7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Projektarbeit im Bachelor – WS 2011
Grundlagen des Projektmanagements
- Ausführliches Skript -
Dr.-Ing. Peter Ohlhausen
11.04.2012
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1. Grundlagen des Projektmanagements
2. Projektorganisation und -planung
3. Operatives Projektmanagement4. Netzplantechnik
5. Menschen im Projekt
6. Projektcontrolling
Überblick
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1. Grundlagen des Projektmanagements
Warum Projektmanagement?
Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements
Historie des Projektmanagements
System des Projektmanagements
Gliederung
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PROJEKTMANAGEMENT
20,0%
F&E (inkl. Software)
20,6%
Marketing, Vertrieb,Kundenbetreuung15,0%
Personalführung,Management 9,2%
Konstruktion,Fertigung,
Berechnung 20,0%
Sonstiges 9,7%
IW Köln (1998)
Ausbildungs-,Lehrtätigkeit 5,5%
Warum Projektmanagement?
Tätigkeitsbereiche von Ingenieuren
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Dauer
A
w
n
mit Projektmanagement
ohne Projektmanagement
Fiedler (2001), S. 8
Warum Projektmanagement?
Projektverwirklichung mit und ohne Projektmanagement
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1. Grundlagen des Projektmanagements
Warum Projektmanagement?
Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements
Historie des Projektmanagements
System des Projektmanagements
Gliederung
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Charakteristika von Prozessen
Lat.: processus = „fortschreiten, Fortgang“
Kennzeichnet das eigentliche Vorgehenim Projekt
Beschreibt den Planungs- undRealisierungsablauf des Projektes
Lat.: projectum = „das nach vorne Geworfene“
einmaliger Ablauf
komplexe Struktur
festgelegtes Ziel
zeitliche Befristung
Charakteristika von Produkten
Lat.: processus = „das Fortschreiten,Vorwärtsschreiten“
Unternehmerische Leistungen Im Wertschöpfungsprozess geschaffen
Am Markt verwertbar
Definitorische Grundlagen
Charakteristika von Projekten
Projekt, Prozess und Produkt
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Bullinger / Warschat (Hg.) (1997), S. 68
Projektkennzeichen
Zeitliche Begrenzung der Aufgabenstellung
Komplexe, nicht routinemäßige Aufgabe
Aufgabenbearbeitung erfordert Teamarbeit (personalintensiv)
Loslösen von Ressort- und Abteilungsdenken
Eigenständige Projektorganisation
Verantwortlicher Projektleiter
Definitorische Grundlagen
Charakteristika von Projekten
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Projekt
Einmaliger Ablauf
Komplexe Struktur
Festgelegtes Ziel
Vorgegebener Abschlusstermin
Limitierte Kosten
Management
Planung, Überwachung undSteuerung einer Aufgabe und
die Institutionen die diese
Aufgabe durchführen
Konzeption für die Leitung eines komplexen Vorhabens und
die Institutionen, die diese Vorhaben leiten
Bullinger/Warschat (1997), S. 65
Projektmanagement
Definitorische Grundlagen
Projekt, Management und Projektmanagement
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Die Norm DIN 69901 definiert entsprechend Projektmanagement als die
»Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.«
Der weltweit größte PM-Verband „Project Management Institute (PMI)“grenzt den Projektmanagement-Begriff wie folgt ab:
»Project Management is the application of knowledge, skills, toolsand techniques to project activities to meet project requirements.«
Unter Projektmanagement versteht man alle organisatorischen Verfahrenund Techniken, die mit der erfolgreichen Abwicklung eines Projektes
verbunden sind.
Definitorische Grundlagen
Definition nach DIN 69901 u. a.
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Für Projekte eignen sich
neue Produkte / Produktentwicklungen
Erschließung neuer VertriebswegeBeteiligungen / Fusionen
Innovationen
Aufgaben, die nicht von einer Abteilung allein gelöst werden können
nicht alltägliche Vorhaben
Für Projekte eignen sich nicht
Grundlagenforschung
FließbandfertigungServiceleistungenEinzeltätigkeiten
Definitorische Grundlagen
Eignung des Projektmanagement
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Projektdefinition
Projektplanung
Projektabwicklung/-
realisierung
Projektkontrolle
Projektcontrolling
Qualitätsmanagement
Projektdokumentation
Bestandteile desfunktionalen
Projektmanagements
Definitorische Grundlagen
Funktionales Projektmanagement
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1. Grundlagen des Projektmanagements
Allgemeine Grundlagen
Definitorische Grundlagen
Ziele des Projektmanagements
Historie des Projektmanagements
System des Projektmanagements
Gliederung
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Qualität
Zeitosten
Rahmengrößenbeeinflussen sich
gegenseitig
Ziele des Projektmanagements
Zielgrößen des Projektmanagements
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Termintreue,
Kostenbegrenzung,Qualitätsverbesserung
Zusammenarbeit der Beteiligten,Delegieren von unternehmerischer
Verantwortung
Anpassung der Aufbau- und Ablauf-Organisationan die speziellen Probleme und Eigenarten eines Projektes
Ziele des Projektmanagements
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1. Grundlagen des Projektmanagements
Allgemeine Grundlagen
Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements
Historie des Projektmanagements
System des Projektmanagements
Gliederung
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Erste rudimentäre Elemente des PM beim Bau der Pyramiden (z.B. Dokumentation desArbeitslohns, des Baufortschrittes und Krisenmanagement beim vorzeitigen Tod einesPharaos)
Ebenso beim Bau der Chinesischen Mauer
Zur Römerzeit trieben Militär-Ingenieure den Bau von Wehranlagen voran.Militäraktionen wurden systematisch geplant.
Pfeifer (2004), S. 3
Allgemein wurde gerade bei Wehranlagen, kirchlichen und weltlichenBauprojekten sowie der Kriegsführung versucht, Komplexität durchSystematisierung zu reduzieren.
Historie des Projektmanagements (1)
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Bau des
Eifelturms
Manhattan-
Projekt
Apollo-
Programm
Großbau-
Projekte
(z.B. Stuttgart 21)
Bauleiter ist
eigen-
verantwortlich
Systematische
Entwicklung
„generalstabsmäßig“
Wissenschaftliche
Aufbereitung
des PM
Verfügbarkeit
rechnergestützter
PM-Systeme
Zeitverlauf heute
Historie des Projektmanagements (2)
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Reines Planungs- undSteuerungsinstrument(OR und NPT) in derLuft und Raumfahrt
Industrie der USA.
Beispiele: Atlas Rakete,erste Atombombe,Bomber B52
Zeitverlauf
Ca. 1940-1965 Ca. 1965-1980
NASA entwickelt PMweiter
breites Publikum
Übertragung auf andereIndustriezweige
Welle von USA nachEuropa
Beispiele: Anlagenbau,Groß- undSondermaschinen
Historie des Projektmanagements (3)
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Zeitverlauf
Ca. 1980 Heute
weite Verbreitung bisin nicht-technischeProjekte
viele PM-Richtungenund -methoden
stärkere Team- undVerhaltensorientierung
Sach-, Handlungs- undPersonen Ebene
Verwendung vonrechnergestützten PM-Systemen
weitere Professionalisierung
als Standard-Fähigkeit im
Management erwartet.
Historie des Projektmanagements (4)
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Gliederung
1. Grundlagen des Projektmanagements
Allgemeine Grundlagen
Definitorische Grundlagen
Ziele des Projektmanagements
Historie des Projektmanagements
System des Projektmanagements
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Unternehmenskultur
Mitarbeiter
Instrumente
Projekt-lenkung
Projektorga-nisation
Projekt-ziel
System des Projektmanagements
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Projektzielsetzung (Dringlichkeit, Wichtigkeit, Motivation)
Qualitätsanspruch (Leistung, Funktion)
Größe (Investitionsvolumen, physischer Umfang)
Komplexitätsgrad (Fachdisziplinen, Beteiligte)
Innovationsgrad (Pionier, Routine)
Ressourcenbedarf (Kapital, Material, Personal)
Realisierungsrisiko (Sicherheit, Kosten, Folgen)
System des Projektmanagements
Projekte werden nach folgenden Kriterien klassifiziert und beurteilt
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Branche
Mitarbeiterzahl / -struktur
Unternehmensstruktur
Kundenkreis
Produktionsspektrum
Marktanteil
Rechtsform
Strategische Ausrichtung
Struktur (Stufen; Anzahl der Teile / Baugruppen;
Fremdleistungen / Eigenleistungen)
Innovationsgrad (Neuentwicklung; Weiter-entwicklung; Anpassung)
Gesamtwert des Produktes
Lebenserwartung des Produktes
Technologisches Risiko(Funktionsfähigkeit; Technologie-änderungen, -sprünge)
Projekt-
Lieferantenintegration (Anzahl, Verhältnis)
Erfahrung des Kunden
(Technologie, PM,Risiken beim Kunden)
Anteil derWertschöpfungvor Ort
- dauer
- anzahl
- volumen
- struktur(Untergliederung,Verlauf der Mitarbeiterentwicklung)
Internatio-nalisierung - arten
(Generalunternehmer,Engineeringprojekte)
Projekt Juristisches Umfeld
(Exportbeschränkungen, gesetzl.
Auflagen, Genehmigungsverfahren
Politisches Umfeld(Stabilität, …)
Geografisches Umfeld(Transport, Logisitik, Infrastruktur, …)
Kulturelles Umfeld(Werte, Ansichten, Verhaltensweisen, Mentalität, …)
Kaufmännisches Umfeld(Währung, Finanzierung, Controlling, …)
System des Projektmanagements Projekteinflussgrößen
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Projekt
Zunehmende
Abhängigkeiten vonAußenfaktoren
Globalisierung / Internationalisierungder Märkte
Gesetzgebung (Umwelt)
Gesellschaft (Sensibilisierung)
Zunehmend steigende
Qualitätsansprüche bei gleichzeitigkürzeren Cash-Flow-Zeiten
Kundenansprüche:
Hohe Funktionalität und Qualität
Innovativ
Geringer Preis
System des Projektmanagements Umfeld und Konkurrenz (1)
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Projekt
Zunehmende Komplexität,
Vernetzung, Dynamik &Unsicherheit
Beispiel Automobil:
Von 5.000 mechanischen Teilen zu 25.000Teilen verschiedenster Disziplinen
Zunehmend Abhängigkeiten von
Unternehmensfunktionen, fach-und hierarchieübergreifend
Lean-Diskussion
Kaizen (Streben nach ständiger Verbesserung)
System des Projektmanagements Umfeld und Konkurrenz (2)
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Projekt
Funktions- und arbeitsteilige Organisation für Routineaufgabenreicht für vernetzte, bereichsübergreifende Probleme nicht aus:
TEAM
Linienorganisationen besitzen starre Kommunikations- undEntscheidungswege:
Reaktionsschnelligkeit / Kompetenz des Projektes
Parallelität zwischen PO und Linie
System des Projektmanagements Umfeld und Konkurrenz (3)
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Burghardt, Manfred:
Projektmanagement,Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung vonEntwicklungsprojekten.
7., überarbeitete u. erw. Auflage, 2006, 696 Seiten, Publicis Corporate Publ.
Schelle, Heinz / Ottmann, Roland / Pfeiffer, Astrid:
ProjektManager,
2. Auflage 2005, 560 Seiten, GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement
e.V.
Portney, Stanley E. / Britta Kremke:
Projektmanagement für Dummies,
2. überarbeitete Auflage, 2007, 386 Seiten, Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA,Weinheim.
Buchempfehlungen (Auswahl)
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Weltweit gibt es zwei große Verbände zum ThemaProjektmanagement:
Quelle: Wikipedia
das amerikanische »Project Management Institute« (PMI)www.pmi.org
die europäische »International Project ManagementAssociation« (IPMA)www.gpm-ipma.de
Im Auftrag der IPMA bieten entsprechende Länder-vertretungen Zertifizierungen auf unterschiedlichen Levels an.
Beispiele:
In Deutschland die »Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement« In Österreich die »P.M.A. Projekt Management Austria«
Organisationen
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Weitere Vorlesungen
Simultaneous Engineering und Projektmanagement
Technologiemanagement
Neue Methoden des FuE-Managements
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1. Grundlagen des Projektmanagements
2. Projektorganisation und -planung
3. Operatives Projektmanagement4. Netzplantechnik
5. Menschen im Projekt
6. Projektcontrolling
Überblick
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2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
Projektorganisation
Aspekte der Organisation im Unternehmen
Organisationsformen
Wahl der Organisationsform
Aufteilung der Projektaufgaben
Projektplanung
Projektphasen
Meilensteine
F&E-Projekte
Gliederung
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Hauptursachen für das Scheitern... liegen in der Startphase: Ziele und Anforderungen unklar
Ressourcen fehlen
Projektplanung unzureichend
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
Gründe für das Scheitern von Projekten
Ergebnis einer gemeinsamen Studie der »Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. « (GPM)
und »PA Consulting Group« (2006):
»» Jedes dritte Projekt ist nicht erfolgreich ««
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Messzeitpunkt t
Messsubjekt: (am Projekt beteiligteInteressengruppen bzw. Personen)
Messobjekt: (Eindeutige Definition desGegenstandsbereiches)
Messgröße: (ökonomische, technische undsoziale)
Messsubjekt: (am Projekt beteiligteInteressengruppen bzw. Personen)
Messobjekt: (Eindeutige Definition desGegenstandbereiches)
Referenzgrößen: (ergeben sich aus demZielbindungsprozess; stellen Soll-Zustände dar)
Crosten/Crosten/Gössinger (2008), S. 43
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
Projekt-Ist:
Kosten, Zeit, Leistung etc.
Projekt-Soll:
Kosten, Zeit, Leistung etc.
Kunde, Subunternehmer, Projektleiter etc.
Problemstruktur der Erfolgsmessung
Kunde, Subunternehmer, Projektleiter etc.
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Auftragnehmer
Projekt-System
Projekt-System
Projektleiter und –team
Fachkompetenz Entscheidungskompetenz Soziale Kompetenz
Projektdefinition Beteiligungsdauer
Projektphase
Definition Planung Ablaufsteuerung und Führung
Projektmanagement-Tools
Bisherige BeziehungVerhältnis zuProjektteams
KonfliktgehaltProjekt
Ressourcen Know-How Organisationsstruktur Top-Managementunterstützung
Schulung und Beratung Zusammenarbeit der Abteilungen Verhältnis Projekt - Linie
Projektmerkmale
Relevanz Komplexität InnovationsgradProjektumgebung
TechnologieWirtschaft Gesellschaft
Kontext
Wirtschaftlich
Technisch
Human
Zeitlich
gesamt
Erfolgsmaße
Crosten/Crosten/Gössinger (2008), S. 44
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
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2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
Projektorganisation
Aspekte der Organisation im Unternehmen
Organisationsformen
Projektorganisationsformen
Aufteilung der Projektaufgaben
Projektplanung
Projektphasen
Meilensteine
F&E-Projekte
Gliederung
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Allgemein: (franz.) funktionsgemäßer Aufbau; planmäßige Gestaltung, Regelung
Gesellschaft:
Verband zur Vertretung gemeinsamer Interessen und zur Erreichung gemeinsamer(sozialpolitischer) Ziele.
Wirtschafts- und Sozialwissenschaften:Die Gesamtheit der Vorgänge des ordnenden Gestaltens sowie das Ergebnis dieserVorgänge selbst.
Brockhaus (2006)
Institutionaler Organisationsbegriff:Zielgerichtete soziale Systeme, in denen Menschen, Objekte dauerhaft in einemStrukturzusammenhang stehen.
Instrumentaler Organisationsbegriff:Die Regeln, die das Handeln in organisierten Systemen festlegt.
Funktionaler Organisationsbegriff:Die Tätigkeit des Gestaltens organisierter Systeme.
Begriffliche Abgrenzung - Definition
Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen (1)
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Gestaltung von Strukturen undProzessen
Aufbauorganisation Ablauforganisation
z.B.
Staborganisation
Divisionsorganisation Matrixorganisation
z.B.
Informations-,
Dokumentations- und Berichtswesen
Unternehmensorganisation
Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen (2)
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Dauerhaft wirksame aufgabenteiligeorganisatorische Struktur
Welche Organisationseinheiten(Stellen, Abteilungen, Sachmittel)gibt es?
Welche formalen statischenBeziehungen (Kompetenz,Weisungsbefugnis, Kommunikation)bestehen zwischen diesen Einheiten?
Ergänzung der Aufbauorganisationum die dynamischen, raum-zeitlichenAspekte
Beschreibt, WIE die Aufgabe zuerfüllen ist!
Klärt inhaltlich, WAS zu tun ist!
Quelle: Integriertes FuE-Mgt. S.6
Aufbauorganisation Ablauforganisation
Ordnungsstruktur der in Raum und Zeit
ablaufenden Arbeit zur Beschreibung desdynamischen Beziehungszusammen-hangs der Aufgabenerfüllungsprozesse
Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen (3)
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Hierarchische Ordnung
Aufgabenteilung
Koordination
Kompetenz und Verantwortung
Kommunikationsstrukturen
Informationsstrukturen
Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen (4)
Bausteine der Organisation im Unternehmen
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2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
Projektorganisation
Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen
Projektorganisationsformen
Aufteilung der Projektaufgaben
Projektplanung
Projektphasen
Meilensteine
F&E-Projekte
Gliederung
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Lindemann, (2005)
M a r k t u n s i c h e r h e i t
Koordinationsaufgabe Modulare Organisation Prozessorientierung
Strategische Netzwerke/Kooperation Virtuelle Organisation
Marktvernetzung: Kunde-Lieferant Strategische Allianzen: Wettbewerber Joint ventures: Partner
Hierarchische Organisation (Divisionale) Gruppenorganisation
Massenproduktion Standardisierte Dienstleistungen
Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperation
Produktkomplexität niedrig
n i e d r i g
h o c h
hoch
M a r k t u n s i c h e r h e i t
Koordinationsaufgabe Modulare Organisation Prozessorientierung
Strategische Netzwerke/Kooperation Virtuelle Organisation
Marktvernetzung: Kunde-Lieferant Strategische Allianzen: Wettbewerber Joint ventures: Partner
Hierarchische Organisation (Divisionale) Gruppenorganisation
Massenproduktion Standardisierte Dienstleistungen
Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperation
Produktkomplexität niedrig
n i e d r i g
h o c h
hoch
Übersicht ausgewählter Organisationsformenbersicht ausgewählter Organisationsformen
Projektorganisation Organisationsformen (1)
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Bereichsleiter
Geschäftsleitung
ForschungEntwicklung
Produktion Vertrieb Organisation
Abteilungsleiter
Gruppenleiter
Sachbearbeiter
ÜbersichtausgewählterOrganisationsformen
Linienorganisation
Projektorganisation Organisationsformen (2)
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Geschäftsleitung
ForschungEntwicklung
Produktion Vertrieb Organisation
= Stab
Stab-Linienorganisation
Projektorganisation Organisationsformen (3)
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Matrix-Organisation
= Mitarbeiter
Geschäftsleitung
ProduktgruppeA
ProduktgruppeB
Produktion VerkaufBeschaffung
Produktgruppe
C
Projektorganisation Organisationsformen (4)
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Zentrale AusrichtungFür eine zentrale Struktur spricht, wenn: der Markt sehr einheitlich ist, die Produkte standardisiert sind, und
das Kundenverhalten weitgehend homogen ist
Dezentrale AusrichtungUmgekehrt sollte die Organisationsstruktur dezentral ausgerichtet sein, wenn: der Erfolg in erster Linie von der Anpassungsfähigkeit auf lokale Gegebenheiten abhängt und der einheitliche Marktauftritt keine dominierende Rolle spielt.
Aufteilung nach ProduktSind Produkte und Dienstleistungen kompliziert und infolgedessen erklärungsbedürftig, so empfiehltsich die Ausrichtung der vertriebsnahen Organisationseinheiten nach Produktbereichen. Ansonstenbesteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter nicht genügend Know-how über die eigenen Produkte
sammeln können.
Lindemann, (2005)
Empfehlungen für die Gestaltung der Aufbauorganisation (5.1)
Projektorganisation Organisationsformen (5)
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Aufteilung nach KundenSind die Produkte relativ einfach zu verstehen, können die vertriebsnahenOrganisationseinheiten nach Kundensegment organisiert sein. Durch den stärkerenKundenfokus können sich die Mitarbeiter mehr mit den spezifischen Anforderungen der
jeweiligen Segmente auseinander setzen.
MittelwegDie Bedingungen in der Realität sind nicht immer klar strukturiert, deshalb sindKombinationen der vorgestellten Strukturen üblich. Die Organisation sollte es in jedem Fallzulassen, das die Prozesse optimal ablaufen können.
Es gilt der Grundsatz:Structure follows Processes!
Projektorganisation Organisationsformen (5)
Empfehlungen für die Gestaltung der Aufbauorganisation (5.2)
Lindemann, (2005)
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2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
Projektorganisation
Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen
Projektorganisationsformen
Aufteilung der Projektaufgaben
Projektplanung
Projektphasen
Meilensteine
F&E-Projekte
Gliederung
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Organisatorische Gestaltung
des Projektbereiches
Verrichtungsorientiert
Objektorientiert
Stab-Projektorganisation
Matrix-Projektorganisation
Linien-Projektorganisation
Grundfragen der Projektorganisation
Einordnung des Projektbereiches
in die Organisationsstruktur
Projektorganisation Projektorganisationsformen
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Leistung
Termine Kosten
Magisches Dreieck
Projektorganisation Projektorganisationsformen
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Projektorganisationist die mit der Durchführung eines Projektes beauftragte Organisation und ihreEingliederung in die bestehende Firmenorganisation.
Q-ZieleZiel ist, mit den verfügbaren Kapazitäten(Personal, Mittel, Zeit, Kosten, …) die effektive
und effiziente Erfüllung des Planungsauftrages(im Sinne des Kunden) zu gewährleisten.
Wahl der Projektorganisationsform
Projektorganisation Projektorganisationsformen
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Vorteile:PL und Stab fühlen sich verantwortlich
Fachtechnischer Heimathafen (flexibles
Personal, Spezialwissen)Zielgerichtete Koordination verschiedener
Interessen
Projektleiter (PL) besitzt formal alle notwendigen Kompetenzen
Mitarbeiter (MA) arbeiten voll (auf Zeit) für das Projekt
MA erhalten Anweisungen nur vom PL
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Nachteile:Schwierig an Spezialisten zu kommen
MA werden zurückgehalten
Karriere nach dem Projekt?
Fehlende Anreizsysteme
Reine Projektorganisation
Projektorganisation Projektorganisationsformen
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Vorteile:Hohe Flexibilität des Personals
(unterschiedlicher Einsatz möglich)
Erfahrungsaustausch über verschiedeneProjekte einfach
Keine organisatorischen Umstellungen
Primärorganisation bleibt bestehen
PL entspricht einer Stabsstelle (keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis), keine Verantwortung
Reines Controlling
Nachteile:Niemand fühlt sich verantwortlich.
Geringe Reaktionsgeschwindigkeit beiStörungen (Linien)
Geringes Bedürfnis, Schwierigkeitengemeinsam zu überwinden
CSC Ploenzke Akademie
Einfluss-Projektorganisation
Projektorganisation Projektorganisationsformen
Projektorganisationsformen
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Vorteile:PL und Stab fühlen sich verantwortlichFachtechnischer Heimathafen (flexibles
Personal, SpezialwissenZielgerichtete Koordination verschiedener
Interessen
Mischung aus reiner PO und PKO
Häufigste Form in der Praxis
Verantwortung und Kompetenzen werden projektbezogen zwischen PL und Linieninstanzen aufgeteilt
Nachteile:Gefahr für Kompetenz-Konflikte zwischen
Linie und ProjektVerunsicherung von Vorgesetzten und MAHohe Anforderung an die Kommunikations-
und InformationsbereitschaftHohe Qualität der MA
CSC Ploenzke Akademie
Einfluss-Projektorganisation
Projektorganisation
Projektorganisation Projektorganisationsformen
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Eine gute Projektorganisation zeichnet sichdadurch aus, dass für verschiedene Arten von
Projekten verschiedene Konstellationen vonProjektteams eingesetzt werden.
Die Art der Projektorganisation wird bestimmtdurch:
Dauer des Projekts
Wichtigkeit des Projekts für dasUnternehmen
Qualität des Projektleiters die erforderlichen Entwicklungsressourcen
(Größe des Teams)
[Wheelwright et al., 1994]
In der industriellen Praxis sind vier Grundformenvon Entwicklungsteams zu beobachten, wobei
unterschiedliche Bezeichnungen dafür zu findensind [Wheelwright et al., 1994] und [Eversheim,1995]:
„Funktionales Team“ oder „funktionaleStruktur“
„Light-Weight-Team“ oder „Einfluss-Projektmanagement“
„Heavy-Weight-Team“ oder „Matrix-Projektmanagement
„Autonome Teamstruktur“ oder „ReinesProjektmanagement
Weule (2002), S. 276ff
Organisation von Projekten
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2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
Projektorganisation
Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen
Projektorganisationsformen
Aufteilung der Projektaufgaben
Projektplanung
Vorgehensmodelle
Projektphasen
Meilensteine
F&E-Projekte
Gliederung
Projektorganisation Aufteilung der Projektaufgaben
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20% 80%
80% 20%
Routine
Linie
Projekt
Alltagsgeschäft,Serie
Ausnahme
SonderaktivitätenAusnahmen
Vergleich Linie mit Projektorganisation
Gliederung
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2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
Projektorganisation
Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen
Projektorganisationsformen
Aufteilung der Projektaufgaben
Projektplanung
Projektphasen
Meilensteine
F&E-Projekte
Projektplanung
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Projektplanung
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Litke (2007), S 84
Projektdurchführung
Projektplanung
Soll
Projektsteuerung
IstMaßnahmen
Änderung
Projektlenkung
Projektüberwachung
Ist-Soll-Vergleich
Modell der Projektplanung
Projektplanung
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höhere Erfolgswahrscheinlichkeit der Zielerreichung
Verminderung des ProjektrisikosErmittlung der kritischen Arbeitspakete
zielgerichteter Einsatz aller Projektressourcen
sichere Aussagen zum Projektablauf
reibungslose Koordination der Projektbeteiligten
rechtzeitige Beschaffung notwendiger Ressourcen
laufende Standortbestimmung des Projekts
effiziente Projektsteuerung
Projektplanung ermöglicht
Projektplanung
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Ergebnisse bei der ProjektplanungAufgabenstellung
Beschreibung des ProjektesPlanung der Planung
Strukturanalyse
Ablaufanalyse
Zeitanalyse
Kapazitätsanalyse
Kostenanalyse
Einnahmen- und Ausgabenplanung
Zusammenstellung der Planungsunterlagenund Auftragsvergabe
PflichtenheftPlanungsplan
Projektstrukturplan
Ablaufplan
Terminplan
Kapazitätsplan
Kostenplan
Finanzmittelbedarfsplan
Aufträge und Verträge
Realisierung
Planungsphasen Planungsergebnisse
Gliederung
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2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
Projektorganisation
Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen
Projektorganisationsformen
Aufteilung der Projektaufgaben
Projektplanung Projektphasen
Meilensteine
F&E-Projekte
Projektplanung Projektphasen
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Innovation MarkteinführungProjektvorschlags-
genehmigung
Nullserie
Produktidee ProjektendeProjektstart Lieferfreigabe
Phasenbezeichnung
Meilensteine
Meilensteine in der Produktentwicklung
Projektplanung Projektphasen
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Verminderung des zeitlichenEntwicklungsrisikos
Planung des zeitlichen Ablaufs
Planung der Kosten
frühzeitiges Erkennen vonPlanabweichungen
Ziele Einzelne Phasen werden so
festgelegt, dass sie überprüfbareTeilabschnitte im Projekt bilden.
Die Theorie des phasenweisenProjektablaufs wird in die Praxis
umgesetzt (Phasendokumen-tation und Phasenunter-scheidungen).
Voraussetzungen
Verteilung der Planungsarbeiten überden gesamten Projekt-Ablauf, nur dienächste Phase wird detailliertgeplant, später liegende nur grob
Planwerte werden nur für einenüberschaubaren Zeitraum auf derBasis der neuesten Projektdatenermittelt und sind damit realistischer.
Vorteile
Durchführung der geplanten Arbeit
Überprüfung der in denvorangegangenen Phasen gestelltenPlanvorgaben
Vorschläge für die Planung dernächsten Phase
Aufgaben innerhalb einer Phase
Projektplanung Projektphasen
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Vergleich und Bewertung des
Geplanten mit dem Erarbeiteten(Soll-Ist-Vergleich)
Bewertung der Phase(Zielerreichung, Abweichung)
Information über Projektstand evtl. Anpassung der Projektziele an
äußere und innere Veränderungen
Möglichkeit des Abbruchs für nichtlohnende Projekte
Phasenentscheidung
wichtige Ereignisse im
Projektablauf definiert als Anfang oder
Ende vonSchlüsselvorgängen
Meilensteintermine und
Abhängigkeiten ergebensich aus dem Netzplan
Meilensteine
Projektplanung Projektphasen
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Arbeitspakete
Termine
Kosten
Leistung
Was sind die zu erledigenden Aufgaben?
Wer hat die Verantwortung für die Erledigung?
Womit kann die Aufgabe erfüllt werden?(Mit welchen Voraussetzungen, Ergebnissen,Mitarbeitern, Sachmitteln, Methoden usw.?)
Was wird wo und wie dokumentiert?
Wann geschieht was? (Zeitpunkt, -dauer, -raum)
Wo geschieht was? (Ort, Raum)
Wieviel Aufwand/Kosten sind dafür geplant?
Welche Risiken existieren? (Zeit, Kosten, Qualität)
Was ist besonders zu beachten?
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Parameter für Arbeitspakete
Projektplanung Projektphasen
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CSC Ploenzke Akademie
Plan
Soll1Soll1
SollnSolln
ursprünglichereingefrorenerBasisplan
letzte überarbeitete, aktualisierte,genehmigte und damit gültige Versiondes Basisplanes
Ist
Rest
Gesamt
Vergleich desPlanes mit demGesamtaufwand
+
Rückm eldung der Mitarbeiter(Umlaufzettel)
Summe erwarteter Gesamtaufwand
Soll2Soll2
Geschätzter und erwarteterRestaufwand
aktuell zum Stichtag aufgelaufenerund geleisteter Aufwand
Plan
Soll1Soll1
SollnSolln
ursprünglichereingefrorenerBasisplan
letzte überarbeitete, aktualisierte,genehmigte und damit gültige Versiondes Basisplanes
Ist
Rest
Gesamt
Vergleich desPlanes mit demGesamtaufwand
+
Rückm eldung der Mitarbeiter(Umlaufzettel)
Summe erwarteter Gesamtaufwand
Soll2Soll2
Geschätzter und erwarteterRestaufwand
aktuell zum Stichtag aufgelaufenerund geleisteter Aufwand
Aufwandsplanung und -verfolgung
Projektplanung Projektphasen
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Marketing
Und
Akquisition
Analyse
der
Anfragen
Angebots-
phase
Vertrags-
abschluss
Projekt-
feinplanung
Projekt-
abwicklung
Projekt-
abschluss
Projekt-
nach-
bereitungVor dem
eigentlichenProjekt
Im Projekt
Marketing
Und
Akquisition
Analyse
der
Anfragen
Angebots-
phase
Vertrags-
abschluss
Projekt-
feinplanung
Projekt-
abwicklung
Projekt-
abschluss
Projekt-
nach-
bereitungVor dem
eigentlichenProjekt
Im Projekt
Marketing
Und
Akquisition
Analyse
der
Anfragen
Angebots-
phase
Vertrags-
abschluss
Projekt-
feinplanung
Projekt-
abwicklung
Projekt-
abschluss
Projekt-
nach-
bereitungVor dem
eigentlichenProjekt
Im Projekt
Generelle Grob-Phasen
Projektplanung Projektphasen
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Aufgabenstellung analysieren und abgrenzen
Lösungsalternativen ausarbeiten
Durchführbarkeitsuntersuchung
Auswahl von Lösungsalternativen
Leistungs-, Zeitraum- und Kostenrahmen abstecken
Vorschlag zur Realisierung
Konzeptionsphase
Ausarbeitung des Konzepts
Optimierung der Aufgaben
Realisierungsrisiko abdecken detaillierte Termin-, Leistungs-, Kostenplanung für nächste Phase
Definitionsphase
Ent-
scheidung
Beispiele für Projektphasen (1)
Projektplanung Projektphasen
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Beispiele für Projektphasen (2)
Umsetzung des ausgearbeiteten Konzepts Erprobung
Realisierungsphase
Markteinführung Nutzung
Außerdienststellung
Einführungs- und Versuchsphase
Ent-scheidung
Projektplanung Projektphasen
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Projektziele
Machbarkeitsstudie
Projektgründung
Projektstrukturplan
Projektorganisation
und Projektstart
Projektdokumentation
Projektabschluss
TerminplanungKapazitäts-
planungKostenplanung
Zielüberprüfung
P r o j ek t k o
n t r ol l e
un d
l a uf en d e
P r o
j ek t s t e u er un g
Projektziele
Machbarkeitsstudie
Projektgründung
Projektstrukturplan
Projektorganisation
und Projektstart
Projektdokumentation
Projektabschluss
TerminplanungKapazitäts-
planungKostenplanung
Zielüberprüfung
P r o j ek t k o
n t r ol l e
un d
l a uf en d e
P r o
j ek t s t e u er un g
Gliederung
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2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
Projektorganisation
Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen
Projektorganisationsformen
Aufteilung der Projektaufgaben
Projektplanung Projektphasen
Meilensteine
F&E-Projekte
A t ß/IdA t ß/Id
Projektplanung Meilensteine
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Anstoß/Idee
Projektantrag
I+E
Studie/Vorschläge
I+E
Fachliches Grobkonzept
I+E
Fachliches Feinkonzept
I+E
Produktion/Test
I+E
Einführung
I+E
Ende
I+E= Information undEntscheidung
-Nächste Phase
-Phase überarbeiten
-In Phase zurückgehen
-abbrechen
Phase
Problem
Projektplanung
Anwendungs-planung
Realisierung
Abnahme
0
1
2
3
4
Abbruch
Meilenstein
Anstoß/Idee
Projektantrag
I+E
Studie/Vorschläge
I+E
Fachliches Grobkonzept
I+E
Fachliches Feinkonzept
I+E
Produktion/Test
I+E
Einführung
I+E
Ende
I+E= Information undEntscheidung
-Nächste Phase
-Phase überarbeiten
-In Phase zurückgehen
-abbrechen
Phase
Problem
Projektplanung
Anwendungs-planung
Realisierung
Abnahme
0
1
2
3
4
Abbruch
Meilenstein
Gliederung
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2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement
Projektorganisation
Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen
Projektorganisationsformen
Aufteilung der Projektaufgaben
Projektplanung Projektphasen
Meilensteine
F&E-Projekte
F&E-Projekte Exkurs
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„Ja, mach nur einen Plan sei nur ein großes Licht und mach dann noch 'nen zweiten Plangehn tun sie beide nicht.“
Bertolt Brecht, Dreigroschenoper
Beispiele
A380
Toll Collect
Flughafen München (Umzug)
Stuttgart 21
F&E-Projekte Herausforderungen für neue Produkte
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F&E-Projekte Rahmenbedingungen der Produktentwicklung
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Globalisierung
der Märkte
GestiegenerZeitwettbewerb
GestiegnerKomplexitätsgra
dder Produkte Gestiegene
Markteintritts-barrierenGestiegeneF&E-Kosten
Angleich derBedürfnisse/
Lebensverhältnisse
Abbau von Handels-barrieren
F&E-Projekte Einordnung von F&E-Projekten
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Wieder-holungs-Projekt
Pionier-Projekt
Standard-Projekt
Potenzial-Projekt
F&E-
Projekt
niedrig hoch
n i e d r i g
h o c h
Neuartigkeit der Aufgabenstellung
K
mpe
tä
F&E-Projekte Phasen des F&E-Prozesses
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Zunehmende Konkretisierung in Richtung Markt
Zu
hm
n
K
es
eu
n
Rchu
Po
Grundlagenforschung
AngewandetForschung
Entwicklung
F&E-ProjekteErgebniswirkung von Abweichungen in derProduktentwicklung
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Verlängerung der
Entwicklungszeit
um 6 Monate
Erhöhung der
Entwicklungskosten
um 50%
30%
A
w
ch
Eg
b
sen
n
n%
5%
Bullinger (1997), S. 66
Einfluss von Zeit- und Kostenabweichung aufden Erfolg von Entwicklungsprojekten
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Ungenaue
F&E-Projekte Charakteristika von F&E-Projekten
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F&EProjekte
Komplexität
Einmaligkeit derProjektaufgaben
Dynamik
InterdisziplinäreZusammenarbeit
Relativ hohe/sUnsicherheit/Risiko
Neuartigkeit derAufgabenstellung
Zeitliche Befristung
gZielvereinbarung
Litke (2008), S. 45
Planungsrisiken und technische Risiken Terminrisiken
F&E-Projekte Risiken in Entwicklungsprojekten
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Projektziele unvollständig und unrealistisch Unterlagen zur Projektdurchführung nicht
vollständig
Arbeitspakete nicht vollständig Kapazität in Quantität und Qualität nicht
sichergestellt Bedarf an Material, Leistung und Anlagen
unzureichend geplant
Demonstratoren nicht eingeplant Auftraggeber, Ansprechpartner und
Auftragnehmer nicht eingebunden undinformiert
Ergebnistransfer nicht organisiert
keine Ersatzziele bei Nichterreichen dergeplanten Ziele
keine Patentstrategie keine Sicherung wesentlicher Resultate durch
Patente
organisatorische Abläufe nicht ausreichenddefiniert
kein Änderungsmanagement Kommunikationswege und -inhalte nicht
festgelegt
Zeiträume zu knapp bemessen Verzögerungen Meilensteine nicht mit den Auftraggebern
abgestimmt Ergebnisse der Arbeitspakete nicht detailliert
und terminlich nicht prüfbar
Gewährleistungsansprüche (Garantie, Kulanz) Leistungen nicht schriftlich dokumentiert Abbruchkriterien nicht definiert
Kostenschätzungen unrealistisch Preissteigerungen für Folgejahre nicht
berücksichtigt Vorfinanzierung für Teile des Projekts
erforderlich Projektbedingte Investitionen nicht
berücksichtigt
Vertragsrisiken
Wirtschaftliche Risiken
Quelle: Weule FuE-Management
Überblick
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1. Grundlagen des Projektmanagements
2. Projektorganisation und -planung
3. Operatives Projektmanagement
4. Netzplantechnik
5. Menschen im Projekt
6. Projektcontrolling
Gliederung
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3. Operatives Projektmanagement
Projektphasen
Marketing und Akquisition
Analyse der Anfragen
Angebotsphase
Vertragsabschluss
Projektfeinplanung
Projektabwicklung
Projektabschluss
Projektnachbereitung
Projektinformation
Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt
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Marketing
undAkquisition
Analyse
derAnfragen
Angebots-phase
Vertrags-abschluss
Projekt-feinplanung
Projekt-abwicklung
Projekt-abschluss
Projektnach-bereitung
Projektphasen Marketing und Akquisition (1)
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Kunden aktiv gewinnen Q-Ziele
Alleinstellungsmerkmale-Kundenbedürfnisse
-Kundennutzen
-Problemlösungskompetenz
-Vertrauensbasis
Kundenbedürfnisse treffen Ausbau und Festigung von
Kernkompetenzen
Sicheres, eigenverantwortliches,problem- und kunden-
angemessenes Auftreten
Projektphasen Marketing und Akquisition (2)
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Öffentlichkeitsarbeit Messen
Fremdseminare
Eigenseminare
Inhouse-Veranstaltungen Kontaktsuche (Datenbankrecherche)
Telefonkontakte
Akquisitionsmaßnahmen
Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt
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Marketing
undAkquisition
Analyse
derAnfragen
Angebots-phase
Vertrags-abschluss
Projekt-feinplanung
Projekt-abwicklung
Projekt-abschluss
Projektnach-bereitung
Projektphasen Analyse der Anfragen
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Bearbeitung der Kundenfrage
Q-Ziele
Problemaufnahme
Projektchancen
Projektrisiken
Schnelle und effektive Analyse der
Kundenanfrage Umgehende, anfragegerechte
Beantwortung
Realistische Abschätzung einesmöglichen Projektes
Festlegung eines konkreten Verbleibs(Aktionen)
Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt
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Marketing
undAkquisition
Analyse
derAnfragen
Angebots-phase
Vertrags-abschluss
Projekt-feinplanung
Projekt-abwicklung
Projekt-abschluss
Projektnach-bereitung
Projektphasen Angebotsphase (1)
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Angebotsvorleistungen
Q-Ziele
Fachliche Angebotskonzeption
Nachweis, Untermauerung der
Machbarkeit Angebotsbesprechung
Aufbereitung zusätzlicherInformationen
- Referenzen
- Grober Projektplan- Mögliches Projektteam
- Veröffentlichungen
Wettbewerber/Aufwand beachten
Attraktivität der Leistungen für denKunden
Auftrag
evtl. Teilfinanzierung der Vorleistungen
Angebotskonzeption
Projektphasen Angebotsphase (2)
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Angebotskonzeption Beachten der Angebotsrichtlinien
Angebotsgliederung
Klare fachliche Konzeption
Kalkulation
Leistungsversprechen
vertragliche Regelungen
Q-Ziele Präzises Eingehen auf die Kundenbedürfnisse
Eindeutige Formulierung der Leistung
Vollständige Beschreibung, Abgrenzung der Aufgabe, Sicherung der Rechte Transparenz in der Vorgehensweise/Kalkulation
1 Ausgangssituation
Projektphasen Angebotsphase (2)
Beispiel einer Angebotsgliederung
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1. AusgangssituationKurzbeschreibung, Charakterisierung desUnternehmens
2. Problembeschreibung3. Stand der Technik
4. ZielsetzungDetaillierte Beschreibung der erwartetenErgebnisse
5. Umfang der angebotenen LeistungenAnalyse/ Konzeption/ Umsetzung
6. Kosten der ArbeitenFestpreis/ Aufwand, Kosten für Sachmittel,Recherchen, Material, Maschinen,Reisekosten
7. Zahlungsmodus
8. Beginn und Dauer der Arbeiten9. Bedingungen
Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt
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Marketing
undAkquisition
Analyse
derAnfragen
Angebots-
phase
Vertrags-
abschluss
Projekt-feinplanung
Projekt-abwicklung
Projekt-abschluss
Projektnach-bereitung
Unbedingt beachten
Projektphasen Vertragsabschluss
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Unbedingt beachten Aktuelle Version des Angebotes ist Grundlage für den
Vertrag
Regelung mündlicher Absprachen nur Schriftform
zulassen Berücksichtigung von Vertragsstandards der eigenen Firma
Bei Auftragserteilung beachten Prüfung auf Modifikationen (Inhalt, Umfang, Kosten,
Termine, Zahlungsmodalitäten, Reisekosten)
Prüfung der Vertragsbedingungen (Patent, Rechte,Verantwortung, Abrechnung)
Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt
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Marketing
undAkquisition
Analyse
derAnfragen
Angebots-
phase
Vertrags-
abschluss
Projekt-feinplanung
Projekt-abwicklung
Projekt-abschluss
Projektnach-bereitung
Projektstart
Projektphasen Projektfeinplanung (1)
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Projektstart Aufbau auf den zur Angebotsabgabe erstellten
Planungsunterlagen
Grundlage für kontinuierlichen Anpassungs- und
Optimierungsprozess in der Projektplanung und –steuerung
Q-Ziele
vollständiges logisches Durchdenken eines Projektes(Zerlegung in überschaubare Regelkreise)
Voraussetzungen schaffen für die Transparenz, füreffizienten Mitteleinsatz und Erreichen des Projektzieles(Projektaufbau und -ablauf)
Bestimmung des Detaillierungsgrades
Definition der Ausgangsbasis gültiges Angebot
Projektphasen Projektfeinplanung (2)
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e t o de usga gsbas s gültiges Angebot,Auftragsbestätigung, abgeschlossenerVertrag, Leistungsversprechen
Kostenplan, Kalkulation
Rahmenterminplan
Personalfragen Auswahl Projektleiter Ermittlung der Personalkapazität
(Rollen) Festlegung der geforderten
Qualifikation (Rollenprofile) Personalanalyse (Erfahrungswerte/Q-
Profile) Personalzuordnung
Projektaufbaustruktur Festlegung von PL
Stellvertreter Teilprojektleiter Projektteam Projektbetreuer, Projektpate
Offizielle Bekanntgabe der Projektorganisation Bekanntgabe der Projektgruppe
Projektphasen Projektfeinplanung (3)
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g j g pp
PL erhält Verantwortung (Projektziele, Termine,
Kosten, Qualität) und Kompetenz
Zuordnung der MA in die Projektgruppe
Definition der Matrixorganisation (Schnittstelle zwischen
Projekt- und Unternehmensorganisation) Koordinationsstelle PL
Übertragung der projektspezifischen Weisungsrechte an PL Übertragung von Teilaufgaben auf Fachabteilungen
(Durchführungsverantwortung, aufgabengebundenes Weisungsrecht)
Festlegung von disziplinarischen (Linie) und fachlichen oder
projektspezifischen Weisungsrechten Beratung des PL durch die Fachabteilungen
Projektablaufstruktur
Gliederung des Projektes in Teilprojekte und Phasen
Projektphasen Projektfeinplanung (4)
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Zerlegung in Teilaufgaben
Ableitung von Arbeitspaketen
Darstellung der Abhängigkeiten für alle Vorgänge/Aktivitäten
Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den Elementen des Projektstrukturplanesbzgl. Inhalte, Termine, Kosten, Ressourcen
Festlegung der Durchführungsverantwortung
Darstellung in verketteten Balkenplänen (Netzplan)
Zusammenfassung der Arbeitspakete in Lasten- und Pflichtenheften für beteiligteFachabteilungen / Projekt-Mitarbeiter
Terminplanung Soll-Start- und Soll-End-Termine für alle Vorgänge
Berechnung des Terminplanes unter Berücksichtigung von Pufferzeiten Festlegung von Meilensteinen, Darstellung des Planes
Kapazitätenplanung, Ressourcenplanung Ermittlung der in der Firma benötigten Ressourcen und Arbeitsmittel
(Einrichtungen Betriebsmittel)
Projektphasen Projektfeinplanung (5)
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(Einrichtungen, Betriebsmittel)
Berechnung der Kapazitätsauslastung pro Ressource
Ausgleich von Überlasten/Vorgabe von Reserven
Darstellung der Ressourcenanlastung in Form von Ressourcenplänen undAusgleichsdiagrammen
Ermittlung zusätzlicher Ressourcen und Arbeitsmittel für alle Vorgänge undAktivitäten
Kostenplanung Ermittlung von Personalkosten pro Vorgang und Aktivität für die festgelegte
Personalkapazität
Ermittlung von Sachkosten und Investitionsmitteln pro Vorgang und Aktivität
Ermittlung von Fremdleistungskosten
Ermittlung sonstiger Aufwendungen (Reisekosten etc.) Berechnung der Gesamtkosten
Dokumentation
Festlegung der Ausführungsform Erstellungszeitpunkt verantwortung
Projektphasen Projektfeinplanung (6)
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Erstellungszeitpunkt, -verantwortung
Gültigkeit
Kommunikations- und Informationsstruktur
Festlegung der Kommunikationsformen innerhalb des Projektes (Besprechungsarten,Besprechungstermine, regelmäßige Fachsitzungen, Statusbesprechungen,Planungsbesprechungen)
Festlegung von Informationsstrukturen (Protokolle, Berichte, Berichtzyklen,Fortschrittsberichte, Abnahmeprotokolle)
Verteilung der Unterlagen
Abstimmung mit involvierten Abteilungen
Verteilung der Projektunterlagen an die Projektbeteiligten
Abstimmung mit Projektpartner und Unterauftragnehmer
Freiräume bei der Planung berücksichtigen
Revision der Pläne falls erforderlich
Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt
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Marketing
undAkquisition
Analyse
derAnfragen
Angebots-
phase
Vertrags-
abschluss
Projekt-feinplanung
Projekt-abwicklung
Projekt-abschluss
Projektnach-bereitung
Projektabwicklung beinhaltet die Abarbeitung und Umsetzung der in der Projektfeinplanung
Projektphasen Projektabwicklung (1)
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beinhaltet die Abarbeitung und Umsetzung der in der Projektfeinplanungerarbeiteten Arbeitsinhalte
Q-Ziele Ausrichten und Lenken des Projektfortschrittes hin auf die Erfüllung des
Leistungsversprechens
vorausschauendes Denken und aktives Handeln
Analysieren (permanent) Identifikation von Schwachstellen im Projektbearbeitungsprozess
Projektphasen Projektabwicklung (2)
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Identifikation von Schwachstellen im Projektbearbeitungsprozess
Erkennen, Darstellung zukünftiger Entwicklungen
Projektfortschritt transparent halten
Überprüfung auf Effizienz (»die Dinge richtig tun«) und Effektivität (»dierichtigen Dinge tun«)
Analyse von geeigneten Methoden und Vorgehensweisen
Planen und Initiieren (permanent) Anpassen der Planungen an aktuelle
Projektphasen Projektabwicklung (3)
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p gEntwicklungen und Veranlassen von Aktivitäten
»Mitlaufende Kalkulation«
Installieren und Initiieren von Rückkopplungen(Feedbacks)
Entscheidungskompetenzen prüfen und ggf.ändern
Verteilung anstehender Aufgaben
Bewusstmachung geleisteter Arbeit (inhaltlicher Fortschritt)
Vorgehen
Planen und Initiieren von Maßnahmen aus der
Projektsteuerung
Zielorientiertes Handeln (permanent) Kontinuierliche Verbesserung, Einleiten von Maßnahmen zur
Projektphasen Projektabwicklung (4)
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Verbesserung
Anpassung der Projektdokumentation
Eindeutiges Definieren, Veranlassen, Begleiten, Kontrollierenund Abnehmen von zu erbringenden Leistungen
Kommunikation und Kooperation pflegen und fördern
Entscheidungskompetenzen wahrnehmen und fördern
Projektablauf optimieren
Organisieren (permanent) Projektintern
Projektphasen Projektabwicklung (5)
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j
Teamsitzungen
Besprechungen
Präsentationen
Info mit Vorgesetzten
Projektbegleitend
Auswahl und Besuche von Fachmessen
Fachseminare, Vorträge, Kongresse Bereitstellen und Sichern von Ressourcen, die
nicht in der Firma vorhanden sind
Kooperation
Leasing
Kauf/Miete
Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt
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Marketing
undAkquisition
Analyse
derAnfragen
Angebots-
phase
Vertrags-
abschluss
Projekt-feinplanung
Projekt-abwicklung
Projekt-abschluss
Projektnach-bereitung
Projektstart Projektsteuerung Projektabschluss
Projektphasen Projektabschluss
Aufgaben und Ergebnisse der Phase »Projektabschluss«
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Aufgaben Ergebnisse
1. Endabnahme durchführen2. Übergabe durchführen
3. Zielerreichung überprüfen
4. Kick-Out planen, durchführenund dokumentieren
5. Projektorganisation auflösen
6. Dokumentation vervollständigen,
verteilen und ablegen7. Nachkalkulation
AbnahmeprotokollÜbergabeprotokoll
Zielerreichungsgrad
Maßnahmenempfehlungen
Bereinigung der Beziehungen
Entlastung des Projektleiters und Projektteams (Reintegration)
ProjektordnerWiederverwendbare Produkte
ProjektbibliothekProjekt-Deckungsbeitrag
Erfahrungstransfer
Kick-Out-ProtokollProjektabschlussbericht
ProjektablageProjektlogbuchErfahrungstransfer
Quelle: CSC Ploenzke Akademie
Projektabschluss umfasst alle Maßnahmen und Aktivitäten, die zum sachgerechten Abschluss
Projektphasen Projektabschluss (1)
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eines Projektes notwendig sind
Darstellung der erbrachten Leistung
Abnahme durch den Auftraggeber
Abschluss der Rechnungsstellung/Bebuchungsarbeiten
Q-Ziele Zufriedenheit des Auftraggebers und aller Beteiligten (Folgeprojekt)
Verwaltungstechnisch einwandfreier und reibungsloser Ablauf
Darstellung der Leistung Gliederung der Unterlagen nach Vereinbarung
Projektphasen Projektabschluss (2)
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Hineinversetzen in Kundensicht (Bedürfnisse erkennen, Einwände voraussehen)
Vorbereitung auf mögliche Reaktionen des Kunden (Kostenaufstellung,Detailergebnisse)
Interner Kostenstand (realer Stand bei Präsentation, bei Überschreitungenbegründen, zusätzlicher Kundennutzen?)
Einladung (schriftlich, Agenda, Räumlichkeiten, Teilnehmerkreis festlegen,Folgeaktivitäten)
Präsentation und Abnahme (interne Rollenverteilung definieren, Ausblick,Zufriedenheit erfragen, weitere Vorgehensweisen)
Mängel, Nachverhandlungen Gründe hinterfragen, protokollieren, Vorschläge des Auftraggebers zur
B iti d Mä l f d f th lt
Projektphasen Projektabschluss (3)
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Beseitigung der Mängel erfragen und festhalten
Prüfen der Mängel, Nachvollziehen der Entwicklung, Bedeutung der Mängel,rechtliche Situation, Teilabnahmen
Vorschläge erarbeiten, Abklären mit Auftraggeber, Kostenverhandlungen
Erneute Zieldefinition, Durchführung und Präsentation
Verwaltungsabschluss Projektabschluss dokumentieren
k ll l d b l
Projektphasen Projektabschluss (4)
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Protokoll verteilen und bestätigen lassen
Projekt schließen (Buchungen komplett?)
Soll-Ist-Vergleich durchführen Rechnungsstellung veranlassen
Zahlungseingänge überwachen (ggf. Rechtsabteilung)
Abschlusssitzung mit dem Auftraggeber
Projektphasen Projektabschluss (5)
Endabnahme / Übergabe der Projektergebnisse
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Abnahme Sind die Ziele erreicht?
Sind die Bedingungen erfüllt? Gibt es neue Anforderungen? Wann und wie werden der Projektleiter und das Projektteam entlastet?
Übergabe Wann und wie werden die Projektergebnisse übergeben? Wer ist für die weitere Behandlung der Ergebnisse verantwortlich? Wer braucht welche Dokumentation? Welche Maßnahmen sind über das Projekt hinaus erforderlich (LOP)?
Keine Neudefinition des Zieles am Ende des Projekts!
CSC Ploenzke Akademie
Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt
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Marketingund
Akquisition
Analyseder
Anfragen
Angebots-
phase
Vertrags-
abschluss
Projekt-feinplanung
Projekt-abwicklung
Projekt-abschluss
Projektnach-bereitung
Projektnachbereitung umfasst alle Maßnahmen und Aktivitäten zur möglichst reibungslosen
Umsetzung Aufarbeitung und Sicherung des gewonnenen Projekt-Know-Hows
Projektphasen Projektnachbereitung (1)
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Umsetzung, Aufarbeitung und Sicherung des gewonnenen Projekt-Know-Howsin Folgeaktivitäten
Q-Ziele Umsetzen des Know-Hows in Folge-Projekten
Erkennen und Erschließen neuer Arbeitsfelder und Potentiale, Ausbau undFestigung von Kernkompetenzen
Einleiten und Pflege eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Analyse
Beurteilung der Kommunikation/Zusammenarbeit im Projekt intern, übergreifend, Kunde, Dritte
Projektphasen Projektnachbereitung (2)
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Beurteilung des Projektinhaltes Kundenzufriedenheit, Qualität der Arbeit, Verhältnis zwischen
vorhandenem und neuem Know-How Probleme durch Unvorhergesehenes
Beurteilung der Projektkosten Verhältnis Leistung – Mittel Abweichungen/Ursachen
Kostenentwicklung im Projektverlauf, Knackpunkte Projekttermine
erbrachte Leistung/Zeit Abweichungen/Ursachen
Entwicklung der Termine, Knackpunkte
Analyse
Ressourcenanalyse Beurteilung der Auswahl, Zusammensetzung der Projektteams
Projektphasen Projektnachbereitung (3)
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Beurteilung der Qualifikation (fachlich, persönlich, vorher, nachher)
Einflüsse auf das Projekt durch interne organisatorischen Aspekte (Aufbau /
Ablauf) Deckung des Projektinhaltes mit den Arbeitsgebieten
Weiteres Vorgehen
Stärken-/ Schwächenprofil Festlegung der Strategie, Abstimmung
Arbeitsplan
Finanzplan
Projektphasen Projektnachbereitung (4)
Kick-Out Checkliste (4.1)
Rückschau auf das Projekt
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CSC Ploenzke Akademie
Was war gut?
Was ist nicht so gut gelaufen?
Stärken und Schwächen fachlicher Bereich
struktureller Bereich
administrativer Bereich
psycho-sozialer BereichWas haben wir für die weitere Arbeit gelernt?
Projektphasen Projektnachbereitung (4)
Kick-Out Checkliste (4.2)
Anregungen für weitere Projekt (-arbeit) Was würden wir heute anders machen?
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CSC Ploenzke Akademie
Was würden wir heute anders machen? Was können wir aufgrund der Erkenntnisse konkret
für andere Projekte empfehlen?
Anerkennung und konstruktive Kritik vom Projektleiter gegenüber den Projektmitarbeitern vom Projektteam gegenüber dem Projektleiter
von den Teammitgliedern untereinander vom Projekt gegenüber Anderen außerhalb des
Projektes
Was wurde in welcher Güte erreicht?Welche Ergebnisse wurden erzielt?
Welche weiteren Ziele wurden erreicht?Zielerreichung
Projektergebnisse
Projektphasen Projektnachbereitung (5)
Projektabschlussbericht
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Welche weiteren Ziele wurden erreicht?Welche nicht?Warum wurden Ziele nicht erreicht?
Wie ist das Projekt abgelaufen?Ereignisse: positiv/negativAufgetretene Probleme Lösungen
War die Aufwandsplanung o.k.?Was wurde falsch geschätzt?Ursachen für Abweichungen (Plan/Soll/CR/ Ist/Rest/Delta)?
Wurde das Projekt termingerechtabgeschlossenWurden die Kosten eingehalten?
Was könnte im Anschluss an das Projektgemacht werden?
Was könnte man in Zukunft wie besser/ anders machen?
Projektplanung Aufwand
Projektverlauf
Zielerreichung
Termine und Meilensteine
Vorschläge für Folgeprojekte
Empfehlung
CSC Ploenzke Akademie
3. Operatives Projektmanagement Projektphasen
Gliederung
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Marketing und Akquisition
Analyse der Anfragen
Angebotsphase Vertragsabschluss
Projektfeinplanung
Projektabwicklung
Projektabschluss Projektnachbereitung
Projektinformation
Wer?
Wozu?
Empfänger
festlegen
Ziel der Information
nennen
Projektinformation
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Was?
Wie?
Wieviel?
Wann?
Wo?
DurchWen?
Informationsinhalte
bestimmen
Kommunikationsmedium
festlegen
Menge der Informationen
quantifizieren
Zeitpunkt und Zeitraumder Informationen datieren
Ort der Informationen
bestimmen
Sender und Zuständigkeitfestlegen
CSC Ploenzke Akademie
BeispielStatusbericht
1. 2.
Kurzbe-h ib
Grafikenxxxxxxx
Projektinformation …durch Berichte
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4.3.
schreibung
Entscheidungs-bedarf
Zahlen »Good News«
»Bad News«
xxxxxxx
CSC Ploenzke Akademie
Projektinformation Beispiele zur Manipulation (1)
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Projektinformation Beispiele zur Manipulation (2)
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Projektinformation Beispiele zur Manipulation (3)
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1. Grundlagen des Projektmanagements2. Projektorganisation und -planung
Überblick
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3. Operatives Projektmanagement
4. Netzplantechnik5. Menschen im Projekt
6. Projektcontrolling
4. Netzplantechnik Projektstrukturplan
Aufbau des Projektstrukturplans
Gliederung
Kritischer Pfad
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Aufbau des Projektstrukturplans
Ablauf- und Terminplanung
Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan
Netzplantechnik
Grundlagen und Historie
Darstellungsformen
Deterministische Netzplantechnik
Vorgangsknoten
Vorgangsknotenberechnung
Kritischer Pfad
Übung: Kritischer Pfad
Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung
Innovation MarkteinführungProjektvorschlags-
genehmigungNullserie
Phasenbezeichnung
Rückblick - Meilensteine Operatives Projektmanagement
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ggenehmigung
Produktidee ProjektendeProjektstart Lieferfreigabe
Meilensteine
Voraussetzung der Projektstrukturierung: Frühzeitiges analytisches Durchdenken komplexerProjekte vor deren eigentlicher Durchführung
Zielsetzung der Projektstrukturierung
(1) Systematisches, umfassendes Ermitteln aller Projektvorgänge
Projektstrukturplan Allgemeines
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(1) Systematisches, umfassendes Ermitteln aller Projektvorgänge
(2) Ableiten vieler Anordnungsbeziehungen einzelner Projektvorgänge
vollständige Übersicht über das ganze Projekt
kleine, möglichst eigenständig zu bearbeitende Teilaufgaben
Rahmen für Planung, Steuerung, ÜberwachungBasis für die Kontrolle der Termine, Leistungen, Kosten
alle notwendigen Ressourcen für die Abwicklung des Projekts festlegen
Überblick über Projektkosten
Ableitung von Projektmeilensteinen
Gliederung des Leistungsverzeichnisses
Ziele des Projektstrukturplans
Bullinger/Warschat (Hg.), (1997), S. 83
Für WELCHE Anlagen, Objekte,Produkte macht
Diese Fragen lassen sich nur sinnvollbeantworten, wenn durch einheitliche und
Projektstrukturplan Allgemeines
Standardfragen
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WER
WANN WAS mit
WELCHEN Ergebnissen zu
WELCHEN Kosten zu
WELCHEM Zeitpunkt mit
WELCHEN Hilfsmitteln?
eindeutige Strukturierung des Projektes dieZusammenhänge und Abhängigkeiten innerhalbder Projektabwicklung dargestellt werden.
Aus diesem Grund ist dieProjektstrukturplanung unverzichtbareVoraussetzung für eine planbare, steuerbare
und kontrollierbare Projektabwicklung.
Der Projektstrukturplan ist das Hilfsmittel für das Projektmanagement, um
das Projekt
Projektstrukturplan Allgemeines
Definition
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konsequent zu analysieren,
systematisch, hinreichend genau, reproduzierbar und umfassend zugliedern, die Vollständigkeit des Projektumfangs stets zu kontrollieren, die sachlichen Zusammenhänge zwischen den Teilaufgaben transparent zu
machen,
durch Zuordnung von Zuständigkeiten der projektbeteiligten Stellen zu denentsprechenden Gliederungsstufen die Verantwortlichkeiten hierarchisch zuordnen,
mit wachsendem Informationsstand im Projektfortschritt Detaillierungeinfügen zu können.
Die Projektstrukturplanung ist die Grundlage für das Projekt-Controlling, um
die Transparenz über Projektparameter in aussagekräftigen Verdichtungs-/ Detaillierungsstufen sicherzustellen
Projektstrukturplan Allgemeines
Projekt-Controlling
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Detaillierungsstufen sicherzustellen, das Reporting entscheidungsorientiert und den Nutzerbedürfnissen
entsprechend zu systematisieren, eine frühzeitige gezielte Reaktion auf Ablaufstörungen,
Terminverzögerungen, Kapazitätsengpässe, Budgetüberschreitungen zugewährleisten,
auf Grund turnusmäßiger Bewertungen von Risiken im Projektfortschritt eine
vorausschauende, zukunftsorientierte Projektsteuerung zu sichern, auf der Basis systematischer Nachkalkulationen und Analysen abgeschlossener
Projekte Lernprozesse zu bewirken.
4. Netzplantechnik Projektstrukturplan
Aufbau des Projektstrukturplans
Gliederung
Kritischer Pfad
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j
Ablauf- und Terminplanung
Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan
Netzplantechnik
Grundlagen und Historie
Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik
Vorgangsknoten
Übung: Kritischer Pfad
Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung
e g e l
Strukturelemente
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans
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HorizontaleStrukturregel
V e r t i
k a l e
S t r u k
t u r r e
Arbeitspaket-identifikation
Arbeitspaket-beschreibung
Struktur-ebene
Projekt/Aufgabe
T il f b (TA) TAA b it k t (AP)
1. Ebene
2 Eb
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans
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Teilaufgabe (TA) TAArbeitspaket (AP)
AP
TA APAP
AP APAP
2. Ebene
3. Ebene
4. Ebene
Bullinger/Warschat (Hg.) (1997), S. 84
KraftfahrzeugTyp xxx
KraftfahrzeugTyp xxx
Funktionsorientierter Projektstrukturplan
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans
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Produktion VertriebEntwicklung
Vorentwicklung
Konstruktion
Versuch
Presswerk
Rohbau
Oberflächen-behandlung
Ausstattung
Montage
Marketing
Verkauf
Kundendienst
Ersatzteilwesen
Produktion VertriebEntwicklung
Vorentwicklung
Konstruktion
Versuch
Presswerk
Rohbau
Oberflächen-behandlung
Ausstattung
Montage
Marketing
Verkauf
Kundendienst
Ersatzteilwesen
Projektmanagement Handbuch MB AG (1990)
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans
Objektorientierter Projektstrukturplan
KraftfahrzeugTyp xxx
KraftfahrzeugTyp xxx
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Projektmanagement Handbuch MB AG (1990), 58 ff.
Antrieb Aufbau Fahrwerk Ausstattung
Motor
Getriebe
Kupplung
Abgasanlage
Bodenanlage
Vorbau
Heck
Türen
Räder
Radauf-hängung
Bremssystem
Lenkung
Instrumente
Sitze
Heizung/ Klima
Antrieb Aufbau Fahrwerk Ausstattung
Motor
Getriebe
Kupplung
Abgasanlage
Bodenanlage
Vorbau
Heck
Türen
Räder
Radauf-hängung
Bremssystem
Lenkung
Instrumente
Sitze
Heizung/ Klima
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans
Gemischtorientierter Projektstrukturplan
KraftfahrzeugTyp xxx
KraftfahrzeugTyp xxx
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Projektmanagement Handbuch MB AG (1990), 58 ff.
Produktion VertriebEntwicklung
Antrieb
Aufbau
Fahrwerk
Presswerk
Rohbau
Oberflächen-behandlung
Ausstattung
Montage
Marketing
Verkauf
Kundendienst
ErsatzteilwesenAusstattung
Produktion VertriebEntwicklung
Antrieb
Aufbau
Fahrwerk
Presswerk
Rohbau
Oberflächen-behandlung
Ausstattung
Montage
Marketing
Verkauf
Kundendienst
ErsatzteilwesenAusstattung
4. Netzplantechnik Projektstrukturplan
Aufbau des Projektstrukturplans
bl f d i l
Gliederung
Kritischer Pfad
Üb i i h f d
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Ablauf- und Terminplanung
Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan
Netzplantechnik
Grundlagen und Historie
Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik
Vorgangsknoten
Übung: Kritischer Pfad
Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung
Schritt 1 Detaillierung der Arbeitspakete
Zur Planung, Überwachung und Steuerung des Projektablaufes werdeneinzelne Arbeitspakete in Arbeitsschritte (=Vorgänge) aufgeteilt.
Ziel ist die Schaffung von Übersichtlichkeit
Komplexe Sachverhalte werden visualisiert
Projektstrukturplan Ablauf- und Terminplanung (1)
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Komplexe Sachverhalte werden visualisiert
Schritt 2 Festlegung der Abläufe und Erstellen des AblaufplanesDer Ablaufplan stellt die sachlogische Verknüpfung der Arbeitspakete
dar (Netzplan).
Im Netzplan wird eindeutig festgelegt:
Welche Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen untereinanderbestehen,
Welche Vorgänge nacheinander, parallel oder unabhängigvoneinander ablaufen können,
Welche Zeitabstände zwischen den einzelnen Vorgängenerforderlich sind.
Schritt 3 Überführung des Ablaufplans in den Terminplan
Nach Schätzung der Durchführungsdauer können für die VorgängeFrühest- und Spätestermine ermittelt werden.
Projektstrukturplan Ablauf- und Terminplanung (2)
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Schritt 4 Optimierung des Ablauf- und Terminplanes
Auf Basis des nun geschaffenen Terminplans können nun dieeinzelnen Abläufe optimiert werden.
Unter der Maßgabe der Zielgrößen Termin-Leistung-Kosten kannbspw. die Ablaufstruktur geändert werden (Überlappung derVorgänge) oder durch Kürzung der Ausführungszeiten
(Kapazitätserhöhung) die Verkürzung der Projektlaufzeit erreichtwerden.
Schritt 5 Verabschiedung des Ausführungsplanes
•Durch die Verabschiedung des Ausführungsplanes erhält dieser einenverbindlichen Status. Hierauf aufbauend kann das Termincontrollingansetzen.
Schritt 6
Projektstrukturplan Ablauf- und Terminplanung (3)
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Schritt 6 Termincontrolling
•Termincontrolling als Teil des Terminmanagements beginnt mit derErfassung der Ist-Termine.
•Durch Vergleich der Soll- und Ist-Termine können Abweichungenfestgestellt werden.
•Hieraus ergeben sich Abweichungen bzgl. des Projektablaufes
•Es können dabei planerisch Alternativen durchgespielt werden.•Termincontrolling fungiert als Warnsignal für die Projektleitung
4. Netzplantechnik Projektstrukturplan
Aufbau des Projektstrukturplans
Ablauf und Terminplanung
Gliederung
Kritischer Pfad
Übung: Kritischer Pfad
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Ablauf- und Terminplanung
Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan
Netzplantechnik
Grundlagen und Historie
Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik
Vorgangsknoten
Übung: Kritischer Pfad
Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung
Projektebene (Gesamtaufgabe)
Teilprojektebene (Teilaufgabe)
Systemebene (Teilaufgabe)
Projektstrukturplan Vom Strukturplan zum Ablaufplan
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A B C Arbeitspakete (A=Terminanfang,B=Terminende)
Arbeitspaket A Arbeitspaket B Arbeitspaket C
T e
r m i n v e r s i c h t u
n g
Rackemann (2003), S. 525
AA
AE
EE
Projekt-struktur-plan
Projektstrukturplan Vom Strukturplan zum Ablaufplan
Detaillierungsgrade des Projektstrukturplans
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Auftragsstadium Angebotsstadium Realisierungsvorlage
Arbeits-pakete
Vorgang A
Vorgänge
Projektstrukturplan Vom Strukturplan zum Ablaufplan
Detaillierungsgrade des Projektstrukturplans
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Vorgang B
Vorgang C
Vorgang D
Vorgang E
Vorgang F
Vorgang GZeit
VorgangslisteNr. Vorgang Vorgänger Dauer Kosten Etc. Verantwortliche Stelle
1 Projektteam bilden 1 0,6 KE - Projektleiter
Projektstrukturplan Vom Strukturplan zum Ablaufplan
Beispiel Terminplanung
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2 Ziele festlegen 1 1 0,2 KE - Projektleiter
3 Projektablauf planen 2 2 1,2 KE - Projektleiter
4 Erhebung, Analyse 3 4 1,9 KE - Projektleiter
5 Würdigung 4 2 0,4 KE - Projektleiter
6 Soll-Konzept 5 6 2,4 KE - Projektleiter
7 Systembau 6 8 13,2 KE - IT-Abteilung
8 Schulung 6 2 4,5 KE - Personalabteilung
9 Einführung 7; 8 1 3,4 KE - IT-Abteilung
KE = Kosteneinheit
Beispiel einer Darstellung der Vorgangsliste als Gantt-Diagramm mit Microsoft Projekt
Projektstrukturplan Vom Strukturplan zum Ablaufplan
Beispiel Terminplanung
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4. Netzplantechnik Projektstrukturplan
Aufbau des Projektstrukturplans
Ablauf- und Terminplanung
Gliederung
Kritischer Pfad
Übung: Kritischer Pfad
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p g
Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan
Netzplantechnik
Grundlagen und Historie
Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik
Vorgangsknoten
g
Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung
F1
Schwerpunktx
Projektstrukturplan Übung Projektstrukturplan
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FHFV
FR
d/2 d/2
h
F2Bremse
1. Aufgabenbeschreibung: Als erfahrener Mitarbeiter sind Sie mit der Planung und Steuerung eineswichtigen Projektes in Ihrem Unternehmen beauftragt worden. Hierbei wird von Ihnen innerhalbweniger Tage gefordert, die notwendige Grobplanung inkl. Risikoabschätzung zu erstellen.
i l d j k i di i kl i h dk ( l ) d
Projektstrukturplan Übung Projektstrukturplan
Beschreibung
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2. Projektinhalt: Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines neuen Fahrradkonzeptes (Supercycle) unddie Sicherstellung der Serienproduktion innerhalb von 6 Monaten (nach Start der Entwicklung).Dieses Fahrradkonzept setzt sich aus den drei Hauptkomponenten Fahrrad auf Mountain Bike Basis,Antriebseinheit (Motor, Batterie) und der Steuerung zusammen. Während der Entwicklung müssennoch umfangreiche Design- und Marktstudien erstellt werden. Das Konzept soll in Serienreife aufeiner wichtigen Messe ausgestellt werden.
3. Aufgabe
Stellen Sie eine geeignete Projektorganisation auf.
Erarbeiten Sie einen Projektstrukturplan. Beschreiben Sie den Weg zum ermitteltenProjektstrukturplan.
Mit welchen Projektrisiken ist zu rechnen?
Wie sieht das Kommunikationsmodell aus?
Unternehmen bisher erfolgreich auf demMountain Bike Markt tätig
200 MA, davon 150 MA in der Produktion, je20 MA in Entwicklung und Vertrieb, 10 MAi d V lt
Projektstrukturplan Übung Projektstrukturplan
Beschreibung
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in der Verwaltung
4 parallele Projekte (einschließlichSupercycle)
Kein Know-how in Steuerungstechnik undAntriebseinheit
Konzept der Antriebseinheit wird durchKooperationspartner (Erfinder) beigesteuert.
Keine Erfahrungen im Projektmanagement
Familiengeführt
13
133 135131
15
153 155151
11
113 115111
Projektstrukturplan
Ebene 1
Ebene 2
1. Schritt:
Zerlegen der Aufgaben-pakete in Vorgänge undVerknüpfen dieser
Projektstrukturplan Übung Projektstrukturplan
Planung (1)
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2. Schritt:
Verknüpfen der Teilnetzezum Gesamtnetzplan
133 135131 153 155151113 115111
Teilnetze
Ebene 2
Ebene 3
p
Vorgänge in Teilnetze
111 113 153 155115 131 135133 151
3. Schritt:
Berechnen des Gesamt-netzplans (Hier ist imBeispiel nur der erste Teil
15.3. 25.3.15.3. 25.3.
25.3. 2.4.25.3. 2.4.
2.4. 11.4.2.4. 11.4.
11.4. 18.4.11.4. 18.4.
18.4. 22.4.18.4. 22.4.
25.3. 31.3.28.3. 3.4.
31.3. 3.4.3.4. 6.4.
3.4. 15.4.6.4. 18.4.
FA FE
SA SE
Projektstrukturplan Übung Projektstrukturplan
Planung (2)
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4. Schritt:
Optimieren des Ablaufes
p
berechnet) 25.3.10.4.2.4. 18.4.
SA SE
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan
Aufbau des Projektstrukturplans
Ablauf- und Terminplanung
Gliederung
Kritischer Pfad
Übung: Kritischer Pfad
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Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan
Netzplantechnik
Grundlagen und Historie
Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik
Vorgangsknoten
Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung
Alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung
Definition DIN 69000
Netzplantechnik Grundlagen und Historie
Definition des Netzplans
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von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten,Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können.
Netzplantechnik laut DIN 69900
„Die Netzplantechnik umfasst Verfahren zur Projektplanung und –steuerung. DerNetzplan ist die graphische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logische undzeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängern veranschaulicht.“
Zwingt Mitarbeiter zu logischem Durchdenken des Projektablaufs.
Frühzeitige Absprache zwischen den Beteiligten an der Durchführung des Projekts.
Eigenschaften
Netzplantechnik Grundlagen und Historie
Eigenschaften von Netzplänen
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Realistische Abschätzung der Zwischentermine und des Endtermins.Ermittlung des zu erwartenden Betriebsmittel- und Finanzbedarfs.
Graphische Darstellungsübersicht über die Teilarbeiten und deren Abhängigkeiten.
Projektsteuerung aufgrund der gewonnenen Daten.
Sichtbarmachen von Abweichungen
Netzplantechnik Grundlagen und Historie
Historie der Netzplantechnik
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1970er Jahre
CPM = Critical Path Method
GAN = General Activity Networks
PERT = Program Evaluation
and Review Technique
Zeitverlauf heute
1975er Jahre
GERT = Graphical Evaluation
and Review Technique
1980er Jahre
MPM = Metra Potential Method
Ursprünge der Netzplantechnik lagen in den70ern in den USA und Frankreich.
Als Väter der Critical Path Methode (CPM)werden J.E. Kelly und M.R. Walker gehandelt.
Netzplantechnik Grundlagen und Historie
Historie von CPM, MPM und PERT (1)
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y g
Sie entwickelten diese Methode erstmalig zurPlanung einer chemischen Fabrik im Auftragvon DuPont.
Erstmalig gelang es lang andauernde,risikobehaftete Bauprojekte mit vielenZulieferern und Subunternehmern in Hinblickauf das Projektziel transparent zu machen.
Kurz nach der CPM wurde durch die US-Marine die Program-Evaluation and ReviewTechnique (PERT) entwickelt.
Sie kam erstmals zur Planung des Polaris-U-
Netzplantechnik Grundlagen und Historie
Historie von CPM, MPM und PERT (2)
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Boot-Waffensystems zum Einsatz. Man nimmtan PERT verkürzte die Entwicklungszeit um ca.1,5 Jahre.
Ca. 11.000 Auftragnehmer waren damals zu
koordinieren. Federführend war dabei der Rüstungskonzern
Lockheed.
Zur selben Zeit entstand in Frankreich die MetraPotential Method (MPM).
Diese Planungsmethode wurde zuerst für dieErrichtung von Kernkraftwerken genutzt.
Netzplantechnik Grundlagen und Historie
Historie von CPM, MPM und PERT (3)
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g g
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan
Aufbau des Projektstrukturplans
Ablauf- und Terminplanung
Gliederung
Kritischer Pfad
Übung: Kritischer Pfad
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Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan
Netzplantechnik
Grundlagen und Historie
Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik
Vorgangsknoten
Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung
Netzpläne können eingeteilt werden in: Funktionale Elemente = Vorgang, Ereignis, Anordnungsbeziehung
Formale Elemente = Knoten, Pfeile
Netzplantechnik Darstellungsformen
Bestandteile des Netzplans
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Ein Netzplan besteht aus Knoten: Knoten sind sowohl ein zeitaufwendiges Geschehen mit Anfang und Ende als
auch Ereignisse (bestimmter Zustand auf der Zeitachse in Form eines Anfangs- undEndereignisses).
Pfeile: Pfeile repräsentieren Vorgänge oder Anordnungsbeziehungen.
Vorgänge: Vorgänge beschrieben ein Geschehen mit definiertem Anfang und Ende.
Ereignisse: Ein Ereignis ist ein definierter Zustand im Projektablauf.
Anordnungsbeziehungen: Die Anordnungsbeziehung charakterisiert die Beziehungzweier Vorgänge bzw. Ereignisse zueinander.
VorgangspfeilnetzDie Vorgänge werdenbeschrieben und durch
Netzplanverfahren
Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ)
Ergebnisse der Terminberechnung
Netzplantechnik Darstellungsformen
Ergebnisse der Netzplanverfahren / Terminberechnung
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Pfeile dargestellt.
VorgangsknotennetzDie Vorgänge werdenbeschrieben und durch
Knoten dargestellt.
EreignisknotennetzDie Ereignisse werdenbeschrieben und durch
Knoten dargestellt.
Frühester Endzeitpunkt (FEZ) Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ)
Spätester Endzeitpunkt (SEZ)
Pufferzeit (Zeit, um die der Vorgang
ohne Auswirkungen für denEndtermin verschoben werden kann)
Freier Puffer (FP), Gesamtpuffer (GP)
Vorgang 1
Vorgang 2
Vorgang 3
Vorgang 4 Vorgang 5
Vorgang 4 Vorgang 5
Vorgangsknotennetz
Vorgangspfeilnetz
Netzplantechnik Darstellungsformen eines Netzplans
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Vorgang 1
Projekt-
beginn
Vorgang 1
beendet
Vorgang 2
beendet
Vorgang 3
beendet
Vorgang 4
beendet
Vorgang 5
beendet
Projekt--
ende
Ereignisknotennetz
Vorgangspfeilnetz
Die Vorgänge werdenbeschrieben und durchPfeile dargestellt
Grabenausheben
Rohreverlegen CPM
Netzplanverfahren Darstellung Beispiel
Netzplantechnik Darstellungsformen eines Netzplans
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Graben
ausheben
Rohre
verlegen
Vorgangsknotennetz
Die Vorgänge werdenbeschrieben und durchKnoten dargestellt.
Ereignisknotennetz
Die Ereignisse werdenbeschrieben und durchKnoten dargestellt.
Graben ist
ausgehoben
Rohre sind
verlegt
PDM
PERT
Fiedler (2001), S. 65
Darstellungsformen lassen sich in vier Verfahrensgruppen unterteilen:Einerseits die Erwartung über die Parameter der Aktivität
Andererseits der Umfang der Aktivitätsausführung
Erwartung
Netzplantechnik Darstellungsformen eines Netzplans
Verfahrensgruppen der Netzplantechnik
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Einwertig Mehrwertig
Alle Aktivitätensinddurchzuführen
DeterministischeNetzplantechnik
(z. B. CPM, MPM)
DeterministischeNetzplantechnik mitstochastischenParameter
(z. B. PERT)
Nur ein Teil derAktivitäten istdurchzuführen
StochastischeNetzplantechnikmitdeterministischenParametern
(z. B. GAN)
Rein stochastischeNetzplantechnik
(z. B. GERT)
Aktivität
CPM = Critical Path Method
GAN = General Activity NetworksGERT = Graphical Evaluation andReview Technique
MPM = Metra Potential Method
PERT = Program Evaluation and
Review Technique
In der Praxis zeigt sich ein klare Tendenz hin zu Vorgangsknotennetzen.Grund hierfür ist, dass diese gegenüber Vorgangspfeilnetz und Ereignisknotennetzfolgende Vorteile aufweisen:
Die Darstellung der Vorgänge ist einfacher.
All I f ti üb i V i d i i K t th lt
Netzplantechnik Darstellungsformen eines Netzplans
Verfahrensgruppen der Netzplantechnik
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Alle Informationen über einen Vorgang sind in einem Knoten enthalten.
Die Netzplanänderung ist einfacher (bei Änderung der Logik müssen nur die Pfeile geändert werden).
Die Scheintätigkeiten entfallen
Die Vorgangsnummern einer Tätigkeit können eindeutig auf den Strukturplan bezogen werden.
Es sind mehrere Anordnungsbeziehungen darstellbar (z.B. Überlappung).
Dagegen lassen sich jedoch auch zwei Hauptnachteile nennen.
Ereignisse sind nicht mehr klar erkennbar (nur eingeschränkte Zeitachse).
Gründe für Minimal- bzw. Maximalbestände d. Vorgangsarten sind nicht mehr klar erkennbar.
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan
Aufbau des Projektstrukturplans
Ablauf- und Terminplanung
V St kt l Abl f l
Gliederung
Kritischer Pfad
Übung: Kritischer Pfad
P ff b h
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Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan
Netzplantechnik
Grundlagen und Historie
Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik
Vorgangsknoten
Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung
Deterministische Netzpläne sind:
einwertig, d.h. alle Aktivitäten sind bekannt, weiter
müssen alle Aktivitäten ausgeführt werden.
Netzplantechnik Deterministische Netzplantechnik
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Beispiel:
Critical Path Method (CPM)
Metra Potential Method (MPM)
Knoten-Nr.
FAZ Frühester Anfangszeitpunkt
Netzplantechnik Deterministische Netzplantechnik
CRM-Knoten (Vorgangspfeilnetz)
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Pufferzeit
SEZAZFAZ = Frühester Anfangszeitpunkt
SEZ = Spätester Endzeitpunkt
0
0
10
0 0
0
10
0 0
0
10
0
AusarbeitungPflichtenheft
1
Lieferanten-Verhandlung
1
Netzplantechnik Deterministische Netzplantechnik
Beispiel für ein Vorgangspfeilnetz
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0
0
1
0 0
0
2
0
0
0
10
0
0
0
10
0ieldefinition
1
Vorgang
Scheinvorgang
Netzplantechnik Deterministische Netzplantechnik
Vorwärts- und Rückwärtsrechnung
2
0
9
5
4 95+ =Vorwärtsrechnung
9 5 4- =
Rückwärtsrechnung
2
0
9
5
4 95+ =Vorwärtsrechnung
9 5 4- =
Rückwärtsrechnung
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1
0
4
3
0
7
4
0
8
4
3
Vorwärtsrechnung
Rückwärtsrechnung
9 5 4- =1
0
4
3
0
7
4
0
8
4
3
Vorwärtsrechnung
Rückwärtsrechnung
9 5 4- =
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan
Aufbau des Projektstrukturplans
Ablauf- und Terminplanung
Vom Strukturplan zum Ablaufplan Üb P j k k l
Gliederung
Kritischer Pfad
Übung: Kritischer Pfad
Pufferberechnung Üb P ff b h
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Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan
Netzplantechnik
Grundlagen und Historie
Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik
Vorgangsknoten
Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung
Netzplantechnik Vorgangsknoten
Verschiedene Formen von Vorgangsknoten
FEZAZ
Vorgangsbeschreibung
Vorgangsnummer
FEZAZ
Vorgangsbeschreibung
Vorgangsnummer
FEZPAZ
SEZPAZ
Vorgang
D.Nr.
FEZPAZ
SEZPAZ
Vorgang
D.Nr.
UPRPPP
P.Nr.
Vorgangs-beschreibung
V.Nr
UPRPPP
P.Nr.
Vorgangs-beschreibung
V.Nr
SAZ
FAZ
SEZ
FEZ
V N V
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V.Nr. Vorgangsnummer
V Verantwortlicher
D Dauer
FAZ Frühester Anfangszeitpunkt
FEZ Frühester Endzeitpunkt
SAZ Spätester Anfangszeitpunkt
SEZ Spätester Endzeitpunkt
GP Gesamt Puffer
FP Freier Puffer
FRP Freier Rückwärtspuffer
UP Unabhängiger Puffer
Wichtig: die Wahl des Vorgangsknotenhängt vom Anwendungsfall sowie dengeplanten Rechenoperationen ab.Vorgangsknoten können in verschiedenenDimensionen erweitert werden.
FHFV
FR
2 r h
F2
F1
Schwerpunktx
Bremse
FHFV
FR
2 r h
F2
F1
Schwerpunktx
BremseAufgabenbeschreibung:
Als erfahrener Mitarbeiter sind Sie mit der Planung und Steuerungeines wichtigen Projektes in Ihrem Unternehmen beauftragt worden.
Hierbei wird von Ihnen innerhalb weniger Tage gefordert, die
Netzplananalyse des Fahrradkonzeptbeispielsmit Hilfe des Vorgangskontennetzes.
Beispiel: Vom Projektstrukturplan zum Netzplan
Netzplantechnik Vorgangsknoten
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FHFV
d/2 d/2
FHFV
d/2 d/2
g g g ,notwendige Grobplanung zu erstellen.
Projektinhalt:
Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines neuen Fahrradkonzeptes
und die Sicherstellung der Serienproduktion innerhalb von 6 Monaten(nach Start des Projektes). Dieses Fahrradkonzept setzt sich aus dendrei Hauptkomponenten Fahrrad auf Mountain Bike Basis,Antriebseinheit (Motor, Batterie) und der Steuerung zusammen.Während der Entwicklung müssen noch umfangreiche Design- undMarktstudien erstellt werden. Das Konzept soll in Serienreife aufeiner wichtigen Messe ausgestellt werden.
V.Nr. V D
Vorgang
FAZ GP FEZ
D Dauer
FAZ Frühester Anfangszeitpunkt
FEZ Frühester Anfangszeitpunkt
SAZ Spätester Endzeitpunkt
Netzplantechnik Vorgangsknoten
MPM-Knoten (Vorgangsknotennetz)
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SAZ FP SEZp p
SEZ Spätester Endzeitpunkt
GP Gesamtpuffer
FP Freier Puffer
V Verantwortlicher
V.Nr. Vorgangsnummer
Projektleitung
Entwicklung ProduktionsplanungMarktstudie
1. Ebene
2. Ebene
Netzplantechnik Vorgangsknoten
Organisation des Fahrradkonzeptes
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Konzept
RahmenAntrieb3. Ebene
4. Ebene
Steuerung
AP AP AP
1. Grundlagen des Projektmanagements2. Projektorganisation und -planung
3. Operatives Projektmanagement
4. Netzplantechnik
5 Menschen im Projekt
Überblick
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5. Menschen im Projekt
6. Projektcontrolling
5. Menschen im Projekt
ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen
& Verantwortung
ProjektteamGruppenentwicklung
Gliederung
Kultur
Rückblick Kulturforschung
Kulturbeschreibende Faktoren
Kulturelle Konfliktfelder
A s irk ng der K lt r a f
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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jGruppenentwicklung
Führung
Hindernisse in der Teamarbeit
KommunikationDiskussionstypen
Kommunikationsprobleme
Gesprächsführung
Auswirkung der Kultur aufKooperationen
Teamfähig
Tendenziell extrovertiert
Rollenflexibel
Lobt andere
HandlungsorientierungRisikobereitschaft
Motivation, Energie, Tatendrang
Stressresistent Generalist
Breites Interessenspektrum
Projektdenken
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
Der „perfekte“ Projektleiter
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Durchsetzungsfähig
Kann überzeugen
Zielorientiert
Belohnungs-/Bestrafungsmacht
Frustrationstoleranz
Ausdauer und Beständigkeit
Kann Misserfolg aushalten
Vernetztes Denken
Kann (in)direkte Konsequenzenerkennen
Zusammenhänge erkennen
Mut zu neuen Alternativen
Positives Selbstvertrauen
Nicht autoritätsgläubig
Erfolgszuversichtlich
Litke (2005), S. 165 f.
Projektdefinition
Projektplanung
Projektdurchführung
Aufgaben
Befugnisse & Verantwortung des Projektleiters
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
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Bullinger/Warschat (1997), S. 111
Erreichung der Projektsachziele
Einhaltung der Termine
Einhaltung der Projektkosten/-ziele
Aktueller Informationsstand desAuftraggebers
Verantwortung
Arbeit zuweisen, übertragen,vorschlagen je nach PM-Organisation
Zugang zu Informationen
Kontrolle der Leistung der Mitarbeiter
Ziele oder Vorgehen ändern
Kompetenz
Gesamtleitung
Koordination der Unteraufträge
Aufrechterhaltung desf i fl
Fachgerechte Durchführung der vonder Projektleitung erteilten Aufträge
Laufende Information desProjektleiters
Projektleitung Fachabteilung
Aufgabenspektrum Projektleiter & Fachabteilung
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
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Informationsflusses
Kundenkontakte (Information desVerkaufs)
Vergabe von Unteraufträgen mitAbgrenzung, Termin- undKostenverantwortung
Globalinformation über das Projekt
Schaffung eines hohen Standard
Einholung von Zusatzinformation
Detail- und Ausführungsplanung
Kontakte mit Unterlieferanten
Planen, Leiten und Kontrollieren der Projektziele fachlicher Inhalt und Qualität Kosten Termine
Umsetzung der festgelegten Projektorganisation Zusammenarbeit und Abstimmung mit den am Projekt
Aufgaben & Verantwortung des Projektleiters
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
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g jbeteiligten Fachabteilungen
Sicherstellung der Kommunikation Prüfung und Genehmigung der Ergebnisse (Meilensteine,
Zwischenergebnisse, Endergebnisse) Zusammenarbeit und Abstimmung mit dem Auftraggeber und
Kunden Abschätzung von Risiken und Planen von Gegenmaßnahmen Einbeziehung von weiteren Entscheidungsträgern
Projektorganisation
Autonomes
Projektmanagement
Matrix-
Projektmanagement
Einfluss-
Projektmanagement
Kompetenz: Kompetenz: Kompetenz:
Kompetenzen des Projektleiters
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
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Projekt-Teilaufgabenan Teammitglieder
delegierenUnterschriften leistenfür Beträge bis zu …
den TeammitgliedernProjekt-Teilaufgaben
übertragenPersonalkapazität vonden Fachabteilungenfordern
Projekt-Teilaufgabenvorschlagen
Unterschrift vomAuftraggeber fordern
5. Menschen im Projekt
ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen
& Verantwortung
Projektteam
Gruppenentwicklung
Gliederung
Kultur
Rückblick Kulturforschung
Kulturbeschreibende Faktoren
Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf
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g
Führung
Hindernisse in der Teamarbeit
KommunikationDiskussionstypen
Kommunikationsprobleme
Gesprächsführung
Auswirkung der Kultur aufKooperationen
LeistungsresultateTeamgrundsätze
Projektteam Gruppenentwicklung
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EngagementKollektiveArbeitsverhältnisse
PersönlicheEntwicklung
Präzise ZieleGemeinsamer ArbeitsansatzBedeutungsvoller Zweck
Katzenbach/Smith (1993), S. 45 ff.
Gefahr von Denk-und
Vorgehensfehlern
Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern
Projektteam Gruppenentwicklung
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Teamgröße1 23
5 10 20
Formierungsphase (forming)
Gruppe probiert Verhaltensmuster aus
gegenseitiges Abtasten
Man sucht die Nähe eineshervortretenden Gruppenmitgliedes
(Schutzbedürfnis).
31 Normierungsphase (norming)
Gruppenzusammenhalt entwickelt sich
Widerstände sind überwunden
gegenseitige Akzeptanz
Sicherung des Fortbestandes der Gruppe
Gruppenentwicklung nach Tuckman 1965
Projektteam Gruppenentwicklung
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Konfliktphase (storming)
Konflikte zwischen Untergruppen
Rebellion gegen Führer
Gegensätzliche Meinungen/ Konflikte
führen zur Festlegung vonGruppennormen, die für die weitereZusammenarbeit wichtig sind.
42 Arbeitsphase (performing)
eigentliche Aufgabenerfüllung
interpersonelle Probleme gelöst
Rollen sind flexibel und funktional
Phasen überlappen sich, durch Störungen jederzeit wieder Rückfall möglich
5. Menschen im Projekt
ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen
& Verantwortung
Projektteam
Gruppenentwicklung
Gliederung
Kultur
Rückblick Kulturforschung
Kulturbeschreibende Faktoren
Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf
K ti
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Führung
Hindernisse in der Teamarbeit
KommunikationDiskussionstypen
Kommunikationsprobleme
Gesprächsführung
Kooperationen
Weiterbildunghre Lernbereitschaft
steigernInnovation
ie auf die Zukunftvorbereiten
Führung bedeutet:
Projektteam Führung
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QualifikationMitarbeiter in die Lageversetzen, etwas leisten
zu können
Sie zur Mitarbeitgewinnen
Motivation
Ihre Zusammenarbeitverbessern
KooperationDen MitarbeiternVerantwortung
übertragenDelegation
5. Menschen im Projekt
ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen
& Verantwortung
Projektteam
Gruppenentwicklung
h
Gliederung
Kultur
Rückblick Kulturforschung
Kulturbeschreibende Faktoren
Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf
Kooperationen
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Führung
Hindernisse in der Teamarbeit
KommunikationDiskussionstypen
Kommunikationsprobleme
Gesprächsführung
Kooperationen
Projektteam Hindernisse in der Teamarbeit
Methodische Hindernisse
Verhaltenshindernisse
Konkurrenzdenkenmangelnde Kommunikationsfähigkeit
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mangelnde Kommunikationsfähigkeit
Identifikation Sache - Person
Tendenz, Mängel zu diskutieren
mangelnder Schutz der Individualität
Methodische Ebene Es fehlt oft an einer systematischen und gezielten
Vorgehensweise.
Das Problem wird von »hinten« angegangen anstelleeiner klar strukturierten Schritt-für-Schritt-
Annäherung.
Projektteam Hindernisse in der Teamarbeit (1)
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Verhaltensebene Durch Erziehung und langjährige Gewohnheit
bringen die Gruppenmitglieder individuelleVerhaltensweisen, Denkweisen und Einstellungen indie Gruppenarbeit mit ein.
Konkurrenzdenken Unerfahrene Gruppen-Teilnehmer empfinden die Gruppen-
Situation als Test, als Gewinn- oder Verlier-Konkurrenz.
Man »verliert«, wenn Ideen von anderen kommen.
Man ist empfindlich gegenüber Kritik an seinen eigenen Ideen.
Werden eigene Ideen nicht weiterverfolgt, verliert man dasInteresse aufgrund seines verlorengegangenen Prestiges.
Projektteam Hindernisse in der Teamarbeit (2)
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g g g g g
Mangelnde Kommunikationsfähigkeit
fehlende Fähigkeit des aktiven Zuhörens falsche Dominanz, Unterbrechungen
Identifikation der Sache mit der Person
Ideen von Personen mit hohem Status (Vorgesetzte, Experten) werden schnellerakzeptiert.
Kritik an eigenen Ideen = Kritik an der Person
Ideen werden von Mitarbeitern zurückgezogen, um Vorgesetzte nicht
persönlich anzugreifen. Mangelnde Sachbezogenheit endet immer in der Diskussion »Wer hat Recht?«
Projektteam Hindernisse in der Teamarbeit (3)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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g ganstelle von »Welche Idee ist sinnvoll?«.
Tendenz, stets die Mängel eines Vorschlages zu
diskutieren negatives Konferenzdenken
Jede Idee hat gute und schlechte Anteile(Rosinenprinzip).
Mangelnder Schutz der Individualität
Projektteam Hindernisse in der Teamarbeit (4)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Ungenügende Führungsqualitäten bergen dieGefahr einer ideenfeindlichen Atmosphäre(Spott, Aggression, Kopfschütteln).
Ein »Aus-sich-herausgehen« ist nicht möglich.
5. Menschen im Projekt
ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen
& Verantwortung
Projektteam
Gruppenentwicklung
Führung
Gliederung
Kultur
Rückblick Kulturforschung
Kulturbeschreibende Faktoren
Kulturelle Konfliktfelder
Auswirkung der Kultur aufKooperationen
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Führung
Hindernisse in der Teamarbeit
KommunikationDiskussionstypen
Kommunikationsprobleme
Gesprächsführung
p
Grosse Aufruhr im Wald! Es geht das Gerücht um,der Bär habe eine Todesliste. Alle fragen sich werdenn nun da drauf steht.
Als erster nimmt der Hirsch allen Mut zusammenund geht zum Bären und fragt ihn:
"Sag mal Bär, steh ich auch auf deiner Liste?""Ja", sagt der Bär, "auch dein Name steht auf derListe."
Der Keiler ist der erste dem der Geduldsfadenreißt und der den Bär aufsucht um ihn zu fragen,ob er auch auf der Liste stehen würde."Ja", antwortet der Bär, "auch du stehst auf derListe".
Verängstigt verabschiedet sich der Keiler vom
Bären. Und auch ihn fand man nach 2 Tagen totauf.
Nun bricht die Panik bei den Waldbewohnern
Kommunikation
Kommunikation ist alles !!!
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Voll Angst dreht sich der Hirsch um und geht.Und wirklich, nach 2 Tagen wird der Hirsch tot
aufgefunden.
Die Angst bei den Waldbewohner steigt immermehr und die Gerüchteküche um die Frage, werdenn nun auf der Liste stehe, brodelt.
Nun bricht die Panik bei den Waldbewohnernaus. Nur der Hase traut sich noch den Bärenaufzusuchen.
"Bär, steh ich auch auf der Liste?„ Ja, auch dustehst auf der Liste"
"Kannst du mich da streichen?""Ja klar, kein Problem"
Kommunikation ist alles!!!
Diskussionstyp Beschreibung Verhalten ihm Gegenüber
Der StreitsüchtigeWiderspricht auf aggressive Art undgefällt sich im destruktiven Kritisieren.
Sachlich bleiben, Streitgesprächevermeiden, zu konstruktivem Beitragmotivieren.
Der PositiveIst sanftmütig und selbstsicher, geht
zügig auf das Ziel los.
Bewusst in die Diskussion mit
einbeziehen
Weiß alles besser und unterbricht stetsNicht direkt auf die Rede eingehen, da er
ß
Kommunikation Diskussionstypen (1)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Der AllwissendeWeiß alles besser und unterbricht stetsmit Einwänden und Behauptungen.
es sowieso besser weiß. GeschlosseneFragen stellen.
Der Redselige Redet um des Redens willen. Ihn taktvoll unterbrechen, Festlegen vonRedezeiten, geschlossene Fragen.
Der TrägeIst uninteressiert, wortkarg undgelangweilt.
Direkt nach seiner Meinung fragen, ihmErfolgserlebnisse geben. Ihn ins Gesprächmit ein zu beziehen.
Diskussionstyp Beschreibung Verhaltend ihm Gegenüber
Der AblehnendeMacht auf Opposition, weißt Ideenzurück, will sich nicht in dieDiskussionsrunde integrieren.
Nicht krampfhaft versuchen ihnumzustimmen bzw. ihn zu beteiligen.Geduld haben, Ehrgeiz wecken.
Der Schüchterne Schweigt am liebsten und enthält sichder Meinung
Selbstvertrauen stärken,Erfolgsergebnisse ermöglichen. Leichte,direkte Fragen stellen.
Kommunikation Diskussionstypen (2)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Der ErhabeneIst überheblich , eingebildet,dominierend und empfindlich aufKritik.
Keine offenen Fragen stellen. Die „Ja-Aber-Technik“ nutzen.
Der SchlaueWartet darf Gesprächspartnerhereinzulegen.
Ruhig bleiben, konzentriert zuhören.Möglichst wenig direkte Antworten.Grenzen aufzeigen.
Litke (2007), S.194 f.
5. Menschen im Projekt
ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen
& Verantwortung
Projektteam
Gruppenentwicklung
Führung
Gliederung
Kultur
Rückblick Kulturforschung
Kulturbeschreibende Faktoren
Kulturelle Konfliktfelder
Auswirkung der Kultur aufKooperationen
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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g
Hindernisse in der Teamarbeit
KommunikationDiskussionstypen
Kommunikationsprobleme
Gesprächsführung
Klare und präzise Formulierung
Pausen verwenden!
Killerphrasen vermeiden
Aktiv zuhören Denkanstöße geben und Fragen stellen
Wü h itt il
Kommunikation Kommunikationsprobleme
Tipps für eine gute Kommunikation:
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Wünsche mitteilen
Wurde der Gesprächspartner richtig verstanden?
Geben Sie gegenseitig Feedback!
Kommunikation ist …… ein Prozess, bei dem ein Sender über einen Kanal eine Nachricht auf
einem bestimmten Medium aussendet, auf die der Empfänger reagiert.
1 Sender 2 Empfänger2 Nachricht/Mitteilung
4. Kanal
Kommunikation Kommunikationsprobleme
Tipps für eine gute Kommunikation:
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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1. Sender 2. Empfänger2. Nachricht/Mitteilung
5. Feedback
Sender
setzt Prozess in Gang, hat ein Ziel, wähltÜbertragungsmedium, verschlüsselt seineNachricht
Probleme: Eindeutigkeit des Zieles,Zeitpunkt, Übertragungsmedium
Empfänger
Kommunikation Kommunikationsprobleme (1)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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nimmt Nachricht entgegen, entschlüsselt dieNachricht
Probleme: Genauigkeit der Übertragung,Grad der Störungen im Kanal, Funktionierender Wahrnehmungsorgane, Aufmerksamkeit
Kanal
Verbindung zwischen Sender und Empfänger, istTransportschiene für Medium
Probleme: Störungen, Unterbrechungen,Überlastung, psychologische Störungen
Nachrichten Form der Nachricht, Semantik, Syntax
Kommunikation Kommunikationsprobleme (2)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Probleme: kein Zweckgehalt der Information für denEmpfänger, unterschiedliche Grammatik,
unterschiedliches Wertesystem, Maßeinheiten
Feedback Reaktion des Empfängers, Gedanken und Gefühle
A B
… sagt, was er fürnotwendig hält
… hört, was
für ihn zu hören nützlichist, was er aufzunehmenbereit ist, was in seinKonzept passt
»Ich weiß erst, was ich gesagt habe, wenn ich die Antwort höre!« (Norbert Wiener)
Kommunikation Kommunikationsprobleme (3)
Kommunikation und Wahrnehmung
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A B
Konzept passt
… hört, was für ihnnützlich zu hören ist
… antwortet, auf das, was erhört, nicht auf das was A sagte
Jedes Verhalten in einerzwischenpersönlichen Situation hatMitteilungscharakter (Watzlawick).
Schweigen
Mimik: Stirnrunzeln, Augen kneifen, lachen,weinen
Bewegung der Hände, Füße, des Kopfes
Kommunikation Kommunikationsprobleme (4)
Kommunikation und Wahrnehmung
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Körperhaltung: gelöst, verkrampft, schlaff
Lautstärke, Rhythmus und Tempo derSprache
Bewegungen des Körpers: vor- undzurücklehnen, herumrutschen
5. Menschen im Projekt
ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen
& Verantwortung
Projektteam
Gruppenentwicklung
Führung
d d b
Gliederung
Kultur
Rückblick Kulturforschung
Kulturbeschreibende Faktoren
Kulturelle Konfliktfelder
Auswirkung der Kultur aufKooperationen
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Hindernisse in der Teamarbeit
Kommunikation
Diskussionstypen
Kommunikationsprobleme
Gesprächsführung
Häufige Fehler eines Sprechenden:
ordnet seine Gedanken nicht, bevor er spricht
drückt sich ungenau aus
versucht zu viel in einer Aussage unterzubringen,so dass sie verwirrend wirkt
bringt in seine Äußerungen zu viele Ideen hinein,die oft zusammenhanglos sind
Kommunikation Gesprächsführung (1)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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übersieht bestimmte Punkte der Antwort des
vorausgegangenen Sprechers und antwortet dahernicht aktuell auf das, was zuletzt gesagt wurde
Häufige Fehler auf der Seite des Zuhörers:
ist unaufmerksam
denkt schon an seine Antwort, statt aufmerksamzuzuhören, legt sich die Antwort zurecht, währendder Partner noch spricht, überhört Wesentliches
neigt dazu, auf Details zu hören und über sienachzudenken, statt den ganzen Sinn und diewesentlichen Informationen zu erfassen
Kommunikation Gesprächsführung (2)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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denkt den Gedanken des Sprechenden schon
weiter, wiederholt mehr, als der Partner gesagt hat verharrt in gewohnter Denkweise, ordnet damit
Gehörtes falsch ein, nicht offen für neueDenkstrukturen
Nicht das Reden ist entscheidend, sondern das Zuhören!
Aktives Zuhören ist: Gesprächspartner aussprechen lassen
Der Gesprächspartner muss die Bereitschaft spüren,dass ich auf ihn eingehe.
Als Zuhörer bin ich dafür verantwortlich, dass derGesprächpartner das Gefühl bekommt, er sei mitseiner Nachricht präzise und vollständigangekommen
Kommunikation Gesprächsführung (3)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
http://slidepdf.com/reader/full/einfuehrung-ins-projektmanagement 217/264
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angekommen.
Als Zuhörer bin ich dafür verantwortlich, dass nicht
gleichzeitig von zwei oder mehreren Themengesprochen wird.
Den Gesprächspartner verstehen heißt, deneigenen Standort verlassen zu können und sichdorthin stellen, wo der andere steht.
Gesprächsstörer:
befehlen
herunterspielen
Schubladen-Denken
neugieriges Ausfragen
voreilig Vorschläge machen, Lösungen anbieten Vorwürfe machen
von sich reden
Kommunikation Gesprächsführung (4)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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überreden
warnen, drohen Gegenbehauptungen aufstellen
Lebensweisheiten zum besten geben
verspotten, nicht ernst nehmen
Gesprächsförderer:
wiederholen, umschreiben zusammenfassen
klären, z. B. »Wenn ich Sie richtig verstehe …«
nachfragen
weiterführen, Denkanstoß geben, z. B. »… ich frage mich gerade … «,»… was bedeutet das für Sie …?«
Kommunikation Gesprächsführung (5)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Gefühle ansprechen
in Beziehung setzen »… einerseits …«, »… andererseits …«
Konstruktiv kritisieren:
Kritikanbringung wird vom Gesprächspartner oft alsTadel, Herabsetzung oder Ablehnung empfunden.
Gefahr groß, dass reaktive Verhaltensweisen oder garVergeltungsmaßnahmen provoziert werden.
Muss vermieden werden, da sonst keine Bereitschaft zurVeränderung!
Ziel der Konstruktiven Kritik ist es, den Gesprächspartnerzu einer Verhaltensänderung zu motivieren, Konstruktive
Kommunikation Gesprächsführung (6)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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zu einer Verhaltensänderung zu motivieren, KonstruktiveKritik ist damit zukunftsorientiert
Kritik in der Form einer ICH- Botschaft: » … was mich stört … «, » … von meinem Standpunkt aus … «. DemGesprächspartner gleichzeitig zeigen, was sein Verhaltenbei mir ausgelöst hat, in der ICH-Botschaft teile ich ihmmit, was in mir vorgeht!
Konstruktiv kritisieren:
Kritik immer sachbezogen Gesprächspartner darf nicht als Persönlichkeit in
Frage gestellt werden.
Anbieten einer Mitarbeit, gemeinsam nach einer
Lösung suchen
Eine angestrebte Verhaltensänderung basiertimmer auf einer Bewusstseinsveränderung auf der
Kommunikation Gesprächsführung (7)
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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gSeite des GP, motivieren, verdeutlichen.
Konstruktive Kritik beinhaltet immer eineHilfestellung für den Kritikempfänger.
Kommunikation Gesprächsführung (8)
Verfahren zur Zielsuche
DiskursivesVerfahrenhema
ntuitivesVerfahren
Informations-sammlung
Ideen
StrukturierungIdeen-
zusammen-
DiskursivesVerfahrenhema
ntuitivesVerfahren
Informations-sammlung
Ideen
StrukturierungIdeen-
zusammen-
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Projektziel
stellung
Bewertungund
Auswahl
Zusammenstellungzulässiger Ziele
Projektziel
stellung
Bewertungund
Auswahl
Zusammenstellungzulässiger Ziele
Anpassung
Nachgeben
Loose-Win
Integration
Kooperieren
Win-Win
Vermeidung Dominieren
h o c h
u
ann
ee
end
kp
n
Kompromiss
Kommunikation Gesprächsführung (9)
Konfliktlösungsstrategie
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(Lindemann 2006)
Zurückziehen
Loose-Loose
Durchsetzen
Win-Loose
niedrig n i e d r i g
hoch
Orientierung an eigenen Interessen
Oe
n
e K
5. Menschen im Projekt
ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen
& Verantwortung
Projektteam
GruppenentwicklungFührung
Hindernisse in der Teamarbeit
Gliederung
Kultur Rückblick Kulturforschung
Kulturbeschreibende Faktoren
Kulturelle Konfliktfelder
Auswirkung der Kultur aufKooperationen
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Kommunikation
Diskussionstypen
Kommunikationsprobleme
Gesprächsführung
Kultur umfasst das gesamte soziale Erbe, bestehend aus den Sitten und Gebräuchen, dem Wissen und den Glaubensvorstellungen einer Gesellschaft .
Verhaltensweisen und Denkmuster werden aufgenommen und verinnerlicht.
Kultur dient der Orientierung menschlichen Handelns und der Identitätsbildung.
Weiterer elementarer Bestandteil einer Kultur sind die Werte, die von ihrenMitgliedern geteilt werden.
Kommunikation Rückblick Kulturforschung
Definition von Kultur
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[Kulturbegriff nach Kammel]
Kulturelle Unterschiede sindunwichtig.
Managementprinzipien sindimmer und überall gleich.
Kulturelle Umweltbetrachtung istvon entscheidender Bedeutung.
Gleiche Situationen werdenunterschiedlich wahrgenommen;es resultieren unterschiedlicheVerhaltensweisen.
Universalisten Kulturisten
… 1960 länderübergreifender Vergleich der Managementsysteme
1980 kulturvergleichende Managementforschung
Kommunikation Rückblick Kulturforschung
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Ziel ist die Beschreibung des Verhaltens in Organisationen innerhalb einzelner Länder undKulturkreise, im Vergleich dieses spezifischen Verhaltens zwischen Ländern und Kulturenund im Versuch, die Interaktionen von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Ländern bzw.Kulturen zu verstehen und Möglichkeiten für eine Verbesserung der nicht immerreibungslosen Zusammenarbeit aufzuzeigen.
… 1980 kulturvergleichende Managementforschung
5. Menschen im Projekt
ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen
& Verantwortung
Projektteam
GruppenentwicklungFührung
Hindernisse in der Teamarbeit
Gliederung
Kultur Rückblick Kulturforschung
Kulturbeschreibende Faktoren
Kulturelle Konfliktfelder
Auswirkung der Kultur aufKooperationen
7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement
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Kommunikation
Diskussionstypen
Kommunikationsprobleme
Gesprächsführung
Individualismus vs. Kollektivismus [IDV]
Maskulinität vs. Femininität [MAS]
Unsicherheitsvermeidungsindex [UVI]
Machtdistanzindex [MDI]
UVI IDV
MDI MAS
Kommunikation Kulturbeschreibende Faktoren
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5. Menschen im Projekt
ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen
& Verantwortung
Projektteam
GruppenentwicklungFührung
Hindernisse in der Teamarbeit
Gliederung
Kultur Rückblick Kulturforschung
Kulturbeschreibende Faktoren
Kulturelle Konfliktfelder
Auswirkung der Kultur aufKooperationen
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Kommunikation
Diskussionstypen
Kommunikationsprobleme
Gesprächsführung
Was der Franzose sagt:Was der Franzose wirklichmeint: Was der Deutsche versteht:
»Ich habe ein Konzept.« Ich habe eine Idee.Der andere hat einen genauenPlan.
»Ich bin nicht überzeugt, dassdieses Projekt das beste ist.«
Ich halte es für den größtenMist.
Ich muss nur noch ein paarbessere Argumente bringen.
»Wenn Sie wollen(meinetwegen)…«
Ich schalte ab.Jetzt habe ich ihn endlich aufmeiner Linie.
Es wäre vielleicht sinnvoll, sichum diese Akte zu kümmern «
Ich möchte, das Sie das soforterledigen
Der andere fragt mich, wer daswohl machen könnte
Kommunikation Kulturelle Konfliktfelder
Konfliktfelder Deutsche – Franzosen (1)
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um diese Akte zu kümmern.« erledigen. wohl machen könnte.
»Wir werden sehen.« Irgendwie werden wir das schongeschaffen, Hauptsache, wirfangen endlich an.
Der andere istverantwortungslos (konzeptlos).
»Das ist ein netter Kerl.« Er lässt sich leicht ausnützen. Er muss nett sein.
Kommunikation Kulturelle Konfliktfelder
Konfliktfelder Deutsche – Franzosen (2)
Was der Deutsche sagt:
Was der Deutsche wirklich
meint: Was der Franzose versteht:
»Hier ist mein Konzept.«Ich habe an dem Projekt intensivgearbeitet.
Der andere hat einen genauenPlan.
»Zunächst mal zum Prozedere.« Ohne Ablaufplanung keinErfolg.
Der andere will mich in seinSchema zwängen.
»Ich habe einenVerbesserungsvorschlag.«
Ich bin im Prinzip einverstanden. Der andere will mein Projektkippen. (Kritik wird in Frankreichmeist destruktiv verstanden.)
Eh li h I h ill ff i D d bi
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»Ehrlich gesagt…« Ich will ganz offen sein. Der andere verbirgt etwas.
»Wir müssen dasausdiskutieren.«
Der Teufel steckt im Detail.Kleinkrämerei. (Um dieEinzelheiten sollen sich anderekümmern.)
»Was kommt unter dem Strichdabei heraus?«
Bleiben wir auf dem Boden derTatsachen.
Der Deutsche hat immer nurseine Rentabilität im Kopf.
Missverständnis
Misstrauen
Stress
Energie wird zur Konflikt-führung verwendet
Demotivation Ziele werden nichtoder mit Verspätung
i ht
Projektabbruch
Kommunikation Kulturelle Konfliktfelder
Spirale der negativen Synergie
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»Dialog unterGehörlosen«
Resignation
erreicht
1. Grundlagen des Projektmanagements
2. Projektorganisation und -planung3. Operatives Projektmanagement
4. Netzplantechnik
5. Menschen im Projekt6. Projektcontrolling
Überblick
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6. Projektcontrolling
Projektcontrolling
Kapazitätsplanung
Projektrisiken
Projektfinanzierung
Gliederung
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Projektcontrolling
Einflussfaktoren für den Projekterfolg nach Projektphasen
Zeit
Konzeption Planung Realisierung Abschluss
Aufwand
d enMission Mission
Unterstützungdurch das Top-Management
Mission
Führung
Problemlösungs-verhalten
technischeRand-bedingungen
Mission
Zeit
Konzeption Planung Realisierung Abschluss
Aufwand
d enMission Mission
Unterstützungdurch das Top-Management
Missio
n
Führung
Problemlösungs-verhalten
technischeRand-bedingungen
Mission
Konzeption Planung Realisierung Abschluss
Aufwand
d enMission Mission
Unterstützungdurch das Top-Management
Missio
n
Führung
Problemlösungs-verhalten
technischeRand-bedingungen
Mission
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Wichgt
EnuaoBeziehung zumKunden
Einverständnisdes Kunden
Wichtigkeitdes Projektes
verhalten
Zeitplanung technische
Rand-bedingungen
Beziehung zumKunden
Beziehungzum Kunden
Wichgt
EnuaoBeziehung zumKunden
Einverständnisdes Kunden
Wichtigkeitdes Projektes
verhalten
Zeitplanung technische
Rand-bedingungen
Beziehung zumKunden
Beziehungzum Kunden
Wichgt
EnuaoBeziehung zumKunden
Einverständnisdes Kunden
Wichtigkeitdes Projektes
verhalten
Zeitplanung technische
Rand-bedingungen
Beziehung zumKunden
Beziehungzum Kunden
Projektcontrolling unterstützt das Projektmanagement bei der grundsätzlichenGestaltung und laufenden Abstimmung der Projektmanagementaufgaben
Projekt-
Informations-
versorgung
OrganisationPlanung
Projektcontrolling
Definition des Projektcontrollings
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controlling
Kontrolleersonal-
führung
Zustand des
Patienten
Gesundheits-
check
Übergewicht,hoher
Blutdruck
Diagnose:ungesunde
Ernährung
Therapie:
Diät
Geplante
UmsätzeIst-Umsätze
gesunkene
Umsätze
Kunden
kaufen bei
Konkurrenz
Preise senken
und zusätzl.
Werbung
Projektcontrolling
Der Controllingprozess (Arzt, Controller und allgemein)
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Plan
vorgeben
Ist-Daten
erfassen
Ab-
weichungen
erfassen
Ab-
weichungen
analysieren
Gegen-
maßnahmen
vorschlagen
Ganzallgemein…
Management
Ist-Datenlan-Daten
1. Zielplanung
2 Durchsetzung 3 E f d I t D t
4. Soll-Ist-Vergleich
Projektcontrolling
Der Controlling-Regelkreis
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Ausführungs-
ebene
2. Durchsetzung 3. Erfassen der Ist-Daten
Erster Filter:
Auswahl geeigneterProjekte
Zweiter Filter:
Projektcontrolling
Filtermodell für das strategische Projektcontrolling
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Zweiter Filter:
Priorisierung und Freigabe
Dritter Filter:
Stopp ungünstiger
Projekte
6. Projektcontrolling
Projektcontrolling Kapazitätsplanung
Projektrisiken
Projektfinanzierung
Gliederung
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Kapazitätsplanung
Schritte der Projektplanung
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1. Ermittlung des Kapazitätsbedarfs
2. Ableitung der Unter- undÜberbeschäftigung, der Potentiale durchGegenüberstellung, derKapazitätsnachfrage und des -angebots.
3. Anwendung von Optimierungsverfahrenzur Einplanung der Aktionen unterBerücksichtigung der zu beachtendenKapazitätsschranken.
Kapazitätsplanung
Ziele der Kapazitätsplanung
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4. Planung von Anpassungsmaßnahmen beiverbleibenden Überschreitungen oderUnterschreitungen vonKapazitätsschranken.
MengeMöglichkeiten des Ausgleiches: Verschiebung oder zeitliche Dehnung nicht kritischer
Vorgänge im Rahmen ihrer Pufferzeit
Hinzunahme neuer Kapazitäten (z.B. Maschinen,
Kapazitätsplanung
Schritte der Kapazitätsplanung
Bestimmung der Kapazitätsart pro Vorgang
Bestimmung der Höhe des Aufwandes proVorgang
Abgleich mit vorhandenen Kapazitäten (Soll-ist-Vergleich)
Wenn notwendig Kapazitätsausgleich
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Kapazität
Zeit
Dauer
Personal) Unterbrechung
Auftragsvergabe an Externe
B C
D
E F
G BCE
F
G
Ressourcen/BelastungRessourcen/Belastung
Kapazitätsgrenze
Kapazitätsplanung
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A H I J AD
H I JZeit Zeit
ohne Projektmanagement mit Projektmanagement
6. Projektcontrolling
Projektcontrolling Kapazitätsplanung
Projektrisiken
Projektfinanzierung
Gliederung
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erkannte
Risiken
gewichtete
Risiken
Fortschritts-bericht
Minderungs-aktionen
neue Risiken Risikominderungsplan
Projektrisiken
Prozess des permanenten Risikomanagements
Minderungplanen
Risikenanalysieren
Risikenerkennen
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Risiken erneutabschätzen
bericht aktionen
CSC Ploenzke Akademie
Effektivitätabschätzen
Risikenmindern
Projektrisiken
An den
Auftraggeber
zurück geben
Projektrisiken übernehmen
An Dritte weitergeben
AnLieferanten
andereUnter-
Ver-sicherungen
Vom
Auftraggeber
akzeptierte
Risiken
Puffer in der Termin-und Ressourcen-planung
Risikozuschlag in derKalkulation
Einsatz qualifizierterMitarbeiter
Projektrisiken
Umgang mit Projektrisiken
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Unter
auftrag-nehmer
s e
Zusätzliche Reviews
t
w
hch
n
ch
t wahr-scheinlich
möglich
unwahr-
hoch
mittel
niedrig
Projektrisiken
Klassifizierung von Projektrisiken
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Intensität der Auswirkung
E
n
unbedeutend moderat wesendlich
scheinlich
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Risikenim
Projekt
verfahrenstechnische Risiken
Fertigstellungsrisiken
Betriebsrisiken
Marktrisiken
Finanzierungsrisiken
Projektrisiken
Risiken im Projekt (1)
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geologische Risiken
Force-Majeure Risiken
verfahrenstechnische Risiken
Fertigstellungsrisiken
… erfassen die Gefahr, dass dasgeplante Leistungsniveau inqualitativer und/oderquantitativer Hinsicht nichtrealisiert wird.
Diese Risiken können nur erfasstwerden, wenn relevanteLeistungsmerkmale hinreichendgenug spezifiziert worden sind.
… beinhalten die Gefahr, dassdas Projekt gar nicht oder nurmit Kostenüberschreitung fertig-gestellt wird.
Diese Risiken machen im Vorfeld
Projektrisiken
Risiken im Projekt (2)
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des Projektes eineLiquiditätsprüfung erforderlich.Dabei ist darauf zu achten, dassliquide Mittel auch den Risikofallabdecken.
Betriebsrisiken
Marktrisiken
… erfassen die Gefahr dernegativen Abweichung deslaufenden Betriebs vomProjektplan.
Unter diese Risiken fallen vor
… bezeichnen die Gefahr, dieprognostizierten Erlöse am Marktnicht realisieren zu können.
Marktrisiken können über
verschiedene vertragliche Konstrukteabgesichert werden (z.B. „take andpay contract“, „tolling agreement“).Allerdings setzt eine vertraglicheLösung immer die Weiterexistenz desVertragspartners voraus (siehe
Projektrisiken
Risiken im Projekt (3)
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allem Beschaffungs-, Zuliefer-und Technologierisiken, sowieRisiken unsachgemäßerBedienung oder Personalrisikenetc.
g p (Finanzkrise).
Geologische RisikenFinanzierungsrisiken
… erfassen die Gefahr vonZinsänderungen undWechselkursrisiken.
Zinsänderungen können mit
Festzinskrediten umgangenwerden. Um Wechselkursrisikenzu umgehen bieten sichKurssicherungsinstrumente, wieTermin- oder Optionsgeschäfte,an.
… erfassen hauptsächlichReserve- und Abbaurisiken. Mitdiesen Risiken ist vorrangig beiRohstofferschließung undInfrastrukturprojekten zu
rechnen.
Projektrisiken
Risiken im Projekt (4)
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Force-Majeure Risiken
… erfassen Risiken der „höherenGewalt“ (Naturereignisse, Krieg,Aufstände, Streik, Enteignung)
6. Projektcontrolling
Projektcontrolling Kapazitätsplanung
Projektrisiken
Projektfinanzierung
Gliederung
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Kreditgeber
Bank
Kreditnehmer
Kredit + Eigenkapital
Finanzierung Investitionsprojekt
Kredit
Kreditgeber
Bank
Projektkreditnehmer
(Projektgesellschaft)
Kredit
Projektfinanzierung
Sponsoren
Eigenkapital
Projekfinanzierung
Finanzierung Investitionsprojekt und Projektfinanzierung
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Projekt
Projekt
Kredit + Eigenkapital
Projektkosten
auf derGrundlage der
Auftrags-kalkulation
Bis zumaktuellen
i k
Zum aktuellenZeitpunkt
diskontiertezukünftige
Kosten
Restkosten
Kostenänderung Abweichung
Gesamtkosten
Projektfinanzierung
Grundstruktur der mitlaufenden Projektkostenkalkulation
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Zeitpunktangefallene
Kosten
Projekt-wirtschaftlichkeit
StatischeVerfahren
Dynamische
V f h
Kostenvergleich
Gewinnvergleich
Rentabilitätsrechnung
Amortisationsrechnung
Kapitalwertmethode
Projektfinanzierung
Projektwirtschaftlichkeit
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Verfahren Interne Zinsfußmethode
Projektfinanzierung
Projekt-Cash-Flow
Bruttoerlöse (-einnahmen) durch das Projekt
- Erlösminderung
= Nettoerlöse (-einnahmen)
- betriebsnotwendige Ausgaben (Personal-, Materialausgaben,Fremdkapitalzins, Versicherungen etc.)
= Projekt-Cash-Flow vor Steuern
St
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- Steuern= Projekt-Cash-Flow
Die Kapitalwertmethode diskontiert
zukünftige Gewinne auf denGegenwartswert ab.
t t
n
t t i
AE t Kapitalwer )1(
1)(
1
A =Auszahlungszeitpunkt E =Einzahlung
i = Kapitalisierungszinsfuß n = Jahre
Kapitalwertmethode bei riskanten Projekten
B
C
optimistisch
Pessimistisch
Abbruch
Abb h
NPV1*P1
NPV1*P4
NPV1*P2
NPV1*P3
AMeilenstein
Projektszenario
P (1-5) Eintrittswahr-scheinlichkeit
ProjektfinanzierungKapitalwertmethode
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A
Abbruch
Abbruch
NPV1*P4
NPV1*P5
Summe NPV
Mit Hilfe des internen Zinsfußes wird derZinssatz gesucht, bei dem der Kapitalwertdes Projektes Null ist.
0
)1(
1)(
1
t t
n
t t
i
AE Zinsfuß
A =Auszahlungszeitpunkt E =Einzahlung
i = Kapitalisierungszinsfuß n = Jahre
Projektfinanzierung
Interner Zinsfuß
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Faustregeln für die Projektauswahl nach Fiedler (2001):
1. Die jährliche Kapitaleinsparung eines Rationalisierungsprojektes mussmindestens 33% betragen
2. Die Eigenkapitalverzinsung sollte bei mindestens 12% liegen.
3. Investitionsprojekte dürfen eine Amortisationsdauer von 3 Jahren nichtübersteigen.
4. Kapazitätserweiterungsprojekte dürfen nicht mehr als 50% des imEndzustand zuwachsenden Umsatzes pro Jahr ausmachen.
Projektfinanzierung
Faustregeln für die Projektauswahl
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2
Verzögerungs-zeitraum
geplanterVerlauf
unkontrollierterVerlauf
1
Projektfinanzierung
Rechtzeitiges Erkennen einer Planabweichung
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Verzögerungs-zeitraum 1
2
rechtzeitiges Gegensteuern
zu spätes Gegensteuern
Erlöse
Fixkosten
effektiveGesamtkosten
GewinnErlöse/Kosten
Projektfinanzierung
Break-Even-Diagramm
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Markteintritt MarktaustrittBreak-Even-Punkt
Zeit
Projekte
Projektziele A B
Muss-Ziele
Erfüllt ErfülltKosten unter 2 Mio.
Kann-Ziele Gewich (G) Punkte (P) GxP Punkte (P) GxP
Kosten senken
- Personalkosten senken 15 10 150 7 105
- Sachkosten senken 5 4 20 4 20Durchlaufzeiten senken
- Liegezeiten senken 25 3 75 5 125
- Bearbeitungszeiten senken 5 10 50 12 60
- Transportzeiten senken 10 3 30 2 20
Projektfinanzierung Nutzwertanalyse