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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT IN DER BANKENBRANCHE Was Kunden im Zeitalter der Digitalisierung erwarten und wie Banken den Anforderungen gerecht werden
CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT IN DER BANKENBRANCHE Was Kunden im Zeitalter der Digitalisierung erwarten und wie Banken den Anforderungen gerecht werden
WAS BEWEGT DIE BANKENBRANCHE AKTUELL UND ZUKÜNFTIG?
Innovative Marktteilnehmer wie FinTechs und Neobanken treiben die Digitalisierung im Bankensektor aktuell stark voran. Das stellt viele etablierte Marktteilnehmer vor Herausforderungen. Gerade für klassische Filialbanken ist es deshalb wichtig, den digi-talen Wandel nicht nur mitzugehen, sondern selbst aktiv voranzutreiben, um nicht von der Konkurrenz abgehängt zu werden. Zudem erhöhen steigende Kundenanforderungen, regulatorische Vorgaben und belastete Budgets den Druck auf die Banken, ihre Digitalisierungspotenziale auszuschöpfen. Diese bekannten Herausforderungen werden derzeit durch die COVID-19-Pandemie zu-sätzlich verstärkt. Die aktuelle Krise zwingt viele Unternehmen, sich digitaler aufzustellen. Wie sich der Kundenservice in der Banken-branche aktuell und zukünftig verändert und wie sich Banken darauf strategisch vorberei-ten können, wird im Folgenden thematisiert.
Warum Endkunden im Bankwesen noch oft den persönlichen Kontakt suchen
Auch im Jahr 2020 nutzen Bankkunden für verschiedene Anliegen vorrangig klassische Kontaktkanäle wie den Besuch in der Filiale (41 Prozent), das Telefon (26,5 Prozent) oder die E-Mail (18 Prozent) – dies geht aus Ma-jorels „Omnikanal Monitor 2020“ hervor. Die Gründe für die Kanalwahl sind dabei unterschiedlich. Zum einen erwarten Kunden eine schnelle Lösung des Anliegens sowie die Möglichkeit, ihr Problem durch den gewähl-ten Kanal abschließend klären zu können. Zum anderen fiel die Wahl oft auf den Kanal, der am prominentesten auf der Website der Bank platziert wurde. Insbesondere der letzte Punkt bietet Banken hilfreiche Erkenntnisse in Bezug auf die Servicegestaltung, da heute dem Kunden oft noch die klassischen Kanäle
zuerst angezeigt werden. Maßgeblich für die Zufriedenheit mit der Servicequalität des gewählten Kanals sind neben der Freund-lichkeit des Servicemitarbeiters (Platz 2) die Antwortqualität (Platz 1) und die Effizienz bei der Problemlösung (Platz 3). Genau diese Zufriedenheitstreiber werden derzeit vor allem über die klassischen Kanäle erfüllt. Aus dem Omnikanal Monitor geht hervor, dass Endkunden heute trotz des zunehmenden An-gebots an digitalen Servicekanälen nach wie vor zufriedener mit den klassischen Kanälen sind. Aktuelle Bestrebungen von Unternehmen im Allgemeinen sowie von Banken im Spe-ziellen zielen deshalb darauf ab, sich in den digitalen und automatisierten Kontaktkanälen so aufzustellen, dass Kundenbedürfnisse und -erwartungen erfüllt werden. Generell nutzen Endkunden nämlich zunehmend digitale und mobile Kanäle und Endgeräte. Die Technologienutzung über alle Alters-gruppen hinweg zeigt, dass das Smartphone heute das im Alltag meistgenutzte technische Endgerät ist. Laut dem Omnikanal Monitor nutzen fast 62 Prozent der 18- bis 29-Jähri
gen das Smartphone mindestens einmal pro Stunde. Auch bei den 30- bis 49-Jährigen ist das Smartphone bei mehr als der Hälfte stündlich in Gebrauch. Die digitale Kommu-nikation über mobile Devices ist längst zur Normalität für die Endkunden geworden und auch die Kommunikation mit Unternehmen findet zunehmend per Smartphone statt. Des-halb haben die meisten Banken die Digita-lisierung akzeptiert und reagieren mit einem umfangreichen Kanalangebot. Dabei reichen die Kontaktkanäle oftmals von traditionellen über digitale Alternativen bis hin zu webba-sierten Self-Service-Lösungen.Warum wählen Kunden also noch oft den persönlichen Service über klassische Kanäle im Bankwesen – auch bei Anliegen, die genauso gut oder sogar besser über digitale Kanäle gelöst werden könnten?Kunden schätzen insbesondere einfachen und unkomplizierten Service, der zu einer schnel-len Lösung ihres Anliegens führt. So lange diese Anforderungen nicht über digitale oder automatisierte Kanäle erfüllt werden, greifen Endkunden weiterhin zum Hörer oder schrei-
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ben eine E-Mail. Jedoch sind gerade digitale Kanäle prädestiniert für einen schnellen und guten Service. Wie digitaler Service richtig geht, zeigen allen voran FinTechs und agile Start-up-Unternehmen.
FinTechs und agile Start-up-Unternehmen stören den Bankenmarkt
„FinTechs und agile Start-up-Unternehmen stellen disruptive Lösungen für die Kunden zur Verfügung und ‚stören‘ damit den traditionel-len Bankenmarkt. Ein Beispiel für solch eine Lösung ist ‚Selfie-Ident‘ von Nect, die aktuell den Identifikationsprozess revolutioniert. Der Prozess der Identitätsfeststellung erfolgt vollkommen automatisiert und KI-basiert über das mobile Endgerät des Kunden“, beschreibt Jonas Steigertahl, Digital Program Lead bei Majorel, die aktuelle Marktsituation für etablierte Banken. Weitere Unternehmen wie N26, Revolut oder Monzo haben mit ihren Produkten den Nerv der Zeit getroffen, denn der Großteil der Kunden möchte seine Bankgeschäfte so einfach und unkompliziert wie möglich erledigen. Viele Prozesse der etablierten Banken und vor allem veraltete Systemlandschaften lassen dies nicht immer zu. Der Fokus auf das Kundenerlebnis tritt hier viel zu oft in den Hintergrund. Bis Ende 2020 wird die Customer Experience den Preis oder das Produkt selbst als Differenzierungsfaktor einer Marke überholen. Um gegen die neuen Konkurrenten nicht weitere Marktanteile zu verlieren, müssen sich die etablierten Banken neu erfinden. Kunden fordern zunehmend eine digitale Customer Experience. Das umfasst zum einen digitale Kontaktkanäle wie Messenger-Dienste oder Chat und zum anderen die Bereitstellung von Self-Service- oder Plattformlösungen. Den Wettlauf mit den Herausforderern werden die traditionellen Banken nur dann gewinnen, wenn es ihnen gelingt, diese Kundenanforderungen zu erfül-
len und ebenfalls einfache und digitale Lösun-gen zu finden, die das Gesamterlebnis der Kunden so bequem wie möglich gestalten.
Viele Faktoren belasten die Budgets
Nicht nur der intensive Wettbewerb durch Neobanken und FinTechs verschärft die Situ-ation der etablierten Banken, sondern auch regulatorische Faktoren. Zum einen sorgen steigende regulatorische Vorgaben und Dokumentationspflichten für hohe Verwal-tungskosten und einen Anstieg der nicht wert-schöpfenden Tätigkeiten. Zum anderen sind die klassischen Erlösquellen aufgrund der anhaltenden Niedrigzinsphase keine Ertrags-garanten mehr. Die Folge: Die durchschnitt-liche Cost-Income-Ratio (CIR) der deutschen Banken, also das Verhältnis von Aufwand zu Ertrag, liegt bei fast 80 Prozent und ist damit höher als in allen anderen Ländern. In anderen europäischen Ländern wie zum Bei-spiel Schweden liegt die CIR bei ungefähr 50
Prozent. Der Kostendruck deutscher Banken ist daher seit Jahren hoch und der Handlungs-spielraum wird zunehmend enger. Zudem verändert sich das Kunden- und Kommunika-tionsverhalten dramatisch, die Innovationszy-klen werden kürzer und regelmäßig kommen neue digitale Lösungen auf den Markt, die sich auf die Erwartungen der Endkunden aus-wirken. In vernetzten und digitalen Märkten steigt die Wechselbereitschaft der Kunden und die Beziehung zwischen Kunde und Bank kann jederzeit beendet und neu verhandelt werden. Umso wichtiger wird der Kundenser-vice, wenn es darum geht, sich vom Wett-bewerb abzugrenzen. Qualität und Effizienz sind entscheidende Faktoren – insbesondere in der anhaltenden COVID-19-Pandemie.
Das Coronavirus als Beschleuniger für die Digitalisierung
Die globale Auswirkung der COVID-19-Pan-demie ist sowohl gesellschaftlich als auch
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ökonomisch enorm. Infolge der Übertra-gungsgeschwindigkeit des Virus wurden so-wohl staatlich verordnete als auch auf Unter-nehmensebene veranlasste Maßnahmen wie Kurzarbeit oder Homeoffice umgesetzt. So gut wie jede Branche und jedes Unternehmen sind von der Krise betroffen, wenn auch nicht gleichermaßen. Insbesondere Branchen mit physischen Dienstleistungen müssen mit signi-fikanten Einbußen rechnen. Das Geschäfts-modell von traditionellen Banken ist folglich stark betroffen. So sind (temporäre) Schlie-ßungen von Filialen vor allem in ländlicheren Regionen nur ein Beispiel der Negativfolgen der Pandemie. Beratungstermine mit Kunden können aktuell nicht oder nur eingeschränkt durchgeführt werden und es müssen alter-native Wege für die Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung gefunden werden. Doch nicht nur das stationäre Geschäftsmodell muss sich in der derzeitigen Situation neu erfinden. „Nach dem Ausbruch des Corona-virus-Pandemie in Deutschland stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, ihren Kundenservice ins Homeoffice zu verlagern“, so Sascha Wollenberg, Geschäftsführer bei Majorel Consulting. Das Thema Homeoffice im Kundenservice ist seit mehreren Jahren ein wiederkehrendes Thema. Aufgrund der aktuellen Krise sammeln Unternehmen nun zwangsweise erste praktische Erfahrungen in diesem Bereich. Innerhalb kürzester Zeit mussten infrastrukturelle, prozessuale und datenschutzrechtlich konforme Homeoffice-Lösungen gefunden und aufgesetzt werden. Nachdem viele Unternehmen diese neuen Wege nun eingeschlagen haben und erste Erfahrungen sammeln konnten, wird die Akzeptanz des Themas voraussichtlich auch nach Corona höher sein. Den Kundenservice in das Homeoffice zu verlagern eröffnet Unternehmen neue Möglichkeiten in der Mit-arbeitersteuerung und im Recruiting. Auch bei den Endkunden selbst wirkt die Coronakrise als Beschleuniger. Diese waren
bereits vor der COVID-19-Pandemie sehr technologieversiert, jedoch setzten sie für den Unternehmenskontakt noch oft auf die klassi-schen CRM-1.0-Kanäle wie das Telefon oder den Filialbesuch. Durch den eingeschränk-ten Zugang zur Filiale werden nun Kunden gezwungen, andere Kanäle zu nutzen. Vor allem Filialbanken müssen daher aktuell ein attraktives Alternativangebot schaffen sowie Prozesse neu definieren und aufsetzen. Letzt-lich werden auch Endkunden von positiven digitalen Erfahrungen mit dem Kundenservice geprägt und die neuen Angebote akzeptie-ren.
Die Coronakrise beschleunigt demzufolge die digitale Transformation kundenrelevanter Unternehmensbereiche. Viele Unternehmen im Banken- und Finanzdienstleitungssektor öffnen sich nun dafür, mehr digitale Lösungen für die Kundeninteraktion anzubieten. Dies sollte in der jetzigen und zukünftigen Lage weiter forciert werden, sodass die digitale Transformation ein fester Bestandteil strategi-scher Entwicklungen im Unternehmen ist.
DIGITALISIERUNG – WAS SIND DIE KONKRETEN VORTEILE?
Traditionelle Banken haben längst erkannt, dass sie digitaler werden müssen, um zum Beispiel konkurrenzfähig gegenüber FinTechs
zu bleiben. Diese Konkurrenzfähigkeit ent-steht durch die folgenden Vorteile, die die Digitalisierung bei Banken bewirken kann:
Kostenreduktion ist insbesondere bei belaste-ten Budgets ein wichtiger Faktor, der den Ein-satz digitaler Lösungen bei Banken verstärkt. Automatisierte Assistenzfunktionen wie Ro-botic Process Automation (RPA) übernehmen repetitive Aufgaben des Mitarbeiters, sodass sich dieser voll und ganz auf den Kunden und dessen Anliegen konzentrieren kann. Dabei ist das Einsparpotenzial hoch: Durch die Automatisierung manueller Prozesse können die Prozesskosten mit Hilfe von RPA um bis zu 60 Prozent reduziert werden.
Auch die Kundenzufriedenheit kann direkt durch digitale Lösungen im Kundenservice gesteigert werden. Studien zeigen, dass mehr als die Hälfte der Endkunden in Deutschland bis zum Produktabschluss bei einer Bank unterschiedliche Vertriebs- und Kommuni-kationskanäle nutzen. Essentiell ist hierbei ein kompetenter Service über alle Kanäle hinweg. Die Endkunden in Deutschland ha-ben schon vor der Coronakrise verschiedene Kanäle genutzt und waren digital wie mobil unterwegs. Die aktuelle Situation wird dieses Verhalten aber zusätzlich verstärken und sich voraussichtlich in einem zunehmend digitalen Kundenkontaktverhalten widerspiegeln.
Vorteile durch Digitalisierung im Kundenservice
STEIGERUNG DER
KUNDEN-ZUFRIEDENHEIT
REDUKTION DER KOSTEN
ERHÖHUNG DER
VERTRIEBS-ERFOLGE
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Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass das digitale Kundenerlebnis so unkompliziert und gut wie über die vertrauten Kontaktkanäle ist. Idealerweise ist dies sogar besser als bei den Challenger-Banken.
Predictive-Analytics-Lösungen im Kundenser-vice ermöglichen außerdem, dass vertriebli-che Aktivitäten wie das Cross-Selling geziel-ter auf den einzelnen Kunden zugeschnitten werden können. Der Bankberater stützt sich hierbei auf Kontoinformationen, Kundenliqui-dität, Kaufhistorie, Kundenpräferenzen und -verhalten sowie weitere Informationen.
Dies sind nur einige Beispiele für Lösungen, die den Mehrwert der Digitalisierung für den Bankensektor aufzeigen. Ziel sollte es für jede Bank sein, das individuelle Digitalisierungs-potenzial zu identifizieren und auszuschöp-fen.
NUTZEN SIE IHR DIGITALISIERUNGS-POTENZIAL?
Es ist allseits bekannt, dass die Digitalisierung die Bankenbranche seit Jahrzehnten ver-ändert. Aktuelle Herausforderungen bringen etablierte Institute vermehrt in Zugzwang. Wie können oder müssen sich klassische Ban-ken in der heutigen Zeit neu erfinden, um mit agilen und innovativen FinTechs mitzuhalten? Wie weit ist Ihre Bank beim Thema Digitalisie-rung? Was müssen Sie tun, um einen Schritt weiter zu kommen und sich vom Wettbewerb abzusetzen?
Majorel Consulting hat für die Beantwortung dieser Fragen den Digital Health Check ent-wickelt. Diese Methodik ermöglicht es, einen schnellen und umfangreichen Überblick Ihres aktuellen Ist-Stands im digitalen Kundenser-vice zu erhalten und passgenaue Empfehlun-gen zur Weiterentwicklung bzw. Optimierung abzuleiten.
Schritt 1: Analyse des Ist-Stands
Wie weit sind Sie aktuell bei dem Thema digitaler Kundenservice? Viele Unterneh-men können auf diese Frage keine genaue Antwort geben. Deshalb erarbeitet Majorel Consulting gemeinsam mit Ihnen in der ersten Phase des Digital Health Checks einen 360-Grad-Überblick des Ist-Stands Ihres di-gitalen Kundenservice. Dafür wird ein eigens entwickeltes Digital-Framework verwendet, das Ihren Status quo in den Bereichen Stra-tegie und Organisation, digitale Infrastruktur und digitale Kundenerfahrung analysiert.
Der Ist-Stand in den Bereichen wird mittels bewährter Methoden wie Experteninterviews und Agent Shadowings ermittelt. Dies bringt schnelle und umfangreiche Einblicke in die jeweiligen Bereiche mit sich.
Schritt 2: Best Practices
Best Practices in einzelnen Bereichen sollen als Impulsgeber für das Ableiten eigener Op-timierungspotenziale dienen. So können Sie einen höheren Reifegrad Ihres Kundenservice erreichen und die Vorteile der Digitalisierung wie Kostenreduktion, Steigerung der Ver-triebserfolge sowie der Kundenzufriedenheit realisieren.
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Schritt 3: Ableitung der Handlungsemp-fehlungen
70 Prozent der allumfänglichen und komplexen Transformationsprogramme in Unternehmen scheitern. Doch auch kleine-re Transformationsinitiativen sind oftmals nicht erfolgreich oder werden erst gar nicht angestoßen. Folgende Punkte können zum Scheitern des Digitalisierungsfortschritts in Banken beitragen:
1. Imitation statt Inspiration Klassische Banken sollten nicht versuchen, innovative Marktteilnehmer wie FinTechs und Neobanken nachzuahmen, sondern diese lediglich als Impulsgeber von Lösungen in einzelnen Bereichen sehen.
2. Unrealistische Zielsetzungen In Einklang mit den strategischen Zielen des gesamten Unternehmens und den vorhan-denen Ressourcen müssen „smarte“ Ziele im Hinblick auf die Digitalisierungsstrategie gesetzt werden.
3. Ignoranz der „Customer comes first“-Regel Jede Bank sollte das Angebot ihrer Produkte und Services an ihre Kundenzielgruppe(n) anpassen und damit einhergehend seine Digitalisierungsstrategie definieren.
4. Unterschätzung des Erfolgsfaktors „Mensch“ Sowohl der Mitarbeiter als auch der Kunde sollte beim Transformationsprozess durch geeignete Maßnahmen aktiv miteinbezogen werden, um von diesen Stakeholdern das ent-sprechende Engagement zu erhalten.
Dies sind nur einige Beispiele dafür, warum die digitale Transformation in vielen Bank-instituten scheitert. Um diesem vorzubeugen, leitet Majorel Consulting auf Grundlage der Ergebnisse aus den vorherigen Phasen Handlungsempfehlungen ab. Jede Bank hat individuelle Optimierungspotenziale bei Di-gitalisierungsthemen. Hierbei wird unterschie-den zwischen kurzfristigen und langfristigen Potenzialen. Die sogenannten Quick Wins sind wertstiftende Optimierungsmöglich-keiten, die sich ohne großen Aufwand von Personal, Geld und Zeit realisieren lassen.
Darüber hinaus leitet Majorel Consulting län-gerfristige Optimierungspotenziale ab, die zu einer bedarfsgerechten Neuausrichtung Ihres digitalen Kundenservice führen. Bei Bedarf unterstützt Majorel Consulting Sie gerne bei der Umsetzung der erarbeiteten Optimie-rungsmaßnahmen. Nehmen Sie Kontakt zu uns auf!
Exkurs zu Schritt 2: Best Practice „Kontoeröffnungsprozess“ am Beispiel einer Smartphone-BankEndkunden wollen einen einfachen und unkomplizierten Service erhalten. Diese Erwartungshaltung besteht auch bei der Kontoeröffnung. Jedochzeigen sich besonders bei diesem klassischen Prozess signifikante Unterschiede zwischen einer Filialbank und einer Smartphone-Bank.Während der Kontoeröffnungsprozess bei einer klassischen Bank teilweise mehrere Tage in Anspruch nimmt, zeigen Smartphone-Banken, dassdies bereits innerhalb von zehn bis 15 Minuten möglich ist. Die ersten Prozessschritte sind ähnlich. Zunächst füllt der Kunde den Eröffnungsantrag mit den relevanten Daten aus. Anschließend kann die Identitätsfeststellung schnell online per Video-Chat oder alternativ persönlichbei der Post erfolgen. Nach diesem Schritt zeigen sich jedoch die Unterschiede in der Benutzerfreundlichkeit. Bei einer Smartphone-Bank musslediglich das Smartphone mit dem Konto verbunden werden und der Endkunde kann online direkt auf sein neues Konto zugreifen. Die Karte wirdper Post zugestellt. Bei der klassischen Bank hingegen muss der Endkunde nach der Legitimation die Antragsdokumente ausdrucken, um die Datenan die Bank zu übermitteln. Gegebenenfalls werden zusätzlich Unterlagen nachgefordert. Erst wenn alle Formalitäten geklärt sind, erhält der End-kunde die Online-Zugangsdaten sowie die entsprechenden Bankkarten per Post und kann das Konto nutzen.
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Jonas SteigertahlSenior ManagerGlobal Banking
Andreas Dombrowski Leiter Business Development
Banken & FinTechs
Laura BeldeConsultant
KONTAKT
Jonas SteigertahlMajorel Consulting GmbH
E-Mail: [email protected]: +49 5241 80 79327
An der Autobahn 2233333 GüterslohDeutschland
DIE AUTOREN
ÜBER MAJOREL CONSULTING
Majorel Consulting ist eine unabhängige Customer-Experience-Beratung. Die Beratungseinheit greift dabei auf das jahrzehntelange operative und digitale Know-how im Customer Experience Management von Majorel zurück. Majorel ist einer der globalen Marktführer für Customer-Ex-perience-Management-Lösungen und wickelt täglich mehrere Millionen Kundenanliegen ab. Die Consulting-Einheit nutzt dieses branchenübergreifende Wissen und bietet Beratungsleistun-gen rund um operative Exzellenz, digitale Transformation und Customer Experience an.
Weitere Informationen zu unserem Unternehmen finden Sie unter: www.majorel.com/consulting-de www.majorel.com/banking-de
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