G 21212 ISSN 97803329 Personal wirtschaft extra · erhalten und Nachwuchs mit Strategien gewinnen,...

Round Table | Personalmarketing | Personalentwicklung | Social Media | BGM

PersonalwirtschaftMagazin für Human Resources

Special Öffentliche Verwaltung

extra2012

www.personalwirtschaft.de G 21212 ISSN 97803329

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Kurz vor Redaktionsschluss, wirmüssen noch einen Personalamtslei-ter anrufen und um eine Freigabe bit-ten. Es ist 17.30 Uhr und wir witzeln,dass man um diese Zeit im öffentli-chen Dienst bestimmt keinen mehrerreichen werde. Doch weit gefehlt:

Herr Müller, wir nennen ihn jetzt mal so, befindesich in einer Besprechung und melde sich später, sagtseine Assistentin. Um 19 Uhr erhalten wir dann dieFreigabe per Mail. Nun kann man trefflich darüber streiten, ob es vonVorteil ist, auch nach 18 Uhr noch zu arbeiten. DieAnekdote zeigt aber, dass sich Klischees über denöffentlichen Dienst hartnäckig halten. Und sie zeigtauch, dass man einige davon schleunigst über Bordwerfen muss. Die Verwaltungen von Bund, Ländernund Kommunen haben in den vergangenen Jahrentief greifende, zum Teil auch schmerzhafte Reformenhinter sich gebracht. Sie sind heute deutlich effizi-enter und bürgernäher aufgestellt. Doch der öffentliche Dienst hat ein gravierendes Pro-blem: die demografische Entwicklung. Ist doch derAnteil der älteren Beschäftigten höher als in der Pri-vatwirtschaft. Statt Frühpensionierungen vorzube-reiten, müssen nun Programme zur Sicherung derBeschäftigungsfähigkeit erarbeitet werden. Der all-gemeine Fachkräftemangel verschärft das Problem

noch: Junge Menschen planen ihre Karriere vorzugs-weise in der Privatwirtschaft, der öffentliche Dienstgilt eher als langweilig, als unsexy. Das heißt, stattauf Bewerbungen zu warten, müssen nun pfiffige undüberzeugende Rekrutierungsstrategien entworfenwerden, die auf eine glaubwürdige Arbeitgebermar-ke aufbauen. Es wundert also nicht, dass die Perso-nalarbeit bei den öffentlichen Arbeitgebern seitgeraumer Zeit eine hohe Aufmerksamkeit erfährt. Unser Sonderheft gibt einen Eindruck davon, wie die-ses neue Zeitalter der Personalarbeit im öffentlichenSektor aussehen kann. Die zahlreichen Beispielebelegen, dass viele Kommunen bereits auf dem rich-tigen Weg sind: mit neuen, demografiesensiblen Per-sonalkonzepten, die dem Personalmarketing und derPersonalentwicklung einen neuen Schub geben. Ver-meintlich starre Laufbahn- und Tarifvorgaben dür-fen nicht mehr als Alibi für mangelnden Spielraumin der Personalarbeit herhalten. Graue Amtsstube,Dienst nach Vorschrift – das war gestern. Oder, wiees der Verwaltungswissenschaftler Eckhard Schrö-ter im Interview ausdrückt: „Die Personalverant-wortlichen müssen größer denken.“

Erwin SticklingChefredakteur

Grau war gestern

Special Öffentliche Verwaltung | 2012 www.personalwirtschaft.de4

ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Inhalt

Personalwirtschaft Special: Öffentliche Verwaltung

6 Round Table

Den Kompass neu ausrichten Wie sieht ein zeitgemäßes Personalmanage-

ment in den öffentlichen Verwaltungen aus?

Unsere Diskussion mit HR-Experten gibt

aufschlussreiche Antworten.

12 Interview

„Wir müssengrößer denken“Der Verwaltungswissen-

schaftler Professor Eck-

hard Schröter plädiert für

mehr Offenheit in den Behörden, um die

Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen.

14 Demografischer Wandel

Die Lebensphasen im BlickDie Bundesagentur für Arbeit hat die

Zeichen des demografischen Wandels

rechtzeitig erkannt und ein demografie-

sensibles Personalmanagement entwickelt.

17 Personalmarketing

Baustelle MitarbeitergewinnungIm Wettbewerb um heiß begehrte Fach- und

Führungskräfte zieht der öffentliche Dienst

oftmals den Kürzeren. Fortschrittliche Kom-

munen haben dies erkannt und handeln.

20 Personalmarketing

Vorgesetzte bewerben sich beikünftigen MitarbeiternDie Verkehrsbetriebe Zürich haben die

Bewerberkommunikation auf den Kopf

gestellt: In Jobvideos bewerben sich Mitar-

beiter bei den Stellensuchenden, mit Erfolg.

22 Personalentwicklung

An allen Rädern drehenDie Stadt Herten hat aus ihrem ehemaligen

Personalamt einen modernen Personalservice

gestaltet, der vor allem wichtige Personalent-

wicklungsinstrumente in den Blick nimmt.

24 Personalentwicklung

Wenn die Wellen höher schlagenDie Stadt Erlangen hat eine neue

Qualifizierungsreihe für obere Führungs-

kräfte entwickelt, um die Veränderungs-

bereitschaft und Innovationsfähigkeit der

Verwaltung zu erhöhen.

26 Betriebliches

Gesundheitsmanagement

Es lohnt sichDie Kreisverwaltung Recklinghausen

investiert seit vielen Jahren in gesundheits-

fördernde Maßnahmen – zum Wohl der

Mitarbeiter und zum Wohl der Kommune.

29 Betriebliches

Gesundheitsmanagement

Gezielte Gesundheitsförde-rung dank FehlzeitenanalyseDie Stadt Hamburg erfasst nicht nur die

Fehlzeiten der Mitarbeiter, sondern nutzt

eine vergleichende Analyse auch gezielt für

das betriebliche Gesundheitsmanagement.

32 Leistungsorientierte Bezahlung

Mit Zielen führenDer Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst

enthält auch eine leistungsorientierte

Komponente in der Vergütung. Diese

Chance sollten die Verwaltungen nutzen,

um zielorientiert zu führen.

36 Social Media

Web 2.0 in der öffentlichenVerwaltungSoziale Netzwerke im Internet bieten ein

großes Potenzial für die direkte Kommuni-

kation mit den Bürgern. Das hat auch

Konsequenzen für die Personalarbeit.

39 HR-Software

Zu viel manueller Aufwand Effizient und bürgernah – so soll Verwaltung

funktionieren. Der Einsatz von Software

sorgt dabei für reibungslose Prozesse, gerade

auch in der Personalverwaltung.

41 Online-Check

Hilfreiche Webseiten Der Online-Check stellt nützliche

Online-Quellen zum Thema „HR in der

öffentlichen Verwaltung“ aus Politik,

Medien und Wissenschaft vor.

Impressum

Herausgeber: Jürgen Scholl

Redaktion: Erwin Stickling, Chefredakteur; Christiane Siemann, freie Mitarbeiterin

Redaktionsanschrift: Wolters Kluwer Deutschland GmbH,Luxemburger Straße 449, 50939 Köln,Telefon: 0221/94373-7653, Fax: 0221/94373-7757,E-Mail: [email protected],www.personalwirtschaft.de

Fachbeiträge aus bereits erschienenen Ausgaben sind verfügbar unter: www.personalwirtschaft.de

Geschäftsführer: Dr. Ulrich Hermann

Anzeigen:Karin Kamphausen (Verkaufsleitung),Telefon: 0221/94373-7629,E-Mail: [email protected]

Susanne Zimmermann (Anzeigenmarketing)Telefon +49 (221) 94373-7729E-Mail: [email protected]

Jörg Walter (Anzeigenverkauf), wanema media,Telefon: 0931/304699-66, E-Mail: [email protected]

Karin Odening (Anzeigendisposition),Telefon: 0221/94373-7836,E-Mail: [email protected]

Herstellung: Frauke Helene Hille

Gestaltung: Art + Work, Köln,Lars Auhage, Martin Schwarz

ISSN 97803329

Druckerei und Lieferanschrift für Beilagen: Druckerei Wilhelm & Adam OHG Werner-von-Siemens-Straße 29,63150 Heusenstamm

Copyright: Luchterhand, eine Marke von Wolters Kluwer Deutschland GmbH.© 2012 Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Köln.

6

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ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Round Table

Die Personalarbeit in der öffentlichen Verwaltung befindet sich im Wandel. Vor allem die demografische

Entwicklung zwingt zur Neujustierung zentraler HR-Instrumente. Wie ein zeitgemäßes HR-Management bei

Behörden aussehen sollte, diskutierten HR-Experten auf Einladung der Zeitschrift „Personalwirtschaft“.

Den Kompass neu ausrichten

eil seit Jahrzehnten im öffentlichenSektor das Spar-Diktat herrscht,

galten Mitarbeiter lange nur als Kosten-faktor. Nun setzt sich in der Breite dieErkenntnis durch, dass die wichtigste Res-source der öffentlichen Verwaltung ebengenau ihr Personal ist. Damit stehen vie-le Verwaltungen vor einem gewaltigenProblem: Die Erwartungen von Bürgernund Wirtschaft an moderne Behördensteigen. Doch gleichzeitig fehlen vieler-orts hoch qualifizierte Mitarbeiter. Demo-grafiebedingte Umwälzungen müssenbewältigt werden, personalwirtschaftli-che Instrumente sind veraltet und dieöffentliche Einnahmeentwicklung stehteinem modernen Personalmanagementoft im Wege. Der Druck zum Handeln, den kommuna-le Verwaltungen gegenwärtig spüren, wirddurch diese Ressourcenengpässe getrie-ben, sagt Ralf Gräßler, geschäftsführen-der Gesellschafter von VEDA. So ist zum

Beispiel der Anteil der über 55-jährigenMitarbeiter im öffentlichen Dienst doppeltso hoch wie in der Privatwirtschaft. Unddie Mitarbeiter, die ersetzt werden müs-sen, weil sie die Altersgrenze erreichen,gehören zur gleichen Gruppe der Hoch-qualifizierten, die stark von der freienWirtschaft umworben wird. „Der Stellen-abbau verschärft in einigen Bereichendie Problematik und beschleunigt dieÜberalterung der Belegschaft, da derAbbau überwiegend bei jüngeren Mitar-beitern greift. Gleichzeitig stehen dieöffentlichen Verwaltungen vor der Haupt-aufgabe, eine jüngere, gesündere Perso-nalstruktur aufzubauen“, fasst Ralf Gräßlerdie äußerst schwierige Personalsituationzusammen.Die viel beachtete Studie (2009) der Robert-Bosch-Stiftung „DemographieorientiertePersonalpolitik in der öffentlichen Verwal-tung“ brachte es ins Bewusstsein derAkteure, dass die Gruppe der Nachwuchs-

kräfte in den letzten 20 Jahren um mehrals 50 Prozent geschrumpft ist. Eine derFolgen: In der Bundesverwaltung liegtdas Durchschnittsalter bei 46,3 Jahren. „Das zeigt, dass Personal in der Zukunftdie wichtigste strategische Ressource derVerwaltung ist“, betont McKinsey-Bera-ter Kai von Holleben. Qualifizierte Mitar-beiter müssten möglichst wertschöpfend

W

Dr. Beatrix Behrens, Bereichsleiterin Personalpolitik und Personalentwicklung bei der Bundesagentur für Arbeit,moderierte die Expertenrunde.

Special Öffentliche Verwaltung | 2012 www.personalwirtschaft.de 7

eingesetzt werden. „Verwaltungen müs-sen entscheiden, welche Aufgaben inZukunft noch durch eigene Beschäftigtewahrgenommen werden können und fürwelche externe Kooperationen gesuchtwerden sollten. Allein mit den Mittelnder Personalwirtschaft wird es schwermöglich sein, die eingetretene Schiefla-ge zu beseitigen.“

Eine Frage des Haushalts

Aber nur weil Belegschaften überaltert sindund vielerorts Personalmanager noch„Leiter Personalamt“ oder „Personalde-zernent“ heißen, ist nicht automatischdie Schlussfolgerung erlaubt, dass nun inallen kommunalen, Landes- und Bundes-behörden das „Personalwesen“ im Stilder 80er-Jahre gemanagt wird. Die öffent-liche Verwaltung sei nicht so schlecht wiemanchmal ihr Ruf, sie dürfe nicht pau-schal beurteilt werden, mahnt Bernd Man-ke, Vertriebsleiter bei P&I. Es gäbe großeEntwicklungsunterschiede „insbesonde-re zwischen der Kleinstkommune mit 40Beschäftigten und Städten mit mehrerentausend Beschäftigten und Beamten. Eshängt immer an den handelnden Men-schen.“ Denn es ließen sich ebenso sehrfortschrittliche Verwaltungen benennen,die mit strategischen HR-Konzepten arbei-ten und schon seit Jahren Personalplanungbetreiben, um die Folgen des demografi-schen Wandels aufzufangen.Doch oft sind den Personalämtern dieHände gebunden. Sie müssen ihre Kon-zepte durch die politischen Gremien brin-gen, und genau an dieser Stelle kommtdie beste Strategie ins Stocken. MatthiasSchneider, Vorstand von Sage HR Soluti-ons: „Gerade in kleinen und mittlerenKommunen erlebt man häufig, dass diekommunalen Aufsichtsbehörden dieKosten in der Art kontrollieren, dass einemoderne Personalarbeit verhindert wird.Beispielsweise werden Auszubildendewegen des Kostendrucks nicht übernom-men. Der Wille ist vorhanden, eine zeit-gemäße Personalentwicklung einzuführenoder leistungsgerecht zu bezahlen. Dochgibt es Beschränkungen, die erst wegfal-

len, wenn sich die politischen Rahmen-bedingungen ändern.“ Aber nicht nur derHaushalt setzt Grenzen. Die Einführungvon personalwirtschaftlichen Lösungenwird ebenso oft durch interne Genehmi-gungsverfahren und Vorgaben behindert,berichtet Susanne Klimesch, Prokuristinim Unternehmen HR Software GmbH.Zwar ließen sich auch sehr positive Ent-wicklungen beobachten, aber vielen Behör-den fehle ein übergreifender strategischerAnsatz.

Lösungswege

Ein zentraler Schritt auf dem Weg zueinem proaktiven Personalmanagementist der richtige Umgang mit dem demo-grafischen Problem. Dabei sollten sichPersonaldezernenten von drei Fragen lei-ten lassen: Haben sie genügend Transpa-renz über das zukünftige Aufgabenvolu-men sowie die Kompetenzen und Poten-ziale der Mitarbeiter? Nutzen sie alle vor-handenen Ressourcen? Und welche neuenFormen der Kooperation könnten sinnvollsein, um Engpässe abzufedern? So emp-fiehlt McKinsey-Berater Kai von Holle-ben, die Potenziale innerhalb der eige-nen Belegschaft zu erschließen, beispiels-

weise mit geeigneten Lebensarbeitszeit-modellen. Zudem sollten Mitarbeiternnach Erreichen der letzten Besoldungs-stufe noch Entwicklungsmöglichkeitenaufgezeigt werden. Denn wenn eine Lauf-bahnkarriere mit 45 Jahren zu Ende sei,fehle den Mitarbeitern die Motivation.Zudem muss eine Verwaltung abwägen,ob sie spezielle Aufgaben wie IT-Projek-te oder Vorhaben der Stadtplanung nochmit eigenen Kräften erfüllen kann. Kai vonHolleben sieht einen Weg aus der Man-gelsituation in neuen Kooperationsfor-men wie gemeinsamen Kompetenzzen-tren mit anderen Verwaltungen in Sha-red Service Centern oder der Einbindungvon externen Experten. Ein weiterer interessanter Ansatz, umden demografischen Druck zu lindern,lässt sich mit dem Stichwort Durchlässig-keit beschreiben. Der Austausch der Mit-arbeiter unter den Behörden könnte einWeg sein, Engpässe zu beheben, erläutertVolker Halsch, Mitglied der Geschäftslei-tung bei Vivento, und ebenso die Durch-lässigkeit zwischen Privatwirtschaft undöffentlicher Verwaltung, die etliche viel-versprechende Perspektiven biete. „Hier-zulande wird ein solcher Wechsel noch

Ein demografiesensibles Personalmanagementmuss Transparenz über zukünftige Aufgaben und die Entwicklung des Personals schaffen, die vorhandenen Potenziale besser nutzen undneue Formen der Kooperation suchen.

Kai von Holleben, Senior-Experte in der Public Services Practice,McKinsey & Company

„

Es gibt sehr fortschrittliche Verwaltungen mit strategischen HR-Konzepten, die schon seit Jahren Personalplanung betreiben, um auf die Folgen des demografischen Wandels reagieren zu können.

Bernd Manke, Prokurist und Leiter Vertrieb ÖffentlicherDienst/Gesundheit/Soziales, P&I Personal & Informatik AG

„



mit Skepsis gesehen, während er in ande-ren Ländern positiv bewertet wird. Mit der Durchlässigkeit in alle Richtungenlassen sich Kapazitäten halten, und ingemischten Teams entstehen neue Impul-se für die Bewältigung der Herausforde-rungen.“ Vor dem Hintergrund der demo-grafischen Entwicklung stelle ein Trans-fer darüber hinaus eine Option dar, umdie Personalplanung positiv zu beeinflus-sen und Beschäftigten interessante Kar-rieremöglichkeiten auch außerhalb dereigenen Behörde aufzuzeigen. Neben der strategischen Personalplanungsollten sich die Amtsleiter jedoch darü-ber bewusst sein, dass auch ein optima-les Personalmarketing den Mangel anNachwuchs nicht lösen wird, ergänztMichael Haas, Direktor Betriebliche Kran-kenversorgung bei der AXA Krankenver-sicherung/Deutsche Beamtenversiche-rung: „Wer die Aufmerksamkeit auf dieälteren Mitarbeitern richtet, um sie gesundund produktiv zu erhalten, profitiert voneinem größeren Arbeitskräftepotenzial.“

Das passende Fachpersonal gewinnen

Ein akutes Problem stellt die Rekrutierungvon Fach- und Führungskräften dar. In denletzten zehn Jahren hat die öffentlicheVerwaltung ein Drittel des Personals ver-loren und damit auch erhebliches Know-how, was sich heute rächt. Derzeit suchtder öffentliche Sektor insbesondere IT-Fachkräfte. Generell ist es umso schwie-riger, Personal zu gewinnen, je höher dieQualifikation ist, stellen die Experten fest.Top-Positionen, beispielsweise Spitzen-leute für die Steuerverwaltung, seienkaum zu besetzen. Dabei ist die öffentli-che Verwaltung als Arbeitgeber durch-aus attraktiv. In einer Untersuchung frag-te die Stellenbörse Stepstone Fach- undFührungskräfte, ob sie die Privatwirt-schaft oder den öffentlichen Dienst alsArbeitsplatz bevorzugen würden. Achtvon zehn der Befragten zogen den öffent-lichen Dienst vor. Ihre Motive: Die Sicher-heit und Verlässlichkeit der Jobs. SaschaTheisen, Marketingleiter bei Stepstone:

„Hier zeigen sich Markenwerte, die kei-ner so gut vermitteln kann wie der öffent-liche Dienst. Gerade in einer gesamtwirt-schaftlich unsicheren Lage sollten dieöffentlichen Arbeitgeber die Karrieremo-tive nicht vernachlässigen, sondern offen-siv kommunizieren.“ Im Ringen um Nachwuchskräfte kannder öffentliche Sektor durchaus punkten– denn er bietet viele Karrierevorteile,wuchert aber zu wenig damit, stimmtVolker Halsch von Vivento zu: „Ein wich-tiger Aspekt für die Markenbildung wirdbisher ignoriert: Die öffentliche Verwal-tung übernimmt zentrale Aufgaben desStaates. Ihr Auftrag, das öffentliche Lebenzu organisieren und damit das Zusammen-leben positiv zu beeinflussen, wird zu

wenig kommuniziert. Der öffentliche Sek-tor müsste ganzheitlich seine Aufgabenund Werte bewerben. Das Potenzial einesattraktiven Arbeitgebers, der eine sinn-stiftende Beschäftigung bietet, ist zwei-felsohne vorhanden.“

Verwaltung als attraktiver Arbeitgeber

Doch bei der Aufgabe, eine attraktiveArbeitgeber-Marke zu bilden, stehen sehrviele kommunale Verwaltungen noch ganzam Anfang. Dabei würde eine konsequen-te Markenbildung dazu führen, dass sichgesuchte Zielgruppen angesprochenfühlen. So zeichne sich beispielsweiseder Ausbildungsplatz in der Verwaltungam Anfang durch eine hohe Durchlässig-

Personalmanagement sollte von den Spitzen der Verwaltung genauso ernst genommen werden wie das Thema Haushalt. Dann besteht eine reelle Chance, die Herausforderungen durch dendemografischen Wandel zu bewältigen.

Volker Halsch, Mitglied der Geschäftsleitung, Vivento, Deutsche Telekom AG

„

Personalwirtschaftliche Werkzeuge für die Personalentwicklung werden nachgefragt. Oft scheitert die Einführung jedoch, weil internkeine Kompetenzmodelle vorliegen.

Dr. Susanne Klimesch, Prokuristin, HR Software GmbH

„

Der Wille, eine zeitgemäße Personalentwicklungeinzuführen oder leistungsgerecht zu bezahlen, ist vorhanden. Aber es gibt Beschränkungen, die erst wegfallen, wenn sich die politischen Rahmenbedingungen ändern.

Matthias Schneider, Vorstand, Sage HR Solutions AG

„


keit aus, so Bernd Manke, P&I. Auszubil-dende müssten sich nicht sofort für eineRichtung entscheiden und profitiertendurch eine breite Fächerung des Aufga-bengebiets. Oder: „Professionals, die auf-grund des Lebenszyklus nicht nur aufdas Gehalt schauen, sondern auch aufeine Work Life Balance, würden sich durcheine klare Positionierung der Arbeitgeber-marke angesprochen fühlen.“ Auch Step-stone-Experte Sascha Theisen empfiehltöffentlichen Verwaltungen, aktiv Employ-er Branding zu betreiben: „Stellensuchen-de benötigen einen Impuls, um eine Stadtoder einen Landkreis überhaupt als Arbeit-geber wahrzunehmen, um sich dannbestenfalls zu bewerben. Der Wunsch, inder Kommune zu arbeiten, entsteht erstdann, wenn sie wahrgenommen wird undsich mit ihren Stärken darstellt.“ Allerdings sollten Kommunen, die untermangelndem Bewerberzuspruch leiden,sich nicht an Nachbargemeinden mit einerArbeitgeber-Marke orientieren und„abkupfern“. Denn bei der Entwicklungeiner Employer Brand ist die Mikrobe-trachtung für die öffentliche Verwaltungextrem wichtig, weil die Kommunen unter-einander im Wettbewerb stehen, betontVEDA-Geschäftsführer Ralf Gräßler: „EinEmployer Branding-Konzept muss indivi-duell aufgesetzt sein und die eigenen Stär-ken kommunizieren. Sonst haben die größe-ren und attraktiveren Städte die Vorteileund Landkreise haben das Nachsehen.“

Präsenz im Internet

Wenn Stellensuchende das Internet durch-forsten, stoßen sie durchaus auf anspre-chende Websites von Kommunen undLändern. Es gibt sehr moderne Auftritteund Konzepte von Kommunen, die nichtnur Stellenangebote online platzieren,sondern den gesamten Bewerbungspro-zess ohne Medienbruch im Web darstel-len. Aber neben dieser positiven Einschät-zung muss Ralf Gräßler auch auf die„Schattenseiten“ hinweisen. Andere Kom-munen würden mit ihrer Internetpräsenzpotenzielle Bewerber eher abschrecken,weil sie Kandidaten nur mit formalistischen

Stellenanzeigen ansprechen. „Generell –aber das trifft für große Teile der Privat-wirtschaft ebenfalls zu – werden die Poten-ziale des Web 2.0, also die Integrationvon Social Media in den Vermarktungs-und Bewerbungsprozess, noch nicht opti-mal genutzt.“ Zwar bieten die Verwaltungen auf kom-munaler Ebene teilweise sehr differen-zierte Wegweiser durch die Leistungsan-gebote ihrer Stadt. Besucht man aller-dings die Karriereseiten, ist das Informa-tionsangebot spärlich. Daraus lässt sichschließen, dass die Mehrzahl der Behör-den das Internet als Recruiting-Instru-ment noch nicht entdeckt hat. Aber: „DasPrinzip Angebot und Nachfrage kann nurdann funktionieren, wenn aktiv offeneStellen kommuniziert werden, nicht nurlokal, sondern überregional mithilfe desInternets“, rät Sascha Theisen.

Personalentwicklung als Führungsaufgabe

Während viele Verwaltungen ihr Perso-nalmarketing modernisieren, spielt diePersonalentwicklung oft eine untergeord-nete Rolle. An vielen Stellen wird sie sogarignoriert. Die Gründe dafür liegen häu-

fig nicht in mangelnden finanziellen Kapa-zitäten. „Eine Personalentwicklungskul-tur in den öffentlichen Verwaltungenmuss noch erst entstehen“, wünscht sichSusanne Klimesch, HR Software. „DieGeschäftsführung muss wirklich wollen,dass sich Mitarbeiter entfalten können,sonst kann eine solche Kultur nicht ent-stehen. Oft fehlt es an der Organisations-entwicklung, ohne die es keine Personal-entwicklung gibt.“ Dass eine Kultur der Personalentwick-lung häufig noch nicht ausgebildet ist,bestätigt auch McKinsey-Berater Kai vonHolleben. Idealerweise müssen Mitarbei-ter aber zu jedem Zeitpunkt ihrer Lauf-bahn Entwicklungsmöglichkeiten aufge-zeigt bekommen. Ein Ansatz liege – nebenden traditionellen, hierarchisch angeleg-ten Karrieren – in der Entwicklung vonFach- oder Projektkarrieren. „Nur ent-lang eines Organigramms zu denken,bedeutet ab einer bestimmten Besoldungs-gruppe Stillstand.“ Doch die Angst, über Personalentwick-lungsmaßnahmen einen Mitarbeiter zuverlieren, sei größer als die Zuversicht,dass qualifizierte Mitarbeiter einen spür-baren Mehrwert bringen, lautet die Erfah-

Auch ein optimales Personalmarketing wird den Mangel an Nachwuchs nicht lösen können. Es ist erforderlich, auch die älteren Mitarbeitergesund und produktiv zu erhalten.

Michael Haas, Leiter Betriebliche Krankenversorgung & StrategischeProjekte, AXA Krankenversicherung/ Deutsche Beamtenversicherung AG

„

Das Prinzip Angebot und Nachfrage kann nurdann funktionieren, wenn das Personalamt aktiv offene Stellen kommuniziert, nicht nur lokal,sondern überregional mithilfe des Internets.

Sascha Theisen, Leiter Marketing, StepStone Deutschland GmbH

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rung von Volker Halsch, Vivento. SeineEmpfehlung an Verwaltungen: „Personal-entwicklung muss top down initiiert wer-den. Alle Führungskräfte müssen dazu ver-pflichtet werden, Entwicklungsmaßnah-men für ihre Beschäftigten als Teil ihrerFührungsaufgabe zu begreifen. Das kannnur mit klaren Vorgaben gewährleistet wer-den und wird vermutlich die Art des Zusam-menspiels zwischen Behördenführung, denAufgaben der Behörden und den Personal-vertretern nachhaltig verändern.“Doch ein Großteil der Verwaltungen istnoch nicht so weit, dass er eine aktive Kar-riereentwicklung der Mitarbeiter betreibt,bestätigt Matthias Schneider, Sage HR. Invielen Kommunalverwaltungen würdendie Basisinstrumente für eine Personal-entwicklung nicht eingesetzt. Ein klassi-sches Beispiel sei die leistungsorientier-te Vergütung, die selbst von Kommunenund Landkreisen, die sie anwenden, alsgescheitert angesehen wird.

Moderne Instrumente unterstützen

Personalabteilungen können sich entlas-ten, indem sie administrative und wieder-kehrende Aufgaben durch IT-Instrumen-te ablösen. Zwar fragen Verwaltungen dieWerkzeuge für Personalentwicklung oderKompetenzmanagement nach, wie Susan-ne Klimesch erklärt, aber oft scheitertendie Einführungen daran, dass intern kei-ne Kompetenzmodelle existieren. Und dieEinführung von Self Services würde viel-fach abgelehnt, weil zumeist Betriebs-und Personalräte nicht von dem Nutzenzu überzeugen seien. Personalentwicklungssysteme, die Kom-petenz- und Bildungsmanagement unter-stützen, sind im Einsatz, berichtet RalfGräßler, VEDA, jedoch nicht in der Brei-te, wie es vor dem Hintergrund des Fach-kräftemangels und der demografischenEntwicklung zwingend erforderlich wäre.Auch seine Erfahrung lautet: Es macht kei-nen Sinn, Softwaretools einzusetzen, wennnicht im Vorfeld die personalwirtschaft-lichen Strukturen und Prozesse definiertworden sind. Hier bestehe noch erhebli-cher Nachholbedarf.

Gleiches gilt für Instrumente der Perso-naleinsatzplanung, wie zum Beispiel einsoftware-gestütztes Workforce Manage-ment. Harald Wosch, Salesmanager beiInterflex: „Während beispielsweise priva-te Kindertagesstätten ihre personellenBedarfe nach Tages- und Wochenzeit genaueruieren und danach den Personalein-satz planen, hat in öffentlichen Kinder-gärten der frequenzabhängige Einsatzvon Personalressource noch keinen Ein-gang gefunden.“ Würden beispielsweiseZulassungsstellen, Finanzämter oder ande-re Behörden die Arbeitszeiten frequenz-abhängig aufbauen, könnten sie den Per-sonaleinsatz intelligent steuern und Eng-pässe sowie Überlastung mindern oder ver-hindern. Der Gesundheitsbereich nutzebereits Zeitmanagementsysteme, „aberin der öffentlichen Verwaltung setzt sichder Vorteil dieses Vorgehens nur sehrlangsam durch“, so Harald Wosch. Auch wenn im Vergleich zu anderen Bran-chen der öffentliche Bereich HR-Software-Instrumente eher unterdurchschnittlichhäufig einsetze, so nehme insgesamt aberdie Nachfrage zu, stellt Matthias Schnei-der von Sage HR fest. Personalverantwort-liche in Verwaltungen würden derzeitnach probaten Wegen suchen, um Ressour-cen für andere HR-Aufgaben freizugeben.

Leistungskultur und Vergütung

Die Arbeitgeberverbände berichten, dassin 30 Prozent der Kommunen die leis-tungsorientierte Vergütung eingeführt istund funktioniert. Die Experten aus der Pra-xis können das nicht bestätigen: In 90 Pro-zent der Verwaltungen sei das Themanicht angekommen, lautet die Schätzungvon Matthias Schneider, selbst wenn dieLeistungskomponente im nächsten Jahrum 0,25 auf 1,75 Prozent angehoben wer-de. Das Haupthindernis: Gewerkschaftenund Personalräte arbeiten dagegen, berich-ten die Diskussionsteilnehmer. „Der § 18TVöD ist nach dem heutigen Stand ein Flop.Manche Kommunen haben die leistungs-orientierte Vergütung eingeführt, schei-tern in der Umsetzung aber an zu kom-plizierten und praxisfremden Dienstver-

einbarungen und kehren frustriert zumPrinzip ‚Gießkanne‘ zurück“, weiß BerndManke von P&I. Doch die Tarifvertragsparteien scheinenzuversichtlich zu sein, dass sich diesändert, was sich im jüngsten Tarifab-schluss widerspiegelt. Leistungsorien-tierte Führungskultur muss geübt werden.Sie werde zwangsläufig kommen, so Man-ke, da die Kosten- und Leistungsrechnungimmer mehr eingeführt werde. Die Auf-gabe der Führungskräfte müsse zukünf-tig verstärkt darin liegen, sich mit Perso-nalressourcen und Leistungen zu beschäf-tigen.Eine andere Auffassung zum Stellenwertder leistungsorientierten Vergütung ver-tritt Kai von Holleben, McKinsey. Boni, wiesie etwa aus dem Investmentbankingberichtet werden, werde es in der Ver-waltung nie geben – und sollte es auchnicht. „Entscheidend ist, dass Führungs-kräfte in der Verwaltung bereit sind, unter-schiedliche Leistung zu sehen, anzuer-kennen und daraus Konsequenzen zu zie-hen. Das schließt gewisse monetäre Antei-le nicht aus, muss aber vor allem mit derFrage von Beurteilung und Karrieremög-lichkeiten verknüpft werden. Ein finan-ziell ausschlaggebender Bonus gehörtnicht zum Kern der Arbeitgebermarke‚Verwaltung‘.“ Aber wie rekrutiert die Verwaltung dieTop-Mitarbeiter, die sie braucht? Bei-spielsweise hoch qualifizierte IT-Spezia-listen? Das gescheiterte ELENA-Verfah-ren und die wiederholte Aufschiebung vonELStAM erlauben den Schluss, dass esnicht gelingt, die passenden Mitarbei-ter zu rekrutieren. „Bei Projekten dieserGrößenordnung wird deutlich, dass mitder jetzigen Personalpolitik und Vergü-tungsgestaltung ausreichend qualifizier-te Mitarbeiter nicht gewonnen werden kön-nen“, sagt Sage HR-Vorstand MatthiasSchneider und rät: „Politik und Verwal-tung müssen abwägen, ob sie derartigeumfangreiche Projekte wirklich mit eige-nen Ressourcen stemmen wollen odernicht besser von externen Spezialistenbewältigen lassen.“


Ein weiterer Diskussionspunkt: Das be-triebliche Gesundheitsmanagement (BGM).Es sichert die Beschäftigungsfähigkeitder Mitarbeiter.

Fehlzeitenstatistik und Gesundheit

Manche Verwaltungen ignorieren BGMnoch komplett, weil sie die Gesunderhal-tung der älter werdenden Belegschaftnoch nicht als Aufgabe wahrnehmen.Doch in vielen Verwaltungen wird betrieb-liches Gesundheitsmanagement umge-setzt, wenn auch sehr unterschiedlich.Manche Arbeitgeber bieten einzelnenMaßnahmen an, weiß Michael Haas, AXAKrankenversicherung/Deutsche Beam-tenversicherung: „Andere arbeiten mitkonkreten finanziellen Anreizen, zumBeispiel über die Finanzierung von Vor-sorgethemen oder konkreten Versiche-rungsleistungen im Rahmen von Lösun-gen zur betrieblichen Krankenversor-gung.“ Sein Plädoyer: Betriebliche Gesund-heit ist so wichtig, dass Konzeptestrategisch aufgesetzt werden sollten,statt Prävention mit der Gießkanne zubetreiben. Denn es rechne sich für Arbeit-geber, da BGM bei älteren Mitarbeiternbestimmte Fehlzeiten und Krankheitenreduzieren und somit die Produktivität stei-

gern könne. Die Fehlzeitenstatistik und-analyse ist seit Jahren fester Bestandteilder personalwirtschaftlichen Software imöffentlichen Dienst, merkt Bernd Manke,P&I, an. Mit der zunehmenden Bedeu-tung des betrieblichen Gesundheitsmana-gements und des betrieblichen Eingliede-rungsmanagements werde der Informa-tionsgehalt und die Steuerungsrelevanzdieser Daten immer bedeutsamer. „Insbe-sondere die Wiedereingliederung vonkranken Mitarbeitern ist vor dem Hinter-grund fehlender Fachkräfte das aktuelleTopthema im Personalamt.“Gleichzeitig scheint es in den Verwaltun-gen ein Tabuthema zu sein, zu klären, war-um bestimmte Berufsgruppen Fehlzeitenentwickeln. Volker Halsch, Vivento: „DieFührungskräfte wurden bislang zu seltenmit den Thema ‚Gesundheit managen’konfrontiert. Zum Teil gehen sie vorur-teilsbehaftet mit den Krankheiten derMitarbeiter um. Sie brauchen Hilfestellun-gen und Instrumente, die es ihnen per-sönlich ermöglichen, die richtigen Wei-chen bei diesem sensiblen Thema zu stel-len.“Auch Harald Wosch, Interflex, bestätigt,dass die Fehlzeitenstatistik und Auswer-tung in der Regel nicht analysiert werde,

weil die Betriebs- oder Personalräte demhäufig im Wege stehen. Dabei liegt der Nut-zen klar auf der Hand: „Durch Analyse undUntersuchung der Statistiken können dieUrsachen hoher Fehlzeiten ermittelt wer-den. Aus diesen Erkenntnissen können kor-rigierende Maßnahmen beispielsweiseam Arbeitsplatz abgeleitet und damit dieFehlzeiten deutlich verringert werden.“

Chancen ergreifen

Verwaltungen richten ihren HR-Kompassneu aus, sie wissen, welche Herausforde-rungen auf sie zukommen. Maßnahmenund Instrumente sind bekannt, jetztkommt es auf die Akteure an. „Die öffent-lichen Verwaltungen übernehmen eineextrem wichtige Funktion für Staat undGesellschaft. Sie können es nicht erlau-ben, beispielsweise Talente nicht anzuspre-chen, und sollten daher viel offensivermit ihren Arbeitgeberstärken werben“,wünscht sich Michael Haas, AXA. Ihr Per-sonalmanagement müsse rechtzeitig Res-sourcendefizite aufspüren, sich aktiv umdie Mitarbeiterbindung kümmern sowiePräsentismus verhindern. Dass die Personalarbeit in Verwaltun-gen, die sich noch nicht dem HR-Mana-gement zugewandt haben, in den nächs-ten Jahren den gleichen Stellenwert errei-chen wird wie in der Privatwirtschaft,glaubt Harald Wosch von Interflex:„Zumindest die großen Verwaltungsein-heiten werden ihre Instrumente und Stra-tegien modernisieren, um neue Aufgabenbewältigen zu können und den demogra-fischen Wandel auszugleichen.“ Mögli-cherweise kann das gelingen, auch inkleinen Verwaltungseinheiten, aber nurwenn das Thema Personal von den Spit-zen der Verwaltung – vom Bürgermeister,vom Landrat, vom Behördenchef – genau-so ernst genommen wird wie das ThemaHaushalt, bekräftigt Volker Halsch, Viven-to: „Dann besteht eine reelle Chance, dieanstehenden Herausforderungen durchden demografischen Wandel zu bewälti-gen.“

Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz

Bei der Entwicklung der Arbeitgebermarke ist die Mikrobetrachtung extrem wichtig, denn dieKommunen stehen untereinander im Wettbewerb.Ein Employer Branding-Konzept muss individuellaufgesetzt sein.

Dr. Ralf Gräßler, Geschäftsführender Gesellschafter, VEDA GmbH

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Mit einem gezielten Workforce Management kann der Personaleinsatz intelligent gesteuert und Personalengpässe sowie Überlastungen können gemindert oder verhindert werden.

Harald Wosch, Salesmanager Workforce Management, InterflexDatensysteme GmbH & Co KG

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ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Interview

Bund, Länder und Kommunen stehen vor enormen Herausforderungen.

Wir sprachen mit Professor Eckhard Schröter, Verwaltungswissenschaftler

an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen, über den Reformwillen und

die HR-Aufgaben im öffentlichen Dienst.Prof. Dr. Eckhard Schröter

„Wir müssen größer denken“

Personalwirtschaft: Wie hat sich dasSelbstverständnis der Verwaltungenin den vergangenen Jahren verändert?Prof. Schröter: In zwei Punkten sind deut-liche Veränderungen erkennbar. Es gibttrotz eines gewissen Beharrungsvermögenseinen Trend zu mehr Managementverhal-ten, das heißt zu mehr Effizienzdenken undKostenbewusstsein. Ein zweiter Punkt,der vor allem die Kommunen betrifft, istder Gedanke der Dienstleistungsorientie-rung. Hier hat sich in den vergangenen20 Jahren sehr viel entwickelt. Werden die Reformen denn von denMitarbeitern getragen?Mitarbeiter im öffentlichen Dienst lassensich durchaus durch Reformen motivieren.Es gibt aber auch Frustrationen. Vielfachhatten die Reformen Einsparungen undArbeitsverdichtungen zur Folge. Die Per-sonaldecke ist durch die Reformen in Tei-len zu dünn geworden. Und im interna-tionalen Vergleich ist der öffentliche Dienstin Deutschland der einzige, der keinen nen-nenswerten Gehaltsanstieg in den vergan-genen zehn Jahren zu verzeichnen hatte. Budgetkürzungen, höhere Ansprüche –in dieser Zwickmühle steckt ja auch diePersonalarbeit im öffentlichen Dienst.Wie sind die Personalressorts aufge-stellt?Die Herausforderungen werden größer, unddie Kompetenzen, damit umzugehen, sindleider vielfach zu gering ausgeprägt. Derdemografische Wandel wird dazu führen,dass auch der öffentliche Dienst den Fach-

kräftemangel zukünftig deutlicher zuspüren bekommt. Hier rächt sich dann diemangelhafte Arbeitgeberattraktivität. DieLeute, die man braucht, werden vomAußenbild des öffentlichen Dienstes nichtangezogen. Das merken wir auch in derakademischen Ausbildung selbst. DiePublic Management-Studiengänge bildennur noch zum Teil für die Kernverwaltungselbst aus. Viele Absolventen gehen in pri-vatwirtschaftliche Unternehmen, dieöffentliche Dienstleistungen erbringen,oder sie gehen zu Beratungshäusern. Der öffentliche Dienst hat ja durchausVorzüge, die man in einer Arbeitgeber-marke herausstellen kann, beispiels-weise die Arbeitsplatzsicherheit oderdie Gemeinwohlorientierung. Zählt dasheute nicht mehr, oder wird es nichtrichtig kommuniziert?Die öffentliche Verwaltung hat in der Tatsehr viel zu bieten. Manchmal gibt es aucheine falsche Kommunikation darüber, wassie finanziell zu bieten hat. So sind dieGehälter im mittleren Dienst durchauskonkurrenzfähig zu ähnlichen Positionenin der Privatwirtschaft. Die Gehaltssche-re geht allerdings bei Spitzenpositionenauseinander. Bei der Frage nach der Attrak-tivität des öffentlichen Dienstes muss manden Wertewandel beachten. Das Argu-ment der Arbeitsplatzsicherheit steht fürjunge, karriereorientierte Menschen nichtim Mittelpunkt. Unkündbarkeit und star-re Laufbahnstrukturen des öffentlichenDienstes können auch abschreckend wir-

ken. Es geht vielmehr um die Sinnhaftig-keit der Arbeit. Dabei ist die Gemeinwohl-orientierung im öffentlichen Dienst gera-de in der heutigen Zeit ein starkes Argu-ment. Aber das wird viel zu wenig deut-lich gemacht. Lediglich die Bundeswehrund der Auswärtige Dienst haben Image-Kampagnen, die die Arbeit an sich in denMittelpunkt stellen.Was kann denn ein Personaldezernentvor Ort überhaupt im Personalmarke-ting leisten? Muss er nicht auf überre-gionale Aktionen hoffen?Personaler vor Ort sollten die Entschei-dungsspielräume nutzen. Vieles ist garnicht so starr. Man kann durchaus krea-tiver rekrutieren und Stellen ausschrei-ben sowie die Spielräume rechtlicher undtariflicher Regelungen nutzen, um Arbeits-plätze zu gestalten. In den nächsten Jah-ren werden die Behörden davon auchGebrauch machen müssen. Auffällig ist, dass viele Kommunentrotz knapper Kassen das Gesund-heitsmanagement ausbauen.Das betriebliche Gesundheitsmanage-ment ist vor dem Hintergrund ältererBelegschaften ein wichtiges Thema. Undes ist durchaus sehr pfiffig, was da in denKommunen passiert. Aber die Personal-verantwortlichen müssen größer denken.Sie müssen sich den gesellschaftlichenTrends stärker widmen. Dazu gehört derWertewandel und die Überwindung desSilo-Denkens zwischen „öffentlichen“ und„privaten“ Sektoren. Dazu gehört auch

die ethnisch-kulturelle Zusammenset-zung der Mitarbeiter im öffentlichenDienst. Hier wird momentan auch gezieltum Bewerber mit Migrationshintergrundgeworben. Welche Rolle spielen Führungskompe-tenzen in der Ausbildung von Verwal-tungsfachleuten?Bisher fast keine. Bei der Hochschulaus-bildung dominiert immer noch das öffent-liche Recht – trotz weniger innovativerPublic Management-Studiengänge. DasPersonalmanagement führt eher ein stief-mütterliches Dasein. Dabei ist das Perso-nal der entscheidende Faktor eines jedengroßen Dienstleistungsunternehmens.Und das ist bei der Verwaltung genauso. Was steckt eigentlich hinter dem Schlag-wort „Open Government“?Die Debatte kommt aus der Tradition desE-Governments und hat damit zu tun,dass man die Möglichkeiten des Web 2.0für die Kommunikation innerhalb der Ver-

waltung und für neue Kommunikations-wege mit den Bürgern nutzt: Beteiligung,Partizipation und Transparenz sind dieKernbotschaften. Auch dadurch entste-hen neue Anforderungen an das Perso-nal.Die geschilderten Herausforderungenlassen sich vermutlich nur durch ver-stärkte Weiterbildungsbemühungenmeistern. Wie bildungsaktiv ist deröffentliche Dienst?Deutschland steht bei den Weiterbildungs-aktivitäten im internationalen Vergleichausgesprochen schlecht da. Wir habenzwar eine solide Ausbildung – die Rück-kehr zur internen Fachhochschulausbil-dung wäre hier im Übrigen genau derfalsche Weg –, aber danach erleben wireher eine Bildungswüste, mit nur weni-gen Oasen. Es gibt keinen vernünftigenMarkt für Fort- und Weiterbildungsange-bote im öffentlichen Dienst. Es liegt zumeinen an finanziellen Beschränkungen

und verkrusteten Strukturen, Weiterbil-dung ist aber auch Einstellungssache.Daran müssen alle Beteiligten arbeiten.Zum Schluss eine Klischeefrage: Istder Beamtenstatus nicht eher hinder-lich für eine moderne, innovative unddamit auch attraktive öffentliche Ver-waltung?Es wird fälschlicherweise immer allein aufden Beamtenstatus herumgeritten. Erkann dem Arbeitgeber sogar eine gewis-se Flexibilität bieten. Die Regelungen fürdie Tarifbeschäftigten sind viel kleintei-liger und restriktiver. Der Unterschied istalso nicht der zwischen Beamten undTarifbeschäftigten, sondern der zwischender Privatwirtschaft und dem öffentli-chen Dienst. Insgesamt brauchen wirmehr Durchlässigkeit zwischen beidenSektoren. Wir müssen das sektorale Den-ken überwinden, um mehr frischen Windin die Verwaltung zu bekommen.

Das Interview führte Erwin Stickling.


ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Demografischer Wandel

Die Lebensphasen im Blick

ie Herausforderungen für das Perso-nalmanagement infolge der so-

genannten Megatrends wie demografi-scher Wandel, (gesellschaftlicher) Werte-wandel, zunehmende Vielfalt, die Ent-wicklung zu einer Innovations-/Wissens-gesellschaft, die fortschreitende Digitali-sierung und Internationalisierung/Euro-päisierung beschäftigen Personalverant-wortliche und Geschäftsführungen in Wirt-schaft und Verwaltung gleichermaßen.Sie stehen vor der Herausforderung, Kom-plexität in Zeiten eines kontinuierlichenWandels strategisch und in der prakti-schen Umsetzung zu reduzieren.Im Rahmen dieser Veränderungen wer-den auch die Anforderungen und Erwar-tungshaltungen der von Vielfalt gepräg-ten Kunden an die Serviceleistungen derBundesagentur für Arbeit (BA) zuneh-mend heterogener. Gleichzeitig muss dieBA für ihre Beschäftigten alters- undalternsgerechte Arbeitsbedingungen schaf-fen, sodass eine engagierte Arbeit imBlickwinkel verlängerter Lebensarbeits-zeiten möglich wird. Dem Arbeitgeber BAkommt hier eine besondere Vorbildfunk-tion zu.Diese Ziele können nur erreicht werden,wenn neben einer von Wertschätzunggeprägten Organisationskultur und den

entsprechenden Grundsätzen für Führungund Zusammenarbeit alle notwendigenSchlüsselprozesse miteinander verzahntwerden. Die BA hat daher im Rahmeneines ganzheitlichen Personalmanage-mentansatzes alle Prozessfunktionen derPersonalarbeit wie Personalpolitik, Rekru-tierung, Personalentwicklung, Qualifizie-rung und Leistungsmanagement in einemGesamtkonzept vernetzt und in ihrer Wir-kung strategisch und konzeptionell auf-einander abgestimmt. Als Unterzeichnerin der Charta der Viel-falt hat sie ein professionelles und ziel-gruppenorientiertes Diversity Manage-ment eingeführt, um die vielfältigen undunterschiedlichen individuellen Kompe-tenzen der Beschäftigten zu identifizie-ren, unter Berücksichtigung der individu-ellen Berufs- und Lebensplanung zu för-dern und einzusetzen. Damit wurden ganzbewusst die Erfordernisse infolge derdemografischen Veränderung mit denMöglichkeiten des Diversity Managementsverbunden. Zielgruppenspezifische Ange-bote werden so in einen Gesamtzusam-menhang gesetzt und können auf diejeweiligen Organisations- beziehungswei-se Unternehmensziele ausgerichtet wer-den. Das Diversity Management bietetzudem eine strategisch wichtige Veran-

kerung für die Umsetzung und die Akzep-tanz des Allgemeinen Gleichbehandlungs-gesetzes (AGG).

Zentrale Handlungsfelder

Die BA hat in ihrer Publikation „Perspek-tive 2025: Fachkräfte für Deutschland“ eineumfassende Analyse von ungenütztenPotenzialen für mehr Fachkräfte vorgelegt.Darin werden zehn Handlungsfelder auf-gezeigt, die den Rückgang des Erwerbs-personenpotenzials zum Teil kompensie-ren können. Entscheidendes Gewichthaben drei Handlungsfelder: Erwerbspar-tizipation und Lebensarbeitszeit von Men-schen über 55 erhöhen, Erwerbsbeteili-gung und Arbeitszeitvolumen von Frau-en steigern und die Zuwanderung vonFachkräften steuern. Diese Themen wer-den von der BA auch als Arbeitgeber auf-gegriffen und sind folgerichtig im Diver-sity Management-Ansatz integriert. Tragendes Handlungsfeld im DiversityManagement der BA ist die lebensphasen-orientierte Personalpolitik. Hier werdendie schon genannten Themen wie Alter,Gleichstellung von Frauen und Männern,Förderung von Chancengleichheit, aberauch Aspekte wie lebenslanges Lernen,Gesundheit, Beschäftigungsfähigkeit sowiemodernes Leistungsmanagement aufgegrif-

Auf die Herausforderungen des demografischen Wandels

reagiert die Bundesagentur für Arbeit (BA), einer der größten

Arbeitgeber Deutschlands, mit einer vorbildlichen HR-Strategie.

Lebensphasenorientierte Personalpolitik heißt das Zauberwort.

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ge beziehungsweise die Rückkehr auseiner längeren Familienphase sowie dieVorbereitung auf den Ausstieg aus demErwerbsleben auf.

● Phase 4 meint den „aktiven Ruhestand“.Die an diesen vier Phasen ausgerichtetePersonalpolitik soll den unterschiedli-chen Anforderungen und Bedürfnissen derverschiedenen Generationen stärker Rech-nung tragen und die Beschäftigten zujedem Zeitpunkt bestmöglich unterstüt-zen. Die Vereinbarkeit von Beruf undFamilie/Privatleben soll ebenso gefördertwerden wie die Realisierung von Chan-cengleichheit. Familienphasen führen sobeispielsweise nicht zum Karriereknick.Frauen werden mit Blick auf eineFührungsfunktion konsequent gefördert.Aber auch für die spätere Phase des Berufs-lebens, wenn Beschäftigte beispielswei-se einen „zweiten Karrierestart“ anstre-ben oder sich um pflegebedürftige Elternkümmern, stehen unterstützende Maßnah-men bereit. Dass bei der BA knapp 45 Pro-zent der Leitungsfunktionen von Frauenwahrgenommen werden und im Bereichder oberen Führungskräfte 30 ProzentFrauen vertreten sind, dürfte ein Erfolgdieser Personalpolitik sein. Aber auchMänner, die sich stärker um die Familiekümmern möchten, profitieren und fin-

den attraktive Rahmenbedingungen vor.Wesentliche Elemente über alle Phasen hin-weg sind dabei flexible Arbeitszeitmodel-le. Aktuell gibt es bei der BA über 500 ver-schiedene Teilzeitmodelle sowie mobileArbeitsformen wie alternierende Telear-beit und die Möglichkeit, Zeitguthabenauf einem Langzeitkonto anzusparen.

Besondere Maßnahmen

Als Beispiele für Maßnahmen und Ange-bote in den Phasen zwei und drei seienbesonders genannt:● Organisationsservice für Kinderbetreu-

ung oder Pflege (OKiP),● Programm zur Begleitung in Beurlau-

bungs- und Wiedereinstiegsphasen,● IT-gestütztes Lernen von zu Hause aus,● Qualifizierung mit Kinderbetreuung

beziehungsweise in Teilzeit,● Ausbildung in Teilzeit,● spezielle Seminarangebote wie zum Bei-

spiel „Beruf und Familie unter einenHut“, „Orientierung in der Lebensmit-te“, „Vorbereitung auf den Ruhestand“,

● Programm zur Vorbereitung auf denRuhestand und zur Sicherung von Erfah-rung, Wissen und Werten ausscheiden-der Mitarbeiter (Konzepttest 2012 geplant).

Über die aktive Berufsphase hinaus (inPhase vier, dem „aktiven Ruhestand“) bie-

fen. Um die Leistungs- und Innovations-fähigkeit der Beschäftigten zu fördern,sollen Motivation sowie Beschäftigungs-fähigkeit und Gesundheit in allen Lebens-phasen gefördert werden. Im Hinblick aufden zu erwartenden Fach- und Nachwuchs-kräftemangel richtet sich der Fokus dabeisowohl auf die Bindung an den Arbeitge-ber BA als auch auf die Gewinnung neu-er Mitarbeiter.

Vier Lebensphasen

Berücksichtigt wird, dass die beruflichenund privaten Ziele der Beschäftigten, diepersönlichen Interessen und Bedürfnis-se, die Erwartungen an den Beruf und dieWork-Life-Balance nicht statisch sind, son-dern sich im Laufe des Lebens immerwieder verändern. An dieser Grundideeorientiert sich die Gliederung des per-sönlichen und beruflichen Werdegangs inverschiedene Phasen:● Phase 1 umfasst die schulische und

berufliche Ausbildung beziehungsweiseein Studium.

● Phase 2 bezieht sich auf den Berufsein-stieg, den Karrierestart und die ersteFamilienphase, die sogenannte „Rush-hour des Lebens“.

● Phase 3 greift die vertikale/horizonta-le Karriereentwicklung, das Thema Pfle-


ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Demografischer Wandel

Thematik als Dimension im Führungskräf-te-Feedback sowie in der regelmäßigenMitarbeiterbefragung der BA wieder.

Psychologischer Arbeitsvertrag

Arbeitszufriedenheit, Motivation und Inno-vationsfähigkeit der Beschäftigten werdenaußerdem in hohem Maß von der wahrge-nommenen Erfüllung der Erwartungen anden Arbeitgeber – die sich auch in Abhän-gigkeit von Alter und Lebensphase verän-dern – bestimmt (sogenannter „psycholo-gischer Arbeitsvertrag“). Dieser beinhal-tet die subjektiven Erwartungen und Ver-pflichtungen über den rechtlichen Ar-beitsvertrag hinaus, die Mitarbeiter anihre Führungskräfte und ihren jeweiligenArbeitgeber haben. Die Beschäftigten erfül-len zusätzliche Aufgaben und Verpflich-tungen, wenn sie das Gefühl haben, dassder Arbeitgeber oder die Führungskräfteim Gegenzug ihren Verpflichtungen, unterBerücksichtigung der jeweiligen klar undtransparent zu kommunizierenden Rahmen-bedingungen, ebenfalls nachkommen.Umgekehrt geht der wahrgenommeneBruch des psychologischen Vertrags, zumBeispiel hinsichtlich persönlicher Weiter-entwicklung beziehungsweise dessen Nicht-erfüllung mit erheblichen negativen Kon-sequenzen für Motivation und Engage-ment der Mitarbeiter bis hin zur „innerenKündigung“ einher. Eine lebensphaseno-rientierte Personalpolitik stellt den Hand-lungsrahmen für ein ausgeglichenes Aus-tauschverhältnis im psychologischenArbeitsvertrag. Die individuelle und situa-tive Ausgestaltung erfolgt dann im Rah-men der Führungsaufgabe.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Weitere Chancen der lebensphasenorien-tierten Personalpolitik liegen in der För-derung der Arbeitszufriedenheit, der Work-Life-Balance und insgesamt in der Optimie-rung der Qualität der Arbeitsbeziehun-gen. Die sind zugleich wesentlicheEinflussfaktoren für die Gesunderhaltungund damit Sicherung der Leistungs- undBeschäftigungsfähigkeit. Die BA verknüpft

ten beispielsweise Patenschaften, Pro-jektberatung und Trainertätigkeiten dieMöglichkeit, Erfahrungen und Kompe-tenzen einzubringen.

Neues PE-Verständnis

Eine entscheidende Voraussetzung zurRealisierung des Diversity Managementsund der lebensphasenorientierten Perso-nalpolitik ist ein entsprechend weit gefass-ter Begriff der Personalentwicklung, derüber das Ziel der Potenzialanalyse und -förderung hinausgeht und die individu-elle Berufs- und Lebensplanung berücksich-tigt. Personalentwicklung wird in der BAals ein kontinuierlicher Prozess verstan-den, der über ein kompetenzbasiertes,modular aufgebautes Personalentwick-lungssystem ohne Altersbegrenzung, aufBasis dialogbasierter Führungsinstrumen-te und systematischer Potenzialanalysemit individueller Entwicklungsplanungumgesetzt wird. Berufs- und Lebenserfah-rung werden dabei anerkannt und kön-nen Formalqualifikation kompensieren. Damit stehen gerade mit Blick auf altern-de Belegschaften Entwicklungsoptionenin jedem Alter zur Verfügung. Sie sindAnsporn für eine laufende Weiterentwick-lung, die durch den gezielten Einsatz vonPE-Instrumenten unterstützt wird. Auchaußerhalb des Berufslebens (zum Beispielwährend Familienphasen) erworbeneberufsrelevante Kompetenzen werden ein-bezogen. Lebenslanges Lernen wird geför-dert und ermöglicht. Personalentwicklung sowie die Förderungder Chancengleichheit sind zudem alsFührungsaufgabe definiert. Führungskräf-te werden hieran gemessen, das heißt siewerden auch in diesem Bereich entspre-chend beurteilt. Ebenso findet sich die

daher ihr präventiv ausgerichtetes betrieb-liches Gesundheitsmanagement (BGM)eng mit diesem Ansatz. Das BGM der BAumfasst neben den „klassischen“ Elemen-ten wie Arbeitsschutz und die Wiederein-gliederung Langzeiterkrankter (betriebli-ches Eingliederungsmanagement) auchdie Schaffung gesundheitsfördernder undgesunderhaltender Arbeitsbedingungen,die Entwicklung von Kompetenzen beiallen Beschäftigten für eine gesundheits-förderliche Auseinandersetzung mit ihrerArbeit sowie die Entwicklung entsprechen-der Kompetenzen bei Führungskräften. Dezentrale Arbeitskreise Gesundheit inden Dienststellen beraten Führungskräf-te, entwickeln Maßnahmen und evaluierenentsprechende Aktionen und Projekte. ImRahmen des Eingliederungsmanagementswerden in interdisziplinär zusammenge-setzten Integrationsteams gemeinsam mitdem erkrankten Beschäftigten individu-elle Maßnahmen für eine dauerhafte Wie-dereingliederung abgestimmt. Dabei bera-ten speziell ausgebildete und zertifizierteWiedereingliederungsmanager (CDMP)die Integrationsteams.Mit ihrem ganzheitlichen demografiesen-siblen Gesamtkonzept bietet die BA attrak-tive Rahmenbedingungen für die Beschäf-tigten. Ausgezeichnet wurde die lebens-phasenorientierte Personalpolitik der BAim Jahr 2010 mit dem „International Inno-vative Employer Awards 2010“ und erneut2011 mit dem „Best Employer over 50 Award– International 2011“ der AARP (AmericanAssociation of Retired Persons) sowie demTotal E-Quality Prädikat. Damit wird nach-drücklich unterstrichen, dass die Ausrich-tung der Personalpolitik an Lebensphasenein Beispiel dafür darstellt, wie private undöffentliche Organisationen die Herausfor-derungen und Chancen des demografi-schen Wandels bestehen können.

Bundesagentur für Arbeit: Perspektive 2025:Fachkräfte für Deutschland (Broschüre, Januar2011).

Beatrix Behrens: „LebensphasenorientiertesPersonalmanagement“ in: Klaffke, Martin(Hrsg.): Strategisches Management von Perso-nalrisiken, Wiesbaden 2009 (Gabler).

Mehr zum Thema

Autorin

Dr. Beatrix Behrens,Bereichsleiterin BetrieblichePersonalpolitik/Personal-entwicklung, Bundesagentur für Arbeit, [email protected]

Baustelle Mitarbeitergewinnung

etrachtet man Unternehmen der frei-en Wirtschaft beim Jonglieren zwi-

schen Jobbörsen, Social Media Networkssowie Mobile Web und dem Hantierenmit Karriereinstrumenten, attraktivenVergütungsmodellen und anderen Wohl-taten, um passende Bewerber zu gewin-nen, scheinen sie sich gegenseitig zu über-trumpfen. Im direkten Vergleich dazukann der öffentliche Dienst nicht beste-hen. Zwar lässt sich noch nicht von einerAufholjagd zur Wirtschaft sprechen, aberauf den Personal-Baustellen der öffentli-chen Verwaltung werden Strategien ent-worfen, und etliche Kommunen habenauf einem stabilen Fundament ein moder-nes Personalmanagement errichtet, dasdie Basis für die Mitarbeitergewinnung

legt. Zudem ist der Status quo des Perso-nalmarketings – ähnlich wie in der Wirt-schaft – oft von der Größe der Organisa-tion abhängig. Je größer die Verwaltungs-einheiten, umso größer der Fachkräftebe-darf und desto moderner agieren auchdie HR-Manager. Allerdings bleiben zwi-schen den beiden Welten systembeding-te Unterschiede bestehen. So leiden Behör-den unter dem Zwang zur internen Aus-schreibung, der tariflichen Bindung undoft unter der Haushaltslage. Heike Kru-toff, Referentin Personalmanagement beider Kommunalen Gemeinschaftsstelle fürVerwaltungsmanagement (KGSt): „DasThema Geld spielt immer dann eine Rol-le, wenn es um den Aufwand der Maßnah-men geht. Wesentlicher ist die Frage nach

dem Image des öffentlichen Dienstes undder Attraktivität der öffentlichen Arbeit-geber. Eine große Herausforderung ist es,die Vielfalt der beruflichen Einsätze in einerKommune zu kommunizieren.“ EtlicheGroßkommunen, öffentlich-rechtliche Kör-perschaften, Landesministerien und auchdie Bundesverwaltung packen das ThemaMitarbeiterwerbung offensiv an, denn esist fünf vor zwölf, da die Verrentungs-und Pensionierungswelle näher rückt.

Verwaltung als attraktiver Arbeitgeber?

Schon jetzt können manche KommunenFührungspositionen und bestimmte Fach-positionen nur mit großer zeitlicher Ver-zögerung oder auch gar nicht besetzen.

B

Wirtschaftsunternehmen werfen alles in die Waagschale, um das knappe Gut der Fachkräfte

zu gewinnen, während eine verstaubte Verwaltung mit rückständigem Personalmanagement

und fehlendem Personalmarketing vor sich hindämmert? Der Eindruck täuscht. Vielerorts zeigt

sich eine große Dynamik, der Wettbewerb mit der Wirtschaft hat begonnen.

Personalmarketing ÖFFENTLICHE VERWALTUNG



ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Personalmarketing

genau dieser Integration von Maßnahmender Personalentwicklung, des Personal-marketings, der Herausbildung einer Arbeit-gebermarke und zeitgemäßen Recruiting-wegen liegt die größte Herausforderung derVerwaltung, um die Auswirkungen desdemografischen Wandels zu lindern.

Zwischen Personalrecruiting und Personalentwicklung

Denn der öffentliche Dienst muss aufallen diesen Baustellen arbeiten, da Per-sonalmanagement aus Kostengründenüber Jahre faktisch nicht existierte.Während in der freien Wirtschaft ein Pro-zess nach dem anderen abgearbeitet undoptimiert werden konnte, müssen die Ver-waltungen in kurzer Zeit sämtliche Pro-zesse gleichzeitig vollziehen, wenn sieerfolgreich Mitarbeiter werben wollen.Zwar nutzen viele Kommunen inzwischenihre Websites oder Stellenbörsen, um wei-tere Bewerberkreise zu erreichen. AuchTwitter und Facebook sind keine unbe-kannten Größen, so weist die Stadt Stutt-gart beispielsweise über diese Kanäle aufAusbildungsplätze hin. Doch die Nutzungdes Internets steht noch nicht für einenattraktiven Arbeitsplatz. „Für uns ist esbesonders wichtig, neben der Optimie-rung der Arbeitsbedingungen für unserderzeitiges Personal, auch konkurrenzfähigim Wettbewerb um die besten Kräfte bezie-hungsweise um die geeignetsten Mitar-beiter zu sein“, betont Mareike Fendelvom Haupt- und Personalamt der Landes-hauptstadt Stuttgart. Die baden-württem-bergische Landeshauptstadt mit rund12 000 Mitarbeitern in der Kernverwal-tung und 6000 Mitarbeitern im Klinikumgehört zu den größten Arbeitgebern in einerstrukturstarken Region, das heißt, derWettbewerb um die besten Mitarbeiter isthart. Um die Entwicklung gezielter ana-lysieren zu können, wurde die Alters-struktur der Mitarbeiter erhoben. DerAltersdurchschnitt liegt bei 44,9 Jahren,infolgedessen steht eine erhöhte Personal-fluktuation in den nächsten zwei Jahr-zehnten durch Verrentung/Pensionierungan. Deshalb hat der zentrale Personalbe-

reich gezielt Strategien und Maßnahmenaufgesetzt, wie die Altersstrukturanaly-se, die eine solide Basis für die Personal-planung bildet, die Weiterentwicklungder bestehenden Gesundheitsförderung,die verstärkte Qualifizierung der städti-schen Mitarbeiter sowie Fortbildungs-und Aufstiegsmöglichkeiten. Themen wieder Wiedereinstieg für Frauen und fami-lienfreundliche Personalpolitik rückenmehr in den Vordergrund, und fürFührungskräfte wurde ein Qualifizie-rungsprogramm aufgelegt, das auch vonanderen Kommunen, Hochschulen undInstitutionen nachgefragt und umgesetztwird. Mareike Fendel: „Aufgrund all die-ser Maßnahmen sieht sich die Stadt alsattraktive Arbeitgeberin, die den Wettbe-werb mit anderen Gemeinden oder Unter-nehmen nicht scheuen muss.“

Vorbild für die Wirtschaft

Auch wenn viele Unternehmungen desöffentlichen Dienstes noch nicht den gesam-ten Maßnahmenkoffer des Personalmarke-tings geöffnet haben, so nehmen mancheKommunen im Vergleich zur freien Wirt-schaft in einem Bereich eine Vorreiterstel-lung ein, nämlich bei der „Umwerbung“von Migranten. Denn eine multikulturel-le Gesellschaft benötigt eine Verwaltung,die die Vielfalt der Kulturen wiederspie-gelt, nicht zuletzt deshalb, weil sie mut-tersprachliche Ansprechpartner braucht.Sehr aktiv bei der Personalgewinnung vonMitarbeitern mit Migrationshintergrundsind beispielsweise Hamburg, Bremen,Frankfurt und Duisburg. So schaltet die Stadt Frankfurt am Mainunter anderem Anzeigen zur Nachwuchs-werbung in ausländischen Tageszeitun-gen. Im Internet finden Interessierte alleInformationen zur Ausbildung in Türkisch,Russisch, Portugiesisch, Spanisch, Fran-zösisch, Italienisch und in englischer Spra-che. Die Stadt Duisburg betreibt eine eige-ne Facebook-Seite, um Angebote ihrer Aus-bildung bekannt zu machen und eine Inter-netkommunikation zu ermöglichen. AuchStuttgart, wo 39 Prozent der Einwohnereinen Migrationshintergrund haben, ermu-

Dazu zählen aktuell vor allem Stellen fürIngenieure, Fachkräfte im Baubereich,Erzieherinnen, Sozialarbeiter, Fachkräf-te im IT-Bereich und Wissenschaftler mitspeziellen Fachgebieten. Eine Ursache:Über die Arbeit im öffentlichen Diensthalten sich hartnäckig viele Vorurteile. DasImage der Verwaltung ist noch lange nicht„sexy“. Bundesweit greifende Imagekam-pagnen, die ein reales Bild des Arbeits-platzes vermitteln, fehlen. Nach wie vorsind Verwaltungsjobs vor allen Dingenbei Akademikern mit Makeln behaftet.Doch große Kommunen schaffen es, die-se Hürde zu nehmen. Mit fast 10 000 Beschäftigen ist beispiel-weise die Stadt Nürnberg in der Regionals gute Arbeitgeberin bekannt. Zwarspüren die Verantwortlichen, dass imtechnischen Bereich wie bei Elektroinge-nieuren oder Versorgungstechnikern dasPotenzial knapper wird. Aber der Bedarfan Mitarbeitern kann im Großen undGanzen gedeckt werden. Ein Grund: Fürdie Stadt Nürnberg sind die ThemenArbeitgeberimage und Employer Bran-ding kein Neuland mehr, berichtet dieLeiterin des Personalservice ClaudiaEhrensberger. „Im Gegensatz zu kleinenVerwaltungen müssen wir den Personal-bedarf einer großen Kommune decken –entsprechend vielfältig ist der Fachkräf-tebedarf.“ Die Stadt betreibt zum Beispieldie Müllverbrennung, Pflegeeinrichtun-gen für Senioren, Kindergärten, Museen,einen Bildungscampus sowie einenumfangreichen Baubereich. „Wir bietenattraktive Arbeitsplätze, die in der Regelunmittelbar einen Beitrag für unsere Stadt-gesellschaft leisten. Die Aufgaben in einerKommune werden von unseren Mitarbei-tern als wichtig und sinnvoll erlebt“,beschreibt Claudia Ehrensberger einenzentralen Aspekt der Arbeitgebermarke.Zudem fördert die Stadt Nürnberg dieVereinbarkeit von Familie und Beruf nichtnur für Zeiten der Kindererziehung, son-dern auch bei der Betreuung von pflege-bedürftigen Angehörigen, Beschäftigeerhalten Fortbildungsmöglichkeiten übereine Städteakademie und vieles mehr. In


tigt Jugendliche mit Migrationshinter-grund, sich für eine Ausbildung zu bewer-ben. Der Fachverband KGSt, das von Städ-ten, Gemeinden und Kreisen gemeinsamgetragene Entwicklungszentrum des kom-munalen Managements, entwickelt gut-achtliche Empfehlungen zum Thema inter-kulturelles Personalmanagement. „Inter-kulturelles Personalmanagement wird zueiner wichtigen Zukunftsaufgabe wer-den. Bisher beschäftigen sich damit vorallem Großstädte“, so Referentin Heike Kru-toff. „Es wird jedoch ein Thema aller Kom-munen werden. Je rechtzeitiger sich dieKommune auf den Weg macht, umso bes-ser ist sie für die künftigen Herausforde-rungen gewappnet.“

Drohender Engpass IT-Personal

Ein Sektor innerhalb des öffentlichenDienstes macht verstärkt auf sich auf-merksam: die IT-Dienstleister. Denn dieVerwaltung ist ohne Informationstechno-logie nicht arbeitsfähig. Ob Einwohner- ,Personenstandswesen oder KFZ-Zulas-sung, alle Aufgaben benötigen IT-Unter-stützung. Allein im Amt für Informati-onsverarbeitung in der Stadt Köln sind 800Fachverfahren im Einsatz, die für die Ver-waltung betrieben werden. Vitako, dieBundes-Arbeitsgemeinschaft der Kom-munalen IT-Dienstleister, betreut rund500000 IT-Arbeitsplätze in mehr als 10000Kommunen. Noch können die Kommu-nalen IT-Dienstleister überwiegend einepositive Rekrutierungsbilanz ziehen, wobeisich auch hier zeigt: Große Organisatio-nen meistern den demografischen Wan-del besser als kleine. Doch es werdenStrategien für die Zukunft gebraucht. Andrei Säulen arbeitet Vitako: Ausbildung,aktives Personalmarketing und eineModernisierung des Tarifwerks. Im Bereichder Ausbildung schließen einigen kom-

munale IT-Dienstleistungsämter bereitszur Wirtschaft auf. Die bieten Ausbildun-gen in Kooperation mit Hochschulen an.„In der Stadtverwaltung Köln konntenwir in den letzten fünf Jahren rund 25Absolventen einstellen, die über das dua-le Studium ihre Ausbildung bei unsgemacht haben“, so Andreas Engel, Lei-ter des Amtes für Informationsverarbei-tung der Stadt Köln. Man sah sich im Aus-bildungsbereich zum Handeln gezwungen,denn das Rheinland ist eine der stärk-sten IT-Regionen mit rund 13000 IT-Unter-nehmen. „Wir mussten uns früh Gedan-ken machen, wie wir uns attraktiv auf-stellen.“ Eine weitere Säule für den IT-Sektor istdas Personalmarketing. Denn auch IT-Fachleute assoziieren mit Verwaltungimmer noch eine verstaubte Behörde. Diewenigsten IT-Kräfte wissen, dass bei-spielsweise der IT-Betrieb der Stadt 260Mitarbeiter beschäftigt und als Fullservi-ce-Dienstleister für 10 000 IT-Arbeitsplät-ze bei der Stadt Köln fungiert. Amtslei-ter Andreas Engel: „Wir müssen daraufaufmerksam machen, dass die Verwal-tung ein Umfeld mit innovativen, heraus-fordernden Aufgaben für engagierte Infor-matiker ist.“

Tarifwerke modernisieren

Beim Berufseinstieg ist das Gehalt fürInformatiker noch nicht entscheidend,zudem die Einstiegsgehälter in der Pri-vatwirtschaft und im öffentlichen Dienstrelativ nah beieinander liegen würden. Pro-blematischer stellt sich die dauerhafteBindung von Mitarbeitern dar, da sie Auf-stiegschancen erwarten und monetäreEntwicklungsmöglichkeiten. „Es gilt, beruf-liche Karrieren zu eröffnen. Hier hapertes in der öffentlichen Verwaltung, weil dasTarifsystem zu unflexibel ist; vor allem

haben wir es schwer, Fachkarrieren zueröffnen, weil die Eingruppierungsvor-schriften des TVöD das nicht zulassen.“Andreas Engel, in der Bundesarbeitsge-meinschaft Vitako für den Bereich Perso-nalentwicklung und Qualifizierung zustän-dig, wünscht sich, dass alte Laufbahn-prinzipien und überkommene Eingruppie-rungsregelungen aus den 80er-Jahrenaufgebrochen werden, sodass Fachkar-rieren in der Informatik bis in die hohenGehaltsregionen hinein möglich werden.Und wenn Verwaltungsspitzen mit fehlen-dem Geld kontern? Dieses Argument lässtEngel nicht gelten: „Wer das eigene Per-sonal nicht vorhält, muss es einkaufen.Dabei sind externe Dienstleister in derRegel zwei- bis dreimal so teuer wie daseigene Personal“, mahnt er. Ihm ist bewus-st, das sich dieses Modell nicht auf diegesamte Verwaltung übertragen lässt,aber für spezielle Gruppen wie Informa-tiker, die eine immer größere Bedeutungfür die Verwaltung gewinnen, brauche esspezielle Regelungen. Das Aufbrechen von Laufbahnprinzipienwird nicht von heute auf morgen gesche-hen. Aber sofort umsetzbar, soweit nochnicht geschehen, ist die Einsetzung von Ver-antwortlichen für Personalmarketing. „Kör-perschaften und Organisationen aus demöffentlichen Dienst stehen in einem Wett-bewerb um die besten Fachkräfte“, sagtSascha Theisen von StepStone: „Das bedeu-tet: Arbeitgeber müssen sich zunehmendbei Kandidaten bewerben und nicht mehrumgekehrt. Dies geht nur dann, wenn dieeigene Arbeitgebermarke attraktiv positio-niert und kommuniziert wird. Ohne ziel-gruppengerechtes Employer Branding wirdgerade der öffentliche Dienst zukünftignicht auskommen können.“

Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz

Wir müssen darauf aufmerksam machen, dass die Verwaltung ein Umfeld mit innovativen, herausfordernden Aufgaben für engagierte Informatiker ist.Dr. Andreas Engel, Leiter des Amtes für Informationsverarbeitung der Stadt Köln

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Vorgesetzte bewerben sichbei künftigen Mitarbeitern

ie Erfahrungen in Zürich zeigen, dasses auch im öffentlichen Dienst mög-

lich ist, eine fast schon tollkühne Idee indie Praxis umzusetzen. Dabei sind dieZutaten branchenunabhängig: Eine guteIdee, ein Schuss Kreativität, eine Prise Mut,viel Überzeugungskraft nach innen (vorallem) und nach außen sowie Freude,etwas Neues auszuprobieren. Nach unse-rer Einschätzung wird die Budgetfragewie auch das öffentlich-rechtliche Konstruktnoch zu oft als Vorwand genutzt, um dieausgetretenen, aber (vermeintlich) siche-ren Pfade in der Personalwerbung nichtverlassen zu müssen. Das ist wohl wun-derbar bequem - aber mit Blick auf diedemografische Entwicklung brandgefähr-lich. Fast 90 Prozent der Schweizerinnen undSchweizer im Erwerbsalter nutzen dasInternet mehrmals pro Woche, jeder Fünf-te surft bereits mit dem Smartphone. Fürdie Arbeitnehmer ist die Internetnutzungheute so selbstverständlich wie Zeitunglesen oder Fernsehen. Das Internet istschnell, kostengünstig und es bietet vie-le Möglichkeiten, Informationen attrak-tiv aufzubereiten und mit Menschen inKontakt zu treten. Darum drängt es sichals Instrument für das Personalmarke-ting geradezu auf. Darauf aufbauend ver-

mitteln Videos Informationen und Emo-tionen in einer bislang für die Personal-werbung undenkbaren Dimension.Es zeigte sich: Die Zeit ist reif für Inter-net und Video als Taktgeber und als neueMitte für die Personalmarketingstrategieder VBZ.

Eine neue Denke

Der Heimmarkt der VBZ in Zürich istgeprägt von geringer Arbeitslosigkeit (umdrei Prozent) und vielen guten Mitbewer-bern. Die VBZ müssen somit 200 Anstel-lungen pro Jahr in einem ausgeprägtenArbeitnehmermarkt realisieren. Weil dieBelegschaft überdurchschnittlich alt ist unddas Unternehmen weiter wächst, spitzt sichder Kampf um gute Handwerker, Ingeni-eure, Tramfahrer oder Bus-Chauffeure inden nächsten Jahren weiter zu. Darumsagen die VBZ nun folgerichtig: Wir bewer-ben uns. Damit dies nicht leere Wortebleiben, übernehmen die Vorgesetztendie Bewerbung bei den Stellensuchendengleich selber. Sie stellen sich per Videobei den Interessierten persönlich vor underklären Aufgaben und Umfeld der frei-en Stelle. Die Interessierten erhalten jetztbereits vor dem Bewerbungsentscheidviele Informationen und Impressionenaus dem Arbeitsumfeld und lernen ihre

neue Chefin oder ihren neuen Chef ken-nen. Diese ungewöhnliche Transparenzin der Personalwerbung wirkt sich posi-tiv auf die Effizienz in den Jobinterviewsaus und bringt den VBZ viele Sympathie-punkte ein.

Vorgesetzte vor der Kamera

Die VBZ-Jobvideos dauern drei bis sechsMinuten. Informationstafeln zu Beginnund beim Abspann bilden den Rahmen,ein eigens komponierter Sound sorgt fürhörbare Wiedererkennung. Die/der Vor-gesetzte stellt die wichtigsten Aufgabenvor, zeigt den Arbeitsplatz und das Umfeldund erklärt, warum sie oder er bei denVBZ arbeitet. Aussagen zum Führungs-stil und zu Hobbys oder Familie schaffeneine persönliche Note in dem Film. BeimAbspann werden konsequent die vier Ver-sprechen der VBZ-Employer Value Propo-sition kommuniziert. Zwei Fernsehprofis wurden früh in dieDetailarbeiten und später in die Schu-lung der Vorgesetzten eingebunden undHR leistete viel Überzeugungsarbeit inden Führungsteams. Die Vorgesetztenerhalten für ihre Statements keine Vor-gaben oder vorgefertigte Bausteine. Siearbeiten selber aus, was ihnen wichtig ist.So werden die Jobvideos authentisch. Ein

D

Die Verkehrsbetriebe Zürich (VBZ) sind eine öffentlich-rechtliche

Unternehmung mit 2400 Mitarbeitern. Mit dem konsequenten

Einsatz von Jobvideos, in denen sich die Vorgesetzten persönlich

bei den Stellensuchenden bewerben, sorgen sie seit 2010

für eine frische Personalmarketingbrise und haben dafür im

vergangenen Jahr gleich drei Preise bekommen.


ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Personalmarketing

Ein Beispiel: Walter Pohlenz, Leiter Realisierung, bewirbt sich als Chef bei den Stellensuchenden.

Nebeneffekt: Mit der intensiven Vorberei-tung gewinnt auch die Auseinanderset-zung mit den Aufgaben und den Anfor-derungen an die gesuchte Person eineneue Qualität. Heute dauert die Schaltung eines Jobvi-deos gerade noch eine Arbeitswoche unddie Kosten sind deutlich unter jenen einesStelleninserats. Unser Beispiel zeigt, dasses mit ein bisschen Ideenreichtum, ange-reichert mit viel Herzblut, möglich ist,mehr Aufmerksamkeit zu tieferen Kostenzu erreichen. Konkret spielen wir die Pro-duktionskosten der Videos von 2500 bis3000 Euro wieder ein, indem wir anstel-le von Print auf eine breiter angelegteKanalstrategie setzen.

Crossmediale Multikanalstrategie

Mit aufeinander abgestimmten Kommu-nikationskanälen folgen die VBZ den geän-derten Kommunikationsgewohnheitender Zielgruppen und erhöhen die Durch-dringungskraft der Personalwerbung. Diedrei führenden Schweizer Online-Stellen-plattformen übernehmen die Jobvideosvollautomatisch und sorgen für Trafficauf der Karriereseite der VBZ. Ein inter-essantes Kosten-Nutzen-Verhältnis undgratis dazu den Überraschungseffekt auchbei latent oder gar nicht Stellensuchen-

den erzielt die Smartphone-Werbung aufder App des Zürcher Tages-Anzeigers.Ein Banner verweist dort auf das Jobvi-deo, welches innerhalb von Sekunden miteinem einzigen Fingerklick unabhängigvom Ort über das Display flimmert. DieJobvideos spielen auch auf Facebook einewichtige Rolle – zusammen mit weiterenInformationen über das Arbeiten beimZürcher Unternehmen. Ergänzend dazuverlassen die VBZ aber auch mit Kinos-pots oder mit der Werbung im SchweizerNationalzirkus die ausgetretenen Pfade undsammeln wertvolle Erfahrungen. Ganz auf „Papier“ können wir derzeitnoch nicht verzichten. Print bleibt füreinige spezifische Stellen beziehungswei-se Zielgruppen erfolgsversprechend.Anstelle der langweiligen Printinseratemachen nun kleine Teaser-Inserate auf dasJobvideo im Internet aufmerksam. Mitdiesen auffälligen und platzsparendenInseraten lassen sich im Verglich zu denklassischen Stelleninseraten satte 40 Pro-zent einsparen. Ein weiterer Pluspunkt:Die Inserate können auch im redaktio-nellen Umfeld geschaltet werden.

Gute Ergebnisse

Die Jobvideos, in denen sich Vorgesetztebewerben, sorgen bei den Bewerbern für


Autor

Jörg Buckmann,Leiter Personalmanagementder Verkehrsbetriebe Zürich,[email protected]

VBZ-Jobvideo Abbildung

einen Informationsvorsprung und damitfür hohe Sympathieeffekte und realistischinformierte Stellensuchende.Die VBZ werden als interessante und(überraschend) innovative Arbeitgeberinwahrgenommen. Dadurch gelingt es immerbesser, neue Bewerbersegmente anzu-sprechen. Jedes Video wird im Durch-schnitt von 3000 Interessierten angese-hen. Top-Stellen bringen es auf bis zu10 000 Clicks. Der „Blockbuster“ für dieStellen im Tramcockpit bringt es auf60 000 Zuschauer pro Jahr.Wenige aber auffällige und vor allem klei-nere Printinserate und weitere auf dieJobvideos abgestimmte Kommunikations-kanäle sparen die Produktionskosten fürdie Jobvideos (mindestens) ein.Die Jobvideos wirken sich positiv auf dasCommitment der Vorgesetzten aus. Die-se sind nach anfänglichen Vorbehaltenspür- und sichtbar stolz auf ihre Rolle inder Personalwerbung und stehen selbst-bewusst für die VBZ ein.


ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Personalentwicklung

An allen Rädern drehen

erten ist eine Stadt mit 62 000 Ein-wohnern und liegt am Nordrand des

Ruhrgebiets, in der sogenannten Emscher-Lippe Region. Hier hat sich der Stein-kohlebergbau am längsten gehalten. Her-ten hat erst seit Ende 2009 keine aktiveZeche mehr. Noch Anfang der 90er-Jah-re waren die Hertener stolz, in der „größ-ten Bergbaustadt Europas“ zu leben. Etwa11000 Bergleute förderten hier 13 Pro-zent der westdeutschen Steinkohle. Zu die-ser Zeit hatte Herten 24 000 sozialversi-cherungspflichtige Arbeitsplätze – heu-te sind es noch gut 14 000. Die HertenerVerwaltung und der Zentrale Betriebshof(ZBH) beschäftigen zusammen etwa 1000Mitarbeiter. Das Personalmanagementwird von der Verwaltung als Dienstleistungfür den ZBH mit angeboten.

Viele Puzzleteile ergeben ein Bild

Das Personalmanagement setzt sich ausvielen einzelnen Bausteinen zusammen,die anfangs oft ohne Bezug zueinander

entstanden sind und erst in jüngerer Zeitsystematisch zusammengeführt und wei-terentwickelt wurden. Zum Beispiel dieflexible Arbeitszeit: Schon seit etwa fünf-zehn Jahren gibt es bei uns weitreichen-de Flexibilisierungen der Arbeitszeit. Inder Verwaltung kann von 6.30 bis 18.30Uhr gearbeitet werden. Im Jahr 2000 wur-den die Regeln zur Arbeitszeiterfassungin einer umfassenden „Dienstvereinba-rung Flexzeit“ verankert. Und es wurdedeutlich, dass dies ein wichtiges Instru-ment ist, um die Vereinbarkeit von Beruf-stätigkeit und familiären Pflichten zuverbessern.Ein anderer Baustein liegt im Fortbil-dungskonzept: Jeder Fachbereich verfügtüber ein Budget für den Geschäftsbedarf,das zu einem bestimmten Prozentsatzfür Fachfortbildung der Mitarbeiter ein-gesetzt werden muss. Für die Förderungvon Schlüsselqualifikationen legt der Per-sonalservice in enger Zusammenarbeitmit der städtischen Volkshochschule ein

Fortbildungsprogramm auf, das nebenallgemeinen IT-Kenntnissen vor allemThemen wie Konfliktmanagement, Mode-ration, Rhetorik und Führungsthemenschult. In den vergangenen Jahren – etwaseit 2007 – wurde ein umfassender Per-sonalentwicklungsprozess in Gang gesetztmit den Schwerpunkten: Fortbildung,Führungskräfteentwicklung, Vereinbar-keit von Beruf und Familie, Gesundheits-förderung und Prävention, BetrieblichesEingliederungsmanagement und Chan-cengleichheit.Im Mittelpunkt dieses Prozesses stand diebreite Beteiligung des Personalrats undder Mitarbeiter. In einer kleinen Arbeits-gruppe des Personalservice der StadtHerten (dem früheren Personalamt, heu-te Teil des Fachbereichs Zentrale Dien-ste) wurde das Prozessdesign festgelegt.In einer größeren Arbeitsgruppe, die sichaus Vertretern aller Hierarchiestufen derVerwaltung zusammensetzte, wurden dieeinzelnen Bausteine des Personalent-

Zu den wichtigsten Elementen des Personalmanagements der Stadt Herten gehören Personalentwicklung,

ein modernes Führungsverständnis und mitarbeiterorientierte Angebote. Sie machen die Stadtverwaltung

„demografiefest“ und legen die Basis für ein Employer Branding.

H


ziert. Für das Frühjahr 2012 steht die Re-Zertifizierung auf dem Programm. ImRahmen der Auditierung wurden zahlrei-che Instrumente des Personalmanage-ments herangezogen und bewertet, diewir schon seit Jahren einsetzen. Hierspielte zum Beispiel die große Arbeits-zeitflexibilität eine herausragende Rolle.In der Verwaltung ist nicht nur die Fle-xibilität innerhalb der Tagesarbeitszeitmöglich. Es werden auch nahezu alledenkbaren Arbeitszeitmodelle gefahren:Berufsrückkehrer können mit zehn, fün-fzehn oder jeder anderen von ihnengewünschten Wochenstundenzahl anihren Arbeitsplatz zurückkehren. Es gibtKombiarbeitszeit, Lebensarbeitszeitkon-ten, Sabbatjahre und Sonderurlaub. Unddie wichtigste Erfahrung mit gut zehn Jah-ren „Flexzeit“ lautet: Sie verbessert dieVereinbarkeit von Berufstätigkeit undFamilienpflichten, steigert dadurch die Mit-arbeiterzufriedenheit und hebt letztlichdie Produktivität im ganzen Unternehmen.Allerdings können die besten Modellenur funktionieren, wenn sie von denFührungskräften unterstützt und gelebtwerden. Daher war das Thema „Verein-barkeit von Beruf und Familie“ auch einwichtiger Baustein in der Führungskräf-teschulung.

Wandel

Die Überalterung der Gesellschaft findetsich spiegelbildlich in der Belegschaftder Stadt Herten wieder. Das Durchschnitts-alter der Mitarbeiter liegt bei etwa 46Jahren. In der Altersgruppe der 30 bis 45-Jährigen gibt es allerdings eine „Delle“.Der Anteil der Älteren ist überproportio-nal groß und in den nächsten zehn Jah-ren werden über 25 Prozent der Beleg-schaft aus Altersgründen ausscheiden. Die-se Entwicklung erfordert vorausschauen-des Handeln. Es sind vor allem zwei Strategien, mitdenen wir auf diese Entwicklung reagie-ren: Zum einen sollen ältere Mitarbeiterlänger und gesünder fit im Job gehaltenwerden. Dazu gibt es ein breites Ange-bot an Gesundheits- und Fitnesskursen,

wicklungskonzeptes beschrieben. DieserProzess dauerte etwa ein Jahr und ende-te mit dem Abschluss einer Dienstverein-barung mit dem Personalrat.

Neue Führungsleitlinien

In dieser ersten Stufe wurde allen Betei-ligten die Schlüsselrolle der Führungskräf-te deutlich. Daher entschieden wir, in dernächsten Stufe Führungsleitlinien zu erar-beiten und alle Führungskräfte der StadtHerten auf der Basis der neuen Leitlini-en zu schulen. Dieser Prozess wurdeextern begleitet und moderiert durch Insti-tut Carpe Diem aus Köln. Die Führungs-kräfteschulungen richteten sich jeweilsan die Mitglieder einer der drei bei derStadt Herten eingerichteten Hierarchie-stufen (Teamleiter, Bereichsleiter, Fach-bereichsleiter) und erstreckten sich inmehreren Modulen jeweils über ein Jahr.Bis Ende des Jahres 2010 hatten alleFührungskräfte an einem solchen Lehr-gang teilgenommen. Im Sommer 2011hatten dann die Beschäftigten der Stadtdie Möglichkeit, ihren Vorgesetzten ineinem anonymisierten, strukturiertenVerfahren eine Rückmeldung über ihrFührungsverhalten zu geben. An diesemFührungskräfte-Feedback beteiligten sichüber siebzig Prozent der Belegschaft.Nachdem die Befragung ausgewertet war,wurden die einzelnen Führungskräfteüber ihr jeweiliges Ergebnis informiert.Die Verwaltungsspitze erhielt nur einenzusammengefassten Bericht über dieDurchschnittsergebnisse aller Führungs-kräfte. Wesentliches Merkmal des Pro-zesses war die Verpflichtung, über dieErgebnisse mit den eigenen Mitarbeiternein Gespräch zu führen, um möglicheSchwachstellen im Führungsverhaltennäher zu beleuchten und Vereinbarun-gen für die zukünftige Zusammenarbeitzu schließen.

Familienfreundlichkeit

Seit 2009 ist die Stadt Herten als Betriebdurch die gemeinnützige Gesellschaft„beruf und familie“ der Hertiestiftungals familienfreundlicher Betrieb zertifi-

die den Mitarbeitern (bislang noch) kosten-los angeboten werden. In Kürze folgt einBeratungsangebot, das speziell auf psy-chische Probleme und Stresssituationenausgerichtet ist. Hierzu wird ein Vertragmit einer externen Beratungsstellegeschlossen.

Employer Branding

Die andere Strategie ist auf lange Sichtvon mindestens genauso großer Bedeu-tung: Die Kommunalverwaltung mussals Arbeitgeber attraktiv bleiben – oderes vielleicht sogar erst werden. Der neueTarifvertrag (TVöD) hilft dabei sichernicht. Er hat das Bezahlungsniveau derKommunen gegenüber dem alten BATdeutlich gesenkt. Daher muss der „Arbeitgeber Stadt“ mitanderen Dingen punkten. Und dazu zählenneben der Krisensicherheit des öffent-lichen Dienstes spezielle Angebote wieFamilienfreundlichkeit, Gesundheitsprä-vention, flexible Arbeitszeiten, gute Aus-und Fortbildung und ein modernesFührungsverständnis, das auf Partizipa-tion setzt. Dieses Konzept ist die Basis für unserEmployer Branding. Unser Ziel lautetdabei: „Die Stadt Herten ist ein zukunfts-fähiger Betrieb, in dem ich gerne arbei-te!“ Nur wenn es gelingt, dieses Verständ-nis bei potenziellen Bewerbern um eineStelle bei der Stadt Herten zu vermitteln,wird das Unternehmen Stadt auch inZukunft seinen Arbeitskräftebedarf amMarkt decken können.

Autor

Peter Brautmeier,Fachbereichsleiter ZentraleDienste, Stadt Herten,[email protected]

Autor

Dr. Uli Paetzel,Bürgermeister, Stadt Herten

Wenn die Wellen höher schlagen

n der Regel haben Führungskräfte desoberen Managements nach einigen

Jahren oder Jahrzehnten in Führungsver-antwortung schon zahlreiche Fort- und Weiterbildungen besucht. Blättert man inden angebotenen Seminarinhalten fürFührungskräfte, trifft man auf einen Mixan Seminarinhalten, die einem vorkom-men wie „alte Bekannte“, deren Espritmeist schon verraucht und denen nur mitMühe „neues Leben“ eingehaucht wer-den könnte. Ihre Notwendigkeit als Basis-wissen ist unbestritten, aber für langjähri-ge Führungskräfte scheinen diese Ange-bote an Reiz verloren zu haben. Hinzukommen Arbeitsverdichtung und Lei-stungsdruck, die in den letzten Jahrengerade für leitende Führungskräfte starkangewachsen sind. Daher möchte dieseFührungsgruppe doch sehr genau wis-sen, wohin die Qualifizierungsreise geht,wenn sie Zeit, Energie und Finanzen auf-bringt, um den Kopf und Terminplan„freizuschaufeln“ für die Anforderungeneiner Fortbildung.

Standardisierte Angebote verfehlen ihr Ziel

In der Stadtverwaltung Erlangen mit rund2400 Beschäftigten mit Eigenbetriebenhaben sich in den letzten Jahren, sozusa-gen in der „postmodernen“ Phase der Ver-

waltungsreform, zwei anfangs paralleleDiskussionsprozesse entwickelt. EineGruppe von Amtsleitungen und eineArbeitsgruppe der Personalentwicklunganalysierten in etwa zeitgleich, jedochaus unterschiedlichen Perspektiven, dieaktuellen, inhaltlichen, personellen undstrukturellen Veränderungsprozesse inder Stadtverwaltung und ihre Auswir-kungen auf Führung. Deutlich wurde dasgemeinsame Anliegen, die Rolle und Auf-gaben der Amtsleitungen in diesem Span-nungsfeld zu klären und ein Fortbildungs-angebot zu entwickeln. Angefangen beiden erheblichen Zielkonflikten währendimmer kürzerer Veränderungszyklen bishin zu all den dabei auftretenden großenund kleinen Problemen und Verwerfun-gen des Alltags.

An den Bedürfnissen der Amtsleitungen orientieren

Ziel war es, eine an den Bedürfnissen derAmtsleitungen orientierte Konzeption zuschaffen, die einen direkten Nutzen fürdie Rollenklarheit, Vernetzung und stra-tegische, taktische sowie operative Umset-zung in den Dienststellen mit sich bringt. Was also tun, damit die Teilnehmer wirk-lich die Kompetenzen vertiefen, die siebefähigen, an den aktuellen Herausforde-rungen in ihren jeweiligen Dienststellen

zu arbeiten und ihr Handlungsspektrumzu erweitern? Die Arbeitsgruppe Perso-nalentwicklung (AGPE) entwarf in einemersten Schritt eine strukturelle Dach-Kon-zeption für eine Qualifizierungsreihe. Sieerhielt den Arbeitstitel „Wenn die Wellenhöher schlagen“, eine Metapher für Lei-tung in stürmischen Zeiten.Man entschied sich, klassische Fortbil-dungsanteile mit begleitenden Trainings-anteilen im Coaching sowie Führungs-entwicklungs- und Organisationsentwick-lungs-Methoden zu verknüpfen. Ein Qua-litätsmerkmal der Konzeption ist dieVerbindung der einzelnen Ansätze anhandder eingebrachten Fragestellungen undnicht ein Nebeneinander- oder Hinterein-anderstellen von theoretischen Inputsund Methodentraining. Mit der Dach-Kon-zeption wurden von der AGPE nur einStrukturvorschlag gemacht und Rahmen-bedingungen für die Teilnahme festge-legt. Die Inhalte werden gemeinsam vonden Teilnehmern selbst festgelegt.

Die Rahmenbedingungen

Die Zielgruppe besteht ausschließlich ausAmts-, Werk- und Schulleitungen derStadtverwaltung Erlangen. Das Kompetenz-training dauert anderthalb Jahre. Die Teil-nahme ist freiwillig, bei Anmeldung jedochverpflichtend für alle Module. Die Teilneh-

I

Die Amtsleitungen und die Arbeitsgruppe Personalentwicklung

der Stadt Erlangen haben gemeinsam eine Qualifizierungsreihe

für die obere Führungsebene entwickelt. Der Grund: Leitende

Führungskräfte in Verwaltungen stehen häufig vor der Quadratur

des Kreises. Sie müssen vor dem Hintergrund von Arbeitsverdich-

tung, Ressourcenknappheit und Umorganisationen das Span-

nungsfeld zwischen Aufgaben, Personal und Finanzen managen.


ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Personalentwicklung

leitungen können in einem extra einge-richteten Portal im Intranet jederzeit Infor-mationen abrufen und werden auch münd-lich informiert. Dadurch verändern sichHaltungen, Blickwinkel und Vorannah-men über die Arbeit der beteiligten Kol-legen. Es wachsen Netzwerke und esklären sich Unterschiede. Rollenzwängewerden weniger als persönliche diffuseGegnerschaft wahrgenommen, sondern alsRollenprofil mit klarem Auftrag im Gefü-ge einer Stadtverwaltung. Der bekann-ten Einsamkeit an der Spitze wird dieMöglichkeit eines gemeinsamen Forumsgegenübergestellt, das jede Amtsleitungnach eigenem Bedarf mehr oder wenigernutzen kann. Kollegialität leben, auch imanspruchsvollen Job einer Amtsleitung,ist im präventiven Sinne auch Unterstüt-zung für ein „gesund älter werden“ imBeruf. Die Verknüpfung von OE- und PE-Ent-wicklungsprozessen an den Fragestellun-gen der Kursteilnehmer ist der rote Faden,den wir für diese Qualifizierungsreihegewählt haben. Denn es gilt das Schiffauf Kurs zu halten, wenn die Wellen höherschlagen.In diesem Sinne haben wir uns auf denWeg gemacht. Der Anfang ist gemacht, daserste Seminar hat stattgefunden und stießauf sehr positive Resonanz. Wir sind offenund bereit, aus unseren Erfahrungen, dengelungenen und weniger gelungenen, zulernen. Denn dazulernen werden wir aufalle Fälle. Von den Kompetenzen im Ver-änderungsmanagement und dem opti-mierten „Zusammenspiel“ der Amtsleitun-gen wird die Stadt Erlangen auf jeden Fallprofitieren.

merzahl ist begrenzt auf höchstens 16Teilnehmer. Die Seminare sind zweitä-gig, für angenehme Lern- und Arbeitsbe-dingungen in den Seminarhäusern istgesorgt. In einem zweiten Schritt erarbei-teten Mitarbeiter der Personalentwick-lung und Amtsleitungen gemeinsam ineinem „Orientierungsseminar“ die Inhal-te. Von 30 Amtsleitungen kamen die Hälf-te. Sie invetierten Zeit und Arbeit, umpassgenaue Inhalte für die Qualifizie-rungsreihe zu formulieren. Die Entschei-dung, sich für die Seminarreihe verpflich-tend anzumelden, brauchte erst danachzu erfolgen.

„Sand aus dem Betriebe pusten“

Der Anspruch ist hoch. Im Orientierungs-seminar wurde gemeinsam erklärt: „Anden Stellen, an denen auf der Ebene derAmtsleitungen Veränderungen verbind-lich geregelt werden können – auch in derZusammenarbeit untereinander – soll dasVorgehen in den Seminaren festgelegtwerden.“ Es ist das aufrichtige Bestrebender Teilnehmer dieser Seminarreihe, punk-tuell den berühmten „Sand aus dem Getrie-be“ zu pusten. Im systemischen Denkenvertrauen wir darauf, dass Veränderun-gen an einigen Zahnrädern weitere Krei-se nach sich ziehen werden. Damit stößtdas Kompetenztraining selbst Organisa-tionsentwicklungsprozesse an. Die Rolleund Aufgabe der professionellen Perso-nalentwickler besteht darin, die passen-den Trainer auszuwählen, Vorschläge fürmethodisches Handwerkszeug zu machen,den Coaching Pool bereitzustellen unddie Organisation und Durchführung dergesamten Qualifizierungsreihe zu gewähr-leisten, was auch die prozessbegleitendeReflexion auf der Metaebene und die stän-dige Weiterentwicklung beinhaltet. DieSeminare wurden als drei Blöcke von zweiTagen geplant:● Das erste beschäftigt sich mit Personal-

verantwortung, Rollenverständnis undZusammenarbeit von Fachämtern unddem Personal- und Organisationsamtmit konkreten Absprachen für die zukünf-tige Kooperation und Kommunikation.

● Seminar II widmet sich der Mitarbeiter-führung im Spannungsverhältnis vonAufgaben, Personal und Finanzen sowieProzessoptimierung nach innen.

● Das Thema des abschließenden Semi-nars ist noch nicht endgültig festgelegt.Vorgesehen ist: „Strategische Führungauf Amtsleitungsebene bei der StadtErlangen, was heißt das eigentlich?Grenzen, Spielräume, Vorgehenswei-sen.“

Zusammenrücken durch kollegiale Beratung

Fortbildungsbegleitend bilden sich Teamsmit rund fünf Personen. Sie treffen sichmonatlich für zwei Stunden. Die Ziele derTeamarbeit lauten: kollegiale Beratungund die Diskussion aktueller Themen undErfahrungsaustausch. Die ersten drei Tref-fen werden durch einen professionellenCoach moderiert, der die Teilnehmer inder Methode der „Kollegialen Leitung“trainiert. Dann laufen die Treffen in eige-ner Regie der Gruppen. Bei Bedarf kannjede Gruppe „ihren“ Coach bis zu insge-samt zehn mal zwei Stunden hinzuziehen.Es können auch Workshops mit Vertie-fungsthemen durch die AGPE organisiertwerden.Es stehen auch finanzielle Mittel für dieprofessionelle Begleitung von zwei Orga-nisationsentwicklungsprojekten aus denDienststellen der Seminarreihe zur Ver-fügung. Mit einem Fragebogen können sichdie Teilnehmer um diese Mittel bewerben.Die OE-Prozesse mit externer Begleitungbeginnen 2012. Die anderen Amtsleitun-gen können im Rahmen von Workshopsan den Projekterfahrungen teilhaben undsich beratend in den Prozess einbringen– Lernen am Modell.

Wenn Amtsleitungen sich vernetzen

Schon der Entstehungsprozess verliefspannend. Intensive Diskussionen unddas Vorwagen in unbekanntes Terrainregten zur offenen Kommunikation an. Die-se betrifft im Moment natürlich einen„Nukleus“ an Amtsleitungen, aber immer-hin die Hälfte. Die nicht beteiligten Amts-

Autorin

Brigitte Wolf,Personalentwicklung,Coaching, Stadt Erlangen,[email protected]



ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Betriebliches Gesundheitsmanagement

Es lohnt sich

eere Kassen, knappe Haushalte – indeutschen Verwaltungen muss

gespart werden. Der Kreis Recklinghau-sen ist nicht nur der größte, sondern auchder ärmste Kreis der Bundesrepublik.Dennoch wird hier seit nunmehr zehnJahren in die Erhaltung der wichtigstenRessource der Verwaltung investiert -in den Menschen, sprich: in die Beschäf-tigten. Die Verantwortlichen haben hierschon früh erkannt, was sich immerweiter durchsetzt. Betriebliche Gesund-heitsförderung wird nicht mehr nur alsKostenfaktor im Haushaltsplan gese-hen, sondern der gesunde Mitarbeiterals Grundvoraussetzung für ein ökono-misches und erfolgreiches Unterneh-men.

Nur der zufriedene und beschwerde-freie Arbeitnehmer kann volle Leistungbringen, kundenorientiert arbeiten, sichfür das Unternehmen einsetzen. Gesund-heit, Motivation und Produktivität bedin-gen sich gegenseitig – hier liegt diegroße Chance und Aufgabe der Betrieb-lichen Gesundheitsförderung, derenHandlungsstrategie mehrere Analyse-und Gestaltungsebenen umfasst. In derKreisverwaltung Recklinghausen bedeu-tet das konkret: Eine umfassende betriebs-ärztliche Betreuung, eine Sucht- undKonfliktberatung, Unterweisung vonFührungskräften zum Thema Arbeits-schutz, Arbeitsplatzbegehungen undein breites Angebot an Sport- und Ent-spannungsangeboten an allen Standor-

ten der Verwaltung. Cay Süberkrüb,Landrat des Kreises Recklinghausen,sieht eine zentrale Rolle in der Förde-rung von Mitarbeitergesundheit und -wohlbefinden, auch aufgrund der Er-höhung des Renteneintrittsalters auf 67Jahre und der demografischen Struk-tur der Belegschaft: „Das Gesundheits-management ist eine echte Investitionin die Zukunft. Wer fit ist, kann dieAnforderungen des beruflichen Alltagsbesser meistern.“

Fit mit Zumba und Qi Gong

Und so begrüßt der Landrat, dass seineMitarbeiter in der Mittagspause ihrenKörper mit Wirbelsäulengymnastik oderQi Gong in Form bringen, nach Feier-

Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung fallen bei knappen Kassen nicht selten dem

Rotstift zum Opfer. Nicht so bei der Kreisverwaltung Recklinghausen. Der Kreis investiert seit über zehn

Jahren in gesundheitsfördernde Maßnahmen – zum Wohl der Mitarbeiter und zum Wohl der Kommune.

Prävention beginnt im Kreis-haus schon früh. Hier lernendie Auszubildenden währendder Einführungswoche, wie siegesundheitlichen Beschwerdenvorbeugen können.

L


abend beim Zumba alles geben oder sich zur Entspannungan mittlerweile drei Tagen in der Woche auf die Massagelie-ge begeben.Mithilfe zahlreicher Kooperationspartner wie Krankenkas-sen, den Unfallversicherungsträgern und regionalen Sport-verbänden sowie der Möglichkeit zur Teilnahme an Prämien-systemen und geförderten Projekten konnte das betrieblicheGesundheitsmanagement der Kreisverwaltung Recklinghau-sen entwickelt und erfolgreich etabliert werden, ohne die knap-pen Kassen übermäßig zu belasten. Zudem ermittelten inter-nationale Studien zu Maßnahmen im Bereich der Gesund-heitsförderung einen „Return of Investment“ von 1:3, was nichtnur die ökonomische Effizienz des betrieblichen Gesund-heitsmanagements aufzeigt, sondern auch dessen Bedeu-tung und Wirkung verifiziert.

Es kommt gut an

Viele Mitarbeiter der Kreisverwaltung wissen das umfassen-de Angebot der betrieblichen Gesundheitsförderung zu schät-zen. Kein Wunder, denn dies ist inzwischen so vielfältig, dassfür jeden etwas dabei ist. Die Mitarbeiter lernen gesundheits-förderndes Verhalten im Beruf und Alltag und arbeiten mitSpaß präventiv an der Erhaltung ihrer Fitness. So auch Bri-gitte Metz, die seit 23 Jahren im Schulamt arbeitet und seitsechs Jahren einmal wöchentlich den Kurs „Wirbelsäulengym-nastik“ belegt. „Es tut mir einfach gut, meine Verspannungenund Beschwerden haben sich minimiert und der Kurs findetin der Mittagspause statt – es ist eine rundum tolle Sache“,sagt die 60-Jährige. Kreis-Mitarbeiterin Sabrina Bente (26)hingegen belegte präventiv ein Videotraining zum Thema„Psychische Belastung am Arbeitsplatz“. Auch sie ist froh,dass der Arbeitgeber ein solch außergewöhnliches und umfang-reiches Angebot bereithält. „Das Konzept dieses Kurses ist stim-mig. Er läuft ein Jahr lang wöchentlich, so verinnerlicht mandie Kursinhalte, verändert seine Einstellung.“

Gesundheitszirkel

Die Vorbeugung von körperlichen, geistigen und psychischenProblemen ist ein wichtiger Bestandteil des betrieblichenGesundheitsmanagements. Dazu zählen auch die Gesundheits-zirkel, an denen acht bis zehn Mitarbeiter einer Abteilungteilnehmen, wenn es dort auffällige krankheitsbedingte Fehl-zeiten gibt oder regelmäßige Beschwerden und Überlastungs-anzeigen. Bislang fanden solche Zirkel bei den Reinigungs-fachkräften, im Bereich Schwerbehindertenangelegenheiten,bei den Mitarbeitern des Sozialamts und den Mitarbeiternauf den Schlachthöfen statt.

Das Gesundheitsmanagement ist eine echte Investition in die Zukunft.Cay Süberkrüb, Landrat des Kreises Recklinghausen

„Anhand der Sitzungsergebnisse wird analysiert, wo Hand-lungs- und Veränderungsbedarf besteht. Daraus entsteht einAktionsplan, der dann Schritt für Schritt durchgeführt undbegleitet wird. Gesundheitszirkel finden mit externer Beglei-tung statt. Unter Anrechnung der im jeweiligen Bereich ver-tretenen Versichertenanteile bieten die Krankenkassen hiereinen verlässlichen und erfahrenen Kooperationspartnersowie finanzielle Unterstützung. Hauptsächlich geht es dabeium Themenfelder wie Arbeitsablauf, Ausstattung der Arbeits-plätze, Betriebsklima und Führung, aber auch zunehmendpsychische Beschwerden durch Überlastung oder Mobbing.Daher läuft aktuell ein mit Landesmitteln gefördertes Pro-jekt bei der Kreisverwaltung, das Mitarbeiter in allen Ebe-nen schult, eigenen psychischen Belastungen zu begegnen,aber auch, Betroffenen zu helfen. Führungskräfte werdenunterstützt, gezielte Fragen in Mitarbeitergesprächen einzu-bringen, auch das einjährige Video-Coaching, an dem Sabri-

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heitsfachkräfte, des betriebsärztlichenDienstes und der betrieblichen Gesund-heitsförderung eng miteinander ver-zahnt sind. Die betriebliche Gesundheitsförderungder Kreisverwaltung Recklinghausenwird an allen Entscheidungsfindungenund Veränderungsprozessen beteiligt,um steuerungsorientiert und langfris-tig arbeiten zu können. So ist ein ganz-heitliches betriebliches Gesundheits-management entstanden, das Wohlbe-finden und Gesundheit der Mitarbeiterfördert.

Ausgezeichnet

Dem Engagement der Kreisverwaltungwurde mit zahlreichen Zertifizierungenauf nationaler und europäischer EbeneAnerkennung gezollt. Unter anderemerhielt sie den Deutschen Präventions-preis sowie die Auszeichnung PartnerExcellence Move Europe für ein heraus-ragendes betriebliches Gesundheits-management, das Diplom des Europe-an Public Sector Award für die Gesund-

na Bente teilnimmt, ist Teil des Präven-tionsprogramms. Ein weiteres Angebotist die einmonatige externe Begleitungdurch einen Psychologen, um dem Bur-nout-Syndrom vorzubeugen. Im kom-menden Frühjahr findet außerdem einemehrtägige Aktion unter dem Motto„Fitness für Körper und Seele“ statt.Ganzheitlicher Arbeits- und Gesund-heitsschutz heißt das Ziel, für das sichdas Team der betrieblichen Gesund-heitsförderung seit über zehn Jahrenerfolgreich einsetzt.

Startschuss vor über zehn Jahren

Der Startschuss zum betrieblichenGesundheitsmanagement in der Kreis-verwaltung fiel 1999 mit der Einrich-tung einer ersten Steuerungsgruppe,dem „Zentralen Arbeitskreis Gesund-heitsförderung“ unter der Federführungzweier Koordinatoren. Vor diesem Zeit-punkt existierte in der Verwaltung bereitseine Suchtberatung, eine betriebsärztli-che Betreuung, Rückenschulen mit lan-gen Wartelisten und natürlich der gesetz-lich vorgeschriebene Arbeitsschutz.Durch den neuen Fokus auf das Themaentstand das erste Rahmenkonzept „Ganz-heitliche betriebliche Gesundheitsförde-rung“, dem der Landrat im Oktober 2000zustimmte. Es basiert auf der 1997 ver-abschiedeten Luxemburger Deklarationzur betrieblichen Gesundheitsförderungin der Europäischen Union. Diese besagt:Anhand der Verbesserung der Arbeits-organisation und der Arbeitsbedingun-gen, der Förderung einer aktiven Mitar-beiterbeteiligung und der Stärkung per-sönlicher Kompetenzen sollen Gesund-heit und Wohlbefinden am Arbeitsplatzgesteigert werden.2006 wurden der Zentrale ArbeitskreisGesundheitsförderung und der Arbeits-schutzausschuss zum „Ausschuss fürArbeitsschutz- und betriebliches Gesund-heitsmanagement“ zusammengeführt.Damit boten sich neue Perspektiven fürden ganzheitlichen Ansatz des Kon-zepts. Vor allem ist die gesetzliche Anfor-derung erfüllt, dass die Arbeit der Sicher-

heitsförderung „Zirkel 50+/erfahrenund gesund“, das Qualitätssiegel AGECERT für eine altersgerechte Personal-und Organisationsentwicklung und einePrämie der Unfallkasse NRW für denganzheitlichen Arbeits- und Gesund-heitsschutz.

Autorin

Kerstin Kiefer,Koordinatorin BetrieblicheGesundheitsförderung, Kreis-verwaltung Recklinghausen,[email protected]

Autorin

Amelie Enderle,Öffentlichkeitsarbeit, Kreis-verwaltung Recklinghausen,[email protected]

Die neue Betriebssportgruppe Zumba in Aktion.


Gezielte Gesundheitsförderungdank Fehlzeitenanalyse

Bereits vor über zehn Jahren führte die Freie und Hansestadt

Hamburg das Instrument der vergleichenden Fehlzeitenanalyse

ein. Mittlerweile sind diese Daten auch ein zentraler Baustein

in der betrieblichen Gesundheitsförderung.

Betriebliches Gesundheitsmanagement ÖFFENTLICHE VERWALTUNG

ie Dimension „Arbeitszeit“ spielt in denDiskussionen um die Verbesserung

der Steuerungsfähigkeit in der öffentli-chen Verwaltung bisher eine eher unter-geordnete Rolle. Die Anwesenheitszeitenwerden auch im 21. Jahrhundert vieler-orts noch mit Pappkarten und Stechuhrengemessen, Pausen nicht überwacht. Fle-xible und individualisierte Arbeitszeitensind wichtige Bausteine für die bessereVereinbarkeit von Beruf und Familie, ver-wischen aber auch die Grenze zwischenregulärer Nicht-Anwesenheit und Fehlzeit.Die gewünschte Flexibilität lässt sich mitanachronistischen Instrumenten nicht wirt-schaftlich implementieren, ohne die Ord-nungsmäßigkeit der Zeitwirtschaft zugefährden.Die verbrauchte und bezahlte Arbeitszeitstellt den Hauptkostenblock jeder Dienst-leistungsorganisation dar. TatsächlicheFehlzeiten verursachen Kosten ohne Gegen-leistung. Die Relevanz der Verringerungder Fehlzeiten ergibt sich aus einer einfa-chen Überschlagsrechnung: Eine Senkungder bezahlten Fehlzeiten in der Stadt Ham-burg um einen Prozentpunkt, also von der-zeit acht Prozent auf sieben Prozent, wür-de bezogen auf 61 810 budgetrelevanteVollkräfte (Stand: 31.12.2010) einem Per-sonalkostenwert von über 30 Millionen

Euro oder einer Kapazitäts- und Produk-tivitätssteigerung von zirka zwei Perso-nentagen pro Jahr und Vollkraft entspre-chen. Anders ausgedrückt: Die nachhalti-ge Senkung der Fehlzeitenquote um einenProzentpunkt entspräche für die Hambur-ger Verwaltung einer Absenkung des Per-sonalbedarfs um rund 600 Vollkräfte.Das Thema Fehlzeiten ist deshalb in denletzten Jahren vor dem Hintergrund derHaushaltslage und einer tendenziell älterwerdenden Belegschaft zunehmend in denFokus des Personalmanagements gerückt.Eine wesentliche Voraussetzung für einFehlzeitenmanagement, das strategischund methodisch mit der betrieblichenGesundheitsförderung verknüpft werdenkann, ist zunächst die flächendeckendeund vollständige Erfassung und daraufaufsetzend die detaillierte Analyse derFehlzeiten. An die Analyse von Fehlzeiten werden ver-schiedene Anforderungen gestellt: So istdie Vergleichbarkeit sicherzustellen, betrieb-liche Ursachen müssen identifiziert undaußerbetriebliche Ursachen neutralisiertwerden. Ziel ist die Identifikation derbetrieblich beeinflussbaren Faktoren fürdas Gesundheitsmanagement. Bereits imJahr 2000 wurde das analytische Instru-mentarium der Fehlzeitenanalyse im Per-

sonalbericht mit dem Fokus auf eine ver-gleichende Fehlzeitenanalyse zwischenden Behörden ausgebaut und seither alsregelhaftes Steuerungsinstrument derhamburgischen Verwaltung genutzt.

Jährliche Berichtspflicht der Fehlzeiten

Die Analyse krankheitsbedingter Fehlzei-ten in der hamburgischen Verwaltung unddas Monitoring der daraus abgeleitetenMaßnahmen sind ein wichtiger Bausteinin der betrieblichen Gesundheitsförde-rung. Die Auswertung der Fehlzeiten der ham-burgischen Verwaltung erfolgt seit demJahr 2004 jährlich durch das ZPD und wirdim Rahmen des dem Senat und der Bür-gerschaft vorzulegenden Personalberichtsveröffentlicht. Der Personalstrukturbericht(Band 1) enthält eine Darstellung von Ent-wicklung und Struktur der krankheitsbe-dingten Fehlzeiten in der hamburgischenVerwaltung insgesamt. Darüber hinauswerden die Unterschiede im Krankenstandder einzelnen Behörden anhand der krank-heitsbedingten Fehlzeitenquoten darge-stellt. Im Personalmanagementbericht (Band 2)erfolgt aufbauend auf der vergleichendenFehlzeitenanalyse in diesem Rahmen eine

D



zeiten ergeben können, die betrieblichnicht beeinflussbar sind oder die wegenbesonderer personalpolitischer Zielsetzun-gen nicht Gegenstand eines Vergleichs vonFehlzeiten sein sollen. Dies trifft insbe-sondere auf die Altersstruktur und denAnteil an Schwerbehinderten und ihnengleichgestellten behinderten Menschenzu. Diese Effekte können ausgeblendetwerden, indem für die am Vergleich Betei-ligten rechnerisch eine identische Struk-tur zugrunde gelegt wird. Die standardi-sierten Fehlzeitenquoten stellen daher umEinflüsse unterschiedlicher Altersstruk-turen und Schwerbehindertenanteile rech-nerisch bereinigte Quoten aller bezahlten,krankheitsbedingten Fehlzeiten im Ver-hältnis zur Sollarbeitszeit dar. Bedingtdurch diese Transformation bilden sienicht den tatsächlichen Arbeitszeitausfalleiner Behörde ab. Die Betrachtung der standardisierten Quo-ten der Behörden und des Durchschnittsder hamburgischen Verwaltung ergibt eineOrientierung hinsichtlich des Standortseiner Behörde im Vergleich (siehe Abbil-

Konkretisierung durch Stellungnahmender Behörden und Ämter zu überdurch-schnittlichen Fehlzeiten und zu eingelei-teten Maßnahmen.

Methodik der Fehlzeitenanalyse

Die Standardisierung der verwendetenBasiszahlen und Kennzahlen ist Voraus-setzung für die vergleichende Analyse. Diehierfür benötigten methodischen Defini-tionen werden durch das zentrale Perso-nalcontrolling festgelegt und in einem per-sonalwirtschaftlichen Kennzahlenbuchdokumentiert. Die Fehlzeitenauswertungen beziehen sichauf den Personalkörper des sogenanntenstatistischen Personalbestandes. Der sta-tistische Personalbestand umfasst alleunbefristeten und befristeten Beschäfti-gungsverhältnisse mit Bezahlung zumjeweiligen Stichtag. Diese Eingrenzungwurde gewählt, da sich das Auswertungs-interesse vordringlich auf die bezahlten -und damit budgetrelevanten - Fehlzeitenrichtet. Durch diese Abgrenzung sind Beur-laubte und insbesondere die Beschäftigtenausgeschlossen, die aufgrund einer länge-ren Erkrankung keine Krankenbezügemehr erhalten.Um den Ausfall von Arbeitstagen in deneinzelnen Organisationseinheiten verglei-chen zu können, werden die bezahltenAusfalltage aufgrund von Krankheit, Kuroder Unfall in Bezug zu der individuellenSollarbeitszeit gesetzt. Die daraus ermit-telte Fehlzeitenquote bildet die Grundla-ge für einen ersten internen Vergleich, derallerdings noch nicht die unterschiedli-chen Zusammensetzungen der Personal-körper in den einzelnen Behörden hin-sichtlich Altersstruktur und Schwer-behindertenanteil berücksichtigt. Die Soll-arbeitszeit wird errechnet, indem die Nor-malarbeitstage pro Jahr (das heißt dieArbeitstage ohne Wochenenden und Fei-ertage) multipliziert werden mit der Sum-me der Vollzeitarbeitskräfte.Bei einem zwischenbehördlichen Vergleichist zu beachten, dass sich aus der unter-schiedlichen Zusammensetzung der Per-sonalkörper Effekte auf die Höhe der Fehl-

dung), unter Bereinigung der unterschied-lichen Altersstrukturen und Schwerbehin-dertenanteile.

Identifizierung besonderer Risikogruppen

Eine weitere Differenzierung erfolgt unteranderem durch die Analyse betrieblicherRisikogruppen – abgeleitet aus den beson-deren Merkmalen des Arbeitsumfeldes –anhand der Auswertung der Berufskate-gorien und der Organisationszugehörigkeit.Auch kann die Bildung von „Betriebsfami-lien“ – das heißt Organisationseinheitenmit ähnlichen Tätigkeitsspektren – eineninstitutionellen Vergleich präzisieren.Ihre jeweiligen Ergebnisse für die hambur-gische Verwaltung insgesamt – ohne Tren-nung nach Status und Geschlecht – bildendie Richtwerte für betrieblichen Handlungs-bedarf. Kritische Werte für einen Steue-rungsbedarf ergeben sich somit wie folgt:Erstens: Überdurchschnittliche Positionim Vergleich mit anderen Organisations-einheiten der hamburgischen Verwaltung.Der Durchschnitt der standardisierten

Fehlzeitenquoten im Vergleich (Auszug) Abbildung

Die vergleichende Analyse der Fehlzeitenquoten offenbart erhebliche Unterschiede im Krankenstandeinzelner Behörden. Filtert man diese Daten nach weiteren Kriterien wie Alter, Geschlecht,Berufskategorien, Kurzzeit- oder Langzeitkranken, können Rückschlüsse für das Gesundheits-management gezogen werden.

Bürgersch., RH

Senat, Senatshäuser

BA Hamburg Mitte

BA Altona

Justizbehörde

Behörde für Wissenschaft und Forschung

Behörde für Kultur und Medien

4,04,0

7,16,1

9,08,4

8,37,4

8,88,3

5,75,2

4,23,1

nicht standardisiert 2010 Orientierungswert: Durchschnitt derhamburgischen Verwaltungaltersstandardisiert, ohne Schwerbehinderte 2010

1 3 5 72 4 6 8 1090


beziehungsweise Langzeitkranken sowienach bezahlten und unbezahlten Krank-heitstagen.Bei einem Vergleich der standardisiertenQuoten ergibt sich grundsätzlich das Pro-blem der Kleinteiligkeit bei tief geglie-derten Daten. Durch geringe Besetzungs-zahlen in einer betrachteten Gruppe (bei-spielsweise Berufskategorie einer Behör-de) können Verzerrungen durch Zu-fallseinflüsse nicht ausgeschlossen wer-den. Standardisierte Fehlzeitenquotenpro Berufskategorie und Behörde, die aufkleinen Zahlen von Vollkraftbeschäfti-gungsverhältnissen beruhen, werdenwegen mangelnder Aussagekraft und ausGründen des Datenschutzes nicht ausge-wiesen.

Konsequenzen von Fehlzeiten

Grundsätzlich lässt sich festhalten: Fehl-zeiten sind multikausal und sagen● nichts über Ursachen von krankheitsbe-

dingter Abwesenheit, ● wenig über Gesundheit und Krankheit

von Beschäftigten aus.Eine systematische Fehlzeitenanalysebasiert auf monatlich aktuell aufbereite-ten Daten, die es ermöglichen, die tatsäch-lichen Fehlzeiten nach diversen Dimen-sionen zu filtern, zum Beispiel nach Orga-nisationseinheiten, nach Alter, Geschlecht,Berufskategorien, Kurzzeit- beziehungs-weise Langzeitkranken sowie nach bezahl-ten und unbezahlten Krankheitstagen. Aufdieser Grundlage kann ein gezielter Ein-satz von Ressourcen der betrieblichenGesundheitsförderung erfolgen:

Ergebnisse ist definiert als Orientierungs-wert für die Behörden, ab dessen Überschrei-tung ein Prüfungsbedarf durch nähereAnalyse signalisiert wird.Zweitens: Erhöhter Wert einer Berufska-tegorie einer Behörde im Vergleich mitdem Ergebnis der Berufskategorie für diehamburgische Verwaltung insgesamt alsRichtwert mit einem Toleranzbereich voneinem Prozentpunkt (nach oben und untenabweichend). Die Überschreitung der obe-ren Toleranzgrenze signalisiert einen Hand-lungsbedarf.Drittens: Eine deutliche Unterschreitungder unteren Toleranzgrenze weist hinge-gen auf einen möglichen Vorbildbereich imSinne von „best practice“ hin.Für die im Ergebnis auffälligen Berufska-tegorien werden die berichtspflichtigenBehörden gebeten, einen Fragenkatalogzu bearbeiten. Dieser fordert eine umfas-sende Analyse der Fehlzeiten und regteine Maßnahmenplanung zur Senkungdes Krankenstandes an. Die Ergebnisseder berichtspflichtigen Behörden werdenim Rahmen des Personalmanagementbe-richtes ausgewertet und im Rahmen desjährlichen Personalberichts dem Senatund der Bürgerschaft vorgelegt.Zur weiteren Unterstützung werden allenKunden des Berichtswesens aus dem Data-warehouse monatlich aktuell aufbereite-te Daten zur Verfügung gestellt, die esermöglichen, die tatsächlichen Fehlzeitennach diversen miteinander kombinierba-ren Dimensionen zu filtern, zum Beispielnach Organisationseinheiten, nach Alter,Geschlecht, Berufskategorien, Kurzzeit-

● wenn ein großer Teil der Fehlzeiten voneinem kleinen Teil der Belegschaft ver-ursacht wird, wäre es sinnvoll, einzelneInstrumente gezielt einzusetzen, um diebetreffenden Personen direkt zu errei-chen.

● wenn Frauen besonders hohe Fehlzeitenaufweisen, sollte die betriebliche Ver-einbarkeit von Beruf und Familie profes-sionell untersucht werden.

● wenn ein großer Teil der Fehlzeiten voneinem kleinen Teil der Belegschaft ineinem bestimmten Bereich oder einerbestimmten Abteilung verursacht wird,wäre es sinnvoll, eine konkrete Ursa-chenanalyse zu betreiben. Ein Mitteldafür wären Situationsanalysen mit allenbeteiligten Mitarbeitern und fachlicherBegleitung durch Arbeitsmediziner.

● wenn sich relativ hohe Fehlzeiten gleich-mäßig über das ganze Unternehmen ver-teilen, wäre es sinnvoll, beispielsweisedurch Arbeitsmediziner eine Mitarbei-terbefragung zur Arbeitszufriedenheitdurchführen und bewerten zu lassen.

Daten und Analysen liefern Erkenntnis-se – die Entscheidungen muss das Mana-gement der jeweiligen Bereiche und Ebe-nen treffen. Unterstützung für die prak-tische Einführung und Umsetzung erhal-ten die Behörden und Ämter vomarbeitsmedizinischen und personalärzt-lichen Dienst, die diverse Gesundheit-sprojekte fachmännisch begleiten. DieErgebnisse dieser Aktivitäten werdendokumentiert, in den Gesundheitszirkelndiskutiert und im nächsten Jahr als Anla-ge zur jährlichen Drucksache des Perso-nalberichts für den Senat aufbereitet.

Autorin

Jutta Schuppe,Leiterin des GeschäftsbereichsPersonalcontrolling, ZPD,[email protected]

Autor

Klaus Schimitzek,Geschäftsführer des ZPD,Zentrum für Personaldienste,Freie und Hansestadt Hamburg,[email protected]

ZPP Hamburg Info

Der Landesbetrieb „Zentrum für Personaldienste“ (ZPD) ist der zentrale Dienstleister der Freien undHansestadt Hamburg (FHH) für personalwirtschaftliche Durchführungsaufgaben und die dafürbenötigten IT-Verfahren.Der Geschäftsbereich PersonalControlling erstellt und liefert die für ein zielgerichtetes Personalma-nagement in der FHH erforderlichen Daten und Analysen. Das periodische Personalberichtswesenunterstützt die Steuerung von Personalstrukturen und Personalkosten sowie die Personalplanungfür die gesamte Hamburger Verwaltung.

Weitere Informationen zu Personaldaten finden Sie auf den Internetseiten: www.hamburg.de/zpd/nofl/442668/personalcontrolling-container

ie öffentliche Hand legt mit vielen ihrerDienstleistungen erst die Grundlage für

die soziale und wirtschaftliche Entwicklungder Gesellschaft. Die eindeutige Zuordnungvon Eigentumsrechten über die Grund-buchämter ist die notwendige Vorausset-zung für heute ganz selbstverständliche Din-ge. Ob Grundstücksverkauf oder Energie-und Wasserrechnung, ob Telefonanschlussoder Gasanschluss – nur weil wir eindeutigwissen, wem ein Grundstück gehört, könnenVerträge zustande kommen und Dienstleis-tungen angeboten und abgerechnet werden.Auch die Finanzierung des Hausbaus gelingtnur, wenn die Eigentumsrechte eindeutigzugeordnet werden können. Was hat das mit Führung im öffentlichenDienst zu tun? Führungskräfte, so die einfa-che und plausible Definition von FredmundMalik, zeichnen sich dadurch aus, dass siefür Ergebnisse verantwortlich sind. Nun den-ken wir zunächst in betriebswirtschaftlichenKategorien wie Umsatz und Gewinn.

Warum Ziele definieren?

Ein Ergebnis im öffentlichen Bereich ist eingenehmigtes Bauvorhaben, ein aktuelles

Grundbuch, eine niedrige Jugendarbeitslo-sigkeit oder zufriedene Kunden des Bürger-büros. Führungskräfte in öffentlichen Institutio-nen, ob Verwaltungen, Anstalten öffentli-chen Rechts oder Unternehmen, sind fürErgebnisse verantwortlich. Die Leistungeneiner öffentlichen Institution sind im Zwei-fel komplexer und wichtiger für die Wohl-fahrt in einem Land als die Ergebnisse einesDax-Konzerns. Beispiele zeigen die Hand-lungsfelder Jugendhilfe, Sozialhilfe, Bil-dung, Verkehrssicherheit, Innere Sicher-heit oder Umweltschutz. In diesen Handlungs-feldern sind öffentliche Institutionen fürganz wesentliche Leistungen und Ergeb-nisse verantwortlich. Wäre dies nicht derFall, dann müsste man sehr ernsthaft dar-über nachdenken, die Aktivitäten in diesenHandlungsfeldern einzustellen. Wenn richtig ist, dass öffentliche Institutio-nen ganz wesentliche Leistungen und Ergeb-nisse verantworten, dann haben öffentlicheInstitutionen, deren Führungskräfte undMitarbeiter auch Ziele. Denn Ziele beschrei-ben Ergebnisse, die man in der Zukunfterreichen will. Wer als Führungskraft sagt,

in meiner Abteilung gibt es keine Ziele, sagtimplizit: Meine Abteilung ist für keine Leis-tungen und Ergebnisse verantwortlich.Aus gutem Grund stellt Malik die Verantwor-tung für Ergebnisse in das Zentrum seinesFührungsverständnisses. Die Führungsauf-gaben sind Mittel zum Zweck. Personal ent-wickeln, den eigenen Bereich organisieren,Entscheidungen treffen, für Ziele sorgen undErgebnisse kontrollieren sind die fünf ele-mentaren Aufgaben einen Führungskraft. Fürdie Leistungs- und Ergebnisorientierung istbesonders wichtig, dass Führungskräfte fürgute Ziele sorgen und beurteilen, ob die Zie-le erreicht wurden. Diese Grundgedankenfinden sich mehr oder weniger deutlich inallen Landeshaushaltsordnungen wieder. In § 58 der Niedersächsischen Kommunal-verfassungsgesetzes heißt es zum Beispiel:„Die Vertretung (Rat, Samtgemeinderat,Kreistag, Regionsversammlung) beschließtausschließlich über die grundlegenden Zie-le der Entwicklung der Kommune“. DieGemeindehaushalts- und kassenverordnunglegt fest: „In jedem Teilhaushalt werden diewesentlichen Produkte mit den dazugehören-den Leistungen und die zu erreichenden Zie-

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ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Leistungsorientierte Bezahlung

Mit Zielen führenNicht primär das Geld erhöht die Motivation.

Es ist die Kommunikation über Ziele und Ergebnisse.

Leistungsorientierte Bezahlung unterstützt diesen

Führungsprozess, da die Möglichkeit besteht, gute

Ergebnisse zu honorieren.

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len für die Produkte und Leistungen ihrerOrganisation, Ziele und Kennzahlen festzu-legen. Nicht jede Leistung erbringt einenBeitrag zu den politisch strategischen Gestal-tungszielen. Die Hilfen für Asylbewerbernach dem Asylbewerberleistungsgesetz habenkeinen Bezug zu kommunalen Gestaltungs-zielen. Aber auch für dieses Produkt gilt: Eswird ein Ergebnis erzielt und einem Kundeneine Dienstleistung erbracht. Wann das soist, dann hat auch die AusländerbehördeZiele.

Leistungsorientierte Bezahlung

Seit 2007 hat der Tarifvertrag für den öffent-lichen Dienst (TVöD) eine leistungsorien-tierte Komponente in der Vergütung. In § 18wurde festgelegt: „Leistungsorientierte Bezah-lung soll dazu beitragen, die öffentlichenDienstleistungen zu verbessern. Zugleichsollen Motivation, Eigenverantwortung undFührungskompetenz gestärkt werden“. DerTVöD bietet damit die einmalige Chance,das Zielsystem einer öffentlichen Instituti-on mit einer leistungsorientierten Kompo-nente der Vergütung zu verzahnen. Zunächstwurden die beiden Welten oftmals getrenntbetrachtet. Auf der einen Seite gab und gibtes mehr oder weniger gut beschriebene Zie-le. Diese zu erarbeiten und in die politischeBeratung einzupflegen liegt meistens in der

le mit den dazu geplanten Maßnahmenbeschrieben sowie Kennzahlen zur Zieler-reichung bestimmt.“

Von strategischen Zielen zu Mitarbeiterzielen

Die Aufgabe der (politischen) Führung ist klarbestimmt: Strategische Ziele setzen, denMaßstab für Erfolg definieren und auf die-ser Basis kontrollieren, ob die gewünschtenErgebnisse erreicht werden. Die Zielebeschreiben die Entwicklung der Kommu-ne, eines Landes, eines öffentlichen Unter-nehmens oder eines Zweckverbandes. Siebeschreiben einen Zustand in der Zukunft,der erreicht werden soll. Gute Ziele gebenAntworten auf Fragen. Sie setzen Schwer-punkte und liefern damit Orientierung. Bür-ger, Kunden, Partner und Mitarbeiter erfah-ren, ● was sich in den nächsten vier Jahren ver-

bessert haben soll,● welche Handlungsschwerpunkte gesetzt

werden,● welche Ergebnisse erzielt worden sind,● welche Schwächen eliminiert worden

sind und● an welchen Kriterien der Erfolg gemessen

wird.Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, aus-gehend von den politisch strategischen Zie-

Verantwortung der Fachbereiche, unterstütztdurch zentrale Bereiche wie Steuerung, Con-trolling oder Kämmerei. Auf der anderenSeite gibt es die Personalabteilung, die denTarifvertrag umzusetzen hat. Es gab einePosition, die besagt: Wir können die leis-tungsorientierte Komponente nur für Leis-tungen außerhalb der gemäß Stellenbe-schreibung vorgesehenen Aufgaben verge-ben, da diese ja durch die Grundvergütungabgedeckt sind. Diese Grundeinstellung führtdann zu dem bekannten Problem, dassFührungskräfte Ziele „erfinden“ mussten. DerLeiter der Feuerwehr wurde nicht für die Ein-haltung der Hilfefristen belohnt, sondernfür den Zustand der Außenanlagen seinerFeuerwehr.

Umsetzung

Durch die Verzahnung der beiden Welten wirdgenau das erreicht, was gute Führung aus-macht, was von den Kommunalverfassungengefordert wird und was der Tarifvertraganstrebt. Jeder Mitarbeiter ist für bestimm-te Produkte und Leistungen verantwortlichund leistet seinen persönlichen Beitrag zurErreichung der Ziele. Der kommunale Haus-halt enthält Ziele und Kennzahlen für die Pro-dukte, er zeigt auf, welche Mitarbeiter demProdukt zugeordnet sind. Was liegt näher,als auf Basis dieser Planung mit dem Mit-


ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Leistungsorientierte Bezahlung

arbeiter im Rahmen einer Zielvereinbarungseinen persönlichen Beitrag zum Erfolg zuverabreden. Mindestens ein Ziel sollte sichauf diesen Bereich beziehen. Natürlich gibtes weitere Ansatzpunkte für gute Ziele. Siekönnen aus dem Bereich persönliche Ent-wicklung, Verhalten gegenüber Kundenoder aus einem Beitrag zu einem Projektresultieren.

Führung ist harte Arbeit

Führungskräfte sagen mir nicht selten: Dafürhabe ich keine Zeit. Das mag in begründe-ten Einzelfällen stimmen. Grundsätzlich istdiese „Ausrede“ aber nicht zulässig. Ob mitoder ohne leistungsorientierte Bezahlung: EineFührungskraft muss eine Vorstellung davonhaben, was gute Leistung ist. Sie muss eineVorstellung davon haben, was sie von demeinzelnen Mitarbeiter erwartet, welchen Bei-trag er leisten kann und soll. Darüber hin-aus sollte eine Führungskraft wissen, obund wie gut seine Mitarbeiter seine Erwar-tungen erfüllen. Und ganz wichtig: EineFührungskraft spricht regelmäßig mit sei-nen Mitarbeitern, damit diese wissen, wasvon ihnen erwartet wird. Nichts demotiviertmehr, als Unklarheit über die erwartete Leis-tung und deren Bewertung. Nicht primärdas Geld, das am Ende des Prozesses ver-teilt wird, erhöht die Motivation. Es ist dieKommunikation über Ziele und Ergebnisse.Es ist die Wertschätzung, die vermittelt wird.Wertschätzung durch Lob für gute Leistung,Wertschätzung durch Unterstützung beischwacher Leistung. Natürlich gehört auchdie Kritik bei schlechten Leistungen dazu.Leistungsorientierte Bezahlung unterstütztden Führungsprozess, da die Möglichkeitbesteht, gute Leistungen mit Geld zu hono-rieren. Natürlich braucht Führung Zeit und ist har-te Arbeit. Wenn eine Führungskraft keineZeit für Führung hat, dann ist das kein Pro-blem des §18 TVöD, sondern eine Heraus-forderung für die Organisation. Die Ein-führungsprozesse von Zielvereinbarungenund leistungsorientierter Bezahlung deckendaher regelmäßig Entwicklungspotenziale inder Führungsorganisation und der Führungs-kompetenz auf. Insbesondere durch diese Pro-

zesse werden erhebliche Leistungspotenzia-le freigesetzt.

Von den Kommunen und kommunalen Unternehmen lernen

Viele Kommunen und öffentliche Unterneh-men nutzen die Chancen von Zielvereinba-rungen und der konsequenten Ausrichtungauf Resultate mit Erfolg. Die Länder habenfür ihre Kommunen durch die Kommunal-verfassungen und Haushaltsordnungen einenverbindlichen Rahmen gesetzt. Die Tarifver-tragsparteien unterstützen diese Ausrich-tung durch einen modernen TVöD. Es wärekonsequent, wenn Bund und Länder auch

ihre Verwaltungen nach den gleichen Prin-zipien führen würden und dies sowohl imTarifrecht als auch in den Landes- und Bun-desgesetzen entsprechend abbilden würden.Führen durch Vorbild ist ein alter und bewähr-ter Grundsatz.

Autor

Dr. Wolfgang Grimme,Unternehmensberater,Landrat a.D.,[email protected]

Motivation durch Dialog Abbildung 2

Bessere Ergebnisse und höhere Motivation entstehen durch Kommunikation, Klarheit der Ziele undErwartungen, offenen Dialog und faires Feedback. Der monetäre Aspekt unterstützt diesen Prozess.

Blickwechsel – von der Aufgabe zum Ergebnis Abbildung 1

Leistungsorientierung setzt einen Perspektivwechsel voraus: Ziele und Ergebnisse stehen heute im Mittelpunkt.

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ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Social Media

Web 2.0 und der Wandel in deröffentlichen Verwaltung

irtschaftsunternehmen betreibenbereits unter dem Motto Enterpri-

se 2.0 ein umfassendes Personal-, Pro-dukt- und Kundenmanagement mit Web2.0-Instrumenten. Auch Politiker habenbereits begonnen, Social Media für dieWählerbindung zu nutzen. Und die öffent-liche Verwaltung? Sie tut sich aufgrundihrer Tradition und ihrer engen Bindungan Recht und Gesetz noch schwer. Zwargibt es viele Kommunen, die ihre Presse-mitteilungen inzwischen auf Facebookund Twitter verbreiten, doch darüber hin-ausgehende Aktivitäten sind noch selten.Immerhin finden sich eine Reihe von Beispielen, die hier erwähnt werden sol-len: In Brandenburg können Bürger überden Dienst Maerker“ (maerker.branden-

burg.de) ihrer Kommune auf einfachemWeg mitteilen, wo es Schlaglöcher, wildeMüllkippen, defekte Ampeln oder unnöti-ge Barrieren für behinderte Menschengibt. Das System ist aus Benutzersichteinfach zu handhaben, transparent und24 Stunden am Tag verfügbar. Es erspartdie Suche nach der zuständigen Stelle inder Verwaltung und stellt sicher, dass derBenutzer ein Feedback über den Bearbei-tungsstand erhält.Einen komplexeren Ansatz verfolgt derKommunikationsdienst „direktzu“, denbeispielweise der Oberbürgermeister vonBonn, Jürgen Nimptsch, anbietet (direktzu.bonn.de). Hier können Bürger ausführlichFragen zu kommunalen Problemen stel-len. Die Themenvorschläge werden zeit-

nah veröffentlicht und können dann vonden interessierten Lesern zustimmendoder ablehnend bewertet werden. Die The-men mit den meisten Unterstützern wer-den dann vom Oberbürgermeister per-sönlich beantwortet. Dieses System istzwar relativ offen, erfordert aber mehr Akti-vität des Nutzers.

Der digitale Draht zu den Bürgern

Das derzeit interessanteste Beispiel istdas Portal „frankfurt-gestalten.de“, daswie „Maerker“ die Möglichkeit bietet, Pro-bleme zu melden, aber einige wesentlicheUnterschiede aufweist. Als Betreiber sindhier nicht Ämter der Verwaltung tätig,sondern zivilgesellschaftliche Akteure,die sich als Moderatoren für die lokale

Die Digitalisierung durchdringt immer mehr Bereiche der Gesellschaft: Über Facebook, Google+,

Twitter und zahllose weitere Angebote des Web 2.0 werden digitale Beziehungen hergestellt.

Soziale Netzwerke bieten auch ein großes Potenzial für Politik, Wirtschaft und Verwaltung,

da sie eine direkte Kommunikation mit den Wählern, Kunden und Bürgern ermöglichen.

W

arbeitenden enthalten sind. Ermunterndheißt es einleitend: „Dass die Verwal-tungskultur der Philosophie von SocialMedia weitestgehend entgegensteht, soll-te dabei nicht als Hindernis, sondern alseine besondere Herausforderung ange-sehen werden, die es zu gestalten gilt.“Immerhin muss beachtet werden, dassSocial Media von den persönlichen Inter-essen der einzelnen Akteure lebt, dass aberdas Personal der öffentlichen Verwaltungeng an die Aufgaben der eigenen Behör-de gebunden ist – ein Widerspruch, dernicht leicht aufzulösen ist.

Welche Kompetenzen benötigt der Beamte 2.0?

Dies zeigt auch der Guide von Hamburg,der in einigen Kapiteln den praktischenUmgang mit Social Media behandelt. Werdarf nach außen kommunizieren (Zustän-digkeit), welche Sicherheitsaspekte sind

Vernetzung der Frankfurter Bürger ver-stehen und ehrenamtlich tätig sind. Ergänztwird das Portal durch Facebook-Aktivitä-ten, um zusätzliche Zielgruppen anzu-sprechen. Hier findet ein echtes Commu-nity Building statt: Das Projekt will einenDialog zwischen Bürgern und Stadt för-dern, damit die Stadt ihre Datentresore öff-net und die Bürger ihr Wissen beisteuern.Diese Beispiele machen deutlich, dass dieöffentliche Verwaltung keine einheitli-che Social Media-Strategie hat. Gerade inkleinen Kommunen, wo fast jeder jedenkennt, mag man sich auf die permanen-te Erreichbarkeit via Twitter beschrän-ken, in großen Verwaltungsbereichen istjedoch ein umfassender Ansatz notwen-dig. So hat die Freie und Hansestadt Ham-burg im vergangenen Jahr einen SocialMedia Guide veröffentlicht, in dem zahl-reiche interessante Hinweise für die Mit-

zu beachten (IT-Security) und „wie soll nachaußen kommuniziert werden? (SocialMedia Guidelines)“. Damit sind Problem-bereiche markiert, die im beruflichenUmgang mit Social Media auftreten kön-nen. So könnte durch leichtfertige priva-te Äußerungen gegen die Verschwiegen-heitspflicht verstoßen oder der Eindruckerweckt werden, hier äußere sich jemandals offizieller Vertreter der Stadt. „Schrei-ben Sie einfach, klar und verständlich,respektieren Sie die Netzgemeinschaft, blei-ben Sie freundlich, wertschätzend undsachlich, vermeiden Sie Streit und Bes-serwisserei“, empfiehlt der Guide.Um sich in Social Media sicher bewegenzu können, sind sowohl technische Fer-tigkeiten zur Nutzung der entsprechen-den Dienste als auch soziale Kompeten-zen notwendig. Hierbei kommt es zu einemgroßen Teil auf die eigene Initiative an:Viele Informationen müssen sich die Mit-

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Vortragsreihe im Rahmen der PERSONAL2012 Süd Integriert in die PERSONAL2012 Süd, bietet die zweitägige Veranstaltung das passende Um-

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ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Social Media

arbeiter selbstständig erarbeiten, sei esüber das verwaltungsinterne Netzwerkoder durch externe Anstöße. Hier exi-stiert eine Holschuld für jeden Einzelnen,die durch ein hohes Maß an Eigeninitia-tive erfüllt werden muss. Diese Holschuldmuss jedoch durch eine Bringschuldergänzt werden: Jeder muss sein Wissenmit anderen auch teilen, das heißt sichern,weitergeben, dokumentieren und trans-parent machen. Diese Eigeninitiative istTeil der Fähigkeit zur Selbstorganisationund fördert diese zugleich. Damit einesich selbst steuernde Dynamik entsteht,müssen die Führungskräfte der öffentli-chen Verwaltung darauf achten, diesemRegelkreislauf immer wieder Impulse zuverleihen.Auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion, dasNachdenken über eigene Fähigkeiten undSchwächen ist Grundlage dafür, sich feh-lende Kompetenzen bewusst zu machen,sich für neue Herausforderungen selbstzu motivieren und von den vielfältigen Fort-bildungsangeboten erfolgreich zu profi-tieren. Auch eine ausgeprägte Kommunikations-fähigkeit beziehungsweise -freudigkeitist für die Nutzung von Social Media erfor-derlich – und damit ergibt sich ein wesent-liches Problem: Web 2.0 bedeutet einenRückkanal für die verwaltungsinterneKommunikation. Während die traditio-nelle bürokratische Struktur durch „Wei-sungen von oben“ geprägt war, hat sichdie moderne Verwaltung, getrieben vonE-Mail, Intranet und Internet, aber auchim Rahmen von neuen Führungsmetho-den, fundamental verändert.

Interne und externe Nutzung

Aus Sicht der Mitarbeiter gipfelt dieseModernisierung jedoch in einer Arbeits-verdichtung, die an die Grenzen der Leis-tungsfähigkeit reicht. Klagen über zusätz-liche Aufgaben bei sinkendem Personal-

stand, Gehaltsrückstände, veraltete tech-nische Ausstattung, Überalterung desPersonals, rückläufige Genehmigungen fürFortbildungsmaßnahmen und fehlendeLeistungsanreize demotivieren die Mitar-beiter und können die Akzeptanz neuerIT-Projekte gefährden. Dabei zeigen Mit-arbeiterbefragungen (beispielsweise inder Finanzverwaltung von Nordrhein-Westfalen), dass hierbei vor allem diePolitik kritisiert wird. Verwaltungsinternfinden sich zugleich Bestwerte bei Moti-vation und Zufriedenheit mit den Kolle-gen sowie eine wachsende Zufriedenheitmit den Führungskräften.Nur gut motiviertes und leistungsorien-tiertes Personal wird sich der Aufgabeannehmen, verwaltungsintern durch Blogs,Wikis oder Tweets den internen Informa-tionsfluss zu steuern oder per Facebookden Kontakt zu den Bürgern zu pflegenund so die „Wissensverwaltung“ auf einenmodernen Stand zu bringen. Dabei ist die traditionelle, von Juristengeprägte Verwaltungssprache ein weite-rer Hemmschuh für Web 2.0 in der öffent-lichen Verwaltung. Blogs müssen span-nend sein, Wiki-Einträge systematischgegliedert und zuverlässig und Tweetsmüssen aussagekräftig und prägnant sein.Vor allem sollten diese Informationenaber allgemeinverständlich sein, damitsie auf allen hierarchischen Ebenen derVerwaltung verstanden und genutzt wer-den können. Sicher wäre auch ein verwal-tungsrechtliches Wiki von Juristen fürJuristen denkbar – aber eine große Wir-kung wird es nur dann erzielen, wenn alleMitarbeiter damit arbeiten können. Soci-al Media enthält eben auch die Idee, sozia-le Grenzen zu überbrücken!

Offene Kommunikationskultur

Ziel muss es sein, das Wissen der Verwal-tung so zu verdichten und zu komprimie-ren, von Redundanzen, Veraltetem und

Überflüssigem zu bereinigen, dass esschnell und gezielt in die richtigen Infor-mationskanale gelangen kann. Die hier-zu erforderliche Abstraktionsfähigkeit,die sich auf das Wesentliche und das füralle Interessante konzentriert, muss eben-falls vorhanden sein. Schließlich ist auch die handwerklicheIT-Kompetenz nicht zu vernachlässigen.Facebook, Twitter und Co. erschließensich nicht von selbst. Spezielle Begriffe,nicht dokumentierte Konventionen, eineVielfalt von Funktionen müssen am prak-tischen Beispiel vermittelt werden, umdie Möglichkeiten der Social Media umfas-send, sicher und effizient zu nutzen.Und –Web 2.0 ist eine Kultur, die von denFührungskräften in der öffentlichen Ver-waltung mit gelebt werden muss. Dieje-nigen, die sich hier engagieren, müssenentsprechende Freiräume und Rücken-deckung haben – eine offene Kommuni-kationskultur innerhalb der Verwaltungwird sich dann etablieren – und im güns-tigsten Falle sogar nach außen strahlen.Denn letztlich ist Social Media nur dasWerkzeug, um ein neues Ziel zu errei-chen: die offene Verwaltung, die ihr Wis-sen allgemein zugänglich macht und soaufbereitet, dass die Bürger in kommu-nalen Netzwerken optimal zusammenarbeiten können.

Autor

Dr. Volker Franke,wissenschaftlicher Mitarbeiter,dbb akademie, Bonn,[email protected]

Die traditionelle, von Juristen geprägte Verwaltungssprache ist ein Hemmschuh für Web 2.0 in der öffentlichen Verwaltung.

„

Zu viel manueller AufwandModerne Verwaltung von heute ist vor allem effizient und

bürgernah. Damit dies möglich wird, benötigt der öffentliche

Dienst nicht nur gut ausgebildete Mitarbeiter, sondern

auch eine leistungsfähige IT-Infrastruktur. Drei Kommunen

berichten, wie HR-Software für reibungslose Prozesse beim

Personalmanagement sorgt.

HR-Software ÖFFENTLICHE VERWALTUNG


ie Personalarbeit im öffentlichenDienst unterliegt gegenüber der pri-

vaten Wirtschaft abweichenden Rahmen-bedingungen etwa durch das Tarifsystemmit Beamtenbesoldung und TVÖD. Zudemsind Kommunen verpflichtet, einen Stel-len- sowie einen Budgetplan zu erstellen.Trotz strikterer Vorgaben nutzt der öffent-liche Dienst nur begrenzt Personalsoftwareals Arbeitserleichterung. Für die Lohnab-rechnung ist der Einsatz von Softwaregesetzlich vorgeschrieben. In anderenBereichen wie der Personalkostenplanungarbeiten die Personalämter jedoch häufigmit individuellen Lösungen à la Excel.Damit steigen jedoch Fehlerquote undhändischer Pflegeaufwand.

Stellenwirtschaft ermöglicht transparente Auswahlprozesse

Zu den Anwendungen, die öffentlicheInstitutionen bereits häufig nutzen, zählteine Software-gestützte Stellenwirtschaft.Neben der Verwaltung von Mitarbeiter-und Stellendaten können automatisiert

Stellenplanlisten, Kostenstellenpläne oderKapazitätsauswertungen erarbeitet wer-den. Strenger als in der privaten Wirt-schaft müssen konkrete Tätigkeitsbe-schreibungen für die Stellen vorliegenund exakte Qualifikationsprofile definiertsein, um zu überprüfen, ob interne oderexterne Bewerber für bestimmte Stellengeeignet sind. Innerhalb des Personalmanagementsys-tems lassen sich Anforderungen formu-lieren, die dann mit der elektronischenPersonalakte verglichen werden. Perso-naler können K.o.-Kriterien festlegen, wel-che Voraussetzungen der Bewerber unbe-dingt mitbringen soll, wie beispielweisedie Schul- und Berufsausbildung, Sprachenoder EDV-Fähigkeiten. Bei der Auswer-tung werden diese Voraussetzungen dannmit berücksichtigt und diejenigen Bewer-ber, bei denen die Kriterien nicht vorlie-gen, werden auch nicht als Suchergebnisangezeigt. Das spart Zeit und gewährleis-tet einen transparenten Auswahlprozess.Neben den Vorlagen der Software kön-

nen Anwender auch individuelle Stellen-pläne konfigurieren.

Personalkostenplanung gewinnt an Bedeutung

Aufgrund des ständigen Kostendrucksöffentlicher Einrichtungen steht auch inden Personalabteilungen von Städten undKommunen in den kommenden sechsMonaten die Aufgabe Personalkostenpla-nung nach Personalbeschaffung und fle-xiblen Arbeitszeitsystemen ganz oben aufder Agenda. Dies ist eines der zentralenErgebnisse des aktuellen Sage HR Trend-index Personalarbeit. Während Softwarefür die Personalbeschaffung im Rahmender bereits erwähnten Stellenwirtschaftgenutzt wird, wächst auch der Bedarf anIT-Unterstützung beim Kostencontrolling.Die Arbeit mit einem zentralen Systemund einer einheitlichen Datenbasis mini-miert Fehlerquellen und Ungenauigkei-ten bei den Ist- und Plankosten. Der Einsatz von Software im Bereich Per-sonalkostenplanung ermöglicht „Wenn-

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ÖFFENTLICHE VERWALTUNG HR-Software

trale Datenbank kann ermittelt werden,wie sich individuelle Statusänderungen,beispielweise der Eintritt in die Altersteil-zeit, eine Gehaltserhöhung oder auch eineHöherstufung in der Tarifgruppe auf diePersonalkosten auswirken.

Mitarbeiterportale im Intranet halbieren Arbeitsaufwand

Auch die Bereiche Zeiterfassung und Fehl-zeitenmanagement sind im öffentlichenDienst Aufgaben, die zunehmend IT-gestützt erfolgen. Für Entlastung sorgenwebbasierte Mitarbeiterportale im Intra-net. Beschäftigte können im Portal selbst-ständig Stammdaten pflegen, Urlaub bean-tragen und Vertreterregelungen vorneh-men. Über ein Rollenkonzept sind Zustim-mungs- und Genehmigungsprozesse imHintergrund festgelegt, sodass Vorgesetz-te und Vertreter per E-Mail benachrich-tigt und um eine Freigabe gebeten wer-den. Erfahrungsgemäß halbiert sich imVergleich zur manuellen Organisationder Aufwand dadurch für alle Beteiligten. Besonders von Vorteil ist die Integration

dann-Szenarien“. So können Personaleranstehende Tariferhöhungen bereits indie Planung einfließen lassen oder eineKostensimulation bei der Organisationneuer Stellen vornehmen. Wer Trends beiden Ausfallzeiten, Altersteilzeit und Aus-tritten frühzeitig erkennt, kann rechtzei-tig gegensteuern und so Strategien ent-wickeln, um den Haushalt dennoch ein-zuhalten. Somit dient Personalsoftwarezugleich als Frühwarnsystem.

Zukunftssimulationenper Mausklick

Doch bevor es soweit ist, müssen aussa-gekräftige Personalkennzahlen korrektermittelt und analysiert werden. Vortei-le bieten hierfür vor allem integrierte Per-sonalsysteme, in denen ein Personalkos-ten-Planungsmodul mit der Personalab-rechnung und Stammdatenverwaltungauf einer Datenbasis arbeiten. Für diePersonalkostenplanung können dann auto-matisiert tagesaktuelle Abrechnungs- undStammdaten zur Simulation unterschied-licher Szenarien aus dem übergeordne-ten HR-System heraus genutzt und mit denhinterlegten Plandaten kombinieren wer-den. Ampel- und Cockpitfunktionalitätenvisualisieren darüber hinaus ohne Zeit-verzögerung sowohl den aktuellen alsauch einen simulierten Status. Die Justie-rung einzelner Parameter erlaubt dabeidas Durchspielen unzähliger Szenarienper Mausklick. Die rund 26 000 Einwohner zählendenordrhein-westfälische Kommune Sprock-hövel ist mit der Personalkostenplanungin der Lage, die zukünftigen Aufwendun-gen für die Mitarbeiter langfristig zu pla-nen und Abläufe bei der Personalverwal-tung so zu strukturieren, dass zeitrauben-de Doppeleingaben und Übertragungs-fehler vermieden werden. „Gerade in einerZeit, wo die Anforderungen an eine Soft-ware immer komplexer werden, kommtes darauf an, dass ich mich als Nutzer aufdas einwandfreie Funktionieren der Pro-gramme verlassen kann“, sagt Holger Vor-berg, Sachgebietsleiter Personaldienstebei der Stadt Sprockhövel. Durch die zen-

dieser Mitarbeiterportale in Personalma-nagement- und Abrechnungssoftware. Denndadurch arbeiten die Onlineanwendungenmit der HR-Software im Personalbereich aufeiner Datenbasis.

Informationen in Echtzeit

Alle Informationen stehen der Personal-abteilung also in Echtzeit aktuell zur Ver-fügung – ohne nochmalige Dateneingaben.So kommen bei der Stadt Senftenberg dieSage-Module Personalabrechnung, Zeit-wirtschaft, Urlaub und Fehlzeiten, Reisem-anagement sowie das Mitarbeiterportalzum Einsatz. Die 27 000 Einwohner-Stadtin der Niederlausitz ist damit in der Lage,die Abläufe im Hintergrund so zu struktu-rieren, dass eine hohe Transparenz etwabei Zeitguthaben und Arbeitszeitdifferen-zen gegeben ist. Beata Jenchen, Sachge-bietsleiterin Personalmanagement bei derStadt Senftenberg, fasst den Nutzen wie folgtzusammen: „Die Mitarbeiter können stetsselbst anschauen, welchen Stand ihr Zeit-konto aufweist und sehen auf einen Blick,wie viele Urlaubstage sie noch nehmen

Personalkostenplanung Abbildung 1

Die Personalkostenplanung dient als Frühwarnsystem und bietet einen Soll-Ist-Vergleich.


Zeitwirtschaft übernommen. Das führtzu einer erheblichen Zeitersparnis, danicht mehrere Eingaben erforderlich sind.“

Bewerbermanagement noch nicht auf der Agenda

Betreut wird das Jobcenter vom Sage Fach-händler Funk, Zander & Partner in Leip-zig. Kundenberater Christian Zander hatauch andere öffentliche Institutionen imKundenkreis und weiß, dass sie häufig nurdie IT-gestützte Lohnabrechnung nutzen.„Aber ein HR-Bereich, der im öffentlichenDienst auch nachgefragt wird, ist die elek-tronische Personalakte. Sie bringt Trans-parenz in alle Bereichen der Mitarbeiter-verwaltung und -abrechnung“, so Zan-der. Das klassische Ordnerwälzen undder Papieraufwand werde so minimiert undHR-Ressourcen für andere Aufgaben frei.Was die Zukunft betrifft, glaubt der Zan-der an eine stärkere Nutzung von Bewer-

können oder welche Zeitzuschläge gezahltwerden.“

Alles aus einer Hand

Der primäre Wunsch im öffentlichenDienst ist es, die Software aus einer Handzu beziehen. Das Jobcenter im LandkreisAnhalt-Bitterfeld arbeitet mit den Modu-len Lohn- und Gehaltabrechnung, Zeit-wirtschaft, Personalkostenplanung, Rei-sekosten und Personalmanagement. „Ver-schiedene Schnittstellen zu anderen Pro-grammen sind somit ausgeblieben und dieDaten der Mitarbeister müssen nur ein-mal gespeichert werden“, erläutert Cars-ten Kiunke, der das IT-Projekt im Jobcen-ter betreut. Mit der Software-Einführungbeschleunigen sich einige Arbeitsprozes-se. Er gibt ein Beispiel: „Gibt man im Fehl-zeitenmodul zum Beispiel Krankheitsta-ge ein, werden die Daten automatisch indas Lohnberechnungsprogramm und die

bermanagement-Software. „Noch wirddas Thema stiefmütterlich behandelt, aberim Zuge des Fachkräftemangels werdenauch öffentliche Institutionen beim Kampfum die besten Köpfe zukünftig Bewer-bungsprozesse IT-gestützt bearbeiten“,meint Zander. Beispielsweise könne der gesamte Schrift-verkehr – Einladungen, Zwischenbeschei-de und Absagen – automatisch ausgelöstwerden. Ist ein Bewerber eingestellt, wer-den die persönlichen Angaben aus der Onli-ne-Bewerbung direkt in den Mitarbeiter-stamm übernommen. Moderne Softwaresorgt so für enorme Arbeitserleichterung.

Autor

Matthias Schneider,Vorstand der Sage HR Solutions AG, Leipzig,[email protected]

HR-Trends im öffentlichen Dienst Abbildung 2

Sage HR-Trendindex: Für die Mehrheit der Personaler im öffentlichen Dienst steht das Thema Personalbeschaffung ganz oben auf der Agenda.

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Hilfreiche WebseitenDer Online-Check stellt nützliche Online-Quellen zum Thema „HR in der öffentlichen Verwaltung“

aus Politik, Medien und Wissenschaft zusammen.

www.behoerden-spiegel.deDer Behörden-Spiegel wartet mit fünf The-menschwerpunkten auf. Darunter befindetsich auch die Kategorie „Verwaltungsmo-dernisierung“. Diese gliedert sich auf in„Informationstechnologie“, „IT-Sicherheit“,„Open Government“ sowie „Organisation &Management“ und kann somit eine nützli-che Informationsquelle für Personaler sein.Ein Zusatznutzen entsteht durch den Blogwww.government2020.de, der sich aussch-ließlich dem Thema Verwaltungsmoder-nisierung widmet.

www.move-online.deDas Kürzel Move steht für „Moderne Verwal-tung“, Titel eines Fachmagazins, das überdie Hintergründe der IT-gestützten Reformder öffentlichen Verwaltung berichtet. DasThemenspektrum reicht von „Gesellschaft“über „Informationstechnik“ und „Politik“bis hin zu „Praxis“, wo Softwarelösungen wieSmartphone-Applikationen oder Dokumen-ten-Management-Systeme vorgestellt wer-den.

www.wkdis.deDer Wolters Kluwer Verlag stellt aufwww.wkdis.de Produkte und Softwarelösun-gen für neun Themenfelder vor. Wählt manzum Beispiel im Menü „Behörden“ den Ein-trag „PC-Personalpraxis Öffentlicher Dienst“,stößt man auf das Mini-Portal „Aktuelle Ent-wicklungen im Dienst- und Tarifrecht“. Esinformiert kontinuierlich über die neuestenEntwicklungen bei der Umsetzung der Reformdes Dienstrechts.

www.wkdis.de www.kgst.de www.dstgb.de www.verwaltung-innovativ.de

www.kgst.deDie Seite der Kommunale Gemeinschaftsstel-le für Verwaltungsmanagement (KGSt) ist einvon Städten, Gemeinden und Kreisen gemein-sam getragenes Entwicklungszentrum deskommunalen Managements. Sie beschäftigtsich mit der Führung, Steuerung und Orga-nisation der Kommunalverwaltung und erar-beitet gutachtliche Empfehlungen, Möglich-keiten zum interkommunalen Erfahrungs-austausch, Seminare, Fachkonferenzen undvieles mehr. Unter dem Link Personalmana-gement finden sich zahlreiche Empfehlun-gen zu verschiedensten Handlungsfeldern,insbesondere zu den Themen demografi-scher Wandel, Personalkostenmanagementund Leistungsdifferenzierung. Zudem gibtes eine Jobbörse für den öffentlichen Dienst.

www.dstgb.deDer Deutsche Städte- und Gemeindebundstellt gleich rund 30 „Schwerpunkte“ seinerArbeit als Interessenvertreter der kommu-nalen Selbstverwaltung von Städten undGemeinden vor. Darunter befinden sich mit„Öffentlicher Dienst“ und „Verwaltungsmo-dernisierung“ zwei für den Schwerpunktdieses Sonderheftes relevante Themen. In derRubrik „Öffentlicher Dienst“ findet sichneben Statistiken über die Beschäftigten-zahlen auch eine Vorstellung der Handlungs-empfehlung „Personal gewinnen und Perso-nalarbeit gestalten – Welche Strategien habenKommunen?“. Mit etwas weniger Inhaltenbestückt ist die Kategorie „Verwaltungsmo-dernisierung“, wo sich neben News aus derIT-Welt auch eine Linksammlung findet, die

sich den Schwerpunkten E-Partizipation undOpen Government widmet.

www.verwaltung-innovativ.deSehr ausführlich äußert sich die Bundesregie-rung. Auf www.verwaltung-innovativ.de wirddas Regierungsprogramm mit den Themen-feldern „Personal“, „Organisation“, „Steue-rung“, „E-Government“, „Bürokratieabbau“und „Internationales“ vorgestellt. Die zunächstenorm scheinende inhaltliche Opulenz rela-tiviert sich auf den zweiten Blick, verbergensich doch hinter vielen Menüpunkten ledig-lich ausformulierte Leitlinien, stellenweiseangereichert durch aktuelle Meldungen. Den-noch ist ein Besuch der Seite empfehlenswert,um sich einen Überblick zu dem Thema „Inno-vative Verwaltung“ verschaffen zu können.

www.hwr-berlin.de/fileadmin/downlo-ads_internet/publikationen/Beitraege_FB5/FB5_2010-07-21_TIT_Human Ressour-ces_05-10.pdf: Untersuchung zu den Erfolgs-faktoren für erfolgreiche Reformprozesse in deröffentlichen Verwaltung mit Hilfe einer Befra-gung von 125 Führungskräften. WichtigsteStellschraube ist demnach das eigenverant-wortliche Entscheiden von Führungskräften.

www.wiwi.uni-hannover.de/Forschung/Diskussionspapiere/dp-231.pdf: Auch hiergeht es um ein Forschungsprojekt zur Reformin einer öffentlichen Verwaltung. Der Beitraglegt seinen Schwerpunkt auf die Frage, inwie-weit personalwirtschaftliche Praktiken desprivaten Sektors auf öffentliche Verwaltun-gen übertragen werden können. Jürgen Mai

ÖFFENTLICHE VERWALTUNG Online-Check

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G 21212 ISSN 97803329 Personal wirtschaft extra · erhalten und Nachwuchs mit Strategien gewinnen,...

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