Krankenhauscontrolling und -marketing · 11. Dezember 2014 Krankenversicherung und...

11. Dezember 2014 Krankenversicherung und Leistungsanbieter 1

Reinhard Busse, Prof. Dr. med. MPH FFPH FG Management im Gesundheitswesen, Technische Universität Berlin

(WHO Collaborating Centre for Health Systems Research and Management) &

European Observatory on Health Systems and Policies

Krankenhauscontrolling und -marketing

Management im Gesundheitswesen Krankenversicherung und Leistungsanbieter


Definition von Controlling (nach Küpper):

Controlling soll als Koordinationsfunktion verstanden werden.

Controlling ist demnach als Teilsystem der

Unternehmensführung zu verstehen, das das Informations-,

Planungs- und Kontrollsystem sowie das

Personalführungssystem aufeinander abzustimmen hat.


Controlling als Koordinationsfunktion

Planungs-

system Kontrollsystem

Personal-

führungssystem

Organisation

Informations-

system

Controlling

Führungssystem

Leistungssystem

Quelle: Küpper , H-U, Controlling, Schäffer-Poeschel: Stuttgart, 2005, S. 30.


Strategisches vs. operatives Controlling

Operatives Controlling Strategisches Controlling

Gewinnorientierte Steuerung bzw. Steuerung

des Handelns im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit

und Wirksamkeit

Nachhaltige Existenzsicherung durch

Schaffung und Erweiterung von

Erfolgspotentialen

Primär unternehmensinterne Ausrichtung Einbeziehung der Umwelt

Harte Daten Weiche Daten/Fakten

Kurz- bis mittelfristige Planung Offener zeitlicher Horizont

Quantitative Größen Primär qualitative Größen

Wohldefinierte Problemstellungen Ungenau definierte Problemstellungen

Quelle: In Anlehnung an Ossadnik , Controlling, Oldenburg: München,1998, S. 38


Herausforderungen des Krankenhauscontrollings

• Vergütung nach DRGs verlangt präzise Kostenrechnungssysteme

• Jährlich veränderter Fallpauschalenkatalog

• Budgetverhandlungen mit Krankenkassen anhand des Case-Mixes

• Erhöhte unternehmerische Verantwortung durch Absenkung der Investitionsleistungen der Bundesländer (öffentliche Krankenhäuser sind davon doppelt betroffen)

• Patient als Kostenträger

• Mehr Autonomie für Abteilungen/ Stationen Profit-Center Struktur

• Selektivverträge mit Krankenkassen verlangen nach genauer Leistungs- bzw. Produktplanung und -definition

• Koordinationsaufwand steigt mit zunehmender Komplexität (z. B. Vertragsvielfalt)


Arten des Controlling im Krankenhaus I

Medizincontrolling (Medizinische Dokumentation und Qualitätssicherung)

– Optimierung des medizinischen Dokumentations- und Kodierwesens zur Gewährleistung der DRG-Anforderungen im Rahmen der Kodierrichtlinien

– Kontrolle der Dokumentationsqualität/ Nachcodierung

– Datenvalidierung (Diagnosen, Prozeduren)

– Optimierung medizinischer Prozesse:

• kontinuierliche Optimierung der Prozessorganisation (z. B. Clinical Pathways)

• Belegungssteuerung

• Schnittstellenmanagement mit den Kostenträgern und dem Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK)

– Strategische Aufgaben:

• Weiterentwicklung des medizinischen Leistungsspektrums

• Einführung neuer Behandlungsformen (z.B. Integrierte Versorgung)


Kaufmännisches Controlling

– Kosten- und Leistungsrechnung (inkl. interne Leistungsverrechnung)

– Interne Budgetierung

– Berichtswesen

– Informationsbeschaffung

– Unterstützung der Klinikleitung bei Verhandlungen mit Krankenkassen

– Investitionsrechnung

– Unterstützung bei strategischer Ausrichtung

Arten des Controlling im Krankenhaus II


Controllinginstrumente im Krankenhaus

Planungs- Rechnungs- und Kalkulations-verfahren

• Kosten- und Leistungsrechnung (Plan-Kostenrechnung, Ist- Kostenrechnung, Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung, Prozesskostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung) • Investitionsrechnung

Analyseverfahren

• Potentialanalyse • Stärken- und Schwächen-Analyse • ABC-Analyse • Portfolioanalyse • Abweichungsanalyse • Sensitivitätsanalyse

Optimierungs-verfahren

• Ablauf- und Wegeoptimierung • Methoden der Zielfusion • Monte-Carlo-Simulation, Wahrscheinlichkeitsrechnung • Mathematische Programmierung

Koordinierungs-verfahren

• Kennzahlensysteme, Balanced Scorecard • Interne Budgetierung • Leistungsverrechnung, interne Verrechnungspreise

Informations- system

• Informationsbedarfsanalyse • Informationsbeschaffung • Organisation des Berichtswesens • Dokumentationsstandards


Operatives Controlling


Aufgaben Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus

8 Krankenhausbuchführungsverordnung (KHBV)

• Betriebsinterne Steuerung

• Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit

• Ermittlung der pflegesatzfähigen Kosten

• Erstellung der Leistungs- und Kalkulationsaufstellung als Grundlage der Entgeltverhandlung mit den Krankenkassen

• Bildung von Kostenstellen zur verursachungsgerechten Kostenverteilung

http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/khbv/gesamt.pdf


Probleme der Kostenrechnung im Krankenhauskontext

• Komplexität des Leistungsgeschehens nur schwer abzubilden – Massenindividualisierung

• Hoher Detailgrad der Kostenrechnung erfordert erheblich mehr Ressourcen als in einem Industriebetrieb

• Hoher Personalkostenanteil: – bis zu 80 % für bestimmte Leistungsbereiche

• Hoher Gemeinkostenanteil: – bis zu 90% in bestimmten Leistungsbereichen

• Auswahl von Bezugsgrößen für die Aufteilung der Gemeinkosten kann das Ergebnis stark beeinflussen


Kostenarten gemäß KHBV

60 Löhne und Gehälter 70 Aufwendungen für zentrale Dienstleistungen

61 Gesetzliche Sozialabgaben 71 Wiederbeschaffte Gebrauchsgüter

62 Aufwendungen für Altersversorgung 72 Instandhaltung

63 Aufwendungen für Beihilfen und Unterstützungen

73 Steuern, Abgaben, Versicherungen

64 Sonstige Personalaufwendungen 74 Zinsen und ähnliche Aufwendungen

65 Lebensmittel und bezogene Leistungen

75 Auflösung von Ausgleichsposten und Zuführungen der Fördermittel nach dem KHG zu Sonderposten oder Verbindlichkeiten

66 Medizinischer Bedarf 76 Abschreibungen

67 Wasser, Energie, Brennstoffe 77 Aufwendungen für die Nutzung von Anlagegütern nach 9 Abs. 2 Nr. 1 KHG

68 Wirtschaftsbedarf 78 Sonstige ordentliche Aufwendungen

69 Verwaltungsbedarf 79 Übrige Aufwendungen

Anlage 4 Kontenklassen 6 und 7 für die Abbildung von Aufwendungen


Der modulare Ansatz der DRG-Kostenkalkulation Quelle: Handbuch zur Kalkulation von Fallkosten V.3.0, Seite: 189


Kostenkalkulation der Kalkulationskrankenhäuser

Quelle: Handbuch zur Kalkulation von Fallkosten V.3.0, Seite: 11


Aufgaben der Kostenstellenrechnung

Vier Hauptaufgaben: 1.) Verursachungsgerechte Zuordnung der nach Kostenarten aufgegliederten Gemeinkosten auf die Kostenstellen. 2.) Abbildung der Leistungsbeziehungen zwischen den Kostenstellen (innerbetriebliche Leistungsverrechnung), für die Aufschlüsselung der Gemeinkosten. 3.) Berechnung von Zuschlagssätzen mithilfe von Bezugsgrößen um Gemeinkosten auf die Kostenträger verteilen zu können. 4.) Kontrolle der Kosten einzelner Funktionsbereiche für interne Steuerungszwecke.


Vorgehen bei der Kostenträgerrechnung

Gesamtkosten - Nach Kostenarten gegliedert -

Kostenträgereinzelkosten Prim. Kostenträgergemeinkosten

Vorkostenstellen Endkostenstellen

Kostenträgergemeinkosten

Gesamtkosten - Nach Kostenträgern gegliedert -

sek.


Interne Leistungsverrechnung

• Für jede DRG muss eine federführende Abteilung ermittelt werden, die den gesamten DRG Erlös erhält und die Kosten trägt

• Vorkostenstellen, vor allem Labor, Radiologie, Intensivmedizin, Anästhesie, OP-Saal, Bettenzentrale etc. werden über Verrechnungspreise entgolten

• Auch Infrastrukturleistungen z.B. Gebäude, Anlagen, Heizkraftwerk werden über Verrechnungspreise finanziert


Typische Bezugsgrößen für KH Kostenrechnung

• Zahl der Aufnahmen – z. B. Kosten der Aufnahmeabteilung

• Zahl der Pflegetage – z. B. Verwaltungsgemeinkosten

• Verbrauch – z. B. Röntgenanforderungen, Laboranforderungen, Küche…

• Bodenfläche – z. B. Reinigungsdienste

• Rauminhalt – z. B. Heizkosten (Alternativ: exakte Aufschreibung über Zähler)

• Andere Kosten – z. B. Wartungskosten proportional zu Abschreibungen

– z. B. Transportkosten proportional zu Warenkosten


Klassifikation von Bezugsgrößen

Bestandsgrößen- bezogene Schlüssel

Bewegungsgrößen- Bezogene Schlüssel

Mengenschlüssel z.B. qm Putzfläche z.B. Fallzahlen

Wertschlüssel z.B. Wiederbe-schaffungswert

z.B. Material-einzelkosten


Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Abteilung Chirurgie Abteilung … Abteilung Innere

G02B … G07A … … … L40Z … L63A

Nettoerlöse 2.000.000 … 4.000.000 … … … 1.000.000 … 3.000.000

- variable Kosten 400.000 … 250.000 … … … 100.000 … 100.000

= Deckungsbeitrag I 1.600.000 … 3.750.000 … … … 900.000 … 2.900.000

- Diagnosefixkosten 200.000 … 100.000 … … … 0 … 200.000

= Deckungsbeitrag II 1.400.000 … 3.650.000 … … … 900.000 … 2.700.000

- Abteilungs-Fixkosten 2.500.000 … 2.800.000

= Deckungsbeitrag III ….. … …

- Krankenhaus-Fixkosten 4.500.000

Betriebsergebnis …


Interne Budgetierung - Kosten

Kosten

Angepasstes

Budget [€]

IST

Verbrauch [€]

Abweichung

Absolut [€] Relativ [%]

Personal 633.600 680.753 47.153 7,44

Sachmittel 414.805 482.333 67.528 16,28

Innerbetriebliche

Leistungsverrechnung 15.426 15.287 -139 -0,9

Med. Instandhaltung 39.800 39.775 -25 -0,06

Gesamt 1.103.631 1.218.148 114.517 10,38


Interne Budgetierung - Leistungen

Leistungen Plan IST Abweichung

Absolut Relativ [%]

Fälle

Vollstationär Entlassen 876 781 -95 -10,84

Vollstationär mitbehandelt 360 351 -9 -2,50

Fälle Gesamt 1.236 1.132 -104 -8,41

DR

G Case Mix – Entlassende FA 577 547 -30 -5,20

Case Mix – Verrechnet 572 548 -24 -4,20

Case Mix Index 0,65 0,70 0,05 7,46

Am

bu

lan

z Ambulante Besuche 9.913 10.516 603 6,08

Ambulante Operationen 608 709 101 16,61

Ambulanz Gesamt 10.521 11.225 704 6,69


Strategisches Controlling


Kriterien zum McKinsey-Portfolio

Wettbewerbsvorteil Markt Technologie Produktion Management Marktanteil F&E-Personal Qualität Kultur Größe Patente Kosten Leitlinien, Ziele Wachstum Erfahrung Anlagen Führungssystem Rentabilität Kreativität Standort Qualifikation Risiko Kundennähe Belieferung Motivation Preis Umwelt

Marktattraktivität Marktvolumen Versorgung Marktgröße Verfügbarkeit/Preise Marktwachstum von Rohstoff/Energie Marktqualität Umfeld Branchenrentabilität Konjunktur Lebenszyklusphase Inflation Innovationspotential Staatseingriff Preis-Spielraum Wertewandel Investitionsintensität Technologiewandel Wettbewerbshärte Umweltschutz Eintrittsbarrieren


Portfolio-Analyse (Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio)

Mar

ktat

trak

tivi

tät

Relativer Wettbewerbsvorteil

hoch mittel niedrig

ho

ch

mit

tel

nie

dri

g


Fallkosten-Portfoliomatrix

Kosten-senkung

Kosten-steigerung

Fallkosten unter dem

Durchschnitt

Fallkosten über dem

Durchschnitt

Verlustquellen Kostensenker

Erfolgsquellen Kostentreiber

Quelle: Fleßa S., Informationsmanagement und Controlling in Krankenhäusern in: Busse R, Schreyögg J und Gericke C, Management im Gesundheitswesen, Springer: Berlin, 2006, S. 365.


Literaturempfehlungen

• Pflichtlektüre – Fleßa S, Weber W (2012): Management im Gesundheitswesen,

Kapitel 6.3

– Tiemann O, Büchner VA (2012): Management im Gesundheitswesen, Kapitel 4.3

• Vertiefende Literatur – Kuntz L (2002): Krankenhauscontrolling in der Praxis – Quantitative

Methoden. Kohlhammer, Stuttgart.

– Fleßa S (2010): Grundzüge der Krankenhausbetriebslehre. Oldenburg, München.

– Fleßa S (2008): Grundzüge der Krankenhaussteuerung. Oldenburg, München


Marketing und Öffentlichkeitsarbeit im Krankenhaus


Aktueller Hintergrund

• Erhöhter Wettbewerb zwischen Anbietern von Gesundheits- und Sozialleistungen (zur Kostendämpfung und Qualitätssteigerung)

• Anzahl selbständiger Krankenhäuser zw. 1991 und 2011 um 366 bzw. 15 % gesunken (Jahr 1991: 2411 Jahr 2011: 2045)

• Wettbewerb, steigende Stakeholderansprüche und enge finanzielle Spielräume Gesundheitsdienstleister müssen sich im Gesundheitsmarkt erfolgreich positionieren, um im Wettbewerb bestehen zu können.

Marketing im Gesundheitswesen mit dem Hauptziel der optimalen Gestaltung von Kundenbeziehungen


Optimale Gestaltung von Kundenbeziehungen

• Optimale Gestaltung von Kundenbeziehungen ist das Hauptziel einer marktorientierten Unternehmensführung

• Voraussetzung: Stakeholder identifizieren, deren Wünsche

erkennen und befriedigen

• Stakeholder-Analyse:

für relevantesten Kundengruppen Strategien entwickeln, wie diese zielgerichtet angesprochen werden können


Stakeholder-Gruppen des Krankenhauses

Einweisende Ärzte

Öffentlichkeit

Patienten

…

Krankenkassen bzw. -versicherer

Staat

Mitarbeiter Rehabilitative Einrichtungen, Anschlussheilbehandler


Das Produkt: Krankenhausleistung „Die Dienstleistung eines Krankenhauses besteht in einer zeitgemäßen,

patientenorientierten medizinischen und pflegerischen Versorgung der

Bevölkerung.“ (Deutz, 1999)

• Krankenhausleistungen können zudem in drei Bereiche unterteilt werden:

– Medizinisch-pflegerische Leistungen

– Versorgungsleistungen

– Verwaltungsleistungen (Damkowski et al., 2004)

• Merkmale und Besonderheiten von Gesundheitsdienstleistungen

– Immaterialität, Kundenintegration, Wahrgenommenes Kaufrisiko, Uno-Actu-

Prinzip (zeitlicher Zusammenfall von Dienstleistungserstellung und -

konsumption), Informationsasymmetrie (Patient-Arzt), Fehlentscheidungen

oft irreversibel (Behinderung o. Tod), Third Party Payer System

• Güte der Dienstleistung:

– Beitrag der erstellten Leistungen für die Wiederherstellung oder Aufrechterhaltung der Gesundheit

– Es gibt keine eindeutigen Leistungszahlen im Sinne von produzierten Einheiten, sondern nur einzelne Indikatoren (z.B. Patientenkontakte, Röntgenuntersuchungen, Operationen, Pflegetage, Behandlungsfälle etc.).


Grundlagen des Kundenmanagements in Krankenhäusern (Relationship Marketing)

• Definition: „Kundenmanagement sind Aktivitäten zur Analyse, Planung, Durchführung

und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen oder Kunden des Unternehmens bzw. der Organisation dienen“

(Bruhn 2001)

• Ziel der Geschäftsbeziehung im Gesundheitswesen – Gegenseitiger Nutzen

– Erfüllung des öffentlichen Auftrags der Gewährleistung einer ausreichenden und zweckmäßigen Gesundheitsversorgung gemäß SGB


Gesetzliche Restriktionen des Kundenmanagements im KH • Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG)

– Verbot von irreführender Werbung

– Verbot von unzumutbarer Belästigung

– Vorschriften zur vergleichenden Werbung

• Heilmittelwerbegesetz (HWG) – Verhinderung der Verleitung von Patienten zur Selbstbehandlung

– Verbot von irreführender Werbung

• Musterberufsordnung für Ärzte (MBO)

– Verbot der Fremdwerbung ( 34 Abs.3 MBO: Ärztinnen und Ärzten ist es nicht gestattet, über Arznei-, Heil- und Hilfsmittel, Körperpflegemittel oder ähnliche Waren Werbevorträge zu halten oder zur Werbung bestimmte Gutachten zu erstellen)

• Informations- und Kommunikationsgesetz (IuKDG); Medien-staatsvertrag (MStV) und Beschluss des Bundesverfassungs-gerichtes „Klinikwerbung im Internet“ vom 17.7.03 – gelten zusätzlich zu den oben genannten für die Gestaltung einer

Krankenhaushomepage


Phasen eines erfolgreichen Kundenmanagements

Kundenbeziehungs-/ Situationsanalyse

Formulierung der Ziele

Entwicklung der Strategie

Operationalisierung Marketing-Mix

Umsetzung des Marketing-Mix

Controlling der Maßnahmen

Vision Mission

Corporate Identity


Kundenbeziehungs-/Situationsanalyse

• Voraussetzung für erfolgreiches Kundenmanagement

• Sowohl extern, als auch intern

• Kundenanalyse

– Sekundärmarktforschung (vorhandene Daten wie z.B. Inanspruchnahme von Wahlleistungen)

– Primärmarktforschung (Datenerhebung beim Kunden z.B. Mitarbeiterzufriedenheit)

• Kundensegmentierung

– Patienten: bzgl. Wahlleistungen und nicht-med. Dienstleistungen

– Einweiser: z.B. ABC-Analyse nach Einweiseintensität

• Berücksichtigung des Kunden bei der Zielplanung

– Wahrgenommene Krankenhausqualität

– Beziehungsqualität

– Patientenzufriedenheit

– Mitarbeiterzufriedenheit

– …


Beispiel Kundensegmentierung: ABC-Analyse: Einweiser-Portfolio aus der Perspektive des KH

Quelle: nach Braun 1997

Eingewiesene Patienten im

Vergleich zum Hauptkonkurrenten

Annahme: je höher die Attraktivität

des KH desto mehr weist ein

Einweiser ein.









Vision Mission

Corporate Identity


Kundenbeziehungslebenszyklus

Strategieableitung entsprechend dem KBLZ:

• Der KBLZ beschreibt die Intensität und Dauer einer Kundenbeziehung

• Je nach Phase ist es die Aufgabe des Kundenmanagements, Kunden zu akquirieren, sie zu halten oder sie zurück zu gewinnen.

• Phasen können unterschiedlich vorhanden/zeitlich ausgeprägt sein

Kundenakquisition Anbahnungsphase Sozialisationsphase

Kundenbindung Wachstumsphase Reifephase

Kundenrückgewinnung Gefährdungs-,Auflösungs-, Abstinenzphase


Kundenakquisition

• Beziehungsaufbau zwischen KH und Kunde

• Aus ökon. Sicht des KH ist diese Phase nur mit Kosten verbunden 1. Anbahnungsphase: – Informationssuche durch Kunden – Bereitstellung von Informationen durch das KH Güter oder Leistungsaustausch (Patient lässt sich im KH behandeln,

Einweiser weist erstmals Patienten ein, …) 2. Sozialisationsphase: – Vertiefung der Beziehung zw. KH und Kunde – Erste Erfahrungen mit Leistungserstellung – Sammeln weiterer Informationen





Kundenbindung

• Wenn Kundenbeziehung bestehen bleibt, kommt es zur : 1. Wachstumsphase:

– Ausschöpfung des Kundenpotentials durch das KH

(z.B. durch Einweisermarketing höhere Leistungs-nutzung von Einweisern erzielen/ Patientenströme erhöhen)

2. Reifephase:

– Hohe Leistungsnutzung durch den Kunden vorhanden

– KH versucht, hohes Niveau zu halten oder weiter auszubauen (Strategie zur Bindung zufriedener Kunden)





Kundenrückgewinnung

1. Gefährdungsphase:

• Kunde stellt Leistungsnutzung in Frage (z.B. Verlust von Patienten und Einweisern möglich)

2. Auflösungsphase:

• Kunde stellt Leistungsnutzung ein (Wechsel- bzw. Mobilitätsbarrieren sind im Gesundheitswesen höher als in anderen Dienstleistungsbranchen)

3. Abstinenzphase:

• Kunde bleibt „abstinent“ (keine weitere Leistungsnutzung)

erneute Beziehungsaufnahme nur durch Kundenrückgewinnungs-maßnahmen (z.B. Einweisermarketing) durch das KH oder Meinungsänderung des Kunden möglich












Vision Mission

Corporate Identity


Operationalisierung der Strategien

• Product (Leistung)

• Price (Preis)

• Place (Distribution)

• Promotion (Kommunikation)

• Personnel (Personal)

• Physical Facilities (Ausstattung)

• Process (Prozess)

Klassischer Marketing-Mix

Marketing-Mix für Dienstleistungen

4P

7P

Marketing-Mix bei KH- Dienstleistungen nicht uneingeschränkt möglich (z.B. Preis)


Kundenakquisition – Operationalisierung I

• Kommunikations-Mix I: – Klassische Werbung (umfangreiche gesetzl. Einschränkungen)

• Insertionsmedien (gedruckte Medien, wie Zeitungen, Publikums- und Fachzeitschriften, Außenwerbung)

• Elektronische Medien: (Radio-, Fernseh- und Kinowerbung) – Multimediawerbung (computergestützt)

• Verknüpfung von Bild, Ton und Text (z.B. CD-ROMs, Krankenhauskanal) • Internet ermöglicht aktuelle, zielgruppengerechte und interaktive

Ansprache (passwortgeschützte Bereiche, Foren, Download-, Bestell-, Reservierungsmöglichkeiten..)

• Kunden können Informationssuche individuell gestalten

– Verkaufsförderung

• Temporäre Maßnahmen mit Aktionscharakter zur Unterstützung anderer Marketingmaßnahmen zur Steigerung der Bettenauslastung

(z.B. Tag der offenen Tür)

Motivations-, Informations- und Verkaufsfunktion

Kundenakquisition Operationalisierung

Kundenbindung Operationalisierung

Kundenrückgewinnung Operationalisierung


Beispiel Kundenaquisition/Anbahnungsphase Qualitätszertifikate: umstrittene Wirkung bez. Patienteninformation

XY Klinik

Stillfreundliches Krankenhaus DIN EN ISO 9001:2000


Klassische Werbung

• Beispiel Klassische Werbung: Patienteninformation

• Inhalt: – Basiswissen

– Vorbereitung der OP

– Die Operation

– Nach der Operation

– Übungsprogramm

– Nach 6 Monaten

– Allgemeines/Glossar

Krankenhaus-

Logo


Kundenakquisition – Operationalisierung II

• Kommunikations-Mix II: – Öffentlichkeitsarbeit (PR)

• „Planmäßige Gestaltung der Beziehung zw. Krankenhaus und den verschiedenen Teilöffentlichkeiten zum Zwecke der Einwerbung bzw. Aufrechterhaltung von Vertrauen und Verständnis (Imagebildung)“

• Formen von Public Relations:

1. Auf Leistungsmerkmale bezogen (z.B. Anschaffung eines CT)

2. Auf das Unternehmen gerichtet (z.B. Jahresabschluss einer KH-Kette)

3. Gesellschaftsorientiert (z.B. Chefarzt gibt Interview über gesunde Ernährung)

– Messen

• Zeitlich/örtlich gebundene, regelmäßige Veranstaltung (z.B. MEDICA etc.) – Events

• Vom KH initiierte Ereignisse im KH-Umfeld (Basar etc.)





Kundenakquisition – Operationalisierung III

• Kommunikations-Mix III: – Sponsoring

• Geld- und Sachzuwendungen eines Krankenhauses an Organisationen oder Einzelpersonen im Bereich Sport-, Kultur-, Sozial- oder Umweltbereich

– Direktmarketing

• Direkte Einzelansprache (rechtl. begrenzt, da bedrängende Werbung verboten, jedoch erlaubt, wenn nachgefragt (z.B. Eintrag in einen E-Mail Newsletter)

– Product Placement

• Akustisch oder visuell wahrnehmbare Präsentation eines Produktes (z.B. in Kino- und Fernsehfilmen)





Kundenbindung – Operationalisierung I

Ein Kunde gilt als gebunden, wenn er sich gegenüber dem Anbieter in seinem Verhalten loyal gezeigt hat und auch in Zukunft beabsichtigt loyal zu bleiben.

• Ziel: Beziehung aufrechterhalten und intensivieren

• Kundenbindungsmaßnahmen nur bei profitablen Kunden ökonomisch sinnvoll (z.B. A-Einweiser)

• Gründe für Bindung an Anbieter:

– Gebundenheit (Wechselbarrieren vertraglicher, technisch-funktionaler, ökonomischer Art)

– Verbundenheit (freiwillige Bindung aufgrund von Kundenzufriedenheit, Beziehungsqualität)

Verbundenheit: Fokus der Kundenbindungsmaßnahmen





Beispiel: Schaffung von Verbundenheit/ Zufriedenheit

HERTHA BSC kooperiert mit der Geburtsklinik der

DRK Klinik Berlin/Westend

Ein Babystrampler von HERTHA BSC für jedes Neugeborene

Fußball-Bundesligist HERTHA BSC und die DRK Kliniken Berlin/Westend haben sich auf eine gemeinsame Kooperation geeinigt. Jedes Neugeborene erhält als Geschenk einen Babybody (rosa oder blau) mit HERTHA BSC-Logo. Zusätzlich gibt es als Option eine kostenlose Mitgliedschaft im HERTHA BSC Kids Club. Das Klinikum Westend gehört mit fast 200 Geburten pro Monat zur beliebtesten Entbindungsklinik in Berlin und liegt im Einzugsgebiet des Olympiastadions und von HERTHA BSC. Dank der Kooperation engagiert sich HERTHA BSC für den Nachwuchs und die „Stars von morgen“...


Kundenbindung – Operationalisierung II

Erhebung der Kundenzufriedenheit:

• C/D-Paradigma (Confirmation/Disconfirmation-Paradigm): Kunden(un)zufriedenheit ist Resultat aus Abgleich einer während der Leistungsinanspruchnahme gemachten Erfahrung mit einem vorhandenen Vergleichsstandard des Kunden (Soll-Ist-Vergleich)

Bsp: Patient ist zufrieden, wenn empfundene Ist-Leistung über der erwarteten Soll-Leistung liegt

– Analyse der Patientenzufriedenheit: zufriedene Patienten wichtig für Reputation und Imagebildung (Mund-zu-Mund-Kommunikation)

– Analyse der Einweiserzufriedenheit/Zufriedenheit der Krankenkassen

– Ziele der Erhebung eindeutig festlegen (z.B. Steigerung der Gesamtzufriedenheit der Einweiser um 10%)

– Verantwortung für Messergebnisse muss zuzuordnen sein (z.B. nach Abteilungen)





Studie zur Einweiserzufriedenheit I durchgeführt in Krankenhäusern der Malteser (n=37)

Faktoren mit signifikantem Einfluss R2 = 74%

Nicht standardi-

sierter Koeffizient B

Standardisierter Koeffizient

Beta Signifikanz

Performance medizinische & pflegerische Leistung (fac1_b)

0.36 0.800 0.000

Performance Mitarbeiter & Technik (fac2_b) 0.27 0.666 0.001

(Konstante) 1.94 0.000

Faktoren ohne signifikanten Einfluss

Performance der Kommunikation fac1_a -0.16 -0.369 0.434

Informationsquellen fac2_a 0.07 0.157 0.303

Gewünschte Kommunikationsformen fac4_a 0.04 0.085 0.621

Formen des Wissenstransfers fac1_c 0.12 -0.237 0.330

Formen der fachlichen Zusammenarbeit fac2_c 0.04 0.097 0.691

Abhängige Variable: Gesamtzufriedenheit der Niedergelassenen mit dem Krankenhaus

Quelle: Hesse A, Schreyögg J (2007)


Studie zur Einweiserzufriedenheit I Tiefergehende Analyse der abhängigen Variablen

Skala Items

Performance

medizinische &

pflegerische

Leistung

(fac1_b)

1. KH-Ärzte führen hausärztl. Medikation fort

2. KH-Ärzte berücksichtigen bei Medikation hausärztl.

Budget

3. Qualität der Pflege

4. Fachlicher Ruf

5. Medizinisches Niveau

6. Medikamentöse Therapie

7. Verpflegung

8. Breite des Leistungsangebotes

NItems=8

α=0,92

Performance

Mitarbeiter &

Technik

(fac2_b)

1. Wartezeit bei Aufnahme

2. Technische Ausstattung

3. Seelsorge/ Fürsorge

4. Freundlichkeit des Personals

NItems=4

α=0,77

Quelle: Hesse A, Schreyögg J (2007)


Kundenbindung – Operationalisierung III

• Maßnahmen zur Kundenbindung (Beispiele):

– Einweiser: • Qualitätszirkel, Beraterkreis, Stammtisch

• Fortbildungskooperationen mit niedergelassenen Ärzten

• Belegärztliche Tätigkeit

• Freie Raumkapazitäten an niedergelassene Ärzte oder Notfallpraxen vermieten

• Optimierung des Datenaustausches (Entlassungsbriefe etc.)

• Mailings, Internet, Informationsbroschüren… – Mitarbeiter:

• Arbeitsbedingungen/Arbeitszeiten

• Atmosphäre (Mitarbeiterfeiern etc.)

– Krankenkassen: • Rabatte





Kundenbindung – Operationalisierung IV

• Beschwerdemanagement: – Ziel ist, durch schnelle Bearbeitung und Behebung von

Beschwerdegründen negative Mund-zu-Mund-Kommunikation und Pressemeldungen sowie Meidung des KH zu verhindern

– Zeichen von Kundenorientierung

– Anregungspool für Verbesserungen und Innovationen

– Instrument des QM und der Dienstleistungsgestaltung

– leicht zugängliche Beschwerdekanäle (Kummerkasten, Internet, Telefon, Patientenfürsprecher etc.)

• Internetservice: – Schaffung eines Mehrwerts für Patienten, Einweiser und KK

(zielgruppenspezif. (Download-)bereich, Formulare etc.)





Beispiel Beschwerdemanagement

Einsicht ist der erste Schritt zur Besserung Das Beschwerdemanagement im Krankenhaus am Beispiel der DRK Kliniken in Berlin

Kundenmonitor 2001 ergab: – Mehr als 60 Prozent derer, die sich im Krankenhaus beschweren, sind mit den

Konsequenzen ihres Einwands unzufrieden. – Mit diesem Prozentsatz liegt das Krankenhaus an letzter Stelle unter den 31 Branchen, die

im Kundenmonitor 2001 betrachtet werden.

DRK Kliniken steuern dagegen: – regelmäßige Patientenzufriedenheitsbefragung – Systematische Auswertung der Beschwerden, Bearbeitung, Rückmeldung – Hausübergreifend vereinheitlichter Beschwerdeprozess – Einsatz eines zentralen Beschwerdeinformationssystems (BIS) im Intranet Quelle: f&w 2/2003 20. Jahrg.

Die DRK Kliniken Berlin betrachten das Beschwerdemanagement als einen wichtigen Baustein im Prozess der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung.


Kundenrückgewinnung – Operationalisierung I

Die Phase der Kundenrückgewinnung umfasst die Ermittlung der

Unzufriedenheits- und Kündigungsgründe, sowie die Überzeugung der

Kunden von der Beseitigung dieser Gründe.

• Gefährdungsphase: Leistungskorrektur/Wiedergutmachung – Korrektur des Fehlers (Korrektur einer versehentlichen Belegung eines Doppel-

statt Einzelzimmers)

– Wiedergutmachung (leider kein Einzelzimmer frei: andere Wahlleistung als Ersatz)

– Korrektur schwierig im Bereich der med./pflegerischen Leistung: Aufklärung, Transparenz, Kommunikation der Qualität zukünftiger Leistungen, Fehlerkorrektur soweit möglich

– Maßnahmen des Marketing-Mix (z.B. Leistungspolitik: Leistungsnachbesserung, Ersatzleistung)





Kundenrückgewinnung – Operationalisierung II

• Abstinenzphase:

– Angebot zur Rückgewinnung oder Zusammenarbeit

– Relevant bei Kunden mit Multiplikatorfunktion (z.B. Einweiser mit großem Patientenstamm)

– Initiative vom KH

– Kosten müssen ökonomisch gerechtfertigt sein

– Bsp: Rabatte für wichtige Krankenversicherer, Gemeinsame Fortbildungen

• Auflösungsphase:

– Kündigung schon in persönlichem Gespräch entgegenwirken (z.B. im Entlassungsgespräch)

– Qualitätssteigernde Maßnahmen, evtl. mit personellen Veränderungen und deren Kommunikation












Vision Mission

Corporate Identity


Controlling der Marketingstrategien und -maßnahmen

• Ausreichende Kundenorientierung?

• Erfolgreiche Umsetzung?

• Organisationale Anpassung erforderlich? (Verbesserungspotential von Ablaufprozessen)

• Anpassung der Managementsysteme an die Kunden- und Beziehungsorientierung erfolgt?

Zur Messung von Kundenbeziehung dienen vorökonomische und ökonomische Kontrollen


Messung von Kundenbeziehungen

Ansätze zur Messung der Kundenbeziehungen

vorökonomisch

Dienstleistungsqualität

Operation Medikation Unterbringung Verpflegung …

Beziehungsqualität Patienten-Ärzte Patienten-Pflegepersonal einweisende Ärzte-Krankenhausärzte …

Kundenzufriedenheit Patienten einweisende Ärzte Krankenkassen Mitarbeiter…

ökonomisch Umsatz

einweisender Arzt xy Krankenkasse bzw.-versicherung xy …

Deckungsbeitrag

Arzt xy Krankenkasse bzw.-versicherung xy …

Customer Lifetime Value

(Kundenumsatz+Kundenpotential): neben den tatsächlichen Zahlungsströmen können auch Empfehlungsverhalten etc. einbezogen werden


Vorökonomische Messung von Kundenbeziehungen

• Merkmalsorientierte Ansätze:

wie nimmt der Kunde das KH wahr? Erhebung von

Dienstleistungsmerkmalen z.B. mittels standardisierter

Fragebögen (Likert-Skala)

• Ereignis- und problemorientierte Ansätze:

z.B. die „Critical Incident Technique“, bei der Kunden kritische

Ereignisse innerhalb der Kunden-Anbieter-Beziehung

schildern

Kombination der vorökonomischen und ökonomischen

Kennzahlen z.B. im Rahmen einer Balanced Scorecard









Vision Mission

Corporate Identity

Nur langfristige

Kundenorientierung und

dauerhaftes

Kundenmanagement

führt zum Erfolg


Literatur

• Pflichtlektüre – Helmig B, Hinz V, Graf A (2012) Kundenmanagement in

Krankenhäusern, Management im Gesundheitswesen, Kapitel 3.3

– Hesse A, Schreyögg J (2007) Determinanten eines erfolgreichen Einweisermarketings für Krankenhäuser – eine explorative Analyse, Gesundheitsökonomie und Qualitätsmanagement 12 (5), 310-314.

• Vertiefende Literatur – Tscheulin DK, Helmig B (2000) Patientenzufriedenheitsmessungen im

Krankenhaus. ZfB – Zeitschrift für Betriebswirtschaft Ergänzungsheft 4: 105-122.

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Krankenhauscontrolling und -marketing · 11. Dezember 2014 Krankenversicherung und...

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