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INVESTIEREN IN DEN TOURISMUS. www.unternehmer-net.at
INVESTIEREN IN DEN TOURISMUS.
www.unternehmer-net.at
WILLKOMMEN BEI DEN VOLKSBANKEN!
I. ERSTAUNLICHE BEISPIELE: Wie halten es erfolgreiche Hoteliers mit dem geborgten Geld? 4
II. INVESTITION UND FINANZIERUNG: Wie man Investitionen richtig einschätzt und plant. 8
1. DIE HOPPALA-STOLPERLISTE: Was man bei der Kosteneinschätzung alles falsch machen kann. 8
2. ERFAHRUNGSWERTE: Die Baukosten in der Tourismusbranche. 9
3. BAUKOSTEN: Warum sie leicht explodieren. 10
4. FINANZIERUNG: Die zwei goldenen Regeln. 10
5. BASEL II: Was es ist. 12
6. STRATEGIEN FÜR BASEL II: Was man tun kann. 12
7. SICHERHEITEN: Was ist mein Hotel wirklich wert? 13
8. DIE WELT DER FÖRDERTÖPFE: Und wie man sie sich holt. 14
III. PLANRECHNUNG: Wie gut ist mein Hotel? 16
1. UMSATZPROGNOSE: Ein Blick auf die Welt von morgen. 16
2. CASH-FLOW-PROGNOSE: Was im Körberl bleibt. 16
3. BEISPIEL EINES FERIENHOTELS: Wie man Investitionen und ihre Finanzierung kalkuliert. 17
4. SOLL/IST-VERGLEICH: Warum der regelmäßige SOLL/IST-Vergleich so wichtig ist. 18
5. VOLKSBANK BILANZANALYSE: Die Unternehmensentwicklung im Überblick. 18
IV. VERSICHERUNGEN: Die wichtigsten Fallschirme. 19
V. UNTERNEHMENSNACHFOLGE: Der richtige Fahrplan. 20
VI. TIPPS VOM PROFI: Die zehn wichtigsten Fragen vor der nächsten Investition. 21
VII. SCHLUSSWORT: Alles wird leichter mit dem richtigen Partner! 22
Plus: Die Checkliste zur Erfassung Ihrer Projektkosten zum Heraustrennen in der Heftmitte.
INHALT
2
Der österreichische Tourismus zählt seit Jahr zehnten zu
den tragenden Säulen der heimischen Wirtschaft und trägt
wesentlich zur Arbeitsplatz- und Einkommenssicherung
in den Regionen bei.
Waren früher noch die saubere Bergluft, das blumenge-
schmückte Dorf und die klaren Seen die Motive für einen
mehrwöchigen Urlaub in Österreich, so sind heute vor-
wiegend andere Kriterien ausschlaggebend, in unserem
Land die schönsten und kostbarsten Tage im Jahr zu ver-
bringen. Denn der moderne Gast wird immer anspruchs-
voller – und hat auch eine immer größere Anzahl an
Reisezielen in der ganzen Welt zur Auswahl. Steigende
Ansprüche der Gäste können aber nur durch höhere
Qualität befriedigt werden, was wiederum zusätzliche
Investitionen bedeutet.
Zukunftsweisende Projekte erfordern jedenfalls einen ver-
lässlichen Partner, der sowohl in der Tourismusbranche als
auch im Finanzmanagement zu Hause ist. Für uns
Tourismusunternehmer ist eine gute Hausbank mit lang-
jähriger Erfahrung in der Tourismuswirtschaft wichtig, um
Ziele zu verwirklichen und in Topqualität investieren zu
können. Kooperationen der Banken mit Fachleuten und
Experten aus der Praxis sichern dem verantwortungsbe-
wussten Unternehmer darüber hinaus fundierte und ak-
tuelle Daten als Vergleichs- und Entscheidungsgrundlage.
Mit der vorliegenden Broschüre, zu deren gelungenen
Aufbereitung ich gratuliere, dokumentieren die
Volksbanken neuerlich ihr hohes Interesse an der positi-
ven Entwicklung des österreichischen Touris mus und da-
mit auch des Wirtschaftsstandortes Österreich.
Abschließend wünsche ich meinen Branchenkollegen und
ihren Finanzierungspartnern viele erfolgreiche Projekte für
eine weitere positive Zukunft!
Ihr
KR Johann Schenner
Obmann der Bundessparte Tourismus und
Freizeitwirtschaft
Wirtschaftskammer Österreich
KR Johann Schenner
3
WILLKOMMEN BEI DEN VOLKSBANKEN!
I. ERSTAUNLICHE BEISPIELE
ERFOLG IM NEUEN GLANZFür die Alpine Ski-Weltmeisterschaft 2013 in Schladming
hat sich ein österreichisches Paradeunternehmen so rich-
tig herausgeputzt.
Das Sporthotel Royer, seit drei Jahren das erste 4-Sterne-
Superior-Hotel Österreichs, gibt es seit 35 Jahren und ist
seit ebenso langer Zeit ein wohl integrierter Faktor des
Schladminger Tourismusgeschehens.
Die Vorzüge dieses großen Hauses mit seinen ca. 370
Betten in 130 Zimmern, drei Restaurants, zwei Bars, acht
Seminarräumen und einer weiteren Infrastruktur, die in
unserer Region konkurrenzlos ist (vor allem im Sport-
bereich), sind hinlänglich bekannt.
Neben den Urlaubsgästen sind es Gäste von durch-
schnittlich 250 Veranstaltungen unterschiedlichster
Größen pro Jahr, die sich vom Leistungsvermögen un-
seres Betriebes überzeugen lassen und den Ruf des
Hauses weit über die Grenzen Österreichs hinaustragen.
Zu jeder Zeit war und ist der Gast der Mittelpunkt des
Geschehens und aller Bestrebungen, der Gast und sein
Wohlbefinden und seine Zufriedenheit waren und sind
zu jeder Zeit das Ziel aller Bemühungen.
Langfristiger Erfolg ist ohne ein gutes Produkt unmög-
lich. Ein anhaltend gutes Produkt entsteht nur durch das
Funktionieren und das Zusammenspiel von Angebot und
Ausstattung einerseits und Dienstleistung andererseits,
also von „Hardware“ und von „Software“.
Wie wir alle, kam aber auch das Sporthotel Royer un-
weigerlich irgendwann „in die Jahre“ und trotz profes-
sionellstem Arbeiten, Agieren und Reagieren der dama-
ligen Geschäftsleitung und aller Mitarbeiter konnte der
Erfolg nicht mehr gehalten werden.
Mehr und mehr störten die Gäste zwar zu jeder Zeit top-
gepflegtes, jedoch veraltertes Interieur, nicht mehr zeit-
gemäße Einrichtungen und ein etwas trostlos anmuten-
der Erst- und Gesamteindruck des Hauses. So mancher
Gast kehrte dem Haus den Rücken zu, vermehrt konn-
ten die touristischen Veranstalter das Haus nicht mehr
„verkaufen“ und zusehends war der gute Ruf des Hauses
angekratzt. Und das, obwohl die Software, also die tou-
ristische Dienstleistung, immer hervorragend war!
Es war also ganz klar, was passiert war: Hardware und
Software passten in unserem Haus nicht mehr zusam-
men! Das schönste Hotel wird zu keinem guten, erfolg -
reichen Hotel, wenn die Dienstleistung schwach ist und
gleichzeitig kann die beste Dienstleistung alleine aus ei-
nem schlechten Hotel kein gutes, erfolgreiches Hotel ma-
chen.
Nun, in den letzten Jahren hat sich einiges (vieles) getan
im Sporthotel Royer: Die neue Geschäftsführung hat
ebenso wie die ehemalige Geschäftsführung die Zeichen
I. ERSTAUNLICHE BEISPIELE
der Zeit erkannt und konnte den Eigentümer des Hotels
von der absoluten Notwendigkeit sinnvoller Inves -
titionen überzeugen.
Ing. Ernst Royer hat mit seinem legendären, unterneh-
merischen Weitblick wieder einmal tief in die Tasche ge-
griffen und somit dem Betrieb „neues Leben einge-
haucht“. Erst damit machte es der Eigentümer der
Geschäftsleitung und den Mitarbeitern überhaupt mög-
lich, wirklich erfolgreich arbeiten zu können!
Die Ergebnisse unternehmerischen Weitblickes, gepaart
mit strengem Kostenmanagement, dem genau definier-
ten Ziel vor Augen und dem konsequenten Fokus auf
Wirtschaftlichkeit bei aller Investitionsbereitschaft, kön-
nen sich (ohne Überheblichkeit, aber mit leichtem Stolz
ausgedrückt) wahrlich sehen lassen:
Der Gast von heute lässt sich nämlich nicht mehr leicht
mit allem, was man ihm vorsetzt oder womit man ihn
konfrontiert, zufriedenstellen. Er will Leistung und wird
immer anspruchsvoller.
Er kommt aber auch wieder zurück, wenn er sieht, dass
investiert wird und er bringt auch oft neue Gäste mit.
Ganz neue Gäste- und Zielgruppen können (und müs-
sen sogar) durch Investitionen angesprochen werden.
Eine große Chance für touristische und wirtschaftliche
Weiterentwicklungen!
Wohlüberlegte Investitionen, also solche ohne dabei
über das Ziel hinauszuschießen und sich damit in ärgste
finanzielle Nöte und jahrzehntelange Sorgen zu stürzen,
sind für jeden Betrieb sinnvoll – egal ob mit 20, 50, 100
oder 500 Betten!
Die Zyklen, in denen nach gültigen Erkenntnissen
Investitionen in bestimmten Bereichen getätigt werden
sollten (müssten), werden immer kürzer. Auch dieser
Umstand sollte unbedingt beachtet werden. Dies hebt
zum einen zwar die Risiken, die Finanzierungen einfach
mit sich bringen, zum anderen aber steigen die Chancen
für jeden Betrieb in ungleich höherem Maße, wenn mit
Begeisterung und Professionalität, also auch mit
Augenmaß, agiert wird. www.royer.at
SPORTHOTEL ROYER
Dir. Heimo Royer
Geschäftsführer
PARADIESISCH GUAT!Was anfangs das kleinste 4-Sterne-Hotel in Saalbach mit 40
Betten war, ist heute zu einem 180 Betten-Unternehmen
geworden. So wuchs das ehemalige Gartenhotel Eva zu den
heutigen eva,hotels+beauty heran. Dieser paradiesisch klin-
gende Name bürgt auch für das außergewöhnliche
Verwöhnservice der Familie Unterkofler.
Und das, obwohl Hans Unterkofler ursprünglich
Lokomotivführer werden wollte. Von einem klassischen
Buben-Traum sieht er ab, denn „es war mir wirklich ernst
damit. Als ich mich dann genauer mit der Ausbildung aus-
einandergesetzt habe,
kam ich drauf, dass man
zuerst die Ausbildung
eines Maschinenschlos -
sers absolvieren muss
und das heißt nun mal
viel manuelle Arbeit
und schmutzige Hände
- und das gefiel mir zu
diesem Zeitpunkt abso-
lut nicht. So entschied
ich mich schlussendlich
dazu, eine Hotelfach -
schule zu besuchen.“
Erfahrung hatte der jun-
ge Salzburger nur durch die private Zimmervermietung der
Eltern, für die er und seine Schwester oft ihre Zimmer op-
fern und in ein winziges Dachbodenzimmer ausweichen
mussten. Doch Gefallen fand er trotzdem als „Entertainer“
an der Sache, denn er begleitete die hauseigenen Gäste ger-
ne auf Ausflüge und Bergtouren. Die Hotelfachschule in
Bad Hofgastein war zu Ende und mehrere Arbeits -
aufenthalte im In- und Ausland folgten. Denn wer ein er-
folgreicher Gastronom werden will, muss genügend Know-
how einbringen, um der Konkurrenz die Stirn bieten zu
können.
Kaum zurückgekehrt, traf ihn der Pfeil des Amor und nach
sechs Jahren wurde diese Liebe auch amtlich besiegelt –
perfekt war das Familienglück mit der gemeinsamen
Tochter Dani.
So muss sie also aussehen, eine rundum maßgeschneider-
te Hoteliersfamilie. Wie es im Leben meistens so spielt, vie-
le Dinge geschehen, weil sie geschehen müssen und diese
dann natürlich unverhofft. So erging es auch Hans
Unterkofler, der 1988 völlig ungeplant die damalige
Pension Eva der Schwiegermutter übernahm. Die kleine
Pension Eva wurde zu einem wahren 4-Sterne Schmuck -
kästchen ausgebaut. Alles war vorhanden, nur ein eigener
Wellnessbereich fehlte. Nach reichlicher Überlegung kam
der Junghotel ier zum
Schluss, dass er nicht be-
reit war „wie viele ande-
re Gastronomen massiv
in den Wellness bereich
zu investieren“, denn
wenn, dann sollte es
gleich etwas Ordent -
liches sein. Es sollte „kein
normales Wellnesshotel
werden, sondern etwas
ganz Besonderes. Ein Ort
der totalen Entspannung,
gebaut und eingerichtet
nach den verschiedensten
energetischen Grund -
sätzen.“ Es sollte eine Stätte werden, wo sich Menschen neu
entdecken können, Hans Unter kofler weiß wovon er spricht,
er selbst hat sich zehn Jahre intensiv mit den unterschied-
lichsten Lebens gewohn heiten aus ein an der gesetzt. „Diese
Umorien tierung ist ganzheitlich zu sehen. Wenn man sich
vor allem genauer mit der mentalen Ebene befasst, weiß
man, warum es heißt: „Der Glaube versetzt Berge“.
Diese Möglichkeiten möchte die Familie Unter kofler auch
ihren Gästen bieten – ganzheitliche Erholung für Körper,
Geist und Seele – hier werden Sprichwörter zur Realität.
Nach reiflicher Überlegung kamen die Unterkoflers zum
Schluss ein Hotel zu kaufen, denn alles andere hätte be-
deutet, das 4-Sterne-Haus abzureißen und neu aufzubau-
6
I. ERSTAUNLICHE BEISPIELE
en und das kam für die pragmatische
Hotelwirtin nicht in Frage. Und so kam
es dann auch, nach einer 6-monatigen
Verhandlungszeit wurde am 1. No -
vember 2006 das Hotel Ingonda über-
nommen und in eva,village Hotel um-
getauft. „Auch wenn es aus heutiger
Sicht die richtige Entscheidung war,
braucht man für einen derartigen
Schritt eine große Portion Selbst -
vertrauen und Mut. So entstand aus
dem Gartenhotel Eva, den Beauty-
Studios, die von Eva Unterkofler ge-
führt werden und dem neu eröffneten
Hotel eva,village die eva,hotels+be-
auty.
Die Vision der beiden Wirtsleute besteht hauptsächlich in
der Weiter entwicklung des bestehenden Service und der
Vermittlung von Werten, „Aufmerksamkeit und
Geborgenheit für die Gäste unseres Hauses sind uns ein
besonderes Anliegen“.
Warum sich die Hoteliersfamilie für die Volksbank als
Hausbank entschieden hat? „Die Volksbank begleitet uns
schon seit vielen Jahren und war uns ein immer fairer
Partner. Insbesondere schätzen wir die gute, persönliche
und vor allem herzliche Beziehung zu den Beratern. Denn
heute wird es immer unüblicher, dass in einer globalen
Wirtschaft, der Mensch an sich noch einen entsprechen-
den Stellenwert hat.“
Auch wenn für das Privatleben der Familie Unterkofler
nicht viel Zeit übrig bleibt, „sind es doch die kleinen Dinge,
die den großen Unterschied machen“, ist Hans Unterkofler
überzeugt und genauso pflegt er sein Unternehmen zu füh-
ren. www.eva-paradise.at
I. ERSTAUNLICHE BEISPIELE
WIE MAN INVESTITIONEN RICHTIGEINSCHÄTZT UND PLANTDer Mensch braucht Geld, aber kein Mensch weiß wie viel
genau. Oder? Ein bisschen so ist es auch beim Investieren:
Viele Bauherren unterschätzen den Kostenbedarf. Also ist
es wirklich, wirklich wichtig, dass man zu einer halbwegs
realistischen Einschätzung des Finanz bedarfs kommt.
Stellen Sie sich also elementare Fragen: Was könnte die
Sache kosten? Wie viel habe ich selber? Was brauche ich
an geborgtem Kapital? Wie viel Schulden kann ich mir ei-
gentlich leisten?
Am Anfang jeder Investition sollte also eine lange Liste ste-
hen, die Sie in aller Ruhe erstellen und die nur dann gut
ist, wenn Sie am Ende seufzen: Ach du meine Güte, so-
viel? Weil man sich in den Preisen ziemlich verschätzen
kann, ist folgendes Pflicht: Eine Grobüber prüfung der
Kostenvoran schläge anhand von Erfahrungs werten. Dabei
helfen die Experten der Volksbank dank ihrer jahrzehnte-
langen Praxis im Tourismus. Und damit Sie auch nichts ver-
gessen:
Verwenden Sie die Checkliste aus der Heftmitte.
1. DIE HOPPALA-STOLPERLISTE
WAS MAN BEI DER KOSTENSCHÄTZUNG ALLES
FALSCH MACHEN KANN.
Die Geschichte, dass es erstens anders kommt, und zwei-
tens als man denkt, ist Ihnen natürlich nichts Neues. Das
wissen wir alle, und trotzdem vergessen wir es bei der
Planung von Investitionen nur allzu gerne. Hier also die
Stolperliste, wie man sich verschätzt, wie man es teurer
macht, wie man richtig einfahren kann:
➜ Unvollständige Planung, keine Reserve für
Unvorhergesehenes
➜ Umplanung während der Bauzeit
➜ Keine festgelegten Kontrollpunkte im Projektablauf,
keine laufende Kosten- und Zahlungsüberwachung
➜ Vernachlässigung der Grunderwerbskosten,
Beratungsgebühren und Zinsen während der Bauzeit
➜ Untaugliche Ausschreibungen und mangelhafte
Verträge mit Architekten und Baumeistern (in den
Vertragsabschlüssen sollten nach Möglichkeit Fixpreise
vereinbart werden)
➜ Freihändige Vergabe von Aufträgen
➜ Die Kostenvoranschläge werden oft zum Ist-
Preisniveau erstellt, zukünftige Preissteigerungen blei-
ben unberücksichtigt
➜ Überbewertung der Eigenleistung des Unter nehmens
bzw. des Unternehmers
➜ Mangelnde Erhebung des Bauzustandes im Falle
eines Zu- und Umbaues
8
II. INVESTITION UND FINANZIERUNG
9
2. ERFAHRUNGSWERTE
DIE BAUKOSTEN IN DER
TOURISMUSBRANCHE.
Ermittlung der Baukosten aufgrund von Baukennzahlen
lt. Branchenrichtwerten1 gültig für 2008 ohne MwSt.
(Angaben in €).
FERIENHOTELS STADTHOTELS
1) Baukosten ohne Einrichtungnach dem „Kubikmeter umbautenRaumes“ ohne Grundanteil, „schlüsselfertiger Bau“ 440,– - 500,–/m3 480,– - 550,–/m3
= bezugsfertig ø 470,– ø 520,–
2) Gesamtinvestitionskosten inkl. Einrichtung und aller Nebenkosten nach dem „Kubikmeter umbautenRaumes“ (Hotel + Gastronomie) 580,– - 640,–/m3 640,– - 700,–/m3
ohne Grundanteil ø 610,– ø 670,–
3) Gesamtinvestitionen inkl. pro Bett pro ZimmerEinrichtung und aller NebenkostenKategorie 5 Sterne(ohne besondere Infrastruktur) 80.000,– - 160.000,– 170.000,– - 300.000,–
Kategorie 4 Sterne (ohne Hallenbad,à-la-carte Restaurant) mind. 50.000,– - 70.000,– 105.000,– - 140.000,–
Kategorie 3 Sterne(ohne à-la-carte-Räume etc.) mind. 40.000,– - 60.000,– 86.000,– - 125.000,–
4) Baukosten pro m2 Nutzfläche schlüsselfertig aber ohne Einrichtung 1.900,– - 2.100,–
5) Baumeisterarbeiten anteilig an den Gesamtinvestitionskostenbetragen meist 23% - 25% der Gesamtkosten
FAUSTREGEL:GESAMTKOSTEN = BAUMEISTER x 4 (FÜR AN- UND NEUBAUTEN)
6) Einrichtungskosten 3Sterne-Niveau 4 Sterne-Niveaupro Appartement 8.800,– - 14.300,– 17.300,–pro Gästezimmer 7.200,– - 8.800,– 10.500,–
7) SanierungskostenGästezimmer – Komplettsanierungmit Bad und Türen ab 9.000,– ab 12.000,–Badezimmer – Komplettsanierungmit Bad und Türen ab 6.000,– ab 8.000,–
1 Diese Branchenrichtwerte beziehen sich auf Neubauten. Für Umbauten gibt es keine allgemein gültigen Richtwerte.
Quelle: ETB Edinger Tourismusberatung Ges.m.b.H.
Branchenrichtwerte für touristische Infrastruktur
ohne Grundanteil.
Hotel Whirl Pool-Anlage (komplett) € 125.000,– bis € 190.000,–
Einbau einer Hotelsauna in bestehende Räume € 57.000,– bis € 114.000,–
Hallenbad (Hotel)pro m2 Wasserfläche € 9.600,– bis € 19.000,–
Garagenplatz (Tiefgarage)pro PKW-Abstellplatz € 21.900,– bis € 28.600,–
Golfplatz 18-hole (pro hole, ohne Gebäude, ohne Geräte) € 115.000,– bis € 162.000,–
Golf-Gesamtanlage: € 2.375.000,– bis € 3.800.000,–
II. INVESTITION UND FINANZIERUNG
Hinweis: Bedauerlicherweise standen zur Drucklegung keine repräsentativen Aussagen zuaktuellen Baukennzahlen zur Verfügung. Sämtliche Werte sind – je nach Auftragslageder Baubranche – sehr starken Schwankungen unterworfen, betrachten Sie das hierverwendete Zahlenmaterial lediglich als Richtwert.
3. BAUKOSTEN
WARUM SIE LEICHT EXPLODIEREN.
Eigentlich ist es eine simple Erfahrung. Wer in den
Drogeriemarkt geht, um dort den Urlaubsfilm entwickeln
zu lassen, weil es doch gerade ein supergünstiges
Sonderangebot gibt, kommt in der Regel nicht mit leeren
Taschen aus dem Geschäft, sondern kauft noch schnell das
eine oder andere ein, weil es gerade so hübsch im Regal
steht. Oder man hat das Ende der Sonderaktion übersehen
und die Entwicklung wird ein bisschen teurer.
Was bei Kunden von Bipa, DM und Co wohl kaum zum
Problem wird, führt in der Tourismusbranche regelmäßig
zu schweren Finanzkrisen, mitunter sogar in die Pleite. Der
Grund ist einfach: Die meisten Inves titionen im Tourismus
werden überwiegend fremdfinanziert. Kommt es zu einer
Kostenexplosion, kann das zu einer massiven Gefährdung
des gesamten Betriebes führen.
Warum also explodieren Baukosten so leicht?
Die Experten nennen vor allem diese Gründe:
➜ Projekte werden willkürlich vergrößert.
➜ Es tauchen unvorhergesehene Schwierigkeiten bei
Um- und Zubauten auf.
➜ Sonderwünsche des Bauherrn lassen die Kosten in
schwindelnde Höhen steigen.
➜ Nebenkosten werden einfach „vergessen“ oder außer
Acht gelassen.
➜ Behördliche Vorschriften verteuern das Projekt.
➜ Schlechtwetter verlangsamt den Bau und alles wird
viel teurer.
➜ Allgemeine Preissteigerungen wurden bei der
Kalkulation nicht berücksichtigt.
➜ Oder man hat einfach schlecht geplant.
4. FINANZIERUNG
DIE ZWEI GOLDENEN REGELN.
Das Drehbuch für die richtige Finanzierung sieht
so aus:
➜ Erstens: Worum geht es überhaupt? Wir brauchen ein
gutes Unternehmenskonzept. Schauen, was die
Konkurrenz macht, kann nicht schaden.
➜ Zweitens: Was brauchen wir alles und was kostet es
wirklich? Die Baukosten sollte man im eigenen
Interesse so exakt wie möglich schätzen.
➜ Drittens: Welcher Finanzierungsmix ist der Beste? Die
Palette reicht von Investitionskrediten bis zur
Ausschöpfung sämtlicher Fördertöpfe bei den Bundes-
und Landesförderstellen. Touristische Investitionen
werden zum Beispiel von der Österreichischen Hotel-
und Tourismusbank Gesellschaft m.b.H. in Wien ge-
fördert. Nähere Informationen hat Ihr Volksbank-
Berater vor Ort.
Gibt es nun so etwas wie goldene Regeln für die richtige
Finanzierung? Ja, durchaus und das erste Zauberwort lau-
tet fristenkonforme Finanzierung. Wer eine weite
Wanderung vor hat, braucht einen großen Rucksack mit
Proviant, der lange anhält. Für einen kurzen Spaziergang
ist wohl ganz leichtes Gepäck, vielleicht sogar nur ein biss -
chen Bargeld nötig, um sich notfalls eine kleine Jause zu
genehmigen. Ähnlich verhält es sich mit Krediten:
➜ Langfristige Investitionen sollte man mit Abstattungs -
krediten mit langen Laufzeiten finanzieren.
➜ Betriebsmittel (Lager, Forderungen) hingegen finan-
ziert man besser durch immer wieder erneuerte
Kreditrahmen bei der Hausbank.
Prämissen:
Kauf einer Maschine Euro 400.000,–
Nutzungsdauer 6 Jahre
Eigenmittelanteil 25 %
Abstattungskredit Euro 300.000,–
Laufzeit 4 Jahre
10
II. INVESTITION UND FINANZIERUNG
11
A) ABSTATTUNGSKREDIT:
Investitionskosten Re-Investition
Fristenkonforme Finanzierung
„Typische“ Entwicklung bei falscher Finanzierung über einen Kontokorrentkredit
400.000
300.000
200.000
100.000
0
10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Jahre
Abstattungskredit Nächster Abstattungskredit
300.000
200.000
100.000
0
10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Jahre
10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Jahre
B) KONTOKORRENTKREDIT:
Kreditausnützung Kontokorrent
600.000
300.000
0
Aufstockung notwendig
Die zweite wichtige Finanzie rungs regel besagt, dass ein aus-
gewogenes Verhältnis zwischen Eigen- und Fremd mitteln
bestehen sollte. Ein hoher Fremd kapitalanteil erhöht die
Gefahr von Liquiditäts engpässen und Rück zahlungs -
schwierigkeiten und macht das Unternehmen konjunktur-
anfälliger. Umgekehrt können mit einer guten Eigen kapital -
ausstattung Konjunk tur krisen viel leichter durchtaucht wer-
den.
Ihr Volks bank-Berater verfügt über die entsprechende
Erfahrung und informiert Sie gerne.
ABSTATTUNGSKREDIT
Investitionskredite sind mit günstigen Kondi -
tionen ausgestattet und werden in vielen Fällen
gefördert. Die Kredit summe ist zum Unter -
schied vom Kontokorrent kredit jedoch nur
einmal ausnutzbar und steht für eine konkret
vereinbarte Investition zur Verfügung. Die Ge -
staltung der Zinsen kann variabel oder zu ei-
nem Fixsatz erfolgen.
Im Beispiel wird von Investitionskosten von
€ 400.000,– und von einem Eigenmittelanteil
von € 100.000,– ausgegangen.
KONTOKORRENTKREDIT
Innerhalb des vereinbarten Rahmens kann frei
disponiert werden. Dabei ist dieser durch lau-
fende Einzahlungen immer wieder ausnutzbar.
Die Zinsen orientieren sich dabei nach der
jewei ligen Marktlage.
Achtung: Der fehlende Zwang, entspre-
chende Abstattungen zu leisten, gibt dem
Unternehmen betriebswirtschaftlich zu viel
Liquidität in die Hand, sodass die finanziellen
Auswir k ungen nicht nur sehr teuer sind, son-
dern vor allem bei großen Investi tionen in wei-
terer Folge zu gefährlichen Liquiditäts -
engpässen führen können.
II. INVESTITION UND FINANZIERUNG
5. BASEL II
WAS ES IST.
Darunter versteht man ein internationales Abkom men der
größten Notenbanken der Welt, das neue Bestimmungen
für das Risikomanagement von Banken aufstellt und in der
EU als EU-Direktive umgesetzt wird.
Mit Basel II ist das Eigenkapitalerfordernis einer Bank von der
Bonität ihrer Kreditkunden sowie von den bestell ten
Sicherheiten abhängig. Für Kredite an Kunden mit sehr gu-
ter Bonität und ausreichenden Sicherheiten muss die Bank
vergleichsweise weniger Eigenkapital bereitstellen als für sol-
che mit schlech ter Bonität und wenig Sicher heiten. Und da
die Bank – wie jedes andere Unter nehmen auch – Eigen kapital
nur über entsprechende Gewinne bilden und ver zinsen kann,
werden jene Unternehmen, die viel bankeigenes Eigenkapital
beanspruchen, über den Zinssatz mehr Eigenkapital kosten
tragen müssen. Für Betriebe mit guter Bonität und ausrei-
chenden Sicherheiten wird sich nicht viel ändern.
BONITÄT UND RATING GEHÖREN ZUSAMMEN.
Die Beurteilung der Bonität eines Unternehmens erfolgt
über sogenannte Ratings. Diese werden vor allem für
Großunternehmen ex tern durch unabhängige Rating -
ag enturen oder – insbesondere bei Klein- und Mittel be trie -
ben – intern durch die kreditgebende Bank selbst erstellt.
Die Rating a rbei ten beziehen sich dabei auf die Auswer-
tung der Bilanz an Hand von ausgewählten Kenn zahlen (z.B.
Eigenka pi tal ausstattung, Rentabilität, Schuld en tilg ungs -
dauer) sowie auf die Beurteilung von sog. Soft facts. Diese
„weichen“ Faktoren beziehen sich auf die Tä tig keiten und
Fähigkei ten des Unternehmers selbst, beurteilen sein
Rech nungs wesen und stellen Fragen u.a. zur Markt- und
Wettbe werbssituation des Betrie bes, zur Qua lität seiner
Mitar beiter, zum Zustand des betrieblichen Anlagevermö -
gens sowie zur Beziehung zwischen Kunde und Bank.
6. STRATEGIEN FÜR BASEL II
WAS MAN TUN KANN.
Basel II ist Anfang 2007 in Kraft getreten. Dabei sind nicht
nur die Banken gefordert, sondern auch die Unternehmen
selbst. Insbe sondere der vermeintlich besonders betroffe-
ne Tourismus unternehmer sollte sich offensiv auf die neu-
en Rahmenbedingungen einstellen und hierbei folgende
Grundsätze verwirklichen:
➜ Gehen Sie verantwortungsvoll mit Ihrer Bonitätum! Eine gute Bonität ist ein wertvoller Schatz. Setzen
Sie diese nicht durch unüberlegte Investitionen oder
risikoreiche Finanzierungsmodelle aufs Spiel. Verfolgen
Sie klare Strategien hinsichtlich Investitionen und Finan -
zierung! Die zentrale Frage bei jeder Investition darf
nicht mehr sein, „Geht es sich aus?“, sondern „Rech net
es sich?“. Durch Investitionen muss sich die Ren tabilität
des Betriebes verbessern und der Unterneh menswert
nachhaltig steigen.
➜ Optimieren Sie Ihre Bilanz- und Finanzierungs -struktur auch unter Rating-Gesichtspunkten!Zukünftig wird es wesentlich sein, genau nachzuweisen,
wie schnell Kredite rückgeführt werden können und wie
krisensicher das Unternehmen ist. Die liebgewonnene
Gewohnheit, Jahresabschlüsse ausschließlich für das
Finanzamt zu machen und möglichst keine Ge winne aus-
zuweisen, kann nicht mehr das erklärte Ziel sein. Jedes
Unternehmen braucht eine solide Eigen kapital decke und
kann diese nur aus Gewinnen aufbauen. Ge meinsam mit
Ihrem Steuerberater müssen Sie einen optimalen Weg
zwischen Steuerminimierung und Boni tätsmaximierung
finden. Die bisherige Praxis – Investi tionen nicht zu ak-
tivieren, um Ertragsteuern zu vermeiden – ist aus
Gründen des Bilanzbildes zu vermeiden.
12
II. INVESTITION UND FINANZIERUNG
CHECKLISTEZUR ERFASSUNG DER PROJEKTKOSTEN
Kosten ohne MwSt
A. GRUNDERWERBSKOSTEN
1. Kaufpreis
2. Grunderwerbsteuer
3. Verträge, Vermessung
4. Verbücherung (Notar, Eintragung)
5. Provisionen (Makler)
B. PLANUNGSKOSTEN
1. Architekt (Entwurf, Planung, Ausschreibung, Bauleitung, Endabrechnung)
2. Elektroplaner
3. Sanitärplaner
4. Statiker
5. Sonderfachleute
C. BAUKOSTEN U. TECHNISCHE AUSRÜSTUNG
1. Abbrucharbeiten
2. Aushub
3. Infrastruktur (Außenbereich), Medienumlegungen
4. Baumeisterarbeiten
5. Zimmermeisterarbeiten (mit Holz)
6. Dachdeckerarbeiten
7. Abdichtungsarbeiten
8. Elektroinstallationen
9. Sanitäre Anlagen
10. Heizung, Lüftung
11. Elektrospeicherofen
12. Offene Kamine, Kachelöfen
13. Blitzschutzanlage
14. Spenglerarbeiten
15. Glaserarbeiten, Glasbausteine
16. Stahlbauarbeiten
17. Estricharbeiten
ÜBERTRAG/ZWISCHENSUMME
CHECKLISTEZUR ERFASSUNG DER PROJEKTKOSTEN
Kosten ohne MwSt
ÜBERTRAG
18. Kunststoffbeläge, Teppiche
19. Fliesen- und Plattenlegearbeiten
20. Terrazzoarbeiten
21. Steinmetzarbeiten, Natursteine
22. Parkettarbeiten
23. Bautischlerarbeiten
24. Sonnenschutzanlagen
25. Möbeltischlerarbeiten
26. Personenaufzug, Materialaufzug
27. Endreinigung
28. Sicherheitsanlagen (Alarmanlage, Feuerlöscher)
29. Brandmeldeanlage
30. Außenbeschriftung, Beleuchtung
D. EINRICHTUNG, AUSSTATTUNG
1. Maler- und Anstreicherarbeiten
2. Tapezierung
3. Telefonanlagen, EDV-Systeme
4. Kücheneinrichtung
5. Schankanlage inkl. Pult
6. Kühl- und Tiefkühlanlage
7. Waschküche
8. Musikanlagen
9. Techn. Geräte Restaurant (Kassen, Zählwerke, Kaffeemaschinen, etc.)
10. Lampen, Beleuchtung
11. Radio, TV
12. Servicemöbel
13. Balkon- und Gartenmöbel
14. Stühle, Tische
15. Betten, Couchen
16. Schlüsselanlage
ÜBERTRAG/ZWISCHENSUMME
CHECKLISTEZUR ERFASSUNG DER PROJEKTKOSTEN
Kosten ohne MwSt
ÜBERTRAG
17. Müllraum
18. Wellness- und Fitnesseinrichtungen
19. Geräte Beherbergung (Staubsauger, etc.)
20. Geräte Büro, Rezeption
E. BAUNEBENKOSTEN, ANSCHLUSSGEBÜHREN,
ERSCHLIESSUNGSKOSTEN
1. Stempel, Baugenehmigung
2. Straßenbauaufwand, Wegbeitrag
3. Wasseranschlussgebühren
4. Kanalanschlussgebühren
5. Stromanschlussgebühren
6. Erschließungskostenbeitrag (Gemeinde)
7. Telefonanschlussgebühr
F. SPORT- UND FREIZEITANLAGEN
1. Schwimmbecken
2. Saunaausstattung
3. Hot-Whirl-Pool
4. Fitnessraum
5. Tennisplätze
6. Kinderspielplatz
7. Volleyballplatz
8. Fahrräder
9. Sonstige
G. AUSSENANLAGEN
1. Einfriedung, Platten, Wege, Mauern, Zäune
2. Bodenbefestigung, Asphalt
3. Drainage
4. Gartengestaltung, Bepflanzung
ÜBERTRAG/ZWISCHENSUMME
Kosten ohne MwSt
CHECKLISTEZUR ERFASSUNG DER PROJEKTKOSTEN
ÜBERTRAG
5. Oberflächenwasserbeseitigung der Parkplätze
6. Dachabwasserbeseitigung
H. GESCHIRR UND KLEININVENTAR
1. Bettwäsche, Tischwäsche
2. Geschirr, Porzellan
3. Bilder, Kunstblumen
4. Papierkörbe
5. Vorhänge, Textilien
I. PRE-OPENING-KOSTEN
1. Werbung (Homepage, Werbebeiträge, diverse Einschaltungen)
2. Prospekt und Briefpapier
3. Anlaufwerbung, Eröffnungskosten
4. Heizöl und Ersteinkauf (Lebensmittel, Getränke)
J. FINANZIERUNGSKOSTEN
1. Zuzählungsgebühr (Bank)
2. Bereitstellungskosten (Bank)
3. Grundbuchskosten
4. Bauzinsen (Bankzinsen während der Bauzeit)
5. Kosten einer evtl. Gesellschaftsgründung
K. SONSTIGES (z.B. laufende Kosten während des Betriebsstillstandes)
L. RESERVE (ANZUSTREBEN 10%)
GESAMTKOSTEN (OHNE MWST)
➜ Bauen Sie ein schlagkräftiges Informations -wesen auf! Ein guter Unternehmer weiß am Ende je-
den Monats, wie es um sein Unternehmen steht. Er sorgt
sich um eine möglichst tagfertige Buchhaltung und ver-
gleicht laufend die Ist-Zahlen mit den Plan-Zahlen sei-
ner Liquiditäts- und Rentabilitätsvorschau. Nur so kann
man bei allfälligen negativen Abweichungen rechtzeitig
und effektiv reagieren.
➜ Bemühen Sie sich um eine rasche Bilanz -erstellung. Stellen Sie Ihrem Steuerberater die erfor-
derlichen Unterlagen möglichst frühzeitig und komplett
zur Verfügung, damit dieser rasch und problemlos die
Bilanz erstellen kann. Vereinbaren Sie mit Ihrem
Steuerberater eine möglichst frühe Bilanz erstellung („Je
früher, desto besser“).
➜ Bemühen Sie sich um ein offenes Verhältnis zuIhrer Hausbank! Führen Sie regelmäßig Bilanz -
gespräche mit Ihrer Bank. Beschreiben Sie das vergan-
gene Geschäftsjahr und reden Sie über die Zukunft und
Ihre Pläne. Halten Sie sich an gemeinsam getroffene
Vereinbarungen, insbesondere was die Gestion des
Girokontos betrifft. Ver meiden Sie unangekündigte
Überziehungen. Erkun digen Sie sich, wie die Bank Ihr
Unternehmen einschätzt und in welcher Bonitätsklasse
Sie eingestuft sind. Das Motto sollte lauten: „Sprechen
wir über mein Rating! Sprechen wir über meine
Softfacts, damit Ihr mich richtig ratet!“ Besprechen Sie
auch Besich e rungs szenarien und deren Auswirkungen
auf die Konditionengestaltung!
7. SICHERHEITEN
WAS IST MEIN HOTEL WIRKLICH WERT?
Zwangsläufig stellt sich bei Kreditfinanzierungen die Frage
nach den Sicherheiten. Es erleichtert Verhandlungen sehr,
wenn Sie sich vorher über dieses sensible Thema infor-
mieren und sachkundige Überlegungen zur Besicherung
des gewünschten Bankkredites angestellt haben. Warum
braucht eine Bank überhaupt Sicherheiten? Der Grund ist
ziemlich einleuchtend:
Das verborgte Geld stammt nicht aus dem Eigentum der
Bank selbst, sondern kommt zum größten Teil von deren
Sparkunden. Diese haben es den Banken anvertraut mit
dem Auftrag, es möglichst sicher anzulegen, ordentlich zu
verzinsen und jederzeit zurückzuzahlen. Es ist also nicht
Aufgabe einer Bank, das unternehmerische Risiko des
Tourismusbetriebes zu übernehmen, sondern günstige
Kreditmittel langfristig zur Verfügung zu stellen. Im Sinne
der Einleger ist die Bank dazu verpflichtet, das Risiko des
Kapitalverlustes durch Be sicherung ihres „Investments“ zu
reduzieren.
Vor diesem Hintergrund ist es also auch falsch zu glauben,
mit Sicherheiten zu knausern, sei stets der beste Weg. Eine
gut besicherte Bank verliert – salopp gesagt – in kritischen
Situationen nicht so schnell die Nerven (sprich: entschließt
sich in kritischen Situationen nicht so schnell zur Kredit -
kündigung), verhält sich bei der Einräumung von kurzfri-
stigen Überziehungen viel kompromissbereiter und bei der
Einräumung von zusätzlichen Krediten viel weniger zö-
gerlich. Ein gut besicherter Kredit ist ein sicherer Kredit –
für die Bank und für den Kreditnehmer. Welche
Sicherheiten wünschen sich die Banken also?
Die grundbücherliche Sicherstellung von langfristigen
Investitionskrediten, aber auch von Betriebsmittel krediten,
die in der Regel immer wieder verlängert werden, ist nach
wie vor das wichtigste Besicherungs instrument der
Kreditinstitute. Hierbei kommt dem Verkehrswert eine be-
sondere Bedeutung zu. Die Bank versucht jenen Wert zu
ermitteln, den man bei einer eventuellen zwangsweisen
13
II. INVESTITION UND FINANZIERUNG
Verwertung der touristischen Liegenschaft in angemesse-
ner Zeit unter Berück sichtigung der Beschaffenheit und
Lage des Objektes sowie der Marktverhältnisse üblicher-
weise erzielen kann. Bei der Ermittlung des Verkehrswertes
betrachten Banken den jeweiligen Betrieb aus zwei Blick -
winkeln. Zum einen ermittelt die Bank den Zeit wert der
baulichen Substanz des Gebäudes sowie des Grund stückes,
auf dem sich der Betrieb befindet. Dies ergibt den sog.
Sachwert. Zum anderen versucht sie jenen Wert zu er-
mitteln, der sich aus der nachhaltigen Ertragskraft des
Unternehmens ergibt. Man spricht hier vom sog.
Ertragswert.
Diese beiden Werte stellt die Bank gegenüber und ermittelt
durch deren Gewichtung den Verkehrswert. Lag in der
Vergangenheit das Schwer gewicht auf dem Sachwert, so
wird heute vermehrt der Ertragswert herangezogen. Dies
deshalb, da sich potenzielle Käufer immer auch an alterna-
tiven Veranlagungs möglich keiten orientieren bzw. sich die
Frage stellen müssen, welches Kapital sie aus dem nach-
haltig erzielbaren Cash-Flow langfristig bedienen können.
Der Ertragswert kann, wenn das Unter nehmen zu stark in
nicht umsatzwirksame Bereiche investiert hat, oft deutlich
unter den Baukosten oder dem Kaufpreis und damit unter
dem Sachwert liegen.
Wie hoch aber letztlich der Wert eines Tourismusbe -
triebes ist, hängt immer vom Einzelfall ab. Sprechen Sie also
auch zum Thema Sicherheiten mit Ihrem Volksbank-
Berater. Ein offenes Gespräch vermeidet eventuelle
Missverständnisse und fördert das gegenseitige Verständnis
und Vertrauen.
8. DIE WELT DER FÖRDERTÖPFE
UND WIE MAN SIE SICH HOLT.
Es ist eine Binsenweisheit: Wer in der Hotellerie gute Preise
erzielen will, muss auch entsprechende Quali tät anbieten
können. Zahlungskräftige Gäste, die sc hon von zu Hause
einen gewissen Komfort gewöhnt sind, würden mickrige
Zimmer mit mieser Ausstat tung für ihren kostbaren Urlaub
sehr wahrscheinlich nicht einmal ge schenkt nehmen. Weil
das so ist und weil Österreich in beinharter Kon kurrenz zu
anderen Urlaubsländern steht, werden Investitionen in rei-
chem Maß gefördert. Es gibt begünstigte Kredite,
Zinsenzuschüsse, nicht „rückzahlbare“ Zuschüsse, Über-
nahme von Garantien usw. – die Investitions förderungen
für Tourismus betriebe sind vielfältig.
Sämtliche Bundesförderungen im Tourismusbereich wer-
den von der Österreichischen Hotel- und Touris musbank
(kurz ÖHT) abgewickelt.
Nähere Informationen: www.volksbank.at/unternehmer/foerderungen bzw. bei
Ihrem Volksbank-Berater, der auch über die regionalen
För der programme bestens informiert ist.
Grundsätzlich gilt jedoch:Jedes Förderansuchen muss vor Investitionsbeginn bei der
jeweiligen Förderstelle eingereicht werden.
Hier drei Beispiele von Förderprogrammen der Österrei-
chischen Hotel- und Tourismusbank für Investitions -
projekte und welche Bedingungen an sie geknüpft sind:
TOP-TOURISMUS ANGEBOTSVERBESSERUNG.
WER wird gefördert?➜ Klein- und Mittelbetriebe der Tourismus- und Freizeit -
wirtschaft
WAS wird gefördert?➜ Innovation, Modernisierung, Be triebs größen -
optimierung, Qualitätsverbesserung und Angebots -
diversifizierung sowie Maßnahmen zur Saison -
verlängerung
14
II. INVESTITION UND FINANZIERUNG
➜ Verbesserung der touristischen Infrastruktur ein rich -
tungen und Innovation
➜ Investitionen von zwischen- und überbetrieblichen
Kooperationen
➜ Einsatz neuer Technologien unter besonderer Berück -
sichtigung der Informations- und Kommunikations -
technologien
➜ Ankauf von Betrieben und Ausbau zu Personalunter -
künften
➜ umwelt- bzw. sicherheitsbezogene Einrichtungen
WIE wird gefördert?➜ Förderung von eigenkapitalfinanzierten Investitions -
projekten. Der Zuschuss für aus Eigenmittel finanzier-
te Investitionen beträgt max. 5% der förderbaren
Investitionskosten von € 1 Mio.
➜ Förderung von kreditfinanzierten oder leasingfinan-
zierten Investitions projek ten. Zuschuss von 5% von
max. € 1 Mio. der förderbaren Kosten.
➜ Förderung von Investitionskrediten der ÖHT. Für
Investitionsprojekte ab € 1 Mio. Investi tionskosten
gewährt die ÖHT Investitionskredite mit einem max.
2%igen Zinsenzuschuss (unter Berücksichtigung einer
aliquoten Landesbeteiligung in Bundeszuschusshöhe).
Alternativ stehen zinsgünstige ERP Kredite zur
Verfügung.
TOP-BETRIEBSGRÜNDUNGEN/ -ÜBERNAHMEN.
WER wird gefördert?Jungunternehmer, Betriebsübernehmer, physische und ju-
ristische Personen der Tourismus- und Freizeitwirtschaft.
WAS wird gefördert? ➜ Gründungs- und Startkosten und Kosten der
Ingangsetzung des Betriebes
➜ materielle Investitionen
➜ Bereitstellung von Eigenkapital
WIE wird gefördert?➜ Einmalzuschuss von max. 25% der Gründungs-, Start-
und Ingangsetzungskosten, mind. € 5.000,– förderba-
re Kosten
➜ materielle Kosten bis € 1 Mio. 5% Zuschuss
➜ zinsgünstige ÖHT/ERP Kredite ab € 1 Mio.
Investitionskosten.
ÜBERNAHME VON GARANTIEN.
WAS wird garantiert?➜ finanzielle Restrukturierung
➜ innovative Projekte oder solche mit saisonverlängern-
der Wirkung
➜ private und institutionelle Beteiligungen, Eigenkapital
➜ Gründung und Kapitalstärkung von Kooperationen
➜ Neugründung, Übernahme, Fortführung von beste-
henden Betrieben
➜ Qualitätsverbesserungen und Angebotsdiversifi -
zierungen
➜ Einrichtungen zur Belebung des Incomingtourismus
➜ Betriebsgrößenoptimierung
➜ Internationalisierung, Unternehmenskauf bzw. -grün-
dung im europäischen Raum.
WIE HOCH wird garantiert?Garantien für Kredite und Beteiligungen von € 100.000,–
(keine Untergrenze bei Gründung) bis max. € 4 Mio. mit
einer Garantiequote von
➜ 80 % für ERP Kredite, Mitarbeiterbeteiligungen und
Eigenkapital für private und institutionelle Beteiligungen
➜ 70 % für alle Fremdkapitalgeber
ZUSÄTZLICHE FÖRDERMÖGLICHKEITEN AUF
EU-EBENE.
Wenn Ihr Tourismusprojekt in einem nationalen Regional -
fördergebiet, welches mit der EU-Kommission vereinbart
ist, durchgeführt wird, stehen für die Förderung weitere
Mittel (Co-Finanzierung) zur Verfügung.
15
II. INVESTITION UND FINANZIERUNG
JETZT EINMAL EHRLICH:WIE GUT IST MEIN HOTEL?Um zu sehen, wie gut ein Hotel läuft, muss man im
Wesentlichen zwei Dinge wissen: Ist es vollbelegt und was
bleibt am Ende des Tages im Körberl liegen? Das eine ist
der Umsatz, das andere der Cash-Flow.
1. UMSATZ-PROGNOSE
EIN BLICK AUF DIE WELT VON MORGEN.
Grundlage jeder Umsatzprognose ist eine möglichst exak-
te Frequenzschätzung und die möglichst genaue Bestim -
mung der Beherbergungserlöse. Zur Sicher stel lung reali-
tätsnaher Annahmen müssen daher die notwendigen Basis -
daten erhoben werden. Und so wird es gemacht:
➜ Schritt 1: Die Anzahl der Vollbelegungstagewird ermittelt. Wieviele Vollbelegungstage verspre-
chen die Erfah rungs werte? Kann für das gegenständliche
Projekt mit einer besseren Auslastung als im Orts -
durchschnitt ge rechnet werden? Bei dieser Prognose
sind der Standort (Ortskern oder Peripherie) und die
Attraktivität des An ge botes zu berücksichtigen.
➜ Schritt 2: Die Preise werden exakt definiert. Wie
hoch ist das durchschnittliche Preisniveau in der Kate -
gorie des Projektbetriebes? Dabei sind ganz be sonders
saisonale Differenzen zu beachten. Grundsätz lich sind
auch immer Nettopreise anzusetzen (= Brutto preise mi-
nus 10% bzw. 20% Mehrwertsteuer).
➜ Schritt 3: Die prozentuelle Aufteilung des Um -satzes wird errechnet. Eine Aufsplittung in Beher -
bergungs- und Verpflegungs erlöse bzw. eine Aufteilung
der Buchungen in Voll-, Halb- und Früh stücks pension
sollte vorgenommen werden (unter Berücksichtigung
örtlicher bzw. regionaler Erfahrungs werte).
So lässt sich der Jahresumsatz im Verpflegungs -bereich „über den Daumen“ schätzen :Umsatz netto (ohne MwSt) Umsatz / Sitzplatz
Kleinrestaurants € 2.200,– bis 2.600,–
Mittlere Restaurants € 3.000,– bis 3.700,–
Größere Restaurants € 4.500,– bis 7.500,–
Hauben-Restaurants € 6.000,– bis 7.500,–
Branchenrichtwerte für Restaurants
2. CASH-FLOW-PROGNOSE
WAS IM KÖRBERL BLEIBT.
Unter dem Cash-Flow versteht man den Saldo der Ein -
nah men und Ausgaben, der sich aus dem betrieblichen
Umsatzprozess ergibt. Er stellt somit – im Gegensatz zum
Gewinn – den reinen Bargeldüberschuss bzw. das Bargeld -
manko einer Periode dar. Außerordentliche Er geb nisse
werden nicht berücksichtigt. Im Fremdenver kehr wird häu-
fig der „Cash-Flow vor Zinsen“ verwendet, um eine bes-
sere Vergleichbarkeit mit vorhandenen Erfahrungs werten
zu erzielen.
BERECHNUNG:
Prognoseumsatz
– Wareneinsatz
= Rohertrag
– Personalaufwand
– Sonstiger Betriebsaufwand
(ohne Zinsen und Abschreibung)
= Cash-Flow vor Zinsen
Im Regelfall gilt:➜ Familienbetriebe weisen tendenziell höhere Cash-
Flow-Werte auf als fremdgeführte Betriebe.
➜ Betriebe mit hohem Vermietungsanteil weisen höhe-
re Cash-Flow-Werte auf als jene mit hohem
Res taurant anteil.
Was ist aus dem Cash-Flow zu bezahlen?Der Cash-Flow vor Zinsen soll die
➜ vereinbarten Schuldenrückzahlungen (Bankkredite),
➜ Entnahmen und Privatsteuern sowie die
➜ laufenden Ersatzinvestitionen decken.
➜ Außerdem müssen daraus noch die Zinsen für das
Fremdkapital bezahlt werden.
16
III. PLANRECHNUNG
17
III. PLANRECHNUNG
3. BEISPIEL FERIENHOTEL
WIE MAN INVESTITIONEN UND IHRE FINANZIERUNG
KALKULIERT.
Mit Hilfe von Branchenerfahrungswerten lässt sich jedes In -
vestitionsprojekt überschlagsmäßig kalkulieren. Auf ein fa -
che Art und Weise, wie unser folgendes Beispiel zeigt:
Nen nen wir den Musterbetrieb „Ferien hotelAlpine“: Ein sehr gut geführtes Ferienhotel der
4-Stern-Katego rie, Zwei saison betrieb, gute Lage, enga-
gierte Hotel iersfa milie, 60 Betten, ohne à-la-carte.
a) Die Umsatzprognose (ohne Berücksichtigung der Mehrwertsteuer)
Preisermittlung:Durchschnittlicher Nettoerlös pro Bett für vergleichbare
Betriebe: € 68,–, erwartete Auslastung: 180 Vollbe legungs -
tage (VBT).
Umsatzermittlung:Beherbergungserlöse (Nächtigung, Halbpension, Neben -
konsumation)
€ 68,– x 180 VBT x 60 Betten € 734.400,–
Prognoseumsatz € 734.400,–
b) Die Cash-Flow-Prognose (auf Basis einer durchschnittlichen Kostenstruktur)
Ermittelter Gesamtumsatz € 734.400,– 100%
- Warenverbrauch € 95.500,– 13%
- Personalaufwand € 227.600,– 31%
- Sonst. Betriebsaufwand € 205.600,– 28%
Cash-Flow vor Zinsen € 205.700,– 28%– Privatentnahmen, Ertragsteuern € 46.400,–
– Ersatzinvestitionen € 29.400,– 4%
Kapitaldienstgrenze € 129.900,–
Die errechnete Kapitaldienstgrenze gibt an, welcher Be trag
für Zins- und Tilgungszahlungen pro Jahr ma xi mal zur Ver -
fügung steht und schafft damit eine Beurteilungsgrundlage
für die Investitionsentscheidung. Die Laufzeit des Ab -
stattungskredites orientiert sich an der wirtschaftlichen
Restnutzungsdauer der finanzierten Wirtschaftsgüter.
In unserem Beispiel kann ein Abstattungskredit in Höhe
von rd. € 1.260.000,– bedient werden, bei einer Laufzeit
von 15 Jahren und einer durchschnittlichen Verzinsung von
6%. Dies entspricht einem Umsatz-Schuldenverhältnis von
1:1,7*.
* Branchenüblicher Richtwert: 1:2
Kostenstruktur Bürgerlich, traditionelles Feriengasthof *** Ferienhotel *** Ferienhotel ****von wichtigen Landgasthaus-Restaurant mit 40 Betten, mittelpreisig, mit 40 bis 60 Betten, mit über 60 Betten,Tourismusbetrieben (ohne Betten) an einem mit à la carte Geschäft, mittelpreisig, mit kleinem höherpreisig, ohne
mittleren Fremdenver- Zweisaisonenort, à la carte Bereich an einem à la carte Geschäft kehrsort, Kleinstadt Kleinstadt durchschnittlichen (nur Hausgäste),
Zweisaisonenort Zweisaisonenort
Betriebseinnahmenohne MwSt (Umsatz) 100% 100% 100% 100%
Wareneinsatz 28% - 33% 20% - 24% 16% - 18% 12% - 14%
Mitarbeiterkosten inkl. aller Nebenkosten1) 32% - 36% 30% - 34% 30% - 34% 29% - 33%
Übrige Betriebs-kosten2) 24% - 28% 22% - 28% 24% - 32% 24% - 31%
Cash-Flow vor Zinsen 4% - 16% Bandbreite 14% - 28% Bandbreite 16% - 30% Bandbreite 22% - 35% Bandbreite10% Mittelwert 22% Mittelwert 24% Mittelwert 28% Mittelwert
FOLGENDE ERFAHRUNGSSÄTZE STELLEN BRANCHENRICHTWERTE FÜR DIE FERIENHOTELLERIE DAR:
1) ohne Unternehmerlohn (es wird von einer Führung durch die Eigentümerfamilie ausgegangen)2) Sachaufwand (Energie, Instandhaltung, Steuern/Gebühren/Abgaben, Verwaltung, Versicherung, Werbung, Bankomat-/Kreditkartenprov., etc.) ohne Abschreibung und ohne Zinsen
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18
III. PLANRECHNUNG
4. SOLL/IST-VERGLEICH
WARUM DER REGELMÄßIGE SOLL/IST-VERGLEICH SO
WICHTIG IST.
Die Genauigkeit jeder Planung ist abhängig vom Ein treffen
der Prämissen, die der Vorschaurech nung zu grunde lie-
gen (z.B. Vollbelegungstage). Durch Früh er kennung et-
waiger Veränderungen können entstehende Chancen rasch
wahrgenommen oder drohende Risken rechtzeitig mini-
miert werden.
Während und auch nach der Realisierung des Investi tions -
projektes sind regelmäßig Soll/Ist-Vergleiche durch -
zuführen. Damit können Abweichungen von den Plandaten
erkannt, deren Ursachen erforscht und Korrek turen recht-
zeitig vorgenommen werden.
Nach dem ersten Geschäftsjahr könnte der Soll/Ist-
Vergleich folgendes Aussehen haben:
Werte in Euro Soll Ist Abweichung
in %
Gesamtumsatz 510.000,- 550.800,- + 8%
Wareneinsatz 91.800,- 102.800,- + 12%
Personalaufwand 147.900,- 155.300,- + 5%
Sonstiger Betriebs-
aufwand 117.300,- 113.800,- - 3%
Cash-Flow vor Zinsen 153.000,- 178.900,- + 17%
Voraussetzung für die Vornahme eines aussagekräftigen
Soll/Ist-Vergleichs ist die strukturierte Erfassung und
Analyse der Vergangenheitsdaten.
Dazu bietet die Volksbank mit der Volksbank Bilanz analyse
das ideale Instrument an.
5. VOLKSBANK BILANZANALYSE
WAS DIE VOLKSBANK BILANZANALYSE BIETET.
Sie erhalten einen prägnanten Überblick über die wirt-
schaftliche Ent wicklung Ihres Unternehmens sowie wert-
volle Informa tionen zur Unternehmenssteuerung. Durch
den Ver gleich der wichtigsten betriebswirtschaftlichen
Kenn zahlen im Zeitablauf können Entwicklungstendenzen
frühzeitig erkannt und Maßnahmen eingeleitet werden.
➜ Die wichtigsten Positionen der Bilanz sowie derGewinn-und-Verlust-Rechnung im 3-Jahres-Vergleich: Objektiv analysierte Jahresabschlüsse brin-
gen im Vergleich mehrerer Jahre zusätzliche
Transparenz.
➜ Bewegungsbilanz und Entwicklung der Finanz -infrastruktur: Erkennen Sie auf einen Blick die
Finanzierungsströme der letzten Jahre! Was waren die
wichtigsten Quellen der Mittelherkunft (z.B. Gewinne,
Lagerabbau etc.) und wie wurden sie eingesetzt (z.B.
Investitionen, Kreditrückzahlungen)?
➜ Grafische Darstellungen: Anschauliche Grafiken ma-
chen Zusammenhänge und Entwicklungen unmittelbar
ersichtlich.
➜ Basis für die Unternehmensplanung: Eine fun-
dierte Analyse der Vergangenheitsdaten ist die sichere
Grundlage für künftige Entscheidungen.
Ihr Volksbank-Berater überreicht Ihnen gerne Ihre per-
sönliche Volksbank Unternehmer-Service-Mappe und er-
läutert Ihnen die Ergebnisse im Detail.
19
IV. VERSICHERUNGEN
DIE WICHTIGSTEN FALLSCHIRMEWeil immer etwas schief gehen kann, bauen ge scheite
Touristiker stets vor und sind nie ohne Ver sicherungs-
Fallschirm unterwegs. Hier lesen Sie über die wichtigsten
Schutzmöglichkeiten für das Leben im Tourismus. Das be-
ste daran: Versicherungen spürt man nicht.
BETRIEBSHAFTPFLICHT
Die Haftpflichtversicherung ist eine Schadensversiche rung.
Sie schützt das Vermögen des Versicherungsneh mers im
Rahmen des Versicherungsvertrages durch Befriedigung ge-
rechtfertigter und Abwehr ungerechtfertigter Schadens -
ansprüche Dritter. Individuelle auf den Betrieb abgestimmte
Deckungserweiterungen können beantragt werden.
GEBÄUDEVERSICHERUNG
Ihr Gebäude sollte gegen Feuer-, Leitungswasser-, Sturm-
und Glasbruchschäden abgesichert sein. Weiters sollten
Bausteine wie z.B. indirekter Blitz schlag an der
Gebäudeinstallation oder Entsorgungskosten für
Sondermüll vereinbart werden.
INHALTSVERSICHERUNG
Für den Bereich der Einrichtung sollte folgende
Absicherung gewählt werden: Feuer-, Sturm-, Lei -
tungswasser-, Glasbruch- und Einbruchdiebstahl ver -
sicherung. Für spezielle Risiken wie Maschinenbruch oder
Verlust von EDV-Daten sowie Beschädigung von Com -
puteranlagen bieten sich technische Versiche rungen an.
BETRIEBSUNTERBRECHUNGSVERSICHERUNG
Immer zu empfehlen ist eine Betriebs unter brech ungs -
versicherung. Kommt es z.B. nach einem Brand zum
Betriebsstillstand, ersetzt der Versicherer alle Fixkosten,
übernimmt Löhne und Gehälter und den entgangenen
Betriebsgewinn.
FIRMENRECHTSSCHUTZ
Kostenlose Rechtsauskunft durch einen Rechts anwalt in al-
len Fragen des österreichischen Rechts. Im Hinblick auf das
Arbeits ver hältnis gibt es Versicherungsschutz zur
Wahrnehmung rechtlicher Interessen aus Arbeits- oder
Lehrverhältnissen vor österreichischen Arbeits- und Sozial -
ge richten. Ebenso versicherbar ist die Geltendmachung von
Schadenersatzansprüchen und die Verteidigung in
Strafverfahren bei Fahrlässigkeits delikten.
ABLEBENS- UND BERUFSUNFÄHIGKEITS VERSICHE -
RUN GEN
Die Versicherungsleistung im Ablebensfall oder im Falle der
Berufsunfähigkeit dient der Absicherung der Familie bzw.
der Tilgung von Krediten.
BETRIEBLICHE ALTERSVORSORGE
Für die Betriebliche Altersvorsorge stehen mehrere
Bausteine zur Verfügung. So besteht die Möglichkeit für
Dienstnehmer (auch angestellte Familien angehörige)
Beiträge an eine Pensionskasse oder Betriebliche Kollektiv -
versicherung zu bezahlen. Diese Beiträge sind als
Betriebsausgaben absetzbar und es fallen keine Lohn -
nebenkosten an. Für bilanzierende Unternehmerinnen und
Unternehmer selbst bietet sich die direkte Leistungszusage
mit Rückdeckungsversicherung als optimale Vorsorge an.
Die Betriebliche Vorsorgekasse ist Ihr kompetenter Partner
für die „Abfertigung NEU“. So besteht auch die
Möglichkeit, Verpflichtungen aus dem alten Ab -
fertigungsrecht an die Betriebliche Vorsorgekasse zu über-
tragen.
Die Selbstständigenvorsorge über die Vorsorgekasse ist für
den Unternehmer obligatorisch. Für Freiberufler sowie
Land- und Forstwirte kann diese Vorsorge freiwillig gewählt
werden.
20
V. UNTERNEHMENSNACHFOLGE
DER RICHTIGE FAHRPLANDie Betriebsübergabe ist Teil des Lebenszyklus eines
Unternehmens. Zu keinem Zeitpunkt sollte die
Nachfolgeregelung offen sein. Die Nachfolge planung kann
also nicht früh genug erfolgen! Hier die wichtigsten Punkte,
die man hierbei beachten sollte.
Ist die Nachfolge nicht geregelt, tritt im plötzlichen
Ablebensfall des Unternehmers die gesetzliche Erbfolge ein.
Diese führt zu einer Aufteilung des Unternehmens in das
Miteigentum aller gesetzlichen Erben (Ehegatten und
Kinder). Lange Erbteilungs prozesse können vom Zaun bre-
chen, zersplitterte Unternehmensführungen und
Verkaufsabsichten das Unternehmen blockieren und über-
dies hohe Steuern das Unternehmen schwächen.
Die Nachfolgeregelung sollte in 2 Phasen unterteilt wer-
den:
PHASE 1: VORLÄUFIGE NACHFOLGEREGELUNG FÜR
DEN UNERWARTETEN ABLEBENSFALL.
Diese Vorsorge kann z.B. bei einem Jungunternehmer, der
gemeinsam mit seinem Ehepartner ein Unterneh men be-
treibt, sehr einfach sein: Die Ehepartner setzen sich gegen-
seitig in ihren Testamenten als Universal erben ein. Kinder
werden mit Privatvermögen zur Berücksichtigung ihrer
Pflichtteile bedacht, um so für den Ehepartner eine mög-
lichst ungehinderte Unternehmensführung zu gewährlei-
sten.
PHASE 2: KONKRETE NACHFOLGEREGELUNG FÜR
DIE ÜBERGABE ZU LEBZEITEN.
Die Übergabe sollte schon lange Zeit vor der endgültigen
Übertragung vorbereitet werden, wobei insbesondere der
Steuerberater, eventuell ein Rechtsanwalt oder Notar und
die Hausbank von Anfang an in die Überlegungen einbe-
zogen werden sollten. Nur so wird es gelingen, die opti-
male Rechtsform zu wählen, eine steuerliche Optimierung
zu erreichen und die im Zuge der Übergabe anfallenden
Kosten möglichst gering zu halten.
1. Initiierung des Betriebsübergabeprozesses (eventuell
mit externer Unterstützung)
2. Festlegen des Betriebsnachfolgers und Qualifizier ung
des Nachfolgers sicherstellen
3. Ist-Analyse des zu übergebenden Unternehmens
4. Unternehmensbewertung
5. Festlegung der Entschädigungszahlungen und Ver -
teilung des nicht unternehmerischen Vermögens
6. Vorwegnahme der Erbfolge durch Vermögens über -
tragung unter Lebenden
7. Wirtschaftliche und rechtliche Absicherung des Über -
gebers
8. Fixierung der geplanten Vermögensübertragung und
Festlegung eines Übergabetermines
9. Gestaltung der Rechtsform
10. Festlegung und Überwachung strategischer Unter -
nehmensziele (wenn nicht vorhanden: Erstellung
eines strategischen Konzeptes)
11. Liquiditätsplanung und Übertragungskosten
12. Mitarbeiter weiterhin an das Unternehmen binden
Die Volksbank ist übrigens auch bei der Nachfolge planung
ein guter Ansprechpartner. Experten prüfen sowohl mit
dem Übergeber als auch dem Übernehmer alle bei der
Nachfolge relevanten finanziellen Fragen und stehen mit
ihrem Fachwissen und ihrer Erfahrung zur Verfügung.
21
VI. TIPPS VOM PROFI
DIE ZEHN WICHTIGSTEN FRAGEN VORDER NÄCHSTEN INVESTITIONSchlussendlich haben wir auf dieser Seite 10 Fragen ange-
führt, deren ehrliche Beantwortung und Einhaltung das re-
nommierte Tourismus be ratungs unter n ehmen ETB Edinger
Ges.m.b.H., kurz „Edinger Tourismusberatung“, unbedingt
empfiehlt:
1. Stellt die geplante Investition wirklich eine„Neuerung“ dar? Ist mein Betrieb in Zukunftnachhaltig wettbewerbsfähig?Jede Produktidee und jeder Betriebstyp veraltet. Keine
Investition in Auslaufmodelle!
2. Welche Stärken und Schwächen hat das ge-plante Projekt? Stärken müssen klar erkennbar sein. Sie sind als
Verkaufsargumente unerlässlich!
3. Welche Chancen und Risken bestehen gegen -über der „Konkurrenz“ des geplanten Projek tes?Die zukünftige Marktentwicklung und die Konkurrenten
müssen eingeschätzt werden. Vergleiche mit ähnlichen,
bereits bestehenden Projekten sind durchzuführen.
Stärken bzw. Alleinstellungsmerkmale müssen das
Projekt klar von anderen abgrenzen!
4. Ist das Konzept in sich schlüssig?„Nachmacherprodukte“ und „Gemischtwaren händler“
sind zu vermeiden. Es muss ein fehlerfreies Produkt ent-
stehen.
5. Gibt es einen klaren Business-Plan – inklusive ei-nem schlüssigen Marketingplan? Die Grund lage einer Investition ist eine genaue Planung.
Ohne Marketing-Planung keine Investition!
6. Besteht ein vernünftiges Verhältnis Eigenmittelzu Fremdmittel? Genügend Eigenmittel stehen für mehr Unabhängigkeit
und bessere Konditionen bei Fremdfinanzierungen.
Eigenmittel erhalten den Spielraum in schlechten Zeiten!
7. Rechnet sich die Investition im Vergleich zumKapitaleinsatz?Das eingesetzte Kapital sollte mindestens die marktüb-
liche Verzinsung und einen Risikoaufschlag erwirtschaf-
ten!
8. Können die Fremdmittel (Zinsen und Tilgung)ohne Probleme zurückbezahlt werden? Die Abschichtung des Fremdkapitals sollte durch das
opera tive Betriebsergebnis (Cash-Flow) abgedeckt wer-
den. Auch unter Berücksichtigung der künftig anfallen-
den Ertragsteuern.
9. Sind genügend Reserven eingeplant? Anlauf kosten, Baukostenüberschreitung oder Verlänge -
rung der Bauzeit dürfen das Projekt nicht gefährden.
10. Passen der Zeitpunkt der Betriebsnachfolgeund die Laufzeit der Finanzierungen überein? Die Darlehens- bzw. Kreditlaufzeit sollte eine geplan-
te Betriebsübergabe berücksichtigen. Schulden machen
kann auch die Nachfolge generation – für Investitionen
ihrer Konzepte.
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VII. SCHLUSSWORT
ALLES WIRD LEICHTER MIT DEM RICHTIGEN PARTNER!Sie ahnen es schon: Die Volksbank ist, Hand aufs Herz,
der richtige Partner für Sie und Ihre künftigen Investitionen.
Wer heute im Tourismus wettbewerbsfähig bleiben will,
muss Qualität bieten. Das bedeutet: Investitionen.
Diese sind besonders in dieser Branche oft mit hoher und
langfristiger Kapitalbindung verbunden. Einer um fassenden
Analyse des Betriebes sowie einer fundierten
Planungsrechnung für die optimale Finanzie rung kommt
daher besondere Bedeutung zu.
Die Experten der Volksbank können Sie dabei schon in der
Anfangsphase beraten und unterstützen – mit Erfahrung
und Fachwissen. Damit führen wir Sie sicher von der rich-
tigen Ent schei dungsgrundlage hin zu Ihrem künftigen
Unter neh mens erfolg.
Ein großes „Dankeschön“ an die Experten von der
„Edinger Tourismusberatung” für die aktuellen Daten so-
wie an die Tourismusspezialisten der Volksbank Landeck,
die uns mit ihrem profunden Branchen-Know How bei der
Erstellung dieser Broschüre eine unschätzbare Hilfe waren.
IMPRESSUM:
Medieninhaber:
Österreichische Volksbanken-AG,
1090 Wien, Kolingasse 14-16
Tel: 050 4004 DW 3396
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Für den Inhalt verantwortlich:
Österreichische Volksbanken-AG, 1090 Wien
Gestaltung, Produktion:
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Alle Recherchen wurden sorgfältig durchgeführt, sind aber
ohne Gewähr.
Haftungsansprüche sind ausgeschlossen.
März 2011
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Wir sind ein unabhängiger, flexibler und persönlicher Finanz-Partner für unsere Kunden – regional, national und inter-
national. Die Volksbank trägt wesentlich dazu bei, die Lebensqualität in der Region zu verbessern und die wirtschaftli-
che und persönliche Freiheit des Einzelnen und der Gemeinschaft zu fördern. Um die Wünsche und Träume unserer
Kunden zu beflügeln, vertrauen wir auf Grundwerte: Regionalität, Flexibilität und Freiheit.
VERTRAUEN VERBINDET.
BOG
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