EU Innovations-Inkubator LüneburggLeuphana Universität Lüneburg
Januar 2012
Operations ExcellenceErfolgreich produzieren in kleine und mittleren UnternehmenErfolgreich produzieren in kleine und mittleren Unternehmen
Prof. Dr.-Ing. H. Schleich
NORTEC – Fachmesse für Produktionstechnik
© 2012 Leuphana, PPI
25. – 28. Januar 2012
Operations Excellence
Inhalt
● Vorstellung CCMIg● Operations Excellence-Gesamtbetrachtung
● Was ist Operations Excellence?● Was kann man erreichen?● Was kann man erreichen?
● Vorgehensweise in Operations Excellence-Projekten● Operations Excellence-Kurzanalyse● Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
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Operations Excellence
Vorstellung CCMI
Das CCMI unterstützt kleine und mittlere Unternehmen bei allen Fragen zum Technologie- und Produktionsmanagement
Produktentwicklung und
CCMI-Arbeitsfelder
Hervorgegangen aus dem im Jahr 2005
CCMI-Historie
Produktentwicklung und Technologiemanagement
Operations Excellence
Beschaffung/Einkauf/Sourcing
Hervorgegangen aus dem im Jahr 2005 gegründeten IPRO – Institut für Produktionstechnologien
Geschäftsführer: Prof. Dr.-Ing. Heinrich Schleich
Logistik
Produktion
Distribution
Schleich
www.ccmi.de
Supply Chain Management
Lean Production-Strategien
Technisches Controllingg
Qualitätsmanagement
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Operations Excellence
Vorstellung CCMI
Das CCMI wurde zur Übertragung von Forschungsergebnissen in die betriebliche Praxis gegründet
Forschung Technologie-transfer
Planung/ Ing.-Dienstleistung Implementierung Dauerhafte
Kooperation
Institut für Produkt- und Prozessinnovation (PPI)
Institut für Produktions-technologien e.V. (IPRO)
C C ä (CC )
Gegründet 2011
Innovations-Inkubator Unternehmenspraxis
Competence Centrum Mittelständische Industrie (CCMI)
5
Innovations Inkubator Unternehmenspraxis
Operations Excellence
Vorstellung CCMI
Auszug aus den CCMI-Kundenreferenzen
Junge Fahrzeugbau Jungheinrich
CCMI-Kundenreferenzen
Airbus Alfa Laval
CCMI-Kundenreferenzen
g Körber AG LAP Nordson Olympus
Alfa Laval Amandus Kahl ArcelorMittal APT
B k H h Olympus Philips Phoenix Röders AG Sieb & Meyer
Baker Hughes Beiersdorf Blohm & Voss Clage
Sieb & Meyer Still ThyssenKrupp Unilever
WOPF
Colgate-Palmolive ContiTech Daimler AG DE-VAU-GE WOPF
VW
DE VAU GE Dräger FFB Feldbinder GEA Tuchenhagen
H B F ll
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H.B. Fuller
Operations Excellence
Inhalt
● Vorstellung CCMIg● Operations Excellence-Gesamtbetrachtung
● Was ist Operations Excellence?● Was kann man erreichen?● Was kann man erreichen?
● Vorgehensweise in Operations Excellence-Projekten● Operations Excellence-Kurzanalyse● Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
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Operations Excellence
Was ist Operations Excellence?
„Operations“ sind die an der Wertschöpfung im Unternehmen beteiligten Funktionen einschließlich der unterstützenden Prozesse
Operations Management: Führung, Steuerung und Organisation der gesamten Betriebsprozesse und der betrieblichen Leistungen
Supply Chain Management
betrieblichen Leistungen
Beispiel: Industrielle Produktion
Einkauf/Beschaffung Auftragsbearbeitung DistributionProduktion
Supply Chain Management
Einkauf/Beschaffung Auftragsbearbeitung DistributionProduktion
Unterstützende administrative ProzesseUnterstützende administrative Prozesse
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Operations Excellence
Was ist Operations Excellence?
„Operations Excellence“ beschreibt die bestmögliche Auswahl undAnwendung von Management-Methoden und -Werkzeugen inUnternehmenUnternehmen
Industrie: Die Gesamtheit der angewandten und aufeinander abgestimmten Methoden wird als „Produktionssystem“ bezeichnet. Dabei kommen vor allem Methoden des Lean Management zum Einsatz.Die Gestaltungsgrundsätze von „Operations Excellence“ lassen sich auf fast alle Unternehmen und Organisationen anwenden.
I t i t P d kti tM th d i lf ltTotal
QualityJust-in-
Time Asset-Light Flexibilität & Agilität Effizienz
Ei Stä diSt d di
Integriertes Produktionssystem
BSC TQMSMED
TPMOEE
Produktionsstrategien
Methodenvielfalt
Synergie TransparenzEigenver -
antwortung KonsistenzStändige
VerbesserungStandardi-
sierung
QualitätPlanung und SteuerungPersonalBearbeitungMaterialfluss
PDCA
Kanban
KVP
ISO 9000Lean
Six Sigma
TPM
FMEA
P ll
Gestaltungsgrundsätze
Funktionen/Systeme
•Q.-Zirkel•FMEA•TQM•
•KVP•Kennzahlen•Auditierung•
•Gruppen•Job-Rotation•Flex. Arbeitszeit•
•U-Layout•SMED•Inseln•
•One Piece Flow•Glättung••
One Piece Flow
KVP
5S
MUDA
Pull
JIT
VSM
U-Shape
Methoden/Tools
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in Anlehnung an WildemannJIT
Operations Excellence
Was ist Operations Excellence?
Der Fokus liegt vor allem auf der Vermeidung von Verschwendung undder Effizienzsteigerung bei den wertschöpfenden Tätigkeiten
Arten der Verschwendung
● Überproduktion VerschwendungpZu viel und zu schnell
● NacharbeitKorrigieren und Reparieren
● Transport und Handhabung
g● Alles, was für die eigentliche Arbeit nicht benötigt wird.
Beispiele: Wartezeiten, Lagerhaltung● Kein Wertzuwachs am Produkt, Zeitanteile müssen
vermieden werden.
● Transport und HandhabungZu viel und zu weit
● Nicht wertschöpfende TätigkeitenZu viel Bürokratie und unnütze Tätigkeiten
● Bestände
Nicht wertschöpfende Tätigkeiten● Tätigkeiten, die keinen Wertzuwachs bringen, aber unter
den gegebenen Bedingungen getan werden müssen.● Kein Wertzuwachs am Produkt, Zeitanteile sollten so ● Bestände
Übermäßige Lager- und Umlaufbestände
● Warten (Suchen)Leerlaufzeiten für Mensch und Gerät
● Bewegungen
klein wie möglich sein.
Wertschöpfende Tätigkeiten● Der Teil einer Tätigkeit durch den ein Wertzuwachs● Bewegungen
Uneffektive Arbeitsbewegungen● Der Teil einer Tätigkeit, durch den ein Wertzuwachs
entsteht. Beispiele: Montage- und Bearbeitungszeiten● Wertzuwachs am Produkt (hierfür bezahlt der Kunde),
der Anteil am gesamten Arbeitszyklus sollte so groß wie möglich sein.
● Auch wertschöpfende Tätigkeiten sollten natürlich so ffi i t i ö li h l t i
● ÜberbeanspruchungSchaffen personeller Engpässe
Ab i h St d d
10
effizient wie möglich ausgelegt sein.
Quelle: Gleich, Sauter; Operational Excellence
● Abweichen vom StandardSuboptimale Zielerreichung
Operations Excellence
Was ist Operations Excellence?
Formen von Verschwendung können in allen Unternehmensebenenidentifiziert werden und sind zu vermeidende Kostentreiber
Überproduktion
Nacharbeit
Bestände
Bürokratie
Fehlende Standards
BewegungenTransport & Handhabung Warte-
zeiten
Handhabung
11
Überlastung
Quelle: Airbus S.A.S.
Operations Excellence
Was ist Operations Excellence?
Visualisierung am Beispiel Toyota
12
Operations Excellence
Was ist Operations Excellence?
Produktionssysteme geben Orientierung und dienen der Steigerung derLeistungsfähigkeit von Unternehmen
Auswirkung auf VerschwendungenBedeutung Produktionssystem*
Reduzierung vong● Überproduktion ● Beständen● Fehlern
● Betriebsanleitung● Handlungsanweisungen● Lösungen und
● Warten und Suchen ● Bewegung ● Transporten
gWerkzeuge
● Hilfestellungen
● unnötigen Prozessen ● nicht genutztem Mitarbeiterpotenzial
Produktionssysteme geben Orientierung Effektivität und Effizienz werden gesteigert* Beispielaussagen von Führungskräften zur Bedeutung eines Produktionssystems
13
Quelle: Schirm, Vogler: JIT-Produktionssystem
Operations Excellence
Was ist Operations Excellence?
Große, global erfolgreiche Industrieunternehmen verfügen heute in derRegel über integrierte Produktionssysteme
● Ganzheitliche Produktionssysteme umfassen neben der Gestaltung und Steuerung der Produktion auch das
Mercedes-Benz Produktionssystem (MPS)
Gesamtsystem „Unternehmen“. ● Ziel eines Produktionssystems ist es,
das Unternehmen zu befähigen, wirtschaftlich und kundenorientiert zu produzieren.
● Der Erfolg des Produktions-systems wird durch die Verknüpfung und Synchroni-Verknüpfung und Synchronisation aller eingesetzten Methoden und Prinzipien verstärkt.
● Das Mercedes Benz● Das Mercedes-Benz Produktionssystem ist ein Beispiel für ein integriertes Produktionssystem.
14
Quelle: Daimler AG, Stuttgart.
Operations Excellence
Was ist Operations Excellence?
Alle Methoden des MPS1 sind ausführlich in Handbüchern beschrieben
2.1. Standardisierte Methoden und Prozesse
2. Standardisierung
Auszug Mercedes-Benz Produktionssystem
2.1. 1 Standardarbeitsblätter / Stationsblätter2.1. 22.1. 3 Standardisierter Materialbestand 2.1. 4 Kennzahlentafeln2.1. 5 Vor-Ort- Messungen 2.1. 6 Standardisierte Schichtübergabe2.1. 7 Standardisierte Einrichtungen2.1. 8 Quality Gates (MDS)
2.2. Visuelles Management / 5A 2.2. 1 5 A-Methode 2.2. 2 Markierungen, Kennzeichnungen, Beschriftungen
15
Quelle: Daimler AG, Stuttgart. 1 Mercedes-Benz Produktionssystem
Operations Excellence
Was ist Operations Excellence?
Heute verfügt eine Vielzahl von großen Unternehmen über individuelleProduktionssysteme – in KMU1 ist das noch die Ausnahme
Daimler BMW
KMU
??
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Elektrohersteller Süßwarenhersteller
Quelle: Schirm, Vogler: JIT-Produktionssystem1 Kleine und mittlere Unternehmen
Operations Excellence
Inhalt
● Vorstellung CCMIg● Operations Excellence-Gesamtbetrachtung
● Was ist Operations Excellence?● Was kann man erreichen?● Was kann man erreichen?
● Vorgehensweise in Operations Excellence-Projekten● Operations Excellence Kurzanalyse● Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
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Operations Excellence
Was kann man erreichen?
Die Prinzipien von Operations Excellence lassen sich fast überallerfolgreich einsetzen
● KMU können genauso auf Weltklasse-Niveau agieren wie große Unternehmen.
● Die Einführung von Produktionssystemen kann die Leistungsfähigkeit von Unternehmen drastisch erhöhen.
● Die Prinzipien zur Leistungssteigerung durch Lean Management, Methodenoptimierung und Vermeidung von Verschwendung führen nicht p g g gnur in der Produktion von Industrieunternehmen zum Erfolg, sondern ebenso in fast allen Prozessen von Verwaltung, Dienstleistung, sozialen Einrichtungen, Kliniken, Handwerk, Handel usw.
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Einige Beispiele
Operations Excellence
Was kann man erreichen?
Die Einführung von Lean Management erhöht sowohl die Wertschöpfungpro Mitarbeiter als auch die Anlagenproduktivität
Wertschöpfung pro Mitarbeiter Anlagenproduktivität
+ 40 %+ 15 %
+ 25 %+ 10 %
beiEinführung
laufendvorher beiEinführung
laufendvorher
Reduzierung nicht-wertschöpfender Tätigkeiten, höhere Motivation,
Reduzierung der Rüst-, Anlauf- und Stillstandzeiten sowie ständige
g
19Quelle: Wildemann, Lean Management
geringere Abwesenheit sowie Ablaufverbesserungen
Verbesserung der Prozesssicherheit
Operations Excellence
Was kann man erreichen?
Auch durch Einzelmaßnahmen lassen sich deutliche Verbesserungenerzielen
Umlaufbestände Anlagenproduktivität (Engpass)
Automobilzulieferer, 250 MA
+ 20 %
( gp )
- 70 %
vorher nachher vorher nachher
Einführung eines Produktions-Kanban-Systems
Optimierung der Rüstfolge an der Engpass-Maschine
20Quelle: IPRO 2009
Operations Excellence
Was kann man erreichen?
Qualitätsmerkmale und die damit verbundenen Kosten lassen sichdeutlich verbessern
Nacharbeit Ausschuss
- 40 %60 %- 10 %
- 20 %
- 60 %
beiEinführung
laufendvorher beiEinführung
laufendvorher
Übertragen von Verantwortung auf die Gruppenmitglieder und
Einführung interner Kunden-Lieferanten-Verhältnisse in Form
selbststeuernder Qualitäts
g
21Quelle: Wildemann, Lean Management
Visualisierung des Nacharbeitsvolumens
selbststeuernder Qualitäts-regelkreise und gegenseitiger
Auditierung
Operations Excellence
Was kann man erreichen?
Durchlaufzeiten lassen sich deutlich senken
Durchlaufzeit Zeitbedarf für die Umsetzung von Problemlösungen
- 40 %
- 10 % - 70 %
vorher nachherbeiEinführung
laufendvorher
Reduzierung nicht-wertschöpfender Zeitanteile im Bearbeitungsprozess
Abbau von Hierarchien, weitgehende Selbststeuerung von Gruppen und modularen Organisationseinheiten
22Quelle: Wildemann, Lean Management
modularen Organisationseinheiten
Operations Excellence
Was kann man erreichen?
Entsprechend sind die Kostenauswirkungen ebenfalls signifikant
Herstellkosten Prozesskosten
- 8 %
- 26 %
- 10 %
- 33 %
Minimum Maximum Minimum Maximum
● Unternehmensinterne und -übergreifende Vermeidung von Verschwendung● Abbau nicht-wertschöpfender Tätigkeiten
23Quelle: Wildemann, Lean Management, PPI
● Steigerung der Prozesseffizienz in Konstruktion, Auftragsabwicklung und Beschaffung
Operations Excellence
Inhalt
● Vorstellung CCMIg● Operations Excellence-Gesamtbetrachtung
● Was ist Operations Excellence?● Was kann man erreichen?● Was kann man erreichen?
● Vorgehensweise in Operations Excellence-Projekten● Operations Excellence-Kurzanalyse● Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
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Operations Excellence
Vorgehensweise in Operations Excellence-Projekten
Der Weg zur Operations Excellence umfasst vier Phasen, wobei die Kurzanalyse bereits am Anfang des Prozesses Klarheit über den zu erwartenden Erfolg schafft
Kurzanalyse:Grobe Bemessung der Leistungslückeund Potenziale, 1-2 Tage
Operations Audit:Defizite, Potenziale, Sofortmaßnahmen, Leuchttürme, Arbeitsschwerpunkte für die nächste Stufe, 3-4 Monate
Transformation:Erarbeitung und Umsetzung des Produktionssystems, 2-4 Jahre
Kontinuierliche Verbesserung:fortlaufende Anpassung und Optimierung
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Operations Excellence
Inhalt
● Vorstellung CCMIg● Operations Excellence-Gesamtbetrachtung
● Was ist Operations Excellence?● Was kann man erreichen?● Was kann man erreichen?
● Vorgehensweise in Operations Excellence-Projekten● Operations Excellence-Kurzanalyse● Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
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Operations Excellence
Operations Excellence-Kurzanalyse
Die Erfassung relevanter Eckdaten des Unternehmens sowie strukturierte Interviews bilden die Basis der Operations Excellence-Kurzanalyse
Im Zuge der Klärung von mehr als 100 Operations Excellence-relevantenExcellence-relevanten Fragestellungen werden wichtige Informationen für eine erste Einschätzung der Unternehmens-situation zusammenge-stellt
27
Fragebogen für die Operations Excellence-Kurzanalyse
Operations Excellence
Operations Excellence-Kurzanalyse
Wir stufen jedes Unternehmen in die „Stages of Excellence“ ein
Das Stages of Excellence ModellDas Stages of Excellence-Modell gliedert sich in vier Bewertungs-stufen, die sogenannten Stages of Excellence, die eine Aussage Stufe 4
Weltklasse
über den Reifegrad des jeweiligen Themenfeldes bzw. des Unternehmens zulassen
Stufe 3 Stufe 1 steht für eine
traditionelle Ausprägung
Stufe 2 beschreibt f b d U h
Stufe 2aufstrebende Unternehmen
Stufe 3 charakterisiert in Einzelfunktionen führende U t h
Stufe 1Traditionell
Unternehmen
Stufe 4 bildet die höchste Bewertungsstufe und ist in diesem Sinne als Weltklasse
In Anlehnung an: Kreuz et. al.. Mit Benchmarking zur Weltspitze. Landsberg/Lech 1995, S. 40
28
diesem Sinne als Weltklasse-Niveau anzusehen
Operations Excellence
Operations Excellence-Kurzanalyse
Die Beurteilung der Operations Excellence eines Unternehmens erfolgt in 8 Subsystemen
SubsystemeProzessebenen Abgrenzung bzw.Zusammenhang
Organisation,
Ebene 1:Führungs- und Leitungsprozesse
Führungs- und Leitungsvorgaben für dieSubsysteme in Ebene 2 und 3
Strategie und VisionLeitungsprozesse
Führungs- und
MakeSource DeliverEbene 2:Kernprozesse
Führungs undLeitungsvorgaben durch Ebene 1;
Unterstützung durch Ebene 3R&D
QM SCM HREbene 3:Unterstützende Prozesse
Führungs- und Leitungs-Vorgaben durch Ebene 1;
Unterstützung der
29
Prozesse Kernprozessein Level 2
Operations Excellence
Operations Excellence-Kurzanalyse
Die kritischen Erfolgsfaktoren jedes Subsystems werden auf6 Betrachtungsebenen analysiert
Betrachtungsebenen
Strategie
Fokus der Betrachtungsebenen
Management
Strategie
Kultur und Führung
Was soll erreicht werden?
Aufbau- und Ablauf-organisation
Strukturen, Methoden, Tools
g
Methoden, Kompetenzen, Fähigkeiten
Wodurch soll es erreicht werden?
IT
Kennzahlen zur Beurteilung der
30
Performance Kennzahleng
Operations Excellence
Operations Excellence
Operations Excellence-Kurzanalyse
Schlussendlich sollten für alle Bereiche des Unternehmens die „Stagesof Excellence“ ermittelt sein
S b tSubsysteme
Betrachtungsebenen
Organisation, Strategie,
VisionSource Make Deliver Qualitäts-
managementSupply Chain Management
Human Resources
Management
Strategie 2,3 2,7 2 2 2 2 2,8
Kultur und Führung 2,1 3 2 2 2 3 4Führung
Aufbau- und Ablauf-organisation
2,5 2 1 1 2,5 2,1 4
Strukturen, Methoden, Tools
Methoden, Kompetenzen, Fähigkeiten
3,1 2 1,4 --- 3 2,6 2,2
IT 1,9 2 --- 1 2 --- ---
Performance Performance 2,0 1,3 1 3 1,8 4 2,5
Gewichteter Durchschnitt: 2 6 2 7 1 9 2 5 2 9 2 5 3 6
31
Gewichteter Durchschnitt: 2,6 2,7 1,9 2,5 2,9 2,5 3,6
Gesamtstufe: 2,7
Stages of Excellence: 1 = Traditionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse
Operations Excellence
Operations Excellence-Kurzanalyse
Ergebnis der Kurzanalyse ist eine Prognose der zu erwartendenVerbesserungen durch die Einführung eines Produktionssystems…
Bewertungsmodell
32BP = Best PracticeSoE = Stages of Excellence (Exzellenzstufen): 1 = Traditionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse
Operations Excellence
Operations Excellence-Kurzanalyse
Unterschiedliche Verbesserungspotenziale, je nachdem welcheExzellenzstufe angestrebt wird, werden ausgewiesen
Potenzial vs. Best Practice (T€)(bei gegebener Kostenstruktur)
Bestandskosten (T€)
20 %Bestandskostensatz
4.250
FirmaIst
Potenzial bei Verbesserung auf Stufe
3 3 5 4
20 %
15 %
6682.110
1.020 - 2.332
Ist
- 1.850- 1.312
3 3,5 410 %
- 235- 334
- 470- 668
Stufe* 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 40
Bestandshöhe (% vom Umsatz)8 (BP) 28 (Firma Ist) 4014
Maßnahmen● Umsetzung der Maßnahmen zur Materialeffizienz (Potenzial ca. xx T€)● Definition und schrittweise Realisierung des firmenspezifischen Produktionssystems (PS)● Umsetzung weiterer Einzelmaßnahmen (z B Rüsten Prozessanalyse etc )
33
● Umsetzung weiterer Einzelmaßnahmen (z.B. Rüsten, Prozessanalyse etc.)● Schulung von Management und Mitarbeitern● Etablierung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse
BP = Best Practice* Stages of Excellence (Exzellenzstufen): 1 = Traditionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse
Operations Excellence
Operations Excellence-Kurzanalyse
Die Ergebnisse der Operations Excellence-Kurzanalyse werdenabschließend in einem Ergebnisbericht zusammengefasst
Im Ergebnisbericht werden die Ergebnisse der Kurzanalyse in aufbereiteter Form dargelegt.
U d A t U.a. werden Ansatz-punkte innerhalb der einzelnen Subsysteme, das yvoraussichtlich realistische Potenzial sowie ein mögliches weiteres Vorgehenweiteres Vorgehen zur Transformation ausführlich dargestellt
34
Operations Excellence-Ergebnisbericht
Operations Excellence
Operations Excellence-Kurzanalyse
Die durchgeführten Kurzanalysen ergaben eine große Bandbreite desmethodischen Reifegrades
3,5
4Bester
Unternehmensbereich
e (S
oE)
3
3,5
Gewichteter Mittelwert über
Exce
llenc
e
2,5alle Bereiche
Stag
e of
2 SchlechtesterUnternehmensbereich
1
1,5
35Quelle: IPROUnternehmen (Auswahl)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Operations Excellence
Operations Excellence-Kurzanalyse
Es besteht offensichtlich eine Korrelation zwischen dem methodischenReifegrad eines Unternehmens und seiner Rentabilität
Umsatz < 10 Mio. €
U t 20 Mi €
30%
F i h iW d ki dUmsatz < 20 Mio. €
Umsatz < 30 Mio. €
Umsatz > 30 Mio. €20%
FreischwimmerWunderkinder
Umsatz 30 Mio. €
Um
satz
rend
ite
10%
0%
Nicht-schwimmer Trockenschwimmer
0%
Stage of Excellence
2 3 41
36Quelle: IPRO
Operations Excellence
Operations Excellence-Kurzanalyse
Durch konsequente Orientierung Richtung Operations Excellence ist eine signifikante Steigerung der Umsatzrendite realisierbar
Unternehmen „A“: Einzel- / Kleinserien-
fertigung 125 – 249 Mitarbeiter
Unternehmen „B“: Einzel- / Kleinserien-
fertigung
40%
fertigung 125 – 249 Mitarbeiter
Unternehmen „C“: Einzel- / Kleinserien-
f ti
satz
rend
ite
20%
30%
C
SU
fertigung 50 – 124 Mitarbeiter
Unternehmen „SU“: Schlankes Referenzunter-
Um
10%
20%
B
A
nehmen 250 Mitarbeiter
0%
37
Stage of Excellence
2 3 41
Operations Excellence
Inhalt
● Vorstellung CCMIg● Operations Excellence-Gesamtbetrachtung
● Was ist Operations Excellence?● Was kann man erreichen?● Was kann man erreichen?
● Vorgehensweise in Operations Excellence-Projekten● Operations Excellence-Kurzanalyse● Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
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Operations Excellence
Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
Beispiel Strategie-Workshop (1/2): Moderiert vom OperationsExcellence-Team wurde die aktuelle Unternehmenssituation analysiert
39Quelle: IPRO
Operations Excellence
Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
Beispiel Strategie-Workshop (2/2): Neben einer Vision wurden auch Zieleund Strategien für die zukünftige Unternehmensausrichtung erarbeitet
ZieleVision
Zukunftsbild Motivation
Strategien
Handlungsanleitungen
Leitbild
Identifikation
„Wo soll die Reise
Orientierung
Identifikation
„Was muss erreicht werden,
Vorgehensweisen
Konkrete Maßnahmen
„Wie können die Ziele „Wo soll die Reise
hingehen?“
„ ,
um die Vision zu erfüllen?“
„
erreicht werden?“
1.) „Wer keine Vision hat, kann keine Ziele definieren!“
2.) „Wer kein Ziel hat, kommt nirgendwo an!“
3.) „Wer keine Strategien hat, kann seine Ziele nicht erreichen!“
40Quelle: IPRO
Operations Excellence
Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
Beispiel Beschaffungs-Benchmarking: Der Preisvergleich bei diesenHebelgütern* führt zu Einsparungen von 30 %
B Al i i P fil ( h i h b b it t l b hi ht t)• Bezug von Aluminium-Profilen (mechanisch bearbeitet, pulverbeschichtet)• Langjähriger Lieferant aus der Region, bisher kein Beschaffungs-Benchmarking• Alle Vergleichslieferanten mit Sitz in Westdeutschland, Angebotspreise sind unverhandelt
Ak ll Gesamt- K lk li Angebots- Angebots- Angebots- Gesamt-k Kosten- Kosten-
Artikel-Vari-ante
Jahres-bedarf [Stk.]
Aktueller Einkaufs-
preis[€ / Stk.]
Gesamtkosten
aktuellerLieferant
[€]
Kalkulier-ter Preis[IPRO]
[€ / Stk.]
Angebotspreis Ver-gleichs-
lieferant 1 [€ / Stk.]
Angebotspreis Ver-gleichs-
lieferant 2[€ / Stk.]
Angebotspreis Ver-gleichs-
lieferant 3[€ / Stk.]
kosten günstigsterLieferant /
Preis [€]*
Kostensenkungs-potenzial
p.a. [€]
Kostensenkungs-potenzial
p.a. [%]
V1 1 200 31 00 37 200 12 36 14 16 15 22 17 04 16 992 20 208 54 3V1 1.200 31,00 37.200 12,36 14,16 15,22 17,04 16.992 20.208 54,3
V2 900 34,00 30.600 10,62 11,73 14,45 16,38 10.557 20.043 65,5
V3 600 76,00 45.600 54,25 67,59 55,37 56,68 33.222 12.378 27,1
V4 500 80,10 40.050 63,80 44,87 64,99 96,48 22.435 17.615 44, 40.050 , , , , 22.435
V5 100 80,10 8.010 66,72 86,44 78,51 103,61 7.851 159 2
V6 400 32,00 12.800 16,73 19,59 20,26 20,98 7.836 4.964 38,8
V7 300 88,15 26.445 88,15 111,19 84,25 124,73 25.275 1.170 4,4
V8 40 88,15 3.526 90,55 119,35 107,44 135,08 3.526 ---- ---
V9 450 76,00 34.200 50,38 68,07 58,07 57,62 25.929 8.271 24,2
V10 260 22,87 5.946 7,68 10,23 16,02 15,27 2.659 3.286,4 55,3
41Quelle: IPRO
Kosten für gesamten Beschaffungsumfang (Artikel V1 – V10)
244.377,2(100 %)
156.938 (-36 %)
178.440 (-27 %)
172.810 (-29 %)
208.912 (-15 %)
156.282,8(-36 %)
gelb hinterlegt = Preis des günstigsten Lieferanten* Hebelgüter = hohes Einkaufsvolumen, geringes Versorgungsrisiko
Operations Excellence
Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
Beispiel Rüsten (1/2): Steigerung der Anlagenproduktivität um 120 %
• Die Analyse der internen Betriebsdaten-erfassung ergab eine produktive Nutzungder Schweißanlage zu 41% im Verhältniszur dokumentierten Belegzeit. Der
Bearbeitungszeit 20092166,75 h
Rüstzeit [tr]59% = 1275,23 h
Auftragszeit41% = 891,52 h
[tr] 100 %
Rüstanteil betrug somit 59%.
• Die Rüstzeit besteht zu 33% aus
Rüstzeit [tr]
Rüstgrundzeit [trg]
�= 67 %Erholungs‐ / Verteilzeit [ter / tv]
�= 33 %[tr] 59 %
Erholungs- und Verteilzeit. Diese Zeitensind durch organisatorische Maßnahmen,wie Teamarbeit und strukturierteTätigkeitsabläufe zu optimieren.
Strukturierung und Organisation
Rüstgrundzeit [trg]
Schlauchnachbereitung Maschineneinstellung Schlauchvorbereitung
[tr] 43 %
• Durch Verlagerung von Tätigkeiten ausder internen Rüstzeit in die externe
internes Rüstentkritisch
externes Rüstenfertigungsbegleitend
EKUV 29 Maßnahmen definiertRüstzeit, sowie Maßnahmendefinition zurReduzierung des Tätigkeitsaufwands,zeichnet sich eine mögliche Reduktionder Rüstzeit um ca. 90% ab. Dies
interntkritisch
externfertigungsbegleitend
EKUV 29 Maßnahmen definiert
Intern11 %
Extern
[tr]
42
entspricht einer Produktivitätssteigerungan diesem Engpassprozess um ca.120%.
Bearbeitungszeit SOLL
[tr] 11%
Auftragszeit89%
Quelle: IPRO
Operations Excellence
Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
Beispiel Rüsten (2/2): Die Definition und Einführung eines Standard-Rüstprozesses sichert den Erfolg nachhaltig
• Das Rüsten wird von vier Mitarbeiterndurchgeführt.
D Z i b d f d i l Rü h i i• Der Zeitbedarf der einzelnen Rüstschritte istdurch definierte Maßnahmen reduziert worden.
• Zur Steigerung der Produktivität ist der Zeit-g gbedarf des gesamten Rüstprozesses zuminimieren. Hierzu werden die einzelnen Rüst-schritte gezielt bestimmten Mitarbeitern zu-gewiesen und diese aufeinander abgestimmt.g g
• Durch die Definition eines Standard-Rüstablaufswird der Koordinationsaufwand der vierMitarbeiter minimiert und die optimale ReihenMitarbeiter minimiert und die optimale Reihen-folge der einzelnen Rüstschritte sichergestellt.
43Quelle: IPRO
Operations Excellence
Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
Beispiel Produktoptimierung: Durch den Entfall einer Sperrschichtentstanden Einsparungen ohne Qualitätsverlust• Aufgrund früherer Oberflächenproblemen
bzgl. des Aufquellens von MDF-Platten nach dem Grundieren wurde lange Zeit routinemäßig eine wasserfeste Sperrschicht auf MDF-Oberflächen aufgetragen.
• Obwohl der MDF-Hersteller das Problem abgestellt hatte, wurde die S hi htb ft f t t tSperrschichtbeauftragung fortgesetzt.
• So wurde über Jahre hinweg eine ohnehin vorhandene Sicherheit sehr teuer und durch das Binden großer Kapazitäten erkauftdas Binden großer Kapazitäten erkauft.
Beschichtungsanlage für MDF-Platten
Kosten für das eingesetzte Material:36.700 € / Jahr
Durch den Entfall der Sperrschicht konnten Einsparungen inHöhe von 52.700 € / Jahr erzielt werden.
44
Zusätzliche Kosten durch Bindung von Kapazitäten an der Anlage: 16.000 € / Jahr
Quelle: IPRO
Operations Excellence
Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
Beispiel Materialeffizienz: Durch Optimierung der Anlagensteuerungkonnte der Materialverlust um 40 % gesenkt werden
• Es wurde standardmäßig einebeinahe doppelt so großeFläche grundiert wie eigentlichnotwendig.g
• Ermittelte Verlustquellen:
• Overspray: 46,3%
• Überauftrag: 16 7%Überauftrag: 16,7%
• Abfallquote: 5,7%
Der ermittelte Materialverlust belief sich somit auf: 68,7%
(Verlustsumme: 84.500 € / Jahr)
Spritzautomat zum Grundieren von MDF-Platten mit Hydro-Grundierung
• Ersetzen eines defekten Moduls in der Anlagensteuerung
( )
Durch Maßnahmen wurde der Verlust um 40 1% gesenkt
45
• kleinere Instandsetzungsmaßnahmen• Anlegen weiterer, verlustarmer Spritzprogramme
Verlust um 40,1% gesenkt(Einsparungen: 33.900€ / Jahr)
Quelle: IPRO
Operations Excellence
Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
Beispiel Prozessoptimierung (1/4): Laufwege werden in KMU oftmalsnicht als elementare Verschwendung erkannt
Visualisierung der Laufwege im Zuge der Montage eines Büro BüroElektronik-Produkts
Dauer der Montage/ Betrachtungszeitraum:3 Stunden
Regal Regal
Regal3 Stunden. Laufwege und weitere
nicht wertschöpfende Tätigkeiten [Suchen
W k d
ProduktionstischeRegal
Regal
von Werkzeug und Material] machten insg. ~ 50 % der gesamten Montagezeit aus. Presse
Kommentar des Produktionsleiters: „Das ist erschreckend.“
46
Visualisierung von LaufwegenQuelle: IPRO
Operations Excellence
Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
Beispiel Prozessoptimierung (2/4): Die Arbeitsplätze wurden amProzessfluss ausgerichtet
Strukturierte Anordnung der Werkzeuge entlang des Prozessflusses Reduzierung vonReduzierung von Suchaufwand und Laufwegen Richtung 0
Anordnung des Materials, d A b it l tdas am Arbeitsplatz gelagert werden kann, entlang des Prozessflusses Reduzierung von S h f d dSuchaufwand und Laufwegen Richtung 0
Durchgängige Beschriftung [Kennzeichnung der Ar-
Prozessfluss
[ gbeitsplätze, Bezeich-nungen, Infos bei Automatikschraubern bzgl. der in den einzelnen
47
gArbeitsschritten zu verwendenden Drehmomente, etc.)
Quelle: IPRO
Operations Excellence
Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
Beispiel Prozessoptimierung (3/4): Der WIP* in Form von angearbeitetenKomponenten konnte um > 85 % gesenkt werden
144 angearbeitete
Vorher
gKomponenten150
100Folge:
niedrigere
Nachher
50
gKapitalbindung
1818 angearbeitete Komponenten
48
24.08.2011 17.10.2011
* WIP = Work in Process = Bestände innerhalb des Produktionsprozesses Quelle: IPRO
Operations Excellence
Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis
Beispiel Prozessoptimierung (4/4): Durch die Eliminierung vonVerschwendung wurde die Produktivität erheblich gesteigert
D h D h 1 D h 2 D h 3Durchgang[24.08.2011]
Durchgang 1[17.10.2011]
Durchgang 2[17.10.2011]
Durchgang 3[17.10.2011]
Vorbereitung Arm Sockel Mit Wippe vormontierten Arm aus Puffer holen
Gegenüberstellung der Effekte beiEinzelbearbeitung
Montage Arm Sockel Montage Arm / Sockel
Aufräumen Kabelkontrolle
Codewheels
15 Min.
Codewheels
USB-Kabel
…
10 Min.Zeitbedarf~ - 60 %
14 Min.07:02 Min. 06:06 Min. 05:15 Min.
Ø 06:07 Min. 5 Min.
Beispiele für Verschwendungsarten, die reduziert wurden: Laufwege
Suchzeiten
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24.08.2011 17.10.2011
Quelle: IPRO
Vorbereitungen
Operations ExcellenceErfolgreich produzieren in kleine und mittleren UnternehmenErfolgreich produzieren in kleine und mittleren Unternehmen
Prof. Dr.-Ing. H. Schleich
NORTEC – Fachmesse für Produktionstechnik
© 2012 Leuphana, PPI
25. – 28. Januar 2012