Herzlich Willkommen am Fraunhofer IAO Fachtagung ... · Medien und Methoden • Zertifizierung ......

Herzlich Willkommen am Fraunhofer IAO

Fachtagung –Werkerinnen und Werker in der ProduktionPotenziale erkennen – Kompetenzen entwickeln

14. Februar 2007

Agenda 10.00 – 10.15 Uhr Begrüßung und Kurzvorstellung der Projekte

10.15 – 11.15 Uhr Projekt FreQueNz/Transfer von Know-How für die berufliche Nachqualifizierung

Perspektiven einfacher Tätigkeiten in der Produktion (Dr. Lutz Galiläer, Ralf Wende)Modulare Qualifizierungskonzepte (Off-the-job/On-the-job) (Annelies Hilger)

11.30 – 12.30 Uhr Projekt CM ProWork

Tool Kompetenzmanagement (Rainer Uhrmann-Nowak)Betrieblicher Nutzen und Erfahrungen (Iris Modrow)

12.30 – 13.30 Uhr Imbiss und Infomarkt

13.30 – 14.30 Uhr Projekt KoPro

Kompetenzentwicklung und Lernkulturen (Bernd Dworschak)Neue Konzepte des On-the-Job-Lernens (Uwe Schäfer)

14.45 – 15.45 Uhr Projekt Q-Net

Qualifizierung mit dem Medienwerkzeug Lernalbum (Dr. Elmar Witzgall)Spracherwerb in der Werkertätigkeit (Dr. Elmar Witzgall)

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1© f-bb gGmbH

Perspektiven einfacher Perspektiven einfacher

Arbeit in der Arbeit in der

ProduktionProduktion

Werker und Werkerinnen in der Produktion. Potenziale erkennen – Kompetenzen entwickeln, Stuttgart 14.2.2007

Dr. Lutz Galiläer, Ralf Wende Dr. Lutz Galiläer, Ralf Wende

Projekt Frequenz Projekt Frequenz –– Tool PE Tool PE ––

Einfache Arbeit im WandelEinfache Arbeit im Wandel

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Teil I (Lutz Galiläer)

Informationen zum Projekt

Entwicklung einfacher Tätigkeiten

Tendenz: Segmentierung von Anforderungsniveaus

Teil II (Ralf Wende)

Branchenbeispiel Elektroindustrie

Nutzung der Ergebnisse in Betrieben

Gliederung

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3© f-bb gGmbH

Rahmendaten

Gründung: 2003

Standort: Nürnberg

rund 60 Wissenschaftlern (Geistes-, Sozial-und Wirtschaftswissenschaftler)

Institutsdirektor: Prof. Dr. E. Severing

www.f-bb.de

Forschungsinstitut betriebliche Bildung (f-bb) gGmbH

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4© f-bb gGmbH

Medien und Methoden

• Zertifizierung• Medien (eLearning/Blended Learning)• Europäisierung der Berufsbildung

Forschungsinstitut betriebliche Bildung (f-bb) gGmbH

Ausbildung und Bildungsplanung• Erforschung neuer Ausbildungsbedarfe• Qualifikationsforschung• Berufsorientierung• Benachteiligung in der Ausbildung

Administration

Qualitätsmanagement

Öffentlichkeitsarbeit

Weiterbildung

• Alternsgerechte Qualifizierung• Gesundheit• Betriebliche Personalentwicklung

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Früherkennungsinitiative des bmbfetabliert seit 1999

Beteiligte:

IAO StuttgartBIBB BerlinKWB BonnHelmut Kuwan - sozialwissenschaftliche Forschung und Beratung MünchenInfratest Sozialforschung MünchenISW Halle DGB FBH Kölnf-bb Nürnberg

Forschungsverbund „FreQueNz“

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6© f-bb gGmbH

Einfache Arbeit?„Wir arbeiten auf einem hohen technischen Niveau. Kleinste Fehler können große kostenträchtige Störungen des gesamten Prozesses verursachen. Wir finden für diese Arbeitsplätze nur schwer das geeignete Personal.“

„Ein Maschinenbediener müsste eigentlich auch beim Umrüsten der Maschine helfen können. Dafür braucht er fachliches Know-how und muss zur Teamarbeit fähig sein. Es ist Glücksache, so jemanden zu finden.“

„Wo es allgemein hapert, ist die Abrufbarkeit von Schlüsselqualifikationen … Aber wir haben z. B. acht Gemeindebürgermeister, die im Betrieb nur einfache Arbeit verrichten und die in ihrer Freizeit eine Gemeinde managen können.“

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7© f-bb gGmbH

Die Gleichung

„Einfache Arbeit =

Arbeit ohne besondere Anforderungen

an die Qualifikation“

gilt nicht mehr.

Einfache Arbeit?

Untersuchungsgegenstand:

Arbeit unterhalb des Facharbeiterniveaus, Tätigkeiten von Un- und Angelernten

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8© f-bb gGmbH

Einfache Arbeit?

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Projektion 2010

20,1

17,9

28,4

14,4

19,3

19,6

16,6

29,2

14,6

20,2

15,7

13,6

30,1

16,4

24,1

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Hochqualifizierte Tätigkeiten

Fachtätigkeiten mitFührungsausgaben

Qualifizierte Fachtätigkeiten

Einfache Tätigkeiten

Hilfstätigkeiten

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9© f-bb gGmbH

Experteninterviewsmit Personalverantwortlichen, Ausbildungsleitern, Abteilungs- und Fertigungsleitern

Fallstudien – Analyse von Tätigkeiten, Anforderungen

Branchenübergreifende Untersuchung:Verarbeitendes Gewerbe (Metall- und Elektroindustrie, Textilindustrie, Recycling)Dienstleistung (Logistik, Reinigungsdienst, Call-Center, Verkauf, Bürobereich)Handwerk (Großbäckerei, Gebäudeausrüstung)

Branchenspezifische Untersuchung: Kreislauf- und AbfallwirtschaftMetall- und Elektroindustrie

Im Fokus: Arbeitsplätze und Tätigkeiten

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10© f-bb gGmbH

Das 6-Prozesse-Modell

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Kurzzusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse

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Operative Prozesse

AnforderungenEinsatz an verschiedenen Maschinen

"Ein Helfer kann nichts und muss doch alles können"

Veränderungstrends

Geschicklichkeit

Flexibilität

Kognitive Anforderungen

QualitätskriterienkennenKundenanforderungen kennenProduktwissen

Materialkontrolle

Endkontrolle

Ausschuss mindern

Qualitätsprozesse

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Technische Prozesssicherung

Veränderungstrends

Geschicklichkeit

Kognitive Anforderungen

Verantwortung fürtechnische Voraus-setzungen der Arbeit

Problemlösungs-kompetenz

Anforderungenkleinere Wartungs-arbeiten an Anlagen durchführen

kleinere Störungen beheben

einfache Maschinen einstellen

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14© f-bb gGmbH

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Prozesselemente Fachwissen Erfahrungswissen Prozesswissen Prozesskompetenz

Operative Prozesse Maschinenfunktion (Aufbau undArbeitsweise der Maschinen) undtechnische HilfsmittelArbeitsabläufe

Gespür für:Maschinenbedienung und -einstellungArbeitsroutinenArbeitsrhythmus

Bedeutung der einzelnenArbeitsschritte im Fertigungsprozess

Zeitmanagement und Arbeitsorganisation:Strukturierendes Denken, Zeitverläufe korrekteinschätzen, Planungskompetenz,multitasking

TechnischeProzesssicherung

Vorgehen bei Pflege, Reinigung undWartung der Maschinen bzw. desArbeitsplatzesVorgehen bei FehlfunktionenTechnische Grundkenntnisse

Atypische, maschinenspezifischeWartungserfordernisse erkennenStörungsprävention: Störungen an denMaschinen oder im Arbeitsablaufantizipieren

ProzessübergreifendeFehlerdiagnose:Störungsmöglichkeiten und ihreAuswirkungen auf den Gesamt-prozessProzessübergreifendeZuständigkeiten

Fehlermanagement:Analytisches Denken, Zusammenhänge undWechselwirkungen erkennen,Problemlösekompetenz

Qualitätsprozesse Produktkenntnisse,QualitätsstandardsOperative Maßnahmen(Sichtkontrolle, Messen,Protokollieren, Nachbearbeiten,...)

Gespür für Eigenschaften desArbeitsmaterialsEinschätzen von Materialanforderungen

Funktionen und Anforderungen an dieTeilprodukte im FertigungsprozessFunktionen undKundenanforderungen an dasEndprodukt

Qualitätsmanagement:Ziele konkretisierenEntscheidungsfähigkeit

Geschäftsprozess Betriebswirtschaftliche KenntnisseKosten (Material, Arbeitszeit,Umsatzspannen, Abfallentsorgung,...)

Sensibilität für KostenstrukturenAuslastungsgrad, Materialkalkulation

Arbeits- und Materialfluss imUnternehmen

Kosten- und Verbesserungsmanagement:Kostenbewusstsein, Kundenorientierung,Entscheidungsfähigkeit,dispositive Fähigkeiten, GanzheitlichesDenken, Kreativität, Innovationsfähigkeit

Informationsprozesse Unternehmensorganisation:Betriebsabläufe, TeamregelnUmgang mit betriebsinternenFormalismenLesen, Anwenden und Erstellen vontechnischen UnterlagenEDV-Grundkenntnisse

Einschätzen von Gruppenprozessen bzw.GruppendynamikGespür für logistische Abläufe

Informationsfluss im UnternehmenSelektion und Integration für denArbeitsbereich relevanterInformationen

Informationsmanagement:Informationsstrukturierung, -vermittlung und-darstellung, Logistisches DenkenZwischenmenschliche Interaktion:Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen,Kommunikationsfähigkeit, Kooperations-bereitschaft, Konfliktlösungsbereitschaft,Partnerzentrierte Interaktion,Konsensfähigkeit, Verständnisbereitschaft,Selbstreflexionsbereitschaft,OrganisationstalentInteraktion Mensch – Maschine:Abstraktionsvermögen, Offenheit fürtechnische Innovationen, Lernbereitschaft,Bereitschaft zur Selbstentwicklung

Umweltmanagement /Arbeitssicherheits-systeme

SicherheitsbestimmungenVorschriften zur Abfalltrennung

Gespür für Gefahrenbereiche Energiewirtschaft Sicherheitsoptimierung undEnergiemanagement:Verantwortungsbewusstsein für sich undandereSelbstreflexionsbereitschaft


•Vorgehen bei Pflege, Reinigung und Wartung der Maschinen

•Vorgehen bei Fehlfunktionen

•technische Grundkennt-nisse

•atypische War-tungserforder-nisse erkennen

•Störungen antizipieren

Prozessüber-greifendeFehlerdiag-nose:

•Auswirkungen auf den Gesamtprozess

•prozessüber-greifende Zu-ständigkeiten

Fehlermanagement:

•analytisches Denken

•Wechselwirkungen erkennen

•Problemlösekom-petenz


Kompetenzmatrix

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15© f-bb gGmbH

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Geschäftsprozess

Informations-prozesse

•Kosten (Material, Arbeitszeit, Umsatzspan-nen, Abfall-entsorgung, ..)

•Sensibilität für Kostenstrukturen, Auslastungsgrad, Material-kalkulation

•Arbeits- und Materialfluss im Unternehmen

Kosten- und Verbesserungsma-nagement:

•Kostenbewusstsein

•Kundenorientierung

•Entscheidungs-fähigkeit

Geschäftsprozess

Kompetenzmatrix

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16© f-bb gGmbH

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Geschäftsprozess


•Betriebs-abläufe

•Teamregeln

•Lesen, An-wenden und Erstellen von technischen Unterlagen

•EDV-Grund-kenntnisse

•Einschätzen von Gruppendynamik

•Gespür für logistische Abläufe

•Informations-fluss im Unter-nehmen

•Selektion und Integration für den Arbeits-bereichrelevanter In-formationen

Informationsmana-gement:

•Zwischenmensch-liche Interaktion:Teamfähigkeit, Ein-fühlungsvermögen, Kommunikations-fähigkeit

•Interaktion Mensch - Maschine: Abstraktionsvermö-gen, Offenheit für techn. Innovationen


Kompetenzmatrix

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Segmentierung der Arbeit

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18© f-bb gGmbH

Folgen/Konsequenzen

Verlässliche Qualifikationsbedarfs- und Eignungskriterien für Angelernte fehlen.

Formalqualifizierte werden bei Stellen für Nicht-Facharbeit bevorzugt.

Nutzung der Potenziale von Angelernten verbessern.

Motivationsprobleme bei unterforderten Facharbeitern (Abwanderung).

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19© f-bb gGmbH

Transparenz der Anforderungsprofile(„Welche Qualifikationen sind notwendig, um die branchentypischen Anforderungen heute und in Zukunft zu bewältigen?“)

Passgenaue Weiterbildung auf allen Hierarchieebenen

lernförderliche Arbeitsorganisation gestalten

Unterstützungsangebote, die auf den jeweiligen Betrieb zugeschnitten sind

Was ist zu tun?

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20© f-bb gGmbH

Wir entwickeln gemeinsam mit Unternehmen Arbeitshilfen für die Personalarbeit.

Diese Arbeitshilfen sollen dazu beitragen, die Entwicklung von Qualifikationsanforderungen transparent zu machen.

Auf dieser Basis ist eine vorausschauende Personalentwicklung möglich.

Unterstützung? Aber wie?

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© f-bb gGmbHFolie 1

FallstudienFallstudien

Untersuchung von Arbeitsplätzen imSegment zwischen Hilfsarbeit und Facharbeit

Interviews mit Ausbildungs- bzw. Personal-verantwortlichen, mit Produktionsleitern und mit Arbeitern

Arbeitsplatzbeobachtungen in 14 Betrieben der Elektroindustrie und in 13 Betrieben der Kreislauf- und Abfallwirtschaft

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Maschinen- und Anlagenverdrahtung

Maschinen- und Anlagenverdrahtung

SchaltschrankbauSchaltschrankbau

Produktion von Elektromotoren

Produktion von Elektromotoren

Montage von Baugruppen/Systemen

Montage von Baugruppen/Systemen

Reparatur von Elektrogeräten

Reparatur von Elektrogeräten

Segment Segment „Einfache“ Fachtätigkeiten„Einfache“ Fachtätigkeiten

in der Elektroindustriein der Elektroindustrie

Prüffeldelektronische Baugruppen

Prüffeldelektronische Baugruppen

Handbestückung /Lötrevision

Handbestückung /Lötrevision

MaschinenbedienungMaschinenbedienung

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BetriebsbefragungBetriebsbefragung

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Handbestückungund Lötrevision

Montage vonBauteilen

Bedienen vonProduktionsanlagen

(Teil-)automatisiertePrüfung

Maschinen-/Anlagenverdrathung

FacharbeiterAn- und Ungelernte

Frage: Welche der folgenden Tätigkeiten bestehen in Ihrem Betrieb und wer arbeitet zur Zeit hauptsächlich darauf (Angelernte/ Facharbeiter)? n=140

Betriebe der bayerischen Metall-und Elektroindustrie, Automobil-industrie, sonstiger Fahrzeugbau Bruttostichprobe: 725 BetriebeNettostichprobe: 140 Betriebe Rücklaufquote: 19,3%

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Technische Zeichnungen und Schaltungsunterlagen lesen, auswertenund kontrollieren Kommissionierte Bauteile und Materialien kontrollierenBaugruppen/Anlagen verdrahten, konfigurieren und montierenLeitungen auswählen und zurichten Teile durch mechanische Bearbeitung anpassenSchutzeinrichtungen, Verkleidungen und Isolierungen anbringenOptische und manuelle Überprüfung der vorherigen ArbeitsschritteElektrische Prüfung / Fehlersuche:

Funktionsprüfung – Durchgangsprüfung, Drehrichtung des MotorsFehlersuche auf Anweisung des EndprüffeldsBedienung spezieller Prüfgeräte

Vorbereitung der Inbetriebnahme (ggf.): Prüfen der Eingangsspannung, Phasenfolge am Netzeingang

Tätigkeitsbeschreibung für die Tätigkeitsbeschreibung für die ElektromontageElektromontage

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Vorschriften (Umwelt, Gefahren, Material- und Verhaltensnormen)Metallgrundwissen (Materialkunde, Metallverarbeitung, Werkzeuge)Elektrogrundwissen- Betriebsmittelwissen/Bauteilekunde- Schaltplanlesen- Verbindungs- /Installationstechnik- Prüf- /Messverfahren PC-Kenntnisse (Standard- und Spezialsoftware, Betriebssystem, Hardware)

Vorschriften (Umwelt, Gefahren, Material- und Verhaltensnormen)Metallgrundwissen (Materialkunde, Metallverarbeitung, Werkzeuge)Elektrogrundwissen- Betriebsmittelwissen/Bauteilekunde- Schaltplanlesen- Verbindungs- /Installationstechnik- Prüf- /Messverfahren PC-Kenntnisse (Standard- und Spezialsoftware, Betriebssystem, Hardware)

Wissen / Kenntnisse / KönnenWissen / Kenntnisse / Können

feinmotorische Fertigkeit„geschultes Auge“FlexibilitätKonzentrationsfähigkeitBelastbarkeitTeamfähigkeitVerantwortung

feinmotorische Fertigkeit„geschultes Auge“FlexibilitätKonzentrationsfähigkeitBelastbarkeitTeamfähigkeitVerantwortung

überfachliche Anforderungenüberfachliche Anforderungen

Anforderungsprofil für dieAnforderungsprofil für dieElektromontageElektromontage

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Zusammenhang der Instrumente

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C:\ © f-bb gGmbH

Anforderungsprofile

Personalauswahl

Stellenausschreibung

Personalauswahl

Personalentwicklung

Trendanalyse

Spezifische Weiterbildungs-bedarfsanalyse

Personalbeurteilung

Nutzen für

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Transfer in die betriebliche Personalarbeit

Direkte Nutzung der vorgefertigten

Anforderungsprofile

Angeleitete, selbständige Erhebung der

Anforderungsprofile durch die BetriebeNutzung der Arbeitshilfen

SOLL-Profil

IST-Profil

PersonalauswahlStellenausschreibung

Trendanalyse

Spezifische Weiterbildungs-bedarfsanalyse

Personalbeurteilung

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Selbstevaluation der TätigkeitenSelbstevaluation der Tätigkeiten

Eigenständige Erhebung eines Anforderungsprofils durch den Betrieb

Berichtsheft Mitarbeiter A Berichtsheft Mitarbeiter B

Abgleich: → Konsistentes Tätigkeitsprofil

Tätigkeitsbeschreibung durch fachlich verantwortlichen Vorgesetzten

Fremdevaluation der TätigkeitenTätigkeitsprofil Mitarbeiter XEinbezugDiskussion

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Der Erhebungsplan

systematische Erfassung und Fixierung von Tätigkeiten und Qualifikations-anforderungenVergleichbarkeit von Tätigkeiten und Anforderungenabgeleitet aus dem 6-Prozesse-Modell

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Das Anforderungsprofil – (SOLL-Profil)

ÜbersichtlichkeitIntegration von AusprägungsgradenIntegration von Prognosen auf Basis betrieblicher Expertenmeinungen

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© f-bb gGmbHFolie 12Stör- und Gefahrenstoffe erkennen, umsichtiger Umgang mit dem Fahrzeug (Arbeitsschutz, richtige Beladung)Zuverlässigkeit/Sorgfalt

Arbeit in permanenter Absprache mit Hofpersonal (Waage, Platzmeister), Schichtführer, Vorsortierer etc.Teamfähigkeit

Arbeit im Freien (ganzjährig), Lärm-/StaubbelastungBelastbarkeit, Robustheit

Nur z. T. selbständiges Arbeiten (Erkennen von Aufgaben), Arbeitsschutz beachtenSelbständigkeit

Soft skills

Sicherheitsvorschriften (Fahrzeuge, Maschinen) kennen und einhalten

Störungen, Defekte an den Fahrzeugen erkennen, Beseitigung organisieren

Sortierpersonal anleiten

Betriebsablauf (Warenein-/-ausgang etc.) überwachen, zuarbeiten

Nicht-Manuell

Springerfunktion

Fahrzeuge warten, reinigen, kleine Reparaturen durchführen (abschmieren, Verschleißteile wechseln)

Material lagern, umlagern (im Hof)

Maschinen bedienen (z. B. Presse, Schere)

Sortieren mit dem Bagger (z. B. Metalle), zerkleinern, umschichten, trennen (z. B. Holz, Säcke)

Beschickung von Maschinen/Anlagen (Presse, Sortieranlage)

Be- und entladen von Fahrzeugen (LKW), Containern (verschiedene Bagger, Greifer, Schaufeln)

Manuell

Können / Fertigkeite

n

Führerschein Kl. B, C; Gablerschein, …Nachweise (Führerscheine…)

Deutsch (lesen, schreiben, sprechen), Grundlagen Physik (z. B. Hebelgesetz)Allgemeinbildung

Fahrzeug (Aufbau, Funktionsprinzipien), Ladungssicherheit (Grundlagen), Maschinen (Presse, Schere- Aufbau, Funktionsprinzipien), Funktionalitäten: Funkgeräte, Steuereinrichtungen …Technisches Verständnis

Grundbegriffe (Kreislaufwirtschaft, Abfall, Entsorgung, Verwertung), StoffströmeGrundkenntnisse KAW

Papier, Pappe, Metalle, gewerbliche Abfälle, Produktionsabfälle, Bauabfälle: die relevanten Materialien und Sorten/Fraktionen kennen, unterscheiden können

Material- und Sortenkenntnisse

Grundkenntnisse (wesentliche Vorschriften kennen): UVV, betriebliche BrandschutzverordnungenVerordnungen/Vorschriften

Materialkenntnisse: grobe Unterscheidung der relevanten Materialien (Metalle, Kunststoffe, Papier, Holz usw.) und Sorten

Arbeitsweise der Fahrzeuge, Umgang mit dem Fahrzeug, (Lastaufnahmemittel: verschiedene Greifer, Schaufeln, Magnet)

Unternehmensabläufe (Wareneingang/-ausgang, Lagerung, Sortierung, Verwertung)

Erfahrungswissen

Wissen / Kenntnisse

QualifikationenAnforderungsfelder

Anforderungsprofil Maschinenführer

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Die Qualifikationsmatrix

Überblick über relevante Qualifikationen Vergleichbarkeit von Soll- und Ist-Profilen Vergleichbarkeit von Mitarbeitern untereinanderIdentifikation des Schulungsbedarfs

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Der Qualifikationsnachweis

Anlehnung an das personenbezogene Ist-ProfilBilanz der erworbenen Erfahrungen, Qualifikationen und Berechtigungen Teil des Arbeitszeugnisses

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Ablaufschema zur Anwendung der Instrumente

Abstimmung und Diskussion der Beteiligten;

Personen bezogene Historie der Tätigkeiten und Aufgaben, transparenter Nachweise der Befähigung des einzelnen Mitarbeiters

Qualifikationsnachweis, Unterlagen zum Mitarbeiter

Qualifikationen nachweisen

5. Schritt

Abstimmung und Diskussion der Beteiligten;

Wissen über Veränderungen der Anforderungen und die wahrscheinliche Ausprägung des Qualifizierungsbedarfs

SelbstbefragungsbogenPrognose Qualifikationsbedarf

4. Schritt

Abstimmung und Diskussion der Beteiligten

Systematischer und vergleichender Überblick über Mitarbeiterqualifikationen im Verhältnis zu ausgewählten Anforderungen

QualifikationsmatrixErstellen einer Qualifikationsmatrix

3. Schritt

Mitarbeitergespräch, Diskussion der Beteiligten

Wissen über Defizite, Qualifikationsbedarf, entwicklungsfähige Potenzen

Erhebungsplan, Unterlagen zum Mitarbeiter, Formular IST-Profil

Abgleich Anforderungsprofile mit Könnensprofilen der Mitarbeiter

2. Schritt

Begehung und Beobachtung der Arbeitsplätze, Diskussion der Beteiligten

AnforderungsprofileErhebungsplan, Formular SOLL-Profil

Arbeitsplätze, Tätigkeiten auswählenAnforderungen feststellen

1. Schritt

Unterstützende Maßnahmen

Ergebnis Instrumente, Materialien, Dokumente

Schritte

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Fragebogen1. Können Sie gestiegene Anforderungen an Mitarbeiter unterhalb der Facharbeiterebene

in Ihrem Betrieb feststellen?

2. Wie bewerten Sie die Arbeitshilfen, die in dem heutigen Vortrag vorgestellt wurden (siehe u.A. Anforderungsprofil in der Auslage)? Wären diese für Ihren Betrieb interessant und würden Sie diese ggf. nutzen?

Bewertung von 1 „sehr interessant“ über 4 „weder noch“ bis 7 „gar nicht interessant“

a, Vorgefertigte Anforderungsprofile 1 2 3 4 5 6 7

b, Instrumente zur eigenständigenErhebung von Anforderungsprofilen 1 2 3 4 5 6 7

3. Meinungen/Kritik/Anmerkungen zum Thema „Personalentwicklung bei Angelernten“ und zu den vorgestellten Arbeitshilfen:

Allgemeine Angaben zum Unternehmen / Betrieb / Institution:4. Wie viele Beschäftigte hat Ihr Unternehmen am Standort?

5. Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an?

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Kontakt:

Dr. Lutz Galiläer [email protected] Wende [email protected]

Forschungsinstitut Betriebliche BildungForschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gGmbHObere Turnstr. 890429 Nürnbergwww.fwww.f--bb.debb.de

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Tätigkeits- und Anforderungsprofile für Anlernarbeitsplätze in der Kreislauf- und Abfallwirtschaft

•Radladerfahrer,•Baggerfahrer,•Schichtführer/Platzmeister,•Shredderführer,•Anlagenführer Sortieranlage,•Kompostwerker,•Vorsortierer,•Leiter Wertstoffhof/Wiegemeister,•Mitarbeiter Logistik,•Mitarbeiter Bereich Sondermüll,•Partieführer, •Kraftfahrer im Bereich Entsorgung.

Qualifizierung nach Bedarf

Kernelementemodularer Qualifizierung und

Umsetzungsstrategien

Werkerinnen und Werker in der ProduktionModulare Qualifizierungskonzepte

Annelies Hilger

Stuttgart 14.02.2007

21.02.200721.02.2007 © bfz Bildungsforschung, Nürnberg© bfz Bildungsforschung, Nürnberg 22

Themen

1. Anforderungen an eine betriebsnahe Qualifizierung

2. Kernelemente bedarfsgerechter Qualifizierung

3. Tipps zur praktischen Umsetzung- Lernort Arbeitsplatz- Kooperation- Modularisierung- Zertifizierung


Qualifikationsshift bei An- und Ungelernten

Befolgen von Regeln

Instandhalten der Maschinen durch die Mitarbeiter


Operative Prozesse

Geschäftsprozesse

Umweltmanagement/Arbeitssicherheit

Qualitätsprozesse

Informationsprozesse

Instandhalten der Maschinen durch Fachpersonal

Arbeitsplatzbezogen Denken und Handeln

Qualitätssicherung durch Fachpersonal

Entgegennehmen von Arbeitsanweisungen

Flexibler Arbeitseinsatz

Unternehmensbezogen Denken und Handeln

Eigenverantwortlich handeln

Qualitätssicherung durch die Mitarbeiter

Selbstgesteuerte Arbeitsorganisation im Team und Umgang mit EDV


Anforderungen an eine bedarfsgerechte Qualifizierung

Qualifizierung von An- und Ungelernten soll

• punktgenau am Bedarf des Unternehmens ansetzen

• zu einem möglichst großen Teil im Betrieb stattfinden

• so gestaltet sein, dass das Gelernte unmittelbar in der Arbeit umgesetzt werden kann

• berufstypischen Standards genügen und für das Unternehmen transparent sein


Kernelemente bedarfsgerechter Qualifizierung

Qualifizierung in enger Kooperation von Betrieb und Bildungsträger

Flexible Gestaltung der Qualifizierung durch ein Modulsystem mit Bezug zum Berufskonzept

Transparenz der erworbenen beruflichen Qualifikationen durch Zertifizierung


Beispiel modularer Gestaltung


Praxisbeispiel

Montagearbeiterinnen werden zu Gerätezusammensetzerinnen qualifiziert (Theorieentlastete Weiterbildung)- Branche Metall/Elektro- 20 an-und ungelernte Mitarbeiter- IHK unterstützende und prüfende Instanz- Teilweise Finanzierung aus dem Programm

Wegebau (mit Mitteln des SGB III §229 – 233, Agentur für Arbeit)


Schritte der Umsetzung

• Bedarfsfeststellung – Was sind die Kompetenzen, die im Unternehmen gebraucht werden

• Suche nach Kooperationspartnern• Erstellung der Konzeption

- Inhalt der Module- Möglicher Bezug zur Beruflichkeit- Kosten- Fördermöglichkeiten- Zeitliche Planung- Klärung der Anteile „on the job“ – „off the job“

• Klärung der Zertifizierung• Klärung der Rahmenbedingungen

- Flankierende Maßnahmen- Arbeitsplatz als Lernort- Betriebliche Lernmethoden- Fördermöglichkeiten


Bildungsträger und Betrieb –Partner im Qualifizierungsprozess

• BildungsträgerVom Bildungsanbieter zum Bildungsdienstleister

• BetriebVom Bildungsnachfrager zum Bildungsmitgestalter


Kooperation

Erfolgreiche Kooperation zwischen Betrieb und Bildungsträger …

• wird vom Betrieb initiiert und vom Bildungsträger mitorganisiert

• beginnt bei der Konzeption der Qualifizierung

• ist gekennzeichnet durch einen fortwährenden Austausch


Lernen im Arbeitsprozess –Trend in der beruflichen Weiterbildung

Lernen im Arbeitsprozess ist attraktiv für

Betriebe, weil …• kostengünstig (Kosten-Nutzen-Aspekte)• bedarfsgerecht und anwendungsorientiert• in die betrieblichen Abläufe integrierbar

Nutzer beruflicher Weiterbildung, weil …• praxisbezogen• individualisierbar• flexibel


Lernen im Arbeitsprozess –eine pädagogische Herausforderung

Arbeitsplätze sind keine Lernorte …… sie müssen erst dazu gemacht werden.

Der lernfreundliche Arbeitsplatz:• Zeit für Reflexion und Generalisierung/

Ausprobieren und Experimentieren• Veranschaulichung von Arbeitsabläufen• Transparenz automatischer Prozesse• Auskopplung einzelner Arbeitsschritte• Rückkopplung mit qualifizierten Fachkräften• Lernberatung


Projektdaten

Transfer von Know-how für die berufliche NachqualifizierungEingebunden in das Bundesprogramm

Partner: INBASgefördert: aus Mitteln des BMBF und

des Europäischen Sozialfonds


Projektziele

• Sensibilisieren für die Qualifizierung von an- und ungelernten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen

• Informationen für Betriebe und Argen bereitstellen zu- Kompetenzfeststellung- Bedarfserhebung- Konzepterstellung- Suche nach Kooperationspartnern- Zertifizierungsmöglichkeiten- Fördermöglichkeiten


Informationsmöglichkeit

• www.transfer-qualifizierungswege.de

• http://www.good-practice.de

Ansprechpartner:

Dauser DominiqueTel.: 09111/[email protected]

Hilger AnneliesTel.: 0911/[email protected]



CM ProWork Leonardo da Vinci Pilot

Fachtagung „Werkerinnen und Werker in der Produktion“Fraunhofer IAO Stuttgart 14. 02. 2007

Kompetenzmanagement für Werkerinnen und Werker

Ein neues Werkzeug für industrielle Produktionssysteme

Rainer Uhrmann-NowakVortrag auf der Fachtagung

Werkerinnen und Werker in der Produktionam Fraunhofer Institut IAO Stuttgart

14. 02. 2007



Was ist CM ProWork?

• Pilotprojekt des EU-Programms Leonardo da Vinci

• Laufzeit: September 2005 bis September 2007

• Ziel: Vergleichbarkeit (Transparenz) von Output-Faktoren des Lernens im Arbeitsprozesses mit Hilfe eines softwaregestützten Tools

• Zielgruppe: Werkerinnen und Werker

• Vier transnationale Partner (UK, Portugal, Slowakei, Spanien)

• Jeder Partner arbeitet mit einem Erprobungsbetrieb zusammen



Entwicklung eines Software-Tools, das es Führungskräften in der Produktion und Personalentwicklern in Industriebetrieben ermöglicht

– die Kompetenzen der Mitarbeiter in der Produktion zu erfassen und darzustellen

– aufgaben- und personenbezogene Lernbedarfe zu erkennen

– darauf Lehr- und Lernprozesse auszurichten

– die Aufgabenverteilung und damit die Arbeitsorganisation zu optimieren

Zielsetzung der Entwicklung des Software-Tools



Kompetenz und Kompetenzentwicklung ①

Kompetenzentwicklung zielt

• nicht auf formale Qualifikationen,

• sondern auf die Förderung von personalen Dispositionen zur Selbstorganisation von Handlungen

Diese Dispositionen können durch die in der Handlung zusammen wirkenden Faktoren Wissen, Können und Wollen beschrieben werden

Wissen

Können

Wollen



Kompetenz und Kompetenzentwicklung ②

• Kompetenz kann nicht formal abgeprüft werden, sie zeigt sich in erworbener und sich entwickelnder Handlungsperformanz

• Performanz aufgabenbezogenen Handelns: besonders geeignet für die Einschätzung von Kompetenzen

• Die einschätzende Personen sollte– diese Aufgaben kennen– die Entwicklung diesbezüglicher Handlungsfähigkeit über längere

Zeit beobachten können.– Besonders geeignet sind Führungskräfte im Produktionssystem

• Daher Konzentration auf die

AUFGABENKOMPETENZ



Modell: Aufgaben im industriellen Arbeitsprozess

Dem Tool CM ProWork liegt ein prozessorientiertes Aufgabeninventar zugrunde.

Dieses stellt die zur Vorbereitung, Durchführung, Beendigung und Optimierung von Produktionsaufträgen notwendigen Aufgaben dar

Prozess CProduktivität und Qualität kontrollieren und verbessern

Prozess BProduktionsaufträge vorbereiten und abschließen

Prozess AProduktionsaufträge bearbeiten

Vor-gelagerteProzesse

Nach-gelagerteProzesse

Übergeordnete Prozesse



Das Kompetenzmodell von CM ProWork

AUFGABENKOMPETENZ

AUFGABEN-ZUSTÄNDIG-

KEITQuantitative Aufgaben-

verantwortung

Qualitative Aufgaben-

verantwortung

AUFGABEN-KÖNNEN

Beherrschung von Aufgaben

AUFGABEN-WISSEN

Kenntnisse müssen vergegen-

wärtigt werden

ZUSÄTZLICHE KOMPETENZ-DIMENSIONEN

Lernbereitschaft

Kommunikations-kompetenz

Kooperations-kompetenz

Sozialkompetenz



Struktur des Tools

SETUP-Menü• Werker

• Positionen

• Aufgaben

• Zusätzliche Kompetenzen

COLLECT-Menü

• Momentane Verant-wortlichkeiten für die einzelnen Aufgaben

• Jeweilige Aufgaben-beherrschung

• Geplante Verant-wortlichkeiten für die einzelnen Aufgaben

ANALYSIS-Menü

• Kompetenzbericht

• Lernbedarfsbericht



SETUP: Was wird eingegeben?

1. Produktionsbereich / Arbeitssystem festlegen

2. Werker/innen anlegen mit Namen, ID-Nummer geordnet nach Gruppen und Einsatzbereich

3. Einstufung der Werker nach zusätzlichen Kompetenzen

4. Festlegung der im Arbeitssystem relevanten Aufgaben(Auswahl dem Katalog / Inventar oder Neuanlage)

5. Positionen definieren als Zusammenfassung von Aufgaben im Sinne einer Stellenbeschreibung



Setup: Anlage der Werker nach Gruppe und Name



Setup: Anlage der Aufgaben im Arbeitssystem



Setup: Festlegung von Positionen mit zugehörigen Aufgaben



Betriebliche Besonderheiten: Möglichkeiten zur Anpassung

Im SETUP-Bereich:

• Werker und Gruppen können jederzeit neu angelegt, geändert, entfernt werden

• Positionen können jederzeit neu definiert werden

• Aufgaben werden aus dem bestehenden Katalog ausgewählt oder es können neue Aufgaben nach betrieblicher Besonderheit angelegt werden

• Zusätzliche Kompetenzen können eingegeben werden:

– Lernbereitschaft– Kommunikationskompetenz– Kooperationskompetenz– Sozialkompetenz



Collect: Was wird eingegeben?

• IST-VerantwortlichkeitAufgabenwahrnehmung des einzelnen Werkers für einzelne Aufgaben (ob und in welchem Grad an Verantwortlichkeit)Quelle: Zuordnung durch Anwender (Führungskraft, Werker,..)

• Aufgabenbeherrschung:Aufgabenbeherrschung jedes Werkers für jede wahrgenommene AufgabeQuelle: Einstufung durch Anwender (Führungskraft, Werker,..)

• SOLL-Verantwortlichkeit:Zukünftige AufgabenverantwortlichkeitenQuelle: Einschätzung künftiger Erfordernisse, z. B. durch Führungskräfte



Analysis: Was wird ausgegeben?

• Kompetenzbericht:– stellt alle Werker in einer Gruppenanordnung dar– Zeigt die aufgabenbezogenen Kompetenzen jedes Werkers in

Abhängigkeit der eingegebenen Werte von:• Aufgabenverantwortung • Aufgabenbeherrschung

– Stellt die zusätzlichen Kompetenzen dar, wie sie eingegeben wurden

• Lernbedarfsbericht:– Stellt die Lernrelevanz jeder Aufgabe im Arbeitssystem dar (mit

Werten zwischen 0 und 1)– Ordnet ausgewählten Aufgaben zu, für welche Werker Lernbedarf

besteht



Nutzen für das Unternehmen

• Optimierung der Aufgabenverteilung im Arbeitssystem• Lokalisierung von Lern- und Qualifizierungs-

erfordernissen• Möglichkeit zur Selbsteinschätzung der Werker• Förderung der Selbstbeurteilung von Kompetenz-

entwicklung• Identifizierung und Anerkennung von Kompetenzen,

die durch das Lernen im Arbeitsprozess erworben wurden



Unterstützung des Managements

• Darstellung der Werkerkompetenzen: Transparenz und Vergleichbarkeit von Kompetenzprofilen

• Beurteilung der Aufgabenbeherrschung• Optimierung der Aufgabenverteilung• Langfristige Qualifizierungsplanung anhand der aufgaben- und

personenbezogenen Lernbedarfe• Personal- und Zielgespräche werden durch solide Datenbasis

versachlicht• Darstellungshilfe für Personalakten und Arbeitszeugnisse• Nutzbarkeit für Stellenbeschreibungen und -ausschreibungen• Anknüpfung an bestehende Entgeltsysteme möglich• Unterstützung der Organisationsentwicklung• Darstellung und Einführung von Aufgaben des Qualitäts- und

Umweltmanagements sowie des Arbeitsschutzes




GF AutomotiveGeorg Fischer Automobilguss GmbHSingenIris Modrow

Projekt CM ProWork

CM ProWork 22007 GF Automotive

Die Georg Fischer Automobilguss GmbH

gegründet 1895 zur Herstellung von Temperguss-fittings, bereits seit 1928 Automobilgussproduktion

seit 1997 ausschließlich Zulieferer für die Automobilindustrie

1 230 Mitarbeitende

250 Mio. EUR Jahresumsatz


Produktspektrum

Im Sphärogussverfahrengegossene Komponenten für PKW und Nutzfahrzeuge

beispielsweise:• Radträger• Längslenker• Schaltgabeln• Getriebegehäuse• Hinterachsgehäuse• Bremssättel• Luftbalgträger• Sattelkupplungen• Lagerböcke • Radnaben


Mitarbeitende

Produktionsbereiche:

Gießerei: rund 550 MitarbeitendeBearbeitung: rund 270 Mitarbeitende

Insgesamt: 38 % low skilled51 % semi skilled

Anteil ausländische Mitarbeitende (Automobilguss Singen gesamt): 34%

Erprobungsbereich:

BMW Radträger Linie in der Fertigbearbeitung (Teil der Bearbeitung)

21 % der Mitarbeitenden sind älter als 50 Jahre

32 % unskilled68% semi skilled


Historie


Historie


Heute: hochmoderne Gießanlagen


Voll- und teilautomatische Bearbeitungszentren


Veränderte Anforderungen an die Werker

Früher überwiegend:starke körperliche Belastungen (Hitze, Staub, schwere Teile)hoher Anteil manueller Tätigkeiten (Bearbeitungsschritte)viele Einzelarbeitsplätze mit singularen Tätigkeiten (Drehen, Bohren, …)starke MonotonieFokus aus Ausübung der manuellen Tätigkeiten

Heute vermehrt:automatische Bearbeitungszentren Bearbeitung mehrerer Schritte gleichzeitighoher AutomatisierungsgradVerlagerung der Aufgaben: Vorbereitung, Nachbereitung, KontrolleBerücksichtigung von PackvorschriftenMaschinenbedienungProgrammierung und Instandhaltung


Herausforderungen der Zukunft

Mitar-beiter/in

Alternde Bevölkerung

Rente mit 67 ?

Fachkräftemangel

lernentwöhnteMitarbeitende

Wissen als Wettbewerbsfaktor

Prozess-optimierung

neue Aufgaben

Verant-wortung

unternehm. Denken

…

Unter-nehmen


Wettbewerbsfähigkeit

Wettbewerbsvorteil auf Werkerebene:

Mitar-beiter/in

kompetent

vielseitig einsetzbar

lernbereit

breites Grundlagen-

wissen

Verantwortung übernehmend

eigene Arbeit selbst kontrollierend mitdenkend


Qualifizierung

Zur Qualifizierung der Werker notwendig:

Anforderungs-profil

der Aufgabe

(bezogen auf Jetzt oder Zukunft)

Ist-Profil des Mitarbeiters:

Wissen

Können

Tun

Potenzial:

LernbereitschaftKooperations-bereitschaft

Kommunikations-fähigkeit


Wohin geht die Reise?

Bisher:Abgleich von Soll-Anforderungen und Ist-Profilen in der Qualifikationsmatrix

• statisch: Ist-bezogen, nicht zukunftsbezogen• keine Berücksichtigung der individuellen Voraussetzungen

(Potenzial)Ziel:

Berücksichtigung des Potenzials (Kompetenzen)und dadurch:

zukunftsbezogene AussagenFlexibilisierung der EinsatzmöglichkeitAussagen über die Handlungsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit bei neuen AufgabenBerücksichtigung erfolgsrelevanter weicher Faktoren

Erhöhung der Flexibilität und der „Erfolgsquote“ des Personaleinsatzes

Potenzial:

LernbereitschaftKooperations-bereitschaft

Kommunikations-fähigkeit


Synergieeffekte bei der Kompetenzentwicklung

weitere Möglichkeiten des Kompetenzmanagement-Tools:

Aufzeigen von Kompetenzentwicklungsbedarf

Transferkontrolle: Kompetenzentwicklung für den Einschätzenden beobachtbar?

auch informell erworbene Kompetenzen werden bei Anwendung berücksichtigt


Erfahrungen

Erfassung im Februar 2006 (noch ohne Kompetenz-Dimensionen)

Gute Resonanz bei Werkern und VorgesetztenKeine BerührungsängsteBewusstmachung und VerbalisierungErkenntnis: Notwendigkeit der stärkeren Qualifizierung der Stellvertreter

allerdings:

geringe Benutzerfreundlichkeit der damaligen Version

Zielrichtung:

leichte Anwendungbenutzerfreundliche Datenpflegeflexible Auswertungsmöglichkeiten

1

Kompetenzentwicklung von Werkerinnen und Werkern

Fachtagung »Werkerinnen und Werker in der Produktion«14. Februar 2007, Fraunhofer IAO, Stuttgart

Bernd Dworschak, Institut für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement der Universität Stuttgart

2

Das Projekt „Betriebliche Kompetenzentwicklung für Geringqualifizierte“KoPro – Kompetenzentwicklung in der industriellen Produktion

Projektziel: Die Identifizierung, Weiterentwicklung und Bewertung betrieblicher „Good-Practice“-Modelle für die Kompetenzentwicklung von geringqualifizierten Erwerbstätigen und Erwerbssuchenden.

3

Die ProduktionsunternehmenDie Schefenacker Vision Systems Germany GmbH produziert Kfz-Rückleuchtensysteme. Fertigungsschwerpunkte der ca. 600 Mitarbeiter am Standort Schwaikheim sind die Endmontage von Kfz-Rückleuchtensystemen, Kunststoffspritzguss sowie Aluminiummetallisierung.

Die Vorwerk Elektrowerke GmbH & Co. KG beschäftigt am Standort Wuppertal rund 850 Mitarbeiter. Produziert werden elektrisch betriebene Haushaltsgeräte wie Staubsauger und Bodenreinigungsgeräte mit diversem Zubehör.

Die Saxonia Umformtechnik GmbH ist ein Automobilzulieferer mit Spezialisierung im Bereich Metallumformung. Von ca. 300 Mitarbeitern werden Feinschneid-, Stanzteile und Baugruppen in Verbindung mit Kunststoffspritztechnik für komplexe Anwendungen produziert.

4

Innovationsfähigkeit der Unternehmen

• Abnehmendes Arbeitsplatzangebot in Produktionsbereichen– Aber: Weiterhin Einsatz auch nicht formal qualifizierter Mitarbeiter

in den Kernprozessen (jedoch keine Ungelernten)• Produktionsfachkräfte werden in der Perspektive rar.

– Tendenz zur zunehmenden Einstellung von fachfremd Ausgebildeten (Umgelernte)

• In hochproduktiven, flexiblen und qualitätsfähigen Produktionsprozessen entsteht ein neuer Werker-Typus:

– Der qualifizierte Routinearbeiter. • Dessen Kompetenzentwicklung ist durch das klassiche Anlernmodell

– Anlernung Einarbeitung punktuelle Schulung

nur noch schwer abzudecken.

5

Weiterbeschäftigungsfähigkeit der WerkerInnen

• Lernungewohntheit / Lernentwöhnung

– Kaum Zugang zur Fort- und Weiterbildung innerhalb und außerhalb der Betriebe

– Schwierigkeiten der Integration in die betriebliche Personalentwicklung (deren Instrumente greifen nur bedingt)

• Abhängigkeit der Lernchancen und der Lernbereitschaft von...– den Arbeitsinhalten und

Arbeitsbedingungen– dem betrieblichen Rollen- und

Funktionsbild – Ressourcen im Arbeitsprozess

Ausgangssituation:

6

Lernbarrieren

Unternehmensseite

Geringe Investitionsbereitschaft in die ZielgruppeWenig Nachqualifizierung, Schulung oder WeiterbildungEinsatzkonzepte und Entwicklungsprozesse der Geringqualifizierten sind nurmangelhaft in betriebliche Personalentwicklungskonzepte eingebunden.

Individuell

die Beherrschung deutscher Sprache in Wort und Schrift die Fähigkeit zur selbständigen Informationsbeschaffung und WissensweitergabeUmgang mit/ Nutzung von abstrakteren Methoden (z. B. QM, PPS, Kaizen, Aufgabenanalyse)

7

Die Zielgruppe „Geringqualifizierte“

Die Begriffe für die betreffende Zielgruppe sind vielfältig: An- und Ungelernte, Geringqualifizierte, Niedrigqualifizierte, Bildungsferne, nicht formal Qualifizierte oder (weniger wertend) im Bereich der Produktion Werkerinnen und Werker.

Im Projekt: Ca. 400 Werker/-innen in 5 Arbeitssystemen von 3 Betrieben:Bisherige „Berufsbezeichnung“: An- und UngelernteSchulbildung: In der Mehrzahl Hauptschulabschluss, zunehmend auch Mittelschulabschluss (und höher)Ausbildung: In der Mehrzahl ohne Ausbildung, zunehmend fachfremd ausgebildetNicht selten: Schul- und Berufskarrieren mit BrüchenÜberwiegend Deutsch als MutterspracheFrauen überwiegen in der Montage / Männer in der Teilefertigung

8

Kompetenz und Kompetenzentwicklung –Eine Alternative zu den Defizitmodellen?• Die Zielgruppe der Geringqualifizierten wird v.a. im Rahmen von Defizitmodellendiskutiert und charakterisiert: Defizite hinsichtlich Ausbildungsfähigkeit, Beschäftigungsfähigkeit, Lernfähigkeit, Einbindung in Personalentwicklungskonzepte etc.

• Im Unterschied zu einer anforderungs- oder qualifikationsbezogenen Betrachtung ist das Kompetenzkonzept weniger auf die Statik, sondern mehr auf die Dynamik von Systemen (Befähigungen, Situationen, Problemkonstellationen, Prozesse, Wissenskontexte, Organisationen ...) sowie von Individuen und Gruppen orientiert.

• So wird im Kompetenzkonzept dem nonformalen Lernen ein höherer Stellenwert zugemessen und damit einer Lernform, die von den Werkerinnen und Werkern im Rahmen unserer Fallstudien und Interviews als sehr wichtig erachtet wurde.

9

In der Mehrzahl der Arbeitsysteme haben sich unterschiedliche Werker-Positionen herausgebildet:

„Einfache“ Werker/-innen: Überwiegend auf Einzelarbeitsplätzen (teilweise auch auch in die Gruppen integriert), an einfacheren Maschinen, ev. Schonarbeitsplätzen eingesetzt

„+“-Werker/-innen: Mit erweiterten und angereicherten Arbeitsinhalten, vor allem in den Bereichen Einrichten, Qualitätssicherung, Disposition u. ä.

Gruppensprecher/-innen: Aus den Gruppen heraus vorgeschlagen und gewählt.

Qualitative Veränderungen der Werker-Tätigkeiten durchZunahme indirekter, prozessbezogener (auch sozialer) Aufgaben (Schnittstelle Mensch-Geschäftsprozess)Zunahme von Operationen an der Mensch-Maschine-SchnittstelleIntegration von symbolverarbeitenden Operationen

Aufgaben und Positionen der Werker/-innen

10

Anforderungen an Denk- und Planungsprozesse

Sensumot.Regulation

Handlungs-planung

Teilziel-planung

KoordinationVon Bereichen

Einrichtungneuer Arbeits-prozesse

Spannweite bei Fa. A

(in Gruppen-strukturen)

• Gruppenarbeit erhöht die Mindestanforderungen und ermöglicht angeho-bene / differentielle Denk- und Planungs-anforderungen

• Die Einführungautomatisierter Betriebsmittel kann derFortentwicklung von Werker-Tätigkeiten zugute kommen.

• Ausführende Produktionsaufgaben bieten relativ wenig Entwicklungspotential

9 –stufige VERA-Skala5

4

3

2

1

Spannweite bei

Fa. B

Spannweite bei Fa. C

11

Lernarrangements in den Projektbetrieben

Qualifizierung weitgehend „vor Ort“ durchAnlernung: Unterweisungen überwiegend durch Vorgesetzte und Fachleute,

teilweise auch - vom Meister gesteuert - durch erfahrene Werker/-innen.Einarbeitung: Von sehr unterschiedlicher Dauer (bis zu einer Woche – bis zu

mehrere Monate), nach Beistellverfahren, teilweise ergänzt durchPatensystem.

Schulungen im System: Meistens auf Qualitäts- und Arbeitssicherheitsanforderungen konzentriert (teilweise auf die Werker/-innen übertragen).

Fortlaufendes On-The-Job-Lernen:Ist in informelle und / oder formelle Gruppenstrukturen integriert.

Wichtig v. a. für kollektive Kompetenzentwicklung.Qualifizierung außerhalb eher selten:Zum Beispiel für Gruppensprecher/-innen oder teilweise Besuch von

Herstellerschulungen.

12

Wie lernen Werker – und welche Rolle spielt die Lernkultur?

Natürliche Praktikergemeinschaften (Schichten, Gruppen, Subgruppen rund um bestimmte technische Systeme, eingeschliffene Kooperationsbeziehungen zwischen Werkern und Facharbeitern) stellen die wichtigste Ressource nicht nur für eine Bewältigung der Arbeitsanforderungen und -belastungen, sondern auch der Lernanforderungen dar. „Schulungen“ in Form von systematischen Unterweisungen und kurzen Unterrichtungen lassen sich relativ gut in diese Strukturen integrieren -gemeinsame Praktiken müssen dabei nur punktuell angepasst werden. Bei Problemlösungs-Workshops und ähnlichen Angeboten ist die Integration schwieriger, insofern es dabei um eine umfassendere Veränderung gemeinsamer Praktiken gehen kann.Lernangebote in Form von Lehrgängen und Seminaren sprengen die Strukturen. Bei ihnen wird das Lernen nicht nur vom Arbeiten abgekoppelt, auch der Transfer des Gelernten - bis in die Praktikergemeinschaft hinein - funktioniert nicht mehr im Selbstlauf.

13

Lernpotentiale

Potentiale finden sich v. a. hinsichtlich – der Bereitschaft zum Aufgabenwechsel und zur Übernahme auch schwierigerer

Aufgaben– dem Interesse an konkreten fachlichen Themen und Lernangeboten– der Fähigkeit zur Entfaltung und Nutzbarmachung kollektiver Kompetenz

(leistungs- und belastungsbezogen)– dem Interesse an mehr Verantwortung und beruflicher Entwicklung

Wichtigste Lernform: Auseinandersetzung mit neuen Arbeitsaufgaben, mit Situationen und Personen direkt im Arbeitsprozess, mit der Arbeitsumgebung und der Unternehmenskultur (soziotechnisches, praktisches Lernen)

Wichtigste Lernumgebung: Reale Communities of Practice (mit direkten Kollegen und Vorgesetzten sowie Fachleuten im Arbeitssystem), d. h.: Lernen findet i. d. R. informell, kollegial und erfahrungsgebunden statt – Einbindung von formalen Lernangeboten (z. B. Schulungen) ist schwierig

14

Schlussfolgerungen für die Gestaltung von KE-Maßnahmen

► Man kann aus dem Dargestellten schlussfolgern, dass nur solche Interventionen zu positiven KE-Effekten führen werden, welche die wichtigste Lernressource Praktikergemeinschaft achten und stärken, aber auch deren Begrenztheit berücksichtigen.

Es ist wichtig, Grenzlinien durchgängig zu machen und Übergänge herzustellen:Öffnung der Grenzlinien zwischen der Werker-Tätigkeit und der Facharbeit

(vermittelndes Coaching, direkte Kooperation auch in Problemsituationen...) Übergang Erfahrung- und Fachwissen, Spezial- und Allgemeinwissen

Öffnung der Grenzlinien zwischen den informellen Praktikergemeinschaften(Wechsel der Einsatzbereiche in der Produktion, gemischt besetzte Problemlösungsworkshops, Förderung des „Grenzgängertums“ interessierter Werker/-innen)

Ermöglichung von Übergängen zwischen individuellem und kollektivem Wissen(Gruppenarbeit, Workshops, allerdings nicht zur reinen Problemlösung, sondern im Sinne von „Wissenswerkstätten“)

15

Schlussfolgerungen für die Gestaltung von KE-Maßnahmen

Gestaltungsfaktor KollektivitätDie Entfaltung kooperativer Arbeits- und Lernprozesse ermöglichenKooperativ erbrachte Leistungen und Entwicklungen bekräftigen

Gestaltungsfaktor ArbeitsaufgabeAufgaben auch aus indirekt produktiven Arbeitsprozessen (einschließlich Verbesserungsaufgaben) übertragenAufgabenimmanente Belastungen reduzieren

Gestaltungsfaktor WissenstransferAufgabenteilung ja – Wissenstrennung nein (Fachkräfte – Zielgruppe)Übergänge zwischen kollektivem und individuellem Wissen ermöglichenÜbergänge zwischen Erfahrungswissen und Fachwissen ermöglichen

16

Kompetenzentwicklung in die Personalentwicklung integrierenam Beispiel von Kompetenzdarstellungen

• Kompetenzdarstellungen können (und sollen aus berufsbildungspolitischer Sicht) die informellen Lernleistungen der Zielgruppe sichtbar und bewertbar machen.

• Kompetenzdarstellungen können die betriebliche Weiterbildungsplanung für die Zielgruppe Werker/-innen öffnen.

• Werden die Führungskräfte vor Ort in die Kompetenzerfassung eingebunden, dann kann dies deren Personalführungskompetenz zugute kommen.

17

Herausforderungen der Kompetenzentwicklung

• Bereitstellung von Ressourcen des Lernens

• Gestaltung lernförderlicher Arbeits- und Organisations-bedingungen

• Ermöglichung von Lerntätigkeiten über das „Alltagslernen“ hinaus

Produktion 2006/2007Trainingsprogramm zur Kompetenzentwicklung

von Uwe Schäfer – Fa. SVS Germany GmbH

ARBEITSGEMEINSCHAFT BETRIEBLICHE WEITERBILDUNGSFORSCHUNG E. V.

B W F Programmbereich LERNEN IM PROZESS DER ARBEIT

SVS Schwaikheim Uwe Schäfer Okt. 2006 Seite 2 Weitergabe oder Vervielfältigung ausschl. zum Zwecke des Ergebnistransfers „LiPA“ genehmigt


B W F Programmbereich LERNEN IM PROZESS DER ARBEITDas Projekt – Motive zur Teilnahme

LiPA – Lernen im Prozess der Arbeit:

- Allgemein: Interesse der Firma an organisierter Qualifizierung der Mitarbeiter „bis in die Werkerebene“.

- Erfüllung der tariflichen Qualifizierungsvereinbarungen („BV zurQualifizierung der Mitarbeiter“).

- Anregung zur Teilnahme erfolgte durch den Betriebsrat.- Antragstellung erfolgte durch die Personalleitung Ende 2004.- Sollte auch zur Reflexion zur Anwendung kommender Normen und

Regelungen dienen (z.B. QS-Handbuch).- Freigestellter Projektleiter war notwendig! - Als Folge werden (wurden) ökonomische Verbesserungen erwartet.



B W F Programmbereich LERNEN IM PROZESS DER ARBEITDie Automobilindustrie im Fokus

Schefenacker ist ein globaler Tier 1 Lieferant für die Automobilindustrie

Schefenacker Gruppe Umsatz 2005*: € 930 Mio.

Leuchten SoundsystemeSpiegel

- Außenspiegel

- Außenspiegel mit Fahrtrichtungsanzeiger

- Innenspiegel

- Integrierte Sensoren und Kommunikationsfunktionen

- Außenbeleuchtung

- Komplette LED-Heckleuchte

- Innenbeleuchtung

- LED Fertigung

- EL-Leuchtfolien

- Komponenten fürPremium-Soundsysteme

- Ab 2006 verantwortlich fürDachbedieneinheiten

Umsatz 2005: € 56 Mio.**Umsatz 2005: € 675 Mio. Umsatz 2005: € 184 Mio.

*beinhaltet 16 Mio. EUR aus anderen Geschäftsfeldern darunter Dachbedieneinheiten;**ohne Dachbedieneinheiten




• Außenspiegel: #1 Lieferant weltweit für Außenspiegel. Einziger Außenspiegel-Lieferant weltweit mit signifikanten Marktanteilen in allen wichtigen Märkten.

• Innenspiegel: #1 Lieferant in Europa für Innenspiegel im Luxus Segment.

• Heckleuchten: #1 Lieferant weltweit von “High-End”-Heckleuchten, insbesondere in Europa. Wachsendes Geschäft im Volumensegment.

• Sound Systeme: #1 Hersteller von Komponenten für Premium-Soundsysteme für mehrere europäische OEM

Führende und stabile Marktposition

Anmerkung: beinhaltet Fahrzeuge >50.000€ Netto; ohne Sportwagen und SUV

Außenspiegel - Marktanteile 2005 (nach Einheiten)

Anmerkung: beinhaltet alle Fahrzeuge unter 6 t;*nur West-Europa, Nord-America und Asia-Pacific

Europa Luxus Segment - Marktanteile 2005 (nach Einheiten)

37%

19%

24%26%

0%

10%

20%

30%

40%

West-Europa Asien-Pazifik Nord-Amerika Global*

45%55%

80%

36%

0%

20%

40%

60%

80%

Außenspiegel Innenspiegel Heckleuchten Sound-systeme*




Anmerkung: beinhaltet ausschließlich Produktumsätze

• Ausgewogene Kundenstruktur mit max. 22% Umsatzanteil pro Kunde

• Präsenz in mehr als 200 aktuellen Fahrzeugmodellen mit 400 Produkten

• Fokus auf globale Kundenbeziehung mit globalem Key Account Management

• Asien nimmt steigenden Umsatzanteil ein

2005 Umsatz nach Regionen (Ursprungsland)

Ausgewogene Umsatzverteilung

2005 Umsatz nach Kunden

Ford/PAG21%

Tier 1 / Sonstige11%

DaimlerChrysler20%

GM12%

Hyundai / Kia9%

Renault / Nissan9%

VW/Audi9%

BMW3%

PSA3%

Toyota3%

Asien/Australien18%

Nord-America23% Europa

59%



B W F Programmbereich LERNEN IM PROZESS DER ARBEITWeltweite Präsenz

In der Schefenacker Gruppe sind weltweit 7.000 Mitarbeiter beschäftigt

• Präsenz in nahezu allen Schlüsselmärkten der Automobilindustrie

• Produktionen in Niedriglohnländern

SML (Indien)

SLS Australia (Taree)

SVS USAR&S USA

SVS Australia (Adelaide)

SVS Beijing (China)SVS Yangcheng (China)

SVS UK

SVS España

Schefenacker AG, Hauptsitz (D)SVS GermanyR&S Sound (D)

SAPU (Ungarn)

SGA (Slowenien)

SVS France

GLI (D)

freeglass® (D)SVS Germany (D)

SML (Indien)

ULO, SVS Spare parts (D)

SPJ (Korea)

SVS Japan Office

Hyosang Engineering(Korea)

SVS Oberrot (D)

Sarom (Rumänien)

Joint Venture (China)

Mitarbeiter nach Regionen 2005

Europa58%

N. Amerika15%

Asia-Pacific27%

Werte beinhalten befristet Beschäftigte und Leasingkräfte

SAPS (Slowenien)Lizenzpartner (China)




• Team 1 ist die größte Einzelabteilung im Haus

Personalstruktur (im Projektbereich „Team 1“)

• ca. 120 Mitarbeiter sind hier im Bereich Leuchtenfertigung tätig (Spritzguss, Aufdampfen, Montage)

• 3-Schicht-Betrieb – bis zu 18 Schichten/Woche• Im Bereich Spritzguss und Aufdampfen: ca. 45 Werker und 14 Teamtechniker –

hauptsächlich männliche, angelernte Mitarbeiter!• Im Bereich Montage sind 7 Teamtechniker und ca. 50 Mitarbeiter als Montagepersonal

(ca. zu 95% weiblich) tätig• Anteil Leasingkräfte (im gesamten Projektbereich): ca. 25-30%• Anteil ausländischer Mitarbeiter (im gesamten Projektbereich): > 50%• Das Durchschnittsalter der Belegschaft liegt bei 41 Jahren.



B W F Programmbereich LERNEN IM PROZESS DER ARBEITWas sollte erreicht werden?

1. Projektziele (bei Projektstart)- Verbesserung des Qualitätsverständnisses (der Beschäftigten/ der Produktionsteams)

Also z.B. Verbesserungen in Fragen der Problembeschreibungen, Schnittstellen und Verantwortungsbereiche, Unterweisungsqualität, Grenzmuster, Reklamationsreaktion, kundenspezifische Anforderungen….

- Verbesserung des Organisationsverständnisses (der Beschäftigten/ der Produktionsteams)

Also z.B. Verbesserungen in Fragen des Selbstverständnisses zum eigenverantwortlichen Handelns und des Rollenverständnisses, der internen und externen Kunden-/Lieferantenverhältnisse, der Unternehmensziele und von Prozessverbesserungen.

2. Projektziele, welche während des Projektverlaufs deutlich wurden- Schaffung von Freiräumen und von Lernkultur „im Prozess der Arbeit“ u.a. durch Stärkung des KAIZEN/KVP - Gedankens und der Übernahme und Verankerung von Elementen des „Schefenacker Produktionssystems“ (SPS).

- Umsetzung und Verbesserung bereits vordefinierter (innerbetrieblicher) Standards und Normen in Fragen der Personal- und Organisationsentwicklung auch und vor allem gegenüber der Zielgruppe!

- Stärkung der Selbstorganisationsfähigkeit und Selbstautonomie der Produktionsteams (des Projektbereichs).




Parallelentwicklung – Neukonzeption „Schefenacker – Produktionssystem (SPS)“

Stab

ilisi

erun

gO

ptim

ieru

ng Produktionssystem (SPS)

Kunden-takt

Nivellierung,Heijunka,

Ausbringung,Andon

…..

Kaizen/KVPProblemlösungstechniken

Beseitigung von VerschwendungStandardisierung

VisualisierungKennzahlen

SOS - Programm

Pull-System

KANBAN,Barcode

….

Ein-Stück-Fluss

SMEDU-LayoutChaku-Chaku

….

0 - FehlerProduk-

tionPoka-Yoke

JidokaTPM….



B W F Programmbereich LERNEN IM PROZESS DER ARBEITModulare Trainingseinheiten

Dauer der Veranstaltungen/Block 0,5-

1 AT – je 5-10 Personen (Start Mitarbeiter aus den

Projektbereichen LiPA im Mai 2006)



B W F Programmbereich LERNEN IM PROZESS DER ARBEITProjektergebnisse (qualitativ)

1. Gestaltung, Konzeption und Terminierung eines modularen Trainingsprogramms in Anlehnung an die Elemente des ganzheitlichen Produktionssystems „SPS“

Trainingsinhalte des „Schefenacker Produktionssystems“ werden durch weiterreichende Module (z.B. zur Handlungs- und Sozialkompetenz) erweitert.

Kurzseminare (3-4 Stunden), welche großteils am Arbeitsplatz mit starkem Praxisbezug stattfinden.

2. Einführung von (mehrtägigen) „Stabilisierungsworkshops“

Im Rahmen dieser Wokshops sollen Verbesserungen umgesetzt/angestoßen werden, welche innerhalb des direkten Arbeitsbereiches der Zielgruppe/der Teilnehmer und unter deren Mitwirkung erarbeitet werden.

3. Einführung des SVS „KOM. –Pass“

Zertifizierungssystem der KE-Maßnahmen. Der „KOM. –Pass“ (Kompetenzpass) dient den Teilnehmern als Nachweis an teilgenommenen Trainingsmodulen/Workshops. Er verbleibt beim Mitarbeiter. (Nachweis gegenüber „dritten“ ist somit möglich.)



B W F Programmbereich LERNEN IM PROZESS DER ARBEITDer SVS „KOM. PASS“

- „KOM. – PASS“ kurz für „Kompetenz - Pass“.

- Persönliches Dokument –vorzugsweise für Mitarbeiter aus der Gruppe der „Geringqualifizierten“.

- Dient als Nachweis an teilgenommenen (internen) Qualifizierungsmaßnahmen.

- Trainingsmodul wird durch einen Aufkleber bescheinigt.

- System ist modular weitere Qualifizierungsmaßnahmen könnten ebenso bescheinigt werden (z.B. Staplerschein, Ersthelfer, Sicherheitsunterweisung, Brandschutz, UVV, Produkt- und Prozessunterweisungen, Workshops)!

Ziel der Personal- Unternehmens- und Projektleitung: Fortsetzung und Weiterentwicklung des Programms über den derzeitigen Förderungsrahmen (endet

im Oktober 2006) hinaus! Feste Verankerung innerhalb der Unternehmensstruktur – auch als globales Handlungsbeispiel



B W F Programmbereich LERNEN IM PROZESS DER ARBEITProjektergebnisse (quantitativ)

1. Bisher (seit Mai 2006): etwa 110 Mitarbeiter aus der Produktion haben am Trainingsprogramm teilgenommen.

2. Hiervon ca. 35% die direkt der Zielgruppe (An-/Ungelernte) zuzuordnen sind.

3. Bisher ca. 540 Mann/Frau – Stunden

4. Somit nahmen ca. 9% der Werker nachweislich in 2006 an (internen) Qualifizierungsmaßnahmen teil

5. Seit Anfang 2006 ist eine Abnahme der Ausschussrate von ca. 6% auf derzeit ca. 3% zu beobachten!

Fachtagung Werkerinnen und Werker am IAO Stuttgart– 14. Februar 2007S. 1

Qualifizierung mit dem Medienwerkzeug Lernalbum

Dr. Elmar WitzgallWissen-koennen.deProjektforschung und Beratung


Das Projekt Q - Net

Titel: Zukunftsfähige Qualifizierung zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit und Sicherung der Beschäftigung von An- und Ungelernten in Fertigung und MontageZiel: Qualifikationserhöhung auch ohne formale Aus- und Weiterbildung (mit den Möglichkeiten und Ressourcen "vor Ort")Mittel: Aufwertung schon bekannter Qualifizierungsmethoden (Unterweisung, Einarbeitung, Schulung) und Anregung zur SelbstqualifizierungBeteiligte: Koordination durch BBQ gGmbH, Unterstützung durch TAE, Fraunhofer IAO, wissen-koennen.deFinanzierung: Wirtschaftsministerium des Landes Baden-Würtemberg mit Mitteln der EU


Instrumente

WOZU

WAS und WER

WIE und WO

Bedarfs- u.Wirkungs-

analyse

Verbesserung derPerformance durch

Qualifizierung

Lernbedarf undQualifizierungsplan

Methoden undLernorte

Qualifikations-matrix

Wissens-transfer

Lernalben

Schwer-punkt der

Präsentation


Wie lernen Werkerinnen und Werker?

Bevorzugte Lernform: Lernen in der Tätigkeit mit direktem Kontakt zu Kollegen, Lernpartner, Coach, Trainer, Gruppe - verbunden mit direkten RückmeldungenBevorzugte Lernumgebung: Der Arbeitsplatz bzw. Arbeitsprozess (möglichst mit Lerninfrastruktur ausgestattet )Bevorzugter Lerninhalt: Arbeitsaufgaben und damit verbundenes, handlungsrelevantes Wissen


Wirkungsvolle Interventionen

Ziel: Ein intensiveres Lernen ermöglichen, mit günstigem Verhältnis von Aufwand / Resultat, durch

Verbindung des Lernens mit der Organisationsentwicklung / ProzessgestaltungVerbindung von Lernen und TransferVertiefung des Lernens (Aneignung von Wissen, um Aufgaben unter schwierigen / veränderten Bedingungen beherrschen zu können)Verbindung von Lernen, Problemlösen und Knowhow-Transfer

Das Lernalbum kann als Lern-Intensivierungs-Werkzeug der Vorgesetzten / Trainer / Prozessgestalter / Werker genutzt werden.


Das Lernalbum (Definition)

ist ein Werkzeugzur medialen Darstellungdes Aufgabenwissens undder Aufgabenstruktur

orientiert an den Anforderungender Intensivierungdes Lernens an der Arbeitsaufgabe


Die Werkzeugfunktion

Was wird benötigt?Ein Aufbewahrungs- und Transportbehälter für Aufgabenwissen, das in der Fertigung vorhanden, aber ungenügend dargestellt und verbreitet ist;ein Hilfsmittel zur Standardisierung und Optimierungvon Abläufen und Vorgehensweisen;ein möglichst einfach herzustellendes und einfach veränderbares Medium;ein an verschiedene Nutzer, Lerner und Bedingungen anpassbares Medium.


Mediale Unterstützungsfunktion

Brückenbau zwischen

"Welt" des anschaulich-praktischen Denkens und Handelns

Doppelcodierung der Inhalte

Visueller Code

"Welt" des begrifflich-logischen Denkens und Handelns

Sprachlich-begrifflicher Code


Darstellung eines Arbeitsschritts (1)


Darstellung eines Arbeitsschritts (2)


Aufgabenanalysen

bilden die Grundlage der Lernalbum-ErstellungWelche Aufgabenstruktur (linear, verzweigt, heuristisch)?Welche Arbeitsschritte?Welche Handlungsregeln?Welche Verknüpfungen von Regeln und Arbeitsschritten?

Methode: Arbeitszergliederung Was?Wie?Warum?Anders, wenn!Achtung


Beispielhafte Einsatzformen

Als KVP-Werkzeug: Erstellung einer verbesserten Ablauf-und Regelstruktur durch direkte Einbeziehung der Aufgabenverantwortlichen in die LernalbumerstellungAls Unterweisungswerkzeug: Standardisierung und Darstellung des Aufgabenwissens (z. B. für die Unterweisung von Zeitarbeitskräften)Als Darstellungswerkzeug für komplexes Aufgabenwissen, z. B. bei kritischen Abläufen und VorgehensweisenAls Werkzeug der Selbstqualifizierung in Lern-Partnerschaften, Teams, ArbeitsgruppenAls Werkzeug des Arbeitsschutz-, Qualitäts- und Umweltschutzmanagements (lernförderliche Dokumentation von Handlungsregeln und –standards)


Mehr zum Lernalbum …

InformationenLernalbum-BeispielLernalbum zur Lernalbum-ErstellungAnleitungenPowerpoint-VorlagenVeröffentlichungen

unter:www.lernalbum.wissen-koennen.de


Spracherwerb in der Werker-Tätigkeit

Dr. Elmar WitzgallWissen-koennen.deProjektforschung und Beratung


Die Bedeutung von Sprachkompetenz

nimmt auch bei der Tätigkeit von Werkerinnen und Werkern spürbar zu, weil immer mehr "Symbolarbeit" in die Produktionsprozesse integriert wird, z. B. in Gestalt von:

Verfahrens-, Prüf- und QualitätsanweisungenBedienungsanleitungen, BediendisplaysDatenein- und -ausgaben in Fertigungs- und Prozess-SteuerungssystemenVerständigung bei der Fehlersuche und FehlerbeseitigungGemeinsamer Problemlösung und Prozessoptimierung in KVP-Workshops


Wissen und Können hängen über die Sprache zusammen

Wissen ist kommunzierbares Können Können kann ohne sprachliche Kommunikationnur eingeschränkt weitergegeben werdenSprache hat eine geistig-regulative Funktion

Sprachliche Superzeichen für AktionsprogrammeBewusste Regulation durch inneres SprechenSprechen dient der Verinnerlichung von Tätigkeiten

Sprache hat eine orientierende FunktionNicht alles kann bildhaft erkannt und verstanden werdenZuwendung, Sensibilisierung, Beziehungsstiftung


Sprachprobleme in der Produktion

Es gibt einen relativ hohen Anteil von Werkerinnen und Werkern mit Migrationshintergrund:

Oft mehrere, unterschiedliche Muttersprachen

Es wirken sich Defizite der allgemeinschulischen Sprachförderungaus:

Die konzentrierte, differenzierte Auseinandersetzung mit Texten und Aussagen fällt schwer.

Es besteht Unsicherheit, in welcher Sprache was kommuniziert wird:

Sinnvoll ist eine Verkehrssprache: Meistens ist das Deutsch.

Ein nachholender Spracherwerb mittels außerbetrieblicher (seltener: innerbetrieblicher) Kurse findet wenig Anklang.Im Effekt dient nicht selten eine Art "Kinder-Deutsch" als Verkehrssprache, deren Aussage- und Kommunikationskraft eher gering ist (und die auch als diskriminierend aufgefasst werden kann).


Förderung des Spracherwerbs im Arbeitsprozess durch die Vorgesetzten

Verkehrssprache – Deutsch – definierenKindersprache vermeiden – richtig sprechenBei allen Qualifizierungs- und Betreuungsaktivitäten sprachliche Förderungsmöglichkeiten berücksichtigenGrundsätzlich:

Langsam und deutlich sprechenSprachfehler freundlich, aber bestimmt korrigierenVollständige Sätze sprechen und schreibenTexte vorlesen (lassen) und komplizierte Darstellungen erläutern


Vermittlungsanforderungen beim Fremdsprachenerwerb

Aufbau eines fremdsprachigen SpurennetzesNeue phonetische Lautfolgen und andere Bedeutungen müssen verinnerlicht werden

Stabilisierung durch Aktivität und VerstärkungAktiv sprechen – nur eine Sprache

Kontextualisierung: Sinn von Wörtern wird oft nur aus dem Zusammenhang ersichtlich

Verknüpfung von Situationen / Bildern mit ganzen Sätzen

Verinnerlichung unterstützenDas, was man tut, verbalisieren


Eignung des Lernalbums für den Spracherwerb (1)

Spontane Nutzung des ersten Lernalbums auch zum Spracherwerb

Kollegiales Lehren und LernenErläuterung von BegriffenNutzung des Doppelcodes Bild - Sprache


Eignung des Lernalbums für den Spracherwerb (2)

Wissen – WieWissen – Warum

Der sprachliche Code kann sehr fein auf die Sprachvoraussetzungen der Zielgruppe abgestimmt werden (Satzlänge / Begriffsumfang / Sprachstandards)Eine duale Nutzung– fachlich / sprachlich –ist medial angelegt und leicht zu realisieren

wird doppelt codiert- visuell und sprachlich –

dargestellt


Duale Qualifizierung mit dem Lernalbum

Die Verbindung von fachlicher und sprachlicher Qualifizierung schafft bei Lernen Synergie- und Stützungseffekte.Besonders effizient ist die Darstellung von Themen, deren Vermittlung für die Zielgruppe Werker ohnehin verbindlich ist, z. B.:

ArbeitsschutzUmweltschutzQualitätssicherung

Aber auch Themen, die vertieft betrachtet werden sollen, eignen sich für die duale Qualifizierung, z. B.:

Geschäftsprozesse im BetriebQualitätsmanagement


Ein Beispiel aus dem Umweltschutz


Beispiel aus dem Arbeitsschutz


Lernalbeneinsatz bei der dualen Qualifizierung - Möglichkeiten

Vorlesen – Lesen – Sprechen – NachsprechenBegriffe visuell findenDem Gesehenen Begriffe zuordnenDarstellungen / Situationen verbalisierenMit dem Lernalbum zum LokalterminLernalben mit persönlichen / situativenErgänzungs- und AusgestaltungsmöglichkeitenPersönliche Lernalben (Bilder werden vorgegeben – Antworten auf die W-Fragen werden formuliert und eingegeben)

Themensammlung „Aktuelle Herausforderungen für die Kompetenzentwicklungvon Werkerinnen und Werkern“

Fachtagung »Werkerinnen und Werker in der Produktion«14. Februar 2007, Fraunhofer IAO, Stuttgart

David KremerCompetence Center PersonalmanagementFraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und OrganisationNobelstr.1270569 Stuttgart

Bedarf

Barrieren

Sensibilisierung von Unternehmen UND Werkern für Kompetenzentwicklung

Kompetenz-Potenziale von Werker/-innen betrachten, statt Ist-Zustand => zukunftsorientiert qualifizieren => neue "Denke" notwendig

Umsetzung

Umsetzung

Aktuelle Herausforderungen für die Kompetenzentwicklungvon Werkerinnen und Werkern

14.02.2007 - v 13

Enormer Zuw achs der Anforderungen an "einfache" Tätigkeiten

Qualif izierung an die schneller w achsenden Anforderungen von Produkten und Technologie anpassen

Informelle Qualif izierung von Facharbeitern für Ungelernte nicht mehr ausreichend => Schere geht auf

Besonders An- und Ungelernte an Qualif izierungsanforderungen heranführen

Systematisch vorgehen, w eil langfristige Entw icklung

Bei bestimmten "unattraktiven" Ausbildungsberufen macht es Mangel an qualif izierten Bew erbern notw endig, bisher "einfache" Werker w eiterzuqualif izieren => vorbeugend, noch nicht akut in der Fläche

Anforderungszuw achs w ird von Meistern und Vorarbeitern aufgefangen, Arbeitsanforderungen für An- und Ungelernte ändern sich nicht

Tätigkeitsspektrum der An-/Ungelernten verändert sich w enig => kaum Bedarf für Weiterqualifizierung

Nutzung vorhandener überfachlicher Qualif ikationen in der Arbeit (Bsp.: Gemeindebürgermeister)

Verhinderung von Demotivation/Abw anderung, w enn vorhandene (über-)fachliche Qualif ikationen nicht in der Arbeit angew endet w erden können

Beispiel: Werker sollen Produkte selbst überprüfen, Dezentralisierung der QS

Inhouse-SchulungenAneignung von PC-Kenntnissen, QS-Tools

Motivation bei Lernentw öhnten für Weiterbildungsmaßnahmen sehr eingeschränkt, Beharrungsvermögen ausgeprägt ("das haben w ir schon immer so gemacht")

Quali-Maßnahmen w erden als "Muss" erlebt, negativ

Aufgabe: Werker/-innen klarmachen, dass Weiterqualifizierung in die Breite w ichtig ist, auch w enn NICHT lohnrelevant

Hohe Fluktuation bei Zeitarbeitern/befristete Mitarbeiter erschw ert es, das Qualif ikationsniveau zu halten

Wie kann man von Zeitarbeitsfirmen passgenaue Qualifikationen abfragen?Schnittstelle zw . Zeitarbeitsanbieter und

Betrieb für Dokumentation der Kompetenzen

Investition in Qualifizierung sinnvoll aus Betriebssicht?

Problem: hoher Aufw and der Qualif izierungskonzepte für Werker/-innen

Kann ein KMU-Betrieb überhaupt die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass die Potentiale der Werker/-innen entw ickelt w erden können?

Qualif izierungsangebote müssen auf die Lern- und Umsetzungskompetenzen der Werker/-innen angepasst sein

Qualif izierungsangebote für überfachliche Qualif ikationen fehlen für diese Zielgruppe

Wissen über Qualif izierungsmöglichkeiten in diesem Bereich fehlt (Ansprechpartner, Vorgehen, Methoden) deshalb eher Neueinstellung qualif izierter

Mitarbieter als Entw icklung der vorhandenen Mitarbeiter

Hemmschw elle gegenüber Qualif izierungsmaßnahmen

Seminare nur in der Krise?Krisen-Charakter überträgt sich auf Qualif izierungsangebot

mehr Transparenz erforderlich

Reicht informelles Lernen nicht (mehr) für diese Zielgruppe?

Schw ierigkeiten

Motivierung von Mitarbeitern für Erhebung von Anforderungsprofilen

Aufgabe von Betrieb oder Forschern?

Setzen Mitarbeiter ihre Kompetenz tatsächlich in der Arbeit um?

subjektive Beeinflussung der Kompetenzeinschätzung möglich

Einbindung der betrieblichen Qualif izierung in das Berufsbild => Zertifizierung

Beispiel: Nachw eis informell erw orbener Kompetenzen (z.B. Qualif izierungspass)

Potenzialerkennung durch laufende Beobachtung, informell durch Vorgesetzte

Lernen lernen

Selbstorganisierenkleine, homogene Gruppenin kleinen Schritten ohne Druck an angstbesetzte Lerninhalte

Date post:	17-Sep-2018
Category:	Documents
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Herzlich Willkommen am Fraunhofer IAO Fachtagung ... · Medien und Methoden • Zertifizierung ......

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