STEIGERUNG VON EFFEKTIVITÄT UND EFFIZIENZ IN FORSCHUNG & ENTWICKLUNG DER F&E MANAGER 04/2007 Preis: 15,- Euro DER F&E MANAGER DER F&E MANAGER Abonnieren Sie jetzt! www.FuE-Manager.de Erfolgreiche Vorentwicklung Technologie- Management Neuer Kundennutzen durch systematisches Vorgehen „Die Vorentwicklung wurde deutlich aufgewertet" Dr. Laszló Palkovics, Knorr-Bremse GmbH Ideenschmiede für Innovationen So gelingt der Technologietransfer zwischen Wirtschaft und Wissenschaft „Der Vorentwickler ist ein Sisyphus“ Dr. Bernhard Kirsch, Thomas Magnete GmbH Erfolgreiche Vorentwicklung Raus aus dem Elfenbeinturm Raus aus dem Elfenbeinturm
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STEIGERUNG VON EFFEKTIVITÄT UND EFFIZIENZ IN FORSCHUNG & ENTWICKLUNG
DER F&EMANAGER 04/2007Preis: 15,- Euro
DER F&E MANAGERDER F&E MANAGER
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ErfolgreicheVorentwicklungTechnologie-ManagementNeuer Kundennutzen durch
Ideenschmiede fürInnovationenSo gelingt der Technologietransfer
zwischenWirtschaft undWissenschaft
„Der Vorentwicklerist ein Sisyphus“Dr. Bernhard Kirsch,
Thomas Magnete GmbH
ErfolgreicheVorentwicklungRaus aus demElfenbeinturmRaus aus demElfenbeinturm
S y s t e m e f ü r N u t z f a h r z e u g e
Unterschät z te Kur ven und plöt zliche Ausweichmanöver
können auch geübte Fahrer schnell ins Schleudern bringen. Die zukunf tsweisenden Stabilitäts-Programme ESP und RSP® von
Knorr-Bremse entschär fen kippelige Situationen vollautomatisch – durch intelligente Eingrif fe in das Bremsmanagement
von Zugfahr zeug und Anhänger. So lassen sich gef ährliche Schief lagen deutlich sicherer beherrschen.
KURVEN SINDKEIN KINDERSPIEL.
> EDITORIAL
Der Elfenbeinturm ist „out“ - besser vor- als nach entwickeln
Momentan lässt sich in Deutschland, Österreich undder Schweiz eine interessante Veränderung beob-achten: Noch nie gab es so viele Konferenzen undStudien zum Thema „Innovationsmanagement“,noch nie hat sich die Industrie so konkret mit diesemThema auseinandergesetzt, noch nie hat es so vieleProjekte zur Einführung oder Optimierung des Inno-vationsmanagements gegeben. Jede noch so kleineUni baut seinen Lehrstuhl für Innovations- und Tech-nologiemanagement auf.
Sicherlich war der Begriff Innovation schon immer positiv besetzt.Die Diskussion rankte sich in der Vergangenheit jedoch mehr um„Kultur“, Bauchgefühl und nächtliche Eingebungen genialer Unter-nehmer als um Kennzahlen, Tools und Prozesse. Zugegeben, dieser„gefühlte“ Trend ist statistisch nicht belegt. Trotzdem ein Versuchzur Erklärung dieser Hypothese:
1. Innovationsmanagement ist KernkompetenzDie Globalisierung der F&E schreitet immer weiter voran. Eine aktu-elle Studie aus unserem Hause zeigt, dass deutsche Unternehmenbereits 50 Prozent der F&E-Kapazitäten ins Ausland verlagert haben.Der aktuelle Aufbau der F&E-Kapazität vollzieht sich sogar mit 75Prozent außerhalb Deutschlands. Jetzt setzt sich eine neue Erkennt-nis durch: Nahezu alles, was die Umsetzung einer Idee erfordert,kann man ins Ausland verlagern, die Ideenfindung selbst können undwollen die Unternehmen jedoch nicht anderen Standorten überlas-sen.
2. Invest in F&E ist betriebswirtschaftlich sinnvollerDie Wirtschaft boomt, Rekordergebnisse sogar in noch vor Kurzemtodgeweihten Branchen wie der Stahlindustrie bereiten den Unter-nehmen einen „Kapitalsegen“, der sie vor die Frage stellt: Überlas-sen wir das Geld dem Geschick der Banken oder können wir einehöhere Kapitalrendite erzeugen, wenn wir es in die eigenen Händelegen? Auf der einen Seite also die Zinsen auf dem Kapitalmarkt, aufder anderen Seite die finanzielle Investition in das eigene Kern-Know-how. Die Chance, mit einer F&E-Quote von 6 Prozent zu über10 bis 20 Prozent Umsatzrendite zu kommen und somit eine Verdopp-lung oder Verdreifachung der eingesetzten Aufwendungen zu errei-chen, ist realistischer geworden.
3. Innovationsmanagement wird konkretDie Entmystifizierung des Begriffes „Innovationsmanagement“ hatein neues Stadium erreicht. Offensichtlich gewinnt die ErkenntnisRaum, dass mit systematischen Ideenfindungsprozessen, struktu-rierten Kreativitätstechniken, Installation von Innovationsmana-gern, Innovationsscouts oder Methoden wie CPM, TRIZ und WOIS
und sogar EDV-Tools wie Ideendatenbanken Innova-tion aktiv gestaltet werden kann und man ihr nichtlänger passiv ausgeliefert ist.
Daher verwundert es nicht, dass der Invest in die in-stitutionalisierte Innovation – die Vorentwicklung –steigt. Im Laufe der letzten Jahre hat sich auch dieErkenntnis durchgesetzt, dass die Vorentwicklungungeteilte Aufmerksamkeit benötigt. Neben den ter-minkritischen Serienentwicklungsprojekten neue, in-novative Produkte zu entwickeln, das funktioniert nur
in den allerseltensten Fällen. „Wenn schon, denn schon!“– eine ei-genständige Vorentwicklungsabteilung ist nicht mehr nur in der Or-ganisationsstruktur von Großkonzernen zu finden. Das Schreckens-bild des Elfenbeinturms mit Geld verschlingenden, weltfremdenTechnikfreaks hat ausgedient. Immer mehr Unternehmen lernen dieSchnittstelle zwischen Vor- und Serienentwicklung zu beherrschen.Der Aufbau einer eigenen Vorentwicklung ist längst nicht mehr dieFrage des Ob, sondern des Wie!
Lesen Sie in der vorliegenden Ausgabe DER F&EMANAGER,wie an-dere Unternehmen ihre Zukunftssicherung in die Hand nehmen, undlassen Sie sich inspirieren!
Auf die letzte Ausgabe: „Führung in F&E“ hat uns die bisher größteWelle von begeistertem Feedback erreicht. Nichts motiviert mehr alsIhre Anerkennung – ich möchte mich von Herzen bedanken bei allen,die uns auf diese Art Kraft geben!
Ich wünsche allen Lesern und Interviewpartnern ein gesegnetesWeihnachtsfest, vor allem Entspannung nach dem Jahresendspurtund neue tiefe Einsichten aus besinnlichen Festtagen!
Axel Schröder, verantwortlicher Herausgeber
P.S. Unsere verantwortliche Redakteurin Elke Senger-Wiechers hat mit ihrer ein-
zigartigen Intuition in dem Dreieck aus fachlichem Anspruch der Beratung, den
Wünschen der Interviewpartner und dem eigenen journalistischen Anspruch, die
Qualität von Ausgabe zu Ausgabe steigern können. Die Hände auf dem Titelbild
der letzten Ausgabe gehören übrigens dem Klavierlehrer von Michaela Ließ, un-
serer Geschäftsführungsassistentin. Dank auch an unsere Grafik-Agentur
TRANS IDENT LINE für die Fähigkeit, unsere mit Begeisterung erzeugten Ideen
aufzugreifen und weiterzuentwickeln.
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 3
Axel Schröder,Geschäftsführender Gesellschafter
Axel Schröder & Partner
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 4
> INHALT
Inhalt 4/2007
> TITEL
Die Best Practices einer erfolgreichenVorentwicklungSo steigern Unternehmen mit einer eigenen Vorentwicklung
Neuer Kundennutzen durch systemati-sches Technologie-Management undVorentwicklung Seite 16
„Der Vorentwickler ist einSisyphus“Seite 20
Die reine Existenz einer Vorentwicklung reicht nicht aus, umdas Innovationspotenzial eines Unternehmens auszuschöpfen.Die Strategie muss einen klaren Fokus haben und auf die stra-tegischen Ziele des Gesamtunternehmens abgestimmt sein.
Mit der Vorentwicklungsstrategie trifft man sehr langfristigeund schwer korrigierbare Entscheidungen für die Zukunft desUnternehmens. Oft ist das Verhältnis aus kurz-, mittel- undlangfristigen Vorentwicklungsprojekten nicht ausbalanciert.Enthält die Pipeline zum Beispiel zu viele kurzfristige Projekte,zehrt das Unternehmen von den Ergebnissen der Vergangen-heit. Die Folge ist ein geringer Output an Innovationen. Das Kli-schee von der Entwicklung im Elfenbeinturm bekommt dannNahrung, wenn die Pipeline einen überproportional hohen An-teil an langfristigen Projekten enthält. Lässt man die internenEmpfänger zu lange auf Ergebnisse warten, besteht sogar dieGefahr, dass Vorentwicklungseinheiten aufgelöst werden.
Die Anfangs- und Endphase des Vorentwicklungsprozessessind in vielen Unternehmen die neuralgischen Schnittstellen. Inder Praxis fehlt oft eine klare Definition der Qualität von Ideenzum Vorentwicklungsstart und eine klare Definition des Reife-grads eines Vorentwicklungsergebnisses bei der Übergabe zurSerienentwicklung. Die Gefahr, dass die Projekte nicht nach
strategischen Gesichtspunkten abgeleitet sind, entsteht zumBeispiel dann, wenn die Vorentwicklung sich selbst die The-men vorgibt, die sie in Angriff nehmen will. Probleme bei derÜbergabe an die Serienentwicklung sind damit vorprogram-
miert - denn Auftragnehmer, die nichts bestellt haben, sindschwer zufriedenzustellen.
Wann startet und endet die Vorentwicklung?Die Vorentwicklung überprüft die technologischeMachbarkeitvon neuen Produktideen und inwieweit Forschungsergebnissefür die Technologiestrategie des eigenen Unternehmens rele-vant und übersetzbar sind. In der Prozesskette ist sie daherzwischen Forschung und Serien-/Marktentwicklung anzusie-deln.Während die Forschung als Ergebnis haben darf, dass et-was nicht funktioniert, darf die industrielle Vorentwicklung diesnicht. Die Vorentwicklung endet, wenn die Planbarkeit der Se-rienentwicklung verwirklicht ist. Wenn der Reifegrad erreichtist, auf den Ergebnissen eines Funktionsmusters innerhalb der„üblichen“ zwei Jahre eine Serienentwicklung realisieren zukönnen und das Produkt zur Marktreife zu bringen, ist die Vor-entwicklung abgeschlossen. Diese Form von Planbarkeit, ge-messen an Zeit und Kostenzielen, ist das Ergebnis einer Vor-entwicklung.
> TITEL
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 6
Die Best-Practices einererfolgreichen Vorentwicklung
Eine erfolgreiche Vorentwicklung ist die Grundlage für innovative Produkte und für kürze-re Innovationszyklen. Immermehr Unternehmen erkennen, dass der Aufbau einer eigenenOrganisationseinheit für die Zukunftsentwicklung eine notwendigeBasis für eine leistungs-fähige Produktentwicklung ist, und investieren daher verstärkt in ihre Vorentwicklung.Doch um die Innovationsleistung tatsächlich zu steigern, muss die Vorentwicklung nichtnur kreativ, sondern auch effizient sein.
Die Vorentwicklung hat die Aufga-be, das Risiko der Serienentwick-lung zu reduzieren, indem sie Er-gebnisse liefert, auf denen die Se-rienentwicklung aufbauen kann.Verfehlt die Vorentwicklung die-ses Ziel, hat das zur Folge, dassdie Serienentwickler vom Pro-duktentwicklungsbeginn bis zurSerienreife nicht nur ein serienrei-fes Produkt entwickeln, sondernauch noch deren Machbarkeitprüfen müssen –was in der Regelnicht zu leisten ist. Im schlimms-ten Fall muss die Serienentwick-lung noch weitere Entwicklungs-zeit anhängen – wertvolle Zeit, indenen Mitbewerber Marktanteileaufbauen oder bereits auf andere,neuere Technologien setzen. Auch die Antwort auf kurze Seri-enentwicklungszeiten bedingt durch immer kürzere Produktle-benszeiten lautet somit Vorentwicklung.
Produkte und Prozesse entwickelnBei Unternehmen, die sehr stark von ihrer Produktionsfähigkeitabhängig sind, wie zumBeispiel kunststoff-intensive Produkte,sollte die Vorentwicklung neben der Produktvorentwicklungnoch eineweitere Aufgabe übernehmen. Gerade im Serienan-lauf haben solche Unternehmen oft unkalkulierbare Risiken, obdie Produkte verfahrenstechnischmachbar sind. In diesem Fallist neben der Produktvorentwicklung eine Prozessvorentwick-lung sinnvoll. Diese prüft, mit welchen Prozesstechnologien,also Werkzeugtechniken, Spritzgussmaschinen, Materialienusw., die Produktion prozesssicherer wird.
Innovativ durch StandardisierungDie Produktvorentwicklung lässt sich in Innovationen undPlattformen unterteilen. Die Aufgabe der Plattformvorentwick-lung ist es, unterschiedliche Varianten einer neuen Produkt-idee zusammenzufassen und in einem Baukasten anzubieten.Diese Art der Vorentwicklung richtet sich demnach nicht unbe-dingt an neuen Technologien aus, sondern versucht den Ent-wicklungsaufwand vor der Serienentwicklung zu reduzieren.Dadurch lassen sich zum einen eine bessere Planbarkeit errei-chen und zum anderen die Herstellkosten auf einMinimum re-duzieren.
Die Ziele der Vorentwicklung sind somit: Risiko der Serienent-wicklung reduzieren, die Bedürfnisse der Serienentwicklungendahingehend zu erfüllen, dass bereits Ergebnisse vorliegen,auf die die Serienentwicklung aufbauen kann, neue Technolo-gien erkennen, auf Machbarbeit prüfen und applizieren sowie
über Plattformentwicklungen Herstellkosten reduzieren.
Wie viel Invest in Vorentwicklung ist sinnvoll?Entscheidet sich ein Unternehmen für den Aufbau einer Vor-entwicklung, stehen am Anfang die Fragen, wie viel Vorent-wicklung es sich leistenwill undwie sie organisatorisch imUn-ternehmen vertreten sein soll. Unsere Benchmarking-Ergeb-nisse zeigen, dass esMindestgrenzen gibt, unterhalb derer dieZiele der Vorentwicklung nicht erreicht werden können. So hatsich gezeigt, dass ein Vorentwicklungsbudget von unter fünfProzent am gesamten F&E-Budget die in der Regel gesetztenErwartungen nicht erfüllen kann und damit unterkritisch ist. EinWert oberhalb von fünfzehn Prozent kann phasenweise, je-doch nicht dauerhaft sinnvoll sein, weil man das Gesamtbud-get der Entwicklung betrachtenmuss. Ein überproportional ho-her Anteil an der Vorentwicklungwürde der Serienentwicklungzu viele Ressourcen entziehen, so dass sie überhaupt nicht inder Lage wäre, die vielen Ideen serienreif umzusetzen. EinWert zwischen fünf und 15, im Mittel zehn Prozent am gesam-ten F&E-Budget hat sich als sinnvoll herausgestellt.
Vorentwicklung als getrennte organisatorische Einheit?Weiter stellt sich die Frage, wie die Vorentwicklung in die Or-ganisation eingebunden wird. Hier bieten sich zwei Alternati-ven an: Zentral als eigene Abteilung oder projektbezogen alsTeilaufgabe der Serienentwicklung. Bei der dezentralen Orga-nisation wird die gesamte Vorentwicklung auf die Serienent-wickler verteilt, die dann einen gewissen Anteil deren Arbeits-zeit ausmacht. Dies hat den großen Vorteil, dass die Serienent-wickler direkter feststellen,welcheVorentwicklungsinhalte ihnenfehlen,wo das Risiko zu hoch oder eine Standardisierung sinn-voll wäre. Zum anderen hat das sogenannte „Not Invented He-re“-Syndrom (NIH) nur eine geringe Chance. Großer Nachteil:
Die F&E-Roadmap zeigt die Verknüpfungen von der Technologieverfügbarkeitüber die Vorentwicklung zur Marktentwicklung.
In der Praxis hat diese Organi-sationsform selten bis niefunktioniert!Die Serienentwicklung gerätzum Ende der Markteinfüh-rung grundsätzlich unter Ter-mindruck und dann wird alserstes auf den „Puffer“ derVorentwicklung zurückgegrif-fen. Eine bewusst oder unbe-wusst mit Priorität zwei verse-hene Vorentwicklungskapazi-tät fällt im Engpassfall immerunter den Tisch – und welcheSerienentwicklung hat schonkeine Engpässe? Um eineKontinuität in der Vorentwick-lung zu gewährleisten und auch um sich selbst gegen solcheMissgriffe zu schützen, sind viele Unternehmen dazu überge-gangen, die Vorentwicklung von der Serienentwicklung orga-nisatorisch zu trennen.
Die Vorentwicklung ist im zentralen Modell eine eigene Orga-nisationseinheitmit einem Vorentwicklungsleiter, der die Ver-antwortung für die Mitarbeiter und die Ergebnisse trägt und„vor Übergriffen schützt“. Der Effekt dieser Konsequenz ist inder Regel messbar: Der Umsatzanteil mit neuen Produkten in-nerhalb der letzten zwei Jahre seit Markteinführung, die soge-nannte Innovationsrate, ist bei Unternehmen, die diese Tren-nung vollzogen haben, deutlich höher als bei Unternehmen oh-ne eigene Vorentwicklung. Die Herausforderung dieser Orga-nisationsform besteht jedoch darin, die Schnittstelle zwischenVor- und Serienentwicklung so zu gestalten, dass eine rei-bungslose Zusammenarbeit garantiert ist. Ein Problem kann
das bereits angesprocheneNIH-Syndrom darstellen. Des-sen Ursache kann in der ge-fühlten und vielleicht auch ge-lebten unterschiedlichenWer-tigkeit der Ergebnisbeiträgeder beiden Funktionen liegen.
Die Schnittstelle zwischenVor- und SerienentwicklungoptimierenEiner der wirksamsten Ansät-ze, um einen problemlosenÜbergang in der Prozesskettezu gewährleisten, ist das soge-nannte „Durchlauferhitzer-Prinzip“. Hierbei existieren
keine vollständig getrennten Mitarbeitereinheiten oder sepa-rate Karrierepfade. Lediglich ein Teil von 30 bis 50 Prozent derVorentwickler stellen die Stammmannschaft dar und der rest-liche Teil durchläuft die Vorentwicklungsprojekte vom Projekt-anfang bis zum Übergang zur Serienentwicklung. Aufgabe derStammmannschaft ist hierbei, die Vorentwicklungsstrategie zudefinieren, umzusetzen und die Rahmenbedingungen für dieneuen Vorentwickler hinsichtlich Methoden, Tools und derProzesse vorzugeben. Denn die Gefahr dieser Personalstrate-gie besteht darin, dass sich die „jungenWilden“mit vollem En-gagement an Dingen festbeißen, die nicht zur Strategie desUnternehmens passen oder unnötig neue Abläufe erfinden.Unternehmen, die dieses Prinzip institutionalisieren, sind gera-de für High-Potentials aus der Forschung als Arbeitgeber äu-ßerst attraktiv, da diese ihr aufgebautes Wissen unter indus-triellen Bedingungen anwenden können. Die Option, das eige-ne Wissen über ein Muster, einen Prototyp in ein serienreifes
here comes the in-design file of the article "The magic of Print" pg 6,7 and 8. The pictures are in lower resolution.
> TITEL Baukasten
Das Rad nicht neu erfinden – Konfiguration statt Konstruktion!
Ein beispielhafter Vorentwicklungsprozess in sechs Phasen.
Produkt umzusetzen, bieten nur wenige Firmen und ist sicher-lich ein hoher Anreiz für viele hochkarätige Bewerber. Gleich-zeitig können Entwickler und deren Vorgesetzte die Stärkenbesser einschätzen, wenn die Mitarbeiter sowohl die Vor- alsauch die Serienentwicklung durchlaufen haben. Nach Endedes Durchlaufs lässt sich besser entscheiden, ob derMitarbei-ter eher ein Vor- oder Serienentwickler ist oder ob er bei ent-sprechender Eignung noch einmal den gesamten Prozessdurchlaufen will.
Auch der Vorentwicklungsprozess braucht GatesEin weiterer wichtiger Ansatz ist die bereits angesprocheneklare Definition des Prozesses. Wo startet die Vorentwick-lung? Wo endet sie?Wenn eine Planbarkeiterreicht ist, mit der esmöglich ist, innerhalbder vom Markt gefor-derten Entwicklungs-zeit auf den Markt zukommen? Das heißtdemzufolge auch,dass in der Vorent-wicklung – analog zuden Gates in der Serienentwicklung – bis zum ProzessendeStufen und Meilensteine definiert werden müssen.
Das Auftrageber- und Auftragnehmer-PrinzipWeiter lässt sich die Beziehung zwischen Vor- und Serienent-wicklung maßgeblich durch eine definierte Kommunikations-struktur verbessern. In Gremien oder Ausschüssen kommenSerienentwickler und Vorentwicklungsprojektleiter regelmäßigzusammen und beurteilen die Vorentwicklungsergebnisse.Dies kann soweit gehen, dass sich Vor- und Serienentwicklungwie Auftragnehmer und Auftraggeber quasi vertraglich anei-nander binden. Die Serienentwicklung gibt für die Vorentwick-lungsprojekte also eine gewisse Garantie ab, dass sie sie über-nehmen wird. Ein weiterer Vorteil ist, dass sich die beiden Ab-teilungen auf Augenhöhe begegnen können: Einerseits meldetdie Serienentwicklung Bedarf an und formuliert damit eineAufgabenstellung für die Vorentwicklung. Andererseits reali-siert die Vorentwicklung das Projekt für die Serienentwicklungund muss sich somit auch den Bedarfsänderungen anpassen.
Die Technologie-Roadmap als BasisEin weiterer Ansatz, die Vorentwicklung zu optimieren, betrifftdie strategische Ausrichtung: Die Vorentwicklung wird aus ei-ner Roadmap heraus betrieben. Hier lässt sich unterscheidenzwischen einer Technologie-Roadmap und einer Produkt-Roadmap. Die Technologie-Roadmap ist die institutionalisierteAntwort auf die Schnittstelle zur Forschung. In einem Zehn-oder Fünfzehn-Jahres-Planwerden die entscheidenden Tech-
nologien für das Unternehmen definiert. Gerade neue Techno-logien bergen die große Gefahr, dass sie sich ungewöhnlichschnell fortpflanzen und alles andere substituieren. Dahermuss ein Unternehmen immer beobachten, wo zu welchenThemen geforscht wird. Dieses Monitoring übernimmt der so-genannte Innovationsscout.
Die Spuren der technologischen Zukunft lesenDer Innovationsscout beobachtet systematisch weltweit denaktuellen Stand der Forschung, besuchtMessen und Kongres-se und ist immer dann an Ort und Stelle, wenn Technologienauftauchen, die für das eigene Untenehmen in Zukunft interes-sant sein könnten. Gerade kleinere Unternehmen, für die eine
eigene Forschung vielzu aufwendig wäre,profitieren in hohemMaße von einem sol-chen systematischenMonitoring.
Hat eine TechnologieAussicht auf Erfolg inSerie, ist das der Startder Vorentwicklung.
Die Roadmap zeigt die Dauer des Vorentwicklungsprojektes,den Start der Serienentwicklung und an deren Ende die Pro-duktlebenszeit. Diese Rechnung ist auch rückwärts anwend-bar: Ausgehend vom Ende der Produktlebenszeit definiert derAnfang das Ende der Serienentwicklung. Zwei Jahre vorhermuss die Vorentwicklung fertig sein. Zum Start der Vorentwick-lung muss dann also eine neue Technologie vorliegen. Daslässt sich zwar nicht unmittelbar beeinflussen, allerdings kannman daraus sehr wohl ableiten, wie viele verschiedene Tech-nologien beobachtet werden müssen, um sicher zu sein, dassdie Produktlebenszeiten zu leisten sind. Die F&E-Roadmap istdaher eine Grundvoraussetzung, um die Schnittstelle zwischenVor- und Serienentwicklung zu realisieren.
Zusammenfassung:Die Vorentwicklung ist in der Aufbauphase ein zartes Pflänz-chen, das viel Aufmerksamkeit und Pflege braucht, um es zumWachsen zu bringen. Einmal angewachsen, kann es die bestenFrüchte hervorbringen. Wesentliche Erfolgsfaktoren einerfruchtbaren Vorentwicklung sind eine langfristige Strategie miteinem ausbalanciertenMix aus Kurz-, Mittel- und Langfristpro-jekten klar definierten Prozessen und organisatorischer Eigen-ständigkeit. Hierbei spielt das Technologie-Scouting eine ent-scheidende Rollen. Wie in vielen anderen Gebieten gilt auchhier die einfache Logik: „Wenn, dann richtig!“�
Autor: Axel Schröder, geschäftsführender Gesellschafter Axel Schröder & Partner
> TITEL
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 9
Vorentwicklung
Serienentwicklung
Mitarbeiter starten die Projekte in der Vorentwicklung ... und bringen dieneuen Ideen bis zum Markt.
DER F&E MANAGER: Wie ist die Vorentwicklung bei Knorr-Bremse aufgestellt?Dr. Laszlò Palkovics: 2003 hat Knorr-Bremse entschieden, fürdie Vorentwicklung einen eigenen Prozess und eine eigeneAbteilung aufzubauen. Diese kauft Entwicklungskapazitätenbei den operativen R&D-Bereichen der Center of Competence,kurz CoC, ein. Ingenieure der CoC arbeiten also für einen be-stimmten Zeitraum in der Vorentwicklung. Nach der Übergabe
an die operativen Einheiten begleiten sie ihr Projekt in der Se-rienentwicklung weiter. Während der Vorentwicklungsphaseberichten sie fachlich an den jeweiligen Projektleiter. Dieserberichtet fachlich und disziplinarisch an den Vorentwicklungs-leiter, also direkt an mich. In der Praxis bedeutet das, dassmehr als 50 Prozent der Mitarbeiter in der Vorentwicklungnicht direkt mir unterstellt sind. Die Planung der Vorentwick-lungsprojekte bleibt jedoch bei uns.
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„Die Vorentwicklungwurdedeutlich aufgewertet“
BeiBremssystemen für Schienen- undNutzfahrzeuge ist Knorr-Bremseweltweit führend.Diese Position zu behaupten, setzt große Innovationskraft voraus. Deshalb hat der Konzernseine Vor- und Serienentwicklung eng miteinander verzahnt. Welche Bedeutung der Vor-entwicklung zukommt, erläutert Dr. Laszlò Palkovics, Director of Advanced Engineering.
Welche Aufgabe haben die Projektleiter?Die Projektleiter planen ihre Projekte und leiten sie fachlichwie disziplinarisch. Das ist eine komplexe Aufgabe. Siemüssenbestens über die technischen Details Bescheid wissen, dieWichtigkeit ihres Projekts für das Unternehmen einschätzen,es voranbringen und dieMitarbeiter an verschiedenen geogra-fischen Standorten koordi-nieren.
Wie viele Projektleiter sindIhnen unterstellt?Ich habe einen Pool vonProjektleitern, deren Anzahlsich nach der sogenanntenVorentwicklungs-Roadmapund den darin enthaltenenProjekten richtet. Diese Roadmapwird einmal pro Jahr festge-legt. Derzeit haben wir zwischen 25 und 30 Projekte unter-schiedlicher Größe. Manche laufen mit einemMitarbeiter, an-dere mit 20.
Warum haben Sie sich dafür entschieden, die Kapazitätenüberwiegend bei einzelnen CoC einzukaufen?Wir haben diesen Vorentwicklungsprozess mit der Unterneh-mensberatung Axel Schröder & Partner entwickelt und dabeiden für Knorr-Bremse vorteilhaftesten Weg gewählt. Die Vor-entwicklungsabteilung sollte nicht vom operativen Geschäftabgekoppelt sein. Deshalb haben wir sichergestellt, dass dieBereiche, die später die Produkte umsetzen, in die Vorentwick-lungsphase einbezogen sind. Dank dieser intern verzahntenArbeitsweise können wir den Übergang von der Vorentwick-lung in die Serie besser und einfacher gestalten.
Unser Budget planenwir aufBasis der Roadmap für einoder mehrere Jahre. AlsVorentwicklungsleiter ent-scheide ich, ob wir mit die-sem Budget für ein Projektdie Kapazität intern oder ex-tern kaufen. ErsteWahl sindnatürlich immer die CoC, sofern sie die erforderlichen Kapazi-täten zur Verfügung stellen können. Die CoC sind an einer Be-auftragung durch die Vorentwicklung sehr interessiert.Manchmal entsteht später ein gewisser firmeninterner Wett-bewerb. Dann haben natürlich die CoC, die die Projekte schonin der Vorentwicklungsphase begleitet haben, die besserenChancen, das Projekt zu übernehmen.
Wie stellen Sie sicher, dass die Projektleiter von den Ent-wicklern akzeptiert werden und auf alle erforderlichen Kapa-zitäten zugreifen können?
Normalerweise sind die Projektleiter auch Ingenieure. Siemüssen ihr Projekt technisch verstehen, wenn auch nicht bisin alle Einzelheiten.Wir habenwährend der Organisationsent-wicklung einWerkzeug entwickelt, das einfach und präzise dieProjektkosten und den Projektfortschritt darstellt. Sieht derProjektleiter, dass die Anforderungen von einem CoC nicht er-
füllt werden können, bei-spielsweise weil es ander-weitig ausgelastet ist, danndarf er den Auftrag an Uni-versitäten oder andere ex-terne Dienstleister verge-ben. So lassen sich Kapazi-tätsengpässe abfedern. Na-türlich versuchen wir das zuvermeiden, dawir Erfahrung
und Know-how möglichst in der Firma halten möchten.
Praktisch bedeutet das, dass die Serienentwickler der CoCdie Vorentwicklung machen. Wie reagieren sie darauf?Die Zuständigkeit der CoC für das Gesamtprodukt reicht vonder Entwicklung bis zur Fertigung. Daher sind die Engineering-Abteilungen in den CoC normalerweise in der Tat nur mit derSerienentwicklung beschäftigt. Nun haben die Ingenieure dieChance, in ihre Projekte bereits während der Vorentwicklungs-phase einzusteigen. Diese Rochade ist natürlich sehr vorteil-haft. Während der Vorentwicklung fehlt der Druck seitens desKunden und es steht mehr Zeit zur Verfügung. Das eröffnet denIngenieuren neue Spielräume bei der Planung ihrer Projekte. Inder Vorentwicklung bereiten sie vor, was sie später selbst inder Serienentwicklung weiterführen. Das hat die Vorentwick-lung deutlich aufgewertet: Vor- und Serienentwicklung begeg-
nen sich nun auf Augenhö-he.
Welche Aufgabe hat dieVorentwicklung?Wir prüfen, ob neue Techno-logien für uns verwendbarsind. Am Ende des Vorent-wicklungsprozesses stehen
Funktionsmuster, Konzeptbewertung und Simulation – alles,was zu einer Entscheidung für ein Serienprojekt führen kann.An der Serienphase sindwir nicht mehr beteiligt. Wir sind des-halb nicht mit dem endgültigen Produkt beschäftigt. Wir sagenlediglich, ob und wie eine geplante Neuentwicklung funktio-niert. Unser Kundenkontakt beschränkt sich auf dessen Vor-entwicklungsabteilung. Wir geben keine verbindlichen Ange-bote, Preise usw. ab.
Wie entscheiden Sie, ob ein Vorentwicklungsprojekt in Seriegeht?
> KNORR-BREMSE
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 11
Die operativen R&D-Bereichesind an einer Beauftragungdurch die Vorentwicklung
sehr interessiert.
Wir wollen Erfahrung undKnow-how möglichstin der Firma halten.
Wenn wir ein Vorentwicklungsprojekt beendet haben, ent-scheiden die CoC, ob sie eswirklich zur Serienreife führenwol-len.Wir geben also den Input für den Produktentwicklungspro-zess. Entscheidet sich das CoC dagegen, werden die Ergebnis-se gespeichert. Jahre später kann das Projekt wieder aufge-nommen werden. Aber es besteht keine Notwendigkeit, dassein Vorentwicklungsprojekt automatisch in Serie geht, wenn esabgeschlossen ist.
Nicht jedes Vorentwicklungsprojekt endet also automatischin einem Produkt?Nein. Die Vorentwicklungsprojekte werden über längere Zeit-räume geplant. Vor drei Jahren haben wir beispielsweise einsehr großes Vorentwicklungsprojekt gestartet, das wir jetztstoppen. Zwar ist das Projekt sehr gut und passt ausgezeich-net in unser Portfolio, aber amMarkt gibt es für das vorentwi-ckelte Produkt momentan keinen Bedarf. Alsowird dieses Pro-jekt eingefroren. Wir haben die Machbarkeit geprüft und kön-nen damit bei Bedarf schnell in die Serienphase einsteigen.Sobald sich eine Nachfrage einstellt, holen wir die Dokumen-te wieder hervor und startenein Serienprojekt.
Was hat sich verändert, seitSie den Prozess umgestellthaben?Die Vorentwicklung genießtheute eine hohe Akzeptanz.Die operativen Bereichewissen, was sie an uns haben. Die CoC kämpfen regelrecht da-rum, mit uns zusammenzuarbeiten und an unsere Projekter-gebnisse zu kommen. In anderen Unternehmen wird eine Pro-duktidee oft nicht angegangen, wenn sie noch nicht reif für dieSerienfertigung ist. Nicht so bei Knorr-Bremse:Wir wollen un-sereWettbewerbsfähigkeit heute schon in zukünftige Produkt-bereiche ausdehnen. Dafür brauchen wir die Vorentwicklung.
Nur sie kann gute Ideen prüfen, ohne an unmittelbare Wirt-schaftlichkeitserwägungen gebunden zu sein.
Vorhin sprachen Sie von einer Planung über längere Zeiträu-me. Wie und womit planen Sie?Wir haben mehrere Roadmaps: Eine Kunden-Roadmap, in derwir festhalten, was unsere Kunden innerhalb der nächstenzehn Jahrewollen. Daraus leitenwir eine Serienentwicklungs-Roadmap ab, aus dieser wiederum eine Vorentwicklungs-Ro-admap und schließlich eine Technologie-Roadmap, die defi-niert,welche Technologienwir für die Vorentwicklung brauchen.
Wird in der Roadmap auch festgelegt, wie lange ein Vorent-wicklungsprojekt dauert?Ja. Auch wenn wir nicht immer sagen können, wann aus derVorentwicklung ein Produkt entsteht, soll sich die Vorentwick-lung nicht ewig hinziehen.Wir legen daher genau fest, an wel-chem Punkt ein Projekt entweder zur Serienreife geführt odergestoppt wird.
Ist die Planung auch an-wendbar?Nicht immer. Wenn wir beider Projektdefinition sehen,dass eine neue Technologiein fünf Jahren kommt, star-ten wir jetzt ein Vorentwick-lungsprojekt für drei Jahre.Danach geht es in die Seri-
enentwicklung. Wenn die Marktbedingungen sich geänderthaben, geht das natürlich nicht mehr. Daher erstellen wir dieRoadmap jedes Jahr neu.
Bearbeiten Sie mehrere Projekte gleichzeitig, damit Sie si-cherstellen können, dass Sie zu einem gewissen Zeitpunktauf jeden Fall eine Innovation haben?
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Vor- und Serienentwicklungbegegnen sich nunauf Augenhöhe.
>DER F&E-MANAGER PRIVAT: DR. LASZLÓ PALKOVICSEin guter Arbeitstag beginnt mit ……Kaffee und sehr früh.
Ich werde ganz ruhig…… wenn ich mit meiner Umgebung zufriedenbin. Aber ich bin sowieso nicht sehr nervös.
Es bringt mich auf die Palme, ……wenn wir überflüssige Sachen machen. Das ist schwer zu tolerie-ren, weil es der wichtigen Arbeit wertvolle Zeit und Kapazität nimmt.
Ich freue mich ……über kleine und große Erfolge und wenn meine Kollegen zufriedensind.
Meine größte Schwäche …… ich arbeite zu viel, glaube ich. Ich sollte etwas kürzer treten.
Ich suche Rat bei ……Menschen, von denen ich viel halte.
Andere sagen über mich …… ich rede zu schnell und ich bin sehr dynamisch, manchmal könnensie das nicht verstehen.
Als Kind war mein Traumberuf ……Arzt.
Eine völlig nutzlose Erfindung ……gibt es nicht. Wenn man von etwas lernen kann, ist alles wichtig.
Der Gipfel der Ingenieurskunst ……wenn es anderen Menschen gut tut oder weiterhilft.
Wenn ich etwas verändern könnte, dann ……bliebe alles so, wie es ist. Ich bin zufrieden.
Ja, natürlich.Wir haben innerhalb eines Projektesmehrere Va-riationen. Das Schöne an der Vorentwicklung ist ja, dass manverschiedene Konzepte verfolgen und das beste auswählenkann. Sokönnenwir dieRisiken für dasSerienprojektminimieren.
Woher bekommen Sie den Input für die technologische Road-map?Über unser Technologie-Scouting.Wir arbeiten jetzt schon engmit Forschungsinstituten und Universitäten zusammen. In Un-garn beispielsweise kooperieren wir mit zwei universitärenForschungslaboren, an die wir Themen weitergeben, die wir
intern nicht angehen würden. Wenn dabei etwas heraus-kommt, setzenwir es um, wenn nicht, brauchenwir diesen An-satz nicht weiter zu verfolgen. Auch in Deutschland arbeitenwir mit Forschungsinstituten und Universitäten zusammen, de-nen wir ganz neue Felder in Auftrag geben und die wir fragen,was auf diesem Gebiet für die nächsten zehn Jahre zu erwar-ten ist. Diese Inputs verwendenwir hier. Natürlich arbeitenwirauchmit unseren Kunden und Zulieferern zusammen, um fest-zustellen, ob gewisse Technologien machbar sind. Die Ergeb-nisse fließen in die Roadmap ein.
Wie stellen Sie sicher, dass die Projektleiter nach einer ein-heitlichen Vorgehensweise arbeiten?Es gibt einen definierten Prozess, zu dem ein Projektmanage-mentsystem und regelmäßige Reviews gehören. Wir habenVorentwicklungprozessaudits und normale Projektaudits ein-
geführt, bei denen die Einhaltung der Prozesse überprüft wird.Diese Struktur ist exakt definiert, nach Gates und nachMeilen-steinen. Zu jedem Meilenstein gibt es eine Checkliste, die be-stimmte Punkte abfragt. Außerdem arbeiten wir mit einemMa-nagement-Werkzeug, das auf einen Blick die Gesamtinforma-tion über ein Projekt zeigt.
Und wie ist die Kommunikation unterden Abteilungen geregelt?Es gibt drei unterschiedliche Gremien.Das oberste, das sogenannte Entschei-dungsgremium, kommt einmal im Jahrzusammen und entscheidet über den In-halt der Roadmap. Dann gibt es einSteering-Committee mit zwei, drei Leu-ten aus Vorentwicklung und Serienent-wicklung, das sich alle zwei Monatetrifft. Und natürlich ein Projektteam.
Knorr-Bremse hat 60 Standorte in 25Ländern. Wie ist die Vorentwicklungglobal aufgestellt?Wir haben die globale Verantwortungfür die Vorentwicklung, allerdings verfü-gen nicht alle Länder über eine Vorent-wicklung. Der Vorentwicklungsprozessbezieht sich hauptsächlich auf Europaund die USA. In den USA haben wir ei-ne Gruppe, die sich mit Vorentwicklungbeschäftigt und sich um neue Ideenkümmert. In Europa haben wir mehrereStandorte, an denen Vorentwicklungläuft. Andere Regionen wie China, In-dien oder Brasilien sind noch nicht in-volviert, aber ich schließe nicht aus,dass wir dort relativ schnell Vorent-wicklungskapazität aufbauen.
Wie managen Sie über mehrere Länderverteilte Projekte?Die ganze Firma arbeitet nach densel-ben Vorentwicklungsprozessen. Es gibtkeine unterschiedlichen Prozessdefini-tionen, übrigens auch nicht in der Seri-enentwicklung. Projekte, die für dieUSA von größerem Interesse sind, wer-den dort abgewickelt. Wir steuern dannvon hier nur die Technologie zu oderumgekehrt. Wenn ein Vorentwicklungs-projekt in Europa beendet wurde, dasauch für die USA relevant ist, gehen dieErgebnisse dorthin und werden dortentsprechend angepasst.
Wie stellen Sie sicher, dass sich die Vor-entwicklung stetig weiterentwickelt –zum Beispiel Prozesse überdenkt?Wir haben Prozess-Implementierungs-audits, in denen wir uns die Prozesse
Wir geben den Input für denProduktentwicklungsprozess.
Die Vorentwicklung genießtheute eine hohe Akzeptanz.
genau anschauen. Wenn wie Schwachstellen identifizieren,prüfenwir Verbesserungsmöglichkeiten. Gerade hattenwir in-nerhalb der Firma sogenannte Product-Safety-Audits, in denenauch die Vorentwicklungsprojekte auditiert wurden. Dabei ha-ben wir festgestellt, dass die Produktsicherheit nicht in denVorentwicklungsprozess eingebettet war. Hier müssenwir denVorentwicklungsprozess weiterentwickeln und modifizieren.
Wie sehen Sie die Position von Knorr-Bremse im Wettbewerbhinsichtlich der Innovationsleistung – zum jetzigen Zeitpunktund in Zukunft?Das ist schwer zu messen. Wir halten fest, wie oft wir mit un-seren Kunden oder Partnern in Forschungsprojekten zusam-menarbeiten. Nach Meinung unserer Kunden sind wir seitmehreren Jahren in dieser Innovationswelt viel intensiver zu-gange als unsere Wettbewerber. Ich denke, die Vorentwick-lung bzw. der Vorentwicklungsprozess hat da einen großenBeitrag geleistet.
Welche Technologien sind für Ihren Geschäftsbereich in Zu-kunft von Bedeutung?Die große Stärke von Knorr-Bremse liegt bei Bremssystemen,Elektronik und Mechatronik. Bisher haben wir die Bremseelektropneumatisch betätigt, also durch Druckluft. In der Nutz-fahrzeugindustrie kommt jetzt mehr und mehr der elektromag-netische Antrieb. Das ist ein Technologiesprung, denwir durchdie Vorentwicklung erst ermöglicht haben. Momentan laufenvon insgesamt ca. 30 Vor-entwicklungsprojekten fünfoder sechs zu elektromotori-scher Technologie. Auch dieDruckluft bleibt naturgemäßein Thema für uns. In diver-sen Projekten klären wir,wie wir Druckluft auch fürandere Zwecke verwendenkönnen. Und dann arbeitenwir noch an neuen Techno-logien in den Bereichen Sensoren, Steuergeräte und neueMa-terialien. Das sind sehr interessante Themen. Beispielsweisegeht es darum, Aluminium durch Kunststoff zu ersetzen.
Welches Fazit ziehen Sie nach vier Jahren institutionalisier-ter Vorentwicklung?Ich sehe nur Vorteile. Schon während der Vorentwicklungs-
phase könnenwir ohne Kun-den- und Zeitdruck vieleSachverhalte relativ objektivbewerten. So legen wir ei-nen viel einfacheren undschnelleren Start in der Seri-enentwicklung hin. Weil wirin der Vorentwicklung be-reits viele Fragen geklärt ha-ben und amAnfang der Seri-enentwicklung eine volle
Spezifikation des Produktes vorliegt, ist die Anzahl der Ände-rungen später umso kleiner. Das führt zu einem stabilen undwirtschaftlichen Entwicklungsprozess.�
> KNORR-BREMSE
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 14
Wir haben die globaleVerantwortung für die
Vorentwicklung.
Dr. Laszló Palkovics:wurde 1965 geboren. Seit 1991 ist er Lehrstuhlinhaber ander Technischen Universität Budapest für die Fachrich-tung Fahrzeugtechnologie. 1993 und 1994 forschte er imBereich Nutzfahrzeugdynamik am Canadian NationalResearch Council, Center for Surface TransportationTechnology. Seit 1995 ist Dr. Palkovics Entwicklungslei-ter Brems- und Fahrzeugsysteme bei Knorr-Bremse,
Leiter des Research und Developmente Institute inBudapest und Leiter der Vorentwicklung.
Das Unternehmen:Der Knorr-Bremse Konzern ist weltweit der führendeHersteller von Bremssystemen für Schienen- und Nutz-fahrzeuge. Als technologischer Schrittmacher treibtdas Unternehmen seit über hundert Jahren maßgeblich
die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb modernerBremssysteme voran. Weitere Produktfelder sind Tür-systeme und Klimaanlagen für Schienenfahrzeuge sowieDrehschwingungsdämpfer für Verbrennungsmotoren.Im Jahr 2006 erwirtschaftete der Konzern einen Umsatzvon 3,1 Mrd. Euro und beschäftigte 13.000 Mitarbeiter.
www.knorr-bremse.com
> LEXIKON
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 15
F&E-Management von A-Z
D O QDurchlauferhitzer-PrinzipDas Durchlauferhitzer-Prin-zip hilft den Übergang von der Vorentwicklung in dieSerienentwicklung problemlos zu gestalten. Insbeson-dere wenn die Vor- und Serienentwicklung in einemUnternehmen organisatorisch getrennt sind, ist eswichtig, eine prozessmäßige Verbindung zwischendiesen beiden herzustellen.
Gemäß demDurchlauferhitzer-Prinzip besteht die Vor-entwicklung aus einer Stammmannschaft (ca. 30 bis 50Prozent des gesamten Vorentwicklungsteams), derenAufgabe die Definition der strategischen Ausrichtungund Rahmenbedingungen der Vorentwicklung ist. Dasrestliche Vorentwicklungsteam sind „neue Mitarbei-ter“, meist Young Professionals, die darauf brennen, ihrWissen aus der Hochschule und Forschung umsetzenzu können. Diese Young Professionals sind im Vorent-wicklungsprozess von der Idee bis zur Übergabe in dieSerienentwicklung eingebunden. An dieser Stellekommt nun das Durchlauferhitzer-Prinzip zum Tragen.Die Young Professional nehmen ihr vorentwickeltesProdukt „unter den Arm“ und begleiten es durch denSerienentwicklungsprozess bis zum serienreifen Pro-dukt. Da die Vorentwicklungsergebnisse nicht nur überdieMauer in die Serienentwicklung geworfenwerden,sondern einen Paten durch den gesamten Prozess hin-durch besitzen, verhindert dieses Prinzip, dass in derSerienentwicklung eine „Not-invented-here“-Einstel-lung entsteht, die die Effizienz stark hemmen kann.
Um das Durchlauferhitzer-Prinzip optimal umsetzen zukönnen, bedarf es seiner Institutionalisierung. Somitmuss dieses Prinzip in der Personalplanung und Perso-nalstrategie verankert sein, so dass neu eingestellteEntwickler (zumindest ein Großteil davon) zuerst dieVorentwicklung durchlaufen müssen, bevor der Wegsie in die Serienentwicklung führt.
Astrid PenzlBeraterin,
Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung
„Das Durchlauferhitzerprinzip ist ein guter Ansatz, denÜbergang von der Vor- in die Serienentwicklung mög-lichst reibungslos zu gestalten, und schafft mehrAkzeptanz für die Vorentwicklung.“
Open Innovation Der Begriff „Open Innovation“ be-schreibt die Bereitschaft von Unternehmen, ihren In-novationsprozess nach außen zu öffnen, um neue Ide-en, mehr Kreativität, Wissen und Lösungsvorschlägefür neue Produkte zu generieren. Im Gegensatz zu„Closed Innovation“, bei der die Ideen ausschließlichaus dem eigenen Unternehmen stammen, nutzen Un-ternehmen das kreative und/oder erfinderische Poten-zial unternehmensexterner Quellen für eine aktive stra-tegische Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerungdes eigenen Innovationspotenzials (nach Henry Ches-brough: Open Innovation, Harvard Business SchoolPress 2003). Die externen Ideengeber werden so zu ak-tiv Beteiligten am Innovationsprozess des eigenen Un-ternehmens. Dadurch lassen sich sowohl die Spann-breite der Innovationen als auch die Geschwindigkeitdes Innovationsprozesses erhöhen.
Zur Ideenfindung setzen die Unternehmen neue Kom-munikationstechniken wie zum Beispiel virtuelle User-Communities ein, in denen die Beteiligten neue Ideeneinbringen und diskutieren. Mithilfe spezieller Denk-werkzeuge, sogenannter Toolkits for User Innovation,können Anwender ihre Produkte online selbst gestal-ten. Die radikale Weiterentwicklung von „Open Inno-vation“ sind Open-Source-Projekte, deren Entwicklungvollständig von den Usern geleistet wird, wie zum Bei-spiel das Betriebssystem Linux oder der Prototyp desOSCars, ein Öko-Auto, das von Studenten entwickeltwurde und fahrbereit ist.
Das Prinzip lässt sich für technologische Prozesse an-wenden, die auf bereits bekannten Anforderungen ba-sieren. Auch im Konsumgüterbereich lassen sich mit„Open Innovation“ in frühen Phasen des Innovations-prozesses Kundenbedürfnisse identifizieren. So kön-nen diese erfolgreich in den Entwicklungsprozess neu-er Produkte einfließen. Insbesondere in den USA hatdie Dienstleistungsbranche das Thema für sich ent-deckt. „Broker“wie das UnternehmenNine Sigma bie-ten sich für sogenannte "Requests for Proposals" an.Dabei geben sie im Auftrag ihrer Kunden Aufgaben-stellungen zur Lösung an ein weltweites Expertennetzweiter.
Dr. Werner SackLeiter Konstruktion & Entwicklung,
Miele & Cie. GmbH & Co.
„Open Innovation und Kundenintegration im Entwick-lungsprozess sind für mich wesentliche Erfolgsfakto-ren innovativer Unternehmen.“
QFD (Quality Function Deployment)QFD ist eine syste-matische Planungsmethode, mit der am Kunden-wunsch orientiert neue Produkte und Dienstleistungenentwickelt werden. Mit der Frage „Was will der Kun-de?“ beginnt der QFD-Prozess in der Phase 0 (Markt-achse). Die zweite Frage „Wie erfüllen wir diese For-derungen?“ führt zur Festlegung der Produktmerkma-le und zur anschließenden Auswahl der Produktions-mittel (Phase I-Technikachse). In einer House of Qua-lity-Matrix (HoQ) sind für jede KundenanforderungPrioritäten zu vergeben, die dann über das QFD-Ver-fahren zusammengefasst und gewichtet werden. In ei-nemweiteren Schritt werden in einer Korrelationsma-trix alle technischen Lösungsmöglichkeiten mit denKundenanforderungen verknüpft und die Beziehungenbewertet (schwach, mittel oder stark). Durch die an-schließende Auswertung derMatrix sind die Lösungenermittelt, die den höchsten Erfüllungsgrad zu allen An-forderungen haben. Im "Dach" des HoQ werden durcheinen paarweisen Vergleich die Beziehungen der ver-schiedenen Lösungsmerkmale untereinander (positiv,negativ, neutral) festgelegt. In der Dachmatrix werdendie Konflikte zwischen den Lösungsmerkmalen sicht-bar, die dann im Einzelnen zu lösen sind. Hierbei lassensich erfolgreich die Methoden TRIZ oder WOIS*) ein-setzen, die häufig zu innovativen Lösungen führen.
Die QFD-Methode verlangt eine interdisziplinäre Team-zusammensetzung (Marketing, Vertrieb, Entwicklung,Produktion, Einkauf etc.). Die zehn Vorgehensschritteführen zu einer nach Kundenprioritäten ermitteltenProduktplanung. Die QFD-Matrix mit den verschiede-nen Bewertungstabellen verdeutlicht die Wechselwir-kungen der vielen, oft komplexen Zusammenhängeund visualisiert den gesamten Entwicklungsprozess.Die durchgängige Methodik stellt sicher, dass nur dasentwickelt wird, was der Kunde wirklich will. QFD istein erfolgreiches Verfahren, es führt zu weniger Ände-rungen, zu kürzeren Produktionszeiten und zu zufriede-nen und begeisterten Kunden.
„QFD macht die „Stimme des Kunden“ im gesamtenUnternehmen hörbar und führt zu guten Entwicklungs-ergebnissen und zu innovativen Produkten und Dienst-leistungen.“Buchtipp: Kundenorientierung durch Quality Function Deployment, Jutta
Saatweber, Symposion Publishing GmbH, 2007, 69,00 EURO
*) widerspruchsorientierte Innovationsstrategie
Die Leistung dieser Produkte ist einzigartig. Sie bie-ten in der Kundenwahrnehmung einen einzigarti-gen Nutzen und damit eine starke Differenzierungdes Wettbewerbs für den Hersteller. In dem dieProduktemit denMitbewerbern nicht vergleichbar
sind, entbindet das sogar vom Preiskampf. Dies istinsbesondere eine Chance für Deutschlandund Europa, um gegen konkurrierendeSchwellenländer bestehen zu können.
Endress+Hauser hat dieses Konzept bereitsseit 15 Jahren in ihrer Unternehmenscharta
niedergelegt: „Das Vertrauen unserer Kundenmüssenwir unsjeden Tag aufs Neue erdienen, indemwir uns auf ihre Nachfra-ge, Probleme und Bedürfnisse einstellen und ihnen stets dieoptimale Lösung anbieten. Optimal ist die Lösung dann, wennsie dem Kunden besser nutzt als die einesWettbewerbers undwenn er damit Erfolg hat.“
In der Literatur hat sich für diesen Grad der Innovation der Be-griff „Radikale Innovation“ durchgesetzt. Im Englischen stehtdafür der Begriff „Disruptive Technology“. Wie definiert sichnun radikale Innovation gegenüber „normaler Innovation“, al-so evolutionärer Weiterentwicklung? Evolutionäre Weiterent-wicklung funktioniert nach dem Konzept der kontinuierlichenVerbesserung. Produktgeneration für ProduktgenerationwirddurchWahrnehmung der aktuellen Technologie und durch Be-rücksichtigung der Erfahrungenmit dem Vorgängerprodukt ein
verbessertes Produkt erzeugt, dabei aber im Wesentlichen inder Spur der Kundenprozesse und in der Spur der vorhande-nen Technologie verblieben. Eine sehr gute Definition vonradikaler Innovation findet sich beiWikipedia (s. Abb. Seite 17).Radikale Innovation ist demnach dadurch definiert, dass Sieaus Kundensicht einen radikal gestiegenen Nutzen aufweist,
wie es eine nur evolutionäreWeiterentwicklung der vorhande-nen Technologie niemals möglichmachenwürde. Hierbei kannein radikaler Nutzenzuwachs natürlich auch eineradikale Kostenreduzierung sein. Beispiele für radikale Innova-tionen wären CD gegenüber Schallplatte oder Mobil- gegen-über Festnetztelefonie.
Wesentlich für radikale Innovationen ist, dass sie sich konse-quent am Kundennutzen orientieren. Kurzfristige Moden sindim Allgemeinen nicht nachhaltig genug und können so leicht zuInnovationsflops werden. So schaffen es zumBeispiel die Tab-let PCs bis heute nur auf einen Marktanteil von knapp einem
> ENDRESS+HAUSER
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 16
Neuer Kundennutzen dTechnologie-ManagemVielleicht kennen Sie die originelle Werbung eines deutschen Automobilherstellers füreine neue Keramikbremse, die sogenannte C-Break. Darinwird die außerordentliche Ver-zögerungsleistung der neuenBremstechnologie durch Fliegen vermittelt, die von hinten aufdas Fahrzeug geprallt sind. Das ist natürlich technischer Unsinn, aber sehr amüsant.Weniger kennen dürften Sie die neueMemosens-Technologie von Endress+Hauser. Die-se revolutioniert die pH-Messung in der Prozessindustrie und löst ein fast hundert Jahrebestehendes Problem. Es gibt viele solcher innovativer Produktbeispiele, aber was habendiese Produkte gemeinsam?
Endress+Hauser Memosens
Dr. Ulrich KaiserDirektor Technologie, Endress+Hause AG
Prozent - obwohl sie in jedem Trend beschrieben und auf jederMesse hoch gepriesen werden. Ein weiteres Beispiel ist dieMobilfunktechnologie UMTS, deren Lizenzen in Deutschlandfür astronomische Summenversteigert wurden. Ein die-ser Investition entsprechen-der Marktanteil wurde bisheute wegen einer fehlen-den radikalen oder Killer-applikation nicht erreicht.Folglich muss man sich im-mer wieder die Frage stellen, welchen Zweck das Produkt ei-gentlich erfüllen soll und was der Kunde mit unserem Produkterreichen und erzielen will. Damit rückt der Kundennutzen insZentrum: Der wirkliche Kundenwert, der nicht notwendiger-weise mit der technisch optimalen Spezifikation deckungs-gleich sein muss.
Wie aber kommt ein Unternehmen zu radikalen Innovationen?Das ist sicherlich nie so planbar wie eine Produktentwicklung.Es gibt viele Stimmen, die sagen, manmüsse ein irgendwie ge-artetes kreatives innovatives Umfeld schaffen und dann gäbees eine gewisseWahrscheinlichkeit, dass solche radikalen In-novationen zufällig passieren. Ich stelle dem entgegen, dassdiesem Zufall systematisch auf die Sprünge geholfen werdenkann - nämlich mit dem Einsatz der Methoden des Technolo-gie-Managements. Deren Einsatz und unsere Erfahrung beiEndress+Hauser sollen im Folgenden erläutert werden. Demsoll ein kurzer Blick auf die Lebenszyklen von Technologien vo-rangestellt sein.
Der Lebenszyklus von TechnologienDer Lebenszyklus von Technologien beginnt mit der sogenann-ten Startphase. Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass durchdie neue Technologie noch keine Erträge realisiert werdenkönnen und bedeutende Investitionen notwendig sind. Dannfolgt die Wachstumsphase, in der bereits Produkte dieserTechnologie vermarktet werden. Das Besondere an derWachstumsphase ist, dass eine Verbesserung der Technologiehier fast immer auch einen zusätzlichen oder weiteren Kun-dennutzen bedeutet. Wer in dieser Phase schneller am Markt
ist, hat technologische Einzigartigkeit und kann am Marktpunkten. Erreicht die Wachstumskurve allerdings die Sätti-gungsphase, so generiert eine Verbesserung der Technologie
keinenweiteren Kundennut-zen mehr. Die voranschrei-tende Miniaturisierung vonetwa Mobiltelefonen vonder heutigen Zigaretten-schachtelgröße auf Streich-holzschachtelgröße würdediese Produkte aus Kunden-
sicht nicht mehr attraktiver machen. Kann diese Miniaturisie-rung aber so weit getrieben werden, dass das Mobiltelefon inein Hörgerät oder ein Brillengestell integriert werden kann, soentsteht ein völlig neues Produktkonzept und der Lebenszykluskann von neuem beginnen. In der Sättigungsphasewerden diesogenannten Sekundärtugendenwie Preis, Ausstattung, Kom-munikation, Lieferzeit, Qualität und Service wichtig. DieseMerkmale werden dann entscheidend für den Erfolg, da eine
Differenzierung durch Technologie nicht mehr möglich ist.Heute stehen viele technische Produkte in dieser Phase.
Zusammengefasst besteht die wichtigste Aufgabe des Tech-nologie-Management also in der Identifizierung und der Inte-gration neuer Technologien. Dadurch lässt sich ein neuer Le-benszyklus starten und die Wachstumsphase verlängern, inder dann wieder Wettbewerbsvorteile durch Technologienmöglichsind.DiesesPrinzipverdeutlichtdieAbbildungaufSeite18.
> ENDRESS+HAUSER
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 17
urch systematischesent undVorentwicklung
Einzigartigkeit bietet dieChance zur erfolgreichen undnachhaltigen Differenzierung.
Most demanding use
High Quality use
Disruptive Technology
Medium Quality use
Low Quality use
Time
Performance
Definition einer „radikalen Innovation“ (Quelle: Wikipedia)
Die Methoden des Technologie-ManagementsUm neue Technologien nutzenstiftend einsetzen zu können,mussman sie kennen, bewerten und integrieren. Dieses Sche-ma definiert prinzipiell die wichtigsten Facetten des Technolo-gie-Managements. Technologien kennen heißt Technologienerfassen.Wir unterscheidenhier formal zwischen demsogenannten TechnologyScanning und dem Techno-logy Scouting. TechnologyScanning ist das systemati-sche Absuchen aller denkbaren Technologien auf prinzipielleEignung zur Lösung von Kundenproblemen. Technology Scou-ting ist das systematische, vertiefte Verfolgen von Entwicklun-gen in einem vorgegebenen Technologiefeld. Das TechnologyScanning soll sicherstellen, dass neue Technologien aus ande-ren Branchen oder anderen Bereichen für den eigenenNutzenidentifiziert werden. Das Endress+HauserMemosens ist dafürein gutes Beispiel. Dort ist die Technologie der Energie- undSignalübertragung von elektrischen Zahnbürsten für unsereSensortechnik zum Einsatz gekommen. Technology Scoutinghingegen hat zum Ziel, systematisch und sehr kompetent denReifegrad von Technologien für den nutzenstiftenden Einsatz
laufend zu überprüfen.Die Quellen für diese beiden Rechercheansätze sind vielfältig.Unter anderen sind dies natürlich das Internet, Patentdaten-banken, auch Wettbewerbsinformation, Normen und Stan-dards und wissenschaftliche Veröffentlichungen. Aber insbe-sondere auch Technologien aus anderen Branchen, die beimEinsatz gewisser Technologien eine Vorreiterrolle haben. EinBeispiel ist die Funkkommunikation, die im Consumer-Bereich(WLAN, Bluetooth) Standard-Technologie ist, in der industriel-len Anwendung aber erst ganz am Anfang steht.Mit diesen beiden Methoden wird der Innovationstrichter ge-füllt. Für ein wirksames Technologie-Management braucht esdann die Technologie-Bewertung, also die Auswahl der weni-
gen Technologien, die dann im Rahmen einer Vorentwicklungweiterverfolgt werden. Diesem Verfahrensschritt kommt mei-nes Erachtens die größteWichtigkeit zu. Es geht im Allgemei-nen darum, von vielen, vielleicht Hunderten Ideen und Ansät-zen die wenigen richtigen zu identifizieren, die im Sinne der
oben beschriebenen Kun-dennutzen-Optimierungweiter zu entwickeln sind.Für diese Auswahl steht einganzer Satz von Methodenzur Verfügung, wie zum Bei-
spiel Kreativitäts- oder Portfoliomethoden.Wichtig ist, dass beidiesem Schritt das Top-Management involviert ist. Und last butnot least braucht es eine von der Produktentwicklung getrenn-te Vorentwicklung, die ausgewählte Technologien soweitweiterentwickelt, dass sie mit vertretbarem Risiko für eine Pro-duktentwicklung bereitstehen.
Das Wesentliche des Technologie-Managements ist es, mög-lichst viele und umfassende Information zu sammeln, diesemöglichst schnell auf die wesentlichen für den Kundennutzengeeigneten Elemente zu reduzieren und dann konsequent inRichtung Produkt weiterzutreiben. Dies kann in folgendenRegeln für den Technologie-Manager formuliert werden:
• Schau dir alles an.• Starte viele Projekte.• Breche fast alle Projekte möglichst frühzeitig ab und• führe wenige Projekte konsequent zu Ende.
Zusammengefasst in folgendem Zitat: „Wenn Du entdeckst,dass Du ein totes Pferd reitest, steig sofort ab.“
Was ist dabei wirklich wichtig?Die Einbindung des Top-Managements in den Auswahl- undEntscheidungsprozess betrachtenwir bei Endress+Hauser alsentscheidend. Technologie-Management ist ein wesentlicherBeitrag zur Unternehmensstrategie. Dabei sollten das Techno-logie-Scanning und das Technologie-Scouting ein wesentli-cher Bestandteil der Aufgaben der damit betrauten Mitarbei-ter sein. Ein 2005 von der TU Aachen durchgeführtes Bench-mark hat gezeigt, dass dieWirksamkeit der Technologieerfas-sung deutlich höher ist, wenn sie vonwenigenMitarbeiternmitentsprechend hohem Zeitanteil durchgeführt wird, als wennalle ein bisschen Technologieerfassung „nebenbei“ betreiben.Bemerkenswert ist, dass im Vergleich zu fast allen anderenGeschäftsprozessen im Technologie-Management das „Schei-tern“ die Regel ist. Von Hunderten von Ideen, aber auch schonVorprojekten werden 95 Prozent abgebrochen. Dafür muss ei-ne Kultur und ein Verständnis entwickelt werden, dass diesesAbbrechen kein Scheitern ist, sondern ein für den Prozess not-wendiges Auswählen. Bei Endress+Hauser haben wir alle
Technologiebereiche nach ihren Erfolgen des Technologie-Managements befragt. Die häufigste Antwort war, dass esdurch dieMethoden des Technologie-Managements gelungenwar, „falsche“ Projekte rechzeitig abzubrechen und dies weithäufiger als vielversprechende Projektideen bis zur Produkt-reife zu führen.Wie steht nun das Technologie-Management einschließlichder Vorentwicklung zum Bereich Produktentwicklung, kanndas Technologie-Management ein Teil der Produktentwicklungsein? Bei Endress+Hauser denken wir, dass aus den oben ge-nannten Gründen die Technologieentwicklung separat von derProduktentwicklung aufgestellt sein muss. Sei es durch orga-nisatorische oder sogar räumliche Barrieren. Die zugrunde lie-genden Paradigmen sind zu unterschiedlich. Der Anspruch andie Produktentwicklung ist es, von den gestarteten Projektenalle erfolgreich unter Einhaltung der Ziele zu Ende zu bringen.Der Anspruch an das Technologie-Management einschließlichVorentwicklung ist es, von allen gestarteten Projekten mög-lichst alle frühzeitig abzubrechen und nurwenige, wirklich viel-versprechende konsequent und systematisch nach vorne zubringen. Zudem spricht auch die permanent ressourcenhung-rige Produktentwicklung, die sich schnell am kleinen schwa-chen Partner Technologie-Management vergehen kann, für ei-ne Trennung dieser beiden Bereiche.
Technologie-Managementbei Endress+HauserEndress+Hauser hat mittler-weile in allen seinen Ge-schäftsbereichen ein Tech-nologie-Management ein-schließlich Vorentwicklungaufgebaut. Es existiert ein Prozess für die Vorentwicklung, derspeziell auf diese zugeschnitten ist und sich von dem Produkt-entwicklungsprozess deutlich unterscheidet. Die Technologie-auswahl wird üblicherweise über Gremien mit Einbindung desTop-Managements vorgenommen. Die Endress+Hauser Grup-penstrategie schreibt vor, dass zehn Prozent der F&E-Aufwen-dungen für Technologie-Management einzusetzen sind. DasTechnologie-Management ist in allen Bereichen organisato-risch und in vielen auch räumlich - anderer Ort, nicht nur an-derer Raum - getrennt. Die Technologieerfassung kommuni-
ziert ihre Ergebnisse über monatliche Berichte für einen aus-gewählten Kreis und im Rahmen von sogenannten internenTechnologie-Foren.Ausweislich der Innovationshitliste der Boston Consulting
Group rangiert unter den Top 10 der weltweit innovativsten Un-ternehmen 2006 gerade ein europäisches Unternehmen, näm-lich Nokia. Eine Studie von IBM aus dem gleichen Jahr zeigte,dass die 750 befragten CEOs Innovation als wichtigsten zu kul-
tivierenden Wettbewerbs-vorteil ansehen. Einzigarti-ger Kundennutzen durchTechnologie wirkt als star-kes und auch nachhaltigesDifferenzierungsmerkmal.DieMethoden, die dazu ein-zusetzen sind, sind einfach
und bekannt. Beträgt der Einsatz für das Technologie-Manage-ment fünf bis zehn Prozent vom F&E-Kostenanteil (ausgehendvon fünf bis zehn Prozent vom Gesamtumsatz), wird wenigerals ein Prozent Umsatzanteil aufgewendet, der für die Zukunftder Unternehmen durch Technologie aufgebracht werden soll.Zusätzlich braucht es aber eine geeignete Unternehmenskul-tur, die Ideen und Kreativität fördert und belohnt, sowie einManagement, das nicht nur an Heute und Morgen, sondernauch an Übermorgen denkt.�
> ENDRESS+HAUSER
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 19
Dr. Ulrich Kaiserstudierte Physik mit Schwerpunkt Mess- und Analysen-technik. Seit 2003 ist er als Direktor Technologie in derKonzernholding der Endress+Hauser AG tätig. Zuvor warer Entwicklungsleiter für den Bereich Durchflussmess-technik bei der Endress+Hauser Flowtec AG. Insgesamtkann Herr Kaiser auf über 20 Jahre Erfahrung im Ma-nagement von Produktentwicklung in verschiedenenBranchen zurückblicken.
Das Unternehmen:Endress+Hauser ist einer der international führendenAnbieter vonMessgeräten, Dienstleistungen und Lösun-gen für die industrielle Verfahrenstechnik.Die Firmengruppe beliefert Kunden aus Chemie/Petro-chemie, Lebensmittel, Wasser/Abwasser, Pharma, Ölund Gas, Energie, Grundstoffe, Papier und Zellstoff sowieSchiffbau mit Sensoren, Geräten, Systemen und Dienst-leistungen für Füllstand-, Durchfluss-, Druck- und Tem-
peraturmessung sowie Flüssigkeitsanalyse und Mess-wertregistrierung.Mit mehr als 7.000 Beschäftigten erwirtschaftet die Fir-mengruppe mit Hauptsitz in Reinach/Schweiz rund eineMilliarde Euro Umsatz im Jahr.
www.endress.com
Wenn Du entdeckst,dass Du ein totes Pferd reitest,
steig sofort ab.
Zeit
Verlängerung der Wachstumsphase durch Einsatzneuer Technologien
Neue Technologie
Nächste neue Technologie
Innovation
DER F&EMANAGER: Sie sagen selbst, dass bei Thomas Mag-nete die Vorentwicklung nicht im Elfenbeinturm statt findet.Was heißt das genau?Dr. Bernhard Kirsch: Das ist mir persönlich ein sehr wichtigesAnliegen, um unsere Vorentwicklungsideen in die Serie umzu-setzen. Dazu habenwir versucht die Hürden zwischen der Se-
rien- und der Vorentwicklungmöglichst niedrig zu hängen.Wirgreifen für Vorentwicklungsaktivitäten auf die Ressourcen deranderen Zentralabteilungenwie Einkauf, Konstruktion,Muster-bau und Versuch zurück. Durch diese Einbindung stellenwir si-cher, dass die Produkte nicht in einemElfenbeinturm autark vonallen anderen Geschehnissen der Firma entwickelt werden.
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 20
„Der Vorentwicklerist ein Sisyphus“DerAutomobilzulieferer ThomasMagnete in Herford setzt seit 2004 bei seiner Vorentwick-lung auf klar definierte Prozesse und eine fokussierte Strategie. Angrenzende Fachberei-che unterstützen das strukturierte Vorgehen bei der Innovationsumsetzung. Das Ergebnissind viele neue innovative Ideen und ein steigender Umsatz mit neuen Produkten, soDr. Bernhard Kirsch, Leiter der Vorentwicklung.
Die Akzeptanz der Vorentwicklung ist also hoch bei ThomasMagnete?Das ist mein Eindruck. Natürlich gibt es hier und da gegensei-tige Probleme. Aber das ist nur das Übliche, es gibt keine insti-tutionalisierte Nichtakzeptanz wie in anderen Firmen.
Wie ist die Vorentwicklung bei Thomas Magnete denn einge-bunden?Die Firma ThomasMagnete hat eineMatrix-Organisation, dasUnternehmen ist also aufge-teilt in die drei Geschäftsbe-reiche Motor- und Thermo-management, Antriebs-strang und Sicherheit undMobilhydraulik mit ihren je-weiligen Anwendungsfel-dern. Wir haben einen zen-tralen Entwicklungsbereich,innerhalb dem die Vorentwicklung eine Abteilung ist. Organisa-torisch berichtet der Leiter der Vorentwicklung an den Leiterder Gesamtentwicklung, der direkt an die Geschäftsleitung be-richtet.
Wie viele Mitarbeiter hat die Vorentwicklung?In der zentralen Entwicklung arbeiten 50 Mitarbeiter, davonsind fünf in der Vorentwicklung angesiedelt: Ein Sachbearbei-ter für Patente, drei Vorentwickler und der Leiter der Vorent-wicklung.
Wie sieht die Zusammenarbeit mit den anderen Zentralberei-chen aus?Das hängt davon ab, um welche Vorentwicklungsprojekte essich handelt. Die Detaillierung der ersten Muster nimmt zumBeispiel die Konstruktion vor, die Charakterisierung die Ver-suchsabteilung. Und dieMuster der Vorentwicklungwerden an denselben Ma-schinen gefertigt wie dieMuster für die Serienent-wicklung.
Wie ist die Schnittstelle zurSerienentwicklung defi-niert, also wann hört Vorentwicklung auf, wann fängt Serien-entwicklung an?Hier gibt es ein ganz klares Kriterium: Sobald ein Kundenauf-trag vorliegt, bei demMuster ausgeliefert und vom Kunden be-zahlt werden, ist es Serienentwicklung. Die Vorentwicklung ar-beitet unabhängig von konkreten Kundenaufträgen, währenddie Serienentwicklung an Kundenaufträge gebunden ist.
Was genau ist die Aufgabe der Vorentwicklung?
Es gibt vier Aufgabenschwerpunkte. Zum einen betreiben wirdas Ideenmanagement: Wir sammeln über den Technologie-Push und denMarket-Pull neue Produktideen und bringen die-se in den Prozess unserer Strategiedefinition ein. Einmal jähr-lich findet ein Strategie-Workshop statt, in dem aus diesen Ide-en Produkt-Roadmaps erstellt werden. Für die darin enthalte-nen Produkte erarbeitenwir Konzepte. Diese Konzeptewerdendadurch abgesichert, dass wir sie sowohl auf Machbarkeitprüfen als auch dahingehend, welchen Funktionsumfang wir
damit abdecken oder wel-che Fertigungstechnologiensinnvollerweise zum Einsatzkommen können. Aufgrundder Ergebnisse müssen wirdem Kunden gegenüberAussagen machen können,welche Risiken in dieserTechnologie verborgen sind.
Mit diesen abgesicherten Konzepten gehenwir dann in die Se-rienentwicklung.
Gibt es einen definierten Übergabeprozess zwischen Vor- undSerienentwicklung?Auf dem Papier schon. Aber wir sind dort eher pragmatisch,denn es muss das Know-how, das während der Vorentwick-lung erarbeitet wurde, an die Serienentwicklung übergebenwerden. Dieser Transfer kann einmal in Form einer gemeinsa-men Besprechung stattfinden, wo wir Zeichnungs-, Konstruk-tionsunterlagen und andere Dokumente an die Serienunterla-gen übergeben. Oder es werden Mitarbeiter der Vorentwick-lung in das Serienentwicklungsteam eingebunden. Die dritteVariante ist, dass der Vorentwickler mit seinem Produkt in denGeschäftsbereich geht und es dort weiter betreut.
Betreut er das Produkt dannbis zur Serienreife?Und noch darüber hinaus.Unser Ziel ist es, virtuellePlattformen in die Serien-entwicklung einzuführen.Daher betreut er das Projektim Geschäftsbereich und imZentralbereich, später auch
in der Variantenkonstruktion. Gibt es verschiedene Projekte mitverschiedenen Kunden, betreut er auch diese Projekte bei denunterschiedlichen Kunden.
Was verstehen Sie unter virtuellen Plattformen?Im Automobilbau hat man in den letzten Jahrzehnten eine star-ke Reduzierung der Variantenvielfalt durch die sogenanntePlattformstrategie erreicht. Eine ähnliche Strategie haben wirauch eingeschlagen. Der Kern unserer Produkte, der Magnet,
> THOMAS MAGNETE
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 21
Es gibt keine institutionalisierteNichtakzeptanz.
Der Übergabeprozess isteher pragmatisch.
wird mit Hilfe von Baukästen standardisiert. Bezüglich der me-chanischen und elektrischen Schnittstellen zum Kunden hinbleiben wir flexibel. Dadurch können wir die Entwicklungsge-schwindigkeit erhöhen und Risikominderung erreichen, ohnebei der Umsetzung der Kundenwünsche eingeschränkt zu sein.
Sie sagten eben, dass Sie in der Vorentwicklung drei Inge-nieure beschäftigen. Die Kapazität, die Sie ausleihen, fehlt Ih-nen dann im nächsten Jahr für neue Projekte. Wie fangen Siedas auf?Neue Mitarbeiter werdenbevorzugt in der Vorent-wicklung eingestellt. Dasfehlende Know-how wirddannmittelfristig aufgebaut.Dies ist möglich, da Vorent-wicklungsprojekte sowiesoeine neue Aufgabenstellungbeinhalten. Auf diese Weise haben wir in den vergangenendrei Jahren über acht Ingenieure ausgebildet und für weitereinterne Aufgaben fit gemacht.
Haben diese Vorentwickler die Möglichkeit, wieder zurück-zukommen, oder bleiben sie in den anderen Abteilungen?Es gibt Fluktuationen in beide Richtungen. Mitarbeiter aus derSerienentwicklung werden in neue Methoden eingearbeitetund gehen dann wieder in die Serienentwicklung zurück. Hierfindet ein Know-how-Austausch statt.
Kennen Sie das viel zitierte „Not invented here“-Snydrom beiThomas Magnete?Ich kenne es, allerdings nicht unbedingt bei ThomasMagnete.Ich bin seit 25 Jahren in der Industrie tätig und bin immer wie-der auf dieses Thema gestoßen, von beiden Seiten. Aber mei-ner Meinung nach hat Thomas Magnete dieses Problem vor-bildlich gelöst, indem so viel Kapazität ausgetauscht wird.
Wer fällt die Entscheidung, ob ein Projekt begonnen wird, undwie sieht der Prozess aus?Zunächst findet einmal jährlich ein Strategiemeeting statt, indem Geschäftsfelder definiert werden, in denen wir aktiv seinwollen und Bedarf an Technologien identifiziert wird. Darausergeben sich die sogenannten Strategiehäuser. Hieraus wer-den die generelle Strategie und die Abteilungsziele abgeleitet.Daraufhin muss ich die Initiative ergreifen und den Startschussfür die Planung geben. Der Projektleiter plant dann die Budgetsund schreibt die Aufgabenstellung fest, die einem Gremiumvorgestellt wird. Dieses Gremium besteht aus der Geschäfts-leitung und den Bereichsleitern und entscheidet, was umge-setzt wird, welche Ressourcen dafür zur Verfügung gestelltwerden und welchen Zeitrahmen das Ganze hat. Und dannwird das mit Leben gefüllt.
Welche Meilensteine gibt es im Vorentwicklungsprozess?Es gibt drei grobe Meilensteine. Der erste ist die Projektauf-nahme. Bis dahin muss eine Art Lastenheft vorliegen, in demfestgehaltenwird, wasman an Produkteigenschaften realisie-ren will. Darauf aufbauendwird ein Konzept erarbeitet. Das istder zweiteMeilenstein. Hier wird entschieden, ob es für diesesKonzept einenMarkt gibt, ob es später in der Fertigung umsetz-bar ist und ob die Zielherstellungskosten im Fenster liegen. Im
dritten Schritt wird diesesKonzept abgesichert. Dasheißt, dass wir Muster undPrüfvorrichtungen erstellen.Danachwissenwir, dass dieFunktion, die das Produkthaben soll, auchwirklich ge-geben ist oder auch nicht,was natürlich genauso
wichtig ist.
Bei wie vielen Projekten stellen Sie fest, dass sie nichtmachbar sind?Nach dem erstenMeilenstein, bei dem die Ideen gefiltert wer-den, wird ein recht hoher Prozentsatz als unrealistisch oderuninteressant aufgegeben. 20 bis 30 Prozent werden nach demzweiten Meilenstein, dem Konzept, aufgegeben. Grund istmeistens, dass ein Produkt mit unserer Technologie nicht her-stellbar ist oder wir kein wirtschaftlich tragfähiges Konzept
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 22
Neue Mitarbeiter werdenbevorzugt in der Vorentwicklung
eingestellt.
gefunden haben. Von den Projekten, die bis zum Ende durch-geführt werden, gehen dann aber fast 90 Prozent in denMarkt.Die wenigsten scheitern daran, dass man die gesetzten Zielehinsichtlich Kosten, Funktionen oder Qualität nicht erreicht. Diemeisten Projekte gehen zugrunde, weil der Markt nicht gege-ben ist, weil wir kein Interesse bei Kunden finden bzw. weil un-ser Kunde dann beim Endkunden kein Interesse findet.
Inwieweit werden die Kundenanforderungen in den Vorent-wicklungsprojekten berücksichtigt, damit so etwas nichtpassiert?Die Kundenforderungen werden auf jeden Fall berücksichtigt,aber das ist keine Garantie dafür, dass die Produkte trotzdemin Serie gehen.Wir hatten zum Beispiel einen Kunden, der be-nötigte einen Schaltmagneten. Er hat damit eine Steuerung fürMotorventile in Automobilen realisiert und fünf Prozent Treib-stoff eingespart. Die Anforderungen an den Magneten warensehr genau definiert, und das Endprodukt wurde beim Kundenbemustert. Das Ergebnis wurde bei verschiedenen Motorher-stellern diskutiert, aber die Antwort war, dass dieses System zugroße Risiken enthält. Das Projekt war damit auf Eis gelegt.
Nach welchen Kriterien definieren Sie Ihre Roadmap, die Siebei Thomas Magnete Strategiehaus nennen?Jeder Bereich hat sein eigenes Strategiehaus, wobei die Ge-schäftsbereiche Produkt-Roadmaps und die Zentralbereicheeher Technologie-Roadmaps haben. Die Überlappung ergibtdann ein Produkt, das eine bestimmte Technologie nutzt. Anden Strategiehäusern arbeitet die ganze Firma. Wir wissen,welche Technologien am Markt verfügbar sind, welche Vor-und Nachteile diese haben. Wenn wir eine Technologie imHaus habenwollen, diskutieren Einkauf und Fertigungsplanungüber „buy or make“. Das wird dann in Vorprojekten und Ent-
Nach dem ersten Meilensteingeben wir einen recht hohen
Prozentsatz auf.
Die meisten Projekte gehenzugrunde, weil der Markt
nicht gegeben ist.
>DER F&E-MANAGER PRIVAT:DR. BERNHARD KIRSCH
Ein guter Arbeitstag beginnt mit …
…einem ordentlichen Frühstück.
Ich werde ganz ruhig……wenn ich in eine scheinbar aussicht-lose Situation gerate. Dann muss man
Ruhe bewahren, Übersicht gewinnen und die Lösung finden.
Es bringt mich auf die Palme,…… zu vieles (lacht). Eigensinn und Disziplinlosigkeit, also dieeigenen Interessen über das gemeinsame Ziel zu stellen. DasTeam geht vor!
Ich freue mich,……wenn ich amWochenende nach Hause komme.
Meine größte Schwäche…… ist gutes Essen.
Ich suche Rat bei……Frauen,weil sie dieWelt von einer anderen Seite betrachten.
Andere sagen über mich……hoffentlich nur das Beste.
Als Kind war mein Traumberuf…… ich bin Physiker und das war immer ein Traumberuf, so lan-ge ich mich erinnern kann. In Kräften, die man nicht sieht undtrotzdem versteht, steckt für mich eine unheimliche Faszinati-on. Dieser Faszination erliege ich immer wieder.
Eine völlig nutzlose Erfindung…… es gibt viele nutzlose Sachen, aber irgendjemand wird sieschon brauchen. In meiner Umgebung gibt es viel Nutzloses,aber es ist schön.
Der Gipfel der Ingenieurskunst……sind mechanische Uhren. Ein Uhrwerk zu konstruieren undmit einer Präzision zu fertigen, dass die Uhr auch nach vielenMonaten noch richtig geht, ist bewundernswert.
Wenn ich etwas verändern könnte, dann……würde ich die Zeit auf 1914 zurück drehen und hoffen, dasssich dieses Mal alle für Frieden entscheiden.
wicklungsprojekten erarbeitet und in die Technologie-Road-map aufgenommen. Neue Produktideen kommen aus demVer-trieb, wenn es zum Beispiel konkrete Anfragen von Kundengibt, oder aus der Marktfor-schung. Der Planungshorizontbeträgt immer zehn Jahre.Über diese Zeit planen wirdann Technologien, Personal-stärke, Investitionen und auchGebäude. Das muss alles zu-sammenpassen.
Welche Unterschiede könnenSie zwischen Vor- und Serienentwicklern feststellen?Charakterlich und bezüglich der Kreativität eigentlich keine,aber in der Arbeitsweise schon.Die Serienentwickler sind eher spezialisiert. Dort haben wirFachleute für Ventilkonstruktion, für schnell schaltende Mag-nete, für Entriegelung – jeder hat sein Spezialthema.In der Vorentwicklung sitzen eher die Generalisten. Ich legeWert darauf, dass in der Vorentwicklung Ingenieure mit einembreiten Hintergrund anWissen arbeiten, die ein gutes Abstrak-tionsvermögen haben. Es sind unterschiedliche Arten vonFrust, die beide ertragenmüssen. Der Vorentwickler muss eherder Sisyphus sein, das heißt auch Aufgaben, die schon hundertMal nicht gelöst wurden, zumhundertundeinstenMal anfas-sen. Er muss auf sich selbstgestellt arbeiten können. DerSerienentwickler muss ter-mintreu mit hoher Arbeitstei-lung arbeiten. Er kann, wenner nicht mehr weiterkommt,auf Kollegen zurückgreifen.Dies ist aber meine individuelle Sichtweise, die nicht allge-meingültig sein muss.
Wie gehen Sie mit Situationen um, dass sich Vorentwickler ineine Idee verrannt haben und diese nicht aufgeben wollen?Ich kenne dieses Phänomen und es ist schwierig damit umzu-gehen. Da schlagen zwei Herzen in meiner Brust. Auf der einen
Seite bewundere ich Leute, die hartnäckig sind und auch ge-gen größte Widerstände irgendetwas durchkämpfen. Auf deranderen Seite muss man sich überlegen, dass man in ein grö-
ßeres Ganzes eingebundenist, man lebt ja nicht auf einerInsel. Ein Patentrezept habeich da nicht. Ich habe beob-achtet, dass Entwickler, die ineine Idee verliebt sind, sehroft aus einer Firma ausge-schieden sind und sich selbst-ständig gemacht haben, umdiese Idee mit viel Idealismus
umzusetzen. Undmeine Erfahrung ist, dass sich Vorentwicklerseltener als andere in Ideen verrennen, da sie einen gutenBlick für das Mögliche haben.
Seit wann arbeitet Thomas Magnete mit dem Modell, das Sieeben beschrieben haben?Die Vorentwicklung wurde als eigene Organisationseinheit2004 gegründet.
Können Sie feststellen, dass sich seither am Produkt- oder In-novationsoutput etwas geändert hat?Ja, wir erheben Kennzahlen und die haben sich positiv geän-
dert. Zum Beispiel hatten wirbis 2005 ein bis zwei Erfin-dungsmeldungen pro Jahr,2007 hatten wir fast 30 Mel-dungen. Und auch der Umsatzmit neuen Produkten hat spür-bar zugenommen und wird inZukunft noch weiter steigen.
Insofern kann man schon sagen, dass das Modell erfolgreichist …Ja, das Gesamtmodell. Aber es ist nicht alleine die Vorentwick-lung, sondern alle haben zu dem Erfolg beigetragen. Das ist jaimmer so, im Gegensatz zu Kindern hat der Erfolg viele Väter.�
> THOMAS MAGNETE
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Der Planungshorizont beträgtimmer zehn Jahre.
In der Vorentwicklung sitzeneher die Generalisten.
Dr. Bernhard Kirschist promovierter Physiker mit Schwerpunkt Festkörper-physik, Materialkunde, Elektronik und Regelungstechnik.Nach seinem Studium arbeitete er zunächst in der Pro-zessentwicklung und Qualitätssicherung in einer Halb-leiterfertigung. Danach war er in der Entwicklung undVorentwicklung von Sensoren und Aktoren tätig. Seit2000 ist er Leiter Vorentwicklung bei der ThomasMagne-te GmbH, wo er sich unter anderem um die Verbesse-
rung der Entwicklungssystematik, die Produktoptimie-rung hinsichtlich Lebensdauer und Robustheit sowie umdie Entwicklung neuer Aktoren zur Verbesserung von Ef-fizienz und Leistungsdichte kümmert.
Das Unternehmen:Die Thomas Magnete GmbH fertigt elektromagnetischeund fluidische Aktorsysteme. Das Unternehmen beliefertin den drei Geschäftsbereichen Motor- und Thermoma-
nagement, Antriebsstrang sowie Sicherheit und Mobil-hydraulik Kunden in der Automobilzulieferindustrie undMobilhydraulik. Das Unternehmenmit Sitz in Herdorf be-schäftigt zur Zeit etwa 280 Mitarbeiter weltweit und er-wirtschaftete im vergangenen Geschäftsjahr einen Um-satz von ca. 70 Millionen Euro.
www.thomas-magnete.de
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 26
> KENNZAHLEN
Vorentwicklung indeutschen Unternehmen
1. Invest in Vorentwicklung
Die Übergangsrate beschreibt, wie viele Ideen in serienreifenProdukten enden. Einewichtige Aufgabe des Technologie-Ma-nagements und der Vorentwicklung ist es, aus der Vielzahl derIdeen Erfolg versprechende Technologien zu identifizieren undin Richtung Produkt weiterzutreiben. Ein wesentlicher Aspektist hierbei auch, möglichst viele Projekte frühzeitig abzubre-
chen und nur wenige Projekte konsequent zu Ende zu führen.Die befragten Unternehmen überführen durchschnittlich 34,4Prozent ihrer Ideen in Machbarkeitsstudien.Davonwiederum imMittel 41,7 Prozent in Vorentwicklungspro-jekte und davon noch einen Anteil von 36,9 Prozent in Serien-projekte.
2. Übergangsrate
Der Invest in die Vorentwicklung lässt sich amAnteil der Per-sonalkosten für die Vorentwicklung (VE) an den Gesamt-Perso-nalkosten für die F&E darstellen. In der Praxis hat sich gezeigt,dass ein zu geringes Vorentwicklungsbudget die Gefahr bein-haltet, dass die Erwartungen, die an die Vorentwicklung ge-stellt werden, nicht erfüllt werden können. Ein zu hoher Wert
würde der Serienentwicklung (SE) zu viele Ressourcen entzie-hen, um Produkte serienreif zu machen. Die Best Practices desAS&P-Benchmarkings zeigen, dass ein Wert zwischen fünfund 15, imMittel zehn Prozent, am gesamten F&E-Budget sinn-voll ist. In den befragten Unternehmen liegt der Invest im Mit-tel bei 13 Prozent.
5
4
3
<= 5 % 6 % - 10 % 11 % - 25 %
Anteil der Personalkosten für Vorentwicklung an den Gesamtpersonalkosten für die F&E.
In einer Blitzumfrage befragte DER F&E MANAGER deutsche Unternehmen nach Strategien,Prozessen und Verbesserungspotenzialen in der Vorentwicklung.
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Nen
nung
en
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> KENNZAHLEN
Eine erfolgreiche Vorentwicklung ist strategisch ausgerichtet. DieStrategie, die optimalerweise in einer Roadmap festgehalten und do-kumentiert wird, bestimmt die Zukunft des Unternehmens auf langeZeit und ist nur schwer zu korrigieren. Daher sollte das Verhältnis auskurz-, mittel- und langfristigen Vorentwicklungsprojekten ausbalan-ciert sein, um einen gleichmäßigen Output an Innovationen über einen
gewissen Zeithorizont zu erreichen. In den befragten Unternehmen be-läuft sich der Gesamtkostenanteil der Vorentwicklungsprojekte fürProjekte, die ein bis zwei Jahre vor Serienentwicklungsstart beginnenim Mittel auf 49,5 Prozent. Für mittelfristige Projekt beträgt der Anteildurchschnittlich 27,7 Prozent, für langfristige Projekte, die einenPlanungshorizont von fünf bis zehn Jahren erreichen, 22,8 Prozent.
3. Strategie
Kostenanteil an den Gesamtkosten der VE-Projekte
22,8 %
Kurzfristige Projekte
Mittelfristige Projekte
Langfristige Projekte 5 -10 Jahre
27,7 %2 - 5 Jahre vor SE-Start
49,5 %1 - 2 Jahre vor SE-Start
Die klare Definition der Prozesse in der Vorentwicklung ist ein weite-rer wichtiger Ansatz, um den Output innovativer Produkte zu erhöhen.Analog zu den Gates in der Serienentwicklung sollten Meilensteineund Phasen definiert werden. Immerhin 83,3 Prozent der befragten Un-ternehmen haben bereits Phasen definiert und 75 Prozent Meilenstei-ne.Mit Templates und Checklisten arbeiten jedoch nur 50 Prozent. 16,7Prozent haben noch keinen Prozess definiert.
Interessant ist weiter das Ergebnis, dass in zehn von zwölf befragtenUnternehmen die Vorentwicklung eine eigene organisatorische Ein-heit bildet. In sechs dieser Unternehmen liegt die Fluktuation derMit-arbeiter zwischen Vor- und Serienentwicklung zwischen fünf und 20Prozent. Jeweils zwei liegen darunter (unter fünf Prozent) oder dar-über (zwischen 20 und 50 Prozent).
4. Vorentwicklungsprozess
5. Verbesserungspotenziale zur Leistungssteigerung der VorentwicklungIn der strategischen Ausrichtung sehen die befragten Unternehmen dasgrößte Potenzial, um ihre Leistung in der Vorentwicklung zu verbessern.Weiteren Optimierungsbedarf sehen die Teilnehmer beim Projektmana-gement und der Struktur im Unternehmen gefolgt von der Übergangsra-te der Ideen in Serienprodukte.Auch bei Kennzahlen und Ideenfindung lassen sich den Befragten zufol-ge noch Potenziale ausschöpfen. Am wenigsten Verbesserungsbedarfsehen die Unternehmen in den Prozessen der Vorentwicklung und derMitarbeiterführung.
Basis: 12, mehrfache Nennungen möglich
Basis: 12
83,3 %75,0 %
50,0 % 50,0 %
16,7 %
Definierte Phase Meilensteine Templates Checklisten nicht definiert
Basis: 10
gering (1) sehr hoch (7)
Strat. Ausrichtung
PM
Struktur
Übergangsrate
Kennzahlen
Ideenfindung
VE-Prozesse
MA-Führung
5,1
4,3
4,2
4,1
4,0
4,0
3,3
3,0
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Bei Schott entstehen viele Innovationenaus der Zusammenarbeit mit Hochschulenund Instituten.
> TECHNOLOGIETRANSFER
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 29
Erfolgsbeispiele gibt es zuhauf: Transparente Solarzellen fürEnergiesparfassaden sind eines der Topprodukte der Konstan-zer Sunways AG. Sportartikel-Hersteller Völkl macht mit einemTennisschläger gute Geschäfte, bei dem Nano-Kohlenstoff-röhrchen die Belastung an den Gelenken verringern. Kosten-günstige Sensoren, die Wäschetrommeln ohne Unwuchtschleudern lassen, sind die jüngste Innovation des Schalttech-nikproduzenten Robert Seuffer in Calw. Gemeinsamer Nenner:Entwickelt haben die Firmen ihre Highlights in enger Zusam-menarbeit mit Forschern.
„Hochschulen und Forschungseinrichtungen sind attraktive In-novations Partner für Unternehmen“, bestätigt WolfgangLerch, Vorstand der Stiftung Industrieforschung in Köln,„durch die Zusammenarbeit haben auch kleine Firmen dieChance, frisches Know-how und unkonventionelle Lösungs-ideen zu erhalten und im Ergebnis Qualitätssprünge bei Pro-dukten und Prozessen zu erreichen.“ Als weitere Vorteile hatLerch ausgemacht: „Firmen kommen so schnell an aktuellesExpertenwissen, sie können teureMesstechnik nutzen und be-kommen oftmals die Forschung sogar noch gefördert.“ DiePraxis zeigt, dass immer mehr Firmen die Scheu verlieren, beider Entwicklung neuer Produkte oder Fertigungsverfahren mitUniversitäten und Forschungseinrichtungen zu kooperieren:So haben sich externe FuE-Investitionen von Unternehmen, diean Hochschulen oder Forschungseinrichtungen geflossensind, in nur zwölf Jahren auf 1,32Milliarden Euro mehr als ver-doppelt (Wert: 2003). Der neueste Trend – so die aktuelle Stu-die „Innovationsfaktor Kooperation“ des Stifterverbandes –sind langfristig angelegte strategische Partnerschaften. „Sie
steigern die Qualität der gemeinsamen Arbeit und der erzieltenErgebnisse“, berichtet Andrea Frank, Programmleiterin For-schung und Wissenschaftsdialog beim Stifterverband.
Der Spezialglashersteller Schott AG beispielsweise setzt ge-zielt auf die Zusammenarbeit mit mehr als 150 Partnern in For-schungsinstituten, Hochschulen und anderen Unternehmen.„Die Universitäten geben uns zugleich neue Impulse aus ihrenForschungsergebnissen, und nicht wenige Akademiker findenüber Förderung und Kooperation denWeg in die Industrie undzu uns“, begründet Forschungsvorstand Udo Ungeheuer dasgroße Engagement. Jüngste Innovation aus Mainz ist Power-Kontakt – ein Verbundglas, das über nahezu unsichtbare Bah-nen Strom leitet. Damit lassen sich beispielsweise Glasvitrinenohne störende Kabel beleuchten.
Anderes Beispiel: Wissenschaftler der Degussa AG und desForschungszentrums Karlsruhe entwickeln gemeinsam Na-nopartikelsysteme für die Zukunftstechnologie „DruckbareElektronik“. Damit lassen sich künftig kostengünstig elektroni-sche Bauelemente für den Einmaleinsatz produzieren. „Durchdiese strategische Allianz wollen wir schon heute die Markt-chancen von morgen nutzen“, sagt Alfred Oberholz, im Vor-stand der Degussa für Forschung und Entwicklung verantwort-lich. Experten schätzen das Marktvolumen für solche Produk-te im Jahr 2015 auf rund 30 Milliarden Euro.
Es lohnt sich für Firmen, wachsam die Arbeiten an den For-schungsinstituten im Visier zu haben. Sowurde an der BerlinerCharité ein neuartiger beschichteter Ballon entwickelt, der
Ideenschmiede fürInnovationenBei der Entwicklung neuer Produkte, Fertigungsverfahren oder Dienstleistungen nutzenclevere Firmen zunehmend Know-how aus Forschungseinrichtungen. Beide Seiten profi-tieren davon.
> TECHNOLOGIETRANSFER
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 30
Medikamente freisetzt. Das Medizintechnikunternehmen B.BraunMelsungen AG reagierte blitzschnell und schlossmit derUniversitätsklinik einen Lizenzvertrag ab. Inhalt: weitere Ent-wicklung und Vermarktung dieses neuen Verfahrens zur Be-handlung verengter Herzkranzgefäße. Derzeit laufen Studiendazu. Die ersten klinischen ErgebnissewerdenMitte nächstenJahres erwartet.
Unternehmen kommen schnell an gute Ideen: Über aktuelleForschungsvorhaben an Universitäten informiert beispielswei-se die Datenbank der Technologieallianz. Darin finden Firmenzu 14 Themengebieten von „Bautechnik“ über „Ernährung &Gesundheit“ bis hin zu „Werkstoffen“ patentierte Entwicklun-gen von mehr als 200 Forschungseinrichtungen. Meinrad Lu-gan, Vorstandsmitglied bei B. Braun, rät Firmen zudem, sichmitihren Produkt- und Technologieinteressen bei möglichst vielenForschungseinrichtungen oder den für die Vermarktung vonHochschulerfindungen zuständigen Patentverwertungsagen-turen (PVA) vormerken zu lassen. „So erfahren sie automa-tisch, wenn in den Entwicklungslabors Spannendes passiert,und müssen nicht extra nachfragen.“
Eine gute Basis für eine Kooperation schaffen dann klare Ab-sprachen zwischen allen Partnern. Musterverträge dafür bie-tet die Humboldt-Universität im Internet zumDownload an.WieFirmen und Forscher Barrieren überwinden, die sich bei derpraktischen Umsetzung in den Weg stellen, hat ProfessorAchimWalter erforscht, der an der Uni Kiel Gründungs- und In-novationsmanagement lehrt. Sein Tipp: „Die Transferaktivitä-ten vorab umfassend planen. Den Transfer während des Ab-laufs zielführend steuern. Unter allen Beteiligten aktiv Vertrau-en aufbauen.“�
Der Autor Alfred Preuß arbeitet als freier Journalist in Köln.
So überwinden Firmen die BarrierenAkteure in Forschungseinrichtungen und Unternehmen stoßen beim Tech-nologietransfer oft auf Barrieren. Wie sie die Hürden überwinden, be-schreibt AchimWalter, Inhaber des Lehrstuhls für Gründungs- und Innova-tionsmanagement an der Uni Kiel, praxisnah in seiner Habilitationsschrift„Technologietransfer zwischen Wissenschaft und Wirtschaft: Vorausset-zungen für den Erfolg“. Die Stiftung Industrieforschung verlieh ihm dafürden „Preis für wissenschaftliche Arbeiten“.....................................................................................................................................� Barriere des Nicht-WissensIm Vorfeld einer Kooperation gibt es oftmalsMatchingprobleme. Technolo-gieanbieter haben zwar gute Ideen für eine Zusammenarbeit, kennen je-doch keine geeigneten Ansprechpartner in der Wirtschaft. Unternehmensind über konkrete Angebote vielfach unzureichend informiert. Dieses De-fizit können beide Seiten überwinden, wenn sie sich die richtigen Fragenstellen – so etwa nach den Zielen des Technologietransfers, welche Vor-aussetzungen ein Partner zur Erreichung dieser Ziele mitbringen sollte, wasman selbst in die Kooperation einbringenwill undwelche Kontakte zur Iden-tifikation geeigneter Partner genutzt werden können.
� Barriere des Nicht-WollensEine Zusammenarbeit zwischen Forschung und Praxis wird vielfach durchmangelndes Vertrauen und aufkommenden Opportunismus gefährdet.Gründe sind Berührungsängste, Vorurteile, Status-quo-Denken, Situations-zufriedenheit, Zielkonflikte und fehlende Anreize.Wichtig: für das Vorhabengezielt Mitarbeiter einzusetzen, die kompetent sind, Entscheidungen treffenkönnen und auch persönlich gut mit den Kooperationspartnern zurechtkom-men.
� Barriere des Nicht-KönnensBei der praktischen Umsetzung der geplanten Kooperation stoßen die Part-ner zuweilen unvermittelt auf Defizite: In den Unternehmen fehlen finanziel-le Mittel für Weiterentwicklung oder fachliche Kompetenz für die Einbin-dung der Technologie in den Produktionsprozess. Lösung: Firmen sollten ih-re Schwächen rechtzeitig offen zugeben und unrealistische Leistungsver-sprechen vermeiden. Forschungsinstitute müssen partnerspezifische Lei-stungen erbringen – etwa in Form von Know-how für die unternehmensbe-zogene Anpassung der Technologie oder durch Anwenderschulung.
� Barriere des Nicht-DürfensKooperationen scheitern nicht selten am Widerstand in den eigenen Rei-hen. Bürokratische Organisationsstrukturen in öffentlichen Forschungsein-richtungen begrenzen die Flexibilität ihrerMitarbeiter. Zu den Bremsklötzenin Unternehmen gehören kostenvermeidungsorientierte Strategien. HinzukommenMachteinflüsse Dritter, etwa die Nichtbewilligung von Reisemittelndurch Vorgesetzte. Wichtig deshalb: bei „Widerständlern“ durch rechtzei-tige Information Akzeptanz schaffen; allenMitarbeitern den Nutzen aufzei-gen, den die Zusammenarbeit für das Unternehmen bringt; für das Transfer-projekt die Unterstützung von Personen gewinnen, die in der Hierarchieweit oben stehen.
3. und 4. März 2008Entwicklungsstandorte im AuslandaufbauenRussland - Osteuropa – China – Indien –Nord-/SüdamerikaHotel La Villa in Niederpöcking amStarnberger See...................................................................
17. und 18. April 2008InnovationsführerschaftErfolgreiche F&E-Strategien fürnachhaltiges WachstumBurg Wernberg in Wernberg-Köblitz...................................................................
24. und 25. April 2008Die atmende OrganisationProzessorientiert + Marktorientiert +SynergieorientiertPremier Hotel Parkresidenz in Rottach-Egern am Tegernsee...................................................................
26. und 27. Mai 2008Frontloading im EntwicklungsprozessKonzeptphase intensivieren - Änderun-gen reduzieren – TTM verkürzenHotel La Villa in Niederpöcking amStarnberger See
5. und 6. Juni 2008Erfolgsfaktor VorentwicklungInnovationsscouting – das „Durchlauf-erhitzer“-Prinzip – „the big idea“Burg Wernberg in Wernberg-Köblitz...................................................................
19. und 20. Juni 2008Verleihung des 4. F&E-PerformanceAward 2008Best of the Best in R&D...................................................................
13. und 14. November 2008Fortschrittmessung im PEPProjektmanagement von Produktent-stehungsprozessenPremier Hotel Parkresidenz in Rottach-Egern am Tegernsee...................................................................
27. und 28. November 2008F&E-Performance messen & steigernF&E-Kennzahlen und Best PracticesBurg Wernberg in Wernberg-Köblitz...................................................................
4. und 5. Dezember 2008InnovationsmanagementInnovationsvorsprung mit SystemBurg Wernberg in Wernberg-Köblitz
Als größter Veranstalter von F&E-Management-Kon-ferenzen im deutschsprachigen Raum nutzen Geschäfts-führer, Vorstände und F&E-Führungskräfte seit über10 Jahren die Veranstaltungen von Axel Schröder & Part-ner, um sich über Best Practices zu informieren und ihrpersönliches Netzwerk zu erweitern.
Während der Konferenzen profitieren Sie von der jahre-langen Praxiserfahrung der Referenten und vertiefen IhrKnow-how in Kleingruppen-Workshops mit den anderenTeilnehmern. Die besondere Atmosphäre der exklusivenTagungshotels ermöglicht Ihnen entspannte Gesprächeund Erfahrungsaustausch mit Kollegen.
Wir freuen uns, auch Sie 2008 persönlich begrüßen zudürfen!
Für weitere Informationen steht Ihnen
Doris Papaikonomou unter
+49 (0)80 24/99 35-16zur Verfügung.
F&E-MANAGEMENT-KONFERENZEN2008
DER F&E MANAGER: Wie stellt sich die aktuelleSituation bezüglich Forschungskooperationen inDeutschland dar?Dr. Andreas Schlüter: Die Vorteile einer Zusam-menarbeit in der Forschung werden immer stärker
erkannt. So hat sich zum Beispiel das finanzielle Vo-lumen von externen F&E-Investitionen, die von Hoch-
schulen und Forschungseinrichtungen durchge-führt werden, bis 2003 binnen zwölf Jahren auf1,32 Milliarden Euro mehr als verdoppelt. DerAnteil der Drittmittel der Universitäten aus derIndustrie ist seit 1994 von 585Millionen Euro auf1,2 Milliarden Euro im Jahr 2004 gestiegen. Da-mit liegen wir prozentual gesehen weit vor
Großbritannien, den USA oder auch Japan.
Der Bericht des Stifterver-bandes „InnovationsfaktorKooperation“ identifizierteinen Trend hin zu lang-fristig angelegten, strate-gischen Partnerschaften.Wie können diese ausse-hen?Lange Zeit war die Koope-ration zwischen Unterneh-men undWissenschaft von Einzelbeziehungen und eher kurz-fristigen Projekten gekennzeichnet. Mehr undmehr entwickeln
sich Partnerschaften, die langfristig angelegt sind. Zwar spie-len „klassische“ Formen der Zusammenarbeit wie etwa zeit-lich befristete Beraterverträge und Forschungsaufträge füreinzelne Hochschullehrer oder Institute auch heute noch fürbeide Seiten eine wichtige Rolle. Die Erfahrung zeigt jedoch:Den Beteiligten mangelt es häufig an Verständnis für dieArbeitsweise und Kultur des jeweils anderen, vor allem dann,wenn Unternehmen und Hochschulen nur vorübergehend undnur auf der Ebeneweniger Personen oder Abteilungen zusam-menarbeiten. Das unterstreichen zahlreiche Befragte im Rah-men der Studie. „Die Zusammenarbeit muss –wie mit Partner-firmen und Unterauftragnehmern auch – geübt werden. Nurlängerfristige Zusammenarbeit bringt Erfolg“, urteilte zumBei-spiel ein Unternehmen in unserem Bericht.
Wo besteht noch Handlungsbedarf, um die Zusammenarbeitzu verbessern?Die wachsende Zahl stra-tegischer Partnerschaftenfordert von den Hochschu-len zusätzlich zum Ausbauvieler Einzelkontakte derProfessoren eine systema-tische Herangehensweiseund die Entwicklung einerinstitutionellen Gesamt-
strategie, eine Bündelung und Transparenz der Einzelaktivitätenund einen professionellen Umgangmit Interessengegensätzen.
> STIFTERVERBAND
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 32
Erfolgskonzeptstrategische Partnerschaft
Für die aktuelle Studie „Innovationsfaktor Kooperation“ hat der Deutsche Stifterverbandfür die DeutscheWissenschaft rund 250 Unternehmen, Hochschulen, Forschungseinrich-tungen und Verbände befragt, welche Probleme die Austauschprozesse zwischen Wirt-schaft undWissenschaft bergen und wie sie gelöst werden könnten.Dr. Andreas Schlüter, Generalsekretär des Stifterverbandes, zur aktuellen Situation desTechnologietransfers zwischenWirtschaft undWissenschaft in Deutschland und zumög-lichen Kooperationsmodellen.
Die Zusammenarbeit fordert vonden Hochschulen eine
systematische Herangehensweise
Dr. Andreas SchlüterGeneralsekretär, Stifterverband derDetuschen Wissenschaft
Welche Vorteile haben Unternehmen von Kooperationen mitForschungseinrichtungen?Für Unternehmen kann die Zusammenarbeit die Wettbe-werbsfähigkeit durch beschleunigte Innovationsprozesse er-höhen. Sie hilft, Netzwerkezu etablieren und erleichtertden Zugang zu öffentlichenForschungsprogrammen.Zudem wird das For-schungsrisiko besser ver-teilt. Und nicht zuletzt kannsie als Instrument der Per-sonalrekrutierung genutztwerden.
Welche Probleme können eine effektive Zusammenarbeitverhindern?Auch wenn viele Unternehmen und Hochschulen bereits ver-trauensvoll zusammenarbeiten, fehlen doch in bestimmten Be-reichen gute Modelle vertraglicher Vereinbarungen. Denn esgibt eine Reihe potenzieller Konfliktfelder. Wie sind zum Bei-spiel Erfindungen, die imRahmen einer Kooperationentstehen, vertragstech-nisch zu bewerten und wemstehen die Eigentumsrechtezu? Anerkannte Modellver-träge wären vor allem beineu entstehenden Koopera-tionen eine Hilfe, um mögli-che Konflikte von vornhereinauszuschließen und einenInteressenausgleich zu vereinbaren. Solche Verträge sindaber in Deutschland bisher Mangelware. Viele Hochschulenund Unternehmen beklagen deshalb, dass die Erarbeitung im-mer neuer Vereinbarungen sehr zeit- und kostenintensiv istund teilweise sogar schon Projekte an diesem Punkt geschei-tert sind.
Was sind demnach die Erfolgsfaktoren für eine erfolgreicheZusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft?Hochschulen und Unternehmen haben unterschiedliche Ziel-setzungen, Strukturen und Kulturen. Das notwendige Ver-
ständnis und Vertrauen für eine gute Zusammenarbeit setztdeshalb eine intensive Kommunikation aller Beteiligten voraus.Persönliche Kontakte sind hier die entscheidende Basis undhäufig der Ausgangspunkt für dauerhafte Austauschprozesse
– kein anderer Aspekt wur-de im Rahmen der Befra-gung so stark betont wiedieser. Positive Impulse fürerfolgreiche Kooperationenund eine reibungslose Kom-munikation können insbe-sondere ehemalige Mitar-beiter und Absolventen vonHochschulen geben, die indie unternehmerische Pra-
xis gewechselt sind. Denn sie verfügen über Erfahrungen aufbeiden Seiten und haben insofern ein vergleichsweise starkausgeprägtes Verständnis für die jeweilige Arbeitsweise undKultur. Einewachsende Zahl von Hochschulen sucht und pflegtdeshalb den Kontakt zu Firmen über den Aufbau von Absolven-ten-Netzwerken. Eine intensive Beziehung zu den Alumni kann
für die Hochschulen – wiesich am Paradebeispiel USAzeigt – in vielerlei Hinsichtlohnenswert sein. Denn dieAbsolventen fühlen sichhäufig ihrer Hochschuleweiter verbunden und unter-stützen sie teilweise auch fi-nanziell. Über die externeKommunikation hinaus ist esfür den Erfolg von Koopera-
tionen notwendig, auch die eigenenMitarbeiter davon zu über-zeugen, dass die Zusammenarbeit sinnvoll und lohnenswert ist– das gilt für Unternehmen genauso wie für Hochschulen. Nurwenn diese Überzeugungsarbeit gelingt, sind die Beschäftig-ten bereit, ihre volle Kompetenz und Leistungskraft in eine Zu-sammenarbeit einzubringen und mit den Mitarbeitern des Ko-operationspartners gemeinsam den notwendigen Teamgeist zuentwickeln. Vor allem muss das anfänglich oft vorhandeneMisstrauen gezielt abgebaut werden – zum Beispiel hinsicht-lich der Ängste vor einem „Ideenklau“.�
> STIFTERVERBAND
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 33
Persönliche Kontaktesind die entscheidende Basis.
In bestimmten Bereichen fehlengute Modelle vertraglicher
Vereinbarungen.
Der Stifterverband:Der Stifterverband ist ein gemeinnütziger eingetragenerVerein, dem rund 3.000 Mitglieder - Unternehmen, Ver-bände und Einzelpersonen - angehören. Zu seinen Auf-gaben gehört es, die Spitzenforschung sowie den wis-senschaftlichen Nachwuchs zu fördern. Er beteiligt sichmit Beiträgen und Modellprogrammen an der hoch-
schul- und forschungspolitischen Diskussion und führtFörderprogramme zur Verbesserung der Leistungsfähig-keit und Organisation der Wissenschaft durch. Mit denMitteln der Mitglieder und Förderer unterstützt der Stif-terverband lang- und zeitlich befristete Fördermaßnah-men, Stiftungen sowie Selbstverwaltungseinrichtungenwie die Deutsche Forschungsgemeinschaft, die
Max-Planck-Gesellschaft, den Deutschen Akademi-schen Austauschdienst und die Alexander von Hum-boldt-Stiftung.
www.stifterverband.de
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Strukturen im Wandel
DER F&E MANAGERDER F&E MANAGER
DER F&E MANAGER 01/2005
STEIGERUNG VON EFFEKTIVITÄT UND EFFIZIENZ IN FORSCHUNG & ENTWICKLUNG
Über die sensible Balance von Synergie und Autarkie.
„Die atmende Organisation“
Interviews mit Dr. Hans-Joachim Esch, Vorsitzender der Geschäftsführung, Pierburg GmbHund Dr. Hubert Amend, Mitglied der Geschäftsleitung, Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG
Checkliste zur Organisationsstruktur
Lexikon
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Kostenvorteile, Produktionsnähe, Marktnähe
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Mehr Sicherheit gegen Know-how-Abfluss in China
Autoliv-Business-Planer Bernd Werner:Ängste in Veränderungsenergie umwandeln
Bombardier-Senior Director Dr. Tjark Siefkes:Die Welt im Einkaufskorb
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Best Practices und Tools zur Verkürzung von Entwicklungszeiten
Miele-Geschäftsführer Technik Dr. Eduard Sailer:"Man muss nicht die Billigschiene fahren!"
Manager-Trainer Pater Anselm Grün: Der eigenen Intuition trauen
Karmann-Entwicklungsmanager Michael Kohlem:Blick hinter die Kulissen eines TIER 0.5
Claas-Geschäftsführer Technologie Dr. Hermann Garbers:Höchste Effizienz als Erfolgsgeheimnis
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Vaillant-Manager Heinz-Jörg Brecker und Carsten Auf dem Kampe: Mit konsequenter Verzahnung von F&E und Marketing Weltspitze
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> SERIE - INNOVATIONEN
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 35
DübelErfinder: Artur Fischer / Zeitpunkt: 1958
Druchdrehen unmöglich
Hauptsache, es hält. Das wird auch einbritischer Bauunternehmer gedacht ha-ben, als er 1919 mit Schweineblut ge-tränkte Stofflappen zu Befestigungszwe-cken in einem Wandloch des BritischenMuseums versenkte. Weitaus hygieni-scher und beständiger ist der Fischerdü-bel, in den fünfziger Jahren von Artur Fi-scher entwickelt. 1956 bittet Fischersehemaliger Lehrherr seinen Zögling, ei-nen speziellen Dübel herzustellen. Fi-scher übertrifft jedoch den Wunsch desMeisters – mit der Erfindung desSpreizdübels. Aus witterungsresisten-temNylon gefertigt besitzt das kleine Be-festigungsteil alles, was sicheren Haltgibt. Durch den fehlenden Anschlag eig-net sich der Dübel für alle Lochtiefen.Eingedrehte Schrauben spreizen ihn aufund die unverwechselbaren „Dübel-schwänzchen“ verhindern, dass sichdas Befestigungselement beim Eindre-hen der Schraube mitdreht. Ein Genie-streich, der hält, was er verspricht.
Bedeutung: Bis heute gilt das Grundprin-zip des Dübels. Über zehn Millionen Dü-bel stellt die Firma Fischer täglich her.Mit seinen intelligenten Befestigungs-systemen ist Fischer derzeit Weltmarkt-führer in der Dübeltechnik.
HubschrauberErfinder: Henrich Fock / Zeitpunkt: 1936
Akrobat der Lüfte
Der Samen eines Bergahorns macht esvor: den Aufstieg durch eine Drehung umdie eigene Achse. Seit dem 4. Jahrhun-dert nach Christus beschäftigen sich dieMenschen mit dem vertikalen Auftriebdurch waagerechte Rotoren. Der erstevoll steuerbare Hubschrauber wird 1936in der Berliner Deutschlandhalle vorge-führt. Erfinder des FW 61 ist der Inge-nieur Henrich Focke. Durch Neigung derRotorblätter kann der Helikopter Bewe-gungen in alle Richtungen ausführen.Selbst Schwebezustände sind möglich.Anders als beim Flugzeug benötigt derPilot für die flugtechnische Präzisionsar-beit beide Hände und Füße. Die linkeHand ist für den Neigungswinkel allerRotorblätter zuständig, mit rechts regelter den Anstellwinkel jedes einzelnenBlattes. Über zwei Pedale wird der Heck-rotor gesteuert. Als Senkrechtstarter beiminimaler Flugplatzgröße kommt derHubschrauber punktgenau zum Einsatz.
Bedeutung: Das flexible Rotorsystemmacht den Hubschrauber zum fliegen-den Kran, mobilen Verkehrsüberwacher,Waldbrandbekämpfer und Lebensretterin allen Teilen der Welt.
Mensch ärgere dich nichtErfinder: Joseph Schmidt / Zeitpunkt: 1905
Beliebtheit ist ein Kinderspiel
Papa, uns ist langweilig. Im Winter1907/08 gelingt es Josef Schmidt, mit ei-ner selbst gezeichneten Spielbahn inKreuzform den Quengeleien seiner dreiSöhne ein Ende zu machen. Da auchNachbarskinder den neuen Zeitvertreibbegeistert aufgreifen, startet der erfinde-rische Vater 1914 eine erste Serienpro-duktion des Brettspiels. Mit Ausbruchdes Ersten Weltkrieges bleibt der Ge-schäftserfolg jedoch aus. Teils aus Mit-gefühl, teils aus verkaufsstrategischenGründen entwickelt Josef Schmidt einebrillante Idee: Er produziert 3.000 Exem-plare seines Spiels und verschenkt siean Lazarette, um verletzte Soldaten auf-zumuntern. Mit dem Kriegsende kommtfür Schmidts „Mensch ärgere Dichnicht“ der große Durchbruch: Da dieHeimkehrer auch weiterhin durch Raus-schmeißen, Blockieren und ÜberholenUnterhaltung suchen, steigen die Ver-kaufszahlen bis 1920 auf eine Million.
Bedeutung: Mit 70 Millionen verkauftenExemplaren avanciert „Mensch ärgereDich nicht“ zum beliebtesten Spiel imdeutschsprachigen Raum. Die Idee kenntkeine Grenzen: Schon bald feiert dasSpiel den internationalen Durchbruch.
Deutsche StarsMade in Germany: Deutschland ist das Land der Ideen – und die Erfindungen veränderndieWelt. Heutewie vor 500 Jahren. Das zeigt eine Auswahl von 50 Innovationen, die überden Erdball verstreut erfolgreich sind. In dieser Ausgabe Teil 3 der Serie: Deutsche In-novationen.
(Quelle: Partner für Innovation, www.innovationen-fuer-deutschland.de)
> CHECKLISTE
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 36
Die „Best Practices“einer erfEine effiziente und effektive Vorentwicklung hilft Innovationen und neue Produkte in kürzerer Zeit undschneller als derWettbewerb auf denMarkt zu bringen. Neben der richtigen Strategie und einem rei-bungslosen Prozess sind Projektmanagement, Struktur undMitarbeiter die entscheidenden Stellhe-bel für mehr Effizienz und Effektivität in der Vorentwicklung. Prüfen Sie anhand unserer Checkliste,wie Ihr Unternehmen aufgestellt ist.
Unser Unternehmen investiert ca. zehn Prozent der „originären“F&E-Kosten in die Vorentwicklung.....................................................................................................................................
„Originäre“ F&E-Kosten=Vorentwicklung, Entwicklung (Simulation, Kon-struktion, z.B. Hard- und Softwareentwicklung), Musterbau und Versuch
Unsere Innovationsstrategie ist logisch aus der Unternehmensstrategieabgeleitet.....................................................................................................................................
Die Unternehmensstrategie, bestehend aus Werten, Vision, Mission, istBasis für unsere Markt- und Technologiestrategie. Die VE-Strategie mitauf-/auszubauenden Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmalen istTeil der F&E-Strategie.
Unsere F&E-Roadmap hat einen Planungshorizont von mindestens zehnJahren.....................................................................................................................................
Die F&E-Roadmap zeigt Verknüpfungen von Technologieverfügbarkeitüber die Vorentwicklungsprojekte bis hin zu Marktentwicklung.
Wir beschäftigen Technologie-Scouts.....................................................................................................................................
Ein Technologie-Scout hält Kontakt zu universitären Forschungseinrich-tungen und untersucht aktuelle Forschungsergebnisse zur Applikation aufdie Anforderungen unserer Vorentwicklungsinhalte.
Unser Vorentwicklungsprozess ist ähnlichwie der PEP inPhasengegliedert.....................................................................................................................................
5 Phasen: V1 bis V5, vom Monitoring über Brainstorming bis zur Überga-be an die Serienentwicklung beinhaltet der VE-Prozess klar abgegrenztePhasen, Regeln und Methoden.
Eigenbewertung nichtumgesetzt
inUmsetzung
voll umgesetzt
Entwicklungskosten
Prozess
1. Invest in Vor-entwicklung
Beispiele:
2. Innovationsstrategie
Beispiele:
3. F&E-Roadmap
Beispiele:
4. Technologie-Scouting
Beispiele:
5. Vorentwicklungs-prozessBeispiele:
Übertrag
Strategie
> CHECKLISTE
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 37
olgreichen Vorentwicklung
6. Visualisierung desVE-Prozesses
Beispiele:
7. Kennzahlen
Beispiele:
8. Steuerung
Beispiele:
9. Durchlauferhitzer-Prinzip
Beispiele:
10. Innovationsmanager
Beispiele:
In unserem Unternehmen ist der VE-Prozess für alle Mitarbeiter zugäng-lich und präsent.....................................................................................................................................
Poster, die den Innovationsprozess beschreiben, Intranet-Seite , Mouse-Pads, Bildschirmschoner etc.
Wir beobachten, bewerten und steuern unsere Vorentwicklungsprojektemit einem VE-Kennzahlen-Cockpit.....................................................................................................................................
VE-Projektkosten/-zeiten, Ressourceninvest in Kurz-/Mittel-/Langfristpro-jekte, Projektrisiken…
Für die Vorentwicklung haben wir ein Gremium etabliert, das in regelmä-ßigen Abständen die Vorentwicklungsprojekte bewertet und kontrolliert.....................................................................................................................................
PLG-Steuerkreis, Portfolio-Commitee etc.
Unsere Vorentwickler haben dieMöglichkeit, ein Projekt nach Abschlussder Vorentwicklung bis zur Markteinführung weiter zu betreuen.....................................................................................................................................33 bis 50 Prozent der VE-Mannschaft gehört zur fixen „Stammbesetzung“.Der Rest startet in der VE entweder mit Unternehmenseinstieg oder nachSerienprojektabschluss, um neue VE-Projekte bis zum Markterfolg zu„treiben“.
Unser Unternehmen hat einen Innovationsmanager installiert.....................................................................................................................................Der Innovationsmanager initiert und moderiert Kreativitätsworkshops. ErbetreutMachbarkeitsstudien, veranlasst PLG-Entscheidungen, ist verant-wortlich für die Vorselektion und ist "Hüter" der Ideendatenbank.
Übertrag Eigenbewertung
nichtumgesetzt
inUmsetzung
voll umgesetzt
Projektmanagement
Struktur
Mitarbeiter
Gesamtergebnis
„Nicht für jeden Kunden dasgleiche Rad neu erfinden“
DER F&EMANAGER: Könnten Sie bitte zunächst den Begriff Plattform-Management erklären.Prof. Dr. Andreas Linke: Plattform-Management ist der Schlüssel zu einem effizienten Produkt-entstehungsprozess. Es geht darum, dass die einer Produkt-Roadmap zugrundeliegende Sys-temarchitektur möglichst optimal gestaltet wird, um vorhandene Entwicklungssynergien zunutzen.
Wie würden die Synergien aussehen?Synergien ergeben sich dadurch, dass bestimmte Funktionen und Eigenschaften ähnlicheroder gleicher Produkte auf einer gemeinsamen Basis realisiert werden. Letztlich werden Funk-tionen und Eigenschaften zusammengefasst, die sonst in jedem einzelnen Produkt unterge-bracht werden müssten. Mehrere Produkte basieren also auf der gleichen Plattform bezie-hungsweise auf der gleichen Systemarchitektur.
Welche Vorteile hat das Plattform-Management?Hier ist imWesentlichen erst einmal der Kostenvorteil zu nennen. Ziel einer jeglichen Entwick-lung sollte die uneingeschränkte Realisierung von Kunden- bzw.Marktanforderungen sein. Die
Frage ist nur wie und zuwel-chen Kosten. Dabei wirdniemand bestreiten, dassdie Entwicklungskosten aufeine möglichst hohe Stück-zahl von Produkten zu ver-teilen sind. Dies kann nurdurch eine Systemarchitek-tur erreicht werden, mit dereine möglichst hohe Ver-
wendbarkeit von Basiselementen sichergestellt wird. Kurzum, indem ich nicht immer für jedenKunden das gleiche Rad neu erfinde. Weiter bringt das Plattform-Management eine enormeZeitersparnis. Dadurch, dass ich für den Kunden nicht alles neu entwickle, sondern auf einerbestehenden Plattform aufbaue, lassen sich Produkte deutlich schneller realisieren. Dabei istallerdings zu berücksichtigen, dass die Investitionen an Zeit und Budget amAnfang einer platt-form-orientierten Neuentwicklung höher sein können. Ein durchdachtes Plattformkonzept wirktsich zudem positiv auf die Qualität der Produkte aus.
Wodurch erhöht sich die Qualität?Zum einen, weil sich in der Summe die Entwicklungsaufwände durch ein konsequentes Platt-form-Management reduzieren lassen. Grundsätzlich gilt, je weniger Entwicklungsaufwände fürein Produkt oder eine Produktfamilie, desto geringer die Fehlerwahrscheinlichkeit. Vorausge-setzt, die Komplexität erhöht sich nicht. Plattformbasierte Systemarchitekturen reduzieren aberim Allgemeinen eher die Komplexität, weil stärker in die Designphase investiert wird, anstattgleich in die Realisierung überzugehen. Zum anderen kann die hohe Wiederverwendung derPlattformelemente zu einer höheren Zuverlässigkeit führen.
Plattform-Management spart Zeit, Kosten und sichert die Qualitätder Produkte. Welche Wettbewerbsvorteile Plattform-Manage-ment sonst nochmit sich bringt undwarumes eine großeHeraus-forderung darstellt, erklärt Prof. Dr. Andreas Linke, Head of Cor-porate Program Management bei der Giesecke & DevrientGmbH.
Plattform-Management ist derSchlüssel zu einem effizientenProduktentstehungsprozess.
>DER F&E-MANAGER PRIVAT: PROF. DR. ANDREAS LINKE
Worin besteht die Herausforderung beim Plattform-Manage-ment?Das ist sicherlich die Abstimmung zwischen dem Anforde-rungsmanagement und dem Systemdesign. Vor allem müssendie Kundenanforderungen so aufbereitet werden, dass einSystemarchitekt seine Freiheitsgrade hinsichtlich des Designsoptimal nutzen kann. Die Entscheidung, ob bestimmte Funktio-nalitäten in der Plattform oder erst auf der Ebene eines kun-den- oder marktspezifischen Produktes realisiert werden, istmeiner Meinung nach die hohe Kunst des Plattform-Manage-ments. Dafür muss ich die Anforderungen inklusive derMarkt-preise genau kennen und priorisieren, um am Ende nicht die„eierlegende Wollmilchsau“zu entwickeln.
Worin besteht die Gefahr,wenn man zu viele Funktio-nen in die Plattform packt?Die kundenspezifischen An-forderungen werden auch er-füllt, wenn alle möglichen Funktionen in einer Plattform inte-griert werden. Allerdings ist die Gefahr dabei, dass es zu kos-tenintensiv wird. Lassen Sie mich das an einemBeispiel erläu-tern: Bei G&D stellen wir auch Software für Chipkartenbe-triebssysteme her. Wenn wir alle Anforderungen in den Kerndes Betriebssystems stecken, wird es zu groß. Das bedeutetwiederum, dasswir größere Halbleiter einsetzenmüssten, wassich wiederum negativ auf die Kosten und den Preis der Pro-dukte auswirkt.
Wie sähe eine Lösung aus?Der Systemarchitekt hat natürlich die Produktdiversifikation zuberücksichtigen. Gibt es eine Vielzahl von ähnlichen Produk-ten, bin ich bemüht, gleiche Funktionen in einer Plattform zu-sammenzufassen. Unterscheiden sich die Produkte sehr starkvoneinander, erübrigt sich die Frage. Das Ganze bewegt sichsozusagen zwischen dem "Alles aus dem Vollholz schnitzen"oder "der eierlegenden Wollmilchsau". Ein weiteres Gestal-tungselement seines Designs ist der Grad der Modularisie-rung.Module erhöhen deutlich dieWiederverwendbarkeit desDesigns. Sie haben aber den Nachteil, dass sie eine Vielzahlvon Schnittstellen mit sich bringen, die sich dann negativ auf
die Kosten auswirken. Hierbeiist ein gutes Design immerwieder aufs Neue eine He-rausforderung. Bei alldem darfman die Produktkosten nichtvergessen. Neben der Erfül-lung der funktionalen Anforde-rungen und Qualitätsstan-
dards sind niedrige Produktkosten der maßgebliche Erfolg desDesigns. Hinzu kommt einweiterer Aspekt. Plattformen könnendurchaus einen anderen Lebenszyklus haben als Produkte. Beider Systemarchitektur sind Markt- und Technologietrends ingleichemMaße zu berücksichtigen, was die Komplexität nochweiter erhöht.
Wie lassen sich die Kundenanforderungen mit Plattformenvereinbaren?
Ein guter Arbeitstag beginnt mit ……einer heißen Tasse Tee.
Ich werde ganz ruhig ……wenn ich Weitblick habe.
Es bringt mich auf die Palme, ……wenn ein Drucker nicht druckt.
Ich freue mich, ……über meine Familie und Kinder.
Meine größte Schwäche ……Ungeduld.
Ich suche Rat bei ……Freunden.
Andere sagen über mich ……das wüsste ich auch gerne!
Als Kind war mein Traumberuf ……Architekt.
Eine völlig nutzlose Erfindung ……Laubbläser.
Der Gipfel der Ingenieurskunst ……vermutlich das Flugzeug.
Wenn ich etwas verändern könnte, dann ……gäbe es gleiche Chancen für alle.
Normalerweise nimmt der Kunde die Plattform gar nicht wahr. Ein Beispiel aus der Automo-bilbranche: Ob VW oder Skoda das gleiche Chassis verwenden, ist Ihnen als Autokäufer ver-mutlich egal. Solange jedenfalls, wie Sie dem Chassis keine Differenzierung beimessen. Beider Frage des Antriebs zumBeispiel, ob Vorder- oder Hinterradantrieb, sieht das Ganze schonanders aus.
Welche Rolle spielen Kundenanforderungen generell bei Ihren Produkten?Giesecke & Devrient legt sehr großenWert auf seine Kundenbeziehungen. In der Banknoten-herstellung sind unsere Produkte hundertprozentig kundenspezifisch. Der oben geschildertePlattformgedankemacht somit wenig Sinn. Bei den Banknotenbearbeitungsmaschinen und imChipkartenbereich sieht das schon anders aus, wenn auch mit teilweise unterschiedlichenAusprägungen. Einmal haben wir es ja mit Spezialmaschinenbau, zum anderen mit Software-entwicklungen zu tun. Hier spielt das Plattform-Management eine große Rolle. Grundsätzlichgilt aber auch hier, dass für uns die Erfüllung der Kundenwünsche das Maß der Dinge ist.
Wie fließen die Kundenvorstellungen in die Vorentwicklung ein, wenn es zum Beispiel umneue Technologien geht?Wir versuchen unseren Kunden schon frühzeitig aufzuzeigen, welche technologischen Trendskommen werden, welche technischenMöglichkeiten sich daraus in der Zukunft ergeben undwelchenMehrwert das für ihn oder den jeweiligen Endkunden habenwird. Im Chipkarten-Be-reich starten wir zum Beispiel sehr häufig Pilotprojekte mit unseren Kunden, in denen wir dieAkzeptanz der Endkunden ausloten.
Wer betreut oder initiiert solche Pilotprojekte?Wir haben verschiedene Bereiche, die so etwas übernehmen. Ein Bereich, der sich unterneh-
mensübergreifend darumkümmert, ist das sogenann-te New Business Develop-ment. Hier habenwir techni-sche Kompetenz gebündelt,mit der Aufgabe, neue Ge-schäftsfelder zu erschließenund die aktuelle Produktpa-lette zu erweitern. Hier wer-
den erste Prototypen entwickelt und in Kooperationmit den Kunden Pilotprojekte durchgeführt.Das Ziel ist es, positive Rückmeldung auf unsere Ideen zu bekommen, bevor wir eine Produkt-entwicklung starten.
Welche Rolle spielen Standards?Standards sind in bestimmten Bereichen sehr ausgeprägt. Im Chipkartenbereich basieren un-sere Produkte fast ausschließlich auf Standards, vom Kartenkörper bis hin zur Software. Na-türlich werden diese Produkte für unsere Endkunden angepasst, zum Beispiel durch das Kar-tenlayout oder durch Laden von sogenannten Applets. Wenn Sie zum Beispiel Ihr Handy ein-schalten, erscheint das Logo des Netzbetreibers. Aber das ist nur ein kleiner Teil der gesam-ten Produktfunktionalität.
Und wo bleibt die Differenzierung beim Plattform-Management?Grundsätzlich gilt, dass der Kunde hauptsächlich für Differenzierungsmerkmale (Stichwort Uni-que Selling Point) zahlt. Wenn Sie gefragt werden, welche SIM-Karte Sie in Ihrem Handy ha-ben, werden sei vermutlich mit den Achseln zucken. Vermutlich interessiert es Sie auch nicht.Die SIM-Karte ist ein ausgewiesenes Standardprodukt, dementsprechend auch einem extre-men Kostendruck ausgesetzt. Die Konsequenz ist: Kostenreduktion durch Plattformentwicklung.
Ein durchdachtesPlattformkonzept wirkt sichpositiv auf die Qualität der
Produkte aus.
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 42
Das Unternehmen:Giesecke & Devrient (G&D) ist Technologieführer beiSmart Cards und Anbieter chipkartenbasierter Lösungenfür die Bereiche Telekommunikation, elektronischerZahlungsverkehr, Gesundheit, Identifizierung, Transportsowie IT-Sicherheit (PKI). G&D ist zudem führend in derHerstellung von Banknoten und Sicherheitsdokumentensowie in der Banknotenbearbeitung. Die G&D-Gruppemit Sitz in München hat Tochterunternehmen und Joint
Ventures in der ganzen Welt. Im Geschäftsjahr 2006 be-schäftigte das Unternehmen rund 8.300 Mitarbeiter underwirtschaftete einen Umsatz von 1,3 Milliarden Euro.
Prof. Dr. Andreas Linkestudierte in Berlin und Braunschweig Elektrotechnik undpromovierte anschließend an der TU Hamburg-Harburg.Danach war er als Projektleiter für die Entwicklung undInbetriebnahme von Prozessleitsystemen für Rohölpipe-
lines verantwortlich. Im Jahr 1998 erhielt er einen Ruf andie Hochschule Magdeburg als Professor für Automati-sierungstechnik. Seit 2001 ist Dr. Linke als Leiter der Vor-entwicklung, Assistent der Geschäftsführung sowie Lei-ter des konzernweiten Programm-Managements beiGiesecke&Devrient in München tätig.
http://www.gi-de.com
Das kann man durchausfirmenübergreifend se-hen. Haben wir in der In-dustrie keine andere Dif-ferenzierungsmöglichkeitals nur den Preis, machtes Sinn, nichtdifferenzie-rende Wertschöpfungs-elemente aus der eige-nen Entwicklung auszu-gliedern und gemein-schaftlich zu entwickeln.Beispiele dafür gibt esgenügend, zum Beispielin der Halbleiterindustrie.
Wie wichtig ist die Zu-sammenarbeit von Vor- und Serienentwicklung für erfolgrei-che Plattformkonzepte?Extrem wichtig, weil die Plattform der Zukunft bereits zum jet-zigen Zeitpunkt von der Vorentwicklung mitgestaltet werdenmuss. Neue Technologienmüssen aufMachbarkeit und auf ih-ren Mehrwert in zukünftigen Produkten geprüft werden.
Wo ist das Plattform-Management bei G&D angesiedelt?Das PlattformManagement sitzt an der Schnittstelle zwischendem Produktmanagementund der F&E. Momentansind wir dabei, die Entwick-lung im Chipkarten-Bereichnoch stärker auf eine ge-meinsame Plattforment-wicklung auszurichten, un-ter anderemweil wir festge-stellt haben, dass dem Platt-form-Management auch ei-ne wesentliche Vermittlerrolle zwischen Vorentwicklung undProduktentwicklung zukommt. Über das Plattform-Manage-ment steuern wir auch die Vorentwicklung, zum Beispiel Pro-totypenentwicklung undMachbarkeitsanalysen. Damit kann esnicht passieren, dass in der Vorentwicklung etwas entwickeltwird, was sich später in den Produkten nicht niederschlägt.
Das Ganzewird transparent in einer integrierten Roadmap dar-gestellt.
Warum eine Plattform-Roadmap?Eine Roadmap bildet die zukünftigen Produkte ab. Darin be-steht natürlich auch eine gewisse Schwierigkeit. Wenn Siemich fragen, mit welchen Produktenwir in fünf Jahren auf demMarkt sind, kann ich das nicht sagen. Aber ich habe genaue-re Vorstellungen davon, welche Basisfunktionalitäten wahr-scheinlich sind, wie zum Beispiel USB-Schnittstellen für Chip-karten. Also wissen wir, wir brauchen eine zukünftige Platt-form, die dies und das beinhaltet. So können wir also zukünfti-ge Anforderungen bereits frühzeitig in die Entwicklung einpha-sen.
Inwiefern würden Sie Plattform-Entwicklung als Innovationbeschreiben?Wenn ein Geschäft neu entsteht, dann läuft es in der Regel wiefolgt ab: Sie haben eine neue Idee und gestalten ihre Produk-te mit wenigen Leitkunden. Sie bedienen also einen neuenMarkt, können vielleicht noch gar nicht einschätzen, in welcheRichtung sich das entwickeln wird und was die zukünftigenAnforderungen an das Produkt sind. Plattformdesign spielt inder Anfangsphase noch eine untergeordnete Rolle. AmAnfangist die Produktion und Entwicklung entsprechend kunden- bzw.marktorientiert – sozusagen für jeden alles „aus dem Vollholz
geschnitzt!“. Die Nachfrageist am Anfang groß und derKunde bezahlt dafür. Irgend-wann aber sinkt die Preisbe-reitschaft, sei es weil Pro-duktinnovationen fehlenoder die Produktionskapazi-täten die Nachfrage deutlichübersteigen. Und nun stelltsich die Frage, wie gestalte
ich meine Produktentwicklung so, dass ich Kosten reduzierebei gleicher Produktpräsenz imMarkt. Hier sind teils große In-novationsleistungen gefordert, zum Beispiel indem sie sagen,bestimmte Dinge basieren auf ähnlichen Funktionalitäten undmit dieser Erkenntnis können wir unsere Systemarchitekturvereinfachen, um die Kosten zu senken.�
Die Erfüllung derKundenwünsche ist das
Maß der Dinge.
Je oller, je doller?Warum Kreativität im Alter nicht unterschätzt werden sollte undder demographischeWandel ein Umdenken erfordert
In unserer letzten Ausgabe gab Vera F. Birkenbihl eine deutliche Antwort auf die Frage, war-um viele Firmen ältere Menschen nicht mehr einstellen wollen: „Tatsache ist, die älteren Mit-arbeiter sind teurer und deshalb werden sie entlassen oder nicht mehr eingestellt.“ Ihrer An-sicht nach profitieren ältereMenschen im Berufsleben jedoch von ihren Erfahrungen und sinddaher schneller in der Lage, komplexe Sachverhalte zu erfassen.
Eine Sichtweise, die sich allmählich – auch im Zuge des demographischen Wandels – in Un-ternehmen durchsetzt. Denn schon ab 2015 wird das Arbeitskräftepotenzial kontinuierlich ab-nehmen und bereits 2020 stellen die 50- bis 64-Jährigen die größte Arbeitnehmergruppe dar. DieFolge sind Belegschaften, die von älteren Arbeitnehmern geprägt sein werden. Umso wichti-ger wird es, dass sich Unternehmen auf diesenWandel einstellen. Initiativen wie „Zukunftsra-dar 2030“ in Rheinland-Pfalz beschäftigen sich mit der Arbeitswelt vonMorgen und leiten dar-aus Handlungsempfehlungen für zum Beispiel die Personalpolitik der Gegenwart ab. Die Auf-gabe der Unternehmen wird es sein, trotz alternder Belegschaften innovativ und produktiv zubleiben.
Und die Kreativität im Alter ist keineswegs zu unterschätzen. Eine Untersuchung in amerikani-schen Unternehmen zeigte, dass ältere Entwickler ebenso erfindungsreich sind wie jüngere.Der Unterschied besteht jedoch darin, dass jüngereMenschen ihre Ideen für gewöhnlich nichtfiltern, während ein ältererMitarbeiter mit einem gewissen Erfahrungsschatz weiß, welche Ide-en zu nichts führen. Ebenso sind ältere Menschen durch ihre Lebens- und Berufserfahrung inder Lage, Probleme im Projekt frühzeitig zu erkennen und Rückschläge produktiv zu verarbei-ten. In der Zeit des Customer-Relationship-Management wird der Kundenaspekt immer wich-tiger. ÄltereMenschen besitzen in der Regel eine höhere Glaubwürdigkeit und sind eher in derLage, den Kundenkontakt auf allen Hierarchieebenen zu pflegen. Ebenso liegt die Frustrations-toleranz sowie die Leistungsbereitschaft im Durchschnitt höher als bei Jüngeren – allerdingsnur, wenn die Perspektive stimmt.
Mehr Kreativität durch HumorIn seinemHörbuch „Humor als Katalysator für Kreativität und Innovation“zeigt Autor Helmut Schlicksupp, dass das Arbeitsleben nicht immer Ernstsein muss.Humor und Kreativität sind untrennbar miteinander verbunden. Das be-schreibt Autor Helmut Schlicksupp auf sechs CDs anhand vieler Beispie-
le und zeigt, dass Humor als Katalysator für Kreativität und Innovation dienen kann. Er schildertdie verschiedenen Ausdrucksformen von Humor, die Bedeutung von Spaß und Humor im Ar-beitsleben, Ansätze zur Humorförderung im Unternehmen sowie verschiedene Humorvarian-ten bekannter Kreativitätstechniken. Für diejenigen, die lieber selbst lesen als sich vorlesen zulassen, erscheint das gleichnamige Buch im Januar 2008.
Helmut Schlicksupp: Humor als Katalysator für Kreativität und Innovation. Hörbuch mit 6 Au-dio-CDs, Vogel Buchverlag 20066, 19,80 EURO
> FORSCHUNG
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 44
Jäger und HundDas Verhältnis von Management und Forschung hat Matthias Seefelder in der ParabelJäger und Hund treffend beschrieben.
Die Forschung, wie sie anwissenschaftlichen Instituten betrie-ben wird, hat es gut. Das Publikum steht ihr mit völliger Ver-ständnislosigkeit, aber mit ungeheuchelter Bewunderung ge-genüber. Gegen die Obrigkeit schützt sie der Vorwand der Leh-re. Nach dem Nutzen fragt keiner, denn allzu viel Neugier indieser Frage könnte, so muss man fürchten, Überprüfungendes Etats herausfordern. Lassen wir sie also in Ruhe, „verzei-hen wir ihnen, denn wir wissen nicht, was sie tun.“ Die Indu-strieforschung dagegen muss nach Brot gehen. Sie ist Unter-nehmertum im Geistigen. Sie ist verantwortlich für die Zukunft.Und natürlich auch für die Gegenwart - und die Vergangenheit.Deshalb wird sie viel getadelt und selten gelobt. Im eisernenKäfig der Zweckentsprechung hat sie regelmäßig ihre Eier zulegenwie ein Huhn. Jedes Nachlassen bringt sie gefährlich na-he an jenen Break-even-Point, hinter dem sie als Suppenhuhnertragsmäßig höher bewertet wird als eine Eierlegerin. Einebedrohliche Alternative!Daraus könnte man eine Klage gegen jene ableiten, die dieHerren der Industrieforschung sind, vielleicht sogar eine An-klage. Jedoch auch das Management muss gehört werden;denn auch seine geistige Situation ist schwierig: hoher For-schungsaufwand, nicht berechenbares Risiko. Nicht kalkulier-barer Nutzeffekt!Das Unternehmenselement Forschung ist unheimlich; ein intel-lektueller Klotz, unlöslich im Königswasser der betriebswirt-schaftlichen Rechnung. Das Verhältnis eines Industrie-Ma-nagements zu seiner Forschung kann gut beschriebenwerdendurch die Allegorie eines Jägers und seines Hundes. Dennauch bei diesen beiden handelt es sich um eine Interessenge-meinschaft mit irrationalen Zügen.Ein einziger Zweck vereinigt sie: die Jagd. Aber während beidem Hund dasMotiv klar aus einer instinktiven Passion seinerGattung kommt, obliegt der Jäger seiner Tätigkeit mehr, weilihn ein komplexes Gemisch von Leidenschaft und Erwerbstriebbewegt. Man muss ja leben! Und so wird die Verbindung derbeiden zu einer Schicksalsgemeinschaft.Dabei ist ihr Verhältnis belastet durch die Tatsache der Art-fremdheit. Sie haben keine gemeinsame Sprache. So verstän-digen sie sich recht und schlecht durch Blicke, Gesten und rüh-rende Urlaute. Zu Missverständnissen kommt es natürlich oft.Hilft dann alles nichts mehr, so hilft vielleicht noch ein Tritt; aberdieser ist nur dem Jäger erlaubt.Die Gemeinschaft von Herr und Hund wird sinnlos, wenn ihren
Unternehmungen kein Erfolg beschieden ist. Aber gerade derist beständig bedroht durch die Divergenz ihrerMotive und Ab-sichten, die von der Artverschiedenheit kommt. Für den Jägerein beständiger Anlass zu Sorge und Unbehagen.Kaum hat er seinen Hund von der Leine gelassen, so ver-schwindet der stracks im dichtesten Unterholz. Und dann istlange Zeit nichts zu hören. Hie und da ein Gewinsel im Dickicht.Der Jäger wartet. Geduldig! Lange! In dieser Zeit beschäftigenihn die beklemmendsten Bilder.Was kann jetzt nicht alles passieren, was ihn um den Schussauf ein kapitales Stück bringen wird: Kann sein, der Hund ver-gisst völlig edle Abstammung und Dressur, stürzt sich nicht aufHochwild, sondern auf das nächste Karnickelloch und bringtlauter minderwertiges Zeug vor die Flinte, Zeug, das auf demMarkt niemand haben will. Oder auf Aas, längst ausgeweidetvon einem anderen. Es gibt ja so viele Versuchungen für dentriebhaften Vierbeiner. Noch schlimmer: er legt sich unter einenStrauch und schläft. Noch viel schlimmer: er trifft irgendwo aufandere Hunde, mit denen er sich nutzlos herumrauft! Oder garsich paart!Der Manager – Verzeihung! – der Jäger steht und denkt be-ständig: Was macht der Hund?Was macht der Hund? Es gäbevielleicht Sicherheiten für ihn, den Jäger: Den Hund nicht ab-koppeln? Aber dann jagt er nicht! Ihm nachgehen ins Unter-holz? Damüsste man selber Hund sein! Die ganze Jagd aufge-ben und beimWildbrethändler kaufen? Nun, da kriegt man nuralte Stücke! Der ganze Jammer symbiotischer Unternehmun-gen kommt über ihn.Da! Lautes Bellen, Knacken im Holz, ein glücklicher Schuss,und Herr und Hund stehen berauscht vor ihrer großartigenStrecke. Es gibt Lob, Tätscheln, Schweifwedeln! Ein herrlichesEssenwird man geben, 20 Lizenznehmer mindestens wird maneinladen!Glücklich ziehen sie heim, Herr und Hund, und der Herr denktzufrieden: Ich hab es doch immer gesagt: Man muss ihm ver-trauen!
Entnommen aus:Hans-Jürgen Quadbeck-Seeger „Der Wechsel allein istdas Beständige. Zitate und Gedanken für innovativeFührungskräfte.“Verlag WILEY-VCH, Weinheim 2007
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DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 45
AnsichtenAlles Alte, soweites Anspruch da-rauf hat, sollenwir lieben, aberfür das Neue sol-len wir rechteigentlich leben.Theodor Fontane (1819-98), dt. Erzähler
Ändere die Welt;sie braucht es.Bertolt Brecht (1898-1956), dt. Dramatiker u. Dichter
Bill Gateswäre inDeutschland allein deshalb ge-scheitert, weil nach der Baunutzungsordnung ineiner Garage keine Fenster drin sein dürfen.Jürgen Rüttgers (*1951), dt. Politiker
Das Neue wird immer im Schmerz geboren.Graham Greene (1904-91), engl. Autor
Der vernünftige Mensch passt sich derWelt an.Der unvernünftigeMensch besteht darauf, dasssich die Welt nach ihm zu richten hat. Deshalbhängt jeder Fortschritt von dem unvernünftigenMenschen ab.
Du siehst Dinge und fragst "Warum?", doch ichträume von Dingen und sage "Warum nicht?"George Bernard Shaw (1856-1950), irisch. Schriftsteller
Die größte Gefahr für unserGeschäft ist, dass ein Tüftlerirgendetwas erfindet, wasdie Regeln in unserer Bran-che vollkommen verändert,genauso, wie Michael undich es getan haben.Bill Gates (*1955), amerik. Software-Un-ternehmer, Gründer u. b. 2000 Chairman"Microsoft" Corp.
Most people do things be-cause they have to. Those that get ahead dothings because they don't have to.Unbekannt
Ein großerMann ist ein kleinerMann, der etwasals erster tut.Benjamin Franklin (1706-90), amerik. Politiker, Schriftsteller u. Natur-wissenschaftler
Innovationen sind nicht marktgetrieben, sie trei-ben den Markt. Der Preis für solches Treiben istgleichsam ständige Atemnot.Josef Brauner, dt. Topmanager, b. 1997 Vors. d. GF Sony Deutschland,1997-2001 Privatkunden-Vorstand, s. 2001 GF T-Com u. T-SystemDt. Te-lekom AG
Forschung ist die Umwandlung von Geld inWis-sen, Innovation ist die Umwandlung vonWissenin Geld.Dr. Alfred Oberholz, (*1952), Vorsitzender Verband der Chemischen In-dustrie
> VORSCHAU
DER F&E MANAGER / 04/2007 /SEITE 46
IT-Systemein der F&E•Kapazitäten und Projekte planen• Überblick: Welche Tools brauche ich wirklich?• Software für Projekt-, Prozess- und Teilemanagement
DER F&EMANAGER erscheint 4 x jährlich. Das Abonnement läuft mindestens ein Jahr und kann danach jederzeit schrift-lich gekündigt werden.Bitte schicken Sie mir/uns ab jetzt jede neue Ausgabe DER F&EMANAGER zum Jahresbezugspreis von 60,- Euro inkl. Ver-sand und zzgl. MwSt. Die Bezahlung erfolgt gegen Rechnung.
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Schriftlich:Doris PapaikonomouRedaktion DER F&E MANAGERRudolf-Diesel-Ring 15D-83607 Holzkirchen
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Nutzen Sie unser Magazin für Ihre Produktinformationen! Mediadaten unter www.FuE-Manager.de
Redaktion:Elke Senger-Wiechers
Vorschau: DER F&EMANAGER imMärz 2008
TECH
Seit über 150 Jahren gibt es nur ein Unternehmen, das den hohenAnspruch der Printmedien-Industrie im Namen trägt. Für Spitzen-technologie steht zum Beispiel unsere Speedmaster SM 102.Mehr Informationen auf www.heidelberg.com.
12 Methoden für neue Ideen:Der AS&P Kreativ-Kalender
Wir haben für Sie die zwölf besten Kreativitätstechniken zusam-mengestellt – die über das Jahr 2007 hinaus ihre Gültigkeit behal-ten! Bestellen Sie den Posterblock für 20 Euro zzgl. MwSt. undVersandkosten entweder telefonisch unter: +49 (0) 80 24/99 35-34oder per E-Mail unter: [email protected]
BIONIKBIOLOGIE + TECHNIK = BIONIK
AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG
Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter:
www.asup.de/templates
BIOLOGIE + TECHNIK = BIONIK
� Spezielle Form der systematischen Verfremdung
� Basiert auf dem Denkverfahren der Analogie-Bildung
� Einfache Handhabbarkeit
Voraussetzungen
� 4- 7 Teilnehmer
� Besprechungsraum
� Flipchart
� Stifte� 1 Moderator
Vorgehensweise
1. Der Moderator analysiert und definiert das Problem (z.B. durch
das bekannte Beispiel „Haifischflosse“ oder „Lotusblüteneffekt“)
2. Suchen Sie nach Lösungen oder in der Natur vorkommende analog
3. Übertragen Sie diese „natürlichen“ Lösungen bzw. Funktionen
auf das Ausgangsproblem
4. Visualisieren Sie die neu gewonnenen Ideen auf dem Flipchart
und entwickeln Sie diese weiter
TIPP: Nutzen Sie die Pausenzeiten für einen
kurzen Ausflug nach draussen!
OSBORN-CHECKLISTEFRAGESEQUENZEN ALS ERWEITERUNG DES PROBLEMUMFELDS
AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG
Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter:
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FRAGESEQUENZEN ALS ERWEITERUNG DES
PROBLEMUMFELDS
� Nach Alex Osborn� Fördert das kreative Denken zur Produkt- und
Verfahrensentwicklung
� Das kreative Denken wird gezielt in verschiedene bzw.
andersartige Bereiche gelenkt
� Eignet sich sowohl zur Gruppen- als auch zur Einzelarbeit
Voraussetzungen� Besprechungsraum� Flipchart� 1 Moderator
Vorgehensweise
1. Der Moderator analysiert und definiert das zu behandelnde
Produkt oder Verfahren
2. Die Teilnehmer prüfen das Produkt oder das Verfahren systematisch
auf Variationsmöglichkeiten mit Hilfe der Fragen aus der Checkliste
von Osborn (siehe: www.asup.de/templates)
3. Der Moderator notiert diese Ideen und Veränderungsmöglich-
keiten am Flipchart ohne Kritik, kommentarlos und ohne Bewertung
hinsichtlich der Durchführbarkeit
4. Die Gruppe wählt nun die verwendbaren Lösungsansätze aus
und diskutiert diese weiter
5. Die verworfenen Ideen können als Anregung genutzt werden
oder werden bis zur Durchführbarkeit verbessert
TIPP: Ist die Osborn-Checkliste nicht ausreichend?
Vervollständigen Sie diese doch spezifisch für Ihr
Unternehmen!
MINDMAPPINGSTRUKTURIERUNG & VISUALISIERUNG
AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG
Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter:www.asup.de/templates
STRUKTURIERUNG & VISUALISIERUNG
� Verbindet die „logisch-denkende“ mit der„bildhaft-denkenden“ Gehirnhälfte� Bietet einen strukturierten Überblick komplexer Sachverhalteund deren Zusammenhänge� „Landkarte des Gehirns“� Flexible Anwendungsmöglichkeiten
Voraussetzungen� Besprechungsraum� Flipchart oder mehrere DIN A3-Bögen� Stifte� 1 Moderator
Vorgehensweise1. Der Moderator analysiert und definiert das Problem2. Das Problem wird als Mittelpunkt des Papierbogens eingezeichnetund fixiert3. Von dem Zentrum gehen Äste aus, die das Thema in einzelneBereiche aufgliedern. Auf den Hauptästen schreiben die Teilnehmerdie Ideenbereiche4. Den Hauptästen werden beliebig viele Zweige und Neben-zweige angefügt, die einzelne Ideen und Ideengruppen darstellen.Diese werden mit entsprechenden Stichworten versehen5. Der Moderator achtet während der gesamten Sitzung darauf,dass die Äste ausschließlich mit Stichworten oder Schlüsselwortenversehen werden, um die Übersichtlichkeit zu wahren
TIPP: Nutzen Sie das Mind - Mapping auchzur Protokollierung von Gesprächen oderTelefonaten!
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