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Q UALIFIZIERUNG IN DER CHEMISCHEN I NDUSTRIE Das Qualifizierungsgespräch
Q U A L I F I Z I E R U N G I N D E R C H E M I S C H E N I N D U S T R I E
DasQual if iz ierungsgespräch
3INHALT
Vorwort ............................................................................................................................. 5
Einführung ....................................................................................................................... 6
Das Qualifizierungsgespräch in Stichworten ......................................................... 7
Das Qualifizierungsgespräch im Rahmen des Qualifizierungsprozesses ....... 9- Gesprächsbasis: Die Ziele des Unternehmens .......................................... 10- Sachliche und menschliche Aspekte............................................................. 11- Systematisierung als Arbeitshilfe ................................................................ 12
Die Vorbereitung des Gesprächs ............................................................................. 14- Klare Verabredungen ....................................................................................... 14- Faktensammlung ............................................................................................... 16- Planung des Gesprächsverlaufs und der -bedingungen ........................ 17- Checkliste: Vorbereitung des Gesprächs für den Vorgesetzten ........... 18- Checkliste: Bestandsaufnahme der individuellen Qualifikation.......... 18- Checkliste: Vorbereitung des Gesprächs für den Mitarbeiter ........ .... 19
Der Verlauf des Gesprächs .............................................................................................. 20- Gesprächseröffnung ......................................................................................... 20- Darstellung und Bewertung der relevanten Fakten ............................... 20- Entwicklung von Qualifizierungsvorschlägen ........................................... 21- Verabredungen für die Zukunft .................................................................... 23- Gesprächsabschluss .......................................................................................... 23- Checkliste: Ablauf des Gesprächs ............................................................... 24
Inhalt
ImpressumHerausgeber:Weiterbildungs-StiftungKreuzberger Ring 4265205 WiesbadenTelefon: 0611-9700 98-0Telefax: 0611-9700 98-16E-mail: [email protected]: www.wbs-wiesbaden.de
Gestaltung: www.grafikbuero.com
Fotonachweis:Arbeitgeberverband Chemie Rheinland-Pfalz e.V.(Hintergrundbilder Titel, 3, 5, 7, 9, 14, 20, 26, 33)Jürgen Seidel (Titel, 3, 14, 20, 25)Werner Bachmeier (5, 7, 9)Grafikbüro (Hintergrundbilder 31, 35, 37, 38)
Druck: Printec, KaiserslauternWiesbaden, Oktober 2004
Das Qualifizierungsgespräch als Gruppengespräch (Besprechung) ............. 25- Vorbereitung der Besprechung ..................................................................... 25- Die Teilnehmer ................................................................................................... 26- Leitung der Besprechung ................................................................................ 27- Checkliste: Vorbereitung der Besprechung .............................................. 29- Checkliste: Ablauf der Besprechung .......................................................... 30
Die Dokumentation des Gesprächs ....................................................................... 31- Checkliste: Protokollformular ....................................................................... 32
Die Umsetzung der Gesprächsergebnisse ............................................................. 33
Mitgliedsverbände des BAVC ......................................................................................34
Landesbezirke der IG BCE ............................................................................................36
Qualifizierungsinitiative Chemische Industrie.......................................................38
Die Checklisten im Überblick- Vorbereitung des Gesprächs für den Vorgesetzten ........................................ 18- Bestandsaufnahme der individuellen Qualifikation ..................................... 18- Vorbereitung des Gesprächs für den Mitarbeiter ........................................... 19- Ablauf des Gesprächs ............................................................................................ 24- Vorbereitung der Besprechung ........................................................................... 29- Ablauf der Besprechung ....................................................................................... 30- Protokollformular .................................................................................................... 32
4 INHALT VORWORT 5
Vorwort
Mit dem Chemie-Tarifpaket 2003 haben der Bundesarbeitgeberverband Chemiee.V. (BAVC) und die Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IG BCE)einen neuartigen Tarifvertrag zur Qualifizierung vereinbart.
In Form eines tariflichen Angebots erhalten die Betriebsparteien damit die Mög-lichkeit, durch freiwillige Betriebsvereinbarung das für die chemische Industriewichtige Thema der Mitarbeiterqualifizierung weiter zu fördern und dabei betriebs-spezifisch auszugestalten.
Nach dem übereinstimmenden Verständnis der Tarifvertragsparteien liegt ein ho-hes Qualifikationsniveau im gemeinsamen Interesse von Arbeitgeber und Arbeit-nehmer. Qualifizierung dient der Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsfähig-keit der Unternehmen und dem Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der Arbeit-nehmer.
Die tarifliche Rahmenregelung verankert eine Reihe von Grundsätzen, die daseinvernehmliche Zustandekommen von betrieblichen Regelungen erleichternsollen. Hierzu gehört vor allem das Prinzip der fairen Kostenverteilung zwischenArbeitgeber und Arbeitnehmer unter Berücksichtigung des betrieblichen und in-dividuellen Nutzens. Vor dem Hintergrund der Notwendigkeit des lebenslangenLernens wird damit für die Unternehmen und die Beschäftigten die Perspektive zurWeiterentwicklung des bisherigen Qualifizierungsengagements geschaffen.
Die gemeinsame Weiterbildungs-Stiftung (WBS) der Chemie-Tarifvertragspar-teien will in deren Auftrag die Unternehmen der chemischen Industrie bei derUmsetzung des Tarifvertrags unterstützen. Dazu wurde die Informationsreihe„Qualifizierung in der chemischen Industrie“ aufgelegt. Im Rahmen dieser Seriewill die vorliegende Broschüre den Verantwortlichen im Betrieb bei der Vorberei-tung und Durchführung von Qualifizierungsgesprächen Anregungen und Hilfenanbieten.
Weitere Informationen zu Fragen der betrieblichen Qualifizierung erhalten Sie imInternet unter www.qci.wbs-wiesbaden.de
DAS QUALIF IZ IERUNGSGESPRÄCH IN STICHWORTEN 76 EINFÜHRUNG
Das Qualifizierungsgesprächin Stichworten
Das Qualifizierungsgespräch, normalerweise zwischen dem Vorgesetzten undseinem Mitarbeiter oder seinen Mitarbeitern geführt, hat die Aufgabe, Qualifi-zierungsbedarf zu ermitteln und Vorschläge oder Lösungen zu dessen Deckung zuentwickeln. Bei anstehenden betrieblichen Veränderungen wird es speziell ausdiesem Anlass geführt, ansonsten ist es Teil des in vielen Unternehmen regel-mäßig, meist jährlich, anstehenden Mitarbeitergesprächs.
Grundlagen
� Tarifvertrag zur Qualifizierung� Gegebenenfalls betriebliche Qualifizierungsvereinbarung
Ausgangslage
� Organisatorische oder technische Veränderungen� Neue Produkte, Produktionsverfahren oder Qualitätsstandards� Arbeitsabläufe, Beschaffenheit der Arbeitsplätze� Betroffene Mitarbeiter
Vorbereitung des Gesprächs Checklisten S.18/19 � �
� Einzel- oder Gruppengespräch� Verabredungen über Termin, Ort, Themen, Ziele� Faktensammlung:
� Anforderungen an den Mitarbeiter (Soll-Profil)� Vorhandene Qualifikationen (Ist-Profil) Checkliste S.18 � �
� Bereitstellung notwendiger Unterlagen (Stellenbeschreibungen, Zeugnisse usw.)
� Planung des Gesprächsverlaufs:� Abfolge der Themen� Äußere Gesprächsbedingungen
Einführung
Die Broschüre wendet sich
� vor allem an Führungskräfte in mittelständischen Unternehmen, die nichtüber spezialisierte Personal- oder andere Stabsabteilungen verfügen, wo sichalso die Vorgesetzten neben ihren vielfältigen Aufgaben auch um die Quali-fizierung ihrer Mitarbeiter kümmern,
� aber auch an die unmittelbaren Vorgesetzten in größeren Unternehmen, indenen zwar einer Bildungsabteilung die Organisation des Qualifizierungspro-zesses obliegt, sie selbst aber daran beteiligt und mit der Führung der not-wendigen Gespräche in ihrem Verantwortungsbereich betraut sind,
� außerdem an die Betriebsräte, die Qualifizierungsprozesse in ihrem Betriebbegleiten und gemeinsam und im konstruktiven Dialog mit den Führungskräf-ten voran treiben.
Sie bietet Vorschläge an, deren Eignung für den jeweils konkret vorliegenden Fallgeprüft und die den Besonderheiten der Situation angepasst werden müssen. Wererstmals Qualifizierungsgespräche führt, kann das Heft als Einführungslektüre fürdie neue Aufgabe nutzen.
Für viele Führungskräfte jedoch sind die Themen nicht neu: sie haben sich entwe-der auf Grund ihrer betrieblichen Funktion schon mit Qualifizierungsfragen be-schäftigt oder als Vorgesetzte umfassende Erfahrungen mit der Führung von Mit-arbeitergesprächen gesammelt. Sie können die Broschüre als „Erinnerungsstütze“zum Nachschlagen nutzen, um wesentliche Aspekte nicht zu übersehen und viel-leicht einige zusätzliche Anregungen zu bekommen.
Den unterschiedlichen Nutzungsmöglichkeiten entsprechend sind
� die wichtigsten Stichpunkte vorweg für den eiligen Leser kurz zusammengefasst,
� in den einzelnen Kapiteln Inhalt und Ablauf des Qualifizierungs-gesprächs beschrieben
� und am Ende eines jeden Kapitels Checklisten als Arbeitshilfen angefügt.
QUALIF IZ IERUNGSGESPRÄCH UND QUALIF IZ IERUNGSPROZESS 98 DAS QUALIF IZ IERUNGSGESPRÄCH IN STICHWORTEN
Qualifizierung ist ein Prozess, dessen einzelne Phasen jeweils einen unterschied-lichen Umfang annehmen können:
� Die Qualifizierungsbedarfsanalyse� Die Festlegung von Qualifizierungszielen� Gegebenenfalls die Entwicklung geeigneter Qualifizierungsmaßnahmen zur
Erreichung dieser Ziele� Die Vereinbarung über die Durchführung dieser Maßnahmen einschließlich
der Kostenregelung� Die Realisierung der Maßnahmen innerhalb oder außerhalb des Unterneh-
mens� Die Erfolgskontrolle� Die Konsequenzen aus den Ergebnissen der Erfolgskontrolle
Diese Prozessphasen können alle Ebenen umfassen: das gesamte Unternehmen,den betreffenden Unternehmensbereich und den einzelnen Mitarbeiter. Währenddie Entscheidungen für gesamte Organisationseinheiten von Experten oder denjeweils Zuständigen getroffen werden, sind die den einzelnen Mitarbeiter betref-fenden Fragen nur in individuellen Entscheidungen und Vereinbarungen zu re-geln. Das zentrale Instrument hierfür ist das Qualifizierungsgespräch.
Bei betrieblichen Neuerungs- oder Änderungsprozessen wird sich das Gesprächdarauf und auf die damit verbundenen Qualifizierungserfordernisse konzentrieren,aber selbstverständlich spielen Fragen der Qualifizierung auch in „normalen“ Ar-beitsphasen eine wichtige Rolle, denn kontinuierliche Verbesserung ist Vorausset-zung für das Bestehen des Einzelnen in einer sich ständig wandelnden Arbeits-welt und des Unternehmens im globalen Wettbewerb. Deshalb ist die Frage nachmöglichen und notwendigen Weiterqualifizierungen meist auch Gegenstand all-gemeiner, oft in regelmäßigem Turnus durchgeführter Mitarbeitergespräche, indenen daneben allerdings auch andere Themen erörtert werden.
Das Qualifizierungs-gespräch im Rahmen desQualifizierungsprozesses
ChecklistenGesprächsverlauf (Sachaspekte und Beziehungsaspekte) S.24/29/30 � �
� Gesprächseröffnung: positive Einstimmung� Darstellung und Bewertung der relevanten Fakten:
� Übereinstimmungen� Divergenzen
� Entwicklung von Qualifizierungsvorschlägen:� Qualifikationsinteresse des Betriebes
und Entwicklungsinteresse des Mitarbeiters� Feststellung notwendiger Qualifikationen� Maßnahmen zu deren Erwerb:
• Inhalte: Kenntnisse, Fertigkeiten• Lernorte: im Betrieb oder extern• Lernmethoden: Unterweisung am Arbeitsplatz,
Lehrgang, Projekt, E-Learning usw.� Einbeziehung der Personal- oder Bildungsabteilung
� Verabredungen:� Wer hat was bis wann zu erledigen?� Kompetenzen/Entscheidungsbefugnisse
� Gesprächsabschluss: motivierendes Fazit
Schriftliche Gesprächsdokumentation Checkliste S.32 � �
� Ergebnisse� Vereinbarte Aufgaben� Offene Fragen� Bestätigung durch Unterschrift
Umsetzung der Ergebnisse
� Einleitung der Maßnahmen� Erfolgskontrolle� Neuer Gesprächstermin
Das Qualifizierungsgespräch war erfolgreich, wenn jeder Beteiligte weiß, wer wasbis wann zu erledigen hat, und wenn dies in der verabredeten Frist auch tatsäch-lich geschieht.
QUALIF IZ IERUNGSGESPRÄCH UND QUALIF IZ IERUNGSPROZESS 1110 QUALIF IZ IERUNGSGESPRÄCH UND QUALIF IZ IERUNGSPROZESS
Offen angesprochen werden sollte das im Tarifvertrag verankerte Prinzip der fai-ren Kostenverteilung. Das Unternehmen investiert in die Qualifikationen seinerMitarbeiter, weil dies Voraussetzung für das Bestehen im Wettbewerb ist. DerMitarbeiter erhält damit seine Beschäftigungsfähigkeit, sichert sich seinen Ar-beitsplatz und eröffnet sich mögliche Entwicklungschancen. Sein Beitrag wirdvorwiegend darin bestehen, dass er Zeit einbringt und sich der Mühe des Lernensunterzieht.
Sachliche und menschliche Aspekte
Fach- und Führungskräfte, die gelernt haben, zielgerichtet und effizient zu ar-beiten, neigen oft dazu, „allein die Sache“ zu betrachten. Die meisten Aufgabenmüssen im Unternehmen aber in der Zusammenarbeit bewältigt werden, zwi-schen Kollegen, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, im Kontakt mit Kunden,Lieferanten, Finanziers, mit Menschen in der Nachbarschaft des Unternehmens.In jeden Kontakt fließen dabei menschliche, emotionale, stimmungsabhängigeFaktoren ein. Man hat sich also darauf einzustellen, dass neben den
� Sachaspekten, die man benennen, gliedern, beschreiben und für die manPläne und Lösungen entwickeln kann, auch die
� Beziehungsaspekte eine wichtige Rolle spielen, also die gegenseitige Ein- undWertschätzung, Sympathie und Antipathie, unterschiedliche Auffassungenund Verhaltensweisen im Umgang miteinander.
Die Beziehungsaspekte kann man im Gespräch nicht abschalten, aber man kannsich auf sie einstellen, indem man versucht, sich klarzumachen, wie die eigene Be-ziehung zum Gesprächspartner ist und wie er diese Beziehung empfinden mag:
� Was halte ich von meinem Gesprächspartner?� Warum habe ich diese Meinung von ihm? Worauf gründet sie sich?� Wie schätzt er mich ein? Wie kann ich diese Bewertung begründen?� Gab es Ereignisse, die unsere Beziehung prägen? Gemeinsame Erlebnisse?
Konflikte?
Gesprächsbasis: Die Ziele des Unternehmens
Basis der Qualifizierung sind die Unternehmensziele. Um sie zu erreichen, werdenPläne entwickelt, Aktionen eingeleitet, Projekte in Gang gesetzt. Dabei sind oftQualifikationen erforderlich, welche die Beteiligten noch nicht oder noch nichtausreichend aufweisen.
Beispiele:
� Qualitätsverbesserung:Werden bei bestehender Arbeitsorganisation höhere Anforderungen an die Qua-lität der Produkte gestellt, so geht es- einerseits um eine Bestandsaufnahme der Arbeitsabläufe, die der Mitarbeiter imRahmen des Arbeitsprozesses seiner Gruppe oder Abteilung zu bewältigen hat;auf dieser Basis erfolgt eine Auflistung der Kenntnisse und Fähigkeiten, die eineoptimale Erfüllung der Aufgaben ermöglichen (Soll-Profil)- andererseits um die Feststellung der beim Mitarbeiter bereits vorhandenenQualifikationskomponenten (Ist-Profil)
Daraus lässt sich dann ein eventueller Entwicklungsbedarf ableiten. Im Gesprächmuss versucht werden, hierüber Einvernehmen zwischen dem Vorgesetzten unddem Mitarbeiter herbeizuführen oder, falls dies nicht gelingt, die Differenzen fest-zuhalten.
� Organisationsänderungen:Wird eine neue Organisation oder ein neues technisches Verfahren eingeführt,dann ist der Bestandsaufnahme eine Prognose der zukünftig notwenigen Quali-fikationen gegenüber zu stellen (zukunftsgerichtetes Soll-Profil). Es ist also dieFrage zu klären, wie sich die für die optimale Aufgabenerfüllung in der zukünfti-gen Arbeitsorganisation erforderlichen Qualifikationen des Mitarbeiters von denbereits vorhandenen (Ist-Profil) unterscheiden, wie sie erworben werden könnenund – auch dies sollte gesehen werden – inwieweit und unter welchen Voraus-setzungen der Vorgesetzte dem Mitarbeiter und dieser sich selbst die Bewältigungder neuen Aufgaben zutrauen.
QUALIF IZ IERUNGSGESPRÄCH UND QUALIF IZ IERUNGSPROZESS 1312 QUALIF IZ IERUNGSGESPRÄCH UND QUALIF IZ IERUNGSPROZESS
solchen, die der Mitarbeiter beherrscht, und solchen, die er nur teilweise oder an-satzweise beherrscht.
Im folgenden Beispiel ist ein solcher „Anforderungs- und Qualifikationsabgleich“zum Thema Biotechnologie aufgezeigt.
Beispiel:
Anforderungs-/Qualifikationsabgleich Biotechnologie (auf der Basis der Ausbildungsordnung für Laboranten)
Systematisierung als Arbeitshilfe
Qualifizierungsprozesse haben viele Aspekte: die betriebliche Realität einerseitsund die menschlichen Eigenschaften und Potenziale andererseits. Aber das Zeit-und Kostenbudget setzt Grenzen. So gilt es, die Anforderungen einerseits und dieKompetenzen andererseits möglichst einfach und anschaulich zu katalogisierenund zusammenzufassen.
Oft liegen betriebliche Unterlagen vor, die für die Systematisierung bei der Be-schreibung von Anforderungen und Qualifikationen herangezogen werden kön-nen, zum Beispiel Stellenbeschreibungen, Anforderungskataloge, Lehrgangspro-gramme usw.
Weitere mögliche Quellen sind die offiziellen Berufsbilder oder Ausbildungsord-nungen, in denen viele in der Wirtschaft vorkommende Tätigkeiten aufgelistetsind.
Die Sozialpartner der chemischen Industrie haben beispielsweise bei der jüngs-ten Neuordnung der Chemieberufe zu Beginn dieses Jahrzehnts in den Ausbil-dungsordnungen flexibel einsetzbare Ausbildungsabschnitte definiert, die nichtnur in der regulären Ausbildung zum Chemikanten, Pharmakanten oder Laboran-ten absolviert werden können, sondern auch als Programmbausteine für beliebigumfassende Weiterbildungsmaßnahmen dienen können. Die Beschreibungenkönnen, gegebenenfalls entsprechend den betrieblichen Notwendigkeiten abge-wandelt oder ergänzt, gut als Leitfaden für das Qualifizierungsgespräch verwen-det werden:
� Aus der Liste der dort beschriebenen einzelnen Fertigkeiten werden zunächstdiejenigen ausgesucht, die für die zukünftigen betrieblichen Arbeitsabläufeals erforderlich eingeschätzt werden,
� sodann werden in der gleichen Liste diejenigen Fähigkeiten identifiziert,über die der Mitarbeiter auf Grund seiner Ausbildung oder beruflichen Praxisbereits verfügt,
� aus der Differenz zwischen den als notwendig und den als schon vorhandenerkannten Befähigungen ergibt sich dann das erforderliche Qualifizierungs-programm.
Gegebenenfalls kann auch weiter oder anders differenziert werden, zum Beispielnach Fähigkeiten, die erforderlich, und solchen, die wünschenswert sind, zwischen
Anforderung/Qualifikation
Mikrobiologische Arbeiten:
Arbeitssicherheitsmaßnahmen beim Umgangmit biologischem Material ergreifen x x
Methoden der Desinfektion und Sterilisation anwenden x x
kontaminiertes Material entsorgen x x
Nährmedien herstellen x x
Mikroorganismen in der Umwelt nachweisen x x
Impf- und Kulturtechniken anwenden x
...
Biochemische Arbeiten:
fotometrische und chromatografische Methoden anwenden x
enzymatische Analysen durchführen x
Nucleinsäuren isolieren und schneiden x
Proteine isolieren
...
Immunologische Arbeiten:...
Molekularbiologische Arbeiten:...
Zellkulturtechnische Arbeiten:...
Bioverfahrenstechnische Arbeiten:...
Qualifikation erforderlich Qualifikation vorhandenQualifikation wünschenswert Qualifikation teilweise vorhanden
DIE VORBEREITUNG DES GESPRÄCHS 1514 DIE VORBEREITUNG DES GESPRÄCHS
Beispiel:
„Wir sollten sprechen zum Einen über� Ihre gegenwärtigen Aufgaben im Rahmen Ihrer Arbeitsgruppe,� Ihre und meine Einschätzung der Arbeitsergebnisse,� Möglichkeiten, weitere Verbesserungen zu erreichen,� dazu erforderliche zusätzliche Organisations- und Bildungsmaßnahmen,zum Anderen über� aus übergeordneter Sicht des Betriebes geplante Änderungen der Arbeits-
organisation und -abläufe,� daraus sich für Ihre Arbeit ergebende Konsequenzen� und die Frage, wie wir diesen erfolgversprechend gemeinsam Rechnung tragen
können.
Dabei werden wir auch� Ihre Ausbildung und in der Vergangenheit bereits absolvierte Weiterbildungs-
aktivitäten,� Ihre beruflichen Erfahrungen, gegebenenfalls an verschiedenen Arbeitsplätzen� und Ihre eigenen Vorstellungen über Ihre berufliche Zukunft einbeziehen.“
Eine solche konkrete Themenverabredung erleichtert den Gesprächsablauf, weilbeide Partner jederzeit beurteilen können, welche Fragen gelöst, zumindest abge-handelt sind, und welche noch anstehen.
Ziele
Die Verabredung muss Klarheit darüber schaffen, was mit dem Gespräch letzt-lich erreicht werden soll: die Einstellung auf ein neues Produkt, die Bewältigungeines veränderten Produktionsverfahrens, die Sicherung erhöhter Qualitätsstan-dards oder die Vorbereitung auf den Wechsel auf einen anderen Arbeitsplatz.
Qualifizierungsprozesse, die ihnen zu Grunde liegenden betrieblichen Veränderun-gen und die mit ihnen verbundenen persönlichen Umstellungen sind oft kompli-ziert. Deshalb sollte man schon bei der Planung und Vorbereitung des Gesprächsüberlegen, ob alle anzusprechenden Themen in einem einzigen Gespräch zu bewäl-tigen sind oder ob man von vornherein mehrere Gesprächstermine vorsehen sollte.
Im Qualifizierungsgespräch geht es um die berufliche Entwicklung des Mitarbei-ters. Deshalb darf es nicht en passant, zwischen Tür und Angel oder zu einemunpassenden Zeitpunkt geführt werden. Nur wenn das Qualifizierungsgesprächgründlich vorbereitet ist, wird es zu vernünftigen Ergebnissen führen. Dies liegtsowohl im Interesse des Betriebes als auch des Mitarbeiters.
Klare Verabredungen
Termin
Zunächst muss ein Termin vereinbart werden, der sicherstellt, dass sich der Mit-arbeiter zeitlich darauf einstellen und vorbereiten kann.
Themen
Eine ordentliche Vorbereitung auf das Gespräch ist nur möglich, wenn sich beidePartner über das Thema im Klaren sind. Dieses muss deshalb konkret benanntwerden. Ein Stichwort wie „Qualifizierung“ reicht nicht aus, vielmehr müssen diewesentlichen Fragen, die als Grundlage für die zu treffenden Entscheidungengemeinsam beantwortet werden sollen, deutlich formuliert werden. Außerdemsollte der Mitarbeiter ermuntert werden, seinerseits Themen einzubringen, dieihm in diesem Zusammenhang wichtig erscheinen.
Die Vorbereitung des Gesprächs
DIE VORBEREITUNG DES GESPRÄCHS 1716 DIE VORBEREITUNG DES GESPRÄCHS
Planung des Gesprächsverlaufs und der -bedingungen
In einem nächsten Vorbereitungsschritt wird man überlegen, wie das Gesprächsinnvollerweise ablaufen sollte. In der Regel ergibt sich schon aus dem Ziel undden Themen eine logische Abfolge, gegebenenfalls auch aus den vorliegendenUnterlagen.
Ein Gespräch kann inhaltlich perfekt vorbereitet sein und gleichwohl schlecht ver-laufen und nicht zu befriedigenden Ergebnissen führen, wenn nämlich die Atmos-phäre nicht förderlich ist. Wer zu seinem Vorgesetztem gerufen ist, um mit ihmFragen zu besprechen, die für die berufliche und persönliche Zukunft von großerBedeutung sind, der ist normalerweise angespannt, oft unsicher, manchmalängstlich. Kommen dazu ungünstige Gesprächsbedingungen, können diese Be-findlichkeiten erheblich verstärkt werden und zu einem negativen Gesprächs-verlauf und letztlich zu für den Mitarbeiter und den Betrieb falschen Ergebnissenführen. Deshalb gehört zu einer gründlichen Vorbereitung des Gesprächs dieSchaffung günstiger äußerer Gesprächsbedingungen.
Zu achten ist auf
� die Auswahl des Raumes: keine weiteren Zuhörer, kein störender Lärm, an-genehme Lichtverhältnisse,
� die Platzierung der Teilnehmer: der Mitarbeiter soll das Gefühl haben, eingleichwertiger Gesprächspartner zu sein,
� die Vermeidung von Unterbrechungen, insbesondere durch Telefonanrufe undunverhofft auftauchende andere Personen.
Faktensammlung
Bei der inhaltlichen Vorbereitung ist es wichtig, sorgfältig die Fakten und Ein-schätzungen zu sammeln, die in das Gespräch einfließen sollen und diese, zumBeispiel in einer Stichwortliste, auch schriftlich zu fixieren.
Unterlagen, die für den Beleg oder die Bewertung der Fakten bedeutsam sind,sollten im Gespräch vorliegen, damit Zweifelsfragen oder Widersprüche möglichstsofort geklärt werden können.
Auf Seiten des Vorgesetzten könnten solche Unterlagen sein:
� Arbeitsvertrag, einschlägige Betriebsvereinbarungen, geltende Tarifverträge� Geltende und vorgesehene Organisationspläne� Erreichte Arbeitsziele: Produktionsdaten, Bearbeitungszeiten,
Kundenkontakte, Reklamationen usw.� Informationen über Neuerungen� Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile� Zeugnisse, Mitarbeiterbeurteilungen, bestehende Zielvereinbarungen, Ergeb-
nisse früherer Mitabeiter- oder Qualifizierungsgespräche
Für den Mitarbeiter kommen in Betracht:
� Arbeitsvertrag� Zeugnisse, Nachweise über Weiterbildungsaktivitäten� Belege für berufliche Erfahrungen, auch in anderen Tätigkeiten und Unter-
nehmen, für Erfahrungen und Kenntnisse, die möglicherweise aus privatenGründen erworben wurden, aber für die berufliche Tätigkeit relevant seinkönnten (z.B. Sprachkenntnisse)
� Aufzeichnungen über eigene oder im Gespräch mit Kollegen entwickelte Vor-schläge zur Verbesserung der Arbeitsabläufe
DIE VORBEREITUNG DES GESPRÄCHS 1918 DIE VORBEREITUNG DES GESPRÄCHS
Checkliste für den Mitarbeiter
Vorbereitung des Gesprächs� Was ist exakt das Thema des Gesprächs? Habe ich meinen Vorgesetzten ge-
nau verstanden? Was wird er ansprechen ? � Was soll mit dem Gespräch erreicht werden? Aus der Sicht der Unterneh-
mensleitung, aus der Sicht meines Vorgesetzten, meines Gesprächspartners?� In welcher Weise bin ich von dem Thema betroffen? Welches sind meine
Interessen angesichts der mir bereits bekannten Neuerungen oder Verände-rungen?
� Was will ich dazu noch wissen?� Faktensammlung:
� Wie kann ich meine jetzigen Aufgaben und deren Anforderungen be-schreiben? Bin ich diesen gewachsen oder brauche ich zusätzliche Qua-lifikationen?
� Wie stellen sich mir die zukünftigen Anforderungen dar? Ergeben sich da-raus neue oder andere notwendige Qualifikationen?
� Besitze ich diese bereits, auch wenn ich sie bisher nicht anzuwendenbrauchte? Habe ich eigene Vorstellungen, wie ich zusätzliche Kenntnisseoder Fertigkeiten erwerben könnte?
� Festhalten der Fakten in einer Stichwortliste� Bereitstellung von Unterlagen: z.B. Arbeitsvertrag, Zeugnisse� Was will ich – egal, wie das Gespräch im Einzelnen verlaufen wird – auf jeden
Fall von mir aus ansprechen?
Checkliste für den Vorgesetzten
Vorbereitung des Gesprächs� Terminvereinbarung: wann und wo? Maximal zur Verfügung stehende Zeit?� Definition der Themen: Was werde ich ansprechen? Weiß der Mitarbeiter,
was ich ansprechen werde? Was wird der Mitarbeiter ansprechen?� Klarstellung des Gesprächsziels: Was will ich mit dem Gespräch erreichen?
Ist auch dem Mitarbeiter klar, was erreicht werden soll?� Faktensammlung:
� Jetzige Anforderungen, zusätzlich notwendige Qualifikationen� Zukünftige Anforderungen, daraus sich ergebende neue Qualifikationen
� Bereitstellung von Unterlagen: z.B. Organisations- und Stellenpläne, Stellen-beschreibungen, Arbeitsvertrag, Zeugnisse
� Planung des Gesprächsablaufs� Schaffung angenehmer Gesprächsbedingungen� Vorbereitung der Protokollierung (Formular)
Checkliste: Bestandsaufnahme der individuellen Qualifikation� Schulausbildung, Schulabschluss� Berufsausbildung, beruflicher Abschluss� Studium, Studienabschluss� Ausgeübte Tätigkeiten und dabei gesammelte Erfahrungen
� im jetzigen Unternehmen� in anderen Unternehmen
� Absolvierte Weiterbildungsmaßnahmen – mit oder ohne formale Abschlüsse� Teilnahme an Projekten� Bewältigung besonderer Aufgaben neben der Tagesarbeit� Außerberuflich erworbene Qualifikationen� Persönliche Stärken und Schwächen
� allgemein als Persönlichkeit (Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit usw.)� speziell bei der Aufgabenerfüllung (Fachkenntnis, Geschicklichkeit usw.)
DER VERLAUF DES GESPRÄCHS 2120 DER VERLAUF DES GESPRÄCHS
Am Ende dieser Gesprächsphase müssen Übereinstimmungen wie auch Differen-zen in den Auffassungen festgestellt, deutlich artikuliert und festgehalten werden,damit nicht bestimmte Themen immer aufs Neue angesprochen werden und eineKontroverse nie beendet wird.
Entwicklung von Qualifizierungsvorschlägen
Im nächsten Schritt kommt es darauf an, Konsequenzen aus den gewonnenenErkenntnissen zu ziehen. Qualifizierung bedeutet dabei nicht automatisch dieTeilnahme an einem Seminar. Die zu erörternde Bandbreite an möglichen Qua-lifizierungsmaßnahmen kann sehr unterschiedlich sein. Manchmal ergibt sicheine Maßnahme direkt aus einer neuen Anforderung.
Beispiel:
Soll der Mitarbeiter zukünftig auch mit Schweißarbeiten betraut werden, so istein Schweißerlehrgang zu absolvieren. Das Angebot hierfür ist in der Region meistüberschaubar. Der für den Mitarbeiter auf der Grundlage seiner Vorerfahrung ge-eignete Lehrgang ist auszuwählen.
Oft sind die notwendigen zusätzlichen Kenntnisse oder Fertigkeiten jedoch nichtso eindeutig und klar zu benennen. Dann muss versucht werden, zwischen alter-nativen Bildungsangeboten abzuwägen.
Denkbar ist es aber auch, dass der Mitarbeiter von sich aus Vorstellungen ein-bringt, welche zusätzlichen Kenntnisse oder Fähigkeiten er gern erwerben würde,um sich den Anforderungen gewachsen zu fühlen.
Ganz unterschiedlich können auch die Methoden und Lernorte sein, die zur De-batte stehen: Ein einzelner Mitarbeiter kann zu einem extern angebotenen Lehr-gang entsandt werden, für eine Gruppe von Mitarbeitern mit gleichem Qualifi-zierungsbedarf kann bei einem externen Anbieter ein Inhouse-Seminar in Auftraggegeben oder es kann im Unternehmen mit eigenen Kräften organisiert werden.
Ein allgemein und für jedes Gespräch gleichermaßen gültiges Rezept für seinenAblauf und seine Steuerung kann nicht gegeben werden, zu unterschiedlich sinddie Themen und Situationen. Aber es gibt einige typische Wegemarken, die manbei den meisten Gesprächen passieren muss und an denen man sich orientierenkann.
In bestimmten Gesprächssituationen wird man vom vorgedachten Pfad abweichenmüssen, um auf Fragen, Hinweise, Argumente des Partners einzugehen; wichtigist es dabei, den Faden nicht zu verlieren und immer wieder zum Pfad zurückzu-kehren.
Gesprächseröffnung
Der Beginn des Gesprächs kann den Verlauf und die Ergebnisse bereits prägen.Es kommt darauf an, eine möglichst entspannte Atmosphäre zu schaffen. Ein per-sönliches Wort zum Einstieg kann deshalb förderlich sein, allerdings sollte darauskeine längere Plauderei abseits des Themas entstehen.
Das Gesprächsziel und der vorgesehene Gesprächsablauf sollten zu Beginn nocheinmal deutlich benannt werden.
Darstellung und Bewertung der relevanten Fakten
Aufgabe des Vorgesetzten ist es, klar und verständlich darzustellen, worum es gehtund wie der Mitarbeiter aus der Sicht des Betriebes betroffen ist. Dabei kann aufBekanntes, zum Beispiel die Ergebnisse früherer Gespräche, Bezug genommenwerden. Mögliche Unklarheiten können – gegebenenfalls durch gemeinsameEinsichtnahme in die vorliegenden Unterlagen – geklärt werden. Wenn sich derMitarbeiter eher zurückhaltend zeigt und sich nicht von sich aus aktiv ins Ge-spräch einschaltet, muss der Vorgesetzte sich immer wieder durch Nachfragen –mit offenen Fragen, auf die nicht einfach mit „ja“ geantwortet werden kann – ver-gewissern, dass seine Aussagen auch verstanden werden.
Der Verlauf des Gesprächs
DER VERLAUF DES GESPRÄCHS 2322 DER VERLAUF DES GESPRÄCHS
Verabredungen für die Zukunft
Die Ergebnisse müssen am Ende des Gesprächs in Form klarer Verabredungenfestgehalten werden.
Jeder Gesprächspartner muss wissen,
� was ihn nunmehr erwartet – zum Beispiel eine Einladung zu einem Seminar,die Beteiligung an einem konkreten Projekt oder die Fortsetzung des Ge-sprächs nach Klärung weiterer Einzelfragen,
� und was er nun von sich aus zu tun hat – zum Beispiel Anmeldung zu einemLehrgang, Beschaffung weiterer Unterlagen oder Ähnliches.
Die Gesprächspartner müssen sich dabei auch über ihre Kompetenzen und Ent-scheidungsbefugnisse im Klaren sein. Davon hängt es ab, ob sie definitive Ent-scheidungen treffen oder Vorschläge für eine vorgesetzte Führungsebene ent-wickeln können oder ob sie Ideen in einen übergeordneten Entwicklungsprozesseinzubringen haben.
Das Gespräch war erfolgreich, wenn die Partner wissen, wer was bis wann zuerledigen hat.
Gesprächsabschluss
Mit dem Festhalten der Ergebnisse ist der inhaltliche Teil des Gesprächs abge-schlossen. Man sollte aber nicht auseinander gehen, ohne gemeinsam zu fragen,ob noch Fragen offen sind oder, aus der Sicht des einen oder des anderen Ge-sprächsteilnehmers, noch andere Themen angesprochen werden sollten.
Wie bei jedem Gespräch ist ganz zum Ende eine positive, durchaus auch privateBemerkung förderlich, verstärkt dies doch das Gefühl positiven Einvernehmensund damit die Motivation, weiter engagiert an der gemeinsamen Aufgabe zu ar-beiten.
Bei größeren Veränderungen wird eine Vielzahl von Bildungsaktivitäten erforder-lich sein, die vom Unternehmen in einem Gesamtplan festzulegen sind. In demGespräch ist dann zu klären, an welcher Stelle und in welcher Weise der einzel-ne Mitarbeiter in ein solches Programm integriert werden kann und muss.
Lernen im Betrieb:
In einfachen Fällen kann in dem Gespräch direkt eine Entscheidung oder eine Ver-abredung getroffen werden. Oft ist die Situation aber kompliziert und es ist nichtohne Weiteres von Vorne herein klar, welche Qualifizierung für den Mitarbeitergeeignet ist und in welcher Form und Zeit er sie bewältigen kann. Wenn deshalbkeine endgültige Entscheidung getroffen werden kann, dann muss zumindestfestgelegt werden, welche weiteren Schritte seitens des Vorgesetzten und welcheseitens des Mitarbeiters zu gehen sind. So ist zum Beispiel Rücksprache mit derPersonal- oder Bildungsabteilung zu halten, oder es müssen Angebote bei Bil-dungsträgern eingeholt werden, ergänzende Informationen müssen beschafftwerden usw.
Unterweisung und Anlernenam Arbeitsplatz
WissensmanagementExpertennetzwerke, Datenbanken
Lernhaltige ArbeitGruppen- und Projektarbeit
Arbeitsplatznahe WeiterbildungKollegiales Lernen, E-Learning, Zirkel
Seminarförmige WeiterbildungInterne und externe Lehrgänge
DAS QUALIF IZ IERUNGSGESPRÄCH ALS GRUPPENGESPRÄCH 2524 DER VERLAUF DES GESPRÄCHS
Checkliste: Ablauf des Gesprächs� Gesprächseröffnung� Klarstellung des Themas und des Gesprächsziels� Darstellung und Bewertung der Anforderungen
� Welche Aufgaben sind zu erfüllen? (Arbeitsplatzbeschreibung) – gegen-wärtig und zukünftig
� Welche Anforderungen sind an den Mitarbeiter zur optimalen Aufgaben-bewältigung zu stellen
� Welche dieser Anforderungen erfüllt er bereits, welche noch nicht? (Soll-Ist-Vergleich)
� Ableitung von Qualifizierungsmaßnahmen aus dem Soll-Ist-Vergleich� Was muss der Mitarbeiter zusätzlich lernen?� Wie und wo kann er es lernen?� Ist er der Einzige mit diesem Qualifizierungsbedarf oder einer von mehre-
ren im Betrieb?� Prüfung der Realisierungsmöglichkeiten (gegebenenfalls unter Hinzuziehung der
Personal- oder Bildungsabteilung)� Welche Formen des Lernens kommen in Betracht – Lernen im Arbeitspro-
zess, E-Learning, Projektarbeit, Lehrgänge usw.?� Werden Lehrgänge, Seminare angeboten – extern, intern?� Müssen spezielle Qualifizierungsmaßnahmen entwickelt oder in Auftrag
gegeben werden?� Müssen die Möglichkeiten unter Berücksichtigung des zeitlichen und
finanziellen Aufwands noch genauer geprüft werden?� Treffen einer Entscheidung oder Verabredung gemäß den Zuständigkeiten,
insbesondere des Vorgesetzten:� Entsendung zum Seminar, Teilnahme an einem Projekt� Vorschlag an die Personal-, Unternehmensleitung� Vorlage zur Integration in ein übergeordnetes Qualifizierungsprogramm
� Beendigung des Gesprächs, gegebenenfalls neue Terminvereinbarung
Das Qualifizierungsgespräch alsGruppengespräch (Besprechung)
In bestimmten Situationen kann und muss das Qualifizierungsgespräch als Grup-pengespräch geführt werden, wenn nämlich eine Abteilung, eine Arbeitsgruppe,ein Team insgesamt von anstehenden Veränderungen betroffen ist und es umkollektive oder für alle Betroffenen gleichermaßen notwendige Qualifikations-anforderungen geht.
In Betrieben, in denen Gruppenarbeit praktiziert wird, sind Erfahrungen mit Be-sprechungen vorhanden. Die Mitarbeiter sind es gewohnt, über ihre Arbeit undnotwendige Veränderungen zu sprechen, in anderen betrieblichen Einheiten sinddie Mitarbeiter mit Besprechungssituationen wenig vertraut. Hier wird die Be-sprechung eine besonders intensive Vorbereitung und eine besonders umsichtigeDurchführung erfordern.
Viele für das Einzelgespräch beschriebene Regeln und Empfehlungen geltengleichermaßen für die Besprechung (Gruppengespräch), etwa die Sammlung vonInformationen, die Zusammenstellung von Fakten und die Bereitstellung vonUnterlagen. Durch die Beteiligung von mehreren Teilnehmern ergeben sich aberdoch einige wichtige Unterschiede.
Vorbereitung der Besprechung
Eine Besprechung ist aufwändig, denn sie bindet Arbeitszeit mehrerer Mitarbei-ter. Deshalb sollte sie nur dann angesetzt werden, wenn die anstehenden Fra-gen nicht anderweitig geklärt werden können. Die Besprechung ist dann ange-bracht, wenn
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� einem Kreis von Mitarbeitern neue Entscheidungen mitgeteilt und erläutertwerden sollen, die diese gleichermaßen betreffen,
� Ideen und Erfahrungen der Mitarbeiter gesammelt und in Entscheidungspro-zesse eingebracht werden sollen,
� gemeinsam Vorschläge für Maßnahmen entwickelt und gegebenenfalls be-schlossen werden sollen.
Bei der Terminplanung müssen die betrieblichen Abläufe, also etwa Stoßzeitenim Verkauf, Schichtzeiten in der Produktion, Urlaubsplanung, und die Verfügbar-keit der Teilnehmer beachtet werden.
Das Ziel der Besprechung muss klar formuliert sein. Der Besprechungsablaufwird erheblich erleichtert, wenn das Thema in einzelne, nacheinander abzuhan-delnde Tagesordnungspunkte gegliedert werden kann.
Die Teilnehmer
Der betroffene Kreis von Mitarbeitern kann ganz unterschiedlich zusammenge-setzt sein. Es kann sich handeln um
� eine bestehende Arbeitsgruppe, wenn zum Beispiel ein von ihr abgewickeltesProduktionsverfahren geändert oder eine neue Anlage installiert wird,
� die Angehörigen räumlicher Einheiten, wenn beispielsweise bisher getrenntarbeitende Labore zusammengelegt werden,
� die Mitglieder einer neu zu bildenden Projektgruppe, etwa zur Entwicklungkostengünstiger Produktvarianten, zur Beseitigung entdeckter Fehlerquellen,zur Einführung eines neuen Abrechnungssystems usw.,
� Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionen, für die aber ein einheitlicher Qua-lifizierungsbedarf besteht, wenn etwa eine Produktionsstätte im Auslandaufgebaut werden soll und bisher niemand die Sprache beherrscht.
Oft ergibt sich der Teilnehmerkreis also automatisch aus der Betroffenheit,manchmal gibt es aber auch Auswahlmöglichkeiten. Dann ist zu prüfen:
� Wer muss eingeladen werden, weil er vom Thema betroffen ist?
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� Wer muss dabei sein, weil er Entscheidungsbefugnisse hat, ohne ihn alsoletztlich kein sinnvolles Ergebnis erzielt werden kann?
� Wer sollte als Experte oder auf Grund einschlägiger Erfahrungen beteiligtwerden?
Dass die Teilnehmer in so verschiedenen Besprechungen auch ganz unterschied-liche Kompetenzen und Erfahrungen einbringen, ist klar. In jedem Fall sollten sieaber, was das Besprechungsthema betrifft, auf einen einigermaßen gleichen In-formationsstand gebracht werden: durch rechtzeitigen Versand (nicht Verteilungin der Sitzung) von Informationsmaterial, Hinweise auf betriebliche Unterlagen,Informationsquellen, Internet- und Intranetseiten.
Jeder der zu einer Besprechung geladen ist, insbesondere aber der Besprechungs-leiter, muss sich die Zusammensetzung der Gruppe klar machen und sich daraufeinstellen:
� Wie sind die Betroffenheiten der Teilnehmer und wie unterscheiden sie sichvoneinander?
� Welches sind Gemeinsamkeiten der Teilnehmer?� Gibt es unterschiedliche Interessen der einzelnen Teilnehmer?� Wie erfahren sind sie in der Diskussion in größerem Kreis?� Ist zu erwarten, dass sie ihre Probleme und Fragen offen ansprechen oder
dass sie eher zurückhaltend damit umgehen?
Leitung der Besprechung
Veränderungsprozesse rufen Unsicherheit hervor und werden von den Betroffe-nen mit Empfindlichkeit erlebt. Deshalb kann die Qualifizierungsbesprechungnicht wie eine Routinesitzung geleitet werden, sondern erfordert besondereSorgfalt des Moderators.
Die Teilnehmer an einer Besprechung haben unterschiedliche Kenntnisse undMeinungen zum Thema und sie sind in unterschiedlichem Maße bereit und inder Lage, diese in die Diskussion einzubringen. Eine der wichtigsten Aufgaben
DAS QUALIF IZ IERUNGSGESPRÄCH ALS GRUPPENGESPRÄCH 2928 DAS QUALIF IZ IERUNGSGESPRÄCH ALS GRUPPENGESPRÄCH
Checkliste: Vorbereitung der Besprechung� Termin und Tagesordnung festlegen (betriebliche Abläufe beachten)� Zeitvorgaben prüfen und festlegen� Sitzungsleitung bestimmen� Teilnehmer auswählen und einladen
Zu beachten sind � Zuständigkeiten� Kompetenzen/Entscheidungsbefugnisse� Betroffenheit vom Thema
� Zu- und Absagen prüfen� Besprechungsziel klarstellen und Tagesordnung bekannt geben� Für gleichen Informationsstand der Teilnehmer sorgen� Besprechungsraum vorbereiten: � Sitzordnung
� Projektor, Flipchart usw.� Namensschilder� Sitzungsgetränke
� Protokollführung klären
des Leiters der Besprechung ist es, die besonders forschen und dominierendenTeilnehmer zu bremsen, ohne sie zu verletzen, und umgekehrt die Zurückhalten-deren zu ermuntern, um so aus den Beiträgen der Teilnehmer möglichst alleAspekte des Themas einzufangen und in der gemeinsamen Meinungsbildungwirksam werden zu lassen.
Hilfreich ist in den meisten Fällen eine möglichst detaillierte, allen Teilnehmernvorher bekannt gegebene Tagesordnung. Besprechungen, die speziell der Ideen-und kreativen Lösungsvorschlagssuche dienen, dürfen allerdings nicht durch zuviele Vorgaben eingeengt werden.
Vorliegende Unterlagen wie Projektskizzen, Ablaufpläne, technische Beschrei-bungen, Anforderungsprofile, Aus- oder Fortbildungsordnungen können der Sys-tematisierung des Ablaufs und der Ergebnisse der Besprechung sehr dienlich sein.Auch Visualisierungen, etwa in Form von Zeichnungen, Folien oder PC-Präsen-tationen erleichtern nicht nur das Verständnis des jeweiligen Diskussionsbeitrags,sondern können auch als Hilfsmittel zur Strukturierung der Besprechung nütz-lich sein.
Wie beim Einzelgespräch ist bei der Besprechung die Dokumentation zumindestder entwickelten Vorschläge, gefassten Beschlüsse oder anderer Ergebnisse ineinem Protokoll wichtig. Damit sich der Leiter auf seine Moderations- und Steu-erungsfunktion konzentrieren kann, empfiehlt es sich meist, einen Protokollantenzu benennen.
Groß ist die Zahl unterschiedlicher Besprechungstechniken, die je nach Thema,Ziel und Teilnehmerkreis und je nachdem, ob es eher auf kreative Ideenfindungoder eher auf effiziente Beschlussfassung ankommt, eingesetzt werden können.Sie können in dieser Broschüre nicht im Einzelnen vorgestellt werden, aber auchsie können selbstverständlich im Rahmen von Qualifizierungsprogrammen erlerntwerden.
Nach dem Gespräch oder der Besprechung werden konkrete Maßnahmen ein-geleitet. Dabei müssen sich die Gesprächspartner, aber auch andere, dann ein-zubeziehende Personen, auf die Ergebnisse des Gesprächs beziehen können.
Deshalb ist es wichtig, diese sorgfältig zu dokumentieren und gegebenenfalls vonbeiden Seiten durch Unterschrift zu bestätigen. In der Regel wird es nicht erforder-lich sein, im Protokoll alle Phasen des Gesprächs und die vorgebrachten Faktenund Argumente im Einzelnen zu beschreiben, je nach Komplexität und Gesprächs-verlauf ist es aber zweckmäßig,
� übereinstimmende Bewertungen,� eventuell nicht ausgeräumte Unterschiede und� die getroffenen Vereinbarungen
schriftlich festzuhalten. Ein gemäß der Planung des Gesprächsablaufs erstelltesFormular, das man noch während des Gesprächs ausfüllen kann, hilft dabei, mög-lichst keinen wichtigen Punkt zu vergessen. Bei überschaubarem Qualifizierungs-bedarf kann das Ergebnis auch direkt in einem Qualifizierungs- oder Entwick-lungsplan dokumentiert werden, wie in dem folgenden Beispiel angedeutet.
3130 DAS QUALIF IZ IERUNGSGESPRÄCH ALS GRUPPENGESPRÄCH DIE DOKUMENTATION DES GESPRÄCHS
Die Dokumentationdes Gesprächs
Checkliste: Ablauf der Besprechung� Eröffnung, Begrüßung der Teilnehmer� Nennung und Erläuterung des Themas: z.B. erhöhte Qualitätsstandards, neue
Produktionsanlage, veränderte Produkteigenschaften, Straffung von Verwal-tungsvorgängen usw.
� Benennung des Besprechungsziels: z.B. Vorschlag für Organisations-,Arbeitsablaufpläne, Erstellung eines Pflichtenhefts, Erstellung einer Liste vonnotwendigen Zusatzqualifikationen usw.
� Darstellung der Fakten: � Präsentation� Visualisierung
� Gemeinsame Standpunkte, Divergenzen feststellen und festhalten� Vorschläge sammeln, möglichst alle Teilnehmer einbeziehen� Vorschläge diskutieren, bewerten� Zwischenergebnisse festhalten� Beschlüsse fassen� Vereinbarungen zum weiteren Vorgehen treffen� Abschluss, Dank an die Teilnehmer
Beispiel: Entwicklungsplan
Ob die Ergebnisse des Gesprächs in Form einer Notiz, eines ausführlichen Proto-kolls, einer Tabelle wie im Beispiel oder als „Qualifizierungsvereinbarung“, wiees nach dem Tarifvertrag auch möglich ist, festgehalten werden, hängt von derkonkreten betrieblichen Situation ab.
Mitarbeiter Ziel Maßnahme Zeit Kosten
A. A. Tabellen für ver- Externer Im nächs- 800 €schiedene Betriebs- Wochenendkursus ten Monatstatistiken erstellen „Tabellenkalkulation”
B. B. Betriebsstatistik m. vorge- Einweisung In drei Keinegebenen Tabellen erstellen durch A. A. Monaten
C. C. … … … …
3332 DIE UMSETZUNG DER GESPRÄCHSERGEBNISSE
Checkliste: Protokollformular
Teilnehmer: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Ort, Zeit: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Gesprächsthemen und Ergebnisse:
Anforderung zur optimalen Aufgabenerfüllung: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
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Qualifikationsprofil des Mitarbeiters: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
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Notwendige Zusatzqualifikationen: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
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Mögliche Qualifizierungsmaßnahmen: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
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Festlegungen zum weiteren Vorgehen: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
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Terminvereinbarungen: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
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Unterschriften: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
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DIE DOKUMENTATION DES GESPRÄCHS
Mit dem Gespräch ist in der Regel natürlich nicht auch die Sache erledigt, wegender es geführt wurde. Jeder Gesprächsteilnehmer erwartet, dass das GesprächKonsequenzen hat. Wer sich über die eigene Zukunft und die seines Unterneh-mens Gedanken gemacht hat und diese mit Engagement in das Gespräch ein-gebracht hat, der ist in höchstem Maße frustriert, wenn nach dem Gesprächnichts weiter passiert. Deshalb ist es zweckmäßig, einen Wiedervorlageterminfestzulegen mit dem Ziel, das Gespräch zu rekapitulieren und zu prüfen,� was vereinbart oder festgelegt wurde,� was davon inzwischen erledigt oder in die Wege geleitet ist und� was demgemäß nunmehr schleunigst noch in Angriff zu nehmen ist.
In diesem Zusammenhang kann es sinnvoll sein, in dem Gespräch gleich einenweiteren Termin zu verabreden, der dieser Umsetzungsüberprüfung dient. In denmeisten Fällen erfolgt der Qualifizierungsprozess ohnehin in Etappen, deren Fort-gang und Erfolg laufend überprüft werden müssen.
Die Umsetzung der Gesprächsergebnisse
3534 MITGLIEDSVERBÄNDE DES BAVC
Mitgliedsverbände des BAVC
MITGLIEDSVERBÄNDE DES BAVC
Landesausschuss der Arbeitgeber-verbände der Chemischen Industrievon Nordrhein-Westfalen e.V.Postfach 23 01 6940087 DüsseldorfTelefon: 0211- 6 79 31 51Telefax: 0211- 6 79 31 88E-mail: [email protected]: www.nrwchemie.de
Arbeitgeberverband Chemie Rheinland-Pfalz e.V.Postfach 2107 6967007 LudwigshafenTelefon: 0621-52 05 60Telefax: 0621-52 05 620E-mail: [email protected]: www.chemie-rp.de
Arbeitgeberverband der ChemischenIndustrie Saarland e.V.Franz-Josef-Röder-Straße 966119 SaarbrückenTelefon: 0681 - 9 26 53 0Telefax: 0681 - 9 26 53 50E-mail: [email protected]: www.chemie-saarland.de
Arbeitgeberverband der chemischenIndustrie im UnterwesergebietPostfach 10 07 2728007 BremenTelefon: 0421 - 36 8020Telefax: 0421 - 36 80249E-mail: [email protected]: www.uvhb.de
Landesausschuss der Arbeitgeber-verbände der chemischen Industriein Westfalen Sitz BochumPostfach 10 01 3044701 BochumTelefon: 0234 - 5 88 770Telefax: 0234 - 5 88 77-70E-mail: [email protected]: www.chemie-westfalen.de
Arbeitgeberverband Chemie Baden-Württemberg e.V.Postfach 10 00 3276481 Baden-BadenTelefon: 07221-211 30Telefax: 07221-2 66 75E-mail: [email protected]: www.chemie.com
Verein der Bayerischen Chemischen Industrie e.V.Postfach 86 08 2981635 MünchenTelefon: 089 - 92 6910Telefax: 089 - 92 69133E-mail: [email protected]: www.die-bayerische-chemie.de
Arbeitgeberverband Chemie und ver-wandte Industrien für das LandHessen e.V.Postfach 12 6065002 WiesbadenTelefon: 0611-7106 0Telefax: 0611-7106 66E-mail: [email protected]: www.hessenchemie.de
Arbeitgeberverband der ChemischenIndustrie Niedersachsen e.V.Postfach 8101 5230501 HannoverTelefon: 0511-98 49 00Telefax: 0511-83 35 74E-mail: [email protected]: www.acin.de
ChemieNordArbeitgeberverband für die Chemische Industrie in Hamburgund Schleswig-Holstein e.V.Postfach 6019 6922219 HamburgTelefon: 040-63 78 50 00Telefax: 040-63 78 50 50E-mail: [email protected]: www.chemienord.de
Arbeitgeberverband Nordostchemie e.V.Postfach 12 01 5410591 BerlinTelefon: 030-3 43 81 60Telefax: 030-3 43 81 928E-mail: [email protected]: www.nordostchemie.de
3736
Landesbezirk Rheinland-Pfalz/SaarlandKaiserstraße 26-3055116 MainzTelefon: 06131-2 87 28- 0Telefax: 06131-2 87 28- 25E-mail: [email protected]: www.rheinland-pfalz-saarland.igbce.de
Landesbezirk BayernSchwanthalerstraße 6480336 MünchenTelefon: 089 - 51 40 41- 00Telefax: 089 - 51 40 41- 20E-mail: [email protected]: www.bayern.igbce.de
LANDESBEZIRKE DER IG BCE
Landesbezirk NordKönigsworther Platz 630167 HannoverTelefon: 0511- 76 31-500Telefax: 0511- 76 31-520E-mail: [email protected]: www.nord.igbce.de
Landesbezirk NordostInselstraße 610179 BerlinTelefon: 030- 27 8713-3Telefax: 030- 27 8713-44E-mail: [email protected]: www.nordost.igbce.de
Landesbezirk WestfalenAlte Hattinger Straße 1944789 BochumTelefon: 0234-319-0Telefax: 0234-319-325E-mail: [email protected]: www.westfalen.igbce.de
Landesbezirk NordrheinHans-Böckler-Straße 3940476 DüsseldorfTelefon: 0211- 430-16 40Telefax: 0211- 430-16 20E-mail: [email protected]: www.nordrhein.igbce.de
Landesbezirk Hessen/ThüringenWilhelm-Leuschner-Straße 69-7760329 Frankfurt/M.Telefon: 069-23 85 66-0Telefax: 069-23 85 66-29E-mail: [email protected]: www.hessen-thueringen. igbce.de
Landesbezirk Baden-WürttembergWilli-Bleicher-Straße 2070174 StuttgartTelefon: 0711- 2 2916-0Telefax: 0711- 2 2916-99E-mail: [email protected]: www.baden-wuerttemberg.igbce.de
LANDESBEZIRKE DER IG BCE
Landesbezirke der IG BCE
QUALIF IZ IERUNGSINIT IATIVE CHEMISCHE INDUSTRIE 3938 QUALIF IZ IERUNGSINIT IATIVE CHEMISCHE INDUSTRIE
QualifizierungsinitiativeChemische Industrie
BAVCBundesarbeitgeberverband Chemie e.V. Abraham-Lincoln-Straße 2465189 WiesbadenTelefon: 0611-7 78 81- 0Telefax: 0611- 7 78 81-23E-mail: [email protected]: www.bavc.de
IG BCEIndustriegewerkschaft Bergbau, Chemie, EnergieKönigsworther Platz 630167 HannoverTelefon: 0511- 7631-633Telefax: 0511- 7631-774E-mail: [email protected]: www.igbce.de
WBSWeiterbildungs-StiftungKreuzberger Ring 4265205 WiesbadenTelefon: 0611- 9700 98-0Telefax: 0611- 9700 98 -16E-mail: [email protected]: www.wbs-wiesbaden.de
In der Reihe „Qualifizierung in der chemischenIndustrie“ ist bisher außerdem erschienen:
Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs
Inhalt:EinführungQualifizierungsprozessErmittlung des Qualifizierungsbedarfs- Begriffsbestimmung und Zielsetzung- Aktuelle und zukünftige Anforderungen
(Anforderungsprofil, Soll-Analyse)- Aktueller Stand der Qualifikationen
(Qualifikationsprofil, Ist-Analse)- Ermittlung und Festlegung des
Qualifizierungsbedarfs (Soll-Ist-Abgleich)Beispiele als Anregung für die betriebliche Praxis
Die Broschüre kann unter www.qci.wbs-wiesbaden.de in elektronischer Formabgerufen oder bei den nebenstehenden Organisationenin gedruckter Form angefordert werden.
Q U A L I F I Z I E R U N G I N D E R C H E M I S C H E N I N D U S T R I E
Ermitt lung desQual if iz ierungsbedarfs
w w w. q c i . w b s - w i e s b a d e n . d e
