Erfolgsfaktor ganzheitliche Steuerung im Finanzbereich · Motivation und Complianceund Compliance...

JUSTUS-LIEBIG-JUSTUS-LIEBIG-UNIVERSITÄTGIESSEN

Erfolgsfaktor ganzheitliche Steuerung im Finanzbereich

- CFO-Excellence-Studie 2012 -

Mit Unterstützung vonUniv.-Prof. Dr. Barbara E. WeißenbergerDipl.-Kffr. Tabea Hirth, M.A.

Professur für Betriebswirtschaftslehre IV –Controlling und integrierte Rechnungslegung

d J t Li bi U i ität Gi ßJUSTUS-LIEBIG-

UNIVERSITÄTGIESSEN CFO-Excellence-Studie 2012: Erfolgsfaktor ganzheitliche Steuerung im Finanzbereich Weißenberger / Hirth - mit Unterstützung von avantum consult - Seite 1

an der Justus-Liebig-Universität Gießen avantum consult

Inhaltsübersicht

Erfolgsfaktor ganzheitliche Steuerung: Die Studie im Überblick

KernergebnisseKernergebnisse(1) It‘s the people: Schlüsselfaktor Personal für erfolgreiche

Steuerung im Finanzbereich(2) Bring about Success: CFO-Involvement als Treiber für

Unternehmensperformance

Detailanalysen(1) CFO Aufgaben(1) CFO-Aufgaben(2) CFO-Maßnahmen(3) CFO und Leadership(4) Schlüsselfaktor Personal im Finanzbereich( )(5) Demographische Daten zu den antwortenden Unternehmen

Anhang: Überblick über die erhobenen Daten und deren Auswertung

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Aus der CFO-Exzellence-Studie 2011 ergeben sich drei zentrale Fragestellungen

Die Studie im Überblick

g g g

Wie kann der CFO einenstrategischen Beitrag zur

?g g

Unternehmensperformance leisten?

?Wie kann der CFO die Effizienz Sind Unternehmen für Herausforde-von Prozessen und Strukturen

im Finanzbereich verbessen?rungen beim Schlüsselfaktor Personalim Finanzbereich gerüstet?

Die Nachfolgerstudie 2012 „Erfolgsfaktor ganzheitliche Steuerung“ adressiert diese Fragen auf Basis der aktuellen betriebswirtschaftlichen Forschung. Die Ergebnisse zeigen klare

Ansatzpunkte für die erfolgreiche Arbeit von CFOs. So können Effizienz- und EffektivitätsvorteileAnsatzpunkte für die erfolgreiche Arbeit von CFOs. So können Effizienz und Effektivitätsvorteilerealisiert und die richtigen Mitarbeiter rekrutiert werden.


In der CFO-Excellence-Studie 2012 werden folgende Fragen thematisiert


g g

Wie trägt der Finanzbereich zum Unternehmenserfolg bei?

Wie müssen CFOs steuern, um die Erfolgspotenziale imFinanzbereich zu heben?

Wie können CFOs ihre Arbeitsschwerpunkte richtig setzen?

Si d CFO f d d hi h W d l l HSind CFOs auf den demographischen Wandel als Heraus-forderung für den Schlüsselfaktor „Personal“ vorbereitet?


Kernergebnisse der CFO-Exzellence-Studie 2012


g

Personalauswahl und -entwicklung sowie Unternehmenskultur sind zentrale Stellhebel für Motivation und Compliance im Finanzbereich Ergebnis- und Prozessvorgaben haben keinen bzwMotivation und Compliance im Finanzbereich. Ergebnis und Prozessvorgaben haben keinen bzw. sogar negativen Einfluss auf Motivation und Compliance.

Aktives Involvement (CFO als Business Partner) wirkt stärker auf die Performance als passives Involvement (CFO als Methoden- und Systemdienstleister).

CFOs werden durch Aufgaben im operativen Reporting und unzureichende technische Unter-stützung interner Prozesse an einem eigenen strategischen Beitrag gehindert Standardisierungstützung interner Prozesse an einem eigenen strategischen Beitrag gehindert. Standardisierung –z.B. über eine integrierte Rechnungslegung – kann die Zufriedenheit der CFOs mit den bestehenden Prozessen wesentlich erhöhen.

CFOs schätzen ihr Leadership-Potenzial hoch ein, obwohl ihnen Zeit für die Weiterentwicklung fachlicher und social skills fehlt.

Bezogen auf den Schlüsselfaktor Personal agieren CFOs typischerweise konervativ Themen wieBezogen auf den Schlüsselfaktor Personal agieren CFOs typischerweise konervativ. Themen wie Fluktuation, demographischer Wandel oder Frauenförderung sind trotz der Schwierigkeiten, gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, immer noch Randthemen.


Die Durchführung der CFO-Exzellence-Studie 2012 im Überblick


g

Dezember März 2012 Mai 2012 November

heute

2011 2012

K ti E t ll d V A t E b iKonzeptionder Studie

Erstellung und Ver-sand der Fragebögen

Auswertungdes Rücklaufs

Ergebnis-präsentation

Eckdaten:650 CFOs deutscher Unternehmen wurden im Rahmen einer schriftlichen Befragung im Mai/Juni 2012 kontaktiert Themen des Fragebogens:Themen des Fragebogens:

Aufgabenschwerpunkte des CFOsSteuerung des FinanzbereichsEinfluss des Finanzbereichs auf Managemententscheidungeng gArbeitsumfeld und Fachkräfte im FinanzbereichUnternehmenserfolg

Rücklaufquote: 12% (76 auswertbare Fragebögen)


Inhaltsübersicht

Erfolgsfaktor ganzheitliche Steuerung: Die Studie im ÜberblickErfolgsfaktor ganzheitliche Steuerung: Die Studie im Überblick

Kernergebnisseg(1) It‘s the people: Schlüsselfaktor Personal für erfolgreiche


UnternehmensperformanceUnternehmensperformance

Detailanalysen(1) CFO-Aufgaben( ) g(2) CFO-Maßnahmen(3) CFO und Leadership(4) Schlüsselfaktor Personal im Finanzbereich(5) Demographische Daten zu den antwortenden Unternehmen



Ausgangsüberlegungen zum Thema ganzheitliche Steuerung

Kernergebnisse

g g g g g g

Konzept einer ganzheitlichen SteuerungModerne Steuerungssysteme sind ganzheitlich und gehen über eine quantitative, an Ergebnisvorgaben ausgerichtete Führung hinaus.ausgerichtete Führung hinaus.Das dahinter stehende Konzept wird unter dem Schlagwort ‚Management Control‘ diskutiert.

Management ControlMit Management Control soll Kongruenz von unternehmerischen Zielen und individuellem Verhalten der MitarbeiterMit Management Control soll Kongruenz von unternehmerischen Zielen und individuellem Verhalten der Mitarbeiter erreicht werden. Management Control stellt so darauf ab, die Steuerungslücke („… the gap between ‚what is desired‘ and ‚what islikely‘…“, Merchant/van der Stede 2011) zu reduzieren. Sie entsteht, wenn Mitarbeiter die Ziele bzw. die erwünschten Verhaltensweisen nicht kennen (‚lack of direction‘), wenn sie abweichende eigene Handlungsziele besitzen (‚lack of motivation‘) oder wenn ihnen Ressourcen bzw. Kompetenzen in der Umsetzung fehlen (‚personal limitations‘).

M t C t l S tManagement Control Systems … are „(…) systems managers use to ensure that the behaviors and decisions of their employees are consistentwith the organization‘s objectives and strategies.“ (Merchant/van der Stede 2011)Management Control Systems beinhalten ergebnisbezogenen, prozessbezogenen, personenbezogenen undManagement Control Systems beinhalten ergebnisbezogenen, prozessbezogenen, personenbezogenen und kulturellen Steuerungsmaßnahmen.Management Control Systems berücksichtigen somit formelle ebenso wie informelle Steuerungsmaßnahmen und stellen deshalb einen ganzheitlichen Ansatz zur Unternehmenssteuerung dar.


Quelle: Merchant/van der Stede, Management Control Systems, 3rd edition, Prentice Hall, 2011

Rahmenkonzept für Steuerungsmaßnahmen (Merchant/van der Stede, 2011)

Kernergebnisse

p g ( , )Ergebnisbezogene Steuerung (results controls)

Steuerung über Zielvorgaben und variable VergütungÜbertragung von Ergebnisverantwortung

Traditioneller Fokus der Steuerung

Übertragung von Ergebnisverantwortung (accountability)„What you measure is what you get“

P b St ( ti t l )

hoch

G h itli hergebnis-bezogenProzessbezogene Steuerung (action controls)

Steuerung über Prozessvorgaben und SanktionenKeine Flexibilität bei der Umsetzung von Strategien Möglichkeit

zur Ergebnis-

Ganzheitliche Steuerung im

Sinne von Management

Control

prozess-bezogen

bezogenergebnis-bezogen

Personenbezogene Steuerung (personnel controls)Steuerung über die Personalauswahl und -entwicklungAbstellen auf Selbstorganisation und Selbstkontrolle

personen-bezogen / kulturell

prozess-bezogen

zur Ergebnismessung

Kulturelle Steuerung (cultural controls)Steuerung über die UnternehmenskulturVerhaltensbeeinflussung wirkt über Werte, soziale

hochniedrigniedrig

Kenntnisse über erwünschte Prozesse / Aktionene a e sbee ussu g übe e e, so a e

Normen und andere gruppendynamische Mechanismen


Quelle: Merchant/van der Stede, Management Control Systems, 3rd edition, Prentice Hall, 2011

Das erste Kernergebnis der CFO-Excellence-Studie 2012: Erfolgreiche Steuerung im Finanzbereich setzt „weichen“ Steuerungsmaßnahmen voraus

Kernergebnisse

„ g

ErgebnisbezogeneSteuerungsmaßnahmen 0.20

„Harte“

ProzessbezogeneSteuerungsmaßnahmen

Motivation

-0.33 *

0.74***

„(formelle)Steuerung

PersonenbezogeneSteuerungsmaßnahmen

Arbeitsumfeld

0.42**

Compliance0.47***

W i h “

KulturelleSteuerungsmaßnahmen

0.41**

Compliance„Weiche“(informelle)Steuerung

Die Verbesserung von Motivation und Compliance im Finanzbereich („make people go the extra mile“) wird vor allem über personenbezogene und kulturelle Steuerungsmechanismen erreicht.Die ergebnisbezogene Steuerung hat keinen signifikanten Einfluss auf Motivation und Compliance. Der Einsatz von prozessbezogenen Steuerungsmaßnahmen wirkt sich nachteilig auf Motivation und Compliance aus.Fazit: Die Umsetzung von Ziel- bzw. Prozessvorgaben setzt „weiche“ (informelle) Steuerungsmaßnahmen voraus.


Das zweite Kernergebnis der CFO-Excellence-Studie 2012: Aktives Involvement des CFOs ist ein stärkerer Effizienzhebel als passives Involvement

Kernergebnisse

p

Ergebnisqualitätinternes Reporting

ZufriedenheitEntscheidungsprozesse0.24*

0 28**Passives

Performance

0.33***

0.28**PassivesInvolvement

UnterstützungEntscheidungsprozesse

Interne Effizienz

0.42***

0.31***0.34***

AktivesInvolvement

Entscheidungsprozesse

Die Ergebnisqualität des internen Reportings repräsentiert das passive Involvement des CFOs als Metho-g q p g p pden- und Systemdienstleister.Die Unterstützung von Entscheidungsprozessen entspricht dem aktiven Involvement des CFOs als be-triebswirtschaftlichem Berater und Business Partner des Managements.Sowohl aktives als auch passives Involvement wirken sich nachhaltig auf die Zufriedenheit mit den EntSowohl aktives als auch passives Involvement wirken sich nachhaltig auf die Zufriedenheit mit den Ent-scheidungsprozessen sowie die interne Effizienz und damit auch auf die Unternehmensperformance aus.Der Gesamteffekt auf die Unternehmensperformance liegt bezogen auf das aktive Involvement bei ca. 0,22. Beim passiven Involvement ist der Gesamteffekt mit ca. 0,18 etwas geringer.


Back-up zur Methodik: Partial Least Squares-Verfahren (PLS) als Strukturgleichungs-verfahren

Kernergebnisse

Das PLS-Verfahren ist eines der neueren Verfahren in der empirischen Sozialforschung und gehört zu den varianzbasierten Struktur-gleichungsverfahren. Es wird heute vielfach an Stelle von traditionellen Regressionsanalysen eingesetzt. Der besondere Vorteil besteht dabei darin, dass zwischen beobachtbaren (d.h. manifesten bzw. messbaren) Variablen (im untenstehenden Beispiel x und x sowie y und y ) und unbeobachtbaren (d h latenten) Variablen (im untenstehenden Beispiel ξ und η) unterschieden wirdBeispiel x1 und x2 sowie y1 und y2) und unbeobachtbaren (d.h. latenten) Variablen (im untenstehenden Beispiel ξ und η) unterschieden wird. Praktisch werden die latenten Variablen zunächst über ein so genanntes „Messmodell“ operationalisiert, in dem die manifeste Variablen erhoben und daraus die latenten Variablen abgeleitet werden. Der eigentlich interessierende Zusammenhang zwischen den latenten Variablen (hier ξ und η) wird dann in zweiten Schritt über das so genannte „innere Modell“ geschätzt.

βRegressionx yAlt - Klassische Regression:

x yMessmodell Messmodell

βRegression

ξ ηNeu - Strukturgleichungsmodell (PLS):

x1

x2

y1

y2

Inneres Modell

βPLS

Der Pfadkoeffizient β (hier βPLS), d.h. der Zusammenhang zwischen den latenten Variablen ξ und η drückt – ähnlich wie der Regressions-koeffizient der klassischen Regression (hier βRegression) – die Richtung und Stärke des Zusammenhangs zwischen beiden Variablen aus und liegt zwischen -1 und +1. Er wird über einen mehrstufigen Algorithmus so geschätzt, dass die erklärte Varianz der abhängigen Variablen – hier

Inneres Modell

η – maximiert wird. Aus diesem Grund bezeichnet man PLS auch als varianzbasiertes Strukturgleichungsverfahren. PLS-basierte Modelle sind robuste Schätzverfahren, die insbesondere nicht erfordern, dass die zugrundeliegenden Daten normalverteilt sind. Sie eignen sich insbesondere auch dann für empirische Analysen, wenn die inneren Modelle relativ komplex sind, d.h. wenn viele Wirkungsbeziehungen bestehen, oder wenn die Ergebnisse vor allem für Prognosezwecke bzw. Handlungsempfehlungen verwendet werden sollenJUSTUS-LIEBIG-

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werden sollen.

Inhaltsübersicht


Kernergebnisse(1) It‘s the people Schlüsselfaktor Personal für erfolgreiche(1) It‘s the people: Schlüsselfaktor Personal für erfolgreiche



Detailanalysen(1) CFO-Aufgaben(2) CFO Maßnahmen(2) CFO-Maßnahmen(3) CFO und Leadership(4) Schlüsselfaktor Personal im Finanzbereich(5) Demographische Daten zu den antwortenden Unternehmen( ) g p



Vorbemerkung zu den Detailanalysen der im Fragebogen erhobenen Items

Detailanalysen

g y g g

BEISPIEL

Mit nur wenigen Ausnahmen wurden alle Items über eine sechsstufige Likert-Skala abgefragt.Im Wesentlichen sind alle Items von den befragten CFOs auch bewertet worden, d.h. im Regelfall ist n = 76.In den folgenden Auswertungen werden jeweils der Mittelwert sowie die Standardabweichung der AntwortenIn den folgenden Auswertungen werden jeweils der Mittelwert sowie die Standardabweichung der Antwortenangegeben.

Bei der Interpretation der Ergebnisse ist zu beachten, dass Menschen im Antwortverhalten eher dazu neigen, rechts bzw. bei hohen Werten zu kreuzen. Die Mittelwerte sind deshalb insgesamt leicht positiv verzerrt; dies ist bei der Interpretation zu beachten.Die Standardabweichung gibt an, wie stark die Antworten im Durchschnitt vom Mittelwert abweichen. Je höher die Standardabweichung, umso höher auch die Schwankungen im Antwortverhalten.

Für die Beurteilung der Mittelwerte wird in der folgenden Auswertung die untenstehende Klassifizierung verwendet:ü d e eu e u g de e e e d de o ge de us e u g d e u e s e e de ass e u g e e de

niedrig mittel hoch


1,0 2,7 4,3 6,0

Detailanalysen

Detailanalyse: CFO AufgabenDetailanalyse: CFO-Aufgaben


CFOs nehmen ein breites Aufgabenspektrum wahr

Detailanalysen

g pAngabe:1 = sehr gering6 = sehr hoch

5,32

5,69

5,80

1,21

0,84

0,59

Finanzen/Treasury

ReWe/FiBu

Controlling

4,74

5,13

5,16

5,3

1,59

1,00

1,32

,

IT

Risikomanagement

Steuern

Finanzen/Treasury

Höhere Diversität(ausgedrückt durch höhere

4,31

4,52

4,64

1,42

1,46

1,54

Interne Revision

Versicherungen

Investor Relations

(ausgedrückt durch höhere Standardabweichung)

4,03

4,10

4,16

1,59

1,74

1,39

Recht

Personal

Organisation

Standardabweichung

3,891,98Einkauf

Das Aufgabenspektrum von CFOs in deutschen Unternehmen ist äußerst breit.Auffällig ist, dass bei der Nennung zunächst die typischen CFO-Funktionen (Controlling, Rewe/FiBu, Finanzen/Treasury, Steuern und Risikomanagement) dominieren.Allerdings tragen viele CFOs auch Verantwortung für weitere Bereiche, bis hin zu Personal, Recht und Einkauf, so dass der CFO in diesen Unternehmen eher die Position eines kaufmännischen Leiters besitzt.


CFOs sehen insbesondere strategische Themen als bedeutsam an

Detailanalysen

g

Aufgabenschwerpunkte des CFOs Angabe:1 = sehr gering6 = sehr hoch

5,260,96Strategieentwicklung

4,99

4,99

0,92

1,22

Strategieumsetzung

Corporate Development / M&A

g g

3,56

3,83

4,01

1,17

1,98

1,19

Projektmanagement

Aufsichtsratmandate

Change Management

Standardabweichung

2,51

3,45

1,54

1,64

Verbandsaufgaben

Mitarbeiterentwicklung

Die befragten CFOs sehen ihre Aufgabenschwerpunkte bei der Strategieentwicklung, beim Corporate Develop-ment/M&A und bei der Strategieumsetzung.CFOs positionieren sich damit stärker als Business Partner.

Standardabweichung

Aufgaben, die vor allem in den Bereich „Leadership“ ausstrahlen (Change Management, Mitarbeiterentwicklung) haben demgegenüber eine geringer Bedeutung.These: CFOs arbeiten praktisch eher als „Administrator“ denn als „Leader“ in strategieorientierten Aufgabenfeldern


Aufgabenfeldern.

Den CFOs fehlt allerdings die Zeit für die von ihnen als bedeutsam angesehenen strategischen Aufgabenfelder

Detailanalysen

g g

Bisherige und angestrebte Arbeitszeitverteilung der CFOs Aufteilung der Arbeitszeit als CFO(bisher vs. angestrebt, jeweils 100%)

31,3%14,19 ,

30,3%

22,8%

29 4%

Operative Berichtserstattung

Effizienzsicherung15,36

, 9

13 24

11,19

22,2%

29,4%

30,6%

g

Strategie

bisher

angestrebt13,63

14,01

13,24

StandardabweichungStandardabweichung

15,7%

16,8%Kontroll - und Risikomanagement9,08

8,47

Die befragten CFOs beschäftigen sich jeweils zu einem Drittel ihrer Zeit mit operativer Berichterstattung (31,3%) und Effizienzsicherung (30,3%). Das letzte Drittel der Arbeitszeit teilt sich auf strategische Themen sowie Kontroll- und Risikomanagement auf.


Im Bereich Effizienzsicherung und Kontroll- und Risikomanagement entspricht die tatsächliche Arbeitszeit dem angestrebten Anteil.Bezüglich der operativen Berichterstattung wird eine Reduktion des Zeitanteils um ungefähr ein Viertel zugunsten einer stärkeren Hinwendung zum Arbeitsfeld „Strategie“ als erstrebenswert angesehen.


einer stärkeren Hinwendung zum Arbeitsfeld „Strategie als erstrebenswert angesehen.

Einflussfaktoren auf den Erfolg des Unternehmens

Detailanalysen

Veränderungen der Kundenanforderungen bzgl. des Preis-Leistungsverhältnisses

g

Angabe:1 = sehr geringer Einfluss6 = sehr hoher Einfluss

4,910,97

Änderung der Preise der von Ihnen bezogenen Rohstoffe, Vorprodukte oder

Dienstleistungen

Änderung der politischen / rechtlichen Rahmenbedingungen

6 = sehr hoher Einfluss

3,75

4,43

1,52

1,44

Rahmenbedingungen

Änderung der im Unternehmen verwendeten Technologien

Veränderungen der Strategie der 3 43

3,47

1 11

1,26 Die Analyse setzt grundsätzlich auf demFive-Forces-Modell von Porter auf.CFOs empfinden Performance-Druckg g

Wettbewerber

Veränderungen in der Anzahl der Wettbewerber

B d h d h S b tit t d P d kt

3,42

3,43

1,32

1,11 CFOs empfinden Performance-Druck vor allem bezogen auf Veränderungen im geforderten Preis-Leistungsverhältnis bzw.durch veränderte Beschaffungspreise.Regulatorischer technischer oder WettbeBedrohung durch Substitute der Produkte

bzw. Dienstleistungen

Änderung in Anzahl bzw. Strukturder Zulieferer 3,03

3,12

1,38

1,32 Regulatorischer, technischer oder Wettbe-werbsdruck wird demgegenüber ehergeringer wahrgenommen, obwohl dies bedeutsame strategische Aspekte sind.H b CFO d i h i Mi d fü iStandardabweichungStandardabweichung Haben CFOs das richtige Mindset für eineneigenständigen Beitrag im Bereich derUnternehmensstrategie?


Detailanalysen

Detailanalyse: CFO MaßnahmenDetailanalyse: CFO-Maßnahmen


Effizienzhürde im Finanzbereich sind vor allem technische Defizite innerhalb der Standardprozesse

Detailanalysen

pZufriedenheit mit der Umsetzung von Standardprozessen Angabe:

1 = sehr unzufrieden6 = sehr zufrieden

4,635,07Jahresabschlusserstellung 0,79

1,00

4,2

4,28

4,7

4,75

Monatsberichterstattung

Debitoren-/ Kreditorenmanagement

inhaltlichtechnisch

1,06

0,88

1,05

0,98

3,65

3,85

4,32

4,55

Forecasting

Jahresplanung

0,90

0,94

1,12

1,04

Mit der Umsetzung von Standardprozessen sind die befragten CFOs vor allem inhaltlich zufrieden.Der Zufriedenheitsgrad ist bei Prozessen aus dem Bereich des Financial Accounting höher als bei typischen C t lli i M t b i ht tt t d J h l Di Z f i d h it b f d

Standardabweichung

Controllingprozessen wie Monatsberichtersttatung oder Jahresplanung. Die Zufriedenheit bezogen auf das Forecasting fällt am geringsten aus.In allen Standardprozessen wird die Zufriedenheit mit der technischen Umsetzung geringer beurteilt als die Zufriedenheit mit der inhaltlichen Umsetzung.Dies könnte insbesondere im Bereich der operativen Berichterstattung Grund für die Lücke zwischen ange-strebtem und tatsächlichem Arbeitsaufwand sein.Die Ergebnisse zeigen, dass CFOs ihr Augenmerk stärker auch auf die technische Optimierung von Standard-prozessen richten sollten


prozessen richten sollten.

Beim Management von Sonderprojekten lassen sich Effizienzressourcen im Finanzbereich heben

Detailanalysen

Sonderprojekte im Finanzbereich Angabe:1 = trifft gar nicht zu6 = trifft voll zu

Im Finanzbereich fallen häufigSonderprojekte an.

Wir haben im Finanzbereich hinreichendKapazität, um Sonderprojekte zu

4,83

3,04

1,20

1,05

Das Projektmanagement im Finanzbereichist standardisiert.

p p jbewältigen.

3,37

,,

1,15

Ich bin mit der Art und Weise, wie wir imFinanzbereich Sonderprojekte bearbeiten

zufrieden.4,080,92

Standardabweichung

Im Finanzbereich fallen zwar häufig Sonderprojekte an, allerdings fehlt im Vergleich dazu die Kapazität, dieSonderprojekte zu bewältigen.E bl ibt ff b di i h d St d di i (3 37) fü di f hl d K ität i t d b bEs bleibt offen, ob die unzureichende Standardisierung (3,37) für die fehlenden Kapazitäten ist oder aber ob aufgrund der fehlenden Kapazitäten die Standardisierung unterbleibt.Insgesamt ist der Zufriedenheitsgrad mit dem Management von Sonderprojekten vergleichsweise hoch.


Aber auch inhaltlich lassen sich Effizienzressourcen heben: Das Beispiel Integration der Rechnungslegung

Detailanalysen

g g gDie Zufriedenheit mit der inhaltlichen Umsetzung der Monatsberichterstattung hängt vom Integrationsgrad der Rechnungslegung abAngabe zur Zufriedenheit mit der inhaltlichenAngabe zur Zufriedenheit mit der inhaltlichenUmsetzung der Monatsberichterstattung:1 = sehr unzufrieden 6 = sehr zufrieden 4,46

5,01Der Unterschied ist

auf 1%-Niveausignifikant!

Die Integration derDie Integration der Rechnungslegung istim Vergleich zumDurchschnitt (Median) … …schwächer …stärker

Unternehmen mit einer integrierten Rechnungslegung setzen auf eine einheitliche Finanzsprache. Control-ling und Financial Accounting haben ein und dieselbe Auffassung vom Unternehmenserfolg, die jeweiligen Finanzberichte stehen in einem klaren und nachvollziehbaren Zusammenhang.In Unternehmen, in denen ein hoher Integrationsgrad der Rechnungslegung ermittelt wird, ist die inhaltliche Zufriedenheit des CFOs mit der Monatsberichterstattung signifikant höher als in Unternehmen, in denen der Integrationsgrad geringer ist. Dies bestätigt u.a. Ergebnisse aus der Untersuchung von Weißenberger/Angelkort (Management Accounting Research, 2011).


g , )

Detailanalysen

Detailanalyse: Steuerung im FinanzbereichDetailanalyse: Steuerung im Finanzbereich


Im Finanzbereich werden alle Maßnahmen einer ganzheitlichen Steuerung eingesetzt –Zielvereinbarungen und variable Vergütung spielen eine wichtige Rolle

Detailanalysen

g g g p g

CFOs arbeiten vor allem mit Maßnahmenergebnisbezogener Steuerung (Zielvorgaben)4 791 11

Steuerungsmaßnahmen im Finanzbereich

ergebnisbezogener Steuerung (Zielvorgaben).Die Unternehmenskultur wird dagegen weniger als Steuerungsinstrument eingesetzt, ebensoProzessvorgaben – obwohl diese einen

ti I t f M ti ti d

4,63

4,79

0,93

1,11

Personalauswahl und -entwicklung

Zielvereinbarungen

negativen Impact auf Motivation und Compliance besitzen (vgl. Kernergebnis 1).CFOs sind mit der ergebnisbezogenen Steuerung anscheinend zufrieden, obwohl sie 4,18

4,29

0,94

0,82

Prozessvorgaben

Unternehmenskultur

(vgl. Kernergebnis 1) wenig effektiv ist.Unter Bezugnahme auf Kernergebnis 1 dürfen bei der Steuerung kulturelle Maßnahmen nichtvernachlässigt werden.

Standardabweichung

g

Ich bin mit dem im Finanzbereich eingesetzten System zur Zielvereinbarung

und -überwachung zufrieden.4,391,28-

Angabe: 1 = trifft gar nicht zu

Variable Vergütungssysteme sind ein wichtiges Führungsinstrument im

Finanzbereich.4,001,60

Standardabweichung


6 = trifft voll zu

Auch personenbezogene Steuerungsmaßnahmen spielen im Finanzbereicheine große Rolle

Detailanalysen

gEs wird Wert darauf gelegt, die bestmöglichen Bewerber für

eine jeweilige Position im Finanzbereich einzustellen.

Schulungs- und Fortbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter im

Angabe: 1 = trifft gar nicht zu 6 = trifft voll zu

5,031,10

Mitarbeiter im Finanzbereich werden sorgfältig danach ausgewählt, ob sie zu den Werten und Normen unseres

Unternehmens passen.

Schulungs- und Fortbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter im Finanzbereich werden als sehr wichtig erachtet. 4,59

4,58

1,06

1,25

-

Es werden große Anstrengungen unternommen, um für den Finanzbereich den bestmöglichen Personalauswahlprozess zu

etablieren.

Mit dem Qualifikationsprofil unserer Mitarbeiterim Finanzbereich sind wir zufrieden

4,57

4,42

1,12

0,91

Typische Karrierepfade unserer Mitarbeiter im Finanzbereich

im Finanzbereich sind wir zufrieden.

Die Mitarbeiter im Finanzbereich erhalten zahlreiche Möglichkeiten, die Bandbreite ihrer Fähigkeiten zu erweitern. 4,411,12

umfassen auch Stationen außerhalb des Finanzbereichs, z.B. in Positionen mit Geschäftsführungs- bzw. Ergebnisverantwortung.

Die befragten CFOs legen großen Wert auf Mitarbeiterrecruiting und -entwicklung.


3,011,43- -

Die Zufriedenheit mit dem Qualifikationsprofil des bestehenden Mitarbeiterpools ist hoch. Rotation in andere Bereiche hat eine vergleichsweise geringe Bedeutung für die Mitarbeiterentwicklung, ob-wohl dies gerade für die Aufgaben des CFOs im Bereich der Strategieentwiclkung und -umsetzung sehr bedeutsam wäre


bedeutsam wäre.

Beim Einsatz kultureller Steuerungsmaßnahmen spielen vor allem unternehmensweite Werte und Normen eine Rolle

Detailanalysen

Die Mitarbeiter im Finanzbereich sind sich der grundlegenden Unternehmenswerte bewusst.


4,63 0,92

Führungskräfte im Finanzbereich kommunizieren die grundlegenden Unternehmenswerte an die Mitarbeiter.

Die in unserem Unternehmensleitbild festgelegten Werte werden von den Mitarbeitern im Finanzbereich als motivierend

6 trifft voll zu

4,26

4,42

1,02

1,13

wahrgenommen.

Im Finanzbereich spielen Traditionen, Werte und Normen eine große Rolle. 4,23 1,12

Im Finanzbereich wird sehr viel Wert darauf gelegt, die informellen Verhaltensregeln an die Mitarbeiter weiterzugeben.

Im Finanzbereich gibt es ein eigenes Leitbild. 3,04

3,91

1,73

1,18

Standardabweichung

Die befragten CFOs bestätigen, dass es ein festes Wertegerüst in ihrem Bereich gibt, das den Mitarbeitern auch bekannt ist

Standardabweichung

auch bekannt ist.Interessanterweise spielt die Weitergabe informeller Verhaltensregelungen eine eher geringere Rolle; zudem gibt es nur in wenigen Fällen ein eigenes Leitbild. Die Bildung von Werten und Normen wird anscheinend eher passiv als aktiv gesteuert.


Leadership-Potenzial der befragten CFOs

Detailanalysen

p gMir ist es wichtig, offen Anerkennung auszudrücken, wenn meine

Mitarbeiter gut gearbeitet haben.

Mir ist die fristgerechte Erfüllung von Aufgaben sehr wichtig. 5,42

5,46

0,59

0,62

Ich versuche, Mitarbeiter nicht vor den Augen anderer zu kritisieren.

Mir ist es wichtig, dass sich meine Mitarbeiter in ihrem Verhalten am Gesamtwohl des Unternehmens orientieren.

Ich bin jederzeit bereit, meinen Mitarbeitern ihre Aufgaben zu erklären. 5,05

5,23

5,34

0,92

0,73

0,64

Ich behandle meine Mitarbeiter in Diskussionen als mir ebenbürtig.

Mir ist es wichtig, dass sich meine Mitarbeiter wohlfühlen, wenn sie mit mir kommunizieren.

Ich ändere die Zuteilung von Aufgaben an Mitarbeiter nicht, 4 86

5,00

5,03

1 07

0,85

0,91

ohne diese vorher umfassend hinzuzuziehen.

Ich fordere meine Mitarbeiter dazu auf, festgelegte Regeln zu befolgen.

Ich halte es für wichtig, schlechte Arbeitsergebnisse zu kritisieren. 4,42

4,83

4,86

1,15

1,04

1,07

Ich entscheide im Detail, was auf welche Weise zu geschehen hat.

Viele Unternehmensbereiche sind „overmanaged“ und „underled“. (John Kotter, 2011)

Standardabweichung

2,821,23 Angabe: 1 = trifft gar nicht zu6 = trifft voll zu

Leadership ist jedoch wichtig, um organisatorischen Wandel, wie er z.B. durch demographische Heraus-forderungen verursacht wird, zu bewältigen.Die befragten CFOs schätzen ihre Kompetenz im Bereich Leadership durchweg als hoch ein. Ist das möglicherweise Wunschdenken?


ög c e e se u sc de e

Bezogen auf die eigene Weiterentwicklung weisen CFOs Defizite auf

Detailanalysen

g g g

Die Weiterentwicklung meiner Social Skillsspielt für mich eine große Rolle

4,860,95 Angabe: 1 = trifft gar nicht zu

Bei neuen Fachthemen greife ich gernauf Spezialwissen Dritter zurück.

Bei der Weiterentwicklung meiner Social Skills 3 72

4,79

1 49

0,90

g6 = trifft voll zu

Bei neuen Fachthemen habe ich genügend Zeit, mich selbst fachlich weiterzuentwickeln.

Bei der Weiterentwicklung meiner Social Skills greife ich auf externe Unterstützung,

z.B. spezielle Seminare oder Coaching, zurück.

3,26

3,72

1,05

1,49

Die Entwicklung von Social Skills spielt eine große Rolle für die befragten CFOs.Bestehender Zeitmangel hält sie allerdings davon ab sich intensiver und ausführlicher weiterzuentwickeln

Standardabweichung

Bestehender Zeitmangel hält sie allerdings davon ab, sich intensiver und ausführlicher weiterzuentwickeln, so dass sie stattdessen auf Fachwissen Dritter setzen müssen. Mangel an Zeit für persönliche Weiterentwicklung bedeutet daher auch, dass CFOs auf fachlich wie persönlich gut qualifizierte Fach- und Führungskräfte angewiesen sind. A di G d i P l i S hlü lf k fü f l i h CFO A b i d d d i b dAus diesem Grund ist Personal ein Schlüsselfaktor für erfolgreiche CFO-Arbeit und den damit verbundenenHerausforderungen u.a. im Rahmen des demographischen Wandels muss strategische Aufmerksamkeit gewidmet werden.


Detailanalysen

Detailanalyse: Schlüsselfaktor Personal im FinanzbereichDetailanalyse: Schlüsselfaktor Personal im Finanzbereich


Demographischer Wandel als Herausforderung auch für den Finanzbereich

Detailanalysen

g p gKernthema: Veränderung der Alterspyramide (vgl. Stat. Bundesamt 2009)

Aktuell sind ca. 50 Mio. Menschen in Deutschland im Erwerbsalter (20 bis 65 Jahre). Bis 2035 wird ein Rückgang auf ca. 40 Mio. Menschen im

Alterspyramide in Deutschlandam 31.12.2008 und am 31.12.2060

) g gErwerbsalter erwartet.

Der Anteil junger Menschen (20%) im Alter von 20 bis 30 Jahren bleibt stabil, geht aber absolut um 2 Mio. auf ca. 8 Mio. Menschen zurück. Die Anzahl der Erwerbstätigen im mittleren Alter (30 bis 50 Jahre)Die Anzahl der Erwerbstätigen im mittleren Alter (30 bis 50 Jahre) sinkt relativ (von 50% auf 40%) und absolut (von 25 Mio. auf 16 Mio. Menschen).Dafür nimmt die Gruppe der älteren Erwerbstätigen (50 bis 65 Jahre) nur relativ (von 31% auf 40%) zu nicht aber absolut (relativ konstantenur relativ (von 31% auf 40%) zu, nicht aber absolut (relativ konstante Anzahl von ca. 15 bis 16 Mio. Menschen).

Konsequenzen:Zunehmende Prägung des Arbeitsmarkts durch ältere Erwerbstätige

Anstieg der LebenserwartungVerlängerung der Erwerbstätigkeit

V ä k W b b lifi i P l i b dVerstärkter Wettbewerb um qualifiziertes Personal, insbesondere umjunge ArbeitnehmerStärkere Bevölkerungskonzentration in Ballungsgebieten („Landflucht“)

Höhere Lebenshaltungskosten / höheres Gehaltsniveau

Quelle: Statistisches Bundesamt, 12. koordi-nierte Bevölkerungsvorausberechnung, 2009


g

Schon heute ist die Rekrutierung von Fachkräften eine Herausforderung für den Finanzbereich

Detailanalysen

Angabe: 1 = sehr gering6 = sehr hoch

3,56Fachkräfte 1,55

Einschätzung des Bedarf an Fach- und Führungskräften

2,69

Herausforderung: Personalgewinnung

Führungskräfte 1,53

Wir haben Schwierigkeiten damit, offene Stellen für Fachkräfte

im Finanzbereich zu besetzen


3,631,51

3,431,61Das Thema „demographischer

Wandel“ ist für uns sehr wichtig

Standardabweichung

3, 3,6Wandel ist für uns sehr wichtig.

2,461,50Das Thema „Fluktuation“

beschäftigt mich sehr häufig.

Der Bedarf an Fachkräften für den Finanzbereich ist höher als der Bedarf an Führungskräften – allerdings mit einer sehr hohen Varianz in den Antworten der befragten CFOs.Die befragten CFOs nehmen Schwierigkeiten wahr, offene Stellen für Fachkräfte im Finanzbereich zu rekrutieren. Andererseits schenken sie den Themen „demographischer Wandel“ bzw. „Fluktuation“ nur wenig Beachtung.Wie lange können die CFOs noch die Fachkräfte rekrutieren, die sie brauchen – insbesondere vor dem Hintergrund einer wachsenden Bedeutung der Mitwirkung in strategischen Aufgaben?


g g g g g

Die Zufriedenheit mit den Bewerbern ist auf durchschnittlichem Niveau

Detailanalysen

Unsere Bewerber besitzen die geforderten Angabe:3 790 87

Qualifikation der Bewerber auf ausgeschriebene Positionen

Unsere Bewerber besitzen die geforderten fachlichen Kompetenzen.

Unsere Bewerber besitzen die gefordertenpersönlichen Kompetenzen.


3,79

3,64

0,87

0,82

Die Fähigkeiten der Bewerber für Positionen in unserem Finanzbereich entsprechen voll unseren Anforderungen.

Der Bewerberpool für Positionen im Finanzbereich h t i h h Q lität

3,45

3,32

0,74

0,98hat eine hohe Qualität.

Di Z f i d h it d b f t CFO it d Q lität d B b l i t hl f f hli h l h f

Standardabweichung

Die Zufriedenheit der befragten CFOs mit der Qualität des Bewerberpools ist sowohl auf fachlicher als auch auf persönlicher Ebene lediglich durchschnittlich und entspricht auch nicht vollumfänglich den Anforderungen.CFOs können dieser Herausforderung auf zwei Wegen begegnen:

Verstärkte Technisierung und Standardisierung von Prozessen (aber: mangelnde Zufriedenheit mit der g g ( gtechnischen Umsetzung von Standardprozessen sowie mit der Standardisierung von Sonderprojekten),Verbesserte Akquise von qualifizierten Fach- und Führungskräften.


Bei der Mitarbeiterrekrutierung setzen CFOs aber bisher vor allem auf konservative Maßnahmen

Detailanalysen

Angabe:1 = sehr gering6 = sehr hoch

Rekrutierungswege für Fachkräfte im Finanzbereich

Offene Stellen auf der Homepagedes Unternehmens

Interne Besetzung

Personalberater

4,16

3,89

3,80

1,51

1,75

1,35

Im Finanzbereich wird Personal-akquise bisher eher konservativ-passiv als aktiv bzw. unter Nutzung neuer Rekrutierungswege betrieben

Stellenausschreibung über gewerbliche Anbieter im Internet

Personalberater

Stellenausschreibung in Zeitungen

Direkt von (Aus-)Bildungseinrichtungen /

3,80

3,76

3,70

3 32

1,35

1,39

1,64

1 51

Rekrutierungswege betrieben.Social Media oder Mobile Recruitingfinden bisher nur wenig Einsatz, obwohl dadurch gerade jüngere Mit-arbeiter als Zielgruppe angesprochenDirekt von (Aus )Bildungseinrichtungen /

HochschulmarketingEigenes Netzwerk

Mundpropaganda

3,32

3,16

3,13

1,51

1,41

1,45

arbeiter als Zielgruppe angesprochen werden.Personalberater oder Stellenaus-schreibungen über Zeitungen und

d bli h A bi t i lInitiativbewerbungen

Alumni-Management

Social Media (z.B. Facebook)

3,11

2,01

1,97

1,30

1,27

1,27

andere gewerbliche Anbieter spielen demgegenüber trotz der damit verbundenen Kosten eine größere Rolle.

Standardabweichung

Arbeitsamt / öffentliche Arbeitsvermittlung

Mobile Recruiting

Standardabweichung

1,71

1,67

1,03

0,98

Wie stark wird in den Standard-Recrui-tingprozessen im Unternehmen auf spezifische Bedürfnisse des Finanzbereichs eingegangen?


Auch die Gestaltung des Arbeitsumfelds im Finanzbereich ist bisher eher an traditionellen Strukturen ausgerichtet

Detailanalysen

g

In den befragten Unternehmen finden sich vor allem klassische Arbeitszeit-modelle.

5,321,43Flexible Arbeitszeit / Gleitzeit

Arbeitszeitmodelle im Finanzbereich

Ansätze zur Flexibilisierung werden bisher wenig genutzt. Hier bestehen Ansatzpunkte, z.B. um qualifiziertes Personal zu gewinnen2 16

3,00

4,61

1 52

1,79

1,74

K i i t A b it h

Heimarbeit / Homeoffice / Tele-Arbeit

Teilzeitarbeit

qualifiziertes Personal zu gewinnen bzw. neue Personalressourcen zu heben:

Weibliche MitarbeiterÄlt Mit b it

1,88

1,92

2,16

1,61

1,40

1,52

Flexible Jahresstundenverträge

Job Sharing

Komprimierte Arbeitswoche

Ältere MitarbeiterDas Arbeitsumfeld im Finanzbereich steht nach Aussagen der befragten CFOs der Work-Life-Balance nicht im Die Arbeit im Finanzbereich erlaubt eine 4 110 95

Attraktivität des Arbeitsumfelds im Finanzbereich

Weg. Mangelnde Aufstiegs- und Beschäfti-gungsmöglichkeiten an attraktiven Standorten fallen so möglicherweise

Der Finanzbereich bietet gute Aufstiegsmöglichkeiten.

Der Finanzbereich bietet

ausgeglichene Work-Life-Balance.

3,55

4,11

1,26

0,95- -

gweniger stark ins Gewicht.Aber: Kann an wenig attraktiven Stand-orten langfristig qualifiziertes Personalangeworben und gehalten werden?

Der Finanzbereich bietet Beschäftigungsmöglichkeitenan interessanten Standorten.

Angabe:1 = trifft gar nicht zu6 t ifft ll


3,441,40


angeworben und gehalten werden?6 = trifft voll zu

Bezüglich der Mitarbeiterstruktur im Finanzbereich wird dem Thema „Weibliche Mitarbeiter“ noch keine hinreichende Aufmerksamkeit geschenkt

Detailanalysen

g

Mitarbeiter im Finanzbereich Führungskräfte im FinanzbereichDies entspricht dem allgemeinen

Durchschnitt deutscher Unter

21%

WeiblichWeiblich45%

Durchschnitt deutscher Unter-nehmen bezogen auf Frauen

in Führungspositionen.

79%

Weiblich

Männlich

Weiblich

Männlich55%

Der Rekrutierung von weiblichen Mitarbeitern wird bei uns besondere 2 661 35

Geringe Bedeutung des Themas „Weibliche Mitarbeiter“ für CFOs

Das Thema „Frauenquote“ ist für uns sehr wichtig.

Mitarbeitern wird bei uns besondere Beachtung geschenkt.

2,58

2,66

1,34

1,35

St d d b i h



Standardabweichung

Weibliche Mitarbeiter im Finanzbereich: (K)ein Thema für CFOs?

Detailanalysen

( )

Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie für weibliche Mitarbeiter


Maßnahmen zur Förderung weiblicher Mitarbeiter

3 381 69Familie für weibliche Mitarbeiter

Individuelle Maßnahmen zur Karriereentwicklung für weibliche Mitarbeiter 2,08

3,38

1,50

1,69

Eigene Aus- und Weiterbildungsprogramme für weibliche Mitarbeiter 1,571,00

Eigene Rekrutierungsmaßnahmen für weibliche Mitarbeiter

Standardabweichung

1,551,02

Die Förderung weiblicher Mitarbeiter scheint für CFOs nur ein Randthema zu sein.Als wesentliche Fördermaßnahme werden Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie angesehen – allerdings auch nur auf durchschnittlichem Niveau.

Reicht dies aus um Führungskräfte zu entwickeln?Reicht dies aus, um Führungskräfte zu entwickeln?Reichen diese Fördermaßnahmen langfristig aus,um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zuhalten?

Fazit: Im „Ringen“ um die besten Mitarbeiter(innen) besteht an dieser Stelle Differenzierungspotenzial.


CFOs, die in ihrem Bereich eine hohe Fluktuation verzeichnen, nehmen weibliche Mitarbeiter als Personalressource stärker wahr

Detailanalysen

Der Umfang spezieller Fördermaßnahmen für weibliche Mitarbeiter ist in diesen Unternehmen signifikant höherScore Bedeutung des Themas Fluktuation“

2,26

3,01 Die Unterschiede sindauf 1%-Niveau

signifikant!2,49

1,83

Score „Bedeutung des Themas Fluktuation1 = sehr niedrig6 = sehr hoch

Score „Umfang Fördermaßnahmen für weibliche Mitarbeiter“1 = sehr niedrig6 = sehr hoch

… geringer … höher

Bedeutung des ThemasFluktuation ist im Vergleich zum Durchschnitt (Median) …

6 sehr hoch

Score „Bedeutung des Themas ‚Weibliche Mitarbeiter‘“1 = sehr niedrig6 = sehr hoch

Unternehmen, für die das Thema „Fluktuation eine hohe Bedeutung hat, messen weiblichen Mitarbeitern als Personalressource und den damit verbundenen Fördermaßnahmen eine signifikant höhere Bedeutung zu.Allerdings sind auch bei diesen Unternehmen die Score-Werte insgesamt eher gering ausgeprägt.Hier besteht vor dem Hintergrund der zu erwartenden demographischen Entwicklung noch Nachholbedarf.


Auch in börsennotierten Unternehmen ist die Bedeutung von Fördermaßnahmen für weibliche Mitarbeiter im Finanzbereich signifikant höher

Detailanalysen

gMaßnahmen zur Förderung weiblicher MitarbeiterScore „Umfang Fördermaßnahmen für weibliche Mitarbeiter“1 = sehr niedrig

1,97

2,82Der Unterschied ist

auf 5%-Niveausignifikant!

g6 = sehr hoch

Das Unternehmen ist … … nicht börsennotiertn = 62

… börsennotiertn = 14

Bö ti t U t h t h t öß D k Füh iti it ibli h Mit b itBörsennotierte Unternehmen stehen unter größerem Druck, Führungspositionen mit weiblichen Mitarbeiternzu besetzen.

Initiative des Bundesrats: Einführung einer Frauenquote von 40% in zwei Schritten bis 2023 (Sept. 2012).Durchschnittlich 20% aller Führungspositionen sind in Deutschland mit Frauen besetzt (europäisches „Schlusslicht“ vor Niederlande / 19% und Italien / 22%).


Detailanalysen

Detailanalyse: Demographische Daten zu den antwortenden UnternehmenDetailanalyse: Demographische Daten zu den antwortenden Unternehmen


Die Antworten stammen aus unterschiedlichsten Branchen. Dies stützt die Generalisierbarkeit der Studienergebnisse


g

Automotive

45,7% der antwortenden Unternehmen haben ihren Schwerpunkt in Branchen der Sachgüterproduktion.

9,7%

5,6%

18,1% Chemie

Einzelhandel

sonstige

36,2% der antwortenden Unternehmen gehören Dienstleistungsbranchen an.Die Branchen „Automotive“ und „Maschinen-/Anlagenbau“ bilden mit

4,2%

4,2%6,9%

Einzelhandel

Energieversorgungverarbeitendes Gewerbe

„ geinem Anteil von jeweils 9,7% die zwei größten untersuchten Branchen.Insgesamt zeichnen sich die Branchendurch eine hohe Diversität aus

8,3%

5,6%6,9%

2,8%

4,2% Finanz- und Versicherungs-dienstleistungen

Nahrungs- und

Pharma

Sonstige Dienstleistungen

Großhandel durch eine hohe Diversität aus.Die Aussagen der Studie lassen sichdadurch breit generalisieren.

2,8%2,8%

6,9%9,7%

1,4%Immobilien

IT & Sof tware

Logistik & VerkehrMaschinen- / Anlagenbau

Medien

Nahrungs- und Genussmittel


Die antwortenden Unternehmen zeichnen sich auch durch hohe Diversität hinsichtlich demographischer Merkmale wie Mitarbeiterzahl oder Umsatz aus


g p

29,3% 28,0%

Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen (gesamt)

29,5% 31,1%

24,6%

Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen im Finanzbereich

Anzahl Mitarbeiterim Finanzbereich

Anzahl Mitarbeitergesamt

6,7%

16,0%20,0%

14,8%

24,6%

Umsatz der befragten Unternehmen (in Mio. EUR)

Umsatz(in Mio. €)

0-150 151-500 501-2.500 2.501-10.000 >10.000 0-25 26-50 51-100 >100

16,2%

37,8%

28,4%

( )

9,5% 8,1%

0-150 151-500 501-2.500 2.501-10.000 >10.000


Der institutionale Kontext der antwortenden Unternehmen ist ebenfalls unterschiedlich –angefangen von Börsennotierung bis hin zur Einordnung in den Konzernverbund


Börsennotierung

g g g g

FamilienunternehmenBörsennotierung

nicht börsennotiert

DAX 304%

MDAX6%

SDAXbörsennotiert

19%

Familien--unternehmen

45%kein Familien-unternehmen

81% 4%TecDAX1%sonstiger Index4%

19% 45%unternehmen

55%

Unternehmenssitz Tätigkeitsbereich

66 7%Holding/Konzernspitze

Deutschland88%

sonstiges Land

12%

66,7%

16,7%

9,7%

Holding/Konzernspitze

Tochterunternehmen /Geschäftsbereich eines Konzern

Zwischenholding88%

6,9%

g

Einzelunternehmen ohne Konzernverbund


Schließlich sind auch die demographischen Merkmale der antwortenden CFOs breit gestreut


g

Altersgruppe Zeit im Unternehmen56,0% 41,3%

34,7%

32,0%

21,3%

1,3%

8,0%

unter 35 Jahre 35 bis 45 Jahre 46 bis 55 Jahre über 55 Jahre

5,3%

weniger als 1 Jahr 1 bis 5 Jahre 6 bis 10 Jahre mehr als 10 Jahre

Geschlecht Zeit in aktueller Position

unter 35 Jahre 35 bis 45 Jahre 46 bis 55 Jahre über 55 Jahre weniger als 1 Jahr 1 bis 5 Jahre 6 bis 10 Jahre mehr als 10 Jahre

37,3%

weiblich4%

21,3%

32,0%

männlich96% 9,3%

weniger als 1 Jahr 1 bis 2 Jahre 3 bis 6 Jahre mehr als 6 Jahre


e ge a s Ja b s Ja e 3 b s 6 Ja e e a s 6 Ja e

Inhaltsübersicht


Kernergebnisse(1) It‘s the people Schlüsselfaktor Personal für erfolgreiche(1) It‘s the people: Schlüsselfaktor Personal für erfolgreiche



Detailanalysen(1) CFO-Aufgaben(2) CFO Maßnahmen(2) CFO-Maßnahmen(3) CFO und Leadership(4) Schlüsselfaktor Personal im Finanzbereich(5) Demographische Daten zu den antwortenden Unternehmen( ) g p



Statistische Auswertung der erhobenen Daten im Überblick (1/4)


g ( )

Detailanalyse Strukturgleichungs-modell

1 Aufgabenschwerpunkte des CFOS

1.1 Mitverantwortung CFO

1.2 Aufgabenbeteiligung CFOg g g

1.3 Zufriedenheit mit Standardprozessen

1.4 Arbeitszeit CFO

2 Einfluss des Finanzbereichs auf Managemententscheidungen

2.1 Ergebnisqualität internes Reporting

2.2 Integration Rechnungslegung

2.3 Unterstützung Entscheidungsprozesse

3 Steuerung des Finanzbereichs

3 1 Zielvereinbarungen3.1 Zielvereinbarungen

3.2 Prozessgestaltung

3.3 Personalauswahl und -entwicklung




g ( )


3 Steuerung des Finanzbereichs

3.4 Unternehmenskultur

3.5 Management von Sonderprojekteng p j

4 Arbeitsumfeld

4.1 Arbeitsumfeld

4.2 Motivation der Mitarbeiter

4.3 Arbeitsklima

4.4 Verhalten CFO

4.5 Arbeitszeitmodelle

5 Fachkräfte im Finanzbereich

5 1 B d f F h d Füh k äft5.1 Bedarf an Fach- und Führungskräften

5.2 Personalselektion

5.3 Qualifikation von Bewerbern




g ( )


5 Fachkräfte im Finanzbereich

5.4 Rekrutierungswege für Fachkräfte

5.5 prozentualer Anteil weiblicher Mitarbeiter

5.6 Personalstruktur

5.7 spezielle Fördermaßnahmen für weibliche Mitarbeiter

5 8 jäh li h Fl kt ti t5.8 jährliche Fluktuationsrate

6 Markt-/ Finanzerfolg

6.1 Zufriedenheit mit Entscheidungsprozessen

6.2 Positionierung Unternehmen

6.3 Entwicklung interne Effizienz

6 4 Einfluss auf Erfolg Unternehmen6.4 Einfluss auf Erfolg Unternehmen


Statistische Auswertung der erhobenen Daten im Überblick (4/4)g ( )

Demographische Merkmale

7 Allgemeine Angaben zum Unternehmen

7.1 Bereich

7 2 Branche7.2 Branche

7.3 Land Hauptsitz

7.4 Größe und Rechtsform

7.5 Börsennotierung

7.6 Index

7.7 Familienunternehmen

8 Allgemeine Angaben zur Person des antwortenden CFOs

8.1 Geschlecht CFO

8.2 Altersgruppe

8.3 Zugehörigkeit CFO zu Unternehmen

8.4 Zeit CFO in aktueller Position


Über die Herausgeberg

Über avantum consultavantum consult zählt als Unternehmens-beratung mit mehr als 65 festangestelltenMit b it i d Mit b it d

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Über Prof. Dr. B. E. WeißenbergerProfessorin Weißenberger ist seit 2002 Inha-berin der Controllingprofessur an der Justus-

Über Prof. Dr. B. E. WeißenbergerProfessorin Weißenberger ist seit 2002 Inha-berin der Controllingprofessur an der Justus-

Kontakt

Dr. Thomas M. FischerVorstand - Partner

Kontakt

Dr. Thomas M. FischerVorstand - PartnerMitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu den

„Hidden Champions“ im Bereich PerformanceManagement. Wir beraten von der betriebs-wirtschaftlichen Konzeption bis zur Implemen-tierung von Steuerungssystemen. Dabeibeschäftigen wir uns mit der Optimierung von

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu den„Hidden Champions“ im Bereich PerformanceManagement. Wir beraten von der betriebs-wirtschaftlichen Konzeption bis zur Implemen-tierung von Steuerungssystemen. Dabeibeschäftigen wir uns mit der Optimierung von

gpLiebig-Universität in Gießen. Ihre Forschungs-schwerpunkte sind „IFRS und Controlling“sowie „Best Practice der Controllerarbeit“ –insbesondere in letzterem befasst sie sich mitFragen der ganzheitlichen Unternehmensfüh-rung (Management Control)

gpLiebig-Universität in Gießen. Ihre Forschungs-schwerpunkte sind „IFRS und Controlling“sowie „Best Practice der Controllerarbeit“ –insbesondere in letzterem befasst sie sich mitFragen der ganzheitlichen Unternehmensfüh-rung (Management Control)

Vorstand Partner

Niederkasseler Straße 9640547 Düsseldorf

Vorstand Partner

Niederkasseler Straße 9640547 Düsseldorf

g p gkaufmännischen Prozessen zur nachhaltigenSteigerung der Unternehmensleistung.Die Grundlage unseres Beratungsangebotesbilden strategische Konzepte, Methoden undInstrumente aus Management, Organisation

d C t lli i d f di t F h

g p gkaufmännischen Prozessen zur nachhaltigenSteigerung der Unternehmensleistung.Die Grundlage unseres Beratungsangebotesbilden strategische Konzepte, Methoden undInstrumente aus Management, Organisation

d C t lli i d f di t F h

rung (Management Control).

Zu beiden Forschungsschwerpunkten hat Pro-fessorin Weißenberger eine Vielzahl von Mo-nographien und Beiträgen in wissenschaft-lichen Journals und Fachzeitschriften verfasst,so in Management Accounting Research Bu

rung (Management Control).

Zu beiden Forschungsschwerpunkten hat Pro-fessorin Weißenberger eine Vielzahl von Mo-nographien und Beiträgen in wissenschaft-lichen Journals und Fachzeitschriften verfasst,so in Management Accounting Research Bu

Tel. +49 (211) 68 78 38-155Fax +49 (211) 68 78 38-88Mobil +49 (172) 239 11 35

Tel. +49 (211) 68 78 38-155Fax +49 (211) 68 78 38-88Mobil +49 (172) 239 11 35

und Controlling sowie das fundierte Fach-wissen unserer Berater über neuesteInformationstechnologien und Business-Applikationen.Diese Verbindung aus betriebswirtschaftlicherund technologischer Kompetenz unter-

und Controlling sowie das fundierte Fach-wissen unserer Berater über neuesteInformationstechnologien und Business-Applikationen.Diese Verbindung aus betriebswirtschaftlicherund technologischer Kompetenz unter-

so in Management Accounting Research, Bu-siness Research, Controlling, KoR, ZfCM oderdem Controller Magazin. Sie ist zudem Auto-rin des Standardwerks „IFRS für Controller“(Freiburg 2011, 2. Auflage).

Mehr Informationen zu Professorin Weißen

so in Management Accounting Research, Bu-siness Research, Controlling, KoR, ZfCM oderdem Controller Magazin. Sie ist zudem Auto-rin des Standardwerks „IFRS für Controller“(Freiburg 2011, 2. Auflage).

Mehr Informationen zu Professorin Weißen

eMail: [email protected]: [email protected]

und technologischer Kompetenz unterscheidet avantum consult von anderenBeratungsfirmen. Die Umsetzung der Projekteerfolgt auf der Basis eines eigenen Projekt-und Change-Management- Ansatzes.avantum consult trägt mit jedem einzelnenP j kt d b i i b B it

und technologischer Kompetenz unterscheidet avantum consult von anderenBeratungsfirmen. Die Umsetzung der Projekteerfolgt auf der Basis eines eigenen Projekt-und Change-Management- Ansatzes.avantum consult trägt mit jedem einzelnenP j kt d b i i b B it

Mehr Informationen zu Professorin Weißen-berger und ihrem Forschungsteam finden Sieunter http://wiwi.uni-giessen.de/controlling.

Über Tabea Hirth M A

Mehr Informationen zu Professorin Weißen-berger und ihrem Forschungsteam finden Sieunter http://wiwi.uni-giessen.de/controlling.

Über Tabea Hirth M AProjekt dazu bei, einen messbaren Beitrag zurLeistungssteigerung von Unternehmen zuleisten.www.avantum.de

Projekt dazu bei, einen messbaren Beitrag zurLeistungssteigerung von Unternehmen zuleisten.www.avantum.de

Über Tabea Hirth, M.A.Dipl.-Kffr. Tabea Hirth, M.A., arbeitet seit 2010im Team von Professorin Weißenberger. IhreForschungsgebiete sind Management Control,Gender-Forschung und Unternehmensethik.

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