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Ein Medienprodukt der karp | communication company

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#0212.01.2013

KNOW-HOW DIE TÜCKEN DER TEAMARBEIT Und wo sind die Kollegen? Wie Teams leistungsbereit werden und ein starkes Wir-Gefühl entwickeln. Ab Seite 8

Herausgeber: Alexander Karp karp | communication companyLayout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 WienE-Mail: redaktion@bildungaktuell.atWeb: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication companywww.karp.atSiegfriedgasse 52/19, 1210 WienGrundlegende Richtung: Journali-stisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-wählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte vorbe-halten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

Impressum

BILDUNGaktuell 02/2013

» Themen. Autoren. Inhalte.

Beherrschen Sie die RangDynamik? Falls nicht, sollten Sie sich damit auseinandersetzen, denn sie begegnet uns überall. Dazu gehört auch, zu verstehen, was Alpha, Beta, Gamma und Omega bedeuten, aber auch, wer wann welche Position einnehmen sollte. „Der ,Boss‘ muss nicht notwendigerweise Alpha sein“, weiß Experte Dr. Niki Harramach. Ab Seite 6

Probieren Sie es doch einmal mit Kunst für die Karriere: Wahrnehmen, verstehen, darüber reden und von ihr lernen – das ganze Unternehmen bekommt durch die Auseinan-dersetzung mit Kunst wichtige Inputs. „Kunst kann Mitar-beiter erfreuen, sie zu Kreativität anregen, ihre emotionale Intelligenz und Persönlichkeitsentwicklung fördern, aber auch Kunden und Geschäftspartner begeistern“, schreibt Dr. Ulrike Lehmann ab Seite 3

„Können Sie auf Anhieb alle Teammit-glieder namentlich aufzählen?“ Nein? Dann ist ihr Team vielleicht zu groß, was oft ein Grund dafür ist, dass Teamarbeit scheitert. Zum Beispiel weil nicht alle zu Wort kommen, Besprechungen zu lange dauern und die Aufgabenverteilung unklar ist. Dr. Michael Busch und Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz über die Tücken der Teamarbeit ab Seite 8 Fo

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Kunst erweitert den Horizont. Besonders Führungskräfte können davon profitieren. Denn Bilder haben die Kraft, Grenzen zu

überwinden, ins Gespräch zu kommen, Vertrauen zu schaffen und die Wahrnehmung zu schärfen. Von Dr. Ulrike Lehmann.

KUNST KANN KOMMUNIKATION

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Heute wird vielfach von den großen Umwäl-zungen gesprochen, die Führungskräfte zu be-werkstelligen haben. Die globale Herausforde-rung, der Erfolgsdruck und Konkurrenzkampf, Fusionierungen und auch der Fachkräfteman-gel durch den demografischen Wandel sind nur einige Gründe. Führungskräfte müssen heute mehr denn je viele Aufgaben erfüllen und sich mit zahlreichen Fähigkeiten und Soft Skills – neben ihrem Fachwissen – wappnen, um das Unternehmen erfolgreich zu führen und am Markt zu bestehen. Dazu gehört auch Kreativität und Ideenreichtum, um Innovatio-nen und damit Wettbewerbsvorteile schaffen zu können.

Kunst für die Unternehmenskultur Immer mehr Unternehmer haben erkannt, dass eine Form der Unternehmenskultur mit der Wertschätzung des Einzelnen, Weiterbil-dungsangeboten, einer Wohlfühlatmosphäre und der Work Life Balance zu motivierten Mit-

arbeitern und zu einer höheren Wettbewerbs-fähigkeit führt. Der Mitarbeiter wird als wert-vollste Ressource erkannt. Bestes Beispiel da-für ist der dm-Markt. Firmen mit einer Unter-nehmenskultur sind auch erfolgreicher in der Suche nach neuen Mitarbeitern als andere. Kunst kann hierfür ein Vehikel sein. Ein ausgereiftes und maßgeschneidertes Kunst-Konzept für ein Unternehmen erwei-tert die Corporate Identity auf eine neue Ebe-ne und demonstriert kulturelle Kompetenz als Mehrwert. Kunst kann Mitarbeiter erfreuen, sie zu Kreativität anregen, ihre emotionale In-telligenz und Persönlichkeitsentwicklung för-dern, aber auch Kunden und Geschäftspart-ner begeistern. Kunst regt zum Nachdenken an, inspiriert zu neuen Ideen und fördert die Empathie sowie den Kommunikationsprozess der Betrachter untereinander.Von Kunst und Künstlern können alle lernen: Ein Künstler ist Visionär, der manchmal schon fertige Bilder und Ideen im Kopf hat und »

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sie zu Papier bzw. auf die Leinwand bringt. Er macht Prozesse durch, um zu einem Pro-dukt zu kommen, das er am Ende auch auf dem Markt verkaufen muss. Insofern sind sich Künstler und Unternehmer sehr ähnlich. Doch warum hat der Künstler sich für die grüne Far-be entschieden und auch das Gelb zugelassen? Wie ist der Entscheidungsprozess des Malens? Wann ist ein Bild fertig? Wieso ist er so erfolg-reich mit seinen Bildern? Wie hat er sein Mar-kenzeichen aufgebaut? Was macht ein Bild zum Erfolg, zum Meisterwerk, das über Jahr-hunderte begeistert?

Kunst für die Work Life BalanceKunst fordert den Betrachter zu längerem Hin-schauen auf und nimmt ihn mit auf eine Ent-deckungsreise. Kunstwahrnehmung führt zu einer Entschleunigung im Alltag. Daher kann sie als Kommunikationsmittel strategisch in Unternehmen eingesetzt werden. Mit Kunst schafft man eine inspirierende Wohlfühlatmo-sphäre, auch wenn sie zunächst nicht verstan-den wird. Das Wort Kunst ruft in vielen Menschen zu-nächst eine ablehnende Haltung hervor. Von Kunst habe man keine Ahnung und man kön-ne auch nicht malen. Kunst sei zu nichts nutze, sie sei zu kompliziert, zu elitär, nicht verständ-lich oder dafür habe man schlichtweg keine Zeit. Vermutlich steckt dahinter Skepsis und Angst vor dem Unbekannten, die schon der allzu knapp ausgefallene Kunstunterricht in der Schule nicht aus dem Weg räumen konnte. Denn der nicht erlernte Umgang beziehungs-weise Zugang zur Kunst und die damit verbun-

dene Angst vor dem Unbekannten oder Frem-den führt zu jenen ablehnenden Haltungen.Warum soll man sich also aus der Komfort-zone herausbewegen? Wer sich vorurteilsfrei und offen der Kunst gegenüber verhält, wird plötzlich viel sehen, entdecken, erkennen und erfahren. Die genaue Wahrnehmung und das Erkennen schärft die Urteilsfähigkeit. Kunst hat einen „Spirit“ und man kann sich über die Erfahrungen austauschen, sie teilen und disku-tieren. Kunst fördert die Kommunikation.Der Betrachter wird feststellen, wie ergie-big und auch lehrreich die Beschäftigung mit dem „Unbekannten“ sein kann – nicht nur als Privatmensch, sondern auch als Manager in Führungsposition, der stets das Neue finden und auch seine Mitarbeiter motivieren und besser kennenlernen muss.

Kunst bringt zusammenKunstwerke sind ein nonverbales Angebot der Kommunikation: genau hinzuschauen, Din-ge zu erkennen, wahrzunehmen, zu analysie-ren und zu interpretieren. Fragen zu stellen und Antworten zu finden oder auch nicht. Das Fremde zuzulassen und auszuhalten.Denn Kunstwerke sind Rätsel und haben et-was Geheimnisvolles, was nie endgültig er-klärbar ist. Geniale Kunstwerke haben ihr Ge-heimnis bewahrt und können nicht zuletzt deshalb viele Menschen – und zwar auch in-ternational und über Jahrhunderte hinweg – ins Staunen versetzen. Das Reden über Kunst und der gegenseitige Austausch eröffnet eine andere Ebene, der mit Wertschätzung, Offenheit und Neugier be-

Entdeckungsreise für die Seele: Wer ein Bild nicht nur betrachtet,

sondern auch darin versinkt, beherrscht die Kunst der

Work Life Balance

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verstehen. Schließlich nimmt nicht jeder das Gleiche wahr, obwohl es das gleiche Bild ist. Die Beschäftigung mit Kunst schafft Freude und eine andere Form der Zusammenarbeit. Sie fördert die Produktion, das Leistungsver-mögen und die Teamarbeit.Wer den Blick auf Kunstwerke und das Wissen über Kunst schult, ist anderen um Längen vor-aus und schafft sich in Gesprächen – zum Bei-spiel mit Geschäftspartnern – Wettbewerbs-vorteile. Wenn Führungskräfte kompetent über Kunst sprechen können, demonstrieren sie nahezu alle wesentlichen Softskills, die eine Führungskraft heute braucht: Effektive Kom-munikation, Einfühlungsvermögen, Motivation und Innovation, das Entdecken herausragender Talente, Problemlösung und Entscheidungsfin-dung. Da Kunst zudem international ist und keine Grenzen kennt, ist Kunst ein kulturüber-greifendes Mittel in der Kommunikation mit in-ternationalen Geschäftspartnern. ■

Dr. Ulrike Lehmann ist „Art Coach“ für Füh-rungskräfte. Sie hat langjährige Erfahrung als Kunsthistorikerin, Ausstellungskuratorin und PR-Beraterin. In einigen größeren Museen Deutschlands konzipierte und organisierte sie Ausstellungen zur Gegenwartskunst, gab zahl-reiche Führungen – z.B. auf der Documenta 8 in Kassel – sowie Kreativworkshops. Als Art Coach vermittelt sie eine Schule des Sehens und Hintergründe zum Kunstbetrieb, sie führt zu neuen Begegnungen mit Kunst und Künstlern.

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gegnet wird. Dabei geht es nicht nur um das Teilen von Wissen, sondern insbesondere von Erlebnissen. Beim Wahrnehmen von Kunst wird zunächst die innere Ebene des Menschen angesprochen, geöffnet und durch das Analy-sieren, Interpretieren und Reden auch ein neu-er Zugang zum Gegenüber ermöglicht. Durch gemeinsame Gespräche über Kunst lernt man den anderen besser kennen und

1. Indem Sie Ihr Umfeld mit Kunst ins Stau-nen versetzen, können Sie es bewegen – und selbst angeregt bewegt werden.

2. Reden Sie in einem Verkaufsgespräch auch mal über Kunst! Sie werden den Ge-sprächspartner überraschen und sorgen für Aufmerksamkeit. Sie fördern ein gutes Gesprächsklima, demonstrieren Selbstbe-wusstsein und Autorität, Macht und Über-legenheit, Sensibilität und Kennerschaft, Fortschrittlichkeit und Entschlossenheit. Nicht zuletzt ist Kunst imagefördernd und als Statussymbol einsetzbar.

3. Um überzeugend mitreden zu können, braucht man Seherfahrung, etwas Insider-wissen über die Kunstszene und aktuelle Trends auf dem Kunstmarkt.

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Kunst kann’s Vier Tipps zum Ausprobieren

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Zusammenarbeit mit einem Geschäftsreise- Spezialisten rechnet sich schon ab der ersten Reise, weiß Hannes Schwarz, Managing Director des internationalen Geschäftsreise-Spezialisten FCm TRAVEL SOLUTIONS / COLUMBUS Business Travel.

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Seite 6BILDUNGaktuell 02/2013

Ein Chef, der die Richtung vorgibt, ist hilfreich. Sind er und seine Mitarbeiter auch noch in der Lage, die Positionen von Führung und Geführtwerden je nach Aufgabenstellung

zu tauschen, hat das Vorteile. Von Dr. Niki Harramach.

ROLLENWECHSEL

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Die „RangDynamik“ wurde in den Fünfzigern von dem Wiener Psychiater Raoul Schindler erforscht und beschrieben, hauptsächlich für Zwecke der Familientherapie. In den letzten Jahren wurde sie wieder aufgegriffen und für Zwecke der PE – Persönlichkeitsentwicklung, TE – Teamentwicklung und sogar OE – Orga-nisationsentwicklung weiterentwickelt.Wichtig dabei ist, dass die RangDynamik pri-mär ein Phänomen ist. Sie findet immer statt,

egal, ob man sie kennt oder nicht. Deshalb ist es wichtig, sie zu kennen und zu beherrschen. Was kennen und können Rangdynamiker? Sie kennen die wichtigsten Positionen in Grup-pen, nämlich Alpha, Beta, Gamma und Ome-ga. Sie kennen die Bedeutung dieser Positio-nen – unabhängig von der Funktion, welche der Positionsinhaber in der Gruppe hat. Al-pha, Beta, Gamma und Omega gibt es in fast

allen Situationen in allen Gruppen: Alpha ist die Führungsposition. Achtung hier gleich der Hinweis: Alpha ist kein Wesensmerkmal (so wie im Tierrudel beim „Alpha-Tier“) und da-her auch nicht fix mit einer Person verbunden. Alpha ist auch nicht mit der formell definier-ten Führungs-Funktion verbunden. Der „Boss“ muss nicht notwendigerweise Alpha sein. Es ist eine Position, die empfehlenswerterwei-se in unterschiedlichen Situationen von unter-

schiedlichen Personen der Gruppe eingenom-men wird. Von denen nämlich, die jeweils da-für am besten geeignet sind.Beta ist die Position der Expertinnen, Exper-ten, Beraterinnen und Berater. Gamma ist die Position der geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Omega ist die Gegenposition zur Alpha-Position. Diese versucht, in die Gegen-richtung zu führen. Der Widersacher, der

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BILDUNGaktuell 02/2013 Seite 7

kritische Geist – oder wie auch immer diese für Gruppen wichtige Position bezeichnet wird.Vor allem für sogenannte Führungskräfte ist es elementar, die hierarchische, formelle Füh-rungs-Funktion nicht mit der jeweils in der ak-tuellen Situation einzunehmenden oder einge-nommenen Position zu verwechseln. Die for-melle Funktion bleibt davon unberührt. Die Führungskraft behält auch ungeachtet der ak-tuellen Position ihre Letztverantwortung, kon-kret ihr Overruling-Recht. Das ist essenziell für moderne rotierende Teamführung/Experten-führung. Und deswegen haben Führungskräf-te keine Außen-vor-Stellung. Sie sind selbst „part of the game“. Sie kennen die Dynamik und Bedeutung von Rochaden zwischen diesen Positionen – ins-besondere innerhalb des Teams, dessen Leiter sie formell sind. Wenn es die Situation erfor-dert, sollten sie die Alpha-Position einem an-deren Teammitglied überlassen – und selber in eine andere Position, zum Beispiel Gamma, wechseln.Hier ist für alle Teammitglieder, insbesondere aber auch für Führungskräfte, Bewusstseins-bildung und Training angesagt. „Rochaden“ sind umso schwerer durchzuführen, je mehr sich in einer Gruppe die Positionen verkrus-tet haben. Besonders für Führungskräfte ist es nicht leicht, in die Position des „Followers“ zu wechseln – aber eben situationsbedingt des Öfteren empfehlenswert – und daher zu trai-nieren. Sie kennen die mit den verschiedenen Positionen empfehlenswerterweise verbun-denen Rollen. Die „Rolle“ heißt in der Rang-Dynamik das Verhalten, welches man in einer

konkreten Situation in einer bestimmten Po-sition an den Tag legt. Und jetzt wird‘s vari-antenreich. Ich kann – theoretisch – jede Po-sition hart oder weich, konfligär oder koope-rativ ausführen. Das „Wie leg ich es an?“ wird hauptsächlich von zwei Determinanten be-stimmt werden: Wie will ich (Weil es mir op-portun scheint.) und wie kann ich. (Weil mir nicht jedes Verhalten gleichermaßen liegen wird.) Und daher ist dafür ausreichend Selbst-erfahrung nötig.RangDynamik-Profis haben die „Passung“ der empfehlenswerten Rolle zu ihrer Persönlich-keitsstruktur beziehungsweise zu ihrem ganz persönlichen Verhaltensrepertoire erlebt, er-probt und erfahren. Sie können ihr Verhal-tensrepertoire realistisch einschätzen und ha-ben es gleichzeitig erweitert und flexibilisiert.

Sie haben in Rollenspielen verschiedene Posi-tionen eingenommen und die dazugehörigen Rollen durchgespielt, insbesondere auch die – manchmal sehr raschen – Rochaden und den damit verbundenen Wechsel der verschiede-nen Rollen trainiert.Sie können daher beliebige Positionen in ei-nem Team einnehmen und die damit empfeh-lenswerterweise verbundenen Rollen an den Tag legen und, wann immer erforderlich, die nötigen Rochaden dazwischen vornehmen – dies alles ungeachtet ihrer formellen Funkti-on im Team.In der Praxis müssen sogenannte Führungs-kräfte als „Sandwich-People“ Rochaden der RangDynamik ohnehin – oft in Minutenschnel-le – beherrschen. Wenn sie etwa Bereichslei-ter sind und gerade aus der Sitzung der an sie

berichtenden Gruppenleiter von ihrem Büro im ersten Stock in den letzten Stock hinauf-fahren, um an einer Sitzung aller Bereichs-leiter mit ihrem Chef, dem zuständigen Vor-standsmitglied, teilzunehmen – dann werden Sie in aller Regel rasch von einer Alpha-Positi-on in eine Gamma- oder Beta-Position wech-seln müssen. Nur fünf Stockwerke sind dazwi-schen. Und: Sie sollten das auch wollen! In modernen Teams wird immer häufiger „ro-tierende Führung“ praktiziert, auch „Exper-tenführung“ genannt. Das heißt: Es gibt zwar selbstverständlich einen hierarchischen Boss, aber die Führung in der jeweiligen Situati-on wird von dem übernommen, der sich am besten auskennt. In einer solchen Team-Kul-tur müssen alle Teammitglieder (Boss einge-schlossen) ständig Positions-Rochaden vor-nehmen. Die Führungskraft muss also im eige-nen Team oftmals in eine Gamma- oder sogar eine Omega-Position wechseln.Das alles beherrscht man umso besser, je mehr man es trainiert. Hartes Verhaltenstrai-ning ist da angesagt – und eine gute Kennt-nis und Reflexion des eigenen Verhaltensre-pertoires. ■

Dr. Niki Harramach ist u.a. Wirtschaftstrainer, Gerichtssachverständiger für Managementtrai-nings und Organisationsentwicklung. Seminar-Tipp: Dr. Niki Harramach leitet vom 23.05. bis 24.05.2013 das bfi Wien-Seminar „RangDynamik in Teams“.

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Seite 8BILDUNGaktuell 02/2013

Wenn einer alles macht, während andere nichts tun, hat die Teamarbeit versagt. Dabei geht es darum, gemeinsam Ideen zu entwickeln, Lösungen zu finden und Erfolge zu feiern. Wie die Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen gelingen kann, verraten Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz und Dr. Michael W. Busch.

Team-Arbeit sieht anders aus

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Die Möglichkeit, dass alle mit allen kommunizieren, um gemeinsam zu innovativen Lösungen zu gelangen, ist ab einer gewissen Größe in zeitlicher Hinsicht einfach nicht mehr gegeben. Es treffen zu viele Köpfe und damit Meinungen aufeinander; Teambesprechungen dehnen sich ins Unendliche aus.

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unbedingt alle arbeitsscheu, aber nur wenige suchen die Arbeit aktiv aus sich selbst heraus und handeln, bevor sie gefragt werden. Nicht umsonst kursiert der Spruch: Wer die Arbeit kennt und danach rennt und sich nicht drückt, der ist verrückt. Die meisten Wehrdienstleis-tenden dürften sich noch gut daran erinnern, welche Verhaltensmaxime ihnen am Anfang ihres Dienstes von Kameraden ans Herz gelegt wurde, nämlich weder positiv noch nega-tiv aufzufallen und darauf zu achten, dass kei-ne Gelegenheit ausgelassen wird, um sich ge-pflegt aus dem Staub zu machen. Jedes Her-vorstechen aus der Masse und jeder Übereifer sollten tunlichst vermieden werden. Wer den-noch fragt, verliert – indem er das, wonach er fragt, als Arbeit aufgebürdet bekommt. Also schön im hinteren Glied verborgen halten und nur nicht auffallen …Es spricht aber noch einiges mehr gegen all-zu große Teams in Betrieben. Zunächst einmal besteht das ganz praktische Problem, dass mit

steigender Teamgröße einzelne Teammitglie-der immer weniger zu Wort kommen und es ihnen immer schwerer fällt, sich Gehör zu ver-schaffen. Die Möglichkeit, dass alle mit allen kommunizieren, um gemeinsam zu innovati-ven Lösungen zu gelangen, ist ab einer gewis-sen Größe in zeitlicher Hinsicht einfach nicht mehr gegeben. Es treffen zu viele Köpfe und damit Meinungen aufeinander; Teambespre-chungen dehnen sich ins Unendliche aus. Die Grafik (unten links) zeigt, wie rasant die An-zahl der Kommunikationsmöglichkeiten mit der Anzahl der potenziellen Kommunikations-partner zunimmt.Demnach existieren bei nur zehn Gruppen-mitgliedern bereits 45 Kommunikationsmög-lichkeiten! Wenn jeder mit jedem an einem Arbeitstag nur zehn Minuten spricht, verge-hen dabei sage und schreibe siebeneinhalb Stunden. Aus Sicht des einzelnen Teammit-glieds sind dies immer noch stattliche andert-halb Stunden, knapp ein Fünftel eines regulä-ren Arbeitstages. Davon abgesehen: Was lässt sich schon in zehn Minuten auf die Beine stel-len? Obwohl in großen Teams also sehr viel Zeit für Gespräche verlorengeht, fehlt parado-xerweise Zeit, um sich effizient abzustimmen und gemeinsam Probleme zu lösen.Damit Teammitglieder eng und häufig zu-sammenarbeiten können, das Team ein star-kes Wir-Gefühl entwickelt und sich innerhalb des Teams keine schädlichen Grüppchen bil-den, die sich gegenseitig misstrauen oder gar bekämpfen, sollte die Teamgröße auf drei bis fünf, maximal auf acht Mitglieder begrenzt werden. Denn dann und nur dann hat je-

im Bereich der Wissenschaft den Damm bre-chen. Mit zunehmender Teamgröße steigt un-sere Neigung, weniger zu leisten.Dahinter verbirgt sich zunächst einmal kei-ne böse Absicht. Wir verstecken uns einfach ganz gerne in der Menge. Es sind zwar nicht

Um sich darüber klar zu werden, wie wich-tig bereits die Größe für den Teamerfolg ist, stellen Sie sich bitte zwei Situationen aus dem täglichen Leben vor: Eine Frau will mit ihrem Kinderwagen in einen Bus einsteigen und be-nötigt offenbar Hilfe, um in den Bus zu ge-langen. An einem Fahrscheinautomaten am Bahnhof verliert eine ältere Dame Handgeld aus ihrem Portemonnaie, gerade als sie dabei ist, Münzen in den Automaten zu werfen.Und nun betrachten Sie diese beiden Situati-onen unter zwei ganz unterschiedlichen Be-dingungen: Einmal in einem überfüllten und einmal in einem nahezu menschenleeren Bus bzw. Bahnhof. Wann fühlen Sie sich als Bei-stehender wohl eher dazu geneigt, der Mut-ter bzw. älteren Dame zu helfen? Die Antwort liegt auf der Hand. Wir werden dann bereit-willig beispringen, wenn nur wenige Passan-ten in unserer Nähe sind, dann also, wenn wir den hilfesuchenden Blicken der betref-fenden Person kaum ausweichen können. In uns entsteht eine Art Verpflichtungssog, dem wir nicht entrinnen können. Stehen hinge-gen ausreichend viele Menschen um uns he-rum, so denken wir uns, zumeist eher unbe-wusst und im Bruchteil einer Sekunde: War-um soll ausgerechnet ich mir jetzt den Stress machen, es sind doch genügend Umstehende da, die sich um die Angelegenheit kümmern können. Lasst mich in Ruhe mein Buch wei-terlesen. Die Anzahl der Menschen und damit auch die Teamgröße haben also ohne Zweifel einen Einfluss darauf, wie hilfs- bzw. leistungs-bereit wir sind. Die Tauzieh-Experimente von Max Ringelmann konnten dieser Erkenntnis »

BILDUNGaktuell 02/2013 Seite 10

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bung4. Findet der Informationsaustausch im

Team schnell und reibungslos statt?5. Ist Ihnen die Rollen- und Aufgabenvertei-lung im Team bekannt?6. Haben Sie den Eindruck, dass Sie und die anderen Teammitglieder die Chance haben, ausreichend zu Wort zu kommen?7. Bilden in Teambesprechungen kleinere Ge-sprächszirkel, die sich vom Rest des Teams absondern, nur die Ausnahme?8. Werden in Teamsitzungen die wirklich wesentlichen Pro- und Kontra-Argumente ausgetauscht?9. Werden Sie mit Ihren Erfahrungen und Vorstellungen gebraucht und werden Ihre Einwände ernst genommen?10. Sind Sie über die Entwicklungen des Teams und die aktuellen Beschlussfassungen stets umfassend informiert? Werden drei oder mehr der Fragen mit „Nein“ oder „Weiß nicht“ beantwortet, so sollte sich das Team ernsthaft darüber Gedanken ma- chen, sich zu verkleinern. ■

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Team: Toll, ein anderer macht‘s!“, erschienen 2012 im Orell Füssli Verlag. Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz ist Inhaber des Lehrstuhls für Orga-nisation und Führung und Direktor des Insti-tuts für Unternehmensführung an der Techni-schen Universität Braunschweig. Dr. Michael W. Busch ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für Organisation und Führung an der Techni-schen Universität Braunschweig.

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der Einzelne noch das zufriedenstellende Ge-fühl, dass sein Beitrag wirklich zählt und er zu-gleich Teil einer verschworenen Gemeinschaft ist. Hätten »Die glorreichen Sieben« in grö-ßerer Besetzung ebenso viel Ruhm geerntet? Sind die »Fantastischen Vier« als »Fantastische Zwanzig« denkbar? Zur Überprüfung der rich-tigen Teamgröße hat der Münchner Unter-nehmensberater Georg Vogel folgende Check-liste entwickelt.

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Orell Füssli Verlag. Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz ist Inhaber des Lehrstuhls für Orga-nisation und Führung und Direktor des Insti-tuts für Unternehmensführung an der Techni-schen Universität Braunschweig. Dr. Michael W. Busch ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für Organisation und Führung an der Techni-schen Universität Braunschweig.

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