„Der heutige End- anwender hat ganz neue Möglichkeiten“ „Mobilität“ und „Self Service“ sind Stichworte, die im Controlling momentan häufig zu lesen sind und als große Trends bezeichnet werden. Wie bedeutend sind sie wirklich? Wie werden sie das Controlling nachhaltig beeinflussen? Mitherausgeber der Controlling & Management Review Jürgen Weber hat bei SAP nachgefragt. Chief Controlling Officer Mark Deinert gewährt Einblicke in sein Arbeitsgebiet. Mark Deinert im Dialog mit Jürgen Weber 52 Controlling & Management Review Sonderheft 1 | 2014 IT-Trends | Im Dialog
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„Der heutige End-anwender hat ganz neue Möglichkeiten“„Mobilität“ und „Self Service“ sind Stichworte, die im Controlling momentan häufig zu lesen sind und als große Trends bezeichnet werden. Wie bedeutend sind sie wirk lich? Wie werden sie das Controlling nachhaltig beeinflussen? Mitherausgeber der Controlling & Management Review Jürgen Weber hat bei SAP nachgefragt. Chief Controlling Officer Mark Deinert gewährt Einblicke in sein Arbeitsgebiet.
Herr Deinert, die IT-Entwicklung hat Einfluss auf die Ausge-staltung des Controllings. Wie weit ist der heutige Trend „Mobilität“ im Controlling bei SAP angekommen?Mittlerweile ist fast jeder Mitarbeiter der SAP mit einem mo-bilen Endgerät ausgestattet. Der Umfang der mobilen Daten-verfügbarkeit wächst rapide. Diese technischen Möglichkei-ten wollen wir uns auch im Controlling zunutze machen. Wir haben beispielsweise unsere eigens für Tablets optimierte SAP-Cloud-for-Financials-Lösung im Einsatz. Damit können wir relevante Informationen nicht nur mobil verfügbar, son-dern auch intuitiv konsumierbar machen. Die Idee dahinter ist, dass Nutzer heutzutage Informationen in einer ganz an-deren Art und Weise konsumieren und Entscheidungen tref-fen wollen. Der Trend geht weg vom bisherigen Detail-List-
Management hin zu verdichteten Kennzahlen. Anhand der Farbgebung kann man sehen, ob eine Kennzahl auf Plan liegt oder nicht. Durch zusätzliche Details wie Trends kann der Nutzer sich interessante Themen aussuchen und gezielt wei-ter aufbrechen, z. B. nach einer regionalen Verteilung. Auch kann sich der Nutzer selbst seine KPIs aussuchen und ständig anpassen. Dazu sind die Daten jederzeit in der Cloud verfüg-bar und müssen nicht erst geladen werden.
Neben Mobilität werden auch Self-Service-Anwendungen das Controlling verändern. Wie weit haben Sie diesen Trend schon im Controlling bei SAP umgesetzt?Bei all unseren Überlegungen steht der Benutzer im Vorder-grund, anders als in der Vergangenheit primär die techni-
Mark Deinertist Chief Controlling (CCO) und Chief Operating Officer (COO) der SAP AG. Nach seinem Studium der Betriebswirt-schaftslehre an den Universitäten Bayreuth und Mannheim begann er 1995 seine Laufbahn bei SAP in Japan als Controller für den Bereich der Beratung. Später war er zuständig für die Region North East Asia, bevor er nach Deutschland wechsel-te. Dort unterstützte er zunächst die Um-stellung von HGB zu US-GAAP durch die Einführung des Umsatzkostenverfahrens und arbeitete als Assistent des kaufmänni-schen Leiters des Konzerns, bevor er als Controller die Region Europa betreute. Seit 2001 leitet Mark Deinert das Konzern-Controlling der SAP AG. Im November 2012 wurde ihm zusätzlich die Rolle des weltweiten COO übertragen.
schen Prozesse. Wie schaffen wir es, dass jeder die Informa-tionen entsprechend seinen Bedürfnissen verarbeiten kann? Beim Thema Self Service haben wir uns zwei große Themen-felder zum Ziel gesetzt. Einerseits fragen wir uns, wie repeti-tive Tätigkeiten möglichst automatisiert werden können, da-mit Controller bestimmte Routinearbeiten nicht mehr durch-führen müssen. Schließlich wollen wir ihre Kapazität für wichtigere Themen einsetzen. Mittlerweile nutzt der überwie-gende Teil der Controller im Unternehmen derartige Prozes-se, um Standardberichte zu Forecast-Themen zu erstellen. Der Endanwender kann die Inhalte selbstständig kommentie-ren, muss sich aber nicht mehr darum kümmern, dass Tabel-le, Grafik oder Inhaltsverzeichnis erstellt wird. Dies wird al-les automatisch ausgeführt. Ohne Standardisierung wäre dies natürlich nicht möglich. Das zweite Aufgabenfeld, an dem wir arbeiten, besteht aus einer Möglichkeit für Mitarbeiter, zum Beispiel aus drei Themengebieten selbst die notwendigen In-formationen für eine Analyse zusammenzutragen. Konkret sind wir gerade dabei, den Führungskräften und Controllern eine fokussierte Lösung zur Verfügung zu stellen, mit der sie ganz normal auf die P&L sowie darin enthaltene Kennzahlen zugreifen und wie in einem Data Warehouse navigieren kön-nen. Wir nennen das „P&L to go“. Enthalten sind Echtzeit-Daten. Die Basis dafür haben wir letztes Jahr geschaffen, in-dem wir unser zentrales Daten-Warehouse auf SAP HANA,
unsere Datenbank auf Basis der In-Memory-Technologie, umgestellt haben. Davon profitiert auch die bereits angespro-chene flexible Cloud basierte Analyse-Lösung für unseren Vorstand – unsere sogenannte Board Transparency App.
Welche Auswahlmöglichkeiten werden den Vorständen gewährt? Handelt es sich um eine Vorauswahl an KPIs aus einem großen Angebot oder klickt der Nutzer sinngemäß wie in einem Online Shop an, was er haben möchte?Die Nutzer – in diesem Fall unsere Vorstände – können ge-nerell KPIs, Berichte, Newsfeeds oder auch Kollaborationen, sogenannte „Jam Groups“, auswählen. Wir haben uns auf KPIs fokussiert. Die Nutzer suchen sich einen für sie relevanten KPI aus, drücken darauf, schieben auf dem iPad an die ge-wünschte Stelle und sind fertig. Für uns bestand die zentrale Frage darin, wie wir einen vordefinierten Content sehr ein-fach konsumierbar machen können. Wirklich wichtig war es in diesem Zusammenhang sicherzustellen, dass der Inhalt relevant bleibt. Zudem können auf Wunsch neue KPIs aufge-nommen werden. Diese inkrementellen, also schrittweisen,
„Die einzelnen Nutzer wollen und können Analysen selbst ‚bauen‘.“
Verbesserungen müssen in kurzer Zeit umgesetzt werden, nicht erst in drei Monaten. Für die Einführung betreiben wir ganz bewusst von Anfang an kein Konsensmodell. Dieses würde bedeuten, dass wir alle Beteiligten immer über alles interviewen und von allen alles bestätigen lassen müssten. Stattdessen bringen wir selbst Inhalte ein, zu denen wir Rück-meldungen erhalten, die wir wiederum in unsere Arbeit einfließen lassen.
Haben Sie ein Gefühl dafür, wie viele unterschiedliche Be-dürfnisse Anwender haben? Ich glaube, dass die Bedürfnisse letztlich begrenzt sind, weil die Analyseobjekte begrenzt sind. Lässt man diese Einschrän-kung außer Acht, dann hat der heutige Endanwender ganz neue Möglichkeiten. Die einzelnen Nutzer wollen und kön-nen Analysen selbst „bauen“. Letzten Endes bewegt sich die Sichtweise auf IT-Lösungen weg von primär Konzernbelan-gen hin zu Anwendungen, die den einzelnen Mitarbeiter und seine Produktivität in den Vordergrund stellen. Beispielswei-se setzen wir bei SAP schon sehr lange das von uns geschrie-bene Customer-Relationship-Management-System (CRM-System) ein. Dieses System hatte in der Vergangenheit vor-rangig das Ziel, wie andere Produkte seiner Generation, dem Management zu zeigen, an welchen Verträgen die Vertriebs-mitarbeiter arbeiten. Im Zentrum stand der Manager, der den
Überblick haben will, und nicht der Vertriebsmitarbeiter, der wiederum ganz andere Bedürfnisse hat. Durch den Einsatz einer SAP-Standardlösung mit entsprechenden Cloud-Erwei-terungen ermöglichen wir den Vertriebsmitarbeitern, das Entscheidungsnetzwerk im Konzern noch besser zu verste-hen. Sie können nun einfacher einsehen, auf welche Ressour-cen sie zugreifen können, wenn sie einem Kunden eine bestimmte Lösung anbieten wollen. Wenn sich der Fokus plötzlich auf den tatsächlichen Endanwender verschiebt, ändern sich damit Sichtweise und Bedürfnisse. Ich glaube, dass sich unsere Wahrnehmung von IT heute wesentlich ändert, weil wir einfach anders arbeiten als früher.
„Echtzeit“ ist momentan ein großes Thema. Welche Erfah-rungen haben Sie mit diesem Thema gemacht? Was kön-nen Sie über SAP HANA, Ihre Datenbanktechnologie für schnelle Analysemöglichkeiten, berichten?SAP HANA beeinflusst unser Geschäft in den unterschied-lichsten Bereichen. Zum einen erlaubt es uns einen schnelle-ren Zugriff auf entscheidungsrelevante Daten, sowohl bei
„Ich glaube, dass sich unsere Wahrneh-mung von IT heute wesentlich ändert.“
transaktionalen Daten als auch im Reporting. In der Vergan-genheit hat man hier zwischen dem Online Transaction Pro-cessing (OLTP) und Online Analytical Processing (OLAP) unterschieden. Heute sprechen wir von Unified Transaction and Analytics Processing (UTAP), also der Verarbeitung der gleichen Daten im gleichen System. Die Daten müssen nicht mehr aggregiert werden, sondern stehen dank einer neuen Datenbankstruktur direkt im Hauptspeicher zur Verfügung. Darüber hinaus bietet SAP HANA komplett neue Simulati-onsmöglichkeiten sowie Einblicke in wichtige Geschäftsde-tails. So hat ein Vertriebsmitarbeiter über unser CRM Einsicht auf den genauen Status eines Vertrages – natürlich mobil und in Echtzeit. „Hat die Rechtsabteilung den Vertrag X mit dem Volumen Y finalisiert und ist er nun auf dem Weg zum Kun-den?“ „Bei welchem Vertrag fehlt noch die Unterschrift?“ Die-ser einfache Monitor erlaubt es dem Vertriebsmitarbeiter, sich am Quartalsende vollends auf die Abschlussaktivitäten zu konzentrieren und keine Zeit mit Overhead-Aktivitäten zu verbringen. Darüber hinaus haben wir mit dem Financial Fact Sheet eine mobile Lösung geschaffen, die jederzeit und von überall die relevanten Finanzdaten für einen Kunden anzeigt, beispielsweise eventuelle Zahlungsrückstände oder Kreditin-formationen. Auch einzelne Rechnungen sind direkt einseh-bar. Das ist eine wichtige Informationsquelle für unsere Mit-arbeiter im Vertrieb. Aber auch der CFO kann sich in Echt-zeit mithilfe des sogenannten Receivables Managers über das Zahlungsverhalten seiner Kunden jederzeit informieren, es beurteilen und damit schnell auf Änderungen reagieren. Da-rüber hinaus können wir Änderungen im Zahlungsverhalten
einfach simulieren und dadurch mögliche Auswirkungen auf unsere Liquidität im Auge behalten. Das wäre ohne SAP HANA nicht möglich. Wir konnten durch die schnellere Verarbeitung der Daten in SAP HANA und das Echtzeit- Reporting auf diesen Daten unseren Abschluss in der Ergeb-nisrechnung um zwei Tage im Quartalsabschluss reduzieren. Es gibt da noch zahlreiche weitere Beispiele.
Welche Veränderungen durch IT-Trends nehmen Sie im Controlling wahr?Am meisten verändert hat sich die Aufgabenverteilung. Wir haben das Thema Self Service zum Anlass genommen, um in-terne Dienstleistungen zu standardisieren und sukzessive in Shared Service Centers oder Centers of Expertise zusammen-zufassen. Die Mitarbeiter haben unmittelbar bemerkt, dass wir Kapazität aufgebaut haben, um mit ihnen gemeinsam die-se Standards zu definieren, und dass gleichzeitig ihre Budgets gekürzt wurden. Heute haben wir hier ein sehr gut funktio-nierendes Kollaborationsmodell aufgestellt. Abseits davon be-steht eine Schwierigkeit für Controller darin, dass ihren Kun-den eigenständig eine Vielzahl an Informationen zur Verfü-gung steht und diese teilweise aus unterschiedlichen Datenquellen im Unternehmen stammen. Dies bedeutet für Controller, dass sie nicht mehr die alleinige Daten-Hoheit im Unternehmen besitzen. Sie müssen daher verstärkt die Stan-dardisierung von Inhalten über Abteilungen hinweg voran-treiben und den IT-Trends mit aller Offenheit begegnen.
Mit der Modewelle zu Lean Production kam in den 1990er Jahren das Schlagwort „Self Controlling“ auf. Damals fehl-ten allerdings die technischen Voraussetzungen für eine er-folgreiche Implementierung. Diese Hürden sind durch die neuen IT-Trends weitgehend beseitigt. Macht die IT Con-troller zukünftig arbeitslos?Ich glaube nicht, dass die IT Controller arbeitslos macht. Wenn Controller allerdings nicht aufpassen, dann werden sie in eine sehr unscheinbare Ecke gedrängt. Ich glaube, dass Controller mit einem sehr gesamthaften Blick auf das Ge-schäft viel zur Entwicklung der Funktion beitragen können. Letzten Endes geht es darum, dass der Controller Teil des Ma-nagement Teams wird. Ein Controller sollte bei dem von ihm betreuten Manager so positioniert sein, dass der Manager mit ihm nicht nur die kleinen, sondern auch die großen Projekte durchspricht, mit ihm gemeinsam die Kalkulation, die Aus-lastung, die Preisveränderungen am Markt und die Risiken betrachtet. In Zukunft steht nicht mehr der Erkenntnisgewinn
SAP AG
SAP ist führender Anbieter von Unternehmenssoft-ware mit Stammsitz in Walldorf. Seit der Gründung im Jahr 1972 hat sich SAP zum globalen Anbieter von Unternehmenssoftware mit einem Jahresumsatz von 16,2 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2012 und welt-weit 66.061 Mitarbeitern zum 30. September 2013 ent-wickelt. SAP ist in fünf Marktkategorien vertreten: An-wendungen, Analytik, Datenbanken & Technologie, Cloud und Mobilität. Mehr als 251.000 Kunden in über 120 Ländern setzen auf SAP-Anwendungen und -Dienstleistungen, darunter standardisierte Produkte für 25 Industrien und elf Unternehmensfunktionen.
im Fokus. Information zu Umsätzen oder Kosten, die Trans-parenz schaffen, kann die Technik automatisiert liefern. Die-se Automatisierung sollte, kann und muss aus meiner Sicht zusammen mit dem Controlling erfolgen. Controller müssen zukünftig allerdings noch mehr hinter die Fassade der Zah-len blicken. Ein Manager überlegt sich: „Was würde passieren, wenn ich meine Preise zum 1. Januar um 3 % erhöhe?“ Er pro-gnostiziert zusätzlich eine Personalkostensteigerung von 1 % und zieht anschließend seine Schlüsse. Der erfahrene Cont-roller weiß, dass aus den letzten drei Preiserhöhungen von den 3 % im Schnitt 1,8 % im Ergebnis angekommen sind. Er weiß, dass mit der Gehaltserhöhung Altersteilzeitkonten umbewer-tet werden müssen und sich bestimmte Effekte anders auswir-ken. Er kennt Maßnahmen, die in der Vergangenheit durch-geführt wurden. Hierbei sprechen wir von der grundlegenden Expertise des Controllers. Der Controller versteht die Art und Weise, wie das Geschäft funktioniert, und kann sie mit finanz-spezifischen Aspekten anreichern. Sein Wertbeitrag liegt in Zukunft nicht im Zugriff auf Informationen, sondern in der Analyse und der Empfehlung von Maßnahmen, die den Ge-schäftserfolg nachhaltig sichern. Des Weiteren sind Control-ler gut darin beraten, eine Führungsverantwortung einzufor-dern, weil sie die breiteste Sicht auf das Unternehmen haben.
Die genannte „breiteste Sicht“ finde ich sehr spannend. Möchten Sie diesen Gedankengang noch etwas ausführen?Heutzutage nähern wir uns Fragen über eine funktionale Per-spektive. Wir interessieren uns beispielsweise für Daten aus dem Personal- oder Finanzbereich. Dabei gehen Zusammen-hänge leicht aus den Augen verloren, z. B. inwiefern schlechte finanzielle Performance, abnehmende Kundenzufriedenheit und ansteigende Fluktuation bei Mitarbeitern zusammenhän-gen. Damit kommen wir zum Kern der Rolle des Controllings: der Beteiligung an der Unternehmensführung sowie der brei-ten Übersicht über die Zusammenhänge. Verknüpfungen sieht ein Manager nicht zwangsläufig. Der Controller muss diese Informationen kondensieren und einfach visualisieren, muss seinen Kunden coachen. Und wir sollten uns auch ein-gestehen, dass nicht alle Controller dazu in der Lage sind beziehungsweise dies auch gar nicht wollen.
Bemerken Sie bei Controllern, die frisch von der Hochschule ins Unternehmen kommen, bereits eine größere Sensibili-tät für dieses Denken in Zusammenhängen? Wir sehen ein höheres Bewusstsein, weil wir allerdings auch genau nach diesen Leuten suchen. In den letzten Jahren ha-ben wir eine ganze Reihe von jungen Talenten eingestellt, die mehrere Eigenschaften vereinen: eine wahnsinnige Wissbe-gierde, die Bereitschaft zu deutlichen Veränderungen und gleichzeitig der Wille, das operative Business zu verstehen. Von ihren Business Partnern wird dies sehr geschätzt. Die meisten können sich auch vorstellen, in den Management- Bereich zu wechseln. Das ist sehr positiv zu sehen. Die Erwar-tungen an Controller kommen denen an CFOs immer näher. Im gesamtheitlichen Verständnis für das Geschäft wird in meiner Wahrnehmung zukünftig der Schlüssel zum Control-ler-Erfolg liegen.
Herr Deinert, herzlichen Dank für das Gespräch.
„Letzten Endes geht es darum, dass der Controller Teil des Management Teams wird.“
