HUMAN STRUKTUR BEZIEHUNGS KAPITAL WISSENS AKTIVA...

MitarbeiterMotivation

IdeenLeistung

SchulungKommunikation

Weiterbildung

AKTIVADatenbankenVerschwiegenheit

PASSIVA

WERT [€] WERT [€]

HUMANKAPITAL

STRUKTURKAPITAL

BEZIEHUNGSKAPITAL

WISSENSPROZESS

NACHHALTIGKEIT INNOVATION

KU

ND

E

MIT

AR

BEI

TER

WISSENS

BILANZder Firma

Geräte- und Maschinenbau GmbHFüssener Straße 20 - 24

D-87600 Kaufbeuren

Revision 1 Seite 2

INHALTSVERZEICHNIS

Kapitel Titel Seite

1 Firmendarstellung 4

1.1 Vorstellung des Unternehmens 41.2 Unsere Unternehmensleitlinien 41.3 Unsere Unternehmensziele 5

2 Vorstellung Wissensbilanzmodell 6

2.1 Wissensbilanzmodel 62.2 Beschreibung des Modells für KGM 72.3 Projektablauf 8

2.3.1 Wissensmanagement für die Praxis : Ein Pilotprojekt des VBM 92.3.2 KGM eine Hastgeber bei TOP - Innovative Unternehmen laden ein 102.3.3 Der wichtige Blick über den Tellerrand 102.3.4 Wissensbilanz - made in Germany 12

2.3.4.1 KGM Arbeitskreis Wissensbilanz 132.3.5 Wie geht's weiter bei KGM? 14

3 EINFLUSSFAKTOREN - WISSENSZIELE 15

3.1 Auch KMUs haben Gründe zum Wissensmanagement 153.2 Wissensziele 163.3 KGM Wissensziele 173.4 Einflussfaktoren auf die Wissensziele 18

3.4.1 KGM - Humankapital 183.4.1.1 Humankapital - Mitarbeitermotivation : Definition und Bewertung 193.4.1.2 Humankapital - Mitarbeiter Kompetenzen : Definition und Bewertung 203.4.1.3 Humankapital - Führung : Definition und Bewertung 213.4.1.4 Humankapital - Betriebsrat : Definition und Bewertung 223.4.1.5 Zahlen - Daten - Fakten 23

3.4.2 KGM - Strukturkapital 233.4.2.1 Strukturkapital - Firmenkultur : Definition und Bewertung 243.4.2.2 Strukturkapital - Effiziente Managementprozesse : Definition und Bewertung 253.4.2.3 Zahlen - Daten - Fakten 25

3.4.3 KGM - Beziehungskapital 25

3.4.3.1 Beziehungskapital - Systematischer Wissenserwerb :Definition und Bewertung 26

3.4.3.2 Beziehungskapital - vorausschauende Marktorientierung :Definition und Bewertung 27

3.4.3.3 KGM - Beziehungskapital 273.4.4 KGM - Innovation 27

3.4.4.1 Innovation - Kreativität : Definition und Bewertung 29

Revision 1 Seite 3

Kapitel Titel Seite3.4.4.2 Innovation - Flexibilität : Definition und Bewertung 30

3.4.5 KGM - Nachhaltigkeit 313.4.5.1 Nachhaltigkeit - Lernen : Definition und Bewertung 313.4.5.2 Nachhaltigkeit - Prozessbeherrschung : Definition und Bewertung 313.4.5.3 Nachhaltigkeit - Zusammenfassung der Bewertungen 31

3.4.6 KGM - Wissensprozesse 323.4.6.1 Wissensprozess - Wissenstransfer : Definition und Bewertung 333.4.6.2 Wissensprozess - Wissen bewahren : Definition und Bewertung 34

3.5 KGM - Wirkungsnetz der Einflussfaktoren 353.5.1 Ausgangsmatrix 353.5.2 KGM Wirkungsnetz 36

3.6 Portfolioanalyse der Einflussfaktoren 38

4 Geschäftserfolg - Wissenserfolg 40

4.1 Expertennetzwerke 404.1.1 KGM - Expertennetzwerk 40

4.2 Projektdatenbanken 414.2.1 KGM - Projektdatenbank - Wartungsplanung 42

4.3 Wissensprofil 424.4 Wissenslandkarte 43

4.4.1 KGM - Wissenslandkarte 43

5 Massnahmen aus der Wissensbilanz 44

5.1 Allgemeine Übersicht 445.1.1 Bewertungsdiagramm 445.1.2 Potential - Diagramm 44

5.2 Ziele und Massnahmen und zum Einflussfaktor Humankapital 465.3 Ziele und Massnahmen und zum Einflussfaktor Strukturkapital 465.4 Ziele und Massnahmen und zum Einflussfaktor Beziehungskapital 465.5 Ziele und Massnahmen und zum Einflussfaktor Wissensprozesse 475.6 Übersicht und Auswirkungen 47

Revision 1 1 Firmendarstellung Seite 4

1 Firmendarstellung

1.1 Vorstellung des UnternehmensDie Firma KGM - Kaufbeurer Geräte- und Maschi-nenbau GmbH - ist eine neue Fertigungsgenerati-on an alter Stelle. Ab 1961 fertigte die SEL Geräteund Vermittlungsanlagen für Telefon und Telex.1968 begann OLYMPIA mit der Produktion vonSchreibmaschinen, mittlerer Datentechnik und Ko-piergeräten.

Unser Unternehmen wurde von Günter Bernhardt,Michael Hahn, Helmut Krauß und Erich Sauter imJahre 1982 gegründet. Durch erfahrene, motivierte

und geschulte Mitarbeiter verfügen wir über umfangreiches Know-How und vielfältige, technologischhochwertige Produktionsmittel und

fertigen sowohl spanlos wie spangebend präzise einbaufähige Einzelteile,komplettieren Baugruppen, Gehäuse,schweißen Gestelle und Verkleidungsteile,montieren Kundengeräte.beschichten Oberflächen galvanisch und mit Lacken

Durch unsere Leistungen haben wir einen guten Ruf erworben. Etwa 90% unserer Produktion geht anrenommierte Großfirmen der EDV-, Büromaschinen- und Elektroindustrie, der Luftfahrtindustrie,Werkzeugmaschinenindustrie, der Druckindustrie und der Medizintechnik.Unser Ziel ist es, unseren Ruf zu festigen und durch Partnerschaften mit Kunden und Lieferantenunsere Marktstellung zu erweitern.

1.2 Unsere UnternehmensleitlinienIn den Unternehmensleitlinien haben wir den Erfolg unserer Kunden, unserer Mitarbeiter und damitunseres Unternehmens in den Mittelpunkt gestellt. Dies sind

∗ Erfüllen der Bedürfnisse unserer Kunden durch zuverlässige Produkte, Dienstleistungenund kompetente Beratung

∗ Vermeiden von Fehlern und nicht deren nachträgliche Korrektur

∗ Durch unser Verhalten und unsere Leistung wollen wir Vertrauen und Anerkennung beiunseren Geschäftspartnern gewinnen und erhalten

∗ der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens, um die Arbeitsplätze dauerhaft zu sichern

∗ die kontinuierliche Verbesserung unserer Leistungsfähigkeit

∗ Die eigene Gesundheit und die Gesundheit der anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterzu schützen und darauf zu achten, dass Unfälle und arbeitsbedingte Erkrankungen ver-hindert werden.

Revision 1 1 Firmendarstellung Seite 5

∗ Die Berücksichtigung des Standes der Technik, der Arbeitsmedizin und der Hygiene so-wie der sonstigen gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse bei der Planungvon Anlagen und Prozessen sowie bei der Durchführung aller Tätigkeiten.

∗ Die Schonung der Umwelt durch den sparsamen Einsatz von Ressourcen und die Ver-wendung umweltfreundlicher Produkte;

∗ Die Berücksichtigung von Umweltaspekten bereits bei der Planung von neuen Produk-ten, Tätigkeiten und Verfahren;

∗ Die Vermeidung oder Minimierung von Umweltbelastungen durch die Verbesserung vonProzessen und Abläufen sowie bei der Entsorgung;

∗ Die Führung eines offenen Dialogs mit der Öffentlichkeit über relevante Umweltauswir-kungen durch die Tätigkeit unseres Unternehmens

Alle diese Ansprüche sind Maßstab für die ständige Verbesserung der Geschäftsprozesse. Dies er-fordert im besonderen Maße, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter systematisch über die Ziele derQualitätsbemühungen aufzuklären und in geeigneten Methoden zu schulen, damit die gestecktenZiele erreicht werden können.Wir sind ständig gefordert, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbei-ter die Chance gibt, sich motiviert und engagiert dieser Herausforderung zu stellen.Unsere Unternehmensleitlinien werden den Mitarbeitern mittels Informationsveranstaltungen und ei-nem Aushang am Schwarzen Brett mitgeteilt.Die Kostenstellenverantwortlichen sind direkt verantwortlich, daß unsere Leitlinien in ihrem Bereichverstanden und verwirklicht werden. Sie werden hierbei vom Managementbeauftragten unterstützt.

1.3 Unsere UnternehmenszieleZur Erreichung unserer Unternehmensziele sind wir fortwährend bestrebt, Verbesserungen herbeizu-führen, die sich auf die folgenden Schwerpunkte konzentrieren:∗ geschulte und motivierte Mitarbeiter

∗ Kooperation mit unseren Partnern

∗ Einbindung unserer Lieferanten und Auftragnehmer in unser Managementsystem

∗ beherrschte Arbeitsabläufe in allen Bereichen

∗ regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Unternehmensziele

∗ stetige Förderung des Qualitätsbewußtseins auf allen Ebenen durch das Management

∗ Kostensenkung durch Fehlervermeidung

∗ Qualitätsvereinbarungen, die wir mit unseren Partnern treffen, sind auch für alle inter-nen Funktionen bindend.

Der entscheidende Faktor in der Umsetzung der Unternehmensziele ist das Vorleben durch die ober-ste Leitung und durch das Management. Dies verpflichtet die Geschäftsleitung und jede Führungskraftim Unternehmen, das tägliche Handeln nach den dargelegten Unternehmensleitlinien auszurichten.

Revision 1 2 Vorstellung Wissensbilanzmodel Seite 6

2 Vorstellung Wissensbilanzmodel

2.1 Wissensbilanzmodel

Bild 2.1. - 1 : Wissensbilanzmodel

Die Ausgangssituation einer jeden Organisation ist eine Geschäftsstrategie, deren Massnahmen inGeschäftsprozesse einfliessen. Langfristige externe Wirkung ist der Geschäftserfolg. Potentiale, diedie Geschäftsprozesse beeinflussen sind die Ressourcen, das Strukturkapital, das Humankapital unddas Beziehungskapital.

Geprägt sind die Wissensprozesse durch Innovation, Produktivität und Nachhaltigkeit zu unserer Wis-sensstrategie (= Ausgangssituation)

Geschäftsumfeld Möglichkeiten & Risiken

Ge-schäfts-erfolg

Potenziale

Human-kapital

Struktur-kapital

Beziehungs-kapital

Wissens-Prozesse

SonstigeRessourcen

Nachhaltigkeit

externeWirkung

Ausgangs-Situation

Innovation

Geschäftsprozesse Maß-

nahmen

Produktivität

Geschäfts-strategie

Wissens-strategie


2.2 Beschreibung des Wissensbilanz-Models für KGM

Bild 2.2. - 1 : Wissensbilanzmodel der KGM

Die Ausgangssituation bei KGM ist durch eine Vision, die im Businessplan niedergeschrieben wur-de, festgehalten. Durch eine operative Planung sind Massnahmen abgeleitet worden, die den Ge-schäftserfolg beeinflussen. KGM ist eine Firma, die ducrh Management by Out gegründet wurde. DieFirmengeschichte ist im Kapitel 1.1 Vorstellung des Unternehmens nachzulesen.

Geschäftsumfeld, die Umwelt der Organisation, welche die Ausgangssituation vorgibt und in der dieGeschäftstätigkeit ausgeübt wird, sind die Möglichkeiten und Risiken des Unternehmens bestimmt.Wir produzieren ca. 4000 - 5000 unterschiedliche Produkte pro Jahr in verschiedene Märkte, z.B.Medizintechnik, Luftfahrttechnik, Druckindustrie, Automobilindustrie, Geräte- und Gehäuse und vielesmehr.

Potenziale, das intellektuelle (immaterielle) und materielle Kapital der Organisation, das in den Ge-schäftsprozessen angewendet wird, ermöglichen die Erstellung der Produkte.

Geschäftsprozesse sind Aktivitäten der Organisation in der die Potenziale zu Produkten führen undletztlich zum Geschäftserfolg geführt werden. Die Prozesse werden in Führungs-, Kern-, und Unter-stützungsprozesse gegliedert.Die Geschäftsprozesse sind in unserem Integrierten Managementhandbuch festgelegt und im Bild2.2-2 dargestelllt.

Geschäftsumfeld Möglichkeiten & Risiken

Potenziale

Human-kapital

Struktur-kapital

Beziehungs-kapital

Wissens-Prozesse

KernmaschinenKernprozesseKernmannschaft

Nachhaltigkeit

externeWirkungAusgangssituation

Geschäftsprozesse

Produktivität

Vision

Business-Plan2005

Wissens-bilanz

OperativePlanung

Mass-nahmen

InnovationErneuerung

Geschäfts-erfolg


Wissensprozesse sind zum Geschäftsprozess parallelen Prozesse, in welchen Innovationen erzeugtund nachhaltig produktiv gemacht werden.

Strategie und Maßnahmen sind Führungs- und Umsetzungsmassnahmen, die das intellektuelle Ka-pital gezielt und nachhaltig entwickeln.

Bild 2.2. - 2 : KGM Geschäftsprozesse

2.3 ProjektablaufWissensmanagement ist bei KGM ein bekannter Begriff und wird schon seit 1998 durch ein Projektdes VBM praktiziert (siehe Kap. 2.3.1). Durch dieses Projekt, und der Tatsache, dass KGM eineGastgeber der TOP-Veranstaltungen ist, war der nächste Schritt, eine Wissensbilanz zu erstellen.

Leistungen messen

Kunden-Erwartungen

Lieferanten auswählen und bewerten

Prüfmittel überwachen

Unterstützende Prozesse

Kernprozesse

Grundsätzliche Festlegungen

Unternehmensorientierung

Mitarbeiterorientierung

Managementprozesse

Unser Unternehmen und Leitsätze

Leitlinien

Ziele und Ressourcen

Kunden-Zufriedenheit

Planung

Kundenorientierung

Realisierung und Leistung

ProdukteLeistungen

Ergebnis

Revision 1

2.3.1 Wissensmanagement für die Praxis : Ein Pilotprojekt des VBM 12.3.1 Wissensmanagement für die Praxis :Ein Pilotprojekt des VBM

Am Pilotprojekt „Wissensorientierte Unternehmensfüh-rung durch Wissensmanagement“ nahmen währendseiner Laufzeit von Juli 1998 bis Februar 2000 siebenexemplarische Mitgliedsunternehmen des VBM teil.Die Projektaktivitäten verteilten sich auf das zentralePilotprojekt sowie Einzelprojekte in diesen Unterneh-men, die dort jeweils vor dem konkreten Firmenhinter-grund initiiert und parallel zum Gesamtprojekt durch-geführt wurden.In jedem Unternehmen wurde ein Projektleiter be-stimmt, der als Schnittstelle zwischen den Aktivitätendes Pilotprojektes und den Aktivitäten im Unternehmenfungierte. Außerdem wurde jeweils ein Projektpate aufder Ebene der Geschäftsführung benannt, sofern derProjektleiter dieser nicht angehörte. Das firmenüber-greifende Pilotprojekt stellte mit seiner Prozessbeglei-tung den teilnehmenden Unternehmen ein Forum zumintensiven Erfahrungsaustausch über ihre Einzelpro-jekte und zur gemeinsamen konzeptionellen Arbeit zurVerfügung. Parallel dazu haben alle Unternehmen imRahmen des Pilotprojektes an begleitenden Qualifizie-rungsmaßnahmen teilgenommen. Die Aufarbeitung derProjektergebnisse in Form dieses Leitfadens wurde imRahmen des Pilotprojekts im Projekt-Autorenteamvorbereitet.

Alle drei Projektbereiche wurden fortlaufend evaluiert.Die Zwischenergebnisse der Evaluation sind in diekonzeptionelle Optimierung des Projektverlaufes ein-geflossen. Abgeschlossen wird das Pilotprojekt miteinem Symposium, auf dem die wichtigsten Projekter-gebnisse den Mitgliedern des VBM im Sinne des Wis-senstransfers vorgestellt werden.

Projektziele des VBM

Wissensressourcen effektiv nutzen und Innova-

tionspotenziale durch Wissensmanagement

erschließen, um wettbewerbsfähig bleiben zu

können – so lauteten die übergeordneten Ziele

des Pilotprojekts. Vor diesem Hintergrund sollte

mit dem Projekt die Einführung von Wissens-

management in Unternehmen der Wirtschaft

gefördert werden. Im Rahmen des Pilotprojek-

tes sollten speziell kleine und mittlere Unter-

nehmen der bayerischen Metall- und Elektroin-

dustrie direkt bei der Einführung von Wissens-

management aktiv unterstützt und über einen

längeren Zeitraum begleitet werden. Bei dieser

Zielsetzung wurde und wird Wissensmanage-

ment als ganzheitlicher Gestaltungsprozess

aufgefasst, der in die gesamte Unternehmens-

und Personalführung einzubetten ist. Das

Vorhaben wurde als Pilotprojekt durchgeführt

und als Entwicklungsprozess interpretiert, der

seine Dynamik während des Projektverlaufes

gewinnt und laufende Modifikationen erfordert.

Im Hinblick auf die Projektdurchführung erga-

ben sich daraus folgende Ziele:

∗ Die teilnehmenden Unternehmen soll-

ten zur Entwicklung einer wissensori-

entierten Unterneh- mensführung ange-

regt und dabei mit verschiedenen Maß-

nahmen unterstützt werden.

∗ Von Projektbeginn an sollte ein intensi-

ver Erfahrungsaustausch zwischen den

beteiligten Unternehmen gefördert wer-

den, um eine firmenübergreifende Ko-

operation als Wissensmanagement-

Konzept zu realisieren.

∗ Währe

nagem

nisse ü

nehme

∗ Eine fo

des Pr

nd der gesamten Projektlaufzeit sollten Konzepte und Instrumente des Wissensma-

ents entwickelt und erprobt werden, um aus den gesammelten Erfahrungen Erkennt-

ber Wege zur Einführung von Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unter-

n zu gewinnen.

rtlaufende Evaluation der Zwischenergebnisse sollte Anregungen für die Optimierung

2 Vorstellung Wissensbilanzmodel Seite 9

ojektverlaufes liefern.


2.3.2 KGM ein Gastgeber bei TOP - Innovative Unternehmen laden ein

2.3.3 Der wichtige Blick über den Tellerrand

2.3.2 KGM ein Gastgeber bei TOP -Innovative Unternehmen laden ein

Wege zum selbständigen Wissensmanagement –Wartungsplanung

Wissensmanagement bei klein- und mittelständischen Unter-nehmen? Eine Utopie oder eine Herausforderung?KGM, ein mittelständisches Unternehmen, versteht sich alsDienstleister für die High-Tech-Industrie. Die Produkte und Pro-duktionsprozesse des Unternehmens sind durch eine großeVielfalt gekennzeichnet.

4000 bis 5000 verschiedene Produkte werden nach Kundenvorgaben gefertigt und verteilen sichauf verschiedene Produktionsbereiche. Die Herausforderungen, denen wir täglich gegenüber-stehen, läßt sich nur mit einem selbständigen Wissensmanagement bewältigen. Neben Kosten-druck und Liefertreue ist auch die Kundenzufriedenheit ein wichtiges Thema. Vor diesem Hin-tergrund sind Produktionsausfälle und Terminverzögerungen durch Maschinenstillstände einernstes Problem. Um so wichtiger ist es, die Produktionseinrichtungen in Stand zu halten und derWartung einen hohen Stellenwert einzuräumen.

Die Veranstaltung bietet Einblick in die bei KGM aufgebaute Wartungsplanung als ersten Schrittzum selbständigen Wissensmanagement in einem mittelständischen Unternehmens.

Britische Manager informieren sich bei der KGMüber Wissensmanagement und Wartung

Kaufbeuren (rö). - Eine britische Wirtschaftsdelegationwar am gestrigen Montag zu Gast bei der Firma KGMGeräte- und Maschinenbau in Kaufbeuren. Hier ließensich die Manager über das Thema "Wege zum selbstän-digen Wissensmanagement - Wartungsplanung" infor-mieren, ein Bereich, in dem das Unternehmen stark en-gagiert ist. Am Vormittag wurde die Delegation im Rat-haus von Oberbürgermeister Andreas Knie und demLeiter des OB-Büros, Siegfried Knaak, empfangen.

R

Die Delegation kam im Rahmen des EUNET-TOP-Projektes (siehe Wortweiser) nach Kaufbeuren.Die KGM, die überwiegend auftrags- und kundenspezifisch 4000 bis 5000 Produkte fertigt - kom-plexe Einzelteile und Baugruppen, Gehäuse und Gestelle, dazu in Blechbearbeitung, Zerspanungund Werkzeugbau arbeitet - hat das Thema Wissensmanagement groß geschrieben. Darunterversteht man kurz gesagt den bewussten Umgang mit der wichtigen Ressource Wissen und derenzielgerichteten Einsatz. Die Herausforderungen eines mittelständischen Unternehmens wie derKGM mit ihren 165 Mitarbeitern und einem Umsatz von rund 11 Millionen Euro ließen sich nur nochmit Wissensmanagement bewältigen. Neben Kostendruck und Liefertreue sei auch die Kundenzu-friedenheit ein wichtiges Thema. Da könnten beispielsweise Produktionsausfälle oder Lieferverzö-gerungen zu einem ernsten Problem werden. Einen entsprechend hohen Stellenwert müsse mander Wartung der Maschinen einräumen. Geschäftsführer Ludwig Rossgoderer gab den GästenEinblick in die Wartungsplanung der KGM.

evision 1 2 Vo

Knie pries die Stadt und die Region wLebensqualität. Die Stärke des StandorZahl von mittelständischen Unternehmese Unternehmen noch stärker miteinandamit sie in der Lage seien, gemeinsamfinden und neue Technologien zu entwicdem Markt noch besser bestehen könnannte Knie als eine wichtige Einrichtusammenhang. Befragt zum Thema AKnie, dass heutzutage vor allem flexib(und der Ausgleich zum Beispiel über wichtig seien, um wettbewerbsfähig zu b

Dem schloss sich ein Rundgang durch die Produktions-hallen an. Vom Metallgehäuse eines Computers bis hinzu Teilen der Lüftung eines Airbus oder zum jetzt ebenfür China und demnächst für die USA zertifiziertenHightech-Scanner, der komplett von der KGM produ-ziert wird, konnten sich die britischen Manager ein Bildvon der Produktvielfalt machen. Ausgesprochen inter-essiert zeigten sich die Mitglieder der Delegation aberauch beim Besuch im Rathaus. OB Knie gab den Gä-sten einen kurzen Überblick über die Stadt und mussteanschließend zahlreiche Fragen beantworten, die vonden Rahmenbedingungen in Kaufbeuren über die Ein-flussnahme der Gewerkschaften bis hin gar zum Milch-preis reichten. Ein erstauntes "wow" entfuhr den Gä-sten, als Knie erläuterte: Wenn ein Investor kommt,kann er binnen 14 Tagen Grund kaufen und eine Bau-genehmigung erhalten, weil "wir alles aus einer Hand

rstellung Wissensbilanzmodel Seite 11

egen ihrer hohentes sei die großen. Ziel sei es, die-der zu vernetzen, neue Kunden zukeln, damit sie aufnen. "pro-micron"ng in diesem Zu-rbeitszeit meintelere Arbeitszeitenein Jahresbudget)leiben.


2.3.4 Wissensbilanz - made in Germany

Wissensbilanz –made in Germany

Übertragung von Internationalen Erfahrungen zurDarstellung, Bewertung und Steuerung des Intel-lectual Capital von KMU in Deutschland

Gefördert durch dasBundesministerium für Arbeit und Wirtschaft

im Rahmen des Programms „Fit für den Wis-senswettbewerb“

ProjektbeschreibungProjektgegenstand ist die prototypische Er-stellung von Wissensbilanzen in kleinen undmittelständischen Unternehmen (KMU) inDeutschland. Eine Wissensbilanz weist da-bei das Vermögen eines Unternehmens aus,das bisher nicht direkt greifbar, aber ent-scheidend für den wirtschaftlichen Erfolg inder Zukunft ist. Initiator des Projektes ist deraus internationalen Experten zusammen-setzte ArbeitsKreis Wissensbilanz, der aneinem deutschen Leitfaden zur Wissensbi-lanzierung arbeitet. Aufbauend auf denpraktischen Erfahrungen der Experten wur-de ein angepasstes Vorgehen zur Wissens-bilanzierung in deutschen KMU entwickelt.Das Projektergebnis wird die teilnehmendenUnternehmen in die Lage versetzen Verbes-serungspotenziale im Umgang mit Wissenaufzudecken und spezielles KnowHow als„harten“ Fakt gegenüber wichtigen Ent-scheidungsträgern, wie Kunden und Ban-ken, zu präsentieren. Interessierte Unter-nehmen haben noch bis zum 29.02.2004 dieMöglichkeit an dem Projekt teilzunehmenund zu den ersten deutschen Unternehmenzu gehören, die eine Wissensbilanz erstel-len.

ZielsetzungZiel des Projektes ist es, kleine und mittelständi-schen Unternehmen in die Lage zu versetzten, ihrspezifisches, immaterielles Vermögen schnell undkostengünstig zu erfassen, aufzubereiten undgegenüber wichtigen Entscheidungsträgern zukommunizieren. Die Akquisition von Kunden undneuen Mitarbeitern soll dadurch unterstützt unddie Beschaffung von Fremdkapital erleichtertwerden. Neben der Verwendung für die Darstel-lung der Leistungs- und Innovationsfähigkeit,zeigt die Wissensbilanzierung Verbesserungspo-tenziale auf und liefert eine Entscheidungsgrund-lage zur Einleitung von Veränderungsmaßnah-men. Aus den Projektergebnissen wird ein Erfah-rungsbericht erstellt und in einem „Wissensbi-lanzleitfaden“ für KMU zusammengefasst.


2.3.4.1 KGM Arbeitskreis WissensbilanzIn drei Workshops wurden die Grundlagen der KGM-Wissensbilanz erarbeitet. Es wurden die Ein-flussfaktoten definiert, die Beziehungen / Abhängigkeit der Einflussfaktoren zueinander erörtert, dieEinflussfaktoren bewertet und Ziel und Massnahen abgeleitet. Durch das Wissensbilanzmodel (sieheKap. 2.1) ist die Struktur der Vorgehensweise festgeschrieben.

Folgendes Ishikawa-Diagramm soll die Einflussfaktoren auf die Wissensziele verdeutlichen.

Was versteht die KGM unter :∗ Humankapital∗ Strukturkapital∗ Beziehungskapital∗ Innovation∗ Nachhaltigkeit und∗ Wissensprozess ?

Bild 2.3.4.1 - 1 : Einflussfaktoren auf die Wissensbilanz

WISSENS-ZIELE

HUMAN-KAPITAL

STRUKTURKAPITAL

BEZIEHUNGS-KAPITAL

WISSENSPROZESS

NACHHALTIGKEIT

INNOVATION

Ergebnisse und NutzenNeben den o.g. allgemeinen Zielsetzungen ist durch die Projektteilnahme und die damit verbun-dene Wissensbilanzierung folgender Nutzen für die teilnehmenden Unternehmen zu erwarten:

• Gesteigerte Transparenz über Wissen und Kompetenzen.• Aufdeckung von Innovations- und Verbesserungspotenzialen.• Fundierte Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensentwicklung.• Unterstützung bei der gezielten Entwicklung von immateriellen Vermögenswerten; z.B.

Mitarbeiterakquisition und –qualifizierung.• Verbesserte Außenwirkung durch fundierte Darstellung von fachlichen Kompetenzen ge-

genüber Kunden und Lieferanten.• Darstellung der zukünftigen Leistungsfähigkeit• Ergänzung und Aufwertung der Unternehmensbewertung nach Basel II zur Vorlage bei

Banken.


Diese Frage/n wurden im ersten Workshop diskutiert und das Ergebnis (siehe Kap. 3.6) diente alsAusgangssituation für die Erstellung der Wissensbilanz.

2.3.5 Wie geht’s weiter bei KGM ?Aus den abgeleiteten Massnahmen (siehe Kap.5.2) werden weitere in-terne Projekte zum Thema Wissensmanagements und Wissensbilanzdurchgeführt , z.B. das House of Competence.

Bild 2.3.5 – 1 House of Competence

House of Competence

Übernahmeder Erfolgswerte

Transponierung derBewertungsmatrix

Erstes House ofCompetence

1Planung konkreter

Weiterbildungs-massnahmen

2

Ergebnissmessung und-kontrolle

3

Revision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 15

3 Einflussfaktoren - Wissensziele

3.1 Auch KMUs haben Gründe zum Wissensmanagement3.1 Auch KMUs haben Gründe zum Wissensmanagement∗ Kündigungen und die Pensionierung von Mitarbeitern können auch in Klein- und Mittel-

betrieben so manchen Ablauf lahmlegen, wenn plötzlich wichtige Wissensträger nichtmehr da sind. Und auch KMU bleiben nicht von der Gefahr verschont, betriebsrelevantesWissen durch innere Kündigung zu verlieren.

∗ Selbst alltägliche Dinge wie Urlaub, Krankheit, Schicht- oder Außendienst können gera-de bei kleiner Unternehmensgröße zur Unterbrechung von Arbeitsabläufen und damit zuProblemen führen. Dazu kommen Schwierigkeiten bei der Einarbeitung von Nachfolgernund die für den Mittelstand besonders schwierige Herausforderung des Generationen-wechsels, bei dem fast ein Drittel der Unternehmen erheblich ins Schleudern gerät.

∗ Dazu kommt, dass gerade Klein- und Mittelbetriebe mitunter sehr schnell wachsen – mitder Folge, dass die Verteilung von Wissen im Unternehmen ähnlich intransparent wer-den kann wie in großen Konzernen; die vormals problemlose Kommunikation wirdschwieriger.

∗ Schätzungen zufolge werden in allen Unternehmen – also auch in KMU – mehr als 30Prozent der Arbeitszeit nur für das Suchen bereits vorhandenen Wissens verwendet.Und weniger als die Hälfte des internen Wissens wird derzeit von einem Unternehmen –unabhängig von seiner Größe – wirtschaftlich genutzt.

∗ Während in großen Konzernen die Identifikation und das Teilen von Wissen Problemebereiten, ist in KMU vor allem die Neugewinnung von Wissen problematisch. Entspre-chend bedeutsam sind für Betriebe des Mittelstands Kooperationen – mit Kunden, mitZulieferern, mit anderen Unternehmen,aber auch mit Hochschulen und sonstigen For-schungseinrichtungen. Ohne systematisches Wissensmanagement sind Planung undSteuerung derartiger Kooperationen schwierig. Ähnliches gilt für Entscheidungen imHinblick auf Outsourcing von Betriebsbereichen oder den Verkauf von Unternehmen-steilen.

Im Wissensmanagement liegt ein enormer Nutzen für KMUEine Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft weist darauf hin, dass KMU ohne systemati-sches Wissensmanagement weder ihre Vorteile noch ihr Innovationspotenzial ausreichend nutzenkönnen. Dieses Ergebnis geht konform mit Einschätzungen aus der Wirtschaft: Der erwartete Nut-zen durch Wissensmanagement – erhoben in Firmenbefragungen – wird generell als sehr hochangegeben, wobei sich vor allem Dienstleister deutliche Verbesserungen erhoffen: Man geht da-von aus, dass sich durch den systematischen Umgang mit Wissen die Kundennähe verbessert,dass Innovationsfähigkeit und Produktqualität erhöht werden, dass Kosten gesenkt, die Produkti-vität gesteigert und das Wachstum angekurbelt werden. Und in der Tat zeigt sich bei praktiziertemWissensmanagement ein beachtliches Verbesserungspotenzial.


3.2 WissenszieleDie Ausrichtung der wesentlichen Prozesse des Unternehmens durch die Definition von Zielen ist eineder Kernaufgaben des Managements. Die Vereinbarung strategischer Ziele bildet das Kernelementstrategischer Planung, welche wiederum die Grundlage für Umsetzungs- und Kontrollaktivitäten liefert.Unternehmensziele bestimmen die generelle Entwicklungsrichtung der Aktivitäten eines Unterneh-mens.

Stratgische Zielsetzungen auf Gesamtunternehmensebene und Geschäftsbereichsebene konzentrie-ren sich in der Praxis vornehmlich aug markt- und wettbewerbsbezogene Elemente, wie zum Beispielprioritär zu bearbeitende Märkte und die dort anzustrebenden Marktpositionen, sowie notwendigeKundenleistungen in Form von Produkten oder Diensten. Operative Ziele, die zumeist aus der norma-tiven und strategischen Zielsetzung resultieren, weisen in der Regel ebensowenig Wissenskompo-nenten auf.Wissensziele sollen vielmehr eine bewusste Ergänzung herkömmlicher Planungsaktivitäten darstel-len. Zielkategorien strategischer oder finanzieller Planung, wie beispielsweise Umsatzwachstums-oder Marktanteilsziele bzw. Zielwerte für die Eigenkapitalrendite, werden weiterhin ihre Bedeutungbehalten. Die wachsende Bedeutung von Wissen als kritische Grösse des Unternehmenserfolgeslässt jedoch eine Einbeziehung von Wissenszielen in den Katalog der Unternehmensziele sinnvollerscheinen.

Bild 3.2 - 1 : Baustein : Wissenziel

WISSENS-ZIELE

StrategischeWissensziele

NormativeWissensziele

OperativeWissensziele

AllgemeineZieleProbleme


Die Unterscheidung verschiedener Zielebenen verdeutlicht Abbildung 3.2 - 1. Normative Wissenszielebetreffen dabei die Ebene der grundlegenden unternehmenspolitischen Vision sowie alle unterneh-menskulturellen Aspekte. Strategische Wissensziele werden für langfristige Programme festgelegt, diezur Erreichung der Vision entwickelt werden. Operative Wissensziele sollen schliesslich die Umset-zung der strategischen Programme auf der Ebene der täglichen Aktivitäten des Unternehmens si-chern helfen. Im Idealfall sollten Wissensziele auf allen drei Ebenen harmonisch ineinander greifenund gemeinsam zur Umsetzung der jeweiligen Unternehmenszielsetzung beitragen.

3.3 KGM WissenszieleGesundheit ist unser höchstes Gut, eine intakte Umwelt ein wesentlicher Teil der Lebensqualität,Qualitätsansprüche des Marktes steigen, Produkte unserer Kunden werden zunehmend komplizierterund die Technologien machen rasche Fortschritte. Liefertreue, bester Service und höchste Qualitätunserer Produkte und Dienstleistungen sind unser Entwicklungspotential. Diese Entwicklungen sindpermanente Herausforderungen, denen sich unser Unternehmen stellt.Deshalb ist die Erfüllung der Kundenwünsche, der Schutz unserer Mitarbeiter und die Schonung derUmwelt die wesentlichen Voraussetzungen für die Leistungsfähigkeit und für den wirtschaftlichenErfolg unseres Unternehmens; dadurch sichern wir auch unsere Arbeitsplätze.Um diese grundlegenden Ziele zu erreichen, streben wir eine ständige Verbesserung der Produkteund des Services, des Schutzes der Umwelt, der Gesundheit unserer Mitarbeiter sowie der Anlagen-sicherheit an. Dabei hilft uns unser gelebtes integriertes Managementsystem. Die Geschäftsleitungstellt die zum Erreichen der Ziele und die zur Weiterentwicklung des IMS erforderlichen Mittel zurVerfügung und stellt das folgende Prinzip in den Mittelpunkt.

K undenorientierung

G eschäftsprozessorientierung

M itarbeiterorientierung

Wir wollen somit zu den besten Anbietern unserer Branche gehören.

Neben unseren Unternehmenszielen, die im Managementhandbuch festgehalten sind, haben wir unsfolgende Wissensziele definiert :

∗ Beratungswissen und Kommunikationswissen aufbauen, d.h. wir wollen unseren Kunden be-reits bei der Entwicklung der Produkte helfen, Kosten einzusparen, indem wir kostengünstigeFertigungsvorschläge präsentieren

∗ Abläufe werden von allen Mitarbeitern verstanden, um Prozesse reibungslosen durchlaufen zulassen

∗ Märkte verstehen, d.h. wie entwickeln sich unsere Kunden, damit wir rechtzeitig den Ferti-gungsstand der Technik im Fertigungsprozess integrieren können

Revision 1 3 Einflussfak

3.4 Einflussfaktoren auf die WissenszieleDie Wissensziele werden durch sechs Indikatoren beeinflusst :∗ Humankapital∗ Strukturkapital∗ Beziehungskapital∗ Innovation∗ Nachhaltigleit und∗ Wissensprozesse

Im folgenden werden die alle Einflussfaktorenaus Sicht der KGM definiert, beschrieben undnach folgender Tabelle bewertet :

Legende

0% 0 = nicht ausreichend

30% 1 = teilweise ausreichend

60% 2 = meist ausreichend

90% 3 = aureichend

120% 4 = besser als erforderlich

3.4.1 KGM - Humankapital

HumankapitalAlle individuellen Fähigkeiten und Erfahrun-gen der Mitarbeiter und Manager eines Un-ternehmens werden unter dem Begriff "Hu-mankapital" zusammengefasst.Humankapitalist als das gesamte geistige und körperlichePotential der Miarbeiter eines Unternehmenszu verstehen. Hier soll die strategische Be-deutung der Mitarbeiter als eine Ressourceim Wettbewerb um globale Märkte und zu-kunftsweisende Technologien im Vorder-grund stehen. Das Humankapital sollte manin eine systematische Strategieentwicklungeinbeziehen.

SHORT STORY : VOM LAIE ZUM EXPERTEN

Ich wurde bei KGM GmbH nach meinem Aufbaustudium zum Wirtschaftsingenieur (FH) alsProjektingenieur für ein Jahr, der für die Reklamationsbearbeitung verantwortlich war, ein-gestellt.

Nach dem Projektjahr trat die Geschäftsleitung auf mich zu, um mir das Projekt "Zertifizie-rung nach DIN EN ISO 9002:1994" zu übertragen. Die Aufgabe / das Ziel war klar definiert.Der Termin war vorgegeben und die Bearbeitungszeit von 9 Monaten war auch definiert.

Was ist die Zertifizierung? Was muss ich umsetzten? Zeit? Wer hilft mir? Diese Fragen be-schäftigten mich. Ich war ein Laie. Ein Experte einer Beratungsgesellschaft stand mir zurSeite.

Ich wurde mit dem Auftrag der Geschäftsführer ins kalte Wasser geworfen - die Aufgabe warauch eine Herausforderung für mich.

Das Ziel "Zertifizierung" wurde im Dezember 1997 erfolgreich abgeschlossen. Mit der Zeithat sich das Managementsystem, meine Erfahrungen und mein Wissen so weiterentwickelt,dass wir einen Quantensprung gewagt haben.Seit März 2004 sind wir nach DIN EN ISO 9100:2003 einem Managementsystem der Luft- undRaumfahrt zertifiziert.

Autor : H. Matzky (QMB)

toren - Wissensziele Seite 18


Wir verstehen unter Human-Kapital folgende Begriffe, die im weiteren näher aus KGM Sichtdargelegt werden :

∗ Mitarbeitermotivation∗ Mitarbeiterkomopetenzen∗ Führung∗ Betriebsrat

3.4.1.1 Humankapital - Mitarbeitermotivation : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionHK1 Mitarbeitermotivation Die Motivation der Mitarbeiter ist nicht nur von der Bezah-

lung abhängig. Durch gezielte Schulung können Mitarbeitergefördert werden oder in Einzelfällen Prämien ausgezahltwerden.Wichtiges Bestreben eines Mitarbeiters, auch an der Ma-schine, ist die Selbstverwirklichung. Dazu ist ein Wollen,Können und Dürfen von grosser Bedeutung. Kontakte un-tereinander müssen durch interne Kommunikationseckengefördern werden.Positives Feedback vom Management stärken das Selbst-vertrauen des Mitarbeiters

Wert Begründung

Quantität zensiert

Ausprägung des EF(in %) Qualität zensiert

Aufgrund "Managment by Out" sind vieleMitarbeiter aus "Olympia" gewachsen.Die Anfangsjahren der KGM war eine Blüh-tezeit mit vielen Aufträgen und Serienteilen.Die Auftrage haben sich geändert (Stück-zahl 1 bis 50), aber die Mitarbeiter nicht. DieErwartungen sind gleich geblieben. Mitar-beiter sind regional gebunden und so glau-ben sie, auch finanziell sicher.Ist das Prämiensystem / Zeitsystem für ei-nen Dienstleister noch angebracht?

Systematik im Umgangmit dem EF (in %) Systematik zensiert

Durch geziele Mitarbeiterinformationen "jourfix" ist jeder Mitarbeiter über die Firmensi-tuation informiert. Wichtig ist dabei nur, dassdie Sprache der Mitarbeiter gesprochenwird.


3.4.1.2 Humankapital - Mitarbeiter Kompetenen : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionHK2 Mitarbeiter Kompetenzen Die Kompetenzen der Mitarbeiter können nur durch Weiter-

bildung verstärkt werden. Jeder Mitarbeiter ist aber auch fürseine eigene Weiterbildung selbst verantwortlich und solltesein neu erworbenes Wissen intern Weitergeben (Kommu-nikation durch Training).Jeder Kostenstellenverantwortliche muss seine Führungs-kompetenzen durch Schulung erweitern.

Wert Begründung

Quantität zensiert

Aufgrund der Infrastruktur im Allgäu ist we-nig Fluktuation bei KGM. Neue Ideen undsomit eine Weiterentwicklung einer Organi-sation ist nur durch Austausch von Personalzu realisieren.Ausprägung des EF

(in %)

Qualität zensiertNur durch eigene Ausbildung kann man dieQualität verbessern und die Altersstruktur ineiner Organisation steuern


Durch gezielte Schulungen ist jeder Mitar-beiter flexibel einsetzbar. Das Managementhat für die Mitarbeiter eine Führsorgepflicht.Jeder Mitarbeiter sollte so gut ausgebbildetwerden, dass er auf dem Arbeitsplatzmarktjederzeit einsetzbar ist.

SHORT STORY - DIE CHANCE NUTZEN - KARRIEREPLANUNG

Die Fa. KGM GmbH hat sich neben sechs weiteren Unternehmen am Projekt "Wissensma-nagement für die Praxis" vom VBM (Verband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie)beteiligt.

Teamfindung : Es wurde zunächst jedem Mitarbeiter über Aushang am Schwarzen Brettdie Möglichkeit geboten an diesem internen Projekt "Wartungsplanung" teilzunehmen. Keinerhat sich freiwillig bereit erklärt, an diesem Projekt teilzunehmen.Nach langem Überlegen hat sich der Geschäftsführer und der QMB darauf geeinigt, in wel-chen Pilotabteilungen die Wartungsplanung durchzuführen bzw. aufzubauen ist. Nach per-sönlichen Gesprächen und Überzeugung wurden fünf weitere Personen gewonnen.Neben Geschäftsleitung, Qualitätsmanagementbeauftragter und Facharbeiter haben wir inunser Projektteam noch zwei Auszubildende (sowohl kaufmännisch als auch gewerblich) in-tegriert.


3.4.1.3 Humankapital - Führung : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionHK3 Führung Das Management ist verantwortlich für die nachhaltige Si-

cherung des Unternehmens, durch Führungsverhalten(Management als Vorbildfunktion)

Wert Begründung

Quantität zensiert

Durch eine "Fehl"-Beratung wurde vor 10Jahren der Betriebsrat gegründet. Aufgrundder gesetzlichen Bestimmungen sind 7 Mit-glieder bestimmt worden.

Ausprägung des EF(in %)

Qualität zensiert


Zur Durchführung des Projektes wurden Mitglieder des Internen Projektteams in Sachen Mo-deration, Projektarbeit, Präsentation, Konfliktmanagement qualifiziert.Zu diesen Schulungen wurde der Qualitätsmanagementbeauftragter, die SiFa und die kauf-männische Auszubildende geschickt.

Nachdem in der Firma bekannt geworden ist, dass eine kaufmännische Auszubildende zueiner Qualifizierungsmassnahme nach München reissen darf, war die Enttäuschung einigerlanggedienter Mitarbeiter gross. "Warum darf sie und nicht ich?" stand in den Gesichtern ge-schrieben - sie hat Ihre Chance genutzt !!

Im ersten Kick-Off der Qualifizierungsmassnahme war die kaufmännische Auszubildendeüberrascht, wie der persönliche Umgang in Schulungen abläuft. "Ein Doktor hat mir - eineAuszubildende - zur Begrüssung die Hand gegeben. Meine Meinungen wurden gehört undakzeptiert." schwärmte sie noch bei der Heimfahrt.

Aufgrund dieser Qualifikationen im Projekt und der persönlichen Weiterentwik-kung/persönliches Interesse hat sich die kaufmännische Auszubildende zur Europasekretätinausgebildet.


Revis

3.4.1

EinHK

Aus(in

Sysmit

SHORT STORY : DIE PREISWERTE REPARATUR„Endlich Wochenende“ dachte ich mir, als ich meinen PC am Freitag Nachmittag ausschal-tete. Meine Vorfreude hielt aber nur einige Minuten:Das Telefon klingelte, der Schichtführer war am anderen Ende und meldete einen Maschi-nenstillstand in der Entgraterei. Muss das denn jetzt sein !Ich ging - trotz meiner verdorbenen Laune - hinunter in die Werkstatt und schaute mir dasMalheur an. „Lagerschaden" war meine Diagnose! Das bedeutete, wieder einmal Samstagarbeiten, Betriebsschlosser aus der Freizeit zurückholen und noch einen Helfer organisie-ren.Zeitig trafen wir uns am Samstag und bauten alle defekten Teile aus. Nach Einschätzungaller Beteiligten müssten einige wichtige Teile ausgetauscht werden. Die Folge daraus wäreaber ein längerer Maschinenstillstand und hohe Reparaturkosten.Da wir wussten, dass eine neue Maschine angeschafft werden soll, entschlossen wir uns zueiner notdürftigen Reparatur.

Es war 4 Monate später und wieder einmal ein Freitag. Ich wollte gerade Feierabend ma-chen, da klingelte das Telefon. Maschinenstillstand in der Entgraterei!!!Diesmal half keine notdürftige Reparatur mehr. Das Reparieren der Maschine wurde jetzt rich-tig teuer! Viel teurer, als wenn wir die Reparatur vor 4 Monaten ordentlich durchgeführt hätten.Die neue Maschine kommt erst in ca. 6 Wochen, d.h., der beinahe Totalausfall der Maschinekommt ca. 6 Wochen zu früh!!!

Fazit : Aus Erfahrungen lernen - Mach es beim ersten Mal gleich richtig

ion 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 22

.4 Humankapital - Betriebsrat : Definition und Bewertung

flussfaktor KGM – Definition4 Betriebsrat

Wert Begründung

Quantitätprägung des EF

%)Qualität

tematik im Umgangdem EF (in %) Systematik

Wir sehen den Betriebsrat als Einflussfaktor auf die Wis-sensbilanz, können aber keine Bewertung der einzelnenPunkte abgeben. Dies sollte der BR für sich entscheiden.

R

3.4.1.5 Zahlen - Daten Fakten∗ Anzahl der Mitarbeiter : 157∗ Vollzeitäquivalent: 151,8∗ Prozentanteil der Frauenanteil (bezogen auf Köpfe): 24,41 %∗ Durchschnittsalter : 42,3 Jahre∗ Altersstruktur

∗

3

K∗∗

1235

evision 1 3 Einflussfaktoren - Wissensziele Seite 23

Bild 3.4.1.6 -1 : Altersstruktur 1 der KGM(05/2004)

Bild 3.4.1.6 - 2 : Altersstruktur 2 der KGM (05/2004)

Fluktuation: sehr gering, wegen Infrastruktur

.4.2 KGM - Strukturkapital

GM versteht unter Strukturkapital Firmenkultur Effiziente Managementprozesse

StrukturkapitalStrukturkapital kann am besten als Verkörpe-rung, Ertüchtigung und infrastrukturelle Un-terstützung des Humankapitals beschriebenwerden. Es stellt auch die gesammeltenTalente der Organisation dar. Strukturkapitalschlisst Faktoren ein wie Qualität undReichweite von informationstechnologischenSystemen, Firmenimages Datenbanken,geistiges Eigentum, Organistaionskonzepteund Dokumentationen .

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Jahrgang

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38 - 43 44 - 48 49 - 53 54 - 58 59 - 63 64 - 68 69 - 73 74 - 78 79 - 83 84 - 88

Jahrgang

Anz

ahl


3.4.2.1 Strukturkapital - Firmenkultur : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionSK1 Firmenkultur Eine Firmenkultur wird durch Arbeitsklima, Vertrauen zu-

einander; offene und sachliche Gespräche Vertrauen zumUnternehmen und zu sich selbst geprägt.Dabei ist auch eine Konfliktkultur / Konfliktfähigkeit sehrwichtig, denn wir arbeiten miteienander.Der Spaß an der Arbeit muss im Vordergrund stehen unddie Verantwortung muss von allen getragen werden

Wert Begründung

Quantität zensiert

Keine lokale Speicherung von Standard-dokumenten am Arbeitsplatz, um nicht mitveralteten Datenbeständen nach aussenaufzutreten


Qualität zensiert

Die alte Farbe (Olympia) hat an Glanzverloren, die Neue hat einen Motivations-schub für KGM gebracht.Firmenjubiläum und andere Neuigkeitenmuss in der Zeitung untergebracht werden,um die Identifikation mit dem Unternehmenin der Region zu verbessern.

Systematik im Umgangmit dem EF (in %) Systematik zensiert „Der Fisch fängt beim Kopf zu stinken an“

SHORT STORY : PROJEKTARBEITEN - PROJEKTKULTUR

Projekte, Projekte, Projekte. Was ist eigentlich mit der täglichen Arbeit? Leidet Sie nicht dar-unter? Muss ich denn überall dabei sein? Projekte zu Managemententscheidungen reissenmich aus dem tägl. Arbeitsprozess heraus oder bringen Sie Abwechslung in meine Arbeits-welt? Kann ich mich durch Projektarbeit selbst verwirklichen ?

Doch wie kann ich mich einbringen? Wie kann ich einen Beitrag dazuleisten? Neue Projektezu Themen, die ich nicht kenne? "Business-Plan", "Profit-Center"...? - Was soll / ist das?

Warum muss ich dabei sein? Waren die alten Verfahren nicht gut genug? Es sind grosseZweifel in mir.

Kann ich aber die Projekte als Chance für meine berufliche Weiterbildung nutzen oder binich nur ein "Mit"-Schwimmer im Projekt?Jeder sollte die Chance nutzen, aus sich und der Situation das beste daraus zu machen. jederist für sich selbst verantwortlich.



3.4.2.2 Strukturkapital - Effizeinte Managementprozesse : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionSK2 effizienteManagementprozesse

Unsere Managementprozesse werden durch ständige Zer-tifizierungsaudits durchleuchtet

Wert Begründung

Quantität zensiert

Aufgrund unserer Kundenstruktur sindalle Managementprozesse nach denNormen (DIN EN ISO 9001, VDA,ATEX, DIN EN ISO 9100, Medizien-technik....) beschriebenAusprägung des EF

(in %)

Qualität zensiertWie setze ich die Anzahl der Manage-mentprozesse bei der Vielzahl der un-terschiedlichen Produkte um ?

Systematik im Umgangmit dem EF (in %) Systematik zensiert Konzentration und Integration der Ma-

nagementprozesse

3.4.2.3 Zahlen - Daten Fakten

Zertifikate : DIN EN ISO 9001:2000 (durch AeroCert)DIN EN ISO 9100:2003 (durch AeroCert)DIN EN 13980:2003 (durch KEMA)VDA 6.3 (durch Kunden)CCC-Zertifizierung (CHINA)

Produktpalette : 4000 - 5000 unterschiedliche Produkte nach Kundenzeichnung

3.4.3 KGM - Beziehungskapital

KGM versteht unter Beziehungskapital∗ systematischer Wissenserwerb∗ Vorausschauende Marktorientierung

BeziehungskapitalBeziehungskapital ist ein partnerschaftli-cher Umgang sowohl innerhalb einerOrganisation / Organisationseinheiten alsauch zu anderen Organisationen. EineBeziehung kann erst partnerschaftlichfunktionieren, wenn bestimme Strukturenund Erfahrungen der Mitarbeiter vorhan-den sind.


3.4.3.1 Beziehungskapital - Systematischer Wissenserwerb : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionBK1 Systematischer

WissenserwerbMessen zum Kennenlernen von Kunden werden verstärktgenutzt.; Externes Wissen ist für die KGM sehr wichtig (In-sourcing)

Wert Begründung

Quantität zensiert

Teilweise, veraltetes Knowhow, das eherindividuell statt gemeinsam nicht zielbe-wusst genutzt wird.Es fehlen Besuchberichte / Messeberichte,auf die jeder zugreifen kann.Ausprägung des EF

(in %)

Qualität zensiertWir machen immer wieder das gleiche.Datenbanken fehlen, Informationen stehenanderen nicht zur Verfügung.


Rüstvorgänge werden in der Produktionbildlich festgehalten. Somit wird eine Dop-pelfindung vermieden und Rüstzeiten beiFolgeaufträgen eingespart.Bilder sagen mehr als tausend Worte

SHORT STORY : NEUE „BESEN“ KEHREN GUT – ZWISCHENMENSCHLICHE PROBLEME!Der erste Eindruck:Was für einen Besen hat unser Kunde denn da als Einkäuferin eingestellt?

Sachverhalt:Die fast täglichen Beschimpfungen über „angebliche“ Fehlleistungen unserer Firma, warmittlerweile zum Horrortrip geworden. Es ging schon so weit, dass auf Telefonate gar nichtmehr reagiert wurde. Als es dann zum Wiederholten mal zu einem Terminverzug kam –ausgelöst durch einen Maschinenschaden – folgte dann eine „deutlliche“ Aussprache amTelefon.Es wurde der besagten Einkäuferin klar mitgeteilt, dass die Dame im Vertrieb nicht’s für denMaschinenausfall kann und dass beide Parteien schliesslich nur ihrer Tätigkeit nachgingen.Die Eine im EINKAUF und die Andere im VERTRIEB!Nach einer kurzen Pause am Telefon änderte sich der Ton der Einkäuferin und man setztedas Gespräch auf eine freundliche Art und Weise fort.

Ergebnis:Heute wird fast täglich miteinander telefoniert, um mögliche Probleme schon im Vorfeld ausder Welt zu schaffen. Es ist mittlerweile sogar ein freundschaftliches Verhältnis entstanden.

Autor : W. Dillenberger (Vertriebsleitung)


3.4.3.2 Beziehungskapital - vorausschauende Marktorientierung : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionBK2 vorausschauende

MarktorientierungWichtige Aufgabe des Vetriebs∗ gemeinsame Produktentwicklung mit den Kunden∗ externe Firmenpräsentationen∗ Beratungskompetenz entwickeln∗ Vertrauensvolle Zusammenarbeit

Wert Begründung

Quantität zensiert

Aufgrund der Umstrukturierung durch Mass-nahmenkatalog aus Businessplan ist vielesim Neuaufbau (z.B. Beiratskultur, Kunden-perspektive.)


Qualität zensiert Nicht systematisch

Systematik im Umgangmit dem EF (in %) Systematik zensiert Sehr wenig Dokumentation der durchge-

führten Tätigkeiten

3.4.3.3 Zahlen - Daten - Fakten

∗ Kunden 12 A-Kunden mit 68% vom Gesamtumsatz20 B-Kunden mit 8,7% vom Gesamtumsatz34 C-Kunden mit 12% vom GesamtumsatzD-Kunden mit 7.1 % vom GesamtumsatzNeu-Kunden mit 4,2% vom Gesamtumsatz

∗ Reklamation (2003) : 3,2% (=Anteil der reklamierten Positionen / Anzahl der gelieferten Positionen)

∗ Termintreue : 85 % (Stand 2003)

3.4.4 KGM - InnovationEine Innovation entseht nur durch Wissen in Verbindung mit eigenen Ideen und Visionen. Sie ist zu-kunftsorientiert und führt zu einem Wissensvorsprung.


KGM versteht unter Innovation∗ Kreativität∗ Flexibilität

Innovation„Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation“ – auf diese Aussage trifft man inzwi-schen immer häufiger, und es steckt mehr dahinter als ein neuer (oder aufgewärmter) Slo-gan. Das Thema „lernende Organisation“ war lange Zeit ein beliebtes Diskussionsthema –Ansatzpunkte zum konkreten Handeln im Unternehmensalltag waren dabei jedoch selten zufinden. Wissensmanagement könnte hier einen wesentlichen Kurswechsel vom Reden zumTun in Richtung lernender Organisation bewirken. Denn mit konkreten Konzepten und Ver-fahren zur Optimierung von Wissensprozesssen kommt ein Unternehmen einer lernendenOrganisation Schritt für Schritt näher. Je besser es ein Unternehmen versteht, mit seinenWissensressourcen umzugehen, umso leichter kann es auf Marktveränderungen reagierenund/oder innovative Prozesse anstoßen – und damit beweist es Lernfähigkeit sowohl imSinne des Anpassens als auch im Sinne des aktiven Gestaltens. Die Lernfähigkeit einesUnternehmens und deren Mitarbeiter stellt mit wachsendem Druck am Markt in jedem Falleinen zentralen Wettbewerbsvorteil dar. Individuelles Lernen und Lernen im Team sinddabei genauso wichtig wie Prozesse der Speicherung und internen Verteilung von Wissenim Unternehmen. Eine notwendige Bedingung für das Lernen der gesamten Organisationsind die Lernbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter und eine Unternehmenskultur, in derder kontinuierliche Wissens- und Erfahrungsaustausch zum integralen Bestandteil gehört.

Wissensmanagement fördert Entwicklung von InnovationsfähigkeitMit dem Ziel, individuelle und organisationale Lernpotenziale zu entfalten, dabei neues Wissen zugenerieren, vorhandenes Wissen zu explizieren und auszutauschen und Wissen letztlich auch zunutzen, ist Wissensmanagement geradezu als Voraussetzung für Innovationen in Unternehmenanzusehen. Innovationen – und zwar sowohl bahnbrechende Neuerungen als auch innovativeVeränderungsschritte in kleinem Stil – setzen kreative Mitarbeiter, kreativitäts- und kommunikati-onsfreundliche Rahmenbedingungen und eine Wissens- und Lernkultur im Unternehmen voraus,die die Generierung und Nutzung von Wissen vorantreiben. Vor diesem Hintergrund kann Wis-sensmanagement innovative Entwicklungen in Gang setzen und fördern,∗ indem Arbeitsprozesse auch für Veränderungs- und Lernprozesse genutzt werden,∗ implizites Wissen transparent und besser nutzbar gemacht wird,∗ die Bereitschaft und Fähigkeit zur Wissensteilung gefördert wird und∗ eine innovationsfreundliche Lern- und Wissenskultur entwickelt wird.


3.4.4.1 Innovation - Kreativität : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionI1 Kreativität Entwickeln von Konzepten

Förderungspotential hervorhebenNeuerungen darstellen;

Wert Begründung

Quantität zensiert

Wir können kein Design ohne Kundenab-sprache ändern. "Weiterentwicklung vonProdukten" kann nur sichergestellt werden,wenn KGM Beziehungen über den Einkaufzur Konstruktion des Kunden aufbauen kannbzw. wenn der Kunde mit dem Auftrag einerÄnderung zu KGM kommt ("Scanner")


Qualität zensiert Hohe Qualitätsansprüche, aber nicht struk-turiert und nicht immer umsetzbar

Systematik im Umgangmit dem EF (in %) Systematik zensiert Energieverpfuffung

Klein- und Mittelbetriebe besitzen die Voraussetzungen für Wissensmanagement und habengleichzeitig auch ein hohes Innovationspotenzial und Interesse an einer wissens- und innovation-sorientierten Unternehmensführung. Aber sie brauchen auch effiziente Hilfestellungen, wenn esdarum geht, Wissensmanagement zur Förderung ihrer Lern- und Innovationsfähigkeit einzuführen.Der vorliegende Leitfaden versteht sich als eine solche Hilfestellung, indem er neben verständli-chen Argumenten für das Wissensmanagement in KMU konkrete Fallbeispiele liefert und einigespeziell für den Mittelstand geeignete Strategien und Methoden zum systematischen Umgang mitWissen anbietet.


3.4.4.2 Innovation - Flexibilität : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionI2 Flexibilität Umsetzen von Plänen, Wünschen und Vorhaben erfordert

ein "Machen und nicht Zögern". Die Voraussetzung ist eineAufgeschlossenheit gegenüber Neuem

Wert Begründung

Quantität zensiert

Wir sind überflexibel. Fast jeden Kunden-wunsch wird übererfüllen. Der Kunde be-stellt nach Zeichnung einen "VW", produk-ziert wird aber ein "Mercedes"


Qualität zensiert Zu geringe Risikobereitschaft


Management muss die Kultur vorleben, keinUnterschied zwischen Management undMitarbeiter

SHORT STORY : KLEINES TEIL – GROSSE AUSWIRKUNGEin kleiner Deckel, ca. Ø. 70 mm, mit 4 Befestigungsbohrungen und einer Prägung, wurdefür eine Baugruppe der Luftfahrtindustrie benötigt.

Wie es kommen musste:Nachdem der o.g. Deckel von unserem Kunden vergessen wurde zu bestellen und in der Eilein unserer Produktion die Bohrungen mit einer wie üblich 90°-Senkung anstelle der gefor-derten 100°-Senkung gefertigt wurde, waren diese besagten Deckel leider nicht verwendbar.

Problem:Liefertermin der Baugruppe durfte auf keinen Fall verschoben werden!Deckel musste neu angefertigt werden:

ZuschnittePrägenGlühenRisseprüfung (extern)Bohren/SenkenChromsäureanodisieren (extern)Endprüfung und Lieferung

das ALLES innerhalb von 3 Arbeitstagen! (normale Durchlaufzeit sind 6 Wochen)

Durch die koordinierte Zusammenarbeit des Kunden und KGM sowie das persönliche Enga-gement einzelner Mitarbeiter, konnten die Deckel rechtzeitig eingebaut werden!

Fazit:„ Ein unscheinbarer, kleiner Deckel kann bewirken,

dass ein grosses Flugzeug nicht ausgeliefert werden kann!!! „

Autor : W. Dillenberger (Vertriebsleitung)


3.4.5 KGM - NachhaltigkeitKGM versteht unter Nachhaltigkeít∗ Lernen∗ Prozessbehrrschung

3.4.5.1 Nachhaltigkeit - Lernen : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionN1 Lernen Lebenlanges Lernen durch :

Fortbildung – Organisatorisch und Fachlichmit einer internen Dokumentation von Arbeitsabläufen, indenen die Bewertung von Schulungen, Erfahrungen ausder Schulung klar geregelt sindRückkehrgespräche sollten nach einem Krankenstand zurWiedereingleiderung der Mitarbeiter in einem Arbeitsablaufgeführt werden

Wert Begründung

Quantität zensiert Nicht nur für heute. Druck vom Kunden.Ausprägung des EF(in %)

Qualität zensiert Wie lernen häufig das gleiche.

Systematik im Umgangmit dem EF (in %) Systematik zensiert Zwingend und Zufällig

3.4.5.2 Nachhaltigkeit - Prozessbeherrschung : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionN2 Prozessbeherrschung Prozessebeherrschung haben grossen Einfluss in Maschi-

nenverfügbarkeit; Qualitätsbericht; Fehleranalyse; Bilanz;Verbesserung der Arbeitszeitmodelle; …

Wert Begründung

Quantität zensiert

Vertretungen müssen klar geregelt sein,das Ausfall - Risiko einer Maschine mussminimiert werden.Prozess know how muss jedem verfügbarsein


Qualität zensiert Kunden Feedback ist bei KGM ein sehrwichtiger Wissenspfad

Systematik im Umgangmit dem EF (in %) Systematik zensiert Zu kritisch, die Personaldecke dünn. Ko-

stendruck steigt, Wissensflut steigt.


3.4.6 KGM - WissensprozessePROBST, RAUB und ROMHARDT haben ein praxisorientiertes, ganzheitliches Phasenmodel desWissensmanagements entwickelt.Sie unterscheiden eine Anzahl von interdependenden Kernprozessen, die sie als Bausteine des Wis-sensmanagements bezeichnen. Die Anordnung der Bausteine folgt zwei Prinzipien:

Der Interne Regelkreislauf aus den Bausteinen Wissensidentifizierung, -erwerb, -entwicklung, -(ver)teilung, -nutzung und -bewahrung stellt das operative Handlungsfeld des Wissensmanagementsdar.

Der äussere Regelkreis mit den pragmatischen Bausteinen Wissensziel und Wissensbewertungerweitert das Konzept zu einem Managementregelkreis. Wissensziele geben den operativen Bereicheinen orientierenden und koordinierenden rahmen vor.

Bild 3.4.6 - 1 : Bausteine des Wissensmanagements nach Probst

Kernprozesse des Wissensmanagements

Wissenserwerb

Wissens-identifikation

Wissens-bewahrung

Wissens-nutzung

Wissens-(ver)teilung

Wissens-entwicklung

Wissensziele

Wissens-bewer-tung

Feed-back


KGM versteht unter Wissensprozesse∗ Wissenstransfer∗ Wissen bewahren

3.4.6.1 Wissensprozess - Wissenstransfer : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionKommunikation lernen; Wissenstransfer verbessern; Weiter-gabe von Informationen an die Mitarbeiter (Offenheit); Mitar-beiter in Projekte einbinden; Kommunikationsrichtung TOPDOWN und BOTTOM UP; Empowerment und Dürfen; gleicheSprache entwickeln; Interpretation der Vision; Kommunikati-onsecke; beraten (lassen)

WP1 Wissenstransfer

Wert Begründung

Quantität zensiertKästchendenken, VA wird weiterverschoben.Schwarzer Peter wird gespielt. "Wissen istMacht"


Qualität zensiertVA wird weiterverschoben. Schwarzer Peterwird gespielt. "Wissen ist Macht". Messen-Steuern-Regeln

Systematik im Umgangmit dem EF (in %) Systematik zensiert zu vieles und unterschiedliches Wissen, noch

kein Jobrotation, wenig wird analysiert.

Wissensidentifikation Wie schaffe ich mit intern und extern Transparenz über vorhan-denes Wissen

Wissenserwerb Welche Fähigeiten kaufe ich mir extern einWissensentwicklung Wie baue ich neues Wissen aufWissens(ver)teilung Wie bringe ich das Wissen an den richtigen OrtWissensnutzung Wie stelle ich die Anwendung sicherWissensbewahrung Wie schütze ich mich vor WissensverlustenWissensziele Wie gebe ich meinen Lernanstrngungen eine RichtungWissensbewertung Wie messe ich den Erfolg meiner Lernprozesse


3.4.6.2 Wissensprozess - Wissen bewahren : Definition und Bewertung

Einflussfaktor KGM – DefinitionWP2 Wissen bewahren Aufbau einer Wissensdatenbank (PPS, Access, ...)

Externes Wissen muss angezapft werden.Arbeitsmethoden und Erfahrungen an den Nachwuchs muusweitergegeben werdenSchulungen (intern und extern) müssen vorangetrieben wer-den

Wert Begründung

Quantität zensiert Kopfwissen, tacit, Qualität ist meistens da.Photos.Ausprägung des EF

(in %)Qualität zensiert Wie wird Wissen abgesichert?

Systematik im Umgangmit dem EF (in %) Systematik zensiert Bewusst aber schwierig, nur "Abgabezettel",

Wenn die MA attraktiv sind und geht?


3.5 KGM - Wirkungsnetz der Einflussfaktoren

3.5.1 AusgangsmatrixFolgende Ausgangsmatrix zeigt, wie sich die Einflussfaktoren in unterschiedlicher Weise untereinan-der beeinflussen.

...wird beeinflusst von.. 4 HK

1 M

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I1 K

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I2 F

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Ursache 6 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. ASHK1 Mitarbeitermotivation 1. n 1 2 2 2 3 1 2 3 3 1 2 1 1 2 1. 26HK2 Mitarbeiter Kompetenzen 2. 1 n 1 1 1 2 2 3 1 3 1 2 1 1 2 2. 22HK3 Führung 3. 3 2 n 2 3 2 1 2 1 1 1 2 2 2 3 3. 27HK4 Betriebsrat 4. 3 1 2 n 3 1 0 1 1 1 2 1 2 2 2 4. 22SK1 Firmenkultur 5. 3 1 3 2 n 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 5. 29SK2 effiziente Managementprozesse 6. 2 2 1 1 2 n 2 3 1 3 2 2 2 1 3 6. 27BK1 systematischer Wissenserwerb 7. 3 2 2 1 2 3 n 3 2 2 3 3 2 1 2 7. 30BK2 vorausschauende Marktorientierung 8. 1 2 0 0 1 1 1 n 1 2 0 1 1 0 3 8. 14I1 Kreativität 9. 2 1 1 1 1 2 1 2 n 1 2 0 1 1 0 9. 16I2 Flexibilität 10. 1 2 1 1 1 2 2 1 0 n 2 2 1 1 3 10. 20N1 Lernen 11. 2 2 1 1 2 2 2 2 0 2 n 2 3 2 3 11. 26N2 Prozessbeherrschung 12. 3 2 1 1 1 3 2 2 0 2 2 n 2 2 3 12. 26WP1 Wissenstransfer 13. 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 n 2 3 13. 24WP2 Wissen bewahren 14. 1 1 2 2 2 2 1 0 1 1 0 2 0 n 2 14. 17E1 Langfristige Sicherung des Unternehmens 15. 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 n 15. 2

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.PS 27 21 19 17 23 27 19 25 14 23 19 23 20 18 34

PS = Passivsumme 0 kein Einfluss

AS = Aktivsumme 1 geringer Einfluss

2 starker Einfluss

3 sehr starker Einfluss


3.5.2 KGM WirkungsnetzDas Wirkungsnetz zeigt die Beziehungen/Einflüsse der einzelnen Einflussfaktoren untereinander.

Bild 3.5.2 - 1 : KGM Wirkungsnetz

Über 2 große Generatoren werden wir in Zukunft unserer sozialen Kompetenz gerecht, werden da-mit Wertschöpfung erzeugen, d.h. auch für unsere Kapitalgeber Geld verdienen und unsere Mitar-beiter am Erfolg teilhaben lassen. Auffallend ist, dass von WP 2 (= Wissen bewahren) kein starkerEinfluss ausgeht noch dass er beeinflusst wird.

Bild 3.5.2 - 1 : KGM Wirkungsnetz - Generatoren

HK1

HK 2

HK3

HK 4

SK 2BK1

BK 2

I1

I 2

N1

N 2

WP1

WP 2

E1

SK 1

HK1

HK 2

HK3

HK 4

SK 2BK1

BK 2

I1

I 2

N1

N 2

WP1

WP 2

E1

SK 1

Generator

Generator


Neben den zwei Generatoren sind auch vier direkte Erfolgslinien zu erkennen :1. Über "effiziente Managementprozesse" (SK2) führt die "Mitarbeitermotivation" (HK1) zu einer

langfristigen Sicherung des Unternehmens (E1)2. Über eine "Flexibilität" (I2) führt eine Mitarbeitermotivation (HK1) zu einer langfristigen Sicherung

des Unternehmens (E1)3. ein "systematischer Wissenserwerb" (BK1) kann nur über eine "Prozessbeherrschung" (N2) und

"effiziente Managementprozesse" (SK2) zu einer langfristigen Sicherung des Unternehmens (E1)führen

4. Der Betriebsrat (HK4) hat sehr grossen Einfluss auf die Firmenkultur (SK1), das sich wiederumauf eine langfristigen Sicherung des Unternehmens (E1) auswirkt

Das Humankapital (Mitarbeitermotivation) wird in Zukunft eine sehr grosse Rolle im Unternhemenspielen. Die Technik ist ausgereizt, nun ist es Managementaufgabe die Mítarbeiter so zu motivieren,dass langfristig der Erfolg des Unternehmens gesichert ist.

Bild 3.5.2 - 3 : KGM Wirkungsnetz - direkte Einflüsse

Neben dem "internen Humankapital" gilt es auch das "externe Humankapital" anzuzapfen.Wir müssen∗ Verständnis über neue Möglichkeiten einer strategischen Ausrichtung (Denkprozess) beim Ma-

nagement erzeugen∗ Verständnis über neue Möglichkeiten einer strategischen Ausrichtung (Denkprozess) bei den

Kapitalgebern erwecken∗ Verständnis über neue Möglichkeiten einer strategischen Ausrichtung (Denkprozess) bei ande-

ren Gruppen (Kunden, Lieferanten, …) wecken und

HK1

HK 2

HK3

HK 4

SK 2BK1

BK 2

I1

I 2

N1

N 2

WP1

WP 2

E1

SK 1


Mittelfristig ändert sich die Geschäftsführung; wenn keine einheitliche Sprache entwickelt wird und die(neue) Prozesse stabilisiert werden. Verfolgen die Nachfolger/Erben andere Prioritäten, wird dasCHAOS herrschen.

Bild 3.5.2 - 4 : Zusammenfassung der Einflussfaktoren und deren Wechselwirkungen bei KGM

3.6 Portfolioanalyse der Einflussfaktoren

Die Aktivsumme der einzelnen Einflussfaktoren ist die Relation der tatsächlichen Summe (IST ausTabelle 3.7.1 - Ausgangsmatrix) mit der theoretisch maximalen Summe.Die Passivsumme der einzelnen Einflussfaktoren ist die Relation der tatsächlichen Summe (IST ausTabelle 3.7.1 - Ausgangsmatrix) mit der theoretisch maximalen Summe.

Da beide Grössen quantifizierbar sind, ist es möglich, die Positionen in die Vier-Feld-Matrix einzu-nehmen. Die Vier-Feld-Matrix besteht aus folgendenden Feldern∗ relativ Passiver Einflussfaktor∗ puffernd stabiler Einflussfaktor∗ aktiv dynamischer Einflussfaktor und∗ kritisch riskanter Einflussfaktor

Generator

GeneratorHK1

HK 2

HK3

HK 4

SK 2BK1

BK 2

I1

I 2

N1

N 2

WP1

WP 2

E1

SK 1


Bild 3.6 - 1 : Portfolioanalyse der Einflussfaktoren

80,95%

N1 Lernen

HK3 Führung

BK1 systematischer Wissenserwerb

SK1 Firmenkultur

I2 Flexibilität

SK2 effiziente Managementprozesse

WP1 Wissenstransfer

HK2 Mitarbeiterkompetenzen

HK4 Betriebsrat

N2 Prozessbeherrschung

HK1 Mitarbeitermotivation

WP2 Wissen bewahren

I1 Kreativität

BK2 vorausschauende Marktorientierung

25,00%

50,00%

75,00%

25,00% 50,00% 75,00%

Passivsumme

Akt

ivsu

mm

e

Aktiv, dynamischer Einflussfaktor

Kritisch, riskanter Einflussfaktor

Puffernd, stabiler Einflussfaktor

Reaktiv, passiverEinflussfaktor

Revision 1 4 Geschäftserfolg - Wissenserfolg Seite 40

4. Geschäftserfolg - WissenserfolgWie lässt sich der Wissenserfolg darstellen? Im folgenden sind Methoden zum Wissensmanagementgenannt, mit denen die KGM sehr gute Erfahrungen gesammellt hat. Die Methoden können nur Anre-gungen geben und sind nicht als fertige Werkzeuge mit einer genauen Anleitung zu verstehen.

4.1 ExpertennetzwerkeDas Expertennetzwerk ist ein Verzeichnis von Ansprechpartnern bzw. Adressen, das danach struktu-riert ist, für welchen Zweck diese Ansprechpartner zur Verfügung stehen bzw. in welchem Bereich siekompetent („Experten“) sind. Wissen bedeutet auch, die Personen zu kennen, an die man sich beiBedarf wenden kann, um die gewünschte Auskunft, Leistung usw. zu erhalten. Expertennetzwerkesollen die „persönlichen Verbindungen“ einzelner Mitarbeiter für das ganze Unternehmen nutzbarmachen. Die Ansprechpartner und ihre Kompetenzen müssen bei den Kontaktpersonen erfragt undgesammelt werden. Für die Dokumentation gibt es viele Möglichkeiten – von einer entsprechend ge-ordneten Liste bis zu einer Datenbank. Achtung: Expertennetzwerke müssen ständig aktualisiert wer-den! Die in der Praxis wichtigste Einsatzmöglichkeit von Expertennetzwerken dient dazu, bei Ge-schäftspartnern – Lieferanten oder Kunden – den richtigen Ansprechpartner für den richtigen Zweckzu finden. Eine gute Lösung führt dabei zu einer beträchtlichen Zeitersparnis.Die Erstellung von Expertennetzwerken sollte eher in einer fortgeschrittenen Phase der Einführungvon Wissensmanagement im Unternehmen erfolgen.

4.1.1 KGM ExpertennetzwerkAufgrund der Kundenstruktur, der unterschiedlichen Produkten und die Fertifungstiefe gibt es beiKGM sehr viele Experten,.z.B. Qualitätsexperten, Vertriebsexperten, Experten der Produktion.Alle nutzen das Wissen des Kunden in einer Form, sei es produktspezifisch oder messtechnisch.Um Kundenwünsche gerecht zu werden und um auf dem Stand der Technik zu sein, beziehen wirKnow How durch externe Experten, z.B. durch Messebesuche, durch Schulungen, durch Verbandstä-tigkeit u.v.m.Wichtig ist nur, dass ein gewisser Erfahrungsaustausch / Kommunikation innerhalb der Organisationstattfindet.Bild 4.1.1-1 zeigt die Struktur alle Experten, die auf eine Organisation Einfluss nehmen können.


Bild 4.1.1 - 1 : Expertennetzwerk und deren Verbindungen

4.2 ProjektdatenbankenFür einen abgrenzbaren Aufgabenbereich im Unternehmen – z. B. ein Projekt – wird eine Datenbankeingerichtet, in der alle für diesen Bereich relevanten Informationen erfasst werden. Im Idealfall enthältdie Datenbank für ein Projekt die gesamte relevante Wissensbasis. Sie ist allen Personen, die mitdiesem Projekt befasst sind, gleichermaßen und parallel zugänglich und kann jederzeit an jeder Stelleaktualisiert werden.Ausgangspunkt jeder Datenbank ist die Entwicklung einer bedarfs- und praxisgerechten Datenbank-struktur. Ferner sind die Zugangsrechte zu klären sowie die Pflege und Nutzung sicherzustellen.

Über Projekte hinaus können Datenbanken mit ähnlichen Funktionen z. B. auch für Aufgabenbereichewie Wartung, Reklamationen, Lieferantenbewertung und Serviceeinsätze angelegt werden.Bei allen Datenbanklösungen müssen die Vorteile und Nachteile gegeneinander abgewogen werden.Vorteile sind der aktuelle, für alle zugängliche Wissensstand, die leichte Archivierung von Wissen unddie Zeitersparnis bei der Wissenssuche. Nachteile können im großen Pflegeaufwand (Aktualisierung),in der „Informationsflut“ (Überforderung) und in Zugangsproblemen seitens der Mitarbeiter (Wer solloder darf was nutzen und/oder ändern?) liegen.

Qualität

Vertrieb

Produktion

Rechnungs-wesen

KUNDE

ExterneExperten

ExterneExperten

ExterneExperten

ExterneExperten


4.2.1 KGM Projektdatenbank - Wartungsplaung

Bild 4.1.2 - 1: Struktur der Wartungsdatenbank

4.3 WissensprofilIm Wissensprofil werden die kritischen Bereiche festgelegt, in denen das Unternehmen über Wissenverfügt und sein Wissen auch in Zukunft erweitern will, um den wirtschaftlichen Erfolg sicherzustellen.Das Wissensprofil benennt die Kernkompetenzen des Unternehmens.Durch ein klares Wissensprofil können die Entwicklung und die Nutzung des Wissens im Bereich derKernkompetenzen verstärkt und gefördert werden, z. B. durch eine entsprechende Ausrichtung derOrganisationsstruktur, gezielte Qualifizierungen oder den Aufbau „neuer Standbeine” für das Unter-nehmen. Der Entwicklung eines Wissensprofils geht eine gründliche Analyse der eigenen Stärken undder künftigen Anforderungen des Marktes voraus. Es handelt sich dabei auch um eine strategischeEntscheidung der Geschäftsführung.∗ Insbesondere Dienstleister benötigen ein Wissensprofil, um nach außen eine klare Linie vor-

weisen zu können und auf Kundenorientierung zu setzen.∗ Mehrere Unternehmen haben mehrere Technologien oder Leistungen zu wenigen Kernkom-

petenzen gebündelt, um auf diese Weise den Kunden umfassendere Gesamtlösungen anbietenzu können. Diese Tendenz wird durch den Markterfolg bestätigt.

∗ Einige Unternehmen haben gute Erfahrungen damit gemacht, die Unternehmensbereiche unddie Verantwortlichkeiten nach den Kernkompetenzen zu strukturieren.

Weiterer Tipp:Die Entwicklung von Wissensprofilen sollte gleich zu Beginn der Einführung von Wissensmanagementim Unternehmen erfolgen.

Externe Wartungsfirma

Wartungsplan

LieferantBetriebstoffe

LagerBetriebstoffe

Ersatzteil

LieferantErsatzteil

Hilfe

Info

StammdatenBetriebsstoffe

WARTUNGS-DATENBANK

Instandhaltung

AllesSchlosserei

Elektrowerkstatt

Inv.-Nr

KoSt.

Art d. Maschine

Masch.-Typ

Masch.-Nr

Wartungsintervall

Bezeichnung

Alles

Masch-Typ

Bezeichnung

LagerOrt

Bestand

Garantiezeit

KGM-Masch. Nr

KoSt.

Art

Id.-Nr

Benennung

Maschine

Alles

Wartungsplan

Lieferant Maschinen

BetriebstoffeLager

Lieferant

Technische Daten

Typenbezeichnung

KGM-Masch.-Nr

Inv.-Nr.

KoSt.

Bezeichnung

Gefahrstoff Ja/Nein ?

Menge pro Maschine

Masch.-Typ

Ident-Nr. Betr. Stoff

Bennennung

Art

Bezeichnung

Alte Benennung

Alternative

Lagerort


4.4 WissenslandkarteJe nach Zielsetzung werden die Wissensträger, Wissensinhalte und Wissensflüsse im Unternehmenbenannt und mit ihren Orten und Zusammenhängen grafisch dargestellt. Wissensinhalte und Mitar-beiter mit speziellem Wissen können auch detailliert aufgelistet werden.Wissenslandkarten dienen dazu, die wichtigen Schnittstellen und neuralgischen Punkte im Umgangmit Wissen aufzuspüren. In einer detaillierteren Form sind sie auch ein Wegweiser zum Auffinden desim Unternehmen vorhandenen Wissens.Wissenslandkarten werden in der Gruppe an der Pinnwand entwickelt, indem die einzelnen Elementeauf Metaplankarten geschrieben und dann sukzessive angeordnet werden. In die Ausarbeitung solltenMitarbeiter aus allen betroffenen Unternehmensbereichen einbezogen werden. Zum Vorgehen imDetail.Weiterer Tipp:Die Erstellung einer Wissenslandkarte sollte gleich zu Beginn der Einführung von Wissensmanage-ment im Unternehmen erfolgen.

4.4.1 KGM WissenslandkarteDie KGM-Wissenslandkarte zeigt die Wissensträger (Kostenstellen), Wissensinhalte und die Wis-sensströme. Bei KGM fliessen die Wissensströme vom Kunden in alle Kostenstellen, d.h. hält derKunde produktspezifische Informationen zurück oder diese Informationen sind lückenhaft oder nichtgepflegt, so kann es vorkommen, dass fehlerhafte Produkte an den Kunden ausgeliefert werden.

Wichtige Punkte beim Aufbau der Wissenslandkarte :∗ Wissen von aussen durch den Kunden∗ Filterung & Strukturierung zur Weitergabe an die Spezialisten∗ das Wissen muss zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Dossierung an den richtigen Ort ge-

bracht

BEGRÜNDUNG:QUALITÄT:∗ 40% Firmenkultur der Kunden∗ viele Dokumente werden nicht gepflegt (Zeichnungen)∗ Erwartungshaltung der Kunden an KGM ist zu hoch∗ Qualität ist vorhanden da, aber nicht immer am richtigen Platz∗ jede Firma trägt ihre Sytematik in KGM, mit der wir nicht immer richtig umgehen.QUANTITÄT:∗ es kommt zu viel rein, was auch weitergegeben wird, und trägt damit statt zur Klarheit

zum Unverständnis bei.∗ Systematik: eine Funktion der vorderen


Bild 4.4.1 - 1 : KGM - Wissenslandkarte

Vertrieb

Arbeits-vorbereitung

Produktion

Qualitätswesen

Instandhaltung

Spezialwissenüber Wartung

Wisssen über- Produktionsmöglichkeiten

- vertragl. Möglichkeiten

Wissen überKunden / Branchen

Wissen über mögl.Techn. Umsetzung

Wissen über Hintergr. d.Kundenbedürfnisse

Spezialwissen über- Technologie- Werkzeuge- Betriebsmittel

Erfahrungs-wissen

Spezialwissen über Mess-und Prüfverfahren

Wissen überKundenstandards

Kunde

Revision 1 5 Massnahmen aus der Wissensbilanz Seite 44

5 Massnahmen aus der Wissensbilanz

5.1 Allgemeine Übersicht5.1.1 BewertungsdiagrammIn Kapitel 3 wurden die einzelnen Einflussgrössen mit Begründung bewertet. Folgendes Schaubild(Bild 5.1.1-1) zeigt die Systematik der Einflussfaktoren in Abhängigkeit der Qualität und Quantität.

Je kleiner die Systematik der Einflussfaktoren, desto grösser ist deren Verbesserungspotential.

Bild 5.1.1 - 1 Bewertungsdiagramm Systematik

5.1.2 Potential - DiagrammDie KGM hat 14 Einflussfaktoren, die untereinander abhängig sind und die sich unterschiedlich starkauf unseren Erfolg (E1 Langfristige Sicherung des Unternehmens) auswirken.

Welche Einflussfaktoren müssen nun geändert werden? Dabei hilft uns das Potential-Diagramm,in dem die Lage der Einflussfaktoren angezeigt werden. Dabei hängt die Steuerbarkeit vom Einfluss-und das Verbessungspotential ab.Einflussfaktoren, die weit oben stehen sind prinzipiell leichter kontrolliert zu steuern, als Größen, dieweiter unten stehen.Größen, die weit rechts stehen haben ein großes Potenzial. Das heißt diese haben einen großen Ein-fluss und gleichzeitig großes Verbesserungspotenzial.

BK1 systematischer Wissenserwerb

HK Mitarbeiter Kompetenzen

I1 Kreativität

WP1 Wissenstransfer

WP1 Wissen bewahren(Kleine Kreis)


BK2 VorausschauendeMarktorientierung

E1 Langfristige Sicherung des Unternehmens

SK2 effiziente Managementprozesse

N1 Lernen(grosse Kreis)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Qualität

Qua

ntitä

t

Systematik


Die am besten geeignete Größe liegt möglichst weit rechts oben, da hier die Größen liegen, die so-wohl großes Potenzial haben, als auch gut zu steuern sind.

Bild 5.1.2 - 1 : Potenzial Diagramm

Grosses Potenzial und kontrolliert steuerbar sind folgende Einflussfaktoren :


Systematik imUmgang mit

dem EF(in %)

Quantität Qualität Systematik

Portfolio-Analyseder EF

(aus Kap. 3.8)

HK1 Mitarbeitermotivation zensiert zensiert zensiert kritisch,riskanter EF

HK3 Führung zensiert zensiert zensiert Aktiv,dynamischer EF

SK1 Firmenkultur zensiert zensiert zensiert kritisch,riskanter EF

BK1 systematischer Wis-senserwerb zensiert zensiert zensiert Aktiv,

dynamischer EF

WP1 Wissenstransfer zensiert zensiert zensiert Aktiv,dynamischer EF

Potenzial Diagramm

N1 Lernen

I1 Kreativität

HK2 Mitarbeiter Kompetenzen

I2 Frexibilität

SK2 effizienteManagementprozesse


WP2 Wissen bewahren

BK2 Vorausschauende Marktorientierung

E1 Langfristige Sicherung des Unternehmens

HK4 Betriebsrat

BK1 Systematischer Wissenserwerb

SK1 Firmenkultur

HK3 Führung

WP1 Wissenstransfer

HK1 Mitarbeitermotivation

0,000

0,200

0,400

0,600

0,800

1,000

1,200

1,400

1,600

1,800

0,000 0,050 0,100 0,150 0,200 0,250 0,300 0,350 0,400 0,450Einfluss und Verbesserungspotential

Steu

erba

rkei

t

großes Potenzial kontrolliert steuerbar

geringes Potenzial schwer steuerbar

geringes Potenzialkontrolliert steuerbar

großes Potenzialschwer steurebar


5.2 Ziele und Massnahmen und zum EinflussfaktorHumankapital

ZielwerteSystematik Maßnahmen Indikatoren

HK1 Mitarbei-termotivation zensiert

∗ gezielte Information und Transpa-renz über Abläufe

∗ gezielte Schulungen∗ gemeinsame Veranstaltungen

∗ Anzahl der Mitarbeiter (MA)∗ MA-Fluktuation∗ Altersstruktur∗ Weiterbildungen / MA

HK3 Führung zensiert

∗ Klare Anforderungen (für die ope-rativen Bereiche) sicherstellen

∗ Ergebnisorientierung und Freiheitzur Flexibilität

∗ Soziale Kompetenz der Füh-rungsmannschaft verstärken (Prä-sentation, Moderation,…)

∗ Anzahl der Fachkräfte∗ Liefertermintreue∗ Anzahl der Rückstände∗ MA - Fehlzeiten∗ Krankheitstage

5.3 Ziele und Massnahmen und zum EinflussfaktorStrukturkapital

ZielwerteSystematik Maßnahmen Indikatoren

SK1 Firmen-kultur zensiert

∗ Definition in einem Workshop(gemeinsame Sprache und Ver-ständnis)

∗ Pressearbeit

∗ Anzahl der Kunden∗ Anzahl der Neukunden∗ Stammkundenanteil

5.4 Ziele und Massnahmen und zum EinflussfaktorBeziehungskapital

Zielwerte Maßnahmen Indikatoren

BK1 Systema-tischer Wis-senserwerb

zensiert

∗ Schulungen∗ House of Competence∗ Integration von MA in den Be-

schaffungsprozess (Selbstläufer)schafft Vertrauen, Wissenserwerb,Kommunikation (abteilungsüber-greifend)

∗ Anzahl der Internen Schulun-gen

∗ Anzahl der Messeberichte∗ Anforderunmgsprofile∗ Informationsveranstaltungen


5.5 Ziele und Massnahmen und zum Einflussfaktor Wis-sensprozesse

Zielwerte Maßnahmen Indikatoren

WP1 Wissen-transfer zensiert

∗ Messebesuche auch fürMitarbeiter

∗ Besuchsberichte

∗ Anzahl der Messebesuche∗ Anzahl der Messebeteiligun-

gen

5.6 Übersicht und Auswirkungen

Aufgrund der gesetzten Massnahmen und Zielwerte

Bild 5.6 - 1 : Potenzelle Einflussgrössen mit Zielwerte

wollen wir folgende Firmenkultur erreichen, um unser Ziel "Langfristige Sicherung des Unternehmens"zu erreichen.

Die Massnahmen haben sehr grossen Einfluss auf den Generator 1, so dass sich eine verstärkte Wir-kung auf die langfristige Sicherung des Unternehmens ergibt. (siehe Bild 5.6.-2)

HK1Mitarbeitermotivation

HK3 Führung SK1 Firmenkultur BK1 systematischerWissenserwerb

WP1 Wissenstransfer

Systematik alt

Zielwert


Bild 5.6 - 2 : Auswirkungen der Massnahmen auf E1

Jeder Prozess muss wie Getriebe funktionieren. Entfernt man ein Zahnrad, so funktioniert das ge-samte Gebilde nicht. Der Anstoss wird durch einen Input (Auftrag, Information, usw.) eingeleitet undfolgt über mehrere Stufen zu einem Autput.Die Geschäftsleitung ist bei jedem Input direkt oder indirekt Mitbeteiligt, indem sie die Mittel der Res-sourcen bereitstellt.

Bild 5.6.-1 zeigt die Verbindungen innerhalb der KGM. Ausgangspunkt und Endpunkt ist der Kundemit seinen Anforderungen bzw. seiner Zufriedenheit. Der Kundenauftrag läuft im Kernprozess (Sieheauch Bild 2-2 – 2 : KGM Geschäftsprozesse) vom Vertrieb über die Produktion zum Versand. DieGeschäftsleitung wird vielmehr in die Prozesskette miteinbezogen und lenkt indirekt über das Mana-gement der Mittel (Personal, Finanzen, Infrastruktur) den Kernprozess und lenkt unmittelbar die „Kun-denzufriedenheit“

GeneratorHK1

HK 2

HK3

HK 4

SK 2BK1

BK 2

I1

I 2

N1

N 2 WP1

WP 2

E1

SK 1


Bild 5.6 - 1 : Prozesskette

WISSENSMANAGEMENT - KNOWLEDGE MANAGEMENTWISSENSMANAGEMENT - KNOWLEDGE MANAGEMENT

Erfolgsfaktoren für Wissensmanagementsuccess factors for knowledge management

PROZESSKETTEprocess chain

GeschäftsleitungTop Management

Management derMittel

Resource management

VertriebSales and distribution

Auftragsvorbereitungprocessing of orders

Produktionproduction

Qualutätswesenquality control

Versandtransmission

Kundecustomer

Anforderungenrequirements

Input

Kundecustomer

ZufriedenheitSatisfaction

Output

Date post:	04-Aug-2020
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HUMAN STRUKTUR BEZIEHUNGS KAPITAL WISSENS AKTIVA...

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