Date post: | 05-Apr-2015 |
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5. Strategietreffen der Weltmarktführer
Supply Chain Collaboration –Das Management globaler Logistiknetzwerke in dynamischen und volatilen Märkten
Mulfingen-Heimhausen, 19. Mai 2011
© 2011 SAP AG. All rights reserved. 2Internal
SAP in Zahlen und Fakten
109,000+ SAP Kunden weltweit
in 120Ländern
in 25Industrien
mit 37Sprachen
aus 75Büros
mit 53,500+ SAP Mitarbeiter weltweit
12.5 Mrd. € Umsatz (2010)
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SAP Produktspektrum
Mobile Lösungen „In-Memory“ Verarbeitung von
Massendaten Transparente Kennzahlen,
Analysen und Berichte
Technology Foundation
On DEVICE
On DEMAND
On PREMISEOR
CH
ES
TR
AT
ION
SAP Business Suite 7
SAP Business ByDesign
LoB on Demand
Collaboration AnalyticsMobile
Platform für Prozess- und Datenintegration
Unser „Klassiker“ für integrierte ERP-Lösungen
Lösungen für den Mittelstand , Tochtergesellschaften und einzelne Prozesse
„aus der Steckdose“
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Leistungsspektrum SAP Consulting
… ihre Geschäfts- und Prozessanforderungen zu definieren
Wir helfen Unternehmen aller Branchen …
Branchen- und Prozessverständnis
SAP Lösungskompetenz
Architektur- und Technologie-Expertise
Strategie/Geschäfts-architektur
Potenzial-ermittlung
Prozess-/Organisa-tionsdesign
Implemen-tierung / Training
Betrieb Permanente Optimierung
Lösungserarbeitung LösungsumsetzungLösungsbetreuung undNutzenüberprüfung
… diese in Anwendungen und Lösungsarchitekturen umzusetzen
… sowie den langfristigen Betrieb zu gewährleisten und zu optimieren
Plan Build Run
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Die Volatilität und Globalisierung der Märkte führt zu neuen Herausforderungen in der Supply Chain.
Quelle: PRTM Studie 2011 Global Supply Chain Trends – Pushing for Flexibility in a Volatile World
Unternehmens-strategie
2008
Wachstum um jeden Preis
2009
„Cash is King“
2010
Investition in den Aufschwung
2011
Aufschwung oder Talfahrt?
2012 2013 2014+
Reaktion derSupply Chain
Erweiterung der Kapazitäten auf max. Auslastung
Fast vollständiger Abbau der
Kapazitäten
Schnelles Hochfahren der
Kapazitäten
Unterbrechung der Lieferantenkette
und des Absatzmarktes
Weltkonjunktur-verlauf
Industrie-kapazitäten
Lehmann Brothers
Leichte Stabilisierung
Konjunktur-programme
„Fukushima“
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Aktuelle Studien bestätigen diese Herausforderung im Supply Chain Management.
Quelle: PRTM 2010
… das Zauberwort heißt Supply Chain Management. Die Unternehmen haben realisiert, dass im globalen Wettbewerb nur der überlebt, der seine Waren – und Informationsströme perfekt aufeinander abstimmt.
(Quelle: Financial Times Deutschland 2008)
Hohe Nachfrageschwankungen und/oder geringe Planungsgenauigkeit
Fehlende bzw. geringe Informationen über den aktuellen Kundenbedarf
Höhere Anforderungen der Kunden
Mangelnde Zusammenarbeit zwischen Supply Chain und Produktentwicklung
Schwerpunkt der Geschäftsführung auf Gewinnspanne
Geringe Flexibilität um auf Herausforderungen des Marktes zu reagieren
Schlechte Lieferantenleistung (Qualität und termingerechte Lieferung)
Focus der Geschäftsleitung auf kostenoptimierte Vorratslagerung
74%
33%
31%
30%
28%
24%
23%
19%
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Finanzielle Effekte kumulieren sich entlang der Wertschöpfungskette.
VwVtGK
Qualität/Garantie
Fertigung /Montage
Logistik
Roh-material
F & E
VwVtGKQualität/Garantie
F & E
Logistik
Fertigung /Montage
DirekteMaterialkosten
OEM
VwVtGK
F & E
Logistik
Fertigung /Montage
DirekteMaterialkosten
1st Tier
VwVtGK
Logistik
Fertigung /Montage
DirekteMaterialkosten
2nd Tier
VwVtGKQualität/Garantie
Fertigung /Montage
Logistik
DirekteMaterialkosten
3rd Tier Total Cost ofOwnership
Eigene Logistikkosten
KumulierteKosten der
Supply Chain
Kostenstrukturen entlang einer Automobil-Wertschöpfungskette (schematisch)
~ 4-9%
> 50%
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Supply Chain Collaboration (SCC)Grundsätzliche Lösungsansätze
*) Klassifikation in Anlehnung an Akkermans, H.; Dellaert, N. (2005): The rediscovery of industrial dynamics: the contribution of system dynamics to supply chain management in a dynamic and fragmented world, System Dynamics Review 21 (2005) 3, S. 173-186
Vermeidung von Aufschaukelung in der Supply Chain durch
vertragliche Synchronisierung von Planungsflexibilitäten und
deren Kontrolle
Verringerung der Komplexität der Planung durch optimierte oder besser synchronisierte
Prozesse
Erhöhung der Planungs-sicherheit in der Supply Chain durch bessere und schnelle
Verfügbarkeit von Informationen
Koordinationsprinzipien*)
Supply Chain Collaboration
„Data-driven“„Process
optimization“„Process control“
Beispiele: Quantity Flexibility Verträge Auftragsglättung Order Freeze
Beispiele: Vendor Managed Inventory Postponement / “späte
Variantenbildung” Build-to-Order Losgrößensynchronisation Synchronisation von Bestellzyklen
Beispiele: Efficent Consumer Response (Handel) Collaborative Planning Forecast &
Replenishment (CPFR) “Demand Visibility” “Pipeline Visibility” Bedarfs-Kapazitäts-Management
Beispiel Lebensmittelindustrie
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Supply Chain Collaboration (SCC)Steigende Volatilität an den Rohstoffmärkten
Quelle: Flüssiges Obst Ausgabe 09/2010
Das Jahr 2010 aus Sicht der Lebensmittelindustrie
ZitronenWintereinbruch in
Argentinien
ÄpfelÜberschwemmungen in
Polen
Papier/KartonageChina kauft den
Altpapiermarkt in Europa leer
Gestiegener Konsum von frischem Obst und
Gemüse direkt im Erzeugerland
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Supply Chain Collaboration in der GetränkeindustrieAusgangssituation
Produzent
Bedarfsinformation Bedarfsinformation
Lieferant
Ausgangssituation in der Supply Chain:
KundenKonsumgüter
ProduzentLieferanten
Warenverfügbarkeit < 70% Drohende Auslistungen Rückgang der Marktanteile
Hohe Bestände Sonderproduktionen Sonderfahrten
Produktionsstillstände Sonderschichten Überquellendes
Hochregallager Konventionlastrafe
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Supply Chain Collaboration in der Getränkeindustrie Lösungsbausteine
Planung SMI/VMI Kapazitäts-Kollaboration CPFR
Ziele
• Gesteigerte Kundenorientierung
• Erkennen von Restriktionen• Transparenz in der
Wertschöpfungskette
Ziele
• Reduzierung Lagerbestände• Verbesserung der
Lieferbereitschaft• Verbesserung des
Materialflusses innerhalb der Wertschöpfungskette
Ziele
• Reduzierung von Kapazitätsengpässen
• Gleichbleibende Produktionsauslastung
• Schnelle Problemlösung
Ziele
• Steigerung des Umsatzes• Optimierte Nutzung der
Ressourcen• Informationen in Echtzeit• Gesteigerte Verfügbarkeit• Reduzierung der Kosten
Mo.
12 Wochen
FC Kunde
Mi Do Fr
DSB
Pre-
paration
Mo. Di.
DSB
Meeting
Mi.
Release of
DSB Plan
Supply
Check FC SAP
Freeze Forecast 20%40%
Frozen Zone
8 Wochen
4 Wochen
Liefer ant
DCP Kunde
Problemlösung
FlexibilitätskorridorPlanungskalender Demand Capacity Planning Gemeinsame IT-Plattform
+ + =
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Supply Chain Collaboration in der Getränkeindustrie Erreichte Ergebnisse
Produzent
Bedarfsinformation Bedarfsinformation
Lieferant
Erreichte Ergebnisse in der Supply Chain:
KundenKonsumgüter
ProduzentLieferanten
Erhöhte Warenverfügbarkeit Keine Lieferausfälle Steigerung des Marktanteils Ausweitung der
Geschäftstätigkeit
Signifikante Lieferzeitenreduzierung
Geringere Beschaffungskosten
Keine Lieferausfälle Geringere Lagerbestände
Senkung der Lagerkosten Reduzierte
Produktionskosten Reduzierung der Ausfallzeiten Verbesserte
Planungsgenauigkeit
Beispiel Automobilindustrie
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Koordination komplexer u. dynamischer Wertschöpfungs-netzwerke ist eine unternehmensübergreifende Aufgabe
Komplexe Produkte, viele Varianten Hohe Planungsunsicherheit in
fragmentierten Märkten
Globalisierung der Logistik lange Durchlaufzeiten für
Material und Informationen
Spezifische Lieferketten mit autonomen Akteuren und verteilter Planung
Komplexe Prozesse mit vielfältigenAbhängigkeiten, Rückkopplungenund Verzögerungen
Begrenzte Informationsverfügbarkeit
Begrenzte Mächtigkeit von Algorithmen und IT-Lösungen
Tier 3Raw Materials
Tier 2Fabrication
Tier 1Comp. Assbly
VehicleAssembly
MixingCenter
Dealers
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Nachfrage
Beispiel aus Kundenprojekt mit einem europäischem OEM
Das Zielszenario verbindet einen flexiblen Fertigungsverbund mit wertschöpfungsorientierten Zulieferprozessen …
Build-to-Forecast(antizipativ, „Push“)
Build-to-Order(reaktiv, „Pull“)
DistributionKomp.-Fertigung MontageTeilefertigung
Entkopplungs-punkt
„Lean Thinking“
Bandbreiten-konzept im Netzwerk
„Agile Thinking“
Flexibler Produktionsverbund
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Nachfrage
Beispiel aus Kundenprojekt mit einem europäischem OEM
… und baut auf Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern auf.
Build-to-Forecast(antizipativ, „Push“)
Build-to-Order(reaktiv, „Pull“)
DistributionKomp.-Fertigung MontageTeilefertigung
Entkopplungs-punkt
„Lean Thinking“
Bedarfsprognose [ME]
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
600
Position
Bedarfsprognose [ME]
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
500±x1
800± x2
900± x3
300± x4
500
800900
300
600
AktuellerAbruf/Bedarf
Prognose t
Prognose t+1
Bandbreiten-konzept im Netzwerk
„Agile Thinking“
Flexibler Produktionsverbund
Einbindung externer Partner in den Produktionsverbund
Auslegen und Planen der Supply Chain mit Lieferanten
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Unsere Technologieinnovationen ermöglichen neue Geschäftsfähigkeiten entlang der Supply Chain
Bedarfsinformation Bedarfsinformation
Lieferant
Produzent
Endkunde
Verbrauchsprognosen
RFID
Track & Trace
Produktionsplanung
Bedarfsplanung
Variantenkonfiguration
Materialverfügbarkeit
Verfügbarkeitsprüfung
Bestandsinformationen
Mobile Zahlungssysteme
Individuelle Produktkonfiguration
Personalisierte Kundenkataloge
Mobile Produktinformationen
Soziale Netzwerke
Preissuchmaschinen
Retail
JIT/JIS
Produktinfos
Kauftransaktionen
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Dynamik und Volatilität der globalen Märkte stellen die Herausforderung in den logistischen Prozessen von heute und morgen dar
IT-gestützte Kollaboration und Flexibilitätsmanagement sind Schlüssel-Erfolgsfaktoren
Technologische Innovationen werden die Prozesse fortlaufend optimieren und eröffnen neue Möglichkeiten
SAP Consulting ist der richtige Systemlösungs- und Beratungspartner, um Sie bei diesen Aufgaben zu unterstützen
Zusammenfassung
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit