ÖKOSYSTEME IN DER VERSICHERUNGSINDUSTRIE Potenziale und Umsetzungsstrategien

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INHALTSVERZEICHNIS Versicherungsunternehmen als Plattform-Player – Eine Bestandsaufnahme ................................ 3

Online, flexibel und individuell – Digitale Plattformen und Ökosysteme als strategischer Fokus ... 5 Triebfedern der Entwicklung: Digitale Kanäle, mobile Abdeckung und Cloud ................................. 5 Veränderung des Vertriebs: Vom Online-Direktabschluss bis hin zu Aggregator-Plattformen ........ 5 Vom Kunden erwartet: Digitale, individualisierte und flexible Angebote .......................................... 6 Ökosysteme im Fokus von Vorstand und Geschäftsführung ............................................................. 7

Die Versicherung als Feature holistischer, kontextbasierter Lebenswelten .................................. 8 Von Spartenstrukturen zu Lebenswelten ............................................................................................ 8 Lebenswelten bergen Chancen: Digitale Services und Plattformen als Wachstumsmotor ............ 10 Fokus B2C-Lebenswelten – Versicherer setzen auf systemische Relevanz ...................................... 12 Fokus B2B/B2E-Lebenswelten – Industry X als größte Chance ......................................................... 16

Auf dem Weg ins Ökosystem ....................................................................................................... 20 Herausforderungen und Prioritäten .................................................................................................... 21 Strategien und Erfolgsfaktoren mit fünf konkreten Handlungsempfehlungen ............................... 23 Die Vision für die Zukunft: Risikoabsicherung als Feature im Hintergrund ..................................... 25

Appendix ...................................................................................................................................... 27

ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Anteile Vertriebskanäle an gewonnenem Neugeschäft ..................................................... 5 Abbildung 2: Kundeninteresse an ganzheitlichen Angeboten von Versicherern ................................... 6 Abbildung 3: Priorität von Ökosystemen je Verantwortungsbereich ..................................................... 7 Abbildung 4: Relevanz von Ökosystemen für Sparten/Produkte ............................................................ 9 Abbildung 5: Wachstumsraten und Marktgröße B2C-Lebenswelten bis 2027 ..................................... 10 Abbildung 6: Wachstumsraten und Marktgröße B2B/B2E-Lebenswelten bis 2027 ............................... 11 Abbildung 7: Strategische Relevanz der B2C-Lebenswelten für Versicherer ........................................ 12 Abbildung 8: Rollenambition der Versicherer in den B2C-Lebenswelten .............................................. 14 Abbildung 9: Relevanz von Ökosystemansätzen je Lebensphase ......................................................... 15 Abbildung 10: Strategische Relevanz der B2B/B2E-Lebenswelten für Versicherer............................... 16 Abbildung 11: Strategische Relevanz von B2B-Zielsegmenten für den Aufbau von Ökosystemen ...... 17 Abbildung 12: Rollenambition der Versicherer in den B2B/B2E-Lebenswelten ..................................... 18 Abbildung 13: Relevanz von Ökosystemansätzen je Entwicklungsphase des Unternehmens .............. 19 Abbildung 14: Herausforderungen der Versicherer beim Aufbau von Ökosystemen .......................... 20 Abbildung 15: Relevanz technologischer Konzepte für den Aufbau von Ökosystemen ..................... 22 Abbildung 16: Relevanz strategischer Konzepte für den Aufbau von Ökosystemen ........................... 23 Abbildung 17: Vision des Versicherers von morgen .............................................................................. 25

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VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN ALS PLATTFORM-PLAYER – EINE BESTANDSAUFNAHME Plattformökonomie und Ökosysteme sind seit Jahren in aller Munde. Ganze Branchen werden revolutioniert – geradezu umgekrempelt. Der Marktwert dieser Plattformunternehmen explodiert. So lag allein die Kapitalisierung der 60 wertvollsten Plattformunternehmen der Welt bereits im Juni 2018 bei über sieben Billionen US-Dollar. Die zehn führenden Plattformen in den USA wachsen im Durchschnitt fast um 20% pro Jahr, die Top-10-Plattformen in Asien sogar um über 25%.1

Grund für das explosive Wachstum dieser Ge-schäftsmodelle ist neben der mittlerweile mehr als ausgereiften technologischen Basis vor allem die konsequente Kundenorientierung. Erfolgrei-che Orchestratoren solcher Ökosysteme setzen sich immer wieder schonungslosem Kunden-feedback aus, lernen daraus, optimieren ihre Plattformen sowie das Produkt- und Servicean-gebot iterativ und stellen den Kundennutzen systematisch ins Zentrum. So entstehen Stück für Stück tief integrierte Angebotswelten, wel-che die Bedarfe der Kunden ganzheitlich adres-sieren. Dieser 1-Stop-Shop ist ein Ort, an dem man alles erhält und alles direkt erledigen kann, ohne weitere Wege gehen und damit mehr Zeit aufwenden zu müssen.

Auch vor der Versicherungsindustrie macht diese Entwicklung keinen Halt. So zeigt der Ac-centure Consumer Pulse Survey for Financial Services 2019, dass deutlich über 50% aller Ver-sicherungskunden weltweit bereits heute an Ge-sundheits- und Wellness-Paketen oder ganzheit-lichen Angeboten rund um das eigene Zuhause und Auto interessiert sind und dafür auch bezah-len würden.2 Sie wollen ihre Versicherungen da-bei immer seltener als separaten Baustein ein-kaufen, sondern direkt im Gesamtkontext ver-ankert wissen. Kundenerwartungen im deut-schen Markt entwickeln sich ähnlich (vgl. Abbil-dung 3, S.7).

1 https://www.platformeconomy.com/blog/wert-der-plattform-okonomie-steigt-im-ersten-halbjahr-um-1-billion#:~:text=Das%20Wachstum%20der%20Plattform%2D%C3%96konomie,Plattform%2D%C3%96konomie%20geht%20ungebremst%20weiter.

„Ökosysteme sind schnell gesagt, aber schwer gemacht“ Oliver Bäte, CEO Allianz SE3

Die Transformation bei deutschsprachigen Versicherern kommt im Gegensatz dazu jedoch eher schleppend voran. Zwar haben einige Un-ternehmen bereits vor Jahren erste Piloten ge-startet und die Investitionen der Versicherer waren in den vergangenen Jahren durchaus signifikant. Nichtsdestotrotz muss die Branche noch deutlich an Geschwindigkeit und Konse-quenz zulegen, um in der Ökosystemwelt von morgen zu den Gewinnern zu gehören.

Mangelnde Produktattraktivität und schwin-dende Kundenloyalität öffnen die Türen für neue Marktteilnehmer. Im Zentrum des Ge-schäftsmodells von Versicherern muss heute ganz klar der Kunde mit seinen Bedürfnissen und Erfahrungen stehen. Das traditionelle Ge-schäftsmodell mit Schwerpunkt auf Produkte und Bedingungen hat ausgedient - eine funda-mentale Veränderung, an der die Branche weiter arbeiten muss.

Accenture Consumer Pulse Survey for Financial Services 2019 zeigt auch hier: Lediglich 48% der 2.000 deutschen Studienteilnehmer konn-ten in den vergangenen 12 Monaten eine positiv belegte Kauferfahrung in Bezug auf ein Versi-cherungsprodukt verzeichnen. Der weltweite Wert liegt mit 60% deutlich darüber. Gleichzei-tig sind nur 21% der deutschen Teilnehmer je-mals mit Versicherungs- oder Finanzprodukten über nicht traditionelle Kanäle wie Online-Ser-vice-Anbieter, Social-Media-Plattformen oder E-Commerce-Plattformen in Berührung gekom-men. Auch hier liegt der weltweite Wert mit 43% mehr als doppelt so hoch.

2 https://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-95/accenture-2019-global-financial-services-consumer-study.pdf 3 https://be.invalue.de/d/publikationen/vwheute/2018/11/ 28/Allianz-oekosysteme-sind-schnell-gesagt-aber-schwer-gemacht.html

1 https://www.platformeconomy.com/blog/wert-der-plattform-okonomie-steigt-im-ersten-halbjahr-um-1-billion#:~:text=Das%20Wachstum%20der%20Plattform%2D%C3%96konomie,Plattform%2D%C3%96konomie%20geht%20ungebremst%20weiter. 2 https://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-95/accenture-2019-global-financial-services-consumer-study.pdf 3 https://be.invalue.de/d/publikationen/vwheute/2018/11/28/Allianz-oekosysteme-sind-schnell-gesagt-aber-schwer-gemacht.html

https://www.platformeconomy.com/blog/wert-der-plattform-okonomie-steigt-im-ersten-halbjahr-um-1-billion#:%7E:text=Das%20Wachstum%20der%20Plattform%2D%C3%96konomie,Plattform%2D%C3%96konomie%20geht%20ungebremst%20weiter.https://www.platformeconomy.com/blog/wert-der-plattform-okonomie-steigt-im-ersten-halbjahr-um-1-billion#:%7E:text=Das%20Wachstum%20der%20Plattform%2D%C3%96konomie,Plattform%2D%C3%96konomie%20geht%20ungebremst%20weiter.https://www.platformeconomy.com/blog/wert-der-plattform-okonomie-steigt-im-ersten-halbjahr-um-1-billion#:%7E:text=Das%20Wachstum%20der%20Plattform%2D%C3%96konomie,Plattform%2D%C3%96konomie%20geht%20ungebremst%20weiter.https://www.platformeconomy.com/blog/wert-der-plattform-okonomie-steigt-im-ersten-halbjahr-um-1-billion#:%7E:text=Das%20Wachstum%20der%20Plattform%2D%C3%96konomie,Plattform%2D%C3%96konomie%20geht%20ungebremst%20weiter.https://www.platformeconomy.com/blog/wert-der-plattform-okonomie-steigt-im-ersten-halbjahr-um-1-billion#:%7E:text=Das%20Wachstum%20der%20Plattform%2D%C3%96konomie,Plattform%2D%C3%96konomie%20geht%20ungebremst%20weiter.https://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-95/accenture-2019-global-financial-services-consumer-study.pdfhttps://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-95/accenture-2019-global-financial-services-consumer-study.pdfhttps://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-95/accenture-2019-global-financial-services-consumer-study.pdfhttps://be.invalue.de/d/publikationen/vwheute/2018/11/28/Allianz-oekosysteme-sind-schnell-gesagt-aber-schwer-gemacht.htmlhttps://be.invalue.de/d/publikationen/vwheute/2018/11/28/Allianz-oekosysteme-sind-schnell-gesagt-aber-schwer-gemacht.htmlhttps://be.invalue.de/d/publikationen/vwheute/2018/11/28/Allianz-oekosysteme-sind-schnell-gesagt-aber-schwer-gemacht.htmlhttps://www.platformeconomy.com/blog/wert-der-plattform-okonomie-steigt-im-ersten-halbjahr-um-1-billion#:%7E:text=Das%20Wachstum%20der%20Plattform%2D%C3%96konomie,Plattform%2D%C3%96konomie%20geht%20ungebremst%20weiter.https://www.platformeconomy.com/blog/wert-der-plattform-okonomie-steigt-im-ersten-halbjahr-um-1-billion#:%7E:text=Das%20Wachstum%20der%20Plattform%2D%C3%96konomie,Plattform%2D%C3%96konomie%20geht%20ungebremst%20weiter.https://www.platformeconomy.com/blog/wert-der-plattform-okonomie-steigt-im-ersten-halbjahr-um-1-billion#:%7E:text=Das%20Wachstum%20der%20Plattform%2D%C3%96konomie,Plattform%2D%C3%96konomie%20geht%20ungebremst%20weiter.https://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-95/accenture-2019-global-financial-services-consumer-study.pdfhttps://be.invalue.de/d/publikationen/vwheute/2018/11/28/Allianz-oekosysteme-sind-schnell-gesagt-aber-schwer-gemacht.htmlhttps://be.invalue.de/d/publikationen/vwheute/2018/11/28/Allianz-oekosysteme-sind-schnell-gesagt-aber-schwer-gemacht.html

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Woran liegt es also, dass die Versicherungs-branche beim Thema Ökosysteme und Platt- formökonomie bislang eher in kleinen Schritten vorankommt? Welche Strategien verfolgen etablierte Versicherer und welche Hindernisse gilt es dabei zu überwinden?

Accenture hat im Rahmen dieser Studie umfas-sende Interviews mit über 30 Vorständen, Mit-gliedern der Geschäftsleitung, Bereichs- und Abteilungsleitern von Erstversicherungs-unter-nehmen der DACH-Region geführt, um genau diese Fragen für den Privat- und Firmenkunden-markt zu beantworten.4 Ziel war es, strategi-sche Bestrebungen der Versicherungsunter-nehmen im Hinblick auf Plattformen und Ökosysteme zu verstehen, Fokusbereiche zu identifizieren, die größten Herausforderungen aufzuzeigen und in konkrete Handlungsemp-fehlungen für die Branche zu übersetzen.

4 Unter Applizierung qualitativer Forschungsmethoden wur-den 32 Führungskräfte (Vorstand, Geschäftsleitung, C-1, C-2-Ebene) von Erstversicherungsunternehmen der DACH-Re-gion befragt. Die untersuchten Versicherungsunternehmen beschäftigen in Summe über 180.000 Mitarbeiter und ge-nerierten kumulative Bruttoprämien jenseits von 150 Mrd. € (Stand 2018, Quelle: SAP Capital IQ, Accenture Research 2020).

Definitionen

Digitale Plattformen Digitale Plattformen bieten die Basis für digitale Geschäftsmodelle. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie meist technologiegetrieben sind und Wert dadurch schaffen, dass sie den Austausch zwischen zwei oder mehr voneinan-der abhängigen Parteien ermöglichen bzw. erleichtern. Am häufigsten bilden digitale Platt-formen Marktplätze ab, die den Austausch von Produkten, Services und Informationen fördern wie etwa Transaktionsplattformen. Zugleich können Plattformen mittels Bereitstellung von Daten bzw. standardisierten modularen Baustei-nen zur Wertschöpfung beitragen, beispiels-weise Innovationsplattformen.5

Ökosysteme Ein Ökosystem ist ein industrieüberspannendes Netzwerk von Marktteilnehmern, die zusam-menarbeiten, um mithilfe gemeinsam entwi-ckelter Lösungen neue Märkte zu schaffen und zu erschließen. Es definiert sich durch die Kolla-borationstiefe und -breite der unterschiedli-chen Partner: Jeder kann Teile der Kundenlö-sung bauen oder andere notwendige Fähigkeiten beisteuern. Der Mehrwert eines Ökosystems entsteht dadurch, dass keiner der Teilnehmer alle Komponenten der Lösung be-sitzen oder betreiben muss und dass der gene-rierte Wert die Summe der Einzelteile übersteigt.6

5 Cusumano, M.A., Gawer, A., Yoffie, D.B. (2019), The Busi-ness of Platforms, Harper Collins, New York. 6 https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-77/Accen-ture-Strategy-Ecosystems-Exec-Summary-May2018-POV.pdf#view=50

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https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-77/Accenture-Strategy-Ecosystems-Exec-Summary-May2018-POV.pdf#view=50https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-77/Accenture-Strategy-Ecosystems-Exec-Summary-May2018-POV.pdf#view=50https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-77/Accenture-Strategy-Ecosystems-Exec-Summary-May2018-POV.pdf#view=50

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ONLINE, FLEXIBEL UND INDIVIDUELL – DIGITALE PLATT-FORMEN UND ÖKOSYSTEME ALS STRATEGISCHER FOKUS

Triebfedern der Entwicklung: Digitale Kanäle, mobile Abdeckung und Cloud Die hohe Geschwindigkeit, mit der sich die Märkte und Kundenbedürfnisse ändern, hat auch die Versicherungswirtschaft voll erfasst. Die Stabilität, einst inhärenter Teil des klassi-schen Geschäftsmodells einer Versicherung, wird durch dynamische Kundenwünsche und sich schnell weiterentwickelnde Geschäftsmo-delle abgelöst, vorangetrieben durch die Ent-wicklungen in anderen Industrien wie Konsum-güter oder Logistik. Technologische Treiber wie digitale Kanäle, die mobile Netzwerkabdeckung sowie die Rechen- und Speicherkapazität in der Cloud wirken als Beschleuniger dieses Verände-rungsprozesses.

Veränderung des Vertriebs: Vom Online-Direktabschluss bis hin zu Aggregator-Plattformen Eine hinter dem traditionellen Geschäftsmodell der Versicherer stehende These ist, dass Versicherungspolicen nicht gekauft, sondern nur verkauft werden. Aus diesem Grund gibt es auch heute noch zum großen Teil einen Drei-klang zwischen Kunde, Vermittler und Police. Seit den 2000ern legen Versicherer jedoch einen immer größeren Fokus auf den Auf- und Ausbau digitaler Kanäle mit unmittelbarem Kundenkontakt.

Abbildung 1: Anteile Vertriebskanäle an gewonne-nem Neugeschäft

Schaden/Unfall1

Kranken

Leben

Einfirmen-vermittler

Abb. 1: Anteile Vertriebskanäle an gewonnenem NeugeschäftGDV-Statistik 2018: Neugeschäft deutsche Versicherer je Vertriebskanal 2018 in Prozent(2017 in Klammern)

1Sach-, Unfall-, Haftpflicht-, Kraftfahrt- und Rechtschutzversicherung 2inklusive Vergleichsportale

Quelle: GDV Die Deutschen Versicherer

40,1(39,8)

56,8(56,8)

46,2(46,0)

2,5 (2,7)

3,6 (3,4)

6,8 (6,9)

Mehrfach-vertreter

5,1 (5,4)

4,2 (4,2)

18,6 (18,4)

Kredit-institute

15,0 (14,9)

7,6 (7,3)

2,2 (2,2)

Direkt-vertriebe2

Makler

26,4(26,9)

28,8(28,2)

27,7(26,9)

3,5 (4,1)

1,4 (1,4)

3,5 (4,5)

Sonstige

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Die Zahlen des Gesamtverbandes der deut-schen Versicherungswirtschaft (GDV) zu Ver-triebswegen zeigen, dass sich die Entwicklung des Direktvertriebs über das Internet langsamer vollzogen hat als von vielen Marktteilnehmern erwartet. So betrug 2018 der Anteil der Direkt-abschlüsse von Lebensversicherungen über das Internet laut Statistik nur rund 2,2%. Im Markt der Schaden- und Unfallversicherungen liegt der Anteil der direkt abgeschlossenen Policen hingegen bei 15,0%. Hauptgrund dafür ist der hohe Anteil der Kfz-Versicherungen, die über Aggregatoren und die Online-Vertriebs-wege der Versicherer verkauft werden.

Aggregator-Plattformen wie Check24 oder Veri-vox verkaufen dabei nicht nur Versicherungen. Sie dienen dem Kunden als zentraler Anlauf-punkt für Finanz- und Versorgungsfragen, ge-währen Kredite und bieten Stromtarife, Miet-fahrzeuge und Reisen an. Neben der Verbrei-terung ihres Produktangebots bauen sie auch ihre vertikale Wertschöpfung aus. Während sie früher lediglich den Abschluss eines Produktes oder Vertrages orchestriert haben, bieten sie Kunden heute eigene Beratungskompetenzen oder ein zentrales Portal für die Verwaltung die-ser Produkte. Versicherern bieten sie somit den kompletten Aufbau von Online-Angebots- strecken. Abbildung 2: Kundeninteresse an ganzheitlichen Angebo-ten von Versicherern

Vom Kunden erwartet: Digitale, individualisierte und flexible Angebote Der Ausgangspunkt dieser Entwicklungen liegt in veränderten Kundenbedürfnissen und Erwar-tungen. Bewertungen und Vergleiche verschie-dener Services finden heute nicht mehr nur in-nerhalb der gleichen Branche, sondern branchenübergreifend statt. Dies führt zu einer Transformation der Erwartungshaltung im Ver-sicherungssektor.

Laut dem Accenture Consumer Pulse Survey for Financial Services 2019 nimmt die Bereit-schaft der Kunden für und die Erwartungen an digitale Dienstleistungen stark zu. Über 55% der deutschen Studienteilnehmer könnten sich bei-spielsweise vorstellen, sich von einem Berater per Video zu Produkten beraten lassen und 30% vertrauen sogar einer vollautomatisierten Pro-duktberatung – Werte, die aufgrund der gegen-wärtigen Ereignisse vermutlich sogar noch wei-ter zunehmen und neue Maßstäbe für Dienst-leistungen und Services setzen werden.

Diese veränderten Erwartungen spiegeln sich auch in den Wünschen der Kunden nach holisti-schen und integrierten Lösungen wider. So sind über 51% der im Rahmen des Accenture Consu-mer Pulse Survey for Financial Services 2019 befragten Deutschen daran interessiert oder sehr interessiert, ihre Autoversicherung an si-cheres Fahrverhalten zu koppeln, während 35% bereit wären, Gesundheits- und Wellnessange-bote mit ihrer Krankenversicherung zu kombi-nieren (weltweit sogar 64% und 55%).

Abb. 2: Kundeninteresse an ganzheitlichen Angeboten von Versicherern

Quelle: Accenture FS Consumer Survey 2019, Global/ n=47.000; Germany/ n=2.000

Deutschland

Global

42%

17%

Deutschland

Global

55%35%

Deutschland

Global

50%27%

Deutschland

Global

64%

51%

Complete Health & Wellbeing Package

End-to-End House Buying Service

UBI – Car Insurancetied to safe driving

Complete Car Care Package

UBI – Life Insurance tied to exercise

Complete Home Care Package

Deutschland

Global

52%

25%

Deutschland

Global

52% 34%

Ergebnisse Accenture FS Consumer Survey 2019: Interesse globaler und deutscher Versicherungs-kunden an ganzheitlichen Produkt- und Serviceangeboten in Prozent (Prozentwert für Top-Boxes: interessiert und sehr interessiert)

7

Auch die Versicherer haben diesen Trend erkannt. So gehen 86% der Teilnehmer unserer Umfrage zu Ökosystemen aus der DACH-Re-gion davon aus, dass Privatkunden ihre Daten mit dem Versicherer teilen, wenn sie dafür indi-vidualisierte Angebote erhalten (Top-2-Box-Werte). Über 72% glauben, dass Privatkunden bereit sind, ihre Daten im Tausch gegen klar erkennbaren Mehrwert preiszugeben. Für Firmenkunden liegen die korrespondierenden Werte bei 82% und 76%.

Zudem erwarten Versicherer, dass insbeson-dere Firmenkunden zukünftig offen für neue maßgeschneiderte Risikokonzepte sind (65%). Diese Angebote sollten dabei nicht nur isolierte Einzelaspekte, sondern ganzheitliche Themen-bereiche, wie z.B. Assistenz, Schadenpräven-tion und Sicherheit am Arbeitsplatz adressieren (69%, 81% bzw. 72%).

Für die Versicherer ist es dabei wichtig, die Re-levanz ihrer Angebote für die Kunden hoch zu halten: Über 79% sind überzeugt davon, dass Privatkunden gesteigerte Flexibilität besonders wichtig ist und sie sich immer weniger an Mar-ken binden. Kunden wollen die Option haben, ohne großen Aufwand einen Anbieter zu wech-seln. Für Firmenkunden liegt dieser Wert bei 65%.

Ökosysteme im Fokus von Vorstand und Geschäftsführung Heute werden diese neu aufkommenden Angebote zu großen Teilen in den übergreifen-den Digital-Bereichen der Versicherungsunter-nehmen entwickelt und verantwortet (69%). Die Verankerung in Sparten und Vertrieb hinge-gen ist noch nicht sehr ausgeprägt, was dafür-spricht, dass viele Unternehmen sich noch in „Pilot- oder Testphasen“ für Ökosystem-Ser-vices befinden. Der nächste Schritt für Versi-cherer sollte daher sein, sie tiefer in der Organi-sation zu verankern und eine echte fachliche und unternehmerische Heimat zu schaffen.

Die Studienteilnehmer rechnen künftig mit einem größeren strategischen Fokus auf Öko-system-Angeboten. In drei Jahren erwarten sie mehr Ownership von Sparten und Vertrieb. Vor allem rechnen sie jedoch damit, dass Vorstand und Geschäftsführung das Thema stärker auf ihre Agenda nehmen und vorantreiben werden (81%).

Abbildung 3: Priorität von Ökosystemen je Verant-wortungsbereich

Abb. 3: Priorität von Ökosystemen je VerantwortungsbereichStudienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Prozentwert für Top-Box (hohe Priorität)

Heute In drei Jahren

Vorstand/ Geschäftsleitung

Marketing

Digital

VertriebLeben

Sach

Kranken

100%80%

60%40%

20%0%

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DIE VERSICHERUNG ALS FEATURE HOLISTISCHER, KONTEXTBASIERTER LEBENSWELTEN

Von Spartenstrukturen zu Lebenswelten Um diesen veränderten Kundenerwartungen zu entsprechen und langfristig relevant zu bleiben, sollten Versicherer dort präsent sein, wo der Kunde sich gerne aufhält. Diese Orte werden nicht mehr durch das beste Produkt oder den günstigsten Preis bestimmt, sondern durch das einfachste, bequemste, schnellste und pas-sendste Gesamterlebnis. 1-Stop-Shops, höchst-mögliche Convenience, umfassender Service und tief integrierte Einkaufs- und Service-Erfah-rungen werden alternativlos und Versicherer sind angehalten, sich immer mehr als Teil dieser Entwicklung zu begreifen.

Sie müssen ihre Kundenschnittstelle radikal am Kunden ausrichten, der immer anspruchsvoller wird. Schon heute verfolgen viele Versicherer das Ziel, eine gesunde Mischung zwischen per-sönlichen und digitalen Services, Produkten und Kanälen anzubieten und so möglichst viele Varianten und Kontexte zu Ereignissen im Le-ben des Kunden abzudecken – wie etwa dem Kauf eines Autos oder der Geburt eines Kindes. Um auch morgen noch erfolgreich zu sein, müssen Versicherer jedoch integraler Bestand-teil dieser Kontexte werden, damit sie nicht au-ßen vor bleiben. Bald wird es für Kunden keinen Anlass mehr geben, zugunsten guter Produkte oder vertrauensvoller Markenwerte auf begeis-ternde Gesamterlebnisse zu verzichten. Es wird genügend Anbieter geben, die ihnen beides bieten – innerhalb und außerhalb der Ver- sicherungsbranche.

Die Versicherer nehmen diesen Paradigmen-wechsel durchaus sehr ernst. 62% der Befrag-ten rechnen damit, dass Lösungen im Privat-kundenbereich immer holistischer werden und sich in Zukunft stark oder sehr stark an relevan-ten Themen- und Bedarfsfeldern orientieren (im Firmenkundensegment sogar 65%). Allein- stehende und isolierte Produktangebote rücken dabei in den Hintergrund. Die klassische Spar-tenlogik beginnt zu verschwimmen und muss einem neuen Konzept weichen: den Lebenswelten.

7 Knorre S., Müller-Peters H., Wagner F. (2020) Big Data, Data Analytics und Smart Services rund um Wohnen, Ge-sundheit und Mobilität: Bürgerschreck und Hoffnungsträger in privaten Lebenswelten. In: Die Big-Data-Debatte. Sprin-ger Gabler, Wiesbaden

Exkurs

Was ist eine Lebenswelt? Eine Lebenswelt erklärt das Umfeld, das Indivi-duen (oder Gruppen) im Alltag wahrnehmen und in dem sie sich bewegen. [...] [Sie] kann für eine einzelne Person über eine Spannbreite bestimmt sein, die sich von überge-ordneten Themen wie Wohnen, Gesundheit und Mobilität bis hin zu kleinsten Erlebnisbereichen wie Sicherheit zuhause (Wohnen), Medikamen-tenversorgung (Gesundheit) oder dem täglichen Arbeitsweg (Mobilität) erstrecken kann. [...] Theoriekonzepte sowie praktische Vorge-hensweisen, die auf Lebenswelten basieren, haben den Vorteil, ganzheitlich angelegt zu sein. [...] Lebenswelten überschneiden sich oft und können, je nach Situation oder Perspektive, inei-nander übergehen. Daher haben Lebenswelten eine gewisse Unschärfe.7

Was ist ein Service-Cluster? Ein Service-Cluster bezeichnet die Gruppierung zusammenpassender Services oder Service-Ar-ten. Assisted Living, Community und Mobilität sind drei Beispiele für Service-Cluster aus der Le-benswelt Pflege & Alltagshilfe. Die Lebenswelt Heim & Haus könnte man in die Cluster Sicher-heit, Prävention, Steuerung und Energie-Manage-ment unterteilen. Typischerweise richten sich Service-Cluster nach relevanten Kundenbedürf-nissen und helfen, einer Lebenswelt Struktur zu verleihen. Versicherer können dann bestimmte Service-Cluster für sich priorisieren und Schritt für Schritt mit einzelnen Services ausbauen. Ser-vice-Cluster können außerdem helfen, Part-nerstrukturen und die damit zusammenhängen-den Wertflüsse zielgenauer zu analysieren und besser zu verstehen.

8

9

Den Wandel von Spartenstrukturen hin zu ganz-heitlicheren Konzepten entlang von Lebenswel-ten und Ökosystemen schätzen Versicherer im B2C-Bereich vor allem für die Sparten Kfz, Cyber, Kranken und SHU (Schaden, Haftpflicht, Unfall) in den nächsten drei Jahren als hoch- relevant ein.

Im B2B-Bereich sind Cyber und Kfz ebenfalls die relevantesten Sparten, dicht gefolgt von Transport und Sachprodukten. Insgesamt blei-ben Produkt- und Spartenstrukturen aufgrund von regulatorischen und bilanziellen Anforde-rungen sowie gewachsenen Organisations-strukturen insbesondere nach innen weiterhin wichtig. Zum Kunden hin verlieren sie jedoch zugunsten von ganzheitlicheren Konzepten bereits heute an Relevanz.

Das Konzept der Lebenswelten ernst zu neh-men heißt auch, die klassische Definition von Märkten und Segmenten aufzubrechen. Die Pri-orisierung und Auswahl ihres Spielfelds („Field of Play“) müssen Versicherer zukünftig stärker entlang von kontextgetriebenen Lebenswelten und Lebensereignissen vornehmen. Dies beein-flusst viele der eingeschwungenen Branchen-prozesse nachhaltig. So sind Produkt oder Sparte zum Start der Produktentwicklung künf-tig nicht mehr gesetzt. Die Orientierung an Kun-denbedürfnissen steht von Beginn an stärker im Zentrum. Neue Angebote können sich bei-spielsweise anstatt um Produkte stärker um Präventionsdienstleistungen oder gar vollstän-dig versicherungsfremde Services drehen.

8 O’Dwyer, 2019, https://www.the-digital-insurer.com/ china-in-depth-ecosystems-in-china/ Zugriff: 31.05.2020 und Peverelli/de Feniks, 2019,

Dies zeigt sich unter anderem an der verhältnis-mäßig fortgeschrittenen Lebenswelt Mobilität. So haben die HUK und Die Mobiliar bereits vor einigen Jahren in die HUK Autowelt und Scout24 investiert, um sich tiefer in Gebraucht-wagenangebote und -plattformen zu integrie-ren. Weitere Beispiele finden sich in der Le-benswelt Vermögen, in der sich der W&W-Konzern mit seiner Übernahme von Treefin die Basis für eine eigene Finanzplattform geschaf-fen hat. Auch die Allianz hat 2020 mit ihrer Gründung von HeyMoney ein klares Signal an den Markt gesendet.

Ein weiteres Beispiel ist der chinesische Versi-cherungsgigant Ping An, einer der weltweit größten Versicherer hinsichtlich der Marktkapi-talisierung. Ping An hat über die letzten fünf Jahre erfolgreiche Ökosysteme in unterschied-lichen Lebenswelten aufgebaut, u.a. in den Be-reichen Auto, Immobilien und Wohnen sowie Gesundheit. So ist Autohome Chinas größter Online-Gebrauchtwagenhändler. Die Immobi-lienplattform Haofang verbindet den Kauf von Wohn- und Investmentimmobilien mit Finanzie-rungen und Finanzdienstleistungen und die Te-lemedizin-Plattform Good Doctor zählt über 200 Millionen Patienten.8

Abbildung 4: Relevanz von Ökosystemen für Spar-ten/Produkte

https://www.digitalinsuranceagenda.com/thought-leadership/the-vision-behind-ping-ans-success-story Zugriff: 31.05.2020

8 O’Dwyer, 2019, https://www.the-digital-insurer.com/china-in-depth-ecosystems-in-china, Zugriff: 31.05.2020 und Peverelli/de Feniks, 2019, https://www.digitalinsuranceagenda.com/thought-leadership/the-vision-behind-ping-ans-success-story Zugriff: 31.05.2020

Abb. 4: Relevanz von Ökosystemen für Sparten/Produkte Studienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Durchschnittswert für die Relevanz von Ökosystemen je Sparte/Produkt von 1 – nicht relevant bis 4 – Ökosystem im Kern

Ökosystemim Kern

Laufende Implementierung

Experimente und Piloten

Nicht relevant

D&O

Leben

Altersvorsorge

Sach, Haftpflicht, Unfall

Kranken

Cyber

Kfz

Speciality Lines

Haftpflicht

Sach

Transport

Kfz-Flotte

Cyber

Sparte

FirmenkundenPrivatkunden

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Aus Entwicklungen dieser Art ergeben sich er-hebliche, bislang unberücksichtigte Wachs-tumspotenziale für Versicherer, die deutlich über die Einnahme von Versicherungsbeiträgen hinaus gehen.

Lebenswelten bergen Chancen: Digitale Services und Plattfor-men als Wachstumsmotor Eine Accenture Markt- und Wachstumsprog-nose – erstellt auf Basis von über 250 einzelnen Service- und Produkt-Clustern – hat die Lebens-welten Freizeit, Familie & Freunde, Konsum & E-Commerce und Arbeit & Beruf im B2C-Seg-ment dabei als diejenigen mit der größten Wachstumsdynamik identifiziert (CAGR 2021-2027 nach COVID-19 >4,5%). Wesentliche Wachstumstreiber sind dabei vor allem techno-logiebasierte, digitale Services. In der Lebens-welt Arbeit & Beruf spielen beispielsweise Jobportale und virtuelle Trainings- und Schu-lungsformate mit jährlichen Wachstumsraten von 10 bis 15% eine immer wichtigere Rolle.

Abbildung 5: Wachstumsraten und Marktgröße B2C-Lebenswelten bis 2027

Die Lebenswelt Freizeit, Familie & Freunde wächst vor allem durch die Entwicklung von sozialen Netzwerken sowie virtuellen Meeting-, Community- oder Ratgeber-Plattformen und Konsum & E-Commerce wird bereits heute durch digitale Marktplätze und E-Commerce-Plattformen dominiert.

Die Lebenswelten Gesundheit & Fitness, Mobili-tät, Reisen & Erholung und Vermögen – vier für Versicherer traditionell sehr relevante Bereiche – wachsen im betrachteten Zeitraum zwischen 2,3 und 3,3% im Jahr. Sie werden jedoch insbe-sondere aufgrund ihrer absoluten Marktgröße auch in Zukunft im Fokus der Versicherungsun-ternehmen bleiben.

Vermögen

B2C

0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7%Prognostiziertes CAGR 2021-2027 nach COVID-19

1 Umsatz- und Wachstumsprognosen auf Basis definierter Service-Cluster (nicht ausschließlich Versicherungen); Details siehe Appendix

Quelle: Accenture Research

Abb. 5: Wachstumsraten und Marktgröße B2C-Lebenswelten bis 2027Markt- und Wachstumsprognose Accenture Research 2020: Prognostizierte Marktgröße der B2C-Lebenswelten1 in 2027 und durchschnittliches jährliches Wachstum (CAGR 2021-2027 nachCOVID-19)

Bildung

Konsum &E-Commerce

Heim & Haus

Mobilität

Ernährung &Restaurants

Gesundheit& Fitness

Reisen &Erholung

Entertainment

Digitales Leben

Pflege & Alltagshilfe

Spiritualität & Religion

Freizeit, Familie& Freunde

PrognostizierteMarktgröße 2027

Arbeit &Beruf

11

Die größte Wachstumsdynamik im B2B-Seg-ment (CAGR 2021-2027 nach COVID-19 > 4,5%) findet sich in den Lebenswelten Erweiterte Ser-viceleistungen, Urheberrechte & Cyber-Sicher-heit, Finanzen & Bilanzierung und Industry X – Sicherheit & Prävention. Während der Wachs-tumstreiber für die Lebenswelten Urheber-rechte & Cyber-Sicherheit und Industry X – Sicherheit & Prävention vor allem die Entwick-lungen rund um Industry X und die tiefgrei-fende Vernetzung und Verknüpfung von Ma-schinen, Geräten und Daten sind, rücken in den anderen beiden Lebenswelten Mehrwertser-vices für Unternehmen in den Vordergrund.

Accenture geht davon aus, dass Zahlungs-, und Accounting-Dienstleistungen zukünftig ebenso „As-a-Service“ eingekauft werden können wie Sicherheitsdienstleistungen, flexible Arbeits-platzlösungen oder Gebäudemanagement. Viele dieser Services könnten klassische Versi-cherungsangebote zukünftig sinnvoll ergänzen und Anbieter dieser Services werden zu poten-ziellen strategischen Partnern für die Versiche-rer. Bei einer vergleichsweise verhaltenen Wachstumsprognose bleibt auch die Lebens-welt Transport, Logistik & Supply Chain auf-grund ihres Marktvolumens weiterhin im Fokus der Versicherer.

Im B2E-Segment weisen die Lebenswelten Homeoffice & Berufsverkehr und Erweiterte Mitarbeiterservices die höchsten Wachstumsra-ten auf (CAGR 2021-2027 nach COVID-19 > 4,5%). Auch hier spielen neben virtuellen Bü-rolösungen und der richtigen Ausstattung des Homeoffice vor allem die Mehrwertservices eine immer wichtigere Rolle. So können Unter-nehmen sich im Kampf um qualifizierte Fach-kräfte gut positionieren, wenn sie ihren Mitar-beitern mit Services wie Umzugsdienstleistun-gen, Steuerberatung oder Freizeitangeboten unter die Arme greifen können. Auch hier kön-nen Versicherer profitieren, indem sie beispiels-weise betriebliche Gesundheitsangebote ge-zielt erweitern oder in andere Dienstleistungen integrieren.

Abbildung 6: Wachstumsraten und Marktgröße B2B/B2E-Lebenswelten bis 2027

Prognostiziertes CAGR 2021-2027 nach COVID-19

1 Umsatz- und Wachstumsprognosen auf Basis definierter Service-Cluster (nicht ausschließlich Versicherungen); Details siehe Appendix

Quelle: Accenture Research

Abb. 6: Wachstumsraten und Marktgröße B2B/B2E-Lebenswelten bis 2027Markt- und Wachstumsprognose Accenture Research 2020: Prognostizierte Marktgröße der B2B/B2E-Lebenswelten1 in 2027 und durchschnittliches jährliches Wachstum (CAGR 2021-2027 nach COVID-19)

Arbeitssicherheit

Transport,Logistik &

Supply Chain Mitarbeiter-gesundheit

Banking &Finanzierung

Neue Fertigungs- &Produktionsformen

Industry X – Sicherheit & Prävention

Homeoffice & Berufsverkehr

Asset-Management

Erweiterte MitarbeiterservicesUrheberrechte &Cyber-Sicherheit

Erweiterte Serviceleistungen

Finanzen & Bilanzierung

B2EB2B

0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7%

PrognostizierteMarktgröße 2027

12

Fokus B2C-Lebenswelten – Versicherer setzen auf systemische Relevanz

Strategischer Fokus & Relevanz Die Klassiker

Die größte strategische Relevanz in den B2C-Märkten sehen Verantwortliche und Entschei-dungsträger weiterhin in Sektoren, in denen Versicherer traditionell und strukturell auch in der Vergangenheit eine zentrale Rolle gespielt haben. Dazu gehören die Lebenswelten Ge-sundheit & Fitness, Pflege & Alltagshilfe und Vermögen, in denen sie bereits heute als „Be-zahler“ auftreten. Auch in der Lebenswelt Mobi-lität sind Versicherer als Pflichtversicherung systemisch verankert und sichern die Vermö-gensverhältnisse ihrer Kunden ab.

Auch wenn die heutige Positionierung der Ver-sicherer in diesen Lebenswelten bereits ver-gleichsweise stark ist, müssen sie sich auch hier auf veränderte Kundenbedarfe einstellen und ihre Angebote daran anpassen. Aus dem reinen Bezahler wird künftig ein Präventionsan-bieter und langfristiger Partner. Um führende Rollen in aufkommenden Ökosystemen einzu-nehmen, sollte aufgrund ihrer systemischen Re-levanz ein besonderes Augenmerk für Versiche-rer auf den Lebenswelten Gesundheit & Fitness sowie Pflege & Alltagshilfe liegen.

Schaffen Versicherer es nicht, attraktive Ange-bote in diesen Lebenswelten zu positionieren,

besteht die Gefahr, dass die Kundenschnitt-stelle insbesondere an versicherungsfremde Marktteilnehmer verloren geht. Im Bereich Mo-bilität ist diese Entwicklung bereits deutlich zu sehen. Neben Anbietern von großen Mobilitäts-plattformen versuchen sich hier vor allem die Automobilhersteller (OEMs) selbst, den direkten Zugang zu ihren Kunden zu sichern. In den Be-reichen Pflege und Gesundheit zeichnen sich ähnliche Entwicklungen ab. So beschäftigen sich Unternehmen wie Apple und Siemens be-reits seit Jahren mit dem Aufbau zentraler Health-Plattformen.

Die Progressiven

Neben den Klassikern wittern Versicherer vor allem in den Lebenswelten Heim & Haus, Digita-les Leben sowie Arbeit & Beruf und Reisen & Er-holung aufkommende Chancen. Diese Themen werden schon seit einigen Jahren im Markt in-tensiv diskutiert und teilweise sogar als Projekte aufgesetzt. Doch um erste Erfahrungen etwa mit Smart-Home-Produkten oder Cyber-Bau-steinen für die Hausratversicherung zu sam-meln, fehlt es den entwickelten Lösungen in der Breite bisher noch an Kundenrelevanz und tragfähigen Geschäftsmodellen. Versicherer sind angehalten, hier gezielt aktiv zu werden und Expertise aufzubauen – sowohl in der eige-nen Mitarbeiterschaft als auch in ihren Partner- und Dienstleisterstrukturen. Außerdem sollten sie das eigene Geschäftsmodell und die damit verbundenen Restriktionen noch konsequenter hinterfragen. Abbildung 7: Strategische Relevanz der B2C-Lebenswelten für Versicherer

Heim & Haus

Vermögen

Digitales Leben

Mobilität

Gesundheit & Fitness

Pflege & Alltagshilfe

Entertainment

Konsum & E-Commerce

Bildung

Freizeit, Familie & Freunde

Reisen & Erholung

Arbeit & Beruf

Spiritualität & Religion

Ernährung & Restaurants

Abb. 7: Strategische Relevanz der B2C-Lebenswelten für Versicherer Studienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Durchschnittswert aller Teilnehmer je Lebenswelt von 1 – nicht relevant bis 5 – sehr relevant

1,7

2,4

2,6

2,7

2,9

3,1

3,7

3,7

3,9

3,9

3,9

4,1

4,1

4,4

13

Positionierung und angestrebte Rolle innerhalb der Ökosysteme und Lebenswelten

Exkurs Rollen und Akteure inner-halb von Ökosystemen Plattformen realisieren den Austausch von Informationen, Produkten und Dienstleistungen sowie monetären und nicht-monetären Werten. Dazu bedarf es klarer Strukturen und Regeln. In der Literatur finden sich diverse Rollen und Akteursmodelle im Kontext digitaler Ökosys-teme und Plattformökonomien. Je nach Per-spektive der Betrachtung und Art des Ökosys-tems können sich diese signifikant voneinander unterscheiden. So kann ein Unternehmen meh-rere Rollen in einem spezifischen Ökosystem einnehmen oder aber unterschiedliche Rollen in verschiedenen Ökosystemen innehaben.9

9 Van Alstyne et. al. (2016), Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy, hbr 94(4), pp. 54-62

Im Rahmen dieser Studie haben wir zwischen vier wesentlichen Rollen unterschieden:

Orchestratoren (inkl. Plattformbetreiber)

• stehen im Kern der Partnerschaft oder des Ökosystems und betreiben die Plattform,

• sind verantwortlich für das Partnermanage-ment sowie Branding,

• legen die Regeln des Ökosystems/der Partnerschaft fest,

• wachen über die Partnerschaftsstruktur und legen Annahmekriterien fest.

Schlüsselpartner

• decken einen wesentlichen Teil der Wert-schöpfung der Partnerstruktur/des Ökosys-tems ab (z.B. Schlüsselprodukte oder -services),

• ohne Schlüsselpartner funktioniert die Part-nerstruktur nicht – sie sind systemrelevant.

Teilnehmer (Produkt- und Servicegeber)

• agieren in der Partnerschaft als zusätzlicher Produkt- oder Servicegeber, sind dabei jedoch nicht systemrelevant,

• diversifizieren das Angebot der Partner- struktur/des Ökosystems,

• profitieren von zusätzlichen Kundenzu- gängen durch die Partnerstruktur.

Kunden

• nutzen/konsumieren die Produkte & Services der Partnerstruktur bzw. des Ökosys-tems,

• erwarten eine einfache und bequeme Hand-habung (Convenience) und Kundenorien- tierung,

• sind im Rahmen von Peer-to-Peer (P2P)- und Netzwerkeffekten häufig Kernbestandteil.

9 Van Alstyne et. al. (2016), Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy, hbr 94(4), pp. 54-62

13

14

Neben der Einschätzung grundsätzlicher strate-gischer Relevanz entscheidet vor allem die Rolle, die Versicherer in den jeweiligen Lebens-welten spielen können und wollen, darüber, ob langfristige Umsatz- und Ertragspotenziale erreicht werden.

Mit den zentralen Rollen der Orchestratoren und Schlüsselpartner sind häufig erhebliche In-vestitionen verbunden, die vorab getätigt wer-den müssen – besonders wenn Versicherer auf rasche Umsatzsteigerung abzielen. Um ausrei-chendes und nachhaltiges Wachstum sicherzu-stellen, müssen Orchestratoren die nötige Infra-struktur aufbauen und Konzepte erarbeiten, um letztlich Netzwerkeffekte nutzen können. Er-folgreiche Ökosystemmodelle zeigen, dass die Konzepte für schnelles Wachstum sehr unter-schiedlich sein können: von Subventionen einer oder mehrerer Seiten bis zur Bereitstellung kos-tenloser Leistungen. Klar ist: Monetarisierungs-konzepte und Geschäftsmodelle müssen indivi-duell an das respektive Ökosystem angepasst werden und durchlaufen auf dem Weg zum Erfolg regelmäßig einen iterativen Prozess.11

10 Siehe auch www.ecosystemizer.com

Setzen Versicherer im Rahmen ihrer Ökosys-temstrategie hingegen auf Bottom-Line-Effekte (also etwa auf die Reduzierung der Schaden-kosten), lässt sich ein möglicher Return on In-vestment (ROI) in der Regel schneller erzielen.

So fällt es Versicherungsunternehmen ver-gleichsweise leicht, Services wie telemedizini-sche Zusatzdienste oder sensorbasierte Präven-tionsleistungen zur Verhinderung von Leitungs-wasserschäden über eigene Vertriebs- und Leistungsorganisationen zu platzieren, da die Effekte entlang der gesamten Wertschöpfung direkt spürbar sind: Der Versicherer spart Leis-tungskosten, Vertriebe können sanierungsge-fährdete Kunden halten und Kunden profitieren zudem von digitalen Services und geringeren Prämien bzw. ausbleibenden Beitragserhöhun-gen. So lassen sich entsprechende Vorhaben über bestehende Organisations- und Kunden-strukturen hinweg schnell und effizient skalie-ren, da der Mehrwert für alle Seiten unmittelbar erkenn- und erzielbar ist. Abbildung 8: Rollenambition der Versicherer in den B2C-Lebenswelten

Ökosystemen in der deutschen Versicherungswirtschaft, 10 Siehe auch www.ecosystemizer.com 11 Gerlach, M. (2020) Status quo und Relevanz von digitalen Ökosystemen in der deutschen Versicherungswirtschaft, Books on Demand, Norderstedt

Abb. 8: Rollenambition der Versicherer in den B2C-Lebenswelten10Studienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Durchschnittswert aller Teilnehmer je Lebenswelt von 1 – Orchestrator (innen), 2 – Schlüsselpartner, 3 – Teilnehmer bis 4 – nicht relevant (außen)

1,52,02,53,0

Heim & Haus

Freizeit, Familie & Freunde

Vermögen

Mobilität

Pflege & Alltagshilfe

Konsum & E-CommerceEntertainment

Bildung

Spiritualität & Religion

Gesundheit & Fitness

Digitales Leben

Ernährung & Restaurants

Arbeit & Beruf

Reisen & Erholung

15

Dies führt unter anderem dazu, dass Versiche-rer in B2C-Märkten besonders in den Lebens-welten Gesundheit und Pflege Potenziale se-hen. Denn durch ihre Positionierung als zentraler „Bezahler“ im System sehen sie hier neben erheblichen Wachstumschancen auch unmittelbare Bottom-Line-Effekte und können bestehende Strukturen für die schnelle Skalie-rung nutzen. Die Rolle des Orchestrators ist für die teilnehmenden Unternehmen in diesen Be-reichen daher eine realistische Option.

Doch auch in den Lebenswelten rund um das digitale Dasein des Kunden, Heim & Haus sowie Mobilität sehen Versicherer sich bereits kurz-fristig als Schlüsselpartner. Diese neu aufkom-menden und sich schnell verändernden Lebenswelten sind im Markt hart umkämpft. Im Bereich Mobilität ist diese Entwicklung schon gut zu erkennen und weit fortgeschritten. Hier wird es für Versicherer vor allem darum gehen, ein wertvoller Partner für die wenigen Orches-tratoren und OEMs zu werden. Im Bereich Heim & Haus hingegen ist das Spielfeld etwas größer. So stellen Bereiche, wie die Absiche-rung des persönlichen und digitalen Hab und Guts, der vertrauensvolle Umgang mit sensib-len Smart-Home-Daten und die Nutzung prä-ventiver Dienstleistungen und technischer Ge-räte große Chancen für Versicherungsunter-nehmen dar.

12 Gerlach, M. (2020) Status quo und Relevanz von digitalen Ökosystemen in der deutschen Versicherungswirtschaft, Books on Demand, Norderstedt

Zwar gibt es inzwischen einzelne digitale Öko-systeme im deutschen B2C-Versicherungs-markt, doch haben sie derzeit noch kaum holis-tische Kundenlösungen im Angebot. Besonders dem Versicherungsschutz nachgelagerte Sach- und Serviceleistungen sind in der plattformba-sierten Ökosystemlandschaft bisher nur verein-zelt anzutreffen. Die Gründe dafür liegen darin, dass die Lösungen oft wenig benutzerfreund-lich und Services diverser Plattformen bzw. Ökosysteme oft schlecht integriert sind sowie eine geringe Visibilität aufweisen. Das steht je-doch in diametralem Gegensatz zu einer ganz-heitlichen 1-Stop-Shop Customer Journey.12

Relevanz und Lebensphasen Trotz der zunehmend holistischen Kundener-wartungen bleiben die Versicherer nach heuti-ger Einschätzung vor allem in denjenigen Le-bensphasen des Kunden relevant, in denen es um Leistungserbringung und Kostenerstattung geht. Finanzielle und wirtschaftliche Faktoren, wie Vermögenssicherung, Miete/Kauf von Im-mobilien, Autokauf, Rente/Tod, sowie Ereig-nisse mit gesundheitlichem Bezug, wie Schwangerschaften, Krankheiten oder sportli-che Betätigung sind dabei laut Studienteilneh-mer aktuell die wichtigsten Triggerpunkte. Abbildung 9: Relevanz von Ökosystemansätzen je Lebensphase

12 Gerlach, M. (2020) Status quo und Relevanz von digitalen Ökosystemen in der deutschen Versicherungswirtschaft, Books on Demand, Norderstedt

4,2

3,4

3,6

3,7

2,9

3,3

3,8

3,7

3,7

4,1

3,2

3,9

2,9

3,9

3,0

Abb. 9: Relevanz von Ökosystemansätzen je LebensphaseStudienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Durchschnittswert aller Teilnehmer je Lebensphase von 1 – nicht relevant bis 5 – sehr relevant

Zur Schule gehen & studieren

Schwangerschaft & Geburt

Aus- & Weiterbildung

Vermögensverwaltung

Arbeiten & Arbeitssuche

Krankheit

Eine Wohnung/Haus mieten

Immobilien (ver-)kaufen

Autokauf

HochzeitWeg zur Arbeit/zu Freunden/zur FamilieUrlaub

Sport

Kauf von Equipment

Rente & Tod

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Um sich in diesen Lebensphasen für den Kun-den richtig zu positionieren, müssen Versiche-rungsunternehmen jedoch lernen, mithilfe von Partnerschaften auch vor und nach den eigent-lichen Triggerpunkten sowie in anderen Phasen präsent und relevant zu sein. Zum einen können sie so positiv besetzte Momente erzeugen, zum anderen gelangen sie an die relevanten Infor-mationen und können ihre Angebote zu einem angemessenen Preis für den Kunden passgenau zuschneiden.

Fokus B2B/B2E-Lebenswelten – Industry X als größte Chance

Strategischer Fokus & Relevanz B2B – von Mitigation zu Prävention

Marktteilnehmer sehen vor allem die Bereiche rund um Sicherheit & Prävention, Transport, Lo-gistik & Supply Chain sowie Urheberrechte & Cyber-Sicherheit als strategisch relevant für den B2B-Sektor an. Die technologischen Ent-wicklungen rund um Industry X sind dabei we-sentlicher Treiber. Zusätzlich zu den transpa-renter werdenden Risiken in Liefer- und Produktionsketten entstehen neue Risiken und damit immer konkretere Absicherungsbedarfe aus der Vernetzung und Integration entlang der Wertschöpfungsketten.

So müssen für viele neu entstehenden Risiken wie Cyber- oder Produkthaftungen zunächst Mitigationskapazitäten geschaffen werden, um Kunden im Schadenfall schnell und unkompli-ziert zur Seite stehen zu können. Im Gegensatz zu klassischen Versicherungsprodukten wird je-doch vor allem der Aufbau wirksamer Präven- tionsservices und schneller Hilfe zum wesent- lichen Erfolgsfaktor.

Abbildung 10: Strategische Relevanz der B2B/B2E-Lebenswelten für Versicherer

Abb. 10: Strategische Relevanz der B2B/B2E-Lebenswelten für VersichererStudienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Durchschnittswert aller Teilnehmer je Lebenswelt von 1 – nicht relevant bis 5 – sehr relevant

Urheberrechte & Cyber-Sicherheit

Homeoffice & Berufsverkehr

Mitarbeitergesundheit

Arbeitssicherheit

Erweiterte Mitarbeiterservices

Neue Fertigungs- & Produktionsformen

Finanzen & Bilanzierung

Erweiterte Serviceleistungen

Banking & Finanzierung

Transport, Logistik & Supply Chain

Industry X – Sicherheit & Prävention

Asset-Management2,8

3,1

3,1

3,2

3,2

4,1

4,2

4,4

B2B B2E

3,6

3,6

3,8

4,1

17

Durch die immer transparenter werdenden Risi-ken wächst auch das Verständnis der Kunden für wirksame Präventionsstrategien. Langfristig führt diese Entwicklung in vielen Bereichen zu erodierenden Risikoprämien. So sind zum Bei-spiel im Geschäftsfeld Windenergie schon seit Jahren fallende Prämien zu beobachten. Das Ri-sikopotenzial schrumpft durch den wachsen-den Anteil an Vollwartungsverträgen. Ähnliche Entwicklungen sind auch in der Maschinen- und Maschinenbruchversicherung zu beobachten. Versicherer müssen sich hier frühzeitig als kom-petente Partner für Firmenkunden (B2B) und Hersteller sowie Betreiber von Maschinen (B2B2B) positionieren und relevante Services aufbauen, um erodierende Prämien beispiels-weise durch Einnahmen aus Mitigations-, Prä-ventions- und Mehrwertservices zu kompen- sieren.

Ihre größten Chancen sehen die Marktteilneh-mer dabei vor allem bei klein- und mittelständi-schen Unternehmen. Durch fehlende Größe und Finanzkraft sind diese Unternehmen häufig selbst nicht in der Lage, die notwendigen Ana-lyse- oder Präventionskapazitäten aufzubauen. Sie sind auf standardisierte und skalierbare Ser-vice-Angebote aus dem Markt angewiesen.

Abbildung 11: Strategische Relevanz von B2B-Zielsegmenten für den Aufbau von Ökosystemen

B2E – Arbeitgeberattraktivität durch Mehrwertservices

Im B2E-Sektor konzentrieren sich Versicherer auf die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbei-ter. Überraschend stark rücken jedoch mit den Erweiterte Mitarbeiterservices auch versiche-rungsfremde Services ins Zentrum der Betrach-tung. Versicherer sehen die Entlastung von Mit-arbeitern z.B. bei ihrer Steuererklärung oder der Kinderbetreuung als einen immer wichtige-ren Differenzierungsfaktor für Arbeitgeber. Ein solches Angebot könnte Versicherern als Ein-stiegs- und Ansprachemöglichkeit für klassi-sches Geschäft dienen oder aber eine Ergän-zung des von vielen Marktteilnehmern angebo-tenen betrieblichen Gesundheitsmanagements sein.

21%

26%

26%

14%

14%

Unternehmen mit10-49 Mitarbeitern

Unternehmen mit1-9 Mitarbeitern

Unternehmen mit50-249 Mitarbeitern

Unternehmen mit250-999 Mitarbeitern

Abb. 11: Strategische Relevanz von B2B-Zielsegmenten für den Aufbauvon ÖkosystemenStudienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Prozentwert für Top-Box(relevant und sehr relevant)

Unternehmen mitüber 1000 Mitarbeitern

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Positionierung und angestrebte Rolle innerhalb der Ökosysteme und Lebenswelten Im Vergleich mit dem B2C-Sektor ist die Her-ausforderung vieler B2B- und B2E-Versicherer im B2B- und B2E-Bereich noch größer, an den Lebenswelten teilzunehmen und die passende Rolle zu finden. Die hohe Komplexität des Ge-schäfts und die damit verbundene Heterogeni-tät erschwert es ihnen, allgemein gültige Stra-tegien zu definieren. Zusätzlich stellt es hohe Anforderungen an spezialisierte Expertise und echte Investmentbereitschaft. Bei den größten Wettbewerbern der Versicherer handelt es sich häufig um große, spezialisierte Marktteilnehmer außerhalb der Versicherungsindustrie, die ihre Service-Angebote gezielt entlang der End-to-End-Wertschöpfungskette auf- und ausbauen. In diesen Lebenswelten entstehen nach Ein-schätzung von Accenture signifikante Umsatzpotenziale – auch für Versicherer.

Um diese nutzen zu können, müssen sie gezielt Expertise aufbauen, Marktstrukturen verstehen und sich auf den nachhaltigen Aufbau strategi-scher Partnerschaften fokussieren. Gemeinsam mit den richtigen Partnern können sie die ei-gene Rolle dann schrittweise ausbauen und langfristig auch selbst eine Schlüsselrolle einnehmen.

13 Siehe auch www.ecosystemizer.com

In den B2E-Lebenswelten sehen Versicherer sich vor allem für Mitarbeitergesundheit und Arbeitssicherheit als Schlüsselpartner. Dort sind sie traditionell gut positioniert und bieten als Dienstleister bekannte Mehrwerte mit star-kem Versicherungsbezug. Ein zusätzliches An-gebot versicherungsfremder Services kann in diesem Kontext ein differenzierender Faktor werden und Cross- und Upselling-Potenziale freisetzen.

Abbildung 12: Rollenambition der Versicherer in den B2B/B2E-Lebenswelten

Abb. 12: Rollenambition der Versicherer in den B2B/B2E-Lebenswelten13Studienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Durchschnittswert aller Teilnehmer je Lebenswelt von 1 – Orchestrator (innen), 2 – Schlüsselpartner, 3 – Teilnehmer bis 4 – nicht relevant (außen)

B2B B2E

Mitarbeitergesundheit

Arbeitssicherheit

Erweiterte Mitarbeiterservices

Homeoffice & Berufsverkehr

Industry X – Sicherheit & Prävention

Transport, Logistik & Supply Chain

Asset-Management

Banking & Finanzierung

Neue Fertigungs- &Produktionsformen

Finanzen & Bilanzierung

Erweiterte Serviceleistungen

Urheberrechte & Cyber-Sicherheit

1,52,02,53,0

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Relevanz in Entwicklungsphasen Die besten Chancen für den erfolgreichen Ein-stieg in B2B- und B2E-Lebenswelten ergeben sich für die Versicherer insbesondere dann, wenn Unternehmen ihre Risikoexposition signi-fikant erhöhen, z.B. im Rahmen von Expansions- oder Diversifikationsvorhaben. Als wesentliche Triggerpunkte werden vor allem Expansionen über Landesgrenzen hinaus sowie die Anpas-sung des Produkt- und Serviceportfolios gesehen.

Doch auch in den B2B-Märkten gilt: Versicherer müssen mithilfe von Partnerschaften auch in anderen, deutlich längeren Phasen des Lebens-zyklus präsent sein. Besonders kleinen und mittelständischen Unternehmen müssen sie als langfristige, vertrauensvolle Partner zur Seite stehen, von ihnen lernen und die richtigen Präventions- und Mehrwertdienstleistungen gemeinsam mit ihnen entwickeln.

Abbildung 13: Relevanz von Ökosystemansätzen je Entwicklungsphase des Unternehmens

19

Abb. 13: Relevanz von Ökosystemansätzen je Entwicklungsphase des UnternehmensStudienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Durchschnittswert aller Teilnehmerje Entwicklungsphase von 1 – nicht relevant bis 5 – sehr relevant

2,3

2,7

3,0

3,9

3,7

3,5

3,3

3,3

Mergers, Akquisitionen & Divestment

Produkt- oder Service-Diversifikation

Internationale Expansion

Nationale Expansion

Stabiler Betrieb

Starting-Up

Stilllegung/Auflösung/Schließung

Krise

20

AUF DEM WEG INS ÖKOSYSTEM

Klassische Denkmodelle verlassen, in moderne Technologien investieren, digitale Strategien konsequent umsetzen und Ökosysteme auf-bauen: Das sind einige der Herausforderungen, vor denen Versicherer aktuell stehen. Global betrachtet ist die chinesische Versicherungsge-sellschaft Ping An Vorreiter hinsichtlich der Ökosysteme, denn bereits vor mehr als zehn Jahren hat sie damit begonnen, das Unterneh-men in einen technologiegetriebenen Services-Anbieter zu verwandeln und signifikant in die Lebenswelten Mobilität, Gesundheit, Vermögen und Heim & Haus zu investieren. Inzwischen zeichnen sich auch in der DACH-Region einige Initiativen seitens der Versicherungsunterneh-men ab. So setzt beispielsweise Generali mit Vitality bereits seit Jahren auf die Entwicklung von Ökosystemen im Bereich Gesundheit und Fitness und Zurich oder Baloise etablieren neue Angebote und Produkte im Bereich Heim & Haus14.

Abbildung 14: Herausforderungen der Versicherer beim Aufbau von Ökosystemen

14 X

Egal in welchen Lebenswelten Versicherer An-gebote für ihre Kunden entwickeln und ob sie Endkonsumenten (B2C), die eigenen Mitarbeiter (B2E) oder Geschäftskunden (B2B) adressieren: Die größte Herausforderung klassischer Versi-cherungen besteht derzeit darin, mit den eige-nen Angeboten Relevanz beim Kunden zu er-zeugen. Bedarfsnahe Angebote und Services werden so Teil einer Lebenswelt, in dessen Ökosystem der Versicherer wiederum zu einem relevanten Spieler wird. Genauer betrachtet heißt das, nicht mehr „nur“ etwa Schadenfälle absichern, sondern zusammen mit Partnern po-sitive Kundenerlebnisse schaffen. Ein Beispiel: AXA betreibt als Orchestrator die Plattform Axa Upto und macht hier das Autofahren per Abo möglich. Im Paket sind dabei Zulassung, Steu-ern, Reparaturen, Reifenwechsel und auch die Versicherung enthalten. Solche und ähnliche Beispiele unterstreichen, dass das Thema Öko-systeme im DACH-Markt sukzessive an Fahrt gewinnt. Doch welchen spezifischen Herausfor-derungen müssen sich die Versicherungsunter-nehmen überhaupt stellen und für wie wichtig halten Entscheider und Führungskräfte sie? Auch das haben wir in dieser Studie untersucht.

14 https://www.baloise.com/en/home/news-stories/hot-topics/innovations.html

Abb. 14: Herausforderungen der Versicherer beim Aufbau von ÖkosystemenStudienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Prozentwert für Top-2-Boxen(relevant und sehr relevant)

Regulatorische Barrieren (extern)

Fehlender Veränderungswille

Fehlende Akzeptanz bei klassischen Vertriebswegen & -kanälen

Fachkräfte- & Talentmangel

Fehlende technische Fähigkeiten (IT)

Unpassende Unternehmenskultur & Mindset

Verlust der Kundenschnittstelle & -bindung

Fehlende Fähigkeiten zum Partnering

Fehlende Investmentbereitschaft

Fehlendes Management Commitment

Kannibalisierung des eigenen Geschäfts

Regulatorische Barrieren (intern)

Fehlende potenzielle Partner12,5%

12,5%

18,8%

25,0%

25,0%

28,1%

31,3%

43,8%

50,0%

53,1%

59,4%

59,4%

65,6%

https://www.baloise.com/en/home/news-stories/hot-topics/innovations.htmlhttps://www.baloise.com/en/home/news-stories/hot-topics/innovations.html

21

Herausforderungen und Prioritäten Herausforderung 1: Veränderungen aktiv angehen

Wie bei vielen anderen Veränderungen auch sind Beharrungskräfte und Einstellung die Hauptherausforderungen. So bewerten 66% der Studienteilnehmer eine unpassende Kultur und Denkweise als große bzw. sehr große Her-ausforderung. 53% der Befragten nennen den Druck auf die klassischen Vertriebs- und Ver-mittlerstrukturen. Hier sind Ideen gefragt, wie man auch die klassischen Vertriebskanäle im Ökosystem wertschaffend positionieren kann. Adressiert ist das Thema Veränderung bei den Versicherern bereits: Mehr als 50% der Befrag-ten sehen eine große bzw. sehr große Heraus-forderung darin, neue Wege zu gehen, etwa di-gitale Ökosysteme und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und Zukunftsthemen voranzu-treiben.

Herausforderung 2: Eigene Mitarbeiter fördern und Talente finden

In den zweiten Bereich fällt der Mangel an Ta-lenten (59%), die benötigt werden, um im Öko-system erfolgreich zu sein. Hier sind Mitarbeiter notwendig, die Fähigkeiten im vernetzten Den-ken, in der Entwicklung von Services, aber auch viel Kreativität mitbringen, um eine Rolle in Ökosystemen zu finden. Dazu gehören auch Unternehmergeist und Risikofreudigkeit: Öko-system-Services können nicht wie die nächste Tarifgeneration in der Autoversicherung ge-plant werden. Sie sind volatiler, selten langfris-tig planbar und verändern sich laufend entlang der Kundenerwartungen.

Herausforderung 3: IT agiler und schneller machen

Häufig ist die IT in ihrer bisherigen Aufstellung nur bedingt in der Lage, sich mit Plattformen zu verbinden und an Ökosystemen teilzunehmen (59%). Daten- und Analysefähigkeiten (81%), einfach anzubindende Schnittstellen (75%) und Omnichannel-fähige Frontend-Lösungen (81%) stehen entsprechend im Ranking der techni-schen Investitionsprioritäten weit vorne. Ein neues Kernversicherungssystem wird dagegen als weniger wichtig für den Erfolg im Ökosys-tem bewertet (53%). Allerdings täuscht der Mit-telwert darüber hinweg, dass die Teilnehmer der Studie auf diese Frage sehr unterschiedlich geantwortet haben. Während über die Hälfte der Befragten eine Erneuerung der Kernsys-teme für erforderlich hält, schrecken rund 38% vor einem ganzheitlichen Ansatz zurück und messen diesem nur geringe oder gar keine Bedeutung bei. Heute gibt es allerdings auch Ansätze im Markt, mit denen durch eine smarte

Entkopplung der Kernsysteme Geschwindigkeit und Agilität gewonnen werden kann, ohne ein mehrjähriges Projekt zur Ablösung der Kernver-sicherungsplattform zu beginnen. Möglicher-weise bieten sich für diese Versicherer in eini-gen Jahren neue spannende Kernsystem-lösungen zum Beispiel in der Cloud, die dann wesentlich schneller umsetzbar sind und auf moderneren Technologien basieren.

Herausforderung 4: Regulatorische Barrieren berücksichtigen

Wichtige Hürden sehen Versicherer zudem in den internen und externen regulatorischen Vor-gaben. So lassen ihre finanziellen Steuerungs-mechanismen den Verkauf versicherungsfrem-der Produkte oder Services häufig gar nicht oder nur sehr eingeschränkt zu. Gewachsene personale Vertriebsstrukturen bilden Interes-sensvertretungen und üben starken Einfluss auf die Produkt- und Preisentwicklung in digitalen Kanälen aus. Hinzu kommen Datenschutzaufla-gen (DSGVO), Auflagen zur Risikosteuerung und Kapitallokation (Solvency II) oder Regeln für die kalkulatorische Berücksichtigung von Abschlusskosten (LVRG). Fast jeder zweite Be-fragte (45%) sieht extern auferlegte regulatori-schen Barrieren als wichtige Herausforderung. Unternehmensinterne Auflagen sieht knapp je-der Dritte (32%) kritisch.

Die Identifikation passender Marktpartner se-hen Versicherer nicht als große Herausforde-rung (13%). Hier trifft die Industrie als Nachzüg-ler des Ökosystemtrends bereits auf ein breites Angebot an InsurTechs, Plattformen und Dienstleistern, die sich längst auf die wach-sende Dynamik eingestellt haben. Überra-schend ist hingegen die Einschätzung der Teil-nehmer zum Thema Kundenschnittstelle. Lediglich 13% der Befragten sehen den Verlust der Kundenschnittstelle im Kontext von Öko-systemen als echte Herausforderung an. Grund hierfür könnten die stark etablierten personalen Vertriebskanäle und das nur langsam wach-sende Online-Geschäft sein (vergleiche Abbil-dung 1). Doch Versicherer müssen diese Ent-wicklung aufmerksam beobachten. Viele Branchen haben gezeigt: Geschäftsmodelle ba-sierend auf gut funktionierenden Plattformen können klassische Ansätze schnell und unver-mittelt aushebeln – auch die Versicherungsin-dustrie ist hiervor nicht gefeit.

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Welche Prioritäten sich aus den Herausforderungen ableiten Was bedeuten diese Herausforderungen letzt-lich für die technischen und strategischen Prio-ritäten in den Unternehmen und für die Projekte der nahen Zukunft? Mehr Agilität, eine höhere IT-Schlagkraft und Integrationsfähigkeit domi-nieren die strategischen Prioritäten. Der Um-gang mit Daten sowie die Bereitstellung von APIs nach innen und außen sind die zwei vor-rangigen technischen Ziele, mit denen sich die große Mehrheit der Versicherer im Kontext von Ökosystemen derzeit beschäftigen (siehe Abbil-dung 14, S.20). Weiterhin wichtige Zielsetzung bleibt die Omnikanalfähigkeit. Es ist nach wie vor essenziell für Versicherer, zu jedem Zeit-punkt und über alle Kanäle hinweg die volle Transparenz über Vorgänge, Angebote und Schadenmeldungen zu haben. Hier konnten sich viele Unternehmen in den letzten Jahren nicht in der gewünschten Geschwindigkeit wei-terentwickeln, auch wenn das Thema eine wichtige Rolle auf nahezu jeder Vorstands-agenda einnimmt.

Die stärkere Nutzung des Internet of Things (IoT) wird von den Teilnehmern dieser Studie nicht als besondere Priorität gesehen. Zwar könnte IoT in vielen Bereichen zu einer zentra-len Datenquelle und damit die Basis vieler mehrwertbringender Services werden, jedoch bremsen Datenschutzbedenken und der Mangel an „griffigen“, schnell umsetzbaren Produkt- oder Serviceideen die Entwicklung

15 Yoffie et al. (2019), A study of more than 250 platforms a re-veal why most fail, https://hbr.org/2019/05/a-study-of-more-than-250-platforms-reveals-why-most-fail, Zugriff: 20.03.2020

bislang aus. Beispiel Smart Home: Derzeit sind Versicherer nicht in der Lage, die Daten von vernetzten Wohnungen für entsprechende An-gebote oder Leistungen für alle Seiten gewinn-bringend einzusetzen. Häufig fehlt es den Smart-Home-Angeboten an echter Kundenrele-vanz oder einem tragfähigen Geschäftsmodell.

Ebenfalls überraschend ist die niedrige strategi-sche Priorität, die Versicherer dem Thema Preisstrategie im Ökosystem-Kontext einräu-men. Gut austarierte Preisstrategien gelten weithin als wesentlicher Erfolgsfaktor platt-formbasierter Geschäftsmodelle. In einer Stu-die über rund 250 Plattformunternehmen wur-den fehlerhafte Preisstrategien als eine der vier häufigsten Ursachen identifiziert, die zum Scheitern der Geschäftsmodelle führte.15 Insbe-sondere im Aufbau von Ökosystemen können gezielte Subventionen von Produkt- oder Ser-vicegebern die Relevanz für Kunden steigern, während lockende „Freemium“- oder Pay-per-use-Modelle gleichzeitig die Eintrittsbarrieren senken. Versicherer haben hier noch deutlich Potenzial, neben dem Aufbau von Angeboten und Technologie auch die Chancen einer pass-genauen Preis- und Subventionsstrategie ge-zielter zu nutzen.

Abbildung 15: Relevanz technologischer Konzepte für den Aufbau von Ökosystemen

15 Yoffie et al. (2019), A study of more than 250 platforms a re-veal why most fail, https://hbr.org/2019/05/a-study-of-more-than-250-platforms-reveals-why-most-fail, Zugriff: 20.03.2020

Abb. 15: Relevanz technologischer Konzepte für den Aufbau von ÖkosystemenStudienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Prozentwert für Top-Box(relevant und sehr relevant)

Erneuerung der Kernsysteme

Entwicklung neuer Ansätze und Geschäfts-modelle mit Partnern („Rapid Innovation“)

Skalierungsfähigkeit über Cloud-Lösungen

APIs, Schnittstellen, Integrations- & Anbindungsfähigkeit

Datenverfügbarkeit & -interpretation

Omnikanalfähige Plattformen & Frontends

Insourcing von IT-Services

Outsourcing von IT-Services

Internet of Things (IoT)

9,4%

15,6%

25,0%

53,1%

59,4%

62,5%

75,0%

81,3%

81,3%

https://hbr.org/2019/05/a-study-of-more-than-250-platforms-reveals-why-most-failhttps://hbr.org/2019/05/a-study-of-more-than-250-platforms-reveals-why-most-failhttps://hbr.org/2019/05/a-study-of-more-than-250-platforms-reveals-why-most-failhttps://hbr.org/2019/05/a-study-of-more-than-250-platforms-reveals-why-most-fail

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Die Bereitstellung der notwendigen Invest-ments für diese Art von Geschäftsmodellen und Preisstrategien stellen derweil kein besonderes Hindernis dar – da sind sich die Teilnehmer der Studie weitgehend einig.

Strategien und Erfolgsfaktoren mit fünf konkreten Handlungs-empfehlungen Was bedeuten die Herausforderungen und dar-aus abgeleitete Prioritäten konkret für den Auf-bau erfolgreicher Ökosysteme in den kommen-den Jahren? Vorrangig geht es darum, die Abhängigkeiten und Beziehungen der Akteure des Ökosystems auszutarieren, die strategisch relevanten Service-Cluster an den Lebenswel-ten der Kunden auszurichten und bei alldem auch noch die Kosten im Griff zu behalten. Auf-grund der Komplexität von Ökosystemen mit den einhergehenden Herausforderungen ist es vorteilhaft, diese schrittweise aufzubauen – vom essenziellen Kern ausgehend, hin zu grö-ßerer Komplexität und erweiterten Kreisen an Teilnehmern. Da sich Nachfrage und Angebot immer bedingen, sollten Lösungen flexibel ge-nug sein, um möglichst umgehend auf Feed-back aus dem Markt reagieren und Investitio-nen entsprechend der aktuellen Nachfrage steuern zu können. IT- und Vertriebsbereiche müssen in der Lage sein, schnell auf diese Ver-änderungen zu reagieren.

Die empirischen Erkenntnisse unserer Befra-gung unterstreichen die Komplexität der Her-ausforderung und legen fünf konkrete Hand-lungsfelder nahe, die adressiert werden sollten:

1. Definition strategischer Ambitionen: Disruption wagen oder nicht?

Welche Ziele werden überhaupt verfolgt und passt eine Ökosystemstrategie hierzu? Klassi-sche Produkte haben sich vielfach über lange Jahre bewährt. Nun in neue Services zu inves-tieren und neue Geschäftsmodelle aufzubauen, ist ein Risiko. Wer sich für Ökosysteme ent-scheidet, muss sich unter anderem folgende Fragen stellen:

• Geht es vorrangig darum, Umsatz und Wachs-tum zu steigern (Top-Line-Effekt) oder Schaden-, Verwaltungs- und Vertriebs-kosten einzusparen (Bottom-Line-Effekt)?

• Soll das bestehende Geschäftsmodell auch in neuen Ökosystemen beibehalten werden oder eine eigene Plattform auf Basis eines neuen Geschäftsmodells entstehen, auf der zudem versicherungsfremde Services ange-boten werden?

Die Antwort liegt – wie bei einem Schieberegler – oft irgendwo zwischen den Extremen, also zwischen „Position verteidigen“ und sich „disruptiv neu erfinden“.

Abbildung 16: Relevanz strategischer Konzepte für den Aufbau von Ökosystemen

Abb. 16: Relevanz strategischer Konzepte für den Aufbau von ÖkosystemenStudienergebnisse Versicherer DACH-Region 2020: Prozentwert für Top-2-Boxen(relevant und sehr relevant)

31,3%

40,6%

46,9%

50,0%

56,3%

59,4%

62,5%

68,8%

68,8%

87,5%

Zielgerichtete & nachhaltige Kundenkontakt-strategien

Sensibilisierung & Priorisierung des Managements

Entwicklung & Schärfung von Plattform-/ Ökosystemgeschäftsmodellen

Auf- & Ausbau von Schnittstellen & Standards für die Integration in Ökosysteme

Ausbau von IT-Kapazitäten & -Fähigkeiten

Erhöhung von Agilität & Innovations-geschwindigkeit

Weiterentwicklung von Marktanalyse-fähigkeiten & -verständnis

Verständnis für Ökosystemakteure & Identifikation der richtigen Partner

Aus- & Weiterbildung von Mitarbeitern

Entwicklung passender Preisstrategien

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2. Definition des „Field of Play“: Fokus auf Lebenswelten und Service-Cluster

Kunden denken nicht in Sparten oder Versiche-rungsprodukten, sondern in Lebenswelten. So müssen auch Versicherer ihre Märkte neu defi-nieren, sich weniger an Spartenstrukturen ori-entieren und ihr Spielfeld neu abstecken. Dabei müssen sie die Entwicklungen der Kundenbe-darfe eng verfolgen, für sie relevante Lebens-welten und Service-Cluster identifizieren, Markt- und Wachstumspotenziale bemessen und eine Priorisierung entlang ihrer eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten festlegen.

Die nach Einschätzung der Studienteilnehmer relevantesten Lebenswelten im B2C-Bereich sind dabei Gesundheit & Fitness und Pflege & Alltagshilfe. Für den B2B-Bereich liegt der größ-te Fokus auf Urheberrechte & Cyber-Sicherheit, Industry X – Sicherheit & Prävention sowie Transport, Logistik & Supply Chain. Doch auch andere Lebenswelten können Versicherern als Spielfeld dienen, lassen sich doch nahezu über-all für Versicherer relevante Service-Cluster identifizieren.

3. Positionierung im Rollennetzwerk und Auf-bau fehlender Kompetenzen: Orchestrator, Schlüsselpartner oder Teilnehmer?

Ist über die grundsätzliche Zielsetzung, Lebens-welt und Service-Cluster entschieden, so stellt sich die Frage nach der eigenen Positionierung innerhalb des angedachten Ökosystems. Wie im Exkurs „Rollen und Akteure innerhalb von Ökosystemen“ (siehe Seite 13) erläutert, gibt es für Versicherer grundsätzlich mehrere Optio-nen, sich im Netzwerk zu positionieren – als Orchestrator, Schlüsselpartner oder aber als Teilnehmer (Produkt- & Servicegeber). In wel-chen Lebenswelten ist es sinnvoll, eine eigene Plattform aufzubauen, wichtige Schlüsselpro-dukte und -services zuzuliefern oder vielleicht sogar eher keine tragende Rolle zu spielen? Be-sonders die Rolle als Orchestrator stellt hohe Anforderungen an die unternehmerischen Fä-higkeiten, die gezielt aufgebaut und entwickelt werden sollten. Zudem kann sie erhebliche initi-ale Investitionen erfordern. Plattformbasierte Geschäftsmodelle brauchen zwar Zeit, um sich im Markt zu etablieren. Doch können sie sich durchaus rechnen: Denn Versicherer profitieren dabei potenziell sowohl von Erlösen aus ihren Versicherungsprodukten und versicherungsna-hen Services als auch von versicherungsfernen Services. Bei Schlüsselpartnern oder Produkt-gebern ist das unternehmerische und finanzi-elle Risiko geringer; aber es ist ebenso Vorar-beit nötig, etwa um eigene Angebote in den Lebenswelten der Kunden zu integrieren, Part-

nerschaften aufzubauen und Produkte dyna-misch an den jeweiligen Kontext anpassen zu können.

4. Analyse der Wertflüsse und Definition des Geschäfts- und Erlösmodells: Detailverständ-nis für Wertflüsse schaffen

Je mehr Partner an einem Service-Cluster oder gar einem etablierten Ökosystem beteiligt sind, desto wichtiger ist es, die Wertflüsse zwischen Partnern und die Beiträge eines jeden Einzelnen im Detail zu verstehen und darauf basierend das Geschäftsmodell aufzubauen. Geschäfte werden künftig nicht mehr „nur“ zwischen Kun-den, Vertriebspartnern und Versicherern abge-wickelt. Sie sind komplexer. Für den Verkauf ei-nes Annex-Produktes bei Amazon kann das beispielsweise bedeuten, dass neben dem Kun-den, dem Versicherer und Amazon als Platt-formbetreiber auch der Verkäufer des eigentli-chen Produktes profitieren muss. Deutlich komplexer werden diese Strukturen in den Be-reichen Gesundheit, Pflege oder Transport und Logistik. Diese zu durchdringen kann nur gelin-gen, wenn sich Versicherer intensiv mit diesen Strukturen und Wertflüssen auseinandersetzen.

5. Organisatorischer Rahmen und Governance: Ökosysteme zum Kern der Unternehmensführung und -strategie machen

Die Themen Lebenswelten und Ökosysteme ge-winnen an Fahrt. Versicherer verfügen über die nötige Kapitalkraft, Expertise und das Kunden-vertrauen, um sich zu ganzheitlicheren Risiko-managern von Lebenswelten aufzuschwingen und viele Service-Cluster intensiv zu prägen. Doch es ist an ihnen, auch innerhalb des eige-nen Unternehmens die notwendigen Vorausset-zungen zu schaffen. Um Innovationen rund um Ökosysteme nachhaltig zu fördern und stärker im Zentrum ihrer Unternehmen zu verankern, gilt es, alte Strukturen aufzubrechen und Inves-titionsentscheidungen dieser Art anders zu steuern und zu incentivieren. Wie diese Studie zeigt, rückt das Thema auch organisatorisch nä-her an die Führungsspitze heran. Das ist auch notwendig, um die Verantwortung aus dem Di-gitalbereich in die Fachbereiche und damit nä-her an den Kern der Wertschöpfung zu bringen. Schlüssel zum Erfolg ist dabei, die notwendigen strukturellen Änderungen mit den regulatorisch und bilanziell etablierten Spartenstrukturen zu vereinbaren, ohne an Schlagkraft zu verlieren.

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Die Vision für die Zukunft: Risiko-absicherung als Feature im Hintergrund Die geeigneten Lebenswelten aufspüren, die geschäftliches Potenzial versprechen, die ei-gene Rolle im Ökosystem finden, die Umset-zung solcher Projekte mit vielen Partnern be-werkstelligen und das richtige Erlösmodell definieren: Ökosysteme und partnerschaftliche Modelle aufzubauen erfordert strategische wie technische Konsequenz sowie die Bereitschaft, viele schwierige Entscheidungen zu treffen. Doch bergen sie auch enorme Chancen. Die Er-gebnisse dieser Studie helfen dabei, strategi-sche Prioritäten zu verstehen sowie Hindernisse und Herausforderungen zu identifizieren.

Vieles deutet darauf hin, dass Versicherer gut daran tun, Partnerschafts- und Ökosystemstruk-turen künftig einen hohen Stellenwert beizu-messen – wenn sie es nicht bereits tun. Dann gestalten sie in Zukunft Versicherungs- und Serviceangebote, die über Industrie- und Spar-tengrenzen hinaus gehen und sich als Teil holis-tischer Angebote tief in die Lebenswelten der Kunden integrieren. Die erfolgreichsten Anbie-ter im internationalen Markt haben die Erfolgs-treiber konsequent umgesetzt: Plattformgetrie-ben und auf Cloud-Technologie aufgesetzt betreibt zum Beispiel Ping An heute als Orches-trator kundennahe, an Lebenswelten orientierte Ökosysteme. Ping An dient damit auch ein Stück weit als bereits existentes Zukunftsmo-dell für die europäischen Märkte.

Auch für Versicherer der DACH-Region rücken diese Entwicklungen in greifbare Nähe. So rechnen die Teilnehmer dieser Studie damit, dass Erlöse aus Ökosystemen bereits 2025 zwi-schen sieben und zehn Prozent ihrer Umsätze ausmachen werden.

Klar ist: Das über zweihundert Jahre alte Ge-schäftsmodell der Versicherungen wird in den kommenden Jahren weiterentwickelt und stark durch Ökosysteme und Partnerschaften ge-prägt sein. Die Übergänge zwischen Produkt-entwicklung, Vertrieb, Service und Schaden sind immer enger miteinander verzahnt und die Integrationsfähigkeit in Ökosysteme und Platt-formen ist Kernerfolgsfaktor. Kunden bewegen sich in ihren Lebenswelten und „benutzen“ die Versicherung dabei einfach mit – bewusst oder unbewusst. „Sicherheit“, „Garantie“ und „Risi-kofreiheit“ sind Teil größerer Gesamtangebote. Kunden kaufen und genießen sorglos. Sie sind versichert, auch wenn sie nie nach einer Versi-cherung gesucht haben. Versicherer stellen sie bereit – die Risikoabsicherung als Feature im Hintergrund – und wer weiß: Vielleicht werden auch sie ja selbst Betreiber der einen oder an-deren Plattform. Ganz unwahrscheinlich ist das jedenfalls nicht.

Abbildung 17: Vision des Versicherers von morgen

Sichtlinie des Kunden gesternheute

morgen

ProduktSchaden &

Leistung

Marketing

Sichtlinie des Kunden

Wertschöpfungskette der Versicherung

Wertschöpfungskette der Versicherung

Produkt

Marketing

UW & Vertrieb

UW & Vertrieb

Vertrag & Betrieb

Vertrag & Betrieb

Abb. 17: Vision des Versicherers von morgenÖkosysteme bestimmen die Kundenschnittstelle und die Risikoabsicherung wird zum Feature im Hintergrund ganzheitlicher Angebote

Schaden &Leistung

UW & Vertrieb Vertrag & Betrieb

Sichtlinie des Kunden

Wertschöpfungskette der Versicherung

Produkt Marketing Schaden & Leistung

Ökosysteme

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Die Autoren

Weitere Kontakte und Mitwirkende

Simon Röwer Strategy & Consulting Financial Services Insurance Deutschland simon.roewer@accenture.com

Werner Rapberger Strategy & Consulting Financial Services Insurance Schweiz werner.rapberger@accenture.com

Markus Schimmer Strategy & Consulting Financial Services Schweiz markus.schimmer@accenture.com

Uli Kleber Strategy & Consulting Financial Services Insurance Deutschland uli.kleber@accenture.com

André Schlieker Accenture Research Leiter Versicherungsresearch andre.schlieker@accenture.com

Sachin Mathur Accenture Research Leiter Versicherungsresearch Wachstumsmärkte sachin.x.mathur@accenture.com

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mailto:Simon.roewer@accenture.commailto:Werner.rapberger@accenture.commailto:markus.schimmer@accenture.commailto:uli.kleber@accenture.com

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APPENDIXMethodologie dieser Studie Unter Applizierung qualitativer Forschungsmethoden wurden 32 Führungskräfte (Vorstand, Geschäftsleitung, C-1, C-2-Ebene) von Erstversicherungsunternehmen der DACH-Region entlang eines Fra-gebogens mit über 120 Fragen und Merkmalen zum Thema Ökosys-teme und Plattformen befragt. Die Interviews wurden in Teilen per-sönlich und in Teilen virtuell durchgeführt. Die untersuchten Versicherungsunternehmen beschäftigen in Summe über 180.000 Mitarbeiter und generierten kumulative Bruttoprämien jenseits von 150 Mrd. € (DACH-Region, Stand 2018, Quelle: SAP Capital IQ, Accenture Research 2020).

Methodologie der Markt- und Wachstumsprognose Die Accenture Markt- und Wachstumsprognose umfasst 26 Lebens-welten. Die Umsatzprognosen basieren auf über 250 einzelnen, den Lebenswelten zugeordneten und über die reinen Versicherungspro-dukte hinausgehenden Service- und Produkt-Clustern für die Märkte Deutschland, Österreich und Schweiz. Basis der Prognose ist ein von Accenture Research eigens entwickeltes Schätzmodell, welches neben den Umsatz- und Wachstumszahlen einzelner Services- und Produktsegmente und der wirtschaftlichen Entwicklung der drei Märkte auch unterschiedliche COVID-19-Konjunkturszenarien be-rücksichtigt. Die in diesem Whitepaper gezeigten Werte beziehen sich auf das sogenannte „L-Szenario“. Dieses Szenario geht davon aus, dass auf den wirtschaftlichen Abschwung keine direkte kon-junkturelle Gegenbewegung, sondern zunächst eine Phase der wirt-schaftlichen Stagnation folgt. Gründe hierfür könnten beispiels-weise eine zweite Pandemiewelle oder wirtschaftliche Folgeeffekte sein.

Definition B2C-Lebenswelten • Die Lebenswelt Pflege & Alltagshilfe umfasst u.a. permanente

Pflege zuhause, in Wohn- und Seniorenheimen, regelmäßige Be-treuungsaktivitäten, pharmazeutische Versorgung, digitale Assis-tenzservices und Hilfsmittelversorgung.

• Die Lebenswelt Heim & Haus umfasst u.a. Smart-Home-Sensoren, Systeme zur Steuerung und Monitoring, Energie-Management, Sicherheits-Apps und Services und Concierge-Services.

• Die Lebenswelt Digitales Leben umfasst u.a. Cyber-Sicherheits- und Vorsorgemaßnahmen, Speicherung personenbezogener Da-ten, Serviceleistungen nach Hackerattacken, Trainings und an-dere Vorsorgemaßnahmen, Sicherheit von Geräten und Netzwer-ken, Ermittlungsdienste bei Verlust/Diebstahl und Gerätever-folgung.

• Die Lebenswelt Mobilität umfasst u.a. Online- und Offline-Mobili-tätsservices (Flüge, Autovermietungen, Züge, Busse, Ride-Hailing & Taxi), urbane Elektromobilität, Reise- und Gepäckversicherun-gen, Usage Based Insurance, Parking Services, Vergleichs- und Supportplattformen und Carbon-Footprint-Management.

• Die Lebenswelt Konsum & E-Commerce umfasst u.a. E-Com-merce, Kundenbindungsmanagement (Loyalitätsprogramme), Customer-Experience-Management, Versand- und Lieferabsiche-rung.

• Die Lebenswelt Entertainment umfasst u.a. Videospiele, Musik- und Videostreaming, Veranstaltungs- und Ticketplattformen, Sport-Streamingdienste und Equipment (TV, Kopfhörer, Entertainment-Systeme, etc.).

• Die Lebenswelt Gesundheit & Fitness umfasst u.a. Wearables, Fitness-Tracker, Apps, telemedizinische Dienste, Ernährungs- und Gewichtsmanagement, vernetzte Fitnessgeräte und Workout-Apps, personalisiertes Coaching, Fitnessstudios und Studionetz-werke und Mitgliedschaften, Rehabilitationsangebote und -dienste, Genomik, Sensoren, pharmazeutische Versorgung, Kran-kenversicherung, Internet-of-Medical-Things (IoMT) und Sofware-as-a Medical-Device (SaMD).

• Die Lebenswelt Ernährung & Restaurants umfasst u.a. Super-foods, Food Influencers, Online-Reservierung, Lieferservices, Koch- und Rezeptboxen und Versandservices und Catering- Services.

• Die Lebenswelt Reisen & Erholung umfasst u.a. Reisebuchung, Führungen und Vor-Ort-Angebote, Wellness-Produkte und Retreats, Pilates und Yoga, Extremsportangebote, Gastgewerbe und Hotels, Reise-Apps und Buchungsplattformen.

• Die Lebenswelt Bildung umfasst u.a. Wohnheime, Studiengebüh-ren, Studiendarlehen, Bücher und E-Books, Online-Abonnements, Webinare, E-Universitäten, Kurse für Sprachen, Instrumente, Handwerk, Tutoring-Plattformen und Unterricht mithilfe von Apps und digitalen Diensten.

• Die Lebenswelt Freizeit, Familie & Freunde umfasst u.a. Online-Dating, soziale Netzwerke und Plattformen, virtuelle Communi-ties, Videokonferenzen und -telefonie, Erziehungsberatung, -blogs, -apps und Homeschooling

• Die Lebenswelt Arbeit & Beruf umfasst u.a. Stellensuche/Jobpor-tale, Outplacement-Beratung, Training und Coaching, Kindergar-ten und -betreuung und Familienhilfe.

• Die Lebenswelt Spiritualität & Religion umfasst u.a. Meditation, Yoga-Kurse, -Ausbildung und -Merchandise, Ayurveda, Life Coaching, religiöse Reisen und Pilgermärsche.

• Die Lebenswelt Vermögen beinhaltet u.a. Robo-Advisory, Moneta-risierung von Zahlungsdaten, nachhaltige Investitionen, Pensions-fondsvermögen und betriebliche Rückstellungen, Asset- Management Retail-Market, Finanzberatungsmarkt und Online- Aktienhandel.

Definition B2B-Lebenswelten • Die Lebenswelt Transport, Logistik & Supply Chain umfasst u.a.

Land-, Wasser- und Lufttransport, Lagerhaltung und Lagerung sowie Post- und Kurierdienste.

• Die Lebenswelt Urheberrechte & Cyber-Sicherheit umfasst u.a. Applikationssicherheit, Cloud-Sicherheit, Datensicherheit, Identi-tätszugriffsverwaltung, Infrastrukturschutz, integriertes Risiko-management, Netzwerksicherheit, Aus- und Weiterbildung als Präventivmaßnahmen, Rechtsstreitigkeiten und Patente.

• Die Lebenswelt Banking & Finanzierung umfasst u.a. Einlagen und Ersparnisse,