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Hat Wertmanagement eine Zukunft? Aktuelle Entwicklungen bei der wertorientierten gUnternehmensführung

15. Januar 2010

Hat Wertmanagement eine Zukunft?Hat Wertmanagement eine Zukunft?

Wertmanagement: Krisenursache oder Mittel zur Krisenbewältigung?

Anreizsysteme: Weiter wie bisher vs. Lehren aus der Krise?

Führungsphilosophie: Wertmaximierung = Wertemaximierung?

Zusammenfassung und Ausblick

1Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt







Ist Wertmanagement eine der Ursachen der Krise?Ist Wertmanagement eine der Ursachen der Krise?

Shareholder-Value-Denken rächt sichHandelsblatt, 09/2009

Ursachen der Finanzkrise ''Eine von Kennziffern getriebene Welt''

Süddeutsche Zeitung, 11/2008

Die Totengräber: Shareholder Value und Wertsteigerung

Manager Magazin, 04/2008


Quellen: Press search; CartoonStock.com

Wertmanagement: Seit Krisenbeginn im Zentrum der DebatteWertmanagement: Seit Krisenbeginn im Zentrum der Debatte

"On the face of it, shareholder value is th d b t id i th ld "the dumbest idea in the world."

Jack WelchJack Welchehemaliger Vorsitzender

von General Electric (GE)


Quelle: Financial Times, 12. März 2009

Wertmanagement ist keine NeuheitWertmanagement ist keine Neuheit

?Nach der Krise

K

~ 1900s ~ 1910s ~ 1950/60s ~ 1980s

I li it W tt ib K it lk t Sh h ld St k h ld

Periode

Konzept Implizites Wertmanagement

Werttreiber (DuPont)

Kapitalkosten (CAPM) und DCF

Shareholder Value

• Orientierung am G i

• Identifikation von W tt ib

• Ableitung von K it lk t

• Maximierung des Ei k it l t

StakeholderValue?

• Balance derSt k h ld

DetailGewinn

• Erhöhung der Kapitalproduktivität durch Maschinen-einsatz

Werttreibern• Systematische

Verbindung über Treiberbaum

Kapitalkosten• Diskontierung von

Zahlungsströme

Eigenkapitalwerts Stakeholder-Interessen?

• Nachhaltigkeit?

einsatz

Ausrichtung aller Gestaltungsdimensionen eines Unternehmens auf

• ein bzw. mehrere quantifizierbare Ziele (z. B. die Maximierung des Marktwerts)• und die kontinuierliche Erfolgsmessung

Wertmanagement =


Quelle: BCG-Analyse

und die kontinuierliche Erfolgsmessung

Stetige Weiterentwicklung der Konzepte über JahrzehnteStetige Weiterentwicklung der Konzepte über Jahrzehnte

iTSR3

Economic Profit

CVA2

ROCE1CF b i t CF b i t

Kapitalmarkt-Nah

Marge

Kapitalkosten Kapitalkosten

CF-basiert

Kapitalkosten

CF-basiert

Rentabilität Rentabilität Rentabilität Rentabilität Rentabilität

Kapitaleinsatz Kapitaleinsatz Kapitaleinsatz Kapitaleinsatz

EinfachheitErkenntnisgewinn


1. Return on Capital Employed 2. Cash Value Added 3. internal Total Shareholder ReturnQuelle: BCG-Analyse

Beispiel iTSR-Konzept: Abbildung des TSR im iTSR über kapitalmarktnahe und beeinflussbare Management Hebelkapitalmarktnahe und beeinflussbare Management Hebel

iTSR1 ElementeiTSR1 Elemente Management HebelManagement HebeliTSR1 ElementeiTSR1 Elemente

U t h t

Management Hebel Management Hebel

1Kapitalzuwachs

iTSR1 fungiert als Proxy Profitables Wachstum • Umsatzwachstum

• Margenänderung

M k t

g yfür den nur ex-post zu beobachtenden TSR

iTSR1 ƒ Multiple

• Markenwert• Wachstumserwartungen• Stabile Entwicklung• Vertrauen in das Management

Et

2TSR

• Investitionen

• Etc.

3

Cashflow RenditeInvestitionen

• Working Capital Bedarf• Dividenden, Verschuldung


1. iTSR = Interner TSRQuelle: BCG

Wertmanagement hilft Top-Performern bei der nachhaltigen Wertsteigerung

• Profitable überdurchschnittlichesWachstumsmotor

Wertsteigerung

• Profitable, überdurchschnittliches Wachstum, dass stetig die Erwartung der Investoren übererfüllt

• Re-Investition der erwirtschafteten Mittel

NachhaltigeWertschaffung• Gute Margen und steigende Produktivität

erwirtschaften hohen Bestand an flüssigen Mitteln

Cash Maschine

ent

• Ausschüttung der freigesetzten Mittel anEigen- und Fremdkapitalgeber

• Veränderung der GeschäftsmodellsPortfolio Migration

man

agem

e

• Veränderung der Geschäftsmodells• Unternehmensver- und -zukäufe schaffen Position in vielversprechenden MärktenW

ertm

• Alle Pfade zu nachhaltigen Wertschaffung werden verfolgt

• TSR fungiert als zentrale Steuerungsgröße

Value Impressario


für die Wertschaffung von Geschäfts-einheiten

Quelle: BCG-Analyse

Wenige Unternehmen "schlagen" den Index dauerhaft ...Wenige Unternehmen schlagen den Index dauerhaft ...

Zahl der

424436

500

Unternehmen1

308278300

400

139118

200

125

118

3597

0

100

Anzahl der Jahre in denender lokale Markt "geschlagen" wurde2

10987650 1 2 3 4


1. Stichprobe: 1,781 Unternehmen, exkl. Finanzdienstleistungsunternehmen; Marktkapitalisierung größer als $1Mrd. as end of 2008 2. Relative TSR > 0Quellen: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG-Analyse

... aber es gibt in allen Branchen Top-Performer, die über längere Zeiträume überdurchschnittlich viel Wert schaffenlängere Zeiträume überdurchschnittlich viel Wert schaffen

59

7480

Durchschnittlicher jährlicher TSR, 2004–2008 (%)Maximum

Minimum

Gewichteter Durchschnitt

44

3236 36

26

43

52

2933

47

21

40

60

2115

11 9 8 6 6 4 2 1 1 0 -2 -3 50

20

2 -3 -5 -7-2

-20 -17 -17 -15

-27-21

-17 -18-12

31

-22

-7

-28

-20

-31-40

Bergbau und

Maschinenbauund Bau

Chemie

Versorgung Automobil undZulieferer

KonglomerateTourismusTransport

Technologie und Telekommunikation

Konsum-güter

Handel

Papier

Medien und Verlagswesen

Pharma


Bergbau undRohstoffe

Chemie KonglomerateTourismusTransportund Logistik

PapierPharmaund Medizin-

technik

Quellen: Thomson Reuters Datastream; BCG-Analyse

Top-Performer: Wert durch überdurchschnittliches WachstumTSR Profil Stichprobe vs Top DezilTSR Profil, Stichprobe vs. Top Dezil

Top Dezil (n=69)Top Dezil (n=69) Gesamte Stichprobe (n=694)Gesamte Stichprobe (n=694)

6%

3%

19%

28%

19%

8%3%

-7%1%

Umsatz-wachstum

AndereTreiber1

TSREBITDA-Margen

Veränderung

AndereTreiber1

EBITDA-Margen

Veränderung

Umsatz-wachstum

TSR


1. Beinhaltet EBITDA-Multiple Veränderung, Dividendenrendite, Kursänderung und Veränderung von Nettoverschuldung und LeverageAnmerkung: Säulen zeigen Beitrag jedes Faktors zum 5-jahres Durchschnitts-TSR in ProzentpunktenQuellen: Thomson Reuters Datastream; Thomson Reuters Worldscope; Bloomberg; Jahresberichte; BCG Analyse

Nachhaltige Wertschaffer in allen Industrien und LändernNachhaltige Wertschaffer in allen Industrien und Ländern

FilterFilter ZahlZahl

Company Country IndustryGILEAD SCIENCES United States Pharma & MedtechAPPLE United States Technology & TelecomBRITISH AMERICAN TOBACCO United Kingdom Consumer Goods

# yrs RTSR > 0 10-year RTSR10 36,4%

7 25,1%8 17,9%

Alle notierten Unternehmen aus 51 Ländern

Exklusive Finanzinstitutionen

6.333

4 928VALE Brasil Mining & MaterialsRELIANCE INDUSTRIES India ChemicalsEXELON United States UtilitiesBHP BILLITON Australia Mining & MaterialsARCELORMITTAL Netherlands Mining & MaterialsTEVA PHARMACEUTICAL Israel Pharma & Medtech

8 17,8%6 16,5%8 14,9%8 14,4%6 14,2%6 12 1%

Exklusive Finanzinstitutionen und Dienstleistern

Stichprobe des Value Creator Reports

4.928

694

TEVA PHARMACEUTICAL Israel Pharma & MedtechTAIWAN SEMICON.MNFG. Taiwan Technology & TelecomNOVO NORDISK 'B' Denmark Pharma & MedtechLOCKHEED MARTIN United States Machinery & ConstructionSCHLUMBERGER United States Machinery & ConstructionRIO TINTO United Kingdom Mining & Materials

6 12,1%6 10,7%6 10,5%7 10,1%7 10,0%6 10,0%

Minimaler Marktwert von $30 Mrd.1

Mindestens seit 10 Jahren

100

96UNITED TECHNOLOGIES United States MultibusinessSAMSUNG ELECTRONICS Korea Technology & TelecomTESCO United Kingdom RetailALTRIA GROUP United States Consumer GoodsBAXTER INTL. United States Pharma & MedtechBASF Germany Chemicals

6 9,9%6 9,8%8 9,2%9 8,8%7 8,6%7 8 4%

notiert

In min. 6 von 10 Jahren2

besser als lokaler Markt47

BASF Germany ChemicalsE ON Germany UtilitiesMCDONALDS United States RetailCOLGATE-PALM. United States Consumer GoodsPROCTER & GAMBLE United States Consumer GoodsKDDI Japan Technology & Telecom

7 8,4%8 8,3%6 7,9%8 7,0%6 6,4%6 6,1%

Positiver 5-jahres TSR und 10-jahres RTSR

Top 25

42

25


1. Am 31.12.2008 2. RTSR = TSR/LänderTSR – 1Quellen: Thomson Reuters Datastream; Thomson Reuters Worldscope; Bloomberg; Jahresberichte; BCG-Analyse

Beispiel Apple: Starkes Umsatz- und MargenwachstumBeitrag zum annualisierten TSR1 : Januar 2004 – Dezember 2008Beitrag zum annualisierten TSR : Januar 2004 – Dezember 2008

Wettbewerber2Wettbewerber2ErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren

36%Umsatz-wachstum

9%

Wettbewerber2Wettbewerber2ErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren

• Starkes Umsatzwachstum insb. mobiler Geräte (iPod und iPhone)

52%Margen

Veränderung -1%

( )

• Deutlich höhere Profitabilität durch Veränderung des Produktportfolios

-24%∆ EBITDA Multiple

Andere

-8%• Starke Innovationskraft

• Hohe Frequenz von Produktneueinführungen

52%

12%AndereTreiber3

1%

2%

TSR

• Ausgezeichnetes Markenimage

• Hohe Kundenzufriedenheitresultierend in starker Loyalität 52% 1%


1. Beitrag jedes Faktors zum jährlichen 5-Jahres-Durchschnitts-TSR in Prozentpunkten; 2. Globale Technologie & Telekommunikationsunternehmen (n = 59; Marktkapitalisierung > $10 Mrd; 3. Beinhaltet EBITDA-Multiple Veränderung, Dividendenrendite, Kursänderung und Veränderung von Nettoverschuldung und LeverageQuellen: Thomson Reuters Datastream; Thomson Reuters Worldscope; Bloomberg; Unternehmensnachrichten; BCG Analyse

Wertmanagement vernetzt alle wesentlichenunternehmerischen Kernprozesse und -fähigkeitenunternehmerischen Kernprozesse und fähigkeiten

Hauptsteuerungs-größen

3

Strategische Planung &Portfoliomanagement

2

größenDefinition geeigneter Top-Level-Metrik und Messgrößen

Ressourcen-/ Investitionsplanung

4

PortfoliomanagementFestlegung angemessener finanzieller Ziele

1

InvestitionsplanungPlanung Investitions- und HR-Aufwand

O ti5InvestorenstrategieAbgleichen von Zielen und Kapitalmarkterwartungen Wertmanagement

Operative GeschäftsplanungPlanung operativer Maßnahmen (FTE, Medien-Mix, Produkteinführung, ...)

AnreizsystemeVerbinden von Unternehmenszielen und persönlicher Verantwortung

10FinanzierungSicherstellen der Kapital-deckung für Gesamtkonzept

6

Performance MeetingsVorantreiben von Zielen über

9Monitoring/ReportingUpdates an Führungsebene

7FinanzplanungSicherstellen maßnahmengestützter

8


persönliche Verantwortung

Quelle: BCG-Analyse

über etwaige Planabweichungen

gQuantifizierung der Strategie

Wertmanagement ist ein Führungsinstrument: richtiger Einsatz schafft Transparenz über die zukünftige Wertschaffungschafft Transparenz über die zukünftige Wertschaffung

Management muss kurz- und Management muss kurz- und Entlohnung und AnlageverhaltenEntlohnung und Anlageverhalten

"Shareholder value is an outcome—not a strategy your main constituencies are your

"Es geht um steigenden Cashflow, aber es geht auch um Langfristigkeit und Risikoab-

langfristig Wert schaffenlangfristig Wert schaffen haben Finanzkrise verursachthaben Finanzkrise verursacht

strategy – your main constituencies are your employees, your customers and your products.[...]It's obvious that strategies are what drive a business

auch um Langfristigkeit und Risikoab-schätzung. Wären diese Prinzipien universell praktiziert worden, dann hätten wir jetzt keine Finanzkrise.

business.[...]Good managers know how to eat today and dream about tomorrow at the same time."

Ich glaube nicht an ein grundlegendes Umdenken bei Managern und Investoren:

Solange die sich an kurzfristigen Profiten statt

Jack Welch

Solange die sich an kurzfristigen Profiten statt an langfristiger Wertsteigerung orientierten, sind Finanzmarkt-Crashs unvermeidlich."

Alfred RappaportJack Welch, ehemaliger CEO von General Electric

Alfred Rappaport, "Vater des Shareholder Value-Gedanken"

Der richtige Einsatz des Wertmanagements, d. h. kurz- und


Quelle: BCG-Analyse

g g ,langfristige Betrachtung, ist Aufgabe des Managements







Welche Anreize sollten nach der Krise gesetzt werden?Welche Anreize sollten nach der Krise gesetzt werden?

Für Boni-Banker wird die Luft dünnHandelsblatt, 12/2009

VW-Vorstand künftig ohne AktienoptionenFrankfurter Allgemeine Zeitung, 12/2009

Vorstände kassieren trotz Krise MillionenWelt 03/2009Welt, 03/2009



Enorme Steigerung der Vorstandsbezüge in den letzten 30 Jahren Übersicht Vorstandsvergütung in den USA zwischen 1930 und 2008Übersicht Vorstandsvergütung in den USA zwischen 1930 und 2008

Verhältnis zum durchschnittlichen

6

Vorstandsvergütung (Median in $ Mio.)Verhältnis zum durchschnittlichen

Mitarbeiterlohn und -gehalt

1/25Verhältnis zum Mitarbeiterlohn und -gehalt

4

1/50

12 % p.a.

2

1/50

0

1/100

Vorstandsvergütung

1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010


Anmerkung: Graph zeigt den Median des realen Werts der Vergütung von 1930 bis 2008Quellen: "Building value through compensation" by Paul Hodgson; Carola Frydman and Raven E. Saks, Federal Reserve; Mercer CEO compensation study; Hay Group; BCG-Analyse

Die Entwicklung der Vorstandsvergütung ist oft von der Wertentwicklung der Unternehmen entkoppeltWertentwicklung der Unternehmen entkoppelt

CEO Vergütung vs Wertentwicklung 20071CEO Vergütung vs Wertentwicklung 20071 CEO Vergütung vs Wertentwicklung 20082CEO Vergütung vs Wertentwicklung 20082CEO Vergütung vs. Wertentwicklung 20071CEO Vergütung vs. Wertentwicklung 20071 CEO Vergütung vs. Wertentwicklung 20082CEO Vergütung vs. Wertentwicklung 20082

200.0%46%12%6) 4%39%)

200.0%

edia

n

edia

n

-32%9,2%

100.0%

46%12%

erun

g vs

. 20

06 4%39%

erun

g vs

. 200

7)

100.0%M

e

Me

0.0%

ng (%

Ver

ände

ung

(% V

erän

de

0.0%

-100.0%

200 0%21%22%C

EO V

ergü

tu

3%55%CEO

Ver

gütu

-100.0%

200 0%100.0%-100.0%

-200.0%0.0%

TSR 2007 (%) TSR 2008 (%)

100.0%-100.0%-200.0%

0.0%


1. n=147 2. n= 153Anmerkung: U.S. Unternehmen mit > $5 Mrd. Umsatz; Kein CEO-Wechsel in relevanten Jahren; CEO-Vergütung setzt sich aus Festgehalt, jährlichen Boni und Langzeit-Komponenten zusammenQuellen: Company Proxy Statements; BCG-Analyse

Die meisten Vergütungssysteme zeigen deutliche SchwächenDie meisten Vergütungssysteme zeigen deutliche Schwächen

Keine

Vergütungssysteme belohnen kurzfristige Optimierung auf Kosten der Langfristperspektive

Verbindung zurWertschaffung

'Kurzfristigkeit'

1

2

Vergütung korreliert unzureichend mit Wertschaffung

AsymmetrischeRisiken3 Vergütungssysteme belohnen sehr risikoreiches Verhalten überdurchschnittlich

Keine Indexierung4 Vergütungssysteme werden nicht mit externen Vergleichszahlen kalibriert

Zu leichteZiele

Hohe

5

6

Festgelegte Ziele sind zu leicht zu erreichen

Vergütungssysteme sind komplex und werden von den Betroffenen unzureichend verstanden

SchwacheGovernance

Komplexität

7

6

Schlechte Corporate Governance und unklare Vermittlung an Investoren

Vergütungssysteme sind komplex und werden von den Betroffenen unzureichend verstanden


Quelle: BCG-AnalyseFocus heute

Die Vorstandsvergütung ist oft nicht an Wertschaffung gekoppeltDie Vorstandsvergütung ist oft nicht an Wertschaffung gekoppelt

Kundenbeispiel: Variable Vergütung auf Kundenbeispiel: Variable Vergütung auf ... zeigt keine Korrelation zwischen ... zeigt keine Korrelation zwischen Basis der 3-Jahres-EPS1 ...Basis der 3-Jahres-EPS1 ... Aktienkurs und BonuszahlungAktienkurs und Bonuszahlung

150 80

Bonuszahlung ($M) Aktienkurs ($)150%

Bonus-Faktor (%)

100

40

60

AktienkursBonuszahlung

100%

50

20

50%

0 02004 2005 2006 2007 2008

0%0 4 8 12 16

3-Jahres-EPS ($)


1. EPS = Earnings per shareQuelle: BCG-Projektbeispiel

3-Jahres-EPS ($)

Es gilt, die Balance zwischen kurzfristiger Planerfüllung und langfristiger Wertschaffung zu gewährleistenund langfristiger Wertschaffung zu gewährleisten

Bezugsgröße

WB ∆ WBVorperiode ∆ WBPlan ∆ WBBenchmark

Bezugsgröße

EinjährigerErfolgsbonus

• Schnelle Erfolgsbelohnung• Kurzfristige Optimierung

1 Jahr

Fristig-

• Langfristige Perspektive• Keine zeitnahe Kopplung

3-5 Jahre

MehrjährigerErfolgsbonus

keit

• Belohnt absoluteWertschaffung

• Hoher Anreiz zur Verbesserung

• Berücksichtigt Geschäftsfeld-spezifika

• Relativer Performance-maßstab

• Kein Anreiz für ständige Verbes-serung

• Berücksichtigt nicht Ausgangs-niveau

spezifika

• Reiner Fokus auf Planerfüllung und Plangüte

maßstab

• Aufwendige Benchmarks


Quelle: BCG-Analyse

Siemens: Aktienbesitz kann zum Verlust der Vergütung führenSiemens: Aktienbesitz kann zum Verlust der Vergütung führen

VorstandsvergütungVorstandsvergütung

Vorstandsvergütung hat drei

SzenarienSzenarien

Best Case: Außergewöhnliche PerformanceImpliziter Multiplikator vergrößert die finaleKernbausteine

• Grundgehalt• Jährlicher Bonus• Aktienzuteilung

• Impliziter Multiplikator vergrößert die finale Auszahlung überproportional zum Aktienkursgewinn

– Haltefrist 3 Jahre– Arbeitsverhältnis– Umfang wird vom

Aufsichtsrat festgelegt

Base Case: "Erwartete" Performance• Vergütung analog zu Kursverlauf• Auszahlung über alle Kernbausteine

Minimaler Umfang der gehaltenen Aktien

• CEO: 300% d G d h lt

Worst Case: Umfassende WertvernichtungK i A hl jäh li h B d300% des Grundgehalts

• Anderer Vorstände: 200% des Grundgehalts

• Keine Auszahlung aus jährlichem Bonus und langfristigem Vergütungsbestandteilen

• Wertvernichtung spiegelt sich im Wertverlust des minimal zu haltenden Aktienpakets wieder


Anmerkungen: Minimaler Umfang der gehaltenen Aktien ab 2012 verpflichtendQuellen: Siemens Jahresbericht 2008; BCG-Analyse

Grundgehalt Jährlicher Bonus Aktienoptionen GesamtGraph illustrativ Eigene Aktien

Diverse Unternehmen haben Schwächen in ihren Vergütungsprogrammen adressiertVergütungsprogrammen adressiert

Keine Variable Vergütung bemisst sich kurzfristig wie Ziele im Planjahr

LösungsansatzLösungsansatzUnternehmenUnternehmen

3-Jahres Bemessungsperiode und verzögerte Auszahlung um zwei Jahre

Verbindung zurWertschaffung

'Kurzfristigkeit'

1

2

erreichen wurden – Langzeitbonus an langfristige Steigerung des Wertbeitrags für jeden Geschäftsbereich gekoppelt

Jahre

AsymmetrischeRisiken3 Teilnehmer sind Aktionäre mit allen Risiken und Chancen –

kontinuierlich als eines der besten LTI1 -Systeme im DAX 30 bewertet

Keine Indexierung4

TSR für die Bemessungsperiode wird mit dem TSR der XOI Unternehmen verglichen (XOI ist ein Index von notierten Unternehmen in der Öl-Industrie)

Zu leichteZiele

Hohe

5

6

Performance Ziele werden so gesetzt, dass die maximale Performance nur in 10% der Fälle erreicht wird

Die meisten einfachen Systeme – obwohl bei vielen Unternehmen im n a

SchwacheGovernance

Komplexität

7

6

Bei negativem 3-Jahres -SR (unabhängig von Wettbewerber-Performance) behält sich der Aufsichtsrat vor, die Langzeitvergütung zu streichen

Einsatz – weisen deutliche Defizite in den anderen Kategorien aufn.a.


streichen

1. Long Term IncentiveQuelle: BCG-Analyse







Die unternehmerische Pflicht ist die Erzielung von GewinnenDie unternehmerische Pflicht ist die Erzielung von Gewinnen

"There is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it ... engages in open and free competition, without deception or fraud."

Milt F i dMilton Friedman"Capitalism and Freedom", 1962

"A firm cannot maximize value if it ignores the interest of its stakeholders.[...]Enlightened stakeholder theory specifies long-term value maximization or value seekingEnlightened stakeholder theory specifies long term value maximization or value seeking as the firm’s objective and therefore solves the problems that arise from the multiple objectives that accompany traditional stakeholder theory."

Michael C. Jensen"Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function", 2001

V t K i M l d k i E t lität


Quelle: Financial Times, 12. März 2009

Voraussetzung: Keine Monopole und keine Externalitäten

Welche Lehren müssen aus der Krise gezogen werden?Welche Lehren müssen aus der Krise gezogen werden?

"Hoffentlich findet dort ein Umdenken statt. Nachhaltigkeit ist gefragt ein kurzfristiges Handeln ist zum Scheitern verurteilt. Und darüber hinaus gilt das einfache Prinzip: Wer den Nutzen hat, muss auch für den Schaden aufkommen."

Werner Wenning, CEO Bayer AG, 6.12.2009

"Wo es an Nachhaltigkeit des Handelns mangelt, da fehlt es auch an Verantwortungssinn, wird Vertrauen zerstört und entsteht wirtschaftlicher Schaden Das darf sich so nicht wiederholen "Schaden. Das darf sich so nicht wiederholen.

Peter Löscher, CEO Siemens AG, 30.12.2009



Unternehmen agieren immer unter RahmenbedingungenUnternehmen agieren immer unter Rahmenbedingungen

R ht hR ht h

Gesellschaftliche WerteGesellschaftliche Werte

UnternehmenswerteUnternehmenswerte

• Eigenauferlegte WerteRechtsrahmenRechtsrahmen

• Einhaltung bindend

• Einhaltung im Interesse des Unternehmens • Beispiel:

– Qualität– Sicherheit

• Beispiel:– keine

Umweltverschmutzung

• Beispiel:– keine Kinderarbeit in

Entwicklungsländern

Sicherheit– Schnelligkeit– Innovation

Von außen (bindend)Von innen (freiwillig)


Quelle: BCG-Analyse

Externalitäten: Die Möglichkeit zur Sozialisierung von Verlusten führt zu FehlanreizenVerlusten führt zu Fehlanreizen


Quelle: Presse

Die Interessen von Shareholdern und Stakeholdern müssen langfristig in Einklang gebracht werdenlangfristig in Einklang gebracht werden

Share- Stake- Share- Stake- Share- Stake-

Wertorientierte Unternehmens-führung widerspricht Stakeholder

Wertorientierte Unternehmens-führung widerspricht Stakeholder

Werteorientierte Unternehmens-führung widerspricht Shareholder Werteorientierte Unternehmens-

führung widerspricht Shareholder Mangelnde Wert- und

Werteorientierung zum Schaden Mangelnde Wert- und

Werteorientierung zum Schaden

Share-holder

Stake-holder

Share-holder

Stake-holder

Share-holder

Stake-holder

g pInteressen

g pInteressen

• Wert-Transfer von Stakeholdern zu Shareholdern

– Arbeitsbedingungen

g pInteressen

g pInteressen

• Wert-Transfer von Shareholdern zu Stakeholdern

– Überhöhte soziale Leistungen

galler

galler

• Fehlende Zielfunktion riskiert den Wohlstand aller

– Beide Seiten können

1 + 1 > 2

– Arbeitsbedingungen– Ausnutzung unversicherter

Arbeitsverhältnissen

– Überhöhte soziale Leistungen gefährden den langfristigen Unternehmenserhalt

– Beide Seiten können verlieren

– Kein Nullsummenspiel

Stake-holder

Share-holder

Interessen beider Gruppen haben eine SchnittmengeInteressen beider Gruppen haben eine Schnittmenge

• Herausforderung den Konsensrahmen zu kontrollieren– Freie Entscheidungsfindung zur Konsenserreichung


g g g– Ordnungspolitischer Rahmen zur Begrenzung von

einseitiger Optimierung

Quelle: BCG-Analyse

Unternehmen adressieren einzelne Werthebel unter Berücksichtigung von wesentlichen Stakeholder InteressenBerücksichtigung von wesentlichen Stakeholder Interessen

Zugewinn

Umsatz-

ZugewinnMarktanteil

ƒwachstum

AttraktiveMärkte

ƒ

Steigerung der

Rentabilität

Märkte

ƒ

Pricing

Margen-erhöhung Effizienzƒ


Supply chain Optimierung

Quelle: BCG-Analyse

Shareholder Value Management und die Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen stehen nicht im Widerspruchvon Stakeholder Interessen stehen nicht im Widerspruch

StakeholderStakeholderWerthebelWerthebel

Umsatz- und Margensteigerung

InteresseInteresse

Verbraucher(Gesundheit)

BeispielBeispiel

• Erfolgreiche "grüne" Transformation hin zu Tiefkühlgerichten ohne künstliche Zusätze

Umsatzsteigerung, Allgemeinheit • Waschmittelkonzentrat als produktions-Produktionskosten-verringerung

(Umwelt) und logistikeffizientere Produktvariante

Energiekosten-reduzierung

Allgemeinheit(Umwelt)

• Drastische Verringerung des Energie-verbrauchs bei Märkten und LKW-Flotte

Personalkosten-reduzierung

Mitarbeiter(Gesundheit)

• Kostenfreie Behandlung von HIV-Erkrankungen und Präventionsmaßnahmen


Quellen: Unternehmenspublikationen; BCG-Analyse und Projektbeispiele

Frostas "grüne" Transformation treibt den AktienkursFrostas grüne Transformation treibt den Aktienkurs

trägt Früchte: Frosta vs SDAXträgt Früchte: Frosta vs SDAXFrostas "grüne" TransformationFrostas "grüne" Transformation

250

Relative Performance (in %) Ankündigung"grüne"

T f ti

... trägt Früchte: Frosta vs. SDAX ... trägt Früchte: Frosta vs. SDAX Frostas grüne Transformation ...Frostas grüne Transformation ...

Frosta 'Alt'bis 2002

• Deutscher Marktführer in Tiefkühl-Fertiggerichten, aber stetiger Verlust von Marktanteilen

200

250

Frosta AGSDAX

+129%

Transformation

Einführung"grüner"Produkte

bis 2002

'Grün'werden

• Ziel: Marktanteilsverdopplung in fünf Jahren

• Alle Zusätze Farbstoffe Gluten und

100

150

+64%

werden2002

Anpassung• Umsatzverlust von 42%• EBIT von -€4.7M in 2003

Alle Zusätze, Farbstoffe, Gluten und künstliche Aromen aus Gerichten entfernt

50

100 +64%

'Grüne'

2003

• Höhere Margen mit dem Handel• EBITDA von €19M in '02 auf €30M in '07

EBIT von €4.7M in 2003• Verlust der Marktführerschaft an Iglu

02001 200720062005200420032002 2008

Vorteileseit 2004

• Neues Segment für hochwertige Tiefkühlgerichte geschaffen


Quellen: Thomson Financial, Infinancials.com

Unilevers Öko-Verpackung erhöht die RentabilitätUnilevers Öko Verpackung erhöht die Rentabilität

Zusätzlicher GewinnZusätzlicher Gewinn

Umsatz: Weniger "Leerphasen" 16%

Beispiel: Flüssiges WaschmittelkonzentratBeispiel: Flüssiges WaschmittelkonzentratZusätzlicher Gewinn

~16% des VerkaufspreisesZusätzlicher Gewinn

~16% des Verkaufspreises

• Höhere Effizienz 200% mehr Flaschen• Weniger "Leerphasen" 50%1 3%

Logistik: Einsparungen durch weniger Transport- und Lagerkapazitäten

• Treibstoff 1.3M gal2• Lagerkapazität 50% less

3%

• 3-fache Konzentration eines konventionellen Waschmittels

Produktion: Jährliche Einsparungen durch Konzentration des Waschmittels

W 24M l310%Waschmittels

• Verkleinerung der Flaschengröße um 2/3

• Wasser 24M gal3• Karton 50M m24

• Harz 10 lbs5

10%


1. Üblich ~10%, jetzt 5%, dadurch 5% zusätzlicher Umsatz 2. $4/gal Treibstoff 3. $0.0015/gal Wasser 4. $700/tund 400g/m2 Karton 5. $1/lbs HarzQuellen: Unilever; BCG-Schätzung

Wal-Marts Verbesserung der eigenen Energieeffizienz führt zu hohen Einsparungenführt zu hohen Einsparungen

Ökonomische VorteileÖkonomische VorteileEffizienzzieleEffizienzzieleStartpunktStartpunkt

Größter privater Märkte: Verringerung des $100M p. a. Einsparung bei pVerbraucher von Elektrizität in den USA

Größte private LKW Flotte

g gEnergieverbrauchs um 30% in 3 Jahren

Verbesserung der

p p gEnergiekosten

$26M p a Einsparung beiGrößte private LKW-Flotte (7.200 Fahrzeuge) in den USA

Verbesserung der Treibstoffeffizienz um 100% bis 2015

$26M p. a. Einsparung bei Treibstoffkosten

Kraftstoff- und Elektrizitätspreise sind in den letzten Jahren signifikant gestiegen

Recycling und Verkauf von bislang entsorgtem Verpackungsmaterial

$28M p. a. Umsatz durch Verkauf von recyceltem Verpackungsmaterial

signifikant gestiegen


Quellen: Wal-Mart; BCG-Analyse

Anglo American: Der Kampf gegen HIV fördert die ProduktivitätProduktivität

HIV ernstes Problem für die HIV ernstes Problem für die Entscheidung für freie Entscheidung für freie Investition zahlt sich Investition zahlt sich Südafrikanische EinheitSüdafrikanische Einheit

Hohe Infektionsrate• 2002 ca. 25% Minenarbeiter mit

HIV infiziert

gBehandlung und Prävention

gBehandlung und Prävention

Anfängliche Skepsis• Medikamente $800 – $2.000 pro

Patient pro Jahr

vielfach ausvielfach aus

Verringerte Fehlzeiten und verbesserte Know-How Nutzung

• 2008 nur noch 19% HIV PositiveHIV infiziert

Steigende Kosten• 3% der Produktionskosten durch

Produktivitätsverlust aufgrund von

Patient pro Jahr• Aber: Signifikante Kosten für

Krankenhausaufenthalte, Fehlzeiten und wiederholtes Training

• 2008 nur noch 19% HIV-Positive (von 25% im Jahr 2002)

• Deutlich niedrigere Kosten aufgrund verringerter Fehlzeiten

HIV-Infektionen

Öffentliche Kritik• Anglo American für Festhalten

am Apartheid Arbeitssystem der

Schnelle Bekämpfung des Problems

• Kostenfreie Medikamente für alle infizierten Angestellten ab 2002

Verbesserte Reputation• Anerkennung als vorbildlicher

Arbeitgeber und führendes Unternehmen im Bereich HIV-Prävention durch diverseam Apartheid Arbeitssystem der

Kritik von NGOs ausgesetzt, da dies laut Experten die Verbreitung von HIV fördert

infizierten Angestellten ab 2002• Umfangreiches Aufklärungs- und

Kommunikationsprogramm

Prävention durch diverse internationale Hilfsorganisationen


Quellen: BusinessWeek.com; The Wall Street Journal, 2002; AngloGold Ashanti Website; BCG-Analyse

Wertmanagement ist letztlich nur ein Element in der Gestaltung eines UnternehmensGestaltung eines Unternehmens

WertmanagementWertmanagement

Ausrichtung aller Gestaltungsdimensioneneines Unternehmens auf

Wert(e),Ziel(e)

• ein bzw. mehrere quantifizierbare Ziele (z. B. die Maximierung des Marktwerts)

• und die kontinuierliche Erfolgsmessung

Strategie

OrganisationOrganisation

Prozesse und Systeme

Unternehmenskultur


Quelle: BCG

Wert(e)management: Welche Reformen sind notwendig?Wert(e)management: Welche Reformen sind notwendig?

Colin Mayer, Henry Mintzberg, Dean of the Said Business School,University of Oxford

Cleghorn Professor of Management Studies,

McGill University, Montreal

"Shareholder value will never be aligned with the wide range of true human values in any decent society, because there is a great deal more to us as

"What is required is a new approach that will re-establish confidence in those who are charged with leading and running our major organizations. y, g

human beings than ownership.

We desperately need more "communityship" in all our organizations, especially in the private sector."

g g j g

With the right shareholders, shareholder value is a powerful way of realizing social rather than self-interested goals."

Reform von Führungsverhalten Stärkere Regulierung und Reform von Führungsverhaltenund Investorenmanagement Veränderung hin zu öffentlichen

Eigentumsstrukturen


Quelle: "The Great Debate: Is Shareholder Value a Dumb Idea?", Financial Times, March 2009







Zusammenfassung und AusblickZusammenfassung und Ausblick

1 Wertmanagement: Krisenursache oder Mittel zur Krisenbewältigung?

Wertmanagement ist ein Instrument das richtig eingesetzt werden muss –

2 Anreizsysteme: Weiter wie bisher vs. Lehren aus der Krise?

Wertmanagement ist ein Instrument das richtig eingesetzt werden muss –Wichtig sind Anreize für das Management zur kurz- und langfristigen Wertschaffung

y

Viele der üblichen Fehlanreize werden in guten Anreizsystemen adressiert –Ein einfaches System, das alle Punkte abdeckt, ist noch nicht entwickelt worden

3 Führungsphilosophie: Wertmaximierung = Wertemaximierung?

Die Maximierung des Unternehmenswerts wird langfristig nur gelingen, wenn auch die Interessen der relevanten Stakeholder berücksichtigt werden


Quelle: BCG-Analyse

AppendixAppendix

Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (I)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008

YearsYearsCompanyCompany Business descriptionBusiness description

Gilead Sciences, Inc. is a biopharmaceutical company that discovers, develops, and commercializes therapeutics to advance the care of patients suffering from life-threatening diseases, principally HIV, hepatitis B and influenza. The company has seven commercially available products and focuses its research and clinical programs on anti-infectives.

Gilead Sciences, Inc.(United States) 10

K+S AG manufactures and markets household, industrial, and commercial salt products and fertilizers. The Company markets potassium chloride-and sulphide-based agricultural fertilizers and magnesium-enriched products used in plastics and colors. K+S also 9

K + S(Germany)

operates recycling and waste management facilities.

Praxair supplies gas to industries primarily located in North and South America. The Company produces, sells, and distributes atmospheric gases including oxygen, nitrogen,

9

Praxair(United States)

argon, and rare gases, as well as process gases including carbon dioxide, helium, hydrogen, electronics gases, and acetylene. Praxair also supplies metallic and ceramic coatings and powders.

Altria Group, Inc. is a holding company. The Company, through subsidiaries,

9

Altria Group Altria Group, Inc. is a holding company. The Company, through subsidiaries, manufactures and sells cigarettes and other tobacco products, including cigars and pipe tobacco. Altria holds an interest in a brewery company. 9

a G oup(United States)


Source: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG analysis

Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (II)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008


9

Hansen´s Natural1(United States)

Hansen Natural Corporation markets and distributes fruit juices, fruit juice Smoothies, juice cocktails, iced teas, lemonades, energy drinks, and still water. The Company distributes its beverages under the Hansen's Natural brand name in the United States..

9

Hengan International Group Company Limited, through its subsidiaries, manufactures and sells personal hygiene products such as sanitary napkins and disposable baby diapers in China. The Company's products are sold under the Anerle brand name.

Hengan Int. Group1

(Hong Kong)

9

Nike(United States)

NIKE creates authentic athletic footwear, apparel, equipment, and accessories for sports and fitness enthusiasts. The Company, through its subsidiaries, designs and sells a line of men's and women's dress and casual shoes and accessories. NIKE also markets licensed 9

Berkley Group Hdg.1

men s and women s dress and casual shoes and accessories. NIKE also markets licensed headwear, and designs, markets, and sells hockey equipment.

The Berkeley Group Holdings PLC is a residential and commercial property development9

y p g(United Kingdom)

The Berkeley Group Holdings PLC is a residential and commercial property development company focusing on urban regeneration and mixed-use developments. The Company purchases and develops land, in addition to constructing homes and apartment complexes throughout the South of England, the Midlands and the North West.


1. Due to market cap hurdle company is not part of the study Source: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG analysis

Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (III)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008


9

Bharat Heavy Electricals(India)

Bharat Heavy Electricals Limited manufactures power plant equipment. The Company's products include gas turbines, generators, thermal sets, diesel shunters, turbo sets, hydro sets, power transformers, switch gears, circuit breakers and boilers. The Company also manufactures compressors, valves, rectifiers, pumps, capacitors, oil rigs, as well as castings and forgings

9

castings and forgings.

Designs and manufactures a wide range of civil and defense products. The Company produces and sells electronic and pyrotechnic counter- measures and decoys, explosives, marine and military distress signals and safety equipment, wiring harnesses, smoke pesticides and windproof matches Chemring sells its products in the UK and abroad

Chemring Group1

(United Kingdom)

9

LS1

(Korea)

pesticides and windproof matches. Chemring sells its products in the UK and abroad.

LS manufactures a wide range of cables including power and control cables and optical fiber cables. The Company also produces industrial and agricultural machinery such as

9

9

(Korea)

Plains All American

injection molding system, air conditioners, and various agricultural machineries. In addition, LS manufactures and sells copper wire, aluminum materials, and chemical materials through subsidiaries.

Plains All American Pipeline, L.P. is involved in interstate and intrastate crude oil pipeline 9Plains All American Pipeline (US)

Plains All American Pipeline, L.P. is involved in interstate and intrastate crude oil pipeline transportation and crude oil terminalling storage activities. The Partnership is also involved in gathering and marketing activities. Plains owns and operates a seasonally heated, common carrier crude oil pipe-line extending from CA to TX and an oil gathering system in CA.



Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (IV)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008


9

Reece Australia Ltd1

(Australia)Operates as a plumbing, building and hardware merchant throughout Australia. The Company offers a variety of bathroom, kitchen and laundry products through its national stores and showrooms.

9

Builds roads, offers electrical, mechanical, and civil engineering and construction services, and operates toll roads. The Company builds and maintains roads and produces road construction materials, builds electricity and communications networks, installs fire protection and power and ventilation systems, and operates toll highways, bridges, parking

Vinci SA (France)

9

garages, and a stadium.

Designs, manufactures, and services energy control systems and components for aircraft and industrial engines and turbines. The Company's products and services are used in the

Woodward Governor1

(United States)9

9MDU Resources1

and industrial engines and turbines. The Company s products and services are used in the aerospace, power generation, oil and gas processing, and transportation markets, which includes rail, marine, and many light and heavy industrial applications.

MDU Resources Group Inc a natural resource company distributes natural gas and

( )

9MDU Resources(United States)

MDU Resources Group, Inc., a natural resource company, distributes natural gas and operates electric power generation, transmission, and distribution facilities. The Company serves communities in North Dakota, eastern Montana, northern and western South Dakota, and northern Wyoming.



Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (V)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008


9

Nucor(United States)

Nucor Corporation manufactures steel products. The Company products include carbon and alloy steel, steel joists and joist girders, steel deck, cold finished steel, steel grinding balls, steel fasteners, steel bearing products, and metal building systems.

9

Randgold Resources Limited is a gold mining and exploration company. The Company conducts gold mining operations in regions throughout the gold regions of Africa.

Randgold Resources1

(United Kingdom)

9

Reliance Steel & Aluminium1 (US)

Reliance Steel & Aluminum Co. distributes and processes steel and aluminum. The Company's products include carbon, alloy, stainless and specialty steel, aluminum, brass, and copper Reliance operates processing and distribution centers throughout the United 9

9Becton Dickinson

and copper. Reliance operates processing and distribution centers throughout the United States.

Becton, Dickinson and Company manufactures and sells a variety of medical supplies and 9(United States) devices and diagnostic systems. The Company's products are used by health care

professionals, medical research institutions, and the general public. Becton's products are marketed worldwide.



Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (VI)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008


9

Roper Industries1

(Japan)Manufactures industrial controls, fluid handling, and analytical instrumentation products worldwide. Roper serves selected segments of a broad range of markets such as oil & gas, scientific research, medical diagnostics, semiconductor, refrigeration, automotive, water and wastewater, power generation, agricultural irrigation, and other niche industries.

9

DSV A/S is the parent company for a group of companies that offer transport and logistics. The Group provides truck, ship, and plane transport services, as well as warehousing and logistic services. DSV operates in Europe, North America, and the Far East

DSV1

(Denmark)

9

Expeditors Int. of Washington1 (US)

Expeditors International of Washington, Inc. is a global logistics company. The Company provides air and ocean freight forwarding, vendor consolidation, customs clearance,

9

9Rengo

marine insurance, distribution, and other international logistics services.

Rengo Co., Ltd. manufactures corrugated and paperboard containers and stock. The 9(Japan)Rengo Co., Ltd. manufactures corrugated and paperboard containers and stock. The Company produces several types of containers, ranging from basic corrugated boxes to decorative gift boxes and printed packaging for consumer goods. Rengo also produces newsprint, small printing machines, cellophane, and some chemicals.



Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (VII)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008


9

Penn National Gaming(United States)

Penn National Gaming, Inc. owns and operates Charles Town Races in West Virginia which features slot machines, casinos in Mississippi, and a riverboat gaming facility in Louisiana. The Company also owns racetracks and off-track wagering facilities in Pennsylvania, as well as manages a gaming facility in the Province of Ontario, Canada.

9

Sempra Energy is an energy services holding company with operations throughout the United States, Canada, Mexico, and other countries in Latin America. The Company, through its subsidiaries, provides a variety of value-added electric and natural gas products and services.

Sempra (United States)


Source: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG analysis

Date post:	28-Sep-2018
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