Den ersten Schritt hin zur Logistikbranche machte der ideenreiche Fuhrunternehmer Jus-tus Rudolph 1962, als er von Volkswagen den Auftrag erhielt, die Gebietsspedition für den Raum Nordhessen, Südniedersachsen und Teilen Ostwestfalens zu übernehmen. Zu die-sem Zweck entstand am Unternehmenssitz die erste Umschlaghalle nebst Büro. Über die Jahr-zehnte nahm die Bedeutung der Logistik-Sparte immer mehr zu, und seit dem Verkauf der letz-ten Stückgutaktivität Anfang 2005 baut das Unternehmen ausschließlich und mit großem Erfolg auf Kontraktlogistiklösungen. Ein Blick auf das aktuelle Portfolio der Rudolph Logistik Gruppe (RLG) macht den Wandel deutlich: Ver-teilt über 40 Standorte in Europa, den USA und den Vereinigten Arabischen Emiraten fokussiert die RLG heute auf vier Geschäftsfelder, deren Leistungen sich in der Wertschöpfungskette als hoch intelligente Schnittstelle einfügen.
Starkes Geschäftsfeld Automotive Die Leistungen des umsatzstärksten Geschäfts-feldes Automotive (52,8 %) zielen u. a. auf die Verfügbarkeit der von der Automobil- und Zulie-ferindustrie benötigten Einzelteile, und zwar in der richtigen Stückzahl, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort – eine Dienstleistung, die angesichts der zunehmenden Variantenvielfalt im Automobilbereich immer komplexer wird.
Das Angebot gliedert sich in: Werkslogistik mit dem Betrieb von Lieferanten-Logistikzentren; Produktionsversorgung just-in-time bzw. just-in-sequence direkt an die Verbauorte; pro-duktionsnahe Aufgaben wie Vormontagen, Waschen, Entfetten; klassische Lagerlogistik mit Wareneingang, Kommissionieren, Konfek-tionieren, Warenausgang; Ersatzteillogistik mit passgenauen Versorgungs- und Distributions-konzepten; Value Added Services, z. B. Quali-tätskontrollen und andere Leistungen.
Maßgeschneiderte SystemverkehreDas zweite große Geschäftsfeld sind System-verkehre (32,6 %). Dieses Angebot ist bran-chenübergreifend und wird jeweils auf die einzelnen Transportaufgaben zugeschnitten. Dabei geht es im Kern um Beschaffungslo-gistik (u. a. Gebietsspedition, Bewirtschaftung von Konsolidierungslägern), Distributionslogis-tik (u. a. Planung und Steuerung von Distribu-tionsnetzwerken, Distribution von Ersatzteilen, Versorgung von Händlernetzen) und zeitfens-tergesteuerte Verkehre wie Just-in-time- und Just-in-sequence-Transporte. Ergänzt wird das Portfolio durch Angebote in den Geschäftsfel-dern Industrie- und Handelslogistik mit einem Umsatzanteil von 8,5 bzw. 6,1 % (weitere Details auf Seite 5).
Die Anfänge waren bescheiden. Als Justus Rudolph 1946 im nordhessischen Guntershausen sein Fuhrunternehmen gründete, besaß er gerade einmal einen Laster mit Holzvergaser, den seine Söhne Hans und Karl aus Altbestän-den zusammengezimmert hatten. Seither hat sich das heute von Urenkel Dr. Torsten Rudolph geführte Familienunternehmen Schritt für Schritt zu einem internationalen Logistikdienstleister entwickelt – ein Ende des Wachstums ist nicht in Sicht. Seit 2009 immer und überall dabei: das umfassende, von der DQS zertifizierte integrierte Managementsystem, das für den nachhaltigen Erfolg der Rudolph Logistik Gruppe eine bedeutende Rolle spielt.
Das Managementsystem aus Sicht der DQS-Auditoren
DQS-Auditoren Wilhelm Brakhahn (li.) und Andreas Völkerding
Die Rudolph Logistik Gruppe hat auf Betreiben ihres Geschäfts-führers, Dr. Torsten Rudolph, in den vergangenen Jahren erfolg-reich ein integriertes Manage-mentsystem aufgebaut und von der DQS zertifizieren lassen. Das System ist – gerade mit Blick auf die vor Jahresfrist eröffne-te Lean- und Lernwerkstatt – ein Benchmark für die Branche. Was dort an Know-how vermit-telt wird, wirkt tief in das Unter-nehmen hinein. Das Besondere dabei: Es geht nicht nur um die Vermeidung von Verschwendung. Das Einüben von Arbeitsabläufen ist auch ein veritables Instrument zur Bereitstellung gesunder und sicherer Arbeitsplätze. Denn nicht nur die Beschäftigten lernen u. a. den Warenfluss und wesentli-che Sicherheitsbelange kennen; auch für das Unternehmen bieten die intensiven Trainingseinheiten beste Chancen, ihre (SGA-)Pro-zesse fortlaufend zu verbessern – ISO 45001 kann kommen!
Umfassend und ganzheitlich: das IMSNach dem Umbau zum reinen Logistikdienst-leister wurde schrittweise das integrierte Managementsystem (IMS) etabliert. Was bereits 2001 mit der ersten Zertifizierung nach VDA 6.2 in Verbindung mit ISO 9001 am Standort Kassel begann, umfasst heute am Großteil der Standorte Zertifizierungen nach folgenden Regelwerken, meist im Matrixver-fahren:
Als Beweggründe bzw. Auslöser für die Einfüh-rung des IMS nennt Tobias Hauk, der verant-wortliche Leiter, die Stichwörter Kundenanfor-derungen, Wettbewerbsvorteil für kommende Ausschreibungen, Weiterentwicklung des Managements und Imageverbesserung. Das IMS-Team besteht aus 9 Mitarbeitern bzw. Experten in der zentralen Abteilung und 27 lokalen, aus der Zentrale geführten Manage-mentbeauftragten; innerhalb des IMS-Teams herrscht eine nutzenbringende, regelwerks-übergreifende Qualifikation. Neben weiteren Fachkräften, die als interne Auditoren (5) bzw. Prozessauditoren (15) im Bereich Automotive (VDA 6.2 und VDA 6.3) ausgebildet sind, ver-
Drei Fragen an Tobias Hauk und Heiko SchönbergDiD: Herr Hauk, wie sind Sie auf die DQS als Ihr Zertifizierungspartner gekommen?Tobias Hauk: Die DQS war bereits vor meinem Einstieg in die RLG ein langjähriger Partner im Bereich der Zertifizierungen. Rückblickend auf die Zusammenarbeit in den vergangenen sechs Jahren kann ich diese Entscheidung ohne Weiteres teilen. Mit jedem Audit und jedem Verbesserungspotenzial sammeln wir neue Erkenntnisse und profitieren von den langjährigen Erfahrungen unserer DQS-Auditoren. Herr Schönberg, wenn Sie an den Umstieg auf ISO 45001 denken: Welche Chancen sehen Sie in der Bereitschaftsbewertung, die vor dem eigentlichen Zertifizierungsaudit stattfindet?Heiko Schönberg: Jeder interpretiert Revisionen und neue Norm-Texte anders. Die Bereit-schaftsbewertung gibt uns die Chancen, unsere Interpretationen und Ideen zur zukünftigen Umsetzung vorab bewerten zu lassen. Meine Herren, was raten Sie anderen Unternehmen mit Blick auf den Erfolg Ihrer Lean- und Lernwerkstatt – halten Sie das Modell generell für übertragbar? Heiko Schönberg: Unterweisungen werden oft als Last angesehen, und dennoch müssen sie durchgeführt werden; viele Gesetze und Verordnungen zwingen die Unternehmen dazu. Wenn man schon unterweisen muss, dann sollte man dies auch wirksam tun. Weg von Präsentatio-nen hin zur Praxis, was letztendlich das Handeln unserer Mitarbeiter sicherer und auch quali-tativ hochwertiger macht.
Tobias Hauk: Der Schlüssel zum Erfolg unserer LLW liegt in der spielerischen Wissensver-mittlung in Bezug auf die Grundlagen des Lean-Managements, der Wichtigkeit der Einhaltung von Standards und der Anregung zur Selbstreflexion und Selbstoptimierung. Egal ob Führungs-kraft oder operativer Mitarbeiter – durch direkte Anwendung und den daraus resultierenden „Aha-Effekt“ lernt man nachhaltig.
Verantwortlich für die Managementsysteme
Tobias Hauk (li.)2011 Start bei RLG als Betriebs-stättenleiter, seit 2012 Mitarbei-ter IMS, seit 2017 Leiter IMS. Ausbildung: Groß- und Außen-handelskaufmann Studium: Ökonom für Logistikma-nagement, VWA Kassel Weiterbildungen seit 2011: QMB, UMB, interner Auditor VDA 6.2, interner Prozessauditor VDA 6.3, AMB, Luftfrachtsicherheitsbeauf-tragter, EMB
Heiko SchönbergSeit 8/2014 Fachkraft für Arbeits-sicherheit und Brandschutzbe-auftragter für alle deutschen Standorte, seit 2015 Arbeitsschutzmanage-mentbeauftragter, seit 6/2016 betrieblicher Gesundheitsmanager, seit 9/2017 leitende Fachkraft für Arbeitssicherheit. Meisterabschluss: Industriemeis-ter Logistik/Kraftverkehr 2014 Abschluss der Ausbildung Fach-kraft für Arbeitssicherheit Weiterbildungen seit 2014: QB, UMB, AMB, BGM
www.rudolph-log.com
Regelwerk seit Umstellung auf JahrVDA 6.2 2001 3. Ausgabe 2017 2018ISO 9001 2009 ISO 9001:2015 2017ISO 14001 2012 ISO 14001:2015 2017BS OHSAS 18001 2013 ISO 45001:2018 2019
ISO 50001 2016 ISO 50001:2019 2019
Rudolph Logistik Gruppe – Zahlen, Daten, Fakten für 2017
Geschäftsführung CEO: Dr. Torsten Rudolph (geschäftsführender Gesellschafter)COO: Peter Weide (operatives Geschäft)
Gründung 1946 in Guntershausen (heute Baunatal)Anzahl Mitarbeiter > 4.500 kaufmännische und gewerblicheUmsatz ca. 355 Mio. Euro
Standorte 40 in Deutschland, Bulgarien, Großbritannien, Luxemburg, Österreich, Portugal, Ungarn, den USA, den Vereinigten Arabischen Emiraten
Fläche 1,4 Mio. Quadratmeter bewirtschaftetGeschäftsfelder Automotive, Systemverkehre, Industrielogistik, Handelslogistik
Leistungsspektrum Beschaffungslogistik, Warehousing, Produktionslogistik, Distributionslogistik, Fulfillment, Value Added Services
Zertifizierungen ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, VDA 6.2, BS OHSAS 18001, ISO 50001, Reglementierter Beauftragter, AEO-F
Die neue ISO-Norm für „Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit“ (SGA) wurde am 12. März 2018 veröffentlicht. Gegenüber der Vor-gängernorm BS OHSAS 18001, die nach Ende der Übergangs-frist am 11. März 2021 abgelöst
wird, birgt die neue Norm einige Vorteile, u. a. aus der gemein-samen Grundstruktur der neuen ISO-Managementsystemnormen: ISO 45001 ist prozessorientiert, risikobasiert und berücksich-tigt die relevanten interessier-ten Parteien. Die Grundaufgaben für den Umstieg lauten deshalb: die interessierten Parteien und die internen und externen The-men mit Einfluss auf die Aktivität der Organisation ermitteln, den Geltungsbereichs des Manage-mentsystems unter Berücksich-tigung von Zielen festlegen und mithilfe dieser Informationen die Prozesse implementieren. In diesem Zusammenhang gilt es, mögliche Risiken zu betrach-ten und zu bewerten und Leis-tungskennzahlen (KPI) festzu-legen. Die bewährten Tools von BS OHSAS 18001 können hinge-gen übernommen werden.
fügt das Unternehmen auch über einen Lean-Manager. Seine Aufgabe ist es, das 2011 in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen entwickelte Lean-Management der RLG voranzubringen und an den Standorten zu unterstützen. Dabei kom-men Methoden wie 5S-Standard, Shopfloor-Management oder auch das erfolgreiche Ideen-Management zur Förderung und Prä-mierung von Mitarbeiter-Ideen zum Einsatz, die sog. „Rudolph Logistik SchatzKiste“. Zwölf speziell für die Förderung des fortlaufenden, hier nach wie vor als „kontinuierlich“ verstan-denen Verbesserungsprozesses ausgebildete Trainer veranstalten an den Standorten „KVP-Events“, um die Mitarbeiter für den Prozess zu sensibilisieren. Die „KVP-Trainer“ sind auch in der vor einem Jahr eröffneten, äußerst inno-vativen Lean- und Lernwerkstatt aktiv – dazu später mehr.
ISO 45001 – Vorbereitung auf den Umstieg Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit (SGA), wie es bei ISO 45001 nun heißt, spielt in einem Logistikunternehmen eine wichtige Rolle. Vieles hat die RLG schon mit BS OHSAS 18001 bewirkt – den Umstieg auf ISO 45001 vor Augen, wird nun weiter an wichtigen Details gefeilt – z. B. was die „Bestimmung rechtlicher Verpflichtungen und anderer Anforderungen“ betrifft. Die neue SGA-Norm thematisiert dies in Abschnitt 6.1.3, und zwar mit Blick auf mög-liche Risiken. Die RLG implementiert gerade in Zusammenarbeit mit der Martin Mantz GmbH ein webbasiertes Compliance-Management-System, den sog. GEORG (gerichtsfeste Orga-nisation). Als Grund nennt das Unternehmen Ergebnisse interner und externer Audits. Es fiel auf, dass nicht immer ganz klar war, welche Aufgaben sich aus Gesetzestexten ergeben und wie delegiert werden kann. Die übertra-genen Rechte und Pflichten wurden teils nicht ausreichend kontrolliert. GEORG wird hier klare Abgrenzungen schaffen und die Verantwortli-chen benennen. Das Risiko des Organisations-verschuldens wird dadurch auf ein Minimum reduziert.
Behörden als PartnerBehörden wie Regierungspräsidium, Gewerbe-aufsicht und Berufsgenossenschaft sind inter-essierte Parteien (Kapitel 4.2). RLG sieht diese als Partner, zu denen sie engen Kontakt pflegt. Führungskräfte sind z. B. zur Weiterbildung bei der Berufsgenossenschaft verpflichtet, Stich-
wort: Verantwortung im Arbeitsschutz. Nie-derlassungsleiter müssen binnen zwei Jahren nach der Übernahme ihrer Position entspre-chende Seminare besuchen. Vom Team- bis zum Bereichsleiter wird es außerdem künf-tig ein Portfolio an internen und externen Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen geben, die systematisch über das Mitarbeiter-Jahresgespräch vereinbart werden. Dazu gibt es zurzeit 60 Sicherheitsbeauftragte an den deutschen Standorten, die in die Schulun-gen eingebunden sind und sich jährlich zum Austausch treffen. An den deutschen Stand-orten finden jährlich 75 ASA-Sitzungen statt, und zwar in kleinen Arbeitskreisen. So können standortspezifische Themen gezielt bespro-chen werden.
Gefahren beseitigen, SGA-Risiken verringernEin Beispiel mit Bezug auf Abschnitt 8.1.2 – Gefahren beseitigen und SGA-Risiken verrin-gern: Ein großes Gefahrenpotenzial geht von Fremdfirmen und Subunternehmen aus! In der Praxis kommt es nach Aussage von Heiko Schönberg, der leitenden Fachkraft für Arbeits-sicherheit, oft zu Missverständnissen, die meist auf mangelnde Sprachkenntnisse des Fremdpersonals wie etwa LKW-Fahrer zurück-zuführen sind. Zudem werden Gefährdungen unterschätzt, da Besucher oder Fremdmitar-beiter meistens keine Staplerfahrer sind und so einiges an Wissen und Verständnis für Gefahren fehlt. Hier gilt es, unfallträchtige Situ-ationen bereits im Vorfeld, z. B. durch Audits bei Subunternehmen und Sicherheitseinwei-sungen vor Ort, zu minimieren. Eine entspre-chende „Fremdfirmenrichtlinie“ ist bereits seit Einführung des AMS nach BS OHSAS 18001 etabliert. Gefahr im Arbeitsalltag herrscht auch durch den Flurförderzeuge-Verkehr (Gabelstap-ler) in und vor den Lagerhallen. Die Fahrzeuge treffen ständig auf Personen, die zu Fuß ihrer Arbeit nachgehen, dabei aber die Gefahr durch die Stapler unterschätzen. Dazu wurde ein
Industrie Bewirtschaftung interner und externer Läger Versendung und Rückführung von Halbfertigzeugen zur Lohn-bearbeitung oder an verlängerte Werkbänke Bereitstellung von Roh-, Ferti-gungs- und Kaufteilen an den Verwendungsstellen Shuttle-Transporte zwischen Lager-/Produktionsstandorten produkt- und transportspezifi-sche Verpackung Versandabwicklung inkl. Zoll
neues Schulungskonzept entwickelt, das von zwei zentralen Ausbildern umgesetzt, und von weiteren fünf lokalen Trainern an den Standor-ten in Deutschland unterstützt wird.
Die Lean- und Lernwerkstatt Im Mai 2017 wurde die Lean- und Lernwerkstatt (LLW) als innovative Trainingseinrichtung auf 1000 qm Innen- und 500 qm Außenfläche eröff-net – durchaus auch mit Blick auf ISO 45001, aber vor allem, um alle relevanten Arbeitssitua-tionen optimal simulieren zu können, und zu zei-gen, wie Lean-Management in der praktischen Arbeit umzusetzen ist. Im Unternehmen ist man mit Recht stolz auf die LLW, aufgebaut vom Lei-ter der Einrichtung, Fabian Benedetti, Betriebs-wirt für Logistik und mit allen Regelwerken ver-trauter interner Auditor.
Ausstattung wie Anordnung der Trainings-stationen entsprechen den Betriebsabläufen. Das LLW-Team besteht aus vier Mitarbeitern, die für die Seminarorganisation, die Schu-lungen und die Erstellung weiterer Trainings-Konzepte zuständig sind. Jedes Training wird zudem von KVP-Trainern unterstützt, die hauptberuflich andere Funktionen bekleiden.
Die Aufgaben der LLW sind vielfältig, wobei zwei Dinge im Vordergrund stehen: Neue Mit-arbeiter aus anderen Berufsgruppen erhalten durch den simulierten Warenfluss einen Über-blick über das Ganze und ein Verständnis für
die vor- und nachgelagerten Prozesse. Sie ler-nen dabei, wie wichtig und sinnvoll es ist, nach (Kunden-)Standards zu arbeiten und dadurch Fehler zu vermeiden. Und sie lernen das kom-plette Unternehmen kennen, was die RLG für besonders wichtig hält. Immer im Fokus: der Arbeitsschutz mit all seinen Facetten. Dazu gehören die Themen Stapler-Sicherheit (mit der Möglichkeit, den Stapler-Führerschein zu machen), Unfallvermeidung, Umgang mit Gefahrgut, Ladungssicherung und vieles mehr; außerdem der wichtige Bereich Arbeit und Gesundheit, Stichwort BGM.
AusblickDas Unternehmen hat es sich laut Peter Weide, dem Generalbevollmächtigten der RLG, zur Aufgabe gemacht, das wertvolle, in der LLW erworbene Können und Wissen an die Stand-orte außerhalb Deutschlands und über Europa hinaus zu bringen. Dabei geht es vor allem darum, dieses Vorhaben ökonomisch sinn-voll, aber ohne wesentliche Einschränkungen umzusetzen. „Einfach mal einen LKW beladen und die LLW mobil zu machen, das“, so Weide, „geht leider noch nicht.“
Der Branchenkreis Automotive Hannover traf sich am 20. März 2018 zu einem Erfahrungsaustausch in der Lean- und Lernwerkstatt (LLW) der Rudolph Logistik Gruppe in Baunatal. Nach der Begrüßung durch den Leiter des Erfa-Clubs Hannover, DQS-Auditor Wilhelm Brakhahn, stellte Peter Weide, Leiter Automotive und Gesamtgeschäftsleitung, sein Unternehmen vor. Dazu präsentierte Fabian Benedetti, Leiter der LLW, den Gästen den Nutzen der LLW und erläuterte, wie sich die „Werkstatt“ in den letzten Monaten in der Gruppe etabliert hat. Anschließend stellte er die Trainingsstationen vor, die den Teilneh-mern einen Einblick in Logistikgrundlagen, Lean-Management,
Arbeits- und Gesundheitsschutz, Ergonomie, Umwelt und Energie ermöglichten. Schließlich konnten die Gäste Trainingsthemen wie KLT-Tetris, 5S-Zahlenspiel und Schraubenspiel selbst ausprobieren und dabei den Aha-Effekt von Arbeiten mit Standards, Eliminierung von Verschwendung und Arbeitsplatzorganisation erfahren. Zitat des Tages: „Die Lean- und Lernwerkstatt ist ein Leuchtturm der Logistik-branche, der die Veränderungsbereitschaft eines mittelständischen Unternehmens sehr gut widerspiegelt.“
