KPMG Deutschland Transparenzbericht · 2020. 12. 1. · Vorwort 2 1 Wer wir sind 3 1.1 u nser...

KPMG AG WirtschAftsPrüfunGsGesellschAft

Transparenzbericht

2013

Vorwort 2

1 Wer wir sind 31.1 unser Geschäft 31.2 unsere strategie 3

2 Unsere Leitungsstruktur 42.1 rechtsform 42.2 Marktauftritt und eigentumsverhältnisse 42.3 nationale leitung und Konzernleitung 52.4 Verantwortung der unternehmensleitung für Qualität 7

3 Unser Qualitätssicherungssystem 103.1 überblick 103.2 tone at the top 113.3 risikoorientierte Mandanten- und Auftragsannahmeprozesse 123.4 Klare richtlinien, belastbare systeme und Methoden 133.5 einstellung, entwicklung und einsatz qualifizierten Personals 173.6 fachliche exzellenz und Qualität der leistung 183.7 effiziente und effektive Auftragsabwicklung 203.8 Kontinuierliche Verbesserungsprozesse 23

4 Finanzinformationen 25

5 Vergütungsgrundlagen 26

6 Netzwerkeinbindung 276.1 rechtsstruktur 276.2 Zuständigkeiten und Pflichten der Mitgliedsgesellschaften 276.3 Berufshaftpflichtversicherung 286.4 Governance-struktur 286.5 Area Quality & risk Management leader 29

7 Erklärung zum Qualitäts sicherungs system, zur Unabhängigkeit und zur Fortbildungsverpflichtung 30

Anhänge

I Liste der Tochtergesellschaften und Niederlassungen der KPMG AG 31

II Mitglieder der Leitungsgremien der KPMG AG 33

III Liste der Abschlussprüfungsmandanten von öffentlichem Interesse 35

IV Die globalen Werte von KPMG 39

© 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG europe llP und Mitglied des KPMG-netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG international cooperative („KPMG international“), einer juristischen Person schweizerischen rechts, angeschlossen sind. Alle rechte vorbehalten. Der name KPMG, das logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von KPMG international.

1 / KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft transparenzbericht 2013

Inhalt

Mit dem Berufsaufsichtsreformgesetz wurde in das Gesetz über eine Berufsordnung der Wirtschaftsprüfer (Wirtschaftsprüferordnung, WPO) § 55c WPO eingeführt. Dieser Paragraf sieht die Pflicht zur Veröffentlichung eines Transparenzberichts für alle Wirtschaftsprüfungsgesellschaften vor, die im Jahr mindestens eine Abschlussprüfung eines Unter nehmens von öffent lichem Inter esse (im Sinne von § 319a Abs. 1 Satz 1 HGB) durchführen.

Die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft – nachfolgend KPMG AG genannt – hat im Berichtsjahr 2012 bei insgesamt 122 Unternehmen von öffentlichem Interesse eine Abschlussprüfung durchgeführt. Diese Unternehmen werden in Anhang III dieses Berichts aufgeführt.

Im Transparenzbericht sind vor allem die Gesellschafts und Aufsichtsstrukturen sowie das Qualitätssicherungssystem der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft darzustellen. Mit dem vorliegenden Bericht, der über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinausgeht, unterstreichen wir unseren Qualitätsanspruch und demonstrieren unser Verständnis von Transparenz.

Als Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bewegen wir uns in einem streng regulierten Umfeld. Internationale Standards wie der Code of Ethics der IFAC1 oder der ISA 2202 und der ISQC13 fördern die länderübergreifende Zusammenarbeit mit anderen Wirtschaftsprüfern und sind für eine international tätige Gesellschaft wie die KPMG AG unverzichtbar. Derartige Standards dienen aber auch als Anregung für nationale Regulatoren und Standardsetzer. Dies zeigt das Beispiel des International Standard on Quality Control 1 (ISQC1), dessen Regelungen sich auch in der WPO4 und der Berufssatzung5 niedergeschlagen haben. Dieser Transparenzbericht legt für eine breitere Öffentlichkeit dar, wie abstrakte Regelungen in konkrete Maßnahmen zur Qualitätssicherung umgesetzt werden, getreu unserem Leitgedanken „cutting through complexity“.

Der Transparenzbericht ist jährlich spätestens drei Monate nach Ende des Kalenderjahrs zu veröffentlichen. Die KPMG AG kommt dieser Verpflichtung für das Kalenderjahr 2012 mit der Veröffentlichung des vorliegenden Transparenzberichts nach.

Vorwort

1 International Federation of Accountants (Informationen zur IFAC siehe unter: www.ifac.org)

2 International Standard on Auditing (ISA) 220, „Quality Control for an Audit of Financial Statements“

3 International Standard on Quality Control 1, „Quality Control for Firms that perform Audits and Reviews of Financial Statements, and other Assurance and Related Services Engagements (ISQC1)“

4 Gesetz über eine Berufsordnung der Wirtschaftsprüfer (Wirtschaftsprüferordnung, WPO)

5 Satzung der Wirtschaftsprüferkammer über die Rechte und Pflichten bei der Ausübung der Berufe des Wirtschaftsprüfers und des vereidigten Buchprüfers (Berufssatzung für Wirtschaftsprüfer / vereidigte Buchprüfer – BS WP/vBP)

© 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMGNetzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

2 / KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Transparenzbericht 2013

Wer wir sind

1.1 Unser GeschäftWir, die KPMG AG, gehören zur KPMG europe llP und sind damit teil einer länderübergreifenden unternehmens-gruppe, die Dienstleistungen in den Geschäftsbereichen Wirtschafts prüfung (Audit), steuerberatung (tax) und der Beratung bei betriebswirtschaftlichen, regulatorischen und transaktionsorien-tierten fragestellungen (Advisory) erbringt. Weitere informationen zu unseren Dienstleistungen sind unter dem folgenden link aufgeführt: http://kpmg.de/9592.htm.

Die KPMG AG ist eine Konzerngesell-schaft der KPMG europe llP. sowohl die KPMG AG als auch die KPMG europe llP sind wiederum Mitgliedsgesell-schaften des netzwerks der KPMG international cooperative („KPMG inter-national“), einer juristischen Person schweizerischen rechts. nähere Details zum netzwerk von KPMG international sind in Abschnitt 6 zusammengestellt.

Die KPMG europe llP entstand im Oktober 2007 durch den Zusammen-schluss von KPMG in Deutschland und KPMG in Großbritannien. seitdem hat sich die KPMG europe llP wesentlich vergrößert. soweit in diesem Bericht die Gesamtheit der bisher beigetretenen landesgesellschaften und der KPMG europe llP als deren holding gemeint ist, wird im folgenden auch vom „KPMG europe-Konzern“ gesprochen.

1.2 Unsere StrategieDie strategische Ausrichtung des KPMG europe-Konzerns wird durch das Board der KPMG europe llP festgelegt. Wir halten an unserem hauptziel fest, europa weit die nummer eins der multi-disziplinär aufgestellten Prüfungs- und Beratungsunternehmen und Qualitäts-dienstleister für alle unsere Mandanten zu sein – Qualität hat bei uns höchste Priorität.

Dieses Bekenntnis zu Qualität ist eine der wesentlichen Prioritäten in unserer strategischen Ausrichtung. Wir sind uns bewusst, sollte die Qualität unserer Dienstleistungen vernachlässigt werden, wäre auch der erfolg aller anderen strate-gischen Ziele gefährdet. Daher konzen-trieren wir uns darauf, die erwartungen unserer Mandanten und der Öffentlich-keit an die Qualität unserer Arbeit stets und mit besonderem engagement zu erfüllen.

unsere strategische Ausrichtung wird durch flankierende Projekte unterstützt. ein Projekt, das ausschließlich dem thema Qualität gewidmet ist – das soge-nannte Audit Quality framework – beschreiben wir in Abschnitt 3.



Abschnitt 1

http://kpmg.de/9592.htm

6 Wegen des anderen stichtags für den transparenzbericht der KPMG europe llP werden insofern Daten auf der Basis des 30. september 2012 aufgeführt.

7 Ausgenommen der Geschäftsbereich Audit.

8 Die in der KPMG europe llP vertretenen landesgesellschaften der cis umfassen russland, ukraine, Armenien, Georgien, Kasachstan, Kirgisistan und Aserbaidschan.

9 im falle der niederlande steht jeder Partneranteil an der KPMG europe llP im eigentum einer holding, die wiederum vollständig den niederländischen Partnern gehört.

Unsere Leitungsstruktur

2.1 Rechtsform KPMG AG Die KPMG AG ist im handelsregister des Amtsgerichts Berlin-charlottenburg (hrB nr. 106191) eingetragen. Die KPMG AG hat die rechtsform einer Aktiengesellschaft. sie verfügt über 22 im Berufsregister bei der WPK eingetra-gene Zweig niederlassungen.

Die KPMG AG ist an weiteren Gesell-schaften beteiligt, die auf den Gebieten Audit, tax und Advisory tätig sind.

Die Anschriften der niederlassungen sowie die namen der wesentlichen mit der KPMG AG verbundenen tochterge-sellschaften in Deutschland einschließ-lich informationen zu deren rechtsstruk-tur, rechtsstatus und der Art der Geschäftstätigkeit werden in Anhang i aufgeführt.

im Zusammenhang mit dem Zusammen-schluss von KPMG in Deutschland und KPMG in Großbritannien hat die KPMG europe llP am 27. september 2007 einen Beherrschungsvertrag mit der KPMG AG abgeschlossen und nimmt wesentliche Aufgaben im rahmen der strategischen und strukturellen Ausrich-tung der KPMG AG wahr.

im Beherrschungsvertrag ist ausdrück-lich festgeschrieben worden, dass das Weisungsrecht der KPMG europe llP an den Vorstand der KPMG AG nur im einklang mit den Vorschriften der WPO und den Anordnungen der Wirtschafts-prüferkammer ausgeübt werden darf und dabei insbesondere die Berufspflich-

ten und die eigenverantwortlichkeit der Wirtschaftsprüfer gemäß §§ 43 bis 44 WPO zu beachten sind.

Die wesentliche Verantwortung für das Qualitätssicherungssystem der KPMG AG liegt beim sprecher des Vorstands und bei den Geschäftsbereichsleitern.

KPMG Europe-Konzern6

Die KPMG europe llP ist eine limited liability Partnership englischen rechts (nach dem „limited liability Partner-ships Act 2000“). sie hat ihren Verwal-tungssitz in frankfurt am Main und fun-giert als holdinggesellschaft für eine Vielzahl von KPMG-landesgesellschaf-ten hauptsächlich in europa. Zum 30. september 2012 gehörten zum KPMG europe-Konzern die landesgesellschaften in Deutschland, Großbritannien, der schweiz, Belgien7, spanien, den nieder-landen, luxemburg, dem cis8, der türkei, norwegen sowie den Golfstaaten saudi Arabien, Jordanien und Kuwait. Die KPMG europe llP steht im eigen-tum ihrer Gesellschafter; hierbei handelt es sich um die in den jeweiligen KPMG-landesgesellschaften tätigen equity-Partner9.

2.2 Marktauftritt und Eigentumsverhältnisse KPMG ist eine eingetragene Marke von KPMG international und der name, mit dem die Mitgliedsgesellschaften des KPMG-netzwerks üblicherweise assozi-iert werden. Das recht, den namen und weitere Markenzeichen zu nutzen, regeln gesonderte Verträge mit KPMG inter-national. Der aktuelle transparenzbericht von KPMG international findet sich unter

nachfolgendem link: http://www.kpmg.com/Global/en/issuesAndinsights/ ArticlesPublications/Documents/trans-parency-report-2012.pdf

Die KPMG europe llP ist berufsrecht-lich in Großbritannien als Wirtschafts-prüfungsgesellschaft registriert. sie erbringt keine Dienstleistungen für Mandanten; sämt liche tätigkeiten für Mandanten werden durch die verschie-denen, dem KPMG europe-Konzern angehörigen landes gesellschaften er-bracht. Der aktuelle transparenzbericht der KPMG europe llP findet sich unter nachfolgendem link: http://www.kpmg.com/eu/en/ Documents/kpmg-ellp-transparency-report-2012-new.pdf

Die Gesellschafter der KPMG europe llP sind unabhängig von ihrer Zuge-hörigkeit zu einem nationalen Berufsver-band entweder als Berufsträger selbst Mitglied des „institute of chartered Accountants of england and Wales (icAeW)“ oder dessen Mitgliedern gleichgestellt (associated member) beziehungsweise gehören einem der anderen britischen oder irischen institute an. Mit dem Beitritt der Gesellschafter zur KPMG europe llP wird jeweils die erforderliche regis trierung beim icAeW eingeleitet. im abgelaufenen Geschäfts-jahr hatte die KPMG europe llP durch-schnittlich 1.437 Gesellschafter bezie-hungsweise equity- Partner.



Abschnitt 2

http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/transparency-report-2012.pdfhttp://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/transparency-report-2012.pdfhttp://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/transparency-report-2012.pdfhttp://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/transparency-report-2012.pdfhttp://www.kpmg.com/EU/en/Documents/kpmg-ellp-transparency-report-2012-new.pdfhttp://www.kpmg.com/EU/en/Documents/kpmg-ellp-transparency-report-2012-new.pdfhttp://www.kpmg.com/EU/en/Documents/kpmg-ellp-transparency-report-2012-new.pdf

2.3 Nationale Leitung und Konzernleitung Nationale Leitungsstruktur der KPMG AG nachfolgende leitungsorgane sind auf ebene der KPMG AG eingerichtet:

Der VorstandDie leitung der KPMG AG obliegt gemäß Aktiengesetz dem Vorstand. Der Vorstand der KPMG AG setzt sich ent-sprechend der gesetzlichen Vorgaben des § 28 Abs. 1 und 2 WPO mehrheitlich aus Wirtschaftsprüfern zusammen. Der Vorstand führt die Geschäfte der Gesell-schaft nach Maßgabe der Gesetze, der satzung, der vom Aufsichtsrat erlassenen Geschäftsordnung sowie der berufs-rechtlichen Grundsätze für Wirtschafts-prüfer und Wirtschaftsprüfungs gesell-schaften. Die Mitglieder des Vorstands tragen gemeinsam die Verantwortung für die gesamte Geschäftsführung. Der Quality & risk Management-Partner nimmt in regelmäßigen Abständen an den Vorstandssitzungen teil.

Der Vorstandssprecher ist auch im Board der KPMG europe llP vertreten.

Die namen und Berufsbezeichnungen der Vorstandsmitglieder finden sich in Anhang ii.

Der AufsichtsratDer Aufsichtsrat überwacht die Geschäfts führung des Vorstands. Die namen der Aufsichtsratsmitglieder finden sich in Anhang ii.

Leitung der KPMG Europe LLPDas BoardDas geschäftsführende Organ der KPMG europe llP ist ein Board nach angelsächsischem Modell. ihm obliegen sämtliche Geschäftsführungsaufgaben, mit Ausnahme von bestimmten ent-scheidungen, die die struktur und die Zusammensetzung des Konzerns betref-fen und die deshalb die Zustimmung der Gesellschafter der KPMG europe llP erfordern.

Das Board ist dafür verantwortlich, dass der KPMG europe-Konzern im interesse der Gesellschafter geführt wird und in einer Art und Weise agiert, die den erwartungen der Öffentlichkeit und den eigenen hohen Ansprüchen gerecht wird. Zu den Verantwortlichkeiten des Boards gehören die festlegung der strategischen Ausrichtung, die über-wachung von deren umsetzung durch das executive committee (siehe unten) und die sicherung der finanziellen Perfor-mance des KPMG europe-Konzerns.

Mit stand zum 30. september 2012 bestand das Board aus dem Vorsitzen-den, neun weiteren Mitgliedern mit res-sortverantwortung, nämlich dem cOO & leiter finance und infrastructure und den leitern von Audit, tax, Management consulting, transactions & restructuring, risk consulting, Markets, human resources und Quality & risk Manage-ment sowie weiteren Mitgliedern, die keine ressortverant wortung auf der ebene der KPMG europe llP wahr-nehmen, aber KPMG-Partner sind (non-executives).

Die neun Mitglieder des Boards mit ressortverantwortung werden durch das Board unter Berücksichtigung der empfehlungen des chairman und des Berufungsausschusses (nominations committee) ernannt. sie werden für eine Amtszeit von drei Jahren bestellt, die im ermessen des Boards nochmals um drei Jahre verlängert werden kann. Die Board-Mitglieder ohne ressortverant-wortung werden vom nominations com-mittee in Abstimmung mit dem chair-man dem Board zur ernennung vorgeschlagen. sie werden für eine Amtszeit von drei Jahren bestellt und können insgesamt zwei Amtszeiten aus-üben.

nach der in Großbritannien geltenden und somit für das Board der KPMG europe llP relevanten Gesetzgebung muss die Mehrheit der Board-Mitglieder aus Berufsträgern bestehen und somit als Wirtschaftsprüfer in einem Mitglied-staat der eu bestellt sein. Zum 30. september 2012 erfüllen 20 Mitglieder (das heißt 74 %) des Boards diese Anforderung.

im Geschäftsjahr bis zum 30. september 2012 kam das Board siebenmal zusam-men, einschließlich einer ganztägigen sitzung im März 2012 zur erörterung der strategie für den KPMG europe-Konzern.

für die Konzernleitung ist in erster linie der chairman verantwortlich; er ist Vor-sitzender des Boards und des executive committees. Der chairman wird durch das Board ernannt, seine ernennung ist durch Gesellschafterbeschluss zu bestä-tigen.

Unsere Leitungsstruktur fortsetzung



Abschnitt 2

Die hauptverantwortung für die Kommu-nikation innerhalb der landesgesell-schaften tragen die jeweiligen senior Partner, die sich dazu vielfältiger Kom-munikationskanäle bedienen, einschließ-lich regelmäßiger treffen, e-Mails und der nutzung von Webex-sitzungen.

Außerdem bestehen sechs Ausschüsse, die sich mit wesentlichen Governance-schwerpunkten innerhalb des KPMG europe-Konzerns befassen und an das Board berichten. es handelt sich um fol-gende sechs Ausschüsse:

• ExecutiveCommittee

• AuditCommittee

• Quality&RiskCommittee

• PublicInterestCommittee

• NominationsCommitteesowie

• RemunerationCommittee

einzelheiten zu den Aufgaben und der Zusammensetzung der einzelnen Aus-schüsse finden sich nachfolgend. Darü-ber hinausgehende informationen zu den tätigkeiten der Ausschüsse im vergan-genen Geschäftsjahr und zu ihren Mit-gliedern werden ausführlich im trans-parenzbericht der KPMG europe llP 2012 gegeben.

Das executive committeeDas executive committee ist für die ent-wicklung und Konkretisierung der Kon-zernplanung im rahmen der vom Board vorgegebenen strategie und für deren anschließende umsetzung verantwort-lich. für das zum 30. september 2012 abgelaufene Geschäftsjahr bestand das executive committee aus dem chair-man, dem cOO & leiter finance und

infrastructure und den für Audit, tax, Ma-nagement consulting, trans actions & restructuring, risk consulting, Markets und human resources verantwortlichen Board-Mitgliedern. Der leiter Quality & risk Management und die senior Part-ner der landesgesellschaften erhalten sämtliche sitzungsunterlagen des executive committee und sind zur teil-nahme an den sitzungen berechtigt.

Das Audit committee Das Audit committee ist für die prüfe-rische Durchsicht der Abschlüsse des KPMG europe-Konzerns zuständig und beurteilt rechnungs legungsfragen. Zudem erhält es die Berichte der exter-nen Abschlussprüfer und der internen revision und wertet diese aus. Darüber hinaus beschäftigt es sich mit der Wirk-samkeit von überwachungs- und Kont-rollmaßnahmen im Konzern. Das Audit committee umfasst mindestens drei Board-Mitglieder ohne ressortverant-wortung, die durch den chairman mit Zustimmung des Boards ernannt werden.

ein Bericht über die Aktivitäten des Audit committee im abgelaufenen Geschäfts-jahr findet sich im Annual report der KPMG europe llP: http://www.kpmg.com/eu/en/Documents/kpmg-annual-report-2012-new.pdf

Das Quality & risk committeeDas Quality & risk committee hat vor-rangig die Qualitäts- und integritätskultur innerhalb des KPMG europe-Konzerns sicherzustellen und berät, soweit erfor-derlich, den leiter Quality & risk Management. es erörtert außerdem die feststellungen aus den unterschied-lichen überwachungsprogrammen,

insbesondere dem Quality Performance review und dem risk compliance Program (siehe Abschnitt 3.8), und nimmt zur Angemessenheit der vorge-schlagenen Abhilfemaßnahmen stel-lung.

Zum 30. september 2012 bestand das Quality & risk committee aus drei Board-Mitgliedern ohne ressortverant-wortung, die durch den chairman mit Zustimmung des Boards ernannt worden waren.

Das Public interest committeeAufgabe des Public interest committees ist es, im öffentlichen interesse eine überwachung der KPMG europe llP und ihrer landesgesellschaften als Wirt-schaftsprüfungsgesellschaften sicher-zustellen.

Das committee soll die berechtigten interessen von Mandanten, regierungen, finanzinstituten, Beschäftigten, investo-ren, des weiteren Kreises der Geschäfts- und finanzwelt und schließlich aller anderen, die sich auf die Objektivität und integrität der Wirtschaftsprüfer ver lassen, innerhalb des KPMG europe-Konzerns vertreten. Außerdem soll es mit externen stakeholdern in einen offenen Dialog treten.

Aufgrund der gleichartigen interessen-lage tagt das Public interest committee grundsätzlich zusammen mit dem Quality & risk committee. Allerdings bilden sich beide committees unabhän-gig voneinander ihre Meinung und tagen auch – falls erforderlich – separat. Der Vorsitz in den gemeinsamen sitzungen wechselt zwischen den Vorsitzenden der beiden committees.




Abschnitt 2

http://www.kpmg.com/EU/en/Documents/kpmg-annual-report-2012-new.pdfhttp://www.kpmg.com/EU/en/Documents/kpmg-annual-report-2012-new.pdfhttp://www.kpmg.com/EU/en/Documents/kpmg-annual-report-2012-new.pdf

Das Public interest committee besteht aus drei externen Mitgliedern, die keine Partner oder Mitarbeiter der KPMG europe llP beziehungsweise einer ihrer landesgesellschaften sind. Jedes Mit-glied des Public interest committees erhält eine jährliche Vergütung in höhe von eur 100.000.

Weitere informationen finden sich im transparenzbericht der KPMG europe llP 2012 und unter folgendem link: http://www.kpmg.com/eu/en/about/governance/pages/default.aspx

Das nominations committee Das nominations committee ist für die identifikation geeigneter Board-Kandi-daten sowie die Besetzung weiterer schlüsselpositionen innerhalb des KPMG europe-Konzerns zuständig. Dies schließt interviews mit potenziellen Kan-didaten und entsprechende empfehlun-gen an das Board und den chairman ein. Die Mitglieder des nominations com-mittees werden durch das Board für eine Amtszeit von drei Jahren bestellt, die einmal um weitere drei Jahre verlängert werden kann. Zum 30. september 2012 bestand es aus fünf Mitgliedern, einem Board-Mitglied ohne ressortverantwor-tung und vier weiteren KPMG-Partnern, die nicht Mitglied des Boards sind.

Das remuneration committeeDas remuneration committee ist für die festlegung der Vergütung des chairman sowie der Board-Mitglieder mit ressort-verantwortung zuständig und gibt emp-fehlungen zu den Vergütungsrichtlinien bezüglich der Partner-Vergütung. es gibt den durch das executive committee vor-geschlagenen Prozess für die festlegung der individuellen Partner-Vergütung frei.

im rahmen seiner Zuständigkeit erhält das committee über eine standardisierte Auswertung hinsichtlich Quality & risk compliance detaillierte informationen zu den Board-Mitgliedern der KPMG europe llP sowie zu bestimmten Part-nern, deren Vergütungsüberwachung in den Zuständigkeitsbereich des commit-tees fällt.

Das remuneration committee setzt sich aus neun Board-Mitgliedern ohne res-sortverantwortung, die senior Partner von KPMG-landesgesellschaften sind, zusammen. sie werden alle durch den chairman nach Abstimmung mit dem nominations committee und mit Zustim-mung des Boards ernannt.

Weitere informationen zu den Partner-Bezügen sind in Abschnitt 5 zu finden.

seit 1. Oktober 2012 wirksame Änderungen in der unternehmens-organisation der KPMG europe llPeine reihe von Änderungen der unter-nehmensstruktur der KPMG europe llP wurde einer Mitgliederabstimmung am 19. september 2012 vorgelegt. Die unternehmens- und leitungsstruktur wurde zur unterstützung des fokussier-ten Projektplans des KPMG europe-Kon-zerns ab 2012 optimiert. Daraus resultier-te eine Verringerung der Mitglieder des Boards und des executive committees.

hinsichtlich des Boards der KPMG europe llP wurde die Zahl der Board-Mitglieder von 29 zum 1. Oktober 2011 auf 23 zum 1. Oktober 2012 verringert. Bereits zum 1. August 2012 hatte das Board einen der beiden bisherigen Vor-sitzenden (Joint chairmen), nach dem Ausscheiden des anderen, zum alleini-gen Vorsitzenden (chairman) der KPMG europe llP für eine zweijährige Amts-dauer ernannt.

Das executive committee besteht jetzt aus vier Mitgliedern, statt wie bisher zehn Mitgliedern. Dies sind der chair-man, der cOO & leiter finance und infrastructure sowie die leiter von Markets und human resources. Außer-dem ist der ceO der eMA-region von KPMG (europa, Mittlerer Osten und Afrika) zur förderung der Kooperation zwischen dem KPMG europe-Konzern und den anderen ländern der eMA- region dem executive committee beigetreten.

Die nominations und remunerations committees wurden zu einem commit-tee, dem remunerations & nominations committee zusammengelegt, welches fünf Mitglieder hat und für die Besetzung der schlüsselpositionen innerhalb des KPMG europe-Konzerns, einschließlich der ernennung der Board-Mitglieder, sowie für die festsetzung der Vergütung des chairman und der Board-Mitglieder mit ressortverantwortung und empfeh-lungen zu den regelungen der Partner-Vergütung zuständig ist. Zur struktur des Audit, Quality & risk oder Public interest committees gab es keine Änderungen.

2.4 Verantwortung der Unternehmensleitung für QualitätNationale Leitungentsprechend den durch isQc1 und durch die WPO vorgegebenen Grund-sätzen hat der Vorstand der KPMG AG die Verantwortung für das Qualitätssi-cherungssystem übernommen. letzt-endlich ist Qualitätssicherung aber Auf-gabe eines jeden Mitarbeiters. einzelne Maßnahmen, die eine Qualitätskultur innerhalb der KPMG AG gewährleisten, sind in Abschnitt 3 näher beschrieben.




Abschnitt 2

http://www.kpmg.com/eu/en/about/governance/pages/default.aspxhttp://www.kpmg.com/eu/en/about/governance/pages/default.aspx

Leiter Quality & Risk ManagementDie operative Verantwortung für das Qualitätssicherungssystem und das risk Management innerhalb der KPMG AG trägt der Quality & risk Management-Partner (Q&rMP). er ist für die fest-legung der grundsätzlichen risk Manage-ment- und Qualitätssicherungs-Policies und für deren einhaltung verantwortlich.

Der Q&rMP wird hierbei von einem team aus Partnern sowohl seitens der KPMG europe llP als auch auf natio-naler ebene und innerhalb der Geschäfts-bereiche unterstützt.

GeschäftsbereichsleitungDie leiter der Geschäftsbereiche sind gegenüber dem Vorstand für die in ihren Bereichen erbrachte Qualität der leis-tungen rechenschaftspflichtig. sie identi-fizieren risiken und legen die operative Ausführung der Qualitätssicherungs- und überwachungsverfahren für ihren Bereich fest.

Die formulierung und Durchsetzung der qualitätssichernden regelungen erfolgt in den Geschäftsbereichen aufgrund der berufsständischen oder gesetzlichen Vorgaben sowie der standards von KPMG international beziehungsweise der diesbezüglichen ergänzungen durch KPMG europe llP. unterstützt werden die Geschäftsbereiche durch organisato-risch verselbstständigte Abteilungen. hierbei übernehmen das Quality & risk Management insgesamt für KPMG in Deutschland und speziell für den Geschäftsbereich Audit das Department of Professional Practice (DPP) wichtige Aufgaben der Qualitäts sicherung wahr.

Department of Professional Practice – Audit & Accounting Germany (DPP)Das DPP setzt sich aus erfahrenen Part-nern und fachlichen Mitarbeitern zusam-men. es unterstützt die Partner und Mit-arbeiter der Geschäftsbereiche, indem es bei allen auftretenden fragen zu rechnungslegung und Prüfung fach-lichen rat erteilt, Orientierungshilfen für auftretende fachliche Probleme ent-wickelt sowie hinsichtlich der einhaltung fachlicher standards und Bestimmungen berät. Das DPP unterstützt damit eine einheitliche fachliche Beurteilung der zu prüfenden sachverhalte. Jeder Auftrags-verantwortliche ist verpflichtet, in Zwei-felsfragen zu rechnungslegung und Prüfung eine Abstimmung mit dem DPP herbeizuführen.

Quality & Risk ManagementDas Quality & risk Management über-wacht die umsetzung der regeln des Qualitätssicherungssystems, insbeson-dere durch Koordination und Auswer-tung der jährlichen nachschau der Praxis-organisation und der nachschau der Auftragsabwicklung (also das sogenannte risk compliance Program und die Quality Performance reviews – siehe Abschnitt 3.8). Quality & risk Management setzt sich ebenso wie das DPP aus erfahrenen Partnern und fachlichen Mitarbeitern zu-sammen, die allen Mitarbeitern als An-sprechpartner für fragestellungen im Zusammenhang mit der Qualitätssiche-rung und der risikobegrenzung zur Ver-fügung stehen. Die leitung der Abtei-lung Quality & risk Management erfolgt durch den vom Vorstand bestimmten Quality & risk Management-Partner der KPMG AG (Q&rMP), den ein ethics and

independence-Partner (e&iP) unter-stützt, der für die sicherstellung der ein-haltung der unabhängigkeitsanforderun-gen verantwortlich ist. Der leiter Quality & risk Management berichtet direkt an den sprecher des Vorstands der KPMG AG, aber auch an den leiter Quality & risk Management der KPMG europe llP.

Qualitätssicherung – Aufgabe eines jeden Partners und Mitarbeiterseine wesentliche Voraussetzung für die Wirksamkeit des Qualitätssicherungs-systems ist die Bereitschaft des Vor-stands, der Partner und letztendlich aller Mitarbeiter (nachfolgend „Partner und Mitarbeiter“), die bestehenden regeln einzuhalten und die eingerichteten Pro-zesse umzusetzen. Die sicherung der Qualität ist daher Aufgabe eines jeden Partners und Mitarbeiters der KPMG AG, wobei den Berufsträgern eine besondere Bedeutung zukommt.

Die festlegung der regeln erfolgt durch geschäftsbereichsübergreifende risk Management Policies, die durch Quality & risk Management und die Geschäfts-bereiche kommuniziert werden. regel-mäßig wird das intranet als Medium genutzt. Veränderungen werden über e-Mails beziehungsweise elektronische rundschreiben zeitnah kommuniziert und im intranet dauerhaft hinterlegt. schulungen und die zur Verfügung gestellten unterlagen tragen zum Ver-ständnis der regeln bei und sollen Part-ner und Mitarbeiter in die lage verset-zen, die gestellten Anforderungen ein zuhalten. überdies stehen den Part-nern und Mitarbeitern Ansprechpartner




Abschnitt 2

von Quality & risk Management und aus dem DPP bei fragen der Qualitätssiche-rung zur seite.

Alle Partner und Mitarbeiter sind ver-pflich tet, die regeln des Qualitäts-sicherungssystems der KPMG AG ein-zuhalten. Die regeln des Qualitätssicherungssystems sind an allen standorten von KPMG in Deutsch-land verbindlich eingeführt. Dies gilt nicht nur für die KPMG AG, sondern auch für die tochtergesellschaften der KPMG AG sowie die dort tätigen Partner und Mitarbeiter.




Abschnitt 2

Unser Qualitätssicherungssystem

Der § 55b WPO formuliert die Anforde-rung zur schaffung, Durchsetzung und überwachung eines Qualitätssiche-rungssystems. Die KPMG AG hat zur sicherung der Qualität bei der Auftrags-abwicklung ein system eingerichtet, um die nationalen und internationalen berufs rechtlichen Vorschriften und stan-dards sowie die erwartungen der Man-danten und der Öffentlichkeit zu erfüllen.

3.1 Überblickunsere richtlinien berücksichtigen als Ausgangsbasis die durch die international federation of Accountants (ifAc) her-ausgegebenen standards – einschließlich des isQc1, der das Qualitäts sicherungs-system in einer Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft regelt. Dieser standard und die daraus für KPMG international abge-leiteten Prozesse sind darauf ausgelegt, unsere Mitarbeiter bei der einhaltung von gesetzlichen und aufsichtsrecht-lichen Anforderungen an integrität, Objektivität, Gewissenhaftigkeit und der übereinstimmung (compliance) mit gesetzlichen und berufsrechtlichen standards zu unterstützen.

Darüber hinaus sind unsere Grundsätze und Verfahren auch darauf gerichtet, die durch die Wirtschaftsprüferkammer (WPK) herausgegebenen Bestimmun-gen und standards sowie gegebenen-falls die Anforderungen anderer Auf-sichtsbehörden, wie beispielsweise des us Public company Accounting Over-sight Boards (us PcAOB), zu erfüllen. Die KPMG AG und die bei uns beschäf-tigten Berufsträger sind grundsätzlich Mitglieder im institut der Wirtschafts-prüfer in Deutschland e. V. (iDW) und beachten daher auch dessen standards

und hinweise. Auch die nationalen regu-latoren und standardsetzer orientieren sich bei ihrer Arbeit zunehmend an inter-nationalen standards.

Zum umfassenden Qualitätsmanage-ment der KPMG AG gehören neben den Maßnahmen zur Qualitätssicherung auch die erfüllung der standards, die für eine Din isO-Zertifizierung erforderlich sind. Die KPMG AG ist seit mehreren Jahren durch die Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsys-temen (DQs Gmbh) nach der Din en isO 9001 zertifiziert, seit 2009 gemäß der aktualisierten Din en isO 9001:2008. Die Din en isO 9001 ist der weltweit am häufigsten verwendete standard für die umsetzung eines einheitlichen Quali-tätsmanagementsystems. Die Zertifizie-rung wird im rahmen jährlicher unter-nehmensweiter Begutachtungen durch die DQs Gmbh regelmäßig erneuert.

im Jahr 2008 hat sich die KPMG AG zudem nach isO / iec 27001:2005 (infor-mationssicherheits-Managementsys-tem) zertifizieren lassen. Die isO / iec 27001 stellt den international anerkann-ten standard für die Bewertung, die implementierung und den Betrieb eines information security Management-sys-tems dar. Außerdem ist das umwelt-management der KPMG AG für alle standorte nach internationalem standard (isO 14001) zertifiziert.

Die Bestandteile des Qualitätssiche-rungssystems dienen in ihrer Gesamt-heit der sicherstellung der ordnungsge-mäßen Abwicklung von Aufträgen. Die Verantwortung für die umsetzung und Durchsetzung der Qualitätssicherung bei der Auftragsabwicklung liegt unmittelbar

bei den Geschäftsbereichen Audit, tax und Advisory, letzterer mit den service Groups consulting und transactions & restructuring. Auf Auftragsebene ist der Auftragsverantwortliche, in der regel ein Partner oder Director, für die Qualitäts-sicherung und das risk Management zuständig.

unsere Qualitätssicherungsprozesse sind in weiten teilen auch geschäfts-bereichsübergreifend ausgestaltet.

unser Projekt des Audit Quality frame-works ist im Geschäftsbereich Audit aus-gerollt worden. Das Audit Quality frame-work, das auf isQc1 beruht, identifiziert sieben Kernelemente, die für die Qualität der Prüfung verantwortlich sind, und macht diese Qualitätstreiber in der Diskussion mit unseren stakeholdern greifbar.

• ToneattheTop

• GezielteMandantenauswahlund passende Dienstleistungen

• KlareRichtlinien,belastbareSystemeund Methoden

• Einstellung,EntwicklungundEinsatzqualifizierten Personals

• FachlicheExzellenzundQualitätderleistung

• EffizienteundwirksameAuftragsabwicklung

• KontinuierlicheVerbesserung

Jedes dieser Kernelemente unseres Qualitätssicherungssystems wird in den folgenden Abschnitten näher erläutert.



Abschnitt 3

TONE ATTHE TOP

KONTINUIERLICHEVERBESSERUNG

EINSTELLUNG, ENTWICKLUNG UND EINSATZ

QUALIFIZIERTEN PERSONALS

EFFIZIENTE UND WIRKSAME

AUFTRAGS-ABWICKLUNG

GEZIELTE MANDANTENAUSWAHL

UND PASSENDE DIENSTLEISTUNGEN

KLARE RICHTLINIEN, BELASTBARE

SYSTEME UND METHODEN

FACHLICHE EXZELLENZ UND

QUALITÄT DER LEISTUNG

Unser Qualitätssicherungssystem fortsetzung

3.2 Tone at the Toptone at the top steht im Zentrum des Audit Quality frameworks, um sicher-zustellen, dass sich die richtigen Verhal-tensweisen in jeder netzwerkgesell-schaft und im gesamten netzwerk durchsetzen.

Die unternehmensleitung der KPMG AG bringt ihr Bekenntnis zu Qualität, ethik und integrität durch eine reihe von Mechanismen zum Ausdruck, dazu gehören

• Unternehmenskultur,WerteundeinVerhaltenskodex (code of conduct), die unmissverständlich sind und im Alltag gelebt werden,

• eineklareundkommunizierteStrate-gie, die Qualität auf allen ebenen berücksichtigt, eine angemessene leitungsstruktur mit klaren Verant-wortlichkeiten, die mit erfahrenen und fähigen Persönlichkeiten besetzt ist und

• durchdieUnternehmensleitung gesetzte standards, die auf die umsetzung einer Qualitätsagenda ausgerichtet sind.

integrität ist die entscheidende eigen-schaft, die stakeholder von uns erwarten und auf die sie sich verlassen. sie stellt zugleich unseren höchsten Wert dar.

für uns bedeutet integrität, dass wir im rahmen unserer Arbeit immer bestrebt sind, die beruflichen standards zu wahren und unsere unabhängigkeit strikt aufrechtzuerhalten.

unsere Werte, die seit vielen Jahren nahezu unverändert gelten, sind fest in unseren Arbeitsabläufen verankert. so sind sie zum Beispiel im leistungsbeur-teilungsprozess für die leitenden Mitar-beiter integriert. eine übersicht über unsere Werte mit weiteren erläuterungen findet sich in Anhang iV.

unser Verhaltenskodex definiert stan-dards ethischen Verhaltens, welche wir sowohl von uns als unternehmen als auch von unseren Mitarbeitern verlangen. Der Kodex stellt nicht nur ethische Prinzi-pien auf, sondern trägt auch zu deren Verständnis und deren einhaltung durch unsere Partner und Mitarbeiter bei. Der Kodex unterstreicht, dass es in der Ver-antwortung eines jeden Partners und Mitarbeiters liegt, die seiner funktion und stellung entsprechenden gesetz-lichen, berufsrechtlichen und ethischen Anforderungen zu erfüllen. so verpflich-tet er alle KPMG-Mitarbeiter,

• alleeinschlägigenGesetze,Regularienund KPMG-Policies einzuhalten,

• alleillegalenAktivitäten,seiensiedurch KPMG-Mitarbeiter oder Dritte begangen, zu melden,

• VerletzungenvonRiskManagementPolicies durch KPMG-Mitgliedsgesell-schaften oder deren Mitarbeiter zu melden,

• dieEinhaltungeinesHöchstmaßesanVertraulichkeit zu wahren,

• keineBestechungenanzubieten,zuversprechen, durchzuführen, zu erbit-ten oder anzunehmen, weder direkt noch über Mittelsmänner.

Wir wissen, dass Glaubwürdigkeit eine entscheidende eigenschaft ist, die die Öffentlichkeit von uns zu recht erwartet. Deshalb ist diese Verpflichtung auch die Basis unserer wertegeprägten unterneh-menskultur – sie soll Menschen dazu ermutigen, Bedenken anzusprechen, wenn sie Verhaltensweisen oder hand-lungen feststellen, die mit unseren Werten oder unserer berufsrechtlichen Verantwortung nicht vereinbar sind.

Audit Quality Framework



Abschnitt 3


Die KPMG AG hat deshalb, ebenso wie andere landesgesellschaften der KPMG europe llP, eine Whistleblowing-hot-line eingerichtet, um sicherzustellen, dass alle Menschen, die mit Blick auf das Verhalten anderer (sei es intern oder bei einem Mandanten) Bedenken haben, Gehör finden – auch in einem schwierigen umfeld. Die Whistleblowing-hotline ermöglicht es jedem, Bedenken vertrau-lich und gegebenenfalls auch anonym an eine dritte stelle per telefon, sicherer internetverbindung oder über den regu-lären Postweg weiterzuleiten, ohne dass nachteile drohen. Die an diese hotline weitergeleiteten informationen werden durch einen externen Ombudsmann un-tersucht und nachverfolgt. Der Ombuds-mann arbeitet dabei eng mit dem leiter Quality & risk Management zusammen.

Die Ombudsmänner der einzelnen landes gesellschaften der KPMG europe llP berichten an das Quality & risk committee und das Public interest com-mittee. Dieser Bericht enthält allgemeine Angaben über die der hotline gemelde-ten fälle, die hierzu vorgenommenen ermittlungen, die gewonnenen erkennt-nisse und etwaige damit verbundene Auswirkungen auf unsere Policies oder Prozesse.

3.3 Risikoorientierte Mandanten- und AuftragsannahmeprozesseDie entscheidung, eine Mandanten-beziehung einzugehen und fortzuführen, beziehungsweise eine bestimmte leis-tung für einen Mandanten zu erbringen, wird durch einen mehrstufigen Prozess unterstützt und dokumentiert, der in sämtlichen Geschäftsbereichen einheit-lich anzuwenden ist. Zur Anwendung kommen dabei vor allem unsere it-tools ceAc und sentinel.

Das system ceAc dient in erster linie einer risikobeurteilung des Mandanten und der im rahmen des Auftrags jeweils zu erbringenden leistung. Das von KPMG international bereitgestellte system sentinel dient der Klärung von unabhängigkeitsfragen und der identifi-kation von interessenkonflikten innerhalb des KPMG-netzwerks. Ohne dass die in diesen Prozessen definierten Kontrollen vorher durchlaufen worden sind und eine freigabe erfolgt ist, dürfen keine Aufträge angenommen werden.

3.3.1 Mandanten- und AuftragsbeurteilungVor Auftragsannahme findet eine Beur-teilung des Mandanten statt. im rahmen dieses im system ceAc abgebildeten Prozesses wird das risiko ermittelt, das für die KPMG AG aus einem Auftragsver-hältnis entstehen kann. Diese Beurtei-lung wird je nach risikoprofil unter einbe-ziehung von Quality & risk Management überprüft und in Abhängigkeit vom ergebnis der Prüfung genehmigt. Das ergebnis dieses Verfahrens ist Grund-lage der entscheidung, ob die KPMG AG eine Mandantenbeziehung aufnehmen will. Diese Beurteilung kann auch not-wendige hintergrundrecherchen hin-sichtlich des Mandanten, seines Managements oder seiner eigentümer einschließen. Dabei kommt der integrität des Managements des Mandanten eine schlüsselrolle zu. Die Gesamteinschät-zung des Mandanten wird durch einen zweiten Partner bestätigt; in fällen er-höhten risikos erfolgt dies unter einbin-dung von Quality & risk Management.

Das eingehen eines konkreten Auftrags-verhältnisses mit einem Mandanten setzt voraus, dass eine Beurteilung der

mit dem einzelnen Auftrag verbundenen risiken auf Basis geschäftsbereichsspe-zifischer risikofaktoren vorgenommen wird. Dies schließt auch die Prüfung ein, ob etwaige unabhängigkeits- und inter-essenkonflikte einer Auftragsannahme entgegenstehen.

sofern erstmalig Prüfungsleistungen er-bracht werden, treffen das engagement team erweiterte Pflichten einschließlich der Durchsicht etwaiger für den Man-danten bisher erbrachter nichtprüfungs-leistungen und anderer relevanter (Ge-schäfts-)Beziehungen auf Basis mandatsspezifischer Abfragen innerhalb des KPMG-netzwerks und der informationen, die im system sentinel vorgehalten werden.

Die Beurteilung der einzelnen risikofak-toren führt zu einer aggregierten risiko-einstufung. in bestimmten fällen der risikoeinstufung ist eine Mandats- oder Auftragsannahme nur nach einhaltung weiterer Konsultationsschritte unter ein-beziehung von Quality & risk Manage-ment zulässig. Die Konsultation kann auch die Ablehnung des Mandanten oder Auftrags sowie die festlegung besonderer Qualitätssicherungsmaß-nahmen nach sich ziehen.

ein potenzieller Mandant oder ein Auftrag wird abgelehnt, soweit ein unabhängig-keitsproblem oder ein interessenkonflikt nicht den berufsrechtlichen standards entsprechend gelöst werden kann oder falls sich risiken ergeben, denen nicht mit geeigneten Mitteln begegnet werden kann.

in Abschnitt 3.4.2 werden die themen unabhängigkeit und interessenkonflikte eingehend behandelt.



Abschnitt 3


3.3.2 Continuance-Prozess Grundsätzlich ist die Beurteilung aller Prüfungsmandanten nach zwölf Mona-ten zu erneuern, es sei denn, es beste-hen bereits vorher Anhaltspunkte dafür, dass sich das risikoprofil des Mandan-ten wesentlich geändert hat. Dies kann zum Beispiel der fall sein, wenn sich unterjährig das Kerngeschäftsfeld, die finanzielle situation oder die eigentümer-struktur des Kunden signifikant geändert haben.

eine erneute Beurteilung obliegt dem lead Partner des jeweiligen Mandanten und bedarf in fällen hohen risikos auch der Zustimmung von Quality & risk Management. Das ergebnis der erneuten Beurteilung bestimmt, wie die veränder-ten risiken gehandhabt werden und letztendlich, ob die Mandatsbeziehung aufrechterhalten oder beendet wird.

eine vorzeitige Beendigung eines Man-datsverhältnisses setzt die durch eine entsprechende Policy geregelte vorherige Abstimmung mit Quality & risk Manage-ment voraus. Auf dieser Basis erfolgt die nach § 318 Abs. 8 hGB vorgesehene Meldung an die WPK.

3.4 Klare Richtlinien, belastbare Systeme und MethodenAlle unsere qualitätssichernden Maßnah-men haben das Ziel sicherzustellen, dass die von uns erbrachten fachlichen leis-tungen – unbeschadet der eigenverant-wortlichkeit der jeweiligen Auftragsver-antwortlichen – den anzuwendenden rechtlichen Anforderungen, beruflichen standards und internen Qualitätsstan-dards entsprechen. im Mittelpunkt unserer Anstrengungen stehen daher insbesondere auch die Maßnahmen zur

Wahrung unserer unabhängigkeit als Voraussetzung für die Objektivität unserer fachlichen leistungen.

Detailliertere informationen, insbeson-dere zu Pflichtprüfungsleistungen, sind in den folgenden Abschnitten darge-stellt.

3.4.1 Prüfungsansatzunsere Prüfungsmethodologie wurde durch das Global services centre von KPMG international auf Basis der Anfor-derungen der international standards on Auditing (isAs) entwickelt und wird im „KPMG Audit Manual“ (KAM) näher beschrieben. Darüber hinaus treffen die KPMG-Mitgliedsgesellschaften ergän-zende regelungen, um landesspezifi-schen gesetzlichen, regulatorischen und berufsständischen erfordernissen an eine Abschlussprüfung zu entsprechen. in Deutschland sind hier die standards des iDW zu nennen.

Die KAM-Vorgaben ergänzen die rege-lungen des Global Quality & risk Management Manuals, welches für alle landesgesellschaften, Geschäftsberei-che und Mitarbeitergruppen gleicher-maßen gilt. Die Anforderungen des isQc1 werden durch KAM und die jeweilige landesspezifische umsetzung des Global Quality & risk Management Manuals wiedergegeben.

eine schlüsselkomponente der globalen Audit it-strategie von KPMG internatio-nal ist der unterstützende einsatz von technologie zum nutzen unserer Man-danten und unserer Mitarbeiter. Mit dem globalen rollout von eAudit wurde der funktionalitätsumfang von bisher genutzten Prüfungs-tools erheblich

erweitert. eAudit unterstützt eine wider-spruchsfreie Dokumentation, einen strukturierten Prüfungsprozess und ver-bessert damit die Qualität unserer Abschlussprüfungen.

eAudit ermöglicht es, Abschlussprüfun-gen auf einem sehr hohen technischen standard durchzuführen und kann an die jeweiligen Besonderheiten sämtlicher Prüfungsaufträge, von internationalen unternehmensgruppen bis zu mittleren und kleinen unternehmen, angepasst werden. Die struktur von eAudit bildet den tatsächlichen Ablauf einer Ab-schluss prüfung ab und stellt kontext-bezogen relevante regelungen aus KAM und den isAs sowie Branchenwissen zur Verfügung. Der Arbeitsablauf in eAudit gliedert sich entsprechend KAM wie folgt:

Planung und risikobeurteilung• DurchführungvonPrüfungshand

lungen zur risikobeurteilung und identifizierung von risiken

• GewinneneinesVerständnissesüberdas unternehmen und sein umfeld

• FestlegungdesgeplantenPrüfungs-ansatzes

Durchführung von Prüfungshandlungen• Funktionsprüfungenausgewählter

Kontrollen

• BeurteilungdesRisikoswesentlicherfehlaussagen auf Aussageebene

• PlanungundDurchführungvonaussagebezogenen Prüfungshandlungen

• BeurteilungderPrüfungsnachweiseauf Vollständigkeit und Angemessen-heit



Abschnitt 3


Abschluss der Prüfung• AbschließendePrüfungshandlungen,

einschließlich einer prüferischen Gesamtdurchsicht des Abschlusses

• DurchführungeinerGesamtwürdi-gung

• ErteilungeinesBestätigungsvermerksund erstellung eines Prüfungsberichts

• KommunikationmitdemAufsichtsorgan (zum Beispiel dem Audit com-mittee) insbesondere über die Ver-antwortung des Abschlussprüfers, den geplanten umfang und Zeitrah-men der Prüfung sowie wesentliche Prüfungsfeststellungen

Die Prüfungsmethodologie von KPMG international berücksichtigt sowohl das Vorhandensein von manuellen als auch von automatisierten Kontrollen im ge-prüften unternehmen und sieht den einsatz von it- und gegebenenfalls von anderen spezialisten im Prüfungsteam vor. Zu dieser Methodologie gehören des Weiteren auch solche Prüfungs-handlungen, die auf wesentliche fehl-aussagen im Abschluss aufgrund von Verstößen gerichtet sind, sowie eine kri-tische Grundhaltung des Prüfungsteams hinsichtlich potenzieller risikofaktoren für Verstöße.

Der auftragsverantwortliche Wirt-schaftsprüfer hat sicherzustellen, dass der Prüfungsauftrag angemessen geplant wird, alle wesentlichen risiken identifiziert und die richtigen schlussfol-gerungen gezogen werden. Dies erfor-dert die leitung von Planungsbespre-chungen, die kritische Durchsicht wichtiger Arbeitspapiere (insbesondere von solchen, die wesentliche risiken und kritische ermessensfragen betreffen) sowie die Verantwortung für den inhalt

des endgültigen Prüfungsberichts. Die in eAudit hinterlegten Arbeitsabläufe unterstützen die zeitgerechte einbindung des Auftragsverantwortlichen und dessen überwachenden tätigkeiten.

3.4.2 Sicherung der Unabhängigkeit Wie in unseren globalen KPMG-Werten beschrieben, bedeutet integrität für uns die unbedingte Verpflichtung zu Objek-tivität, Qualität und unabhängigkeit. unsere unabhängigkeit, als Vorausset-zung unserer Objektivität, hat damit einen hohen stellenwert. Daher haben wir eine Vielzahl von Maßnahmen auch bereits im Vorfeld einer Auftragsdurch-führung vorgesehen.

3.4.2.1 überblickDie KPMG AG hat als verbindliches regelwerk die durch KPMG international erlassenen Global independence Poli-cies übernommen, die vom ifAc code of ethics abgeleitet wurden, und hält – soweit dies für den jeweiligen Mandan-ten erforderlich ist – zusätzlich sec-, us PcAOB- und alle jeweils anwendbaren berufsrechtlichen beziehungsweise regulatorischen standards ein. Die globa-len Policies werden auf ebene der KPMG europe llP sowie in Deutschland durch nationale regelungen ergänzt, die sicher-stellen, dass auch das handelsgesetz-buch (hGB), die Wirtschafts prüfer-ordnung (WPO), die Berufssatzung (Bs) und die vom iDW veröffentlichten ein-schlägigen standards beachtet werden. Die damit für die KPMG AG maßgeb-lichen Bestimmungen zur unabhängig-keit umfassen regelungsbereiche wie firmenbezogene unabhängigkeit (zum Beispiel treasury oder einkauf), persön-liche unabhängigkeit (der Partner und Mitarbeiter), Beschränkungen nach Beendigung des Beschäftigungsverhält-

nisses, Partnerrotation und Genehmi-gung von nichtprüfungs- beziehungs-weise Beratungsleistungen für Prüfungsmandanten.

Der ethics and independence-Partner der KPMG AG, der durch ein team von spezialisten unterstützt wird, ist dafür verantwortlich, dass belastbar und kon-sistent die Anforderungen zur Wahrung der unabhängigkeit erfüllt werden und dass die einhaltung derselben durch die einführung und Aufrechterhaltung unter-stützender Prozesse und tools gesichert wird. Die ethics and independence Poli-cies werden durch ein jähr liches training von KPMG international, jeweils ergänzt um nationale / berufsrechtliche Beson-derheiten, an alle Partner, Manager und fachlichen Mitarbeiter vermittelt. Wesent-liche, sich unterjährig ergebende Ände-rungen werden zeitnah durch regelmäßige Quality & risk newsletter oder Ad-hoc-Alerts mitgeteilt.

Die umsetzung der gesetzlichen und berufsständischen Verpflichtungen zur Wahrung der unabhängigkeit erfolgt bei der KPMG AG durch arbeitsvertragliche Vereinbarungen, hierzu erlassene Quality & risk Management Policies und den Verhaltenskodex (code of conduct) sowie (für nichtleitende Angestellte) durch Konzernbetriebsvereinbarungen.

3.4.2.2 Persönliche unabhängigkeitDie Policies von KPMG international gehen über die in den regelungen des ifAc code of ethics enthaltenen restrik-tionen hinsichtlich Kapitalbeteiligungen an Prüfungsmandanten hinaus und ver-bieten dies auch den bei anderen Mit-gliedsgesellschaften im KPMG-netz-werk beschäftigten Partnern bezüglich eines jeden Prüfungsmandanten.



Abschnitt 3


Partner, Manager und fachliche Mitarbei-ter sind dafür verantwortlich, durch ent-sprechende nachforschungen sicher-zustellen, dass sie keine unzulässigen persönlichen finanzinteressen verfolgen. Zusammen mit anderen Mitgliedsgesell-schaften des KPMG-netzwerks nutzen wir ein webbasiertes tracking system (Kics), das Partner, Manager und fach-liche Mitarbeiter dabei unterstützt, zuläs-sige finanzanlagen zu identifizieren. Dieses automatisierte investitionsüber-wachungssystem enthält eine liste von kapitalmarktorientierten unternehmen, von Kapitalanlagegesellschaften sowie von Wertpapieren. Die unternehmen, hinsichtlich derer KPMG sowie die ein-zelnen Partner, Manager und fachlichen Mitar beiter unabhängigkeitsanforderun-gen einzuhalten haben, sind im system als „restricted“ (erwerb nur einge-schränkt zulässig) gekennzeichnet. Part-ner und – soweit sie fachliche leistun-gen im Mandatsverhältnis erbringen – Manager sind verpflichtet, sämtliche eigenen Anlagen (und die eines bestimm-ten weiteren Personenkreises ihres per-sönlichen umfelds) in das tracking system einzutragen und vor dem erwerb neuer investitionen vorab zu überprüfen, ob eine restriktion vorliegt. Die nutzer werden automatisch benachrichtigt, sobald eine ursprünglich zulässige Anlage zu einem späteren Zeitpunkt als „restricted“ eingestuft wird. Die KPMG AG überwacht die einhaltung dieser und weiterer Anforderungen an die persön-liche unabhängigkeit durch die stichpro-benweise Durchführung von sogenann-ten compliance Audits bei unseren Partnern, Managern und fach lichen Mit-arbeitern. in diesem Verfahren müssen

diese vor dem hintergrund ihrer rolle bei KPMG und ihrer tätigkeit für Prüfungs-mandanten die richtigkeit ihrer Angaben darlegen.

Jeder Partner, Manager oder fachliche Mitarbeiter, der für einen Prüfungsman-danten Dienstleistungen erbringt oder erbracht hat, ist auch dazu verpflichtet, den ethics and independence-Partner zu informieren, wenn er beabsichtigt, bei dem Prüfungsmandanten in ein Beschäf-tigungsverhältnis zu treten.

3.4.2.3 unabhängigkeitstraining und -abfrageKPMG verlangt, dass sich alle Partner, Manager und fachlichen Mitarbeiter bei eintritt zur einhaltung der unabhängig-keitsanforderungen verpflichten und an einem unabhängigkeitstraining teilneh-men. Dieses unabhängigkeitstraining muss spätestens innerhalb des ersten Arbeitsmonats absolviert sein. hierzu wird durch Quality & risk Management mit jedem neu-Partner ein termin für ein individuelles training vereinbart. Mana-ger, fachliche Mitarbeiter und auch Prak-tikanten absolvieren ein webbasiertes training. Die teilnahme ist verpflichtend. Partner, Manager und fachliche Mitarbei-ter müssen nachfolgend einmal jährlich an einer unabhängigkeitsschulung teil-nehmen.

Die KPMG AG verwendet ein elektroni-sches Bestätigungs- und erklärungssys-tem, um für das jeweils abgelaufene Geschäftsjahr von allen Partnern, Mana-gern und fachlichen Mitarbeitern eine erklärung (Affidavit) über die einhaltung der unabhängigkeitsanforderungen zu erhalten. Die Abgabe der erklärung zur unabhängigkeit gilt zugleich als nach-

weis für das Verstehen und die einhal-tung der einschlägigen unabhängigkeits-anforderungen durch die betreffende Person.

Zusätzlich erklären alle im rahmen der Abschlussprüfung eines unternehmens im sinne des § 319a hGB eingesetzten übrigen Partner, Manager und fachlichen Mitarbeiter ihre unabhängigkeit gegen-über dem auftragsverantwortlichen Partner.

3.4.2.4 rotationnach Maßgabe des § 319a Abs. 1 satz 1 nr. 4 hGB ist ein Wirtschaftsprüfer von der Abschlussprüfung ausgeschlossen, wenn er für die Abschlussprüfung bei einem unternehmen, das im sinne des § 264d hGB kapitalmarktorientiert ist, bereits in sieben oder mehr fällen ver-antwortlich war. Die KPMG AG über-wacht systematisch die einhaltung der rotationsvorschriften und berücksichtigt hierbei auch die Anforderungen des ifAc code of ethics sowie im einzelfall rele-vante, abweichende ausländische rota-tionsanforderungen. rotationspläne werden fristgerecht entwickelt. Die rotationsüberwachung selbst unterliegt der Konformitätsprüfung im rahmen des Quality Performance and compliance Programs.

3.4.2.5 erbringung von nichtprüfungsleistungenWir verfügen über Policies und Verfah-ren, die sicherstellen, dass unseren Prüfungsmandanten nur nichtprüfungs-leistungen in übereinstimmung mit dem ifAc code of ethics und den weiteren jeweils anwendbaren unabhängigkeits-vorschriften angeboten werden. Der für



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den Prüfungsauftrag verantwortliche Partner beziehungsweise bei Konzernen der für die Prüfung des obersten Mutter-unternehmens verantwortliche Partner (lead Audit engagement Partner) über-wacht die einhaltung der unabhängig-keitsanforderungen in Bezug auf die erbringung von Prüfungs- und nicht-prüfungsleistungen.

Das von KPMG international bereit-gestellte it-tool sentinel unterstützt die einhaltung der anzuwendenden Vor-schriften und dient unter anderem dazu, das erbringen verbotener leistungen für Prüfungsmandanten zu verhindern und dafür zu sorgen, dass für zulässige leis-tungen bei Bedarf eine Zustimmung des jeweils zuständigen lead Audit engage-ment Partners beziehungsweise des Audit committees des Mandanten ein-geholt wird. Der lead Audit engagement Partner muss zur erfüllung der gesetz-lichen unabhängigkeitsvorschriften die Konzernstruktur seines Mandanten in sentinel abbilden.

neben dem sentinel-Prozess erfolgen weitergehende Beurteilungen der Ver-einbarkeit von nichtprüfungsleistungen mit den jeweils anwendbaren unabhän-gigkeitsanforderungen im rahmen von Vertragsprüfungen durch Quality & risk Management.

3.4.2.6 umsatzabhängigkeitDie für die KPMG AG geltenden Policies von KPMG international berücksichtigen vorsorglich auch die tatsache, dass eigeninteressen oder Abhängigkeiten entstehen könnten, wenn der mit einem Prüfungsmandanten erzielte umsatz einen Großteil des Gesamtumsatzes der prüfenden Gesellschaft ausmacht. teil-weise gehen diese Policies über die in

Deutschland geltenden Anforderungen hinaus. sofern zum Beispiel ein Prü-fungsmandant zugleich ein unterneh-men von öffentlichem interesse ist und zusammen mit seinen verbundenen unternehmen in zwei aufeinanderfolgen-den Jahren ein umsatz von mehr als 10 % des Gesamtumsatzes der jewei-ligen Gesellschaft erzielt wird, regelt eine entsprechende Policy von KPMG international, dass

• dieserUmstanddemAufsichtsrat des Mandanten mitgeteilt wird

• einerfahrenerPartnereineranderenKPMG-Mitgliedsgesellschaft als auf-tragsbegleitender Qualitätssicherer bestimmt wird.

innerhalb der letzten zwei Jahre wurde für keinen Prüfungsmandanten in der KPMG AG-Gruppe ein Betrag abgerech-net, der 10 % des Gesamtumsatzes der Gruppe erreicht hätte.

3.4.2.7 sonstige GeschäftsbeziehungenDie KPMG AG hat Policies und Durchfüh-rungsbestimmungen übernommen, die regeln, dass sonstige Geschäftsbezie-hungen nur entsprechend der einschlä-gigen unabhängigkeitsanforderungen des ifAc code of ethics und weiterer anwendbarer regelungen aufrechter-halten werden. Detaillierte leitlinien betreffen unter anderem Arbeitsgemein-schaften, geschäftliche Allianzen, liefe-rantenbeziehungen, Anlagen finanzieller Mittel und Marketing- beziehungsweise Öffentlichkeitsarbeiten.

in fällen, in denen unsicherheit bezüg-lich der Wahrung der unabhängigkeit besteht, müssen ethics and indepen-dence-spezialisten in die anstehende entscheidung über die eingehung einer

Geschäftsbeziehung einbezogen werden, um sicherzustellen, dass keine Verbindung mit einem Prüfungsmandan-ten oder dessen Management einge-gangen wird, die aus unabhängigkeits-gründen untersagt ist.

3.4.2.8 interessenkonflikteinteressenkonflikte können die KPMG AG davon ausschließen, eine Mandats-beziehung einzugehen oder einen Auf-trag anzunehmen. sentinel wird auch dazu benutzt, potenzielle interessenkon-flikte innerhalb von einzelnen KPMG-Mitgliedsgesellschaften oder weltweit im netzwerk von KPMG international zu identifizieren und gegebenenfalls hand-habbar zu machen. Alle identifizierten potenziellen interessenkonflikte werden im risk Management der jeweiligen KPMG-Gesellschaft untersucht und bei tatsächlichen interessenkonflikten werden die notwendigen schritte zur Auflösung dieser Konflikte vorgegeben und entsprechend dokumentiert. einzelne interessenkonflikte können allerdings auch zur Ablehnung von Aufträgen führen. im einzelfall können etwa spezi-fische Maßnahmen zur sicherung der Vertraulichkeit ergriffen werden, um potenziell aufkommenden interessen-konflikten zu begegnen. hierzu zählt bei-spielsweise die klare räumliche trennung zwischen zwei teams, die für verschie-dene Mandanten arbeiten und deren über wachung.

Darüber hinaus werden alle interessen-konflikte, die grundsätzliche beziehungs-weise wesent liche Aspekte der KPMG AG berühren, dem leiter Quality & risk Management zur entscheidung vorge-legt.



Abschnitt 3

Unser Qualitätssicherungssystem Fortsetzung

3.4.2.9 Training gegen Bestechung und KorruptionIn Anlehnung an die Vorgaben der KPMG Europe LLP sieht unser Unternehmen für alle Mitarbeiter Anti-Bribery- und Anti-Korruptionstrainings vor. Diese Trainings müssen mindestens alle zwei Jahre erfüllt werden, wobei neu eingestellte Mitarbeiter die Schulung innerhalb der ersten drei Monate nach ihrer Einstellung absolvieren müssen.

3.5 Einstellung, Entwicklung und Einsatz qualifizierten PersonalsZur Sicherstellung der Qualität in der Leistungserbringung ist die fachliche und persönliche Qualifikation jedes einzelnen unserer Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Durch unsere qualifizieren-den Maßnahmen befähigen wir unsere Mitarbeiter entsprechend dem Leitge-danken „cutting through complexity“, den Aufgabenstellungen in einem sich immer schneller ändernden und komple-xen Umfeld gerecht zu werden. Diese Qualifikationen berücksichtigen, fordern und fördern wir konsequent auf den ver-schiedenen Stufen der Mitarbeiter- und Partnerentwicklung:

• RekrutierungundEinstellung

• MitarbeiterentwicklungundTraining

• InterneAkkreditierungundBestellung

• Auftragsbesetzung

• Leistungsbeurteilungund-vergütung

• Partner-Ernennungund-Beförderung

3.5.1 Rekrutierung und EinstellungDie KPMG AG stellt hohe Anforderungen an die persönlichen Eigenschaften und die fachliche Qualifikation von Partnern und Mitarbeitern. Diese werden in ent-sprechenden Anforderungsprofilen fest-

gelegt. Die Anforderungsprofile korres-pondieren mit den Kriterien des Beurteilungssystems, ergänzt um spezi-fische Anforderungen der Geschäfts-bereiche. Sämtliche Kandidaten für Fach-positionen reichen Bewerbungen ein und absolvieren Einstellungsgespräche.

Bewerber, die erfolgreich das Verfahren der Bewerber-Evaluierung durchlaufen haben, erhalten einen schriftlichen Arbeitsvertrag. Dieser enthält auch Er-klärungen zu den einschlägigen Berufs-pflichten (unter anderem die berufs-übliche Verschwiegenheitserklärung), die spätestens bei Arbeitsbeginn zu unterzeichnen sind.

Nach dem Eintritt in die KPMG AG beginnen berufsbegleitende Ausbil-dungsprogramme.

Der Einstellungsprozess findet ebenfalls auf Praktikanten Anwendung. Dabei wird auch eine angemessene Vergütung ver-einbart.

3.5.2 Mitarbeiterentwicklung und TrainingDie KPMG AG investiert kontinuierlich in die Förderung der fachlichen und persön-lichen Kompetenz der Partner und Mitar-beiter. Für Berufseinsteiger gibt es zahl-reiche Pflichtveranstaltungen, in denen die Kernkompetenzen für die tägliche Arbeit vermittelt werden.

Wir geben unseren Mitarbeitern Gele-genheit, ihre Fähigkeiten, Verhaltenswei-sen und persönlichen Eigenschaften für eine erfolgreiche Karriere weiterzuentwi-ckeln. Im Geschäftsbereich Audit stehen Kursangebote zur persönlichen Effektivi-tätssteigerung, zur Weiterentwicklung fachlicher, unternehmerischer Fähigkei-ten sowie von Führungsfähigkeiten zur Verfügung. Auf Basis unserer Coaching-

Kultur werden unsere Mitarbeiter in Form von Training-on-the-Job in ver-schiedensten Einsatzbereichen und auf internationalen „Assignments“ auf kom-plexe Aufgabenstellungen in einem sich kontinuierlich wandelnden und sich stän-dig anpassenden Umfeld vorbereitet.

Entsprechend den in den Arbeitsverträ-gen niedergelegten Grundsätzen müssen alle fachlichen Mitarbeiter ihre Kompetenz durch Fortbildung aufrecht-erhalten und ausbauen. Wir bieten unse-ren Mitarbeitern Möglichkeiten zur stän-digen Weiterbildung und helfen damit unseren Fachkräften, ihre Aus- und Fort-bildungsverpflichtung zu erfüllen und darüber hinaus ihre persönlichen Ent-wicklungsziele zu erreichen. Einzelheiten zu den fachlichen Trainings im Geschäfts-bereich Audit finden sich in Abschnitt 3.6.1.

3.5.3 Leistungsbeurteilung und VergütungFachliche Mitarbeiter und ManagerDie Leistung aller Manager und fach-lichen Mitarbeiter wird anhand von Kom-petenzanforderungen bewertet. Zu den Beurteilungskriterien gehören Professio-nalität und Qualität, Fachkompetenz, Verantwortung, unternehmerisches Handeln, Mitarbeiterführung und -entwicklung, fortlaufende Weiterbil-dung und die Fähigkeit zum Aufbau geschäftlicher Beziehungen.

Die Leistung aller fachlichen Mitarbeiter wird mindestens jährlich einer Beurtei-lung unterzogen. Mit allen Managern werden jährliche Zielvereinbarungen ge-troffen. Jeder Manager wird hinsichtlich der Erreichung der vereinbarten Ziele sowie der Einhaltung unserer Werte be-urteilt. Die Beurteilungen erfolgen durch Performance Manager und Partner.

© 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einerjuristischenPersonschweizerischenRechts,angeschlossensind.AlleRechtevorbehalten.DerNameKPMG,dasLogound„cuttingthroughcomplexity“sindeingetrageneMarkenzeichenvonKPMGInternational.

17 / KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Transparenzbericht 2013

Abschnitt 3


PartnerMit allen Partnern werden jährliche Ziel-vereinbarungen getroffen. Die leistung des Partners wird mindestens einmal jährlich einer Beurteilung unterzogen; Zwischenbeurteilungen sind nach Pro-jekt- / Mandatsabschluss möglich. Die Beurteilung berücksichtigt die Geschäfts-bereichsperspektive und die Marktpers-pektive und wird daher durch zwei gleichberechtigte Beurteiler vorgenom-men. Die Beurteiler sind Partner in leitungsfunktionen der Geschäftsberei-che und Vorstände. Die leistungsein-schätzung erfolgt anhand des konkreten Aufgabengebiets des Partners (Partner-rolle) unter hinzuziehung von festgeleg-ten Kriterien wie Qualität der Arbeit, umfang der erbrachten leistungen für Mandanten, steigerung von umsatz und rentabilität, führungsqualitäten sowie Beachtung der globalen Werte von KPMG und des Verhaltenskodexes (code of conduct). Die für Prüfungspart-ner geltenden regulatorischen Beschrän-kungen werden hierbei beachtet.

Die Beurteilung des Kriteriums Qualität basiert auf einer reihe von Parametern, beispielsweise den ergebnissen von externen (inspektionen) und internen (nachschau von Aufträgen) reviews und des rechtzeitigen Abschlusses von trainings. Allen Partnern und Directors werden die feststellungen in form einer standardisierten Quality & risk compli-ance-Auswertung (sogenannte risk Metrics) ausgehändigt. Die ergebnisse der risk Metrics werden zur jährlichen leistungsbewertung herangezogen. Die leistungsbewertung dient unter ande-rem als Bemessungsgrundlage für die variable Vergütung der Partner und Directors.

Partner-ernennung und -Beförderung Die ernennung von Partnern erfolgt nach Abschluss eines Auswahlverfahrens unter Beteiligung des Vorstands, von Partnern in leitungsfunktionen und gewählten Vertretern der Partner des sogenannten nominierungsausschusses der KPMG AG. Bei der Beförderung eines Partners zum Mitglied der KPMG europe llP ist darüber hinaus die KPMG europe llP beteiligt. Alle empfehlungen zur Partner-Beförderung als Mitglied der KPMG europe llP müssen vom Board der KPMG europe llP genehmigt werden.

Als Vorbereitung beider Verfahren wird den Auswahlgremien ein sogenannter Personal & Business case zum Kandida-ten zur Verfügung gestellt.

3.5.4 AuftragsbesetzungWesentlich für die erbringung qualitativ hochwertiger leistungen ist die adäquate Besetzung des jeweiligen teams. Diese erfolgt unter Berücksichtigung der rele-vanten fach- und Branchenerfahrung der engagement Partner und der fachlichen Mitarbeiter für die Art der leistung bezie-hungsweise des Auftrags und der per-sönlichen Befähigung. für den Prozess der Partner -Besetzung sind die leiter der Geschäftsbereiche verantwortlich. Die auftrags verantwortlichen Partner stellen sicher, dass ihr team über angemessene erfahrungen und fähigkeiten verfügt.

Der leiter des Geschäftsbereichs Audit führt zusammen mit Quality & risk Management zudem einen jährlichen review des Auftragsbestands aller Auf-tragsverantwortlichen durch. Ziel dieser überprüfung ist es festzustellen, ob der jeweilige Prüfungspartner, der auch die Karrierestufe eines Directors haben

kann, unter Berücksichtigung der Kom-plexität und des mit dem jeweiligen Auf-trag verbundenen risikos genügend Zeit und die notwendige unterstützung hat, insgesamt und für jeden einzelnen seiner Prüfungsmandanten qualitativ hoch-wertige Dienstleistungen zu erbringen.

Die Gesamtplanung der Aufträge be-rücksichtigt die erfahrungen und Arbeits-belastung der Auftragsverantwortlichen.

3.6 Fachliche Exzellenz und Qualität der Leistungunsere internen Vorgaben verlangen, dass alle fachlichen Mitarbeiter über angemessenes Wissen und erfahrung verfügen, um die ihnen übertragenen Aufgaben erfüllen zu können. für bestimmte Anforderungen sind interne Akkreditierungen vorgesehen.

Darüber hinaus stellen wir sicher, dass alle fachlichen Mitarbeiter trainings und fachliche unterstützung erhalten. Dies erfolgt entweder in form der Bereitstel-lung geeigneter spezialisten für die engagement teams oder in form von Konsultationen mit dem DPP.

Das Audit Quality framework nutzen wir seit 2011, um die Bedeutung der Qualität für unsere leistungen zu unterstreichen und den Partnern und Mitarbeitern die Qualitätstreiber zu verdeutlichen.

3.6.1 Fachliches Trainingim hinblick auf eine hohe Qualität bei der Auftragsabwicklung investiert die KPMG AG laufend in die förderung der fach-lichen und persönlichen Kompetenz der Partner und Mitarbeiter. Berufseinstei-ger nehmen an Ausbildungslehrgängen teil, in denen die Kernkompetenzen für die tägliche Arbeit vermittelt werden.



Abschnitt 3


Die KPMG AG erstellt eigene spezifische Audit trainings, greift aber auch auf die bei KPMG international oder KPMG europe llP vorhandenen trainingsinhalte zurück. im Geschäftsbereich Audit wird das fachtraining in formaten wie Prä-senzkursen, elearning und training-on-the-Job angeboten, welche die Bedeu-tung der Qualität bei allen unseren Audits unterstreichen.

Die Kursinhalte werden regelmäßig kont-rolliert und überarbeitet, wobei das feedback von Kursteilnehmern berück-sichtigt wird. Zusätzlich zum strukturier-ten training besteht bei KPMG eine um-fassende coaching-Kultur. im rahmen von training-on-the-Job werden die Mit-arbeiter mit unterschiedlichen herausfor-derungen bekannt gemacht und lernen, lösungsansätze zu erarbeiten.

Die KPMG AG achtet darauf, dass die Partner und fachlichen Mitarbeiter aktu-ellen entwicklungen rechnung tragen, indem sie an allgemeinen und fachspezi-fischen, internen sowie externen schu-lungsprogrammen und Konferenzen teil-nehmen und regelmäßig entsprechende Publikationen lesen. Zeitnahe schulun-gen und fachliche informationen fördern die Qualifikation der Mitarbeiter.

Die umfassende und aktuelle Bereitstel-lung von fachinformationen (dazu gehö-ren unter anderem fachzeitschriften, Prüfungsstandards und Gesetzestexte) erfolgt insbesondere durch das intranet der Geschäftsbereiche sowie zusätzlich über die an den standorten eingerichte-ten Bibliotheken.

ein Onlinesystem unterstützt unsere fachkräfte bei der erfüllung ihrer fortbil-dungsverpflichtung und ermöglicht die

einhaltung von KPMG-Akkreditierungs-voraussetzungen. Die regeln zur Aus- und fortbildungsverpflichtung erfüllen die berufsständischen Anforderungen, ihre einhaltung wird im Geschäftsbe-reich Audit nachgehalten und durchge-setzt.

3.6.2 Interne Akkreditierung unsere internen Akkreditierungsverfahren (insbesondere für ifrs und us-GAAP / us-GAAs) dienen dazu, eine Mandats-betreuung durch Partner und Manager mit entsprechender fachlicher eignung und praktischer erfahrung zu gewährleis-ten. Die Akkreditierung für ifrs ist mitt-lerweile fester Bestandteil unserer fort-bildung. Durch ausführliche interne Ver lautbarungen und eingerichtete Kont-rollverfahren stellt die KPMG AG zudem sicher, dass die unterzeichner von Prü-fungsberichten über die notwendige Be-stellung als Wirtschaftsprüfer verfügen.

3.6.3 Einsatz von Spezialistenunsere engagement teams haben Zugang zu nationalen und internationalen netzwerken von spezialisten. Die auf-tragsverantwortlichen Partner sind dafür zuständig, dass ihre teams fachlich wie personell ausreichend besetzt sind. soweit erforderlich, muss der Bedarf an spezialisten (zum Beispiel it, steuern, treasury, Pensionen, forensic) bei der Auftragsplanung im Auftragsanlage-prozess berücksichtigt werden.

3.6.4 Konsultationen und Klärung von MeinungsverschiedenheitenKPMG fördert eine Kultur der internen Konsultation. Das DPP nimmt dabei für den Geschäftsbereich Audit zentrale Auf-gaben wahr. Diese Abteilung bietet den Prüfungsteams fachliche unterstützung

hinsichtlich spezifischer auftrags-bezogener fragestellungen und ent-wickelt und veröffentlicht leitlinien zu konkreten themen im Zusammenhang mit fachlichen Problemen.

Während der Auftragsdurchführung besteht jederzeit die Möglichkeit und in bestimmten fällen auch die Pflicht zur Konsultation mit dem DPP und gegebe-nenfalls mit Quality & risk Management. Die im Zuge der Konsultation gefunde-nen lösungen sind verbindlich. im falle von Meinungsverschiedenheiten zwi-schen konsultierter stelle und Prüfungs-team bestehen regeln für die eskalation des sachverhalts und die abschließende entscheidung. in Ausnahmefällen wird ein sachverhalt an den leiter des Ge-schäftsbereichs Audit, den leiter des DPP, den leiter Quality & risk Manage-ment oder gegebenenfalls auch an den sprecher des Vorstands der KPMG AG (senior Partner) weitergeleitet.

fachliche unterstützung wird auch durch die international financial reporting Group (ifrG) und die international standards on Auditing Group (isG) von KPMG international gewährt, sowie durch die us Accounting and reporting Group beziehungsweise die sec-revie-wing-Partner bei tätigkeiten für bei der sec registrierte unternehmen.

3.6.5 Aufbau von Branchen-Expertiseein weiterer schlüsselfaktor für die Qualität unserer leistung ist ein tief gehendes Verständnis für das Geschäft unserer Mandanten und der Branche, in der sie tätig sind.



Abschnitt 3


für bestimmte Branchen wurden „Global Audit sector leads“ ernannt, die relevante informationen über den jewei-ligen sektor, den Markt und den Wettbe-werb für unsere Partner und Mitarbeiter zur Verfügung stellen. Die KPMG AG und insbesondere der Bereich Markets unter-stützen durch spezialisten die entwick-lung von Branchenwissen für und bei KPMG international. Mit eAudit stehen in der Prüfung neue Möglichkeiten offen, dieses Branchenwissen den Prüfungs-teams einfach und aktuell zur Verfügung zu stellen.

3.7 Effiziente und effektive Auftragsabwicklung3.7.1 KPMG-Prüfungsprozess Wie in Abschnitt 3.4.1 dargestellt, ist unser Prüfungsprozess in KAM beschrie-ben und vollständig in eAudit abgebildet. in diesem Prüfungsprozess sind folgende wesentlichen qualitätssteigernden und qualitätssichernden elemente vorge-sehen:

• BeteiligungvonPartnern/Directorsund Managern

• PrüfungsnachweiseundkritischeGrundhaltung

• AuftragsbegleitendeQualitätssicherung

• VollständigeAuftragsdokumentation

• AussagekräftigeBerichterstattung

• StändigeKommunikationmitden Aufsichtsorganen

• WahrungvonVertraulichkeit,Informa-tionssicherheit und Datenschutz

3.7.1.1 Beteiligung von Partnern / Directors und ManagernDie Mitwirkung des auftragsverantwort-lichen Partners oder Directors in einer Prüfung – von Anfang an – stellt die grundsätzliche Ausrichtung der Prüfung sicher und ermöglicht es dem Prüfungs-team, an den fähigkeiten und erfahrun-gen des Partners oder Directors zu partizipieren. im rahmen von Planungs-besprechungen wird das Prüfungsteam über die Geschäftstätigkeit der Gesell-schaft, deren risiken und eventuelle Problembereiche sowie die Details des Prüfungsansatzes informiert.

Zur überwachung der Auftragsdurchfüh-rung gehört neben der Verfolgung des Auftragsfortschritts auch eine Beurtei-lung, ob dem team ausreichend Zeit zur Durchführung der Prüfungsarbeiten zur Verfügung steht, es seine Aufgaben voll-ständig definiert hat und diese im sinne des Prüfungsplans korrekt durchführt. ein hauptaugenmerk bei der überwa-chung liegt auf der zeitnahen Durchsicht der durchgeführten Arbeiten und deren ergebnissen, damit rechtzeitig wesent-liche sachverhalte identifiziert, erörtert und daraus sachgerechte schlussfolge-rungen für den weiteren Prüfungsverlauf und die Berichterstattung gezogen werden können.

3.7.1.2 Prüfungsnachweise und kritische GrundhaltungDie Aussagekraft von Prüfungsnachwei-sen wird auf Basis der identifizierten Prü-fungsrisiken hinterfragt. Die Beurteilung der nachweise erfordert von jedem teammitglied urteilsvermögen, gepaart mit berufsüblicher skepsis. in unserem Audit Quality framework wird die Bedeutung der kritischen Grundhaltung herausgestellt, ergänzend ist die not-

wendigkeit der Aufrechterhaltung des „Professional scepticism“ kontinuierlich Gegenstand der trainingsveranstaltun-gen für den Bereich Audit.

Wir verfolgen auch einen training-on-the-Job Ansatz, der jedem teammitglied den erwerb von erfahrungen ermöglicht und es an herausfordernde Aufgaben heranführt.

3.7.1.3 Auftragsdokumentation Die Prüfungsdokumentation in form der Arbeitspapiere unterliegt zeitnahen und gestuften review-Anforderungen durch Partner, Manager und erfahrene team-mitglieder; dies ermöglicht die Diskussion von getroffenen entscheidungen noch im Prüfungsablauf.

Wir sind der überzeugung, dass eine Auftragsdokumentation, die zeitgleich zu den Prüfungshandlungen erstellt wird, aussagekräftiger als eine zeitlich später erstellte Dokumentation ist. Gleiches gilt für die effizienz, die bei zeitgerechter erstellung deutlich höher ist.

Daher sehen unsere richtlinien im ein-klang mit den berufsrechtlichen Anforde-rungen den Abschluss der Prüfungs-dokumentation innerhalb der nach den standards einschlägigen fristen vor.

3.7.1.4 Auftragsbegleitend

Date post:	05-Feb-2021
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