Date post: | 12-Jan-2015 |
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Seminar / WorkshopProjektmanagement
Fa. Philipp MollBüro für moderne Nähtechnik GmbH&Co KG
17. und 18. Juni 2009
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Denk-Mal
Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln;
erstens durch Nachdenken, das ist das Edelste,
zweitens durch Nachahmen, das ist das Leichteste
und drittens durch Erfahrung, das ist das Bitterste.
Konfuzius
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Teil 1
Projekte und Projektmanagement
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Was sind Projekte?
Projekte werden für einmalige, zeitlich und sachlich klar abgegrenzte Aufgabenstellungen eingerichtet.
Sie sind meistens mit knappen zeitlichen und personellen Ressourcen ausgestattet und von komplexen Anforderungen gekennzeichnet..
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Projektmanagement Standards
Die wichtigsten Standards des Projektmanagements sind:
PMBOK: Guide to the Projektmanagement Body of Knowledge – PMI
ICB : IPMA Competence Baseline
DIN :DIN 69901/2009
PMI = Project Management Institute (USA)
IPMA = International Project Management Association (Schweiz) (in D = GPM)
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Projektdefinition
Ein Projekt ist eine einmalige Gesamtheit von Aktivitäten mit bestimmten Anfangs- und Endpunkten, die von einer Person oder Organisation mit dem Ziel durchgeführt werden, bestimmte Termin-, Kosten- und Leistungsziele zu erreichen.
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Warum Projekte genau definieren?
• Die klare Abgrenzung eines Projekts ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg.
• Schwammig definierte Sonderaufgaben, die an lose zusammengesetzte Arbeitsgruppen oder Arbeitskreise vergeben werden, versanden meist ohne konkretes Ergebnis.
• Projektionitis vermeiden
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Die Merkmale eines Projekts
• Zeitliche Begrenzung
• Zielausrichtung• Einmaligkeit
(der Ressourcen – Personen, Geld, Materialien, Sachgüter)
• Gliederung• Besondere Organisationsform
(hilft, Projekte spezifisch zu realisieren)
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Kategorien von Projekten
• InvestitionsprojekteBau eines Flughafens, Neubau einer Geschäftsstelle
• Forschungs- und EntwicklungsprojekteEntwicklung neuer Produkte, Software
• OrganisationsprojekteUmorganisation eines Betriebes, Einführung ERP-Software, Vorbereitung einer Veranstaltung
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Warum Projektmanagement? (1)
• IST-Situation wird ungenügend analysiert• Ziele sind unklar definiert• Statt objektiver Alternativensuche wird
„Lieblingslösung“ angesteuert.• Projektverantwortlichkeiten sind nicht vollständig
und nicht abgeschirmt• Qualifiziertes und ausreichendes Personal fehlt.
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Warum Projektmanagement? (2)
• Probleme werden ignoriert und ausgesessen• Risiken werden unterschätzt und als Schicksal
hingenommen• Improvisation steht höher im Kurs als
systematische Organisation• Fehler aus alten Projekten werden wiederholt
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Teil 2
Projektziele,
Zielfindungsprozess
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Methoden zur Zielformulierung in Projekten
Wenn Du nicht weißt wohin Du gehst, wie kannst Du erwarten, dort anzukommen?
(Basil S. Walsh)
Eine exakte Zieldefinition ist einer der wichtigsten Schritte innerhalb der Projektinitiierung.
Alles was hier an Vorarbeit versäumt wird, muss hinterher bitter bebüßt bzw. nachgeholt werden.
Nur durch ein eindeutig definiertes Projektziel wird eine realistische Planung erst möglich!
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Die Zieleigenschaften
• Zielformulierungen müssen lösungsneutral sein
• Zielformulierungen müssen operational und erreichbar sein
• Zielformulierungen müssen prüfbar sein
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Die Zielarten
Die direkten Ziele eines Projektes sind immer vom jeweiligen Projekt abhängig. Trotzdem lassen sich verschieden Zielarten unterscheiden:
• Sachziele
• Terminziele
• Kostenziele
• Sonderziele (Einhaltung von Nebenbedingungen)
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Projektziele - Zielgrössen
Ziele
Sachziel
Kostenziel
Terminziel Sonderziel(Stakeholder Zufriedenheit)
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Der Zielformulierungsprozess
Unterschiedliche Rollen:
Der Entscheider: gibt Ziele vor, legt Zielprioritäten fest, stellt Mussbedingungen
Der Projektmanager: erstellt die Zielpyramide, zeigt Zielkonflikte auf, schlägt Zielprioritäten vor und stimmt diese ab
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ProblemlösungszyklusmethodeAnstoß für ein Projekt ist häufig ein Problem. Die P. ist ein Leitfaden, um schrittweise und systematisch an den Zielkatalog zu kommen.
Problem
Situationsana-lyse
Zielformu-lierung
Lösungs- suche
Lösungs- bewertung
Lösungs- konzept
Ziel
Was muss/soll sein? Was ist denkbar?
Muss- und Wunschziele
Kriterien Alternativen
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ZielhierarchieJedes Ziel ist Teil einer Zielhierarchie. Durch die Frage „warum?“ findet man das jeweils übergeordnete Ziel, durch die Frage „wie?“ das jeweils untergeordnete Ziel.
Gewinn steigern
Kosten senken
Material- kosten
Lohn- kosten
Gemein- kosten
Waru
m?
Wie
?
Konzeptphase
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Induktives Vorgehen(Bottom-Up-Methode)
Probleme Ziele Übergeord-nete Ziele
Übergeord- nete Ziele
Zu viele Neuanschaffungen
Anzahl der Neuanschaffungen begrenzen
Kosten senken Gewinn sichern
Steigende Preise
Preise senken Kosten senken Gewinn sichern
Hohe Transportkosten
Transportkosten senken
Kosten senken Gewinn sichern
Zu wenig von Artikel X auf Lager
Bestand erhöhen
Verfügbarkeit verbessern
Kundenzufriedenheit erhöhen
Warum? Wie?
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Deduktives Vorgehen(Top-Down-Methode)
Geht von einem übergeordneten Ziel aus, fragt nach untergeordneten Teilzielen.
Kundenzufriedenheit verbessern
Wodurch beeinflusst?Maßnahmen: z.B.: verbesserter Kundenservice, Freundlichkeit /
Kompetenz der Mitarbeiter
Ziele: Z.B. Qualitätsmanagement einführen, Mitarbeiter schulen, Online-Support einführen
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Zielkategorisierung
Zur Schaffung von Transparenz Ziele kategorisieren z.B.:
1. Festlegung eines globalen Zieles(z.B.: Einführung eines neuen Bestellerfassungssystemes)
2. Beschreibung nach Zielkategorien:Finanzielle Ziele (Kostenbudget < 1 Mio €)Personelle Ziele (gemischtes Projektteaminterne / externe)Betriebliche/Organisatorische Ziele (Reduzierung Lagerbestand um 15 %)Externe Beziehungen (Kundenzufriedenheit steigern)Gesellschaftliche Ziele (Firmenimage verbessern)
3. Bildung von ZielunterkategorienQuantitative Präzisierung (Senkung der Reklamationen bis zum 31.10. um 10 %. Steigerung des Bestelleingangs bis zu 31.12. um 20%. Messbar!
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ZielkonflikteBei der Kategorisierung können Konflikte auftreten.
Wettbewerbsfähigkeitverbessern
Kosten senken
Verfügbarkeiterhöhen
Bestandsenken
Bestanderhöhen
Konzeptphase
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Kundenerwartungen
Analyse der Kundenerwartungen
„Wer ist in unserem Fall der Kunde?“
Kunde tritt häufig in verschiedenen Rollen mit unterschiedlichen Erwartungen auf.
Produktionsleiter, Vertriebschef, Finanzvorstand
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Wer sind die Mitspieler?
Stakeholderanalyse
Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, „die am Projektablauf beteiligt, interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind. Sie haben ein begründetes Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für das Projektumfeld“.
Es gibt auch Projektinteressenten, die ein Projekt zum Scheitern bringen wollen.
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Teil 3
Vorgehensmodelle,Phasenplanung
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Projektphasen
Initialisierung Planung Durchführung &Controlling
Abschluss
Gründung des Projekts Definition des Projekts Phasenplanung Organisation des
Projekts Organisation des
Prozesses
Strukturplanung Ablaufplanung Terminplanung Kostenplanung Einsatzmittelplanun
g Umfeldanalyse Stakeholderanalyse Risikomanagement
Projektabnahme Projektabschluss-
analyse Erfahrungssicheru
ng Projektauflösung
Termin-, Kosten- und Aufwandsontrolle
Qualitätssicherung Konfigurations-
management Informationsfluss
steuern Projektdokumentation Projektberichterstellun
g
Projektauftrag Planung Aktueller Projektplan Projektabsicherung
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Die Konzeptphase
Alle Projekte beginnen mit einer Idee.
Diese wird formlos oder förmlich in ein Projekt überführt.
Die beiden entscheidenden Fragen:
Soll das Projekt durchgeführt werden? Wiegt der Nutzen die Kosten auf?
Kann das Projekt durchgeführt werden?Ist das Projekt technisch machbar? Stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung?
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Die Konzeptphase
Eine Kosten – Nutzen – Analyse durchführen
Vergleichende Bewertung aller Kosten, die anfallen, um ein Projekt zu realisieren und aller möglichen Vorteile, die das Projekt mit sich bringen kann.
Problem der monetären Bewertung.
Problem der Bewertung zukünftigen Nutzens
Problem der Unsicherheit der Annahmen
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Die AbgrenzungsphaseEinen Plan aufstellen
•Klärung der Gründe, die zu dem Projekt geführt haben
•Beschreibung der Ergebnisse, die erreicht werden sollen
•Eine Auflistung aller Arbeiten, die erledigt werden müssen (WBS)
•Die Rollen des PM und der Team Mitglieder
•Ein detaillierter Projektzeitplan
•Ressourcenplanung
•Annahmen und Voraussetzungen formulieren
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Die Abgrenzungsphase
Der Druck, möglichst schnell Resultate zu erzielen, führt dazu, dass manche Projektleiter die Planungsphase einfach überspringen und gleich loslegen. Das löst zwar hektische Betriebsamkeit aus, aber das Risiko, Ressourcen zu vergeuden und Fehler zu machen, steigt.
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Die StartphaseZu den Vorbereitungen für den Projektstart gehören folgende Tätigkeiten:
•Das Team rekrutieren
•Den einzelnen Projektbereichen und –abschnitten die erforderlichen Personen zuordnen
•Allen Teammitgliedern Aufgaben übertragen und erklären
•Festlegen, wie das Team die Arbeiten durchführt, die für die Erledigung der Aufgabennotwendig sind.
•Die notwendigen Überwachungssysteme für Finanzen und Personaleinsatz einrichten
•Das Projekt im Unternehmen bekannt machen
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Die Durchführungsphase
•Die Aufgaben erledigen
•Leistung und Plan ständig miteinander vergleichen
•Auftretende Probleme lösen
•Alle Beteiligten auf dem laufenden halten
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Die Abschlussphase
•Die Annahme der Endergebnisse durch den Auftraggeber bestätigen lassen
•Alle Projektkonten abschließen
•Eine Abschlussbewertung durchführen, um Projektergebnisse zu würdigen und gemachte Erfahrungen zu erörtern, die für weitere Projekte genutzt werden können
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Phasen im Projektmanagement
• Projektidee/ Vision/ Projektauslösung• Zieldefinition/ Projektdefinition• Durchführbarkeitsanalyse/ Machbarkeitsstudie• Projektauftrag• Grobe Gliederung Projektaufgabendefinition• Feinstrukturierung• Projektplanung• Projektüberwachung• Projektauswertung
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Der zeitliche Zusammenhang der einzelnen PhasenHauptphasen Überschneidung mit / Überarbeitung von
Projektidee, Projektlösung Zieldefinition, Projektauftrag
Zieldefinition Durchführbarkeitsanalyse
Durchführbarkeitsanalyse Zieldefinition
Projektauftrag -
Grobe Gliederung Zieldefinition, Durchführbarkeitsanalyse
Feinstrukturierung Grobgliederung, Zieldefinition
Projektplanung Grobgliederung, Feingliederung, Zieldefinition,
Projektüberwachung Grobgliederung, Feingliederung, Zieldefinition, Teilprojektauswertung
Projektauswertung
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Teil 4
Projektstrukturierung
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Definition PSP
Projektstrukturierung ist die Gliederung eines Projekts nach seinen Arbeitsinhalten und –aufgaben.
Der PSP ist die grafische oder tabellarische Darstellung der Projektsstrukturierung und die systematische Antwort auf die Frage: „Was ist in unserem Projekt zu tun?“
Quelle: ProjektManager
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Von der Idee zum Plan
• Brain-Storming
• Brain-Writing
• Mind-Mapping
• Delphi-Methode
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Projektstrukturplan
Projekt
TA TAAP
TA TAAP AP
AP AP AP AP
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
4. Ebene
TA: Teilaufgabe - Teil des Projekts, der im Projektstrukturplan weiter aufgegliedert ist
AP: Arbeitspaket, bilden das Bindeglied zwischen PSP und Netzplan, weil sie in beiden Plänen auftauchen.
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Aufgaben des PSP
• Zentrales Ordnungs- und Kommunikationsinstrument im ProjektErstellen PL und Team den PSP gemeinsam, gewährleistet dies, dass alle ein einheitliches Verständnis von Aufgaben und Vorgehensweisen im Projekt haben
• Projektbezogene Kostenplanung und –kontrolle• Bezugsbasis für Projektdokumentation
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Der PSP ist die Grundlage ..
• für die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten
• für die projektinterne Auftragssteuerung. Der PL als „Unternehmer im Unternehmen“ vergibt die einzelnen Arbeitspakete als interne Aufträge an die Fachabteilungen.
• für Risikoanalysen• für die Ablauf- und Terminplanung
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Gliederung des PSP
• am zu erstellenden Produkt
• an erforderlichen Funktionen im Projekt
• an zuständigen Organisationseinheiten
• an dem Standort, an dem die Aufgabe durchgeführt wird.
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Objektorientierte Gliederung
Entwicklung Radlader
Antriebsstrang HydraulikKabine und
Rahmen Kinematik
Motor
Getriebe
Wandler
Differential
Vorderachse
Hinterachse
Pumpen
Zylinder
Load sensing
Ventile
Steuerung
Bedienelemente Ausleger
…… …..
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Nachteile der objektorientierten Gliederung
Es werden nicht alle Aufgaben, Funktionen erfasst werden, die notwendig sind um das Projektziel zu erreichen.
z.B.:
Vertriebsvorbereitungen
Projektmanagement
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Funktionsorientierte GliederungEntwicklung Radlader
Entwurf und Konstruktion Prototypenbau
Vertriebsvor-bereitungen
Projektmanage-ment
Spezifikation
Entwurf
Detail-konstruktion
Vorrichtungen
….
Beschaffung
Vorrichtungs-bau
Arbeitspläne erstellen
……
Marktanalyse Projektplanung
Lastenheft Zeitplanung
Vertriebsunter-lagen
Händler- schulung
…..
Kostenplanung
Risikoanalyse
Projekt-contolling
Reporting
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Nachteile funktionsorientierter PSP
Die Komponentenstruktur fehlt. Sie ist dem Gliederungsprinzip der obersten Ebene geopfert worden.
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Gliederungsprinzipien kombinieren
Entwicklung Radlader
Antriebsstrang Kinematik
Motor Getriebe …
Spezifikation Entwurf Detailkonstr.
Gesamtsystem
Prototypenbau Qualitätsmgt. Vertriebsvorb. Projektmgt.
AP
AP
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PSP Softwareentwicklung
Software-Strukturplan
Konzept-Entwicklung
Programmierung Implementierung Projekt-management
Lasten- /Pflichtenheft
System-entwurf
ModulDatei
ModulBericht
……..
System-Integration
Arbeits-organisation
Mitarbeiter-schulung
Hardware- beschaffung
Installation / Abnahme
Projekt- organisation
Projekt- planung
Projekt- steuerung
unvollständig
QS, Dokumentation
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Arbeitspakete
Als unterste Ebene des PSP ergeben sich die Arbeitspakete. Es empfiehlt sich im Unternehmen Regeln und Standards darüber aufzustellen wie Arbeitspakete definiert werden. Z.B.:
• Für jedes AP sollte es nur einen Verantwortlichen geben – unabhängig davon, wie viele Personen an dem Arbeitspaket arbeiten.
• Bei phasenorientiertem PM sollte ein AP eindeutig einer Phase zuordenbar sein. Ausnahmen sind phasenübergreifende Aufgaben wie die laufende Kostenverfolgung.
•Aufgaben die extern vergeben werden, sind als eigenständige AP auszuweisen.
•Für jedes Element des PSP sollte eine klare Spezifikation formulierbar sein, damit Dritte später eindeutig feststellen können, ob das AP oder die TA bereits erledigt ist. Nur so kann der PL den Leistungsfortschritt erkennen.
51
Abgrenzungen und Schnittstellen
• Die für das Arbeitspaket eingeplante Zeit sollte im Vergleich zur Projektdauer kurz genug sein. Sonst besteht die Gefahr, dass die PL einen Terminverzug zu spät erkennt und keine Gegenmaßnahmen mehr treffen kann.
52
Teil 5
Ablauf- und Terminplanung
Netzplantechnik
53
Ablauf- und Terminplanung
Weiter mit Open Project
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Teil 6
Einsatzmittel- und Kostenmanagement
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Kostenschätzverfahren
1.1 Projektstrukturplan zur Kostenschätzung
1.2 Kostenschätzung mit Expertenrunde
1.2.1 Delphi-Methode
1.2.3 Schätzklausur
1.3 Kostenschätzung mit Kostenkennziffern
1.4 Parametrische Kostenschätzungen
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Schritte einer Schätzklausur
1. Projektumgebung definieren2. Arbeitspakete erläutern3. Ersten Schätzwert abgeben4. „Ausreißer“ behandeln5. Höchsten / niedrigsten Wert erläutern6. (Fehl)-Annahmen klären und korrigieren7. Schätzung wiederholen8. Problemarbeitspakete genauer betrachten9. Schlussprotokoll erstellen / bearbeiten
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Einsatzmittelpanung
Die Einsatzmittelplanung beinhaltet die Bedarfsermittlung und die optimale zeitliche Verlaufsplanung unter Berücksichtigung der verfügbaren oder beschaffbaren Einsatzmittel.
ProjektManager
Einsatzmittel sind Personal und Sachmittel
DIN 69903
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Teil 7
Risikomanagement
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Definition Projektrisiko
Projektrisiken sind „unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse.
Sie werden bestimmt durch die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintreten des Risikos (…)“
ICB
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Risikomanagement
… umfasst im Rahmen der Risikoanalyse die Identifikation, Klassifizierung und Bewertung von Projektrisiken aller Art sowie die Entwicklung und Durchführung von Maßnahmen zur Risikobewältigung.
Die Risikoanalyse und –Bewältigung sind ein systematischer und formaler Prozessansatz, im Gegensatz zur Intuition.
Die Prozesse des Risikomanagements finden in allen Phasen des Projektlebenswegs statt.
ICB
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Riskmanagement im Alltag
• KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) verpflichtet AG‘s u.a. Unternehmen(…) ein Überwachungssystem einzurichten, um „den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig zu erkennen.“
• „Basler Eigenkapitalvereinbarung (Banken)Immobilien- und Kreditbereich aber auch bei IT-Projekten!
• Nachhaltigkeitsmanagement
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Risikoarten
• Kaufmännische Risiken
• Technische Risiken
• Terminrisiken
• Ressourcenrisiken
• „Politische“ Risiken
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Risikoidentifikation
• Checklisten(VDMA- Checkliste [Anlagenbau], Prüfliste IT-Projekte BMVtg)
• Risiko-Workshop (ggfs. als Bestandteil des Start-Workshops)-> Projektvorstellung (PSP, Meilensteinplan, Lasten- / Pflichtenheft)-> Brainstorming, Metaplansitzung-> Eintrittswahrscheinlichkeiten, Konsequenzen, Maßnahmen
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RisikobewertungE
intr
ittsw
ahrs
chei
nlic
hkei
t
Mögliche Schadenshöhe (in Geldeinheiten)
R1
R3
R2
R4 R5
R7
R6
R8
R12R11
R10
R9
A
B
C
65
Vorsorgestrategien
• Risikovermeidungz.B.Kein Angebot abgeben, Anforderungen aus Lastenheft streichen
• RiskoverminderungEintrittswahrscheinlichkeit identifizierter Projektrisiken durch Vorbeugung verringern.
• RisikobegrenzungRedundanzen vorsehen
• RisikoverlagerungVersicherung, Sub-Unternehmer, Auftraggeber
• Riskoakzeptanz
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MaßnahmenauswahlE
intr
itts
wah
rsch
ein
lich
keit
Mögliche Schadenshöhe (in Geldeinheiten)
vermindern
akzeptieren
vermeiden
begrenzen
verlagern
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Teil 8
Die Projektorganisation