VERANSTALTUNGEN

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

13.06.2016 | www.gpm-ipma.de Seite 1

Wie Projektteams zur Höchstleistung performen

VERANSTALTUNGEN

Inhalt

Seite 2 13.06.2016 | www.gpm-ipma.de

1. Foliensatz der Veranstaltung vom 13.06.2016 bei der

IT.NRWMauerstr. 5140476 Düsseldorf

2. Kontaktdetails des Referenten

3. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf-Rhein/Ruhr

Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden: Gerald Kleer, Kleer Consult

Projektteams zur Höchstleitung performen, Vortrag für die

Gerald Kleer

Düsseldorf, 13.06.2016

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Was zeichnet ein erfolgreiches Projektteam bzw. ein Hochleistungs-oder Spitzenteam aus?

�Wenn Sie an Ihr letztes Projekt denken, was fällt Ihnen zu diesem

Thema ein?

�Wie erfolgreich war (oder ist derzeit) Ihr Team und was waren/sind

die Erfolgsfaktoren?

�Wenn es nicht erfolgreich war (ist), woran lag (liegt) es Ihrer

Meinung nach?

3

Teamarbeit ist keine Modeerscheinung, sie gibt es seit wir Menschen auf diesem Planeten sind! Und sie wird sie immer geben!

Uns begegnen überall Teams

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„Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen

Vorgänge auf drei „Dinge“ reduzieren:

Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein

gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen

nicht viel anfangen.“

Lee Iacocca (*1924), amerik. Topmanager, 1979-92 CEO Chrysler Corp.

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Zitate und was man so in der Literatur liest

„Teams sollten auf keinen Fall zu groß sein, weil sonst eine reibungsloseKommunikation nicht mehr möglich ist.“

Dr. Claus Nowak, Professor für Personal- und Organisationsentwicklung an der Universität Hamburg

„Die Ausgangslage eines Teams ist gar nicht so wichtig.Wichtiger ist die Entwicklung, die folgt.“ „Selbst eine sehr gute

Teamentwicklung kann eine anfangs schlechteZusammenstellung nicht ausgleichen.“

vs.

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Das Ursprüngliche ist nie die Konkurrenz. Im

Gegenteil, es gibt ein natürliches Bedürfnis von

Menschen, gemeinsam etwas zu machen.

Denken wir nur an unsere Kindheit ….

Dr. Fourier, Humanagement GmbH

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Vorm Spiel bekreuzigen oder die Kette um den Halsküssen: Gott, Glaube und Fußball sind nicht weit voneinander entfernt. Das zeigt David Kadel aus Aachen in seinem aktuellen Film "Und vorne hilft der liebe Gott".

Bei der Fußball-EM sehen wir sie wieder auf dem Rasen: Fußballspieler mit tätowierten Psalmen auf den Armen; Spieler, die sich vor dem Elfmeter bekreuzigen oder Spieler, die nach dem Elfmeter (wenn er drin ist) die Hände zum Himmel heben. In den Hauptrollen unter anderem: Jürgen Klopp (Protestant mit gesundem Gottvertrauen); David Alaba (wirbt auf seinen T-Shirts für Jesus) und Sven Schipplock (betet auch während des Spiels). Sie erzählen im Film, warum sie ihren Glauben öffentlich bekennen und von welchen Werten sie sich leiten lassen. "Auch im Fußball brauchen wir starke Persönlichkeiten", sagt der gebürtige Iraner David Kadel, der seit 20 Jahren als Coach und Inspirationstrainer mit Fußballprofis arbeitet "und die Frage ist: Wie werden die Spieler denn zu Persönlichkeiten?" Hilft außer hartem Training der Glaube an den Erfolg? Kadel und sein Freund Klopp sind davon fest überzeugt.

Wir begeistern uns für etwas … mal ein anderer Fokus!

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• Projektarbeit ist gut durchorganisierte und durchstrukturierte

Teamarbeit.

• Das Projektteam ist temporär und ggf. phasenbezogen

zusammengesetzt.

• Es gibt einen Mindest-Besetzungsvorschlag durch den Projektleiter

(final ggf. der LK)

• Usw. …

Kennzeichen von Projektteams im Projektverlauf

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An die Projektmitglieder werden besondere Anforderungen gestellt, wir fassen Sie

zusammen:

1. systemisches Denken

2. vernetztes Denken

3. ganzheitliches Denken.

Das heißt im Detail, sie müssen:

- sachliche und emotionale Zusammenhänge analysieren, strukturieren und bewerten

- kreative Lösungen unter Berücksichtigung aller Beteiligten finden und diese überzeugend durchsetzen

- sie benötigen Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, um bei sachlichen und emotionalen Konflikten realisierbare Lösungen zu erzielen

- mit Zeit rationell umgehen können.

Projektarbeit = Teamarbeit?

Und dafür brauche ich ein Hochleistungsteam?

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1. Führung

2. Qualifikation

3. Engagement

4. Klima

5. Leistungsniveau

6. Rolle in der Organisation

7. Arbeitsmethoden

8. Organisation

9. Kritik

10. Persönliche Weiterentwicklung

11. Kreativität

12. Beziehungen zu anderen Gruppen

12 Teamverstärker

+

Quelle Francis&Young: Mehr Erfolg im Team

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• Qualifikation und Talent haben

• Enge Zusammenarbeit

• Bereitschaft zeigen, Zeit für die Entwicklung aufzubringen

• Ist eine kollektive Aufgabe

• Auch jedes Teammitglied kann Führungsaufgaben

übernehmen (spezielles Wissen und Talent)

• Führung hat sehr viel mit Kommunikation zu tun …

Teamverstärker Führung

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• Teammitglieder sind so qualifiziert, dass sie eine

ausgewogene Mischung aus Talent und Persönlichkeit

mitbringen

• Sie können ihre Kompetenzen auch ins Team einbringen

• Eine Qualifikationsmatrix kann hier sehr hilfreich sein

Teamverstärker Qualifikation

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• Teammitglieder identifizieren sich mit den Zielen

• Sind gewillt, ihre Kräfte auch in den Aufbau des Teams zu

investieren und andere Mitglieder zu unterstützen

• Auch außerhalb des Teams fühlen sie sich miteinander

verbunden und wissen die Interessen der Gruppe zu

vertreten

Teamverstärker Engagement

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• Es herrscht ein Klima, in dem sich die Teammitglieder

wohlfühlen

• Sie kommunizieren offen und direkt

• Sind bereit sich auf Risiken einzulassen

Teamverstärker Klima

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• Das Team kennt seine Ziele und hält sie für erstrebenswert

• Sie kosten Anstrengung, sind aber erreichbar (SMART)

• Die Kräfte werden primär dafür eingesetzt Resultate zu

erzielen

• Sie halten regelmäßig kritisch Rückblick, um zu sehen,

wo etwas verbessert werden kann

Teamverstärker Leistungsniveau

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• Das Team ist in die Gesamtplanung eingebunden und

hat eine klar definierte und sinnvolle Funktion innerhalb

der Gesamtorganisation.

• Die Ziele des Teams müssen mit denen der Organisation

übereinstimmen und mit den Zielen der anderen Teams in

Einklang stehen.

Teamverstärker Rolle in der Organisation

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• Das Team hat praktische, systematische und effektive

Wege gefunden, um die Aufgaben (auch Probleme!)

gemeinsam zu meistern.

• Problemlöse- und Analysetechniken, ….

Teamverstärker Arbeitsmethoden

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• Die wesentlichen Stützpfeiler eines Teams sind:

• klar definierte Rollen

• gegenseitige Unterstützung

• guter Informationsfluss

• Job-Rotation – auch um gegenseitige Beziehungen zu vertiefen.

• Ein Team ist so zu organisieren, dass die Improvisationsfähigkeit

erhalten bleibt.

• Der organisatorische Unterbau muss mit der steigenden

Leistungsfähigkeit eines Teams Schritt halten.

• Ein Team ist niemals endgültig organisiert, es befindet sich ständig in

einem Umstrukturierungsprozess.

Teamverstärker Organisation

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• Aus Höflichkeit, Angst, Harmoniesucht, falsch

verstandener Solidarität und Kritikunfähigkeit werden

in vielen Gruppen Ereignisse nicht bearbeitet.

• Kritikfähigkeit, also gemeinsam die Stärken und

Schwächen ihrer Arbeit zu erörtern, positives wie

negatives Feedback wohlwollend aufzunehmen, ist

unabdingbar für die Weiterentwicklung eines Teams.

• Etablieren Sie Feedbacksitzungen und beherzigen Sie die

Feedbackregeln!

Teamverstärker Kritik

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• Die Teammitglieder suchen bewusst neue Erfahrungen

und stellen ihre ganze Persönlichkeit in den Dienst des

Teams.

• Teams zeichnen sich dadurch aus,

dass sie die Stärken ihrer Mitglieder

nutzbar machen und koordinieren können.

• Teams mit den meisten individuellen

Talenten und Fähigkeiten sind die Besten.

• Ein sich entwickelnder Mensch hat die Chance,

aufgeschlossen, neugierig und experimentierfreudig zu

bleiben.

Teamverstärker Persönliche Weiterentwicklung

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• Das Team hat die Fähigkeit, durch sein Zusammenspiel neue

Ideen zu kreieren, innovative Risiken zu fördern und neue Ideen

von innen oder von außen wohlwollend aufzunehmen und

umzusetzen.

• Viele Innovationen kommen aus Teams, die sich durch ihre

Kreativität auszeichnen.

• Menschen können ihr Kreativitätspotential entfalten, wenn sie zu

den verborgenen Aspekten ihres Ichs finden

(britischer Forscher E. Matchett).

• Kreativität wird begünstigt, wenn der Mensch emotional und

intellektuell offen ist.

• Es gibt zahlreiche Kreativitätstechniken wie Brainstorming, Mind-

Mapping, …

Teamverstärker Kreativität

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• Das Team hat systematisch mit anderen Gruppen Beziehungen

angeknüpft; damit hat es sich offene und persönliche Kontakte

erschlossen, die eine optimale Zusammenarbeit gewährleisten.

• Die Teammitglieder haben ein persönliches Interesse daran, mit

ihren Kollegen der anderen Teams, in Verbindung zu bleiben und

mit ihnen zusammenzuarbeiten.

• Es bedarf besonderer Anstrengungen um den Kontakt zwischen

den verschiedenen Teams herzustellen und einen Prozess

gegenseitiger Verständigung anzukurbeln. Das gelingt z.B. durch:

• Erkennen gemeinsamer Ziele

• Persönliches Verständnis

• Entwickeln von Berührungspunkten

• Vertrauensbildende Maßnahmen.

Teamverstärker Beziehungen zu anderen Gruppen

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• setzen sich herausfordernde, hohe Leistungs- und Qualitätsziele.

• zeigen Interesse und Engagement an der Aufgabe und streben nach persönlicher

Arbeitszufriedenheit.

• Team Manager handeln als respektvolle Vorbilder.

• Mitglieder decken mit ihren Fähigkeiten ausgewogen alle erforderlichen Team-Rollen ab.

• haben und nutzen Handlungsspielraum zur Selbstorganisation, dieser ist

überdurchschnittlich vorhanden.

• organisieren regelmäßig das Teamlernen.

• orientieren sich an den Bedürfnissen ihrer Abnehmer/Auftraggeber.

• planen und organisieren sich sach- und problemlösungsorientiert mit

Leistungsrückmeldung.

• kooperieren, unterstützen sich gegenseitig und haben einen starken Teamgeist.

Merkmale von Top Teams

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1. ein gemeinsames Ziel

2. gut geplante Arbeitsabläufe und Prozesse

3. zielführende Verhaltensregeln

4. geeignete Teamstruktur und Teamgröße

5. klare Rollen und komplementäre Fähigkeiten

6. konstruktive Kommunikation und Kooperation

7. starker Teamgeist und Zusammengehörigkeitsgefühl

8. ausgeprägte Leistungsorientierung

Acht Kriterien erfolgreicher Teams

Quelle: Matthias T. Meifert, 2010

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Quelle: Indikatoren effektiver und ineffektiver Teams (Kerzner, 2009)

Gegenüberstellung von Effektivitäts- und Ineffektivitäts-Indikatoren

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Warum oder woran Projekte scheitern!

http://pm-blog.com_warum-scheitern-projekte/

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1. Vermutungen

2. Spannungen

3. Missverständnisse

4. Ineffizienz

5. Frust

6. Fehleinschätzung

7. Überlastung

8. Manifestierung von Vorurteilen

9. Konflikte

10. …

Kommunikationsdefizite bewirken…

Kommunikationskreislauf

Quelle: P.E.T.-persönliches Erfolgstraining, Uwe Jost

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Menschen

Mitnahme

Commitment

Ziel

Alle Beteiligte werden

eingebunden

Alle Beteiligte geben sich

Sicherheit

Alle Beteiligte ziehen am

gleichen

Strang

Alle Beteiligte entwickeln

sich weiter

KommunikationskreislaufUnterstützung durch unseren Wertekompass

Wertschätzung & Respekt

TransparenzKlarheit und OffenheitKreativ und innovativ

S.M.A.R.TVerantwortung

VertrauenVerbindlichkeit

ErfolgsorientierungFördern und FordernKreativ und innovativ

FeedbackFehlertoleranz

LernenAnerkennung

Quelle: P.E.T.-persönliches Erfolgstraining, Uwe Jost

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Der Projektteamleiter…..

Die Projektteammitglieder ….

Wer trägt hier die/welche Verantwortung?

Quelle: Hohe Luft

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1. Initiator der Veränderungen

2. Teamentwickler

3. Leistungsförderer

4. Coach

5. Schnittstellenmanager

Quelle: T.A. Cook Consultants, Die neue Rolle der Führungskraft

Der Teamleiter als …

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Menschen reagieren unterschiedlich auf Veränderung und benötigen die jeweils richtige Unterstützung

Der Veränderungsprozess

Quelle: Fa. Reesolution, Thea Rees

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Team-Entwicklung

+

Wie geht das? Welche Modelle kennen Sie aus Ihrer betrieblichen Praxis?

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Teamentwicklungsmodell

Nach Bruce W. Tuckman (1965)

Adjourning

Phase

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Teamentwicklung – 19 Merkmale von Hochleistungsteams (TeamConceptTM)

Individuelle Verhaltensweisen

• Persönlicher Beitrag

• Verständnis der persönlichen Stile

• Gemeinsame Basis: Einander kennen

Zwischenmenschliches Verhalten:

• Aufbau von Vertrauen und Wertschätzung

• Effektiv kommunizieren

• Feedback geben und erhalten

• Umgang mit Konflikten

Externe Beziehungen

• Beziehungen zu externen Gruppen

• Integration eines neuen Mitglieds

• Visualisierung der äußeren Rahmenbedingungen

• Kundenzufriedenheit

Gruppenverhaltensweisen-Arbeitsmuster

• Effektive Teambesprechungen

• Entscheidungen als Team treffen

• Problemlösungstechniken

• Kontinuierliche Verbesserung des Arbeitsprozesses

Gruppenverhaltensweisen-Gemeinsames Verständnis

• Entwicklung der Ziel- und Aufgabenstellung

• Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten

• Festlegungen zur Leistungsbewertung

• Entwicklung von Empowerment

Quelle: T.A. Cook Consultants

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Motivation hängt ab von

Mitarbeiter

Führungskraft

Leistungsumfeld

Leistungsfähigkeit

Leistungsbereitschaft

MOTIVATI

ON

Dürfen

Können

Wollen

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Die Leistungsfähigkeit von Teams hängt von vielen Faktoren ab: strukturelle Rahmenbedingungen

spielen ebenso eine Rolle, wie die Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder, die Kommunikationskultur,

die Motivation oder die Teamführung. Ein ganz wichtiger Faktor ist die Verteilung der

Persönlichkeitstypen, die in einem Team vertreten sind. Zahlreiche sozialwissenschaftliche Studien

belegen einen Zusammenhang zwischen der Teamzusammensetzung und der Teamleistung.

Einer der prominentesten Forscher auf diesem Gebiet ist der britische Sozialwissenschaftler Prof. Dr.

R. Meredith Belbin. Bereits seit den 1970er Jahren untersucht er die Leistungsfähigkeit von

Management-Teams. Er fand heraus, dass die Effektivität der Teamleistung stark von den

persönlichen Verhaltensmustern und Eigenschaften der Teammitglieder beeinflusst wird. Aus den

empirischen Ergebnissen seiner Studien leitete er schließlich eine Idealbesetzung für Teams ab: die

berühmten 8 „Belbin Roles“. Teams sind demnach am leistungsfähigsten, wenn alle Rollen durch

entsprechende Persönlichkeitstypen besetzt sind. In größeren Teams müssen die Schlüsselmerkmale

mehrfach besetzt werden. In Teams mit weniger als 8 Mitgliedern funktioniert das Modell ebenfalls,

da jede Person über ein Rollenrepertoire mit fließenden Übergängen (sog. Mehrfachkompetenzen)

verfügt.

Teamrollen nach Belbin -1-

Quelle: Setzwein und Dr. Matthias Eberspächer, Projekt Magazin

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Teamrollen nach Belbin -2-

Quelle: Dr. Monika Setzwein, IT Management

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https://www.youtube.com/watch?v=szCANKe0N6Q

Spitzenteams der Zukunft/Musik als Erfolgsschlüssel

Richard de Hoop hat die Teamrollen nach Belbin weiterentwickelt.

Schöne neue Welt: Arbeiten, wann immer, wo immer und mit wem auch immer.

5 Sterne Redner und CSP (Certified Speaking Professional) Richard de Hoop zeigt in seinem

neuesten Vortrag, wie sich bereits heute zukünftige Arbeitsmodelle darstellen. Die

technischen Voraussetzungen veranlassen Management, Personaler und Berater neue

Formen der Zusammenarbeit von Teams zu entwickeln und zu installieren. Kreativität,

Flexibilität und Intelligenzen weltweit bei kalkulierbaren Kosten via Internet zu bündeln. Das

scheint die Formel des Erfolgs zu sein.

Richard de Hoop benutzt die Musik als Metapher, um die Mentalitäten der Menschen

überall in der Welt zu verdeutlichen. Wie „hört“ es sich an, wenn ein Kanadier, mit einem

Finnen, einem Tunesier und einem Laoten an einem Projekt zur gleichen Zeit

zusammenarbeiten? Zur sprachlichen Barriere kommen Zeitzonenunterschiede zu

grundlegenden Charakterfragen hinzu.

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Schlüsselrollen im Team: Margerison und McCann

Quelle: Klaus Doppler: Unternehmenswandel gegen Widerstände

Durchführen- praktisch veranlagt, produktionsorientiert- liebt das Konkrete, plant und hält sich daran- sorgt dafür, dass Dinge erledigt werden- schätzt Effizienz und achtet auf regelmäßigen

Output

Kontrollieren- liebt exakte Arbeit, überwacht gut- prüft Normen und Verfahren- geht ins Detail, bisweilen akribisch- nicht sehr kontaktfreudig

Stabilisieren- konservativ, nostalgisch- loval- starker Sinn für Recht, Unrecht und Fairness- schätzt und praktiziert Werte, Überzeugungen und

Prinzipien

Beraten

- toleriert Schwächen- sammelt Informationen und erkennt Lücken schnell- lässt sich nicht gern hetzen- kenntnisreich, exponiert sich aber ungern selbst,

sondern unterstützt, hilft anderen

Entdecken- erfindungsreich, aber auch verspielt- zukunftsorientiert, denkt weiter- macht ungern Ähnliches noch einmal- liebt komplexe Probleme, macht gelegentlich

Einfaches etwas komplizierter- liebt Forschungsarbeit

Entwickeln- analytisch objektiv- entwickelt Ideen- liebt Projektarbeit- Experimentierer

Begeistern- überzeugender Verkäufer- liebt vielseitige, interessante, anregende Arbeit- schnell gelangweilt und ungeduldig- einflussreich, machtbewusst, geltungsbedürftig- offen, direkt, bisweilen verletzend

Organisieren- nimmt in die Hand, organisiert- schnell und ergebnisorientiert im Entscheiden- arbeitet Systeme aus- erzeugt Vereinbarungen und verpflichtet sich und

andere

Das Modell von Margersion und McCann fußt auf den Arbeiten von C.G. Jung und unterscheidet acht verschiedene Rollen, die in einem Team besetzt sein sollten.

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Basis ist ein psychologisches Testverfahren, das von

Professor Dr. Steven Reiss in den 1990-iger Jahren

entwickelt wurde. In der Reihe von Persönlichkeits-

instrumenten am Markt ist das Reiss Profile das einzige,

das nach dem „Warum“, also den Ursachen, des

menschlichen Handelns fragt – und somit die

wesentlichen und unveränderlichen Aspekte der

Persönlichkeit ergründet.

Das Reiss Profil liefert ein Persönlichkeitsprofil, das so

individuell ist wie ein

Reiss Profil

Das Reiss Profil ist ein Diagnoseinstrument für menschliche Motivation und erfasst als solches die Dimensionen der individuellen Persönlichkeit. Es umfasst 16 Motive.

Quelle Grafik: DomConsulting, Christina Kock

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Arbeitete mit seinen Spielern mit dem REISS-Profil.

„Dadurch konnte ich sehen, bei wem zum Beispiel ein Führungsanspruch vorhanden und daher auch ein Führungsjob passend ist. Und ich habe zum Beispiel erfahren, welcher Spieler mehr Streicheleinheiten braucht. Zugegeben: Man muss probieren, experimentieren.“

Erfolgreiche Teams: Unsere Handballnationalmannschaft

„Mache Unmögliches möglich“

Quelle: managerSeminare, Heft 141, Dezember 2009

…. Probleme bei den Nationalmannschaften: Spieler spielen und trainieren selten zusammen

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Beraterprofil Gerald Kleer

Kurz-Vita:� Studium Bergbau RWTH Aachen

� 26 Jahre Berufserfahrungen in verschiedenen Unternehmen bei RAG/DSK, Prisma Unternehmensberatung, TA Cook Consultants, Buchen Umweltservice

� Seit 01.07.2015 selbständig mit KleerConsult

� 25 Jahre Projekterfahrungen

� Ausgebildeter Projektmanager, zertifizierter Manager, Systemischer Organisations-Berater, Coach und Trainer

� Zahlreiche Change-Management-, Dienstleistungs- und technische Projekte erfolgreich gemanagt, begleitet, analysiert und evaluiert

� Managementerfahrungen als Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Prokurist und Geschäftsführer

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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

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Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerk-möglichkeiten können Sie sich gerne an die

Region Düsseldorf / Rhein-RuhrAlexander Miskiw Dieter Staudt

Tel.: +49 (0) 2051 809640 +49 (0) 211 9449-6449E-Mail: a.miskiw@gpm-ipma.de d.staudt@gpm-ipma.de

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