IundF Eigenfinanzierung und Derivate€¦ · Im Vorfeld des Börsengangs weisen die Unternehmen...

IV Grundformen der Finanzierung

Innenfinanzierung und

Derivate

Investition und Finanzierung - Wintersemester 2012/13 1

Innenfinanzierung hat eine zentrale Bedeutung für die Entwicklung der Unternehmen


Handelsblatt, 10.5.2012

Familienunternehmen trotzen der Krise Von der verschärften Eurokrise lassen sich deutsche Familienunternehmen offenbar nicht aus dem Takt bringen: Sie wollen mehr Personal einstellen und ihre Investitionen hochfahren. Die Familienunternehmen in Deutschland wollen mehr Personal einstellen und ihre Investitionen hochfahren. Über 40 Prozent der Firmen planen 2012 den Aufbau von Jobs und gut jede zweite will mehr investieren, wie am Donnerstag aus einer Umfrage der Deutschen Bank und des Industrieverbands BDI unter rund 400 der 4400 größten Familienunternehmen hervorgeht. Unter den Industriebetrieben seien fast 60 Prozent bereit, zu modernisieren und ihre Kapazitäten auszuweiten. Von der Verschärfung der Staatsschuldenkrise lassen sich die meisten Firmen nicht aus dem Takt bringen. Zwei Drittel der Familienunternehmen bewerten die Geschäftsaussichten für die nächsten zwölf Monate als "gut" oder "sehr gut", nur rund fünf Prozent als "schlecht". Ebenfalls zwei Drittel peilen für 2012 steigende Umsätze an, ein Drittel setzt auf ein Exportplus. Für viele Familienunternehmer hat die sogenannte Innenfinanzierung einen hohen Stellenwert. "Für neun von zehn Firmen ist die Finanzierung aus dem laufenden Cashflow die wichtigste Finanzierungsquelle", heißt es in der Studie. Der Bankkredit (45,3 Prozent) bleibt nach wie vor das wichtigste externe Finanzierungsmittel. Alternative Instrumente wie Beteiligungskapital (8,2 Prozent), Kapitalmarktinstrumente (6,1 Prozent) oder Mezzanine-Kapital (5,1 Prozent) spielte laut Umfrage nur eine untergeordnete Rolle. Viele mittelständische Unternehmen wollen Herr im eigenen Haus bleiben und sind deshalb skeptisch gegenüber externen Investoren. "Durch eine breite Finanzierungsstruktur verschaffen sich Familienunternehmen eine größere Stabilität bei der Finanzierung", sagte Deutsche-Bank-Vorstand Jürgen Fitschen. "So können sie steigende Investitionen im In- und Ausland und damit Wachstum finanzieren.“

Mittelstandsfinanzierung vor neuen Herausforderungen

1.  Lehre aus der Krise: Stärkung von Liquidität und Eigenkapital ... Die Finanz- und Wirtschaftskrise ist an den mittelständischen Unternehmen nicht spurlos vorübergegangen. Die meisten Umfrageteilnehmer benennen höhere Anforderungen der Banken für die Kreditvergabe als unmittelbare Krisenauswirkung. Dies hat bei einem Großteil der Mittelständler den Stellenwert von Finanzierungsaspekten als Teil der unternehmerischen Gesamtstrategie erhöht. An erster Stelle steht dabei für neun von zehn Unternehmen die Stärkung der Liquidität und/oder des Eigenkapitals.

2.  ... bei Rückgriff auf Altbewährtes: Innenfinanzierung und Bankkredit Hieraus wird aber meist nicht der Schluss gezogen, die Finanzierung „neu“ zu erfinden. Vielmehr dominiert das „typisch mittelständische“ Finanzierungsmuster. Tragende Säule ist und bleibt die Innenfinanzierung. Der Bankkredit ist, trotz gestiegener Anforderungen der Kreditinstitute, bei externen Finanzierungen das Mittel der Wahl. Hingegen ist die Bedeutung anderer externer Finanzierungsmöglichkeiten entweder unverändert geblieben oder gesunken.

3.  Hohes Potenzial an börsenfähigen Unternehmen einerseits trifft auf Skepsis gegenüber der Börse andererseits Die Konzentration auf die Innenfinanzierung und den Bankkredit findet ihr Spiegelbild in der Zurückhaltung gegenüber dem Börsengang. Von den 303 Umfrageteilnehmern können sich 45 Unternehmen den Gang auf das Parkett grundsätzlich vorstellen. Das sind gut 15 Prozent. Neben der schon fast als „traditionell“ zu bezeichnenden Skepsis des Mittelstands gegenüber dem Börsengang dürften diese Zahlen auf das ungünstige Marktumfeld zum Zeitpunkt der Umfrage im Sommer 2011 zurück- zuführen sein, was auch zu einer erheblichen Zahl von verschobenen bzw. abgesagten Börsengängen geführt hat. Dem steht ein Potenzial von 1.250 tendenziell börsenfähigen Mittelständlern gegenüber, wenn bestimmte Schwellenwerte bezüglich des Jahresumsatzes, des Umsatzwachstums und der Gesamtkapitalrendite zugrunde gelegt werden. Die geringe Börsenaffinität ist daher weniger auf das „Nicht-Können“ des Mittelstands als eher auf das „Nicht-Wollen“ zurückzuführen.


Mittelstandsfinanzierung vor neuen Herausforderungen

4.  Wachstum und Rendite: Wichtige Treiber der Entscheidung zum Börsengang Im Vorfeld des Börsengangs weisen die Unternehmen i.d.R. ein hohes Wachstum und eine hohe Gesamtrendite auf. Daran zeigt sich, dass der Börsengang insbesondere der Wachstumsfinanzierung dient. Dieses Ergebnis der Datenbankanalyse wird von der Umfrage unter den Mittelständlern bestätigt: Herausragendes Motiv, einen Börsengang ins Auge zu fassen, ist die Finanzierung von internem und externem Wachstum. Dementsprechend sind wachstumsstarke Unternehmen dem Börsengang gegenüber besonders aufgeschlossen. Hierzu passt, dass ein anderes herausragendes Motiv die Stärkung der Eigenkapitalquote ist, denn Eigenkapital bildet als Risikopuffer häufig die Voraussetzung, unternehmerische Wagnisse überhaupt erst einzugehen

5.  Unternehmensgröße: Gefühltes, kein tatsächliches Hindernis des Börsengangs Die (zu) geringe Unternehmensgröße wird von den Umfrageteilnehmern als wichtigstes Argument gegen den Börsengang genannt. Das Ergebnis der Datenbankanalyse zeigt hingegen, dass der Börsengang auch relativ kleinen Unternehmen offen steht. Betrachtet man die Börsengänge der letzten Jahre, so hatte das durchschnittliche Unternehmen lediglich eine Bilanzsumme von 30 Mio. Euro. Immerhin ein Viertel dieser Unternehmen hatte einen Umsatz von weniger als zehn Mio. Euro.

6.  Transparenz ja, Mitsprache eher nein Die geringe Kapitalmarktorientierung basiert auch darauf, dass sich Mittelständler gegenüber anderen Teilhabern vergleichsweise wenig aufgeschlossen zeigen. Doch sind sie weithin bereit, im Umgang mit externen Kapitalgebern Transparenz zu üben. Dementsprechend gut zeigen sich die Mittelständler auf potenzielle Transparenzanforderungen selbst der internationalen Kapitalmarktteilnehmer vorbereitet. Beispielsweise ist der Anteil der Unternehmen, die über eine Rechnungslegung nach IAS/IFRS und eine externe Unternehmensbewertung verfügen, relativ hoch. Börsengänge, die bei einem besseren Kapitalmarktklima wieder möglich sein dürften, sollten daher nicht an der „technischen“ Börsenfähigkeit der befragten Unternehmen scheitern.


Kasserer, C. u.a.: Kapitalmarktorientierung und Finanzierung mittelständischer Unternehmen, in: http://xetra.com/xetra/dispatch/de/binary/gdb_content_pool/imported_files/public_files/10_downloads/33_going_being_public/10_products/337_Mittelstand/Kapitalmarktorientierung_Unternehmen.pdf, Abzug am 11.12.2012

Innenfinanzierung ist nach wie vor die Finanzierungsquelle Nr. 1


KFW-Research: Die Bedeutung von Finanzierungsinstrumenten im Zeitablauf, Nr, 11, Dezember 2009

Die Bundesbankstatistik bestätigt diese Entwicklung: Von 2001 bis 2008 ist die Innenfinanzierung der deutschen Unternehmen um fast 70 % (2001: 186 Mrd. EUR; 2008: 268 Mrd. EUR) gewachsen. Entsprechend stieg die Innen-finanzierungsquote von 51 % auf 67 % (in Prozent zur gesamten Vermögensbildung der Unterneh- men).

Aufgabe zur Innenfinanzierung

1.  Welche Bedeutung hat die Innenfinanzierung insbesondere für den deutschen Mittelstand?

2.  Welche Vorteile bietet eine Innenfinanzierung im Vergleich zu den traditionellen Außenfinanzierungen?

3.  Was sind die Erfolgsfaktoren einer für die Entwicklung eines Unternehmens hinreichenden Innenfinanzierung?


Working-Capital-Management als Instrument für eine verbesserte Innenfinanzierung

Innenfinanzierung - Die Rückkehr des Königs Cash Das Motto "Cash is King" hat in Zeiten rückläufiger Umsätze und steigender Kreditzinsen mehr Bedeutung denn je. Zur Rückbesin-nung auf die Innenfinanzierung gehört ein systematisches Working Capital Management, das die Lagerhaltung ebenso optimiert wie den Einkauf und das Forderungswesen. Egal, ob es um Anwendungen in der Elektronik, im Autobau oder in der Glas- oder Kunststoffverarbeitung geht: Als führender Her-steller von Industrieklebstoffen entwickelt man bei DELO in Win-dach immer wieder maßgeschneiderte Produkte für Kunden in aller Welt. Das Unternehmen kann dabei stets das gebündelte Know-how der Mitarbeiter in die Waagschale werfen. Vorrangig auf die eigene Kraft setzen die Windacher aber auch bei der Finan-zierung. „Wir haben immer den konservativen, sicheren Weg ein-geschlagen und den Einfluss fremder Kapitalgeber bewusst auf einem möglichst geringen Level gehalten“, sagt Thomas Zwerger, Leiter des Controllings. DELO finanziert sein Wachstum überwiegend aus Gewinnen und das Management achtet besonders auch darauf, dass das betrieb-liche Umlaufvermögen möglichst optimal arbeitet. Für dieses Bemühen, die Innenfinanzierung stets im Griff zu behalten, hat sich in der Fachsprache der Begriff des „Working Capital Manage-ment“ eingebürgert. Es zielt auf die Lagerhaltung und den Einkauf ebenso ab wie auf das Mahnwesen und die Liquiditätsplanung. „Wir haben auf die Optimierung des Working Capital Managements schon immer Wert gelegt und beispielsweise die Kennzahlen für die Lager-haltung stets an das Umsatzwachstum gekoppelt“, sagt Zwerger. Die Bedeutung einer effektiven Innenfinanzierung wird vielen Firmen- und Finanzchefs gerade vor dem Hintergrund der globalen Wachstumsschwäche wieder deutlich vor Auge geführt. Da verschärfen sich auf der einen Seite spürbar die Kreditkondi-tionen der Banken, gleichzeitig sacken nahezu überall in der Wirt-schaft die Umsätze ab.


„Wie empfindlich der wirtschaftliche Abschwung den Mittelstand trifft, zeigen schon jetzt die oft weit unter den ursprünglichen Planungen liegenden Cash-flows“, sagt Michael Baur, Geschäfts-führer der Unternehmensberatung AlixPartners in München. Als Konsequenz daraus werde in den kommenden Monaten der Finanzierungsbedarf steigen. In Zeiten wie diesen gehört es daher zu den größten Herausforderungen, noch einmal alle Möglich-keiten der Kapitalgenerierung abzuklopfen. „Nicht selten etwa werden die Banken jetzt Refinanzierungen nur unter der Bedin-gung bereitstellen, dass auch der Unternehmer oder die Gesell-schafter noch einmal Eigenkapital bereitstellen“, sagt Baur. Zudem gelte es nun, die eigenen Umsatz-, Kosten- und Investitionsplanun-gen für das laufende und auch das kommende Jahr möglichst schnell an die veränderten Marktbedingungen anzupassen. Und natürlich gehöre die Optimierung des Working Capitals zu den wichtigen Maßnahmen der Selbstfinanzierung. Diese Reserven werden oft unterschätzt, wie AlixPartners in einer Studie zu den größten hundert deutschen Industrieunternehmen herausgefunden hat. „Typischerweise ist durch professionelles Cash Management sowie die Optimierung des Nettoumlaufvermögens sogar kurz-fristig eine Verbesserung des Zahlungsmittelbestands um 15 bis 25 Prozent zu erreichen“, sagt Baur. Ein zentraler Prüfstein für das Working Capital ist die Lagerhaltung: von der Höhe der Bestände bis hin zur Verweildauer. Voraussetzung für eine Optimierung ist hier allerdings, dass die Bestände auch zeitnah ausgewiesen wer-den. Fehlt ein aktueller Überblick, wird man häufig aus Vorsichts-gründen mehr vorhalten, als eigentlich nötig ist. Konsequenz: Schon die Investition in ein funktionierendes Warenwirtschafts-system dürfte sich schnell auszahlen. Wer gut organisiert ist, kann zudem je nach Art der auf Vorrat gehalten Positionen seine Ent-scheidungsalternativen besser beurteilen. Bei einem starken Über-hang an Fertigprodukten im Lager etwa werden irgendwann auch einmal Verkäufe zu Sonderrabatten zur Diskussion stehen.


„Selbst ein Verkauf unter den Einstandspreisen kann mitunter Sinn machen, wenn fremdfinanzierte Lagerkosten Monat für Monat stärker zu Buche schlagen als ein solcher Preisnachlass“, sagt Hans Bauer Leiter des Firmenkundengeschäfts Bayern-Süd bei der HypoVereinsbank. Kommt es dagegen bei Roh- und Vorprodukten wegen nachlas-sender Nachfrage zu überhöhten Beständen, kann eine zügige Anpassung der Einkaufsvolumina nach unten unnötige Lager-kosten reduzieren. Freilich: Patenrezepte gibt es nicht. Abzuschätzen beispielsweise wird sein, wie lange die Nachfrage-flaute anhalten könnte. Winken zudem gerade infolge der Konjunkturkrise bei den Zulieferern günstige Einstandspreise, könnte sich unterm Strich – und so lange das Unternehmen über entsprechende Finanzierungsmöglichkeiten verfügt – trotz aller Lagerkosten ein zwischenzeitlich höherer Bestand rechnen. Aller-dings: In die gefährliche Rabattfalle sollte man dabei nicht laufen. „Werden Preisnachlässe nur bei Abnahme größerer Mengen gewährt, können im ungünstigen Fall höhere Lagerkosten den Preisvorteil zunichte machen“, sagt Bauer. Das vermeintlich Billige ist eben nicht immer wirklich billig. So rechnet sich auch die Nutzung gewährter Skonti bei schneller Zahlung nicht, wenn man dann wegen mangelnder Liquidität auf der Finanzierungs-seite höhere Kosten tragen muss. Eine interessantere Alternative ist dann vielleicht eher die Frage, ob sich durch Einkaufskoopera-tionen mit anderen Unternehmen der Branche günstigere Beschaffungspreise erzielen lassen. Unterstützung bei der Suche nach den besten Lösungen für die Liquiditätssteuerung offerieren auch die Banken. So bietet die HypoVereinsbank einen kostenlosen Working Capital Check an, der eine Analyse der Ist-Situation ebenso beinhaltet wie Verbes-serungsvorschläge. Ausgehend von den Bilanzdaten kommen dabei mithilfe eines Softwareprogramms zunächst die relevanten Kennzahlen des Working Capitals auf den Prüfstand. Hier werden zum einen die aktuellen Kennziffern des Unternehmens mit seinen besten Werten aus der Vergangenheit verglichen.


Andererseits kann die HVB durch die Einbeziehung eines Datenpools der Bundesbank in die Analyse auch deutlich machen, wie die Firma im Vergleich mit anderen Betrieben ihrer Branche abschneidet. Darauf aufbauend lassen sich dann auch die Gründe für die Abweichungen analysieren. „Wir sind zudem in der Lage, mögliche Optimierungen aufzuzeigen und ganz konkrete Einsparungsmög-lichkeiten zu berechnen“, sagt Bauer. In der Praxis werden die Lösungen in der Diskussion mit dem Unternehmer gemeinsam erarbeitet, da ja immer auch die ganz spezifischen Voraussetzungen zu berücksichtigen sind: •  Ist die Firma an Rahmenverträge gebunden oder kann sie da

etwas verändern? •  Wie starr sind die Allgemeinen Geschäftsbedingungen und

Lieferantenverträge? •  Lassen sich Frachtkosten oder Versandbedingungen vermei-

den? •  Können die Zahlungsbedingungen geändert werden? Geht es um die Bezahlung der eigenen Leistungen, so kann ein funktionierendes Forderungsmanagement spürbar zum Wert des Nettoumlaufvermögens beitragen. „Die unmittelbare Rechnungs-stellung ist dabei ebenso wichtig wie ein zeitnahes Mahnsystem“, sagt Bauer. Mahnungen müssten ja nicht gleich mit Drohungen verbunden sein, sondern könnten den Adressaten auch als freund-liche Erinnerung erreichen. Und: Bei erfahrenen Kunden und gegenseitigem Vertrauensverhältnis wird auch ein konsequentes Forderungsmanagement keine nachteiligen Auswirkungen auf die Geschäftsbeziehungen haben. So sieht das auch der Controlling-Leiter von DELO Industrie Klebstoffe. „Wir haben unser Forderungs-management stringent gehalten, was uns sicher in schwierigen Zeiten zugute kommt“, sagt Zwerger.


Unter Umständen können Unternehmen noch schneller Liquidität generieren, wenn sie ihre Forderungen gegenüber Kunden an eine Factoringgesellschaft verkaufen. „Interessant ist dies allerdings nur unter bestimmten Voraussetzungen, zu denen unter anderem die Größenordnung, die Bonität der Abnehmer sowie die für den Forderungsverkauf anfallenden Gebühren gehören“, sagt Semir Fersadi, Finanzierungsexperte bei der IHK für München und Oberbayern. Auf jeden Fall lohnt sich eine gründliche Prüfung von Kon-ditionen, Service und Geschäftsmodell der einzelnen Anbie-ter. Unabhängige Unterstützung bei der Suche nach der geeigneten Factoringgesellschaft bieten die Mitglieder der Arbeitsgemein-schaft „Der Factoringbroker“. „Allerdings sollte man sich auch dabei über die anfallenden Gebühren informieren und diese bei der Nutzen-Kosten-Rechnung berücksichtigen“, sagt Fersadi. Beim Factoring werden 80 bis 90 Prozent der Kundenrechnungen sofort erstattet. Der Rest folgt, nach Abzug der Gebühren, bei Zahlung durch die Kunden. Neben diesem Liquiditätseffekt bringt der Forderungsverkauf aber auch eine gehörige Portion Sicherheit, da die Factoringgesellschaften auch das Ausfallrisiko übernehmen. So etwas ist in Zeiten wie heute wieder ebenso gefragt wie der Bilanzeffekt. „Ein Factoring-vertrag verkürzt die Bilanzsumme, führt damit zu einer höheren Eigenkapitalquote und so möglicherweise zu einem besseren Rating“, sagt Dr. Robin Bartels, in der Geschäftsleitung der Deutschen Bank in München und Bayern für die Firmenkunden verantwortlich. Über spezielle Lösungen kann man allerdings auch als Abnehmer vom Forderungsverkauf profitieren. Ordert bei-spielsweise ein deutscher Mittelständler eine Maschine oder auch eine andere größere Bestellung bei einer Firma in China, so muss er vielleicht mit einer Zahlungsfrist von 30 Tagen rechnen.


Mit der Finanzierungsform des „Supplied Chain Finance“ gibt es nun jedoch eine Lösung, über die der Geschäftspartner in Fernost seine Forderung an die Deutsche Bank verkaufen kann. Das Geldinstitut akzeptiert dieses Risiko, weil es das gute Rating des Unternehmens in Bayern kennt. Dieses wiederum profitiert jetzt in Form eines von 30 auf 90 Tage verlängerten Zahlungsziels. „Die Lösung eignet sich für Einzelforderungen ab etwa einer halben Million Euro und bringt spürbare Liquiditätsvorteile“, sagt Bartels. Er rät zudem dazu, die in den vergangenen Jahren vielerorts bevorzugten kurzen Fristen auf mittlere Kreditlaufzeiten umzustellen. So kann man sich dauerhaft Liquidität sichern. Nicht minder wichtig sei es, sich je nach Geschäftsausrichtung über ein gezieltes Risikomanagement bei Zinsen, Währungen oder Rohstoffen gegen unvorhersehbare Ereignisse zu wappnen. „Das Motto ,Cash is King‘ hat heute wieder höchste Priorität“, sagt Bartels.

N. Hofmann: Innenfinanzierung – Die Rückkehr des Königs Cash; in: IHK München und Oberbayern, Wirtschaft 05/2009

Aufgabe zur Innenfinanzierung

1.  Was ist unter Working Capital zu verstehen?

2.  Was bedeutet Working-Capital-Management?

3.  Welche Hebel hat ein Unternehmen, sein Working Capital so zu gestalten, dass sich die Cash-Situation und damit auch die Fähigkeit der Finanzierung von Innen heraus deutlich verbessert?


Working-Capital-Management

§  Working Capital = Umlaufvermögen – liquide Mittel – kurzfristiges nicht zinstragendes FK

§  ... ist der Anteil des Umlaufvermögens, der für das Unternehmen arbeitet, ohne i.e.S. Kapitalkosten zu verursachen

§  ... ist der langfristig finanzierte Teil des Umlaufvermögens

§  Umlaufvermögen = Vorräte + Forderungen aus Lieferungen und Leistungen + sonstige Forderungen + Wertpapiere und flüssige Mittel

§  Working Capital = Vorräte + Forderungen aus Lieferungen und Leistungen – Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Die Verringerung des Working Capital erfolgt durch §  das Reduzieren der Vorräte, §  das Verkürzen der Zahlungsziele an Kunden, Verkauf der

Forderungen, verbessertes Forderungsmanagement §  die Ausnutzung von Zahlungszielen von Lieferanten oder das

Aushandeln verlängerter Zahlungsziele


Offene und stille Selbstfinanzierung


Offene Selbstfinanzierung •  aus versteuertem Gewinn

•  erhöht Gewinnrücklagen oder Kapitelkonten

•  Bsp.: AG hat JÜ n. St. in Höhe von 100 Mio. €, davon Ausschüttung von 40 Mio. € Dividende, 60 Mio. € gehen in die Gewinnrücklagen (Selbstfinanzierung) und stehen dem Unternehmen für Investitionen zur Verfügung

Stille Selbstfinanzierung •  über stille Reserven

•  ... ohne Finanzierungseffekt: erhöhte Abschreibungen verringern kurzfristig den ausgewiesenen Perioden-überschuss

•  ... mit Finanzierungseffekt: erhöhte Abschreibungen als Kostenbestandteile in Preis-kalkulation berücksichtigt(Mittelzufluss ohne aus- zahlungswirksamen Aufwand)

Finanzierung aus Abschreibungen: Marx-Engels- oder Lohmann-Ruchti-Effekt

1.  Ein Unternehmen kauft 10 homogene Maschinen zum Preis von je 1.000 €. 2.  Die Nutzungsdauer beträgt 4 Jahre. Das Unternehmen wählt die lineare Abschreibung. 3.  Der Abschreibungsaufwand ist in den Verkaufspreisen berücksichtigt. 4.  Unmittelbar zu Beginn des Folgejahres investiert das Unternehmen die Abschreibungsgegenwerte

in gleiche Maschinen zum gleichen Preis. 5.  Abgeschriebene Maschinen werden verschrottet, überschüssige Restbeträge angespart.

?  Wie wirkt sich die Ausgestaltung der nicht zahlungswirksamen Abschreibungen aus, denen jedoch zahlungswirksame Zuflüsse durch die Verkäufe der auf ihnen produzierten Güter gegenüberstehen?


Derivate Finanzinstrumente zur Absicherung von Finanzierungen

1.  Derivat = abgeleitet

2.  Derivate beziehen sich immer auf einen Basiswert. Dies kann eine Aktie, eine Währung oder ein Zinstitel sein. Sie stellen jedoch nicht diesen Wert selbst dar.

3.  Finanzderivate lassen sich unterteilen in: §  Finanz-Swaps §  Unbedingte Termingeschäfte (Forwards, Futures) §  Bedingte Termingeschäfte (Optionen)

4.  Der Zweck der Derivate liegt in §  Absicherung §  Spekulation §  Arbitrage


Swaps zur Absicherung von Zinszahlungen

1.  Swap = tauschen 2.  Vereinbarung die festlegt, zu welchen Bedingungen die

Vertragspartner in der Zukunft tauschen 3.  Zins-Swaps: zwei Parteien tauschen Zinszahlungen zu

Konditionen aus, die bei Vertragsabschluss festgeschrieben sind 4.  I.d.R. tauscht man einen festen gegen einen variablen Zinssatz

oder anders herum 5.  Bestandteile:

§  Kapitalbetrag §  variabler Zinssatz (Referenzzins), z.B. y + 12Monts-EURIBOR

(Euro Interbank Offered Rate) §  Gesamtlaufzeit (3 Jahre) §  Höhe des festen Zinssatzes x, z.B. x% gegen y + 12Monats-

EURIBOR


Beispiel von Swaps zur Absicherung von Zinszahlungen

1.  Dem Swap liegt ein Kredit in Höhe von 1 Mio. € und einem festen Zinssatz von 4% zugrunde (jährliches Zinszahlungen in Höhe von 40 T€).

2.  Der Kreditnehmer rechnet mit sinkenden Zinsen und möchte daher den festen gegen einen variablen Zinssatz tauschen.

3.  Der Payer hat sich dazu verpflichtet, über einen Zeitraum von drei Jahren jeweils im Abstand von 12 Monaten 4o T€ an den Receiver zu zahlen.

4.  Der Receiver zahlt im Gegenzug an den Payer einen Zinssatz, der sich jährlich am EURIBOR orientiert (z.B. 3% + EURIBOR, z.Zt. 0,55%).

5.  Es ergeben sich folgende Zahlungen auf der Basis des Zinstausches:


Payer Receiver 40.000 €

35.500 €

6.  Steigt der EURIBOR jedoch in den Folgejahren auf über 1%, wäre das Beibehalten des fest vereinbarten Zinssatzes für das Unternehmen von Vorteil gewesen.

Aktiv- und Passivmanagement mit Swaps


Aktivmanagement •  Tausch variabel in fest, wenn das

Unternehmen mit fallenden Marktzinsen rechnet

•  Tausch fest in variabel, wenn das Unternehmen an vermuteten steigenden Marktzinsen partizipieren will

Passivmanagement •  Tausch variabel in fest, wenn

das Unternehmen mit steigenden Zinsen rechnet

•  Tausch fest in variabel, wenn das Unternehmen an fallenden Zinsen partizipieren will

Devisentermingeschäfte zur Absicherung von Wechselkursschwankungen

1.  Feste Vereinbarung die regelt, zu welchem Wechselkurs ein Währungsbeitrag in der Zukunft getauscht wird.

2.  Vertragsinhalte: §  Währungsbetrag (Volumen) §  Devisenkurs (Terminkurs), zu dem getauscht wird §  Zukunftszeitpunkt (Fälligkeitstermin), an dem getauscht wird.


Beispiel: Ein deutsches Produktionsunternehmen hat Fertigware für 0,5 Mio. $ mit einem sechsmonatigen Zahlungsziel an einen Großhändler in New York veräußert. Aktueller Wechselkurs: 1,35 $/€ Besteht die Gefahr, dass der $ ggü. dem € an Wert verliert, reduziert sich auch der €-Umsatz: 1,35 $/€ à 370.000 € 1,40 $/€ à 357.000 € 1,50 $/€ à 333.000 €

DAX-Futures zur Absicherung von Aktiendepots oder zukünftigen Käufen

1.  Kontrakt, der sich auf einen Aktienindex (DAX) bezieht, Laufzeit max. 9 Monate.

2.  Wird zum Ende eines Quartals aufgelegt.

3.  Kein eigentlicher Kauf wie bei Aktien, sondern Schaffen einer offenen Position, die durch Kauf oder Verkauf innerhalb der Laufzeit wieder geschlossen wird.

4.  Kontraktgröße beträgt 25 € je DAX-Punkt.

5.  Einschuss in Form einer Margin in Höhe von 8.000 bis 10.000 € je DAX-Future.

6.  Sehr große Hebelwirkung. z.B. Kauf eines DAX-Futures zum Kurs von 7.200 entspricht einer Aktienposition von 180.000 €.

7.  Einsetzbar zur Absicherung von Aktiendepots gegen Kursverfall und von zukünftigen Käufen gegen Kurssteigerungen, aber auch zu Spekulationszwecken.

8.  Jedoch Vorsicht! Hohe Chancen und hohe Verlustrisiken; 20mal höher als beim Direktkauf von Aktien.


DAX-Future zur Absicherung eines Depots gegen Verluste

1.  Annahme: DAX-Future entspricht dem DAX, Aktiendepot verhält sich wie der gesamte DAX 2.  Wert des Depots: 540 T€ 3.  DAX und DAX-Future: 7.000 Punkte 4.  Kontraktzahl: 550 T€ / (7.000 * 25 €/Kontrakt) = 3 5.  VERKAUF von 3 DAX-Futures, nahezu exakte Gegenposition zum Depot: 540 T€ vs. 525,5 T€ 6.  Einschuss von ca. 30 T€ für 3 DAX-Futures


DAX fällt auf 6.086 Punkte (15% Verlust). Damit verliert das Depot um ca. 70 T€ an Wert (verhält sich proportional).

Glattstellung durch den KAUF von 3 DAX-Futures zum Kurs von 6.086. (7.000 – 6.086) * 25 €/Kontrakt * 3 Kontrakte = 68.550 € KEIN VERLUST – wären hingegen die Aktienkurse gestiegen, hätte auch kein Gewinn realisiert werden können

DAX-Future zur Absicherung eines zukünfitgen Kaufs gegen steigende Kurese

1.  Geplanter Wert des Depots: 350 T€ 2.  Kauf voraussichtlich in einem halben Jahr 3.  Der Käufer rechnet mit einem DAX-Anstieg von 7.000 Punkten um 10% 4.  KAUF von 2 Futures: 350 T€ / (7.000 * 25 €/Kontrakt) = 2


DAX steigt wie erwartet um 20% auf 7.700 Punkte. Der Mehraufwand für den Kauf beträgt 35 T€

Glattstellung durch den VERKAUF von 2 DAX-Futures zum Kurs von 7.700. (7.700 – 7.000) * 25 €/Kontrakt * 2 Kontrakte = 35.000 € KEIN VERLUST – wären hingegen die Aktienkurse gefallen, hätte der Käufe nicht an den niedrigen Kursen partizipieren können.

Date post:	13-Jun-2020
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