Fakultät für BetriebswirtschaftMunich School of Management
INSTITUT FÜR UNTERNEHMENSRECHNUNG & CONTROLLING
ControllingSommersemester 2012
Prof. Dr. Christian Hofmann
Institut für Unternehmensrechnung und Controllingwww.iuc.bwl.lmu.de
Controlling – Sommersemester 2012
1 Grundlegende Kennzeichnung des Controlling
2 Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung
3 Aufgaben und Instrumente des Controlling
4 Übergreifende Koordinations-systeme des Controlling
Gliederung
Controlling – Sommersemester 2012
1.2 Konzeptionen des Controlling
1.1 Aufgabenbereiche desControllers
1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling
3
Controlling – Sommersemester 2012
Motivation
Zukunftsmacher
Kein Unternehmen, ob börsennotiert oder nicht, ist auf Dauer marktfähig ohne funktionierendes Controlling.
„Der Controller ist der ökonomische Lotse des Unternehmens. Als Navigator begleitet er das Unternehmen erfolgreich durch Klippen und Untiefen.“
„Das Management kann nur erfolgreich agieren, wenn das Controlling für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, und Prozesstransparenz sorgt und somit höhere Wirtschaftlichkeit sichert. „
„Zurzeit werden qualifizierte Controller von der Wirtschaft wieder verstärkt nachgefragt. [..] Die Karriereaussichten in diesem Bereich sind sehr vielfältig. [..] Als erfahrener Controller hat man vielschichtige Ein- und Überblicke in das Unternehmen und ist somit perspektivisch für die Funktion des kaufmännischen Leiters oder in kleineren Unternehmen für die Funktion des Geschäftsführers favorisiert.“
(Quelle: FAZ, 14./15./Mai 2011)
4
Controlling – Sommersemester 2012
1.1 Aufgabenbereiche eines Controllers
Wort „to control“
- Steuern, kontrollieren/überwachen- Beherrschen/leiten/lenken/dirigieren/führen
Nicht eindeutig• Am ehesten: Unternehmenssteuerung
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Controlling – Sommersemester 2012
Betrachtungszeitraum 1949-1959
1960-1964
1965-1969
1970-1974
1975-1979
1980-1984
1985-1989
1990-1994
Informationssystembezogene Aufgaben
Buchhaltung - 9,5 4,8 7,8 3,2 3,4 2,1 2,5
Kostenrechnung/ Kalkulation 50,0 18,9 14,5 11,6 5,5 9,5 7,7 6,4
Bilanzierung/ Konzernbilanzierung - 14,3 3,2 6,9 2,4 2,7 2,7 4,2
Investitions-/ Wirtschaftlichkeitsrechnungen - 4,8 3,2 2,3 4,0 2,9 4,4 6,5
Steuerwesen 25,0 9,5 4,8 5,4 3,6 2,0 1,2 0,8
Berichtswesen - 14,3 6,5 4,7 8,4 8,5 11,4 13,2
Planungsaufgaben
Kurz-/ Jahresbezogene/ operative Planung - - 6,5 6,2 9,6 12,0 9,2 11,6
Strategische Planung - - - 1,6 4,0 7,1 3,6 3,6
Finanzplanung, Beobachtung der Liquidität, Finanzierungsfragen
- 4,8 8,1 9,3 6,8 6,3 4,2 3,4
Mitgestaltung der Unternehmenspolitik und –ziele - - - - 2,0 1,5 1,7 0,8
Kontrollaufgaben
Soll-Ist-Vergleiche/ Abweichungsanalysen/ Kostenüberwachung - 9,5 8,1 7,0 11,1 6,8 12,4 10,7
Organisatorische Aufgaben
EDV-Organisation - 4,8 8,1 3,8 7,2 8,0 5,5 3,3
Controllingspezifische Aufgaben
Budgetierung und Budgetkontrolle - 4,8 12,9 9,1 11,9 8,8 10,1 7,9
Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung 25,0 4,8 4,8 2,3 3,2 3,4 3,4 5,1
Projektkoordination/ Sonderuntersuchungen - - - 4,7 3,2 3,4 3,4 5,1
Steuerung/ Führungsaufgaben - - 1,6 0,8 2,8 2,2 1,6 3,1
Sonstiges - - 12,9 16,3 11,4 11,2 14,0 12,1
1.1 Aufgabengebiete des Controllers im Zeitablauf
Aufgabengebiet
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Controlling – Sommersemester 2012
Aufgaben im Financial Management
Financial Management
Controllership Treasureship
PlanungAufstellung, Koordinierung und Durchführung von Unternehmensplänen als integrierter Teil des Managements zur Kontrolle des Geschäftsablaufes. Die Planung umfaßt Gewinn-pläne, Programme für die Kapitalinvestitionen und Finanzierungen, Absatzpläne, Gemein-kostenbudgets und Kostenstandards.
Berichterstattung und InterpretationVergleich der Ausführung mit den Plänen und Standards und Berichterstattung sowie Inter-pretation der Resultate des Geschäftsablaufes an alle Bereiche des Managements und die Kapitaleigner. Diese Funktion schließt die Formulierung von Buchhaltungs- und Bilanzrichtlinien ein, die Koordinierung der Systeme und Vorgänge sowie die Vorbereitung von zu bearbeitenden Daten und Sonderberichten.
Bewertung und BeratungBeratung mit allen Teilen des Managements, die für die Richtlinien und Ausführungen in den verschiedenen Unternehmensbereichen verantwortlich sind, wenn es sich um die Erreichung der gesetzten Ziele und die Wirksamkeit der Richtlinien sowie der Organisationsstruktur und -abläufe handelt.
SteuerangelegenheitenAufstellung und Anwendung von Richtlinien und Verfahren für die Bearbeitung von Steuerangelegenheiten.
Berichterstattung an staatliche StellenKontrolle und Koordinierung der Abfassung von Berichten an staatliche Stellen.
Sicherung des VermögensDurch innerbetriebliche Kontrollen und Revision sowie durch Überwachung des Versicherungsschutzes ist die Sicherheit des Vermögens zu gewährleisten.
Volkswirtschaftliche UntersuchungenStändige Untersuchung der wirtschaftlichen und sozialen Kräfte und Einflüsse von staatlichen Stellen sowie Beurteilung möglicher Auswirkungen auf das Unternehmen.
KapitalbeschaffungAufstellung und Ausführung von Programmen für die Kapitalbeschaffung einschließlich der Verhandlungen zur Kapitalbeschaffung und der Erhaltung der notwendigen finanziellen Verbindungen.
Verbindung zu InvestorenSchaffung und Pflege eines Marktes für die Wertpapiere des Unternehmens und in Verbindung damit Unterhaltung von entsprechenden Kontakten zu Investitionsbanken, Finanzexperten und Aktionären.
Kurzfristige FinanzierungBeschaffung und Erhaltung von Quellen für den laufenden kurzfristigen Kreditbedarf des Unternehmens, wie Wirtschaftsbanken und andere Kreditinstitute.
Bankverbindungen und AufsichtDie Bankverbindungen aufrechterhalten, die Aufsicht über die Firmengelder und Wertpapiere ausüben und diese auch günstig anlegen sowie die Verantwortung für die finanziellen Aspekte im Immobiliengeschäft übernehmen.
Kredite und ForderungseinzugÜberwachung der Gewährung von Kundenkrediten und des Einzugs der fälligen Forderungen einschließlich der Kontrolle von Sondervereinbarungen für Verkaufsfinanzierungen, wie Ratenzahlungen und Mietpläne.
KapitalanlageZweckmäßige Anlage von Kapitalfonds des Unternehmens sowie Ausarbeitung und Koordinierung von Richtlinien für die Anlage von Kapital in Pensionsrückstellungen oder ähnlichen Verwendungsarten.
VersicherungenSorge für einen notwendigen und ausreichenden Versicherungsschutz.
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Controlling – Sommersemester 2012
1.1 Aufgabenbereiche eines Controllers
Aufgaben nach FEI (Financial Executive Institute)
- Schwerpunkt: Planung und Rechnungswesen• Aber: kein einheitliches Controllingverständnis
- Teile des Rechnungswesen (Welche?/warum?)- Teile der Planung/Kontrolle
Universitäre Ausbildung- Theorie des Controlling- Wissenschaftliche Betrachtung/Behandlung des Controlling
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Controlling – Sommersemester 2012
Bedeutung des Controlling in der Wissenschaft
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Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controllinglehrstühle (Vgl: Binder/Schäffer (2005), S. 16)
Controlling – Sommersemester 2012
1.1 Aufgabenbereiche des Controllers
1.2 Konzeptionen des Controlling1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling
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Controlling – Sommersemester 2012
1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling
Alternative Ableitungsrichtungen- Induktives Vorgehen
- Moderne Bezeichnung für bekannte Aufgabenbereiche- Oberbegriff für mehrere Gebiete mit einheitlichem Kern
- Deduktives Vorgehen- Bildung eines neuen Problembereichs
Kriterien für einen eigenen betriebswirtschaftlichen Bereich- Eigenständige Problemstellung - Theoretische Fundierung - Bewährung in der Praxis
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Controlling – Sommersemester 2012
1.2.1 Übersicht über Konzeptionen zum Controlling - Vergleich
Autor Hahn
ZielorientierungErgebnis-orientierung
KoordinationKoordinations-funktion
Unterstützung(Mitentschei-dungs-funktion)
Anpassung
Innovation
Harbert
Gewinnziel
Integration und Koordination
Entlastung der Unter-nehmens-führung
Horváth
Ziel-orientierung
Koordination
Unterstützung der Führung
Sicherung der Reaktions- u. Adaptions-fähigkeit
Matschke/Kolf
Ausrichtung auf das Zielsystem
Integration u. Koordination
alle Teilsysteme
Servicefunktion
(Unsicherheits-reduktion)
Serfling
Koordination
Anpassung
Zünd
Koordination
Adaption
Innovation
Spezialisierung Spezialisierung
Rationalität
Zwecksetzung des Controlling
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Controlling – Sommersemester 2012
1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling
Vorgeschlagene Zwecksetzungen oder Funktionen
- Zielorientierung• Allgemein
• Gewinnziel- bzw. Ergebnisorientierung:• Problem: mehrere Ziele (Gewinn- / Liquiditätsziel)
- Koordination• Grundlage für eine Controlling-Konzeption
- Unterstützung/Entlastung der Unternehmensführung, Servicefunktion• Organisatorischer Sachverhalt• Typisch für Stäbe
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Controlling – Sommersemester 2012
1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling
Vorgeschlagene Zwecksetzungen oder Funktionen
- Anpassung/Innovation• Anpassung: Anpassung an die Umwelt• Innovation: Gestaltung der Umwelt
- Spezialisierung• Organisatorischer Sachverhalt, bei jeder zentralen Stelle
- Rationalität• Entscheidungen sollten grundsätzlich rational sein
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Controlling – Sommersemester 2012
1.2.1 Übersicht über Konzeptionen zum Controlling - Vergleich
Autor Hahn
Operative Planung
Sicherstellung der Planung, insb. Planungs-rechnung
Strategische Planung
SteuerungSicherstellung der Steuerung
KontrolleSicherstellung der Über-wachung
Harbert Horváth
x
x
(x)
x
Matschke/Kolf Serfling Zünd
Relevante Führungsbereiche
Informations-system
Rechnungs-wesen (Informations-erstellung und -erstattung)
x
Erfassung, Aufbereitung, Bereitstellung führungs-relevanter Informationen
Informations-versorgendes
System
Informations-beschafffung und
-bereitstellung
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Controlling – Sommersemester 2012
1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling
Relevante Führungsbereiche
- Operative und taktische Planung• Produktions-, Absatzplanung, Personalbeschaffung
- Strategische Planung• Erfolgspotentiale, Produkt-Markt-Kombinationen
- Steuerung• Mitarbeitersteuerung
- Kontrolle• Durchsetzung der Planungsvorgabe
- Informationssystem• Rechnungswesen, Berichtswesen
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Controlling – Sommersemester 2012
1.2.2 Alternative Konzeptionen des Controlling
(1) Gewinn- bzw. Ergebniszielorientierte Controlling-Konzeption Merkmale
- Sicherung der Gewinnerreichung - Führungsbereiche: Planung, Kontrolle, Informationssystem
Beurteilung- Ausblendung der strategischen Ebene- Ausblendung öffentlicher Unternehmungen
(2) Informationsorientierte Controlling-Konzeption Merkmale
- Abstimmung von Informationsbedarf, -bereitstellung, -erzeugung
Beurteilung- notwendige Weiterentwicklung des traditionelle Rechnungswesens
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Controlling – Sommersemester 2012
1.2.2 Alternative Konzeptionen des Controlling
(3) Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption Merkmale
- Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung
Beurteilung- Enge Beziehung zur gewinnzielorientierten Konzeption
(4) Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption Merkmale/Begründung
- keine Beschränkung auf einzelne Führungsteilsysteme- Koordination der Planung und Kontrolle mit der Organisation und Personalführung
Kennzeichnung- Koordination des Führungsgesamtsystems- Controlling ist eine Komponente der Führung sozialer Systeme (umschließt die
Aufgaben der informationsorientierten, planungs- und kontrollorientierten Konzeption)
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Controlling – Sommersemester 2012
Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen
Umfassende koordinationsorientierte Konzeption
Planungs- und kontrollorientierte Konzeption
Informationsorientierte Konzeption
Informations-bedarf
Informations-verwendung
Informations-system
Planung Kontrolle
Personal-führung
Organisation
Umfassende koordinationsorientierte Konzeption
Planungs- und kontrollorientierte Konzeption
Informationsorientierte Konzeption
Informations-bedarf
Informations-verwendung
Informations-system
Planung Kontrolle
Personal-führung
Organisation
Informations-bedarf
Informations-verwendung
Informations-system
Planung Kontrolle
Personal-führung
Organisation
Controlling – Sommersemester 2012
2.2 Zwecksetzung des koordinations-orientierten Controlling
2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination
2.4 Theoretische Grundlagen desControlling
2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der
Unternehmung
2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung
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Controlling – Sommersemester 2012
Motivation
Zukunftsmacher
„Zentrale Aufgabe des Controller ist es, das Unternehmen ganzheitlich zu betrachten. Mensch,
Maschine, Zahlenwerk und die einzelnen firmeninternen Prozesse sind eine funktionelle
Einheit. Schon Probleme im kleinsten Segment können ein Unternehmen in Schieflage bringen.
Das rechtzeitig zu erkennen und Maßnahmen zu Gegensteuerung dem Management aufzuzeigen,
ist die entscheidende Aufgabe des Controllings.“
(Quelle: FAZ, 14./15./Mai 2011)
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Controlling – Sommersemester 2012
2.1 Kennzeichnung von Führung & Führungssystem in der Unternehmung
Führung (nach Wunderer/Grunwald)- Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben
Systembegriff- Eine Menge von Elementen die in Beziehung zu einander stehen
Führungssystembegriffe- funktional:
• Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeiten) und Instrumente zur zielorientierten sozialen Einflussnahme (Führung)
- personal:• Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die Führungsaufgaben wahrnehmen
(Management)
Führungssystem (nach Wild)- Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit denen
Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden.
22
Controlling – Sommersemester 2012
2.1 Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems
Politiksystem
o Zielsetzungssystem
Managementsystem- Strukturkomponente
o Führungsrichtlinien
o Organisationssystem
- Ziel- und Feldkomponente
o Anreizsystem
o Personalbeurteilungs-
und –entscheidungs-
system
o Planungssystem
o Willenssicherungssystem
o Informationssystem
Zielsystem
Führungsgrundsätze
Organisation
Personalführungs-
system
Planungssystem
Kontrollsystem
Informationssystem
o Zielsystem bzw.
Zielbildungssystem
o Allgemeine Führungs-
prinzipien
o Organisationssystem
o Motivationskonzept und
Anreizsystem
o Personalentwicklungs-
system (Management
Development)
o Planungssystem
o Kontrollsystem
o Informationssystem
Strukturelle Führung z.B.
o Unternehmenspolitik
o Unternehmensziele
o Unternehmensgrundsätze
- Führungs-/Koopera-
tionsgrundsätze
- Richtlinien
- Organisationsnorm/
-formen
- Personalmanagement
(z. B. Lohn- und Ge-
haltsfestsetzung; Ver-
setzung, Beförderung
Menschenführung - Motivieren
- Delegieren
- Planen
- Entwickeln
- Koordinieren
- Bewerten
- Entscheiden
- Informieren
Wichtige gemeinsame Komponenten
WildWunderer/GrunwaldBleicher/Meyer
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Controlling – Sommersemester 2012
2.1 Gliederung des Führungssystems der Unternehmung
Führungssystem der Unternehmung
Planungssystem
Controlling
Kontrollsystem
Informations-system
Personalführungs-system
Organisation
Leistungssystem
24
Controlling – Sommersemester 2012
2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der
Unternehmung
2.3 Bereiche und Instrumente derKoordination
2.4 Theoretische Grundlagen desControlling
2.2 Zwecksetzung des koordinationsorientierten Controlling
2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung
25
Controlling – Sommersemester 2012
2.2 Zwecksetzung des koordinationsorientierten Controlling
2.2.1 Koordination des Führungssystems als grundlegende Zwecksetzung des Controlling
a. Koordination zwischen den Führungsteilsystemen
b. Koordination innerhalb der Führungsteilsysteme
c. Koordination der Führungsteilsysteme mit den Leitsystemen
2.2.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling Anpassungs- und Innovationsfunktion
- Koordination der Unternehmensführung mit ihrer Umwelt- Anpassung an und Gestaltung (Innovation) der Umwelt
Zielausrichtung- Zweck des Controlling: besseres Erreichen der Unternehmensziele
Servicefunktion- Bereitstellen geeigneter Methoden- wichtig: Trennung zwischen Funktion und Organisation
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Controlling – Sommersemester 2012
2.2 Zwecksetzung des koordinationsorientierten Controlling
2.2.3 Kritische Anmerkungen zur koordinationsorientierten Controllingkonzeption
Konzeption zu weit / zu wenig abgrenzbar
Koordination im Führungssystem ist eine originäre Führungsaufgabe und der Unternehmensleitung vorbehalten
Koordination von Führungsaufgaben enthält alle offenen Probleme der Unternehmensorganisation und Personalführung
Keine eindeutige Abgrenzung zwischen Controlling und Betriebswirtschaftslehre
27
Controlling – Sommersemester 2012
2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der
Unternehmung
2.2 Zwecksetzung des koordinations-orientierten Controlling
2.4 Theoretische Grundlagen desControlling
2.3 Bereiche und Instrumente der
Koordination
2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung
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Controlling – Sommersemester 2012
2.3. Bereiche der Koordination
Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme- Informationssystem - Planungssystem - Kontrollsystem- Personalführung - Organisation
Koordination zwischen den Führungsteilsystemen- Ausrichtung des Informationssystems auf Planung, Steuerung, Kontrolle - Abstimmung von Planung und Kontrolle - Abstimmung von Planung, Kontrolle und Personalführung - Abstimmung von Planung und Organisation - ……
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Controlling – Sommersemester 2012
2.3 Möglichkeiten eines bereichsbezogenen Controlling
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Führungssystem
Planungssystem
Controlling
Kontrollsystem
Informations-system
Personalführungs-system
Organisation
Phasen Güter
Material
Personal
Anlagen
Informationen
Nominalgüter
FuE Beschaffung Fertigung Absatz
Leistungssystem
Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems
Controlling – Sommersemester 2012
2.3. Instrumente der Koordination
Instrumente des Controlling
Übergreifende Koordinationsinstrumente
Isolierte Koordinations-instrumente
Organisations-instrumente
Personal-führungs-instrumente
Führungs-grundsätze
Planungs-Instrumente
Kontroll-Instrumente
Informations-instrumente
- Koordina- tionsorgane
- Aufgaben- und Kompetenz- verteilung
- Formale Kommunika- tionsstruktur
- Standardi- sierung bzw. Programmierung
- Zielvorgabe
- Schaffung ge- meinsamer Wertvorstel- lungen
- Gemeinsame Erwartungs- bildung
- Schaffung positiver sozio- emotionaler Beziehungen
- Sukzessive Planab- stimmung
- Simultane Planungs- modelle- Plan- anpassung
- Über- wachungs- instrumente
- Abweichungs- analyse
- Informations- bedarfs- analyse
- Integrierte Systeme der Erfolgsrechung
- Kosten- und Leistungs- rechung
- Investitions- rechnung
- Berichts- systeme
- Zentralistische Führungssystem
- Kennzahlen- und Zielsysteme
- Systeme der Budgetvorgabe
- Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme
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Controlling – Sommersemester 2012
2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der
Unternehmung
2.2 Zwecksetzung des koordinations-orientierten Controlling
2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination
2.4 Theoretische Grundlagen des
Controlling
2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung
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Controlling – Sommersemester 2012
2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling
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Kennzeichnung von Interdependenzen
- Dependenz A → B
- Interdependenz A ↔ B
Controlling – Sommersemester 2012
2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling
DeterministischeUmwelt
Stochastische Umwelt
Verhaltens-interdenpendenzen
Zielinter-Dependenzen
Zielfunktions- beiträge
Mittelinter-Dependenzen
Handlungs- spielräume
Sachinterdependenzen
U p q ( ) ( )
E[ ] E[ ( )] E[ ( )]
Cov[ ( ), ( )]
U p q
U p q
p q
1 1 2 2q q B 1 1 2 2( ) ( )q q B
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Arten von Interdependenzen
U = Umsatz
p = Produktpreis
q, qi = Produktions-/Absatzmenge
B = verfügbare Ressourcenkapaziät
αi = Ressourcenbedarf, Produktionskoeffizienten
θ = Umweltzustand
E[·] = Erwartungswertoperator
Cov[·] = Kovarianz
Controlling – Sommersemester 2012
2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling
35
Arten von Interdependenzen
Sachinterdependenzen
- Zielinterdependenzen (Erfolgsinterdependenz)
- Mittelinterdependenzen (Ressourceninterdependenzen)
- Risikointerdependenzen
Verhaltensinterdependenzen• Prinzipal-Agent-Theorie Entscheidungen führen zu Sachinterdependenzen
Controlling – Sommersemester 2012
2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling
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Zerlegung des Handlungsfeldes der Unternehmung
Zerschneiden von Interdependenzen als Ursache des Koordinationsbedarfs
Formen der Zerlegung
- Gedankliche (1 Person) und personelle (mehrere Personen) Zerlegung
- Verrichtungsmäßige Zerlegung• Nach Prozessen, Aktivitäten, Funktionen
- Objektmäßige Zerlegung• nach Produkten, Sparten • nach marktmäßigen Verflechtungen
- Zeitliche Zerlegung• langfristig, mittelfristig, kurzfristig
- Rangmäßige Zerlegung• nach der Bedeutung der Probleme/Revidierbarkeit/Bindung finanzieller Mittel
Controlling – Sommersemester 2012 37
2.4.2 Integrierte Optimierungsmodelle (Sachinterdependenzen)
Simultane Programm- und Investitionsplanung
Partielles Programmplanungsmodell
Partielles Investitionsplanungsmodell
, I 0
BK
0 t
BK
I 0
(2.1)
(2.2)
(2.3)
(2.4)
(2.5)
(2.6)
(2.7)
(I = ganzzahlig) t i, t
∑𝒊
❑
Controlling – Sommersemester 2012 38
2.4.2 Integrierte Optimierungsmodelle
Interdependenzparameter• EZt(I) - Abschätzung der Einzahlungsüberschüsse je Anlagegut
• Bp - antizipierte, verfügbare Produktionskapazität
Bedeutung für das Controlling
- Offenlegung des Wissens von Interdependenzen; macht Grenzen der Kenntnisse und Vorstellungen bewusst
- Analyse von Interdependenzen
- Koordination der Planung
- Grenzen integrierter Modelle
Controlling – Sommersemester 2012
2.4.3 Informationsökonomische Ansätze
39
Verhaltensinterdependenzen
- Agency-Theorie/Vertragstheorie
- Transaktionskostentheorie
- Property-Rights-Theorie
Controlling – Sommersemester 2012
Typ
Hidden Characteristics Hidden Information Hidden Action
Entstehungszeitpunkt vor Vertragsabschlussnach Vertragsabschlussvor Entscheidung
nach Vertragsabschluss nach Entscheidung
Entstehungsursache ex-ante verborgene Eigenschaften des Agents
nicht beobachtbarer Informationsstand des Agents
nicht beobachtbare Aktivitäten des Agents
Problem Eingehen der Vertragsbeziehung ErgebnisbeurteilungVerhaltens-(Leistungs-)beurteilung
Resultierende Gefahr adverse selection moral hazard moral hazard shirking
Lösungsansätzesignallingscreeningself selection
AnreizsystemeKontrollsystemeself selction
AnreizsystemeKontrollsysteme
2.4.3 Formen der Informationsasymmetrie
Vergleichs - kriterium
40
Controlling – Sommersemester 2012
2.4.3 Bedeutung für das Controlling Agencytheoretische Analyse des Führungssystems
41
Controlling
o Organisation als Netzwerk von P-A-Beziehungeno dezentrale Organi- sation
o Steuerung über Prämienfunktion - Motivation - Risikoteilung
o Informations- asymmetrie - Hidden Characteristics - Hidden Information - Hidden Action
o Kontrolle des Agenten - Ergebnis- kontrolle - Verhaltens- kontrolle
o Nutzen- determinanten - Anteil am Ergebnis - Arbeitsfeld - Prestigeo Dezentralisierung
Organisation
Personal-führungs-
system
Informations-system
Kontroll-system
Planungs-system
Controlling – Sommersemester 2012
2.4.4 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
42
Kennzeichnung
• Ziel: Gewinnen empirisch fundierter Kenntnisse• Erklärung der Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit • Problem: hohe Komplexität der Beziehungen Verallgemeinerung von Labor- oder
Feldexperimenten schwierig
Bedeutung für das Controlling
- empirische Analyse von• Gestaltung von Aufgaben (Organisation) • Führungsstil (Personalführung) • Eigenkontrolle (Kontrollsystem)• Vorgaben/ Budgets
= Probleme des Controlling als Untersuchungsgegenstand