

Spezialisten

Fachexperten

Externe (Berater, Fachjourna-listen, Angehörige)

Entscheider Entscheider können aufgrund ihrer(formalen oder informalen) Machtposi-tion über die Auswahl aus vorliegen-den (und im Beschaffungsprozessgeprüften) Angeboten entscheiden.

CEOs

Geschäftsführer

General Management

Sparten Management

Informations-selektierer

Informationsselektierer beeinflussenden Informationsfluss in das BuyingCenter und den Informationsaus-tausch zwischen den verschiedenenBuying-Center-Mitgliedern.

Geschäftsleitungsassistenten

Mitglieder der Einkaufs-abteilung

Abb. C-12: Unterschiedliche Rollen der Mitglieder eines Kundengremiums134

Dabei ist zu beachten, dass mehrere Personen die gleiche Rolle wahrnehmen können, eine

Person aber auch mehrere Rollen innehaben kann.135 Beispielsweise können mehrere Per-

sonen als Beeinflusser auftreten oder eine Person kann die Rolle des Nutzers und die des

Beeinflussers ausüben. Solche Gegebenheiten erschweren die Identifikation der einzelnen

Rollenträger. Zudem sind die in einem Buying-Center zur Entscheidungsfindung rele-

vanten Abläufe meist schlecht kontrollierbar, setzen sich diese doch beispielsweise aus

Sitzungen, bilateralen Gesprächen, individueller Informationssuche zusammen und kön-

nen sich über eine lange Zeitdauer erstrecken.136 Das Marketing mit Kundenevents bietet

134 In Anlehnung an Webster/Wind (1972) S. 78 ff., Kuss (1990) S. 27.135 Vgl. Webster/Wind (1972) S. 77.136 Vgl. Belz (1999b) S. 254.

64

hier die Chance, durch regelmässig veranstaltete Anlässe für unterschiedliche Mitglieder

von Organisationen kontinuierlich zu informieren, zu beraten und zu pflegen.

Vermutlich sehen Unternehmen aus den untersuchten Branchen diese Chance und bear-

beiten deshalb unterschiedliche Zielgruppen mit Kundenanlässen. 84 Prozent der Exper-

ten geben an, drei oder mehr Zielgruppen zu bearbeiten (siehe Abbildung C-13):

Anzahl Zielgruppen 1 2 3 4 5 6

Prozent der Befragten 4% 12% 24% 28% 24% 8%

Abb. C-13: Prozentuale Verteilung der Anzahl der bearbeiteten Zielgruppen137

Die Frage, welche Zielgruppen für Unternehmen wichtig sind, lässt sich nicht pauschal

beantworten, bestehen doch zwischen den untersuchten Branchen beträchtliche Unter-

schiede. Es fällt aber auf, dass fast alle der befragten Unternehmen neben aktuellen auch

potenzielle Kunden mit dem Marketing mit Kundenevents bearbeiten. Die Untersu-

chungsergebnisse sind im folgenden branchenspezifisch aufgeschlüsselt wiedergegeben

(Abbildung C-14):

Zielgruppen ø MA STA TEL IT BA/VE BE

Spezialisten/Mittleres Kader 80% 91% 100% 80% 85% 39% 88%

CEOs/Geschäftsführer 78% 67% 44% 80% 100% 78% 100%

General-/Spartenmanagement 74% 79% 56% 80% 90% 56% 88%

Produktnutzer/Anwender 46% 64% 94% 53% 55% 11% -

Einkäufer 38% 52% 78% 27% 35% - -

Handel/Vertreter/Absatzmittler 34% 49% 39% 53% 30% 33% -

Wichtige Privatpersonen - - - - - 89% -

Breitere Masse - - - - - 39% -

Neben aktuellen auch potenzielle Kunden 93% 95% 82% 100% 90% 100% 100%

Legende: ø: Durchschnitt; MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekom-munikation; IT = Informationstechnologien; BA/VE = Banken/Versicherungen; BE = Beratung

Abb. C-14: Zielgruppen von Kundenevents in der Praxis im Vergleich138

137 Basis: n = 111.138 Basis: Anteil der Nennungen im Verhältnis zum n der jeweiligen Branche (nMA=52; nSTA=21; nTEL=15;

nIT=20; nBA/VE=18; nBE=8).


Trotz offensichtlichen Unterschieden zwischen den einzelnen Branchen fällt auf, dass das

Hauptaugenmerk vorwiegend auf den Entscheidern und Beeinflussern liegt. Branchen-

spezifisch werden nämlich als Zielgruppen von Kundenveranstaltungen Spezialisten/

Mittleres Kader von 80 bis 100 Prozent (Ausnahme Banken/Versicherungen: 39 Prozent),

CEOs/Geschäftsführer von 67 bis 100 Prozent (Ausnahme technische Standardprodukte:

44 Prozent) und das General-/Spartenmanagement von 56 bis 90 Prozent der befragten

Firmen berücksichtigt. Im Produkt- und Anlagegeschäft sind auch Produktnutzer und An-

wender eine wichtige Zielgruppe des Marketing mit Kundenevents. Einkäufer spielen

insbesondere für Anbieter von technischen Standardprodukten eine wichtig Rolle, Handel

und Absatzmittler für Hersteller von Maschinen und Telekommunikation. Schliesslich ist

das Marketing mit Kundenevents von Banken und Versicherungen grösstenteils auf wich-

tige Privatpersonen (89 Prozent) und CEOs/Geschäftsführer (78 Prozent) ausgerichtet.

5 Das Marketing mit Kundenevents konfigurieren

5.1 Strategische Gestaltungsebenen und -optionen im Überblick

Das Marketing mit Kundenevents ist vielschichtig. Je nach Zielsetzungen, spezifischen

Marktsituationen, besonderen Kundenbedürfnissen, unterschiedlichen Zielgruppen oder

eigenen Überzeugungen lässt es sich auf unterschiedlichste Art und Weise gestalten und

konfigurieren. Deshalb wird hier vorgeschlagen, mit Hilfe der fünf Gestaltungsebenen

Substanz, Breite und Tiefe, Intensität, Kontinuität und Inszenierung unterschiedliche Ge-

staltungsoptionen aufzuzeigen. Zudem kann durch die Kombination dieser Gestaltungs-

bausteine versucht werden, in der Praxis existierende Konfigurationen und deren Verbrei-

tung zu identifizieren. Abbildung C-15 zeigt die fünf Gestaltungsebenen mit den dazu-

gehörigen Gestaltungsoptionen in einer Übersicht:

66

Abb. C-15: Strategische Gestaltungsebenen und -optionen des Marketing mit Kunden-

events

5.2 Gestaltungsebene Substanz

5.2.1 Komplexität und Beziehungen als Basis

Ein wichtiger Erfolgsfaktor im Marketing für Anbieter von erklärungsbedürftigen Pro-

dukten und Dienstleistungen ist, die angebotenen komplexen Leistungen den Kunden um-

fassend zu erklären. Durch die Komplexität der angebotenen Leistungen entstehen beim

Nachfrager nämlich fehlende Know-how Kapazitäten und Know-how Defizite. Diese be-

wirken einen wachsenden Bedarf nach Informationen und unterstützenden Dienstleistun-

gen. Deshalb ist es für Unternehmen wichtig, sich im Marketing mit Kundenevents immer

an der Komplexität der eigenen Leistungen zu orientieren.

Sachliches Marketingmit Kundenevents

Substanz

Breite und Tiefe

Intensität

Kontinuität

Inszenierung

Emotionales Marketingmit Kundenevents

Breites Marketingmit Kundenevents

Tiefes Marketingmit Kundenevents

Häufiges Marketingmit Kundenevents

Sporadisches Marketingmit Kundenevents

Traditionsreiches Marketingmit Kundenevents

Innovatives Marketingmit Kundenevents

Einmaliges Marketingmit Kundenevents

Gewöhnliches Marketingmit Kundenevents


Das Komplexitätsportfolio

Allgemein bezeichnet Komplexität den höchsten Grad der Problematik von Verstehen,

Nutzen und Handhabung einer Leistung.139 Für das Marketing mit Kundenevents lassen

sich die drei folgenden relevanten Arten von Komplexitäten anführen:140

Die Anwendungs- und Einsatzkomplexität beruht auf Anzahl und Vielfalt verschie-

dener Verwendungsmöglichkeiten einer Leistung. Vom Kunden können Leistungen,

die sich durch vielfältige und komplizierte Anwendungs- und Einsatzmöglichkeiten

auszeichnen, nur dann vollständig verstanden und optimal genutzt werden, wenn alle

Einsatzmöglichkeiten und -bedingungen kommuniziert worden sind. Deshalb müssen

Anbieter anwendungs- und einsatzkomplexer Leistungen auf den Kundenprozess Ein-

fluss nehmen, also Kunden frühzeitig informieren und qualifizieren.

Die Bedienungs- und Nutzungskomplexität umfasst die bei der Bedienung und

Nutzung einer spezifischen Leistung auftretenden Herausforderungen während der ge-

samten Einsatzdauer. Mit zunehmender Bedienungs- und Nutzungskomplexität steigt

der Wissensbedarf des Kunden. Damit wächst auch sein Schulungsbedarf, da ein fach-

gerechter Einsatz ohne Kundenqualifizierung nicht möglich ist.

Die Integrationskomplexität, welche als Sonderfall der zwei erstgenannten Komplexi-

tätsarten angesehen werden kann, spielt vor allem im Technologiemarketing und

Systemgeschäft eine wichtige Rolle.141 Die Beschaffung komplexer Technologien

verlangt nämlich nach umfassenden Aktivitäten zur Integration neuer Leistungen in

bestehende Unternehmensprozesse und Fertigungsabläufe. Für Abnehmer von solchen

Leistungen ist deshalb neben der allgemeinen Zuverlässigkeit vor allem die Integra-

tionsfähigkeit neuer Leistungen entscheidend, können dadurch doch vorhandene

Werte beim Kunden erhalten werden.142

Anbieter von erklärungsbedürftigen Leistungen sind je nach Leistungsangebot mit einer

oder mehreren Arten von Komplexität konfrontiert. Abbildung C-16 zeigt eine mögliche

Zuordnung:

139 Vgl. Schlömer (1997) S. 99.140 In Anlehnung an: Schlömer (1997) S. 100 ff.141 Vgl. Baaken/Simon (1987) S. 4.142 Vgl. Bieker (1995) S. 192.

68

Abb. C-16: Das Komplexitätsportfolio143

Leistungen mit relativ einfacher Anwendung und wenig erklärungsbedürftigen Einsatz-

möglichkeiten sowie unkomplizierter Bedienung in der Nutzung (Feld I) bedürfen einer

geringen Erklärung. Dem Kunden ist durch die Produktcharakteristika von vornherein

klar, wo Einsatz- und Anwendungsgebiete liegen und er wird mit keinen besonderen Her-

ausforderungen in der Bedienung konfrontiert. Komponenten und einfache Standardpro-

dukte, die keine direkten Informations- und Schulungsaufgaben durch den Anbieter ver-

langen, sind diesem Feld zuzuordnen.

Produkte wie beispielsweise multifunktionale Telekommunikationssysteme oder kompli-

zierte technische Standardprodukte zeichnen sich ebenfalls durch eine geringe Bedie-

nungs- und Nutzungsproblematik aus, können aber eine hohe Anwendungs- und Einsatz-

komplexität aufweisen (Feld II). Solche Produkte müssen bezüglich ihrer Einsatzpoten-

tiale und -möglichkeiten erklärt werden. Zudem müssen die durch ihren Einsatz erzielba-

ren Vorteile und ihr Leistungsnutzen aufgezeigt werden.

143 In Anlehnung an: Schlömer (1997) S. 105.

Anwendungs- undEinsatzkomplexität

Bedienungs- undNutzungskomplexität

Feld I

Feld II

Feld III

Dienst-leistungen

TechnischeStandard-produkte

Maschinen

Anlagen

Systeme

Feld IV

tief hoch

tief

hoch

Komponenten


Leistungen können hinsichtlich ihrer Anwendung und Einsatzmöglichkeit auch unpro-

blematisch sein, dafür aber über eine gewisse Bedienungs- und Nutzungskomplexität ver-

fügen (Feld III). Sie verlangen deshalb nach umfassender Schulung und Ausbildung der

Betreiber in der Nachkaufphase. Beispielsweise sind wenig spezialisierte Maschinen

diesem Feld zuzuordnen.

Schliesslich steigt mit zunehmender Individualisierung einer Leistung die allgemeine

Komplexität derselben an.144 Dies betrifft sowohl die Anwendungs- und Einsatzkomple-

xität als auch die Bedienungs- und Nutzungskomplexität (Feld IV). Deshalb erfordern

Anlagen, komplizierte Maschinen oder Systeme eine umfassende Betreuung und Schu-

lung durch den Anbieter. Dabei sind Erklärungsleistungen über Anwendungs- und Ein-

satzmöglichkeiten und Bedienungs- und Nutzungshilfen wichtig.

Dienstleistungen sind schwierig zuzuordnen. Sie können abhängig von ihren Charakteri-

stika unterschiedliche Felder besetzen. Beispielsweise müssen Beratungsunternehmen

Kunden von ihrer Lösungskompetenz für unternehmerische Problemstellungen überzeu-

gen (Feld II), hochstehende Sicherheitskonzepte sind mit Kunden zu entwickeln (Feld IV)

oder Banken erklären neue E-Banking Anwendungen (Feld III).

Wichtiges Beziehungsmanagement

Geschäfte sind Transaktionen von Mensch zu Mensch. Deren Basis und Erfolg ist zu

einem grossen Teil abhängig von der persönlichen Beziehung. Beziehungen steuern somit

das Geschäft.145 Deshalb kann man feststellen, dass als Folge immer vergleichbarerer

Leistungen und kürzer werdender Zeitvorsprünge im Technologiebereich die Wettbe-

werbsvorteile vermehrt auf der Kundenbeziehungsebene gesucht und geschaffen werden

müssen.146 Dabei können Beziehungen insbesondere auch für neue Geschäfte wichtig

sein. So spielen zum Beispiel in reifen Industriegütermärkten emotionale Erfahrungen im

Vorfeld der Kaufentscheidung eine wichtige Rolle.147 Das Management von Geschäfts-

beziehungen gewinnt daher immer mehr an Bedeutung und muss im gesamten Kunden-

prozess eingesetzt werden.

144 Vgl. Belz/Schuh/Groos/Reinecke (1997) S. 39.145 Vgl. Petersen (1996) S. 27.146 Expertengespräch: Spiess (15/11/2000), Zürich Versicherungsgesellschaft, Opfikon-Glattbrugg.147 Vgl. Rüegg-Stürm/Lüthi (1998) S. 154.

70

Beziehungen und Sachleistungen hängen eng zusammen. Beziehungen spielen in kom-

plexen Verkaufs- und Kaufsituationen und in Projekten eine wichtige Rolle, da sie Ver-

trauen schaffen und dem Kunden einen indirekten Zugang zu einer komplexen und

Know-how intensiven Sachleistung ermöglichen.148 Für Führungskräfte von Unterneh-

men sind Beziehungen oft das einzig funktionierende Frühwarnsystem, reagieren sie doch

sensibler und früher auf neue Chancen und Gefahren.149 Deshalb muss die Forderung für

das Marketing und die Kommunikation von Unternehmen lauten: Aufbau und Implemen-

tierung aktiver, wirksamer und glaubwürdiger Beziehungsmarketing-Instrumente inner-

halb des sich weiter entwickelnden Marketing-Mix.150

Professionelles Beziehungsmanagement schafft Kunden- und Anbietervorteile. Abbildung

C-17 gibt dazu mögliche Hinweise:

Vorteile für Kunden Vorteile für Anbieter

Höhere Entscheidungssicherheit durch„Bekanntes“

Leistungsvorteile (Zeit/Qualität/Individuali-sierung/Innovation)

Konditionenvorteile

Interne Profilierung von Führungskräftendurch Beziehungen

Gegenleistungen für vergangene oder zu-künftige Dienste ausserhalb des Geschäfts

Kundennähe und Informationsvorteile

Korrekturchancen durch zusätzliche Inter-aktion

Akquisitionswirkung

Aufnahme im „evoket set“ von Entschei-dungspersonen und Beeinflussern

Durchbrechen eingespielter Zulassungs-voraussetzungen von Unternehmen

Beeinflussung von Machtkonstellationenausserhalb formalisierter Entscheidungs-prozesse

„Persönliche Differenzierung“ auswechsel-barer Leistungen

Abb. C-17: Vorteile von Geschäftsbeziehungen151

148 Vgl. Belz (1998b) S. 19 ff.149 Vgl. Belz (1995b) S. 144.150 Vgl. Petersen (1996) S. 27.151 Belz (1995b) S. 146.


Direkte, interaktionsfähige Kontakte und die emotionale Stimmung spielen für die Stärke

von Beziehungen eine zentrale Rolle.152 Bezogen auf das Marketing mit Kundenevents

müssen Unternehmen deshalb prüfen, inwieweit unterschiedliche Veranstaltungen solche

Kontakte und Stimmungen schaffen können. Dadurch kann das Beziehungsmanagement,

welches zu den wichtigen Personen der Anspruchsgruppen einer Unternehmung persönli-

che Beziehungen knüpft, pflegt und erfolgswirksam nutzt,153 unterstützt werden.

5.2.2 Das Leistungssystem des Marketing mit Kundenevents

Allgemein ist die Grundidee eines Leistungssystems, mögliche Querbeziehungen zwi-

schen Leistungen einer Unternehmung oder eines Unternehmensverbundes herzustellen

oder zu fördern und bisher getrennte Teilleistungen zusammenzufassen, so dass sich Op-

timierungsvorteile für Kunden und Unternehmung ergeben.154 Für das Marketing mit

Kundenevents bedeutet dies, unterschiedliche sachliche und emotionale Kundenevent-

inhalte zu ordnen und aufeinander abzustimmen, so dass die daraus entstehende Konfigu-

ration für Kunden und Unternehmen zu einer optimalen Bedürfnisbefriedigung führt. Mit

einem solchen Systemgedanken kann ein sinnvolles Ganzes gebildet und eine Verzette-

lung und wahllose Anhäufung von Angeboten vermieden werden.

Abbildung C-18 zeigt systematische Erweiterungsstufen ausgehend von der Kundenin-

formation bis hin zum emotionalen Profil und Kundenerlebnis. Mit den Stufen 2 bis 4

entfernt sich das Leistungssystem immer mehr von der eigenen Marktleistung und befrie-

digt dadurch umfassende Kundenbedürfnisse.

152 Vgl. Cotting (2000) S. 111.153 Belz (1998b) S. 15.154 Vgl. Belz (1991) S. 11.

72

Abb. C-18: Das Leistungssystem des Marketing mit Kundenevents155

Kundeninformation

Im Zentrum des Leistungssystems für das Marketing mit Kundenevents stehen die ange-

botenen Produkte und/oder Dienstleistungen. Diese werden mit Hilfe von Kundenveran-

staltungen den Kunden gezeigt, wobei insbesondere über Einsatz- und Nutzungsmöglich-

keiten vertieft informiert wird. Ein solches auf den (einseitigen) Transfer von Informatio-

nen und Know-how ausgerichtetes Marketing mit Kundenevents erhöht den Kenntnis-

stand der eingeladenen Kunden und schafft dem Anbieter Bekanntheit. Beispiele für Ver-

anstaltungen, die primär die Unternehmensleistungen zum Inhalt haben, sind Informati-

onsanlässe, Produktpräsentationen, Hausmessen oder Road Shows. Zudem spielen oft-

mals Fachmessen für das Informieren von Kunden eine wichtige Rolle. Dies wird durch

folgende Expertenaussage deutlich:

155 In Anlehnung an: Belz (1991) S. 12.

1 Kundeninformation

3 Demonstration von umfassender Kompetenz

2 Kundenqualifikation und Verknüpfen von Lernprozessen

4 Emotionales Profil und Kundenerlebnis

Informationsveranstaltungen, Produkt-präsentationen, Hausmessen, Road Shows

Kundenpräsentationen, Hintergrundinformationen, Aufzeigen vonPartnerschaften, Symposien

Schulungen, Kundenforen, Seminare und Workshops

VIP Anlässe, Erlebnistage, Ausflüge, Besuch von Sportveranstaltungen, Wettbewerbeund Spiele, Treffen mit Persönlichkeiten und Stars


„Für uns sind wichtige Kundenveranstaltungen die Fachmessen. An solchen Anlässen

können wir modernste und komplexe Technik den Besuchern einfach und verständlich

näherbringen.“156

Somit kann die Stufe „Kundeninformation“ mithelfen, die aus der Komplexität der ange-

botenen Leistungen entstehenden Kundenbedürfnisse nach Informationen und Erklärun-

gen zu befriedigen. Da den Anbietern von komplexen Leistungen auf der Kundenseite

meist Gremien gegenüberstehen, empfiehlt es sich, die Informationsinhalte auf die Be-

dürfnisse der unterschiedlichen Rollenträger auszurichten (siehe Abbildung C-19):

NU BE EI IN EN

Informationen über Neuheiten und Verbesserungen X X X X

Technische Informationen und Beratung X X

Best-Practice Informationen X X X

Informationen und Hilfen für strategische Entscheide X

Legende: NU = Nutzer; BE = Beeinflusser; EI = Einkäufer; IN = Informationsselektierer; EN =Entscheider

Abb. C-19: Mögliche Informationsbedürfnisse unterschiedlicher Rollenträger

Kundenqualifikation und Verknüpfung von Lernprozessen

Die zweite Stufe verfolgt das Ziel, die Kunden für die Leistungen zu qualifizieren und

gegenseitig von Erfahrungen zu profitieren. Da der gegenseitige Erfahrungs- und Wis-

sensaustausch im Mittelpunkt steht, können Lernprozesse von Kunden und Unternehmen

verknüpft werden. Interaktive Veranstaltungen wie Kundenschulungen, Workshops und

Lead-User Veranstaltungen schaffen dabei den Rahmen, um einen solchen wechselseiti-

gen Austausch bestmöglich zu erlauben.

Es ist wichtig, zwischen Lernangeboten für Entscheider oder Experten und solchen für

Nutzer zu unterscheiden. Lernangebote für Nutzer sollen primär durch den gegenseitigen

Austausch von Wissen die operativen Fragen bezüglich Maschinen, Software-Applikatio-

nen oder angebotenen Dienstleistungen klären, um dadurch die optimale Nutzung der

Leistungen zu gewährleisten. Im Gegensatz dazu müssen Entscheider für wichtige strate-

gische Fragen im Zusammenhang mit Problemlösungen geschult werden. Insbesondere

spielen dabei Fragestellungen über Einsatzmöglichkeiten, Einsatzkapazitäten oder Inte-

156 Schriftliche Befragung: Schmid (2001), Ferag AG und WRH Marketing.

74

gration neuer Leistungen in bestehende Abläufe die zentrale Rolle. Wie solche Inhalte

den Kunden angeboten werden können, zeigt die folgende Expertenaussage:

„Die Labortechnik ist ein komplexes Fachgebiet. Deshalb spielen die im Rahmen des

LabTalk® Programms angebotenen Fachseminare und Schulungen für das Marketing von

Mettler-Toledo eine zentrale Rolle. Innerhalb solcher Programme spielen neben Fachin-

formationen vor allem Themen wie Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement sowie

Integration von Leistungen in bestehende Prozesse die zentrale Rolle. Mit Hilfe solcher

Inhalte wird dem Kunden geholfen, seine Probleme schnell und umfassend zu lösen.“157

Demonstration von umfassender Kompetenz

Der Anbieter kann mit Anlässen, deren Inhalte über das angebotene Leistungsspektrum

des Unternehmens hinausgehen, seine umfassende Kompetenz für Kundenprobleme zei-

gen. Themen solcher Veranstaltungen sind zum Beispiel aktuelle Herausforderungen der

Wirtschaft und Gesellschaft oder neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen Lie-

ferant und Abnehmer. Solche Inhalte können wichtige strategische Kundenentscheide

unterstützen. Dies verdeutlicht die folgende Expertenaussage:

„Durch Anlässe wie die „Konjunkturprognosen“ kann dem Kunden gezeigt werden, dass

er Kunde einer Firma ist, die sich neben ihrem Kerngeschäft auch um andere wichtige

Kundenbedürfnisse kümmert. Die Inhalte gehören zwar nicht zum eigentlichen Core

Business, sind aber für die Kunden ein wichtiges und interessantes Zusatzangebot. Solche

Events sind beispielsweise für die Strategieplanung der Kunden höchst relevant.“158

Emotionales Profil und Kundenerlebnis

Die letzte Stufe fördert Beziehungen durch gemeinsames Erleben. Zudem sind Menschen

für prestigebewirkende Angebote sehr offen. Beispielsweise sind viele Führungskräfte

äusserst empfänglich, wenn sie als wichtige Menschen behandelt werden.159 Das Gewicht

der Kundeneventinhalte liegt hier deshalb auf der emotionalen Ebene. Es stehen Unterhal-

tungs-, Identifikations- und Emotionswerte im Vordergrund. Solche schliessen Essen,

157 Expertengespräch: Tschumper (15/11/2000) Mettler-Toledo, Greifensee.158 Expertengespräch: Lancini (01/11/2000), Credit Suisse, Zürich.159 Belz (1995b) S. 102.


Einladungen zu Parties, Begleitungen zu Sport- und Kulturveranstaltungen sowie gemein-

same (dem Kunden bezahlte) Ferien ein.160

Aber nicht nur das Top-Management und weitere wichtige Personen möchten sich ver-

gnügen. Auch Produktnutzer und Spezialisten schätzen Unterhaltung. Deshalb kann es

sich lohnen, emotionale Inhalte auf allen Stufen der Kundenunternehmung einzubeziehen.

Dies verdeutlicht der folgende Experte:

„Hinsichtlich Kundeneventstrategien lassen sich zwei grundsätzliche Pole unterscheiden:

Die Erlebnis-/Socialstrategie und die Fachstrategie. Die von uns gewählten Strategien für

die bearbeiteten Zielgruppen liegen irgendwo dazwischen. Insbesondere wird versucht,

auch für die Zielgruppe „Fachspezialisten und Underwriter“, wo der Schwerpunkt auf

fachlichen Themen liegt, Unterhaltung und „Social-Events“ zu ermöglichen.“161

5.2.3 Hinweise zu unterschiedlichen Inhaltskonfigurationen in der Praxis

Abbildung C-20 verdeutlicht, dass die Mehrzahl der Unternehmen ihren Inhaltsmix

hauptsächlich mit fachlichen Inhalten dominieren:

Inhaltskonfigurationen ∑∑∑∑ MA STA TEL IT BA/VE BE

Mix wird von fachlichen Inhalten dominiert 56% 59% 75% 42% 58% 22% 75%

Mix wird von emotionalen Inhalten dominiert 6% 6% - - 5% 17% 25%

Mix ist etwa gleichmässig gemischt 34% 29% 23% 50% 37% 44% -

Mix ist nicht generell zu beurteilen 4% 6% 2% 8% - 17% -

Legende: MA = Maschinen; STA = Technische Standardprodukte; TEL = Telekommunikation; IT =Informationstechnologien; BA/VE = Banken/Versicherungen; BE = Beratung

Abb. C-20: Unterschiedliche Inhaltskonfigurationen in der Praxis162

Insbesondere in den Branchen Maschinen (59 Prozent), technische Standardprodukte

(75 Prozent), Informationstechnologien (58 Prozent) und Beratung (75 Prozent) nehmen

fachliche Inhalte die dominante Rolle ein. In diesen Branchen werden demnach

Kundenevents vor allem zum Informieren über eigene Leistungen sowie zur Qualifikation

der Kunden eingesetzt. Auch für Banken und Versicherungen sowie für Anbieter von

160 Vgl. Hite/Bellizi (1987), S. 279.161 Expertengespräch: Hug (03/11/2000), Swiss Re, Zürich.162 Basis: n = 111.

76

Telekommunikationslösungen spielen fachliche Inhalte eine wichtige Rolle. In diesen

Branchen wird aber von der Mehrzahl der Befragten den emotionalen Inhalten eine

gleichberechtigte Stellung eingeräumt. Ein Eventmix, das durch Unterhaltungs-, Erlebnis-

und Socialevents dominiert wird, ist in fast allen befragten Branchen die Ausnahme.

Lediglich im Banken- und Versicherungsbereich sowie in der Beratungsbranche wird der

Inhaltsmix von einem grösseren Teil der befragten Experten in diesem Sinne beschrieben.

Diese ersten Hinweise zur Konfiguration von Inhalten in der Praxis führen zur Frage, ob

verschiedene Zielgruppen mit ähnlichen Inhalten bearbeitet werden oder ob sich unter-

schiedliche Schwerpunkte zeigen. Abbildung C-21 zeigt die entsprechenden Resultate:

Inhalt (Substanz) CEO Mngmt Spez Eink Nutzer Mittler Private Masse

Erlebnis und Unterhaltung 59% 56% 45% 46% 36% 54% 88% 42%

Gegenseitiger Wissensaustausch 86% 88% 82% 41% 78% 57% 53% 0%

Einseitige Informationsvermittlung 20% 42% 52% 56% 53% 66% 47% 57%

Legende:CEO = CEOs/Geschäftsführer; Mngmt = General-/Spartenmanagement; Spez = Spezialisten/Mittleres Kader; Eink = Einkäufer; Nutzer = Produktnutzer/Anwender; Mittler = Handel/Vertre-ter/Absatzmittler; Private = Wichtige Privatpersonen; Masse = Breitere Masse

Abb. C-21: Zielgruppenspezifische Inhaltsschwerpunkte in der Praxis163

Es fällt auf, dass für CEOs/Geschäftsführer und für das General-/Spartenmanagement der

gegenseitige Wissensaustausch sowie Erlebnis- und Unterhaltung die Schwerpunkte sind.

Für Spezialisten und Nutzer hingegen spielt neben dem Wissensaustausch die einseitige

Informationsvermittlung eine zentrale Rolle. Einkäufer und Absatzmittler werden etwa

gleichgewichtig mit allen drei Inhalten bearbeitet. Für wichtige Privatkunden aus der

Banken- und Versicherungsbranche dominieren meist Erlebnis und Unterhaltung den

Inhaltsmix. Es ist aber beachtenswert, dass auch hier dem Know-how Austausch und der

einseitigen Informationsvermittlung eine relativ hohe Relevanz beigemessen wird.

Trotz diesen erkennbaren Schwerpunkten fällt auf, dass Erlebnis- und Unterhaltungsange-

bote nach Meinung einer beträchtlichen Anzahl von Experten bei allen Zielgruppen be-

deutend sind. Insbesondere erstaunt, dass für gut einen Drittel Erlebnisinhalte für Anwen-

der und Benutzer wichtig sind. Hier ist aber zu vermuten, dass nicht nur an Angebote wie

Ausflüge oder Besuche von einmaligen Anlässen gedacht wird, sondern allgemein die

163 Basis: Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wichtiger In-halt) und 5 (sehr wichtiger Inhalt).


Bedeutung von emotionalen Angeboten wie Verpflegung, persönliche Kontakte, auffälli-

ger Standbau betont wird. Folgende Praxisaussage stützt diese Vermutung:

„Bei unseren Events nimmt Infotainment generell eine zentrale Rolle ein, sollen doch ei-

nerseits Informationen und Know-how vermittelt, andererseits aber auch Emotionen und

soziale Kontakte ermöglicht werden. Unsere Events werden deshalb meistens als

Abendanlässe veranstaltet, bei welchen der Informationsvermittlung ein ausgiebiger

Aperitif folgt.“164

5.3 Gestaltungsebene Breite und Tiefe

Kundenevents lassen sich breit oder tief gestalten. Breite Kundenevents sind Veranstal-

tungen für eine relativ grosse Anzahl von Kunden. Im Gegensatz dazu sind tiefe Anlässe

durch einen kleinen Teilnehmerkreis und durch eine aktive Kundenintegration

charakterisiert. Sie liegen daher oft nahe beim persönlichen Beratungsgespräch (siehe

Abbildung C-22):

Abb. C-22: Breite und tiefe Kundenevents positioniert zwischen Messeteilnahme und

persönlichem Beratungsgespräch

164 Expertengespräch: Torrie (11/09/2000), Price Waterhouse Coopers, Basel.

TiefesKundenevent

BreitesKundenevent

Teilnahme anMesse

PersönlichesBeratungsgespräch

KundenindividuelleKommunikation

Zielmarkt-kommunikation

78

Breites Marketing mit Kundenevents

Da breite Veranstaltungen sich an eine grössere Teilnehmerzahl richten, weisen sie eine

grössere Breitenwirkung auf. Sie verfügen deshalb über ein höheres Potenzial, den Be-

kanntheitsgrad und das Kundenwissen über das Unternehmen und seine Leistungen zu

steigern. Durch ihre Grösse erlauben sie den Einsatz verschiedener Referenten, Experten,

Beratern sowie Unternehmenspartnern, welche differenzierte Ansichten, Meinungen und

Problemlösungen aufzeigen können. Deshalb kann den eingeladenen Kunden ein breites

Spektrum von Informationen und Leistungen geboten werden. Teilnehmer an breiten

Veranstaltungen verweilen aber nicht selten in der Rolle des passiven Beobachters und

Informationsaufnehmers. Daher wird der mit dem Eventmarketing in Verbindung

gebrachte und propagierte „direkte Dialog“ bei breiten Veranstaltungen oft eher in ge-

ringem Ausmass erreicht. Ein Beispiel für ein breites Event zeigt der folgende Fall:

Wincor-Nixdorf: Hausmesse „Wincor World“

Jährlich findet im Februar am Hauptsitz von Wincor-Nixdorf in Paderborn (Deutschland) dieWincor World statt. Diese Product und Trend Show vermittelt neueste Informationen überBankomatlösungen und zeigt zukünftige Trends auf.

Mit ihren Schweizer Kunden flog Wincor-Nixdorf (Schweiz) AG in einem gecharterten Flug-zeug für einen Tag nach Paderborn. Dabei hatten die Kunden die Möglichkeit, die an denverschiedenen Ständen präsentierten Wincor-Lösungen im Bereich Banking, Services/Con-sulting und Retail zu erleben sowie an einem interessanten Begleitprogramm mit Vorträgenteilzunehmen oder die Fabrikation zu besichtigen. Während des gesamten Tages wurden dieKunden gruppenweise durch Wincor-Nixdorf Mitarbeiter betreut.

Die Wincor-World 2001 wurde als grosser Erfolg bewertet, konnten täglich doch über 5000Gäste aus aller Welt an der Hausmesse gezählt werden.165

165 Eventteilnahme (09/02/2001); Expertengespräch: Keller (10/11/2000), Wincor-Nixdorf, Brüttisellen.


Tiefes Marketing mit Kundenevents

„Jede Kundenhandlung wirkt stärker als die passive Aufnahme von Informationen.“166

Diesem Grundsatz folgen tiefe Kundenveranstaltungen. Deshalb zeichnen sie sich durch

einen kleinen Teilnehmerkreis, eine hohe Dialogfähigkeit und eine aktive Einbindung der

Teilnehmer aus. Kunden und Unternehmen sowie Kunden untereinander können dadurch

in intensive Interaktion treten, welche durch die angenehme und zwanglose Situation zu-

sätzlich gefördert wird. So erlauben beispielsweise „Break-Out-Sessions“ und „Round-

Table Gespräche" Fragen zu stellen und eigene Meinungen, Erfahrungen und Probleme

einzubringen. Durch die kleine Teilnehmerzahl kann auch die Zusammensetzung des

Teilnehmerkreises gezielt gesteuert werden. Bei den Teilnehmern wird dadurch ein star-

kes „Wir-Gefühl“ erzeugt und die emotionale Betroffenheit beim Einzelnen wird erhöht.

Zudem beinhalten tiefe Kundenevents das Potenzial, durch ihre kleine Teilnehmerzahl

Prestige vermittelnd zu wirken. Dies kann den Erfolg fördern, berücksichtigt man doch

die potenzielle Rolle, welche Exklusivität spielen kann.167

Ein Beispiel für tiefes Marketing mit Kundenevents zeigt der folgende Fall:

KPMG: Tiefe Kundenevents für Entscheidungsträger

Die für Entscheidungsträger organisierten „Networking-Veranstaltungen“ werden selektiveingesetzt. Zu den Veranstaltungen werden nur wichtige und meist langjährige Kunden in ge-ringer Anzahl eingeladen. Inhaltlich bieten diese Events etwas Spezielles bis Einmaliges undverfolgen vor allem das Ziel, bestehende Beziehungen zu stärken. Deshalb werden die einge-ladenen Kunden während des Events auch durch ihre Geschäftspartner und KPMG Mitarbei-

ter intensiv und persönlich betreut.168

Ob sich eher breite oder eher tiefe Kundenevents als lohnender erweisen, bestimmen

hauptsächlich die verfolgten Zielsetzungen und die anvisierten Zielgruppen. Zur Unter-

stützung dieser Entscheidung zeigt Abbildung C-23 zudem einige generelle Vor- und

Nachteile von tiefen Kundenevents (für breite Kundenevents gelten diese entgegen-

gesetzt):

166 Belz (1997) S. 209.167 Vgl. De Bonis (1997) S. 169.168 Expertengespräch: Alessandri (04/09/2000), KPMG, Zürich.

80

Vorteile:

Homogene Zielgruppe erleichtert genaue Ansprache

Tiefgang mit hoher Spezifität

Hohe Kontakt- und Beziehungsintensität

Starke Erinnerungs- und Erlebniswirkung durch aktiven Einbezug

Hohe Emotionalität und persönlicher Touch (Man trifft sich unter Freunden und kennt sich)

Exklusivität vermittelt Prestige

Nachteile:

Geringe Reichweite

Normalerweise höhere Kosten pro Kundenkontakt

Nicht praktikabel für alle Anliegen, Ziele und Situationen

Abb. C-23: Vor- und Nachteile von tiefen Kundenevents

5.4 Gestaltungsebene Intensität

Die Intensität des Marketing mit Kundenevents ist abhängig von der für eine Zielgruppe

festgelegten Eventfrequenz (Anzahl Events pro Zeiteinheit). Sie beeinflusst die Wahr-

scheinlichkeit, die Wirkungsschwelle beim Kunden zu durchbrechen und somit die ver-

folgten Zielsetzungen zu erreichen. Dabei lassen sich die Pole sporadisches und häufiges

Marketing mit Kundenevents unterscheiden:

Häufiges Marketing mit Kundenevents zeichnet sich aus durch regelmässiges und

zahlreiches Veranstalten von Kundenanlässen. Dadurch kann das Unternehmen bei

den anvisierten Zielgruppen eine hohe Präsenz erreichen und sie regelmässig informie-

ren und betreuen.

Im Gegensatz dazu werden im Rahmen des sporadischen Marketing mit Kunden-

events Anlässe in unregelmässigen Abständen und eher selten veranstaltet. Oft wird

dabei auf interne oder externe Vorkommnisse oder auf Änderungen beim Kunden rea-

giert. Beispielsweise leiten beim sporadischen Vorgehen Jubiläen, Markteinführungen

von neuen Leistungen oder subjektive Einschätzungen von Marketing- und Eventver-

antwortlichen („Dem Kunden mit einem Anlass wieder einmal etwas geben“) den Ein-

satz von Kundenveranstaltungen.

Abbildung C-24 zeigt die „Intensitätsphilosophie“ der befragten Firmen:


Abb. C-24: Die „Intensitätsphilosophie“ der befragten Unternehmen169

Demnach vertritt die Mehrheit der befragten Unternehmen (61 Prozent) die Philosophie,

mit einer eher geringen Intensität ihre Ziele zu erreichen. Eine Minderheit der Unterneh-

men (21 Prozent) folgt dem Grundsatz, mit dem Marketing mit Kundenevents eine hohe

Kundenpräsenz zu schaffen und veranstaltet deshalb viele Events.

Interessant ist auch das Resultat der Befragung, wie oft einzelne Zielgruppenmitglieder zu

Kundenevents eingeladen werden. Dies ist im Durchschnitt 2.2 mal pro Jahr der Fall.170

Abbildung C-25 zeigt die Verteilung der jeweiligen Intensität für die unterschiedlichen

Zielgruppen:

Einladungen/Jahr

Zielgruppe

< 1 mal 1 mal 2-3 mal 4-5 mal ≥ 6 mal

CEOs/Geschäftsführer 6% 37% 35% 18% 4%

General-/Spartenmanagement 9% 28% 41% 12% 11%

Spezialisten/Mittleres Kader 5% 24% 45% 20% 6%

Einkäufer 8% 25% 53% 10% 5%

Produktnutzer und Anwender 8% 31% 44% 15% 2%

Handel/Vertreter/Absatzmittler 9% 34% 27% 20% 9%

Wichtige Privatpersonen 7% 21% 72% - -

Abb. C-25: Zielgruppenspezifische Intensität des Marketing mit Kundenevents171

169 Basis: n = 108, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die jeweiligen Skala-Positionen.

170 n = 97 (12 Ausreisser wurden dabei nicht berücksichtigt).171 Basis: CEOs/Geschäftsführer: n = 84; General-/Spartenmanagement: n = 84; Spezialisten/Mittleres

Kader: n = 83; Einkäufer: n = 48; Produktnutzer/Anwender: n = 48; Handel/Vertreter/Absatzmittler:n = 52; Wichtige Privatpersonen: n = 15.

Wir veranstalten relativwenige Events,dafür

sind diese „top“.

Wir suchen eine hoheKundenpräsenz und ver-anstalten viele Events.

27% 34% 18% 12%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

stark zutreffend zutreffend indifferent

9%

82

5.5 Gestaltungsebene Kontinuität

Traditionsreiche Kundenevents sind Veranstaltungen, die über einen längeren Zeitraum in

ähnlicher Form und jeweils möglichst zu den selben Zeitpunkten durchgeführt werden.

Hat ein Anlass, der immer wieder gleichbleibend (und somit kontinuierlich) durchgeführt

wird, in der Vergangenheit den Kunden überzeugt, wird dieser für den Kunden in seiner

Terminplanung zum Fixpunkt. Eine solche Veranstaltung, auf die sich die Leute immer

wieder freuen können, verfügt dann über eine hohe Tradition.172 Als Reaktion auf die

immer knapper werdende Kundenzeit kann ein solcher Marketingansatz sehr wirksam

sein. Folgende Expertenaussage verdeutlicht dies:

„Für unsere Kunden werden drei Typen von Kundenevents organisiert, die Hausmesse

„Wincor World“an unserem Hauptsitz in Paderborn, das „Partner Event“ mit erlebnis-

reichem Programm sowie das European Management Seminar in einer europäischen

Weltstadt. Diese Veranstaltungen finden jährlich in ähnlichem Rahmen und möglichst

zum gleichen Zeitpunkt statt. Dadurch erreichen wir ein hohes Kundeninteresse und dies

wohlgemerkt ohne besondere Anstrengungen im Vorfeld des jeweiligen Anlasses.“173

Dieser Ansatz birgt aber die Gefahr, Kunden mit der Zeit mit solchen Events zu langwei-

len, kann doch das Neue, Innovative und Überraschende verloren gehen. Zudem erlaubt

diese Strategie nur bedingt, auf neue Entwicklungen (neue Leistungen, Änderungen im

Kundenverhalten) zu reagieren. Deshalb haben auch innovative Anlässe, die fallweise

geplant und diskontinuierlich genutzt werden, ihre Vorteile.

Abbildung C-26 zeigt die „Kontinuitätsphilosophie“ der befragten Unternehmen:

Abb. C-26: Die „Kontinuitätsphilosophie“ der befragten Unternehmen174

172 Vgl. Stöckling (1999) S. 12.173 Expertengespräch: Keller (10/11/2000), Wincor Nixdorf, Brüttisellen.174 Basis: n = 108, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die jeweiligen Skala-Posi-

tionen.

Unsere Veranstaltungenzeichnen sich durch

eine hohe Kontinuität aus(repetitive Events).

Unsere Kundeneventswerden innovativ einge-setzt und jedes Jahr neubestimmt und geplant.

12% 15% 26% 23% 24%

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Wie sich zeigt, gestaltet knapp die Hälfte (47 Prozent) der befragten Firmen ihr Marketing

mit Kundenevents diskontinuierlich und bestimmt die Anlässe jedes Jahr neu. Jedes vierte

Unternehmen bewertet dieses Vorgehen sogar als stark zutreffend für seine Strategie.

Doch auch Kontinuität wird gesucht. Immerhin 27 Prozent der Experten geben an, ein auf

Kontinuität ausgerichtetes, traditionsreiches Marketing mit Kundenevents zu betreiben.

5.6 Gestaltungsebene Inszenierung

Ursprünglich kommt der Ausdruck “etwas inszenieren” aus der Theater- und Filmwelt

und bedeutet, ein Stück oder einen Film vorzubereiten, zu bearbeiten, einzustudieren,

künstlerisch zu gestalten.175 Im Eventmarketing besagt dieser Begriff die Produktion, das

„in Szene setzen“ der Veranstaltung.176 Intensität

Einmalig inszenierte Events können Erlebnisse bewirken, den Kunden begeistern und ihm

so in Erinnerung bleiben. Der Begriff Inszenierung stellt dabei auf das Ausmass der

wahrgenommenen Einmaligkeit und der Besonderheit eines Erlebnisses ab.177 Das Er-

zielen einer solchen „Uniqueness“ kann für Kundenevents ein wichtiger Erfolgsfaktor

sein. Dabei geht es um Exklusivität (noble vornehme Events) und Originalität

(einfallsreiche, überraschende Events) und somit um die Differenzierungsleistung

gegenüber den Wettbewerbern.178 Die wichtige Rolle spielt dabei oft die Exklusivität von

Kundenveranstaltungen. Wie die folgende Expertenaussage verdeutlicht, wäre es aber

falsch, die Inszenierung auf diese Dimension zu reduzieren:

„Entscheidend ist eigentlich nicht, ob ein Event besonders exklusiv und teuer daher-

kommt. Es gilt vielmehr, mit interessanten und einmaligen Ideen beim eingeladenen

Kunden Begeisterung zu bewirken. Originalität kann selbst bei verwöhnten Kunden sehr

erfolgreich sein.“179

Mit der Inszenierung eng verbunden sind die Kosten, die normalerweise für einmalige

Events höher sind als für eher gewöhnliche „Standardveranstaltungen“. Deshalb hängt die

175 Duden Fremdwörterbuch.176 Vgl. Inden (1993) S. 124.177 Vgl. Bruhn (1998) S. 781.178 Vgl. Zanger (1998) S. 80.179 Expertengespräch: Brunner (15/10/2000), UBS, Zürich.

84

Inszenierung der verschiedenen Kundenevents immer auch ab vom vorhandenen

Gesamtbudget und seiner Aufteilung auf die unterschiedlichen Veranstaltungen.

Gewöhnliche Kundenevents sind nicht besonders aufwendig gestaltete Anlässe.

Unternehmen vertrauen hier ganz auf die Stärke von persönlichen Interaktionen und/oder

von sachlichen Inhalten. Der Kunde soll einen Mehrwert durch persönliche Kontakte

und/oder durch qualitativ hochstehendes, spezialisiertes Fachwissen erhalten. Exklusivi-

tät, Show oder Luxus werden hier nicht als entscheidend oder sogar als kontraproduktiv

für den Veranstaltungserfolg erachtet.

Abbildung C-27 zeigt die in der Praxis (mit Blick auf die Exklusivität der eigenen

Kundenevents) vorherrschende „Inszenierungsphilosophie“:

Abb. C-27: Die „Inszenierungsphilosophie“ der befragten Unternehmen180

Eine Mehrheit der befragten Unternehmen (41 Prozent) glaubt, mit überdurchschnittli-

chen, exklusiven Kundenevents Erfolg zu haben. Nur rund jedes vierte Unternehmen (28

Prozent) meint, mit angemessenen und somit eher durchschnittlichen Veranstaltungen

seine Ziele zu erreichen. Dass eine solche relativ generelle Beurteilung aber oft schwierig

vorzunehmen ist, wird durch die hohe Zahl von Unternehmen (31 Prozent) verdeutlicht,

die bei dieser Frage eine indifferente Haltung einnehmen.

180 Basis: n = 108, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die jeweiligen Skala-Posi-tionen.

Angemessenheit ist ehr-lich. Deshalb sind unsere

Kundenevents nichtvon überdurchschnitt-lich exklusiver Natur.

Dem Kunden etwas über-durchschnittliches zubieten, zahlt sich aus.Deshalb sind unsereEvents eher exklusiv.

22% 31% 26% 15%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


6%


5.7 Fazit: Verschiedene Konfigurationen des Marketing mit Kundenevents

5.7.1 Unterschiedliche in der Praxis existierende Gestaltungstypen

Mit Hilfe einer Clusteranalyse lassen sich die gefundenen Ergebnisse miteinander kombi-

nieren und damit unterschiedliche, in der Praxis „gelebte“ Typen des Marketing mit Kun-

denevents bestimmen. Das Resultat dieser Analyse zeigt Abbildung C-28:

Branchenverteilung (Anzahl Unternehmen)Gestaltungstyp Anteil anStichprobe


Exklusive Schwerpunkte 35% 6 5 6 8 6 3

Ausgewählte Kontinuität 25% 12 5 2 3 2 -

Sporadisches Sachangebot 18% 9 5 1 1 1

Häufige Exklusivität 14% 4 1 2 2 4 1

Ohne klare Kontur 8% - 1 1 3 1 2

Total 100% 31 17 11 17 14 7

Legende: MA = Maschinen, STA = Technische Standardprodukte, TEL = Telekommunikation, IT = Infor-mationstechnologien, BA/VE = Banken/Versicherungen, BE = Beratung

Abb. C-28: Unterschiedliche Gestaltungstypen für das Marketing mit Kundenevents181

Gestaltungstyp 1: Exklusive Schwerpunkte

Jedes dritte der befragten Firmen nutzt Kundenevents, um im Rahmen seiner Kommu-

nikation „Exklusive Schwerpunkte“ zu setzen. Charakteristisch für diesen Gestaltungstyp

sind relativ wenige Anlässe, die dafür exklusiv sind. Dabei spielen neben sachlichen

Inhalten oft auch Unterhaltung und Erlebnis eine wichtige Rolle. Zudem werden die Ver-

anstaltungen für jedes Jahr neu geplant. Insbesondere in den Branchen „Telekommunika-

tion“, „Informationstechnologien“, „Banken und Versicherungen“ sowie „Beratung“

spielt dieser Gestaltungstyp eine zentrale Rolle.

181 Basis: n = 103 (davon wurden aber 6 Ausreisser nicht berücksichtigt). Für weitere Angaben zurdurchgeführten Clusteranalyse vgl. A.1.3.

86

Gestaltungstyp 2: Ausgewählte Kontinuität

Ein Viertel der Unternehmen konzentriert sich auf eher wenige (und somit ausgewählte)

Kundenevents, die regelmässig über einen längeren Zeitraum in ähnlicher Art und Weise

veranstaltet werden. Zudem sind diese repetitiven und institutionalisierten Veranstaltun-

gen meist nicht besonders exklusiv inszeniert. Dieser Gestaltungstyp wird vor allem von

Unternehmen aus der Maschinenbranche und von Anbietern technischer Standardpro-

dukte eingesetzt.

Gestaltungstyp 3: Sporadisches Sachangebot

Rund jedes fünfte Unternehmen gehört zum Cluster „Sporadisches Sachangebot“ und

veranstaltet deshalb relativ wenige Kundenevents von nicht besonders exklusiver Natur.

Inhaltlich stehen dabei meist Sachthemen im Vordergrund. Zudem werden solche Veran-

staltungen für jedes Jahr neu geplant. Auch dieser Gestaltungstyp ist hauptsächlich für

Unternehmen aus der Maschinenbranche und für Anbieter von technischen Standardpro-

dukten relevant.

Gestaltungstyp 4: Häufige Exklusivität

Der Gestaltungstyp „Häufige Exklusivität“ verknüpft eine, durch eine Vielzahl von

Events erreichte, hohe Kundenpräsenz mit einer meist hohen Exklusivität der Veranstal-

tungen. Zudem spielen häufig sowohl sachliche als auch emotionale Inhalte eine wichtige

Rolle. Dieser Gestaltungstyp, von rund jedem siebten Unternehmen genutzt, ist vor allem

in der Banken- und Versicherungsbranche relativ wichtig.

Der Cluster „Ohne klare Kontur“ zeigt, dass eine generelle Beurteilung des Marketing für

Kundenevents nicht immer einfach ist. Die Unternehmen in diesem Cluster nehmen näm-

lich in ihren Antworten meist eine indifferente Position ein, was sich bekanntlich immer

als „sowohl als auch“ interpretieren lässt.


5.7.2 Problemrelevanz der unterschiedlichen Gestaltungstypen

Besonders interessant sind Hinweise darüber, wie der Erfolg des Marketing mit Kunden-

events vom gewählten Gestaltungstyp abhängt. Soll dieser Erfolg anhand der Probleme

beurteilt werden, mit welchen Unternehmen im Umgang mit ihren Kundenevents kon-

frontiert sind, ist es angezeigt, die in Kapitel C Abschnitt 2.2 gefundenen Problemtypen

mit den hier eruierten Gestaltungstypen zu kombinieren. Das Resultat dieser Kombination

zeigt Abbildung C-29:

Abb. C-29: Zusammenhang zwischen Problem- und Gestaltungstyp182

Es ist bemerkenswert, dass die Hälfte der zum Problemtyp „Sorglose“ zählenden Firmen

sich beim Einsatz von Kundenevents auf das Bereitstellen von exklusiven Schwerpunkten

konzentriert. Für die Cluster „Generell Herausgeforderte“ und „Gewinnungskämpfer“ ist

dies nur ein Drittel bzw. ein Viertel der Unternehmen. Weiter fällt auf, dass Firmen, die

den Gestaltungstyp „Häufige Exklusivität“ nutzen, meist das Problem haben, Kunden für

ihre Anlässe zu gewinnen, zählen doch drei Viertel dieser Unternehmen zum Problemtyp

„Gewinnungskämpfer“. Etwas erstaunlich ist das Resultat für den Gestaltungstyp

„Selektive Kontinuität“. Trotz den mit diesem Gestaltungstyp verbundenen potenziellen

Vorteilen gehören mehr als zwei Drittel der Unternehmen den Clustern „Generell Her-

182 Basis: n = 87.

Problemtyp

Gestaltungstyp14 (45%) 8 (26%) 9 (29%) 31

(48%) (35%) (27%)

7 (30%) 6 (26%) 10 (44%) 23

(24%) (26%) (26%)

4 (31%) 6 (46%) 3 (23%) 13

(14%) (26%) (9%)

2 (15%) 1 (8%) 10 (77%) 13

(7%) (4%) (29%)

2 (29%) 2 (29%) 3 (42%) 7

(7%) (9%) (9%)

Total 29 23 35 87

Ohne klare Kontur

Total

Exklusive Schwerpunkte

Selektive Kontinuität

Sporadisches Sachangebot

Häufige Exklusivität

Sorglose GenerellHerausgeforderte

Gewinnungs-kämpfer

88

ausgeforderte“ und „Gewinnungskämpfer“ an, bekunden also Mühe, Kunden für ihre

Kundenevents zu interessieren.

Es ist möglich, dass die in Abbildung C-29 gefundenen Resultate auch von weiteren

Faktoren abhängig sind. Beispielsweise kann die Qualität von Veranstaltungen oder die

Branchenzugehörigkeit des veranstaltenden Unternehmens die Kundengewinnung we-

sentlich beeinflussen. So lässt sich in Branchen mit einer hohen Eventdichte fast zwangs-

läufig vermuten, dass Kunden nur schwer für eigene Veranstaltungen zu interessieren

sind. So zählen beispielsweise in der Banken- und Versicherungsbranche mit ihrer hohen

Eventaktivität nur 20 Prozent zum Cluster „Sorglose“. Die Bedeutung der Branchenzuge-

hörigkeit wird hier noch untermauert durch die Tatsache, dass nur etwa jede dritte Firma

der Banken- und Versicherungsbranche häufig Kundenevents veranstaltet.183 Dass diese

Branchendominanz aber nicht immer gilt, zeigen die Resultate für die IT-Branche. Trotz

der hier ebenfalls generell hohen Eventdichte zählen fast ebenso viele Firmen zu den

„Sorglosen“ wie zu den „Gewinnungskämpfern“.

6 Das Marketing mit Kundenevents realisieren

Professionelles Marketing begleitet den Informations- und Entscheidungsprozess des

Kunden. Diese Sichtweise unterstützt Belz, der fordert, dass Informations-, Entschei-

dungs- und Nutzungsprozesse des Kunden neue Lösungen der Kommunikation prägen

sollen.184 Unternehmen mit dieser Überzeugung fokussieren sich nicht einseitig auf ei-

gene Stärken und Interessen, sondern berücksichtigen vor allem die Bedürfnisse ihrer

Kunden. Um das Marketing mit Kundenevents erfolgreich zu realisieren, darf dieses des-

halb nicht als isoliertes Kommunikationsinstrumentarium angesehen werden, sondern ist

im direkten Zusammenhang mit dem Kaufentscheidungsprozess des Kunden zu gestalten.

183 Zur Branchenverteilung innerhalb der Cluster Problemtypen vgl. Kapitel C Punkt 2.2.184 Belz (1999a) S. 34.


6.1 Der Kundenprozess (Sales Cycle)

Im Sales Cycle begleitet eine Unternehmung ihre Kunden in sämtlichen wichtigen Pha-

sen, in denen sich diese mit dem Anbieter und seinen Leistungen auseinandersetzen.185

Der Kundenprozess lässt sich bei komplexen, erklärungsbedürftigen Produkten und

Dienstleistungen in vier Phasen unterteilen:186

1. Informationsphase: Vor dem Kauf befasst sich der Kunde mit möglichen Lösungen

für seine Probleme und zieht mehr oder weniger aktiv verschiedene Anbieter in Be-

tracht. In dieser Phase ist es für Unternehmen wichtig, dem Kunden bekannt zu sein,

um wahrgenommen zu werden, und durch Informationsvermittlung zu zeigen, dass

man als Lösungsanbieter in Frage kommt.

2. Evaluationsphase: Nachdem der Kunde über die allgemein verfügbaren Angebote im

Markt Klarheit gewonnen hat, möchte er vertiefend beraten werden, um unterschiedli-

che Angebote gegeneinander abwägen zu können. Hier müssen Unternehmen dem

Kunden die Möglichkeit zu einer Kontaktaufnahme geben, um sich durch Beratung

gegenüber der Konkurrenz profilieren zu können.

3. Entscheidungs- und Kaufphase: Diese Phase reicht bei erklärungsbedürftigen Leistun-

gen vom Kundenentscheid, mit einem bestimmten Anbieter zu kooperieren, bis zum

tatsächlichen Erwerb einer Problemlösung. Dabei ist es für den Kunden oft schwierig,

Art und Ausmass der Leistungen zu bestimmen, die sein Bedürfnis optimal befriedi-

gen. Der Kaufentscheid ist deshalb schwierig und verlangt nach Unterstützung. Zudem

kann kurz nach dem Kaufentscheid beim Kunden eine starke Unsicherheit entstehen,

weil er nochmals das Pro und Kontra seines Entscheides kritisch abwägt und auch

bereits erste Erfahrungen mit dem Kauf in seinem beruflichen, familiären oder sozia-

len Umfeld gesammelt hat.

4. Nutzungsphase: Nach dem Kauf folgen erste Nutzungs- und Lernprozesse des Kunden

im Umgang mit den Leistungen. Später entstehen Service- und Unterhaltsbedürfnisse

oder es müssen neu entstehende Kundenprobleme gelöst werden.

185 Vgl. Mauch (1990) S. 15 f.186 In Anlehnung an: Belz (1999b) S. 197 f.

90

Über die Dauer des Kundenprozesses sagen diese verschiedenen Phasen natürlich nichts

aus. Insbesondere ist die Zeitspanne von Evaluations- und Entscheidungsphase abhängig

von Komplexität, Investitionsvolumen und Neuartigkeit des Angebotes und kann wenige

Wochen bis mehrere Jahre betragen.187 Unterschiedliche Mitglieder eines Kaufgremiums

prägen diesen Prozess. Dabei wird der Ablauf des Beschaffungs-, Entscheidungs- und

Nutzungsprozesses im wesentlichen durch das Informations- und Entscheidungsverhalten

der verschiedenen Rollenträger bestimmt (siehe Abbildung C-30):

Phasen im Kundenprozess NU BE EI IN EN

Problemerkenntnis X X X

Festlegung der Leistungsanforderungen X X X X

Identifizierung möglicher Alternativen X X X X

Beurteilung alternativer Problemlösungen X X X

Lösungsentscheid X X X

Lösungsnutzung X

Legende: NU = Nutzer; BE = Beeinflusser; EI = Einkäufer; IN = Informationsselektierer;EN = Entscheider

Abb. C-30: Aufgaben unterschiedlicher Buying-Center Mitglieder im Kundenprozess188

Eine Aufteilung des Kundenprozesses in unterschiedliche Phasen ist aber nicht unbestrit-

ten. So ist es fraglich, anzunehmen, Entscheidungs- und Nutzungsprozesse im Unterneh-

men seien wirklich eine Folge getrennter Einzelschritte und Entscheidungen.189 Der Kun-

denprozess des Kunden lässt sich nämlich nicht in Stufen steuern.190 Trotzdem ist eine

Analyse, die auf diesem „idealisierten“ Bild beruht, für die Bestimmung relevanter

Kommunikationsmassnahmen für unterschiedliche Rollen hilfreich.

6.2 Akzente des Marketing mit Kundenevents im Kundenprozess

Die einzelnen Phasen im Kundenprozess können durch Kundenevents unterstützt werden

(siehe Abbildung C-31):

187 Kuss (1990) S. 31.188 In Ahnlehnung an: Webster/Wind (1972) S. 80.189 Vgl. Kuss (1990) S. 31.190 Vgl. Belz (1996) S. 126.


Abb. C-31: Akzente des Marketing mit Kundenevents im Kundenprozess

Mobilisierendes Marketing mit Kundenevents

Das mobilisierende Marketing mit Kundenevents hilft, Kunden über das Unternehmen

und seine (neuen) Leistungen in Kenntnis zu setzen. Es befriedigt dabei die in der Infor-

mationsphase des Kundenprozesses wichtigen Informationsbedürfnisse von Nutzern und

Beeinflussern. Mit informativen und schulenden Veranstaltungen können Unternehmen

diese Zielgruppen gezielt ansprechen. Zudem können Entscheider mit Anlässen, die stra-

tegische Fragen sowie zukünftige Trends und Entwicklungen beinhalten (Aufzeigen von

Kompetenz), für die Unternehmung und ihre Leistungen interessiert werden. Ein solcher

Know-how Transfer hilft, Vertrauen aufzubauen und schafft so eine wichtige

Voraussetzung für eine ergiebige Zusammenarbeit. Hilfreich für diesen Prozess sind

immer auch die an Kundenevents gebotenen Möglichkeiten für persönliche Kontakte.

Unterstützendes Marketing mit Kundenevents

In der Evaluations- und Entscheidungsphase kann das unterstützende Marketing mit Kun-

denevents den Kaufentscheid fördern. Eingeladene Kunden wie Nutzer, Beeinflusser und

Entscheider haben an Veranstaltungen, die das Leistungsprogramm des Unternehmens

zum Inhalt haben, die Möglichkeit, dieses „eins-zu-eins“ kennenzulernen und zu erleben.

Insbesondere können dabei auch Kundenanlässe, die konkrete Anwendungen der ange-

botenen Leistungen bei Kunden und Lead-Usern aufzeigen, eine wichtige beratende

Funktion ausüben. Schliesslich kann mit Hilfe von emotionalen Erlebnisangeboten Ein-

SachlicheLeistungen

EmotionaleErlebnisse

Aufmerksamkeit erregen

Informationen vermitteln

Kontakte ermöglichenBefürfnisse erkennenKnow-how demonstrierenAnreize setzen

Vertrauen belohnenDen Kunden unterstützenLernprozesse verknüpfen

MobilisierendesMarketing

mit Kundenevents

UnterstützendesMarketing

mit Kundenevents

PflegendesMarketing

mit Kundenevents

Kundenprozess wahrnehmeninformieren

beraten lassenevaluieren

nutzenlernen

kaufen

92

fluss auf Kundenentscheide genommen werden. Erlebte emotionale Eindrücke können

nämlich dazu führen, dass entscheidungsrelevantes Wissen untergewichtet und dadurch

die sachliche Auseinandersetzung mit den Angebotsinformationen in der Entscheidungs-

phase verringert wird.191

Pflegendes Marketing mit Kundenevents

Das pflegende Marketing mit Kundenevents leistet einen Beitrag zur Kundenpflege in der

Nachkaufphase. Diese Phase wird von vielen Anbietern vernachlässigt, obwohl sie aus-

gesprochen wichtig ist.192 Anwenderseminare und Schulungen helfen, Nutzer für die er-

worbenen Leistungen zu qualifizieren. Da es oft Jahre dauert, bis Ersatz- und Ergän-

zungsinvestitionen getätigt oder neue Produktionsmittel nachgefragt werden, ist es für

Anbieter unerlässlich, in regelmässigem Kontakt mit dem Kunden zu bleiben. Dies kann

besonders gut durch erlebnisreiche Kundenevents oder Veranstaltungen mit allgemein

interessanten Inhalten geschehen. Solche Anlässe können den Beziehungsaufbau und die

Beziehungspflege vor allem mit wichtigen Entscheidungsträgern unterstützen und da-

durch zukünftige Kundenprozesse positiv beeinflussen.

6.3 Das Kundeneventportfolio als Planungstool

Kundenevents werden von vielen Unternehmen rege veranstaltet. Dadurch wird es in

vielen Firmen immer schwieriger, die Übersicht über alle veranstalteten Kundenanlässe

zu behalten. Das konsequente, zielorientierte strategische Management des Marketing mit

Kundenevents wird erschwert. Deshalb wirft Petersen die Frage auf, von welchen

Einzelevents und Beziehungsmassnahmen wichtige Entscheidungsträger überhaupt noch

Kenntnis haben.193 Dieser Zustand verlangt nach einem einfachen, leicht verständlichen

Planungstool, mit dem Unternehmen ihre Kundenevents übersichtlich planen und dar-

stellen können. Ein solches Hilfsmittel ist das im folgenden vorgestellte Kundenevent-

portfolio, das auf den beiden Dimensionen Substanz (Kapitel C Abschnitt 5.2) und

Akzente (Kapitel C Abschnitt 6.2) aufbaut (siehe Abbildung C- 32):

191 Vgl. Kroeber-Riel /Weinberg (2000) S. 38.192 Vgl. Belz (1999b) S. 198.193 Vgl. Petersen (1996) S. 28.


Abb. C-32: Das Kundeneventportfolio (Beispiel)

Jedes geplante Kundenevent wird anhand seines Inhalts (Substanz) und seiner Aufgabe

(Akzent) klassifiziert und mit einem Kreis ins Portfolio eingetragen. Dabei gibt die Kreis-

grösse Aufschluss über Breite (grosser Durchmesser) oder Tiefe (kleiner Durchmesser)

der Veranstaltung. Die Tatsache, dass verschiedene Events nicht selten auch unterschied-

liche Aufgaben wahrnehmen können oder ihre Inhalte gemischt sind, lässt sich mit Hilfe

von Pfeilen visualisieren. Schliesslich wird die Intensität des Marketing mit Kunden-

events durch die Menge der eingezeichneten Kreise verdeutlicht.

Das Kundeneventportfolio gibt Aufschluss über bestehende Schwächen oder Verbesse-

rungspotenziale und ist damit ein Hilfsmittel, den Eventmix der verschiedenen Zielgrup-

pen zu optimieren. So können beispielsweise einer Firma, die sich bis anhin ausschliess-

lich auf pflegende Aktivitäten beschränkt hat, durch eine solche Portfolio-Analyse

zusätzliche Möglichkeiten aufgezeigt werden. Oder eine ungewollt einseitige Zielgrup-

penfokussierung wird augenfällig.

Kundenentscheidunterstützen

Akzent

Kunden-information

Substanz

Kundenmobilisieren

Kundenpflegen

NU: NutzerBE: BeeinflusserEI: EinkäuferEN: Entscheider

EN

EI

EN

NUBE

NUKunden-qualifikation

Demonstrationvon Kompetenz

EmotionalesErlebnis

EN

94

6.4 Integrierte Einsatzplanung von Kundenevents

Neben der Kundenportfolioanalyse als Optimierungstool für den Kundeneventmix muss

noch die zeitliche Abfolge der einzelnen Veranstaltungen festgelegt werden. Dabei ist es

wichtig, jeden Anlass als Teil des gesamten Kommunikationsmix zu planen, ist doch

jeder einzelne Kontakt – ob Massenmedien, Inserate, Mailing, Messegespräche,

Telefonate, Internet oder persönliche Kundenbesuche – Element einer langfristig ausge-

richteten Kundenkommunikationstrategie.194 Dabei ist es wichtig, dass sämtliche einge-

setzten Instrumente in die gleiche Richtung wirken; die einzelnen Kommunikations-

massnahmen sollen sich gegenseitig verstärken.195

Ein hilfreiches Werkzeug für die integrierte Einsatzplanung von Kundenevents ist der

Kommunikationsplan, der den zeitlichen Ablauf der unterschiedlichen Instrumente fest-

legt (siehe Abbildung C-33):

Abb. C-33: Kommunikationsplan für eine Produkteinführung (Beispiel)

194 Vgl. Belz (1997) S. 208.195 Vgl. Belz (1999b) S. 202 f.

Mailing

Media

Messe

Kundenevent

Kundenbesuche

...

Legende:

1 Mediawerbung, um neue Leistung bekannt zu machen

2 Mailing an Beeinflusser mit vertiefenden Produktinformationen

3,4 Vorstellung neuer Leistung an Messen in Europa und USA

5 Fachevent für Entscheider und Beeinflusser6,7 Kundenbesuche zur vertieften Beratung

8 Anwender- und Nutzerschulung

9 Beziehungs- und Erlebnisevent für Entscheider und Beeinflusser

Mai Jun JulJan Feb Mar Apr DezAug Sep Okt Nov

1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal

2

1

3 4

5

6 7

8 9


7 Das Marketing mit Kundenevents kontrollieren

Mit zunehmendem Einsatz von Kundenevents und den damit verbundenen wachsenden

Budgets wird die Bewertung des Nutzens dieses Marketinginstruments immer wichtiger.

Unternehmen müssen sich zwangsläufig fragen, ob die Ausgaben für die einzelnen Kun-

denevents tatsächlich gerechtfertigt sind, wie Veranstaltungen effektiv und effizient

eingesetzt werden können und was solche Anlässe bei den Kunden tatsächlich bewirken.

Somit reicht es heute nicht mehr, Veranstaltungen als erfolgreich zu bezeichnen, ohne den

Erfolg tatsächlich gemessen zu haben. Es gilt deshalb, ein systematisches Controlling des

Marketing mit Kundenevents zu betreiben.

Controlling ist allgemein eine Steuerungshilfe für das Management.196 Es trägt durch eine

genügende Informationsversorgung dazu bei, Entscheidungsprobleme in effektiver und

effizienter Art und Weise zu lösen. Dabei nimmt das Controlling Planungs- und Kontroll-

funktionen war und ist deshalb weiter gefasst als der Begriff „Kontrolle“, welcher sich

vorwiegend auf die Vergangenheit bezieht. Das Controlling des Marketing mit Kun-

denevents dient der systematischen Überprüfung aller durchgeführten Kundenveranstal-

tungen, um mögliche Verbesserungspotenziale für die Planung und Umsetzung aufzu-

decken. Es umfasst eine Qualitäts- und eine Erfolgskontrolle. Diese Unterscheidung ist

wichtig, wie die folgende Expertenaussage verdeutlicht:

„Die Qualitätskontrolle dient nur der Anlassoptimierung. So kann beispielsweise mit

einem Feedbackbogen erforscht werden, wie gut ein Event bei den Gästen angekommen

ist, nicht aber seine Auswirkungen auf Kundenverhalten und Geschäftsentwicklung (Er-

folg). Dass diese Tatsache wichtig ist, wird auch durch folgende Beobachtung deutlich:

Unterschiedliche Kunden nützen Einladungen zu Events regelrecht aus. Sie geniessen das

Gebotene und bewerten interessante und spannende Anlässe auch sehr positiv. Geschäft-

lich interessieren sie sich aber kaum für die veranstaltende Unternehmung.“197

196 Vgl. Köhler (1998b) S. 10.197 Expertengespräch: Huber (27/06/2000), Credit Suisse, Zürich.

96

7.1 Controlling der Kundeneventqualität

Das Controlling der Eventqualität orientiert sich an den drei Arbeitsphasen, in welche

Kundenevents gegliedert werden, nämlich Gewinnungs-, Erlebnis-, und Erinnerungs-

phase.198 Durch diese Gliederung wird eine Systematik für die zu messenden Kriterien

erreicht und es können für die einzelnen Phasen geeignete Messinstrumente abgeleitet

werden (siehe Abbildung C-34):

Arbeitsphase Messkriterium Mögliche Messinstrumente

Gewinnungsphase Ausmass des erzieltenKundeninteresses

Kennzahlen (Anmeldeeingang, No-ShowRate)

Analyse des Teilnehmerkreises

Erlebnisphase Ausmass der erzieltenKundenbegeisterung

Registrierung von spontanen Reaktionen

Beobachtungen an der Veranstaltung

Frage-/Feedbackbogen für Teilnehmerund Mitarbeiter des Veranstalters

Gruppengespräche (Fokusgruppen)

Erinnerungsphase Ausmass der erzieltenKundenerinnerung

Registrierung von persönlichen Reak-tionen nach dem Event

Persönliches Nachfragen

Mögliche Medienresonanz

Teilnahmeverhalten bei nachfolgendenEvents

Abb. C-34: Messkriterien und -instrumente für die Qualitätsmessung von Kundenevents

Messkriterium: Erzieltes Kundeninteresse

Mit Hilfe der Kennzahlen „Anmeldeeingang“ und „No-Show-Rate“ wird das erzielte

Kundeninteresse gemessen. Dabei zeigt der Anmeldeeingang, ob das Eventthema für die

eingeladene Zielgruppe interessant und relevant ist. Hier kann auch die Relation Anmel-

deeingang/Anzahl eingeladener Kunden interessante Erkenntnisse liefern. Die No-Show

Rate, die das Verhältnis von angemeldeten und tatsächlich erschienenen Teilnehmern

zeigt, gibt Hinweise auf die erzielte Intensität des Kundeninteresses.

198 Zu den drei Arbeitsphasen der Kundeneventgestaltung vgl. Kapitel D.


Eine Analyse, die nur auf diesen zwei Kennzahlen basiert, greift aber zu kurz. Entschei-

dend ist nämlich vor allem die Qualität des generierten Teilnehmerkreises. Denn erst

wenn eine ausreichende Anzahl für den Unternehmenserfolg wichtiger Kunden für das

Event gewonnen worden sind, kann die Gewinnungsphase als erfolgreich angesehen wer-

den. Speziell sind hier auch am Anlass teilnehmende Meinungsführer von Bedeutung,

können diese doch durch Weiterempfehlung und Mund-zu-Mund Propaganda in besonde-

rem Masse beeinflussend auf andere Personen und Unternehmen wirken.199

Messkriterium: Erzielte Kundenbegeisterung

Spontane Äusserungen und Reaktionen von Teilnehmern liefern erste Hinweise zur

erzielten Inhaltsqualität. Dabei müssen diese aber nicht immer dem tatsächlichen Empfin-

den entsprechen. Inden vergleicht diesen Sachverhalt mit der Situation an einem Ge-

burtstagsfest, wo sich die Gäste bei der Verabschiedung für das herrliche Fest bedanken,

um später über die langweiligen Gäste und das ungeniessbare Essen herzuziehen.200 Hier

können deshalb insbesondere eigene Mitarbeiter, die als „normale“ Teilnehmer inkognito

an einem Anlass teilnehmen, interessante Erkenntnisse liefern.

Eine Beobachtung ist eine gezielte visuelle Wahrnehmung von sozialen Situationen und/

oder von stattfindenden Vorgängen.201 Dabei muss der Beobachtungssachverhalt nach

verschiedenen präzis definierten Kriterien strukturiert werden. Für Kundenveranstaltun-

gen spielen die Stärke der Kundenaktivierung durch bestimmte Inhalte, das Ausmass der

Einbindung der Teilnehmer in die Veranstaltung und die Intensität von stattfindenden per-

sönlichen Interaktionen eine wichtige Rolle.202 Um eine hohe Qualität der erhobenen

Daten zu erreichen, ist ein möglichst kurzer Zeitraum zwischen Beobachtung und Proto-

kollieren wichtig. Auch wenn eine unmittelbare Protokollanfertigung nicht immer mög-

lich ist, bieten sich immer Gelegenheiten, „geheime“ Notizen zu machen oder einen

kurzen Erlebnisbericht auf ein Tonband zu sprechen.203

199 Vgl. Esch (1998) S. 151.200 Vgl. Inden (1993) S. 65.201 Vgl. Atteslander (1991) S. 95.202 Vgl. Esch (1998) S. 155.203 Vgl. Atteslander (1991) S. 112 f.

98

Mit Hilfe von Feedback-/Fragebogen können subjektive Eindrücke (Meinungsfragen)

und/oder objektive Tatbestände (Sachfragen) ermittelt werden. Abbildung C-35 zeigt

mögliche Inhalte eines Fragebogens für eine Fachveranstaltung:

1 Erwartungen an die Veranstaltung

Informationen über Neuheiten

Entscheidungs-/Anwendungshilfen

Persönliche Kontakte

Unterhaltung und Erlebnis

2 Inhalte

Generelle Inhaltsqualität Qualität der Referate und Referenten

Diskussionsmöglichkeiten

3 Persönliche Betreuung

Kontaktmöglichkeiten zu Mitarbeitern desVeranstalters Qualität der anwesenden Mitarbeiter des

Veranstalters

Unterstützung bei Fragen und Problemen

4 Ablauf und Organisation

Qualität der Vorinformation

Interessante Ablaufgestaltung

Freizeit (Pausen, Mittagessen)

5 Infrastruktur und Eventrahmen

Qualität des Veranstaltungsortes

Qualität von Verpflegung und Aperitifs Qualität des Rahmenprogramms

6 Gesamtbewertung

Erfüllungsgrad der Erwartungen

Gesamtzufriedenheit mit dem Event

Bereitschaft zur Teilnahme an ähnlichenEvents

Eventqualität im Konkurrenzvergleich

Verbesserungsvorschläge Weitere interessante und wichtige Themen

für zukünftige Anlässe

Abb. C-35: Mögliche Inhalte für Fragebogen bei Fachveranstaltungen204

Fragebogen können auch für die Mitarbeiter des Anbieters (Kundenbetreuer) eingesetzt

werden. Dies lohnt sich insbesondere bei Social-/Freizeitevents, wo die eingeladenen

Gäste nicht mit einer solchen Befragung „belästigt“ werden wollen. Damit kann zwar die

erzielte Kundenbegeisterung nicht direkt ermittelt werden, die durch Kundenbetreuer

protokollierten eigenen Beobachtungen und Äusserungen von Kunden liefern aber

immerhin wichtige Indizien.

204 Ähnlich auch Inden (1993) S. 212 f.


Schliesslich eignen sich Gruppengespräche (Fokusgruppen) besonders gut, um kreative

und konkrete Kundenanregungen zu erfassen. Es zeigt sich nämlich, dass die Teilnehmer

solcher Diskussionen bestimmte Hemmungen überwinden und sich gegenseitig zu klaren

Äusserungen anregen.205 Somit provoziert eine solche Gruppensituation spontane Reak-

tionen und verbessert auch die Auskunftsbereitschaft zurückhaltender Teilnehmer (Klein-

gruppeneffekte).206

Messkriterium: Erzielte Kundenerinnerung

Wichtiges Qualitätsmerkmal von Kundenevents ist das erzielte Erinnerungsvermögen der

Teilnehmer in der „Nach-Event-Phase“. Werden beispielsweise Firmen noch nach mehre-

ren Monaten oder sogar Jahren von Kunden auf bestimmte Events angesprochen, zeigt

dies ein hohe erzielte Erinnerungsleistung. Es genügt aber nicht, sich mit solchen spon-

tanen Reaktionen zu begnügen. Vielmehr gilt es, bei erneuten Kundenkontakten gezielt

die Erinnerung an die Veranstaltung zu überprüfen. Dabei sind neben emotionalen Indika-

toren wie anhaltende Zufriedenheit insbesondere auch qualitative Aspekte wie gelernte

Inhalte von Interesse. Hier sind Kundenbetreuer und Verkauf gefordert, müssen diese

doch das persönliche Gespräch bei späterer Gelegenheit erneut auf die Veranstaltung len-

ken und die Kundenreaktionen erfassen. Ein weiterer Indikator ist, falls Journalisten am

Event teilgenommen haben, die erreichte Medienresonanz. Schliesslich ist das Anmelde-

verhalten der Teilnehmer bei nachfolgenden Anlässen wichtiges Indiz für die erzielte

Kundenerinnerung, melden sich diese doch nur zu einer nächsten Veranstaltung an, wenn

das schon Erlebte positiv in Erinnerung geblieben ist.

Abbildung C-36 zeigt den Stellenwert der in der Praxis eingesetzten Messinstrumente

zum Ermitteln der Kundeneventqualität:

205 Vgl. Atteslander (1991) S. 174206 Vgl. Berekoven (1996) S. 97.

100

Abb. C-36: Einsatz unterschiedlicher Messinstrumente in der Praxis207

Die Resultate zeigen, dass sich Unternehmen bei der Qualitätsmessung meist auf nahelie-

gende und relativ einfache Methoden beschränken. So sind für die Mehrzahl der Befrag-

ten Anmeldeeingang, persönliche Reaktionen von Teilnehmern, eigene Beobachtungen

am Anlass sowie No-Show-Rate (Nichterscheinen der Kunden trotz Anmeldung) wichtig

für die Beurteilung ihrer Veranstaltungen. Zudem wird insbesondere bei Fachveranstal-

tungen häufig ein Frage-/Feedbackbogen eingesetzt. Das persönliche Nachfragen und vor

allem die gemeinsame Diskussion mit mehreren Kunden (in Form von Gruppen-

gesprächen und Fokusgruppen) kommen kaum zum Einsatz. Dabei würden sich diese

Instrumente mit ihrem interaktiven Charakter speziell gut eignen, kreative und konkrete

Kundenanregungen zu erfassen. Schliesslich wird das Anmeldeverhalten von Kunden nur

durch jede dritte bis vierte Unternehmung – wenn auch in unterschiedlichem Ausmass –

beobachtet. Dies erstaunt, ist doch diese Kundenhandlung ein guter Indikator für die

Qualität vergangener Events.

Weitere Hinweise und Bemerkungen von Experten zur Qualitätsmessung von Veranstal-

tungen sind in Abbildung C-37 zusammengestellt:

207 Basis: Fachveranstaltungen: n = 108; Social- und Freizeitevents: n = 62; Gemischte Events: n = 63.

Instumentehäufig/immer

manch-mal

häufig/immer

manch-mal

häufig/immer

manch-mal

Messung des Anmeldeeingangs 83% 8% 61% 14% 60% 14%

Aufnahme von persönlichen Reaktionen 63% 26% 55% 18% 45% 26%

Beobachtungen an der Veranstaltung 61% 23% 51% 12% 60% 7%

Messung der No-Show Rate 60% 21% 53% 18% 50% 12%

Einsatz von Frage-/Feedbackbogen 55% 27% 20% 19% 29% 31%

Persönliches Nachfragen 14% 43% 8% 45% 5% 52%

Messung des längerfristigen Anmeldeverhaltens 14% 25% 12% 20% 5% 21%

Einsatz von Gruppengesprächen (Fokusgruppen) 7% 17% - 4% 5% 7%

Mehrere Events umfassende Befragungen 6% 13% 2% 4% 5% 12%

Fachver-anstaltung

Social-/Freizeitevent

GemischtesEvent


„Leider gilt bei uns noch zu stark „no news = good news" oder „keine Deklaration = Erfolg“. Damüssen und können wir noch sehr viel professioneller werden ...“ (Maschinen)

„Bei periodisch durchgeführten Events analysieren wir mit Hilfe von Anmeldeverhalten, per-sönlichen Feedbacks und Beobachtungen die Entwicklung im Zeitablauf.“ (Informations-technologien)

„Durch den Einsatz von Fragebogen wird die Meinung der Besucher erforscht. Veranstaltenwir Events in Kooperation mit grösseren Firmen, verbinden wir diese Befragung mit einemWettbewerb, bei dem attraktive Preise zu gewinnen sind. Für ergänzende Einzelgesprächebleibt leider nur wenig Zeit.“ (Maschinen)

„Um dem Kunden Zeit zur Reflexion zu geben, sollte die Messung mittels Fragebogen erstnach 3 bis 4 Tagen erfolgen. Dabei ist aber problematisch, dass oft zuwenig Rücklauf erfolgt.“(Maschinen)

„Die Erfolgsmessung mit Feedbackbogen zeigt bei Fragebogen mit Namensnennung undohne Namensnennung ein unterschiedliches Bild.“ (Technische Standardprodukte)

„Unsere Messungen erfolgen grundsätzlich nur durch Befragungen von Schlüsselpersonen,wie Marktleader, Trendsetter, Opinionleaders/-makers und Medienvertreter.“ (Maschinen)

Abb. C-37: Aussagen zur Qualitätsmessung von Veranstaltungen208

7.2 Erfolgscontrolling des Marketing mit Kundenevents

Entscheidend für den Erfolg des Marketing mit Kundenevents ist die strategische Ziel-

erreichung, wie durch folgende Aussage verdeutlicht wird:

„But the real measure of an event marketing program’s success is the leverage effect of

the event, not the event itself.“209

Es gilt deshalb, die langfristigen Wirkungen von Kundenevents zu untersuchen. „Unter

Wirkungen versteht man Änderungen von Verhaltensweisen, Einstellungen, Meinungen

und Kenntnissen der Rezipienten, die durch Medieninhalte hervorgerufen werden.“210

Dabei stehen langfristige Kommunikationswirkungen wie Imagewirkungen, erreichte

Kundenqualifikation, Markenpräferenzen oder Zufriedenheitsniveaus im Vordergrund.211

208 Basis: Die ausgewählten Hinweise und Bemerkungen stammen aus der schriftlichen Befragung undwerden deshalb in anonymer Form wiedergegeben.

209 Stanley (1994) S. 82.210 Kepplinger (1982) S. 98.211 Vgl. Kapitel C Punkt 3.1.

102

Doch auch die Analyse der Auswirkungen auf Umsatz und Geschäftserfolg wird von der

Praxis gefordert. Abbildung C-38 zeigt mögliche Wirkungsanalysen für die unterschiedli-

chen strategischen Zielgrössen des Marketing mit Kundenevents:

Strategische Zielgrösse Mögliche Wirkungsanalysen

Wahrnehmung und Bekanntheit Gewonnene Adressen

Messen von Bekanntheitsgrad

Wissen Analyse des Informationsverhaltens der Zielgruppen

Analyse der Kontaktkosten

Erzielte Folgegespräche

Messung der Kundenzufriedenheit

Zufriedenheit und (wiederholtes)Kaufinteresse

Messung der Kundenzufriedenheit

Analyse von Geschäftsbeziehungen

Image und Präferenz Imagestudien

Analyse von Geschäftsbeziehungen

Abb. C-38: Mögliche Wirkungsanalysen zur Erfolgsmessung des Marketing mit Kunden-

events

Möglicher Indikator für die mit einem Event erzielte Wahrnehmung sind die dabei neu

gewonnenen Adressen. Solche Leads werden immer dann erzielt, wenn sich für den An-

bieter bis anhin unbekannte Kunden über Mund-zu-Mund-Propaganda oder über Bekannt-

machungen in Presse und Internet zur Eventteilnahme gewinnen lassen. Dabei müssen die

einzelnen gewonnenen Kunden bezüglich ihrer Wichtigkeit beurteilt werden. Dazu sind

im Rahmen der Anmeldung möglichst umfangreiche Informationen zu sammeln. Weiter

ist für Fachveranstaltungen, die der Einführung und Bekanntmachung von neuen Leistun-

gen dienen, der dabei erzielte Bekanntheitsgrad wichtiger Erfolgsausweis.

Die Analyse des Informationsverhaltens der Zielgruppen zeigt – verglichen mit konkur-

rierenden Informationsangeboten (etwa Werbung, Fachberichte, Kundenzeitschriften) –

die Bedeutung von Kundenevents im Entscheidungsprozess der Kunden. Zudem können

Kundenevents und alternative Kommunikationsinstrumente ebenfalls durch Analyse der

Kontaktkosten miteinander verglichen werden. Hier müssen auch die an Anlässen erziel-

ten Folgegespräche berücksichtigt werden, sind sie doch ein wichtiger Massstab für die

mit dem Marketing mit Kundenevents erreichte Kontaktintensität.


Alle Kundenerfahrungen mit dem Anbieter und seinen Leistungen tragen zum Zufrieden-

heitsurteil der Kunden bei.212 Dieses wird also auch geprägt durch jeden persönlichen

Kontakt des Kunden mit Mitarbeitern des Eventveranstalters. Weiter ist bei komplexen

Leistungen auch das Kundenwissen wichtige Voraussetzung für das Erreichen von

Kundenzufriedenheit. Es lohnt sich also, zur Erfolgskontrolle des Marketing mit Kunden-

events regelmässige Kundenzufriedenheitsmessungen durchzuführen.

Zur Messung der mit dem Marketing mit Kundenevents erreichten Differenzierung und

somit der Stärke der erzielten Kundenpräferenz helfen Imagestudien. Eine weit verbrei-

tete Form der Imagemessung erfolgt mittels eines semantischen Differenzials.213 Dabei

kann beispielsweise untersucht werden, wie das Unternehmen im Vergleich zu den

wichtigsten Konkurrenten von den mit Kundenveranstaltungen bearbeiteten Kunden

wahrgenommen wird.

Die mit Kundenevents bewirkte Kundenaktivierung, die erreichte Kundenzufriedenheit

und die erzielte Kundenpräferenz wirken auf die Entwicklung von Geschäftsbeziehungen.

Insbesondere die mit Kundenveranstaltungen positiv beeinflusste Kundenzufriedenheit ist

Grundlage für die Kundenbindung, sind diese zwei Grössen doch eindeutig positiv korre-

liert.214 Eine solche Bindung führt dazu, dass Kundenbeziehungen im Zeitablauf profitab-

ler werden.215 Deshalb liefert die Analyse der Entwicklung von Geschäftsbeziehungen

Hinweise für die Wirksamkeit von Kundenevents als Kommunikationsinstrumente.

Es ist aber wichtig, die Grenzen einer solchen Wirkungs- und Erfolgsmessung zu erken-

nen. Für die Quantifizierung des Einflusses von Kundenevents auf Kundenzufriedenheit,

Kundenbindung, Image und Geschäftsbeziehungen besteht nämlich – wie übrigens allge-

mein in der Kommunikationsforschung – ein Zurechnungsproblem.216 Dies führt dazu,

dass beispielsweise eine beobachtbare verstärkte Zufriedenheit eines Kunden nicht un-

bedingt (nur) auf besuchte Kundenveranstaltungen zurückzuführen ist. Insbesondere bei

einer starken Integration der unterschiedlichen Kommunikationsinstrumente ist es nicht

mehr möglich, den erzielten Kommunikationserfolg direkt den einzelnen Massnahmen

212 Vgl. Kotler/Biemel(1999) S. 61.213 Ein semantisches Differential besteht aus vorgegebenen, 7-stufigen, bipolaren Ratingskalen mit

adjektivistischen Gegensatzpaaren, auf denen die Probanden ein vorgegebenes Wort einzustufenhaben (vgl. Berekoven (1996) S. 81).

214 Tomczak (1994) S. 196.215 Vgl. Reichfeld/Sasser (1990) S. 106 ff.; Buchanan/Gillies (1990) S. 524.

104

zuzuweisen.217 Deshalb ist eine rein ökonomische Erfolgsmessung (Umsatzzahlen,

Gewinnsteigerungen, Marktanteilserhöhungen) von Kundenevents schwierig, wenn nicht

sogar unmöglich.218 Zur Lösung dieser Problematik kann der Einsatz von Kontrollgrup-

pen beitragen. Dadurch lassen sich Veränderungen der Merkmalsausprägungen von

Kunden, die mit Kundenevents bearbeitet werden, mit (identischen!) Kunden, die nicht

mit Kundenevents bearbeitet werden, vergleichen. Dieses Vorgehen birgt aber das be-

trächtliche Risiko, gerade deshalb wichtige Kunden an die Konkurrenz zu verlieren, darf

doch ein Teil der bearbeiteten Zielgruppe konsequent während eines längeren Zeitraumes

nicht zu Kundenveranstaltungen eingeladen werden.

Abbildung C-39 zeigt, wie die befragten Unternehmen den Erfolg ihres Marketing mit

Kundenevents messen. Dabei fallen die eher tiefen resultierenden Prozentzahlen auf. Dies

ist ein Indiz für die Schwierigkeit, diese Auswirkungen in der Praxis zu quantifizieren. Es

ist deshalb auch nicht erstaunlich, dass jede sechste Unternehmung angibt, den Erfolg

ihres Marketing mit Kundenevents überhaupt nicht zu messen.219

Abb. C-39: In der Praxis eingesetzte Methoden zur Erfolgsmessung des Marketing mit

Kundenevents220

216 Zur grundlegenden Problematik der Erfolgszurechnung vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2000) S. 29 ff.217 Vgl. Bruhn (1995b) S. 240 f.; Böcker (1988) S. 134 f.218 Vgl. Hantscho (1999), S. 78.219 Basis: n = 113.220 Basis: n = 94 (Mehrfachnennungen möglich).

Erzielte Folgegespräche

Allgemeine Umsatzentwicklung

Allgemeine Kundenzufriedenheit

Entwicklung von Geschäftsbeziehungen

Allgemeine Imageanalysen

Analyse der Kontaktkosten

Wirkungsanalysen mit Kontrollgruppen 1%

19%

29%

40%

45%

46%

48%

0% 20% 40% 60%


Fast die Hälfte der befragten Unternehmen beurteilt den Erfolg ihrer Veranstaltungen

(auch) über die dabei erzielten Folgegespräche. Folgende Expertenaussage unterstreicht

die praktische Bedeutung dieses Erfolgsindikators:

„Allgemein werden Marketingaktivitäten von BCG in der Schweiz erst seit etwa 5 Jahren

verstärkt eingesetzt. Dabei konzentriert man sich auf Kundenveranstaltungen und

Mailing-Aktionen. Die mit diesem verstärkten Marketing- und Eventeinsatz gemachten

Erfahrungen sind positiv. So wurde beispielsweise ein Anstieg von selbstständigen

Kontaktaufnahmen durch Kunden festgestellt.“221

Weiter geben 40 Prozent der Befragten an, ihre Geschäftsentwicklung mit Kunden, die

mit Kundenevents bearbeitet werden, zu analysieren. Insbesondere für komplexe Leistun-

gen kann der Entscheidungsprozess bei Kunden aber lange dauern, so dass der Auslöser,

der zur Zusammenarbeit geführt hat, meist nur schwer feststellbar ist. Wohl deshalb

werden weitere Kriterien zur Beurteilung des Marketing mit Kundenevents herangezogen.

So wird die allgemeine Umsatzentwicklung der eigenen Unternehmung von 46 Prozent,

die allgemein erzielte Kundenzufriedenheit von 45 Prozent und die Durchführung allge-

meiner Imageanalysen von 29 Prozent der befragten Experten ebenfalls als geeignetes

Mittel zur Bewertung des Erfolgs des Marketing mit Kundenevents angesehen. Um das

„Preis-/Leistungsverhältnis“ von Kundenevents mit anderen Kommunikationsmassnah-

men zu vergleichen, analysiert knapp jede fünfte Unternehmung die Kontaktkosten.

Schliesslich ist eine Wirkungsanalyse mit Hilfe von Kontrollgruppen aus Sicht der Praxis

bedeutungslos.

Die Schwierigkeit einer verlässlichen Erfolgsbeurteilung des Marketing mit Kunden-

events zeigen auch die folgenden Expertenaussagen (vgl. Abbildung C-40):

221 Expertengespräch: Morra (14/12/2000), Boston Consulting Group, Zürich.

106

„Der konkrete Erfolg lässt sich nicht messen. In welchem Zeitrahmen soll sich der Erfolg ein-stellen? Der kontinuierliche Aufbau der Kunden ist aber wichtig und bringt langfristig Erfolg.“(Maschinen)

„Kurzfristig sind die meisten Teilnehmer zufrieden. Was Kundenevents langfristig bringen, istaber nur schwer messbar.“ (Technische Standardprodukte)

„Erfolg ist schwer messbar. Da Kundenveranstaltungen nur ein Teil des Marketingmix sind,kann ihr Anteil am Gesamterfolg immer nur vermutet werden.“ (Maschinen)

„Der Erfolgsbeitrag von Kundenevents ist schwierig zu quantifizieren, da die Kundenent-wicklung immer langfristig erfolgt.“ (Bank)

„Der Erfolgsbeitrag des Marketing mit Kundenevents ist extrem schwierig messbar, aber vonhoher Bedeutung! Leider existieren bisher wenig bis keine Tools, die hier Unterstützungbieten könnten. Aus unserer Sicht ist es deshalb wichtig, konsequent das CustomerRelationship Management (CRM) zu verbessern.“ (Bank)

Abb. C-40: Aussagen zur Erfolgsmessung des Marketing mit Kundenevents222

7.3 Database Management als wichtige Basis für ein professionelles Event-

controlling

Die Wichtigkeit des EDV-Einsatzes im Marketing-Controlling ist unbestritten. Diese

Tatsache wird durch die heute in vielen Unternehmen bestehenden oder sich im Aufbau

befindenden Database- und Customer-Relationsship-Managementsysteme deutlich. Diese

Systeme basieren auf der Analyse von in Datenbanken gesammelten Kundendaten, um

Unternehmen im Zeitablauf immer genauere Informationen über das Beziehungs- und

Geschäftsverhalten ihrer Kunden zu liefern. Dabei ist es wichtig, innerhalb solcher

Systeme die Daten aus den Bereichen Marketing, Vertrieb und Kundendienst miteinander

zu verzahnen.223 Solche Datenbank-Systeme erleichtern durch die umfangreiche Daten-

basis die Wirkungsanalyse und das Aufdecken von Zusammenhängen. Ihr Erfolg ist aber

stark abhängig von der Disziplin jedes Mitarbeiters mit Kundenkontakt, wie die folgende

Expertenaussage zeigt:

222 Basis: Die ausgewählten Hinweise und Bemerkungen stammen aus der schriftlichen Befragung undwerden deshalb in anonymer Form wiedergegeben.

223 Vgl. Kotler/Biemel (1999) S. 1043.


„Unser Database-Management verfolgt das Prinzip des Closing Loop, d.h. die Daten-

erfassung erfolgt in einem geschlossenen Kreislauf. Kundeninformationen müssen

deshalb bei jedem Kontakt erfasst werden, um darauf aufbauend durch Datamining

Erkenntnisse bezüglich Kundeninteressen und -verhalten generieren zu können. Voraus-

setzung dazu ist die Disziplin der Kundenberater, müssen diese doch nach jedem Kunden-

kontakt die erhaltenen Informationen in die Datenbank eingeben.“224

Es empfiehlt sich, die gewonnenen Informationen bezüglich Art und Aussagegehalt zu

gruppieren und den vier Informationsfeldern Grunddaten, Potenzialdaten, Aktions- und

Kommunikationsdaten sowie Reaktions- und Ergebnisdaten zuzuordnen (siehe Abbildung

C-41):225

Grunddaten

Firmenname Anschrift Telefon/Fax/E-Mail Branche Mitarbeiter:- Name und Anrede

- Telefon/Fax/E-Mail- Kompetenzbereich- Rolle im Buying Center- Geschäftliche Interessen- Private Interessen- Ansprechpartner

Aktions- und Kommunikationsdaten

Art der Kommunikation Kommunikationsinhalt Kommunikationspartner Kommunikationsauslöser Kommunikationsqualität Kontaktkosten

Potenzialdaten

Derzeitige Leistungsnutzung Kundenstellung (A/B/C Kunde, Stellung im

Kundenportfolio) Beziehungsstatus (aktiv, schlafend, keine

Beziehung)

Reaktions- und Erfolgsdaten

Art und Zeitpunkt der Reaktion Kundengewinnung Kundenzufriedenheit Kundenloyalität und -bindung Erreichtes Image Entwicklung der Geschäftsbeziehung

Abb. C-41: Wichtige Informationsfelder und -inhalte einer Kundendatenbank226

224 Expertengespräch: Kunz (17/05/2000), Credit Suisse, Zürich.225 Vgl. Rudolph/Rudolph (2000) S. 81 ff.226 In Anlehnung an: Rudolph/Rudolph (2000) S. 84; ähnlich auch Kreutzer (1992) S. 332; Wetzel (1997)

S. 53; Böhler/Riedel (1997) S. 62 f.

108

Die Grunddaten erfassen alle für die Kundenkontaktierung erforderlichen Angaben. Da-

bei ist es für Anbieter von komplexen Leistungen mit Organisationen als Kunden wichtig,

alle Beschreibungsdaten der wichtigen Mitarbeiter der einzelnen Kundenfirmen zu sam-

meln. Nur wenn Hierarchien und unterschiedliche Rollen im Buying Center berücksich-

tigt werden, können einzelne Mitarbeiter der Kundenfirmen individuell angesprochen und

ihre spezifischen Bedürfnisse und Interessen mit gezielten Kommunikationsangeboten

befriedigt werden. Potenzialdaten dienen der Kundenklassifizierung und beinhalten so-

wohl aktuelle als auch zukünftige Grössen. Zu den Aktions- und Kommunikationsdaten

gehören alle Informationen über kundenbezogene Massnahmen. Hier ist wichtig, jeden

erzielten Kundenkontakt bestmöglich zu beschreiben. Folgende Informationen sind dabei

wichtig: Kommunikationsart (Brief, Mailing, Kundenessen, Kundenevent, etc.), Kommu-

nikationsinhalt (Beratung, Produktvorstellung, Anwenderschulung, etc.), Kommunikati-

onspartner (wer hatte mit wem Kontakt), Kommunikationsauslöser (Initiative durch

Kunde oder durch Anbieter), Kundenbeurteilung der Kommunikationsqualität, Kontakt-

kosten. Schliesslich umfassen die Reaktionsdaten alle Informationen über das Verhalten

des Kunden und geben somit Aufschluss über die Wirksamkeit der unterschiedlichen

Massnahmen. Dabei sind neben unmittelbar erzielten Kundenreaktionen auch psychologi-

sche Grössen wie Kundenzufriedenheit oder erreichte Differenzierung wichtig.

Diese Ausführungen zeigen, dass eine Integration des Marketing mit Kundenevents in

Database-Management-Systeme zu empfehlen ist, um den Einsatz von Veranstaltungen

besser planen und ihren Erfolg umfangreicher kontrollieren zu können. Dabei zeigen die

erhobenen Grunddaten die für unterschiedliche Kundeneventtypen und -inhalte wichtigen

Unternehmen und Unternehmensmitarbeiter. Die Information „Kommunikationsauslöser“

zeigt, ob ein Kunde zum Event eingeladen worden ist oder ob dieser selbst die Initiative

ergriffen hat. Im Feld „Kommunikationsqualität“ können Kundenzufriedenheit sowie

Kritiken und Verbesserungsvorschläge gespeichert werden. „Kontaktkosten“ erlauben

einen Vergleich mit alternativen Kommunikations- und Beziehungsinstrumenten. Der

Erfolg von Kundenevents kann (mindestens teilweise) mit dem Informationsfeld „Reakti-

onsdaten“ kontrolliert werden. Darin liefert das Feld „Art und Zeitpunkt der Reaktion“

den direktesten Zusammenhang zwischen durchgeführter Veranstaltung und erzieltem

Ergebnis, können hier doch beispielsweise die dem Event folgenden spontanen Kunden-

anfragen gespeichert werden. Auch das Teilnahmeverhalten der anvisierten Zielgruppen

kann in diesem Feld gesichert werden.


Zusätzlich werden die an einem Event geführten Gespräche zwischen Unternehmensmit-

arbeitern und Kunden separat erfasst. Der Kommunikationsanlass ist dann das Kunden-

event, der Kommunikationsinhalt das geführte Gespräch, die Kommunikationspartner

Unternehmens- und Kundenvertreter und erzielte Folgegespräche weisen auf die erreichte

Kommunikationsqualität hin.

8 Infrastruktur des Marketing mit Kundenevents bereitstellen

8.1 Interne Verantwortlichkeit

Die Unternehmen wenden für Kundenveranstaltungen viel Zeit und Geld auf. Deshalb

müssen die Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens so geregelt werden, dass

sie der strategischen Dimension des Marketing mit Kundenevents gerecht werden. Es ist

somit sicher nicht empfehlenswert, Kundenveranstaltungen quasi nebenbei am Rande des

normalen Tagesgeschäftes ohne genügend Zeit und Ressourcen zu organisieren.

In der Praxis werden häufig unterschiedliche Stellen und Personen in die Organisation

eingebunden. Dies wird auch durch die schriftliche Befragung bestätigt. So geben rund 80

Prozent der Befragten an, dass zwei oder mehr Stellen das Marketing mit Kundenevents

(mit)verantworten.227 Dabei lässt sich oft beobachten, dass die Unternehmen ihre Gross-

veranstaltungen zentral organisieren, während kleinere Events in Eigenverantwortung von

der jeweiligen Abteilung oder Region durchgeführt werden. Die folgende Expertenaus-

sage eines Anbieters von Software zeigt eine solche Organisationsform:

„Bei uns werden die grossen Events mit mehr als hundert Gästen zentral durch den

Bereich Corporate Communications veranstaltet. Kleinere Events hingegen führen die

einzelnen Abteilungen selbst durch. Die Kontrolle für jede Veranstaltung ist aber immer

zentral. Deshalb muss jedes geplante Event das o.k. von der Corporate Communications

Abteilung erhalten. Dadurch stellen wir sicher, dass Veranstaltungen nur dann eingesetzt

werden, wenn sie erforderlich und sinnvoll sind. Dieses Vorgehen verhindert einerseits

eine interne Eventitis, andererseits kann dadurch die vorhandene grosse Routine und Er-

fahrung optimal genutzt werden.“228

227 Basis: n = 113.228 Expertengespräch: Van de Rijs (21/06/2000), Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.

110

Wer in den Unternehmen die Kundenveranstaltungen plant und durchführt, zeigt als Re-

sultat der Umfrage Abbildung C-42:

Abb. C-42: Interne Verantwortlichkeit für das Marketing mit Kundenevents229

Es wird deutlich, dass viele befragte Firmen das zentrale Marketing (59 Prozent) und/oder

die Marketingverantwortlichen in den Abteilungen und Geschäftsbereichen (48 Prozent)

mit der Durchführung von Kundenevents betrauen. Auch der Verkauf plant und führt häu-

fig Events durch (44 Prozent), was auch sinnvoll ist, da er die Kundenbedürfnisse und

-situationen am besten kennt. Immerhin sind bei rund jedem dritten Unternehmen zudem

Assistenten oder Mitglieder der Geschäftsleitung in den Prozess involviert. Schliesslich

sind besonders in vielen Grossunternehmen die PR-Abteilung, das Sponsoring/Eventmar-

keting und/oder die Produktmanager für Kundenevents (mit)verantwortlich. Das Fazit ist,

dass Kundenevents in der Praxis meist von Marketing- und Kommunikationsspezialisten

geplant und durchgeführt wird.

8.2 Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Eventagenturen

Planen Unternehmen, Kundenevents zu veranstalten, müssen sie sich entscheiden, ob sie

die einzelnen Anlässe selbstständig und somit ohne fremde Hilfe oder in Zusammenarbeit

mit externen Dienstleistern planen und durchführen wollen. Bei anstehendem

Unterstützungsbedarf ist Form und Inhalt der Zusammenarbeit zu bestimmen und der

Kooperationspartner gezielt auszuwählen.

229 Basis: n = 111 (Mehrfachnennungen möglich).

18%

19%

24%

30%

44%

48%

59%

0% 20% 40% 60%

Zentrales MarketingMarketingverantwortliche in Abtei-

lungen/GeschäftsbereichenVerkauf

Assistent(en) und/oder Mitgliederder Geschäftsleitung

PR - Abteilung

Sponsoring/EventmarketingProdukt-/Dienstleistungs-

verantwortliche80%


8.2.1 Notwendigkeit der Zusammenarbeit prüfen

Eventagenturen und externe Dienstleister helfen, Kundenevents professionell zu planen,

zu gestalten und durchzuführen. Dabei können Unternehmen vom grossen Erfahrungs-

schatz und den guten Beziehungen solcher Dienstleister profitieren und ihre eigenen

Mitarbeiter entlasten. Einem solchen Engagement stehen aber immer die resultierenden

Kosten gegenüber, die schnell mehrere Zehntausend Franken betragen können. Trotzdem

ist eine solche Unterstützung oft wichtig und hilfreich, wie beispielsweise die folgende

Praxiserfahrung zeigt:

„Unser jährlich stattfindendes Distributorenseminar haben wir in diesem Jahr zum ersten

Mal mit Hilfe einer Eventagentur organisiert. Mit diesem Engagement haben wir sehr

gute Erfahrungen gemacht. Einerseits war das Rahmenprogramm von sehr hoher Quali-

tät, andererseits wurden die internen Leute entlastet und konnten sich ganz auf die Vor-

bereitung der fachlichen Inhalte konzentrieren. Zudem hatte die Agentur dank ihrer

wichtigen Stellung im Markt die Möglichkeit, Rabatte und vorteilhafte Konditionen bei

Restaurants und gebuchtem Hotel auszuhandeln. Die Gesamtkosten waren deshalb, ver-

glichen mit den vorangegangenen Veranstaltungen, nicht entscheidend höher.“230

Abbildung C-43 zeigt, wie stark in der Praxis mit externen Dienstleistern kooperiert wird:

Abb. C-43: Intensität der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern in der Praxis231

Die Mehrzahl der befragten Unternehmen (rund 70 Prozent) arbeiten selten bis nie oder

nur hin und wieder mit externen Dienstleistern zusammen. Diese Anbieter begründen ihr

Verhalten mit dem intern ausreichend vorhandenen Know-how (62 Prozent), den hohen

Kosten von Agenturen (36 Prozent) oder damit, dass die eigenen Veranstaltungen nicht

besonders aufwendig sind und deshalb keine fremde Hilfe benötigen (36 Prozent).232

230 Expertengespräch: Wilp (08/11/2000), Schmid Telecommunication, Zürich.231 Basis: n = 113.232 Basis: n = 69 (Mehrfachnennungen möglich).

31.0 (3) 29.2 (4-5)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1 2 3 4 5sehr oftnie

39.9 (1-2)

hin und wieder

112

Doch die Kooperation mit externen Dienstleistern wird auch gesucht. Etwa jedes dritte

Unternehmen arbeitet oft bis sehr oft mit Eventagenturen zusammen.

8.2.2 Inhalt der Zusammenarbeit bestimmen

Für die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern sind verschiedene Varianten denk-

bar. Die Spannbreite reicht von rein auf die Ausführung begrenzten Projektaufträgen bis

hin zur langfristigen Consultingfunktion der Agentur.233

Wie Abbildung C-44 zeigt, beschränkt sich die Praxis beim Einbezug von Eventagenturen

und externen Dienstleistern meist auf die technische und organisatorische Unterstützung

von Veranstaltungen (80 Prozent) und den Einsatz von externem Betreuungspersonal (40

Prozent). Nur eine Minderheit der befragten Unternehmen engagiert auch für die konzep-

tionelle Planung Agenturen (29 Prozent). Für langfristige Gesamtkonzepte wird praktisch

nie Fremdhilfe beansprucht.

Abb. C-44: Inhalte der Zusammenarbeit mit externen Partnern234

233 Vgl. Erber (2000) S. 175.234 Basis: n = 69 (Mehrfachnennungen möglich).

3%

29%

40%

80%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Konzeptionelle Kundeneventplanung

Betreuungspersonal

Technisch-organisatorische Hilfebei der Eventumsetzung

Langfristige Kundeneventkonzepte


8.2.3 Kooperationspartner wählen

Die Wahl des „richtigen“ Partners ist wichtig, bestimmt doch normalerweise erst ein lang-

fristiges gemeinsames Agieren das positive Ergebnis.235 Dass der Vorteil einer solchen

Kontinuität immer wichtiger wird, zeigt der folgende Kommunikationsexperte:

„Eine langfristige Kooperation schafft für beide Seiten Vorteile. Die Agentur kennt durch

eine langfristige Zusammenarbeit Unternehmen nicht selten besser als die dort verant-

wortlichen Manager, wechseln diese doch regelmässig ihre Jobs. Deshalb weiss die

Agentur genau, was in der Vergangenheit schon gemacht wurde, was erfolgreich war, wo

Fehler gemacht wurden, welche Inhalte von den Zielgruppen gut aufgenommen wurden,

welche nicht.“236

Deshalb sollten im Evaluationsprozess möglicher Partner Informationen nicht nur aus

einer einzigen Quelle bezogen werden, sondern es sind Veröffentlichungen in der Fach-

presse, Empfehlungen von Geschäftsfreunden (Mund-zu-Mund Propaganda), selbst

erlebte Kundenevents, wichtige Referenzen der Agenturen u.a. zu berücksichtigen. Als

zusätzliche Hilfe kann auch Abbildung C-45 dienen, die wichtige Muss- und Profilie-

rungsfaktoren auflistet, die eine gute Eventagentur auszeichnen:

Muss-Faktoren

Professionalität (Umgang mit dem Kunden, Qualität der Zusammenarbeit)

Kreativität (Einzigartigkeit, Mut für Neues, Ideenreichtum, visionäres Denken)

Projekt-Management (Einhalten von Zeitplänen, klare Verantwortlichkeiten)

Budgetkompetenz (Einhaltung des Budgetrahmens, Transparenz, Informationsfluss)

Profilierungsfaktoren

Engagement und persönliches Involvement

Einfühlungsvermögen und Kundenkenntnis

Menschlichkeit und Sympathie

Ehrlichkeit und Offenheit

Abb. C-45: Anforderungen an eine Eventagentur237

235 Vgl. Dahlhoff (1993) S. 115 f.236 Expertengespräch: Caviezel (06/06/2001), Carré Communications, Zürich.237 Resultat des Workshops „Anforderungen an eine Eventagentur“ (11/08/2001), Zürich.

114

9 Zusammenfassung

Mit dem Marketing mit Kundenevents werden vielfältige Ziele verfolgt. Kundenbindung,

Schaffen und Beeinflussen von Image, Zeigen der eigenen Kompetenz sowie die Kunden-

akquisition sind dabei besonders wichtig. Solche strategischen Ziele müssen für die ein-

zelnen Veranstaltungen weiter konkretisiert werden. Dabei stehen für die Praxis unabhän-

gig vom gewählten Veranstaltungstyp die mit Events ermöglichten persönlichen Kontakte

zwischen Anbieter und Kunden im Mittelpunkt. Zudem sind als Ziele für Fachveranstal-

tungen die Informationsvermittlung und der Know-how Austausch und für Social-/

Freizeitevents die Kundenpflege sowie die emotionale Kundenansprache wichtig.

Geschäftliche Entscheide für komplexe und erklärungsbedürftige Leistungen werden in

Unternehmen nicht von einer Person oder Funktion getroffen. Im Kundenprozess sind

immer verschiedene Rollenträger involviert. Deshalb müssen sich Kundenevents zum

Erreichen solcher Ziele auch an verschiedene Zielgruppen richten. Dies ist von der Praxis

weitgehend erkannt worden, bearbeitet doch die grosse Mehrheit der befragten Anbieter

mindestens drei Zielgruppen mit Kundenevents.

Zur Gestaltung des Marketing mit Kundenevents werden fünf Ebenen unterschieden:

Inhalt, Breite und Tiefe, Intensität, Kontinuität und Inszenierung. Mit Hilfe dieser Gestal-

tungsebenen lassen sich in der Praxis vier wichtige Gestaltungstypen für das Marketing

mit Kundenevents unterscheiden. Ein Drittel der befragten Unternehmen veranstaltet

relativ wenige, dafür aber eher exklusive Kundenevents. Für jede vierte Unternehmung

heisst die Devise, Veranstaltungen eher selten, dafür aber kontinuierlich einzusetzen.

Knapp jedes fünfte Unternehmen organisiert eher wenige Fachveranstaltungen. Schliess-

lich gibt immerhin rund jede siebte Firma an, eine hohe Kundenpräsenz mit eher exklusi-

ven Veranstaltungen zu suchen.

Mehr als vier von fünf der befragten Unternehmen stufen ihre Kundenevents als erfolg-

reich bis sehr erfolgreich ein. Diese Selbsteinschätzung wird durch andere Erfolgsindizes

wie die wachsenden Investitionen oder die wichtige Stellung von Kundenevents im

Kommunikationsmix bestätigt. Zudem weisen die von vielen Unternehmen oft nur

schwach gewichteten im Zusammenhang mit Kundenevents möglichen Probleme auf den

Erfolg solcher Veranstaltungen hin.


Verschiedene Anzeichen lassen allerdings vermuten, dass der Erfolg nicht selten über-

schätzt wird. So sind heute bereits viele Kunden mit Events übersättigt und verfügen über

immer weniger Zeit, das Erreichen der wirklich wichtigen Kunden wird schwieriger, die

hohen Kosten werden immer kritischer und die Differenzierung gegenüber Konkurrenz-

veranstaltungen ist problematisch. Aus diesen Gründen scheint es vielversprechend, sich

im Marketing mit Kundenevents auf wenige, dafür qualitativ hochstehende und eher

exklusive Veranstaltungen zu beschränken. Eine solche Strategie hilft, das Verhältnis

zwischen Aufwand und Nutzen zu optimieren und liefert einen Beitrag gegen die beob-

achtbare zunehmende Eventitis.

Schliesslich muss der Einsatz von Kundenevents noch kritischer überprüft werden. Wird

die Qualität der einzelnen Veranstaltungen noch von relativ vielen Unternehmen mehr

oder weniger systematisch gemessen, ist eine Einschätzung des Erfolgs des Marketing mit

Kundenevents bedeutend seltener. Was solche Veranstaltungen für das Geschäft wirklich

bringen, kann deshalb meist nur geschätzt werden. Um eine höhere Professionalität im

Controlling des Marketing mit Kundenevents zu erreichen, lohnt es sich, dieses verstärkt

in Database-Marketing-Systeme zu integrieren.

Organisatorisch sind im Prozess des Marketing mit Kundenevents meist Marketing- und

Kommunikationsexperten involviert. Nicht zuletzt deshalb wird wohl eine häufige

Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern nur von etwa jeder dritten Unternehmung

gesucht. Weitere Gründe sind die Kosten einer solchen Zusammenarbeit sowie die

Meinung, die eigenen Events seien nicht besonders anspruchsvoll und benötigten deshalb

keine fremde Unterstützung. Bedenkt man, welch wichtige Rolle Agenturen im klassi-

schen Werbebereich spielen, erstaunt dieser geringe Einbezug externer Experten. Es ist

deshalb zu vermuten, dass die Komplexität von Kundenevents nicht selten unterschätzt

wird. Die geschilderten Probleme und die Tatsache, dass nur ein professionelles Marke-

ting mit Kundenevents den Erfolg bringen kann, lässt den Schluss zu, dass ein verstärkter

Einsatz von Spezialisten für viele Unternehmen zu empfehlen ist.

116

D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents

1 Gestaltung von Kundenevents in drei Arbeitsphasen

Die im Kapitel C aufgezeigten Analysen und Entscheide setzen den Rahmen für die Um-

setzung des Marketing mit Kundenevents. Ausgehend von den für das einzelne Event

formulierten Vorgaben (wie Ziele und Funktionen für die Kommunikation oder Unter-

nehmens- und Kundenbedürfnisse) gilt es, eine hohe Qualität in der Umsetzung zu errei-

chen. Dies verlangt nach einer Professionalisierung von Kundenevents. Diese wird einer-

seits durch eine systematische Planung, andererseits durch eine fachmännische Gestaltung

und Umsetzung von Veranstaltungen erreicht. Sie verdrängt damit die in der Praxis oft

beobachtbare intuitive, unstrukturierte und relativ zufällige Eventumsetzung. Die durch

eine solche Professionalität erreichte hohe Eventqualität ist Voraussetzung, um in der

zunehmenden Eventkonkurrenz und bei den ansteigenden Kundenansprüchen die mit

einem Anlass verfolgten Ziele tatsächlich zu erreichen sowie beim Kunden Begeisterung

zu erzielen.

Hinweise für ein solches Vorgehensmuster liefert Bruhn in seinem kurzen Beitrag zum

Eventmarketing.238 Darin unterscheidet er die vier Inszenierungsstufen Vorfeld, Umfeld,

Hauptfeld und Nachfeld. Die Gestaltung des Vorfeldes zielt auf die Vorbereitung der

(potenziellen) Teilnehmer. Deren Interesse soll durch das Übermitteln der für das Event

notwendigen Informationen und durch die Einladungsgestaltung geweckt werden. Die

Gestaltung des Umfeldes bezieht sich auf den Rahmen der Veranstaltung und soll die

Basis schaffen für die angestrebte Botschaftsvermittlung. Diese findet im Hauptfeld statt

und besteht nach Bruhn aus den Elementen Information und Entertainment. Das Nachfeld

dient der Erinnerung an das Erlebnis und zielt auf eine emotionale Aktualisierung, um die

Wirkung der im Hauptfeld vermittelten Eventbotschaft zu verstärken und zur Teilnahme

an künftigen Events zu motivieren.

Basierend auf diesen Ausführungen wird im Rahmen dieser Studie vorgeschlagen, eine

Kundenveranstaltung in drei Arbeitsphasen zu gliedern (siehe Abbildung D-1):

238 Vgl. Bruhn (1997) S. 806 ff.

D Methodik zur Professionalisierung von Kundenevents 117

Abb. D-1: Arbeitsphasen der Eventgestaltung

Das Kundeninteresse wecken: In einer ersten Phase soll das Interesse jener (potentiel-

len) Kunden, die aufgrund ihrer Funktionen und ihrer Bedürfnisse für den Kundenan-

lass wichtig sind, geweckt werden. Dabei spielen Veranstaltungsthema und -zeitpunkt

die entscheidende Rolle. Aber auch die Gestaltung des Einladungsprozesses ist wich-

tig. Nur eine umfassende Kundenkenntnis erlaubt, die eigenen Zielsetzungen mit den

Kundenbedürfnissen und -interessen abzustimmen.

Den Kunden begeistern: In der zweiten Phase soll beim Kunden durch Inhalt und

Inszenierung des Kundenevents Begeisterung erzielt werden. Hoher Kundennutzen

und/oder Einmaligkeit sind die Stichworte. Unabdingbare Voraussetzung ist aber im-

mer die hohe Umsetzungsqualität der Veranstaltung.

Die Kundenerinnerung stärken: In einer dritten Phase sind die durch den Kunden ge-

wonnenen Eindrücke gezielt zu verstärken. Durch den Einsatz von verschiedenen Er-

innerungsleistungen kann die Kundenerinnerung an das Event oder an bestimmte

Veranstaltungsinhalte gefestigt werden. Zudem sollen die durch den Kundenanlass ge-

schaffenen guten Voraussetzungen (wie persönlich erlebte Kontakte) für die Vertie-

fung von Geschäftsbeziehungen gezielt genutzt werden. Dazu ist die Organisation der

Nachbearbeitung entscheidend.

Gewinnungsphase:

Das Kundeninteressewecken

Erlebnisphase:

Den Kunden begeistern

Erinnerungsphase:

Die Kundenerinnerungstärken

118

Das Aufteilen der Kundeneventgestaltung in diese drei Arbeitsphasen betont die Wich-

tigkeit von Massnahmen, die vor und nach dem eigentlichen Kundenanlass stattfinden.

Erst dadurch wird das Erfolgspotential von Kundenevents in vollem Umfang ausge-

schöpft. Zudem ist zu beachten, dass – auch wenn die einzelnen Arbeitsphasen aus Dar-

stellungsgründen sequentiell aufgezeigt werden – zwischen den einzelnen Arbeitsschritten

Überlappungen und gegenseitige Einflussnahmen bestehen. So färbt beispielsweise das

Thema der Veranstaltung auf die konkreten Eventinhalte ab, oder die während eines

Events erreichten Interaktionen und Austauschprozesse prägen Form und Intensität der

Nachbearbeitung.

Abbildung D-2 zeigt die Methodik für die Gestaltung von Kundenevents:

Abb. D-2: Methodik zur Gestaltung von Kundenevents

Kundenkenntnis EventqualitätNachbearbeitungs-

organisation

Eckdaten Eventinhalt Nachbearbeitungs-form

SelektionierteKontaktaufnahme

Eventgestaltung Gestaltung derErinnerungsleistung

Entscheidungs-ebene

Handlungs-ebene

Voraussetzungs-ebene

Gewinnungsphase:Das Kundeninteressewecken

Erlebnisphase:Den Kunden begeistern

Erinnerungsphase:Die Kundenerinnerungstärken


2 Gewinnungsphase: Das Kundeninteresse wecken

Die Gewinnungsphase bezweckt, die für das Unternehmen wichtigen Kunden für das

Kundenevent zu interessieren und zur Teilnahme an der Veranstaltung zu bewegen. Die

zunehmende Vielfalt von Events und die dadurch auftretenden Sättigungserscheinungen

beim Kunden sind für das erfolgreiche Erreichen dieser Zielsetzung eine immer grössere

Herausforderung. Es wird insbesondere immer schwieriger, die für eine Firma wirklich

wichtigen Kunden für Veranstaltungen zu gewinnen, werden diese doch auch von anderen

Unternehmen häufig eingeladen. Zudem wird dem Kunden mit einer Einladung sein

wertvollstes Gut abverlangt, das er besitzt, nämlich seine Zeit.239

Wichtig für das Gewinnen von Kundeninteresse sind die „richtigen“ Eckdaten des Kun-

denevents (Entscheidungsfeld). Das Thema muss Interesse wecken, der Veranstaltungs-

zeitpunkt muss in die Terminplanung der Kunden passen und eine allfällige finanzielle

Beteiligung darf kein Hinderungsgrund sein. Die Kontaktaufnahme durch persönliche

Einladung informiert über die Modalitäten der Veranstaltung (Handlungsfeld). Voraus-

setzung für diese Phase ist eine umfassende Kundenkenntnis. Nur damit können die Eck-

daten auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt und die Kunden mit einer Einladung er-

reicht werden. Abbildung D-3 zeigt die drei Felder der Gewinnungsphase im Überblick:

Abb. D-3: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Gewinnungsphase

239 Vgl. Bremshey (1996), S. 164.


organisation




Entscheidungs-ebene

Handlungs-ebene





120

2.1 Entscheidungsfeld: Eckdaten des Kundenevents bestimmen

2.1.1 Thema wählen

Die Wahl des Veranstaltungsthemas ist Ausgangspunkt der Gewinnungsphase. Ein span-

nendes und für den Kunden relevantes Thema kann sein Interesse für das Kundenevent

wecken. Deshalb muss das Thema in kurzer, prägnanter Form den Inhalt der Veranstal-

tung wiedergeben. Es muss ihm verdeutlichen, dass das bevorstehende Kundenevent

einen wichtigen Beitrag zu seiner Bedürfnisbefriedigung leistet.

In der Themenwahl sind der Kreativität nahezu keine Grenzen gesetzt. Themen können

unterschiedlichste Probleme, Entwicklungen oder Anlässe aufgreifen. Sie können einen

direkten Bezug zum Geschäft haben, können der Unterhaltung dienen oder die umfas-

sende Verantwortung für wichtige Fragen verdeutlichen. Deshalb werden in der Praxis

Kundenevents mit unterschiedlichsten Themen veranstaltet. Abbildung D-4 zeigt einige

Beispiele:

Driving e-business (Lucent)

Product and Knowledge Fair (Swiss Re)

Finance and Health (UBS)

ZKB Firmenpräsentationen (ZKB)

Mobile Event – Thinkpad Outlook 2001

(IBM)

Vienna Art Orchestra am jazznojazz (ZKB)

Betriebsleiterseminar (Sulzer Textil)

Trends in der Personalvorsorge (KPMG)

UBS Golf Trophy (UBS Private Banking)

Wieviel ist Ihr Unternehmen wert? (PWC)

TIME to TALK – sony partner management

forum (Sony)

Business Solutions Conference (Compaq)

Technical Briefings (Microsoft)

Abb. D-4: Beispiele für Kundeneventthemen in der Praxis

Kundeneventthemen lassen sich in die beiden Kategorien sachliche und emotionale The-

men einteilen (siehe Abbildung D-5):


Themenkategorie Thementyp Eventinhalte (Beispiele)

Leistungsthemen Neue Produkte einführen, bestehendeLeistungen erklären, praktische Pro-blemlösungen vorführen, Handhabungschulen, Kooperationen aufzeigen

Fachthemen Expertenwissen vermitteln, Forschungs-erkenntnisse präsentieren

Sachliche Themen

UnternehmensfremdeSachthemen

Politische Entwicklungen aufzeigen,Wirtschaftsthemen erörtern, Treffen mitPolitikern und herausragenden Persön-lichkeiten organisieren

Sportthemen Besuch von Sportveranstaltungen,Treffen mit Stars, eigen initiierte Kunden-wettkämpfe

Kulturthemen Opern-, Theater-, Konzertbesuche,Besuch von Festen und Festivals

Emotionale Themen

Hobby- und Erlebnisthemen Weindegustationen, gemeinsames Wan-dern, Vorträge von Abenteurern

Abb. D-5: Sachliche und emotionale Kundeneventthemen

Sachliche Eventthemen

Unternehmen vermitteln ihren Kunden mit sachlichen Themen ihre Expertise oder greifen

wichtige Entwicklungen auf. Sie befriedigen damit das Kundenbedürfnis nach Informa-

tion und Know-how oder qualifizieren damit Kunden für das eigene Leistungsprogramm.

Mit Themen, die eigene Produkte oder Dienstleistungen zum Inhalt haben (etwa bei

Hausmessen oder Kundenschulungen), sollen Kunden über die eigenen Problemlösungen

umfassend informiert und für deren Einsatz und Anwendung qualifiziert werden. Beliebt

sind zudem Anlässe, die das im Unternehmen vorhandene Expertenwissen thematisieren.

Werden im Rahmen solcher Veranstaltungen die vom Unternehmen gefundenen For-

schungsergebnisse aufbereitet und in gut verständlicher Form präsentiert, erhalten Kun-

den einen einzigartigen Zugang zu sonst nur schwer verfügbaren Informationen. Themen

aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft werden meist mit Hilfe von Podiumsgesprächen

oder Diskussionsrunden aufgegriffen. Damit sollen wichtige Entwicklungen aus verschie-

denen Blickwinkeln beleuchtet und das Meinungsspektrum unterschiedlicher Persönlich-

keiten und Experten aufgezeigt werden.

122

Sachliche Themen werden oft durch Wechsel im eigenen Leistungsprogramm oder durch

Veränderungen wichtiger Rahmenbedingungen von Kunden beeinflusst. Ein Beispiel

dazu zeigt der folgende Fall:

Kundenveranstaltungen als Reaktion auf Änderungen in der schweizerischen Mehr-wertsteuergesetzgebung

Am 01.01.2001 traten in der schweizerischen Mehrwertsteuergesetzgebung verschiedeneÄnderungen in Kraft. Diese Tatsache wurde von allen grossen Beratungs- und Wirtschafts-prüfungsinstituten (z.B. Andersen Consulting, KPMG, Price Waterhouse Coopers) aufgegrif-fen. Es wurden Kundenseminare und Workshops durchgeführt, um die Rechts- und Steuer-verantwortlichen von Unternehmen über die wesentlichen Änderungen innerhalb der Gesetz-gebung sowie deren Auswirkungen auf das Geschäft in Kenntnis zu setzen. Diese Seminarewurden für Kunden sowohl kostenpflichtig (Price Waterhouse Coopers) als auch kostenlos

(Andersen Consulting) angeboten.240

Emotionale Eventthemen

Emotionale Themen sprechen mit Hilfe von Sport-, Kultur-, Hobby- und Erlebnisinhalten

die Gefühlswelt der Kunden an. Solche Themen werden von anderen Autoren auch als

„Erlebniswelten“241 oder „Erlebnisrahmen“242 beschrieben. Emotionale Themen sind in

der Lage, spezifische Kundenbedürfnisse und -interessen zu befriedigen. Dadurch lassen

sich Ansatzpunkte für eine eigenständige Positionierung und Differenzierung von Unter-

nehmen und Marken schaffen und das Beziehungsmanagement kann unterstützt werden.

Oft ist das eigene Sponsoring ausschlaggebend für emotionale Eventthemen. Untersu-

chungen belegen, das für den Sponsor die im Rahmen von bestehenden Engagements

durchführbaren „Hospitality- oder Costumer-Care-Events“ sehr wichtig sind.243 Häufig

bieten Unternehmen ihren Kunden auch interessante Themen, indem sie VIP-Pakete bei

bestehenden Ereignissen und Grossveranstaltungen einkaufen.

Je nach Unternehmens- und Kundensituation ergeben sich somit die unterschiedlichsten

Kundeneventthemen. Dabei ist aber zu bedenken, dass Unternehmen ein Marketing mit

240 Expertengespräch: Alessandri (04/09/2000), KPMG, Zürich.241 Vgl. Cotting (2000) S. 45 ff.242 Vgl. Zangerl/Sistenich (1996) S. 235.243 Vgl. Cotting (2000) S. 218.


Substanz und Alleinstellung brauchen.244 Was zählt, ist der innovative Charakter und

nicht „me-too“.245 Wie aber eine solche Einzigartigkeit und Relevanz erreicht werden

soll, wird für viele Unternehmen immer schwieriger. So laden konkurrierende Unterneh-

men oft zu ähnlichen Erlebnisthemen wie Weindegustationen, Golfturniere, Musik- oder

Opernfestivals ein. Gleiches gilt für Fachveranstaltungen, wo sich beobachten lässt, dass

insbesondere aktuelle Trendthemen von vielen Unternehmen in austauschbarer Form auf-

gearbeitet werden. Zudem ist nicht selten fraglich, ob die gewählten Themen tatsächlich

relevanten Kundenbedürfnissen entsprechen und geeignet sind, einen wichtigen Beitrag

zum Unternehmenserfolg zu leisten.

Solche Entwicklungen zeigen, dass in der Praxis die Themenwahl oft zu schnell und zu

unkritisch erfolgt. Auch wenn keine Pauschalrezepte existieren, lohnt es sich, für die

Evaluation eines Themas genug Zeit einzuplanen und dabei insbesondere die vier in Ab-

bildung D-6 formulierten Fragen einzubeziehen:

1. Welche wichtigen Bedürfnisse und Interessen haben die anvisierten Kunden?

2. Welches Thema ist geeignet, einen wichtigen Beitrag zur Befriedigung solcher Bedürfnissezu leisten?

3. Verfügen wir für das Thema über besondere Kompetenzen und können dadurch demKunden eine einzigartige Möglichkeit für seine Bedürfnisbefriedigung bieten?

4. Ist das Thema geeignet, dem Kunden unsere eigenen Ansprüche, Überzeugungen und/oder Werte zu vermitteln?

Abb. D-6: Grundsatzfragen bei der Wahl von Kundeneventthemen

Ein mögliches Fazit und somit eine Antwort auf die Frage, was ein erfolgreiches Event-

thema auszeichnet, liefert der folgende Kommunikationsexperte:

„Das Thema der Kommunikation ist für die Differenzierung und somit den Erfolg

entscheidend. Hier erscheint mir wichtig, möglichst wenig über die eigenen Leistungen zu

reden. Vielmehr gilt es, über das gewählte Thema den Zugang zum Geschäft zu finden.

Wofür stehen wir, welche Werte verkörpern wir sind dabei die wichtigen Fragen.“246

244 Vgl. Kuss/Tomczak (1998) S. 130.245 Vgl. Erber (2000) S. 127.246 Expertengespräch: Zahner (30/0572001), Zahner & Partner, St. Gallen.

124

2.1.2 Das Kundenevent timen

Nicht selten verfügen Kunden zwar über Interesse für ein bestimmtes Kundenevent,

haben aber schlichtweg keine Zeit, an diesem teilzunehmen. Dieser Herausforderung

müssen sich Unternehmen bei der Planung ihrer Anlässe stellen. Das Timing von Event-

zeitpunkt und -dauer muss sich somit verstärkt der Kundensituation anpassen.

Wahl des Veranstaltungszeitpunkts

Auch wenn es oft schwierig ist, muss für den Erfolg von Kundenevents der richtige Ver-

anstaltungszeitpunkt gefunden werden. Misserfolge in der Praxis lassen sich nämlich

nicht selten darauf zurückführen, dass die Veranstaltungen in für Kunden ungünstige Zeit-

perioden gelegt worden sind oder sich mit konkurrierenden Events überschnitten haben.

Viele Unternehmen sind sich dieser Problematik bewusst. Sie suchen deshalb nach neuen

Lösungen. Events werden als „Breakfast-Meetings“ veranstaltet und verstärkt werden

auch Abendanlässe durchgeführt. Oder bestimmte Kundenevents werden institutionali-

siert, um durch eine solche Tradition Veranstaltungen beim Kunden als Fixpunkte zu

verankern. Einige Hinweise zum Timing von Fachevents gibt auch De Bonis:

„Avoid Mondays and Fridays because they are used for extended weekends. Avoid the

end of the month because of accounting closing. Avoid August because of vacation plans,

but avoid all summer months unless you are sure it will not affect attendance. (...) Morn-

ing tends to be better than afternoons because people can be distracted and corralled in

their offices once they get to work. (...) Given the investment you make in developing a

seminar, one good insurance plan is to offer two sessions: the afternoon of one day and

the morning of the next day.“247

Werden bestimmte Themen wegen Veränderungen von Rahmenbedingungen oder

Technologien wichtig, ist vor allem auch „Time-to-Market“ für das Gewinnen von Kun-

deninteresse entscheidend. Greift nämlich ein Anbieter ein solches Thema als Erster und

somit vor seiner Konkurrenz auf, ist ihm durch diese „Pionierleistung“ ein hohes Interesse

gewiss und die Kunden reservieren sich die für die Veranstaltung notwendige Zeit.

247 De Bonis (1997) S. 176 f.


Festlegen der Veranstaltungsdauer

Neben dem kritischen Veranstaltungszeitpunkt ist auch die zeitliche Inanspruchnahme

von Events zunehmend ein Problem. Heutige Kunden haben aufgrund der zunehmenden

Belastung in ihren Unternehmen meist nicht mehr die Möglichkeit, lange von ihrer Arbeit

fernzubleiben. Und ihre Freizeit verbringen sie lieber mit Familie oder Freunden. Wie der

folgende Experte verdeutlicht, ist die knappe Kundenzeit sogar für Angebote, die für den

geschäftlichen Erfolg des Kunden enorm wichtig sein können, höchst problematisch:

„Heute haben Kunden verglichen mit früher bedeutend weniger Zeit. Deshalb wird schon

eine Schulung von zwei Wochen als zu lange angesehen. Wir müssen uns deshalb an-

strengen, Kunden effizient in kurzer Zeit auszubilden und verstärkt auch Alternativen wie

CD-Roms einzusetzen. Vor zehn Jahren waren bedeutend längere Schulungen für unsere

Kunden noch absolut problemlos.“248

Es ist also wichtig, das knappe Zeitbudget der Kunden mit Anlässen nicht übermässig zu

belasten. Dazu ist es sinnvoll, sich auf die wirklich wesentlichen Inhalte in der

Programmplanung zu konzentrieren, zeitintensive Events auf mehrere Kundenanlässe zu

verteilen oder vermehrt lokale Anlässe zur Verringerung der Anreisezeit durchzuführen.

2.1.3 Frage nach der finanziellen Kundenbeteiligung klären

Kundenevents sind teuer und binden beträchtliche Mittel. Die Frage, inwieweit Kunden

an den entstehenden Aufwendungen bestimmter Kundenveranstaltungen beteiligt werden

können, rückt daher verstärkt in den Mittelpunkt. Man kann nämlich allgemein davon

ausgehen, dass Kunden bereit sind, gute Leistungen zu honorieren.249

Wird eine Teilnahmegebühr verlangt, ist der wichtigste Nutzen für den Anbieter die

finanzielle Entlastung. Doch De Bonis zeigt noch weitere Wirkungen:

„A fee also lends value to the overall perception of the event, plus it helps weed out the

less serious attendees.“250

Eine solche Kostenbeteiligung wirkt also auch auf das wahrgenommene Image einer

Veranstaltung und unterstützt den Selektionsprozess. Vielleicht gilt auch hier für die

248 Expertengespräch: König (27/04/2000), Sulzer Textil, Rüti.249 Vgl. Belz (1995a) S.71.250 De Bonis (1997) S. 177.

126

Kundenwahrnehmung die Aussage: „Was nichts kostet ist nichts wert“.251 Durch eine

finanzielle Kundenbeteiligung entstehen aber auch Pflichten und potenzielle Gefahren.

Unternehmen müssen dem Kunden mit dem Event Interessantes von hochstehender

Qualität bieten, ist doch hier der Kundenfrust bei Nichterfüllung seiner Erwartungen

bedeutend höher als bei Gratisevents. Zudem besteht das Risiko, dass wichtige Kunden

aus finanziellen Gründen der Veranstaltung fernbleiben.

Nicht jede Veranstaltung lässt sich verrechnen. Für erlebnisorientierte Events, die von

Unternehmen als Beziehungsinstrument und als „besonderes Geschenk“ für Kunden ein-

gesetzt werden, stellt sich die Frage nach kommerzieller Kundenbeteiligung kaum. An-

ders präsentiert sich die Situation für Fachveranstaltungen und Kundenschulungen. Ob

hier eine Teilnahmegebühr verlangt werden soll oder nicht, sollte aber erst nach Berück-

sichtigung der in Abbildung D-7 aufgezeigten Einflussfaktoren für die erleichterte Ver-

rechnung von Kundenveranstaltungen entschieden werden:

Hohe Kundenspezifität der Veranstaltung

Vermittelter Nutzen der Veranstaltung istunabhängig vom Kaufentscheid

Starke Entlastung des Kunden durch dieVeranstaltung

Einzigartige Veranstaltung

Hohe Kosten der Veranstaltung

Geringe Konkurrenzintensität: wenige kon-kurrierende Veranstaltungen

Kunde ist gewohnt, für Kundenveranstal-tungen zu bezahlen

Konkurrenzveranstaltungen kosten auch

Abb. D-7: Einflussfaktoren für die erleichterte Verrechnung von Kundenevents252

Wie das Resultat der Befragung zeigt, werden in der Praxis nur selten Teilnahmegebühren

verlangt. Einzig für Fachveranstaltungen ist das Ergebnis nennenswert. Hier erhebt im-

merhin jedes zehnte Unternehmen (fast) immer und rund jedes dritte hin und wieder eine

Teilnahmegebühr.253 Dabei geschieht dies in drei Vierteln der Fälle zur Imagesteigerung

der Veranstaltung und nur in knapp jedem zweiten Fall auch zur Kostendeckung.254

251 Vgl. Belz (1995a) S. 70 f.252 In Anlehnung an Müller (interne Unterlage), zitiert in Belz (1998a) S. 541.253 Basis: n = 110.254 Basis: n = 50.


Der folgende Fall zeigt aber auch, dass trotz der beobachtbaren vorsichtigen Handhabung

die finanzielle Kundenbeteiligung an Veranstaltungen durchaus möglich und erfolgreich

sein kann:

Opentext: LiveLinkUp – Open Text Users‘ Conference

Open Text hat Ende Oktober 2000 die fünfte weltweite Benutzerkonferenz „LiveLinkUp 2000“in San Antonio, Texas durchgeführt. Das Thema der Veranstaltung „No Boundaries“ wurde mitverschiedenen Präsentationen, Gastreferenten und Training Sessions während vier Tagen um-fassend behandelt. Ausserdem waren an der Konferenz Partnerunternehmen wie Adobe, Xerox,Access Data vertreten. Als „Social-Event“ wurde ein Golfturnier und ein Abend in den SeaWorld Adventure Parks organisiert, wo den Teilnehmern ermöglicht wurde, Kontakte zuknüpfen und zu pflegen. Für die Lebenspartner der Teilnehmer organisierte Open Text ein spe-zielles Programm. Kostenpflichtig war sowohl die Teilnahme am Event (895 USD), die Teil-nahme in den Training Sessions (300 USD/halber Tag) - 700 USD/ganzer Tag), die Übernach-tung im Hotel „San Antonio Marriott Rivercenter“ (ermässigte Preise für Konferenzteilnehmer)als auch das Partnerprogramm (75 – 200 USD).

Trotz der hohen Teilnahmegebühren war die Veranstaltung ein grosser Erfolg. Dies verdeutli-chen die Teilnahme- und Trainingsgebühren für die sechste Benutzerkonferenz (LiveLinkUp2001), die von Open Text um bis zu 90 Prozent erhöht worden sind!255

2.2 Handlungsfeld: Kunden selektiv kontaktieren

2.2.1 Richtige Kunden selektionieren

Nicht selten gehören in der Praxis nicht alle eingeladenen Kunden der für die Veranstal-

tung vorgesehen Zielgruppe an.256 Fehlende oder ungenaue Kundenkenntnis und eine

relativ willkürliche Kundenauswahl sind die Ursache. Deshalb stellt sich für Anbieter im

Rahmen der Kundenselektion die Frage, wie gewährleistet werden kann, dass auch tat-

sächlich die gewünschten Kunden zum Anlass eingeladen werden. Hier lassen sich zwei

Pole unterscheiden: die zentral gesteuerte und die dezentral gesteuerte Kundenselektion.

255 Ausschreibungen im Internet (http://www.opentext.com).256 Zur Kundenanalyse und Zielgruppendefinition vgl. Kapitel C Punkt 4.

128

Zentral gesteuerte Kundenselektion

Wird der Selektionsprozess zentral gesteuert, lädt das zentrale Marketing oder die mit der

Durchführung des Events beauftragte Abteilung die Kunden zum Event ein. Die so

gebündelte Kontrollmacht stellt sicher, dass der tatsächliche Teilnehmerkreis mit der ge-

planten Zielgruppe des Events übereinstimmt. Nachteilig kann dabei aber die relativ weite

Entfernung zentraler Organe von den einzelnen Kunden sein. Die vertiefte Kundenkennt-

nis ist deshalb oft nicht vorhanden, was es beispielsweise schwierig macht, mit einem so

gesteuerten Selektionsprozess mit Kundenevents auf besondere Vorkommnisse oder Ent-

wicklungen in Kundenbeziehungen zu reagieren. Zudem erfordert die zentral gesteuerte

Kundenselektion eine aufwendige und gut gepflegte Datenbasis in Form einer Kunden-

datenbank. Dass diese in der Praxis aber oft fehlt, verdeutlicht der folgende Experte:

„Die meisten Unternehmen kennen ihre Kunden nicht. Ich muss sogar sagen, dass mir

noch keine Firma mit einer brauchbaren Kundendatenbank begegnet ist! Einzelne Kun-

dendaten (wie Ansprechpartner und direkte Kontaktadressen) liegen bestenfalls auf den

lokalen Festplatten einzelner Mitarbeiter.“257

Dezentral gesteuerte Kundenselektion

Im Gegensatz zum zentral gesteuerten Vorgehen zeichnet sich die dezentral gesteuerte

Kundenselektion durch ihre Nähe zum Kunden aus. Verkaufsmitarbeiter und Kundenbe-

treuer, die mit ihren Kunden kontinuierlich im Kontakt stehen und daher über vertiefte

Kundenkenntnis verfügen, laden zum Anlass ein. Ein solches Vorgehen birgt aber das

Risiko, dass sich Kundenbetreuer und Verkäufer nicht immer der strategischen Bedeutung

von Kundenveranstaltungen bewusst sind. Es besteht die Gefahr, dass bestimmte Kunden

durch „persönliche Freundschaftsdienste“ bevorzugt behandelt werden. Dieser Gefahr

kann durch den Einsatz von internen Verrechnungspreisen begegnet werden. Dies

beeinflusst den Selektionsprozess in der gewünschten Richtung, indem die durch eine

Kundenteilnahme entstehenden Kosten dem Kundenberater oder Verkäufer in seinem

Budget belastet werden.

257 Expertengespräch: Salce (13/06/2001), Salce & Partner, Schaffhausen.


Um die angesprochenen Nachteile zu vermindern, sollten zentrale und dezentrale Ent-

scheide geeignet kombiniert werden. So können zentral Zielsetzungen, Richtlinien und

Handlungsempfehlungen bestimmt werden, während darauf aufbauend dezentral die

Kundenselektion vorgenommen wird. Das folgende Beispiel zeigt ein solches „Zusam-

menspiel“ in der praktischen Anwendung:

Credit Suisse: Zentrale und dezentrale Entscheide in der Kundenselektion für die Kon-junkturprognosen 2001

Am 24. Oktober 2000 veranstaltete die Credit Suisse im Hotel Mariott in Zürich das Kunden-event „Konjunkturprognosen 2001“. Die Zielgruppen dieser Veranstaltung „WichtigeFirmenkunden (F2)“ und „Sehr wichtige Firmenkunden (F1)“ wurden durch das zentraleMarketing definiert und der verantwortlichen Region Zürich vorgegeben. Die Selektion undEinladung der Kunden unterlag der Verantwortung der einzelnen Firmenbetreuer. Diesemussten sich an diese Vorgaben halten, durften in Einzelfällen aber davon abweichen. Da-durch konnten auch Kunden, die nicht den definierten Zielgruppen angehörten, aber aufgrundihrer Situation nach einer bevorzugten Behandlung verlangten, berücksichtigt werden.

Kontrolliert worden ist der Selektionsprozess durch den verantwortlichen Projektleiter derRegion Zürich. Neben dieser Kontrollfunktion hat dieser immer auch die Aufgabe, für einegewisse Abwechslung im Einladungsverhalten der Kundenbetreuer zu sorgen. Denn erstdadurch kann eine grosse Anzahl von wichtigen Kunden von Anlässen dieser Art

profitieren.258

2.2.2 Einladungsprozess gestalten

Herrscht über die Kundenselektion Klarheit, müssen die anvisierten Personen über die

Veranstaltung in Kenntnis gesetzt werden. Es gilt, mit Hilfe des Einladungsprozesses

Marketing für das Kundenevent zu betreiben.

Schriftliche Einladung

Die schriftliche Einladung informiert den Kunden über das Stattfinden des Kundenevents

und gibt ihm die Möglichkeit, sich für die Teilnahme anzumelden. Sie wird gestaltet

durch das Trägermaterial, das Layout, den Informationsgehalt und die Art der

verwendeten Sprache. Als Trägermaterial wird normalerweise Papier verwendet, welches

258 Expertengespräch: Lancini ( 01/11/2000) Credit Suisse, Zürich.

130

in unterschiedlicher Qualität eingesetzt werden kann. Das Layout lässt sich durch

Papierformat, Satzspiegel, Gliederung, Schrifttypen und Schriftgrössen, Bild-, Grafik-

und Textanteile, Farben und anderes gestalten. Wichtige Informationen sind etwa

Veranstaltungsziele und gebotener Kundennutzen, grobe Programm- und Ablaufangaben,

Veranstaltungsort und -zeit sowie Wegbeschreibung. Die verwendete Sprache bewegt

sich von ernst und nüchtern bis hin zu salopp und locker. Alle diese Gestaltungselemente

sind so miteinander zu kombinieren, dass das Resultat dem folgenden Anspruch genügt:

„Eine gute Einladung ist personalisiert, enthält alle wichtigen Informationen und stimmt

durch ihre Gestaltung auf das Event ein. Sie weckt Erwartungen, schafft Spannung und

weckt Interesse.“259

Leider sind die gestalterischen Möglichkeiten einer Einladung beschränkt, da Unterneh-

men meist Corporate Design Richtlinien einhalten müssen. Trotzdem darf nicht vergessen

werden, dass eine ideenreich gestaltete Einladung der Schlüssel für das Wecken von Kun-

deninteresse sein kann. Das folgende Praxisbeispiel zeigt eine solche innovative Lösung:

Swiss Re: Innovative Einladungsgestaltung für die Product and Knowledge Fair 2001

Für Swiss Re ist die Einladung der „Türöffner“ zum Kunden. Sie muss durch ihre attraktiveErscheinung den Kunden motivieren, am Event teilzunehmen. Zudem soll jede Einladung deneigenen Anlass positiv von konkurrierenden Angeboten abgrenzen. Es lohnt sich deshalb,Einladungen kreativ und ideenreich zu gestalten und den Freiraum in den Corporate DesignRichtlinien bis an die Grenzen auszureizen.

Diese Überzeugung widerspiegelte sich auch im Vorgehen bei der „Product and KnowledgeFair 2001“. Insbesondere die erste Kontaktaufnahme fiel durch ihre innovative Gestaltungauf. So wurde den Kunden ein kleines Paket zugeschickt, in welchem eine Taucherbrille, ein-gebettet auf blauem Hintergrund, das Veranstaltungsthema „Bitte eintauchen ins Swiss ReKnowledge“ symbolisch übermittelte. Zusammen mit einem prägnanten kurzen Text, der An-gabe des Veranstaltungsdatums und der Anmerkung, dass weitere Details bald folgen würden,wurde der Kunde in emotionaler Art auf den Anlass aufmerksam gemacht und auf die weitere

Kontaktaufnahme (Veranstaltungsprogramm mit Anmeldung) vorbereitet.260

259 Expertengespräch: Rufener (29/05/2001), Rufener events, Zürich.260 Expertengespräch: Hug (03/11/2000), Swiss Re, Zürich.


Mündliche Einladung

Mündliche Einladungen werden oftmals vor oder nach einer schriftlichen Einladung ein-

gesetzt. Geschäftsführer, Marketingverantwortliche, Kundenberater, Aussendienst und

Verkauf laden dabei ihre Kunden persönlich zu einer Veranstaltung ein. Dadurch betonen

sie ihr besonderes Interesse an der Kundenteilnahme und zeigen dem Kunden so ihre

Wertschätzung. Die persönliche Kontaktaufnahme lohnt sich insbesondere auch kurz vor

dem Anlass. Eine solche „persönliche Aufmerksamkeit“ soll sicherstellen, dass angemel-

dete Kunden auch tatsächlich am Event teilnehmen. Wie der folgende Experte verdeut-

licht, wird die Bedeutung der persönlichen Einladung in der Praxis oft unterschätzt:

„Unsere Berater sind meist überzeugt, mit dem Versand der schriftlichen Einladung die

Hausaufgaben gemacht zu haben. Deshalb investieren sie wenig Zeit, um die Kunden-

pflege aktiv durch eine persönliche Kontaktaufnahme umzusetzen. Berücksichtigt man

aber die hohen Investitionen in Kundenevents, müsste es doch möglich sein, sich die not-

wendige Zeit für eine persönliche mündliche Einladung zu reservieren.“261

Elektronische Einladung

Eine elektronische Einladung erfolgt mit Hilfe von Internet und E-Mail. Dabei wird der

Kunde mit Hilfe einer kurzen Botschaft per E-Mail auf das bevorstehende Kundenevent

aufmerksam gemacht und durch einen Link auf die Homepage des Anlasses gelenkt. Hier

sind dann umfassende Informationen zur Veranstaltung und zum Veranstaltungspro-

gramm verfügbar. Zudem besteht die Möglichkeit, sich mit Hilfe eines elektronischen

Anmeldeformulars direkt für die Veranstaltung anzumelden.

Der Einsatz der unterschiedlichen Einladungsmedien (schriftlich, mündlich, elektronisch)

wird durch die Zielgruppe und die Art der Veranstaltung bestimmt. So ist es beispiels-

weise bei breiten Kundenevents mit grosser Teilnehmerzahl praktisch unmöglich, alle

anvisierten Kunden mündlich einzuladen. Im Gegensatz dazu verlangen VIP-Veranstal-

tungen nach einer persönlichen, mündlichen Kontaktaufnahme. Das folgende Praxisbei-

spiel zeigt eine mögliche Zuordnung:

261 Expertengespräch: Koch (06/06/2001), UBS, Zürich.

132

Microsoft (Schweiz) AG: Einladungsgestaltung für unterschiedliche Zielgruppen

Microsoft entscheidet sich je nach Zielgruppe des Events für unterschiedliche Einladungs-und Kontaktformen. Ist die Veranstaltung für Geschäftsführer und CEO organisiert, werdendie Kunden mit Hilfe einer persönlichen schriftlichen Einladung kontaktiert. Diese Personenwerden nämlich meist von ihren Assistentinnen angemeldet. Für diese ist es noch immer ameinfachsten, dies in Papierform mit dem Anmeldetalon vorzunehmen. Findet im Gegensatzdazu eine technische Konferenz für Informatiker und IT-Spezialisten statt, erfolgt die Einla-dung elektronisch. Diese mit den neuen Medien vertraute Zielgruppe erwartet nämlich, dasssie sich über das Internet informieren und direkt für die Veranstaltung anmelden kann.Deshalb verschickt Microsoft zu einer solchen Veranstaltung nur eine kurze Mitteilung per E-Mail, welche auf die entsprechenden Veranstaltungsinformationen im Internet verweist.262

Weiter ist es empfehlenswert, den Kunden Schritt für Schritt zum Anlass zu führen und

deshalb den Einladungsprozess in mehreren Stufen zu gestalten. Ein solcher Prozess kann

– wird er vom Unternehmen geschickt gestaltet – Spannung und Erwartungen beim

Kunden bis zum Zeitpunkt des Anlasses stetig steigern. Der folgende Kommunikations-

experte zeigt eine Möglichkeit für ein solches Vorgehen:

„Die Einladung zum Kundenevent erfolgt dreistufig. Als erstes wird der Kunde mit einem

emotionalen „Teaser“ auf die Veranstaltung aufmerksam gemacht und in Spannung ver-

setzt. Darauf folgt die tatsächliche Einladung mit umfangreichen Veranstaltungsinforma-

tionen und einer Anmeldemöglichkeit. Die letzte Stufe, der „Reminder“, dient dazu,

Kunden, die sich bis dato noch nicht für das Event angemeldet haben, an dieses zu

erinnern.“263

In einem solchen mehrstufigen Prozess werden die unterschiedlichen Einladungsarten

(schriftlich, mündlich, elektronisch) kombiniert eingesetzt. Für einen Fachanlass kann

dies folgendermassen aussehen: Zuerst lädt der Kundenberater seinen Kunden telefonisch

zum Anlass ein. Ist dieser interessiert, wird ihm anschliessend eine schriftliche Einladung

zugesandt, die in kurzer Form Veranstaltungsthema, -inhalt und -programm vorstellt und

auf eine zusätzliche Internetseite verweist. Dort sind vertiefte Informationen (etwa zu ein-

zelnen Inhalten, zu Referenten oder zum Veranstaltungsort) ersichtlich.

262 Expertengespräch: Van der Rjis (27/06/2000), Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.263 Expertengespräch: Caviezel (06/06/2001), Carré Communications, Zürich.


Auch wenn viele Unternehmen dem Einladungsprozess mehr Bedeutung beimessen und

diesen somit aufwendiger gestalten sollten, ist dies alleine noch keine Garantie für ein

erfolgreiches Wecken von Kundeninteresse. Wie der folgende Praxisfall zeigt, kann das

Resultat nämlich trotz grossem Ressourcenaufwand im Einladungsprozess enttäuschend

ausfallen:

Compaq (Schweiz) AG: Aufwendiger Einladungsprozess für SwissInnovate 2000

Swiss Innovate ist für Compaq die wichtigste Kundenveranstaltung. Sie wurde im November2000 zum zweiten Mal durchgeführt und dauerte zwei Tage. Die Selektion der Zielgruppe„Decision Makers“ basierte auf den Kundendatenbanken von Compaq und der zwei Partner-unternehmen SAP und Microsoft.

Der Einladungsprozess wurde mehrstufig gestaltet und nutzte verschiedene Kommunikati-onsmedien. In einem ersten Anschreiben (Aufruf) wurde die Zielgruppe auf SwissInnovateaufmerksam gemacht. Die dabei knapp gehaltene Nachricht sollte Neugier und Spannung er-zielen. Darauf folgte einige Wochen später die aufwendig gestaltete Einladung mit genauemThemenbeschrieb, Programmübersicht und Anmeldetalon. Die Kunden, die bis zu einem be-stimmten Datum keine Reaktion zeigten, erhielten ein drittes Schreiben mit der Nachricht:„Ihre letzte Chance – melden Sie sich an.“ Unterstützt wurde der gesamte Einladungsprozessdurch die Homepage „swissinnovate.ch“ (mit wichtigen Hintergrundinformationen und einerOnline Anmeldemöglichkeit) und durch eine speziell eingerichtete Hotline.

Der aufwendige Einladungsprozess führte aber nicht zum gewünschten Erfolg. Bei einem er-warteten Anmeldeeingang von 600 Kunden erzielte der Versand von rund 15'000 persönli-chen Einladungen nur etwa 200 Anmeldungen. Deshalb wurde eine zusätzliche Printkampa-gne in der Tagespresse (NZZ) gestartet, womit die Anmeldungen immerhin auf 400 erhöhtwerden konnten.264

264 Expertengespräch: Dübendorfer (30/11/2000), Compaq (Schweiz) AG, Dübendorf.

134

2.3 Voraussetzungsfeld: Kunden vertieft kennen

Voraussetzung für das Gewinnen von Kundeninteresse ist eine genaue Kundenkenntnis.

Nur diese erlaubt es einer Firma, bedürfnisgerechte Angebote zu offerieren, Zielgruppen

themenspezifisch zu selektieren und Kunden im Einladungsprozess persönlich anzuspre-

chen. Mit der genauen Kundenkenntnis tun sich Unternehmen aber oft schwer.265 Es er-

staunt, wie wenig viele Firmen tatsächlich über ihre Kunden wissen.

Abbildung D-8 zeigt die in diesem Zusammenhang wichtigen Kundeninformationen:266

Kontaktspezifische KriterienName, Anrede (Du/Sie), Adresse, Direktwahl, Fax, E-Mail

Geschäftsbezogene KriterienRolle im Buying Center, Verantwortlichkeiten, Aufgaben- und Kompetenzbereich (Manage-ment, F&E, IT, Marketing, Einkauf), aktuelle Projekte und geschäftliche Bedürfnisse

Geschäftsbezogene KriterienKontaktintensität, Beziehungsstatus, Beziehungspartner im eigenen Unternehmen, persön-liche Situation und Interessen (Familie, Hobbys, Sport)

Eventbezogene KriterienGenerelles Eventinteresse (Anmeldeverhalten), besuchte Events in der Vergangenheit,Ausmass der Bedürfnisbefriedigung und der erzielten Zufriedenheit

Abb. D-8: Wichtige Informationskriterien für die Kundenkenntnis

Kontaktspezifische Kriterien schaffen die Basis für eine individuelle Kundenansprache.

Sie erlauben persönliche Kontaktaufnahmen und personalisierte Einladungen. Hier ist

auch wichtig, die Beziehungspartner des Kunden im eigenen Unternehmen zu kennen, um

diese in den Einladungsprozess einzubeziehen. Geschäfts- und beziehungsbezogene Kri-

terien zeigen wichtige Kundenbedürfnisse und -interessen, denen mit Events gezielt

entsprochen werden kann. Schliesslich hilft die Kenntnis des Teilnahmeverhaltens und

der an den Events erzielten Kundenzufriedenheit, solche Interessen zu konkretisieren.

265 Vgl. Inden (1993) S. 59.266 Ein Vorschlag zur Einbindung solcher Kundendaten in ein umfassendes Database-Management-

Datenbank wird im Kapitel C Punkt 7.3 vorgenommen.


2.4 Die Gewinnungsphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empiri-

schen Untersuchung

Abbildung D-9 zeigt, wie die befragten Experten verschiedene Massnahmen zur Gestal-

tung der Gewinnungsphase bei Fachanlässen und bei Social-/Freizeitevents gewichten:

Abb. D-9: Wichtigkeit verschiedener Gestaltungsmassnahmen der Gewinnungsphase bei

Fachveranstaltungen und bei Social-/Freizeitevents aus Sicht der Praxis267

Bei Fachveranstaltungen messen die meisten Unternehmen (96 Prozent) der Attraktivität

des Veranstaltungsthemas eine hohe Bedeutung bei. Für Social-/Freizeitevents sind dies

beachtliche 87 Prozent. Die folgende Aussage unterstreicht dies:

„Viele unserer Kunden sind verwöhnt. Für sie spielt Geld keine Rolle. Zudem hinterfra-

gen sie kritisch, was ihnen das einzelne Event persönlich bringt. Deshalb ist es für das

Marketing mit Kundenevents wichtig, dem Kunden etwas zu bieten, was er auf anderem

Wege und vor allem käuflich nicht erlangen kann. Das gewählte Thema ist deshalb zum

Gewinnen von Interesse entscheidend.“268

267 Basis: n = 108 (Fachveranstaltungen), n = 76 (Social-/Freizeitevents), Ratingskala von 1 bis 5, Pro-zentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wichtige Leistung) und 5 (sehr wichtige Lei-stung).

268 Expertengespräch: Brunner (21/03/2000 und 15/10/2001), UBS, Zürich.

Attraktives (einmaliges) Thema

Richtiger Zeitpunkt

Aufwendige Gestaltung desEinladungsprozesses

Persönliche mündliche oder telefonischeEinladung

Fachveranstaltung Social-Freizeitevent

0% 100%20% 40% 60% 80%

87% 96%

80%70%

44%28%

52% 61%

136

Auch die Wichtigkeit des Eventtimings wird deutlich. So wird der richtige Veranstal-

tungszeitpunkt bei Fachveranstaltungen von 80 Prozent, bei Social-/Freizeitevents von 70

Prozent der befragten Experten als bedeutend für den Veranstaltungserfolg bewertet. Die-

ses Resultat weist auf die knapper werdende Kundenzeit und auf das wachsende Konkur-

renzangebot im Marketing mit Kundenevents hin. Folgende Expertenaussage verdeutlicht

diese Situation:

„Insbesondere für die Zielgruppe CEOs ist die Zeit der kritische Faktor. Es wird immer

schwieriger, alle für PWC interessanten Leute an einem Anlass zu versammeln. Deshalb

ist die Terminwahl für den Eventerfolg entscheidend. So führen wir beispielsweise die

Paneldiskussion im Januar durch, also in einer Zeit, wo sonst nicht viel los ist.“269

Der Gestaltung des Einladungsprozesses wird bei Social-/Freizeitevents eine höhere

Bedeutung beigemessen als bei Fachveranstaltungen. Dieses Ergebnis ist nicht weiter

erstaunlich, stammen doch normalerweise die Teilnehmer für Social-/Freizeitevents aus

dem oberen bis obersten Kader und erwarten aufgrund ihrer Stellung eine persönliche

Betreuung. Aber auch bei Fachveranstaltungen erachtet es rund die Hälfte der Befragten

als wichtig, ihre Kunden persönlich (telefonisch oder mündlich) einzuladen.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Wichtigkeit von Thema undTiming des Kundenevents für das Gewinnen von Kundeninteresse sowohl bei Fachveran-staltungen als auch bei Social-/Freizeitevents meist erkannt worden ist. Bei der Gestaltungdes Einladungsprozesses besteht aber noch Spielraum zur Optimierung. Besonders fürFachveranstaltungen unterschätzt noch eine beträchtliche Zahl der Experten die Bedeu-tung der Einladung.

269 Expertengespräch: Torrie (11/09/2000), Price Waterhouse Coopers, Basel.


3 Erlebnisphase: Den Kunden begeistern

Ist in der ersten Arbeitsphase das Kundeninteresse geweckt und sind die richtigen Kunden

zur Teilnahme an der Veranstaltung gewonnen worden, geht es in der Erlebnisphase

darum, den Kunden mit dem Kundenevent zu begeistern. Er soll den Anlass als für ihn

wichtig und einzigartig erleben. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Inhalt sachlicher oder

emotionaler Natur ist. Entscheidend für Kundenbegeisterung ist allein ein „Übererfüllen“

der Kundenerwartungen.270

Im Entscheidungsfeld wird der konkrete Inhalt des Kundenevents festgelegt. Im Hand-

lungsfeld wird dieser umgesetzt und dadurch das Kundenevent gestaltet. Hier gilt es, eine

hohe Qualität zu erzielen, wirken doch nur professionell gestaltete Kundenevents begei-

sternd auf den Kunden (Voraussetzungsfeld). Abbildung D-10 zeigt die drei Felder der

Erlebnisphase im Überblick.

Abb. D-10: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Erlebnisphase

270 Vgl. Eckert (1994) S. 375.


organisation




Entscheidungs-ebene

Handlungs-ebene





138

3.1 Entscheidungsfeld: Inhalte konfigurieren

3.1.1 Vier Inhaltstypen für Kundenevents

Das in der ersten Arbeitsphase festgelegte Kundeneventthema bildet den Rahmen für die

Inhalte des Kundenevents. Diese lassen sich zunächst einteilen in die Dimensionen „emo-

tionale Inhalte“ und „sachliche Inhalte“ und anschliessend weiter differenzieren, falls die

Art des Einbezugs des Kunden in die Veranstaltung berücksichtigt wird. Hier lassen sich

passive und aktive Kundenintegration unterscheiden:271

Bei der passiven Kundenintegration kann das erlebende Individuum in keiner Weise

auf das Ereignis einwirken, da es sich ausschliesslich geistig einbringt und deshalb

keine körperliche Handlung vollzieht. Der Kunde ist externer Faktor und hat wenig

Möglichkeiten, den Ausgang eines Ereignisses zu beeinflussen.

Im Gegensatz dazu kommt dem Kunden bei einer aktiven Integration eine zentrale

Rolle zu, da ihm die Chance zur Intervention bzw. Interaktion gegeben wird. Er bringt

sich durch verbales und/oder körperliche Handeln ein, beeinflusst damit das Gesche-

hen und trägt entscheidend zum Erfolg des Ereignisses bei. Je aktiver Kunden in eine

Veranstaltung integriert werden, desto eher sind sie Teilnehmer und nicht bloss

Besucher.

Mit Hilfe der zwei Dimensionen „Inhalt“ und „Kundenintegration“ lassen sich die vier

Inhaltstypen „Unterhaltung“, „Erlebnis“, „Informationsvermittlung“ und „Verknüpfte

Lernprozesse“ unterscheiden (siehe Abbildung D-11):

271 Vgl. Wochnowski (1996) S. 56 f.; ähnlich auch Pine/Gilmore (2000) S. 52 f.


Abb. D-11: Inhaltstypologie für Kundenevents

Diese Typologie hilft, Klarheit über mögliche Kundeneventinhalte zu schaffen. Dabei ist

aber zu bedenken, dass die Grenzen zwischen den aufgezeigten Typen fliessend sind. So

kann beispielsweise jede Informationsvermittlung auch unterhaltend wirken, verknüpfte

Lernprozesse können zum Kundenerlebnis beitragen oder unterhaltende, aber besonders

einmalige Angebote liegen nahe beim intensiven Kundenerlebnis. Zudem bedeutet diese

Typologie nicht, dass sich Unternehmen im Rahmen eines Kundenevents für einen be-

stimmten Typ entscheiden müssen. Oft bewirkt nämlich erst die geschickte Kombination

unterschiedlicher Inhalte einzigartige Veranstaltungen.

3.1.2 Emotionalen Eventgehalt festlegen

Mit dem an Kundenevents gebotenen emotionalen Gehalt verfolgen Unternehmen das

Ziel, beim Kunden ein Erlebnis zu bewirken. Damit wollen sie den bei vielen Menschen

zunehmend verbreiteten erlebnisorientierten Lebensstil nutzen bzw. diesem gerecht wer-

den.272 Dabei ist aber zu bedenken, dass nicht jedes emotionale Angebot Erlebnisse von

gleicher Intensität bewirkt. Deshalb wirken Kundenevents oft nur unterhaltend.

Ein Erlebnis lässt sich definieren als ein aussergewöhnliches „inneres“ Ereignis, das sich

dadurch auszeichnet, dass es subjektiv bedeutsam und somit einprägsam ist. Es entsteht

272 Vgl. Weinberg (1995) S. 98.

aktiv

passiv

emotional sachlichInhalt

Kundenintegration

Erlebnis VerknüpfteLernprozesse

UnterhaltungInformations-vermittlung

140

durch gesteigertes Erleben, was bedeutet, dass das Erlebte erst dann zu einem Erlebnis

wird, falls es einen besonderen affektiven Nachdruck gehabt hat.273 Deshalb weicht ein

Erlebnis vom Normalen und Gewohnten ab. Zudem sind Erlebnisse relativ seltene und

momenthaft vorkommende emotionale, persönliche Erfahrungen und existieren aus-

schliesslich im Bewusstsein des erlebenden Individuums.274 Die Intensität und Qualität

eines Ereignisses ist deshalb immer subjektiv geprägt, da je nach Interessenlage, innerer

Zufriedenheit, Aktivierung, Involvement oder Spontaneität eines Individuums dem Wert

eines Erlebnisses eine unterschiedliche Bedeutung beigemessen wird.275 Dies hat zur

Folge, dass Unternehmen eigentlich keine bestimmten Erlebnisse „herstellen“ können,

sondern sich mit dem Bereitstellen und Beeinflussen von Bedingungen begnügen müssen,

welche die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten bestimmter Erlebnisse erhöhen.276

Die Gestaltung von emotionalen Inhalten wird beeinflusst durch die angestrebte Erleb-

nisintensität und die gewählte(n) Erlebniskategorie(n).

Die Erlebnisintensität

Im Gegensatz zur Unterhaltung lösen Erlebnisse stärkere und langfristigere Wirkungen

aus. Abbildung D-12 zeigt, wie die Intensität eines Ereignisses beeinflusst und für den

Erlebenden gesteigert werden kann:

Die Intensität eines Erlebnisses nimmt zu, je ...

... stärker man aktiv in ein Ereignis einbezogen wird und ein Engagement zeigt.

... stärker man an einer Tätigkeit oder Aktivität interessiert ist.

... einmaliger ein Ereignis für jemanden ist.

... mehr eine Tätigkeit eine Herausforderung darstellt, ohne dass man aber dabei über-fordert wird.

Abb. D-12: Faktoren, welche die Intensität von Erlebnissen beeinflussen277

273 Vgl. Harmann/Haubl (1998) S. 12.274 Vgl. Pine/Gilmore (1999) S. 57.275 Vgl. Cotting (2000) S. 46.276 Vgl. Hartmann/Haubl (1998) S. 12.277 Diese Faktoren wurden aus den Arbeiten von Pine/Gilmore und Csikszentmihalyi abgeleitet (vgl.

Pine/Gilmore (2000); Csikszentmihalyi (1991a); Csikszentmihalyi (1991b)).


Die Intensität eines Erlebnisses steigert sich um so mehr, je stärker man in das Gescheh-

nis aktiv einbezogen wird und Engagement zeigt. Deshalb ist es zwar unterhaltsam, mit

der Bahn auf einen hohen Berg zu fahren, der anstrengende Fussmarsch zum Gipfel ist

aber ein weit intensiveres Erlebnis.278 Events, an denen Teilnehmer nur die Rolle des

passiven Betrachters einnehmen, wirken kurzfristiger nach und sind weniger einstellungs-

wirksam als solche, bei denen Teilnehmern das aktive Erleben ermöglicht wird.279 Auch

das subjektive Interesse und die damit zusammenhängende Motivation beeinflussen

Erlebnisse. Dies ist auf die allgemeine Voraussetzung für besonders intensive (positive)

Erlebnisse von Freude an einem Ereignis bzw. Freiwilligkeit an einer Tätigkeit zurückzu-

führen.280 Beispielsweise erlebt ein golfverrückter Mensch ein Golfspiel mit einem Golf-

star viel intensiver als jemand, der an Golf und an Sport im allgemeinen absolut kein

Interesse hat. Weiter hängt die Erlebnisintensität auch davon ab, ob das Ereignis subjektiv

einmalig ist. Eine Person, für welche ein Ereignis einzigartig und in dieser Form wohl nur

einmal zu erfahren ist, erlebt dieses bei weitem stärker als jemand, der ein ähnliches Er-

lebnis schon gehabt hat oder dieses in Zukunft mit grosser Wahrscheinlichkeit wieder

erleben wird. Schliesslich ist die mit einer Tätigkeit zusammenhängende subjektive Her-

ausforderung wichtig. Dabei darf aber die erlebende Person durch die Herausforderung

nicht überfordert werden, würde dies doch nur zu Frust, Angst oder Sorge führen.281

Trifft dies nicht zu, wird durch das Vorhandensein einer subjektiven Herausforderung

eine merkliche Verbesserung der Erlebnisqualität eines Ereignisses erzielt.282

Es wird somit deutlich, dass das Gestalten einmaliger Erlebnisse eine vertiefte Kunden-

kenntnis voraussetzt. Insbesondere muss der aktive Einbezug von Kunden in die Veran-

staltung sorgfältig geplant werden und auf die Zielgruppe ausgerichtet erfolgen. Was

beispielsweise extrovertierten Händlern und Absatzmittlern Spass macht, können eher

nüchterne Finanzanalysten und Softwarespezialisten als Zumutung empfinden. Auch

spielerische Wettbewerbe, bei denen besonders wichtige Kunden aufgrund ihrer körperli-

chen Verfassung regelmässig die hinteren Plätze belegen, verfehlen ihr Ziel, steht doch

niemand gerne als Verlierer da.

278 Vgl. Belz (1998a) S. 213.279 Vgl. Nickel (1998b) S. 142.280 Vgl. Opaschowski (1993) S. 220.281 Vgl. Csikszentmihalyi (1991a) S. 75.282 Vgl. Csikszentmihalyi (1991b) S. 46.

142

Drei Erlebniskategorien

Erlebnisse lassen sich hinsichtlich des Ereignisses, welches zum Erlebnis führt, weiter

charakterisieren. Dabei lassen sich folgende drei Erlebniskategorien unterscheiden:

Spassige Erlebnisse

Soziale Erlebnisse

Bildende Erlebnisse

Ereignisse mit reinen Unterhaltungs-, Zerstreuungs- und Vergnügungscharakter können

spassige Erlebnisse bewirken. Als entsprechende Beispiele seien ein Postenlauf durch das

Emmental, ein Wikingerspiel auf einer Schäre, ein Rally mit Luxusautos an der Côte

d’Azur, eine Jeepsafari auf Malta, Skifahren in der Wüste oder ein Seifenkistenrennen im

Tirol erwähnt.283 Ein weiteres Beispiel ist der folgende Fall aus der Praxis:

UBS: Erlebnisevent im Rahmen des Spenglercups 2000

Jährlich organisiert die UBS ein Erlebnisevent in Davos, das die Plattform des UBS Sponso-ringengagements „Spenglercup“ nutzt. Dabei werden wichtige Kunden und deren Lebenspart-ner von den verantwortlichen Kundenbetreuern für zwei Tage nach Davos eingeladen, um un-terschiedlichen Veranstaltungen im Rahmen dieses traditionsreichen Turniers beizuwohnen.Höhepunkte sind dabei der Besuch von zwei Eishockey-Spielen sowie die Teilnahme an dervon AMAG organisierten Erlebnisfahrt (Testen von unterschiedlichen Fahrzeugmodellen,Helikopterflug, Fahrt mit einem bekannten Rally-Piloten). Zudem werden die Gäste im ex-

klusiven VIP-Bereich verwöhnt, wo immer auch viele Prominente anwesend sind.284

Auch soziale Interaktionen können Erlebnisse bewirken. Solche sozialen Erlebnisse ent-

stehen an Events immer dann, wenn die Geselligkeit und die Kontakt- und Beziehungs-

pflege im Mittelpunkt des Ereignisses stehen. Diskussionen mit interessanten Menschen

und persönliche Treffen mit Prominenten können nachhaltige Erlebnisse bei den Betei-

ligten erzeugen und setzen Akzente, die sich mit rationalen Methoden kaum erreichen

lassen.285

283 Vgl. Arnet (2000) S. 79.284 Expertengespräch: Brunner (15/10/2000), UBS, Zürich; Eventteilnahme (29/12/2000).285 Vgl. Belz (1995b) S. 25.


Erlebnisse können aber auch entstehen, wenn rationale Aspekte im Mittelpunkt eines Er-

eignisses stehen und Qualität und Darbietung der vermittelten Informationen das Erlebnis

bewirken. Deshalb spielen bei bildenden Erlebnissen Begriffe wie Infotainment bzw.

Edutainment, also die Verknüpfung von Information bzw. Ausbildung und Unterhaltung

eine zentrale Rolle. Es können also eindeutig auf Wissensvermittlung ausgerichtete

Events ebenfalls Erlebnisse bewirken, etwa wenn die Referenten von ihrer Persönlichkeit

oder ihrer Darbietung her völlig einmalig sind.286 Oder die Inhalte werden, wie das fol-

gende Praxisbeispiel zeigt, technisch so aufbereitet, dass sie selbst zum Erlebnis werden:

Silicon Graphics: VISIONARIUM Reality Center

Silicon Graphics eröffnete im Jahr 1996 in seiner Unternehmenszentrale in Mountain View,Kalifornien (USA), das VISIONARIUM Reality Center. In diesem Zentrum treffen Kundenund Softwareingenieure in einer Umgebung zusammen, in der dreidimensionale Produktpro-jektionen in Echtzeit vorgeführt werden. Die Teilnehmer sehen, hören und fühlen dieProdukte und können durch zahllose Produktsimulationen fahren, gehen oder fliegen. Derdamalige Chairman und CEO von Silicon Graphics, Edward R. McCracken, erklärte bei derEinweihung des Visionariums: „Dies hier ist das vollendete Computererlebnis. Noch bevorwir mit der Produktion beginnen, können sich unsere Kunden ansehen, wie ihr Produkt aus-sehen, sich anhören und anfühlen wird.287

Besonders intensive Erlebnisse vereinigen in sich Elemente aller drei Erlebniskategorien.

Dass diese Tatsache auch für die Inhaltsgestaltung von Kundenevents wichtig ist, ver-

deutlicht der folgende Kommunikationsexperte:

„Events müssen den Kunden einen wichtigen Mehrwert liefern. Wie dies zu geschehen

hat, lässt sich auf zwei entscheidende Faktoren reduzieren: Contacts und Content. Ein-

malige und interessante Inhalte fördern das Kundenerlebnis, reichen für sich alleine aber

nicht aus. Vielmehr gilt es, das Kontakt- und Beziehungsbedürfnis der Kunden durch

bewirkte Kontaktmöglichkeiten mit wichtigen Persönlichkeiten, Geschäftspartnern und

Freunden zu befriedigen. Erst das Zusammenspiel dieser zwei Faktoren führt zu einer

intensiven Kundenerfahrung.“288

286 Vgl. Löffler (1993) S. 145.287 Pine/Gilmore (2000) S. 18 f.288 Expertengespräch: Salce (13/06/2001), Salce & Partner, Schaffhausen.

144

3.1.3 Sachlichen Eventgehalt festlegen

Im heutigen Marketingumfeld, insbesondere im Erklärungswettbewerb, reicht es für ein

Unternehmen nicht aus, sich im Marketing mit Kundenevents auf das Bewirken von ein-

drücklichen, emotionalen Erlebnissen zu beschränken, da die Kunden bei Unternehmen

und deren Angeboten immer auch einen sachlichen Mehrwert erkennen wollen.289 Zudem

sind Unternehmen an Informationen und praktischen Erfahrungen von Kunden interes-

siert. Es verwundert deshalb kaum, dass Kundenevents oft einerseits das Vermitteln von

Informationen (also von Nachrichten, die für den Empfänger neu und bisher unbekannt

sind)290 anstreben und anderseits dem Austausch von Wissen (Verknüpfen von Lernpro-

zessen) dienen.

Den Kunden informieren

An Kundenevents können rationale Argumentationen vermittelt und komplexe Funktions-

zusammenhänge verständlich dargestellt werden. Eine solche Kommunikation erlaubt,

den Kenntnisstand der Zielgruppen über das Unternehmen, seine Leistungen und sein

relevantes Umfeld zu verbessern. Es können beispielsweise allgemeine Unternehmensin-

formationen präsentiert, neue Produkte und Lösungen demonstriert oder Anwendungen

von bestehenden Produkten erläutert werden. Ein Beispiel für ein Event, das der gezielten

Informationsvermittlung dienen soll, ist der folgende Praxisfall:

IBM (Schweiz) AG: Mobile Event – Thinkpad Outlook 2001

IBM Personal Systems führt jährlich für ihre mobile Produktpalette ein Outlook Event durch.Zielgruppen dieser Veranstaltung sind IBM Grosskunden, Business Solutions Partner und dieIBM Salces Force. Im Rahmen dieser Veranstaltung werden den Teilnehmern wichtige Ent-wicklungen sowie Neuheiten aus dem Bereich Mobile Computing aufgezeigt. Dieses Eventverfolgt somit ein klares Informationsziel. Die Geschäftsplanung der anwesenden Firmenver-treter und Kunden soll durch das Aufzeigen von zukünftigen Sortimentsveränderungen undden dadurch entstehenden Implikationen unterstützt werden. 291

289 Vgl. Belz (1999a) S. 29.290 Vgl. Berekoven (1996) S. 19.291 Eventteilnahme (19/01/2001).


Lernprozesse verknüpfen

Anbieter sind meist unmittelbar von Kompetenz und Engagement der nachgelagerten Stu-

fen (etwa Handelspartner und Endkunden) abhängig.292 Zudem wird die lernende Bezie-

hung zum Kunden und dessen Rolle als Wissensgenerator im heutigen Umfeld immer

wichtiger. Unternehmen brauchen erfahrungsgesättigte Informationen aus der Kunden-

praxis, also Informationen über konkrete Erfahrungen, welche die Kunden mit Produkten

und Dienstleistungen in ihrem Alltag gesammelt haben.293 Für den Unternehmenserfolg

ist es deshalb entscheidend, Kunden zum Reden zu bringen, sie mit ihren Bedürfnissen,

Wünschen, Erwartungen ins Geschäftliche zu integrieren und mit ihnen gemeinsame

Lösungen zu erarbeiten, also Lernprozesse von Unternehmen und Kunden miteinander zu

verknüpfen.

Kundenevents (wie Schulungen, interaktive Kundenseminare oder Workshops) können

helfen, diese Aufgabe erfolgreich zu meistern. Gemeinsam mit den Kunden werden an

solchen Anlässen wichtige Inhalte erarbeitet, Bedarfsanalysen durchgeführt, typische Pro-

blemstellungen besprochen und Problemlösungen entwickelt.294

Dabei ist auch der Wissensaustausch zwischen den Kunden wichtig. Das Gespräch unter

Fachkollegen ist oft eine bedeutende Informationsquelle. Deshalb ist wichtige Zielsetzung

vieler Events, Beziehungen der Kunden untereinander zu fördern. Hierzu kann beispiels-

weise einem Referenzkunden während eines Anlasses Zeit eingeräumt werden, um seine

„Best-Practice-Lösung“ zu präsentieren und damit weitere Kunden von seinen Erfahrun-

gen profitieren zu lassen. Noch weiter geht das „Community-Building“ im System- und

Computergeschäft, wo viele Unternehmen das Entstehen sogenannter User Groups

(Zusammenschlüsse von Anwendern bestimmter Systeme und Produkte) aktiv unterstüt-

zen.295 Zentraler Inhalt solcher Gemeinschaften ist, durch einen zwischen den Kunden

stattfindenden Informations- und Erfahrungsaustausch Anwenderprobleme zu lösen. Zu-

dem können potenzielle Kunden umfassend und neutral über Stärken und Schwächen der

angebotenen Problemlösungen in Kenntnis gesetzt werden.296 Geeignete Kontaktplatt-

292 Vgl. Belz (1995a) S. 70.293 Vgl. Kiessling/Koch (1999) S. 61.294 Vgl. Belz (1995a) S. 74.295 Vgl. Erichsson (1994) S. 319.296 Vgl. Baaken (1990) S. 303.

146

formen sind Konferenzen, periodische Publikationen oder computergestützte Kommuni-

kationssysteme wie das Internet.297 Der folgende Fall zeigt ein Beispiel aus der Praxis:

Microsoft (Schweiz) AG: Client Community Development

Dem Client Community Development misst Microsoft besonders bei den Technikern einehohe Bedeutung zu. Deshalb wird versucht, den Dialog zwischen dieser Zielgruppe mit ver-schiedenen Instrumenten zu ermöglichen und zu fördern. Als allgemeiner Informationskanalexistiert die Kundenzeitschrift „Technet“, welche vertiefte Einblicke in technische Fragestel-lungen erlaubt. Auf elektronischem Weg werden Interaktionen zwischen den Kunden mitHilfe eines Internetportals sowie mit verschiedenen virtuellen Newsgroups ermöglicht. Be-deutend sind ausserdem verschiedene Usergroups. Schliesslich sind auch die durchgeführtenKundenveranstaltungen wichtig, wo sich Techniker persönlich vor Ort treffen und ihre Erfah-

rungen austauschen können.298

3.2 Handlungsfeld: Das Kundenevent gestalten

3.2.1 Eventinhalte umsetzen

Sobald über die Inhalte Klarheit herrscht, müssen diese derart gestaltet und umgesetzt

werden, das sie vom Kunden als interessant und einmalig wahrgenommen werden.299 Als

Gestaltungselemente wichtig sind verschiedene Kommunikations- und Lehrmethoden,

Referentenwahl sowie Kooperationen mit Partnerunternehmen und Dritten.

Mix von Kommunikations- und Lehrmethoden

Sachliche Inhalte werden mit unterschiedlichen Kommunikations- und Lehrmethoden

vermittelt. Je nach Situation werden Vorträge, Fachreferate, Produktdemonstrationen,

Workshops , Gruppengespräche, Podiumsdiskussionen oder Fallstudien eingesetzt.

297 Vgl. Jenner/Erichsson (2000) S. 362.298 Expertengespräch: Van de Rjis (21/06/2000), Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.299 Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich vorwiegend auf sachliche Inhalte, da für Erlebnis-

events allgemein gültige Aussagen für die Inhaltsgestaltung schwierig sind.


Das Fachreferat (Vortrag) dient der einseitigen Informationsübermittlung. Dabei vermit-

telt der Referent einer beträchtlicher Anzahl von Zuhörern in kurzer Zeit relativ viel

Wissen in konzentrierter Form. Mit Hilfe der Produktdemonstration kann die angebotene

Leistung den Kunden in Natura gezeigt und in ihrer Anwendung demonstriert werden.

Podiumsdiskussionen spielen insbesondere bei strategischen Fragen eine wichtige Rolle.

Sie erlauben es, den Kunden differenzierte Sichtweisen verschiedener Sachverständiger

und Meinungsträger zu präsentieren. Dadurch kann der Kunde unterschiedliche Aspekte

desselben Problems und verschiedene Betrachtungsweisen kennenlernen und Anregungen

zur Orientierung und zur eigenen Urteilsbildung gewinnen.300 Mit Hilfe von Workshops,

Diskussionen und Gruppengesprächen können für die Praxis relevante Themen durch

mehrere Teilnehmer zusammen erschlossen werden. Dabei sollen durch wechselseitiges

Zuhören und Agieren andere Meinungen besser verstanden und der Klärungsprozess

vorangetrieben werden.

Je nach Notwendigkeit werden die einzelnen Kommunikations- und Lehrmethoden unter-

stützt durch visuelle Medien (Overhead-Folien, Flipcharts, Dias, Beamer-Projektionen),

audio-visuelle Medien (Video, Filme) und haptische Medien (Modelle oder das Produkt

selbst). Damit können Argumentationen, Gedanken und Eigenschaften visualisiert, ver-

deutlicht und besser erklärt werden.301 Besonders bei länger dauernden Veranstaltungen

ist es wichtig, unterschiedliche Lehrmethoden zu mischen. Dies führt zu einer abwechs-

lungsreichen Wissensvermittlung und verhindert Eintönigkeit und das Entstehen von

Langeweile. Wie dies in der Praxis geschehen kann, zeigt das folgende Fallbeispiel:

300 Vgl. Knoll (1988) S. 106.301 Zur vertieften Erklärung einzelner Kommunikationsmedien und deren Einsatzmöglichkeiten vgl. Kür-

steiner (1999) S. 45 ff.; Hierhold (1992) S. 215 ff.; Hartmann/Funk/Nietmann (1995) S. 129 ff.

148

Schmid Telecommunication: Distributorenseminar 2000

Zum im Frühjahr 2000 von Schmid Telecommunication durchgeführten Distributorenseminarwaren rund 50 Gäste aus aller Welt eingeladen. Der fachliche Inhalt des Seminars wurdegestaltet mit jeweils am Vormittag präsentierten Fachreferaten und mit nachmittags durchge-führten praktischen Produkt- und Anwendungsdemonstrationen. Die Fachreferate wurden vonKaderangehörigen, Produktverantwortlichen und von jeweiligen Spezialisten gehalten. Derpraktische Teil des Seminars (Demonstrationen und das „praktische Arbeiten“) wurde be-wusst auf den Nachmittag gelegt, um der nach dem Mittagessen reduzierten Aufnahmefä-higkeit und nachlassenden Konzentration der Kunden zu begegnen. Zusätzlich wurden mitallen Kunden die sogenannten „Questionnaires“ durchgeführt. Dabei unterhielten sich jeweilsacht eigene Mitarbeiter vertieft mit jedem Kunden, um mehr über Kundenbedürfnisse undvorhandene Probleme zu erfahren sowie von Verbesserungsvorschlägen und Anregungen zuprofitieren. Durch diesen individuellen Erfahrungsaustausch konnte den Kunden zudem ihreWichtigkeit für das Unternehmen verdeutlicht werden. Zum Abrunden des Anlasses ver-anstaltete Schmid Telecommunication ein erlebnisreiches Abendprogramm (Nachtessen inaltem Bauernhaus mit verschiedenen künstlerischen Darbietungen am ersten Abend, brasilia-nische Nacht mit Live-Band in Seerestaurant am zweiten Abend).302

Gezielte Auswahl von Referenten und Akteuren

An jedem Kundenevent steht der Mensch im Mittelpunkt. Nur er kann authentisch sein,

kann seine Persönlichkeit und Glaubwürdigkeit ins Spiel bringen.303 Deshalb sind die

unterschiedlichen Akteure (Referenten, Moderatoren, Seminarleiter, Trainer, herausrag-

ende Persönlichkeiten) für den Veranstaltungserfolg entscheidend.

Interne Referenten wie Vorstände, Kadermitglieder, Verkaufsleiter, Produktverantwort-

liche, Techniker oder Entwickler können zu unterschiedlichen Themen und Problemen

einen Beitrag leisten. Besonders der Einsatz von Vorstand, CEO oder einem hohen

Kadermitglied ist für viele Anlässe wichtig, um diesen einen wichtigen Anstrich zu

verleihen und den Kunden das besondere Unternehmensinteresse zu manifestieren.

Externe Referenten können ihr spezialisiertes Expertenwissen in eine Veranstaltung ein-

bringen oder eine besondere Attraktion sein und so ein Event aufwerten. Sie können

bestimmte Themen aus „neutraler Position“ darlegen, indem sie beispielsweise über Vor-

302 Expertengespräch: Wilp (08/11/2000), Schmid Telecommunication, Zürich.303 Vgl. Inden (1993) S. 147 f.


und Nachteile von Unternehmensleistungen verglichen mit konkurrierenden Angeboten

berichten. Die Anlässe werden dadurch weniger als indirekte Verkaufsanlässe wahrge-

nommen und der Einsatz von neutralen und kritischen Referenten zeigt den Kunden eine

gewisse Selbstsicherheit des Unternehmens.304 Gastredner aus den Bereichen Wissen-

schaft, Kultur, Showgewerbe oder Politik verfügen in ihrem Fachgebiet oder in der Ge-

sellschaft über Ansehen und gelten als Persönlichkeiten. Solche Stars „zum Anfassen“

sorgen für Aufmerksamkeit und Begeisterung beim Publikum und können einer Veran-

staltung Bedeutung verleihen, Schwachstellen kompensieren, neugierig machen und

Image transportieren.305 Es muss aber immer kritisch geprüft und vor allem auf die Be-

dürfnisse der Kunden abgestimmt werden, wer als externe Persönlichkeit verpflichtet

werden soll. Der folgende Kommunikationsexperte äussert sich folgendermassen zu die-

sem Punkt:

„Bei der Frage, wie Fachveranstaltungen aufgewertet werden können, sind die genauen

Bedürfnisse und Grundhaltungen der Zielgruppen zu berücksichtigen. Beispielsweise ha-

ben viele Schweizer eine eher nüchterne Grundhaltung. Deshalb ist eine Miss Schweiz als

Stargast oft nicht sehr wirkungsvoll. Anders präsentiert sich die Situation bei Fachexper-

ten, interessieren sich (Schweizer-)Kunden doch stark für spezialisiertes Sachwissen. Hier

ist es also entscheidender, inhaltliche Spitzenleistung mit einmaligen Experten zu präsen-

tieren als das Event durch Persönlichkeiten und Stars aus dem Showbiz aufzupeppen.“306

Einschränkend auf die Verpflichtung von Persönlichkeiten wirken die dadurch anfallen-

den Kosten. Das Engagement eines Prominenten ist nämlich oft mit einem Aufwand von

mehreren zehntausend Franken verbunden. Zudem sind bekannte Persönlichkeiten auf-

grund ihrer Auslastung oft nur schwer zu buchen.307

Inhaltsgestaltung durch Kundenevent-Kooperationen

Mit Kundenevent-Kooperation werden Kundenevents partnerschaftlich mit Dritten (etwa

Unternehmen, Konkurrenten, Hochschulen, Verbände) durchgeführt. Wesentliche Motive

sind dabei, das angebotene Informations- und Leistungsspektrum zu erweitern, auch

304 Expertengespräch: Tschumper (15/11/2000), Mettler-Toledo, Greifensee.305 Vgl. Vok Dams (1996) S. 169.306 Expertengespräch: Rufener (29/05/2001), Rufener events, Zürich.307 Zum Entschärfen dieser Problematik sponsert Swiss Re einen bedeutenden amerikanischen Verleger,

um als Gegenleistung einen bevorzugten Zugang zu bedeutenden Experten zu erhalten. (Expertenge-spräch: Hoppler (05/12/2000), Swiss Re Rüschlikon, Zürich).

150

Kunden ansprechen zu können, die sonst für das Unternehmen nur schwer zu erreichen

sind und die eigenen Ausgaben zu begrenzen. Beim Kooperationsentscheid sind folgende

Dimensionen und Fragen zu berücksichtigen (siehe Abbildung D-13):

Kooperationspartner (z.B. Konkurrenten, strategische Partner, Verbände, Schulen)

Anzahl und Stellenwert der Kooperationspartner (z.B. zwei oder mehr Partner, Schlüs-

selstellung einzelner Partner, gleichberechtigter Auftritt)

Intensität der Kooperation (z.B. Einbezug von Referenten des Partners, Partner als Ge-

stalter einer Zusatzleistung, gemeinsames Programm)

Kooperationsinhalte (z.B. Marktleistungen, Fachbeiträge, Unterhaltungsleistung)

Abb. D-13: Wichtige Dimensionen (Fragen) zu Kundenevent-Kooperationen308

Geplante Partnerschaften müssen im Einzelfall genau geprüft werden. Jede Kooperation

bietet nämlich Vorteile, beinhaltet aber auch Nachteile. Positive Effekte sind sicher das

zusätzlich verfügbare und spezialisierte Know-how der Partner, ein möglicher positiver

Imagetransfer von Partnern auf das eigene Unternehmen und der Gewinn neuer Kunden-

adressen. Im Gegensatz dazu können schlechte Partnerbeiträge das eigene Image negativ

beeinflussen, zu viele Kompromisse können die eigenen Absichten verwässern oder die

Kundenwahrnehmung wird zu stark auf die Partnerunternehmen gelenkt. Trotz solcher

Gefahren gilt für Kundenevent-Kooperationen der Grundsatz, dass eine kleinliche Zu-

sammenarbeit nicht zum Ziel führt, viel Zeit verschwendet und mühsame Abstimmungen

und Klärungen verursacht.309

Weiter sind folgende Hinweise für den Entscheid hilfreich, wie und mit wem eine Koope-

ration eingegangen werden soll:310

In die Evaluation sollen nur professionelle Partner einbezogen werden.

Die mit dem Event angesprochene Zielgruppe ist sowohl für den Partner als auch für

das eigene Unternehmen wichtig.

Die Ziele der Veranstaltung sind gemeinsam mit Partnern verbindlich zu formulieren.

308 In Anlehnung an: Belz (1998a) S. 640.309 In Anlehnung an: Belz (1998a) S. 647.310 In Anlehnung an: Erber (2000) S. 85 f.


Für eine effiziente Umsetzung der Veranstaltung ist ein unbürokratisches Projekt Ma-

nagement wichtig. Oftmals ist hier ein „Bestimmer mit Partnern“ erfolgversprechender

als gleichberechtigte Partner.

Das folgende Beispiel zeigt mögliche Inhalte und Vorteile einer solchen Kooperation:

KPMG: Kundenevent-Kooperation mit der Deutschen Bank

KPMG veranstaltet Kundenevents immer dann mit Partnern, wenn das Thema und der Inhaltnach zusätzlichem spezialisiertem Know-how verlangt. Deshalb wurde ein 1999 veranstalte-tes Event, das relevante Fragen von Start-Up Unternehmen zum Inhalt hatte, in Zusammenar-beit mit einem kompetenten Partner (Deutsche Bank) durchgeführt. Dabei vertrat KPMG dieSeite Due Dilliguence und Wirtschaftsprüfung. Die Deutsche Bank ihrerseits referierte überwichtige Fragestellungen im Zusammenhang eines IPOs. Mit dieser Partnerschaft konnte dasInformationsbedürfnis der Zielgruppen CEOs und CFOs von Start-Up Unternehmen umfas-send befriedigt werden.311

3.2.2 Den Veranstaltungsrahmen gestalten

Veranstaltungsort (Location)

Der Veranstaltungsort eignet sich hervorragend, einen Bezug zum Thema herzustellen

und so die Umsetzung des Eventinhalts zu unterstützen.312 Er schafft Atmosphäre und

Ambiente und kann für den Veranstaltungserfolg durchaus richtungsweisend sein.313

Je nach Thema, Inhalt und Zielgruppe des Kundenevents bieten sich unterschiedliche

Locations an wie Konzerthallen, Alphütten, eigene Konferenzzentren, Festzelte, Clubs,

Museen oder Hotels. Zusätzliche Kriterien wie erforderliche Infrastruktur, gewünschte

Erreichbarkeit, vorhandene Parkplätze und angebotene Ausstattung sind im Evaluations-

entscheid zu berücksichtigen. Dieser Punkt wird durch eine 1999 in Deutschland durchge-

führte Umfrage bei Agenturen und Auftraggebern bestätigt, wo die Wichtigkeit unter-

schiedlicher Anforderungen an eine Location bewertet wurde.314 Diese Studie verdeut-

licht, dass zwar die Stimmigkeit der Location zum Motto und somit zum Thema des

311 Expertengespräch: Alessandri (04/09/2000) KPMG, Zürich.312 Vgl. Budde (1993) S. 128.313 Vgl. Erber (2000) S. 132 f.314 Vgl. Zangerl/Drengner (1999) zitiert in: Erber (2000) S. 157.

152

Kundenevents die mit Abstand wichtigste Anforderung an einen Veranstaltungsort ist, der

vorhandenen Infrastruktur aber ebenfalls eine zentrale Rolle zukommt!

Verschiedene Unternehmen verfügen über eigene Kongress-, Schulungs- und Ausbil-

dungszentren. Neben dem Bereitstellen einer speziellen auf Schulung und Weiterbildung

ausgerichteten Infrastruktur können solche Ausbildungsstätten auch Image und Wahr-

nehmung der Unternehmung positiv beeinflussen. Die mit solchen Zentren verbundenen

Fixkosten können sich mit einem langfristigen Zeithorizont deshalb durchaus rechtferti-

gen. Durch die Vermietung solcher Schulungszentren an Dritte kann zudem eine hohe

Auslastung erreicht werden. Der folgende Fall ist ein Beispiel für ein Konferenzzentrum,

dass neben der bereitgestellten hervorragenden Infrastruktur vor allem auch das Image

eines weltweit tätigen Konzern positiv beeinflusst:

Swiss Re: „Rüschlikon“ – Zentrum für Dialog und Kommunikation

Swiss Re hat mit „Rüschlikon“ im Jahr 2000 ein Zentrum für Dialog und Kommunikation er-öffnet. Auf dem 30‘000 Quadratmeter grossen Grundstück an einzigartiger Lage in Rüschli-kon am Zürichsee ist ein Begegnungszentrum mit Sitzungszimmern und Konferenzräumen,mit Restaurationsmöglichkeiten, 50 Doppelzimmern und drei Suiten entstanden. Das ganzeZentrum ist durch hohen Komfort und Qualität gekennzeichnet. Es verfügt über eine guteAkustik, eine optimale Beleuchtung sowie eine moderne Kommunikationstechnologie.

Hierarchisch ist „Rüschlikon“ direkt der Geschäftsleitung von Swiss Re unterstellt, was dieBedeutung für den Konzern verdeutlicht. „Rüschlikon“ erfüllt drei Aufgaben:

Applied Research: Diskussion von langfristigen Entwicklungen und Trends aus dem Be-reich Risiko und Kapital mit externen Experten und Partnern (Visionärer Fokus).

Business Solutions: Informations- und Wissensaustausch zwischen Swiss Re, Kunden undexternen Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft (Geschäftlicher Fokus).

Corporate Development: Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter (Ausbildungsfokus).

Durch seine zeitgemässe Architektur, moderne Ausstattung und seinen Auftrag erfüllt

„Rüschlikon“ für Swiss Re eine wichtige Repräsentationsfunktion.315

315 Expertengespräch: Hoppler (05/12/2000), Swiss Re, Zürich; Eventteilnahme (23/01/2001), o.V.(2000) S. 50.


Verpflegung (Catering)

Die Verpflegung (Catering) ist wichtiger Bestandteile jedes Kundenevents, erfüllen doch

Essen und Trinken neben elementaren immer auch wichtige soziale Bedürfnisse. So kann

das Catering die Kunden effizient verpflegen, das Beziehungsmanagement unterstützen

und/ oder den Erlebniswert des Events steigern:

Effiziente Verpflegung: Mit Hilfe von Buffets können viele Kunden in relativ kurzer

Zeit verpflegt werden. Dabei ist immer darauf zu achten, dass grosszügige Flächen be-

reitgestellt und verschiedene Zugänge zu den kulinarischen Angeboten ermöglicht

werden. Das Schlangestehen verdirbt nämlich den Appetit und die Atmosphäre.316

Unterstützung des Beziehungsmanagements: Besonders geeignet für Beziehungspflege

ist das Servieren am Tisch. Dabei lohnt es sich, die Sitzordnung bewusst zu planen.

Dadurch können Kunden und eigene Mitarbeiter durchmischt werden, um gezielte Ge-

spräche zu ermöglichen. Diese sind für Unternehmen von hohem Nutzen, kommen bei

solchen informellen Zusammenkünften doch erfahrungsgemäss häufig bedeutende In-

formationen und Hinweise zum Vorschein.

Steigern des Erlebniswerts der Veranstaltung: Eine thematisch inszenierte Verpfle-

gung wirkt intensiv auf das erfahrene Kundenerlebnis. Wie dies geschehen kann,

verdeutlicht das folgende Beispiel: „Steht das Partythema König Ludwig fest, stellen

wir das Personal in Livrée, servieren Saibling in Champagnersauce und die Gäste

sitzen auf goldenen Stühlen.“317 Fruchtbar zum Erzielen solcher Wirkungen können

auch Hinweise und Ideen aus der Erlebnisgastronomie sein, wird dort doch die profane

Nahrungsaufnahme als emotionales Erlebnis kreiert.318

Aperitifs können Veranstaltungen eröffnen oder abschliessen. Sie bieten die Möglichkeit,

auf den Veranstaltungsinhalt einzustimmen, in angenehmer Umgebung Small Talk zu be-

treiben und mit Unternehmensvertretern, Freunden und Bekannten den Abend ausklingen

zu lassen. Der folgende Fall zeigt ein Beispiel:

316 Vgl. Erber (2000) S. 159.317 Ehm (2000) S. 112.318 Vgl. Erber (2000) S. 138.

154

Zürcher Kantonalbank: Einstimmung auf das Kundenevent „Vienna Art Orchestra amjazznojazz“

Beim Kundenevent „Vienna Art Orchestra am jazznojazz“ in der Gessnerallee (Zürich)wurden die eingeladenen Kunden vor Konzertbeginn in der „Academy Guest Lounge“empfangen. Bei Champagner und servierten Snacks konnten diese in stimmungsvoller Atmo-sphäre mit dem CEO, den anwesenden Mitarbeitern und Kundenbetreuern sowie untereinan-der Small Talk betreiben. Zur Einstimmung auf das Vienna Art Orchestra spielte eine Jazz-Band ruhige Hintergrundmusik.319

Atmosphärische und unterhaltende Gestaltungselemente

Dekoration und visuelle Ausschmückung stellen den optischen Bezug zum Veranstal-

tungsthema her. Licht kann die Atmosphäre des Events unterstützen und spezielle Attrak-

tionen schaffen.320 Musik kann als Hintergrund genutzt werden oder verstärkte Ansagen

können Aufmerksamkeit erregen. Special-Effects wie Nebel, Trockeneis oder Lasershows

eignen sich, besondere am Event stattfindende Ereignisse zu inszenieren. Schauspieler

können unterhalten, aber vorzugsweise auch wichtige Moderationsaufgaben übernehmen.

Besonders beim Einsatz von Künstlern und Schauspielern muss aber kritisch geprüft wer-

den, ob dieser sinnvoll und für den Kunden von wichtigem Zusatznutzen ist.321 Oft wirkt

nämlich der Versuch, durch Showblöcke den Erlebniswert von Veranstaltungen zu stei-

gern, aufgesetzt und wird deshalb nicht selten von den Eventteilnehmern als wenig rele-

vant oder sogar als störend wahrgenommen.322 Der folgende Kommunikationsexperte

äussert sich zu diesem Punkt folgendermassen:

„Mir erscheint die emotionale Aufwertung von „trockenen“ Inhalten beispielsweise

durch den Einsatz von Künstlern und Schauspielern wichtig. Es reicht aber nicht, einfach

nur einen Zauberer in den Pausen auftreten zu lassen. Vielmehr gilt es, Inhalte und Emo-

tionen gezielt zu verknüpfen, Thematiken miteinander zu verbinden, Bezüge zu schaffen.

Fazit: Um nicht aufgesetzt zu wirken, müssen Showblöcke gut integriert sein. Ein Beispiel

dazu ist die Eventmoderation durch einen Komiker mit den dadurch entstehenden komi-

schen Momenten.“323

319 Eventteilnahme (25/10/2000).320 Vgl. für eine ausführliche Darstellung: Goldblatt (1997) S. 173 ff.321 Vgl. Goldblatt (1997) S. 203.322 Expertengespräch: Van de Rjis (27/06/2000) Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.323 Expertengespräch: Caviezel (06/06/2001), Carré Communications, Zürich.


3.3 Voraussetzungsfeld: Hohe Eventqualität erreichen

3.3.1 Glaubwürdig kommunizieren

Das Ergebnis jeder Kommunikation wird wesentlich vom Faktor Glaubwürdigkeit beein-

flusst.324 Dies gilt auch für Kundenevents und betrifft die Abstimmung der Eventinhalte

auf Absender und auf Zielgruppe.325

Bei Erlebnisveranstaltungen muss ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Angemessen-

heit und besonderem Ereignis gefunden werden. Kunden, welche es gewohnt sind, im

täglichen Geschäft bezüglich Preisen und Konditionen hart zu verhandeln und jede

Leistung des Anbieters bezahlen zu müssen, könnten durch Einladungen zu exklusiven,

aufwendigen und teuren Veranstaltungen irritiert werden. Auch darf bei einem Kunden

nicht das Gefühl von Bestechung oder Käuflichkeit entstehen, weil sonst das Angebot als

eine Bedrohung oder eine Einschränkung der Handlungsfreiheit wahrgenommen wird. Es

muss deshalb immer deutlich bleiben, dass solche Anlässe ein Dankeschön für besondere

Kundenleistungen sind und dem Unternehmens die Chance bieten, in informellem

Rahmen mit dem Kunden ins Gespräch zu kommen.

Glaubwürdig kommunizieren heisst aber auch, durch die Kombination der unterschiedli-

chen Eventinhalte und Gestaltungsmassnahmen keine Widersprüche zu provozieren. Dass

dies in der Praxis keineswegs selbstverständlich ist, zeigt der folgende Kommunikations-

experte anhand eines von ihm erlebten Beispiels:

„Kürzlich wurde ich von einer Grossbank zu einem Kundenanlass eingeladen, der sich

dem Thema Kinderarmut widmete. Stargast des Abends war der UNO Vorsitzende Kofi

Annan, der durch sein fundiertes Wissen das Ausmass der Problematik eindrücklich ver-

mitteln konnte und dadurch bei den Zuhörern ein hohe Betroffenheit auslöste. Ich staunte

aber nicht schlecht, als im Anschluss an das Referat den eingeladenen Gästen ein Buffet

offeriert wurde, dass nur so von Exklusivität und Luxus trotzte. Die geschaffenen und ver-

mittelten Werte wurden dadurch schon während des Anlasses wieder zerstört.“326

324 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg(1999) S. 493.325 Vgl. Nickel (1998b) S. 125.326 Expertengespräch: Zahner (30/05/2001), Zahner & Partner, St. Gallen.

156

3.3.2 Professionell inszenieren

Aufbau und Ablauf

Zum Erreichen der mit einer Veranstaltung verfolgten Zielsetzungen und zum Erzielen

von Kundenbegeisterung müssen die Inhalte motivierend und spannend strukturiert

werden. Nickel beschreibt dies mit dem Begriff „Dramaturgie“ und meint damit das

„Verpacken der Strategie bzw. Beeinflussungsbotschaft“ in der Weise, dass das Event als

themengebundener Prozess mit dynamischem und spannungsvollem Charakter wahrge-

nommen wird.327 Demnach dürfen die einzelnen Inhalte und Massnahmen nicht beliebig

aneinander gereiht werden, sondern müssen gegenseitig ein sinnvolles, interessantes Gan-

zes bilden. Eine Zersplitterung des Erlebten in Einzeleindrücke mit unterschiedlichen

Inhalten ist deshalb zu vermeiden.328 Zudem muss betont werden, dass sich in einem sol-

chen Prozess Spannungsphasen und Ruhephasen abwechseln, um den Kunden nicht mit

Inhalten, Showeinlagen und Effekten zu überfordern.329

Besonders bei Fachveranstaltungen wird die motivierende und spannende Strukturierung

des Inhalts oft vernachlässigt. Es werden unterschiedlichste Informationen ziemlich

wahllos aneinander gereiht, Referate von übermässiger Länge gehalten, Argumentationen

unstrukturiert präsentiert und Ruhepausen vernachlässigt. Solche Anlässe verfehlen meist

ihre Ziele und wirken wenig begeisterungsfähig. Deshalb sollten die in Abbildung D-14

aufgeführten „goldenen Regeln“ vermehrt für das Konzipieren von Fachveranstaltungen

berücksichtigt werden:

327 Vgl. Nickel (1998b) S. 137.328 Vgl. Nickel (1998b) S. 138.329 Vgl. Erber (2000) S. 142.


Referatsinhalte auf die Zuhörer abstimmen.

Roten Faden durch einzelne Referate und durch die gesamte Veranstaltung sichern.

Jedes Referat mit Inhaltsübersicht beginnen und mit der Zusammenfassung beenden.

Diskussionen (vor allem auch im Anschluss an Referate) ermöglichen.

Vernünftige Referatsdauer (30 - 45 Minuten) nicht überschreiten.

Zusammenhängende Informationsblöcke nicht voneinander trennen.

Erfrischungspausen (20 - 30 Minuten) und Mittagspausen (90 - 120 Minuten) einplanen.

Ungünstige Präsentationszeiten (nach Mittagspause, nach letzter Pause) mit „spritzigen“Referenten und besonders interessanten Themen überbrücken.

Abb. D-14: Die „goldenen Regeln“ für ein von Referaten dominiertes Fachevent330

Ein Ansatz für die spannende Strukturierung einer Fachveranstaltung zeigt auch der fol-

gende Praxisfall:

Microsoft (Schweiz) AG: Szenario gesteuerter Aufbau des „Technical Briefings“

Microsoft führte im Jahr 2000 zum 6. Mal den Kundenanlass „Technical Briefings“ durch,bei welchem IT-Professionals und Entwickler technische Informationen aus erster Hand er-hielten. Dieser Anlass wurde nach dem folgenden Szenario aufgebaut: Eine Firma, die bisanhin mit älteren Windows Produkten gearbeitet hat, soll auf Windows 2000, Exchange 2000und Office 2000 umgestellt werden. Zudem soll neu auch eine Intranet-Internet-Lösung inte-griert werden. Diesem Szenario folgend behandelten die einzelnen Referate die wichtigenSchritte, welche einem Unternehmen einen solchen Wechsel ermöglichen. Durch dieseEventstruktur gelang es, Zusammenhänge und praktische Bezüge zwischen den einzelnenSessions herzustellen und der Veranstaltung einen roten Faden zu geben.331

Qualität der Inhalte

Ein gutes Fachreferat zeichnet sich durch einen didaktisch strukturierten Inhalt, eine

bildhafte Visualisierung und eine rhetorisch fundierte Vortragsweise aus.332 Durch diese

Qualität soll erreicht werden, dass sich die Dramaturgie des Kundenevents bis zu den ein-

zelnen fachlichen Beiträgen fortsetzt. An Events erlebt man aber häufig Referate, die

330 Vgl. Weber (1998) S. 10 f., Scheitlin (1987) S. 324 f.331 Expertengespräch: Van de Rijs (27/06/2000), Microsoft (Schweiz) AG, Zürich.332 Vgl. Alteneder (1996) S. 63.

158

nicht halten, was man sich von ihnen versprochen hat. Für Kunden unverständliche und

zu komplizierte Inhalte, dilettantisch gestaltete und unlesbare Visualisierungen sowie un-

strukturierte und schlecht präsentierte Referatsinhalte sind keine Seltenheit.333 Bedenkt

man zudem, dass jeder Referent immer auch Imageträger des Unternehmens ist, beein-

flussen diese Mängel den Erfolg des Marketing mit Kundenevents sicher negativ.

Genügen die gebotenen Inhalte nämlich nicht den Erwartungen und Ansprüchen der ein-

geladenen Kunden, helfen auch exotische Veranstaltungsorte oder exquisite kulinarische

Höhepunkte wenig, um Kunden zu begeistern.

Für viele Unternehmen ist es deshalb wichtig, eine verstärkte Professionalität in den

einzelnen Darbietungen anzustreben, um die Wirkungen von Kundenveranstaltungen ver-

standen als Marketinginstrument besser zu nutzen. Es gilt, das Fachwissen von Experten

mit dem Marketing zu verknüpfen. Daraus ergeben sich die folgenden Forderungen:

Die einzelnen Referatsinhalte sind durch Marketing-/Eventverantwortliche und die

gewählten Referenten partnerschaftlich zu bestimmen. Dabei ist immer zu prüfen, ob

sie dem Kunden einen wichtigen Nutzen bieten und ob ihr Anspruchsniveau dem vor-

handenen Ausbildungs- und Informationsstand der Zielgruppe entspricht. Es genügt

nicht, die eingeplanten Fachspezialisten erst kurz vor dem Stattfinden des Anlasses zu

kontaktieren und ihnen in knapper Form das Thema, über das sie sprechen sollen, mit-

zuteilen.

Durch grob gefasste Vorgaben kann das Erzielen einer logisch durchdachten Struktur

innerhalb der einzelnen Präsentationen (etwa Einführung und Vorstellung der Thema-

tik, Hauptteil, Zusammenfassung) gesichert werden. Eine solche Struktur ist wichtiger

Erfolgsfaktor von Referaten, löst doch beispielsweise die Zusammenfassung der

Hauptargumente am Schluss des Referats eine verstärkte Wirkung auf den Zuhörer

und gleichzeitig eine bessere Gedächniswirkung aus.334

Jedes Referat lebt von seiner visuellen Gestaltung. Mit Hilfe von Bildern, Symbolen

und textlichen Darstellungen wird das gesprochene Wort unterstützt. Für ein profes-

sionelles Marketing mit Kundenevents ist es wichtig, dass eine solche Visualisierung

der Referatsinhalte qualitativ hochstehend erfolgt. Insbesondere sind durch vorgängige

Prüfung die Unleserlichkeit einzelner Texte (etwa durch ungenügende Grösse oder

333 Solche Mängel und Schwachstellen waren bei zahlreichen besuchten Veranstaltungen auffällig.334 Vgl. Scheitlin (1987) S. 326.


ungünstige Farbwahl), eine unübersichtliche Gestaltung und die Nichteinhaltung von

Corporate-Design Richtlinien zu vermeiden.

Der Massstab für den Erfolg eines Referates ist die Wirkung auf den Zuhörer. Hier

gibt es Erfahrungen, die besagen, dass für den Erfolg die Vortragsweise oft wichtiger

ist als das fundierte Fachwissen des Vortragenden.335 Deshalb sind die einzelnen

Referenten nicht nur aufgrund ihres Expertenwissens auszuwählen, sondern es müssen

auch ihre kommunikativen Fähigkeiten berücksichtigt werden. Zudem gilt es, eigene

Experten bezüglich Vortragstechnik gezielt zu schulen.

Werden Kundenevents dezentral und wiederholt mit ähnlichen Inhalten durchgeführt,

lohnt es sich, verstärkt neue Technologien zur Qualitätssicherung einzusetzen. Der fol-

gende Praxisfall ist dafür ein mögliches Beispiel:

Credit Suisse: IT-Unterstützung zur Professionalisierung von Kundenevents

Um die Qualität der einzelnen in den Regionen organisierten Events zu unterstützen, stelltCredit Suisse ihren Beratern eine CD-ROM als Arbeitstool zur Verfügung, welche alle pro-duktbezogenen wichtigen Themenbereiche abdeckt. Dies erlaubt den Beratern, die für siewichtigen Themenbereiche auszuwählen und professionell multimedial zu präsentieren. Da-durch kann die Qualität von Inhalten und Darstellungen besser kontrolliert und gesichertwerden. Zur Unterstützung besitzt zudem jede Region einen Multimedia-Laptop mit demnotwendigen Equipment (etwa Boxen und Beamer).336

3.3.3 Den Kunden aktiv einbinden und umfassend betreuen

Um den Erlebnisgehalt des Events zu steigern, ist eine aktive Teilnahme des Kunden am

Event unerlässlich. Ob aber in der Praxis der propagierte „direkte Dialog“ mit dem Kun-

den bei allen veranstalteten Events tatsächlich erreicht wird, kann zumindest bezweifelt

werden.337 Dies ist kritisch, sind Events doch nur dann wirkungsvoller als Massenkom-

munikation, wenn es gelingt, die persönliche Kommunikation zwischen Zielgruppe und

Unternehmen zu stimulieren. Deshalb gilt es, den Kunden aktiv in die Veranstaltung ein-

zubinden und umfassend zu betreuen.

335 Vgl. Alteneder (1996) S. 63.336 Expertengespräch: Lancini (30/05/2001), Credit Suisse, Zürich.337 Vgl. Nickel (1998b) S. 142.

160

Förderung der Kundeneinbindung

Bei Social-/Freizeitevents erfolgt die Kundeneinbindung durch eigene Aktivitäten (etwa

durch das Mitmachen an einem Golfturnier), durch sozialen Austausch zwischen den

Teilnehmern (etwa bei gemeinsamen Essen) und durch Betreuung der Kunden durch ihre

Geschäftspartner.

Bei Fachveranstaltungen, die den gegenseitigen Know-how Austausch zwischen Kunden

und Unternehmen fördern sollen und in Form von Workshops oder interaktiven Schulun-

gen organisiert werden, ist eine aktive Kundeneinbindung gegeben. Hier werden Pro-

bleme gemeinsam mit den Kunden analysiert und gelöst. Im Gegensatz dazu werden bei

vielen Fachevents, die durch ihre Inhalte vor allem der Kundeninformation dienen (etwa

Präsentation neuer Produkte, Vortragsreihen, Podiumsgespräche), Kunden nur schwach in

die Geschehnisse integriert. Doch auch hier gilt es, eine verstärkte Kundeneinbindung

anzustreben. Dazu können die in Abbildung D-15 aufgezeigten Hinweise dienen:

Besuchermobilität an Veranstaltungen fördern, um Begegnungen zu erleichtern.

Verstärkt Pausen und Freiräume zur Schaffung von Kontaktmöglichkeiten einsetzen.

Kontaktpunkte (etwa Stehtische, Sitzgelegenheiten, Stehbars) einrichten.

Teilnehmer und Mitarbeiter kennzeichnen (Name, Unternehmen, Position, Herkunft).

Aktives Zugehen von Unternehmensmitarbeitern und Referenten auf Kunden.

Verstärkt interaktive Kommunikations- und Lehrmethoden einsetzen.

Kunden zu gemeinsamen Diskussionen und Aktivitäten anregen.

Kommunikationsfördernde Raumgestaltung und Bestuhlung.

Informelle Kontaktmöglichkeiten schaffen durch Unterhaltungs- und Erlebniselemente(Abendessen in schöner Atmosphäre, Ausflüge, unterhaltende Pausenelemente).

Abb. D-15: Massnahmen zur Förderung der Kundeneinbindung bei Fachveranstaltungen


Kundenbetreuung

An jedem Kundenevent müssen die eingeladenen Kunden umfassend betreut werden. Den

eigenen Mitarbeitern kommt dabei die zentrale Rolle zu. Sie müssen auf die Kunden zu-

gehen, mit ihnen das Gespräch suchen oder Kunden gegenseitig vorstellen. Der folgende

Kommunikationsexperte unterstreicht die Bedeutung der Kundenbetreuung:

„Was im Menschen passiert ist der springende Punkt. Der Kunde muss sich wohl fühlen,

darf sich nie verloren vorkommen. Auch sein Bedürfnis nach persönlichen Kontakten

muss befriedigt werden. Deshalb ist die persönliche Pflege zum Erzielen von Begeiste-

rung entscheidend.“338

In der Praxis ist aber nicht selten zu beobachten, dass die Vorbereitung der eigenen Mit-

arbeiter bei der Eventplanung vernachlässigt wird. Als Folge davon diskutieren diese

untereinander, statt sich auf die Gäste zu konzentrieren, fühlen sich deplaziert und wirken

verunsichert. Oder es werden in Gesprächen ausschliesslich geschäftliche Themen

behandelt, ist es doch für viele Menschen schwierig, die soziale und geschäftliche Ebene

geschickt zu verbinden.339

3.4 Die Erlebnisphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empirischen

Untersuchung

3.4.1 Gestaltung der Erlebnisphase bei Fachveranstaltungen

Abbildung D-16 zeigt aus Sicht der befragten Unternehmen die Wichtigkeit unterschied-

licher Massnahmen zur Gestaltung der Erlebnisphase von Fachveranstaltungen:

338 Expertengespräch Zahner (30/05/2001), Zahner & Partner, St. Gallen.339 Vgl. Kruse (2000) S. 100.

162

Abb. D-16: Wichtigkeit der unterschiedlichen Massnahmen zur Gestaltung der Erlebnis-

phase bei Fachveranstaltungen aus Sicht der Praxis340

Gestaltung und Umsetzung des Inhalts

Es überrascht nicht, dass nahezu alle befragten Experten die Qualität der Inhalte und

Referenten als sehr bedeutend für den Veranstaltungserfolg einstufen. Dieses Untersu-

chungsresultat verdeutlicht nochmals, dass es sich für Unternehmen lohnt, in die Qualität

der Darbietungen zu investieren. Weiter fördert nach Meinung von Dreiviertel der

Experten auch eine professionelle technische Unterstützung die Inhaltsqualität von

Veranstaltungen. Sie bewerten deshalb den Einsatz von Beamern, Videos, Kurzfilmen

oder Tonunterstützung für den Veranstaltungserfolg mit wichtig bis sehr wichtig.

340 Basis: n = 109, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-tige Leistung) und 5 (sehr wichtige Leistung).

Hohe Qualität der Inhalte

Hohe Qualität der Referenten

Professionelle technische Unterstützung

Einbezug von Firmen, externen Experten undFachleuten

Kunden als Referenten einbinden

Aktiver Kundeneinbezug ins Event

Spannender Aufbau und Ablauf

Auf Kundenbedürfnisse abgestimmterTeilnehmermix

Anwesenheit von Kadermitgliedern

Gästebetreuung durch Mitarbeiter

Grosszügige Freizeit für soziale Kontakte

Exklusiver Veranstaltungsort

Hohe Qualität von Verpflegung/Aperitifs

Unterhaltungs- und Erlebniselemente

0% 100%20% 40% 60% 80%

99%

97%

57%

41%

67%

89%

81%

87%

38%

76%

64%

50%

28%

81%


Um Kunden ein breites Spektrum von Informationen und Know-how zu bieten, können

andere Firmen, externe Experten und Fachleute in Veranstaltungen einbezogen werden.

57 Prozent der Unternehmen suchen solche „Kundenevent-Kooperationen“.

Abb. D-17: Bedeutung verschiedener Partner für Kundenevent-Kooperationen341

Gemäss Abbildung D-17 werden solche Kooperationen vor allem mit anderen, nicht kon-

kurrierenden Unternehmen gesucht. Doch auch Verbände und Forschungsinstitute spielen

für rund die Hälfte der Befragten eine mehr oder weniger wichtige Rolle. Mit Konkur-

renten wird so gut wie gar nicht zusammengearbeitet. Die Angst, dadurch wichtige

Kunden zu verlieren oder eigenes Know-how preiszugeben, ist scheinbar zu gross.

Abbildung D-16 zeigt weiter, dass neben solchen Partnerschaften auch der Einsatz von

eigenen Kunden als Referenten gesucht wird. Rund 40 Prozent der befragten Experten

nutzen dieses Potenzial und sehen darin einen wichtigen bis sehr wichtigen Erfolgsfaktor

für Fachveranstaltungen. Was eine solche Kundenintegration einem Unternehmen konkret

bringen kann, zeigt der folgende Experte:

„Im Rahmen unserer Veranstaltungen werden oft konkrete Business Cases von Kunden

präsentiert. Dadurch können die anwesenden Gäste von gemachten Praxiserfahrungen im

Sinne einer Best-Practice profitieren. Zudem wird dadurch das Community Building

unter den Kunden gefördert, sprechen doch dabei Kunden direkt mit Kunden.“342

Schliesslich sind aus Sicht der Experten auch der aktive Einbezug der Teilnehmer (87

Prozent) und die spannende Aufbau- und Ablaufgestaltung (81 Prozent) bedeutend für die

Erlebnisphase einer Fachveranstaltung.

341 Basis: n = 112.342 Expertengespräch: Billeter (17/05/2000), Siemens Business Solutions, Zürich-Kloten.

Forschungsinstituten

Schulen

Andere Unternehmen

Konkurrenten

Verbänden

8%

35%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

15%

(sehr) ofthin und wieder(fast) nicht

32% 33%

92%

52% 33% 15%

54% 30% 16%

76% 18% 6%

164

Förderung von sozialen Kontakten

Kundenevents sind immer auch wichtige Begegnungsorte und bieten Möglichkeiten für

Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden und zwischen den Kunden untereinander.

Diese Meinung wird von einem beträchtlichen Teil der befragten Unternehmen geteilt. So

wird der auf Kundenbedürfnisse abgestimmte Teilnehmermix von 67 Prozent, die

persönliche Gästebetreuung durch Mitarbeiter und Kundenbetreuer von 81 Prozent sowie

die Anwesenheit von Kadermitgliedern von 89 Prozent der Befragten als wichtig bis sehr

wichtig beurteilt. Erstaunlich ist aber, dass lediglich 28 Prozent der befragten Experten es

als bedeutend erachten, solche Kontakte mit Hilfe grosszügig bemessener Freizeit zu er-

leichtern. Dass solche Freiräume aber durchaus wichtig und deshalb bei der Gestaltung

von Fachveranstaltungen verstärkt zu berücksichtigen sind, zeigt der folgende Experte:

„Der persönliche Austausch ist sehr wichtig. Es lässt sich beobachten, dass Kunden an

unseren Fachevents am liebsten die gebotenen Freiräume mögen. Deshalb bemühen wir

uns, grosszügige Pausen sowie eher ausgedehnte Mittagessen einzuplanen.“343

Gestaltung des Veranstaltungsrahmens

Veranstaltungsort, Verpflegung und Aperitifs sowie ergänzende Unterhaltungs- und

Erlebniselemente bilden den Veranstaltungsrahmen. Besonders eine hohe Qualität von

Verpflegung und Aperitifs wird dabei von zwei Dritteln der befragten Experten mit wich-

tig bis sehr wichtig bewertet. Zudem ist jeder zweite Experte der Meinung, dass sich eine

Auflockerung der sachlichen Inhalte durch Ausflüge, aufwendige Essen oder Pausen-

unterhaltung lohnt. Ein exklusiver Veranstaltungsort wird als weniger bedeutend ange-

sehen. Es wird eher die Meinung vertreten, dass er zweckmässig und passend zum

Veranstaltungsthema sein muss, aber durchaus auch originell sein kann. Folgende Exper-

tenaussage verdeutlicht diesen zweiten Punkt:

„Insbesondere bei länger andauernden Seminaren ist der Veranstaltungsort wichtig.

Dabei muss dieser aber keineswegs immer luxuriös sein. Oftmals kommt nämlich eine

gute Idee viel besser an als Luxus. Beispielsweise ist ein im Anschluss an eine solche

Veranstaltung organisiertes Käsefondue in einer urigen Alphütte für die eingeladenen

Gäste oft viel attraktiver als ein exklusives Diner in einem Nobelhotel.“344

343 Expertengespräch: König (27/04/2000), Sulzer Textil, Rüti.344 Expertengespräch: Hug (03/11/2000), Swiss Re, Zürich.


3.4.2 Gestaltung der Erlebnisphase bei Social-/Freizeitevents

Abbildung D-18 zeigt aus Sicht der befragten Unternehmen die Wichtigkeit unterschied-

licher Massnahmen zur Gestaltung der Erlebnisphase von Social-/Freizeitevents:

Abb. D-18: Wichtigkeit der unterschiedlichen Massnahmen zur Gestaltung der Erleb-

nisphase bei Social-/Freizeitevents aus Sicht der Praxis345

Gestaltung und Umsetzung des Inhalts

Social-/Freizeitevents sollen beim eingeladenen Kunden ein Erlebnis bewirken, das mög-

lichst lange positiv in Erinnerung bleibt. Dabei spielen Aufbau und Ablauf des Events

eine zentrale Rolle. Dies wird von zwei Dritteln der befragten Experten bestätigt.

Da sich der Erlebniswert eines Ereignisses durch aktiven Einbezug der Teilnehmer stei-

gern lässt, gilt es, die Teilnahme an Aktivitäten (etwa Weindegustationen, Helikopter-

flüge) und Anlässen (etwa Golfturniere, spielerische Wettkämpfe) zu ermöglichen. Auch

organisierte Treffen mit Stars und berühmten Persönlichkeiten (zum Beispiel aus der

345 Basis: n = 77, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-tige Leistung) und 5 (sehr wichtige Leistung).

Spannender und überraschender Aufbau undAblauf

Aktiver Kundeneinbezug ins Event

Anwesenheit von Stars und Persönlichkeiten

Auf Kundenbedürfnisse abgestimmterTeilnehmermix

Ausgewählter Teilnehmerkreis

Anwesenheit von Kadermitgliedern

Gästebetreuung durch Mitarbeiter

Einbezug des Lebenspartners

Exklusiver Veranstaltungsort

Hohe Qualität von Verpflegung/Aperitifs

0% 100%20% 40% 60% 80%

67%

91%

91%

44%

45%

62%

86%

42%

71%

86%

166

Musik-, Sport- oder Politikszene) verfolgen das gleiche Ziel. Es erstaunt daher, dass

weniger als die Hälfte der Befragten eine solche „Kundenintegration“ als wichtig beurtei-

len. Es ist zu vermuten, dass viele Unternehmen das „soziale“ Erlebnis und weniger das

Spektakuläre und Aussergewöhnliche in den Mittelpunkt ihrer Events stellen. Zudem

offerieren Unternehmen ihren Kunden häufig Besuche von Konzerten, Opern und

weiteren Veranstaltungen (etwa Fussballspiele, Leichtathletikmeetings, Tennisturniere),

die naturgemäss nur einen geringen aktiven Einbezug erlauben.

Förderung von sozialen Kontakten

Bei Social-/Freizeitevents stehen persönliche Kontakte und Beziehungen im Mittelpunkt.

Es werden persönliche Begegnungen fernab des geschäftlichen Alltags und in einem

meist schönen und erlebnisreichen Umfeld ermöglicht. Zudem sind zu solchen Veran-

staltungen normalerweise nur besonders ausgewählte Kunden eingeladen. Die Resultate

der Befragung bestätigen diesen Sachverhalt. Insbesondere der ausgewählte Teilnehmer-

kreis (91 Prozent), die Anwesenheit von Mitgliedern des hohen und höchsten Kaders

(91 Prozent) sowie die persönliche Gästebetreuung durch Mitarbeiter und Kundenbetreuer

(86 Prozent) wird von den meisten Experten als wichtig bis sehr wichtig beurteilt. Für fast

die Hälfte der Befragten ist auch der Einbezug des Lebenspartners lohnend. Die folgende

Expertenaussage untermauert diese Ansicht:

„Bei Erlebnisveranstaltungen muss der Lebenspartner mit eingeladen werden, finden

solche Anlässe doch meist an Wochenenden statt. Ausserdem ist die Rolle des

Ehepartners für das Geschäft oft sehr wichtig. So fordern die Ehefrauen ihre Gatten nicht

selten auf, alles daran zu setzen, um im nächsten Jahr wieder an der Veranstaltung

teilnehmen zu können. Der Partner kann also sehr viel bewirken.“346

Gestaltung des Veranstaltungsrahmens

Der Veranstaltungsort ist nach Meinung der Experten für das Social-/Freizeitevent viel

wichtiger als für Fachveranstaltungen. Zwei Drittel beurteilen ihn als wichtig bis sehr

wichtig für den Veranstaltungserfolg. Dies ist auch verständlich, kann er doch wesentlich

zum Kundenerlebnis beitragen. Noch bedeutender ist allerdings die hohe Qualität von

Verpflegung und Aperitifs (86 Prozent).

346 Expertengespräch: Keller (10/11/2000), Wincor Nixdorf, Brüttisellen.


4 Erinnerungsphase: Die Kundenerinnerung stärken

Die dritte Phase im Arbeitsprozess der Eventgestaltung beschäftigt sich mit dem Stärken

der Kundenerinnerung an die Veranstaltung und nutzt die dort erreichten Wirkungen ge-

zielt aus. Im Entscheidungsfeld wird die Form der Kontaktaufnahme(n) zu den Kunden,

die das Event erlebt (oder auch nicht erlebt) haben, festgelegt. Das Handlungsfeld gestal-

tet unterschiedliche Erinnerungsleistungen. Mit Hilfe einer zielgerichteten Organisation

des Arbeitsprozesses „Kundenerinnerung stärken“ werden die notwendigen Kontakt-

aufnahmen gesteuert (Voraussetzungsfeld). Abbildung D-19 zeigt die drei Felder im

Überblick:

Abb. D-19: Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfeld der Erinnerungsphase

4.1 Entscheidungsfeld: Form der Nachbearbeitung festlegen

Noch zu oft verzichten Unternehmen nach Kundenevents auf ein erneutes Kontaktieren

des Kunden. Dadurch wird das Potenzial solcher Anlässe nur unzulänglich genutzt,

verfügen Kunden doch nach dem Besuch eines Kundenevents über ein hohes Engagement

(Involvement)347 für das Unternehmen und seine Leistungen. Der folgende Kommunika-

tionsexperte verdeutlicht dies:

347 Zum Involvementbegriff vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2000) S. 133 ff.


organisation




Entscheidungs-ebene

Handlungs-ebene





168

„Durch eine konsequente Nachbearbeitung des Events mit Hilfe von Dankesbriefen,

zugestellten Unterlagen und Souvenirs erreicht man während den ersten 2-3 Wochen

nach dem Event eine hohe Präsenz beim Kunden. Mit Hilfe der am Event erzielten

Kontakte ist eine wichtige Basis geschaffen worden für persönliche Treffen und

Gespräche.“348

Abbildung D-20 zeigt mögliche Kontaktformen mit den dazugehörenden Beispielen und

Anwendungsmöglichkeiten:

MündlicheKontaktaufnahme

Gespräche an der Veranstaltung sind die Grundlage füreine Kontaktaufnahme in der Erinnerungsphase.

Persönliche Kontaktaufnahme zur Dankesäusserung undzur Evaluation der Kundenzufriedenheit eröffnet Mög-lichkeiten zum Besprechen von Geschäftsthemen.

SchriftlicheKontaktaufnahme

„Klassisches“ Dankesschreiben.

Dankesschreiben mit Motivation zur Kontaktaufnahmedurch den Kunden bei Vorhandensein spezifischer Be-dürfnisse oder Probleme.

Abb. D-20: Unterschiedliche Kontaktformen in der Erinnerungsphase

Mündliche Kontaktaufnahme

Eine mündliche Kontaktaufnahme erfolgt meist telefonisch. Um das besuchte Event nicht

als Verkaufsveranstaltung zu „diskreditieren“, muss ein solches Gespräch gut geplant und

geführt werden. Die Kunst ist immer, nicht aufdringlich zu wirken. Falls am Event bereits

mit dem Kunden diskutiert worden ist, lohnt es sich, dies als „Türöffner“ zu nutzen und

an besprochene Inhalte anzuknüpfen. Sind Kundenprobleme, Reklamationen oder beson-

dere Bedürfnisse erörtert worden, erwarten Kunden sogar eine solche Reaktion. Fehlen

solche Anknüpfungspunkte, lässt sich als Aufhänger für geschäftliche Themen auch die

sympathisch wirkende Dankesäusserung für die Kundenteilnahme am Event nutzen.

348 Expertengespräch: Rufener (29/05/2001), Rufener events, Zürich.


Schriftliche Kontaktaufnahme

Die schriftliche Kontaktaufnahme erfolgt in Form eines Schreibens, in welchem sich das

Unternehmen bei seinen Kunden für den Veranstaltungsbesuch bedankt („klassisches“

Dankesschreiben). War das Kundenevent durch fachliche Inhalte geprägt, sollte im Dan-

kesschreiben nochmals kurz auf diese eingegangen werden. Insbesondere sollte versucht

werden, den Kunden zu ermutigen, mit dem Unternehmen Kontakt aufzunehmen (etwa

durch die Angabe möglicher Kontaktpersonen). In der Praxis ebenfalls beobachtbare

Dankesschreiben, die eine „obligatorische“ Kontakt- und Gesprächsaufnahme durch das

Unternehmen „androhen“, sind aber zu vermeiden.

4.2 Handlungsfeld: Die Erinnerungsleistung gestalten

Die zum Abschluss des Events abgegebenen oder zu einem späteren Zeitpunkt

zugestellten Erinnerungsleistungen können die Wirkung einer Veranstaltung unterstützen

und verlängern. Inden bringt dies mit der folgenden Aussage treffend zum Ausdruck:

„Das Event ist vorbei. Die Gäste schon wieder mitten im Tagesablauf. (...) Eine Video-

dokumentation oder ein kleines Give-Away per Post lassen die Erinnerung aufleben, ver-

stärken die langsam nachlassende Wirkung. Oder bereiten schon wieder auf das nächste

Event vor. Die Freude über das vergangene Event sollte nahtlos in die Freude auf das

nächste Event übergehen.“349

Abbildung D-21 zeigt Beispiele für sachliche und emotionale Erinnerungsleistungen:

SachlicheErinnerungsleistungen

Veranstaltungs-, Referats- und Schulungsunterlagenin Papierform, auf Disketten, auf CD-ROMS, in Formvon Videos oder im Internet.

Publikation in Hauszeitungen oder in Fachjournalen.

EmotionaleErinnerungsleistungen

Souvenirs, Fotos, CD-Roms, CDs, zum Eventthemapassende Geschenke, ...

Abb. D-21: Sachliche und emotionale Erinnerungsleistungen

349 Inden (1992) S. 98.

170

Sachliche Erinnerungsleistungen

Mit Hilfe von Referats- und Schulungsunterlagen, Leistungsdokumentationen, Videoauf-

zeichnungen der Referate oder abgegebenen CD-Roms kann sich der Kunde nochmals

vertieft mit den am Event vermittelten Informationen befassen. Zudem erleichtern solche

abgegebenen oder nachträglich per Post zugestellten Unterlagen, das erworbene Know-

how im Kundenunternehmen zu multiplizieren. Der Diffusionsprozess kann dadurch

unterstützt werden. Hier ist auch wichtig, dass die Kunden, die trotz Anmeldung nicht an

der Veranstaltung teilnehmen konnten, beim Versand berücksichtigt werden. In die

gleiche Richtung wirken auch die im Internet bereitgestellten Erinnerungsleistungen oder

die Berichterstattung in Hauszeitschriften und Fachjournalen.

Emotionale Erinnerungsleistungen

Themen- und inhaltsbezogene Souvenirs rufen bestimmte positive Erinnerungen beim

Kunden zu einem späteren Zeitpunkt wieder hervor. Spezielle emotionale Zustände, wie

sie durch Unterhaltungs- und Erlebnisangebote erzeugt worden sind, können dadurch

„verewigt“ werden.350 In der Praxis geschieht dies beispielsweise mit am Event

gemachten Fotos, gedrehten Kurzfilmen auf CD-Roms oder durch kleine, zum

Eventthema passende Geschenke. Ein Beispiel dazu ist der folgende Praxisfall:

UBS Private Banking: Emotionale Erinnerungsleistung für ein exklusives Erlebnisevent

Mit ausgewählten Kunden reist das UBS Private Banking jährlich zu einem Erlebniswochen-ende ins Burgund. Dabei haben die Gäste die Möglichkeit, in ansonsten nicht zugänglichenWeinkellern exklusiver Weinproduzenten weltweit bekannte Spitzenweine zu degustieren.Als Erinnerung an dieses einmalige Erlebnis erhält jeder Gast ein für ihn individuellzusammengestelltes Fotoalbum. Dadurch lässt sich die Erinnerung an die gemeinsamverbrachte Zeit zu Hause wieder aufleben. Die Kundenerinnerung wird dadurch gestärkt.351

350 Vgl. Wochnowski (1995) S. 68.351 Expertengespräch: Schmied (18/12/2000), UBS Private Banking, Zürich.


4.3 Voraussetzungsfeld: Nachbearbeitung organisieren und Verantwort-

lichkeiten festlegen

Bei der Organisation der Follow-Up Massnahmen lassen sich in der Praxis meist zentrale

und dezentrale Handlungen beobachten. Zentral wird der Versand von Dankesbriefen und

das Zustellen von verschiedenen Erinnerungsleistungen organisiert. Die persönliche

mündliche Kontaktaufnahme und Nachbearbeitung dagegen liegt in der Verantwortung

der einzelnen Unternehmensmitarbeiter und Geschäftspartner der Kunden.

Besonders für Fachevents (die meist durch viele persönliche Kontakte zwischen Kunden

und Unternehmensvertretern geprägt sind) ist fraglich, ob eine solche Organisation der

Nachbearbeitung wirklich alle mit dem Kundenevent geschaffenen Kontakt- und Bezie-

hungspotentiale optimal nutzt. Da die individuelle Kontaktaufnahme stark von der Moti-

vation der einzelnen Unternehmensmitarbeiter abhängt, besteht nämlich die Gefahr, die

durch das Event geschaffenen Kontakte im Nachspann zuwenig konsequent auszunut-

zen.352 Abbildung D-22 zeigt ein einfaches Vorgehen zur Umgehung dieses Problems:

1. Richtlinien zur Sicherung der am Event gewonnen Kundeninformationen festlegen.

2. Gewonnene Informationen zentral sammeln und auswerten.

3. Kontaktplan für unterschiedliche Kunden festlegen.

4. Individuelle Kontaktaufnahme bei Kunden mit aktuellen Bedürfnissen oder Problemen.

5. Standardisierte Kontaktaufnahme bei den übrigen Kunden.

Abb. D-22: Mögliche Organisation zur Sicherstellung einer zielgerichteten Nach-

bearbeitung

Alle an einer Veranstaltung gewonnenen Kundeninformationen sind zu sichern. Die von

Kunden in persönlichen Gesprächen erwähnten Probleme oder aufgezeigten Bedürfnisse

und die im Rahmen von Diskussionsrunden gestellten Fragen oder Kritiken müssen des-

halb gesammelt werden. Dazu notwendig sind Richtlinien und Hilfen (beispielsweise

Formulare, die durch die Kundenbetreuer auszufüllen sind). Das Sammeln und Auswerten

aller so generierten Kundeninformationen an zentraler Stelle erlaubt, individuelle Kon-

taktpläne aufzustellen. Diese können eine Kontaktaufnahme in Form eines persönlichen

352 Verschiedene an den besuchten Events gemachte Beobachtungen lassen vermuten, dass dieser Sach-verhalt in der Praxis häufig existiert.

172

Gesprächs, das Zustellen von spezifischen Informationen oder Produktbeschreibungen

oder die Einladung zu einem weiteren für den Kunden interessanten Anlass vorsehen. Für

Kunden, die durch keine speziellen Äusserungen aufgefallen sind und keine besonderen

Bedürfnisse artikuliert haben, erfolgt die Nachbearbeitung in standardisierter Form.

4.4 Die Erinnerungsphase aus Sicht der Praxis: Ergebnisse aus der empiri-

schen Untersuchung

Abbildung D-23 zeigt die Bedeutung von Erinnerungsleistungen aus Sicht der Praxis:

Abb. D-23: Praktische Bedeutung von Erinnerungsleistungen353

Es fällt auf, dass nur rund die Hälfte der befragten Experten Erinnerungsleistungen als

bedeutend bewerten. Fachveranstaltungen erzielen dabei einen leicht höheren Prozentsatz,

was vermuten lässt, das sachliche Erinnerungsleistungen etwas stärker gewichtet werden

als „rein emotionale“ Souvenirs. Dass aber auch letztere wichtig sind, widerspiegelt die

nachfolgende Expertenaussage:

„Souvenirs sind aus unserer Sicht für den Eventerfolg und zur Stärkung der Erinnerung

sehr entscheidend. Deshalb verlässt kein Kunde unsere Events ohne ein Mitbringsel.

Beispielsweise wurde bei einem für uns sehr wichtigen Event im Rahmenprogramm ein

Live-Konzert einer bekannten Musikband organisiert. Dieses Konzert wurde live

aufgenommen, so dass wir am Ende der Veranstaltung jedem Kunden eine Live-CD als

Erinnerungsgeschenk mitgeben konnten.“354

353 Basis: n = 109 (Fachveranstaltung), n = 77 (Social-/Freizeitevent), Ratingskala von 1 bis 5, Prozent-zahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wichtige Leistung) und 5 (sehr wichtige Leistung).

354 Expertengespräch: Billeter (17/05/2000), Siemens Business Solutions, Zürich-Kloten.

Social-/Freizeitevents

Fachveranstaltungen

0% 20% 40% 60% 80%

56%

45%


5 Zusammenfassung

Fasst man die Ergebnisse der schriftlichen Befragung zusammen, lassen sich die

folgenden zehn wichtigsten Gestaltungsmassnahmen (Erfolgsfaktoren) für Fach- und

Social-/Freizeitevents erkennen (siehe Abbildung D-24):

Erfolgsfaktoren von Fachveranstaltungen Erfolgsfaktoren von Social-/ Freizeitevents

1. Qualität der Inhalte

2. Qualität der Referenten

3. Interessantes Thema

4. Anwesenheit von Kadermitgliedern

5. Aktiver Kundeneinbezug

6. Gästebetreuung durch Mitarbeiter

7. Spannender Aufbau und Ablauf

8. Professionelle technische Unterstützung

9. Qualität von Verpflegung und Aperitif

10. Einbezug externer Experten

1. Ausgewählter Teilnehmerkreis

2. Anwesenheit von Kadermitgliedern

3. Attraktives, einmaliges Thema

4. Gästebetreuung durch Mitarbeiter

5. Qualität von Verpflegung und Aperitif

6. Auf Kunden abgestimmter Teilnehmermix

7. Richtiger Zeitpunkt

8. Spannender Aufbau und Ablauf

9. Exklusiver Veranstaltungsort

10. Mündliche oder telefonische Einladung

Abb. D-24: Die zehn wichtigsten Gestaltungsmassnahmen (Erfolgsfaktoren) für Fach-

veranstaltungen und Social/Freizeitevents aus Sicht der Praxis355

Es wird deutlich, dass bei Fachveranstaltungen die Inhalte, deren Umsetzungsqualität und

der ermöglichte Wissensaustausch den Eventerfolg am meisten beeinflussen. Zu emp-

fehlen ist aber auch, solche Anlässe durch die Anwesenheit von Mitgliedern des Kaders

und den Einsatz von externen Experten aufzuwerten und durch qualitativ hochstehende

Verpflegung und Aperitifs abzurunden.

Im Gegensatz dazu stehen bei Social- und Freizeitevents Kontakte, Beziehungen und die

Kundenpflege im Mittelpunkt. Deshalb sind nur ausgewählte Kunden zu berücksichtigen,

wichtige Kadermitglieder einzubeziehen, die Kunden gut zu betreuen, der Teilnehmermix

auf die Kundenbedürfnisse abzustimmen und die Kunden persönlich einzuladen. Aber

auch das Thema, die Verpflegung und Aperitifs sowie der Veranstaltungsort entscheiden

über den Veranstaltungserfolg.

355 Die Rangfolgen ergeben sich durch die in der schriftlichen Befragung gefundenen Ergebnisse.

174

Die in diesem Kapitel vorgestellte Methodik für die Gestaltung von Kundenevents er-

laubt, diese Erfolgsfaktoren auch tatsächlich zu realisieren. Mit den Arbeitsphasen „Das

Kundeninteresse wecken“, „Den Kunden begeistern“ und „Die Kundenerinnerung stär-

ken“ können Kundenevents in professioneller Art und Weise realisiert werden. Dieses

systematische Vorgehen berücksichtigt alle im Zusammenhang mit Kundenevents wichti-

gen Entscheidungs-, Gestaltungs- und Voraussetzungsfelder und hilft dadurch, bestehende

Optimierungspotenziale auszuschöpfen. Für viele Unternehmen sind dabei vor allem die

umfangreichere Kundenkenntnis, eine spannendere Ablaufgestaltung, eine Erhöhung der

Inhaltsqualität sowie die generell stärkere Gewichtung der Erinnerungsphase wichtig.

E Reserven im Marketing mit Kundenevents 175

E Reserven im Marketing mit Kundenevents

Die Reserven des Marketing mit Kundenevents sind Ansatzpunkte, die geeignet sind, den

Kommunikationserfolg zu steigern. Es sind somit Potenziale, die bis anhin in der Praxis

nicht oder noch zuwenig ausgeschöpft sind.

In den vorangegangenen Kapiteln ist schon an verschiedenen Stellen auf aktuelle in der

Praxis beobachtbare Schwächen und geeignete Verbesserungsmöglichkeiten hingewiesen

worden. Um Redundanzen zu vermeiden, soll jetzt der Fokus auf die von den befragten

Unternehmen konkret erkannten Verbesserungspotenziale in ihrem Umgang mit Kunden-

events gelegt werden. Durch eine solche Analyse lassen sich Empfehlungen gewinnen,

wie das Marketing mit Kundenevents langfristig erfolgreich gestaltet werden kann.

Drei Gruppen von Optimierungsreserven sind im Marketing mit Kundenevents wichtig

(siehe Abbildung E-1):

Abb. E-1: Drei Gruppen von aktuellen Optimierungsreserven in der Praxis

Optimierungs-reserven

StrategischeReserven

Reserven in derEventgestaltung

Reserven in Know-howund Ressourcen

176

1 Strategische Reserven im Marketing mit Kundenevents

Abbildung E-2 zeigt die Bedeutung unterschiedlicher Optimierungsmassnahmen für die

Gestaltung des Marketing mit Kundenevents aus Sicht der Praxis:

Abb. E-2: Strategische Reserven im Marketing mit Kundenevents aus Sicht der

Praxis356

Knapp zwei Drittel der Befragten beurteilen eine stärkere Stellung von Kundenevents im

Kommunikationsmix sowie eine bessere Integration von Events in die Kommunikation

als wichtige Verbesserungsmassnahme. Etwa die Hälfte der Befragten bewertet die syste-

matische und strategische Planung von Kundenevents, das verstärkte Setzen von Priori-

täten sowie eine vermehrte Berücksichtigung der Kundensituation als geeignet, ihr Mar-

keting mit Kundenevents weiter zu optimieren. Dabei ist auffallend, dass 55 Prozent die

Ansicht vertreten, dass sich eine verstärkte Konzentration auf ausgewählte Anlässe lohnt.

Dieses Resultat stützt nämlich die in Kapitel C abgeleitete Vermutung.357

Ausgehend von diesen Resultaten lassen sich die ersten zwei Handlungsempfehlungen für

ein erfolgreiches Marketing mit Kundenevents ableiten:

356 Basis: n = 110, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-tige Reserve) und 5 (sehr wichtige Reserve).

357 Vgl. Kapitel C Punkt 5.7.

Stärkere Stellung von Events imKommunikationsmix

Bessere Integration von Events in dieKommunikation

Prioritäten im Marketing mit Kundeneventssetzen

Systematische und strategische Planung desMarketing mit Kundenevents

Kundensituation besser berücksichtigen:Events gezielter zur Unterstützung des

Kundenprozesses einsetzen

0% 100%20% 40% 60% 80%

63%

55%

55%

46%

58%


1. Empfehlung: Verstärkt selektiver Einsatz von Anlässen bei unverändert hoher

Bedeutung des Marketing für Kundenevents.

Die zunehmende Bedeutung der dialogorientierten Unternehmenskommunikation sichert

den Kundenevents ihre wichtige Rolle, bieten diese doch eine Plattform für persönliche

Kontakte und Beziehungen. Die wachsende Menge von Veranstaltungen wird aber immer

kritischer und es sind bereits ähnliche Entwicklungen wie im Bereich der Massenkommu-

nikation beobachtbar. „Heute wird „überkommuniziert“: Die Devise muss in Zukunft

lauten „Weniger ist mehr“. Wir produzieren immer mehr Abfall von Information. Marke-

ting ist deshalb zuallererst ein Kampf um Aufmerksamkeit geworden.“358 Für das

Marketing mit Kundenevents ist deshalb wichtig, Anlässe verstärkt selektiv, dafür aber

professionell einzusetzen. Die Frage heisst also nicht „Wieviel“, sondern „Was“ und vor

allem „Wie“. Folgender Experte unterstreicht dies:

„Die Konkurrenz im Eventbereich erlaubt unseren Kunden – auch aus Zeitgründen –

nicht mehr, an jedem Anlass teilzunehmen. Wir beobachten ein qualitätsorientiertes

Selektionsverhalten. Deshalb müssen ausgewählte, besonders attraktive Events verstärkt

ins Zentrum rücken.“359

2. Empfehlung: Verstärkt strategischer und integrierter Einsatz von Kundenevents

zur gezielten Unterstützung von Kundenprozessen.

Kundenevents sind strategisch geplant und integriert in die Unternehmenskommunikation

einzusetzen. Dadurch wird vermieden, dass sich das Marketing mit Kundenevents und

generell die Unternehmenskommunikation zersplittern. Es gilt, verschiedene Inhalte und

Massnahmen aufeinander und auf Kundenbedürfnisse abgestimmt bereitzustellen. Wich-

tiger Bezug sind dabei die Prozesse des Kunden, in denen er sich informiert, abwägt, ent-

scheidet, Leistungen nutzt und erneuert.360 Dabei ist wichtig, dass alle Mitglieder von

Buying Centers von Anlässen profitieren, die ihrerseits aber gezielt für die jeweiligen

Bedürfnisse konzipiert werden müssen.

358 Senarclens (1999) S. 59.359 E-Mail Befragung: Giudicetti (26/04/2001), Ernst & Young, Zürich.360 Vgl. Belz (1998) S. 664.

178

2 Reserven in der Eventgestaltung

Abbildung E-3 zeigt die Bedeutung unterschiedlicher Optimierungsmassnahmen für die

Gestaltung von Kundenevents aus Sicht der Praxis:

Abb. E-3: Reserven in der Gestaltung von Kundenevents aus Sicht der Praxis361

Es fällt auf, dass die meisten Befragten eine höhere Kreativität als geeignet betrachten,

um Events attraktiver zu gestalten. Deshalb beurteilt wohl auch jeder dritte Experte die

generelle Unterhaltungs- und Erlebnissteigerung von Veranstaltungen als geeignete

Optimierungsmassnahme. Ebenso viele betonen als wichtige Optimierungsreserven einen

besseren Eventaufbau und -ablauf, einen aktiveren Kundeneinbezug und eine stärkere

Kooperation mit Partnerfirmen. Schliesslich erachtet bloss jeder vierte Experte die

verstärkte Berücksichtigung von Konkurrenzaktivitäten als wichtig, um das eigene

Marketing mit Kundenevents weiter zu verbessern!

Ausgehend von diesen Resultaten lassen sich die dritte und vierte Handlungsempfehlung

für ein erfolgreiches Marketing mit Kundenevents ableiten:

361 Basis: n = 110, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-tige Reserve) und 5 (sehr wichtige Reserve).

Mehr Kreativität bei Kundenevents

Besserer Aufbau und Ablauf von Kundenevents

Unterhaltungs- und Erlebniswert von Eventsgenerell steigern

Kunden aktiver in die Veranstaltungeneinbeziehen

Partnerfirmen stärker einbeziehen

Konkurrenzaktivitäten stärker berücksichtigen

0% 100%20% 40% 60% 80%

58%

30%

30%

32%

25%

35%


3. Empfehlung: Mit starken, nicht austauschbaren Inhalten und mit spannender

Eventgestaltung die Einmaligkeit von Kundenevents erhöhen.

Im Kampf um Differenzierung und Aufmerksamkeit entscheidet die Alleinstellung. Nur

Kundenevents, die vom Kunden als einmalig und nicht austauschbar wahrgenommen

werden, können zu Begeisterung führen. Dies gelingt nur, wenn ihm relevante Inhalte, die

sich von konkurrierenden Angeboten deutlich unterscheiden, in spannender und kreativer

Art und Weise vermittelt werden. Deshalb ist es beispielsweise nicht nur wichtig, ob ein

Unternehmen Kundenschulungen betreibt oder nicht. Ergiebiger ist es, sich mit der Ge-

staltung des Events zu befassen und dadurch seine Attraktivität für Kunden zu steigern.362

Der folgende Experte äussert sich zu diesem Thema folgendermassen:

„Wie bei allen anderen Kommunikationsinstrumenten ist ein Engpass bei den Inhalten

und der Aufmerksamkeit zu beobachten. Die Zielgruppen investieren nur noch für starke

Inhalte einen Teil ihres knappen Zeitbudgets. Es versteht sich von selbst, dass dabei die

Glaubwürdigkeit der Marke und der Kommunikation wichtige Voraussetzung für die Kon-

zeption von Events ist.“363

4. Empfehlung: Erlebniswert von Kundenevents durch verstärkte Kundenintegra-

tion und Emotionalisierung von Inhalten steigern.

Bei vielen Events wird die Kraft von Emotionen noch ungenügend genutzt. Häufig be-

steht auch das Missverständnis, dass Unterhaltung oder äussere Anregung mit Erlebnis

verwechselt wird.364 Ein solches kann der Kunde aber nur durch eigenes Engagement

erreichen. Deshalb erfordern erfolgreiche Kundenevents mindestens ein Minimum an

Kundenbeteiligung.365 Dabei sind persönlicher Austausch und Begegnungen wichtig, be-

wirken doch erst sie starke Emotionen. Dies gilt auch für sachliche Inhalte, die nicht nur

durch kreative Aufbereitung sondern vor allem durch persönliche Interaktionen emotional

erlebbar werden. Das Erreichen eines hohen Erlebniswertes verlangt also, Kunden durch

eine verstärkte Integration möglichst direkt und unmittelbar am Ereignis teilhaben zu las-

sen. Der folgende Experte unterstreicht diesen Anspruch:

362 Vgl. Belz (1998a) S. 664.363 E-Mail Befragung: Herger (02/05/2001), Zürcher Kantonalbank.364 Vgl. Belz (1999a) S. 29.365 Vgl. Schulze (1998) S. 309.

180

„Wir müssen unser Möglichstes tun, jeder Zielgruppe die notwendigen Informationen in

optimalen Portionen und mit angepasstem technischem Tiefgang zu vermitteln. Wün-

schenswert sind dazu Events, deren Aufhänger wohl technisch ist, die Informationen aber

in einer Art Spiel (Entertainment) und somit als eigentliche „Goodies“ vermitteln.“366

3 Reserven in Know-how und Ressourcen

Abbildung E-4 zeigt die Bedeutung unterschiedlicher Optimierungspotenziale in Know-

how und Ressourcen des Marketing mit Kundenevents aus Sicht der Praxis:

Abb. E-4: Reserven in Know-how und in den Ressourcen aus Sicht der Praxis367

Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen bewerten verstärkte Investitionen in sy-

stematische Qualitätsmessungen und Controlling als geeignet, um das Marketing mit

Kundenevents weiter zu verbessern. Durch solche Anstrengungen kann auch das interne

Kundenevent Know-how vergrössert werden. In dessen Stärkung sehen nämlich 42 Pro-

zent der Experten eine bedeutende Reserve. Die Resultate zeigen weiter, dass nur etwa

jede achte Unternehmung eine erhöhte Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und

Eventagenturen als geeignetes Mittel einstuft, um die Qualität von Events zu verbessern.

366 E-Mail Befragung: Dubois (27/04/2001), Rockwell Automatisation.367 Basis: n = 110, Ratingskala von 1 bis 5, Prozentzahlen beziehen sich auf die Skala-Positionen 4 (wich-

tige Reserve) und 5 (sehr wichtige Reserve).

Mehr finanzielle Mittel

Internes Kundenevent Know-how erhöhen

Zusammenarbeit mit Dienstleistern undEventagenturen erhöhen

Systematischere Qualitätskontrolle derKundenevents

Regelmässiges quantitatives und qualitativesControlling des Marketing mit Kundenevents

100%0% 20% 40% 60% 80%

12%

56%

45%

42%

61%


Es ist anzunehmen, dass dieses Resultat einerseits das Vertrauen in die eigenen Fähigkei-

ten widerspiegelt und andererseits die Furcht zusätzlich hoher Kosten ausdrückt. Es zeigt

sich nämlich, dass etwa jeder zweite Experte glaubt, zusätzliche finanzielle Ressourcen

seien nötig für eine weitere Optimierung des Marketing mit Kundenevents.

Ausgehend von diesen Resultaten lässt sich die fünfte Handlungsempfehlung für ein er-

folgreiches Marketing mit Kundenevents ableiten:

5. Empfehlung: Eigene Erfahrungen zum Aufbau von spezialisiertem Know-how

gezielter nutzen und externes Expertenwissen verstärkt einbeziehen.

Das Marketing mit Kundenevents ist als kontinuierlicher Prozess von Innovationen und

Verbesserungen zu verstehen. Es gilt, aus gemachten Erfahrungen zu lernen und darauf

aufbauend bessere Lösungen zu schaffen. Voraussetzung dazu ist ein umfassendes Con-

trolling. Nur so können Stärken erkannt und weiter ausgebaut und aufgezeigte Schwächen

beseitigt werden. Dabei ist die beim Kunden erzielte Begeisterung der Massstab. Sie wird

durch systematische und regelmässige Qualitätskontrollen erhoben. Marketing-Datenban-

ken helfen, diese erhobenen Informationen zu sammeln und mit Kundenzufriedenheits-

messungen oder Analysen von Geschäftsbeziehungen zu verknüpfen.

Durch Konkurrenzanalysen können Unternehmen von den besten Eventveranstaltern

(auch ausserhalb der Branche) lernen und die eigenen Anstrengungen mit konkurrieren-

den Angeboten vergleichen. Hier setzen die Benchmarking Prozesse an. „Benchmarking

ist die Kunst, herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben viel

besser erfüllen können als andere Unternehmen. (...) Durch Benchmarking will man die

besten Praktiken anderer Unternehmen übernehmen oder verbessern.“368

„Events brauchen Profis – mehr als alle anderen Kommunikationsmittel.“369 Diese Forde-

rung verlangt von vielen Unternehmen einen positiveren Umgang mit externen Agenturen

und Dienstleistern. Dadurch kann ein hohes Mass an Spezialwissen und Erfahrung ge-

winnbringend in die eigenen Veranstaltungen eingebracht und die Professionalität des

Marketing mit Kundenevents gesteigert werden. Dabei sollten aber nur solche Agenturen

berücksichtigt werden, die neben der spezialisierten Erfahrung kompetent beraten können

und Kundenbedürfnis sowie Veranstaltungssinn vor das eigene Profitstreben stellen. Eine

368 Kotler/Biemel (1999) S. 406.369 Inden (1993) S. 105.

182

gute Agentur hat nämlich den Mut, bei ungenügendem Know-how auf andere Spezialisten

zu verweisen und nicht zwangsläufig jeden Auftrag anzunehmen. Sie kann sogar von der

Durchführung eines Events abraten, wenn ihr der damit erzielbare Nutzen fragwürdig er-

scheint. Für die Zusammenarbeit ist eine langfristige Verpflichtung anzustreben. Erst

dadurch kann sich eine Agentur vertieft mit einem Unternehmen befassen, seine Bedürf-

nisse kennenlernen und für die Kontinuität im Marketing mit Kundenevents sorgen.

Schliesslich ist zu vermuten, dass der Grund für Schwächen im Marketing mit Kunden-

events häufig nicht im Mangel an vorhandenem Know-how liegt, sondern eher bei der

fehlenden „inneren Einstellung“ zu suchen ist. Der folgende Experte unterstreicht dies:

„Die Frontverantwortlichen und dezentralen Stäbe müssen stärker bereit sein, Events als

professionelles Kommunikationsinstrument mit Inhalten zu verstehen und nicht bloss als

das Organisieren von Aperitif, Stühlen und Rednerpult.“ 370

370 E-Mail Befragung: Herger (02/05/2001), Zürcher Kantonalbank.

F Schlussbetrachtung 183

F Schlussbetrachtung

1 Zusammenfassung

Zielsetzung dieser Arbeit war es, einen Beitrag zur Professionalisierung im Umgang mit

Kundenevents zu leisten. Dazu sollte das Kundenevent als innovatives Kommunika-

tionsinstrument umfassend erläutert, wichtige strategische Fragen aufgezeigt sowie die

Bedeutung verschiedener Entscheidungs-, Handlungs- und Voraussetzungsfelder in der

Eventgestaltung herausgearbeitet werden.

Die Resultate der empirischen Untersuchung haben gezeigt, dass Kundenevents dank

ihrer vielfältigen Aktivierungs-, Beziehungs-, Erklärungs- und Differenzierungspotenziale

im Marketing für erklärungsbedürftige Leistungen eine bedeutende Rolle spielen. Im

interinstrumentellen Vergleich liegen sie etwa gleichauf mit Messeteilnahmen und Inter-

net, sind aber für die meisten Unternehmen wichtiger als etwa klassische Werbung oder

Direct Marketing. Dabei nutzen Unternehmen Kundenevents, um bestehende Kunden zu

binden oder Neukunden zu gewinnen, die eigene Kompetenz zu zeigen, Kunden zu

qualifizieren und Images zu schaffen bzw. zu beeinflussen.

Für viele Firmen wird es allerdings immer schwieriger, mit Kundenevents einen Beitrag

zur Erreichung dieser Ziele zu leisten. Besonders das Kundeninteresse wird zum Engpass,

sind doch viele Kunden immer weniger bereit, ihre kostbare Zeit für Kundenevents auf-

zubringen. Zudem herrscht in vielen Märkten eine regelrechte Eventflut, was dem

Kunden erlaubt, die besten Angebote gezielt auszuwählen. Schliesslich werden für eine

beträchtliche Zahl von Unternehmen die durch Kundenevents entstehenden hohen Auf-

wendungen zunehmend kritisch.

Angesichts dieser Probleme müssen sich Kundenevents noch stärker an den Kundenbe-

dürfnissen orientieren. Es gilt, den Kunden einmalige, interessante und ausgewählte

Ereignisse zu bieten, um sein Interesse (überhaupt noch) wecken zu können. Eine wahl-

lose Vielfalt und Verzettelung ist also zu vermeiden. Deshalb scheint eine sich auf

wenige, dafür qualitativ hochstehende Events fokussierende Strategie unter gleichzeitiger

Wahrung der grossen Bedeutung von Kundenevents innerhalb der Unternehmenskommu-

nikation am meisten Erfolg zu versprechen. Eine solche Strategie optimiert einerseits das

Aufwand-/ Nutzenverhältnis und schafft andererseits wichtige Freiräume für Investitionen

in die Qualität der einzelnen Events.

184

Die in dieser Studie vorgestellte Methodik zur Eventgestaltung hilft, die verlangte hohe

Umsetzungsqualität für Kundenevents zu erreichen. Durch die Aufteilung der Eventge-

staltung in drei Arbeitsphasen ist es gelungen, gestaltungsrelevante Entscheide, Handlun-

gen und Voraussetzungen zu systematisieren. Die für jede dieser Phasen empirisch gefun-

denen Resultate, welche die Bedeutung unterschiedlicher Gestaltungsmassnahmen aus

Sicht der Praxis zeigen, haben die Extraktion wichtiger Erfolgsfaktoren ermöglicht. Dabei

wird deutlich, dass die Qualität von Thema und Inhalt, die ermöglichten Kontakte sowie

die Kundenbetreuung den Eventerfolg am stärksten beeinflussen.

Schliesslich muss das Marketing mit Kundenevents verstärkt als kontinuierlicher Lern-

prozess verstanden werden. Dazu ist ein systematisches und regelmässiges Qualitäts- und

Erfolgscontrolling Voraussetzung. Hier liegt aber in vielen Unternehmen immer noch

eine grosse Schwäche. Deshalb sind verstärkte Anstrengungen nötig. Auch eine ver-

besserte Integration des Marketing mit Kundenevents in bestehende Database- und

Relationship-Management-Datenbanken ist zu empfehlen.

2 Kritik: Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten

Die Thematik Kundenevents ist von der Marketingwissenschaft bislang weder systema-

tisch noch umfassend bearbeitet worden. Durch diese Forschungsarbeit ist als erster

Schritt in diesem Forschungsfeld versucht worden, einen möglichst umfassenden Rahmen

für das Marketing mit Kundenevents zu schaffen. Der weitere Forschungsbedarf ergibt

sich deshalb aus der Vertiefung dieser stark explorativ geprägten Arbeit. Mögliche An-

satzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten lassen sich an verschiedenen Stellen

finden. Zusätzliche, vertiefende Erkenntnisse sind nämlich sowohl auf der strategischen

Ebene des Marketing mit Kundenevents und hier vor allem beim Eventcontrolling wie

auch in der Eventgestaltung hilfreich. Generell wären dafür vor allem Forschungen auf

den zwei folgenden Gebieten sinnvoll:

Verstärkte Berücksichtigung der Kundenseite

Die in dieser Studie gemachten Ausführungen, gefundenen Resultate und formulierten

Empfehlungen basieren vornehmlich auf der Sicht der veranstaltenden Firmen und der

befragten Eventagenturen. Die Kundensicht ist somit vernachlässigt worden. Hier könn-

ten vertiefende empirische Studien helfen, mehr darüber zu erfahren, welche konkreten

Anforderungen Kunden an ein professionelles Marketing mit Kundenevents stellen.

F Schlussbetrachtung 185

Wichtige Hinweise für strategische Entscheide (etwa zur optimalen Konfiguration des

Marketing mit Kundenevents aus Kundensicht) sowie für die Gestaltung solcher Anlässe

(etwa die Bedeutung der unterschiedlichen Gestaltungsmassnahmen aus Kundensicht)

könnten so gewonnen werden. Zudem könnten Kundenzufriedenheitsstudien und langfri-

stige Analysen von Geschäftsbeziehungen zusätzliche Aussagen über den Wert dieses

Marketinginstruments für die Kommunikation (und somit den geschäftlichen Erfolg) lie-

fern. Solche langfristig angelegten Studien mit periodisch stattfindenden Untersuchungen

würden den hier stark statisch geprägten Ansatz um die dynamische Komponente erwei-

tern. Dadurch könnte beispielsweise das Kundenverhalten auf experimentelle im Zeitab-

lauf vorgenommene Änderungen im Marketing mit Kundenevents analysiert werden.

Ausweitung der Forschung auf weitere Branchen und Länder

Der gewählte Untersuchungsfokus „Anbieter von komplexen Leistungen in der Schweiz“

erlaubt zwar, viele der ermittelten Resultate und viele der daraus hergeleiteten Gestal-

tungs- und Handlungsempfehlungen auf andere Branchen und Länder zu übertragen.

Trotzdem könnten analoge Untersuchungen, die das Phänomenen „Kundenevent“ bei-

spielsweise in der Konsum- oder Luxusgüter oder in einem internationalen Kontext erfor-

schen, zusätzlich relevante Ergebnisse erbringen. Es könnte nämlich von einem umfang-

reicheren Erfahrungsschatz der Praxis profitiert werden. Durch eine solche Beleuchtung

der Problematik aus anderen Blickwinkeln könnten die in dieser Studie gefundenen

Ergebnisse überprüft und noch breiter abgestützte Empfehlungen formuliert werden.

3 Ausblick

Kundenevents werden sich in Zukunft noch weiter etablieren. Es ist nämlich davon aus-

zugehen, dass die Austauschbarkeit von Leistungen noch weiter zunimmt, sich das

Spannungsfeld zwischen dem Erklärungsbedürfnis von Unternehmen und abnehmender

Kundenaufmerksamkeit weiter verschärft sowie die Bedeutung eines tragfähigen Bezie-

hungsmanagements (Stichwort: Customer Relationship Management) weiter wächst.

Zudem verlangt die zunehmende Verbreitung von Internet und E-Communication ver-

stärkt nach ausgleichenden persönlichen Kontakten.

Diese zunehmende Akzeptanz von Kundenevents muss sich aber vor allem auf die

Qualität und weniger auf die Quantität auswirken. In der heutigen beobachtbaren

186

Situation übertriebener Eventitis kann nämlich Aktionismus nicht die richtige „Strategie“

sein, lässt doch in jedem Markt mit einem Überangebot das Kundeninteresse für die

einzelnen Angebote nach.371 Vielmehr ist zu erwarten, dass der heutigen Situation eine

Phase der Konsolidierung folgen wird. Als Resultat werden sich Unternehmen bemühen,

ihre Kunden wieder gezielt mit einzigartigen und vor allem relevanten Inhalten anzuspre-

chen, die zudem so aufbereitet werden, dass sie das aktive Erleben weiter steigern. Ein

professionelles Marketing mit Kundenevents wird sich dann – wie der folgende Experte

verdeutlicht – durch seine Präzision, Selektivität und Differenziertheit auszeichnen:

„Der einzelne Kunde und seine Bedürfnisse werden in Zukunft noch stärker im Zentrum

der Kommunikationspolitik von Unternehmen stehen. Für das Marketing mit Kunden-

events bedeutet dies, dass Kunden durch eine (etwa mit Database-Management und

Datamining erreichte) detailliertere Kundenkenntnis zukünftig noch selektiver, gezielter

und vor allem mit auf ihre Bedürfnisse genau abgestimmten Inhalten anzusprechen

sind.“372

371 Expertengespräch: Koch (06/06/2001), UBS, Zürich.372 Expertengespräch: Wyss (17/05/2000), Credit Suisse, Zürich.

Literaturverzeichnis 187

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Anhang 197

Anhang

A.1 Angaben zur schriftlichen Befragung

A.1.1 Untersuchungsdesign

Erhebungsform: Schriftliche Befragung

Befragungszeitraum: Januar / Februar 2001

Befragungsgebiet: Schweiz

Grundgesamtheit: Anbieter von komplexen Produkten und Dienstleistungen

Stichprobenumfang: 304 Unternehmen

Stichprobenauswahl: Bewusste Auswahl

Auswahlkriterien: - Anbieter von komplexen Produkten und Dienstleistungen

- Unternehmenssitz: Schweiz

- Genügend Ressourcen, um Marketing mit Kundenevents zu

betreiben (sehr kleine Unternehmen mit nur wenigen Mitar-

beitern sind deshalb nicht berücksichtigt)

Befragte: Marketing- und Eventspezialisten

Rücklaufquote: 46.4% (141 Fragebogen, davon 134 verwertbar)

198

A.1.2 Musterexemplare Fragebogen

Untersuchung: „Marketing mit Kundenevents“ - Fragebogen für Unternehmen, dieKundenevents veranstalten

Diese Befragung richtet sich an Geschäftsführer, den Marketing-/Verkaufsleiter oder Mitarbeiter des Mar-keting, welche sich mit Kundenevents (Kundenveranstaltungen beschäftigen. Sie konzentriert sich aufAnbieter von erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen.

Für diese Befragung wird unter einem Kundenevent (Kundenveranstaltung) ein im Rahmen der Unter-nehmenskommunikation von einem Unternehmen veranstaltetes Ereignis verstanden, zu welchem dasUnternehmen eine Gruppe ausgewählter (potenzieller) Kunden einlädt und mit welchem dem Unterneh-men eine persönliche Begegnung mit diesen Kunden ermöglicht wird. Bespiele für solche Veranstaltungensind Informationsveranstaltungen, Anwenderseminare, Kundenschulungen, Tagungen, Unterhaltungs-,

Social- und Freizeitevents.

Angaben zum Befragten

Ihre Hinweise behandeln wir vertraulich. Die Antworten gehen in eine Gesamtauswertung ein!

Name, Vorname:

Unternehmung:

Branche:

Funktion / Stellung:

Telefon / Email: /

Unternehmen / Markt

Wirtschaftssektor Unternehmensgrösse (in Millionen Franken)

❒ Maschinenindustrie❒ Technische Standardprodukte❒ Telekommunikation❒ Informationstechnologien❒ Banken / Versicherungen❒ Beratungsdienstleistungen

❒ < 250❒ 250 – 500❒ 500 – 1000❒ 1000 – 2500❒ 2500 – 5000❒ > 5000

Auf welche Kundenveranstaltungen sind Sie besonders stolz? Was sind Gründe?________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Anhang 199

A BEDEUTUNG VON KUNDENEVENTS IN IHRER UNTERNEHMUNG

1 Wie beurteilen Sie die Stellung von Kundenevents heute und in Zukunft?

Bedeutung ist heute (Anteil am Kommunika-tionsbudget) ...

Bedeutung wird in Zukunft ...

❒ eher unwichtig (< 5%)

❒ mehr oder weniger wichtig (5-15%)

❒ wichtig (15-35%)

❒ sehr wichtig (35-50%)

❒ dominant (> 50 %)

❒ weiss nicht

❒ stark abnehmen

❒ abnehmen

❒ etwa gleich bleiben

❒ zunehmen

❒ stark zunehmen

❒ weiss nicht

2 Seit wann werden in Ihrem Unternehmen Kundenevents veranstaltet und wie hat sichderen Bedeutung in den letzten 5 Jahren verändert?

Kundenevents werden veranstaltet seit ... Verglichen mit vor 5 Jahren ist die Bedeutung(gemessen am Eventbudget)...

❒ weniger als 2 Jahren

❒ 2 bis 4 Jahren

❒ 5 bis 7 Jahren

❒ 8 bis 10 Jahren

❒ länger als 10 Jahren

❒ weiss nicht

❒ stark gesunken (> - 50%)

❒ gesunken ( - 50% bis – 15%)

❒ etwa gleich geblieben

❒ gestiegen ( + 15% bis + 50%)

❒ stark gestiegen (> + 50%)

❒ weiss nicht

3 Wie viele Kundenevents führen Sie pro Jahr etwa durch?

________________________________________________________________________

4 Welche der folgenden Kundeneventtypen führt Ihr Unternehmen durch?

Fachveranstaltungen Social-und Freizeitevents Gemischte Events

Fachliche Themen stehen imZentrum der Veranstaltung.

(Tagungen, Seminare, Vorträge,Schulungen, Hausmessen)

Soziale Beziehungen/ Unter-haltung/Erlebnis stehen imZentrum der Veranstaltung.

(Konzertbesuche, gemeinsameAusflüge, Erlebnistage)

Bestehen etwa gleich ausFach- und Freizeitelementen.

(Produktpräsentation verbundenmit Erlebnistrip, Seminar mitOpernbesuch)

❒ werden nie ...❒ werden selten ...❒ werden ab und zu ...❒ werden oft ...❒ werden sehr oft ...

durchgeführt


durchgeführt


durchgeführt

200

5 Welche Rolle spielen die folgenden Instrumente in ihrem Kommunikationsmix?

(Bitte alle Aussagen bewerten!) gar kein mittlerer sehr hoher

Stellenwert Stellenwert Stellenwert

Klassische Werbung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Persönlicher Verkauf ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kundenevents (Kundenveranstaltungen) ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Direct Marketing ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Sponsoring ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Teilnahme an Kongressen, Messen und Ausstellungen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kundenzeitschrift(en) ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Internet ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Public Relations ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

B GRÜNDE FÜR DEN EINSATZ VON KUNDENVERANSTALTUNGEN

(Bitte alle Aussagen bewerten!) sehr un- mehr oder sehr

wichtiger weniger wichtiger

Grund wichtiger Grund Grund

Überlastung der Kunden mit klassischer Werbung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Erklärungsbedürftigkeit von Produkten und Dienstleistungen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen erfordertneue und alternative Wege in der Kommunikation

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Wichtigkeit von persönlichen Beziehungen im Geschäft ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Hohes Wirkungspotential von Kundenevents auf Kunden ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kunden wünschen Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Heutige Kunden erfordern eine immer individuellere Ansprache ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kunden haben Bedürfnis nach persönlichen Kontakten ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Erlebnis- und Unterhaltungsbedürfnis unserer Kunden ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Aggressive Konkurrenz erfordert persönlichere Ansprache ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Allgemein beobachtbare abnehmende Kundentreue zur Firma ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Profilierung gegenüber der Konkurrenz durch Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kundeneventaktivitäten der Konkurrenz ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kundenevents verfügen über gutes „Preis-/Leistungsverhältnis“ ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Geringe (keine) Streuverluste von Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Grosszügiges Kommunikationsbudget ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Anhang 201

C ZIELGRUPPEN, ZIELE UND STRATEGIE

1 Was sind Zielgruppen Ihrer Kundenevents?

❒ CEOs/Geschäftsführer

❒ General-/Spartenmanage-ment

❒ Spezialisten/MittleresKader (IT, Beschaffung, ...)

❒ Einkäufer

❒ Produktnutzer/Anwender

❒ Handel, Vertreter, Absatz-mittler

❒ Wichtige Privatpersonen

❒ Breitere Masse

❒ Aktuelle Kunden

❒ Potenzielle Kunden

2 Welche strategischen Ziele verfolgen Sie mit Ihren Kundenevents?

(Bitte alle Aussagen bewerten!) sehr ± sehr

unwichtig wichtig wichtig

Kundenbindung: Binden bestehender Kunden ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kundenakquisition: Gewinnen neuer Kunden ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Unternehmenskompetenz zeigen: Leistungen erklären ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kundenqualifikation: Know-how der Kunden erhöhen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Lernen vom Kunden: Von Kundenwissen profitieren ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Image: Image pflegen und aufbauen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Neue Märke bearbeiten / Neue Produkte einführen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Differenzierung gegenüber der Konkurrenz ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Verkaufsunterstützung: Verkäufe/Geschäfte beeinflussen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Werbung: Mund-zu-Mund Werbung, Weiterempfehlung, ... ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ keine strategischen Ziele, da wir dazu Veranstaltungen zu wenig oft durchführen.

3 Welche Ziele verfolgen Sie mit den von Ihnen durchgeführten Kundenevents?

Beschränken Sie sich bitte auf die von Ihnen eingesetzten Kundeneventtypen!

Fachevent(Fachteil bei gemischten

Events)

Social-/Freizeitevent(Freizeitteil bei gemischten

Events)

Kundeneventtyp

Zielesehr ± sehr


sehr ± sehr


Wahrnehmung der Firma fördern ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kontakte und Beziehungen zwischenFirma und Kunden ermöglichen

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kunden emotional ansprechen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Dem Kunden über Unternehmens-leistungen hinaus etwas geben

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

202

Kontakte der Kunden untereinanderfördern

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Interesse am Kunden signalisieren ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Firma darstellen als Unternehmen, dassich um seine Kunden kümmert

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Anreize für Kunden setzen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kundentreue belohnen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kunden aktivieren und interessieren ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Auftretende Probleme besprechen /Kundenverständnis fördern

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

(In informeller Atmosphäre) Kun-deninformationen erhalten

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Über neue Leistungen informieren ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Bekanntheit von existierendenMarktleistungen steigern

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Know-how vermitteln und weiterbilden ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Den Kunden beraten ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Den fachlichen Dialog zwischen Kundenund Unternehmen fördern

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Über allgemeine Trends undEntwicklungen informieren

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

4 Bewerten Sie bitte folgende Aussagen:

(Bitte zwischen den Extremen ankreuzen!) ++ + = + ++

Angemessenheit ist ehrlich. Des-halb sind unsere Kundeneventsnicht von überdurchschnittlicherexklusiver Natur.

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4❒ 5 Dem Kunden etwas Überdurch-schnittliches zu bieten zahlt sichaus. Deswegen sind unsere Eventsvon exklusiver Natur.

Wir veranstalten relativ wenigeEvents, dafür sind diese top.

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4❒ 5 Wir suchen hohe Kundenpräsenzund veranstalten viele Events.

Unsere Veranstaltungen zeichnensich durch eine hohe Kontinuität(repetitive Events) aus.

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4❒ 5 Unsere Kundenevents werden inno-vativ eingesetzt und jedes Jahr neubestimmt und geplant.

Anhang 203

5 Welche Rolle spielen Erlebnis, Unterhaltung, Wissensaustausch, Informationsver-mittlung in Ihren für die verschiedenen Zielgruppen veranstalteten Events?

Bitte beschränken Sie die Antwort auf die von Ihnen mit Events bearbeiteten Zielgruppen!

Kundeneventinhalt

Zielgruppe

Erlebnis undUnterhaltung

sehr un- ± sehrwichtig wichtig wichtig

GegenseitigerWissensaustausch


Einseitige Infor-mationsvermittlung


CEOs, Geschäftsführer ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

General/Spartenmngmt. ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Spezialisten /mittleres Kader ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Einkäufer ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Produktnutzer/Anwender ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Handel/Vertreter/Mittler ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Wichtige Privatpersonen ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Breitere Masse ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5 ❒ 1❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

6 Wie oft laden Sie jährlich eine spezifische Person einer Zielgruppe zu einem Kunden-event ein (bzw. hat diese die Möglichkeit, an einem solchen teilzunehmen)?

Mitglied der Zielgruppe ... Anzahl Mitglied der Zielgruppe... Anzahl

CEOs, Geschäftsführer

General-/Spartenmanagement

Spezialisten/Mittleres Kader

Einkäufer

Produktnutzer/Anwender

_____ Mal

_____ Mal

_____ Mal

_____ Mal

_____ Mal

Handel/Vertreter/Mittler

Wichtige Privatpersonen

Breitere Masse

________________________

Weiss nicht

_____ Mal

_____ Mal

_____ Mal

_____ Mal

❒

In unserem Unternehmen werden Kundenveranstaltungen im Rhythmus von ___ Jahren geplant.

7 Bewerten Sie bitte die folgenden Aussagen

(Bitte alle Aussagen bewerten!) trifft zu trifftnicht zu

weissnicht

Unser Kundeneventmix wird von Fachveranstaltungen dominiert.

Unser Kundeneventmix wird von Social-/Freizeitevents dominiert.

Wir sind überzeugt, dass unsere Kunden sowohl fachlich wie auchemotional zu bedienen sind. Deshalb wird unser Eventmix etwagleich durch Fach- und Social-/Freizeitevents (bzw. hauptsächlichdurch gemischte Events) zusammengesetzt.

Unser Kundeneventmix ist nicht generell zu beurteilen, da wir mitKundenevents unterschiedlichste Zielgruppen bearbeiten.

204

D GESTALTUNG VON KUNDENVERANSTALTUNGEN

Beschränken Sie sich bei Ihrer Beurteilung bitte nur auf die von Ihrem Unternehmen eingesetztenKundeneventtypen!

1 Gestaltung von Fachveranstaltungen (bzw. des Fachteils bei gemischten Events)

Beispiele: Tagungen, Seminare, Vorträge, Anwenderschulungen, Hausmessen, Schulungen

(Bitte alle Aussagen bewerten!) sehr un- ± sehr

wichtige wichtige wichtige

Leistung Leistung Leistung

Attraktives (einmaliges) Thema der Veranstaltung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Spannender Aufbau und Ablauf der Veranstaltung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Richtiger Zeitpunkt der Veranstaltung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Hohe Qualität der Inhalte ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Hohe Qualität der Referenten ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Technische Unterstützung (Licht, Ton, Video, Showeffekte) ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Aktiver Einbezug der Kunden in die Veranstaltung (Zeitraum fürFragen und Diskussionen, Treffen mit den Referenten, ...)

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Einbezug von Partnerfirmen, externen Experten, Fachleuten in dieVeranstaltung

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kunden als Referenten in die Veranstaltung einbinden ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Persönliche Gästebetreuung durch Unternehmensmitarbeiter undKundenbetreuer

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Anwesenheit von Mitgliedern des höheren Kaders ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Auf Kunden abgestimmter Teilnehmermix ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Aufwendige Einladungs-/Einladungsprozessgestaltung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Persönliche mündliche oder telefonische Einladung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Exklusiver Veranstaltungsort ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Einbezug von Unterhaltungs- und Erlebniselementen (Ausflüge,Abendessen, unterhaltende Pausenelemente, ...)

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Bereitstellen grosszügiger Freizeit für soziale Kontakte ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Hohe Qualität von Verpflegung und Aperitifs ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Ergänzende Leistungen (Unterlagen, Geschenke, Souvenirs) ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Anhang 205

2 Gestaltung von Social-/Freizeitevents (bzw. des Freizeitteils bei gemischten Events)

Beispiele: Konzertbesuche, gemeinsame Ausflüge, Erlebnistage

(Bitte alle Aussagen bewerten!) sehr un- ± sehr

wichtige wichtige wichtige

Leistung Leistung Leistung

Einmaliges Thema der Veranstaltung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Spannende (überraschende) Ablaufgestaltung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Richtiger Veranstaltungszeitpunkt ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Persönliche Gästebetreuung durch Unternehmensmitarbeiter ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Anwesenheit von Mitgliedern des höheren Kaders ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Auf Kunden abgestimmter Teilnehmermix ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Ausgewählter Teilnehmerkreis ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Aufwendige Einladungs-/Einladungsprozessgestaltung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Persönliche mündliche oder telefonische Einladung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Aktiver Einbezug der Kunden in die Veranstaltung (Treffen mitPersönlichkeiten, Teilnahme an Aktivitäten, Spielen ...)

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Anwesenheit von Stars und Persönlichkeiten ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Exklusiver Veranstaltungsort ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Hohe Qualität von Verpflegung und Aperitifs ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Einbezug der Lebenspartner ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Ergänzende Leistungen (Unterlagen, Souvenirs ...) ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

3 Wie werden die eingeladenen Kunden bei Veranstaltungen finanziell beteiligt?

(Bitte alle Aussagen bewerten!) immer kosten hin kosten

kostenlos und wieder immer

Fachevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Social-/Freizeitevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Gemischte Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Falls Kunden kommerziell beteiligt werden, was ist der Grund dafür?

❒ Finanzierung undKostendeckung

❒ Image („Was nichts kostetist nichts wert“)

❒

206

E ERFOLG DES MARKETING MIT KUNDENEVENTS

1 Wie beurteilen Sie den Erfolg Ihres Marketing mit Kundenevents?

❒ sehr erfolgreich

❒ erfolgreich

❒ ± erfolgreich

❒ nicht erfolgreich

❒ absolut nicht erfolgreich

❒ Weiss nicht

2 Wie messen Sie die vom Kunden wahrgenommene Qualität Ihrer Veranstaltungen?

Bitte beschränken Sie Ihre Antwort auf die von Ihnen durchgeführten Kundeneventtypen!

Eventtyp Fachevent Social-/Freizeitevent

GemischtesEvent

Messinstrument manch-mal

häufig/immer

manch-mal

häufig/immer

manch-mal

häufig/immer

Messung des Anmeldeeingangs ❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒

Messung der No-Show Rate (Nichter-scheinen trotz Anmeldung)

❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒

Frage- und Feedbackbogen ❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒

Aufnahme von persönlichen Reaktionen ❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒

Beobachtungen an der Veranstaltung ❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒

Persönliche, telefonische Nachfragen ❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒

Messung des längerfristigen Anmelde-verhaltens

❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒

Einsatz von Gruppengesprächen (Fokus-gruppen)

❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒

Mehrere Events umfassende Befragungen ❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒

❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒

❒ Die Qualität unserer Kundenevents wird nicht (oder nur sehr selten) gemessen.

3 Wie messen Sie den Erfolg Ihres Marketing mit Kundenevents

❒ Kontaktkosten

❒ Erzielte Folgegespräche

❒ Analyse der Entwicklung von Geschäfts-beziehungen der mit Events bearbeitetenKunden

❒ Wirkungsanalysen mit Kontrollgruppen

❒ Allgemeine Kundenzufriedenheitsanalysen

❒ Allgemeine Imageanalysen

❒ Allgemeine Umsatzentwicklung

❒ Der Erfolg des Marketing mit Kundenevents wird nicht (nur sehr selten) gemessen.

Anhang 207

4 Ihre persönliche Bemerkung zum Erfolg und zur Erfolgsmessung von Events:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

F INFRASTRUKTUR DES MARKETING MIT KUNDENEVENTS

1 Wer plant und führt in Ihrer Unternehmung Kundenveranstaltungen durch?

Auch Mehrfachnennungen sind möglich!

❒ Zentrales Marketing

❒ Zentraler Verkauf

❒ Sponsoring-/Eventmarketing

❒ PR - Abteilung

❒ Marketingverantwortliche in denAbteilungen/Geschäftsbereichen

❒ Assistent(en) und/oder Mitglied(er) derGeschäftsleitung

❒ Produkt-/DL-Verantwortliche

2 In welchem Ausmass arbeitet Ihre Firma dabei mit externen Agenturen/Dienstleisternzusammen?

❒ sehr oft

❒ oft

❒ ab und zu

❒ selten

❒ sehr selten

❒ nie

Falls Ihre Firma mit externen Agenturen/Dienstleistern zusammenarbeitet, welche Leistungenwerden dann eingekauft? (Mehrfachnennungen möglich)

❒ LangfristigeKundeneventkonzepte

❒ KonzeptionelleKundeneventplanung

❒ Technisch-organisatorische Unterstützung bei derKundenevent – Umsetzung

❒ Betreuungspersonal

Falls Ihre Firma nicht oder nur selten mit externen Agenturen/Dienstleistern zusammenarbeitet, wassind die Gründe dafür? (Mehrfachnennungen möglich)

❒ Kosten von Agenturen/Dienstleistern

❒ Intern genug Know-howvorhanden

❒ Unsere Veranstaltungen sind nicht so aufwendig undanspruchsvoll, dass wir auf externe Hilfe angewiesenwären.

❒ Qualität von externen Agenturen/ Dienstleistern

208

3 In welchem Ausmass arbeitet Ihr Unternehmen bei Kundenveranstaltungen mit Un-ternehmen, Konkurrenten, Verbänden, Hochschulen u.a. zusammen?

(Bitte alle Aussagen bewerten!) absolut hin und sehr oft

gar nicht wieder

Andere Unternehmen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Konkurrenten ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Verbänden ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Hochschulen, Forschungsinstituten ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

G PROBLEME UND HERAUSFORDERUNGEN

1 Beobachtbare und auftretende Probleme

(Bitte alle Aussagen bewerten!) absolut ± sehr

kein grosses grosses

Problem Problem Problem

Hohe Kosten von Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Restriktive Budgets ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Mit Events übersättigte Kunden ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Zunehmender Zeitmangel bei Zielgruppen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Erreichen der wichtigen Kunden mit Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Internationalität der Kundschaft ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kenntnis der Kundenbedürfnisse ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Fehlende oder ungenügende Kundenevent-Kompetenz ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Abgrenzung von Konkurrenzevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Verselbständigung von Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Eventitis im eigenen Unternehmen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Gegenseitige Abstimmung von Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Vernetzung der Kundenevents mit anderen Instrumenten ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Auftretende Pannen und Fehlorganisationen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Interne Rechtfertigung des Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Fehlende Instrumente zur Wirkungsmessung ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Anhang 209

2 Geeignete Massnahmen, um das Kundeneventmarketing weiter zu verbessern?

(Bitte alle Aussagen bewerten!) absolut ± sehr

kein grosses grosses

Problem Problem Problem

Mehr finanzielle Mittel ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Internes Kundenevent Know-how erhöhen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kundensituation besser berücksichtigen: Kundenevents zur Unter-stützung des Kundenprozesses einsetzen

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kunden aktiver in die Veranstaltungen einbeziehen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Unterhaltungs- und Erlebniswert von Events generell steigern ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Mehr Kreativität bei Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Besserer Aufbau und Ablauf bei Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Konkurrenzaktivitäten stärker berücksichtigen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Partnerfirmen stärker einbeziehen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Zusammenarbeit mit Dienstleistern und Eventagenturen erhöhen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Systematische und strategische Planung des Marketing mitKundenevents

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Prioritäten im Marketing mit Kundenevents setzen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Bessere Integration von Events in die Kommunikation ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Stärkere Stellung von Kundenevents im Kommunikationsmix ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Systematischere Qualitätskontrolle der Kundenevents ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Regelmässiges quantitatives und qualitatives Controlling des Mar-keting mit Kundenevents

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Weitere Bemerkungen zum Thema, die nicht abgedeckt wurden:

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

Herzlichen Dank für Ihre grosszügige Unterstützung!

Prof. Dr. Christian Belz und Thomas Christen

210

Untersuchung: „Marketing mit Kundenevents“ - Fragebogen für Unternehmen, diekeine Kundenevents veranstalten

Diese Befragung richtet sich an Geschäftsführer, den Marketing-/Verkaufsleiter oder Mitarbeiter des Mar-keting, welche sich mit Kundenevents (Kundenveranstaltungen) beschäftigen. Sie konzentriert sich aufAnbieter von erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen.

Für diese Befragung wird unter einem Kundenevent (Kundenveranstaltung) ein im Rahmen der Unter-nehmenskommunikation von einem Unternehmen veranstaltetes Ereignis verstanden, zu welchem dasUnternehmen eine Gruppe ausgewählter (potenzieller) Kunden einlädt und mit welchem dem Unterneh-men eine persönliche Begegnung mit diesen Kunden ermöglicht wird. Bespiele für solche Veranstaltungensind Informationsveranstaltungen, Anwenderseminare, Kundenschulungen, Tagungen, Unterhaltungs-,Social- und Freizeitevents.

Angaben zum Befragten

Ihre Hinweise behandeln wir vertraulich. Die Antworten gehen in eine Gesamtauswertung ein!

Name, Vorname:

Unternehmung:

Branche:

Funktion / Stellung:

Telefon / Email: /

Unternehmen / Markt

Wirtschaftssektor Unternehmensgrösse (in Millionen Franken)

❒ Maschinenindustrie❒ Technische Standardprodukte❒ Telekommunikation❒ Informationstechnologien❒ Banken / Versicherungen❒ Beratungsdienstleistungen

❒ < 250❒ 250 – 500❒ 500 – 1000❒ 1000 – 2500❒ 2500 – 5000❒ > 5000

1 Welche Aussage trifft zu?

❒ Wir haben früher einmal

Events durchgeführt, heute

aber nicht mehr.

❒ Wir haben noch nie Events

durchgeführt.

❒ Wir planen, zukünftig

Kundenevents durchzu-

führen.

Anhang 211

2 Warum führen Sie keine Kundenveranstaltungen durch?

(Bitte alle Aussagen bewerten!) trifft gar trifft trifft

nicht zu ± zu voll zu

Unsere Marktleistung eignet sich nicht, Gegenstand von Kunden-veranstaltungen zu sein.

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Unsere Kunden sind über die gesamte Welt verstreut. Deshalbbieten sich Kundenevents nicht an bzw. wären nur mit unverhältnis-mässigem Aufwand zu realisieren.

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Die Kosten von Kundenveranstaltungen sind zu hoch. ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Als kleines Unternehmen fehlt uns dazu die Möglichkeit. ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Unsere Kunden müssen vor Ort individuell informiert, betreut undgeschult werden.

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kundenevents sind zum Erreichen unserer geschäftlichen Zielewenig hilfreich, bzw. unnötig.

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Uns fehlt die Kompetenz. ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Es bestanden bis anhin dazu wenig Überlegungen. ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

3 Bitten fassen Sie kurz Ihre Meinung zu Kundenevents zusammen:

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

4 Welche Gründe führten dazu, dass Sie – falls Sie einmal Events veranstaltet haben –

dies heute nicht mehr tun?

(Bitte alle Aussagen bewerten!) trifft gar trifft trifft

nicht zu ± zu voll zu

Interne Restriktionen und Budgetkürzungen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Kundenevents erzielten nicht den erhofften Erfolg ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Abnehmende Kundenbereitschaft, an Events teilzunehmen ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Fehlende Möglichkeiten, den Erfolg von Events zu evaluieren ❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

❒ 1 ❒ 2 ❒ 3 ❒ 4 ❒ 5

Herzlichen Dank für Ihre grosszügige Unterstützung!

Prof. Dr. Christian Belz und Thomas Christen

212

A.1.3 Angaben zu den statistischen Analysen

Alle Auswertungen erfolgten mit der Software SPSS für Windows 8.0.

Faktorenanalyse

Verdichtung einer Vielzahl von Variablen auf wenige unabhängige Grössen (Faktoren) zur

Reduktion der Komplexität anhand des identischen Anwortverhaltens der Probanden.

• Methode: Hauptkomponentenanalyse mit paarweisem Ausschluss fehlender Werte; Varimax-

Kriterium bei Rotation: Faktorenauswahl nach Kaiser-Kriterium (Eigenwert > 1)

• Gütemasse: Barlett Test mit Signifikanz < 0.05, KMO-Mass > 0.7; MSA für die einzelnen

Variablen > 0.7

Clusteranalyse

Die Clusteranalyse hat zum Ziel, eine heterogene Stichprobe in möglichst homogene Gruppen zu

unterteilen, und zwar so, dass sich die einzelnen Gruppen möglichst stark voneinander unter-

scheiden.

1. Schritt: Elimination von Ausreissern nach dem Group-Linkage-Verfahren und der Masszahl

der quadrierten Euklidischen Distanz.

2. Schritt: Ward-Verfahren zur eigentlichen Clusterung und der Masszahl der quadrierten

Euklidischen Distanz.

3. Schritt: Bestimmung der Clusteranzahl nach dem „Elbow-Kriterium“ hinsichtlich der

Fehlerquadratsumme.

Anhang 213

A.1.4 E-Mail Befragung

Thema: Restrukturierung des Marketing mit Kundenevents

Ich vermute, dass verschiedene Firmen in den letzten Jahren ihr Marketing mit Kunden-

events beträchtlich umgestellt haben. So glaube ich, dass sich Themen und Inhalte von

Veranstaltungen, bearbeitete Zielgruppen, die Intensität und Menge (Stichwort: weniger

ist mehr), usw. aufgrund von in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen verändert

haben. In diesem Zusammenhang interessieren die folgenden Fragen:

1. Kann diese skizzierte Entwicklung in ihrem Marketing mit Kundenevents beobachtet

werden?

2. Welche in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen gaben den Ausschlag für even-

tuelle Änderungen?

3. Wie würden Sie den Veränderungsprozess stichwortartig beschreiben?

Ich bin Ihnen sehr dankbar, wenn Sie mir ein kurzes Feedback (per E-Mail) geben

würden. Vielen Dank im voraus!

Thomas Christen

214

A.2 Angaben zu den Expertengesprächen

A.2.1 Leitfaden für explorative Anbietergespräche

1. Allgemeine Informationen zu Unternehmen, Markt, Marktstellung, Konkurrenz?

Aktuelle Herausforderungen und Probleme (a) im Marketing und (b) in der Kom-

munikation?

2. Rolle und Bedeutung des Marketing mit Kundenevents (Budget)? Veränderung der

Stellung in den letzten fünf Jahren? Zukünftig zu erwartende Stellung?

3. Ziele und Strategie des Marketing mit Kundenevents? Eingesetzte Eventtypen?

Integration in die Unternehmenskommunikation?

4. Vorteile und Wirkungen von Kundenevents? Profilierende Gestaltungsleistungen

und Erfolgsfaktoren?

5. Gemeinsam mit Partnern durchgeführte Events? Organisation der Zusammenarbeit?

Unterstützung durch externe Dienstleister und Eventagenturen?

6. Erfolg des Marketing mit Kundenevents? Eingesetzte Messverfahren zur (a) Quali-

tätskontrolle der einzelnen Veranstaltungen und (b) Erfolgskontrolle des Marketing

mit Kundenevents? Weitere Bemerkungen zum Eventerfolg?

7. Gemachte Erfahrungen, bestehende Probleme, kritische Punkte?

8. Weiteres Vorgehen (Möglichkeit zur Eventteilnahme, Teilnahme an der schriftli-

chen Befragung)?

Anhang 215

A.2.2 Leitfaden für Agenturgespräche

1. Was sind wichtige Wirkungspotenziale des Marketing mit Kundenevents?

2. Was macht ein gutes Event aus? Welche Faktoren sorgen dabei für die wahrgenom-

mene Einmaligkeit? Welche Rolle spielen dabei Themenwahl, Kreativität, Inszenie-

rung und Dramaturgie?

3. Wie kann erreicht werden, dass die für das Unternehmen wichtigen Kunden auch

tatsächlich an Veranstaltungen teilnehmen? Welche Rolle spielt dabei die gezielte

Kundenselektion, die Gestaltung des Einladungsprozesses und der gewählte Veran-

staltungszeitpunkt?

4. Was sind Erfolgsfaktoren für Fachveranstaltungen? Wie wichtig ist dabei der er-

reichte Erlebniswert? Wie kann dieser sinnvoll gesteigert werden?

5. Wie lässt sich die Qualität von Veranstaltungen messen? Welche Messverfahren

sind dazu empfehlenswert? Welche Instrumente und Tools helfen, die Auswirkun-

gen des Marketing mit Kundenevents auf Einstellung, Image und Geschäftsbezie-

hungen zu analysieren?

6. Welche strategischen Fragen müssen geklärt werden, bevor man sich für ein Kun-

denevent entscheidet? Was sind die Grenzen des Marketing mit Kundenevents? Für

welche Kommunikationsaufgaben eignen sich andere Instrumente besser?

7. Was ändert sich im Marketing mit Kundenevents? Lassen sich bestimmte Tenden-

zen feststellen? Strukturieren Unternehmen ihr Marketing mit Kundenevents neu?

Was sind die Eventtrends für die Zukunft?

8. Welchen Nutzen erhält ein Unternehmen, das eine Agentur engagiert? Was zeichnet

eine gute Eventagentur aus? Welche Kriterien müssen Unternehmen bei der Agen-

turwahl berücksichtigen? Wie grenzen sich Agenturen voneinander ab?

216

A.2.3 Verzeichnis der Gesprächspartner auf Anbieterseite

Boston Consulting Group: Dr. Francesco Morra, Leiter Office Zürich & Marketing Zü-

rich, am 14. Dezember 2000 in Zürich.

Credit Suisse: Urs Wyss, Leiter Sponsoring, am 17. Mai 2000 und 27. Juni 2000 in Zü-

rich. Dr. Beat Kunz, Leiter Loyality Based Management, am 27. Juni 2000 in Zürich.

Daniel Huber, Leiter Marketing Research, am 27. Juni 2000 in Zürich. Rolf Ulrich, Leiter

Marketing Firmenkunden, am 27. Juni 2000 in Zürich. Renato Lancini, Marketing

Services Firmenkunden, am 01. November 2000 und am 07. Mai 2001 in Zürich.

Compaq (Schweiz) AG: Heidi Dübendorfer, Event Coordinator, am 30. November 2000 in

Dübendorf.

Ernst & Young: Manfred Dünneisen, Leiter Marketing Schweiz, am 12. Juni 2001 in

Zürich.

KPMG: Yvonne Alessandri, Marketing & Kommunikation, am 04. September 2000 in

Zürich.

Mettler-Toledo: Remo Tschumper, Sales Trainer, Lab Marketing Support, am 15. No-

vember 2000 in Greifensee.

Microsoft (Schweiz) AG: Milko van de Rjis, Marketing Communication Spezialist, am 21.

Juni und am 27. Juni 2000 in Zürich.

Nextra: Barbara Rabbiosi, Marketing Assistent, am 26. Oktober 2000 in Zürich.

Price Waterhouse Coopers: Angelika R. Torrie, Marketing & Communications, am 11.

September 2000 in Basel.

Rieter Textile Systems: Karin Giacomuzzi, Head Communications, am 05. Dezember

2000 in Uster.

Schmid Telecommunication: Gerhard Wilp, Marketing Manager, am 08. November 2000

in Zürich.

Siemens Business Solutions (Schweiz) AG: Roland Billeter, Leiter Marketing, am 17. Mai

2000 in Zürich-Kloten.

Anhang 217

Sulzer Textil: René König, Head of Advertising & Exhibitions und Jürg Kundert, Project

Manager Exhibitions & Trainings, am 27. April 2000 in Rüti. René König, Head of Ad-

vertising & Exhibitions und Urs Näf, Customer Support Service, am 12. September 2000

in Rüti.

Swiss Re: Heidi Hug, Marketing & Communications Center, Division Europe, am 03. No-

vember 2000 in Zürich. Peter Hoppler, Leiter Marketing Swiss Re Rüschlikon, am 05.

Dezember 2000 in Zürich.

UBS: Emil Bleichenbacher, Leiter Marketing Regionen und Frank Brunner, Leiter

Eventmarketing, am 21. März 2000, am 15. Oktober 2000 und am 06. Juni 2001 in

Zürich. Adréan Schmied, Marketing Private Banking, am 18. Dezember 2000 in Zürich.

Wincor-Nixdorf (Schweiz) AG: Marc Keller, Marketing Manager, am 10. November 2000

in Brüttisellen.

Winterthur Versicherungen: Martin A. Walser, Public Relations Services, am 02. No-

vember 2000 in Winterthur.

Zellweger-Luwa: Susanne Gräser, Marketing & Communications, am 23. November 2000

in Winterthur.

Zürcher Kantonalbank: Dr. Nikodemus Herger, Leiter Public Relations, am 12. Mai 2000

in Zürich.

Zürich (Schweiz) AG: Thomas Schiess, Berater Sponsoring und Events, am 15. November

2000 in Opfikon-Glattbrugg.

Zürich Re: Astrid Gerster, Marketing & Communications, am 27. November 2000 in

Zürich.

218

A.2.4 Verzeichnis der Gesprächspartner auf Agenturseite

Salce & Partner: Andrea Salce, Inhaber, am 13. Juni 2001 in Schaffhausen.

Rufener events: Hans-Jürg Rufener, Inhaber, am 29. Mai 2001 in Zürich.

Carré Communications: Reto Caviezel, Inhaber, am 06. Juni 2001 in Zürich.

Zahner & Partner: Reto Zahner, Inhaber, am 30. Mai 2001 in St. Gallen.

A.2.5 Angaben zum Workshop

Datum: 11.08.2001

Ort: Carré Communications, Siewerdstr. 95, Zürich

Teilnehmer: Eventspezialisten aus Handel-, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen

Thema: Anforderungen an eine Eventagentur

Teilnehmerliste:

Marcel Bolli, Mövenpick, ehemaliger Marketingleiter

Eugen Brunner, Wunderman, Spartenleiter Eventmarketing.

Reto Caviezel, Carré Communications, Inhaber

Anita Grünenfelder, Credit Suisse, Projektleiterin CSI

Caroline Koch, Compaq, Marketing

Felix Müller, Holzim, Marketing Leiter

Patrick Öschger, Öschger, Mitglied der Geschäftsleitung

A.3 Liste der besuchten Kundenevents

Veranstalter Kundenevent Datum des Events

Compaq SwissInnovate 2000 22.11.2000

Credit Suisse Konjunkturprognosen 2001 24.10.2000

IBM Mobile Event – Thinkpad Outlook 2001 19.01.2001

KPMG/Bank Sarasin Trends in der Personalvorsorge 21.11.2000

Microsoft Business Solutions Conference 21.06.2000

Sulzer Textil Betriebsleiterseminar 25./26.09.2000

Swiss Re Managing the Global Ageing Transition 23.01.2000

UBS Breakfast-Meeting 25.10.2000

UBS Kundenevent „Spenglercup 2000“ 29.12.2000

UBS Private Banking UBS Verbier Festival Youth Orchestra 30.10.2000

Wincor Nixdorf Wincor Word 2001 09.02.2001

Zürcher Kantonalbank Firmenpräsentationen 2000 14.11.2000

Zürcher Kantonalbank Vienna Art Orchestra am jazznojazz 25.10.2000

Zürcher Kantonalbank ZKB Anlageprofi Seminar 02.11.2000

220

Lebenslauf

Persönliche Daten.

Name: Thomas Christen

Geburtsdatum/-ort: 24. Januar 1973, Basel

Ausbildung:

1988 – 1992: Mathematisches naturwissenschaftliches Gymnasium Rämibühl, Zürich

1992 – 1993: Militärische Schulen (RS, UOS)

1993 – 1999: Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule St. Gallen,

Vertiefungsrichtung Marketing

1999 – 2000: Doktorandenstudium an der Universität St. Gallen

2000 – 2001: Ausarbeitung der Dissertation

Sprach- und Studienaufenthalte:

1992: 3-monatiger Sprachaufenthalt Anglo World Oxford, England

1996 – 1997: 3-monatiger Sprachaufenthalt CALE Cuernavaca Mexiko

1997 – 1998: Austauschsemester Universität Lausanne, Schweiz

Berufliche Erfahrung:

1996: Nestlé Schweiz SA: 5-monatige Assistenz im Controlling

1996: UBS: 4-monatiges Praktikum in „Corporate Communications“

1998: Nestlé Schweiz SA: 3-monatige Assistenz im Controlling

1998: Zurich Financial Services: 3-monatiges Praktikum in der Abteilung

„Strategic Marketing Support“ des Departements Konzernentwicklung

1999: ESPRIT: Verschiedene Beratungsprojekte

2001: Zurich Financial Services: Assistant Vice President, Zurich Corporate

Solutions Europe

Date post:	05-Jun-2020
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