Benchmarking von Entwicklungsbereichen im...

Benchmarking von Entwicklungsbereichen im Maschinenbau

Von der Fakultät für Maschinenwesen der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen

zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Ingenieurwissenschaften

genehmigte Dissertation

vorgelegt von

Diplom-Ingenieur Jens Schröder

aus Wuppertal

Berichter: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Dr. h.c. mult. Walter Eversheim

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh

Tag der mündlichen Prüfung: 28. Oktober 2003

Diese Dissertation ist auf den Internetseiten der Hochschulbibliothek online verfügbar.

Vorwort

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitar-beiter am Laboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre (WZL) der Rhei-nisch-Westfälischen Technischen Hochschule (RWTH) Aachen.

Herrn Professor Walter Eversheim, dem ehemaligen Inhaber des Lehrstuhls für Produk-tionssystematik am WZL, gilt mein besonderer Dank für die gewährten Freiräume, für das frühzeitige Übertragen von Verantwortung, das damit verbundene Vertrauen in meine Person sowie die Ermöglichung und Unterstützung der vorliegenden Arbeit. Ebenso möchte ich mich bei seinem Nachfolger, Professor Günther Schuh, bedanken, für die wohlwollende Unterstützung dieser Arbeit sowie die Möglichkeit, nun als Oberin-genieur am Fraunhofer IPT aktiv mitgestalten zu dürfen. Beiden Professoren gilt mein spezieller Dank für die gewährte Unterstützung, Familie und Beruf vereinbaren zu kön-nen.

Besonderer Dank gilt meiner Frau Beatrix, die mich seit über 17 Jahren begleitet, unter-stützt und ermutigt, mir zwei wundervolle Söhne geschenkt und die Arbeit am Institut sowie die Erstellung der Dissertation jederzeit aktiv begleitet und ermöglicht hat. Großer Dank gilt auch meinen Schwiegereltern, Ilsetraut und Helmut Richter, die mich in Ihre Familie aufgenommen, zu Weiterbildung und Studium ermuntert und jederzeit vorbehaltlos und mit hohem persönlichem Engagement unterstützt haben.

Danken möchte auch ich meinen langjährigen studentischen Mitarbeitern Jens Aven-haus, Wu Di und Philip Recker, die mir immer eine große Hilfe und freundschaftlich ver-bunden waren. Jens und Alexander Vits haben mit ihren Diplomarbeiten wertvolle Im-pulse für meine Arbeit geliefert.

Ebenso bedanken möchte ich mich bei Gabi Rech, die liebevoll und zuverlässig unsere beiden Söhne betreut und meiner Frau und mir damit überhaupt erst die Möglichkeit eröffnet, ruhigen Gewissens unseren Berufen nachzugehen.

Abschließend möchte ich mich bei den vielen Kolleginnen und Kollegen am WZL und IPT bedanken, die zu der motivierenden und einzigartigen Atmosphäre am Institut bei-getragen haben. Stellvertretend für viele möchte ich Karin Kopp, Dr. Thomas Bauern-hansl, Dr. Martin Walz, Dr. Wilfried Kölscheid, Dr. Frank Spennemann, Dr. Carsten De-ckert, Dr. Markus Westekemper, Dr. Franz-Bernd Schenke und Dr. Karsten Schmidt nennen. Mein besonderer Dank gilt Dr. Peter Weber und seiner Frau Annette für die freundschaftliche Verbundenheit über unsere berufliche Tätigkeit hinaus.

Pulheim, im November 2003

Jens Schröder

Verzeichnisse

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ..........................................................................................................I

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ V

Tabellenverzeichnis .................................................................................................. VIII

Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. IX

Symbolverzeichnis ...................................................................................................... XI

1 Einleitung ................................................................................................................1

1.1 Motivation ........................................................................................................1

1.2 Problemstellung ..............................................................................................3

1.3 Zielsetzung der Arbeit.....................................................................................4

1.4 Wissenschaftstheoretische Einordnung und Aufbau der Arbeit ................6

2 Ausgangssituation ...............................................................................................13

2.1 Benchmarking ...............................................................................................13

2.2 Produktentwicklung......................................................................................18

2.3 Maschinenbau ...............................................................................................24

2.4 Produktentwicklung im Maschinenbau .......................................................28

2.5 Benchmarking der Produktentwicklung im Maschinenbau.......................34

3 Grobkonzept der Benchmarking-Methodik ........................................................37

3.1 Anforderungen an die Benchmarking-Methodik ........................................37

3.1.1 Allgemeine Anforderungen an die Benchmarking-Methodik ....................37

3.1.2 Spezielle Anforderungen an die Benchmarking-Methodik........................38

3.2 Analyse bestehender Ansätze und Methoden ............................................40

3.2.1 Ansätze und Methoden mit dem Schwerpunkt Bewertung .......................43

3.2.1.1 Bewertung allgemein ........................................................................43

3.2.1.2 Bewertung speziell für F&E...............................................................47

3.2.2 Ansätze und Methoden mit dem Schwerpunkt Benchmarking .................61

3.2.2.1 Benchmarking allgemein...................................................................61

3.2.2.2 Benchmarking speziell für F&E .........................................................63

3.2.3 Sonstige relevante Ansätze und Methoden..............................................67

Verzeichnisse

II

3.3 Zwischenfazit und Ableitung des Forschungsbedarfs ............................. 68

3.4 Grobkonzept der Benchmarking-Methodik ................................................ 73

4 Detaillierung der Benchmarking-Methodik........................................................ 75

4.1 Methodik-Baustein: Vergleichbarkeitsbewertung ..................................... 75

4.1.1 Zielsetzung der Vergleichbarkeitsbewertung........................................... 75

4.1.2 Anforderungen an die Vergleichbarkeitsbewertung................................. 76

4.1.2.1 Anforderungen an die Beschreibungsmerkmale .............................. 76

4.1.2.2 Anforderungen an das Auswerteverfahren....................................... 77

4.1.3 Aufbau des Merkmalkatalogs zur Vergleichbarkeitsbewertung ............... 78

4.1.3.1 Merkmalklasse Produkt .................................................................... 78

4.1.3.2 Merkmalklasse Unternehmen........................................................... 81

4.1.3.3 Merkmalklassen Kunden und Wettbewerber.................................... 81

4.1.3.4 Ausgesonderte Beschreibungsmerkmale......................................... 83

4.1.4 Entwicklung der Methode zur Vergleichbarkeitsbewertung ..................... 84

4.1.4.1 Analyse existierender Methoden zur Vergleichbarkeitsbewertung ... 85

4.1.4.2 Lösungsansatz für die Methode zur Vergleichbarkeitsbewertung .... 86

4.1.4.3 Bestimmung der merkmalspezifischen Vergleichbarkeit .................. 86

4.1.4.4 Überlagerung der einzelnen Vergleichbarkeitswerte........................ 88

4.1.5 Schlussbetrachtung zur Vergleichbarkeitsbewertung.............................. 90

4.2 Methodik-Baustein: Erfolgsbewertung....................................................... 90

4.2.1 Probleme der Erfolgsbewertung von Entwicklungsbereichen.................. 91

4.2.2 Anforderungen an die Methode zur Erfolgsbewertung ............................ 93

4.2.3 Analyse bestehender Methoden zur Erfolgsbewertung ........................... 94

4.2.4 Lösungsansatz für die Methode zur Erfolgsbewertung............................ 98

4.2.4.1 Identifikation relevanter Anspruchsgruppen ................................... 100

4.2.4.2 Gewichtung der Anspruchsgruppen ............................................... 104

4.2.4.3 Identifizierung der Anforderungen der Anspruchsgruppen............. 108

4.2.4.4 Operationalisierung der Erfüllungsgrade........................................ 110

4.2.4.5 Überlagerung der Erfüllungsgrade ................................................. 112

4.2.5 Schlussbetrachtung zur Erfolgsbewertung ............................................ 114

4.3 Methodik-Baustein: Stellgrößenmodell .................................................... 115

4.3.1 Anforderungen an das Stellgrößenmodell ............................................. 115

Verzeichnisse

III

4.3.2 Identifikation der relevanten Analyse- und Gestaltungsfelder ................116

4.3.3 Detaillierung des Stellgrößenmodells.....................................................117

4.3.3.1 Detaillierung der Stellgröße Strategie .............................................118

4.3.3.2 Detaillierung der Stellgröße Projektmanagement............................124

4.3.3.3 Detaillierung der Stellgröße Prozesse.............................................129

4.3.3.4 Detaillierung der Stellgröße Organisation .......................................134

4.3.3.5 Detaillierung der Stellgröße Ausstattung.........................................137

4.3.3.6 Detaillierung der Stellgröße Informationsmanagement ...................139

4.3.3.7 Detaillierung der Stellgröße Mitarbeiter...........................................141

4.3.4 Operationalisierung des Stellgrößenmodells..........................................144

4.3.4.1 Allgemeines zu Kennzahlen............................................................144

4.3.4.2 Allgemeines zu Kennzahlensystemen ............................................146

4.3.4.3 Definition der Kennzahlen und Aufbau des Kennzahlensystems....147

4.3.5 Schlussbetrachtung zum Stellgrößenmodell ..........................................149

4.4 Methodik-Baustein: Auswertung ...............................................................149

4.4.1 Erfolgsbezogene Differenzierung der Vergleichspartner........................150

4.4.2 Kennzahlenspezifische Auswertung.......................................................152

4.4.3 Interpretation und Ableitung von Maßnahmen .......................................154

4.4.4 Kennzahlenübergreifende Auswertung ..................................................159

5 Unterstützung der Methodik-Anwendung ........................................................161

5.1 Vorgehensmodell zur Anwendung der Benchmarking-Methodik ...........161

5.2 IT-Tool zur Unterstützung der Methodik-Anwendung..............................163

6 Validierung der Benchmarking-Methodik.........................................................166

6.1 Validierung der Vergleichbarkeitsbewertung ...........................................167

6.2 Validierung der Erfolgsbewertung.............................................................171

6.3 Validierung des Stellgrößenmodells .........................................................173

7 Zusammenfassung und Ausblick .....................................................................175

8 Literaturverzeichnis ...........................................................................................178

9 Anhang ................................................................................................................A-1

9.1 Potenzielle Merkmale zur Beschreibung der Vergleichbarkeit................A-1

9.2 Potenzielle Anforderungen der Anspruchsgruppen ................................A-3

9.3 Potenzielle Aspekte für das Stellgrößenmodell........................................A-6

Verzeichnisse

IV

9.4 Phasenmodelle für Entwicklungsprozesse.............................................A-15

9.5 Formeln ......................................................................................................A-16

9.6 Kennzahlensystem für das Stellgrößenmodell .......................................A-17

9.7 Beispielanwendung: Erfolgsbewertung ..................................................A-36

Verzeichnisse

V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Zielsetzung der Arbeit ........................................................................5

Abbildung 1.2: Abgrenzung theoretischer und angewandter Wissenschaften ...........8

Abbildung 1.3: Forschungsmethodischer Rahmen der vorliegenden Arbeit ............11

Abbildung 2.1: Entwicklungsstufen des Benchmarking............................................14

Abbildung 2.2: Das Benchmarking-Menu nach SPENDOLINI .....................................15

Abbildung 2.3: Ablaufphasen des Benchmarking ....................................................17

Abbildung 2.4: Zeitbedarf für die Phasen des Benchmarking ..................................18

Abbildung 2.5: Evolutionsphasen des Konstruierens...............................................20

Abbildung 2.6: Einordnung der Produktentwicklung in die Produktphasen..............21

Abbildung 2.7: Übergang von Forschung zu Entwicklung........................................22

Abbildung 2.8: Abgrenzung zwischen Forschung, Entwicklung und Konstruktion ...23

Abbildung 2.9: Stellung des Maschinenbaus im produzierenden Gewerbe .............25

Abbildung 2.10: Größenklassengliederung im Maschinenbau ...................................25

Abbildung 2.11: Umsatzbezogene Kundenstruktur des Maschinenbaus ...................26

Abbildung 2.12: Länderbezogene Kundenstruktur des Maschinenbaus ....................27

Abbildung 2.13: Veränderung relevanter Strukturdaten im Maschinenbau................28

Abbildung 2.14: Strategien des Maschinenbaus........................................................29

Abbildung 2.15: Produktinnovationen und Marktneuheiten ausgewählter Branchen .30

Abbildung 2.16: Patentanmeldungen und Patentintensität ........................................30

Abbildung 2.17: Innovation als Erfolgsfaktor im Maschinenbau.................................31

Abbildung 2.18: Charakterisierung der Entwicklungsbereiche im Maschinenbau ......34

Abbildung 3.1: Anforderungen an die Benchmarking-Methodik ...............................40

Abbildung 3.2: Übersicht der analysierten Ansätze und Methoden..........................42

Abbildung 3.3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard................................43

Abbildung 3.4: Das EFQM-Modell für Excellence ....................................................45

Abbildung 3.5: Reifegradstufen des Project Management Maturity Model...............46

Abbildung 3.6: Das Capability Maturity Modell.........................................................49

Abbildung 3.7: Komponenten des Capability Maturity Modell Integration ................50

Verzeichnisse

VI

Abbildung 3.8: Messperspektiven des Measurement-Cube (NIMCube)...................54

Abbildung 3.9: RACE II Model ...................................................................................58

Abbildung 3.10: Bewertung der analysierten Ansätze und Methoden (1/2)................69

Abbildung 3.11: Bewertung der analysierten Ansätze und Methoden (2/2)................70

Abbildung 3.12: Grobkonzept der Benchmarking-Methodik .......................................73

Abbildung 4.1: Anforderungen an die Merkmale und das Auswerteverfahren .........78

Abbildung 4.2: Merkmale der Merkmalklasse Produkt .............................................79

Abbildung 4.3: Merkmal der Merkmalklasse Unternehmen......................................81

Abbildung 4.4: Merkmale der Merkmalklassen Kunden und Wettbewerber .............83

Abbildung 4.5: Ausgesonderte potenzielle Beschreibungsmerkmale (Auszug) .......84

Abbildung 4.6: Bewertung der Vergleichbarkeit bei kardinalen Merkmalen .............87

Abbildung 4.7: Bewertung der Vergleichbarkeit bei ordinalen Merkmalen ...............88

Abbildung 4.8: Berechnung der Gesamtvergleichbarkeit .........................................89

Abbildung 4.9: Vergleichbarkeitsmatrix ....................................................................89

Abbildung 4.10: Anforderungen an die Methode zur Erfolgsbewertung .....................94

Abbildung 4.11: Stellung der Entwicklungsbereiche.................................................101

Abbildung 4.12: Potenzielle Anspruchsgruppen des Entwicklungsbereichs.............102

Abbildung 4.13: Anspruchsgruppen des Entwicklungsbereichs ...............................104

Abbildung 4.14: Wechselwirkung der Anspruchsgruppen ........................................105

Abbildung 4.15: Ranking der Anspruchsgruppen.....................................................107

Abbildung 4.16: Katalog potenzieller Anforderungen (Auszug)................................110

Abbildung 4.17: Bewertung der Anforderungen je Anspruchgruppe ........................111

Abbildung 4.18: Bestimmung des Gesamterfüllungsgrades.....................................113

Abbildung 4.19: Anforderungen an das Stellgrößenmodell ......................................116

Abbildung 4.20: Identifizierung der Elemente des Stellgrößenmodells ....................117

Abbildung 4.21: Stellgrößenmodell für Entwicklungsbereiche..................................117

Abbildung 4.22: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Strategie ...........................119

Abbildung 4.23: Stellgröße Strategie (Auszug aus dem Kennzahlensystem) ..........123

Abbildung 4.24: Phasen und Teilaufgaben im Projektmanagement.........................125

Abbildung 4.25: Haupt- und Teilaspekte zur Stellgröße Projektmanagement ..........126

Abbildung 4.26: Phasenmodelle für Entwicklungsprozesse (Auszug)......................129

Abbildung 4.27: Prozessmodell für Entwicklungsprozesse ......................................130

Verzeichnisse

VII

Abbildung 4.28: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Prozesse...........................131

Abbildung 4.29: Methoden zur Unterstützung der Produktentwicklung....................132

Abbildung 4.30: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Organisation .....................135

Abbildung 4.31: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Ausstattung.......................137

Abbildung 4.32: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Informationsmanagement .140

Abbildung 4.33: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Mitarbeiter.........................142

Abbildung 4.34: Auswertung der Benchmarking-Daten ...........................................150

Abbildung 4.35: Ansätze zur Differenzierung der Benchmarking-Datensätze..........151

Abbildung 4.36: Auswertungen für die Kennzahlen der Auswertegruppe 1 .............153

Abbildung 4.37: Auswertungen für die Kennzahlen der Auswertegruppe 3 .............154

Abbildung 4.38: Vorgehensweise zur Interpretation und Maßnahmenableitung ......155

Abbildung 4.39: Anspruchsgruppenspezifische Erfüllungsgrade .............................155

Abbildung 4.40: Bedeutung-Erfüllung-Portfolio ........................................................156

Abbildung 4.41: Erfüllungsgrade aus Eigen- und Fremdsicht ..................................156

Abbildung 4.42: Ermittlung der Dominanz von Anforderungen ................................157

Abbildung 4.43: Stellgrößenspezifische Auswertung der Kennzahlen .....................158

Abbildung 4.44: Wirkrelationen zwischen Stellgrößen und Anforderungen..............159

Abbildung 5.1: Vorgehensmodell zur Anwendung der Benchmarking-Methodik....162

Abbildung 5.2: IT-Tool zur Unterstützung der Methodikanwendung ......................164

Abbildung 5.3: Eingabemodul (Ausschnitt) ............................................................165

Abbildung 6.1: Ermittlung der Vergleichbarkeitsindizes (Auszug)..........................169

Abbildung 6.2: Vergleichsmatrix für die Beispielunternehmen ...............................170

Abbildung 6.3: Erfolgsbewertung der Beispielunternehmen (Auszug) ...................172

Abbildung 6.4: Erfolgsbewertung der Beispielunternehmen ..................................172

Abbildung 9.1: Phasenmodelle für Entwicklungsprozesse................................... A-15

Abbildung 9.2: Erfolgsbewertung der Beispielunternehmen ................................ A-36

Verzeichnisse

VIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4.1: Verteilung der Kennzahlentypen im Kennzahlensystem ................149

Tabelle 6.1: Ausprägungen der Merkmale der Beispielunternehmen ................168

Tabelle 9.1: Ausgesonderte Merkmale zur Beschreibung der Vergleichbarkeit . A-2

Tabelle 9.2: Potenzielle Anforderungen der Anspruchsgruppen (1/3)................ A-3



Tabelle 9.5: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Strategie ................................. A-7

Tabelle 9.6: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Projektmanagement................ A-8

Tabelle 9.7: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Prozesse............................... A-10

Tabelle 9.8: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Organisation ......................... A-11

Tabelle 9.9: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Ausstattung........................... A-12

Tabelle 9.10: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Informationsmanagement ..... A-12

Tabelle 9.11: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Mitarbeiter............................. A-13

Tabelle 9.12: Potenzielle Größen zur Erfolgs- bzw. Ergebnisbeschreibung ...... A-14

Tabelle 9.13: Kennzahlensystem zum Stellgrößenmodell ................................. A-35

Verzeichnisse

IX

Abkürzungsverzeichnis

a Jahre Abb. Abbildung allg. allgemein BASF Badische Anilin- & Soda-Fabrik AG BBC Brown, Boveri & Cie (Schweizer Unternehmen) BET Break even time BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise CAD Computer Aided Design CAX Sammelbegriff für Computer-unterstützte Anwendungen

(CAD, CAPP etc.) CE Concurrent Engineering CEO Chief Executive Officer CMM Capability Maturity Model CMMI Capability Maturity Model Integration d.h. das heißt DAA Department Activity Analysis DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft DIN Deutsches Institut für Normung DMU Digital Mock up E&K Entwicklung und Konstruktion EB Entwicklungsbereich EFQM European Foundation for Quality Management etc. et cetera (und so weiter) EU Europäische Union F&E Forschung und Entwicklung FCF Free Cash Flow FEM Finite Elemente Methode FMEA Failure Mode and Effects Analysis GF Geschäftsführung ggf. gegebenenfalls GOPE Goal Oriented Performance Evaluation GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement i.d.R. in der Regel i.S.v. im Sinne von IPPD Integrated Product and Process Development IT Informationstechnologie IuK Informations- und Kommunikationstechnologie

Verzeichnisse

X

k.A. keine Angabe KMU Kleine und mittelständische Unternehmen MIT Massachusetts Institute of Technology Mrd. Milliarden MS Microsoft NIMCUBE New-use, Innovation Management and Measurement

Methodology for R&D NPV Net Present Value o.g. oben genannte PACE Product and cycle-time excellence PACE Practical Approach to Concurrent Engineering PDM Produktdaten-Management PIA Product Innovation Assessment PM Projektmanagement PMMM Project Management Maturity Model PVI Prozess-Vitalitäts-Index QFD Quality Function Deployment R&D Research and Development RACE Readiness Assessment for Concurrent Engineering RCA Revealed Comparative Advantage ROI Return on Investment S. Seite s.a. siehe auch s.o. siehe oben s.u. siehe unten SE Simultaneous Engineering SEI Software Engineering Institute SFB Sonderforschungsbereich sog. so genannte SPICE Software Process Improvement and Capability dEtermination Stck. Stück SW Software TK Telekooperation Tsd. Tausend TU Technische Universität u. und u.a. unter anderem u.U. unter Umständen Univ. Universität VDMA Verband deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. vgl. vergleiche WZL Laboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre z.B. zum Beispiel

Verzeichnisse

XI

Symbolverzeichnis

AF Anforderung AG Anspruchsgruppe EB Entwicklungsbereich EG Erfüllungsgrad EGges Gesamterfüllungsgrad EK Einkauf EX Explizierungsgrad GE Gesellschaft GF Gewichtungsfaktor i, j, k Zähler KU Kunde l Anzahl gleicher Anspruchsgruppen LK Lieferant/Konstruktion m Anzahl Anforderungen MAi Merkmalausprägung i MM Management n Anzahl (Anspruchsgruppen bzw. Merkmale) PR Produktion RK Ranking s Anzahl Stufen (der Ähnlichkeitsraster) SE Service TRK Teilranking U Unternehmen Ue, Ua eigenes, anderes Unternehmen VGi Grad der Vergleichbarkeit VM Vertrieb/Marketing α, β, γ, δ Kennwerte zur Spezifizierung der Ähnlichkeitstrapeze λ Vergleichbarkeitsgrenzwert λO Oberer Grenzwert (für Erfolgsdifferenzierung) λU Unterer Grenzwert (für Erfolgsdifferenzierung)

Einleitung

1

1 Einleitung

1.1 Motivation

„Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal.“1

Diese Aussage des ehemaligen Bundespräsidenten ROMAN HERZOG betont die hohe Bedeutung von Innovationen jeglicher Art für die Existenzsicherung der deutschen Wirt-schaft, denn unser hoher Lebensstandard wird sich auch zukünftig darauf begründen, innovative Erzeugnisse hervorzubringen [vgl. GEK01, S. 12].

Im technischen Bereich kommt damit der Produktentwicklung ein noch höherer Stellen-wert zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen zu, als das be-reits in der Vergangenheit der Fall war:

„Nachhaltige Vorteile im Wettbewerb entstehen nunmehr nur noch durch ganz kunden-spezifische Produkte, die in immer kürzeren Entwicklungszyklen dem technologischen Stand der Dinge angepasst werden müssen. (...) In dieser Umwelt bleiben nur diejeni-gen Unternehmen wettbewerbsfähig, die sich mit Verfahrens- und Produktinnovationen anpassen“ [ADL00, S. 15].

Die hohe Bedeutung der Entwicklungsbereiche resultiert aber nicht nur aus der Not-wendigkeit von Innovationen, sondern begründet sich auch aus ihrer Lage in der Wert-schöpfungskette. BULLINGER kommt zu dem Ergebnis, dass Produkterfolg zu 70-80% von den F&E-Bereichen beeinflusst wird. Fünf der sechs wichtigsten Produkteigen-schaften werden allein oder überwiegend vom F&E-Bereich bestimmt [vgl. Weul96, S. 5f]. Die Produktentwicklung legt darüber hinaus in hohem Maße die späteren Pro-dukt- und Produktionskosten fest [Ever98, S. 2]. Zahlreiche andere Autoren unterstrei-chen die hohe Bedeutung der Produktentwicklung für den langfristigen Unternehmens-erfolg [vgl. BuWa97, S. 3; HiWi96, S. 4], insbesondere auch für den deutschen Maschi-nenbau [vgl. BlDa83, S. 42f].

Diese Erkenntnisse sind aber nicht neu [vgl. KeSc77, S. 13]. Die Dramatik in der Aus-sage von ROMAN HERZOG begründet sich vielmehr aus der Wettbewerbssituation, die sich infolge der Globalisierung und der weltweiten Vernetzung von Politik, Märkten und Informationen ergeben hat. Schwellen- und Entwicklungsländer sind nicht mehr nur als Produktionsstandort interessant, sondern gewinnen zunehmend auch als Absatzmärkte an Bedeutung. Gleichzeitig nimmt deren technologisches Niveau erheblich zu:

1 ROMAN HERZOG, ehemaliger Bundespräsident in seiner Berliner Rede vom 26.4.1997 [Herz97]

Einleitung

2

„Mittlerweile sind die Plagiate fast zeitgleich mit unseren Neuprodukten am Markt ver-fügbar. Hochmotivierte und erstklassig ausgebildete Ingenieure stellen sicher, dass pa-tentrechtlich nicht dagegen vorgegangen werden kann. Teilweise sind die Plagiate tech-nisch besser als unsere Neuprodukte“ 1.

Diese Aussage eines Entwicklungsleiters kennzeichnet die dramatische Wettbewerbs-lage im deutschen Maschinenbau. Die in vielen Bereichen noch vorhandene Technolo-gieführerschaft ist gefährdet. Nur ein kontinuierlicher Strom produkt- und prozesstechni-scher Innovationen kann den kleinen, aber wettbewerbsentscheidenden technischen und zeitlichen Vorsprung vor ausländischen Mitbewerbern, die ein deutlich niedrigeres Kostenniveau als Deutschland aufweisen, sichern.

„Es geht in Deutschland nicht darum, mehr Güter und Dienstleistungen mit weniger Ar-beitskräften herzustellen. Sondern es muss darum gehen, durch Innovationen neue Märkte und Marktsegmente zu erschließen und dadurch Arbeitsplätze zu bewahren und neue zu schaffen. […] Nur innovatives Wachstum garantiert auch nachhaltiges Wachs-tum.“ [Milb02, S. 1]

Weitsichtige Unternehmer wie WERNER VON SIEMENS und THOMAS EDISON haben das schon früh erkannt: „Waren unsere Erfindungen auch in den meisten Fällen nicht durch Patente geschützt, so gaben sie uns doch immer einen Vorsprung vor unseren Concur-renten, der dann gewöhnlich so lange hielt, bis wir durch neue Verbesserungen aber-mals einen Vorsprung gewannen“ [zitiert in Broc94, S. 9]. EDISON wird entsprechend zitiert: „A minor invention every ten days and a big thing every six months or so“ [zitiert ebenda].

Der F&E-Bereich stellt zwar nicht die einzige, aber die bedeutendste Quelle für Innova-tionen dar [Apit89, S. 38; Ehlk99, S. 1; KeSc77, S. 13]. EDISON sah seine Erfolge ledig-lich zu 1% auf Inspiration, aber zu 99% auf harter, systematischer und langwieriger (Versuchs-) Arbeit basierend [vgl. Eilh93, S. 14]. Neue Produkte sind also in der Regel nicht die Folge eines genialen Schöpfungsprozesses, sondern müssen durch gezielte, systematische Arbeit entwickelt werden [vgl. Bran71, S. 33]. Die Wirkung des Zufalls im F&E-Bereich ist nicht auszuschließen und sogar gewünscht. Dennoch beruhen die Er-folge eines F&E-Bereiches zu einem großen Teil auf systematischer Arbeit [vgl. Klug02, S. 36] und sind damit durch diverse Stellgrößen wie Organisation, Führung, Ressour-cenausstattung und Infrastruktur beeinflussbar. Hier gilt es anzusetzen. Unternehmen müssen entsprechende Rahmenbedingungen für ihre F&E-Bereiche schaffen, um den erforderlichen kontinuierlichen Strom von Produkt- und Prozessinnovationen hervor-bringen zu können.

1 Aussage des Entwicklungsleiters eines mittelständischen deutschen Textilanlagenherstellers Bezug

nehmend auf asiatische Mitbewerber, WZL-F&E-Kolloquium, Düsseldorf, Juni 2003 [Schu03; vgl. BGZ99, S. 11f]

Einleitung

3

1.2 Problemstellung

Die Randbedingungen unternehmerischen Handelns unterliegen einem stetigen Wan-del. Die Herausforderungen, Probleme und Defizite, mit denen Unternehmen heute um-gehen müssen, sind aber nicht neu [vgl. Ulri01, S. 563]. Schon 1939 fordert die Direkti-on der Schweizer Firma BBC ihre Mitarbeiter auf, stärker auf den Kunden einzugehen, die Trennung zwischen den Abteilungen aufzuheben, die Heiligkeit der Termine zu be-achten, den internen Briefverkehr zu reduzieren und ausreichende Dokumentationen zu den Maschinen und Anlagen mitzuliefern [zitiert in Geor99, S. 81ff]. Die damit ange-sprochenen Aspekte und Defizite sind auch heute in vielen Unternehmen und Entwick-lungsbereichen vorzufinden bzw. relevant. BRANKAMP weist bereits 1971 auf den Wan-del vom Produzenten- zum Käufermarkt, eine explosiv steigende Informationsflut sowie die zunehmende Miniaturisierung, Komplexität und Überzüchtung der Produkte hin [Bran71, S. 11, 45 u. 99]. Die Randbedingungen und Anforderungen für heutige Unter-nehmen sind also nicht prinzipiell neu, aber die Dynamik sowie der Auswirkungsgrad von Veränderungen haben erheblich zugenommen [vgl. AWK02, S. 129].

Trotz der anerkannt hohen Bedeutung der Produktentwicklung für den Unternehmens-erfolg liegen in diesem Unternehmensbereich zahlreiche Probleme und Defizite vor [vgl. APS97, S. 7 u. 14; BuWa97, S. 2; Fhg98, S. 7ff; GrGe97, S. 44-48, 76-86; Hütt99, S. 4-4; Kers00, S. 373; Schm91, S. 21 u. 51; VDM01a, S. 38f; Voeg99, S. 331; Weul96, S. 28]. Beispiele sind unzureichende Sprachkenntnisse, unzureichender Methodenein-satz, Medienbrüche, fehlende Leistungsanreize, unzureichendes Dokumentations- und Änderungswesen, Führungsdefizite, Informations- und Kommunikationsbarrieren, unzu-reichende soziale Kompetenzen und Koordinationsprobleme. Den Entwicklungsberei-chen mangelt es überwiegend an Ressourcen (Mensch, Technik, Kapital etc.) und Kom-petenzen, nicht an Ideen.

Ein weiteres Problem ist, dass die in der Literatur zahlreich aufgeführten Handlungs-empfehlungen und Erfolgsfaktoren mitunter sehr genereller Natur sind bzw. sich teilwei-se widersprechen. Während beispielsweise einige Autoren die Integration der Produkti-on in den Entwicklungsprozess empfehlen [Eide95, S. 91; Feld97, S. 95; Spat01, S. 38; VDM01a, S. 6], kommt die Innovations-Kompass-Studie zu dem Ergebnis, dass erfolg-reiche Unternehmen dem Produktionsbereich geringe Bedeutung beimessen und Pro-duktionsmitarbeiter nicht bzw. sehr spät in Entwicklungsprojekte integrieren [InKo01, S. 37]. Einige Autoren empfehlen den Kunden als Ideenquelle [Brow97, S. 88; Romm93, S. 86; Schw98, S. 272; Spat01, S. 13; ThHi02], andere stufen ihn als wenig innovativ und zu gegenwartsbezogen ein und raten daher von einer Nutzung des Kun-den als Innovationsquelle ab [Brau94, S. 245; GEK01, S. 74; Schr00, S. 77]. GRABOWS-

KI, SPATH und SPECHT empfehlen die frühzeitige Einbeziehung der Kunden in den Ent-wicklungsprozess [GrGe97, S. 177; Spat01, S. 13; Spec97, S. 22]. FRICKE/LOHSE dage-gen erachten die Kundeneinbindung nur in den frühen und späten Phasen als zweck-mäßig [FrLo97, S. 8], andere raten zu einer Einbindung nur in späte Phasen [InKo01, S. 49] bzw. zu keiner Einbindung [VDM01a, S. 6]. Für die strategische Ausrichtung und Ausgestaltung von Entwicklungsbereichen sind solche widersprüchlichen Handlungs-

Einleitung

4

empfehlungen wenig hilfreich. Gleiches trifft auf sehr allgemein gehaltene Empfehlun-gen wie „Technik- und Marktführerschaft anstreben“ [VDM01a, S. 55] oder „Forcierung der Produktinnovationen“ [VDM00a, S. 6] zu.

Der Fülle von organisatorischen und technischen Konzepten zur Verbesserung von Produktentwicklungsprozessen stehen außerdem Anwendungs- und Umsetzungsdefizi-te gegenüber. Häufig werden nur kurzfristige Maßnahmen zur Verbesserung der Pro-duktentwicklung initiiert, statt mittel- und langfristige Strategien zur ganzheitlichen Opti-mierung zu entwickeln und umzusetzen [VDI97, Vorwort]. Vielfach werden auch nur einzelne Aspekte der Produktentwicklung (Informationstechnik, Projektmanagement, Mitarbeiterqualifizierung etc.) betrachtet, ohne diese im Gesamtkontext ihrer Wechsel-wirkungen zu sehen [vgl. AWK02, S. 130f]. Eine Steigerung der Effizienz bei isolierten Einzeltätigkeiten ist aber kaum geeignet, die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu si-chern [vgl. Höfe99, S. 6]. Es besteht also die Notwendigkeit, Entwicklungsbereiche ganzheitlich zu analysieren und zu verbessern.

Die aufgezeigten Probleme verdeutlichen, dass die vorhandenen Potenziale zur Ver-besserung von Entwicklungsbereichen in zahlreichen Unternehmen nicht ausgeschöpft sind [vgl. Kers00, S. 390]. Daraus leitet sich die Notwendigkeit einer Methodik ab, um Entwicklungsbereiche praxisnah, systematisch und ganzheitlich analysieren, bewerten und verbessern zu können.

Das zentrale Problem einer solchen Methodik stellt aber das Wesen der Produktent-wicklung dar. Dieser von Interdisziplinarität, Ergebnisoffenheit, Kreativität und Individua-lität geprägte Unternehmensbereich entzieht sich in weiten Teilen einer quantitativen Beschreibung und Messung [KaNo97, S. 96; Geor99, S. 94; Cone86, S. 224; Broc94, S. 217; BHB96, S. 281; BVV99, S. 22]. Die Analyse und das Verfolgen von Maßnahmen erfordern aber geeignete Bewertungsmaßstäbe: "What you can't measure, you can't manage" [KaNo97, S. 20; WeSc99, S. 184].

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Vor dem Hintergrund der aufgezeigten hohen Bedeutung von Innovationen und der vor-handenen Probleme und Potenziale im Bereich Produktentwicklung ist es übergeordne-te Zielsetzung dieser Arbeit, eine Methodik zur Bewertung und Verbesserung1 von Entwicklungsbereichen zu entwickeln. Aus der Vielzahl prinzipiell möglicher Analyse- und Bewertungsansätze wurde ein Benchmarking-Ansatz gewählt. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Einsatz der Benchmarking-Methode als fest vorgegeben betrachtet. Um weitgehend quantitative Aussagen ableiten zu können, wird ein kennzahlenbasierter Benchmarking-Ansatz gewählt.

1 Der Begriff „Optimierung“ wird hier bewusst vermieden, da dieser die Existenz eines Optimierungsprob-

lems impliziert und zur Lösung ein Optimierungsverfahren erfordern würde. Dieser Lösungsansatz wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht gewählt.

Einleitung

5

Aus der Heterogenität von Entwicklungstätigkeiten und Entwicklungsbereichen ver-schiedener Branchen leitet sich die Notwendigkeit ab, die Arbeit branchenspezifisch zu fokussieren. Als Anwendungsdimension wird der Branchenfokus Maschinenbau ge-wählt, da diese Branche erheblichen Einfluss auf die deutsche Wirtschaft ausübt (s. Kapitel 2.3). Eine Übertragung der zu entwickelnden Methodik auf andere Branchen bedingt damit eine vorgeschaltete Prüfung der Anwendungsgültigkeit. Aus den prinzi-piell zur Verfügung stehenden Benchmarking-Ansätzen wird damit gleichzeitig ein bran-cheninternes Benchmarking zugrunde gelegt.

Einen weiteren grundsätzlichen Aspekt stellt die Analyse- und Gestaltungsdimension dar. Der Analyse- und Gestaltungsbereich wird nicht auf bestimmte Funktionsbereiche, Prozessphasen, Methoden oder Ressourcen innerhalb der Entwicklungsbereiche ein-geschränkt. Vielmehr sollen die Entwicklungsbereiche ganzheitlich analysiert und be-wertet werden, da eine Analyse und Verbesserung von Einzelaspekten nur verhältnis-mäßig wenig Potenzial beinhaltet. Dadurch wird der Komplexität realer Systeme Rech-nung getragen, die durch ein hohes Maß an Vernetztheit gekennzeichnet sind und bei denen die losgelöste Analyse und Gestaltung singulärer Größen problematisch ist [vgl. Ulri01, S. 176f].

Damit lässt sich das spezifische Ziel dieser Arbeit als Entwicklung einer Methodik zum ganzheitlichen Benchmarking von Entwicklungsbereichen des Maschinenbaus formulie-ren (Abbildung 1.1).

Zielsetzung der Arbeit

Methodik zum ganzheitlichen Benchmarkingvon Entwicklungsbereichen im Maschinenbau

Benchmarking Maschinenbau GanzheitlichEntwicklungs-bereiche

MethodischerAnsatz

Branchen-fokus

Betrachtungs-breiteObjektbereich

BranchenspezifischeErfolgsfaktoren

UnternehmensspezifischeBewertung und Maßnahmen

Zielsetzung der Arbeit

Methodik zum ganzheitlichen Benchmarkingvon Entwicklungsbereichen im Maschinenbau

Benchmarking Maschinenbau GanzheitlichEntwicklungs-bereiche

MethodischerAnsatz

Branchen-fokus

Betrachtungs-breiteObjektbereich

BranchenspezifischeErfolgsfaktoren


Abbildung 1.1: Zielsetzung der Arbeit

Die Anwendung der Methodik soll prinzipiell zwei Ergebnisdimensionen hervorbringen, die sich hinsichtlich ihrer Unternehmensindividualität unterscheiden. Einerseits sollen unternehmensspezifisch Entwicklungsbereiche bewertet und die Auswahl individuell geeigneter Verbesserungsmaßnahmen unterstützt werden. Andererseits sollen die ins-gesamt verfügbaren (Benchmarking-) Daten statistisch ausgewertet und damit unter-nehmensübergreifende, d.h. branchenspezifische Erfolgsfaktoren identifiziert werden.

Einleitung

6

Das Verfolgen der zeitlichen Veränderung unternehmensspezifischer Kenngrößen bzw. der Erfolgsfaktoren ist prinzipiell möglich und zweckmäßig, aber nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit.

Die sich aus der Zielsetzung ergebenden Forschungsfragen werden nach der wissen-schaftstheoretischen Einordnung der Arbeit sowie der Aufarbeitung des Erkenntnis-standes abgeleitet.

1.4 Wissenschaftstheoretische Einordnung und Aufbau der Arbeit

Wissenschaft ist der Prozess methodisch betriebener, prinzipiell intersubjektiv nach-vollziehbarer Forschung und Erkenntnisarbeit (Theorie und Praxis), die Institutionalisie-rung dieses Bestands und der zu ihm führenden Bemühungen in ihrer Gesamtheit (Ge-bäude der Wissenschaften) [vgl. Broc99, S. 291]. Hauptziel der Wissenschaft ist die rationale, nachvollziehbare Erkenntnis der Zusammenhänge, Abläufe, Ursachen und Gesetzmäßigkeiten der natürlichen, historischen und kulturell geschaffenen Wirklichkeit [DTV90, Bd. 20, S. 120].

Die Wissenschaftstheorie beschäftigt sich mit der theoretischen Klärung der Voraus-setzungen, Strukturen und Ziele wissenschaftlicher Aussagen, Methoden und System-bildung [DTV90, Bd. 20, S. 123] und wird auch als „Wissenschaftswissenschaft“ be-zeichnet [UlHi76a, S. 305]. Sie ist Teil der Erkenntnistheorie und wird seit ARISTOTELES betrieben [DTV90, Bd. 20, S. 123].

In der Wissenschaftstheorie gab und gibt es zahlreiche unterschiedliche Ansätze und Strömungen1. Der im 17. und 18. Jahrhundert erhobene Anspruch an Forschungsme-thodologie, Wissenschaftlern mechanische Regeln zur Lösung von Problemen an die Hand zu geben, konnte nicht aufrechterhalten werden. Moderne Forschungslogiken (im Sinne von Methodologien) bestehen nur noch aus Regeln zur Einschätzung bereits be-stehender, artikulierter Theorien2 [Laka82, S. 109].

Im Induktivismus ist Beobachtung die Grundlage für wissenschaftliche Erkenntnis [vgl. Chal89, S. 8]. Als induktiver Schluss wird ein Schluss von besonderen Sätzen, die z.B. Beobachtungen oder Experimente beschreiben, auf allgemeine Sätze, Hypothesen oder Theorien bezeichnet [Popp76, S. 3]. CHALMERS beschreibt das Induktionsprinzip wie folgt: „Wenn eine große Anzahl A’s unter einer großen Vielfalt von Bedingungen beo-bachtet wird, und wenn alle diese beobachteten A’s ohne Ausnahme die Eigenschaft B besitzen, dann besitzen (wahrscheinlich)3 alle A’s die Eigenschaft B“ [Chal89, S. 10].

1 Eine Kurzübersicht relevanter Wissenschaftsmethodologien findet sich z.B. bei LAKATOS [Laka82,

S. 108-127]. 2 Für LAKATOS beschreibt der Ausdruck „normativ“ demnach nicht mehr Regeln, mit deren Hilfe Lösungen

erreicht werden, sondern nur noch Hinweise auf die Bewertung bereits vorhandener Lösungen [vgl. La-ka82, S. 109]. Dadurch wird die Methodologie von der Heuristik getrennt.

3 Die in Klammern eingefügte Ergänzung stellt eine wahrscheinlichkeitstheoretische Version des Indukti-onsprinzips dar.

Einleitung

7

Die Frage der Zulässigkeit und Anwendbarkeit induktiver Schlüsse wird als Induktions-problem bezeichnet. Obwohl sich das Induktionsprinzip bei einer großen Anzahl konkre-ter Fälle als brauchbar erwiesen hat, wird es u.a. von CHALMERS und POPPER als falsch und irreführend bzw. als mit unüberwindlichen Problemen behaftet abgelehnt [Chal89, S. 17 u. 20ff; Popp76, S. 5].

Der von POPPER vertretene kritische Rationalismus lehnt die vollständige Induktion ab und stellt die Idee der Falsifikation (Falsifikationismus) und der Kritik in den Mittel-punkt [Popp76; s.a. Laka82, S. 113ff]. Im Falsifikationismus werden aus allgemeinen Sätzen (Hypothesen, Theorien, Naturgesetze) besondere Sätze (Sätze, die nur für be-stimmte Randbedingungen gelten) deduziert [vgl. Popp76, S. 32], d.h. auf logisch-deduktivem Wege Folgerungen abgeleitet. Die Folgerungen können durch praktische Anwendungen vorläufig verifiziert oder falsifiziert werden. Der Falsifikationismus geht davon aus, dass Beobachtung theoriegeleitet ist und Theorie voraussetzt. Gleichzeitig wird darauf verzichtet, Theorien auf der Basis von Beobachtungen als endgültig wahr oder wahrscheinlich wahr einzustufen [Chal89, S. 41]. Im Gegenteil, Theorien müssen so ausgelegt sein, dass sie prinzipiell falsifizierbar sind [vgl. Popp76, S. 15]. Eine Theo-rie ist umso besser, je umfassender die Aussagen sind, diese folglich in hohem Maße falsifizierbar sind und trotzdem einer Falsifizierung standhalten [Chal89, S. 45]. Theo-rien sind also nicht verifizierbar, können sich aber bewähren [Popp76, S. 198]. CHAL-

MERS lehnt den Falsifikationismus u.a. aufgrund der Unsicherheit von Beobachtungs-aussagen ab [Chal89, S. 64ff].

LAKATOS versucht mit seiner Darstellung der Wissenschaft die Einwände gegen den Falsifikationismus zu überwinden. Er entwirft wissenschaftliche Forschungspro-gramme als Leitfaden für zukünftige Forschung, die sich aus einer negativen und posi-tiven Heuristik zusammensetzen [Laka82, S. 46ff]. Die negative Heuristik beinhaltet den harten Kern, der durch einen Schutzgürtel aus Hilfshypothesen und Bedingungen ge-schützt ist und damit als unfalsifizierbar angesehen wird. Die positive Heuristik enthält Richtlinien, wie das Forschungsprogramm bzw. der harte Kern weiterentwickelt werden kann. Falsifizierende Beobachtungsdaten werden nicht dem harten Kern bzw. den da-hinter stehenden Annahmen, sondern einem anderen Teil der theoretischen Struktur (Schutzgürtel) zugeschrieben [Laka82, S. 48].

Vergleichbar mit dem oben beschriebenen harten Kern eines Forschungsprogrammes stellt KUHN Paradigmen in den Mittelpunkt seines Wissenschaftsverständnisses [Kuhn88]. Nach KUHN vollzieht sich wissenschaftlicher Fortschritt nicht durch kontinuier-liche Veränderungen, sondern durch revolutionäre Paradigmenwechsel [Kuhn88, S. 4]. KUHN beschreibt einen offenen Lebenszyklus von Wissenschaft, der über Vor-Wissenschaft, normale Wissenschaft, Krise und Revolution in eine neue Normalwissen-schaft mündet. Aus der Vor-Wissenschaft bildet sich ein Paradigma heraus, das von der „scientific community“ weitgehend anerkannt wird (Normale Wissenschaft). Die Nor-malwissenschaftler konkretisieren ihr Paradigma und stoßen dabei zwangsläufig auf Schwierigkeiten und Falsifikationen, die in eine Krise führen. Aus der Krise erwächst ein neues Paradigma, das eine wissenschaftliche Revolution auslöst (Neue Normalwissen-

Einleitung

8

schaft). Dem kumulativen Fortschritt des Induktivismus setzt KUHN also Fortschritt durch Revolution entgegen [Chal89, S. 100].

ULRICH und HILL diskutieren verschiedene Abgrenzungskriterien für Wissenschaften und schlagen eine Gliederung in Formal- und Realwissenschaften vor [UlHi76a, S. 305]. In den Formalwissenschaften werden Sprachen und Zeichensysteme sowie Regeln zu deren Verwendung entwickelt. Zu ihnen gehören u.a. die Philosophie, die Logik und die Mathematik. Realwissenschaften haben die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung empirisch wahrnehmbarer Wirklichkeitsausschnitte zum Ziel. Sie können in reine (Grundlagenwissenschaften) und angewandte Realwissenschaften (Handlungswissen-schaften) unterteilt werden. Die Ingenieurwissenschaften sind eher den anwendungs-orientierten Wissenschaften zuzuordnen [UlHi76a, S. 305], es gibt jedoch auch grund-lagenorientierte Forschungsbereiche.

Häufig wird Wissenschaft mit Grundlagenwissenschaft gleichgesetzt und die Anwen-dung wissenschaftlicher Erkenntnisse der Praxis zugeordnet. Die vorhandene ange-wandte Forschung, z.B. im Bereich der Medizin, Technik, Wirtschafts- und Sozialwis-senschaften, wird dabei überwiegend der Praxis zugeordnet [Ulri01, S. 169]. ULRICH

sieht den Deduktivismus als Grund für die wissenschaftstheoretische und forschungs-methodische Vernachlässigung der angewandten Wissenschaften. Die angewandten Wissenschaften unterscheiden sich jedoch in wesentlichen Merkmalen von den Grund-lagenwissenschaften (Abbildung 1.2).

Abgrenzung theoretischer und angewandter Wissenschaften

nach Ulrich [Ulri01, S. 220]

• in der Wissenschaft selbst

• disziplinär

• Theorieentwicklung und-prüfung, Erklären derbestehenden Wirklichkeit

• deskriptiv• wertfrei

• Wahrheit

• Allgemeingültigkeit• Bestätigungsgrad• Erklärungskraft• Prognosekraft von Theorien

• in der Praxis

• adisziplinär

• Entwerfen möglicherWirklichkeiten

• normativ• wertend

• Nützlichkeit

• praktische Problem-lösungskraft von Modellenund Regeln

AngewandteWissenschaften

TheoretischeWissenschaften

Problementstehung

Art der Probleme

Forschungsziele

Angestrebte Aussagen

Forschungsregulativ

Fortschrittskriterien

Abgrenzung theoretischer und angewandter Wissenschaften

nach Ulrich [Ulri01, S. 220]

• in der Wissenschaft selbst

• disziplinär

• Theorieentwicklung und-prüfung, Erklären derbestehenden Wirklichkeit

• deskriptiv• wertfrei

• Wahrheit

• Allgemeingültigkeit• Bestätigungsgrad• Erklärungskraft• Prognosekraft von Theorien

• in der Praxis

• adisziplinär

• Entwerfen möglicherWirklichkeiten

• normativ• wertend

• Nützlichkeit

• praktische Problem-lösungskraft von Modellenund Regeln

AngewandteWissenschaften

TheoretischeWissenschaften

Problementstehung

Art der Probleme

Forschungsziele

Angestrebte Aussagen

Forschungsregulativ

Fortschrittskriterien

Abbildung 1.2: Abgrenzung theoretischer und angewandter Wissenschaften

Aus den Unterschieden leitet ULRICH die Notwendigkeit eigenständiger angewandter Forschung ab [Ulri01, S. 171]. Die Unterscheidungsmerkmale können nach dem Entstehungs-, Begründungs- und Anwendungszusammenhang unterschieden werden.

Einleitung

9

Entstehungszusammenhang wissenschaftlicher Probleme

Der Entstehungszusammenhang beschreibt den Ausgangspunkt wissenschaftlicher Arbeiten, der üblicherweise durch Problemstellungen charakterisiert ist. In der reinen Wissenschaft wird von erklärungsbedürftigen Phänomenen und Diskrepanzen zwischen Theorien und Beobachtungen ausgegangen. Ausgangspunkt der angewandten For-schung stellen Probleme der Praxis, für die keine angemessenen Lösungen zur Verfü-gung stehen, dar. Die Probleme der Grundlagenwissenschaften entstehen also im The-oriezusammenhang, die Probleme der angewandten Wissenschaften im Praxiszusam-menhang [Ulri01, S. 172]. Daraus leitet sich u.a. ab, dass die Kriterien der Grundlagen-wissenschaften zur Bewertung einer Problemlösung für die angewandten Wissenschaf-ten nicht ausreichen. Kriterien wie Haltbarkeit, Schnelligkeit oder Kostenminimierung spielen bei den angewandten Wissenschaften eine wichtige Rolle [vgl. Ulri01, S. 172].

Begründungszusammenhang wissenschaftlicher Aussagen

Im Begründungszusammenhang geht es um die Frage, wie die Gültigkeit von Theorien, Hypothesen und Erklärungen ermittelt werden kann [Ulri01, S. 173ff]. Die Probleme (als Ausgangspunkt) der Grundlagenwissenschaften entstehen weitgehend erst im Begrün-dungszusammenhang beim Falsifikationsversuch von Hypothesen und bei der Beo-bachtung. Für die angewandten Wissenschaften ist der Begründungszusammenhang nicht von zentraler Bedeutung. Während für die empirischen Grundlagenwissenschaften die bestehende Realität das eigentliche Untersuchungsobjekt darstellt, ist diese für die angewandten Wissenschaften lediglich Ausgangspunkt für die Untersuchung möglicher zukünftiger Realitäten.

Im Begründungszusammenhang bestehen auch Unterschiede in Bezug auf die empiri-sche Forschung. Während sie in den Grundlagenwissenschaften der Prüfung von Hypo-thesen dient, wird sie bei den angewandten Wissenschaften zur Erfassung praxisrele-vanter Probleme und zur Prüfung der Gestaltungsmodelle im Anwendungszusammen-hang herangezogen. Bei den Ergebnissen anwendungsorientierter Forschung steht de-ren praktische Anwendbarkeit im Vordergrund. Die Falsifizierung erlangt daher in der angewandten Forschung nicht die Bedeutung, die sie in der Grundlagenwissenschaft einnimmt [vgl. Ulri01, S. 174].

Anwendungszusammenhang wissenschaftlicher Erkenntnisse

Unter dem Anwendungszusammenhang wird die Frage nach dem Nutzen bzw. Zweck der gewonnenen wissenschaftlichen Erkenntnisse verstanden [vgl. UlHi76a, S. 306]. Die Untersuchung des Anwendungszusammenhangs ist für die Grundlagenwissen-schaften von untergeordneter Bedeutung, jedoch zentrale Aufgabe der angewandten Wissenschaften. Den Anwendungszusammenhang wissenschaftlichen Arbeitens stellt die Praxis dar. ULRICH versteht unter Praxis das Handeln und Verhalten einzelner Men-schen und Institutionen sowie die Wirkungen, die sich daraus auf das Ganze ergeben [vgl. Ulri01, S. 175 u. 177].

Bei der Anwendung und Überprüfung wissenschaftlicher Ergebnisse spielt die Komple-xität realer Systeme eine zentrale Rolle. Dies trifft auch auf ingenieur- und betriebswirt-

Einleitung

10

schaftliche Arbeiten zu, die sich mit Unternehmen als Untersuchungsobjekt beschäfti-gen. Unternehmen stellen hochkomplexe, soziotechnische Systeme dar, die zwar mit geeigneten Modellen komplexitätsreduzierend, aber niemals vollständig beschrieben werden können. Die daraus resultierende Nichtvorhersehbarkeit konkreter zukünftiger Systemzustände und Ereignisse macht eine sinnvolle Abgrenzung des Systems erfor-derlich1. Die Anerkennung der Komplexität als Grundtatbestand jedes Anwendungszu-sammenhangs weist gleichzeitig auf die Grenzen quantitativer Forschungsmethoden im Hinblick auf die Erfassung realer Sachverhalte hin [Ulri01, S. 177f].

Einordnung der vorliegenden Arbeit

Der Entstehungszusammenhang der vorliegenden Arbeit steht in engem Bezug zum praktischen Erfahrungshintergrund des Verfassers. Dieser resultiert in weiten Teilen aus Forschungs- und Industrieprojekten, die während der Assistententätigkeit am Laborato-rium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre (WZL) der RWTH Aachen bearbeitet wurden. Diese Projekte hatten zwei Schwerpunkte: Produktentwicklung und Benchmar-king. Forschungsseitig hat der Autor drei Jahre im Sonderforschungsbereich 361 mitge-arbeitet.2 Die Industrieprojekte zur Produktentwicklung betrafen in erster Linie die Reor-ganisation von Entwicklungsbereichen sowie die methodische Unterstützung des Ent-wicklungsprozesses und waren überwiegend auf kleine und mittelständische Unter-nehmen (KMU) bezogen. Bei den Benchmarking-Projekten handelte es sich um Orga-nisations-Benchmarking im Werkzeugbau, d.h. die Analyse und Bewertung der Organi-sation von Werkzeugbaubetrieben [vgl. Ever02]. Aus den gesammelten Erfahrungen, insbesondere aus dem Erkennen von Problemen und Potenzialen in Entwicklungsbe-reichen einerseits, sowie den Anwendungsmöglichkeiten der Benchmarking-Methodik andererseits, begründet sich die thematische Ausrichtung der vorliegenden Arbeit. Der inhaltliche Ursprung ist also der Praxis zuzuordnen.

Zielsetzung der Arbeit ist es, eine praxisnahe und damit anwendbare Methodik zu ent-wickeln. Der Anwendungszusammenhang nimmt also eine zentrale Bedeutung u.a. im Hinblick auf die Bewertung der Methodik und der Methodikbausteine ein. Als Ergebnis sollen konkrete Gestaltungsregeln für die Produktentwicklung abgeleitet werden, deren Umsetzung vorhandene Verbesserungspotenziale erschließen hilft. Aufgrund dieser Eigenschaften kann die vorliegende Arbeit eindeutig den angewandten Wissenschaften zugeordnet werden.

Der wissenschaftlichen Einordnung entsprechend muss eine angepasste Vorgehens-weise gewählt werden. Der vorliegenden Arbeit wird das forschungsmethodische Pha-senkonzept von ULRICH zugrunde gelegt (Abbildung 1.3, linke Seite). Der For-schungsprozess beginnt und endet im Praxiszusammenhang [Ulri01, S. 194]. Wesentli-ches Merkmal dieses Forschungsprozesses ist, dass der anwendungsorientierte For-scher auf die Phasen, in denen der Praxiszusammenhang aktiv im Forschungsprozess in Erscheinung tritt (Phasen 1, 4, 6 und 7), besonderes Augenmerk legt [Ulri01, S. 194].

1 Die in diesem Zusammenhang häufig verwendete Ceteris-paribus-Klausel wird von ALBERT und ULRICH

als ungeeignet eingestuft, da die gewonnenen Aussagen unüberprüfbar werden [vgl. Ulri01, S. 177]. 2 Entwicklung von Modellen und Methoden zur integrierten Produkt- und Prozessgestaltung [SFB361].

Einleitung

11

Der Forschungsprozess umfasst sowohl terminologisch-deskriptive als auch empirisch-induktive und analytisch-deduktive Schritte [UlHi76b, S. 347f]. Damit genügt die Arbeit auch der Anforderung, dass sich Deduktion und Induktion in einer Erfahrungswissen-schaft ergänzen, um die „beiden Pole der Erkenntnis“ (Allgemeingültigkeit und Beson-derheit) miteinander zu verknüpfen [MSW69, S. 1449].

Forschungsphasen der angewandten Wissenschaft und Struktur der Arbeit

Kapitel 1:Einleitung

Kapitel 2: Ausgangssituation

Kapitel 3:Grobkonzept der

Methodik

Kapitel 4:Detaillierung derMethodikbausteine

Kapitel 5:Methodikanwendung

und IT-Tool

Kapitel 6:Validierung der

Methodik

Kapitel 7: Zusammenfassung

und Ausblick

Aufbau dervorliegenden Arbeit

Erfassung und Typisierung praxisrelevanter Probleme

Erfassung u. Interpretation problem-relevanter Theorien und Hypothesen

der empir. Grundlagenwissenschaften

Erfassung und Spezifizierung problemrelevanter Verfahren der

Formalwissenschaften

Erfassung und Untersuchungdes relevanten

Anwendungszusammenhangs

Ableitung von Beurteilungs-kriterien, Gestaltungsregeln

und -modellen

Prüfung der Regeln und Modelleim Anwendungszusammenhang

Beratung der Praxis

Phasen der angewandten Forschungnach Ulrich [Ulri01, S. 195]

1

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5

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Pra

xis

Forschungsphasen der angewandten Wissenschaft und Struktur der Arbeit

Kapitel 1:Einleitung

Kapitel 2: Ausgangssituation

Kapitel 3:Grobkonzept der

Methodik

Kapitel 4:Detaillierung derMethodikbausteine

Kapitel 5:Methodikanwendung

und IT-Tool

Kapitel 6:Validierung der

Methodik

Kapitel 7: Zusammenfassung

und Ausblick

Aufbau dervorliegenden Arbeit

Erfassung und Typisierung praxisrelevanter Probleme

Erfassung u. Interpretation problem-relevanter Theorien und Hypothesen

der empir. Grundlagenwissenschaften

Erfassung und Spezifizierung problemrelevanter Verfahren der

Formalwissenschaften

Erfassung und Untersuchungdes relevanten

Anwendungszusammenhangs

Ableitung von Beurteilungs-kriterien, Gestaltungsregeln

und -modellen

Prüfung der Regeln und Modelleim Anwendungszusammenhang

Beratung der Praxis

Phasen der angewandten Forschungnach Ulrich [Ulri01, S. 195]

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Abbildung 1.3: Forschungsmethodischer Rahmen der vorliegenden Arbeit

Die Struktur der Arbeit wurde dem Forschungsprozess entsprechend gestaltet (Abbildung 1.3, rechte Seite). Im ersten Kapitel wurde bereits die Problemstellung aufgezeigt und die Zielsetzung konkretisiert. Im zweiten Kapitel werden die vorhande-nen Rahmenbedingungen der Branche Maschinenbau analysiert sowie der Stand der Erkenntnisse im Bereich Produktentwicklung und Benchmarking aufgearbeitet. Im drit-ten Kapitel werden die Zielsetzung sowie der Handlungsbedarf für die Arbeit konkreti-siert. Dazu werden der Analyse- und Gestaltungsrahmen sowie die Anforderungen an die zu entwickelnde Methodik festgelegt, bestehende Ansätze und Verfahren analysiert und aus deren Defiziten der konkrete Forschungsbedarf für die vorliegende Arbeit abge-leitet. Im vierten Kapitel werden die einzelnen Forschungsfragen aufgegriffen und Me-thodikbausteine zu deren Beantwortung konzipiert und detailliert. Die Integration der einzelnen Bausteine in ein Vorgehensmodell schließt die Methodikentwicklung ab (Kapi-

Einleitung

12

tel 5). Zusätzlich wird ein IT-Tool zur Unterstützung der Methodikanwendung konzipiert. Im sechsten Kapitel werden die einzelnen Bausteine im Rahmen von Expertenbefra-gungen und durch Fallbeispiele validiert.

Der Arbeit liegt der Anspruch zugrunde, praxisnahe Ergebnisse zu liefern, um die späte-re Anwendung der Methodik in der Praxis zu ermöglichen. Die Ergebnisse der Arbeit stellen damit den Ausgangspunkt für die Beratung der Praxis (Schritt 7) dar, womit der Forschungsprozess nach ULRICH abgeschlossen wird.

Der Arbeit liegt kein Paradigma im eigentlichen Sinne zugrunde. Wesentlich für die Ar-beit ist aber ein systemorientiertes Unternehmens- und Komplexitätsverständnis des Verfassers, das durch die Arbeiten von ULRICH [u.a. Ulri01] geprägt und durch prakti-sche Erfahrungen bestätigt wurde. Der Verfasser sieht Entwicklungsbereiche als Sub-systeme eines übergeordneten Systems „Unternehmung“, das selbst wieder Teil eines übergeordneten Systems ist bzw. mit der Umwelt interagiert. Entwicklungsbereiche ver-fügen über eine gewisse Autonomie, können aber nicht isoliert betrachtet werden. Ihr Verhalten ist nur bedingt vorhersehbar, da es sich u.a. aus der Wechselwirkung der Systemelemente und den Umgebungsbedingungen ergibt. Der Verfasser geht davon aus, dass ein realer Entwicklungsbereich nicht bzw. nur mit erheblichem Aufwand voll-ständig modelliert werden kann und sich damit einer Beschreibung als Optimierungs-problem entzieht. Hinzu kommt die Kontextrelevanz, d.h. die Annahme, dass „optimale“ Konstellationen für Entwicklungsbereiche lediglich unternehmensspezifisch und unter den jeweils herrschenden Randbedingungen Gültigkeit besitzen.

Ausgangssituation

13

2 Ausgangssituation

2.1 Benchmarking

Der Begriff Benchmark bedeutet im Englischen etwa „Festpunkt“ und stellt einen Orien-tierungs- bzw. Referenzpunkt für Richtungs- oder Höhenmessungen dar [vgl. Laml95, S. 16; Ulri98, S. 10]. Auch im deutschen Sprachgebrauch wird unter Bezugnahme auf herausragende Leistungen vom „Maßstäbe setzen“ gesprochen [Ulri98, S. 10].

Benchmarking ist ein Prozess, bei dem bestimmte Benchmarking-Objekte miteinander verglichen werden. Als Unternehmensphilosophie und Bewertungsmethode bildet Benchmarking den Ausgangspunkt für Innovationen und einen ständigen Lernprozess [vgl. SaTi97, S. 13] und wird als Werkzeug zur Optimierung von Geschäftsprozessen und zur strategischen Ausrichtung von Unternehmensbereichen angesehen [MSK95, S. V]. Als Managementkonzept hat Benchmarking mittlerweile große Verbreitung in der industriellen Praxis erlangt.

Historie und Entwicklung des Benchmarking

SIEBERT teilt die Entwicklungsstufen des Benchmarking in drei Abschnitte ein [Sieb98, S. 15]. Die frühe Anwendung der Kernidee lässt sich seit Anfang des 20. Jahrhunderts erkennen (Abbildung 2.1). Ein häufig zitiertes Beispiel ist die Einführung der Fließ-bandfertigung durch HENRY FORD, der das Prinzip der Einschienenhängebahnen aus Großschlachtereien auf die Automobilproduktion übertrug [Sieb98, S. 15; Ulri98, S. 10]. Aus derselben Zeit stammen auch die Ursprünge des Betriebsvergleichs [Wern97, S. 188].

Als ein wesentlicher Grund für das rasante Wirtschaftswachstum Japans in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts wird das intelligente Übertragen westlicher Unterneh-menspraktiken und Technologien angesehen. ELIJI TOYODA, Sohn des Gründers des japanischen Toyota-Unternehmens, gab als Ursprung des Kanban-Prinzips an, das Auf-füllen der Regale in amerikanischen Supermarktketten genau beobachtet und das Prin-zip übertragen zu haben [Sieb98, S. 16; Ulri98, S. 10].

Im Zusammenhang mit den ersten Rechenanlagen wurde ebenfalls von Benchmarking gesprochen. Damit wurde die Methode bezeichnet, die Leistungsfähigkeit verschiede-ner IT-Systeme dadurch zu vergleichen, dass identische Aufgaben gelöst werden muss-ten [vgl. FVB02, S. 62].

Ausgangssituation

14

Entwicklungsstufen des Benchmarking

Frühe Anwendungder Kernidee des

Benchmarking

Anfang des20. Jahrhunderts

Erste Verwendungdes Begriffs in

anderen Disziplinen

1950-1970

Entwicklung desBenchmarking imheutigen Sinne

Henry FordFließband

Betriebsvergleich

Eliji Toyoda(Kanban)

IT (Vergleich vonRechnerleistungen)

Xerox(Benchmarking alsManagementkonzept)

1979 - heute

in Anlehnung an Siebert [Sieb98, S. 15]

Entwicklungsstufen des Benchmarking

Frühe Anwendungder Kernidee des

Benchmarking

Anfang des20. Jahrhunderts

Erste Verwendungdes Begriffs in

anderen Disziplinen

1950-1970

Entwicklung desBenchmarking imheutigen Sinne

Henry FordFließband

Betriebsvergleich

Eliji Toyoda(Kanban)

IT (Vergleich vonRechnerleistungen)

Xerox(Benchmarking alsManagementkonzept)

1979 - heute

in Anlehnung an Siebert [Sieb98, S. 15] Abbildung 2.1: Entwicklungsstufen des Benchmarking

Die Entwicklung des Benchmarking als systematische Management-Methode wird im Allgemeinen der US-amerikanischen Firma XEROX zugeschrieben. XEROX führte 1983 unter erheblichem Wettbewerbsdruck ein „Leadership-Through-Quality“-Programm durch, dessen wesentlicher Bestandteil Benchmarking war [vgl. Wern97, S. 185]. Auf dem Markt befindliche Kopierer wurden in Bezug auf Herstellungskosten, Design und andere Merkmale analysiert und aus den Ergebnissen neue radikale Ziele abgeleitet. Aufgrund des Erfolgs in der Fertigung wurde 1981 das Benchmarking auch in anderen Geschäftsbereichen durchgeführt. Die Idee wurde anschließend von weiteren Unter-nehmen aufgegriffen. Benchmarking fand schließlich Anfang der neunziger Jahre Ein-gang in den Malcom Baldrige National Quality Award [Wern97, S. 185].

Definitionen des Benchmarking

In Forschung und Praxis existiert keine einheitliche bzw. allgemein anerkannte Definiti-on des Benchmarking. Im Gegenteil, es ist eine geradezu inflationäre Nutzung und Deu-tung des Benchmarking-Begriffes zu beobachten.

Eine der ersten Definitionen von Benchmarking geht auf KEARNS (CEO bei RANK XEROX) zurück: „Benchmarking is the continuous process of measuring products, services, and practices against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders” [Camp89, S. 10]. CAMP erweiterte 1989 diese Definition: „Benchmarking is the search for industry best practices that lead to superior performance“ [Camp89, S. 13].

Beide Definitionen greifen jedoch im Hinblick auf das heutige Benchmarking-Verständnis zu kurz [vgl. Ulri98, S. 14]. Zahlreiche Autoren haben daher immer wieder neue oder modifizierte Definitionen vorgestellt. SPENDOLINI untersuchte 49 Benchmar-king-Definitionen und leitete daraus ein sog. „Benchmarking-Menu“ ab (Abbildung 2.2).

Ausgangssituation

15


Benchmarking ist ein • systematischer• strukturierter• formaler• analytischer• ...

• kontinuierlicher• ständiger• langfristiger• ...

bei dem • Operationen• Produkte• Services• Arbeitsprozesse• Funktionen• ...

zwischen • Organisationen• Unternehmen• Unternehmens-

bereichen• Institutionen• ...

zum Zweckder

• Organisationspositionierung• Organisationsverbesserung• Erreichung/Überbietung der

Best Practices• Etablierung von Prioritäten,

Zielen, Ansprüchen• ...

werden.• evaluiert• beurteilt• gemessen• verglichen• ...

Prozess,

Quelle: Spendolini, nach Ulrich [Ulri98, S. 15]


Benchmarking ist ein • systematischer• strukturierter• formaler• analytischer• ...

• kontinuierlicher• ständiger• langfristiger• ...

bei dem • Operationen• Produkte• Services• Arbeitsprozesse• Funktionen• ...

zwischen • Organisationen• Unternehmen• Unternehmens-

bereichen• Institutionen• ...

zum Zweckder

• Organisationspositionierung• Organisationsverbesserung• Erreichung/Überbietung der

Best Practices• Etablierung von Prioritäten,

Zielen, Ansprüchen• ...

werden.• evaluiert• beurteilt• gemessen• verglichen• ...

Prozess,

Quelle: Spendolini, nach Ulrich [Ulri98, S. 15] Abbildung 2.2: Das Benchmarking-Menu nach SPENDOLINI

Für die vorliegende Arbeit wird Benchmarking verstanden als ein Vergleichsprozess unter Benchmarking-Partnern, bei dem gewollt und zielgerichtet bestimmte Benchmar-king-Objekte miteinander verglichen werden, mit dem Ziel, erfolgreiche Muster zu er-kennen, um von den Besten zu lernen. Im Kern geht es darum, erfolgreiche Praktiken zu identifizieren, zu verstehen und unter Berücksichtigung der eigenen Randbedingun-gen anzuwenden: „Kapieren statt Kopieren“ [vgl. AWK99, S. 15; FVB02, S. 3].

Ziele des Benchmarking

SABISCH/TINTELNOT geben vier Kernfunktionen des Benchmarking an [SaTi97, S. 14]. Durch die Mess- und Maßstabsfunktion werden das eigene Unternehmen bzw. die Benchmarking-Objekte im Vergleich positioniert. Das Erkennen von Leistungslücken bzw. das Identifizieren besserer Lösungen wird als Erkenntnisfunktion bezeichnet. Durch den Vergleich wird offensichtlich, was in einem bestimmten Bereich möglich ist, woraus neue, ggf. radikale Zielvorgaben abgeleitet werden (Zielfunktion). Aus der Dif-ferenz zwischen Ist-Position und Soll-Position können unter Berücksichtigung der ge-wonnenen Erkenntnisse Verbesserungsmaßnahmen identifiziert und umgesetzt werden (Implementierungsfunktion) [vgl. SaTi97, S. 14]. PIESKE spricht von den Mess-, Ver-gleichs-, Positionierungs- und Lernaspekten des Benchmarking [Pies97, S. 15ff].

Üblicherweise wird im Zusammenhang mit Benchmarking von sog. Best Practices oder Best-in-Class gesprochen [vgl. Pies97, S. 29; SpBe96, S. 376; Schr00, S. 19; Wern97, S. 186]. LAMLA weist aber darauf hin, dass der Kreis der Vergleichspartner immer ein-geschränkt ist und es niemals garantiert werden kann, den weltweit idealen Vergleichs-partner zu finden [Laml95, S. 28f]. Im Rahmen dieser Arbeit wird daher in Anlehnung an

Ausgangssituation

16

FAHRNI ET AL. von sog. Successful Practices anstelle von Best Practices gesprochen [FVB02, S. 6].

Arten des Benchmarking

Auch bezüglich der Benchmarking-Arten existieren keine einheitlichen Begriffe [vgl. Bo-Vö97, S. 161; FVB02, S. 13; MSK95, S. 11 u. 51; Pies97, S. 41ff; SaTi97, S. 25; Wern97, S. 190f; WeSc99, S. 163; WeWe99, S. 12f]. Hinsichtlich der Ausdehnung des Untersuchungsbereiches können drei Arten von Benchmarking unterschieden werden. Das interne Benchmarking bezeichnet Vergleichsaktivitäten im eigenen Unternehmen, z.B. zwischen Filialen, Geschäftsbereichen oder Abteilungen. Von einem branchenin-ternen (wettbewerbsorientierten) Benchmarking wird dann gesprochen, wenn der Vergleich auf Unternehmen (Wettbewerber) der gleichen Branche ausgeweitet wird. Beim branchenexternen Benchmarking werden branchenfremde Ansätze und Lösun-gen untersucht, mit dem Ziel, erfolgreiche Praktiken auf die eigenen Anwendungsfelder zu übertragen. Das branchenexterne Benchmarking wird häufig auch als funktionales oder generisches Benchmarking bezeichnet, wobei die Abgrenzung nicht eindeutig ist. Dieser über den reinen Betriebs- oder Konkurrenzvergleich hinausgehende Ansatz wird auch als „Benchmarking im eigentlichen Sinne“ bezeichnet [Wern97, S. 191].

Internes und wettbewerbsorientiertes Benchmarking basieren weitgehend auf dem klassischen Betriebsvergleich [Wern97, S. 188]. In Ergänzung zum Betriebsvergleich ist Benchmarking aber durch eine höhere Systematik sowie die Einbeziehung auch nicht-monetärer Kenngrößen gekennzeichnet [vgl. MSK95, S. XV; SaTi97, S. 16]. Als we-sentliche Unterschiede zwischen Benchmarking und der Wettbewerbsanalyse werden ein höherer Detaillierungsgrad sowie das Überschreiten der Branchengrenzen und da-mit die Möglichkeit quantensprungartiger Fortschritte aufgeführt [Laml95, S. 29f; Pies97, S. 21; SaTi97, S. 16]. Die Wettbewerbsanalyse ist aber in weiten Teilen identisch mit dem brancheninternen Benchmarking.

Benchmarking-Objekte

Benchmarking ist ein sehr universelles Analyse-Werkzeug, so dass es hinsichtlich der Benchmarking-Objekte nahezu keine Einschränkungen gibt [Pies97, S. 57]. Unterneh-men, Unternehmenseinheiten, Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Verfahren, Me-thoden, Ressourcen oder Leistungen sind Beispiele potenzieller Benchmarking-Objekte. Entsprechend des Objektes wird zum Beispiel von Prozess- oder Produktbenchmarking gesprochen. Der eigentliche Vergleich der Benchmarking-Objekte erfolgt häufig auf Ba-sis von Kennzahlen [WeSc99, S. 164].

Ablauf des Benchmarking

Je nach Autor und Detaillierungsgrad werden 3 bis 12 Phasen für das Benchmarking angegeben [vgl. Lind99, S. 121; MSK95, S. XVI; Pies97, S. 51; SaTi97, S. 29; Sieb98, S. 19; Ulri98, S. 24; Wern97, S. 196; WeSc99, S. 165; WeWe99, S. 15]. Das in Abbildung 2.3 aufgeführte 6-Phasen-Ablaufkonzept deckt im Wesentlichen alle Phasen der genannten Quellen ab.

Ausgangssituation

17

Phasen des Benchmarking

Phase 1: Festlegung des Benchmarking-Objektes

Phase 2: Auswahl der Benchmarking-Partner

Phase 3: Festlegung der zu erhebenden Daten

Phase 4: Erhebung der Daten

Phase 5: Auswertung und Interpretation der Daten

Phase 6: Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen

Phasen des Benchmarking

Phase 1: Festlegung des Benchmarking-Objektes

Phase 2: Auswahl der Benchmarking-Partner

Phase 3: Festlegung der zu erhebenden Daten

Phase 4: Erhebung der Daten

Phase 5: Auswertung und Interpretation der Daten

Phase 6: Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen Abbildung 2.3: Ablaufphasen des Benchmarking

Unternehmensinterne Kosten-, Termin- oder Ablaufprobleme, strategische Vorgaben oder technologische Defizite gegenüber Wettbewerbern können Auslöser von Bench-marking-Projekten sein. Dementsprechend muss zunächst das relevante Benchmar-king-Objekt festgelegt werden. Es schließt sich die Suche und Auswahl geeigneter Benchmarking-Partner an. Die Vergleichbarkeit ist beim branchenübergreifenden Benchmarking von untergeordneter Bedeutung, da ein gewisser Grad der Unvergleich-barkeit dem Ansatz immanent ist. Dagegen kommt der Vergleichbarkeit beim branchen-internen Benchmarking eine hohe Bedeutung zu, da die Benchmarking-Partner bei die-sem Ansatz auf die direkte Übertragbarkeit von Aussagen Wert legen. Die systemati-sche Bewertung der Vergleichbarkeit stellt daher eine wichtige Grundlage für die An-wendung und Akzeptanz der Benchmarking-Ergebnisse dar [vgl. Laml95, S. 27, Linn96, S. 39].

Gemeinsam mit den Benchmarking-Partnern werden die zu erhebenden Daten festge-legt. Dabei müssen insbesondere Fragen des Detaillierungsgrades, der Verfügbarkeit und Objektivität der Daten sowie der Geheimhaltung geklärt werden. An die Phase der Datenerhebung schließt sich der eigentliche Vergleich in Form der Datenauswertung und Interpretation an. Aus den erlangten Erkenntnissen werden unternehmensspezifi-sche Schlussfolgerungen gezogen, geeignete Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt.

Die größten Zeitaufwände beim Benchmarking fallen für die Datenbeschaffung und Da-tenanalyse sowie für die Suche nach geeigneten Vergleichsunternehmen an (Abbildung 2.4) [Rotz99, S. 41; s.a. SaTi97, S. 30].

Ausgangssituation

18

Zeitbedarf für die Benchmarking-Phasen

[MSK95, S. 26]

Gegenstand desBenchmarkingdefinieren

5%

Beurteilungder eigenen

Prozesse

45%

AuswahlBest-in-Class

30%

Vergleich derLeistungs-

daten 15%

Planung/Umsetzung

5% 4% Bewertung derErgebnisse

12%

Analyse derVergleichs-unter-nehmen

22%

Auswahl derVergleichs-unternehmen

25%

InterneAnalyse

37%

Definition desBenchmarking-Objektes

[Pies97, S. 271]

Zeitbedarf für die Benchmarking-Phasen

[MSK95, S. 26]

Gegenstand desBenchmarkingdefinieren

5%

Beurteilungder eigenen

Prozesse

45%

AuswahlBest-in-Class

30%

Vergleich derLeistungs-

daten 15%

Planung/Umsetzung

5% 4% Bewertung derErgebnisse

12%

Analyse derVergleichs-unter-nehmen

22%

Auswahl derVergleichs-unternehmen

25%

InterneAnalyse

37%

Definition desBenchmarking-Objektes

[Pies97, S. 271] Abbildung 2.4: Zeitbedarf für die Phasen des Benchmarking

2.2 Produktentwicklung

Ziel der folgenden Ausführungen ist es, ein für diese Arbeit gültiges einheitliches Beg-riffsverständnis zur Produktentwicklung zu schaffen sowie deren historische Entwick-lung und die wesentlichen Kennzeichen aufzuzeigen.

Begriffsbestimmungen

Einer sehr eng gefassten Definition nach sind Produkte Erzeugnisse, die durch einen betrieblichen Fertigungsprozess hergestellt werden [DTV90, Bd. 14, S. 282]. Das heuti-ge Begriffsverständnis ist wesentlich weiter gefasst und schließt neben materiellen Gü-tern auch immaterielle Güter und Dienstleistungen mit ein. Produkte sind Hardware (materielle Güter), Software (immaterielle Güter wie Verfahrenskonzepte oder Compu-terprogramme) oder Dienstleistungen [SaTi97, S. 56; vgl. Schm91, S. 25f u. SpKr97, S. 2]. VOEGELE zieht den Produktbegriff noch weiter und fasst unter den Begriff des Produktes die Gesamtleistung eines Unternehmens bestehend aus Maschine/Anlage, Preis, Qualität, Service und Zusatzleistungen [vgl. Voeg99, S. 33].

Mit dem Fokus auf Entwicklungsbereiche werden für die vorliegende Arbeit unter dem Produktbegriff sowohl materielle (Produkte, Komponenten, Prototypen) als auch imma-terielle Güter (Verfahrenskonzepte, Ideen, Formeln, Pläne, Patente etc.) zusammenge-fasst. Die separate Leistungserbringung für unternehmensinterne oder -externe Auf-traggeber ist nicht Bestandteil dieser Definition. Sie wird im Folgenden als Dienstleis-tung bezeichnet.

Der Begriff Invention wird üblicherweise mit dem Begriff Erfindung bzw. Entdeckung gleichgesetzt [vgl. Voeg99, S. 49; Dude90, S. 363]. Eine Erfindung umfasst dabei eine bisher nicht bekannte Art des Anwendens naturwissenschaftlicher Erkenntnisse [vgl. Voeg99, S. 49]. Während für EHLKEN die Invention das Ergebnis eines gezielten For-

Ausgangssituation

19

schungs- und Entwicklungsprozesses ist [Ehlk99, S. 16], sieht BROCKHOFF auch Zu-fallseinwirkungen als Quelle von Inventionen [Broc94, S. 27].

Innovation ist die Durchsetzung neuer technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer oder sozialer Problemlösungen im Unternehmen [SaTi97, S. 45]. Unter Innovation im engeren Sinne wird die erstmalige wirtschaftliche Nutzung einer Invention verstanden1 [Ehlk99, S. 17]. HAUSCHILDT unterscheidet drei Dimensionen der Innovation2. Die inhalt-liche Dimension umfasst die Innovationsart (Produktinnovation, Prozessinnovation etc.) und den Innovationsgrad (gradueller Unterschied gegenüber bisherigem Zustand). Da der Neuheitsgrad einer Innovation immer auch subjektgebunden ist, stellt die subjektive Dimension auf den Betrachter (Unternehmen, Kunde, Wettbewerber etc.) ab. Der Pro-zess von einer Idee bis zur Einführung und laufenden Verwertung eines daraus entste-henden Produktes wird mit der prozessualen Dimension beschrieben. SCHMITT-GROHÉ unterscheidet neben der Subjektdimension (neu für wen?) und der Intensitätsdimension (wie sehr neu?) noch die Zeitdimension (wie lange neu?) [Schm72, S. 26].

Innovationen können in allen technischen und nicht-technischen Bereichen auftreten, z.B. Produkt-, Prozess-, Verfahrens-, Personal-, Organisations-, Marketing-, Führungs- oder Sozialinnovationen [vgl. Ehlk99, S. 17; Hiwi96, S. 14; Hütt99, S. 4-1; Schm72, S. 25]. Innovationen als signifikante Veränderungen in einem bestimmten Bereich zie-hen häufig auch Veränderungen in anderen Bereichen nach sich [Hütt99, S. 4-1].

Imitation ist die Nachahmung einer Innovation durch Dritte [Voeg99, S. 49; vgl. Haus93, S. 46f].

In Anlehnung an VÖLKER werden unter Entwicklungsbereichen auf Dauer gebildete, organisatorische Teile eines Unternehmens verstanden, die F&E ausüben [Völk00, S. 20]. Bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) kann dies eine einzelne F&E-Abteilung sein, bei größeren Unternehmen besteht der Entwicklungsbereich u. U. aus mehreren F&E-Abteilungen. Der Begriff Entwicklungsbereich schließt auch moderne Formen der F&E-Organisation, wie beispielsweise reine Projektorganisation, mit ein. Technische Einrichtungen, wie Versuchsanlagen und Labore sowie die entsprechenden Ressourcen, die organisatorisch der F&E zuzurechnen sind, werden ebenfalls unter diesem Begriff subsumiert. Institutionalisierte Grundlagen- oder Vorentwicklungsberei-che sind nicht in dieser Bilanzhülle enthalten. Sie werden an relevanten Stellen im Ver-lauf der Arbeit separat adressiert bzw. analysiert.

Historische Entwicklung der Produktentwicklung

Im Laufe der zweihundertjährigen Entwicklung der industriellen Güterproduktion hat sich das Konstruieren bzw. die Produktentwicklung gravierend verändert [SpKr97, S. 34ff] (Abbildung 2.5). Zu Beginn der Industrialisierung im 19. Jahrhundert erfolgte die kon-struktive Gestaltung technischer Produkte in der Werkstatt durch den Meister. Diese

1 Eine ausführliche Diskussion des Innovationsbegriffes sowie eine Gegenüberstellung verschiedener

Begriffsdefinitionen findet sich bei HAUSCHILDT [Haus93, S. 3ff]. 2 Die zunächst aufgeführte vierte Dimension wird von HAUSCHILDT an späterer Stelle als ungeeignet ein-

gestuft [Haus93, S. 20].

Ausgangssituation

20

Werkstatttätigkeiten spiegeln sich in der ursprünglichen Bedeutung der lateinischen Worte construere (aufschichten, auftürmen, aufbauen, aneinanderreihen) und construc-tio (zusammenfügen, verbinden, Bau) wider [Lang96]. Im Laufe der weiteren Industriali-sierung wurde die Entwicklung aufbau- und ablauforganisatorisch aus der Fertigung herausgelöst. Wichtigstes Kommunikationsmittel war die Werkstattzeichnung. Anfang der dreißiger Jahre des 20. Jahrhunderts wurden die ersten Konstruktionsmethoden entwickelt. In den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts hielt die elektronische Daten-verarbeitung Einzug in die Produktentwicklung und führte zur rechnerunterstützten Kon-struktion. Durch die steigenden Rechnerleistungen und Speicherkapazitäten wurden komplexe Methoden und Berechnungen, wie beispielsweise die Finite-Elemente-Methode, möglich. Die virtuelle Produktentwicklung stellt eine weitere Phase in der Pro-duktentwicklung dar. Die Möglichkeiten und Potenziale, die sich durch virtuelle Prototy-pen, Rapid Prototyping, digitale Produkt-, Prozess- und Lebenszyklusmodelle ergeben, sind noch nicht vollständig erforscht und erschlossen. Die virtuelle Produktentwicklung stellt damit nur die vorläufig letzte Evolutionsphase des Konstruierens dar [vgl. SpKr97, S. 34ff].

Evolutionsphasen des Konstruierens

in Anlehnung an Spur/Krause [SpKr97, S. 44]

Werkstatt-orientierte

Konstruktion

Normen-orientierte

Konstruktion

MethodischeKonstruktion

Rechner-unterstützte

Konstruktion

Rechner-orientierteProdukt-

modellierung

VirtuelleProdukt-

entwicklung

Evolutionsphasen des Konstruierens

in Anlehnung an Spur/Krause [SpKr97, S. 44]

Werkstatt-orientierte

Konstruktion

Normen-orientierte

Konstruktion

MethodischeKonstruktion

Rechner-unterstützte

Konstruktion

Rechner-orientierteProdukt-

modellierung

VirtuelleProdukt-

entwicklung

Abbildung 2.5: Evolutionsphasen des Konstruierens

Einordnung und Aufgaben der Produktentwicklung

BRANKAMP definiert Produktentwicklung als die Gesamtheit der Tätigkeiten zur Entwick-lung eines Komplexproduktes oder von Produktalternativen zur Erfüllung einer bestimm-ten Funktion [Bran71, S. 38]. Nach SPUR/KRAUSE verkörpert die Produktentwicklung den planerischen, gestalterischen und organisatorischen Anteil der Produktentstehung [SpKr97, S. 4] und umfasst die Phasen Produktplanung, Produktkonstruktion und Pro-dukterprobung (Abbildung 2.6). Produktentwicklung endet (idealerweise) mit der Be-reitstellung produktionsreifer Prototypen oder entsprechender Produktionsunterlagen.

Die Produktplanung ist der Ausgangspunkt der Entstehung neuer Produkte [BuWa97, S. 138]. Hier werden der Gestaltungsrahmen für die Produktkonstruktion und die Pro-duktherstellung festgelegt [SpKr97, S. 10]. Die Produktplanung umfasst neben der I-deengenerierung und -bewertung auch die Produktdefinition, Wirtschaftlichkeitsbetrach-tungen und Anforderungsfestlegungen [BuWa97, S. 138ff].

Ziel der Produktkonstruktion ist es, ausgehend von den Markt- und Kundenanforde-rungen unter den gegebenen technischen, ökonomischen, ökologischen, sozialen, ethi-schen und rechtlichen Randbedingungen Erfolg versprechende Produkte zu entwickeln und die Voraussetzungen für die (wirtschaftliche) Herstellung dieser Produkte zu schaf-

Ausgangssituation

21

fen [Ever98, S. 4]. Methodisch gesehen ist Produktkonstruktion ein Optimierungspro-zess unter gegebenen Zielsetzungen und sich teilweise widersprechenden Randbedin-gungen [PaBe97, S. 2].

In der Regel werden bereits in den frühen Phasen des Entwicklungsprozesses einzelne Produktkomponenten anhand von Funktions- und Labormustern getestet. Aber erst die eigentliche Produkterprobung schließt den Produktentwicklungsprozess ab. In Abhän-gigkeit von der Fertigungsart werden einzelne oder mehrere Prototypen gefertigt und getestet. In der Einzel- und Kleinserienfertigung ist die Produkterprobung anhand von Prototypen aus Zeit- und Kostengründen häufig nicht möglich. Hier erfolgt die Produkt-erprobung meist im Rahmen der Inbetriebnahme durch probeweise Anwendung des Produktes [SpKr97, S. 16f]. Die Produkterprobung liefert wichtige Informationen über die Produktqualität. Idealerweise sollten die Ergebnisse einer ausführlichen Produkter-probung im Rahmen einer Re-Design-Phase in eine Produktoptimierung einfließen. In vielen Unternehmen des Maschinenbaus wird aber gerade diese qualitätsentscheiden-de Phase vernachlässigt [vgl. Allm00, S. 107; Voeg99, S. 30; Bürg00, S. 116].

Produktphasen

nach Spur/Krause [SpKr97, S. 4]

Produkt-forschung

Produkt-planung

Produkt-konstruk-

tion

Produkt-erpro-bung

Produkt-her-

stellung

Produkt-distri-

bution

Produkt-gebrauch

Produkt-abwick-lung

Produktentstehung

Produktentwicklung

Produktentsorgung

Produktmarkt

Produktphasen

nach Spur/Krause [SpKr97, S. 4]

Produkt-forschung

Produkt-planung

Produkt-konstruk-

tion

Produkt-erpro-bung

Produkt-her-

stellung

Produkt-distri-

bution

Produkt-gebrauch

Produkt-abwick-lung

Produktentstehung

Produktentwicklung

Produktentsorgung

Produktmarkt

Abbildung 2.6: Einordnung der Produktentwicklung in die Produktphasen

Abgrenzung von Forschung und Entwicklung

Im weitesten Sinne umfasst F&E alle planvollen und systematischen Aktivitäten, die mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden den Erwerb neuer Kenntnisse über Natur- und Kul-turphänomene und/oder die erstmalige oder neuartige Anwendung derartiger Kenntnis-se anstreben [KeSc77, S. 16]. SPECHT/BECKMANN fassen unter dem Begriff F&E Aktivi-täten und Prozesse zusammen, die zu neuen materiellen und/oder immateriellen Ge-genständen führen sollen. F&E ermöglicht neues natur- und ingenieurwissenschaftli-ches Wissen und eröffnet neue Anwendungsmöglichkeiten für vorhandenes Wissen [SpBe96, S. 16]. Industrielle Forschung und Entwicklung richtet sich überwiegend auf die Änderung des Standes der Technik [Broc94, S. 23]. Erfolgreiche F&E ist zwar eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Markterfolg der daraus er-wachsenden Neuerungen [Broc94; S. 10]. EILHAUER definiert Forschung als „zielstrebi-ges, systematisches Suchen nach neuen Erkenntnissen“ und Entwicklung als „zweck-mäßiges Vergegenständlichen neuer wissenschaftlich-technischer Erkenntnisse in Pro-dukten und/oder Verfahren“ [Eilh93, S. 4]. Der F&E-Prozess kann als kontinuierlicher

Ausgangssituation

22

Übergang von der Grundlagenforschung zur Produkt- und Prozessentwicklung be-schrieben werden (Abbildung 2.7).

Forschung und Entwicklung

nach Brockhoff, Ehlken, Specht/Beckmann u.a.

Grundlagen-forschung

AngewandteForschung

Vor-entwicklung

Produkt-/Prozess-

entwicklung

Forschung(Erweiterung

vorhandenen Wissens)

Entwicklung(Anwendung vorhandenen Wissenszur Lösung konkreter Probleme)

• Umsetzung vonWissen in anwen-dungsorientierteAussagesysteme

• Anwendungs-wissen

• Forschungsbedarf

• Überprüfungneuer Erkennt-nisse und Ideen

• Erstellung vonPrototypen

• Nachweis derpraktischenRealisierbarkeit

• Neu- und Weiter-entwicklung

• Finden einerLösung für einkonkretes Problem

• Entwicklung derLösung bis zurMarktreife

• Reine und zweck-orientierte Grund-lagenforschung

• ExperimentelleDarstellung vonRealphänomenen

• Theorien überRealphänomene

• Erklärungswissen


nach Brockhoff, Ehlken, Specht/Beckmann u.a.

Grundlagen-forschung

AngewandteForschung

Vor-entwicklung

Produkt-/Prozess-

entwicklung

Forschung(Erweiterung

vorhandenen Wissens)

Entwicklung(Anwendung vorhandenen Wissenszur Lösung konkreter Probleme)

• Umsetzung vonWissen in anwen-dungsorientierteAussagesysteme

• Anwendungs-wissen

• Forschungsbedarf

• Überprüfungneuer Erkennt-nisse und Ideen

• Erstellung vonPrototypen

• Nachweis derpraktischenRealisierbarkeit

• Neu- und Weiter-entwicklung

• Finden einerLösung für einkonkretes Problem

• Entwicklung derLösung bis zurMarktreife

• Reine und zweck-orientierte Grund-lagenforschung

• ExperimentelleDarstellung vonRealphänomenen

• Theorien überRealphänomene

• Erklärungswissen

Abbildung 2.7: Übergang von Forschung zu Entwicklung

Grundlagenforschung ist auf die Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder techni-scher Erkenntnisse und Erfahrungen gerichtet, ohne überwiegend an der unmittelbaren praktischen Anwendbarkeit orientiert zu sein. Es wird zwischen reiner und zweckorien-tierter Grundlagenforschung unterschieden. Ziel der Grundlagenforschung ist es, Ge-setzeshypothesen und Theorieentwürfe zu generieren und zu überprüfen. Grundlagen-forschung führt daher nur selten zu Ergebnissen, die rechtlich geschützt werden können [Broc94, S. 38; BHB96, S. 9; Ehlk99, S. 13; SpBe96, S. 16; Wern97, S. 8].

Die angewandte Forschung ist auf die Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse gerichtet und bezieht sich vornehmlich auf die Lösung prakti-scher Probleme [Broc94, S. 38]. Sie stützt sich auf Ergebnisse der Grundlagenfor-schung, auf anwendungsorientiertes Wissen und auf praktische Erfahrungen [SpBe96, S. 17; BHB96, S. 10; Wern97, S. 8].

Bei der Entwicklung steht die Umsetzung von Forschungsergebnissen und techni-schen Prinziplösungen in marktfähige, d.h. wirtschaftlich verwertbare Produkte oder Prozesse im Mittelpunkt. Je nach Definition wird eine Einteilung in experimentelle und konstruktive Entwicklung1 [BHB96, S. 11f; Wern97, S. 9] oder in Vorentwicklung und Produkt-/Prozessentwicklung [Ehlk99, S. 15; SpBe96, S. 17] vorgenommen. An dieser Stelle wird die letztere Variante detailliert.

1 WERNER unterscheidet zusätzlich noch die Routine-Entwicklung [Wern97, S. 9].

Ausgangssituation

23

Aufgabe der Vorentwicklung ist es, die Umsetzbarkeit neuer Produkt- oder Produkti-onsprozesstechnologien zu prüfen, Produktkonzepte zu definieren sowie die Funktions-prüfung mit Hilfe von Prototypen vorzunehmen [SpBe96, S. 17, s.a. Ehlk99; S. 15]. Durch Vorentwicklungsprojekte sollen technisch anspruchsvolle und risikoreiche Projek-te soweit vorangebracht werden, dass das wirtschaftliche und technische Risiko für eine sich eventuell anschließende Produkt- oder Prozessentwicklung abschätzbar wird.

Die Produkt- und Prozessentwicklung hat die Aufgabe, einerseits ein konkretes Pro-dukt oder einen konkreten Prozess auf der Basis von Ergebnissen der Grundlagenfor-schung, der angewandten Forschung und der Vorentwicklung und andererseits Wissen aus dem Bereich der Anwendungsfelder und Märkte hervorzubringen. Ergebnis der Produkt- und Prozessentwicklung ist die unmittelbare Einführung eines neuen Produk-tes oder eines neuen Produktionsprozesses [SpBe96, S. 17; s.a. Ehlk99, S. 15].

Abgrenzung von Entwicklung und Konstruktion

Die Begriffe Entwicklung und Konstruktion werden in der Literatur sowie im allgemeinen Sprachgebrauch vielfach synonym, teilweise uneinheitlich verwendet [vgl. PaBe97, S. 1, Ehrl95, S. 200]. Bei einer genaueren Analyse zeigen sich aber Detailunterschiede, die sich teilweise auch organisatorisch in der industriellen Praxis niedergeschlagen haben.

VOEGELE unterscheidet Entwicklung und Konstruktion hinsichtlich der Erfolgswahr-scheinlichkeit und des Neuheitsgrades (Abbildung 2.8). Als Entwicklung wird eine Auf-gabe bezeichnet, die ein höheres Risiko birgt, während als Konstruktion bereits weitge-hend abgeklärte Aufgaben verstanden werden [Voeg99, S. 103]. Hinsichtlich des Neu-heitsgrades ist Forschung und Entwicklung (F&E) im Bereich der Invention angesiedelt, während in Entwicklung und Konstruktion (E&K) die Anwendung neuen Wissens zur Herstellung neuer Produkte im Vordergrund steht [Voeg99, S. 50].

Forschung, Entwicklung und Konstruktion

in Anlehnung an Voegele [Voeg99, S. 49]

Invention Innovation Imitation


Entwicklung und Konstruktion

Forschung, Entwicklung und Konstruktion

in Anlehnung an Voegele [Voeg99, S. 49]

Invention Innovation Imitation


Entwicklung und Konstruktion

Abbildung 2.8: Abgrenzung zwischen Forschung, Entwicklung und Konstruktion

Auch die Rechtsprechung zur Produkthaftung trennt zwischen den Funktionen Entwi-ckeln und Konstruieren. Danach wird Entwickeln auf das Arbeiten im technischen Neu-land, das Schaffen neuer Verfahren/Produkte und das Erschließen neuer Anwendungen bezogen, die sich noch nicht auf anerkannte Regeln der Technik als Handlungsanwei-sungen stützen können. Demgegenüber basiert das Konstruieren neuer Verfah-ren/Produkte auf anerkannten Regeln der Technik und sonstigen gesicherten techni-schen Erkenntnissen [vgl. Schm91, S. 28].

Ausgangssituation

24

Für BREIING und FLEMMING ist der Konstruktionsprozess Teil eines übergeordneten ent-wicklungstechnischen Gesamtprozesses. Der Konstruktionsprozess beginnt mit dem Konstruktionsauftrag und endet mit der Bereitstellung aller fertigungsrelevanten Infor-mationen [BrFl93, S. 2].

In der industriellen Praxis im Maschinenbau ist in vielen – insbesondere größeren – Un-ternehmen eine organisatorische Trennung der Konstruktion und der Entwicklung anzu-treffen. Diese Trennung setzt sich auch bei kleineren und mittleren Unternehmen immer mehr durch [vgl. Brac97, S. 97]. Die Konstruktion übernimmt dabei (idealerweise) die kundenauftragsspezifische Anpassung von Produkten (z.B. Umbau auf kundenspezifi-sche Motorgröße, Anpassung an die bauseitigen Anschlussbedingungen) [vgl. Voeg99, S. 103]. Darüber hinaus arbeitet die Konstruktion im Unterauftrag der Entwicklungsab-teilung an Entwicklungsprojekten mit und übernimmt in vielen Fällen die konstruktive Ausarbeitung und Detaillierung von Konzepten und Entwürfen. Diese Aufgaben können als Varianten- und Anpassungskonstruktion [vgl. Ever98, S. 5; PaBe97, S. 5] sowie De-taillierung bezeichnet werden. Der Neuheitsgrad ist relativ gering, die Aufgaben können mit einer gewissen Strukturiertheit bearbeitet werden und unterliegen einem ver-gleichsweise niedrigen Ergebnisrisiko.

Demgegenüber sind die Aufgaben der Entwicklung durch ein höheres Ergebnisrisiko, einen deutlich höheren Neuheitsgrad, Unbekanntheit des Zielerreichungsweges und damit eine iterative Vorgehensweise charakterisiert [vgl. Voeg99, S. 103]. Dabei arbei-ten die Entwicklungsbereiche nicht nur kundenauftragsneutral. Häufig werden auftrags-spezifisch vom Vertrieb oder Kunden neue Lösungen (Produkte oder Prozesse) gefor-dert, die den Charakter von Neuentwicklungen aufweisen und daher vom Entwicklungs-bereich anstelle der Konstruktion erarbeitet werden. An der Schnittstelle zwischen Ent-wicklung und Konstruktion liegt demnach der Aufgabentyp der Neukonstruktion. Kapazi-tive Abgleiche zwischen den Mitarbeitern beider Bereiche sind an der Tagesordnung.

Dieses Begriffsverständnis von Forschung und Entwicklung wird der vorliegenden Ar-beit zugrunde gelegt. Da als Benchmarking-Objekt die Entwicklungsbereiche (F&E-Bereiche) gewählt wurden, sind Aufgaben der Konstruktion in obigem Sinne nicht Ge-genstand der Betrachtungen.

2.3 Maschinenbau

Bedeutung der Branche Maschinenbau

Der Maschinenbau ist neben der Automobil-, Elektrotechnik- und Nahrungsmittelindust-rie eine der zentralen Wirtschaftsbranchen des produzierenden Gewerbes in Deutsch-land (Abbildung 2.9). Im Jahr 2002 war der Maschinenbau mit ca. 891.000 Beschäftig-ten der größte industrielle Arbeitgeber in Deutschland, gefolgt von der Elektro- und der Automobilindustrie. Der Umsatz der Branche lag mit 131 Mrd. Euro knapp hinter dem des Elektrotechniksektors [VDM03, S. 2]. Im Jahr 2000 betrug der Anteil der Branche am Bruttosozialprodukt der Bundesrepublik Deutschland ca. 3% [SBA02].

Ausgangssituation

25

Beschäftigte und Umsatz nach Wirtschaftsgruppen (2002)

Quelle: VDMA, 2003 [VDM03, S. 2]

Umsatz [in Mrd. Euro]

442

502

776

823

891

Chemische Industrie

Ernährungsgewerbe

Straßenfahrzeugbau

Elektrotechnik

Maschinenbau

Beschäftigte [in Tsd.]

107

111

204

144

131

.......... .....

Beschäftigte und Umsatz nach Wirtschaftsgruppen (2002)

Quelle: VDMA, 2003 [VDM03, S. 2]

Umsatz [in Mrd. Euro]

442

502

776

823

891

Chemische Industrie

Ernährungsgewerbe

Straßenfahrzeugbau

Elektrotechnik

Maschinenbau

Beschäftigte [in Tsd.]

107

111

204

144

131

.......... .....

Abbildung 2.9: Stellung des Maschinenbaus im produzierenden Gewerbe

Innerhalb der Branche Maschinenbau stellen die Fördertechnik, die Werkzeugmaschi-nen und Fertigungssysteme, die Antriebstechnik, die allgemeine Lufttechnik sowie die Druck- und Papiertechnik die umsatzstärksten Fachzweige dar [VDM01c, S. 91ff].

Struktur

Die Maschinenbaubranche weist eine heterogene Struktur auf. Sie ist durch eine große Anzahl mittelständischer Familienunternehmen gekennzeichnet [vgl. GEK01, S. 105]. Von den über 5600 Maschinenbauunternehmen in Deutschland haben 83% weniger als 200 und lediglich 2% mehr als 1000 Beschäftigte (Abbildung 2.10). Die großen Unter-nehmen verfügen über die größten Anteile am gesamten Branchenumsatz. Die durch-schnittliche Firmengröße in Deutschland liegt bei 154 Beschäftigten [VDM03, S. 3].

Größenklassengliederung im Maschinenbau (1999)

AnzahlUnternehmen

41,4

25,5

16,0

11,7

3,2

2,1

20-49

50-99

100-199

200-499

500-999

> 1000

Umsatz

8,7

11,2

14,2

22,4

13,6

29,9

AnzahlBeschäftigte

6,4

8,9

12,4

22,4

14,6

35,2

5.666 Unternehmen 249 Mrd. DM901.100 Beschäftigte

Quelle: Statistisches Jahrbuch VDMA, 2001 [VDM01c, S. 74]

Balkenbeschriftungen in [%]

Zahl derBeschäftigten

Größenklassengliederung im Maschinenbau (1999)

AnzahlUnternehmen

41,4

25,5

16,0

11,7

3,2

2,1

20-49

50-99

100-199

200-499

500-999

> 1000

Umsatz

8,7

11,2

14,2

22,4

13,6

29,9

AnzahlBeschäftigte

6,4

8,9

12,4

22,4

14,6

35,2

5.666 Unternehmen 249 Mrd. DM901.100 Beschäftigte


Balkenbeschriftungen in [%]

Zahl derBeschäftigten

Abbildung 2.10: Größenklassengliederung im Maschinenbau

Die Zahlen unterstreichen die Größenunterschiede der Unternehmen innerhalb der Branche und deren mittelständische Struktur. Der Größenstruktur ist außerdem zu ent-

Ausgangssituation

26

nehmen, dass die Branche, u.a. aufgrund der hohen Produktindividualität, keinen hohen Konzentrationsgrad aufweist [UhKr01, S. 16].

Produkte

Neben der Heterogenität der Betriebsgröße ist der Maschinenbau durch einen hohen Diversifikationsgrad der Produktpalette und der Unternehmenspositionierung gekenn-zeichnet. Maschinenbauunternehmen stellen die grundlegenden Betriebsmittel (Investi-tionsgüter) für sämtliche Industrie- und Dienstleistungsbranchen her [vgl. UhKr01, S. 12] und bieten dementsprechend verschiedenste Produkte mit unterschiedlichen Kompe-tenzen an. Das Spektrum reicht von Serienprodukten, wie z. B. Pumpen, bis hin zu hoch spezialisierten Sonderprodukten, wie z. B. Textilanlagen. In der Branche sind so-wohl Konzerne mit hoher Wertschöpfung und breiter Produktpalette als auch Nischen-anbieter, die auf einzelne Marktsegmente konzentriert sind, anzutreffen.

Kunden

Der Maschinenbau kann als Schlüsselbranche und „Innovationsmotor“ für viele andere Wirtschaftssektoren angesehen werden [Ever01, S. 522; vgl. McK02, S. 6]. Hauptkun-den sind mit ca. 23% brancheninterne Unternehmen (Abbildung 2.11). Daneben stel-len der Straßen-, Luft- und Raumfahrzeugbau, das Baugewerbe und die Elektroindust-rie mit zusammen weiteren 25% die wichtigsten Abnehmer für Maschinenbauprodukte dar.

Kundenstruktur des Maschinenbaus (1995)

4,4%

5,2%

6,0%

6,9%

6,9%

11,2%

22,8%

Land-, Forstwirtschaft, Fischerei

Nahrungs- und Genussmittelgewerbe

Chemie, Mineralölverarbeitung

Elektrotechnik

Baugewerbe

Straßen-, Schiff-, Luft- und Raumfahrzeugbau

Maschinenbau


..........

[in Prozent derinländischenVerwendung]

Kundenstruktur des Maschinenbaus (1995)

4,4%

5,2%

6,0%

6,9%

6,9%

11,2%

22,8%

Land-, Forstwirtschaft, Fischerei

Nahrungs- und Genussmittelgewerbe

Chemie, Mineralölverarbeitung

Elektrotechnik

Baugewerbe

Straßen-, Schiff-, Luft- und Raumfahrzeugbau

Maschinenbau


..........

[in Prozent derinländischenVerwendung]

Abbildung 2.11: Umsatzbezogene Kundenstruktur des Maschinenbaus

Der deutsche Maschinenbau ist die exportintensivste Branche der deutschen Industrie [VDM01b, S. 15]. Im Jahr 2000 lag die Exportquote bei 64% [VDM01c, S. 43] und ist in 2002 bis auf 69,4% gestiegen [VDM03, S. 3]. Deutschland gehört damit zu den führen-den Exportländern im Maschinenbau. Die größten Märkte für deutsche Maschinen be-finden sich in Westeuropa, Asien und Nordamerika. Wichtigstes einzelnes Abnehmer-land sind die USA mit 13% (Abbildung 2.12).

Ausgangssituation

27

Maschinenexport: Bestimmungsländer (2000)

Quelle: Statistisches Jahrbuch VDMA, 2001 [VDM01c, S. 56ff]

EU

43%

Westeuropa(ohne EU)

8%Mittel- u.Osteuropa

10%

Nord-amerika

14%

Latein-amerika

5%

Afrika2%

Asien

16%

Sonstige

4,3%

4,3%

4,4%

6,1%

6,3%

8,7%

13,0%

Österreich

Schweiz

Niederlande

Großbritannien

Italien

Frankreich

USA

..........

RangfolgeVerteilung

2%

Maschinenexport: Bestimmungsländer (2000)

Quelle: Statistisches Jahrbuch VDMA, 2001 [VDM01c, S. 56ff]

EU

43%

Westeuropa(ohne EU)

8%Mittel- u.Osteuropa

10%

Nord-amerika

14%

Latein-amerika

5%

Afrika2%

Asien

16%

Sonstige

4,3%

4,3%

4,4%

6,1%

6,3%

8,7%

13,0%

Österreich

Schweiz

Niederlande

Großbritannien

Italien

Frankreich

USA

..........

RangfolgeVerteilung

2%

Abbildung 2.12: Länderbezogene Kundenstruktur des Maschinenbaus

Die Nachfrage aus dem Ausland beeinflusst wesentlich das Wachstum des Auftragsvo-lumens. Dessen Steigerung um 17% im Jahr 2000 resultierte hauptsächlich aus einem Anstieg der Auslandsnachfrage um 24%, während die Inlandsnachfrage lediglich um 7% zunahm [Schw01, S. 17]. Trotz einer hohen Importquote von ca. 46% ist der deut-sche Maschinenbau auch im Binnenmarkt mit 20% Lieferanteil eindeutiger Marktführer vor Herstellern aus den USA (17,2%), Japan (14,3%) und Italien (10,5%) [VDM01c, S. 220].

Aufgrund seiner Stellung als Lieferant von Investitionsgütern ist der Maschinenbau stark vom Investitionsverhalten seiner Kunden abhängig. Da die produzierende Industrie als Hauptkunde in ihren Investitionsentscheidungen stark auf Nachfrageschwankungen, wirtschaftspolitische Randbedingungen und Stimmungen reagiert, ist der Maschinenbau traditionell starken Schwankungen der Nachfrage und damit der Auftragslage unterwor-fen [vgl. UhKr01, S. 20 und Brac97, S. 10].

Eine Befragung des VDMA im Frühjahr 2000 ergab, dass 14% der Maschinenbauunter-nehmen sich als Weltmarktführer sehen. Der Fachzweig Holzbearbeitungsmaschinen weist dabei die höchste Weltmarktführerquote auf. Weitere 44% attestieren sich eine Spitzenposition unter den fünf weltweit führenden Anbietern, wobei in dieser Gruppe die Unternehmen der Druck- und Papiertechnik am stärksten vertreten sind [UhKr01, S. 53; VDM00a, S. 3]. Als entscheidende Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit werden die Technologie, die Produktqualität sowie die Kompetenz als Problemlöser genannt. Als größtes Handikap wird die preisliche Wettbewerbsfähigkeit gesehen, obwohl 50% der Befragten die Hauptkonkurrenten in Deutschland sehen [UhKr01, S. 53; VDM00a, S. 4].

Basierend auf dem Konzept der komparativen Wettbewerbsfähigkeit (RCA-Konzept) können aktuell u.a. folgende Sektoren als besonders wettbewerbsfähig angesehen werden: Maschinen für die Textil-, Bekleidungs- und Lederindustrie, Maschinen für das Papiergewerbe, Druckmaschinen, Kunststoff- und Gummimaschinen sowie Industriero-boter. Wettbewerbsnachteile werden bei diesem Berechnungskonzept für die Kälte- und

Ausgangssituation

28

Klimatechnik, Bergwerks-, Bau- und Baustoffmaschinen, Maschinen des Ernährungs-gewerbes sowie Maschinen zur Tabakverarbeitung identifiziert [UhKr01, S. 55].

Strukturwandel

In der Veränderung ausgewählter Strukturdaten des Zeitraums 1983-1998 wird der Strukturwandel deutlich, den die Maschinenbaubranche durchlaufen hat (Abbildung 2.13). Kleinere Unternehmen konnten ihre Umsätze im Vergleich zu den großen Unter-nehmen deutlicher steigern. Die Anzahl der Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftig-ten schrumpfte um 12%, dagegen nahm die Zahl der Unternehmen mit 20-99 Mitarbei-tern um 26% zu. Insgesamt verzeichnete die Branche in diesem Betrachtungszeitraum einen Rückgang der Beschäftigtenzahl um 11%.

Strukturwandel im Maschinenbau 1983 – 1998

Umsatz-wachstum

AnzahlUnternehmen

AnzahlMitarbeiter

Anzahl Mitarbeiterim Unternehmen

> 500

20 - 99

Ø

-12%

26%

21%

-31%

29%

-11%

31%

139%

66%

Quelle: [VDM00b, S. 54]

Strukturwandel im Maschinenbau 1983 – 1998

Umsatz-wachstum

AnzahlUnternehmen

AnzahlMitarbeiter

Anzahl Mitarbeiterim Unternehmen

> 500

20 - 99

Ø

-12%

26%

21%

-31%

29%

-11%

31%

139%

66%

Quelle: [VDM00b, S. 54] Abbildung 2.13: Veränderung relevanter Strukturdaten im Maschinenbau

Die Zahlen verdeutlichen, dass in den letzten zwei Jahrzehnten zahlreiche kleine Un-ternehmen in der Branche entstanden sind, die mit innovativen Technologien neue Märkte aufbauen bzw. in bestehende Märkte eindringen.

2.4 Produktentwicklung im Maschinenbau

Eine Befragung von über 1000 Maschinenbauunternehmen zeigt die Bedeutung, die Produktinnovationen und damit der Produktentwicklung zugeschrieben werden (Abbildung 2.14). Zur Verbesserung der Wettbewerbsposition setzen die meisten Ma-schinenbauunternehmen auf verstärkte Produktinnovationen [VDM00a, S. 6]. Zwei der drei am häufigsten genannten Strategien sind direkt durch Aktivitäten des Entwick-lungsbereichs beeinflussbar.

Insgesamt wollen die Maschinenbauer zunehmend auf individuelle Bedürfnisse und An-forderungen der Kunden eingehen, indem sie neue Produkte auf den Markt bringen, die auf den Kunden zugeschnitten sind, umfangreiche Dienstleistungen beinhalten und im-mer häufiger auch auf Auslandsmärkten angeboten werden [VDM00a, S. 7].

Ausgangssituation

29

Strategien zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

nach: Tendenzbefragung 2000 [VDM00a, S. 6], Basis 1136 Antworten

Produktionsverlagerung ins Ausland

Verstärkter Einkauf in Niedriglohnländern

Verringerung der Fertigungstiefe

Mehr Standardprodukte

Kooperationen

Kostenreduzierung durch org. Maßnahmen

Forcierte Produktinnovationen

Aggressiveres Marketing

Ausweitung des Dienstleistungsangebotes

Verstärkte Standardisierung der Produktion

Stärkere Erschließung ausländischer Märkte

Mehr kundenspezifische Lösungen

11%

72%

36%

27%

29%

19%

25%

41%

44%

50%

52%

61%

= durch Produkt-entwicklungdirektbeeinflussbar

Angaben in Prozent der Nennungen, Mehrfachnennungen möglich

Strategien zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

nach: Tendenzbefragung 2000 [VDM00a, S. 6], Basis 1136 Antworten

Produktionsverlagerung ins Ausland

Verstärkter Einkauf in Niedriglohnländern

Verringerung der Fertigungstiefe

Mehr Standardprodukte

Kooperationen

Kostenreduzierung durch org. Maßnahmen

Forcierte Produktinnovationen

Aggressiveres Marketing

Ausweitung des Dienstleistungsangebotes

Verstärkte Standardisierung der Produktion

Stärkere Erschließung ausländischer Märkte

Mehr kundenspezifische Lösungen

11%

72%

36%

27%

29%

19%

25%

41%

44%

50%

52%

61%

= durch Produkt-entwicklungdirektbeeinflussbar

Angaben in Prozent der Nennungen, Mehrfachnennungen möglich

Abbildung 2.14: Strategien des Maschinenbaus

Das hohe technische Niveau der unterschiedlichen Produkte begründet den weltweiten Ruf des deutschen Maschinenbaus als „Innovationsbranche“. WEULE verweist auf eine Studie, die für den Maschinenbau im Zeitraum von 1987 bis 1993 einen Umsatzanteil mit neuen Produkten von durchschnittlich ca. 25% ausweist [Weul96, S. 11]. Neuere Untersuchungen kommen zu etwas anderen Ergebnissen. Demnach erzielt der deut-sche Maschinenbau knapp die Hälfte seines Umsatzes mit neuen oder merklich ver-besserten Produkten (Abbildung 2.15). Im Vergleich zu anderen Branchen ist aber der Anteil dieses Umsatzes, der auf selbst entwickelten Marktneuheiten und nicht auf von anderen Firmen übernommenen Innovationen beruht, mit ca. 10% relativ gering [ZEW01, S. 9; s.a. VDM01a, S. 15].

Bereits 1971 identifizierte BRANKAMP für den Maschinenbau einen 80-90%-Anteil des Umsatzzuwachses durch „neue Maschinen“ [Bran71, S. 17]. Damit wird deutlich, dass Produktinnovationen schon immer eine zentrale Bedeutung für den Maschinenbau hat-ten.

Der VDMA gibt eine über die Jahre 1997 bis 2000 stabile Forschungsquote (F&E-Aufwendungen bezogen auf den Umsatz) von knapp 3% an [VDM01c, S. 42]. Dagegen sind die gesamten „Innovationsaufwendungen“ (Summe aus F&E-Aufwendungen, In-vestitionen in Ausrüstungen, Ausgaben für Weiterbildung, Design etc.) seit 1996 deut-lich gestiegen und betrugen 1999 5,5% vom Umsatz [VDM01a, S. 13].

Ausgangssituation

30

20

Produktinnovationen und Marktneuheiten in ausgewählten Branchen (1999)

Ernährung/Tabak

Einzelhandel

Chemische Industrie

Technische Dienstleister

Metallindustrie

MaschinenbauEDV/Telekommunikation

Medizintechnik u.a.

Elektrotechnik

Fahrzeugbau

0 10 40 60 [%]

Umsatzanteilmit Produkt-innovationen

davon mitMarkt-neuheiten

48%10%

Quelle: [ZEW01, S. 9]

20

Produktinnovationen und Marktneuheiten in ausgewählten Branchen (1999)

Ernährung/Tabak

Einzelhandel

Chemische Industrie

Technische Dienstleister

Metallindustrie

MaschinenbauEDV/Telekommunikation

Medizintechnik u.a.

Elektrotechnik

Fahrzeugbau

0 10 40 60 [%]

Umsatzanteilmit Produkt-innovationen

davon mitMarkt-neuheiten

48%10%

Quelle: [ZEW01, S. 9] Abbildung 2.15: Produktinnovationen und Marktneuheiten ausgewählter Branchen

Der deutsche Maschinenbau nimmt weltweit bei den maschinenbaurelevanten Patent-anmeldungen die Spitzenposition ein (Abbildung 2.16). Mit 26% aller maschinenbaure-levanten Patentanmeldungen rangiert Deutschland vor den USA (23%) und Japan (18%) und mit deutlichem Abstand vor Frankreich und Italien (je 5%). Unter den großen Industriezweigen gelingt diese Spitzenposition ansonsten nur noch der Automobilindust-rie [UhKr01, S. 56]. Insgesamt entfällt auf die EU-Länder fast die Hälfte (48,9%) aller weltweiten maschinenbaurelevanten Patentanmeldungen. Bei der Patentintensität (An-zahl Patente bezogen auf die Produktion) wird die deutsche Spitzenposition noch deut-licher: Hier dominiert Deutschland mit 142 Erfindungen vor Österreich (127), Schweden (126) und Frankreich (125). Japan (76) und die USA (65) sind bei diesem Indikator weit abgeschlagen [UhKr01, S. 57].

Weltweite Patentanmeldungen und Patentintensität (1995 – 1997)

MaschinenbaurelevantePatentanmeldungen

weltweit

Patentintensität(Patentanmeldungen bez.

auf die Produktion)

USA

Deutschland

Frankreich

Japan

142

125

76

56

26%

5%

18%

23%

Quelle: [UhKr01, S. 56f]

..........

Weltweite Patentanmeldungen und Patentintensität (1995 – 1997)

MaschinenbaurelevantePatentanmeldungen

weltweit

Patentintensität(Patentanmeldungen bez.

auf die Produktion)

USA

Deutschland

Frankreich

Japan

142

125

76

56

26%

5%

18%

23%

Quelle: [UhKr01, S. 56f]

..........

Abbildung 2.16: Patentanmeldungen und Patentintensität

Im Maschinenbau sind innovative Produkte nicht immer sensationelle Neuentwicklun-gen [vgl. BlDa83, S. 44]. Im Gegenteil, typisch für den deutschen Maschinenbau ist die schrittweise Verbesserung bestehender Produkte, d.h. ein kontinuierlicher Verbesse-

Ausgangssituation

31

rungsprozess, der nur in längeren Abständen durch grundlegende Neuerungen unter-brochen wird [HKM97, S. 147; vgl. Brac97, S. 13 u. 115 sowie InKo01, S. 15]. Der Wettbewerbsvorteil beruht also nicht auf einem permanenten Wechsel der Produkte, sondern u.a. auf der Fähigkeit zu kontinuierlichen Verbesserungen, einem hohen Grad an Kundenindividualität und einem zunehmenden Anteil produktbezogener Dienstleis-tungen [HKM97, S. 147].

Der Aussage von KALKOWSKI, das Innovationstempo sei dem Maschinenbau weitestge-hend durch seine Kunden vorgegeben, da diese lange Technologiezyklen forderten und große technologische Sprünge die Maschinenbediener überforderten [vgl. Brac97, S. 89], wird hier nicht zugestimmt. Im Gegenteil, die Eröffnung neuer Innovationswege muss zumindest gleichberechtigt neben die inkrementelle Weiterentwicklung treten [vgl. Brac97, S. 13]. Mit Produkt- oder Prozessinnovationen, die einen signifikanten Kunden-nutzen aufweisen, können durchaus neue Kunden gewonnen, neue Märkte erschlossen oder Marktanteile auf bestehenden Märkten ausgebaut werden. Eine von MCKIN-

SEY&COMPANY gemeinsam mit dem Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen durchgeführte Studie im Maschinenbau unterstreicht die hohe Bedeutung „echter“ Pro-duktinnovationen für den Unternehmenserfolg [McK02]: Während weniger erfolgreiche Unternehmen ihr Entwicklungsbudget schwerpunktmäßig für die Optimierung vorhan-dener Produkte bzw. Produktfunktionen einsetzen, ist bei erfolgreichen Unternehmen ein verhältnismäßig ausgeglichenes Budget für Neuentwicklungen und Optimierungen zu beobachten (Abbildung 2.17). Erfolgreiche Unternehmen realisieren zudem eine wesentlich kürzere Time-to-Market, d.h. sie bringen neue oder verbesserte Produkte schneller an den Markt als weniger erfolgreiche Unternehmen.

Innovation als Erfolgsfaktor im Maschinenbau

Verteilung Entwicklungs-budget [%]

Quelle: McKinsey [McK00]

Time to Market[Anteil]

Neue Produkt-funktionen

Optimierungvon Funktionen

NeueProdukte

Zweiter amMarkt

Erster amMarkt

Später amMarkt

35

48

2923

3629

57

38 38

24

36

7

= erfolgreiche Unternehmen = weniger erfolgreiche Unternehmen

Innovation als Erfolgsfaktor im Maschinenbau

Verteilung Entwicklungs-budget [%]

Quelle: McKinsey [McK00]

Time to Market[Anteil]

Neue Produkt-funktionen

Optimierungvon Funktionen

NeueProdukte

Zweiter amMarkt

Erster amMarkt

Später amMarkt

35

48

2923

3629

57

38 38

24

36

7

= erfolgreiche Unternehmen = weniger erfolgreiche Unternehmen

Abbildung 2.17: Innovation als Erfolgsfaktor im Maschinenbau

Die F&E-Bereiche im Maschinenbau weisen einige typische Merkmale auf, die sie von Entwicklungsbereichen anderer Branchen bzw. von Großunternehmen unterscheiden. Da diese Charakteristika im Rahmen der Methodikentwicklung berücksichtigt werden müssen, werden sie im Folgenden herausgearbeitet.

Ausgangssituation

32

Die durchschnittliche Mitarbeiteranzahl im F&E-Bereich von Maschinenbau-Unter-nehmen liegt zwischen 2,7% und 4% des Gesamtpersonals [Brac97, S. 37 u. 110; Legl00, S. 78]. Ein durchschnittliches Maschinenbauunternehmen mit ca. 154 Mitarbei-tern verfügt demnach über ca. 4-6 Entwickler. Im Vergleich zu forschungsintensiven Branchen (Automobil-, Pharmaindustrie etc.) mit mehreren 100 bis über 1000 F&E-Mitarbeitern ist diese vergleichsweise geringe Mitarbeiteranzahl für den Maschinen-bau charakteristisch.

Die Erzeugnisse des Maschinenbaus stellen hochkomplexe, interdisziplinäre Produkte dar, deren Entwicklung und Optimierung das Zusammenwirken vieler Fachdiszipli-nen, insbesondere dem Maschinenbau, der Elektrotechnik und der Informatik erfordert [vgl. GEK01, S. 27 u. 33]. Je nach Produktart sind weitere Fachdisziplinen wie bei-spielsweise die Verfahrenstechnik, Hydraulik, Pneumatik oder Optik beteiligt. Der Integ-ration dieser Fachdisziplinen bzw. Fachspezialisten kommt eine entscheidende Bedeu-tung zu [GEK01, S. 217].

Im Maschinenbau ist eine stark auftragsbezogene Entwicklung zu beobachten [Schr00, S. 57]. Im Jahr 1995 entfielen 56 Prozent der Umsatzanteile auf Produkte, die nach Kundenangaben hergestellt wurden [Brac97, S. 69]. Im Vergleich zum Konsumgü-terbereich verfügt der Maschinenbau über verhältnismäßig wenige Kunden [vgl. Bo-Vö97, S. 129]. Da die Produkte sehr komplex und häufig individuell auf den Kunden zugeschnitten sind, pflegt der Maschinenbau einen relativ engen, persönlichen Kun-denkontakt [vgl. Gerh99, S. 671; Spat01, S. 14]. Eine Stärke des Maschinenbaus ist gerade die Fähigkeit, im Detail auf spezielle Kundenwünsche einzugehen [HKM97, S. 149], z.B. kundenindividuelle Systemlösungen anzubieten.

Hinsichtlich der produzierten Stückzahlen ist die Heterogenität der Branche zu beach-ten. Die Erzeugnisse werden einerseits häufig in Einzelfertigung oder Kleinserien pro-duziert und stellen teilweise Unikate dar. In der Branche gibt es aber auch Anbieter von Serienprodukten. Darüber hinaus werden auch einzelne Maschinenkomponenten in großen Stückzahlen hergestellt und dann in kundenindividuellen Gesamtmaschinen verbaut. Je nach Produkt bzw. Stückzahl spielt die Produktion im Rahmen von Ent-wicklungsprojekten also eine unterschiedlich starke Rolle. In der Einzelfertigung und bei Kleinserien ist der Anteil manueller Montage relativ hoch und es werden nur selten Prototypen hergestellt [Spat01, S. 57f]. Der Einfluss der Produktion auf den Entwick-lungsprozess ist vergleichsweise gering. Mit zunehmenden Stückzahlen steigt der Ein-fluss der Produktion auf Entwicklungsprojekte, u.a. im Hinblick auf die fertigungs- und montagegerechte Konstruktion der Produkte.

Durch die vergleichsweise geringe Betriebsgröße sind die Entwicklungsbereiche im Ma-schinenbau personell und finanziell geringer ausgestattet als bei Großunternehmen. Die Kommunikation und Information ist aufgrund der geringen Größe und dem hohen Zent-ralisierungsgrad einfacher als bei großen Entwicklungsbereichen bzw. Projektteams. Kurze Kommunikationswege und Entscheidungswege sowie eine starke Einbindung und Einflussnahme der Geschäftsführung in bzw. auf Entwicklungsprojekte sind zu beobachten [vgl. Kers00, S. 392; VDM01a, S. 17]. Die Arbeits-, Kooperations- und Kommunikationsformen sind durch ein hohes Maß an Informalität und Improvisation

Ausgangssituation

33

gekennzeichnet [HKM97, S. 151]. Obwohl auch im Maschinenbau die Projektarbeit an Bedeutung gewonnen hat, steht die Mehrzahl der Maschinenbauunternehmen bei der projektgruppenspezifischen Teamarbeit im F&E-Bereich noch am Anfang [HKM97, S. 153].

Trotz der Internationalisierung der Absatzmärkte und der Produktion des Maschinen-baus spielen Dezentralisierungsaspekte im Bereich F&E derzeit noch eine geringe Rolle, da die dazu notwendige kritische Masse häufig nicht vorhanden ist [vgl. Völk00, S. 4; Gass97, S. 36]. Forschung und Entwicklung im Maschinenbau findet überwiegend in den Unternehmen selbst statt. Die Entwicklungstiefe ist mit ca. 90% relativ hoch [Romm93, S. 96; Voeg99, S. 81; Wild93, S. 198], nur ca. 10% der F&E-Aufwendungen werden an externe Kooperationspartner bzw. Lieferanten vergeben [vgl. Brac97, S. 19].

In vielen Entwicklungsbereichen werden die aufgewendeten Stunden nur selten detail-liert projektspezifisch erfasst. Die Entwicklungskosten im Maschinenbau werden daher weitgehend als Gemeinkosten, nicht auftrags- oder projektbezogen abgerechnet [HKM97, S. 152]. Eine produktbezogene Erfolgsrechnung aus Sicht des F&E-Bereichs ist daher schwierig [vgl. Brac97, S. 18]. In der Regel existiert kein explizites bzw. institutionalisiertes F&E-Controlling und nur in wenigen Unternehmen kann von einem effektiven und effizienten Projektcontrolling gesprochen werden. Eine klare Ab-trennung der Vorentwicklung bzw. Technologieentwicklung von der eigentlichen Produktentwicklung ist in den wenigsten Unternehmen des Maschinenbaus anzutreffen. Diese Aufgaben sind – wenn sie überhaupt separat wahrgenommen werden – häufig Teil der F&E.

In Abbildung 2.18 sind die obigen Ausführungen zu einer Charakterisierung der Ent-wicklungsbereiche des Maschinenbaus zusammengefasst. Die aufgestellte Unterteilung stellt eine grobe Einordnung dar mit dem Ziel, die Unterschiede der Entwicklungsberei-che des mittelständisch geprägten Maschinenbaus insbesondere zu Großunternehmen anderer Branchen (Automobil-, Pharmaindustrie etc.) aufzuzeigen. Aufgrund der Hete-rogenität der Branche kann dieses Schema nur flankierend, nicht als allgemein gültig angesehen werden. Die Heterogenität der Branche spiegelt sich auch in der doppelten Zuordnung bei einigen Kriterien wider. Die größten Unterschiede resultieren aus der produzierten Stückzahl. Allerdings sind viele Kennzeichen der „Serien-Maschinenbauer“ auf die „klassischen Maschinenbauer“ übertragbar [Spat01, S. 58].

Die abgeleiteten Klassifizierungsmerkmale liegen der weiteren Arbeit zugrunde, d.h. die Methodik wird hinsichtlich ihrer Anforderungen auf die gemäß Abbildung 2.18 charakte-risierten Entwicklungsbereiche ausgelegt. Das Merkmalschema kann damit zur Bewer-tung der Übertragbarkeit der Methodik auf andere Branchen herangezogen werden1.

1 Die aufgeführten Merkmale und Merkmalausprägungen sind zu unterscheiden von den in Kapitel 4

entwickelten Merkmalkatalogen zur Vergleichbarkeits- und Erfolgsbewertung.

Ausgangssituation

34

hochmittelgeringInterdisziplinarität

Charakteristika der Produktentwicklung im Maschinenbau

großmittelkleinGröße der Projektteams

großmittelkleinOrganisationseinheiten

vielwenigkeinKundenkontakt

hochmittelgeringDezentralisierungsgrad

vielemittelwenigeAnzahl Entwickler

hochmittelgeringKundenauftragsbezug

formalisiertinformellKommunikation

häufigregelmäßigseltenNeuentwicklungen

häufigregelmäßigseltenOptimierungen

hochmittelgeringEntwicklungstiefe

hochmittelgeringEinfluss Tagesgeschäft

häufigregelmäßigseltenseparate Vorentwicklung

hochmittelgeringBedeutung Produktion

hochmittelgeringReine Projektarbeit

hochmittelgeringEinflussnahme GF

häufigregelmäßigseltenseparates F&E-Controlling

hochmittelgeringHäufigkeit Prototypen

hochmittelgeringInterdisziplinarität hochmittelgeringInterdisziplinarität

Charakteristika der Produktentwicklung im Maschinenbau

großmittelkleinGröße der Projektteams großmittelkleinGröße der Projektteams

großmittelkleinOrganisationseinheiten großmittelkleinOrganisationseinheiten

vielwenigkeinKundenkontakt vielwenigkeinKundenkontakt

hochmittelgeringDezentralisierungsgrad hochmittelgeringDezentralisierungsgrad

vielemittelwenigeAnzahl Entwickler vielemittelwenigeAnzahl Entwickler

hochmittelgeringKundenauftragsbezug

formalisiertinformellKommunikation formalisiertinformellKommunikation

häufigregelmäßigseltenNeuentwicklungen häufigregelmäßigseltenNeuentwicklungen

häufigregelmäßigseltenOptimierungen häufigregelmäßigseltenOptimierungen

hochmittelgeringEntwicklungstiefe hochmittelgeringEntwicklungstiefe

hochmittelgeringEinfluss Tagesgeschäft hochmittelgeringEinfluss Tagesgeschäft

häufigregelmäßigseltenseparate Vorentwicklung häufigregelmäßigseltenseparate Vorentwicklung

hochmittelgeringBedeutung Produktion

hochmittelgeringReine Projektarbeit hochmittelgeringReine Projektarbeit

hochmittelgeringEinflussnahme GF hochmittelgeringEinflussnahme GF

häufigregelmäßigseltenseparates F&E-Controlling häufigregelmäßigseltenseparates F&E-Controlling

hochmittelgeringHäufigkeit Prototypen

Abbildung 2.18: Charakterisierung der Entwicklungsbereiche im Maschinenbau

2.5 Benchmarking der Produktentwicklung im Maschinenbau

Benchmarking als universelles Analysewerkzeug kann prinzipiell auch in indirekten Un-ternehmensbereichen wie beispielsweise der Forschung und Entwicklung (F&E) einge-setzt werden. WEULE gibt F&E-Benchmarking als wichtiges Instrument zur kontinuierli-chen Verbesserung von Entwicklungsprozessen an [Weul96, S. 52]. Allerdings liegen zum Benchmarking im Bereich F&E bisher nur wenige theoretische Ansätze und prakti-sche Erfahrungen vor [SaTi97, S. 5]. Anwendungsbeispiele werden u.a. von SCHRÖDER

[Schr00], SABISCH/TINTELNOT [SaTi97], SCHMELZER/VÖLKER ET AL. [IIR99], WILDEMANN [Wild03] und FAHRNI ET AL. [FVB02] vorgestellt. Dabei werden überwiegend Fallbeispie-le aus der Automobil-, Automobilzuliefer-, Haushaltsgeräte- und Elektroindustrie be-schrieben, Maschinenbauunternehmen werden nur selten aufgeführt. Als Benchmar-

Ausgangssituation

35

king-Objekte kommen Produkte (Produktkonzepte), Projekte, Prozesse, Strategien, Entwicklungsbereiche oder Entwicklungsstandorte in Betracht [vgl. SaTi97, S. 55; Schm99, S. 1; Völk00; s.a. Cone86, S. 58].

SABISCH/TINTELNOT stellen eine empirische Studie zur Verbreitung von Benchmarking im Bereich Forschung und Entwicklung vor [SaTi97, S. 193ff]1. Lediglich ein Drittel der Unternehmen hat bereits ein Benchmarking-Projekt im Bereich F&E abgeschlossen. Dabei entfallen allein fast 50% auf reines Produkt-Benchmarking. Als Gründe, warum F&E-Benchmarking bisher nicht durchgeführt wurde, geben die befragten Unternehmen geringe Kenntnisse, fehlende Systematik, andere Prioritäten, andere Methoden und Zeitmangel an [SaTi97, S. 197]. FRICKER/LOHSE sehen neben dem Geheimhaltungs-problem auch die unzureichende Ergebnisgüte als Grund für die geringe Verbreitung von F&E-Benchmarking [FrLo97, S. 7].

Es kann festgestellt werden, dass Benchmarking im Bereich Forschung und Entwick-lung weitaus weniger verbreitet ist als in anderen Unternehmensbereichen und dass die Verbreitung speziell im Maschinenbau sehr gering ist. Im Folgenden werden die spe-ziellen Eigenheiten des Benchmarking im Bereich F&E untersucht. Sie müssen bei der Aufstellung der Anforderungen an die Methodik berücksichtigt werden.

Geheimhaltungsaspekt: Der F&E-Bereich stellt eine der wichtigsten Quellen für Inno-vationen dar. Da diese den Unternehmenserfolg nachhaltig positiv beeinflussen können, werden Daten und Informationen aus diesem Bereich als besonders sensibel eingestuft [vgl. FrLo97, S. 7; SaTi97, S. 52f].

Materialisierungsaspekt: Die Ergebnisse eines F&E-Bereichs sind nicht nur materiel-ler Art (Prototypen, Funktionsmuster, Zeichnungen etc.), sondern insbesondere auch immaterieller Art (Versuchsergebnisse, CAD-Modelle, Wissen/Erfahrungen etc.). Die Erfassung und Bewertung dieser immateriellen Werte ist mit Schwierigkeiten verbun-den.

Strukturiertheitsaspekt: Forschungs- und Entwicklungsaufgaben zeichnen sich durch einen vergleichsweise hohen Neuheitsgrad verbunden mit entsprechend hohem Ent-wicklungsrisiko aus. Die Entwicklungsergebnisse sind stark von der Kreativität der Be-teiligten abhängig, die Entwicklungsprozesse sind iterativer Natur. Ein streng determi-nierter Vorgehensplan auf Teilaufgabenebene kann nicht angegeben werden. Lediglich grundsätzliche Ablaufphasen auf relativ grobem Detaillierungsniveau können branchen-spezifisch Allgemeingültigkeit erhalten.

Quantifizierungsaspekt (Input): Als Input des Entwicklungsbereichs können neben den erforderlichen Informationen die Aufwände (Kosten, Stunden etc.) und Material be-trachtet werden. Diese sind im Verhältnis zum Output vergleichsweise einfach zu ermit-teln. Allerdings ist die projektbezogene Kosten- bzw. Stundenerfassung nicht in allen Unternehmen des Maschinenbaus üblich, so dass hier in vielen Fällen auf Schätzwerte zurückgegriffen werden muss.

1 Von den 70 einbezogenen Unternehmen entstammen 17,5% der Branche „Allgemeiner Maschinenbau“.

Ausgangssituation

36

Quantifizierungsaspekt (Output): Als Output können z.B. Prototypen, Zeichnungen, Modelle, Stücklisten, aber auch Wissen angesehen werden. Die Bewertung des Out-puts ist mit Schwierigkeiten verbunden, da eindeutige Maßstäbe für Qualität und Quan-tität (insbesondere bei immateriellen Gütern) fehlen. Die Messung bzw. Quantifizierung des Outputs eines Entwicklungsbereiches stellt damit ein zentrales Problem im Zu-sammenhang mit F&E-Benchmarking dar.

Datenverfügbarkeitsaspekt: Im Bereich F&E sind oftmals keine hinreichend genauen und eindeutig messbaren Daten verfügbar. SABISCH/TINTELNOT sehen daher die Exis-tenz eines leistungsfähigen F&E-Controllings als notwendige Voraussetzung für die Durchführung von F&E-Benchmarking [SaTi97, S. 53]. Diese Voraussetzung ist aber speziell im Maschinenbau nur in wenigen Unternehmen erfüllt.

Erfolgsbewertungsaspekt: Die Bewertung des Erfolgs eines Entwicklungsbereichs ist schwierig. Wie an späterer Stelle noch gezeigt wird, sind die vielfach herangezogenen Hilfsgrößen wie z.B. Unternehmensgewinn, Umsatzwachstum, Patentanmeldungen od-er Kundenzufriedenheit nur bedingt geeignet, den Erfolg (oder Misserfolg) eines Ent-wicklungsbereichs zu beschreiben. An der Produkterstellung sind viele weitere unter-nehmensinterne und -externe Bereiche beteiligt, so dass Kundenzufriedenheit, Unter-nehmenserfolg etc. von zahlreichen weiteren Faktoren beeinflusst werden. Entwick-lungserfolg bzw. Innovationserfolg kann damit als notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg angesehen werden. Um-gekehrt können Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg nur als Indikatoren für gute Entwicklungsleistungen herangezogen werden.

Benchmarking in F&E, speziell im Maschinenbau, ist also mit zahlreichen Restriktionen und Schwierigkeiten verbunden. Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, eine Metho-dik für das Benchmarking in der Produktentwicklung speziell für den Maschinenbau zu entwickeln. Dabei müssen die aufgezeigten Randbedingungen in geeigneter Weise be-rücksichtigt und Lösungen zu den aufgezeigten Problemstellungen entwickelt werden.

Grobkonzept der Benchmarking-Methodik

37

3 Grobkonzept der Benchmarking-Methodik

In diesem Kapitel wird das Grobkonzept der Benchmarking-Methodik entwickelt. Dazu werden zunächst die Anforderungen an die Methodik abgeleitet, bestehende Ansätze zum vorliegenden Themenfokus analysiert und anhand der aufgestellten Anforderungen bewertet. Aus den Defiziten der bestehenden Ansätze wird der konkrete Forschungs-bedarf für die vorliegende Arbeit abgeleitet. Abschließend wird ein Grobkonzept für die zu entwickelnde Benchmarking-Methodik entwickelt, deren Einzelbausteine in Kapitel 4 detailliert werden.

3.1 Anforderungen an die Benchmarking-Methodik

Im Folgenden werden die Anforderungen an die zu entwickelnde Benchmarking-Methodik aufgestellt. Sie bilden den Ausgangspunkt für die zielgerichtete Entwicklung der Methodik. Sie dienen darüber hinaus dazu, vorhandene Methoden zum Problem-kreis zu bewerten und solche Methoden oder Methoden-Bausteine zu identifizieren, die in die zu entwickelnde Methodik integriert werden können.

Die Anforderungen können in allgemeine und spezielle Anforderungen untergliedert werden. Die allgemeinen Anforderungen haben übergreifenden Charakter, d.h. ihnen kann eine gewisse Allgemeingültigkeit zugeschrieben werden. Die speziellen Anforde-rungen leiten sich unmittelbar aus der Problemstellung ab und weisen dadurch einen hohen Themenbezug auf.

3.1.1 Allgemeine Anforderungen an die Benchmarking-Methodik

Gemäß der wissenschaftstheoretischen Positionierung der Arbeit nach ULRICH beginnt und endet der Forschungsprozess im Praxiszusammenhang. Dieser Praxiszusammen-hang muss sich in den allgemeinen Anforderungen widerspiegeln. Ihr Erfüllungsgrad hat unmittelbaren Einfluss auf die Praxistauglichkeit und Akzeptanz der Methodik.

Der geforderte hohe Realitätsbezug spiegelt sich in der Anwendbarkeit der Methodik wider. Für die Anwendbarkeit ist die Verfügbarkeit der erforderlichen Daten zu gewähr-leisten. Eine im theoretischen Zusammenhang zwar schlüssige, aber auf in der Praxis nicht verfügbaren Daten basierende Methodik kann der Forderung nach Praxiszusam-menhang nur bedingt genügen. Darüber hinaus sollte die Methodik mit einem geeigne-ten Anwendungsleitfaden hinterlegt sein.

Neben der prinzipiellen Anwendbarkeit der Methodik ist deren Praktikabilität ein we-sentliches Kriterium [vgl. Lang94, S. 31]. Sie wird u.a. durch kurze Einarbeitungs- und Vorbereitungszeit charakterisiert. Die Praktikabilität der Methodik bedingt außerdem ein


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der Problemstellung angemessenes Aufwand/Nutzen-Verhältnis für die Methodikan-wendung und die Datenbeschaffung. Da erfahrungsgemäß das Interesse der Beteiligten mit der Zeit abnimmt, sollten die Ergebnisse zeitnah nach Abschluss der Datenerfas-sung verfügbar sein.

Weitere Anforderungen sind die Benutzerfreundlichkeit und Nachvollziehbarkeit. Die Benutzerfreundlichkeit betrifft in erster Linie die Existenz und zweckmäßige Ausges-taltung eines entsprechenden IT-Tools. Die Nachvollziehbarkeit der Vorgehensweise und Ergebnisse bedingt eine transparente Auswertung sowie eine überschaubare An-zahl an Kriterien und erforderlichen Daten.

Aufgrund der eingangs beschriebenen dynamischen Randbedingungen, denen produ-zierende Unternehmen ausgesetzt sind, muss die Anpassungsfähigkeit der Methodik sichergestellt werden. Bei Bedarf müssen einzelne Methodik-Bausteine angepasst (Mo-difizierbarkeit) oder neue Methodik-Bausteine integriert werden können (Erweiterbar-keit).

Als weitere allgemeine Anforderung wird die Ergebnisqualität aufgestellt. Nur durch einen hohen Informationsgehalt der Ergebnisse kann der Aufwand zur Methodikanwen-dung gerechtfertigt werden.

Zwischen den allgemeinen Anforderungen bestehen teilweise Interdependenzen. Die IT-Unterstützung dient z.B. nicht nur der Benutzerfreundlichkeit, sondern unterstützt auch die zeitnahe Ergebnisverfügbarkeit (Praktikabilität). Da aber die Existenz und Er-füllung der Anforderungen im Vordergrund steht und nicht deren eindeutige Zuordnung zu Anforderungsgruppen, wird auf eine Analyse der Interpendenzen der Anforderungen verzichtet.

3.1.2 Spezielle Anforderungen an die Benchmarking-Methodik

Die speziellen Anforderungen leiten sich unmittelbar aus der Problemstellung ab. Auf-grund ihres besonderen Charakters werden diese Anforderungen – im Gegensatz zu den allgemeinen Anforderungen – zunächst nicht weiter detailliert. Die Detaillierung er-folgt im Rahmen der Entwicklung der einzelnen Methodikbausteine in Kapitel 4.

Unmittelbar aus dem gewählten Themenfokus leiten sich zwei zentrale Anforderungen ab. Wie in Kapitel 2.3 dargestellt, ist der Maschinenbau aufgrund seiner mittelständisch geprägten Struktur und einem hohen Anteil kundenspezifischer Produkte nicht unmittel-bar vergleichbar z.B. mit der Automobil-, Chemie- oder Elektroindustrie. Daher muss die zu entwickelnde Methodik den Spezifika der Branche Maschinenbau Rechnung tra-gen.

Ähnliches gilt für die Entwicklungsbereiche. Die von Kreativität, Unsicherheit und Inter-disziplinarität geprägte Produktentwicklung sowie der große, aber nur schwer quantifi-zierbare Einfluss auf den Unternehmenserfolg machen eine spezifische Vorgehenswei-se zur Analyse und Bewertung dieses Unternehmensbereichs erforderlich. Daraus re-sultiert die Anforderung, die in Kapitel 2.4 abgeleiteten Spezifika von Entwicklungsbe-reichen zu berücksichtigen.


39

Der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist der Ganzheitlichkeitsanspruch zu ent-nehmen. Mit Hilfe der zu entwickelnden Methodik sollen Entwicklungsbereiche ganz-heitlich analysiert und bewertet werden [vgl. Pitt98, S. 31; ReSc90, S. 55; BHB96, S. 28]. In Entwicklungsbereichen spielen neben sog. harten Faktoren (Infrastruktur, Ressourcen, IT-Systeme, Budget etc.) auch sog. weiche Faktoren (Motivation, Kreativi-tät, Kommunikation etc.) eine wichtige Rolle. Daraus leitet sich die Notwendigkeit ab, neben quantitativen (monetären, harten) Faktoren insbesondere auch qualitative (nicht-monetäre, weiche) Faktoren zu berücksichtigen.

Die Ganzheitlichkeit hat neben der inhaltlichen auch eine personelle Komponente. Es soll sichergestellt werden, dass ggf. unterschiedliche Sichtweisen und Wahrnehmungen (Management, Entwicklungsleitung, Entwickler, Kunde etc.) berücksichtigt werden und in das Ergebnis einfließen. Daraus leitet sich die Forderung nach Einbeziehung aller relevanten Anspruchsgruppen (nicht notwendigerweise aller damit subsumierten Personen) ab.

Aus dem gewählten methodischen Lösungsansatz des Benchmarking ergeben sich wei-tere Anforderungen. Vor dem Hintergrund der hohen strategischen Bedeutung der Ent-wicklungsbereiche für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen spielen Vertraulich-keit und Geheimnisschutz der Daten (Anonymität) eine wichtige Rolle.

Die Akzeptanz der Ergebnisse hängt – neben ihrer Qualität und Interpretierbarkeit – auch von der Vergleichbarkeit der Benchmarking-Partner ab. In zahlreichen Benchmar-king-Projekten hat der Verfasser die Erfahrung gemacht, dass die industriellen Bench-marking-Anwender großen Wert auf diesen Punkt legen, da selbst bei brancheninter-nem Benchmarking Unternehmen zum Teil stark differieren. Daher ist ein geeigneter Ansatz zu entwickeln, der die innerhalb der Branche Maschinenbau vorhandenen Un-ternehmensspezifika in geeigneter Weise abbildet und einer Vergleichbarkeitsbewer-tung zugänglich macht.

Notwendige Voraussetzung für die Auswertung der Benchmarking-Daten ist die Diffe-renzierung von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Entwicklungsbereichen. Aller-dings gestaltet sich die Erfolgsbewertung von Entwicklungsbereichen schwierig [vgl. BHB96, S. 329; Cone86, S. 65; Ehlk99, S. 23 u. 41; Gent94, S. 129; Laml95, S. 42; PfSc99, S. 505; Schm91, S. 20; Wess97, S. 53ff]. Die Produktentwicklung steht weit vorne in der Wertschöpfungskette, so dass erfolgreiche oder nicht erfolgreiche (Neu-) Produkte nur sehr schwer dem Entwicklungsbereich allein zuzurechnen sind [vgl. BHB96, S. 28]. Positive oder negative Wirkungen, die sich aus Produktinnovationen oder Weiterentwicklungen ergeben, werden außerdem erst zeitversetzt am Markt und im Unternehmensergebnis wirksam [vgl. Bend98, S. 133]. Die Erfolgsmessung von Ent-wicklungsbereichen ist damit eine der zentralen Forschungsfragen im Rahmen der vorliegenden Arbeit.

Wichtige Voraussetzung für die Vergleichbarkeit und Übertragbarkeit der Ergebnisse ist die weitgehende Objektivität der erhobenen Daten. Zur Datenerfassung, Datenaus-wertung und Ergebnisinterpretation ist ein geeignetes Kennzahlensystem zu erarbeiten, das dieser Anforderung gerecht wird und alle relevanten Gesichtspunkte erfasst. Der


40

Detaillierungsgrad des Kennzahlensystems muss hoch genug sein, um unternehmens-spezifische Stärken und Schwächen identifizieren und geeignete Verbesserungs-maßnahmen zuordnen zu können. Der Detaillierungsgrad darf aber nicht zu hoch sein, um die Allgemeingültigkeit der Methodik innerhalb der Branche Maschinenbau nicht zu gefährden.

Sämtliche Anforderungen sind in Abbildung 3.1 zusammengefasst.

Allgemeine Anforderungen Spezielle Anforderungen

• Anwendbarkeit- Realitätsbezug- Datenverfügbarkeit- Anwendungsleitfaden

• Praktikabilität- Kurze Einarbeitungszeit- Kurze Vorbereitungszeit- Angemessenes Aufwand/Nutzen-

Verhältnis für die- Datenbeschaffung- Methodikanwendung

- Zeitnahe Ergebnisverfügbarkeit• Benutzerfreundlichkeit

- IT-Unterstützung• Nachvollziehbarkeit

- Transparenz der Auswertung- Überschaubare Anzahl Kriterien

• Anpassungsfähigkeit- Modifizierbarkeit- Erweiterbarkeit

• Ergebnisqualität- Hoher Informationsgehalt der

Ergebnisse

• aus dem Themenfokus- Berücksichtigung der Spezifika der

Branche Maschinenbau- Berücksichtigung der Spezifika

von Entwicklungsbereichen

• aus dem Ganzheitlichkeitsanspruch- Ganzheitliche Bewertung

von Entwicklungsbereichen- Berücksichtigung quantitativer

und qualitativer Kriterien- Einbeziehung aller relevanten

Anspruchsgruppen

• aus dem Benchmarking-Ansatz- Sicherstellen der Anonymität- Sicherstellen der Vergleichbarkeit- Erfolgsbewertung- Objektivität der erhobenen Daten- Kennzahlensystem- Identifikation unternehmens-

spezifischer Stärken und Schwächen

Allgemeine Anforderungen Spezielle Anforderungen

• Anwendbarkeit- Realitätsbezug- Datenverfügbarkeit- Anwendungsleitfaden

• Praktikabilität- Kurze Einarbeitungszeit- Kurze Vorbereitungszeit- Angemessenes Aufwand/Nutzen-

Verhältnis für die- Datenbeschaffung- Methodikanwendung

- Zeitnahe Ergebnisverfügbarkeit• Benutzerfreundlichkeit

- IT-Unterstützung• Nachvollziehbarkeit

- Transparenz der Auswertung- Überschaubare Anzahl Kriterien

• Anpassungsfähigkeit- Modifizierbarkeit- Erweiterbarkeit

• Ergebnisqualität- Hoher Informationsgehalt der

Ergebnisse

• aus dem Themenfokus- Berücksichtigung der Spezifika der

Branche Maschinenbau- Berücksichtigung der Spezifika

von Entwicklungsbereichen

• aus dem Ganzheitlichkeitsanspruch- Ganzheitliche Bewertung

von Entwicklungsbereichen- Berücksichtigung quantitativer

und qualitativer Kriterien- Einbeziehung aller relevanten

Anspruchsgruppen

• aus dem Benchmarking-Ansatz- Sicherstellen der Anonymität- Sicherstellen der Vergleichbarkeit- Erfolgsbewertung- Objektivität der erhobenen Daten- Kennzahlensystem- Identifikation unternehmens-

spezifischer Stärken und Schwächen

Abbildung 3.1: Anforderungen an die Benchmarking-Methodik

3.2 Analyse bestehender Ansätze und Methoden

In den vorangegangenen Kapiteln wurden die Problemstellung aufgezeigt, die Grundla-gen erarbeitet und die Anforderungen an die Methodik aufgestellt. In diesem Kapitel werden nun bestehende Ansätze und Methoden zum Problemkreis analysiert und hin-sichtlich der Erfüllung der aufgestellten Anforderungen bewertet. Aus den identifizierten Defiziten werden der weitere Handlungsbedarf und die Schwerpunkte der eigenen Me-thodikentwicklung abgeleitet.

Die Analyse bestehender Ansätze und Methoden nimmt aus zwei Gründen vergleichs-weise großen Raum ein: Einerseits muss aufgrund der Vielzahl an Veröffentlichungen und Projekten zum Thema Produktentwicklung davon ausgegangen werden, dass zu-mindest Teilaspekte der vorliegenden Problemstellung bereits bearbeitet wurden. Ande-


41

rerseits bedingt die geforderte ganzheitliche Analyse und Bewertung von Entwicklungs-bereichen eine entsprechend breit angelegte Literaturanalyse.

Die analysierten Ansätze lassen sich grob den beiden Themenschwerpunkten Bewer-tung und Benchmarking zuordnen, wobei jeweils zwischen „allgemein“ und „speziell für F&E“ unterschieden wird. Zwei weitere Ansätze werden in der Gruppe Sonstige aufge-führt (Abbildung 3.2). Die Ansätze sind in alphabetischer Reihenfolge angeordnet1.

1 Ausnahme: BOOTSTRAP und SPICE, da sie dem CMM-Ansatz zuzuordnen sind.


42

BSC [KaNo97]DAA [HaFr91]EFQM [EFQ99]MEA [RHW96] ReorganisationPMMM [Kerz01] ProjektmanagementProject Excellence [GPM02] ProjektmanagementPVI [DeSc99] ProzessmanagementConen [Cone86]CMM [CMM93] SoftwareentwicklungCMMI [CMMI02]BOOTSTRAP [Stie99] SoftwareentwicklungSPICE [Stie99] SoftwareentwicklungGentner [Gent94]Golm [Golm96]GOPE [Möhr99]Höfener [Höfe99] Produktdatenmgmt.Innovations-Check [CaVö99]Carter/Stilwell-Baker [CaSB92]NIMCube [NIMC02]Nippa/Reichwald [ReSc90] EntwicklungszeitNohe [Nohe99]Omagbemi [Omag94] EffizienzmessungPACE [GAS92]PIA [HöFr99]RACE II [Graa96]Raupach [Raup00] Simulation von F&ESchmelzer [Schm99]Ullman [Ullm02]Werner/Souder [WeSo97] LiteraturanalyseLamla [Laml95]Rotzoll [Rotz99] Interdependenz-BMSiebert [Sieb98] ProzessbenchmarkingLinnhoff [Linn96] Kooperationen Lindemann [Lind99]Loch et al. [LST96] Elektronik-IndustrieSabisch/Tintelnot [SaTi97]Schröder [Schr00]SEGAPAN [LaWi94] Simult. EngineeringWesselmann [Wess97]Pollack [Poll95] WerkzeugbauSchmelzer [Schm91] Gestaltung F&E

Übersicht deranalysierten Ansätzeund Methoden

BenchmarkingSpezieller

FokusBewertungF&Eallg.F&Eallg.

Schwerpunkt

BSC [KaNo97]DAA [HaFr91]EFQM [EFQ99]MEA [RHW96] ReorganisationPMMM [Kerz01] ProjektmanagementProject Excellence [GPM02] ProjektmanagementPVI [DeSc99] ProzessmanagementConen [Cone86]CMM [CMM93] SoftwareentwicklungCMMI [CMMI02]BOOTSTRAP [Stie99] SoftwareentwicklungSPICE [Stie99] SoftwareentwicklungGentner [Gent94]Golm [Golm96]GOPE [Möhr99]Höfener [Höfe99] Produktdatenmgmt.Innovations-Check [CaVö99]Carter/Stilwell-Baker [CaSB92]NIMCube [NIMC02]Nippa/Reichwald [ReSc90] EntwicklungszeitNohe [Nohe99]Omagbemi [Omag94] EffizienzmessungPACE [GAS92]PIA [HöFr99]RACE II [Graa96]Raupach [Raup00] Simulation von F&ESchmelzer [Schm99]Ullman [Ullm02]Werner/Souder [WeSo97] LiteraturanalyseLamla [Laml95]Rotzoll [Rotz99] Interdependenz-BMSiebert [Sieb98] ProzessbenchmarkingLinnhoff [Linn96] Kooperationen Lindemann [Lind99]Loch et al. [LST96] Elektronik-IndustrieSabisch/Tintelnot [SaTi97]Schröder [Schr00]SEGAPAN [LaWi94] Simult. EngineeringWesselmann [Wess97]Pollack [Poll95] WerkzeugbauSchmelzer [Schm91] Gestaltung F&E

Übersicht deranalysierten Ansätzeund Methoden

BenchmarkingSpezieller

FokusBewertungF&Eallg.F&Eallg.

Schwerpunkt

Abbildung 3.2: Übersicht der analysierten Ansätze und Methoden


43

3.2.1 Ansätze und Methoden mit dem Schwerpunkt Bewertung

3.2.1.1 Bewertung allgemein

KAPLAN und NORTON [KaNo97] entwickelten Anfang der neunziger Jahre das Konzept der Balanced Scorecard (BSC), das vielfach diskutiert und modifiziert wurde [vgl. Ge-or99; Webe00; WeSc99]. In der BSC werden traditionelle finanzielle Kennzahlen, die Leistungen vergangener Perioden darstellen, um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen ergänzt [vgl. KaNo97, S. 8]. Dabei werden vier Perspektiven betrachtet (Abbildung 3.3).

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

[nach KaNo97, S. 9]

Kunde

Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Visionen zu verwirklichen?

Lernen und Entwickeln

Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Visionen zu verwirklichen?

InterneGeschäftsprozesse

In welchen Geschäfts-prozessen müssen wir die Besten sein, um Teilhaber u. Kunden zu befriedigen?

Finanziell

Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Vision und Strategie

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

[nach KaNo97, S. 9]

Kunde

Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Visionen zu verwirklichen?

Lernen und Entwickeln

Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Visionen zu verwirklichen?

InterneGeschäftsprozesse

In welchen Geschäfts-prozessen müssen wir die Besten sein, um Teilhaber u. Kunden zu befriedigen?

Finanziell

Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Vision und Strategie

Abbildung 3.3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die finanzwirtschaftliche Perspektive stellt die oberste Ebene dar und reflektiert in Form traditioneller Kennzahlen (bspw. Eigenkapitalrendite oder ROI) die wirtschaftlichen Kon-sequenzen früherer Maßnahmen. Die Kundenperspektive beinhaltet die strategische Ausrichtung des Unternehmens bezüglich Kunde und Markt. Die interne Prozessper-spektive identifiziert die kritischen Prozesse, in denen die Organisation ihre Verbesse-rungsschwerpunkte setzen muss. Die Lern- und Entwicklungsperspektive zielt auf die für langfristiges Wachstum notwendige Infrastruktur. Zu jeder Perspektive müssen Zie-le, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen definiert werden.

Der Bereich Produktentwicklung ist als Innovationsprozess Teil der internen Prozess-perspektive und besteht aus den beiden Teilprozessen Marktidentifizierung und Schaf-fung des Produktes [KaNo97, S. 94ff]. Kennzahlen wie Break-even-Time oder De-ckungsbeitrag neuer Produkte werden vorgeschlagen. KAPLAN/NORTON fordern einen Kausalzusammenhang (Ursache-Wirkungskette) aller Kennzahlen auf der BSC zu den


44

finanziellen Zielen [KaNo97, S. 144f]. Wie solche Zusammenhänge zu ermitteln sind, bleibt allerdings weitgehend offen.

Das Konzept der BSC ist ein sehr umfassender, stark integrierender, aber auch offen gestalteter Ansatz. Die von KAPLAN/NORTON konstatierte Notwendigkeit, die Kausalzu-sammenhänge aller Kennzahlen bis hoch auf die Finanzperspektive darzustellen, trifft in der Praxis auf erhebliche Probleme [Webe00, S. 9; WeSc99, S. 8]. Im Prinzip wird nur das Rahmenkonzept vorgegeben, die inhaltliche Ausgestaltung (Kennzahlen, Wirkzu-sammenhänge etc.) muss unternehmensspezifisch erfolgen. Das Problem der schwieri-gen Messung des Entwicklungsprozesses wird diskutiert [KaNo97, S. 96], die vorge-schlagenen Kennzahlen sind aber – zumindest für den Maschinenbau – nur bedingt praxistauglich. Die Problematik der häufig nicht vorliegenden oder schwer operationali-sierbaren Daten wird nicht zufrieden stellend gelöst.

Die Abteilungsanalyse (eng. Department Activity Analysis, DAA) ist ein Verfahren, um Abteilungen als „Hersteller“ von Produkten oder Dienstleistungen im Gesamtsystem Unternehmen zu untersuchen [vgl. HaFr91, S. 156ff; Voeg99, S. 498ff]. Ziel ist es, durch Selbstprüfung notwendige Qualitäts- und Produktivitätsverbesserungen zu identi-fizieren.

Die Abteilungsanalyse gliedert sich in vier Schritte: Zunächst werden sämtliche Aktivitä-ten der Abteilung unbewertet aufgenommen (Schritt I). Der wesentlichste Bestandteil der DAA ist die Input-Output-Analyse (Schritt II). Für jede einzelne Aktivität werden In-put, interne und externe Lieferanten, eigene Wertschöpfung, Output und interne bzw. externe Kunden ermittelt. Im dritten Schritt werden die Qualitätsanforderungen der Lie-feranten und Kunden aufgenommen und Messwerte zur Bestimmung des Erfüllungs-grades festgelegt. Im letzten Schritt werden die Qualitätskosten, also die Aufwände für Fehlerbehebung, Fehlerprüfung und Vorbeugung analysiert.

Die Abteilungsanalyse ist eine sehr einfache Methode zur Analyse der Tätigkeiten von Abteilungen. Sie bietet allerdings nur ein grobes Rahmenkonzept für eine systemati-sche Vorgehensweise. Die DAA fokussiert stark auf den Qualitätsaspekt. Bezüglich der Problematik der Erfassung und Operationalisierung von Input, Output und Anforderun-gen werden keine konkreten Lösungsansätze angeboten. Die DAA kann daher auf F&E-Bereiche nicht ohne weiteres angewendet werden.

Das EFQM-Modell für Excellence ist ein von der EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY

MANAGEMENT (EFQM) entwickeltes Modell zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen [EFQ99]. Es ist eine aus neun Kriterien bestehende, offen gehaltene Grundstruktur. Fünf Befähiger-Kriterien beziehen sich auf die Organisation und die Vor-gehensweisen, vier Ergebnis-Kriterien auf die Ergebnisse (Abbildung 3.4). Es wird da-von ausgegangen, dass die Ergebnisse auf die Befähiger zurückzuführen sind. Die neun Kriterien sind relativ zueinander gewichtet (siehe Prozentzahlen) und in ca. 30 Teilkriterien unterteilt.

Das EFQM-Modell lässt sich auf mehrere Arten anwenden, z.B. durch Selbstbewertung, Bewertung durch Dritte oder für Benchmarking. Es bildet darüber hinaus die Grundlage für die Bewerbung um den europäischen Qualitätspreis.


45

Innovation und Lernen

EFQM-Model for Excellence

Führung10%

Partner-schaften undRessourcen

9%

Prozesse14%

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse6%

Schlüssel-ergebnisse

15%

Kunden-bezogene

Ergebnisse20%

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse9%

Politik undStrategie

8%

Mitarbeiter9%

Befähiger Ergebnisse

[EFQ99, S. 36]



Führung10%


9%

Prozesse14%


Ergebnisse6%


15%

Kunden-bezogene

Ergebnisse20%


Ergebnisse9%


8%

Mitarbeiter9%




Führung10%


9%

Prozesse14%


Ergebnisse6%


15%

Kunden-bezogene

Ergebnisse20%


Ergebnisse9%


8%

Mitarbeiter9%


[EFQ99, S. 36] Abbildung 3.4: Das EFQM-Modell für Excellence

Die Bewertung baut auf der RADAR-Logik auf. Die Elemente von RADAR sind Results (Ergebnisse), Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung) sowie Assessment and Review (Bewertung und Überprüfung). Es stehen verschiedene Punkt-Bewertungs-verfahren basierend auf Fragenkatalogen zur Verfügung. Die Gesamtbewertung ergibt sich in der Regel aus der gewichteten Summe aller neun Einzelkriterien.

Das EFQM-Modell stellt einen umfassenden, weithin anerkannten Ansatz zur Unter-nehmensbewertung dar. Die Bewertungsfelder decken wesentliche Aspekte der Unter-nehmenstätigkeit ab, die offen gehaltene Struktur und Bewertung lassen einen weitrei-chenden Einsatz zu. Implizit postuliert das Modell die Existenz idealer Unternehmen (alle Bewertungen 100%). Vor dem Hintergrund der vorliegenden Aufgabenstellung sind die separate Erfolgsbewertung sowie der ganzheitliche Bewertungsansatz hervorzuhe-ben. Aufgrund der offenen Struktur sind die Teilkriterien und zugeordneten Aspekte auf einem relativ groben Detaillierungsgrad.

REICHWALD ET AL. stellen einen Mehr-Ebenen-Bewertungsansatz (MEA) vor [RHW96, S. 119ff]1. Drei verschiedene Bewertungsebenen werden gleichberechtigt berücksich-tigt: Mitarbeitersicht, Unternehmenssicht und gesellschaftliche Sicht [RHW96, S. 121]. Zur Bewertung werden daher neben ökonomischen Zielen auch soziale und gesell-schaftliche Ziele berücksichtigt. Da auch nicht-monetäre, qualitative Kriterien berück-sichtigt werden, wird eine Kombination aus Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzwert-betrachtung vorgeschlagen. Das Ergebnis der Wirtschaftlichkeitsrechnung wird in einen Erfüllungsgrad umgerechnet.

1 Im Fokus steht die Bewertung von Reorganisationsmaßnahmen.


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Die vorgestellte Methodik bildet ein Rahmenkonzept für eine ganzheitliche Bewertung von Maßnahmen jeglicher Art, stellt aber im Kern (Nutzwertanalyse kombiniert mit einer Wirtschaftlichkeitsrechnung) nichts Neues dar1. Vorteilhaft sind der umfangreiche Kata-log potenzieller Ziele sowie das Vorhandensein eines IT-Tools. Die Bewertungsmetho-dik ist auf viele Situationen anwendbar, bleibt dadurch aber auch wenig konkret.

KERZNER überträgt den Grundgedanken des CMM (s.u.) auf das Projektmanagement und entwickelt ein Project Management Maturity Model (PMMM) [Kerz01]. Zielset-zung des PMMM ist es, die Reife und Exzellenz des Projektmanagements eines Unter-nehmens zu bewerten. Die Ist-Situation des Unternehmens wird einer von fünf Reife-gradstufen zugeordnet und damit der Weg zur Verbesserung des Projektmanagements aufgezeigt (Abbildung 3.5). Anders als beim CMM sind Überlappungen einzelner Rei-fegradstufen zugelassen, d.h. Aktivitäten einer höheren Stufe können vorgezogen wer-den, obwohl die Aktivitäten der darunter liegenden Stufe noch nicht vollständig abge-schlossen sind. Die Zuordnung zu einem Reifegrad, das sog. Assessment, erfolgt fra-gebogenbasiert.

Project Management Maturity Model

[Kerz01, S. 42]

ContinuousImprovement

ProcessControl

Bench-marking

SingularMethodology

CommonLanguage

BasicKnowledge

ProcessImprovement

ProcessDefinition

CommonProcesses

1

2

3

4

5

Project Management Maturity Model

[Kerz01, S. 42]

ContinuousImprovement

ProcessControl

Bench-marking

SingularMethodology

CommonLanguage

BasicKnowledge

ProcessImprovement

ProcessDefinition

CommonProcesses

1

2

3

4

5

Abbildung 3.5: Reifegradstufen des Project Management Maturity Model

Das vorgestellte PMMM ist vorwiegend für Großunternehmen anwendbar. Der Ansatz weist einige diskussionswürdige Punkte auf. Die reine Wissensabfrage für Level 1 lehnt sich sehr stark an ein konkretes Buch an. Die Fragen sind teilweise sehr generell gehal-ten2, die Auswertung ist stellenweise diskussionswürdig3. Wichtige Aspekte wie Multi-projektmanagement oder Projektpriorisierung werden erst in Level 5 behandelt. KERZ-

NER relativiert die Allgemeingültigkeit des PMMM insofern, als dass die Bewertung je Level unternehmensspezifisch angepasst werden kann [Kerz01, S. xii].

1 Die Sichten sind beispielsweise auch im EFQM-Modell enthalten. 2 Beispiel Level 3: „In wie viel Projekten setzen sie die Grundzüge des Total Quality Management um?“. 3 Beispiel Level 3: Optimale Dauer eines Projektstatus Review Meetings = 30-60 Minuten.


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Eine Anwendung des EFQM-Modells auf das Thema Projektmanagement stellt die DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR PROJEKTMANAGEMENT (GPM) mit dem Modell für Project Excellence vor [GPM02]. Das Modell umfasst insgesamt neun Kriterien, die den beiden Gruppen Projektmanagement (als „Befähiger“) und Projektergebnisse (als „Ergebnisse“) zugeordnet sind. Auf Befähiger und Ergebnisse entfallen jeweils max. 500 Punkte. Da-bei ist es nicht das Ziel, unbedingt die Maximalpunktzahl von 1000 Punkten zu errei-chen. Exzellentes Projektmanagement zeichnet sich vielmehr durch ein gleichmäßig hohes Niveau in allen Punkten aus. Die Bewertung der Kriterien erfolgt auf vordefinier-ten Skalen (z.B. 1 bis 10) jeweils für die Aspekte Festlegung und Umsetzung. Die Er-gebnisse werden in einem Radar-Diagramm dargestellt. Zusätzlich werden Stichproben der Projektmanagement-Praxis vor Ort beim Auftraggeber durchgeführt.

Darüber hinaus bietet die GPM mit PM-Delta compact ein IT-basiertes Analysewerk-zeug zur Selbstdiagnose des Projektmanagements. Im Fragenkatalog werden alle 19 Aspekte des Projektmanagements gemäß DIN 69904 behandelt. Die 266 Fragen müs-sen mit Ja oder Nein beantwortet werden. Die Auswertung erfolgt grafisch mit Hinwei-sen auf Verbesserungspotenziale. Auf Wunsch kann der Datensatz mit einer Bench-marking-Datenbank abgeglichen werden.

DETTE und SCHWEIKERT stellen den Prozess-Vitalitäts-Index (PVI) als Instrument zur Messung des Fortschritts im Prozessmanagement von IBM vor [DeSc99]. Dieser Index bildet die Schritte des Prozessmanagements von IBM ab und bewertet deren Reife auf einer Skala von 1 bis 100. Der PVI wird in zwei Dimensionen gemessen: Die erste Di-mension umfasst fünf Phasen unterteilt in 12 Schritte, die das Prozessmanagement durchlaufen muss, um das Prozessreife-Attribut „Weltklasse“ zu erreichen. Die zweite Dimension beschreibt den Erfüllungsgrad der Schritte in drei Stufen: Mindestanforde-rung erfüllt, mittlere Anforderung erfüllt oder Anforderung voll erfüllt. Die Ausprägungen der Anforderungen je Schritt sind verbal beschrieben. Durch Beantwortung mit Ja oder Nein wird dem Prozess ein vordefinierter Punktwert zugeordnet. Die Summe aller Punktwerte ergibt den PVI des jeweiligen Prozesses. Die Ermittlung der Erfüllungsgrade erfolgt jährlich in Review-Teams. Die PVI-Daten aller Prozesse werden in einer Daten-bank abgelegt und fortgeschrieben.

Das PVI-Verfahren stellt einen pragmatischen, anwendungsnahen und auf andere Un-ternehmen übertragbaren Ansatz dar. Es impliziert die Existenz eines „idealen“ Prozes-ses (PVI = 100) und beschreibt den Weg dorthin. Auf F&E-Prozesse ist das PVI-Verfahren inhaltlich nur begrenzt anwendbar, da es auf operative Prozesse (siehe Kennzahlen wie Cycle Time, Defect Elimination, Process Cost) zugeschnitten ist. Der PVI ermöglicht Aussagen über das Prozessmanagement, weniger zu den Prozessinhal-ten, unterstützenden Methoden und Ergebnissen.

3.2.1.2 Bewertung speziell für F&E

CONEN entwickelt ein Verfahren zur Effizienzermittlung industrieller F&E-Bereiche [Co-ne86]. Ausgangspunkt ist die Hypothese, dass von der Ausgestaltung des F&E-Bereichs Auswirkungen auf dessen Erfolg ausgehen. Als zentrale Probleme werden die Erfassung und Bewertung des Erfolgs von F&E-Bereichen sowie die Vielzahl möglicher


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Einflussfaktoren identifiziert. Als Lösungsansatz wählt CONEN die Mustererkennung in Verbindung mit einer Varianzanalyse. Ziel ist es, F&E-Ausprägungen zu identifizieren, die den größten positiven Zusammenhang mit dem Erfolg eines Unternehmens aufwei-sen [Cone86, S. 126]. Trotz der vom Autor selbst aufgeführten Probleme einer rendite-orientierten Erfolgsbewertung für den F&E-Bereich [vgl. Cone86, S. 61] wird die Ge-samtkapitalrendite als Erfolg beschreibende (Hilfs-)Kennzahl gewählt [Cone86, S. 194]. Zur Klassifizierung der F&E-Bereiche wird ein Katalog mit 23 Merkmalen [Cone86, S. 155] entworfen. Statistische Basis in der exemplarischen Anwendung sind 28 Unternehmen der Elektrotechnik-Branche. Als Erfolg beeinflussende Merkmale wur-den u.a. ein hoher Anteil an Akademikern, eine produktgruppenorientierte Organisati-onsform und ein hoher Anteil an Grundlagenforschung identifiziert.

Die Gesamtkapitalrendite als alleinige Erfolg beschreibende Größe ist generell infrage zu stellen, auch wenn – wie CONEN vorschlägt [Cone86, S. 194] – zur Eliminierung situ-ativer Einflüsse der Mittelwert über drei Jahre gebildet wird und Zufallbeschränkungen berücksichtigt werden [vgl. Cone86, S. 125]. Der Merkmalkatalog ist auf die F&E-Bereiche der Großindustrie ausgelegt und daher auf den Maschinenbau nur teilweise übertragbar. Nachteilig ist die erforderliche große Datenbasis.

Das CAPABILITY MATURITY MODEL (CMM) stellt einen Ansatz zur Bewertung von Soft-ware-Entwicklungsprozessen bereit [Capu98; CMM93; CMMI02; Pers01; Thal93]. Es wurde am Software Engineering Institute (SEI) in Pittsburgh (USA) entwickelt.

Das CMM stellt ein fünfstufiges Prozessmodell dar. Jede Stufe des Modells ist mit be-stimmten Attributen belegt [Thal93, S. 47]. Der Reifegrad wird als Indikator für die Fä-higkeit einer Organisation gesehen, Software mit der erforderlichen Qualität unter vor-gegebenen Rahmenbedingungen zu erstellen. Auf Basis dieser Einordnung wird ein Maßnahmenkatalog erstellt, um die nächsthöhere Stufe zu erreichen. Da das CMM den Weg der Verbesserung beschreibt, ist das Überspringen eines Levels nicht vorgesehen [CMM93, S. 25].

Die Reifegradstufen sind in sog. Key Process Areas unterteilt (Abbildung 3.6), die auf definierte Ziele (Goals) ausgerichtet sind. Jede Key Process Area beinhaltet eine An-zahl von Aktivitäten (Activities) zur Erfüllung des jeweiligen Ziels. Alle Ziele einer Key Process Area müssen über mehrere Projekte hinweg kontinuierlich erfüllt sein. Entspre-chend müssen alle Key Process Areas eines Levels erfüllt sein, um den entsprechen-den Reifegrad zu erhalten. Den Key Process Areas sind fünf Common Features zuge-ordnet. Darüber hinaus sind sog. Key Practices definiert, die die erforderliche Infrastruk-tur und Aktivitäten zur Implementierung und Institutionalisierung der Key Process Areas beschreiben. Für das Erreichen der nächsthöheren Stufe werden ein bis mehrere Jahre veranschlagt [CMM93, S. 14; Thal93, S. 170].


49

Capability Maturity Model

StructureMaturity Levels

Maturity Level

Key Process Areas

Common Features

Key Practices

Optimizing

Initial

Repeatable

Defined

Managed

5

1

2

3

4

[nach CMM93, S. 29][nach Thal93, S. 47]

contain

organized by

contain

Goals

Activities

Implemen-tation

Capabilities

Capability Maturity Model

StructureMaturity Levels

Maturity Level

Key Process Areas

Common Features

Key Practices

Optimizing

Initial

Repeatable

Defined

Managed

5

1

2

3

4

[nach CMM93, S. 29][nach Thal93, S. 47]

contain

organized by

contain

Goals

Activities

Implemen-tation

Capabilities

Abbildung 3.6: Das Capability Maturity Modell

Das CMM fokussiert auf die Software-Entwicklung und ist daher für die Bewertung in-terdisziplinärer Entwicklungsprozesse im Maschinenbau nur zum Teil geeignet. Die Struktur des CMM ist sehr komplex, der Fragebogen entsprechend umfangreich. Nachteile des CMM sind u.a. der starke Technikbezug (personelle Aspekte werden nicht explizit betrachtet), fehlende Abstufungsmöglichkeiten bei der Beantwortung der Fragen und der Vollständigkeitsanspruch1 bei der Stufeneinordnung. Mit dem CMM werden außerdem nur die Prozesse, nicht die Ergebnisse bewertet. Das CMM stellt ein Rahmenkonzept dar, das den prinzipiellen Weg zur Verbesserung der Entwicklungspro-zesse und damit der Software-Produkte aufzeigt, ohne aber den Weg selbst konkret vorzugeben [CMM93, S. 14; vgl. auch Pers01, S. 10].

Eine Erweiterung des CMM stellt das CMMI (CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION) dar [CMMI02]. Der Betrachtungsfokus dieses erweiterten Modells geht über den Soft-ware-Engineering-Prozess hinaus. Das CMMI deckt die Themen Systems Engineering, Software Engineering, Integrated Product and Process Development und Supplier Inte-gration ab [CMMI02, S. 3f].

Das CMMI unterscheidet (im Unterschied zum CMM) zwischen einer kontinuierlichen und einer gestuften Darstellung, zwischen spezifischen und generischen Zielen, zwi-schen spezifischen und generischen Praktiken sowie zwischen sechs Capability Levels bzw. fünf Maturity Levels (Abbildung 3.7).

1 Zum Erreichen der nächsthöheren Stufe müssen ausnahmslos alle Bedingungen der niedrigeren Stufe

erfüllt sein.


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Capability Maturity Model Integration

[CMMI02, S. 12]

Process Area 1 Process Area 2 Process Area n

Specific Goals

Generic Goals

Specific Practices

Generic Practices

CapabilityLevels

...

Capability Maturity Model Integration

[CMMI02, S. 12]

Process Area 1 Process Area 2 Process Area n

Specific Goals

Generic Goals

Specific Practices

Generic Practices

CapabilityLevels

...

Abbildung 3.7: Komponenten des Capability Maturity Modell Integration

Die Komplexität des CMMI hat im Vergleich zum CMM nochmals zugenommen. Der Anwendungsleitfaden umfasst in der aktuellen Version (inkl. Fragen und Erläuterungen) ca. 700 Seiten, ist damit schwer zu handhaben und unübersichtlich.

Die aufgeführten Nachteile des CMM sowie die Erkenntnis, dass das CMM stark von den US-amerikanischen Gegebenheiten geprägt ist, führten zu BOOTSTRAP [Stie99]. BOOTSTRAP wurde im Rahmen eines EU-Projektes entwickelt und hat den Anspruch, für eine breitere Palette von Software-Entwicklungsprozessen geeignet zu sein. BOOTSTRAP setzt auf das CMM als Referenzmodell, stützt sich aber auch auf die ISO 9000 Normenreihe. Wesentliche Grundlage von BOOTSTRAP ist die Annahme, dass jeder Prozess nicht nur eine einzige Ausprägung annehmen kann. Daher werden die einzelnen Kriterien bei BOOTSTRAP auf einer Skala von 0 bis 3 (statt wie beim CMM bi-när mit Ja oder Nein) bewertet. Kerndimensionen von BOOTSTRAP sind Organisation, Technologie und Methoden, wobei die Methoden nochmals in Engineering Support, Produkt Engineering und Prozess Engineering unterteilt sind. Ein Stärken-Schwächen-Profil sowie ein Maßnahmenplan sind Bestandteil der Methodik. Der Fragebogen um-fasst ca. 140 Fragen für das Management und ca. 110 Fragen für Projekte.

Der europäisch geprägte BOOTSTRAP sowie der amerikanisch geprägte CMM-Ansatz wurden zusammengeführt und liegen seit 1998 als ISO 15504 Norm vor, die aus dem SPICE-Projekt1 hervorgegangen ist [Stie99]. Da diese Norm unter Mitwirkung der CMM- und BOOTSTRAP-Urheber erarbeitet wurde, ist von einer weltweiten Akzeptanz und An-wendung auszugehen.

SPICE besteht aus neun Teilen und bildet den Rahmen für eine einheitliche Bewertung der Leistungsfähigkeit von Software entwickelnden Organisationseinheiten. SPICE ist als orthogonales Modell entlang der Achsen Prozess-Existenz und Prozess-Qualität aufge-baut und sieht als höchsten Reifegrad die Stufe 5 vor, allerdings für jeden einzelnen

1 SPICE = Software Process Improvement and Capability dEtermination


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Prozess1. Anders als beim CMM ist das Erreichen der Stufe 1 keine Selbstverständlich-keit. Anders als bei BOOTSTRAP werden konkrete Indikatoren zur Bewertung der Qualität und Leistungsfähigkeit vorgegeben. Eine Verdichtung der Daten wie beim CMM findet nicht statt, die Ergebnisse liegen als Prozentangaben vor. Neu ist auch, dass das jewei-lige Unternehmen sich auf die wesentlichen Prozessbereiche konzentrieren kann [Stie99].

GENTNER entwirft ein Kennzahlensystem zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung von Entwicklungsprojekten in der Automobilindustrie [Gent94]. Zielsetzung ist die Steuerung von Entwicklungsprojekten und der Serienanlaufphasen. In die Untersuchung eingebet-tet ist eine empirische Studie der weltweit führenden Automobilhersteller.

Aufbauend auf ein Standardablaufschema der Produktentwicklung in der Automobilin-dustrie entwirft GENTNER drei verschiedene Kennzahlentypen. Mit Hilfe der Kennzahlen zur Messung des Projektfortschrittes werden Kosten, Zeit und Leistung über den Pro-jektablauf verfolgt und in Relation zueinander gesetzt. Die Kennzahlen zur Messung der phasenbezogenen Effizienz bilden die Relation von Input und Output ab. Für die ver-schiedenen Phasen des Entwicklungsprozesses werden konkrete Input- und Output-maße abgeleitet. Die gesamtprojektorientierten Kennzahlen greifen die Dimensionen Zeit, Kosten und Leistung auf und dienen der übergeordneten Projektgesamtschau. Die drei Kennzahlentypen werden zu einem integrierten Entwicklungs-Effektivitäts- und Effi-zienz-Kennzahlensystem (3E-Kennzahlensystem) verknüpft. In diesem Ordnungssys-tem bilden gesamtprojektorientierte Kennzahlen wie Return on Project oder Break-even-Time die Spitzenkennzahlen [Gent94, S. 169].

Die Arbeit von GENTNER stellt ein auf die Bedürfnisse der Automobilindustrie zuge-schnittenes Kennzahlensystem zur Verfügung. Die Übertragung auf den Maschinenbau ist daher nur bedingt möglich. Problematisch bleiben auch bei GENTNER die Outputma-ße hinsichtlich Relevanz und Erfassbarkeit. Die Anzahl Zeichnungen und Stücklisten [Gent94, S. 87] ist sicherlich objektiv erfassbar, aber nur bedingt geeignet, Aussagen über die Qualität und Effizienz eines Entwicklungsprozesses zuzulassen. Vor dem Hin-tergrund der zunehmenden Digitalisierung (virtuelle Produktentwicklung) sind solche Outputmaße kritisch zu überprüfen. Bei vielen anderen Kennzahlen ist die Erfassung nicht umfassend gelöst. Der Grad der Serienreife soll ebenso wie die Qualitätsverbes-serung des Prototyps gegenüber dem Vorgängermodell geschätzt werden. Hohe sub-jektive Bewertungseinflüsse können unterstellt werden. Die Wirkrelationen zwischen den Kennzahlen der einzelnen Ebenen werden nicht explizit abgeleitet. Eine Optimie-rungsrichtung bzw. Zielgrößen für die Kennzahlen werden nicht angegeben, was zu-mindest bei Kennzahlen wie Eigenfertigungsanteil oder Materialkostenanteil Fragen offen lässt. Die Aussagefähigkeit der leistungsbezogenen Kennzahlen wie z.B. Produk-tionsproduktivität, voraussichtliche Wiederverkaufsrate und Cash Flow [Gent94, S. 130 u. S. 138] zur Beurteilung der Entwicklungsbereiche ist aufgrund vielfältiger anderer Einflüsse nur bedingt gegeben.

1 Die Reifegradstufen lauten Performed, Managed, Established, Predictable und Optimising.


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GOLM entwickelt eine Methodik zur Gestaltung und Optimierung von Entwicklungspro-zessen [Golm96; s.a. Krau98, S. 292f]. Zentrales Element der Methodik ist ein Ge-schäftsmodell bestehend aus Ressourcen-, Aktivitäten- und Organisationsmodell. In diesen Partialmodellen werden sämtliche für die Optimierung erforderlichen Informatio-nen abgebildet. Die Optimierung wird auf Basis projekt- oder szenariospezifischer Randbedingungen durchgeführt. Im zugrunde liegenden Kennzahlensystem wird zwi-schen Kennzahlen für die Unternehmensebene (Liquidität, Rentabilität, Markt), für die Geschäftsprozessebene (Zeit, Kosten, Qualität) sowie für die Gestaltungsebene (u.a. Durchlaufzeit, Ressourcennutzungsgrad, Entscheidungsgradqualität) unterschieden. Zusätzlich wird in prozessbeschreibende und prozessbestimmende Kennzahlen unter-teilt. Die Optimierung erfolgt anwendergesteuert auf Basis des Kennzahlensystems hin-sichtlich einer festzulegenden Zielgröße.

Der prinzipiell hohen Ergebnisqualität des Optimierungsansatzes steht ein hoher Auf-wand für die Operationalisierung der zugrunde liegenden Modelle bzw. der beschrei-benden Kennzahlen gegenüber.

SCHRANK und PERLITZ stellen GOPE (Goal Oriented Performance Evaluation), einen Ansatz zur zielorientierten Performance-Bewertung der F&E vor [Möhr99, S. 145-165]. Basis ist die Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren, die Einfluss auf den finanziel-len Erfolg der F&E haben. Diese müssen fall- und unternehmensspezifisch festgelegt werden. Den Bewertungsmaßstab bildet das F&E-Zielsystem. Da dieses in der Regel nicht explizit vorliegt, muss es durch geeignete Methoden (z.B. Brainstorming) expliziert werden. Im zweiten Schritt werden Indikatoren zur Messung der Performance festge-legt. Auch hier wird auf die fallspezifische Festlegung und Operationalisierung der Indi-katoren abgestellt. Die Indikatoren werden abschließend konsolidiert.

Der vorgestellte Bewertungsansatz ist wenig konkretisiert und daher lediglich als Hand-lungsleitfaden einzustufen. Weder konkrete Ziele noch Kennzahlen werden vorgege-ben, das Rahmenkonzept bleibt unverbindlich. Die Problematik der Messung von Leis-tung und Output im F&E-Bereich wird nur angerissen.

HÖFENER entwickelt eine Methode zur Bewertung des strategischen Nutzens von Pro-duktdaten-Management (PDM) [Höfe99]. In die Arbeit eingebettet ist eine empirische Studie zur Bewertung von PDM-Nutzen mit 80 Unternehmen verschiedener Branchen.

Die Bewertungsmethode baut auf ein Indikatorensystem auf, das aus Indikatoren zur Beschreibung der Unternehmenstypologie, der PDM-Unterstützung, der Entwicklungs-leistung, der Leistung in der Auftragsabwicklung und dem finanziellen Unternehmenser-folg besteht. Dabei werden sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte berücksich-tigt. Es werden konkrete Messgrößen definiert, die normiert, gewichtet und überlagert den jeweiligen Wert für den Indikator ergeben. Der PDM-Nutzen wird als Differenz zwi-schen der Leistung der Technologie-Führer und der Technologie-Folger definiert. Das unternehmensspezifische PDM-Verbesserungspotenzial wird mit Hilfe eines Portfolios ermittelt, das durch die Achsen PDM-Funktionalität und PDM-Integration aufgespannt wird. Der strategische PDM-Nutzen wird bewertet, indem das PDM-Nutzenprofil mit den strategischen Zielsetzungen des Unternehmens verglichen wird.


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Die Arbeit von HÖFENER kann als umfassender und praxisnaher Ansatz zur Bewertung des schwer quantifizierbaren Nutzens von Produktdaten-Management angesehen wer-den. Die erforderlichen Basisdaten dürften in der Praxis überwiegend verfügbar sein, die Anzahl erforderlicher Daten ist handhabbar. Zu diskutieren ist die Objektivität ein-zelner Basisdaten (Bsp.: Innovationsfreudigkeit und Kundenservice jeweils auf einer Skala 0-100 geschätzt) sowie die Eignung einzelner Indikatoren zur Messung der Ent-wicklungsleistung (Bsp.: Quotient erzielter Aufträge zu abgegebenen Angeboten als Maß für das Treffen der Kundenanforderungen). Indikatoren zur Messung des Unter-nehmenserfolgs werden zwar definiert (Bsp.: Umsatzsteigerung pro F&E-Mitarbeiter), deren Wirkbeziehung zur Entwicklungsleistung aber nicht nachgewiesen.

Mit dem Innovations-Check stellen CALL und VÖLKER einen Ansatz zur Bewertung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen vor [CaVö99]. Mit Hilfe des Innovations-Checks werden die zentralen Merkmale erfolgreichen Innovationsmanagements abgefragt. Auf der Grundlage von Projekterfahrungen und Studien werden sieben Erfolgsfaktoren für das Innovationsmanagement identifiziert: Kundennutzen, Strategie, Kommunikation, Ablauforganisation, Methodeneinsatz, Projektteams und Innovationsklima. Am Beispiel der BASF werden Aufbau und Anwendung des Innovations-Checks beschrieben. Die relevanten Analysemodule werden festgelegt (z.B. Ideenfindung), in Aspekte (z.B. In-formationsquellen, Methoden) und weiter in Elemente (z.B. Kundenwünsche, Wettbe-werber, Workshops, Kreativitätstechniken) untergliedert. Für die verschiedenen Ele-mente werden dann relevante Fragen bzw. Aussagen formuliert und mit individuellen Antwortmöglichkeiten (z.B. Skala von 1 bis 4) hinterlegt. Der daraus resultierende Inno-vations-Check wird in Form von Fragebögen mit Auswahlantworten aufbereitet.

Die vorgestellte Systematik stellt ein einfaches, leicht anwendbares und nachvollziehba-res Rahmenkonzept zur Bewertung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen dar. Um den unternehmens-, produkt- und branchenbezogenen Randbedingungen zu genügen, muss der Innovations-Check aber unternehmensspezifisch aufgebaut werden. Vorteil-haft ist die Einbeziehung ausgewählter Mitarbeiter bereits in die Phase der Fragenfor-mulierung. Der schwierigste Schritt liegt in der Formulierung und Bewertung geeigneter Statements für die verschiedenen Elemente.

CARTER und STILWELL BAKER stellen einen Ansatz zur Bewertung der Rahmenbedin-gungen für Concurrent Engineering (CE) vor [CaSB92, S. 70ff]. Der Ansatz basiert auf einem Fragenkatalog (ca. 80 Fragen) zur Aufnahme der Ist-Situation und einer Metho-den-Matrix zur Bestimmung der Soll-Situation. Die Fragen sind einerseits den vier Di-mensionen organization, communication infrastructure, product development und requi-rements, andererseits den vier CE-Ansätzen task, project, program und enterprise zu-geordnet. Mit Hilfe der Methoden-Matrix wird derjenige CE-Ansatz ermittelt, der produkt- oder projektspezifisch am besten geeignet ist. Die Visualisierung der Ergebnisse erfolgt in einer dimension map. Die kreisförmige Darstellung ist entsprechend der Dimensionen in vier Sektoren und entsprechend der vier CE-Ansätze in konzentrische Kreise unter-teilt. Anhand der mit Ja beantworteten Fragen wird je Dimension die Über- oder Unter-erfüllung der einzelnen Aspekte visualisiert.


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Vor dem Hintergrund der überwiegend grob gehaltenen Fragen1 führt die fehlende Mög-lichkeit differenzierter Antworten (nur ja/nein) zu Verzerrungen. Die Unterteilung der CE-Ansätze auf die vier Wirkebenen Aufgabe, Projekt, Programm und Unternehmen ist für die vergleichsweise kleinen Entwicklungsteams und die Produktpaletten im Maschinen-bau nur bedingt relevant.

Zielsetzung des EU-Projektes NIMCUBE (New-use and Innovation Management and Measurement Methodology for R&D) war es, Methoden zur Unterstützung wissensin-tensiver Produktentwicklungsprozesse zu entwickeln [DvEv98; NIMC02; RPP01]. Im Kern ging es darum, Wissensbestände und -potenziale effektiv und effizient einzuset-zen, d.h. bestehendes Wissen wieder zu verwenden (Reuse) und neues Wissen zu ge-nerieren (Invention). Produktentwicklung wird als wissensintensives System angesehen, dessen Messperspektiven in Form eines Würfels dargestellt werden (Abbildung 3.8). Die Würfeldarstellung erweitert die geschäftsprozessorientierte Betrachtungsweise von Input-Output-Beziehungen (Stakeholder-Beiträge und Prozessleistung) um die Dimen-sionen Reuse, Invention, Kontext der Wissensökologie und Kommerzialisierung.

NIMCube: Messperspektiven

[RPP01]

Kontext derWissensökologie

Stakeholder-Beiträge

Prozess-leistung

Kommerzialisierung

Reuse

Invention

MeasurementCube

Innovation = [ Verwendung existierenden Wissens (Reuse) + Generierungneuen Wissens (Invention) ] x Kommerzialisierung (Marktreife)

NIMCube: Messperspektiven

[RPP01]

Kontext derWissensökologie

Stakeholder-Beiträge

Prozess-leistung

Kommerzialisierung

Reuse

Invention

MeasurementCube

Innovation = [ Verwendung existierenden Wissens (Reuse) + Generierungneuen Wissens (Invention) ] x Kommerzialisierung (Marktreife)

Abbildung 3.8: Messperspektiven des Measurement-Cube (NIMCube)

Mit dem Kommerzialisierungsaspekt werden Markterfordernisse in frühen Entwick-lungsphasen berücksichtigt. Durch die Perspektive der Wissensökologie werden Um-feldbedingungen, innerhalb derer eine Produktentwicklungsstrategie implementiert wird, mit einbezogen. Stakeholder-Beiträge beschreiben die Einbindung der Beteiligten in die Produktentwicklung bzw. die Berücksichtigung der jeweiligen Anforderungen. Das Er-

1 Beispiel Frage 2: „Hat jedes einzelne Teammitglied den Entwicklungsprozess verstanden?“


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reichen dieser Anforderungen wird unter dem Aspekt der Prozessleistung bewertet. Un-ter Reuse wird die Wiederverwendung von Wissen, unter Invention die Generierung neuen Wissens betrachtet.

Insgesamt besteht NIMCUBE aus fünf Modulen. Mit Hilfe des Moduls NIMMEASURE wer-den Kennzahlen definiert, welche die Schaffung neuen Wissens (Invention) sowie die Wiederverwendung bestehenden Wissens (Reuse) quantifizieren. Eine umfangreiche Bibliothek an Metriken und Indikatoren ist den Messperspektiven hinterlegt. Die NIMCU-

BE-Methodik steht als Software-Paket NIMSOFT zur Verfügung.

NIMCUBE ist stark auf den Aspekt der Balance zwischen Wiederverwendung von vor-handenem Wissen und Generierung neuen Wissens ausgerichtet. NIMCUBE stellt das entsprechende Rahmenkonzept dar; die Indikatoren, Kenngrößen und Wirkrelationen müssen unternehmensspezifisch festgelegt werden. Fragen der Operationalisierung von Messgrößen im Bereich F&E und der Explizierung der Wirkrelationen zwischen den Kenngrößen werden nur konzeptionell gelöst. Die Kataloge mit Indikatoren und Kenn-zahlen stehen nicht frei zur Verfügung. Für die vorliegende Arbeit ist insbesondere die Berücksichtigung aller relevanten Stakeholder hervorzuheben.

NIPPA und REICHWALD stellen einen mehrdimensionalen Ansatz zur Bewertung entwick-lungszeitverkürzender Maßnahmen vor [ReSc90, S. 65 - 114]. Die Auswirkung von Maßnahmen wird dabei auf verschiedenen Bewertungsebenen (Produkt, Organisation, Mitarbeiter etc.) bewertet. Das Verfahren gibt eine 6-stufige Vorgehensweise vor: Ziel-festlegung, Zielgewichtung, Erfassung der Ist-Erfüllung der Ziele, Bestimmung der Ziel-wirkung potenzieller Maßnahmen, Ermittlung des Teilnutzens und abschließende Er-mittlung des Gesamtnutzens. Um der Problematik quantitativer und qualitativer Mess-größen in der Produktentwicklung zu begegnen, wird ein semi-quantitatives Bewer-tungsverfahren basierend auf einer Nutzwertanalyse vorgeschlagen. Ausgehend von den Ist-Werten wird der positive oder negative Einfluss der Maßnahmen qualitativ be-wertet.

Der vorgestellte Ansatz stellt ein offen gehaltenes Rahmenkonzept zur Bewertung dar. Die vorgeschlagene Vorgehensweise ist im Kern in vielen anderen Ansätzen enthalten.

NOHE entwickelt eine Methode zur ergebnisorientierten Gestaltung von Entwicklungs-prozessen [Nohe99]. Basiskonstrukte sind ein Prozess-, ein Produkt- und ein Bewer-tungsmodell. Den Kern der Vorgehensweise stellt das Modell zur ergebnisorientierten Bewertung der Produktkonzepte und der zugehörigen Entwicklungsprozesse dar. Zur Bewertung der Produktkonzepte werden monetäre Größen und – bei qualitativen Krite-rien – gewichtete Nutzwerte herangezogen. Der Prozessbewertung liegen idealtypische Reifegradverläufe über die Entwicklungsphasen, eine idealtypische Organisationsstruk-tur sowie ein idealtypischer Dokumenteneinsatz zugrunde. Über Kennzahlen wird die Abweichung der Ist-Situation im Projekt von der idealtypischen Soll-Vorgabe gemessen.

Der Leitgedanke der Arbeit von NOHE ist sehr theoretischer Natur. Die Vorgabe und E-xistenz idealtypischer Prozesse, Reifegradverläufe und Organisationen ist diskussions-würdig. Selbst wenn von deren Existenz auszugehen wäre, müsste ein hoher Aufwand


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zu deren branchenspezifischer Ermittlung unterstellt werden. Darüber hinaus unterliegt die Angabe der Ist-Reifegrade erheblichen subjektiven Einflüssen.

OMAGBEMI untersucht Möglichkeiten zur Messung der Effizienz von F&E-Projekten [O-mag94]. Für die Bewertung werden technische (z.B. Zuverlässigkeit, Bedienbarkeit), ökonomische (z.B. Erlöse, Kosten, Investitionen) und sonstige (z.B. Bekanntheitsgrad der Unternehmung) Dimensionen herangezogen. OMAGBEMI analysiert detailliert die Probleme der Effizienzmessung von F&E-Projekten und kommt u.a. zu dem Schluss, dass eine direkte Messung des Gewinnbeitrags der F&E nicht möglich ist [Omag94, S. 66]. Um diese Problematik zu umgehen, werden Effizienzindikatoren als Ersatzmaß-stäbe definiert. Ein entsprechendes Indikatorensystem wird beispielhaft entwickelt, je-doch sieht der Autor die Notwendigkeit, entsprechende Indikatorensysteme unterneh-mensspezifisch aufzubauen. Als mögliche Auswerteverfahren werden die Nutzwertana-lyse sowie die nichtmetrische mehrdimensionale Skalierung vorgestellt. Eine Detailun-tersuchung ergibt jedoch erhebliche Defizite, so dass beide Verfahren nur als Entschei-dungshilfen eingestuft werden [Omag94, S. 147].

Aus der Analyse von mehr als hundert Entwicklungsprojekten entwickeln MC-

GRATH ET AL. eine Referenzarchitektur für erfolgreiche Entwicklungsprozesse: PACE (Product and cycle-time excellence) [GAS92]. PACE stellt einen Ansatz zur ganzheit-lichen Gestaltung integrierter Produktentwicklungsprozesse dar und besteht aus sieben Bausteinen. Die drei Bausteine Phase Review Process, Core Team Management und Structured Development Process stellen die notwendigen Voraussetzungen für jedes Entwicklungsprojekt dar. Die Bausteine Product Strategy, Technology Management, Design Techniques and Automated Tools und Cross-project Management bilden die erforderliche Infrastruktur ab. Die Bausteine von PACE stehen in einer (konzeptionellen) Abhängigkeit voneinander. Jeder Baustein wird ausführlich beschrieben, die konkrete Ausgestaltung muss aber unternehmensspezifisch erfolgen. Ein 4-Stufen-Reifegrad-Schema1 ermöglicht die Einordnung der Ist-Situation und zeigt den Weg zur Verbesse-rung der Produktentwicklung auf.

PACE ist ein Rahmenkonzept für die integrierte Produktentwicklung. Es ist sehr offen gehalten und muss unternehmensspezifisch umgesetzt werden. Die Einstufung in eine der vier Reifegradstufen sowie der Anwendungsleitfaden zur Implementierung von PACE sind eher konzeptioneller Natur. Im Kriterienkatalog für die Reifegradzuordnung werden Stellgrößen (Bsp.: Einsatz von Methoden) und Erfolgsgrößen (Bsp: Time to Market) vermischt [GAS92, S. 204f].

HÖFLER und FRITSCHI stellen PIA (Product Innovation Assessment), eine Assess-ment-Methode zur Bewertung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen vor [HöFr99]. Mit PIA werden die für eine erfolgreiche Produktinnovation relevanten acht Erfolgsfakto-ren systematisch durchleuchtet: Unternehmenskurs, Innovations-Anstoß, Projektmana-gement, marktgerechte Produkt- und Prozessgestaltung, Schnelligkeit, Vermarktung, Wettbewerbsfähigkeit der F&E und Produktinnovation.

1 Die vier Reifegradstufen lauten: Incomplete, Functional, Integrated, World Class.


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PIA sieht eine dreistufige Verfeinerung dieser acht Erfolgsfaktoren vor. Zunächst wird jeder Faktor in bis zu zehn Gesichtspunkte aufgefächert. Für jeden dieser Gesichts-punkte werden wiederum Elemente abgefragt, die typischerweise vorhanden sein müs-sen, um erfolgreiche Produktinnovationen zu erzeugen. Dabei werden sowohl harte als auch weiche Faktoren berücksichtigt. Jedem Erfolgsfaktor sind entsprechend seiner Gewichtung eine bestimmte Anzahl Punkte zugeordnet, die weiter auf die zugehörigen Gesichtspunkte verteilt sind. Anhand der zugehörigen Elemente wird für jeden Ge-sichtspunkt der Erfüllungsgrad bezüglich Konzept (Soll) und Umsetzung (Ist) beurteilt. Als Ergebnis liegen ein grafisch aufbereiteter Soll-/Ist-Punktvergleich je Gesichtspunkt sowie die Gesamtpunktzahl je Erfolgsfaktor vor. Die Beurteilung der Erfüllungsgrade erfolgt im Rahmen von Interviews und Workshops, bei denen gleichzeitig die Stärken und Schwächen herausgearbeitet und Verbesserungspotenziale offen gelegt werden.

Die vorgestellte Assessment-Methode stellt einen pragmatischen, leicht nachvollziehba-ren und praxistauglichen Ansatz zur Bewertung der Innovationsfähigkeit von Unterneh-men dar. Durch Einbeziehung des Managements in die Anbahnungsphase sowie die Auswahl einer größeren Anzahl an Interviewpartnern ist eine hohe Akzeptanz der Er-gebnisse sichergestellt. Vorteilhaft ist auch der übergreifende und umfassende Bewer-tungsansatz. Unklar bleiben der Ursprung der Erfolgsfaktoren und die Verteilung der Gesamtpunktzahl auf die Erfolgsfaktoren und Gesichtspunkte. Aspekte wie die IT-Infrastruktur oder der Methodeneinsatz werden nicht berücksichtigt.

RACE (Readiness Assessment for Concurrent Engineering) ist ein 1993 vom CON-

CURRENT ENGINEERING RESEARCH CENTER der West Virginia University entwickeltes Mo-dell zur Bewertung der Produktentwicklung [Kara93]. DEGRAAF greift diese Methode auf, analysiert die Schwachstellen und entwickelt sie weiter zu RACE II [Graa96].1

RACE bzw. RACE II kombinieren verschiedene bestehende Ansätze und Kriterien (u.a. CMM, Malcom Baldrige Award) zu einem umfassenden Bewertungsmodell für die Ent-wicklung komplexer Produkte. Auf der obersten Ebene werden die beiden Hauptkom-ponenten Prozess und Technologie unterschieden (Abbildung 3.9). Die beiden Haupt-komponenten sind in 10 bzw. 6 Dimensionen untergliedert, denen wiederum drei bis sechs Schlüsselkriterien zugeordnet sind. Die Bewertung erfolgt auf drei bzw. fünf Rei-fegradstufen.

Die Datenerhebung erfolgt auf verschiedenen Wegen: Interviews, Gruppen-Workshops, Dokumentenanalyse und Fragebögen. Der Bewertungsablauf erfolgt in sieben Schrit-ten, begleitet von mindestens zwei Assessoren. Befragungen des Managements sowie eine Analyse existierender Dokumente sind ebenfalls Bestandteile der Vorgehensweise.

Der Fragebogen umfasst 71 Fragen zum Prozess (5er-Skala) sowie 60 Fragen (ja, nein) zur Technologie. Über einen Auswerteschlüssel werden die Ratings der Schlüs-selkriterien zu einem Rating je Dimension überlagert. Die Maßnahmen werden in einer

1 Das von BERGMANN/ÖHLUND vorgestellte Assessment für Concurrent Engineering (EXTENDED RACE)

[BeÖh95, S. 499ff] baut im Wesentlichen auf RACE auf und wird daher an dieser Stelle nicht vertieft.


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Maßnahmen-Bewertungsmatrix aufgeführt und hinsichtlich ihres Beitrags zur Errei-chung des Soll-Zustandes und der Business Driver bewertet.

PROCESS

Optimizing

Measured

Characterized

Repeatable

Ad Hoc

Basic

Intermediate

Advanced

TECHNOLOGY

Agility

Teams in Organization

Process Focus

ManagementSystems

Discipline

Integration

Information Sharing

CoordinationSupport

CommunicationSupport

Application Tools

ProductArchitecture

CustomerFocus

ProductAssurance

Leadership

Team-Formation

Strategy Deployment

Race II Model

[Graa96, S. 106]

PROCESS

Optimizing

Measured

Characterized

Repeatable

Ad Hoc

Basic

Intermediate

Advanced

TECHNOLOGY

Agility

Teams in Organization

Process Focus

ManagementSystems

Discipline

Integration

Information Sharing

CoordinationSupport

CommunicationSupport

Application Tools

ProductArchitecture

CustomerFocus

ProductAssurance

Leadership

Team-Formation

Strategy Deployment

Race II Model

[Graa96, S. 106]

Abbildung 3.9: RACE II Model

RACE II kann als ein umfassender Ansatz zur Bewertung der Produktentwicklung be-trachtet werden. Mit den 16 Dimensionen und insgesamt 62 Schlüsselkriterien werden zahlreiche Aspekte der Produktentwicklung abgedeckt. Das Modell impliziert einen Ide-alzustand (höchster Level bei allen Prozessen). Für die vorliegende Aufgabenstellung ist insbesondere der ganzheitliche Ansatz (16 Dimensionen, 62 Schlüsselkriterien) her-vorzuheben. Allerdings fehlt auch bei RACE II eine explizite Erfolgsbewertung. Darüber hinaus können nur Kriterien abgefragt werden, die eine eindeutige Optimierungsrich-tung aufweisen (vgl. Reifegradstufen). Trotz der zahlreichen Schlüsselkriterien bleibt der Konkretisierungsgrad der Fragen teilweise sehr oberflächlich. Durch den vordefi-nierten Fragenkatalog sind Anpassungen an sich verändernde Rahmenbedingungen (z.B. neue IuK-Technologien) aufwendig. Mit Schwierigkeiten ist Schritt 6 („Desired sta-te“) behaftet: Durch die Implizierung eines Idealzustandes wird eigentlich das Anstreben der Maximalausprägungen bei allen Kriterien vorausgesetzt. Um unrealistischen Wunschvorstellungen vorzubeugen, werden Verbesserungen nur bei maximal drei Di-mensionen um zwei und bei maximal neun Dimensionen um einen Level zugelassen [Graa96, S. 105]. Die Angabe des Soll-Zustandes reduziert sich damit auf eine Auswahl der wichtigsten Dimensionen. Diskussionswürdig ist ebenso, dass der Unternehmens-kontext völlig außer Acht gelassen wird. In Kombination mit dem Auswerteschlüssel, der keine oder nur geringe Kompensation niedriger Wertungen zulässt, können bei nicht kontextrelevanten Kriterien Verzerrungen bei der Reifegradzuordnung entstehen. Dies


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wird nur teilweise durch das Ausblenden von „Nicht zutreffend“-Antworten kompensiert. Trotz dieser Einschränkungen ist der RACE II-Ansatz im weiteren Verlauf der Arbeit be-sonders zu beachten.

RAUPACH stellt einen Ansatz zur Verbesserung von Produktentwicklungsprozessen vor, der auf der diskreten Simulation des Informationsaustausches zwischen Aktivitäten be-ruht [Raup00; s.a. Krau98, S. 292f]. Der Ansatz gründet sich auf ein integriertes Aktivi-täten-, Ressourcen-, Organisations- und Datenmodell. In diesen Partialmodellen wer-den alle simulationsrelevanten Informationen abgebildet. Die Simulation wird u.a. zur Identifizierung von Schwachstellen im Entwicklungsprozess sowie zur Ableitung und Bewertung von Optimierungsmaßnahmen herangezogen. Sechs Kategorien möglicher Optimierungsmaßnahmen (z.B. Anpassung der Aufbauorganisation, Verwendung ver-besserter Werkzeuge) werden vorgegeben. Durch flexible Kopplung der Partialmodelle können unterschiedliche Aspekte der Produktentwicklung (z.B. Änderungsmanagement, Ressourcenverfügbarkeit) separat oder kombiniert betrachtet werden. Eine automati-sierte Optimierung wird dadurch ermöglicht, dass vordefinierte Prozessalternativen be-reitgestellt und ihr Nutzen mit Hilfe der Simulation bewertet wird.

Der prinzipiell hohen Ergebnisqualität des Ansatzes steht ein hoher Aufwand für den Aufbau der Partialmodelle bzw. für die Beschaffung der erforderlichen Informationen gegenüber. Die Modellerstellung wird durch vordefinierte Referenzmodellelemente un-terstützt.

SCHMELZER stellt einen neuartigen Ansatz für das F&E-Controlling auf Basis von F&E-Kennzahlen vor [Schm99; BVV99, S. 172-190]. Als Objekte für die Messung mit Kenn-zahlen werden der F&E-Bereich, F&E-Prozesse und F&E-Projekte unterschieden.

Im Kennzahlensystem für F&E-Projekte werden Struktur- und Leistungskennzahlen un-terschieden. Die Strukturkennzahlen geben Auskunft über die Infrastruktur der F&E und sind wichtige Indikatoren für die Leistungsfähigkeit. Die Zielgrößen der Strukturkenn-zahlen werden aus den Projektzielen und -merkmalen abgeleitet. Leistungskennzahlen spiegeln den aktuellen Stand der Leistungserstellung und die Leistungsentwicklung wi-der. Für beide Kennzahlenarten werden konkrete Beispiele aufgeführt. Die Zielgrößen der Leistungskennzahlen orientieren sich an den Produktzielen.

Die Basis für die Operationalisierung der Kennzahlen bilden die Arbeitspakete. Je Ar-beitspaket müssen Anfangs- und Endtermin, verrechnete Stunden und Sachaufwand, Fertigstellungsgrad und Ergebnisqualität (gemessen in First Pass Yield) angegeben werden. Aus diesen sechs Ausgangsdaten werden alle phasenbezogenen Struktur-kennzahlen sowie die Leistungskennzahlen (bis auf die Kundenzufriedenheit) berech-net.

Auch bei den Kennzahlen für F&E-Bereiche und F&E-Prozesse wird zwischen Struktur- und Leistungskennzahlen unterschieden. Die Strukturkennzahlen geben Auskunft über die Leistungsfähigkeit eines F&E-Bereichs und seiner Prozesse. Die Leistungskennzah-len spiegeln das augenblickliche Leistungsniveau und die Leistungsentwicklung der F&E-Prozesse wider. Als Messobjekte werden auch hier die Arbeitspakete herangezo-


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gen. Die Leistung des F&E-Bereichs wird über die Summe der Arbeitspakete definiert, die pro Zeiteinheit bearbeitet bzw. fertig gestellt werden.

Durch die gemeinsamen Messobjekte auf Arbeitspaketbasis werden die einzelnen Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem für F&E-Prozesse, F&E-Projekte und Produk-te verknüpft. Die Leistungskennzahlen werden mit Hilfe eines Softwaretools direkt aus den gespeicherten Arbeitspaketdaten ermittelt und in Form von Projektberichten aufbe-reitet. Das vorgestellte Kennzahlensystem wird als Rahmenempfehlung verstanden und muss im Einzelfall auf die jeweilige Unternehmenssituation angepasst werden.

SCHMELZER gelingt es, mit dem vorgestellten Kennzahlensystem verschiedene inhaltli-che (Bereich, Prozess, Projekt) und zeitliche Aspekte in das F&E-Controlling zu integ-rieren. Das vorgestellte Kennzahlensystem ist auf die Großindustrie und Serienfertiger zugeschnitten. Durch die starke Ausrichtung an Arbeitspaketen bzw. arbeitspaketbezo-genen Zeit-, Kosten- und Leistungsdaten ist eine Übertragung auf den Maschinenbau nur bedingt möglich. Im Maschinenbau werden zwar auch Projekte bis auf Arbeitspa-ketebene geplant, in den seltensten Fällen aber Daten auf Arbeitspaketbasis erfasst. Die Messung der Ergebnisqualität über First Pass Yield1 ist ein möglicher, aber mit Problemen behafteter Ansatz. Ein guter First Pass Yield-Wert erfasst z.B. nicht Nachar-beit, die von nachgelagerten Stellen ausgeführt wurde oder die Tatsache, dass eine akzeptable, aber nicht optimale Lösung realisiert wurde.

ULLMAN stellt eine Assessment-Methode zur qualitativen Bewertung der Produktent-wicklung mit dem Fokus auf Concurrent Engineering vor [Ullm97, S. 563ff]. Der zugehö-rige Fragebogen [Ullm02] ist in fünf Hauptabschnitte eingeteilt: Organisation, Kommuni-kation, Anforderungsmanagement, Produktentwicklung und Fertigungsprozessentwick-lung. Die fünf Hauptkategorien sind in insgesamt 18 Unterkategorien aufgeteilt. Je Ka-tegorie werden die vier Problemlösungsebenen Aufgabe, Projekt, Programm und Un-ternehmen unterschieden. Allen Fragen sind fünf ordinalskalierte Antwortmöglichkeiten der Form nie, selten, manchmal, regelmäßig, immer zugeordnet. Mit den insgesamt ca. 170 Fragen deckt der Fragebogen einen Großteil der Aspekte der Produktentwicklung ab. Nachteilig ist das Fehlen eines standardisierten Auswerteverfahrens2.

WERNER und SOUDER arbeiten den Stand der Erkenntnisse hinsichtlich des Messens von F&E-Leistung auf [WeSo97]. Basis ist eine Literaturrecherche relevanter Artikel (90), Bücher (12) und Forschungsberichte (2) der Jahre 1956 - 1995. Die recherchierten Ansätze werden in quantitativ-objektive, quantitativ-subjektive, qualitative und integrierte Metriken unterteilt. Für die einzelnen Gruppen werden Beispielkennzahlen vorgestellt. Die quantitativ-subjektiven Verfahren werden als geeignet für die frühen F&E-Phasen eingestuft. Die quantitativ-objektiven Verfahren werden als geeignet für die späten Pha-sen der F&E angesehen, da dann ein höherer Konkretisierungsgrad quantitative Mes-sungen ermöglicht. Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, dass quantitative Metriken

1 Anzahl Arbeitspakete, bei denen keine Nacharbeit erforderlich ist. 2 Auf Nachfrage begründet ULLMAN das Fehlen einer Auswertesystematik damit, dass zahlenmäßige

Überlagerungen unter Umständen zu falschen Schlussfolgerungen führen können und die Bedeutung der einzelnen Fragenkomplexe je nach Branche differiert.


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üblicherweise für technische und finanzielle Aspekte, qualitative Metriken vorwiegend zur Bewertung der menschlichen F&E-Leistung herangezogen werden. Die Autoren empfehlen die Verwendung integrierter Metriken als Kombination qualitativer und quan-titativer Metriken.

Vor diesem Hintergrund schlagen die Autoren ein aus drei quantitativen Metriken (Effec-tiveness Index1, Timeless Index, Future Potential Index) und einer qualitativen Metrik (Unfilled Future Needs that will inhibit the Achievement of Future Greatness, 0-100%) bestehendes Kennzahlensystem vor. Die vier Einzelbewertungen werden zu einer Ge-samtbewertung überlagert.

Das vorgeschlagene Kennzahlensystem umfasst zwar – wie gefordert – qualitative und quantitative Kennzahlen. Allerdings sind die Zähler- und Nennerwerte der quantitativen Kennzahlen nur schwer ermittelbar bzw. unterliegt die qualitative Kennzahl einer hohen Subjektivität. Darüber hinaus ist der R&D-Effectiveness-Index aufgrund der Zurechen-barkeitsproblematik nur bedingt geeignet. Der Beitrag bestätigt die Notwendigkeit, quantitative und qualitative Aspekte integriert zu berücksichtigen, wird aber dem hier zugrunde liegenden ganzheitlichen Ansatz nicht gerecht.

3.2.2 Ansätze und Methoden mit dem Schwerpunkt Benchmarking

3.2.2.1 Benchmarking allgemein

LAMLA entwickelt eine Vorgehensweise zum Benchmarking von Prozessen im produzie-renden Gewerbe [Laml95]. Zielsetzung ist es, die Leistungsfähigkeit interner Ge-schäftsprozesse zu steigern. Für LAMLA ist Prozess-Benchmarking durch engen persön-lichen Kontakt und Austausch mit wenigen oder nur einem Vergleichspartner geprägt.

Die Vorgehensweise zum Prozess-Benchmarking folgt einem Phasenmodell mit vier Schritten. Im ersten Schritt wird ein Schlüsselprozess für das Benchmarking festgelegt. Im Rahmen der qualitativen und quantitativen Feinanalyse (Schritt II) werden ein detail-liertes Flussdiagramm des Prozessablaufes erstellt und Kennzahlen zum Messen der Prozessleistung bestimmt. Aufgrund der unterschiedlichen Dimensionen und Ausrich-tungen der Kennzahlen kann im Regelfall keine mathematische Verknüpfung angege-ben werden [Laml95, S. 106]. Im dritten Schritt werden potenzielle Vergleichspartner bzw. Vergleichsobjekte ausgewählt. Auf Basis der Kennzahlen und Zielerreichungsgra-de wird der Prozessvergleich durchgeführt. LAMLA spricht sich dabei ausdrücklich gegen Durchschnittswerte aus, da wichtige Aussagen aus Durchschnittsbetrachtungen nicht hervorgehen könnten [Laml95, S. 116]. Aus den identifizierten Leistungsunterschieden im Vergleich mit Best-Practice-Unternehmen werden im vierten Schritt Verbesserungs-maßnahmen abgeleitet, die den vier Kategorien Reorganisation, Investition, neue Me-thodiken und Schulung zugeordnet werden.

1 Einen vergleichbaren R&D-Effectiveness-Index schlägt MCGRATH vor: Erträge aus neuen Produkten zu

Investitionen in R&D [McGr95, S. 239].


62

Die Ausführungen von LAMLA sind sehr konzeptionell gehalten und können daher auf viele Einsatzfelder angewendet werden. Allerdings steht diesem hohen Grad der Über-tragbarkeit ein geringer Grad an Konkretisierung gegenüber. Konkrete Kennzahlen werden nur exemplarisch aufgeführt. Die Problematik des Messens von Input- und Out-putgrößen indirekter Bereiche wird angesprochen, aber kein konkreter Lösungsansatz angeboten. Die Vergleichbarkeit der Benchmarking-Partner wird zwar als wichtig erach-tet, deren Bewertung methodisch aber nicht unterstützt. Ebenso bleibt die Frage unbe-antwortet, was konkret einen erfolgreichen Prozess auszeichnet und wie Best-Pratices identifiziert werden können.

ROTZOLL entwickelt die Methode des Interdependenz-Benchmarking mit dem Ziel, Kennzahlenvergleiche schon bei Vorliegen nur sehr weniger Vergleichspartner zu er-möglichen [Rotz99]. Kernidee ist es, anstelle der Vergleichbarkeit ganzer Unternehmen [vgl. Linn96] die Vergleichbarkeit separat für jedes Merkmal zu bestimmen. Je Kennzahl werden daher andere Vergleichsunternehmen herangezogen. Kern der Methode ist ei-ne Interdependenzmatrix, die für jede Kennzahl aufzeigt, von welchen Merkmalen sie abhängt. Kennzahlen und Vergleichsmerkmale stehen bei diesem Ansatz also explizit in Relation zueinander. Für den Kennzahlenvergleich werden nur diejenigen Unternehmen herangezogen, die bei dem betrachteten Merkmal eine ähnliche Ausprägung aufweisen. Der Vergleich erfolgt je Merkmal und je Kennzahl unter Umständen mit einer wechseln-den Grundgesamtheit.

Dem Vorteil, dass bereits bei wenigen Vergleichspartnern Kennzahlenvergleiche mög-lich sind, stehen zwei wesentliche Nachteile gegenüber. Durch die wechselnde Daten-basis je Merkmal und Kennzahl können Muster erfolgreicher Unternehmen nur schwie-rig erkannt werden. Darüber hinaus sind im Merkmalkatalog exogene und endogene Größen vermischt.

SIEBERT entwickelt ein Prozess-Benchmarking für den branchenunabhängigen Ver-gleich von Prozessen [Sieb98]. Zielsetzung ist es, die Leistungsfähigkeit von Prozessen durch den Vergleich mit ähnlichen Prozessen zu steigern. Die Grundidee ist, zum Benchmarking nur solche Prozesse heranzuziehen, die vergleichbar und besser sind als die eigenen Prozesse.

In einer Quality Process Deployment Matrix werden die Unternehmensprozesse aufge-listet und ihr Beitrag zur Erfüllung kritischer Erfolgsfaktoren bewertet. Die Bewertung erfolgt aus Unternehmenssicht, im Vergleich zur Konkurrenz, aus Kundensicht und aus Sicht der Prozesseigner [Sieb98, S. 60]. Mit Hilfe einer Prozesspriorisierungs-Matrix werden dann relevante Benchmarking-Prozesse ausgewählt. Die ausgewählten Pro-zesse werden anschließend daraufhin überprüft, ob sie vergleichbar sind. Dazu wird ein erster Merkmalkatalog A mit insgesamt 30 Merkmalen aufgestellt. Die gewichteten Merkmale werden mit ihren Ausprägungen in einem Spinnendiagramm visualisiert. Durch Interpretation der Prozessprofile werden vergleichbare Prozesse ausgewählt. Ein zweiter Merkmalkatalog B mit 19 bewertenden Merkmalen dient zusammen mit drei Pri-oritätsregeln dazu, solche Prozesse zu selektieren, die besser sind als die eigenen. Diese Prozesse werden dann für den eigentlichen Prozessvergleich herangezogen.


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Zur Bewertung der Prozesse wird ein Katalog potenzieller Kernmessgrößen der Dimen-sionen Zeit, Qualität und Ressourcen vorgestellt. Die Messung der Prozesse erfolgt mit Hilfe einer Bewertungstabelle mit vordefinierten Antwortmöglichkeiten hinsichtlich Vor-gehen und Umsetzung. Neben der Erhebung der Messgrößen sind Besuche der Ver-gleichsunternehmen Bestandteil der Vorgehensweise.

Die Arbeit von SIEBERT unterstreicht die Notwendigkeit, die Vergleichbarkeit beim Benchmarking in geeigneter Weise sicherzustellen und leistet einen wertvollen Beitrag dazu. Einige Aspekte sind allerdings kritisch zu kommentieren: Die Bewertung der Pro-zesse aus eigener Sicht, aus Kundensicht und im Vergleich zur Konkurrenz ist prinzi-piell zu befürworten. Die Frage, wie diese Daten zu erheben sind, bleibt aber offen. Die Bewertung der Vergleichbarkeit von Prozessen wird dem subjektiven Urteil der Pro-zesseigner überlassen, eine systematische Auswertung der Prozessprofile fehlt. Bei einigen Merkmalen bleiben Fragen hinsichtlich ihrer Definition und Operationalisierung offen (Beispiel: Prozesseffektivität). Aufgrund der in den beiden Katalogen vorgegebe-nen Merkmale ist eine Anwendung im Bereich F&E nur bedingt möglich.

3.2.2.2 Benchmarking speziell für F&E

LINNHOFF entwickelt eine Methodik für das Benchmarking von Entwicklungs-kooperationen in der Automobilindustrie [Linn96]. Die Methodik besteht aus den drei Bausteinen Zielsystem, Typologie und Kennzahlensystem.

Das Zielsystem geht von den strategischen Unternehmenszielen Kundenbeziehungen, Unternehmenserfolg und Wettbewerbsfähigkeit aus. Diese drei Oberziele werden durch insgesamt 34 operative Subziele hierarchisch konkretisiert. Die Vergleichbarkeit von Entwicklungskooperationen wird mit Hilfe einer Typologie bewertet. Dazu wird ein Merkmalkatalog mit 18 Merkmalen erarbeit, für die jeweils 2 bis 5 Ausprägungen vorge-geben werden. Zur Quantifizierung der Vergleichbarkeit wird aus den unterschiedlichen Merkmalausprägungen ein Vergleichbarkeitsindex berechnet. Der Kennzahlenkatalog umfasst 63 Kennzahlen, die sich aus 89 Basisdaten errechnen lassen. Über eine Inter-dependenzmatrix sind die Kennzahlen mit dem Zielsystem verknüpft.

Der weiteren Vorgehensweise liegt die These zugrunde, dass Kennzahlensysteme grundsätzlich für bestimmte Anwendungsfälle angepasst werden müssen. Der Kenn-zahlenkatalog wird daher nicht generell dem Benchmarking zugrunde gelegt, sondern abhängig von der Art der Kooperation werden diejenigen Kennzahlen ermittelt, die rele-vant sind. Dazu wird eine weitere Interdependenzmatrix erstellt, die die Korrelation der Typologiemerkmale mit den Zielen angibt. Auf Basis der ermittelten vergleichbaren Ty-pologiemerkmale werden mit Hilfe der beiden Interdependenzmatrizen diejenigen Kennzahlen ermittelt, die für ein Benchmarking betrachtet werden dürfen. Der Umfang des Kennzahlensystems wird durch die beschriebene Vorgehensweise also auf den für das jeweilige Benchmarking nutzbaren Bereich eingeschränkt.

Obwohl der Schwerpunkt der Arbeit von LINNHOFF auf dem Automobilsektor liegt, ist der methodische Ansatz für die vorliegende Arbeit durchaus relevant. Kritisch anzumerken ist jedoch der hohe Aufwand zur ggf. erforderlichen Erweiterung der Methodik, da beide


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Interdependenzmatrizen angepasst werden müssen. Die Intervallskalierung der Typolo-giemerkmale führt – trotz der weitgehend empirisch abgeleiteten Intervallgrenzen – zu einer Reduzierung des Informationsgehaltes der Merkmalausprägungen. Unklar bleibt, warum nicht der Weg beschritten wurde, die Kennzahlen direkt der Typologie zuzuord-nen. Die Operationalisierung z.B. der Produktqualität durch die beiden Kennzahlen An-zahl Teile und Standardgeometrieanteil kann nicht als gelöst angesehen werden [vgl. Linn96, S. 148, 190f, 223]. Darüber hinaus ist die eindeutige Abgrenzung einiger Basis-daten (z.B. Anzahl neuer Modulfunktionen, Gesamtanzahl unterstützbarer Dienstleis-tungen, Anzahl Alleinstellungsmerkmale im Modul) schwierig [vgl. Linn96, S. 186f, 205].

LINDEMANN stellt einen auf einer Black-Box-Betrachtung der Eingangs- und Ausgangsin-formationen basierenden Ansatz für das Benchmarking von Entwicklungsprozessen vor [Lind99, S. 112ff]. Mit einem Modell der Produktentwicklungsprozesse sollen die Zu-sammenhänge zwischen Eingangs- und Ausgangsgrößen sowie deren Beeinflussbar-keit ermittelt werden. Der Ansatz von LINDEMANN ist wenig konkretisiert. Bis auf wenige allgemein gehaltene Beispiele werden keine konkreten Kennzahlen angegeben. Die Frage, wie das sehr allgemein gehaltene Modell der Entwicklungsprozesse [Lind99, S. 127] auf konkrete Unternehmen angewandt und operationalisiert werden soll, bleibt weitgehend offen.

LOCH ET AL. führen ein Benchmarking der Produktentwicklung in der Elektronik-Industrie durch [LST96]. Der Untersuchung liegt eine Unterteilung der Variablen in drei Gruppen zugrunde: Drei Variablen, die den Unternehmenserfolg beschreiben (z.B. Umsatz-wachstum, Umsatzrendite), 12 Variablen, die den Entwicklungsoutput beschreiben (z.B. Umsatzanteil neuer Produkte, Anteil technisch überlegender Produkte) sowie 28 Variab-len, die den Entwicklungsprozess beschreiben (z.B. Teamgröße, Job Rotation, Einbin-dung von Lieferanten). Basierend auf den Datensätzen von 95 erfolgreichen Unterneh-men der Elektronik-Industrie wird versucht, signifikante Wirkzusammenhänge zwischen Entwicklungsprozess, Entwicklungsoutput und Unternehmenserfolg zu ermitteln. Die Autoren weisen auf das Problem der Zurechenbarkeit hin und identifizieren Produktion und Marketing als weitere wesentliche Gruppen, die Einfluss auf den Unternehmenser-folg ausüben [LST96, S. 10].

Hervorzuheben ist die Unterteilung der Variablen in Erfolg beschreibende und prozess-beschreibende Größen. Einige Kenngrößen sind jedoch hinsichtlich ihrer objektiven Er-fassbarkeit (z.B. Parallelität der Projektphasen, Umsatzanteil technisch überlegender Produkte) bzw. der Bezugsgröße (z.B. frühe Einbindung der Produktion, Anzahl Teile) kritisch zu hinterfragen. Darüber hinaus könnten einige der prozessbeschreibenden Größen (z.B. Termin-, Budgetüberschreitung) auch als Erfolg beschreibende Größen angesehen werden.

SABISCH und TINTELNOT stellen den Ansatz des Integrierten Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse vor [SaTi97]. Unter integriertem Benchmarking wird die abgestimmte Planung, Durchführung und Kontrolle aller Benchmarking-Aktivitäten im Rahmen der Produktentwicklung verstanden. Benchmarking wird als zusätzliches Hilfsmittel in jeden einzelnen Schritt des Produktentwicklungsprozesses integriert, bei-spielsweise in die Ideenfindungsphase, in die Produktkonzeptbewertung und das Pro-


65

jektmanagement. Das Benchmarking erfolgt überwiegend auf Basis quantitativer und qualitativer Kennzahlen. Dazu werden 13 Gruppen potenzieller Kennzahlen aufgeführt. Die Autoren unterscheiden im Wesentlichen zwischen Produkt- und Prozessbenchmar-king.

Das Produktbenchmarking orientiert sich an den Kundenanforderungen. Jede Produkt-funktion wird dahingehend bewertet, ob sie eine entsprechende Kundenanforderung erfüllt, übererfüllt oder nicht erfüllt. Das Prozessbenchmarking basiert auf einem einfa-chen Prozessmodell. Für jeden Teilschritt wird eine monetäre Leistungsbilanz (Input = Kosten bzw. Aufwand, Output = Ertrag bzw. Leistungen) erstellt [SaTi97, S. 64].

Die Arbeit verdeutlicht den prinzipiellen Nutzen des Benchmarking in allen Phasen der Produktentwicklung und unterstreicht die Eignung des in der vorliegenden Arbeit ge-wählten Benchmarking-Lösungsansatzes. Die vorgestellten Ansätze, die Datenerfas-sung und die Auswertung werden aber nur wenig konkretisiert, die aufgeführten Kenn-zahlen sind nur teilweise handhabbar. Das Problem der schwierigen Operationalisie-rung der Input- und Output-Größen im F&E-Prozess wird ebenso wie die Frage der De-finition von Entwicklungserfolg nicht gelöst. Die Existenz eines leistungsfähigen F&E-Controllings zur Bereitstellung der geforderten Daten wird vorausgesetzt [SaTi97, S. 53], wodurch die Anwendbarkeit im Maschinenbau nur eingeschränkt gegeben ist.

SCHRÖDER beschreibt Vorgehensweise, Probleme und Potenziale beim Benchmarking im F&E-Bereich und greift dabei auf Erfahrungen aus über 100 Benchmarking-Projekten zurück [Schr00]. Die Bestimmung der eigenen Position im Umfeld der eigenen Branche sowie die Identifikation und Implementierung von „Best Practices“ stehen dabei im Vor-dergrund [Schr00, S. 19]. Das Benchmarking erfolgt kennzahlenbasiert. Vier Primär-kennzahlen beschreiben den Unternehmenserfolg: Umsatzwachstum, Marktanteilsver-änderung, Umsatzrendite und Umsatzanteil neuer Produkte. Die Sekundärkennzahlen beziehen sich auf die F&E-Abteilungen und greifen als wesentliche Stellhebel für den Entwicklungsbereich die fünf Themenbereiche Strategie, Prozess, Projektmanagement, Struktur und Personal auf. In Form einer Kennzahlenpyramide werden die Primärkenn-zahlen auf der obersten Ebene mit den Sekundärkennzahlen, die in die beiden Bereiche F&E-Effizienz und F&E-Effektivität gruppiert sind, abstrakt verknüpft. Zur Erschließung identifizierter Verbesserungspotenziale werden Handlungsempfehlungen für einen sich anschließenden Change-Management-Prozess vorgeschlagen. Anhand zahlreicher Fallbeispiele (Schwerpunkt: Serienprodukte) werden beispielhaft Lösungsansätze aus der Industrie vorgestellt und diskutiert.

Das angegebene Kennzahlensystem ist wenig konkretisiert. Neben den vier Primär-kennzahlen sind für den Sekundärbereich lediglich einige Beispielkennzahlen aufge-führt. Die Wirkrelationen zwischen den Primär- und Sekundärkennzahlen sind nicht spezifiziert, auf die Probleme der Definition bzw. Erfassung der Beispielkennzahlen (z.B. Produktqualität, Deckungsbeitrag je Projekt) wird nicht eingegangen. Der Fragen-katalog zur Datenerfassung und die Auswertungsmethode werden nicht vorgestellt. Der Erfolg der Entwicklungsbereiche wird indirekt über den Erfolg des Unternehmens ermit-telt, was aufgrund der Vielzahl anderer interner und externer Einflussgrößen zu kritisie-


66

ren ist. Es handelt sich um einen ganzheitlich angelegten Analyseansatz, jedoch wer-den wichtige Aspekte wie beispielsweise die IT-Infrastruktur nur am Rande betrachtet.

VAN LANDEGHEM und DE WILDE stellen SEGAPAN (Simultaneous Engineering Gap Ana-lysis) zum Benchmarking von Simultaneous Engineering vor [LaWi94, s.a. Graa96, S.43f]1. Die Bewertung basiert auf einem Fragenkatalog mit 302 Fragen, die aus dem Stand der Erkenntnisse bezüglich Simultaneous Engineering abgeleitet wur-den. Die Fragen sind mit ja oder nein zu beantworten. Das Ergebnis ist ein Spinnendia-gramm, in dem für die fünf Hauptaspekte management’s role, cooperate culture, inter-nal communication, external communication und tools & techniques die prozentuale Anzahl positiver Antworten visualisiert wird.

Die Fragen sind stark auf Simultaneous Engineering ausgerichtet. Der Bewertung liegt (zumindest implizit) die Annahme zugrunde, dass es einen idealen Zustand im Hinblick auf Simultaneous Engineering gibt (alle Fragen mit Ja beantwortet). Unternehmensspe-zifische Randbedingungen werden nicht berücksichtigt.

WESSELMANN entwickelt eine Vorgehensweise für das Benchmarking in Forschung und Entwicklung [Wess97]. Ziel der Arbeit ist es, die Ermittlung von Kennzahlen für F&E-Bereiche zu unterstützen und damit Benchmarking zu ermöglichen. Um Leistungsunter-schiede der F&E-Abteilungen verschiedener Unternehmen bewerten zu können, wer-den zunächst die F&E-Prozesse verglichen. WESSELMANN setzt gleiche oder ähnliche Leistungsziele für den Leistungsvergleich voraus [Wess97, S. 49].

Der Erfolg von F&E-Abteilungen wird an der Effektivität und Effizienz der Prozesse fest-gemacht [Wess97, S. 33]. Die Effektivität wird über den Vergleich der Zielsetzungen mit den Kundenanforderungen (Richtigkeit der Ziele) und den Vergleich der Zielsetzung mit dem Output (Zielerreichung) gemessen. Die Effizienz der Prozesse wird anhand der Gegenüberstellung von Input (Aufwand) und Output (Ergebnisse) ermittelt. Einige Bei-spielkennzahlen sowie ein Leitfaden für die Vorgehensweise zur Durchführung eines Benchmarking-Projektes werden vorgestellt.

Der gewählte Ansatz der Erfolgsbestimmung von F&E-Prozessen über deren Effektivität und Effizienz kann prinzipiell als geeignet angesehen werden. Dem stehen allerdings einige Kritikpunkte gegenüber: Die Ermittlung der Zielsetzungen, die Basis für die Be-wertung der Vergleichbarkeit und der Effektivität ist, wird nicht konkretisiert. Die ange-gebenen Beispielkennzahlen sind wenig konkret (Beispiel für Output-Kennzahlen: Pro-dukte, Verfahren, Wissen). Das Problem der Operationalisierung, insbesondere der Output-Größen, wird diskutiert, aber nicht gelöst. Ein geschlossenes Kennzahlensystem wird nicht vorgestellt. Das gewählte Fallbeispiel „Beispielablauf zur Beantragung öffent-licher Forschungsgelder“ ist nur eingeschränkt für den betrieblichen F&E-Alltag rele-vant.

1 PAWAR ET AL. stellen mit PACE einen ähnlich ausgerichteten Ansatz zum Concurrent Engineering vor,

auf den hier nicht näher eingegangen wird [PTO95]. Die Aspekte von PACE wurden aber bei der Ent-wicklung des Stellgrößenmodells berücksichtigt (vgl. Anhang 9.3). Trotz Namensgleichheit mit [GAS92] handelt es sich um einen anderen Ansatz.


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3.2.3 Sonstige relevante Ansätze und Methoden

POLLACK entwickelt ein branchenspezifisches Informationssystem zur strategischen Planung des Werkzeugbaus auf Basis von Benchmarking-Ergebnissen [Poll95]. Bau-steine des Informationssystems sind ein branchenspezifisches Zielsystem, ein Modell potenzieller Handlungsalternativen, ein Kennzahlensystem sowie ein Verfahren zur em-pirischen Ermittlung der Wirkrelationen.

Im Zielsystem werden die beiden Oberziele Rentabilität und Kundenutzen durch 19 Subziele detailliert und durch Kennzahlen operationalisiert. Das Modell strategischer Handlungsalternativen besteht aus 52 Handlungsoptionen, zu deren Operationalisie-rung ebenfalls Kennzahlen definiert werden. Die Basisdaten der Unternehmen werden anonym in einer Datenbank gespeichert.

Zur empirischen Identifizierung der Wirkrelationen zwischen Zielen und Handlungsopti-onen konzipiert POLLACK eine Systematik, die auf einer Kombination von Korrelations-, Regressions- und Varianzanalyse beruht. Das Verfahren wird beispielhaft auf einen Da-tensatz von fünf Werkzeugbau-Betrieben angewendet.

Trotz des abweichenden Objektfokus ist die Arbeit von POLLACK für die vorliegende Problemstellung interessant. Zum einen liegt der Methodik ein gewisser Ganzheitlich-keitsanspruch zugrunde, da umfangreich alle relevanten Handlungsalternativen ermittelt wurden. Zum anderen wird der Versuch unternommen, die logisch-deduktiv nur schwer ermittelbaren Wirkrelationen zwischen Zielen und Handlungsalternativen empirisch-induktiv abzuleiten. Als nachteilig ist die Notwendigkeit einer relativ großen Grundge-samtheit anzusehen. Die im Fallbeispiel beschriebene Auswertung von fünf Datensät-zen kann daher nur der Validierung der Methode, nicht aber der Ableitung genereller Aussagen dienen.

Ziel der Untersuchung von SCHMELZER ist es, konzeptionelle Lösungsansätze für die Problemfelder im Bereich Organisation und Controlling der Entwicklung von Serienpro-dukten zu erarbeiten [Schm91]. Dazu werden Wettbewerbsbedeutung, Ziele, Aufgaben, Komponenten, Aufbau, Ablauf und Strategien der Produktentwicklung ausführlich ana-lysiert. SCHMELZER gibt einen exemplarischen Überblick über Kennzahlen zur Leis-tungsbewertung bzw. zum Controlling von Entwicklungsbereichen und -projekten. Dabei wird zwischen zeit-, leistungs- und kostenbezogenen Kennzahlen unterschieden. In An-sätzen wird zudem ein Informationssystem für das F&E-Controlling beschrieben, für das exemplarisch Einsatz- und Strukturkennzahlen, wirtschaftliche Ergebniskennzahlen, prozessorientierte Ergebniskennzahlen und Wettbewerbskennzahlen definiert werden. Ein Zielsystem wird angedeutet, aber ebenso wie die Wirkungszusammenhänge zwi-schen Zielen, Kennzahlen und Erfolg nicht expliziert.


68

3.3 Zwischenfazit und Ableitung des Forschungsbedarfs

Die in den vorangegangenen Abschnitten diskutierten bestehenden Ansätze werden vor dem Hintergrund der in Kapitel 3.1 aufgestellten Anforderungen bewertet (Abbildung 3.10 und 3.11). Im Folgenden werden primär die speziellen Anforderungen betrachtet, da sie geeignet, sind die thematische Relevanz der Ansätze zu charakterisieren. Zu-sätzlich ist das Kriterium Konkretisierung/Verfügbarkeit aufgeführt. Damit wird bewertet, wie konkret ein Ansatz ausgearbeitet wurde bzw. ob die Inhalte verfügbar sind. Bei-spielsweise beschreibt SCHRÖDER [Schr00] eine kennzahlenbasierte Auswertungsme-thode, stellt diese aber nicht explizit vor (geringe Verfügbarkeit). Gleiches gilt für den GOPE-Ansatz [Möhr99, S. 145-165], der lediglich als Rahmenkonzept angesehen wer-den kann (geringe Konkretisierung).

Die Anforderung Sicherstellen der Anonymität wird nicht bewertet, da es sich hierbei um prinzipiell einzuhaltende Regeln und weniger um eine methodische Frage handelt. Hieraus resultiert kein Forschungsbedarf. Die Anonymität muss im Rahmen der Metho-dik-Anwendung berücksichtigt werden.

Keiner der analysierten Ansätze ist auf die speziellen Randbedingungen des Maschi-nenbaus zugeschnitten. Größtenteils findet entweder keine Branchenfokussierung statt oder große Entwicklungsbereiche von Serienproduzenten (Automobil-, Elektroindustrie) bzw. die Entwicklung pharmazeutischer Produkte sind Gegenstand der Betrachtungen. Lediglich PIA und RACE II sind teilweise auf die Maschinenbaubranche anwendbar. Dies trifft auch auf die Arbeit von ROTZOLL zu, sie fokussiert aber auf die Produktion. Daher sind alle im Verlauf der Methodikentwicklung zu integrierenden oder adaptierenden An-sätze und Verfahren bzw. daraus entnommene Bausteine sorgfältig auf ihre Eignung für die Branche Maschinenbau zu prüfen.

Die Frage der Vergleichbarkeit wird nur von ROTZOLL, SIEBERT und LINNHOFF metho-disch betrachtet. Aus den diskutierten Nachteilen der Ansätze (ROTZOLL: Kennzahlen-vergleich je Merkmal mit wechselnder Datenbasis; SIEBERT: Subjektive Auswahl auf-grund fehlenden Verfahrens zur Vergleichbarkeitsbewertung; LINNHOFF: Hoher Aufwand zur Erstellung der Interdependenzmatrizen) ergibt sich ein erster Forschungsbedarf:

Forschungsfrage 1: Welche Merkmale sind geeignet, die Vergleichbarkeit von Ent-wicklungsbereichen zu beschreiben und wie kann die Vergleichbarkeit quantifiziert wer-den?


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Abbildung 3.10: Bewertung der analysierten Ansätze und Methoden (1/2)


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Abbildung 3.11: Bewertung der analysierten Ansätze und Methoden (2/2)


71

Als wesentliches, aber weitgehend ungelöstes Problem kann die Erfolgsbewertung für Entwicklungsbereiche angesehen werden. Im EFQM-MODELL und PROJECT EXCELLENCE

MODELL wird der Erfolg durch ganzheitliche Betrachtung aufgegriffen. Durch den sehr übergreifenden Betrachtungsbereich des EFQM-MODELLS (Gesamtunternehmen) bzw. den starken Fokus des PROJECT EXCELLENCE MODELLS (Projektmanagement) sind beide Modelle aber nur teilweise geeignet, die schwierige Erfolgsmessung im Entwicklungsbe-reich zu ermöglichen.

Viele Autoren greifen dieses Thema zwar auf, lösen es aber nach Ansicht der Verfas-sers der vorliegenden Arbeit nicht zufrieden stellend. Die BALANCED SCORECARD führt zwar alle Handlungen und Sichten in der finanziellen Perspektive zusammen. Erfolg (oder Misserfolg) eines Unternehmens hängt aber von zahlreichen anderen Faktoren ab und ist nur zum Teil durch den Entwicklungsbereich bestimmt. Umgekehrt ist die Zure-chenbarkeit des Unternehmenserfolgs auf den Entwicklungsbereich nicht ohne weiteres anzugeben. Aus den gleichen Gründen müssen auch die Ansätze von CONEN, GENT-

NER, LOCH ET AL. und SCHRÖDER, die den Entwicklungserfolg am monetären Unterneh-menserfolg festmachen, als nur bedingt geeignet angesehen werden. Die von OMAGBE-

MI aufgeführten Effizienzindikatoren sind teilweise unkonkret bzw. schwer operationali-sierbar. Die Zielkriterien von GOLM und RAUPACH sind zwar allgemein gültig gehalten, für die vorliegende Problemstellung aber nur eingeschränkt verwendbar. HÖFENER bewertet die Entwicklungsleistung anhand der drei klassischen Ziele Entwicklungsqualität, -zeit und -kosten sowie der Entwicklungsproduktivität. Die vorgeschlagenen Merkmale sind aber stark auf das Produktdatenmanagement ausgerichtet und nur bedingt geeignet, generelle Aussagen über die Entwicklungsleistung zuzulassen. LINNHOFF wählt mit den drei Oberzielen Kundenbeziehung, Unternehmenserfolg und Wettbewerbsfähigkeit zwar einen breiteren Betrachtungsbereich, fokussiert allerdings auf den Aspekt der Entwick-lungskooperationen. ROTZOLL und SIEBERT sowie POLLACK greifen das Thema Erfolgs-bewertung in anderem Zusammenhang (Produktion bzw. Werkzeugbau) auf.

Hinsichtlich der Erfolgsbewertung für Entwicklungsbereiche bestehen also Defizite, die folgenden Forschungsbedarf erfordern:

Forschungsfrage 2.1: Welche Größen definieren Erfolg oder Misserfolg von Entwick-lungsbereichen und wie können diese Größen erfasst und bewertet werden?

Weiterer Forschungsbedarf ergibt sich aus der Anforderung zur Berücksichtigung aller relevanten Anspruchsgruppen. Einige Ansätze greifen das Thema der Anspruchsgrup-pen auf, insbesondere der NIMCUBE-Ansatz explizit für den Bereich F&E. In der Regel werden aber lediglich bestimmte Anspruchsgruppen (z.B. Kunden, Mitarbeiter) betrach-tet, eine ganzheitliche Analyse relevanter Anspruchsgruppen für Entwicklungsbereiche findet sich nicht. Daher ist zu prüfen, inwieweit die aufgeführten Anspruchsgruppen für die vorliegende Aufgabenstellung relevant und vollständig sind:


72

Forschungsfrage 2.2: Welche Anspruchsgruppen sind im Rahmen einer ganzheitli-chen Bewertung von Entwicklungsbereichen zu berücksichtigen?1

Der überwiegende Anteil der analysierten Ansätze und Verfahren beschäftigt sich mit Themen rund um die Produktentwicklung, aber nur wenige Ansätze haben dabei einen ganzheitlichen Betrachtungsfokus. Der Ansatz von SCHRÖDER ist wenig konkretisiert bzw. nicht verfügbar. ULLMAN stellt kein Auswerteverfahren, sondern nur einen Fragen-katalog zur Verfügung, so dass hier nicht von einer hohen Ergebnisqualität gesprochen werden kann. Das Bewertungsverfahren von NIPPA/REICHWALD ist zwar breit und um-fassend angelegt, aber nicht konkretisiert. Die BALANCED SCORECARD sowie das EFQM-MODELL haben zwar ebenfalls einen ganzheitlichen Betrachtungsbereich, sind aber eher auf Gesamtunternehmen zugeschnitten und daher auf Entwicklungsbereiche nur be-dingt anwendbar. Lediglich RACE II wird dem Ganzheitlichkeitsanspruch in weiten Teilen gerecht. Die Dimensionen von RACE II werden daher auch wesentliche Bausteine für die zu entwickelnde Methodik darstellen. Es leitet sich folgende Forschungsfrage ab:

Forschungsfrage 3: Welche Aspekte sind für eine ganzheitliche Bewertung von Ent-wicklungsbereichen relevant und wie können diese quantifiziert werden?

Zahlreiche Autoren stellen Kennzahlen und Kennzahlensysteme speziell für den Be-reich Produktentwicklung vor (u.a. CONEN, GENTNER, HÖFENER, LINNHOFF, NOHE, SCHMELZER, SCHRÖDER). Es kann also davon ausgegangen werden, dass zu allen we-sentlichen Aspekten der Produktentwicklung Kennzahlen existieren. Der Forschungs-bedarf besteht also in erster Linie aus einer systematischen Prüfung, Auswahl und Strukturierung geeigneter Kennzahlen. Für relevante Aspekte, zu denen keine oder kei-ne geeigneten Kennzahlen vorliegen, müssen entsprechende Definitionen erarbeitet werden. In Verbindung mit dem Ganzheitlichkeitsanspruch und dem Objektbereich F&E ergibt sich, dass neben quantitativen auch qualitative Aspekte berücksichtigt werden müssen. Die Objektivität, die von vielen Arbeiten nicht ausreichend erfüllt wird, stellt hierbei eine wesentliche zu beachtende Anforderung dar.

Die Benchmarking-Daten sollen systematisch ausgewertet und interpretiert werden, um Schwachstellen identifizieren und Maßnahmen ableiten zu können. Zur statistischen Auswertung von Datensätzen stehen zahlreiche bewährte Methoden der statistischen Mathematik zur Verfügung. Hier stellt sich lediglich die Frage der Auswahl eines geeig-neten Verfahrens. Forschungsbedarf ergibt sich aber im Hinblick auf die Interpretation der Benchmarking-Ergebnisse. Hierzu liefert insbesondere der RACE II-Ansatz gute Vorarbeit. BOOTSTRAP kommt wegen des anderen Objektbereichs (Software) nur be-dingt, die Arbeit von SCHRÖDER wegen der geringen Konkretisierung nicht in Betracht.

Forschungsfrage 4: Wie können auf Basis der Benchmarking-Daten Schwachstellen identifiziert und Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden?

1 Im Rahmen des Forschungsprozesses zeigte sich, dass diese ursprünglich separat aufgeführte For-

schungsfrage zweckmäßigerweise der zweiten Forschungsfrage zugeordnet wird.


73

Alle abgeleiteten Forschungsfragen gilt es – vor dem Hintergrund der aufgestellten An-forderungen – im Folgenden zu beantworten. Dazu wird zunächst ein Grobkonzept für die Benchmarking-Methodik entworfen (Kapitel 3.4), deren einzelne Bausteine dann in Kapitel 4 detailliert werden. Bei der Detaillierung der Methodik-Bausteine sind insbe-sondere die Spezifika von Entwicklungsbereichen und der Maschinenbaubranche zu berücksichtigen (vgl. Kapitel 2.4).

3.4 Grobkonzept der Benchmarking-Methodik

Aus der Zielsetzung, dem gewählten methodischen Ansatz (Benchmarking) und den Forschungsfragen leitet sich das Grobkonzept der zu entwickelnden Methodik ab. Die Methodik besteht im Wesentlichen aus vier Bausteinen (Abbildung 3.12), die in Kapi-tel 4 aufgegriffen und detailliert werden.

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Vergleichbar-keitsbewertung

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Auswertung u.Interpretation

VergleichbareEntwicklungs-bereiche

Kennzahlen

(Weniger)ErfolgreicheEntwicklungs-bereiche

Umsetzung vonMaßnahmen

Basisdaten

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Erfolgs-bewertung

Vergleichbar-keitsbewertung


Auswertung u.Interpretation

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Umsetzung vonMaßnahmen

Basisdaten

Merkmal-ausprägungen/Vergleichs-präferenzen

Erfolg-beschreibendeDaten

Entwicklungs-bereiche


Abbildung 3.12: Grobkonzept der Benchmarking-Methodik

Ausgangspunkt sind Unternehmen bzw. deren Entwicklungsbereiche, die sich einem F&E-Benchmarking unterziehen bzw. die Benchmarking-Methodik anwenden wollen.

Mit dem Baustein zur Vergleichbarkeitsbewertung wird die erste Forschungsfrage aufgegriffen. Es muss ein Hilfsmittel konzipiert werden, mit dem unternehmensindividu-ell die Vergleichbarkeit von Benchmarking-Partnern bewertet werden kann. Dieser Bau-stein leistet einen wichtigen Beitrag zur Sicherung der Akzeptanz der Benchmarking-Methodik. Unternehmensspezifische Merkmale bzw. Merkmalausprägungen sowie un-ternehmensindividuelle Vergleichspräferenzen stellen die Eingangsgrößen, die bewerte-te Vergleichbarkeit und damit die Auswahl geeigneter Benchmarking-Partner stellen die Ausgangsgröße dieses Bausteins dar (Kapitel 4.1).

Die Auswertung von Kennzahlen allein auf Basis von Durchschnittswerten ist nur be-dingt geeignet, um erfolgreiche Muster identifizieren bzw. aussagekräftige Ergebnisse liefern zu können. Mit Hilfe des Bausteins zur Erfolgsbewertung sollen daher die be-teiligten Entwicklungsbereiche hinsichtlich ihres Erfolges (erfolgreich, weniger erfolg-


74

reich) unterschieden werden (Forschungsfragen 2.1 und 2.2). Erfolg beschreibende Größen stellen die Eingangsgrößen, der bewertete Erfolg sowie die Differenzierung er-folgreicher und weniger erfolgreicher Entwicklungsbereiche stellen die Ausgangsgröße dar (Kapitel 4.2).

Das Stellgrößenmodell bildet den Analysekern der Benchmarking-Methodik. Zentrale Anforderung an die Benchmarking-Methodik ist die Ganzheitlichkeit (Forschungsfra-ge 3), d.h. im Kennzahlensystem müssen alle relevanten Analyse- und Gestaltungsas-pekte von Entwicklungsbereichen erfasst und in Kennzahlen abgebildet werden. Der Begriff Stellgrößenmodell soll unterstreichen, dass hierbei nur sog. endogene Größen, also Größen, die vom Entwicklungsbereich selbst beeinflussbar sind, betrachtet wer-den. Eingangsgrößen sind unternehmensspezifische Basisdaten, Ausgangsgrößen sind entsprechende Kennzahlen bzw. Ausprägungen (Kapitel 4.3).

Im Baustein zur Auswertung und Interpretation der Benchmarking-Daten laufen alle Informationen zusammen (Forschungsfrage 4, Kapitel 4.4). Bei der Auswertung muss zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Entwicklungsbereichen differenziert und die jeweiligen Vergleichpräferenzen der beteiligten Partnerunternehmen müssen berücksichtigt werden. Die Auswertung selbst bezieht sich auf die Kennzahlen des Stellgrößenmodells. Hinsichtlich der Ergebnisse kann zwischen zwei Ergebnisgruppen unterschieden werden: Die Kennzahlen sollen einerseits unternehmensspezifisch aus-gewertet werden, um individuelle Stärken und Schwächen aufzeigen und Verbesserungsmaßnahmen ableiten zu können. Unternehmensübergreifend soll eine statistische Auswertung der Kennzahlen erfolgen mit dem Ziel, Erfolgsfaktoren und charakteristische Erfolgsmuster zu identifizieren. Die Ergebnisse der Auswertung sind Ansatzpunkte für unternehmensspezifische Maßnahmen bzw. Maßnahmenbündel, die im jeweiligen Entwicklungsbereich umgesetzt werden müssen.

Die Detaillierung der gestrichelt gezeichneten Verbindungen ist nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Sie sollen aber die dem heutigen Benchmarking-Verständnis zugrunde liegende zirkuläre und regelmäßige Vorgehensweise verdeutlichen. Die abzu-leitenden Maßnahmen wirken definitionsgemäß in erster Linie auf die Stellgrößen des Entwicklungsbereichs. Durch die Umsetzung der Maßnahmen werden die zugrunde liegenden Stellgrößen verändert, wodurch auch die entsprechenden Kennzahlen beein-flusst werden. Mittel- bis langfristig sollte dann auch der Erfolg erneut bewertet werden.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden zusätzlich ein Vorgehensmodell (Kapi-tel 5.1) sowie ein IT-Tool (Kapitel 5.2) zur Unterstützung der Methodik-Anwendung kon-zipiert. Die softwaretechnische Umsetzung des IT-Tools ist nicht Gegenstand dieser Arbeit.

Detaillierung der Benchmarking-Methodik

75

4 Detaillierung der Benchmarking-Methodik

4.1 Methodik-Baustein: Vergleichbarkeitsbewertung

Im Rahmen von Kapitel 4.1 wird die erste Forschungsfrage aufgegriffen, d.h. ein Bau-stein zur Bewertung der Vergleichbarkeit potenzieller Benchmarking-Partner entwickelt. Dazu werden zunächst die Zielsetzung detailliert und daraus die Anforderungen an die-sen Baustein abgeleitet. Anschließend wird ein Merkmalkatalog aufgebaut und ein Ver-fahren zur Quantifizierung der Vergleichbarkeit entworfen.

4.1.1 Zielsetzung der Vergleichbarkeitsbewertung

Hauptkritikpunkt beim Benchmarking ist die angebliche Unvergleichbarkeit von Unter-nehmen (oder Unternehmensbereichen) und daher die Unmöglichkeit oder Anzweiflung eines Kennzahlenvergleichs [vgl. Rotz99, S. 74; MSK95, S. 67]. LAMLA spricht von der Heterogenität der Vergleichsobjekte: „Die Durchsetzung und Anwendung von Bench-marking hängt in großem Maße davon ab, wie mit dem Problem der Heterogenität um-gegangen wird. Die Heterogenität wird oft als Argument gegen den Ansatz des Bench-marking gebraucht“ [Laml95, S. 51].

Die Frage der Vergleichbarkeit ist also entscheidend für die Akzeptanz der gesamten Methodik [vgl. Laml95, S. 27; Linn96, S. 39]. Aufgrund der Heterogenität der Produkte und Unternehmen innerhalb der betrachteten Branche Maschinenbau gilt diese Aussa-ge auch für das gewählte brancheninterne Benchmarking. In diesem Kapitel gilt es also, die erste Forschungsfrage zu beantworten:

Forschungsfrage 1: Welche Merkmale sind geeignet, die Vergleichbarkeit von Ent-wicklungsbereichen zu beschreiben und wie kann die Vergleichbarkeit quantifiziert wer-den?

Hauptaufgabe des hier zu entwickelnden Bausteins ist es, die Vergleichbarkeit von Entwicklungsbereichen zu bewerten und dadurch die Auswahl geeigneter Benchmar-king-Partner zu unterstützen. Der Baustein zur Bewertung der Vergleichbarkeit erfüllt damit zwei wichtige Globalforderungen1: Zum einen wird die Vergleichbarkeit potenziel-ler Benchmarking-Partner sichergestellt und damit die Basis für die Anwenderakzeptanz geschaffen. Zum anderen wird die Anonymität sichergestellt, da potenzielle Benchmar-

1 Um zwischen den in Kapitel 4 aufgestellten Anforderungen an die einzelnen Methodik-Bausteine und

den in Kapitel 3.1 aufgestellten Anforderungen an die Gesamtmethodik zu unterscheiden, werden letz-tere im Folgenden als Globalforderungen bezeichnet.


76

king-Partner nicht explizit auftreten müssen, sondern lediglich durch ihre Merkmalaus-prägungen charakterisiert werden.

4.1.2 Anforderungen an die Vergleichbarkeitsbewertung

Um die Vergleichbarkeit des Benchmarking-Objektes Entwicklungsbereich bewerten zu können, müssen geeignete Beschreibungsmerkmale identifiziert sowie ein geeigneter Auswertealgorithmus konzipiert werden. Die Anforderungen an den hier zu entwickeln-den Baustein werden daher in Anforderungen an die Beschreibungsmerkmale sowie in Anforderungen an das Auswerteverfahren unterteilt.

4.1.2.1 Anforderungen an die Beschreibungsmerkmale

Die auszuwählenden Merkmale müssen allgemein gültig, d.h. auf die gesamte betrach-tete Branche Maschinenbau anwendbar sein. Merkmale, die nur auf einige Unterneh-men des Maschinenbaus zutreffen, sind nicht geeignet, die potenzielle Vergleichbarkeit der Entwicklungsbereiche zu beschreiben, da entsprechende Daten fehlen bzw. die Merkmale nicht zutreffen würden.

Die Beschreibungsmerkmale müssen relevant sein. Merkmale, deren Ausprägungen keinen Einfluss auf Entwicklungsbereiche ausüben, sind für den Merkmalkatalog nicht zweckdienlich. Gleiches gilt für die Differenzierung. Merkmale, die zwar relevant sind, aber bei allen Entwicklungsbereichen im Maschinenbau mehr oder weniger identische Ausprägungen aufweisen, sind für den Merkmalkatalog ebenfalls nicht geeignet.

Die Merkmale bzw. Merkmalausprägungen dienen der Charakterisierung des Unter-nehmens bzw. der Entwicklungsbereiche und werden nicht für den Kennzahlenvergleich herangezogen. Wichtige methodische Anforderung ist daher, dass es sich bei den Merkmalen um exogene, d.h. externe, vom Betrachtungsobjekt Entwicklungsbereich nicht unmittelbar oder zeitnah zu beeinflussende Größen handelt. Endogene Größen müssen an dieser Stelle explizit ausgeschlossen werden, da sie als freie Parameter bzw. Stellgrößen des Unternehmens in Bezug auf den Entwicklungsbereich angesehen werden. Endogene Merkmale werden dementsprechend in das Stellgrößenmodell auf-genommen, da sich abzuleitende Verbesserungsmaßnahmen in erster Linie auf diese Größen auswirken. Die auszuwählenden Beschreibungsmerkmale sollten auch nicht den potenziellen Erfolg oder Misserfolg eines Entwicklungsbereichs direkt beschreiben oder direkt davon abhängen. Solche Merkmale finden Eingang in den Baustein zur Er-folgsbewertung.

Diese wichtige Unterscheidung soll an einigen Beispielen verdeutlicht werden. Das Kri-terium Anzahl F&E-Mitarbeiter wird häufig herangezogen, um Entwicklungsbereiche zu charakterisieren. Diese Größe ist aber durch Personalmaßnahmen (Einstellungen, Ent-lassungen) kurzfristig vom Entwicklungsbereich selbst zu beeinflussen. Es handelt sich also um eine endogene Größe, die ggf. in das Stellgrößenmodell aufzunehmen ist. Gleiches gilt beispielsweise für die Art der Entwicklungsprojekte und die Entwicklungs-tiefe. Beide Aspekte eignen sich prinzipiell zur Beschreibung von Entwicklungsberei-chen. Sie können aber durch kurzfristige, unternehmensintern initiierte Maßnahmen


77

beeinflusst werden und sind damit als endogen einzustufen. Die Kundenzufriedenheit ist als Beschreibungsmerkmal ebenfalls nicht geeignet, da sie als Erfolg beschreibende Größe zu betrachten ist. Würden endogene Größen im Baustein zur Vergleichbarkeits-bewertung mit berücksichtigt, wären vergleichbare Entwicklungsbereiche nach einem Benchmarking und der Umsetzung von Maßnahmen ggf. nicht mehr vergleichbar. Dies steht dem Grundverständnis der Vergleichbarkeit im Rahmen dieser Arbeit entgegen.

Als Gegenbeispiel sei die Produktkomplexität genannt. Sie kann zwar prinzipiell vom Entwicklungsbereich beeinflusst werden. In der Regel handelt es sich aber um Produk-te, die allein aus ihrer Funktion und Verwendung heraus eine gewisse Komplexität auf-weisen, die vom Entwicklungsbereich nur bedingt bzw. in kleinen Schritten verändert werden kann. Die Produktkomplexität wird daher als exogene Größe betrachtet und in den Katalog der Vergleichsmerkmale aufgenommen. Die Abgrenzung von endogenen und exogenen Größen ist jedoch nicht trennscharf. Daher muss jedes Kriterium sorgfäl-tig auf die Einhaltung dieser Anforderung geprüft werden.

Die Merkmalausprägungen müssen mit einer gewissen Objektivität angegeben werden können. Größen wie Mitarbeitermotivation oder Unternehmenskultur sind zwar wichtige Indikatoren, aber ihre Erhebung genügt nicht dem Anspruch objektiver Erfassbarkeit. Daneben muss sichergestellt sein, dass die Merkmalausprägungen nicht nur theore-tisch, sondern in der Unternehmenspraxis tatsächlich verfügbar sind. Größen, die alle anderen Anforderungen erfüllen, aber im betrieblichen Alltag nicht verfügbar oder nur mit großem Aufwand zu beschaffen sind, laufen der Globalforderung nach Praktikabilität und Anwendbarkeit zuwider. Um diesen beiden Globalforderungen zu genügen, muss der Beschreibungskatalog außerdem übersichtlich gestaltet sein, d.h. die Merkmale sollten eine handhabbare Anzahl nicht überschreiten. Als Obergrenze werden 20 Merkmale festgelegt.

4.1.2.2 Anforderungen an das Auswerteverfahren

Das Auswerteverfahren soll eine quantitative Bewertung der Vergleichbarkeit der ver-schiedenen Entwicklungsbereiche ermöglichen. Das Ergebnis soll auf einer kardinalen Skala vorliegen und graduell abgestuft die Vergleichbarkeit angeben. Um die Akzeptanz der betrieblichen Anwender zu erhöhen, sollte das Verfahren in der Lage sein, ggf. vor-handene individuelle Bewertungspräferenzen der Unternehmen abzubilden. Da die All-gemeingültigkeit aller Kriterien nicht in letzter Konsequenz sichergestellt werden kann, sollte das Verfahren auch in der Lage sein, gegebenenfalls fehlende Informationen zu einzelnen Merkmalen kompensieren zu können.

Die Anforderungen an den Methodikbaustein zur Vergleichbarkeitsbewertung sind in Abbildung 4.1 zusammengefasst.


78

Anforderungen an dieBeschreibungsmerkmale

Anforderungen andas Auswerteverfahren

• Allgemein gültig• Relevant• Differenzierend• Exogen• Objektiv erfassbar• Verfügbar• Übersichtliche Anzahl

• Quantitative Bewertung derVergleichbarkeit

• Berücksichtigung individuellerPräferenzen

• Stabilität gegenüber fehlendenAngaben

Anforderungen an dieBeschreibungsmerkmale

Anforderungen andas Auswerteverfahren

• Allgemein gültig• Relevant• Differenzierend• Exogen• Objektiv erfassbar• Verfügbar• Übersichtliche Anzahl

• Quantitative Bewertung derVergleichbarkeit

• Berücksichtigung individuellerPräferenzen

• Stabilität gegenüber fehlendenAngaben

Abbildung 4.1: Anforderungen an die Merkmale und das Auswerteverfahren

4.1.3 Aufbau des Merkmalkatalogs zur Vergleichbarkeitsbewertung

Im Folgenden werden diejenigen Merkmale vorgestellt, die geeignet sind, signifikante Aussagen zur (Un-)Vergleichbarkeit von Entwicklungsbereichen des Maschinenbaus zu ermöglichen. Zur Identifizierung geeigneter Merkmale wurden folgende Literaturquellen und darin enthaltene Merkmalkataloge ausgewertet: [Assm00, S. 49], [Cone86, An-hang III u. S. 155], [Deme00, S. 73], [FVB02, S. 19 u. 67], [Linn96, S. 153], [MSK95, S. 129], [Rotz99, S. 63], [Schm91, S. 70], [Spat01, S. 54f], [Stei98, S. 3], [Vier00, S. 98]. Die identifizierten Merkmale wurden zusammengetragen, abgeglichen und solche Merkmale eliminiert, die aufgestellte Anforderungen nicht erfüllen. Der so gewonnene Merkmalkatalog wurde abschließend sachlogisch geprüft und um einzelne zweckmäßi-ge Merkmale ergänzt. Die Merkmale wurden zu den vier Merkmalklassen Produkt, Unternehmen, Kunden und Wettbewerber zusammengefasst.

Im Folgenden werden zunächst diejenigen Merkmale vorgestellt und diskutiert, die in den Merkmalkatalog aufgenommen wurden. Merkmale, die aufgrund der Nichterfüllung einzelner Anforderungen verworfen wurden, werden anschließend beispielhaft erläutert.

4.1.3.1 Merkmalklasse Produkt

Da das Produkt das zentrale „Bearbeitungsobjekt“ eines Entwicklungsbereiches dar-stellt, lässt sich die Vergleichbarkeit von Entwicklungsbereichen u.a. am Produkt, an dessen Eigenschaften und Funktionen festmachen. Dabei sind unterschiedliche Pro-dukte kein Argument gegen das Benchmarking [vgl. Schr00, S. 40]. Als wesentliche produktbeschreibende Unterscheidungsmerkmale wurden Produktgröße, Produkthäu-figkeit, Produktindividualität und Produktkomplexität identifiziert (Abbildung 4.2). Diese werden im Folgenden erläutert und operationalisiert.

Die Produkte des Maschinenbaus weisen signifikant unterschiedliche Größen auf. Da-mit erfüllt die Merkmalgruppe Produktgröße die Anforderungen hinsichtlich Allgemein-gültigkeit und Differenzierung. Die Produktgröße kann zwar vom Entwicklungsbereich beeinflusst werden, nicht aber deren Größenordnung prinzipiell (exogen). Die Produkt-größe hat Einfluss auf die Entwicklungsbereiche (Relevanz), z.B. auf die Art und Anzahl von Prototypen sowie die Montage und Inbetriebnahme. Für große Produkte (z.B. Windkraftanlage, Textilmaschine) werden in der Regel – selbst bei einem hohen Anteil


79

an Neuentwicklung – keine kompletten Prototypen hergestellt. Aufgrund der Größe er-folgen Endmontage, Inbetriebnahme und Reifung des Produktes vor Ort beim Kunden. Kleinere Produkte können ggf. werksintern komplett montiert, getestet und ggf. optimiert werden, bevor sie zum Kunden ausgeliefert werden. Sehr große (z.B. Rotor einer Wind-kraftanlage) und schwere (z.B. Maschinengestell einer Presse) Einzelteile erfordern darüber hinaus besondere Beachtung von Randbedingungen bei der Auslegung, beim Transport (z.B. Tragfähigkeit von Straßen, Durchfahrtshöhe von Brücken) sowie bei der Montage (z.B. Deckenhöhe, max. Kranlast). Die Beispiele verdeutlichen, dass die Pro-duktgröße Auswirkungen auf den Entwicklungsbereich und dessen Aufgaben hat. Zur Operationalisierung werden das Volumen und die Masse sowohl des Gesamtproduktes als auch des größten Einzelteils herangezogen. Die ausgewählten Beschreibungs-merkmale sind objektiv ermittelbar und verfügbar.

Merkmalklasse Produkt

Größe Gesamtgröße- Masse [t]- Volumen [m3]Größtes Einzelteil- Masse [t]- Volumen [m3]

Häufigkeit Stückzahl [Stück/Jahr]Fertigungsart - Einmalfertigung

- Einzelfertigung- Kleinserie- Mittlere Serie- Großserie

Individualität Kundenindividualitätder Produkte- Standardprodukte nach Katalog [%]- mit geringen Anpassungen [%]- mit erheblichen Anpassungen [%]- kundenindividuelle Entwicklung [%] 100%Aufwand Vor-Ort-Montageund Vor-Ort-Inbetriebnahme [Personentage]

Komplexität Anzahl Einzelteile [Stück]Herstellkostenanteile- Elektrik [%] - Elektronik/Software [%]- Mechanik [%]- Verfahrenstechnik [%]- Sonstige [%] 100%Bedienungskomplexität - selbsterklärend

- einfach mit Anleitung- schwierig mit Anleitung- schwierig mit Schulung- komplex mit Lehrgang

Merkmalklasse Produkt

Größe Gesamtgröße- Masse [t]- Volumen [m3]Größtes Einzelteil- Masse [t]- Volumen [m3]

Häufigkeit Stückzahl [Stück/Jahr]Fertigungsart - Einmalfertigung

- Einzelfertigung- Kleinserie- Mittlere Serie- Großserie

Individualität Kundenindividualitätder Produkte- Standardprodukte nach Katalog [%]- mit geringen Anpassungen [%]- mit erheblichen Anpassungen [%]- kundenindividuelle Entwicklung [%] 100%Aufwand Vor-Ort-Montageund Vor-Ort-Inbetriebnahme [Personentage]

Komplexität Anzahl Einzelteile [Stück]Herstellkostenanteile- Elektrik [%] - Elektronik/Software [%]- Mechanik [%]- Verfahrenstechnik [%]- Sonstige [%] 100%Bedienungskomplexität - selbsterklärend

- einfach mit Anleitung- schwierig mit Anleitung- schwierig mit Schulung- komplex mit Lehrgang

Abbildung 4.2: Merkmale der Merkmalklasse Produkt

Die Produkthäufigkeit hat ebenfalls Auswirkungen auf die Entwicklungsbereiche. Je größer die gefertigte Stückzahl ist, umso bedeutender werden z.B. die fertigungs- und


80

montagegerechte Konstruktion, um Herstellkostenpotenziale zu erschließen (Relevanz). Die Produkthäufigkeit ist objektiv erfassbar (Objektivität), in der betrieblichen Praxis ver-fügbar (Verfügbarkeit) und für alle Unternehmen des Maschinenbaus relevant (Allge-meingültigkeit). Die Produkte des Maschinenbaus werden in unterschiedlichen Stück-zahlen hergestellt, wobei die Spanne von Einmal- und Einzelfertigung mit kleinen Stück-zahlen bis zur Serienfertigung mit großen Stückzahlen reicht (Differenzierung). Die Produkthäufigkeit kann als exogen betrachtet werden, da sie in erster Linie vom Produkt selbst (Standardprodukt, Individualprodukt), von Marketing und Vertrieb bzw. vom Markt abhängt, aber nicht unmittelbar vom Entwicklungsbereich zu beeinflussen ist. Die Operationalisierung erfolgt über die beiden Merkmale Stückzahl1 und Fertigungsart (Einzelfertigung, Kleinserien etc.).

Die Spanne der Produkte im Maschinenbau reicht von Standardprodukten bis hin zu kundenspezifisch ausgelegten Individuallösungen (Differenzierung, Allgemeingültigkeit). Der Grad der Produktindividualität hat erheblichen Einfluss auf den Entwicklungsbe-reich (Relevanz). Dies äußert sich beispielsweise in der Auslegung der Produkte, in der Art und Weise der Kommunikation mit dem Kunden und der Integration des Kunden in den Entwicklungsprozess. Mit zunehmender Produktindividualisierung steigt der kun-denspezifische Entwicklungsanteil und damit in der Regel auch der Anteil „Troubleshoo-ting“, der vom Entwicklungsbereich geleistet werden muss. Die Produktindividualität ist – mehr oder weniger – vom Markt und Kunden abhängig bzw. vorgegeben und vom Entwicklungsbereich nicht unmittelbar zu beeinflussen (exogen). Zur Operationalisie-rung dieses Merkmals werden der Grad der Kundenindividualität sowie der Montage- und Inbetriebnahmeaufwand vor Ort beim Kunden gewählt. Für die Kundenindividualität werden vier Grundausprägungen vorgegeben und die prozentuale Aufteilung des Pro-duktspektrums erfasst. Beide Größen können in der Regel mit ausreichender Genauig-keit ermittelt oder geschätzt werden (Objektivität und Verfügbarkeit).

Auch die Produktkomplexität hat einen erheblichen Einfluss auf die Entwicklungsbe-reiche. Mit der Komplexität eines Produktes korrelieren u.a. der Entwicklungs-, Koordi-nations- und Abstimmungsaufwand (Relevanz). Die Produktkomplexität ist für alle Pro-dukte des Maschinenbaus relevant (Allgemeingültigkeit). Sie kann zwar vom Entwick-lungsbereich beeinflusst, aber nicht kurzfristig generell verändert werden (exogen). Die Produkte des Maschinenbaus weisen einen unterschiedlichen Grad an Produktkomple-xität auf (Differenzierung). Die Produktkomplexität kann aber ohne Hilfskonstrukte nicht objektiv angegeben werden, da ein geeigneter Vergleichsmaßstab fehlt. Die Komplexi-tät manifestiert sich u.a. in der Anzahl beteiligter Disziplinen sowie der Anzahl an Bau-teilen, Modulen und Schnittstellen im Produkt. Sie zeigt sich in gewisser Hinsicht auch beim Betrieb des Produktes. Daher werden die Hilfsgrößen Anzahl Einzelteile am End-produkt, Herstellkostenanteil der beteiligten Disziplinen sowie die Bedienungskomplexi-tät herangezogen. Die Anzahl der Einzelteile wird auf Stücklistenebene erfasst und ist damit objektiv erfassbar. Der Herstellkostenanteil der einzelnen Disziplinen wird nicht in allen Unternehmen explizit vorliegen, kann aber in aller Regel ermittelt oder mit ausrei-

1 Um Abgrenzungsprobleme zu vermeiden, soll die Stückzahl auf Gesamtproduktebene erfasst werden.


81

chender Genauigkeit abgeschätzt werden. Zur Angabe der Bedienungskomplexität werden ordinal gestufte linguistische Variablen1 vorgegeben, die eine ausreichende Ob-jektivität sicherstellen.

4.1.3.2 Merkmalklasse Unternehmen

Entwicklungsbereiche können nicht losgelöst betrachtet werden, da sie organisatorisch in ein Unternehmen eingebettet und von diesem finanziell abhängig sind. Daher müs-sen auch Beschreibungsmerkmale zum Unternehmen beachtet werden.

Als wesentliches unternehmensbezogenes Merkmal wird die Unternehmensgröße ge-wählt (exogen und allgemein gültig, Abbildung 4.3). Trotz der mittelständisch gepräg-ten Strukturen differiert die Unternehmensgröße im Maschinenbau erheblich (Differen-zierung). Das Entwicklungsbudget im Maschinenbau hängt in der Regel prozentual vom Umsatz ab. Da die finanzielle Ausstattung erheblichen Einfluss auf Größe und Ressour-cen des Entwicklungsbereichs ausübt, kann die Unternehmensgröße als relevant ein-gestuft werden. Als objektiv verfügbares Kriterium zur Beschreibung der Unterneh-mensgröße wird der Jahresumsatz gewählt. Der Umsatz kann zwar durch (erfolgreiche) Produkte vom Entwicklungsbereich beeinflusst werden, allerdings stellt sich die Er-folgswirksamkeit erst mit einem gewissen Zeitverzug ein. Darüber hinaus kann ein sol-cher Erfolg nicht allein dem Entwicklungsbereich zugeschrieben werden, da auch ande-re Bereiche (z.B. Vertrieb, Marketing, Fertigung, Montage, Inbetriebnahme) an der Wertschöpfung beteiligt sind. Der Umsatz wird daher als exogen betrachtet.

Merkmalklasse Unternehmen

Unternehmens- Umsatz [Mio. Euro/ Jahr]größe

Merkmalklasse Unternehmen

Unternehmens- Umsatz [Mio. Euro/ Jahr]größe

Abbildung 4.3: Merkmal der Merkmalklasse Unternehmen

Die Gesamtanzahl der Mitarbeiter eines Unternehmens wird nicht gewählt, da sie in zu großem Umfang z.B. von der Produktionstiefe abhängt und verglichen mit dem Unter-nehmensumsatz der Anforderung nach Relevanz nur in geringerem Umfang genügt.

4.1.3.3 Merkmalklassen Kunden und Wettbewerber2

Unternehmen, die auf vergleichbaren Märkten agieren oder sich in einer vergleichbaren Wettbewerbssituation befinden, sehen sich ähnlichen Herausforderungen gegenüber-gestellt. Da sowohl die Markt- als auch die Wettbewerbslage auf den Entwicklungsbe-reich zurückwirken, müssen entsprechende Beschreibungsmerkmale in den Merkmal-katalog aufgenommen werden.

Die Relevanz der beiden Merkmalgruppen soll anhand zweier Beispiele aus dem Textil-anlagenbau verdeutlicht werden. Nordamerikanische Kunden legen derzeit Wert auf

1 Eine linguistische Variable ist eine Variable, deren Werte keine Zahlen, sondern sprachliche Konstrukte

sind [vgl. Zimm93, S. 12]. 2 Da die Erläuterungen zu den Kunden- und Wettbewerber-Merkmalen ähnlich sind, werden die beiden

Merkmalklassen hier gemeinsam betrachtet.


82

kurze Amortisationszeiten und sind bereit, für Service- und Software-Leistungen zu be-zahlen. Chinesische Kunden legen (zumindest aktuell) großen Wert auf niedrige Erstin-vestitionen; Umwelt und Dienstleistungsaspekte sind für sie zweitrangig. Das Innovati-onsverhalten muss also den Kunden bzw. Kundengruppen angepasst werden. Daraus resultiert beispielsweise, dass für asiatische Kunden „abgespeckte“ Anlagen angeboten bzw. die F&E-Aktivitäten auf reduzierte Anlagen- und Betriebskosten ausgerichtet wer-den. Für nordamerikanische Kunden wird weiter an leistungssteigernden Innovationen gearbeitet1. Darüber hinaus sind länderspezifisch unterschiedliche Richtlinien (z.B. Umweltschutz), unterschiedliche technische Voraussetzungen (z.B. Netzspannung), Transportbeschränkungen (z.B. Tragfähigkeit der Zubringerstrassen) sowie kulturelle (z.B. Qualifizierung potenzieller Bediener) und sprachliche Unterschiede zu beachten. Vor dem Hintergrund der hohen Exportquote des deutschen Maschinenbaus ist also die geografische Verteilung der Kundengruppen von hoher Bedeutung für die Vergleichbar-keit (Relevanz).

Aber auch die Wettbewerbslage und -intensität wirkt auf die F&E-Bereiche zurück. Ab-hängig davon, ob die Hauptwettbewerber beispielsweise ebenfalls in Hochlohnländern mit hohen Qualitätsstandards (z.B. Schweiz) oder eher in osteuropäischen oder asiati-schen Ländern (mit entsprechend geringeren Lohnkosten und häufig eine Imitations-strategie verfolgend) beheimatet sind, müssen Entwicklungsbereiche deutscher Ma-schinenbauunternehmen entsprechend anders ausgerichtet werden (Relevanz).

Theoretisch kann die Kunden- und Wettbewerbssituation durch Entwicklungsbereiche (z.B. durch Innovationssprünge) beeinflusst werden. Da solche Innovationssprünge im Maschinenbau aber den Ausnahmefall darstellen und aufgrund zahlreicher Imitatoren nur selten zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen, werden Kunden- und Wettbe-werber-Merkmale als exogen betrachtet und in den Merkmalkatalog aufgenommen.

In der Maschinenbau-Branche sind sowohl Nischenanbieter mit geringer Wettbewerbs-intensität als auch Unternehmen, die sich einer großen Anzahl weltweiter Mitbewerber stellen müssen, anzutreffen (differenzierend, allgemein gültig).

Die Merkmalklasse Kunden wird über die beiden Beschreibungsmerkmale Anzahl und Lage (i.S.v. geografischer Verteilung) der Kunden operationalisiert (Abbildung 4.4). Beide Größen sind mit ausreichender Genauigkeit verfügbar bzw. abschätzbar (Objekti-vität, Verfügbarkeit). Die Merkmalklasse Wettbewerber wird ebenfalls durch die Grö-ßen Anzahl und Lage sowie zusätzlich durch die Angabe der Marktanteile detailliert.

1 Quelle: Expertengespräche mit Entwicklungsleitern aus dem Maschinenbau (s. Kapitel 6).


83

Merkmalklasse Kunden

Anzahl Anzahl Kunden [Anzahl]

Lage Geografische Verteilungder Kunden- Deutschland [%]- Europa (Rest) [%]- Nordamerika [%]- Afrika, Südamerika, Naher Osten [%]- Asien [%]- Sonstige [%] 100%

Merkmalklasse Wettbewerber

Anzahl Anzahl Wettbewerber [Anzahl]

Lage Geografische Verteilungder Wettbewerber- Deutschland [%]- Europa (Rest) [%]- Nordamerika [%]- Asien [%]- Sonstige [%] 100%

Markt Marktanteil- Inland [%]- EU-weit [%]- Weltweit [%]















Abbildung 4.4: Merkmale der Merkmalklassen Kunden und Wettbewerber

Im Hinblick auf die Globalforderung nach angemessenem Aufwand/Nutzen-Verhältnis sei darauf hingewiesen, dass bei der Angabe der geforderten Merkmalausprägungen in zweierlei Hinsicht ein gewisser Pragmatismus vorherrschen sollte: Zum einen geht es nicht darum, exakte Zahlenwerte, sondern lediglich die Größenordnungen zu erfassen und zu vergleichen. Für die Vergleichbarkeit ist es zum Beispiel von Bedeutung, ob ein Produkt mehrere Tonnen oder einige Kilogramm Masse aufweist. Eher unerheblich ist es, ob die Angabe 2 Tonnen oder 2,1 Tonnen zutreffender ist. Zum anderen sind Durchschnittswerte anzugeben, da nicht alle „Exoten“ und „Ausreißer“ berücksichtigt werden können.

Es sei nochmals betont, dass die Vergleichbarkeit von Entwicklungsbereichen nicht an der Ähnlichkeit der Entwicklungsbereiche selbst festgemacht wird. Entwicklungsberei-che können trotz unterschiedlicher Größe und unterschiedlicher Entwicklungstiefe durchaus miteinander verglichen werden und voneinander lernen (Benchmarking-Grundverständnis), sofern ihre Produkte, Kunden und Wettbewerber eine gewisse Ähn-lichkeit aufweisen.

4.1.3.4 Ausgesonderte Beschreibungsmerkmale

Zur Verdeutlichung der ausgewählten Beschreibungsmerkmale werden einige Merkma-le diskutiert, die nicht in den Merkmalkatalog aufgenommen wurden, da sie eine oder mehrere Anforderungen nicht erfüllen (Abbildung 4.5).


84

Allgem

eingü

ltig

Differ

enzie

rend

Exoge

nObj

ektiv

Releva

ntVe

rfügb

ar

Merkmale, die nicht in den Merkmalkatalogaufgenommen wurden (Auszug)

Anteil neuer Produkte am Umsatz ( )

Anzahl erforderlicher Bediener ( )

Anzahl externe Produktschnittstellen ( )

Anzahl Mitarbeiter in F&E

Anzahl F&E-Standorte

Automatisierungsgrad der Produkte ( )

Bedienungsfreundlichkeit

Design, Ästhetik

....Legende:

= Anforderung nicht erfülltAnforderung „Übersichtliche Anzahl“ hier nicht weiter betrachtet

Potenzielle Beschreibungsmerkmale für die Vergleichbarkeitsbewertung

Allgem

eingü

ltig

Differ

enzie

rend

Exoge

nObj

ektiv

Releva

ntVe

rfügb

ar

Merkmale, die nicht in den Merkmalkatalogaufgenommen wurden (Auszug)

Anteil neuer Produkte am Umsatz ( )

Anzahl erforderlicher Bediener ( )

Anzahl externe Produktschnittstellen ( )

Anzahl Mitarbeiter in F&E


Automatisierungsgrad der Produkte ( )

Bedienungsfreundlichkeit

Design, Ästhetik

....Legende:

= Anforderung nicht erfülltAnforderung „Übersichtliche Anzahl“ hier nicht weiter betrachtet

Potenzielle Beschreibungsmerkmale für die Vergleichbarkeitsbewertung

Abbildung 4.5: Ausgesonderte potenzielle Beschreibungsmerkmale (Auszug)

Der Innovationsgrad (Anteil neuer Produkte am Umsatz) stellt eine Erfolg beschrei-bende Größe dar und kann vom Entwicklungsbereich beeinflusst werden (nicht exo-gen). Außerdem ist diese Größe nur bedingt objektiv erfassbar, da sowohl der Neu-heitsgrad an sich als auch das Bezugsobjekt (komplett neue Maschine, neues Modul, neues Einzelteil) schwierig anzugeben sind. Die Anzahl erforderlicher Bediener kann durch grundlegende Veränderungen am Produkt vom Entwicklungsbereich beeinflusst werden, ist also ebenfalls als endogen zu betrachten. Ebenso wie beim Automatisie-rungsgrad bestehen Schwierigkeiten in der eindeutigen Definition, um vergleichbare Werte zu erfassen (Bsp.: unterschiedliche Anzahl Bediener in Einrichte-, Anfahr- und Betriebsphase). Die Anzahl externer Produktschnittstellen ist vom Entwicklungsbe-reich durch unterschiedliche Produktkonzepte (z.B. Integralbauweise) beeinflussbar (endogen) und darüber hinaus objektiv schwer erfassbar. Eine detaillierte Definition des Schnittstellen-Begriffs (IT, mechanisch, Bediener etc.) wäre erforderlich und voraus-sichtlich nicht handhabbar. Die Anzahl F&E-Mitarbeiter sowie die Anzahl F&E-Standorte sind zwei wesentliche Stellhebel für Entwicklungsbereiche (endogen) und müssen damit Teil des Stellgrößenmodells werden. Eine vollständige Liste aller analy-sierten bzw. ausgesonderten Merkmale ist im Anhang 9.1 aufgeführt.

4.1.4 Entwicklung der Methode zur Vergleichbarkeitsbewertung

Als nächstes stellt sich die Frage, wie die individuellen Merkmalausprägungen einzelner Unternehmen in geeigneter Weise überlagert und die Vergleichbarkeit der Entwick-lungsbereiche quantifiziert werden können. Bei der Entwicklung des Auswerteverfah-


85

rens wird wie folgt vorgegangen: Zunächst werden bestehende Verfahren zur Auswer-tung der Ähnlichkeit von Merkmalen analysiert. Unter Berücksichtigung der Zielsetzung und der Anforderungen wird dann ein Auswerteverfahren aufgebaut, mit dem zunächst die Ähnlichkeit je Merkmal und anschließend die Gesamtähnlichkeit bewertet wird.

4.1.4.1 Analyse existierender Methoden zur Vergleichbarkeitsbewertung

Zur Bewertung der Vergleichbarkeit von Entwicklungskooperationen entwickelt LINN-

HOFF einen 18 Merkmale umfassenden Katalog [Linn96, S. 72]. Für eigentlich kardinal vorliegende Merkmalausprägungen werden Intervalle vordefiniert1. Zur Bewertung der Vergleichbarkeit wird ein Vergleichbarkeitsindex ermittelt. Dazu wird der Mittelwert der Produkte aus Gewichtungsfaktoren und den Einzelindizes je Merkmal berechnet. Die Einzelindizes werden über die Differenz der Merkmalsränge bestimmt [vgl. Linn96, S. 103f].

Diesem sehr anschaulichen und nachvollziehbaren Verfahren sind zwei Nachteile zu Eigen: Erstens muss sichergestellt werden, dass alle Merkmale ordinales Niveau ha-ben, d.h. die Merkmalausprägungen in eine eindeutige Rangfolge zu bringen sind. Zweitens hat die Wahl der Intervallgrenzen erheblichen Einfluss auf das Ergebnis. Dies soll an einem Beispiel verdeutlicht werden. Für das Merkmal Anzahl Mitarbeiter seien die Intervalle [1-50], [51-100] und [>100] festgelegt worden. Ein Unternehmen A mit 48 Mitarbeitern fällt damit in eine andere Kategorie als Unternehmen B mit 52 Mitarbeitern, obwohl beide lediglich um 4 Mitarbeiter differieren. Unternehmen C mit 2 Mitarbeitern fällt aber in die gleiche Kategorie wie Unternehmen A, obwohl beide um 46 Mitarbeiter differieren. Dieses sehr einfache Beispiel veranschaulicht die Problematik intervallskalierter Merkmale, insbesondere den hohen Einfluss der Intervallgrenzen.

Auch ROTZOLL kritisiert die Klassifizierung von Unternehmen auf Basis von Gruppen (i.S.v. Intervallen) und wählt daher einen anderen Ansatz [Rotz99, S. 74]. ROTZOLL be-stimmt nicht die Vergleichbarkeit ganzer Unternehmen, sondern die Vergleichbarkeit separat für jedes Merkmal. Daher entfällt die Notwendigkeit, die Merkmale zu überla-gern. In einer Vergleichsgrafik werden sämtliche Unternehmen mit aufsteigenden oder absteigenden Merkmalausprägungen aufgeführt und aus Sicht des eigenen Unterneh-mens wird ein „Ähnlichkeitsfenster“ aufgezogen, d.h. ein oberer und unterer Grenzwert festgelegt [Rotz99, S. 77f]. Der Kennzahlenvergleich erfolgt dann auf Basis der Unter-nehmen, deren Ausprägungen sich in diesem Ähnlichkeitsfenster bewegen. Neben dem bereits aufgeführten Nachteil „scharfer“ Intervallgrenzen ist anzumerken, dass diese Vorgehensweise ordinalskalierte Merkmalausprägungen erfordert. Dies ist aber z.B. bei den Merkmalen Produktflussstruktur, Branche und Land nicht offensichtlich.

SIEBERT stellt zur Beurteilung von Prozessähnlichkeiten ebenfalls einen Merkmalkatalog auf. Die Merkmalausprägungen werden in Form eines Spinnendiagramms dargestellt. Die Beurteilung der Vergleichbarkeit erfolgt durch überlagerte Darstellung zweier Pro-zessprofile und deren Interpretation durch den Prozesseigner und einen Benchmarking-

1 Beispielsweise wird die Zeitdauer der Kooperation einem der Intervalle [<36 Monate], [36 – 48 Monate]

oder [>48 Monate] zugeordnet.


86

Experten [Sieb98, S. 81]. Auch diesem Ansatz sind einige Nachteile zu Eigen: Zunächst hat die Auswahl der Reihenfolge der Merkmale in der Spinnendarstellung Einfluss auf die (subjektive) Gesamtwirkung des Diagramms. Sie ist allein dadurch beeinflussbar, dass hoch und niedrig erfüllte Merkmale abwechselnd oder geordnet nebeneinander dargestellt werden. Nachteilig ist auch der hohe Interpretationsspielraum, da ein Aus-werteverfahren fehlt.

Prinzipiell kommen auch Verfahren der Clusteranalyse infrage [vgl. z.B. MSK95, S. 127ff]. Diese Verfahren erfordern aber eine große Datenbasis, die beim Benchmar-king in der Regel zunächst nicht vorliegt. Außerdem sind diese Verfahren sehr komplex, so dass die Globalforderung nach Praktikabilität (kurze Einarbeitungszeit etc.) nur be-dingt erfüllt wäre.

4.1.4.2 Lösungsansatz für die Methode zur Vergleichbarkeitsbewertung

Gemäß den aufgestellten Anforderungen muss das zu entwickelnde Auswerteverfahren in der Lage sein, aus den Merkmalen bzw. Merkmalausprägungen quantitativ den Grad der Vergleichbarkeit zu bestimmen und dabei anwenderspezifische Bewertungspräfe-renzen zu berücksichtigen. Aus der Forderung nach Quantitativität leitet sich ab, dass ordinalskalierte Merkmalausprägungen in geeigneter Weise in ein kardinales Niveau transformiert werden müssen, um die Überlagerung aller Einzelwerte zu ermöglichen.

Es stellen sich zwei Teilfragen: Wie kann die Vergleichbarkeit je Merkmal bestimmt und wie können die Einzelbewertungen je Merkmal zu einer Gesamtbewertung für alle Merkmale überlagert werden?

Um die beschriebenen Probleme im Umgang mit intervallskalierten Merkmalausprägun-gen zu vermeiden, werden Merkmale, die auf kardinalem Niveau vorliegen, auch ent-sprechend verarbeitet und nicht intervallskaliert. Unter Nutzung der Fuzzy-Theorie [vgl. Zimm93] wird dabei die Ähnlichkeit je Merkmal graduell abgestuft angegeben. Bei den Merkmalen, deren Ausprägungen als ordinalskalierte, linguistische Variablen vorgege-ben wurden, muss eine geeignete Form der Transformation gefunden werden. Dazu werden Auswerteraster definiert, mit deren Hilfe die Ähnlichkeit angrenzender Merkmal-ausprägungen quantifiziert wird1.

4.1.4.3 Bestimmung der merkmalspezifischen Vergleichbarkeit

Kardinalskalierte Merkmale

Für die Bewertung der Vergleichbarkeit bei kardinalen Merkmalen wird auf Zugehörig-keitsfunktionen aus der Fuzzy-Theorie zurückgegriffen. Die Fuzzy-Theorie erweitert die klassische Mengenlehre insofern, als dass die Zugehörigkeit zu einer Menge nicht zwei-wertig [ja, nein] sondern über Zugehörigkeitsfunktionen graduell abgestuft, in der Regel im Intervall [0,1] angegeben wird [Zimm93, S. 8]. Es wird von sog. „unscharfen“ Mengen gesprochen. Da auch die Ähnlichkeit der Entwicklungsbereiche graduell abgestuft

1 Im Folgenden wird vereinfachend vom „eigenen Unternehmen“ und von „anderen Unternehmen“ ge-

sprochen, obwohl im Betrachtungsfokus deren Entwicklungsbereiche stehen.


87

angegeben werden soll, eigenen sich solche Zugehörigkeitsfunktionen für die Ver-gleichbarkeitsbewertung.

Die Merkmalausprägungen liegen als „scharfe“ Werte vor. Mit Hilfe der Fuzzy-Theorie werden also nicht die Merkmalausprägungen selbst abgebildet, sondern lediglich ihre Vergleichbarkeit wird bewertet. Damit kann auf verhältnismäßig einfache Auswertealgo-rithmen zurückgegriffen und auf den Einsatz der teilweise komplexen Fuzzy-Set-Operationen verzichtet werden. Der Vergleich erfolgt immer je Merkmal und mit jedem anderen Unternehmen separat. Die Merkmalausprägung wird auf der Abszisse, der Grad der Zugehörigkeit im Intervall [0-100%] auf der Ordinate angegeben (Abbildung 4.6).

α = 0,5 * MAi,e

β = 0,8 * MAi,e

γ = 1,2 * MAi,e

δ = 1,5 * MAi,e

Merkmal-ausprägung MAi

Grad derVergleichbarkeit VGi,e-a

100%

0%

Merkmal i

Bewertung der Vergleichbarkeit bei kardinalen Merkmalen

α β γ δ

VGi,e-a =

= 0 MAi,a <= α= (MAi,a – α) / (β - α) α < MAi,a < β= 1 für β <= MAi,a <= γ= (δ – MAi,a) / (δ - γ) γ < MAi,a < δ= 0 δ <= MAi,a

= eigenes Unternehmen (e)= andere Unternehmen (a)

Berechnung von VGi,e-a Default-Werte

α = 0,5 * MAi,e

β = 0,8 * MAi,e

γ = 1,2 * MAi,e

δ = 1,5 * MAi,e

Merkmal-ausprägung MAi


100%

0%

Merkmal i

Bewertung der Vergleichbarkeit bei kardinalen Merkmalen

α β γ δ

VGi,e-a =

= 0 MAi,a <= α= (MAi,a – α) / (β - α) α < MAi,a < β= 1 für β <= MAi,a <= γ= (δ – MAi,a) / (δ - γ) γ < MAi,a < δ= 0 δ <= MAi,a


Berechnung von VGi,e-a Default-Werte

Abbildung 4.6: Bewertung der Vergleichbarkeit bei kardinalen Merkmalen

Die Ausprägung des eigenen Merkmals wird auf der Abszisse aufgetragen. Default-mäßig wird ein Ähnlichkeitstrapez relativ zur eigenen Merkmalausprägung aufgezogen. Dabei wird unterstellt, dass die Vergleichbarkeit symmetrisch zur eigenen Merkmalaus-prägung zunächst bis zu einem unteren und oberen Grenzwert (β bzw. γ) 100% beträgt und dann linear bis zu einem weiteren Grenzwert (α bzw. δ) auf Null absinkt. Die Para-meter α, β, γ und δ können benutzerspezifisch festgelegt und damit auch andere Funk-tionsformen (z.B. Dreieck oder Sprungfunktionen) definiert werden. Die Symmetrie zur eigenen Ausprägung ist nicht zwingend, das Trapez kann theoretisch auch außerhalb der eigenen Merkmalausprägung angelegt werden (z.B. MAi,e < α).

Mit Hilfe der festgelegten Auswertefunktion wird die Ähnlichkeit der Merkmalausprägung für jedes andere Unternehmen im Intervall [0,1] ermittelt.


88

Ordinalskalierte Merkmale

Für die beiden ordinalskalierten Merkmale (Fertigungsart und Bedienungskomplexität) muss eine andere Vorgehensweise gewählt werden, da die Ausprägungen lediglich ver-bal beschrieben vorliegen. Dazu wird ein Auswerteraster verwendet (Abbildung 4.7).

Merkmal-ausprägungMAi


66%

0%

Merkmal i

Bewertung der Vergleichbarkeit bei ordinalen Merkmalen

2

VGi,e-a =

s=21

0,50000


Auswerteraster

j=1

33%

100%

3 4 5 6 j=7

s = 3

s = 2

Default

s = 4

Berechnung von VGi,e-a

je – ja= 0= 1= 2= 3= 4

s=31

0,660,33

00

s=41

0,750,500,25

0

für

Merkmal-ausprägungMAi


66%

0%

Merkmal i

Bewertung der Vergleichbarkeit bei ordinalen Merkmalen

2

VGi,e-a =

s=21

0,50000


Auswerteraster

j=1

33%

100%

3 4 5 6 j=7

s = 3

s = 2

Default

s = 4

Berechnung von VGi,e-a

je – ja= 0= 1= 2= 3= 4

s=31

0,660,33

00

s=41

0,750,500,25

0

für

Abbildung 4.7: Bewertung der Vergleichbarkeit bei ordinalen Merkmalen

Dabei wird wiederum unterstellt, dass benachbarte Merkmalausprägungen eine gewis-se Ähnlichkeit aufweisen. Aufgrund des ordinalen Charakters der beiden Merkmale ist diese Annahme gerechtfertigt. Wie auch beim zuvor beschriebenen Auswerteansatz werden die Merkmalausprägungen auf der Abszisse, der Grad der Vergleichbarkeit auf der Ordinate aufgetragen. Die Abszisse stellt eine aufsteigende Rangfolge dar und ist in Abschnitte aufgeteilt. Der Vergleichbarkeitsgrad je Merkmal wird über ein Auswerteras-ter ermittelt. Standardmäßig wird ein symmetrisches 3-Stufen-Raster vorgegeben, je-doch kann auch hier wieder benutzerspezifisch auf andere Auswerteraster zurückgegrif-fen werden.

4.1.4.4 Überlagerung der einzelnen Vergleichbarkeitswerte

Die Überlagerung der einzelnen Vergleichbarkeitswerte je Merkmal erfolgt über gewich-tete Mittelwerte (Abbildung 4.8). Die Gewichtungsfaktoren müssen unternehmensspe-zifisch festgelegt werden. Für die merkmalspezifische Gewichtung wird eine ordinale Skala mit den Ausprägungen gering, mittel, hoch vorgeschlagen und den Ausprägun-gen werden die Default-Werte 1, 3 und 5 zugeordnet. Dieses Spektrum erlaubt einer-seits eine ausreichende Differenzierung, andererseits unterbleibt eine unverhältnismä-ßige Übergewichtung einzelner Merkmale. Prinzipiell kann die Gewichtung aber auch


89

mit Hilfe des Paarweisen Vergleichs1 differenzierter vorgenommen werden. Wird einem Gewichtungsfaktor der Wert Null zugewiesen, wird das zugehörige Merkmal aus der Bewertung ausgeblendet.

Das Ergebnis der gewichteten Mittelwertbildung ist ein Vergleichbarkeitswert VGe-a, der die Vergleichbarkeit mit jedem anderen Unternehmen über alle Merkmale aus Sicht des eigenen Unternehmens als Zahlenwert im Intervall [0-100% bzw. 0-1] angibt.

Berechnung der Gesamtvergleichbarkeit

Legende:a = anderes Unternehmene = eigenes UnternehmenGF = Gewichtungsfaktori = Merkmalzählern = Anzahl MerkmaleVG = Grad der VergleichbarkeitVGe-a = Gesamtvergleichbarkeit

über alle Merkmale

∑

∑

=

−=

−

•= n

1ie,i

ae,i

n

1ie,i

ae

GF

VGGFVG

Gewichtungsfaktoren (Default):Entfall GF = 0gering GF = 1mittel GF = 3hoch GF = 5

Berechnung der Gesamtvergleichbarkeit

Legende:a = anderes Unternehmene = eigenes UnternehmenGF = Gewichtungsfaktori = Merkmalzählern = Anzahl MerkmaleVG = Grad der VergleichbarkeitVGe-a = Gesamtvergleichbarkeit

über alle Merkmale

∑

∑

=

−=

−

•= n

1ie,i

ae,i

n

1ie,i

ae

GF

VGGFVG

Gewichtungsfaktoren (Default):Entfall GF = 0gering GF = 1mittel GF = 3hoch GF = 5

Abbildung 4.8: Berechnung der Gesamtvergleichbarkeit

Die Daten (Merkmalausprägungen) des eigenen Unternehmens werden der Grundge-samtheit aller bereits vorliegenden Datensätze anderer Unternehmen in einer Ver-gleichbarkeitsmatrix gegenübergestellt (Abbildung 4.9).

Auswahl vergleichbarer Unternehmen

Legende:e = eigenes Unternehmenλ = Vergleichbarkeits-

grenzwert= vergleichbar

U2

Ue

U3

U5

U4

U6

0,35

0,75

0,30

0,80

1

0,75

U1

0,15

0,75

0,85

0,90

0,15

U2

0,75

0,50

0,95

0,25

0,50

U3

1

0,95

0,15

0,40

0,95

U4

0,55

0,70

0,65

0,40

0,70

U5

0,45

0,50

0,55

0,50

Anmerkung:• Zahlenwerte in Matrix sind

Beispielwerte für VGe-a• Auswahl für λ = 0,60U1

U1

0,40

U2

0,20

U3

0,80

U4

0,45

U5

0,70

U6

Einzelbetrachtung für eigenes Unternehmen

Gesamtbetrachtung für alle Unternehmen

Lesart zeilenweise:• U5 identifiziert U1, U2 und U3

als VergleichsunternehmenLesart spaltenweise:• U5 wird von U3 und U6 als

Vergleichsunternehmenherangezogen

Ue ⇒ U6

Auswahl vergleichbarer Unternehmen

Legende:e = eigenes Unternehmenλ = Vergleichbarkeits-


U2

Ue

U3

U5

U4

U6

0,35

0,75

0,30

0,80

1

0,75

U1

0,15

0,75

0,85

0,90

0,15

U2

0,75

0,50

0,95

0,25

0,50

U3

1

0,95

0,15

0,40

0,95

U4

0,55

0,70

0,65

0,40

0,70

U5

0,45

0,50

0,55

0,50

Anmerkung:• Zahlenwerte in Matrix sind

Beispielwerte für VGe-a• Auswahl für λ = 0,60U1

U1

0,40

U2

0,20

U3

0,80

U4

0,45

U5

0,70

U6

Einzelbetrachtung für eigenes Unternehmen

Gesamtbetrachtung für alle Unternehmen

Lesart zeilenweise:• U5 identifiziert U1, U2 und U3

als VergleichsunternehmenLesart spaltenweise:• U5 wird von U3 und U6 als

Vergleichsunternehmenherangezogen

Ue ⇒ U6

Abbildung 4.9: Vergleichbarkeitsmatrix

1 vgl. z.B. [Broc94, S. 254f] oder [RiSc92, S. 186ff]


90

Für die Auswahl der Vergleichsunternehmen (bzw. der entsprechenden Entwicklungs-bereiche) ist die Festlegung eines Vergleichbarkeitsgrenzwertes λ erforderlich. Dieser Wert gibt die untere Grenze für die einzelnen Vergleichbarkeitswerte an, bis zu der eine verringerte Vergleichbarkeit anderer Unternehmen akzeptiert wird. Durch Variation die-ses Grenzwertes kann die Anzahl potenzieller Benchmarking-Partner beeinflusst wer-den. Je größer die Grundgesamtheit aller vorhandenen potenziellen Benchmarking-Partnerunternehmen ist, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, auch bei hohem Grenzwert (entsprechend geringen Abstrichen bei der Vergleichbarkeit) möglichst zahl-reiche Benchmarking-Partner zu identifizieren.

4.1.5 Schlussbetrachtung zur Vergleichbarkeitsbewertung

Im Rahmen dieses Kapitels wurde eine Systematik zur quantitativen Bewertung der Vergleichbarkeit von Entwicklungsbereichen entwickelt. Dazu wurde zunächst ein Kata-log relevanter Vergleichsmerkmale für die Merkmalklassen Produkt, Unternehmen, Kunden und Wettbewerber aufgebaut. Anschließend wurde ein auf Auswertetrapezen (für kardinale Merkmale) bzw. Auswerterastern (für ordinale Merkmale) basierendes Verfahren entwickelt, mit dessen Hilfe ein quantitativer Vergleichbarkeitswert berechnet werden kann. Auf Basis der unternehmensspezifischen Vergleichbarkeitswerte wird ei-ne Vergleichbarkeitsmatrix aufgebaut, anhand derer über einen individuell festzulegen-den Grenzwert die jeweils infrage kommenden Benchmarking-Partner ausgewählt wer-den.

Der Globalforderung nach Praktikabilität, insbesondere der Forderung nach angemes-senem Aufwand/Nutzen-Verhältnis wird dadurch entsprochen, dass geeignete Default-Werte für die Auswertetrapeze bzw. Auswerteraster vorgegeben wurden. Der Anforde-rung nach benutzerindividuellen Bewertungspräferenzen wird dadurch entsprochen, dass diese Standardparameter bei Bedarf benutzerspezifisch angepasst und die Merk-male individuell gewichtet oder ausgeblendet werden können. Das Verfahren ist stabil gegenüber fehlenden Daten bei einzelnen Merkmalausprägungen (entsprechenden Gewichtungsfaktor auf Null setzen), so dass auch die Anforderung nach Stabilität erfüllt wurde.

Mit insgesamt 10 Beschreibungsmerkmalen auf der ersten bzw. 17 Beschreibungs-merkmalen auf der zweiten Gliederungsebene wird der Anforderung nach einer über-schaubaren Anzahl an Beschreibungsmerkmalen entsprochen.

4.2 Methodik-Baustein: Erfolgsbewertung

Zweiter wesentlicher Bestandteil der Benchmarking-Methodik ist der Baustein zur Er-folgsbewertung von Entwicklungsbereichen. Wie bereits erläutert, sind Kennzahlenaus-wertungen auf Basis von Durchschnittswerten nur bedingt aussagekräftig. Eine zweck-mäßige Interpretation der Datenbasis ist erst dann möglich, wenn Aussagen darüber vorliegen, ob die den Daten zugrunde liegenden Entwicklungsbereiche als erfolgreich


91

oder weniger erfolgreich einzustufen sind. Damit wird die Voraussetzung geschaffen, erfolgreiche Muster zu erkennen und unternehmensspezifisch konkrete Verbesse-rungsmaßnahmen abzuleiten.

In diesem Kapitel gilt es also, Forschungsfrage 2.1 zu beantworten:1

Forschungsfrage 2.1: Welche Größen definieren Erfolg oder Misserfolg von Entwick-lungsbereichen und wie können diese Größen erfasst und bewertet werden?

Zur Beantwortung dieser Forschungsfrage werden zunächst die spezifischen Probleme, die sich bei der Erfolgsbewertung im Entwicklungsbereich ergeben, analysiert. Darauf aufbauend werden die Anforderungen an die Methode zur Erfolgsbewertung abgeleitet. Nach der Analyse bestehender Ansätze zur Erfolgsbewertung wird ein geeigneter Lö-sungsansatz konzipiert und detailliert.

4.2.1 Probleme der Erfolgsbewertung von Entwicklungsbereichen

Die Bewertung von Entwicklungsbereichen allgemein, aber insbesondere die Erfolgs-bewertung ist mit Problemen behaftet. Um die Problematik zu verdeutlichen, werden zunächst einige (hypothetische) Extrembeispiele skizziert.

Beispiel 1: Ein Entwicklungsbereich entwickelt Produkte, die den Kunden begeistern. Die Produkte sind aber weder fertigungs-, montage- noch servicegerecht gestaltet, es fallen vermeidbare Kosten in den Bereichen Produktion und Service an.

Es wird deutlich, dass neben den Kundenanforderungen auch die Anforderungen weite-rer Interessensgruppen zu berücksichtigen sind, z.B. die der Produktion und Montage im Hinblick auf fertigungs- und montagegerechte Produkte [vgl. Ever98, S. 75ff].

Beispiel 2: Ein Entwicklungsbereich A entwickelt zwei innovative Neuprodukte, erkennt aber nicht die Notwendigkeit, fünf andere, nicht erfolgversprechende Projekte abzubre-chen. Ein Entwicklungsbereich B entwickelt nur ein innovatives Neuprodukt und bricht konsequent zahlreiche, nicht erfolgversprechende Projekte frühzeitig ab.

Dieses Beispiel greift die Quantität des Outputs von Entwicklungsbereichen auf. Sepa-rat betrachtet ist die Anzahl von Innovationen (Neuentwicklungen) keine aussagekräfti-ge Größe, sie muss im Kontext (Größe des Entwicklungsbereichs, Innovationshöhe etc.) bewertet werden. Darüber hinaus wird deutlich, dass auch Projektabbrüche ggf. als Erfolg angesehen werden müssen. Ein frühzeitig als unwirtschaftlich erkanntes und daher abgebrochenes Projekt kann erhebliche Kosten sparen und Ressourcen für an-dere Projekte freigeben.

Beispiel 3: Die Geschäftsleitung macht die Vorgabe (Entwicklungsziel), ein schlechtes, untaugliches Produkt zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Hintergrund sei bei-spielsweise das Ziel, den Aktienkurs bewusst negativ zu beeinflussen, um ein größeres

1 Die enge Verknüpfung mit der Forschungsfrage 2.2 wird an späterer Stelle verdeutlicht.


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Aktienpaket zurückzukaufen. Der Entwicklungsbereich führt diese Vorgabe aus. Das vorgegebene Entwicklungsziel wird erreicht, zahlreiche Kunden sind verärgert.

Auch wenn dieses Beispiel einen Extremfall darstellt, wird deutlich, dass ein Entwick-lungsbereich im Spannungsfeld mehrerer Interessensgruppen steht und sich ggf. fir-menpolitischen Erwägungen unterordnen muss. Der Käufer ist nicht der einzige „Kunde“ eines Entwicklungsbereichs.

Beispiel 4: Ein Entwicklungsbereich entwickelt ein nicht funktionsfähiges Produkt. Den Mitarbeitern aus Montage und Inbetriebnahme gelingt es aber, durch selbst initiierte Korrekturen das Produkt doch noch funktionstüchtig zu gestalten. Der Kunde ist zufrie-den.

Kundenzufriedenheit allein ist nicht geeignet, den Erfolg von Entwicklungsbereichen zu beschreiben. Das Beispiel verdeutlicht sogar, dass Entwicklungsqualität nicht einmal notwendige Voraussetzung für Produktqualität sein muss. Am Produkterstellungspro-zess sind viele nachgelagerte Bereiche beteiligt. Produktqualität und Kundenzufrieden-heit können auf diesem Wege nachhaltig positiv oder negativ beeinflusst werden.

Beispiel 5: Der Entwicklungsbereich steigert jährlich die Anlagenproduktivität. Die Kun-den sind zufrieden. Da der Gesamtmarkt für diesen Anlagentyp derzeit nicht wächst, sinkt die Nachfrage entsprechend.

Dieser sog. Kannibalisierungseffekt ist typisch für den Maschinen- und Anlagenbau. Häufig sind konkrete Zeitpunkte (z.B. Messen) Anlass, Kunden und Konkurrenz leis-tungsgesteigerte Produkte zu präsentieren. Dabei gelingt es häufig nicht, die Leistungs-steigerung auch preisseitig umzusetzen. Die Kunden sehen die permanenten Leis-tungssteigerungen als selbstverständlich an. Es stellt sich die Frage, ob das „Mitlaufen“ und „Mithalten können“ in dieser wettbewerbsgetriebenen Leistungsspirale überhaupt als Erfolg angesehen werden kann.

Beispiel 6: Ein Entwicklungsbereich hat seit mehreren Jahren weder eine signifikante Neuentwicklung hervorgebracht noch die bestehenden Maschinen verbessert oder ver-ändert. Trotzdem steigen Umsatz und Gewinn des Unternehmens.

Mit diesem Beispiel wird das Problem der Zurechenbarkeit angesprochen. Umsatz und Gewinn stehen nicht zwangsweise in kausalem Zusammenhang zur Entwicklungsleis-tung. Viele andere Faktoren (Marktlage, Marketing, Preisgestaltung etc.) haben erhebli-chen Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

Beispiel 7: Ein Entwicklungsbereich in Branche A bringt eine innovative Neuentwick-lung hervor, der Umsatz wächst um 10%. Ein Entwicklungsbereich in Branche B bringt ebenfalls eine innovative Neuentwicklung hervor, in dieser boomenden Branche kann das Unternehmen ein Umsatzwachstum von 20% realisieren.

Dieses Beispiel verdeutlicht, dass Randbedingungen und Ausgangslage (Kontextfakto-ren) der Entwicklungsbereiche bei der Erfolgsbeurteilung mit berücksichtigt werden müssen.


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Beispiel 8: Die Geschäftsführung initiiert persönlich den Erwerb einer Patentlizenz. Dem Unternehmen gelingt es damit, ein innovatives Neuprodukt erfolgreich am Markt zu platzieren.

Dieses Beispiel greift aus anderer Perspektive nochmals die Frage der Zurechenbarkeit auf. Die beschriebene Produktinnovation und die damit einhergehende Umsatzsteige-rung können in diesem Fall nicht dem Entwicklungsbereich zugeschrieben werden.

Beispiel 9: Ein Entwicklungsbereich konzentriert einen Großteil seiner Ressourcen auf eine zunächst Erfolg versprechende Produktidee. Eine Machbarkeitsstudie wirft unlös-bare technische Fragen auf und führt zum Projektabbruch. Alle Beteiligten sind dennoch hochmotiviert, haben viel dazugelernt und gehen enthusiastisch neue Aufgaben an.

Das letzte Beispiel verdeutlicht die Notwendigkeit und Problematik der Messung quanti-tativer und qualitativer Größen. Unabhängig davon, ob der Projektabbruch als Erfolg oder Misserfolg anzusehen ist, sind die Motivations- und Lerneffekte im Entwicklungs-team zweifelsohne positiv zu werten.

Die Beispiele und Erläuterungen verdeutlichen, dass Erfolg (oder Misserfolg) von Ent-wicklungsbereichen von vielen Faktoren und Sichtweisen abhängt und schwer zu be-werten ist. Insbesondere kann Erfolg nicht ausschließlich am Produkt, an der Kunden-zufriedenheit oder dem monetären Unternehmenserfolg gemessen werden. Erfolg oder Misserfolg von Entwicklungsbereichen kann nicht an einer singulären Größe festge-macht werden, sondern muss multikriteriell erfasst werden. Erfolg oder Misserfolg von Entwicklungsbereichen wird außerdem von verschiedenen Anspruchsgruppen determi-niert und hängt von den individuellen Randbedingungen und Zielvorgaben des Entwick-lungsbereichs ab. Daher muss in diesem Kapitel auch eine Antwort auf die Forschungs-frage 2.2 erarbeitet werden:

Forschungsfrage 2.2: Welche Anspruchsgruppen sind im Rahmen einer ganzheitli-chen Bewertung von Entwicklungsbereichen zu berücksichtigen?

4.2.2 Anforderungen an die Methode zur Erfolgsbewertung

Die Anforderungen an die Methode zur Erfolgsbewertung werden aus den skizzierten Beispielen abgeleitet und sachlogisch ergänzt. Zusammengefasst ergeben sich die in Abbildung 4.10 aufgeführten Anforderungen an diesen Methodikbaustein. Die hier re-levanten Globalforderungen sind ebenfalls mit aufgeführt1.

1 Prinzipiell gelten die aufgestellten Globalforderungen für die gesamte Methodik und müssen daher

grundsätzlich bei der Entwicklung jedes Bausteins berücksichtigt werden.


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Anforderungen an dieErfolgsbewertung

Globalforderungen(Spezielle Anforderungen)

• Multikriterielle Bewertung• Berücksichtigung derZurechenbarkeit

• Aussagekraft der Kriterien• Berücksichtigung derKontextbedingungen

• Berücksichtigung aller relevantenAnspruchsgruppen

• Berücksichtigung quantitativer undqualitativer Kriterien

• Objektivität der erhobenen Daten

Anforderungen an dieErfolgsbewertung

Globalforderungen(Spezielle Anforderungen)

• Multikriterielle Bewertung• Berücksichtigung derZurechenbarkeit

• Aussagekraft der Kriterien• Berücksichtigung derKontextbedingungen

• Berücksichtigung aller relevantenAnspruchsgruppen

• Berücksichtigung quantitativer undqualitativer Kriterien

• Objektivität der erhobenen Daten

Abbildung 4.10: Anforderungen an die Methode zur Erfolgsbewertung

Erfolg oder Misserfolg von Entwicklungsbereichen kann nicht an einem einzigen Kriteri-um wie Kundenzufriedenheit, Produktqualität oder Unternehmenserfolg festgemacht werden, sondern muss multikriteriell erfasst und bewertet werden (Beispiele 2 und 9). Erfolg wird nicht nur von der Anspruchsgruppe „Abnehmer“ determiniert. Entwicklungs-bereiche haben verschiedene interne und externe Anspruchsgruppen, die es zu i-dentifizieren gilt (Beispiele 1, 3 u. 5). Da nicht davon auszugehen ist, dass alle Größen quantitativ erfasst werden können, wird die Globalforderung zur Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Kriterien mit angesprochen.

Weiterhin muss die Zurechenbarkeit von Erfolg (oder Misserfolg) berücksichtigt wer-den (Beispiele 4, 6 u. 8). Die auszuwählenden Kriterien müssen in relevantem Zusam-menhang mit dem Entwicklungserfolg (Aussagekraft) stehen und weitgehend objektiv zu erfassen sein. Aus Beispiel 7 wird deutlich, dass die Kontextbedingungen mit be-rücksichtigt werden müssen.

4.2.3 Analyse bestehender Methoden zur Erfolgsbewertung

Im Folgenden werden bestehende Ansätze zur Erfolgsbewertung von Entwicklungsbe-reichen bzw. Entwicklungsprojekten vorgestellt und hinsichtlich ihrer Eignung für die vorliegende Aufgabenstellung bewertet.

BENDER nutzt die Produktivität der F&E als Erfolg beschreibende Größe und operationa-lisiert diese über eine komplexe Produktionsfunktion, die in erster Linie auf finanzielle Unternehmenskennzahlen aufbaut [Bend98, S. 79ff]. In den Formeln wird z.B. auch dem Zeitverzug zwischen Innovation und Umsatzwirkung Rechnung getragen. Der An-satz ist aber sehr theoretisch und aufgrund der Annahmen und erforderlichen Daten in der Praxis kaum anwendbar.

LUCZAK und WIMMER stellen einen modellbasierten Ansatz zur Bewertung des Koopera-tionserfolges vor [LuWi00]. Nach Ansicht der Autoren muss eine solche Erfolgsbewer-tung relativ, also auf das jeweilige unternehmensspezifische Zielsystem bezogen erfol-gen [LuWi00, S. 146]. Jedes Unternehmen muss demnach den Kooperationserfolg ei-genständig beurteilen. Der Erfolg wird anhand einer relativen Bewertung im Vergleich zur Situation vor dem Beginn der Kooperation bewertet1 [LuWi00, S. 157f]. Der Bewer-

1 Die Bewertung erfolgt über eine 7-Stufen Ordinalskala: „besser als vorher, …, schlechter als vorher“.


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tungsansatz von LUCZAK/WIMMER stellt einen handhabbaren Weg zur Erfolgsbewertung dar, der insbesondere die unternehmensspezifischen internen und externen Randbe-dingungen berücksichtigt.

LOCKER definiert F&E-Erfolg anhand der drei klassischen Zielgrößen Qualität, Zeit, Kos-ten sowie der Mitarbeiterzufriedenheit und dem Know-how-Fortschritt [Lock97, S. 69ff]. Die fünf Größen sowie die Wirkzusammenhänge werden aber im Rahmen des gewähl-ten Input-Output-Modells nicht operationalisiert.

CONEN wählt die Gesamtkapitalrendite zur Beschreibung des F&E-Erfolges [Cone86, S. 194]. Aufgrund der Vielzahl anderer Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg muss diese Kennzahl als alleinige Erfolg beschreibende Größe als ungeeignet einge-stuft werden. Das Problem kann auch nicht dadurch gelöst werden, dass zur Eliminie-rung situativer Einflüsse der Mittelwert über drei Jahre gebildet wird [Cone86, S. 194] und Zufallsbeschränkungen berücksichtigt werden [vgl. Cone86, S. 125]. Auch im GO-PE-Ansatz wird der Entwicklungserfolg letztlich am finanziellen Erfolg festgemacht [Möhr99, S. 149]. Die Frage der zeitlichen und sachlichen Zurechenbarkeit wird aber nicht beantwortet [vgl. Haus93, S. 324].

Im Rahmen einer von BRAUN vorgestellten empirischen Studie über 13 Jahre mit 30 Großunternehmen konnte nachgewiesen werden, dass kein Zusammenhang zwischen der Höhe des F&E-Budgets und dem Unternehmensumsatz bzw. -gewinn besteht [Brau94, S. 116]. Aus diesem Grund sind auch Ansätze, die Entwicklungserfolg über wirtschaftliche Hilfsgrößen wie Deckungsbeitrag oder Amortisationsdauer [vgl. Voeg99, S. 463] definieren, ebenso wie wertorientierte Ansätze, die auf Free Cash Flow (FCF) oder Net Present Value (NPV) basieren [vgl. Völk99b, S. 201], nur bedingt geeignet. Hierbei tritt außerdem die Schwierigkeit auf, zukünftige monetäre Rückflüsse (Umsätze) abzuschätzen. Speziell für Prozessinnovationen ist dieser Messansatz ungeeignet, da Prozessverbesserungen in erster Linie Rationalisierungspotenzial erschließen, nicht aber umsatzsteigernd wirken [vgl. Haus93, S. 325].

Im Konsumgüterbereich kommen Innovationen durchaus als originäre Neuprodukte auf den Markt, so dass der Innovationserfolg durch Absatz- oder Umsatzzahlen (produktbe-zogen) vergleichsweise leicht isolierbar ist [vgl. Haus93, S. 141]. Eine Zurechenbarkeit von Innovationserfolg im Maschinenbau (= Investitionsgüterindustrie) ist erheblich schwieriger, da hier Innovationen überwiegend in inkrementellen Verbesserungen des Produktes [vgl. VDI02, S. 97] oder Neuerungen einzelner Produktkomponenten auftre-ten und damit Umsatzsteigerungen nicht unmittelbar mit den Innovationen in Zusam-menhang gebracht werden können.

MOSER untersucht die Art und Häufigkeit von Leistungsmessgrößen im Bereich F&E1. Demnach sind „Quality of output“, „Degree of goal attainment“ und „Amount of work do-ne on time“ die am häufigsten verwendeten Messgrößen [Mose85, S. 32]. Die Frage der Operationalisierung bzw. Objektivität dieser Größen sowie der Relevanz und Aus-

1 Basis der Untersuchung sind 124 Fragebögen aus 40 Branchen, in denen 13 konkrete Maßzahlen hin-

sichtlich ihrer Einsatzhäufigkeit zur Performance-Messung in F&E bewertet wurden.


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sagekraft weiterer Größen (z.B. number of technical reports, number of patents, number of professional rewards or honors) bleibt offen.

SCHMELZER stuft eine Produktentwicklung dann als erfolgreich ein, wenn die entwickel-ten Produkte ein positives wirtschaftliches Ergebnis erzielen und die Wettbewerbsposi-tion verbessern [Schm91, S. 25]. Neben diesen quantitativen wirtschaftlichen Erfolgs-größen sieht SCHMELZER auch qualitative Erfolgskriterien wie z.B. Lern-, Motivations-, Umwelt-, Innovations- und Synergieeffekte [Schm91, S. 25]. Dem Problem der Zure-chenbarkeit des Entwicklungserfolges auf den wirtschaftlichen Erfolg überlagert sich das Problem der schwierigen Messung der qualitativen Kriterien.

Die von NIGGEMANN und OSTENDORF gewählte Selbstbewertung des Innovationsgrades von Maschinenbauunternehmen1 [Brac97, S. 61] kann aufgrund der erheblichen Inter-pretationsspielräume ebenfalls nicht als Lösung für die vorliegende Aufgabenstellung angesehen werden.

WHEELWRIGHT und CLARK schlagen zur Messung von Entwicklungserfolg die vier Leis-tungsgrößen Ressourcenproduktivität, Entwurfsqualität (Einbringung neuer Lösungs-merkmale), Schnelligkeit (Entwicklungszeit) und Herstellungsqualität (fertigungsgerech-te Gestaltung) vor [WhCl94, S. 74]. Dabei gilt es, alle vier Größen gleichzeitig zu opti-mieren. Des Weiteren stellen sie die von HEWLETT PACKARD genutzte Return Map (Er-tragsgrafik) vor [WhCl94, S. 75]. In diesem einfachen Diagramm sind Kosten, Erträge, Time-to-Market und andere Größen der Produktenwicklung über der Zeit aufgetragen. Die Frage der Operationalisierung der aufgeführten Größen sowie der Zurechenbarkeit von Entwicklungserfolg auf den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg wird nicht beant-wortet.

COOPER/KLEINSCHMIDT analysieren Neuentwicklungsprojekte2 und leiten daraus fünf Grundprinzipien für Entwicklungserfolg ab [CoKl95, S. 439ff]. Basis der zugrunde liegenden Erfolgsbewertung sind sieben Erfolgsdimensionen (success rate, profitability rating, technical success rating, domestic market share, impact on the firm, time effi-ciency, on-schedule project). Zur Operationalisierung dieser Erfolgsdimensionen wer-den deren Ausprägungen auf einer 0-10 Skala unternehmensspezifisch abgeschätzt3. Über eine portfoliobasierte Clusterung der analysierten Projekte werden fünf Projektty-pen identifiziert, die sich hinsichtlich finanziellem und zeitlichem Erfolg unterscheiden. Der Ansatz unterstreicht die Notwendigkeit, Entwicklungserfolg multikriteriell zu erfas-sen und löst das Problem der Operationalisierung durch Selbsteinschätzungen auf Or-dinalskalen. Die Unabhängigkeit und Relevanz der gewählten Kriterien ist jedoch kri-tisch zu hinterfragen. So kann bspw. die Erfolgsrate als übergeordnetes Kriterium ange-sehen werden oder der technische Erfolg als Bedingung für Profitabilität. Darüber hin-aus muss ein hoher Marktanteil nicht notwendigerweise mit Erfolg einhergehen.

1 In dieser Studie wurden Unternehmen als innovativ eingestuft, wenn sie in den beiden Betrachtungsjah-

ren 1994 und 1995 angaben, innovativ gewesen zu sein [Brac97, S. 61]. 2 Basis der Untersuchung sind 103 Neuentwicklungsprojekte in der Chemieindustrie in fünf Ländern. 3 Ausnahmen: Der Marktanteil wird als Prozentzahl, der Projekterfolg durch ja/nein erfasst.


97

Im Rahmen der INNOVATIONS-KOMPASS-STUDIE wird Innovationserfolg über den Anteil neuer Produkte am Umsatz bewertet [InKo01, S. 16]. Auch mit diesem Ansatz sind Probleme verbunden. Zum einen geht mit einem hohen Anteil an Neuprodukten nicht notwendigerweise wirtschaftlicher Erfolg einher. Zum anderen ist gerade im von inkre-mentellen Optimierungsschritten geprägten Maschinenbau die eindeutige Definition „neuer Produkte“ schwierig. Häufig werden lediglich einzelne Maschinenkomponenten verbessert oder ersetzt, so dass nur bedingt von einem Neuprodukt gesprochen werden kann. Komplette Neuentwicklungen sind im Maschinenbau eher die Ausnahme.

In der VDMA-IMPULS-STUDIE 2001 werden solche Unternehmen als Innovatoren einge-stuft, die über einen Dreijahreszeitraum mindestens eine Produkt- oder Prozessneue-rung oder deutliche -verbesserung realisieren konnten [VDM01a, S. 14]. Der sehr weit gefasste Innovationsbegriff sowie die individuellen Bewertungseinflüsse stehen einer differenzierten und objektiven Bewertung von Innovationserfolg entgegen.

Im Rahmen der AGAMUS CONSULT INNOVATIONS-STUDIE wird zwischen Unternehmens- und Innovationserfolg unterschieden [Agam98, S. 150ff]. Unternehmenserfolg wird an den beiden Größen Veränderung der Wettbewerbsposition und Gesamtkapitalrendite festgemacht. Innovationserfolg wird über die vier Kriterien Umsatzsteigerung, Marktan-teilsteigerung, Produktalter und Anteil wirtschaftlich erfolgreicher Produktinnovationen definiert. Bei den beiden ersten Kriterien stellt sich wiederum die Frage der Zurechen-barkeit, beim letzten Kriterium treten – zumindest in Unternehmen des Maschinen-baus – Probleme bei der objektiven Ermittlung und Differenzierung auf.

Ausführliche Diskussionen der Messproblematik von Innovationserfolg bzw. Produktivi-tätsmessungen im F&E-Bereich finden sich bei HAUSCHILDT [Haus93, S. 315ff] und MAL-

LAK [Mall99, S. 3-37ff]. HAUSCHILDT unterscheidet zwischen direkten (z.B. Gewinn) und indirekten (z.B. Lerneffekte) Auswirkungen von Innovationserfolg sowie verschiedene Messdimensionen (Zeitpunkt, Messbereiche, Dimensionen von Innovationserfolg). HAU-

SCHILDT kommt zu dem Schluss, dass Innovationserfolg – wenn überhaupt – nur durch eine Vielzahl aufeinander abgestimmter und situationsabhängiger Kennzahlen beschrieben werden kann [vgl. Haus93, S. 335] und diese Bewertung anhand einer vorgegebenen Prozedur durch eine Gruppe von (externen) Sachverständigen vorge-nommen werden sollte [Haus93, S. 329]. Die von HAUSCHILDT vorgeschlagenen Mess-größen weisen aber auch Probleme auf hinsichtlich Relevanz (z.B. Anzahl Ideen), Ob-jektivität (z.B. technischer Fortschritt) und Zurechenbarkeit (z.B. Deckungsbeitrag, Ge-winn) [Haus93, S. 334]. MALLAK kommt u.a. zu dem Schluss, dass Produktivitätsmes-sungen und reine „Zählungen“ (z.B. von Patenten, Veröffentlichungen) ungeeignet sind. MALLAK empfiehlt, Messgrößen zu definieren, die möglichst einfach sind, von allen Hie-rarchieebenen im Unternehmen verstanden werden und sowohl interne wie auch exter-ne Aspekte abdecken [Mall99, S. 3-43].

Häufig wird ein klassischer PERFORMANCE-MEASUREMENT-Ansatz zur Erfolgsbewertung für F&E vorgeschlagen. Dabei wird versucht, über Input-Output-Messungen und Quo-tientenbildung ein Effizienzmaß zu bestimmen [vgl. Ehrl95, S. 247; Duff98, S. 2]. Wäh-rend der Input (Aufwand) vergleichsweise einfach zu ermitteln ist (Stunden, Kosten, Fremdleistungen, Material etc.) gestaltet sich dies beim Output schwieriger [Gent94,


98

S. 33 u. 129; Ehlk99, S. 23; Laml95, S. 42; Cone86, S. 65; Schm91, S. 20; BHB96, S. 30 u. 329ff; Wess97, S. 6 u. 54; Weul96, S. 15f]. Hilfsmaße wie Anzahl Patente, An-zahl Veröffentlichungen, Lines of Code, Anzahl Zeichnungen, Umfang der Dokumenta-tionen, Fehlerkosten oder Gewährleistungskosten [vgl. u.a. SaTi97, S. 65; Schm91, S. 249ff; Wess97, S. 54ff; Gent94, S. 79ff; Völk99a] können nicht als umfassende Lö-sung angesehen werden. Sie hängen zu stark von anderen Einflussfaktoren (z.B. Pa-tentstrategie), von unternehmensspezifischen Randbedingungen (z.B. CAD-Aus-stattung), von individuellen Einflüssen (z.B. Schreibstil der Autoren von Dokumentatio-nen) ab bzw. sind zu einem erheblichen Teil von anderen Unternehmensbereichen be-einflusst (z.B. Qualität der Fertigung und Inbetriebnahme). EHRLENSPIEL kommt zu dem Schluss, dass im Bereich Entwicklung/Konstruktion eine absolute Effizienzmessung nicht möglich ist [Ehrl95, S. 247].

Zahlreiche Autoren weisen darauf hin, dass auch rechtzeitige Projektabbrüche als Er-folg gewertet werden können [BVV99, S. 15; Romm93, S. 94; Haus93, S. 321].

Zwischenfazit:

Bei den Ansätzen, die wirtschaftlichen Unternehmenserfolg als Hilfsgröße für Entwick-lungserfolg heranziehen, überwiegt das Problem der Zurechenbarkeit. Die Ansätze, die auf Produktivitäts- oder Effizienzmessungen aufbauen, sind nur eingeschränkt nutzbar, da das Problem der Output-Messung nicht gelöst wird. Hervorzuheben sind der relative Bewertungsansatz von LUCZAK/WIMMER sowie die von HAUSCHILDT aufgeführte Notwen-digkeit, externe Experten in die Erfolgsbewertung mit einzubeziehen.

Keiner der vorgestellten Ansätze löst das Problem der Erfolgsbewertung von F&E in einer Weise, die geeignet wäre, für die vorliegende Arbeit übernommen zu werden. Daraus resultiert die Notwendigkeit, einen entsprechenden Ansatz zur Erfolgsbewer-tung von Entwicklungsbereichen zu entwerfen.

4.2.4 Lösungsansatz für die Methode zur Erfolgsbewertung

Für die vorliegende Arbeit wird folgende Arbeitsthese aufgestellt, die als Basis für den Lösungsansatz und die weitere Vorgehensweise dient.

Arbeitsthese 1: Erfolg (Misserfolg) eines Entwicklungsbereichs ergibt sich im Wesentli-chen aus der (Nicht-)Erfüllung gestellter Anforderungen relevanter Anspruchsgruppen.

Die Arbeitsthese verdeutlicht nochmals die enge Verknüpfung der Forschungsfragen 2.1 und 2.2. Sie bietet mehrere Vorteile. Zum einen können unter dieser Sichtweise verschiedene der vorgestellten Ansätze integriert werden. Beispielsweise ist die Effekti-vität eines Entwicklungsbereichs nicht Selbstzweck, sondern stellt sicher, dass die An-forderungen der Kunden, des Vertriebs, des Unternehmens etc. hinsichtlich der „richti-gen Produkte zur richtigen Zeit im richtigen Markt“ erfüllt werden. Effizienz eines Entwicklungsbereichs ist ebenfalls nicht Selbstzweck, sondern schlägt sich in der Erfüllung der (ggf. impliziten) Anforderungen „geringe Entwicklungskosten“ bzw. „hoher Output“ nieder.


99

Auch Outputgrößen können unter dieser Sichtweise integriert werden: Neuprodukte, Patentanmeldungen, Veröffentlichungen etc. stellen Outputgrößen da. Sie sind aber nicht Selbstzweck eines Entwicklungsbereichs, sondern erfüllen (implizit oder explizit) gestellte Anforderungen von Anspruchsgruppen.

Zum anderen ist nicht festgelegt, um welche Anforderungen es sich handelt bzw. wer diese Anforderungen stellt. Damit erfüllt diese Sichtweise die Vorgabe zur Berücksichti-gung mehrerer Anspruchsgruppen.

Auch eine zielsystemorientierte Sichtweise ist mit diesem Ansatz abgedeckt. Man könn-te der Ansicht sein, dass nur das Management als vorgesetzte Stelle und „Geldgeber“ die einzig relevante Anspruchsgruppe für Entwicklungsbereiche darstellt. Jedem Ent-wicklungsbereich muss das Fortbestehen der eigenen Existenz ein zentrales Anliegen sein. Daher muss es folglich Zielsetzung sein, seinen (internen) Geldgeber zufrieden zu stellen. Damit würde es nur ein Oberziel Zufriedenheit des Managements geben. Diese potenzielle Sichtweise stellt aber keinen Widerspruch zu obiger Arbeitsthese „Erfolg = Erfüllung von Anforderungen“ dar. Zur Erfüllung des Oberziels Zufriedenheit des Mana-gements müssen diverse Unterziele erreicht werden, z.B. regelmäßige Innovationen, preiswerte Produkte, kurze Time to Market, Kundenzufriedenheit, funktionsfähige Pro-dukte, geeignete Zukaufteile. Diese Unterziele können wiederum den einzelnen An-spruchsgruppen zugeordnet werden. Die im Folgenden abzuleitenden Anforderungen der Anspruchsgruppen werden in dieser Sichtweise also lediglich anders gruppiert.

Es stellt sich die weitere grundsätzliche Frage, ob Erfolg absolut oder relativ erfasst werden kann bzw. muss. Unter absoluter Erfolgsbewertung soll verstanden werden, dass ein allgemein gültiger Bewertungsmaßstab festgelegt wird, auf dem Erfolg unmit-telbar abzulesen ist. Es müsste ein für die gesamte Maschinenbau-Branche gültiger und für die jeweiligen Anspruchsgruppen verbindlicher Anforderungskatalog aufgestellt wer-den. Bei der relativen Erfolgsbewertung würde jeder Entwicklungsbereich Erfolg an den für ihn relevanten Kriterien vor dem Hintergrund der eigenen Randbedingungen festma-chen, d.h. kontextrelevante Anforderungen individuell aufstellen und bewerten.

Beide Ansätze weisen spezifische Vor- und Nachteile auf. Der direkten Übertragbarkeit der Erfolgsbewertung des absoluten Ansatzes steht ein hoher Aufwand zur Ermittlung und Abstimmung der branchenweit gültigen Kriterien gegenüber. Außerdem müssten die Kontextbedingungen mit berücksichtigt und daher expliziert werden (vgl. Beispiel 7). Die relative Bewertung weist diesen Nachteil nicht auf, da die Kontextbedingungen im-plizit bei der Festlegung der eigenen Bewertungsmaßstäbe berücksichtigt werden. Da das Bewertungsergebnis von den eigenen Bewertungsmaßstäben abhängt, sind aber die Aussagekraft und Übertragbarkeit geringer.

Die Existenz branchenweit allgemein gültiger Anforderungen ist im Rahmen dieser Ar-beit nicht nachzuweisen. Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit des absoluten Bewer-tungsansatzes sind daher nach Auffassung des Autors an dieser Stelle nicht oder nur mit hohem Aufwand zu gewährleisten. Daher wird für die weitere Arbeit ein relativer Bewertungsansatz gewählt. Gegen den absoluten Ansatz spricht der hohe Aufwand zur Ableitung allgemein gültiger Kriterien. Darüber hinaus müssten die Kontextfaktoren exp-


100

liziert und ihre Wirkung auf den Entwicklungserfolg quantifiziert werden. Beides ist e-benfalls mit hohen Aufwänden verbunden. Wesentliches Argument für den relativen Ansatz ist die „Subjektivität“ von Erfolg oder Misserfolg. Entscheidend ist nicht die „wah-re“ Erfüllung von Anforderungen, sondern die subjektive Einschätzung des Anforde-rungsstellers. Beispielsweise ist es unerheblich, ob ein Entwicklungsbereich tatsächlich gute Produkte entwickelt. Entscheidend ist vielmehr, ob der Kunde subjektiv der Mei-nung ist, gute Produkte zu bekommen. Selbst wenn es einen objektiven Maßstab für gute Produkte gäbe, wäre dieser nur bedingt geeignet, die Erfüllung der entsprechen-den Kundenanforderung zu bewerten. Maßgebend ist das subjektive Empfinden des Kunden bzw. verallgemeinert, die subjektive Einschätzung des Erfüllungsgrades der Anforderungen durch die jeweilige Anspruchsgruppe. Diese Sichtweise spiegelt sich im relativen Bewertungsansatz wider.

Aus der Arbeitsthese 1 leitet sich die weitere Vorgehensweise ab. Zunächst ist zu ermit-teln, welche Anspruchsgruppen für Entwicklungsbereiche existieren, wie diese unter-einander zu gewichten sind und welche Anforderungen sie an Entwicklungsbereiche stellen. Darüber hinaus ist eine geeignete Vorgehensweise zur Operationalisierung der Anforderungserfüllung sowie der Überlagerung der Erfüllungsgrade der Einzelanforde-rungen zu einem Gesamterfüllungsgrad zu entwickeln.

4.2.4.1 Identifikation relevanter Anspruchsgruppen

Für Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche ist es wichtig, seine Anspruchsgruppen, deren Ziele und Macht zu kennen und zu beobachten [vgl. GEK01, S. 200]. Als An-spruchsgruppen (Stakeholder) werden im Folgenden zusammengehörige Personen-kreise oder Interessensgruppen bezeichnet, die direkt oder indirekt Anforderungen an den Entwicklungsbereich stellen.

Um die potenziellen Anspruchsgruppen eines Entwicklungsbereichs identifizieren zu können, wird zunächst mit Hilfe eines einfachen Unternehmensmodells1 die Stellung des Entwicklungsbereichs im Unternehmen analysiert (Abbildung 4.11).

Ausgehend vom Entwicklungsbereich ergibt sich folgender Kreislauf: Der Entwicklungs-bereich entwickelt neue oder verbessert bestehende Produkte oder Verfahren. Abhän-gig von Know-how, Entwicklungsstrategie etc. werden Teilaufgaben oder komplette Entwicklungen an externe Dienstleister (im Folgenden Lieferanten genannt) fremd ver-geben. Die Fertigung produziert die erforderlichen Einzelteile, die in der Montage ge-meinsam mit Zukaufteilen montiert werden. Die Module und Baugruppen werden je nach Produktgröße und -komplexität firmenintern komplettiert und getestet oder vor Ort beim Kunden aufgebaut und in Betrieb genommen. Der Kunde setzt diese Maschinen bzw. Anlagen (Investitionsgüter) ein, um seine eigenen Produkte herzustellen, und ver-kauft diese an seine Kunden (im folgenden Endkunden genannt). Die Zahlungen der

1 Mit dem Unternehmensmodell ist nicht der Anspruch verbunden, alle real vorhandenen Objekte, Aktivi-

täten, Schnittstellen, Material- und Informationsflüsse eines Unternehmens abzubilden. Es ist vielmehr darauf ausgelegt, die Stellung des Entwicklungsbereichs im Unternehmen zu analysieren. Das Modell weist damit die von STACHOWIAK aufgeführten Hauptmerkmale von Modellen (Abbildungsmerkmal, Ver-kürzungsmerkmal, Pragmatisches Merkmal) auf [Stac73, S. 131f].


101

Kunden für Kaufpreis, Schulungen, Service etc. bilden den wesentlichen Teil des Un-ternehmensumsatzes.

KundeEntwick-lungsbereich

Arbeitsvor-bereitung,Fertigung

Montage Inbetrieb-nahme

Endprodukt(Konsumgut)

Einzelteile

End-kunde

Baugruppen,Module

Maschine, Anlage(Investitionsgut)

Manage-ment

ZukaufteileEinkauf

Ziel-vorgaben

Marketing,Vertrieb

Zeichnungen,Stücklisten

ServiceWartung

Zahlungen (Kaufpreis, Schulung, Wartung)

Unternehmen Gesellschaft/ Politik

Gesetze, Normen, Auflagen etc.

potenzielleKunden

MarktMarktbedürfnisse,Anforderungen

Wett-bewerber

Auftrags-entwicklung

Nachfrage

Lieferanten Angebot

Unternehmensmodell: Stellung des Entwicklungsbereichs

KonstruktionDetail-lierung

KundeEntwick-lungsbereich



Endprodukt(Konsumgut)

Einzelteile

End-kunde

Baugruppen,Module

Maschine, Anlage(Investitionsgut)

Manage-ment

ZukaufteileEinkauf

Ziel-vorgaben

Marketing,Vertrieb

Zeichnungen,Stücklisten

ServiceWartung

Zahlungen (Kaufpreis, Schulung, Wartung)


Gesetze, Normen, Auflagen etc.

potenzielleKunden

MarktMarktbedürfnisse,Anforderungen

Wett-bewerber

Auftrags-entwicklung

Nachfrage

Lieferanten Angebot

Unternehmensmodell: Stellung des Entwicklungsbereichs

KonstruktionDetail-lierung

Abbildung 4.11: Stellung der Entwicklungsbereiche

Die Kunden und Endkunden bilden – gemeinsam mit weiteren hier nicht aufgeführten Gruppen – die Gesellschaft, die direkt oder über die Politik die Randbedingungen für die Unternehmen bestimmen. Die Kunden bilden gemeinsam mit anderen (potenziellen) Kunden den Abnehmermarkt für die Maschinen bzw. Anlagen des Unternehmens. Der Markt bestimmt die Anforderungen und Möglichkeiten für Produkte und wird dabei be-einflusst durch die Wettbewerber, deren Produkte (technische Leistungsmerkmale etc.) und Preise. Die Marktbedürfnisse werden vom Marketing/Vertrieb aufgenommen und in Anforderungen an die Entwicklung übersetzt.

Dieses vereinfachte Modell der Wirklichkeit reicht aus, um die potenziellen Anspruchs-gruppen des Entwicklungsbereichs zu identifizieren (Abbildung 4.12). Im Folgenden wird versucht, logisch-induktiv jeweils das Bestehen mindestens einer Anforderung nachzuweisen. Das ist ausreichend, um die jeweils betrachtete Gruppe in die Liste der Anspruchsgruppen aufzunehmen. Ob diese Gruppe darüber hinaus weitere Anforde-rungen stellt, wird erst an späterer Stelle diskutiert und ist hier nicht relevant. Es ist auch unerheblich, ob die Anforderungen expliziert wurden oder nur implizit vorhanden sind. Entscheidend ist an dieser Stelle lediglich deren Existenz.


102

KundeArbeitsvor-bereitung,Fertigung


End-kunde

Manage-ment Einkauf

Marketing,Vertrieb

Service


potenzielleKunden

Wett-bewerber

Markt

Unternehmensmodell: Anspruchsgruppen des Entwicklungsbereichs

Lieferanten

Konstruktion

Entwick-lungsbereich Kunde



End-kunde

Manage-ment Einkauf

Marketing,Vertrieb

Service


potenzielleKunden

Wett-bewerber

Markt

Unternehmensmodell: Anspruchsgruppen des Entwicklungsbereichs

Lieferanten

Konstruktion

Entwick-lungsbereich

Abbildung 4.12: Potenzielle Anspruchsgruppen des Entwicklungsbereichs

Fertigung und Montage erwarten, dass die entwickelten Produkte fertigungs- und mon-tagegerecht gestaltet sind, da es ansonsten zu (vermeidbaren) höheren Produktions-kosten kommt (s.a. Beispiel 1). Diese beiden Anspruchsgruppen werden im Folgenden als Produktion zusammengefasst.

Die Mitarbeiter der Inbetriebnahme erwarten, dass die Produkte – insbesondere Neu-entwicklungen – ausreichend getestet und dokumentiert sind. Gleiches gilt für den Be-reich Service. Eine angemessene Dokumentation (Wartungspläne, Bedienungsanlei-tungen etc.) wird erwartet, darüber hinaus sollte die Wartungsfreundlichkeit (zugängli-che, leicht austauschbare Verschleißteile etc.) gewährleistet sein. Da die Aufgaben der Inbetriebnahme und des Service in vielen Unternehmen des Maschinenbaus in einem Funktionsbereich zusammengefasst sind, wird im Folgenden von der Anspruchsgruppe Service gesprochen.

Der Maschinenbau ist durch einen hohen Anteil kundenindividueller Produkte gekenn-zeichnet (vgl. Kapitel 2.3). Die Kunden stellen also eine wesentliche Anspruchsgruppe dar, da sie in vielen Fällen durch Individualforderungen direkten Einfluss auf die Pro-duktentwicklung nehmen.

Unberücksichtigt bleibt die Gruppe der Endkunden. Auch wenn es für Entwicklungsbe-reiche zweckmäßig, vielleicht sogar notwendig ist, die Wünsche und Bedürfnisse der Endkunden zu kennen, so ist doch davon auszugehen, dass diese Gruppe keine expli-ziten Anforderungen an die Entwicklungsbereiche stellt. In den meisten Fällen werden die Endkunden nicht einmal über Kenntnisse der Produktionsverfahren verfügen. Die Endkunden interessieren sich in erster Linie für die Merkmale (Preis, Funktion etc.) des Endproduktes.


103

Eine weitere externe Gruppe stellen die Lieferanten dar. Wie stark ihr Einfluss auf den Entwicklungsbereich ist, interessiert an dieser Stelle zunächst nicht. Entscheidend ist nur, dass sie Anforderungen an den Entwicklungsbereich hinsichtlich der Spezifizierung der auszuführenden Arbeiten (z.B. Lastenheft, Bereitstellung von CAD-Daten) stellen. Ebenso wie auf Lieferanten greift der Entwicklungsbereich für die Detaillierung und Aus-arbeitung von Produktkonzepten auf Kapazitäten der Konstruktion zurück. Da die Konstruktion in diesem Kontext nicht als eigene Entwicklungsquelle, sondern lediglich in ihrer Funktion als „Unterlieferant“ des Entwicklungsbereichs betrachtet wird, kann in diesem Zusammenhang von der weitgehenden Übereinstimmung der Anforderungen von Lieferanten und Konstruktion ausgegangen werden. Beide Anspruchsgruppen wer-den daher für die folgenden Betrachtungen zusammengefasst.

Der Entwicklungsbereich hat weitere unternehmensinterne Kunden. Das Management (im Weiteren stellvertretend für Geschäftsführung, Vorstand, Eigentümer etc. verwen-det) stellt in Form von mittelfristigen Entwicklungsstrategien und/oder kurzfristigen Pro-jektpriorisierungen wesentliche Anforderungen an den Entwicklungsbereich.

Um die erforderlichen Zukaufteile fristgerecht bereitstellen zu können, erwartet der Ein-kauf, dass Zukaufteile frühzeitig spezifiziert und vorhandene Standardteilelisten bzw. Lieferantenvorgaben berücksichtigt werden.

Marketing und Vertrieb stellen die wesentliche Schnittstelle zum Kunden dar. Sie sind in der Regel in häufigem Kundenkontakt und stellen damit eine wesentliche Anspruchs-gruppe der Entwicklung dar. Vordergründig sind die Anforderungen von Kunden und Marketing/Vertrieb identisch. Die Anforderungen differieren aber aufgrund der unter-schiedlichen Sichtweisen. Während der Kunde beispielsweise ohne Mehrpreis umfang-reiche Zusatzfunktionalitäten wünscht, wird der Vertrieb den Entwicklungsbereich auf-fordern, dies zu geringen Kosten möglichst einfach umzusetzen.

Eine weitere Anspruchsgruppe stellt die Gesellschaft dar, die z.B. über Richtlinien, Normen und Gesetze mittelbaren Einfluss auf die Produktgestaltung nimmt. Darüber hinaus stellt der Entwicklungsbereich Anforderungen an sich selbst. Der Entwick-lungsbereich ist keine anonyme Unternehmenseinheit, sondern wird durch die Mitarbei-ter gebildet. Diese stellen Anforderungen an sich selbst, an Kollegen, das Arbeitsumfeld und die Arbeitsinhalte.

Zusammengenommen wurden die in Abbildung 4.13 aufgeführten 9 Anspruchs-gruppen identifiziert:


104

Vertrieb/Marketing

Lieferant/Konstruktion

Kunde

Management

Produktion

Service

Entwicklungs-bereich

Gesellschaft

Einkauf

Anspruchsgruppen des Entwicklungsbereichs

Entw

ickl

ungs

bere

ich

Vertrieb/Marketing


Kunde

Management

Produktion

Service


Gesellschaft

Einkauf

Anspruchsgruppen des Entwicklungsbereichs

Entw

ickl

ungs

bere

ich

Abbildung 4.13: Anspruchsgruppen des Entwicklungsbereichs

4.2.4.2 Gewichtung der Anspruchsgruppen

Das Management kann weitaus größeren Druck auf den Entwicklungsbereich ausüben als ein abhängiger Lieferant. Verallgemeinert lässt sich daraus die Notwendigkeit ablei-ten, die Anspruchsgruppen untereinander zu gewichten. Diese Einstufung gilt es me-thodisch vorzunehmen.

Der Gewichtung werden die beiden folgenden Arbeitsthesen zugrunde gelegt:

Arbeitsthese 2: Die einzelnen Anspruchsgruppen haben unterschiedlich starken Ein-fluss auf den Entwicklungsbereich, d.h. ihre Machtposition im Verhältnis zum Entwick-lungsbereich ist unterschiedlich stark ausgeprägt. Arbeitsthese 3: Innerhalb der Anspruchsgruppen gibt es Abhängigkeiten und ein hete-rogenes Machtgefüge.

Aufbauend auf den Arbeitsthesen werden solche Anspruchsgruppen hoch gewichtet, die sowohl einen hohen direkten Einfluss auf den Entwicklungsbereich ausüben, als auch innerhalb der Anspruchsgruppen eine starke Position halten. Geringe Gewichtung erhalten die Anspruchsgruppen, die einerseits nur geringen Einfluss auf den Entwick-lungsbereich ausüben und darüber hinaus im Machtgefüge der Anspruchsgruppen nur eine untergeordnete Position einnehmen.

Zur Ermittlung dieser Abhängigkeiten werden die Anspruchsgruppen in einer Matrix ge-genübergestellt (Abbildung 4.14). Vergleichbar mit einer Einflussanalyse [vgl. GEK01, S. 88ff] wird zeilenweise der Einfluss einer Anspruchsgruppe auf eine andere An-spruchsgruppe qualitativ (kein, geringer, hoher Einfluss) bewertet.


105

Wechselwirkung der Anspruchsgruppen

Legende:EK = EinkaufEB = Entwicklungs-

bereichGE = Gesellschaft KU = Kunde LK = Lieferant,

KonstruktionMM = ManagementPR = ProduktionTRK= Teil-RankingSE = ServiceVM = Vertrieb/

Marketing= hat geringen

Einfluss auf= hat hohen

Einfluss auf

EB

GE

LK

KU

EK

–

–

EK EB

–

–

–

–

GE

–

–

KU

–

–

LK

–

–

MM

–

–

PR

–

–

–

SE

–

–

VM

MM

PR

–

– – – – –

SE

VM

– –

–

–

–

– –

–

2

5

9

3

8

TRK

1

8

6

4

4,5

2,5

0,5

4,0

1,5

6,0

1,5

2,0

3,0

Wechselwirkung der Anspruchsgruppen

Legende:EK = EinkaufEB = Entwicklungs-


KonstruktionMM = ManagementPR = ProduktionTRK= Teil-RankingSE = ServiceVM = Vertrieb/



Einfluss auf

EB

GE

LK

KU

EK

–

–

EK EB

–

–

–

–

GE

–

–

KU

–

–

LK

–

–

MM

–

–

PR

–

–

–

SE

–

–

VM

MM

PR

–

– – – – –

SE

VM

– –

–

–

–

– –

–

2

5

9

3

8

TRK

1

8

6

4

4,5

2,5

0,5

4,0

1,5

6,0

1,5

2,0

3,0

Abbildung 4.14: Wechselwirkung der Anspruchsgruppen

Exemplarisch wird die Bewertung für die Anspruchsgruppe Kunde erläutert. Der Kunde kann in der Regel auf den Vertrieb einen hohen Einfluss ausüben, da dieser an der Auf-tragsvergabe ein großes Interesse hat. Über den Vertrieb oder direkt kann der Kunde ebenfalls hohen Einfluss im Entwicklungsbereich geltend machen. Damit besteht auch ein gewisser Einfluss auf das Management, der aber im Verhältnis und aufgrund der relativen Machtposition des Managements (im Vergleich zu Entwicklung und Vertrieb) geringer eingestuft wird. Der Kunde kann auch Vorgaben hinsichtlich der Zukaufteile (Einkauf), der Produktion und der Dienstleistungen (Service) machen, allerdings wird dieser Einfluss geringer eingestuft.

Einen Sonderfall stellt der hohe Einfluss des Service-Bereiches auf den Kunden dar (einzige Anspruchsgruppe mit hohem Einfluss auf den Kunden). Die Service-Mitarbeiter sind regelmäßig vor Ort beim Kunden, um die Maschinen und Anlagen in Betrieb zu nehmen und zu warten, häufig auch um Probleme zu beheben (Troubleshooting). In zahlreichen dem Verfasser bekannten Fällen wenden sich die Kunden bei Problemen nicht an dafür vorgesehene Unternehmensbereiche (Zentrale, Hotline o.a.) sondern di-rekt an die ihnen bekannten Service-Mitarbeiter. Der Service verfügt also in der Regel über zahlreiche und lang andauernde Kundenkontakte. In vielen Unternehmen des Ma-schinenbaus hängt die Reputation daher in hohem Maße von der Kompetenz, Flexibili-tät und Verfügbarkeit der Service-Mitarbeiter ab. Ihr Einfluss auf den Kunden wird daher – im Vergleich zu den anderen Anspruchsgruppen – als hoch eingestuft.

Den qualitativen Einstufungen wurden Zahlenwerte (0, 0.5, 1) zugeordnet und diese zeilenweise addiert. Insgesamt ergibt sich folgendes Ergebnis:

Innerhalb der Anspruchsgruppen besitzt das Management den höchsten Einfluss, ge-folgt vom Entwicklungsbereich und den Kunden (schwarz markiert). Den geringsten Ein-


106

fluss auf andere Anspruchsgruppen besitzen Lieferant/Konstruktion, die Produktion und der Einkauf (weiß).

Weiterhin ist der Darstellung der Einfluss der einzelnen Anspruchsgruppen auf den Entwicklungsbereich zu entnehmen (graue Spalte). Das Management stellt die hierar-chisch vorgesetzte Stelle im Unternehmen dar und hat per definitionem hohen Einfluss auf den Entwicklungsbereich (Personal, Projekte, Budget etc.). Die Kunden stellen die Zielgruppe der Ergebnisse des Entwicklungsbereichs (Produkte) dar. Im von kundenin-dividuellen Produkten geprägten Maschinenbau haben die Abnehmer hohen Einfluss auf den Entwicklungsbereich. Hauptaufgabe des Vertriebs ist es, Aufträge zu akquirie-ren und damit Auslastung und Umsatz sicher zu stellen. Aus dieser existenzsichernden Aufgabe für das Unternehmen in Verbindung mit dem direkten Kundenkontakt resultiert ein vergleichsweise hoher Einfluss des Vertriebs auf den Entwicklungsbereich. Alle an-deren aufgeführten Anspruchsgruppen üben einen geringen Einfluss auf den Entwick-lungsbereich aus. Die Bewertung „kein Einfluss“ würde auf eine Inkonsistenz der Defini-tion einer Anspruchsgruppe hinweisen und kommt folgerichtig nicht vor.

Die Gesamtbewertung der Anspruchsgruppen erfolgt durch Überlagerung der beiden Einzelbewertungen (Abbildung 4.15). In der linken Tabelle sind die Anspruchsgruppen hinsichtlich ihres Einflusses auf die anderen Anspruchsgruppen (s. Abbildung 4.14: schwarze, graue und weiße Zeilen) geordnet. In der mittleren Tabelle ist der unmittelba-re Einfluss auf den Entwicklungsbereich wiedergegeben (s. Abbildung 4.14: graue Spal-te).

Das Ranking erfolgt nach einem Vorgehen, das sich aus den beiden Arbeitsthesen 2 und 3 ableitet: Anspruchsgruppen, die direkt hohen Einfluss auf den Entwicklungsbe-reich und auf andere Anspruchsgruppen ausüben, werden am höchsten gewichtet (rechte Tabelle, linke Spalte). Anspruchsgruppen, die nur geringen Einfluss auf den Entwicklungsbereich und keinen nennenswerten Einfluss auf andere Anspruchsgruppen ausüben, werden am niedrigsten eingestuft (rechte Tabelle, rechte Spalte). Die dazwi-schenliegenden Fälle werden entsprechend abgestuft bewertet.

Da die Analyse zwangsweise subjektiven Einschätzungen des Verfassers unterliegt, wurden die Abhängigkeiten qualitativ abgestuft angegeben und das Ranking auf einer ordinalen Skala angegeben. Höhere Skalenniveaus mit feineren Abstufungen oder kar-dinalem Niveau würden eine Genauigkeit vorgeben, die dem Bewertungsansatz nicht entspricht (Scheingenauigkeit). Durch die ordinale Einstufung werden geringfügige Ab-weichungen ausgeglichen.


107

Auswertung der Wechselwirkung der Anspruchsgruppen

MM x x x

SE x x x

KU x x x

VM x x x

GE

EK

xx

xx

xx

PR

LK

xx

xx

1 2 3

x

4

Wirkungauf EB

Wirkung aufandere AG

Ranking

EB x x x

Legende:AG = Anspruchs-

gruppenEK = EinkaufEB = Entwicklungs-


KonstruktionMM = ManagementPR = ProduktionRK = RankingSE = ServiceVM = Vertrieb/



Einfluss auf

x

RK=

Auswertung der Wechselwirkung der Anspruchsgruppen

MM x x x

SE x x xSE x x x

KU x x x

VM x x xVM x x x

GE

EK

xx

xx

xx

PR

LK

xx

xx

1 2 3

x

4

Wirkungauf EB

Wirkung aufandere AG

Ranking

EB x x xEB x x x

Legende:AG = Anspruchs-

gruppenEK = EinkaufEB = Entwicklungs-


KonstruktionMM = ManagementPR = ProduktionRK = RankingSE = ServiceVM = Vertrieb/



Einfluss auf

x

RK=

Abbildung 4.15: Ranking der Anspruchsgruppen

Das sich ergebende Ranking wird abschließend einer kritischen Prüfung unterzogen. Die bedeutendsten Anspruchsgruppen stellen erwartungsgemäß das Management und die Kunden dar. Die hierarchisch dominierende Rolle des Managements wurde bereits diskutiert. Da die Kunden die (potenziellen) Abnehmer der Produkte darstellen und durch ihre Zahlungen die Unternehmensexistenz sichern, ist ihre hohe Bedeutung e-benfalls nachvollziehbar. Hierhin spiegelt sich die vielfach geforderte Markt- und Kun-denorientierung der Produktentwicklung wider.

Auf den nächsten Stufen ordnen sich der Entwicklungsbereich selbst und Ver-trieb/Marketing ein. Vertrieb/Marketing wird als „Stimme des Kunden“ hoch gewichtet, im Vergleich zum Kunden selbst aber eine Stufe niedriger. In letzter Konsequenz kann der Kunde mit Auftragsentzug oder Nichterteilung des Auftrags drohen und damit eine höhere Machtposition ausüben als die unternehmensinternen Abteilungen Marketing und Vertrieb.

Das hohe Ranking des Entwicklungsbereichs kann wie folgt begründet werden: Ein sehr hohes Ranking auf der Stufe mit Management und Kunden wäre überzogen („eigene Ansprüche genau so wichtig wie die der Geldgeber“). Ein niedriges Ranking auf der Stufe mit den Lieferanten wäre ebenfalls unpassend, der Einfluss des Entwicklungsbe-reichs im Gefüge der Anspruchsgruppen wäre damit unterbewertet. Das Ranking muss sich also auf der zweiten oder dritten Stufe einstellen. Aus der Tatsache, dass Motivati-on und Zufriedenheit der Entwickler hohen Einfluss auf deren Arbeitsergebnisse aus-üben können, begründet sich die relativ hohe Einordnung.


108

Gesellschaft und Service werden der dritten Stufe zugeordnet. Ihre Bedeutung ist nach-vollziehbar geringer als z.B. die der Kunden oder des Managements. Ihr Einfluss auf den Entwicklungsbereich ist aber höher als die von Produktion, Einkauf oder Lieferan-ten/Konstruktion. Letztere stellen aus Sicht des Entwicklungsbereichs die unbedeu-tendsten Anspruchsgruppen dar. Ihre Position im Machtgefüge der Anspruchgruppen ist relativ gering. Sie können (und sollten) zwar ihre Anforderungen stellen, der Entwick-lungsbereich misst diesen Anforderungen aber häufig deutlich weniger Bedeutung bei als anderen.

4.2.4.3 Identifizierung der Anforderungen der Anspruchsgruppen

Als nächstes stellt sich die Frage, welche Anforderungen die verschiedenen An-spruchsgruppen an den Entwicklungsbereich stellen. Um den Aufwand für die Anwen-der der Methodik bzw. die Anspruchsgruppen gering zu halten, wird ein Katalog mit po-tenziellen Anforderungen je Anspruchsgruppe vorgegeben. Dieser Katalog kann als Leitfaden für die unternehmensspezifische Aufstellung der konkreten Anforderungen je Anspruchsgruppe herangezogen werden. Aus dem Katalog können die einzelnen An-spruchsgruppen die im jeweiligen Kontext relevanten Anforderungen auswählen, an-passen und um weitere zweckmäßige Anforderungen ergänzen. Falls vorhanden, kön-nen auch unternehmensspezifische Zielvereinbarungen, die mit dem Entwicklungsbe-reich getroffen wurden, in den Anforderungskatalog übernommen werden. Die fallspezi-fisch festzulegenden konkreten Anforderungen sollten sowohl qualitative als auch quan-titativ messbare Aspekte umfassen.

Es ist nicht auszuschließen, dass mehrere Anspruchsgruppen ähnliche oder gleiche Anforderungen stellen. Mehrfachnennungen spiegeln implizit die überproportionale Be-deutung einer bestimmten Anforderung (z.B. niedriger Produktpreis) wider und sollen daher auch hoch gewichtet in die Gesamtbewertung eingehen. Aus diesem Grund wird auf eine Eliminierung von Mehrfachnennungen verzichtet. Bei der Auswertung der Benchmarking-Daten werden solche Mehrfachnennungen aber identifiziert, da sie eine große Hebelwirkung auf die Verbesserung des Entwicklungserfolges ausüben.

Es sei darauf hingewiesen, dass hier lediglich solche Anforderungen von Interesse sind, die die Anspruchsgruppen an den Entwicklungsbereich stellen. Anforderungen, die um-gekehrt der Entwicklungsbereich an seine Anspruchsgruppen stellt, sind hier unerheb-lich.

Bei der Aufstellung der Kataloge wurde wie folgt vorgegangen: Zunächst wurden die je Anspruchsgruppe relevanten Anforderungsobjekte identifiziert. Ausgehend von den klassischen Zielgrößen Qualität, Zeit, Kosten und Flexibilität wurden dann objektbezo-gene Anforderungen formuliert und um weitere mögliche Anforderungen ergänzt. Im Folgenden werden die potenziellen Anforderungen je Anspruchsgruppe auszugsweise erläutert.

Die Beziehung zwischen Lieferant/Konstruktion und Entwicklungsbereich besteht in erster Linie aus Unteraufträgen. Lieferanten bzw. die Konstruktion erwarten, dass die Aufträge rechtzeitig angekündigt werden, eine ausreichende Bearbeitungszeit zur Ver-


109

fügung steht und die Spezifikationen möglichst exakt und verbindlich sind. Eine damit zusammenhängende Anforderung des Einkaufs kann die Nutzung vorgegebener Präfe-renzkataloge oder zertifizierter Lieferanten betreffen.

Die Anforderungen der Produktion beziehen sich in erster Linie auf die Herstellbarkeit der Produkte bzw. Produktkomponenten. Auch die Produktion erwartet, frühzeitig infor-miert zu werden und auf möglichst sichere Informationen ohne nachträgliche Änderun-gen aufbauend planen zu können. Die Produkte sollen fertigungs- und monategerecht ausgelegt sein. Werksnormen und Standardteile sollen berücksichtigt werden, um Feh-ler zu vermeiden und Synergien zu nutzen.

Die Anforderungen der Gesellschaft beziehen sich in erster Linie auf das Gesamtpro-dukt und die Produktion, z.B. hinsichtlich Umweltschutz und Risikovermeidung.

Der Service-Bereich stellt Anforderungen u.a. hinsichtlich der Produktreife (möglichst ausgetestete Produkte), der Servicefreundlichkeit (Zugänglichkeit der Verschleißteile, Demontierbarkeit etc.) und der Verfügbarkeit ausreichender und korrekter Dokumentati-onen (z.B. Hinweise auf Neuteile, Wartungspläne, Inbetriebnahme-Anweisungen).

Vertrieb und Marketing müssen über die Produkte und Produktmöglichkeiten infor-miert sein. Um ihre Aufgaben (Verkauf der Produkte) erfüllen zu können, muss die Pro-duktpalette hinsichtlich ausgewählter Kriterien (z.B. Preis, Funktion, Qualität) wettbe-werbsfähig sein und idealerweise Alleinstellungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern aufweisen. Neben der Kontinuität von Innovationen ist für Vertrieb und Marketing auch die inhaltliche und terminliche Flexibilität bei Kundensonderwünschen von Bedeutung.

Wie bereits beschrieben, stellt auch der Entwicklungsbereich selbst eine Anspruchs-gruppe dar. Die selbst gesetzten oder auch fremd induzierten Anforderungen können u.a. das F&E-Budget, das Arbeitsklima, die Reputation, die Termintreue und Entwick-lungszeiten, die Aufbau- und Ablauforganisation und den Ausbau des eigenen Know-hows betreffen.

Kunden und Management wurden als die wichtigsten Anspruchsgruppen von Entwick-lungsbereichen identifiziert. Die Anforderungen der Kunden beziehen sich in erster Li-nie auf das Gesamtprodukt. Die Kunden erwarten u.a. ein angemessenes Preis-/-Leistungsverhältnis, eine hohe Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit der Maschinen, einen möglichst hohen Grad der Kundenindividualität, einen hohen Wiederverkaufswert, ge-ringe Betriebs- und Wartungskosten sowie Benutzungsfreundlichkeit und eine ausrei-chende Dokumentation und Schulung.

Das Management als wichtigste unternehmensinterne Anspruchsgruppe zielt in erster Linie auf die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Damit stehen Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit der Produktpalette, an die Zuver-lässigkeit und ggf. Einzigartigkeit der Produkte ebenso im Vordergrund wie die Umset-zung strategischer (Produkt-) Entscheidungen durch den Entwicklungsbereich.

In Abbildung 4.16 sind exemplarisch potenzielle Anforderungen der Anspruchsgruppen Vertrieb/Marketing und Entwicklungsbereich aufgeführt. Der vollständige Katalog findet sich im Anhang 9.2.


110

Katalog potenzieller Anforderungen (Auszug)

Anspruchsgruppe Entwicklungsbereich

Objekt: Entwicklungsarbeit• Angenehmes Arbeitsklima• Unternehmensinterne Reputation• Hohes F&E-Budget• Hohe Termintreue• Kurze Entwicklungszeiten• Umsetzung eigener Vorgaben (Plattform, Modularisierung,

Dokumentation, Standardisierung) • Änderungsflexibilität• ...

Anspruchsgruppe Vertrieb/Marketing

Objekt: Gesamtprodukt• Transparenz der Produktmöglichkeiten• Wettbewerbsfähigkeit der Produktpalette (Preis, Funktion, Qualität etc.)• Alleinstellungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern• Kontinuität von Innovationen• Inhaltliche Flexibilität bezüglich Kundensonderwünsche• Terminliche Flexibilität bezüglich Kundensonderwünsche• ...

Katalog potenzieller Anforderungen (Auszug)


Objekt: Entwicklungsarbeit• Angenehmes Arbeitsklima• Unternehmensinterne Reputation• Hohes F&E-Budget• Hohe Termintreue• Kurze Entwicklungszeiten• Umsetzung eigener Vorgaben (Plattform, Modularisierung,

Dokumentation, Standardisierung) • Änderungsflexibilität• ...


Objekt: Gesamtprodukt• Transparenz der Produktmöglichkeiten• Wettbewerbsfähigkeit der Produktpalette (Preis, Funktion, Qualität etc.)• Alleinstellungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern• Kontinuität von Innovationen• Inhaltliche Flexibilität bezüglich Kundensonderwünsche• Terminliche Flexibilität bezüglich Kundensonderwünsche• ...

Abbildung 4.16: Katalog potenzieller Anforderungen (Auszug)

4.2.4.4 Operationalisierung der Erfüllungsgrade

Die Frage der Operationalisierung der Erfüllungsgrade impliziert neben dem „Wie“ auch das „Wer“, also die Frage, wer die Erfüllungsgrade bewerten soll. Prinzipiell kommen drei unterschiedliche Gruppen infrage, die die Bewertung vornehmen könnten: Der Entwicklungsbereich selbst, die jeweilige Anspruchsgruppe oder eine unabhängige drit-te Partei.

Die Bewertung der Erfüllungsgrade durch den Entwicklungsbereich würde eine wenig reflektierte Selbstbewertung darstellen. Die Bewertung der Erfüllungsgrade durch Dritte könnte bei objektiven Kriterien vorgenommen werden. Entscheidend ist aber nicht die „wahre“ Erfüllung, sondern das subjektive Empfinden des Kunden bzw. verallgemeinert, die subjektive Einschätzung des Erfüllungsgrades der Anforderungen durch die jeweili-ge Anspruchsgruppe.

Daraus wird deutlich, dass die Gewichtung der Kriterien wie auch die Bewertung ihrer Erfüllung durch die Anforderungssteller selbst vorgenommen werden muss. Davon un-abhängig kann es für die spätere Auswertung von Interesse sein, inwieweit die Ein-schätzung des Entwicklungsbereichs von dieser externen Einschätzung abweicht. Dar-aus können Rückschlüsse auf Ursachen gezogen und erste Maßnahmen abgeleitet werden. Für die Bewertung des Entwicklungserfolges (= Erfüllungsgrad) ist aber ledig-lich die Fremdeinschätzung heranzuziehen.

Die Vorgehensweise stellt sich wie folgt dar (Abbildung 4.17): Zunächst legt jede An-spruchsgruppe die aus ihrer Sicht relevanten Anforderungen fest, wobei die vorgestell-


111

ten Auswahlkataloge als Ausgangsbasis dienen. Es ist davon auszugehen, dass die verschiedenen Anforderungen unterschiedlich hohe Bedeutung für die jeweilige An-spruchsgruppe haben. Daher sind die Anforderungen im nächsten Schritt zu gewichten. Bei einer geringen Anzahl an Anforderungen kann das intuitiv erfolgen, bei einer höhe-ren Anzahl sollte ein systematisches Verfahren, z.B. der paarweise Vergleich1, genutzt werden.

Der Erfüllungsgrad wird auf einer Prozent-Skala festgelegt. Zur Vereinheitlichung der Individualangaben werden den Skalenwerten linguistische Ausprägungen zugeordnet. Die Angaben können auf Basis dieser 25%-Stufen erfolgen, aber auch beliebige Zwi-schenwerte sind zulässig. Zu beachten ist, dass Anforderungen auch übererfüllt sein können, d.h. Zahlenwerte größer als 100% möglich sind.2

Erfolgsbewertung: Vorgehensweise zur Bewertung je Anspruchsgruppe

Angabe der Explizierung der Anforderungen Explizierungsgrade EX

Aufstellung der Anforderungen Anforderungen AF

0% 25% 50% 75% 100%

nur derAG internbekannt

mit EBbeiläufig

besprochen

dem EBausdrücklich

mitgeteilt

mit EBgemeinsamabgestimmt

mit EBabgestimmt undschriftlich fixiert

Bewertung der Erfüllung der Anforderungen Erfüllungsgrade EG

0% 25% 50% 75% 150%

nicht ansatz-weise erfüllt

teilweiseweise erfüllt

deutlichübererfüllt

Gewichtung der Anforderungen Gewichtungsfaktoren GF

Intuitiv:gering GF = 1mittel GF = 3hoch GF = 5

oder

Paarweiser Vergleich:GF [0;100%] undSumme GF = 100%

• Selektion relevanter Anforderungenaus dem Anforderungskatalog (X)

• Ergänzung um kontextrelevanteZusatzanforderungen (Z)

X Anforderung 1Anforderung 2


Z Zusatzanforderung

100% 125%

kompletterfüllt

Legende: AG = Anspruchsgruppe EB = Entwicklungsbereich

Erfolgsbewertung: Vorgehensweise zur Bewertung je Anspruchsgruppe



0% 25% 50% 75% 100%


mit EBbeiläufig

besprochen

dem EBausdrücklich

mitgeteilt




0% 25% 50% 75% 150%






oder






Z Zusatzanforderung

100% 125%

kompletterfüllt

Legende: AG = Anspruchsgruppe EB = Entwicklungsbereich



0% 25% 50% 75% 100%


mit EBbeiläufig

besprochen

dem EBausdrücklich

mitgeteilt




0% 25% 50% 75% 150%






oder






Z Zusatzanforderung

100% 125%

kompletterfüllt

Legende: AG = Anspruchsgruppe EB = Entwicklungsbereich Abbildung 4.17: Bewertung der Anforderungen je Anspruchgruppe

1 Diese Gewichtungsmethode ist hinreichend dokumentiert [z.B. Broc94, S. 254f; RiSc92, S. 186ff] und

wird daher nicht ausführlich dargelegt. 2 Obwohl an späterer Stelle (s. Kapitel 4.2.4.5) die Übererfüllung von Anforderungen für die Erfolgsbe-

wertung ausgeklammert wird, werden hier auch Werte > 100% zugelassen. Diese können bei der Aus-wertung der Benchmarking-Daten von Interesse sein und Rückschlüsse auf Maßnahmen zulassen.


112

Als weitere Größe wird der sog. Explizierungsgrad erfasst. Eine Anforderung, die die Anspruchsgruppe mit dem Entwicklungsbereich abgestimmt und schriftlich fixiert hat, ist bei Nichterfüllung anders zu bewerten als eine Anforderung, die dem Entwicklungsbe-reich u.U. nicht bekannt ist. Der Grad der Explizierung einer Anforderung wird ebenfalls auf einer Prozentskala erfasst. Für die Erfolgsbewertung wird dieser Faktor allerdings nicht herangezogen. Vordergründig erscheint es „ungerechtfertigt“, Anforderungen, die nur geringfügig expliziert wurden, in die Bewertung mit aufzunehmen. Für den „Kunden“ (im Sinne von Anspruchsgruppe) ist dies aber weitgehend unerheblich. Die Anspruchs-gruppe konstatiert einen gewissen Erfüllungsgrad (= Zufriedenheitsgrad) und legt dabei in erster Linie die eigene, subjektive Wahrnehmung der Erfüllung zugrunde. Wer die Nicht-Explizierung der Anforderung zu vertreten hat, ist zunächst unerheblich. Anforde-rungen mit niedriger Explizierung, aber hoher Gewichtung müssen daher im Rahmen der Schwachstellenidentifikation besonders beachtet werden.

Bei einigen Anspruchsgruppen wird die Bewertung zweckmäßigerweise auf mehreren Individualauswertungen basieren. Dies wird insbesondere bei den Lieferanten und Kun-den der Fall sein, da die meisten Entwicklungsbereiche mit mehr als einem Lieferanten zusammenarbeiten und mehr als einen Kunden beliefern. Die Einzelbewertungen müs-sen daher in geeigneter Weise gewichtet und überlagert werden.

4.2.4.5 Überlagerung der Erfüllungsgrade

Die Berechnung des Gesamterfüllungsgrades erfolgt über gewichtete Mittelwerte (Abbildung 4.18). Die ermittelten Erfüllungsgrade je Anspruchsgruppe werden mit dem Ranking der Anspruchsgruppen gewichtet überlagert. Dieser Wert stellt den Gesamter-füllungsgrad (= Erfolg) für den jeweiligen Entwicklungsbereich dar.


113

Erfolgsbewertung: Vorgehensweise zur Überlagerung der Einzelbewertungen

∑

∑

=

=

•= )k,i(m

1jk,j,i

k,j,i

)k,i(m

1jk,j,i

k,i

GF

EGGFEG

∑

∑

=

=

−

•−= n

1ii

i

n

1ii

ges

)RK5(

EG)RK5(EG

für i = 1 ... n und l(i) = 1

Legende:AF = Anforderung AG = AnspruchsgruppeEG = ErfüllungsgradEGges = GesamterfüllungsgradGF = Gewichtungsfaktori = Zähler für AGj = Zähler für AF je AGk = Zähler für gleiche AGl(i) = Anzahl gleicher AGm(i) = Anzahl AF der AG in = Anzahl AG (n=9)RK = Ranking (s.o.: 1,2,3,4)

in der Regel gilt:l(i) = 1 für i = Einkauf, Service,

Entwicklungsbereich,Gesellschaft, Manage-ment, Produktion, Vertrieb/Marketing

l(i) > 1 für i = Kunde, Liefe-rant/Konstruktion

≥<

= %100EGfür%100%100EGfürEG

EG)k(,j,i

)k(,j,i)k(,j,i)k(,j,i

∑

∑

=

=

•= )i(m

1jj,i

j,i

)i(m

1jj,i

i

GF

EGGFEG

für i = 1 ... n und l(i) > 1

∑

∑

=

=

•= )i(l

1kk,i

k,i

)i(l

1kk,i

i

GF

EGGFEG

mit

es gilt:

Erfolgsbewertung: Vorgehensweise zur Überlagerung der Einzelbewertungen

∑

∑

=

=

•= )k,i(m

1jk,j,i

k,j,i

)k,i(m

1jk,j,i

k,i

GF

EGGFEG

∑

∑

=

=

−

•−= n

1ii

i

n

1ii

ges

)RK5(

EG)RK5(EG

für i = 1 ... n und l(i) = 1

Legende:AF = Anforderung AG = AnspruchsgruppeEG = ErfüllungsgradEGges = GesamterfüllungsgradGF = Gewichtungsfaktori = Zähler für AGj = Zähler für AF je AGk = Zähler für gleiche AGl(i) = Anzahl gleicher AGm(i) = Anzahl AF der AG in = Anzahl AG (n=9)RK = Ranking (s.o.: 1,2,3,4)

in der Regel gilt:l(i) = 1 für i = Einkauf, Service,

Entwicklungsbereich,Gesellschaft, Manage-ment, Produktion, Vertrieb/Marketing

l(i) > 1 für i = Kunde, Liefe-rant/Konstruktion

≥<

= %100EGfür%100%100EGfürEG

EG)k(,j,i

)k(,j,i)k(,j,i)k(,j,i

∑

∑

=

=

•= )i(m

1jj,i

j,i

)i(m

1jj,i

i

GF

EGGFEG

für i = 1 ... n und l(i) > 1

∑

∑

=

=

•= )i(l

1kk,i

k,i

)i(l

1kk,i

i

GF

EGGFEG

mit

es gilt:

Abbildung 4.18: Bestimmung des Gesamterfüllungsgrades

Im Folgenden wird auf einige Besonderheiten des Auswerteverfahrens eingegangen.

Mehrere gleiche Anspruchsgruppen

In Fällen mehrerer gleicher Anspruchsgruppen müssen die Auswertungen in geeigneter Weise überlagert werden. Dabei sind mehrere Ansätze möglich: Einerseits könnten die Anforderungen, die Gewichtungen und die Erfüllungsgrade angeglichen oder gemittelt werden, um dann einen konsolidierten Gesamtwert zu errechnen. Ein zweiter Ansatz bestünde darin, für jede Anspruchsgruppe getrennt zunächst die Gesamtbewertung zu ermitteln und aus diesen dann den Mittelwert zu bilden. Die Auswahl definierter Werte (z.B. Minimal- und Maximalwerte) wäre ein weiterer denkbarer Ansatz.

Da nicht sicherzustellen ist, dass gleiche Anspruchsgruppen auch identische Anforde-rungen festlegen, ist eine wesentliche Voraussetzung für den ersten Weg nicht gege-


114

ben. Aber selbst für den Fall identischer Anforderungen würde das individuelle Ergebnis durch die Konsolidierung der Gewichte und Erfüllungsgrade stark verzerrt, da sich ge-rade in der individuellen Gewichtung die jeweiligen Kontextbedingungen widerspiegeln. Der dritte Ansatz wird ebenfalls nicht gewählt, da gerade solche Extremwerte Sonderfäl-le („Ausreißer“) darstellen und damit ebenfalls zu Verzerrungen führen können. Daher wird der zweite Weg, Auswertung je Anspruchsgruppe und dann Mittelwertbildung, ge-wählt. Die Gewichtung der gleichen Anspruchsgruppen untereinander kann z.B. anhand des Umsatzanteils erfolgen.

Kompensation

Hinsichtlich der Auswertung ist festzulegen, ob Kompensation zugelassen wird, d.h. ob die Übererfüllung einzelner Anforderungen die Untererfüllung anderer Anforderungen ausgleichen kann.

Die Kompensationsrelationen zwischen den Anforderungen einer Anspruchsgruppe sind komplexer Natur. Nicht jedes Kriterium ist geeignet, ein anderes zu kompensieren (Bsp.: höherer Preis für höhere Qualität, aber nicht besseres Design für geringe Produk-tivität). Darüber hinaus sind die Kompensationszusammenhänge kundenindividuell (Kunde A akzeptiert Kompensation, Kunde B nicht) und nicht notwendigerweise linear (Bsp.: 15% höherer Preis für 10% mehr Produktivität).

Die Beispiele verdeutlichen die Komplexität der Kompensationsrelationen. Sie müssten mit hohem Aufwand empirisch ermittelt und in geeigneter Weise abgebildet werden. Die Explizierung der Wirkzusammenhänge je Anspruchsgruppe würde aber der Globalfor-derung nach Praktikabilität und Anwendbarkeit entgegenstehen. Gegen Kompensation spricht auch, dass der Entwicklungsbereich möglichst umfassend seine Anspruchs-gruppen zufrieden stellen sollte. Die gezielte Nichterfüllung von Anforderungen zuguns-ten hoher Erfüllungsgrade anderer Anforderungen kann nicht als zielführend angesehen werden. Daher wird Kompensation nicht zugelassen (vgl. Abbildung 4.18, unten).

4.2.5 Schlussbetrachtung zur Erfolgsbewertung

Die entwickelte Methode zur Erfolgsbewertung basiert auf der Annahme, dass (Miss-) Erfolg von Entwicklungsbereichen im Wesentlichen von der (Nicht-)Erfüllung der implizit oder explizit gestellten Anforderungen bestimmt wird. Daher wurden neun relevante Anspruchsgruppen für Entwicklungsbereiche ermittelt und relativ zueinander gewichtet. Aus einem vorgegebenen Katalog potenzieller Anforderungen müssen unternehmens- und anspruchsgruppenspezifisch die relevanten Anforderungen ausgewählt und ge-wichtet werden. Die Bewertung des Erfolges erfolgt relativ auf Basis des individuellen Bewertungsmaßstabes der Anforderungssteller, wodurch die unternehmensspezifi-schen Kontextbedingungen implizit berücksichtigt werden. Durch gewichtete Mittelwert-bildung werden die einzelnen Erfüllungsgrade der Anforderungen zu einem Gesamter-füllungsgrad je Entwicklungsbereich überlagert.


115

4.3 Methodik-Baustein: Stellgrößenmodell

In diesem Kapitel wird der Methodik-Baustein Stellgrößenmodell detailliert und damit die Forschungsfrage 3 aufgegriffen:

Forschungsfrage 3: Welche Aspekte sind für eine ganzheitliche Bewertung von Ent-wicklungsbereichen relevant und wie können diese quantifiziert werden?

Mit Hilfe des Stellgrößenmodells bzw. der abzuleitenden Kennzahlen sollen möglichst umfassend alle relevanten Stellgrößen eines Entwicklungsbereiches erfasst werden. Als zentrale Benchmarking-Ergebnisse sollen daraus einerseits unternehmensübergreifen-de Aussagen zu erfolgreichen Handlungsmustern abgeleitet werden. Andererseits soll die Möglichkeit geschaffen werden, unternehmensspezifisch Schwachstellen und ge-eignete Verbesserungsmaßnahmen zu identifizieren.

Die Vorgehensweise ist wie folgt: Zunächst werden die Anforderungen an das Stellgrö-ßenmodell aufgestellt. Anschließend werden die relevanten Handlungs- bzw. Analyse-felder identifiziert, strukturiert und detailliert. Zu den Handlungsfeldern werden Kennzah-len definiert und mit Hilfe geeigneter Skalen operationalisiert. Die Kennzahlen werden abschließend zu einem Kennzahlensystem zusammengefasst.

4.3.1 Anforderungen an das Stellgrößenmodell

Die beiden speziellen Anforderungen an das Kennzahlensystem leiten sich aus dem methodischen Ansatz und dem Grundgedanken der vorliegenden Arbeit ab. Dement-sprechend muss es sich bei allen Größen des Stellgrößenmodells um endogene Grö-ßen handeln, d.h. die Kennzahlen müssen solche Aspekte beschreiben, die im Wesent-lichen durch den Entwicklungsbereich selbst zu beeinflussen sind. Exogene Größen, die nicht einer unmittelbaren und mittelfristigen Beeinflussung durch den Entwicklungs-bereich unterliegen, bleiben an dieser Stelle unberücksichtigt. Diese Kontextbedingun-gen wurden im Baustein zur Vergleichbarkeitsbewertung bzw. implizit im Baustein zur Erfolgsbewertung herangezogen.

Eine weitere Anforderung stellt die Allgemeingültigkeit dar. Der Benchmarking-Methodik liegt der Anspruch zugrunde, dass das zu entwickelnde Stellgrößenmodell für die ge-samte Maschinenbau-Branche anwendbar ist. Es ist nicht Ziel der Arbeit, einen Kenn-zahlenkatalog bereitzustellen, aus dem fallweise geeignete Kennzahlen ausgewählt werden [vgl. Linn96]. Die Allgemeingültigkeit bildet die notwendige Voraussetzung, um die Benchmarking-Datenbasis sukzessive ausbauen, Zeitanalysen durchführen und statistisch abgesicherte Aussagen zu Erfolgsfaktoren ableiten zu können.

Zusätzlich zu den beiden speziellen Anforderungen sind in Abbildung 4.19 die an die-ser Stelle wesentlichen Globalforderungen nochmals mit aufgeführt. Aus dem Ganzheit-lichkeitsanspruch leiten sich der Analyseumfang und die Notwendigkeit, neben quantita-tiven auch qualitative Größen zu erfassen, ab. In Abgrenzung zu zahlreichen bestehen-


116

den Kennzahlen und Kennzahlensystemen werden die Datenverfügbarkeit, die Objekti-vität der Basisdaten und die einfache Datenbeschaffung als weitere Anforderungen auf-geführt. Um die Handhabbarkeit zu gewährleisten und dem Anspruch eines angemes-senen Aufwand-/Nutzenverhältnisses gerecht zu werden, muss die Anzahl zu erheben-der Basisdaten überschaubar bleiben.

Anforderungen andas Stellgrößenmodell

Globalforderungen (Allgemeineund Spezielle Anforderungen)

• Endogene Größen• Allgemeingültigkeit der Größen

• Ganzheitliche Bewertungvon Entwicklungsbereichen

• Objektivität der erhobenen Daten • Berücksichtigung quantitativer und

qualitativer Kriterien• Angemessenes Aufwand/Nutzen-

Verhältnis für die Datenbeschaffung• Überschaubare Anzahl der Kriterien• Datenverfügbarkeit

Anforderungen andas Stellgrößenmodell

Globalforderungen (Allgemeineund Spezielle Anforderungen)

• Endogene Größen• Allgemeingültigkeit der Größen

• Ganzheitliche Bewertungvon Entwicklungsbereichen

• Objektivität der erhobenen Daten • Berücksichtigung quantitativer und

qualitativer Kriterien• Angemessenes Aufwand/Nutzen-

Verhältnis für die Datenbeschaffung• Überschaubare Anzahl der Kriterien• Datenverfügbarkeit

Abbildung 4.19: Anforderungen an das Stellgrößenmodell

4.3.2 Identifikation der relevanten Analyse- und Gestaltungsfelder

Den wichtigsten Schritt der Vorgehensweise in diesem Kapitel stellt die Identifikation der Analyse- und Gestaltungsfelder dar. Aspekte, die im Stellgrößenmodell und damit im Kennzahlensystem nicht abgedeckt werden, treten dementsprechend auch bei der Auswertung der Benchmarking-Daten nicht in Erscheinung. Daher ist bei diesem Schritt mit entsprechender Sorgfalt und ausreichender Analysebreite vorzugehen. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, wurden vier Einzelanalysen durchgeführt und anschlie-ßend abgeglichen (Abbildung 4.20).

Wesentliche Quelle für die Elemente des Stellgrößenmodells bildete eine umfangreiche Literaturanalyse. Dabei wurde im Wesentlichen auf die in Kapitel 3.2 vorgestellten be-stehenden Ansätze und Methoden sowie weitere thematisch relevante Quellen aufge-baut. Insgesamt wurden über 40 Quellen untersucht (siehe Anhang 9.3).

Eine weitere Quelle potenzieller Handlungsfelder bildeten Auswertungen von Studien zu Erfolgsfaktoren im Bereich Produktentwicklung. Auch aus den potenziellen Anforderun-gen der Anspruchsgruppen wurden mögliche Handlungsfelder abgeleitet, die geeignet sind, einzelne oder mehrere Anforderungen positiv zu beeinflussen. Zusätzlich wurden im Rahmen einer Expertenbefragung aktuelle Handlungsfelder im F&E-Bereich im Ma-schinenbau identifiziert und in das Stellgrößenmodell integriert.


117

Vorgehensweise zur Identifizierung der Elemente des Stellgrößenmodells

Rechercherelevanter

Analysefelder

Analysepotenzieller

Erfolgsfaktoren

Analyse desAnforderungs-

kataloges

Experten-befragung

Abgleich


Vorgehensweise zur Identifizierung der Elemente des Stellgrößenmodells

Rechercherelevanter

Analysefelder

Analysepotenzieller

Erfolgsfaktoren

Analyse desAnforderungs-

kataloges

Experten-befragung

Abgleich


Abbildung 4.20: Identifizierung der Elemente des Stellgrößenmodells

Im betrachteten Kontext ist die Frage der Vollständigkeit theoretischer Natur. Eine voll-ständige Identifizierung aller theoretisch möglichen Stellgrößen eines Entwicklungsbe-reiches ist nicht möglich. Durch die gewählte, sehr breit angelegte Vorgehensweise kann aber weitgehende Vollständigkeit sichergestellt werden.

Die Stellgrößen stellen sowohl Analyse- als auch Gestaltungsfelder dar. Vereinfachend wird im Folgenden von Stellgrößen gesprochen, um den endogenen Charakter der Größen zu unterstreichen. Insgesamt wurden sieben Stellgrößen identifiziert: Strategie, Projektmanagement, Prozesse, Organisation, Ausstattung, Informationsmanagement und Mitarbeiter (Abbildung 4.21).

Stellgrößenmodell fürEntwicklungsbereiche

Stellgrößenmodell für Entwicklungsbereiche

Informations-managementIM

Projekt-managementPM

MitarbeiterM

StrategieS

AusstattungA

OrganisationOProzesseP

Stellgrößenmodell fürEntwicklungsbereiche

Stellgrößenmodell für Entwicklungsbereiche





MitarbeiterM MitarbeiterM

StrategieS StrategieS

AusstattungA AusstattungA

OrganisationO OrganisationOProzesseP ProzesseP

Abbildung 4.21: Stellgrößenmodell für Entwicklungsbereiche

4.3.3 Detaillierung des Stellgrößenmodells

Bei der Ausarbeitung des Stellgrößenmodells spielt der Detaillierungsgrad eine wichtige Rolle. Zu Aspekten, die nur mit wenigen Kennzahlen hinterlegt sind, können nur ent-sprechend wenig detaillierte Aussagen abgeleitet werden. Mit zunehmendem Detaillie-


118

rungsgrad nehmen aber der Datenbeschaffungsaufwand zu und die Allgemeingültigkeit ab. Daher ist der Detaillierungsgrad für jeden Aspekt sorgfältig zu wählen.

Die Detaillierung der Stellgrößen erfolgt durch Haupt- und Teilaspekte. Die Teilaspekte werden anschließend durch Kennzahlen operationalisiert. Dabei müssen insbesondere die Spezifika von Entwicklungsbereichen im Maschinenbau berücksichtigt werden (vgl. Kapitel 2.4). Im Folgenden werden die einzelnen Stellgrößen beschrieben und die rele-vanten Haupt- und Teilaspekte abgeleitet.

4.3.3.1 Detaillierung der Stellgröße Strategie

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird unter Strategie ein „genauer Plan des eigenen Vorgehens verstanden, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches o.ä. Ziel zu erreichen und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hin-einspielen könnten, von vorneherein einzukalkulieren versucht“ [Dude90, S. 745]. Im kybernetischen Sinne ist eine Strategie ein „Plan zur Verwirklichung eines Ziels mittels aufeinander einwirkender dynamischer Systeme“ [Wahr86, S. 1239]. Unternehmens-strategie umfasst die langfristige Festlegung der Zielsetzungen, der Politiken und Richt-linien, sowie die Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele [Stae87, S. 341] und ist damit eindeutig als endogene Größe einzustufen.

Im unternehmerischen Umfeld können sich Strategien auf das gesamte Unternehmen, auf Geschäftsbereiche oder einzelne Funktionsbereiche beziehen. Die weit verbreiteten Wettbewerbsstrategien von PORTER (Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzent-ration auf Schwerpunkte [Port92, S. 62ff; Port96, S. 31ff]) sind als Unternehmensstrate-gien zu betrachten. Sie können nicht unmittelbar auf einzelne Funktionsbereiche ange-wendet werden. Die Unternehmensstrategie wird im Rahmen dieser Arbeit als exogen betrachtet, unabhängig davon, ob die Strategie expliziert wurde oder nicht.

Von den Wettbewerbsstrategien zu unterscheiden sind die Technologiestrategien. Die-se beschreiben die strategische Ausrichtung eines Unternehmens im Hinblick auf Ent-wicklung und Einsatz von Produkt- und Prozesstechnologien [vgl. Port96, S. 234].

Eine F&E-Strategie beinhaltet Aussagen über den Tätigkeitsbereich der F&E, die einzu-setzenden Ressourcen, den zu erreichenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurren-ten sowie die erwarteten Synergien [Hütt99, S. 6-14]. Die F&E-Strategie sollte aus den strategischen Unternehmenszielen abgeleitet werden. Zentrale Stellgrößen des Ent-wicklungsbereichs wie Entwicklungstiefe, -organisation, -standorte und -ressourcen werden nachhaltig von der Entwicklungsstrategie beeinflusst [vgl. Schm91, S. 138].

TWISS sowie KERN/SCHRÖDER identifizieren grundlegende F&E-Strategien. Die offensive Strategie ist auf die Schaffung völlig neuer Produkte ausgerichtet, während die defensi-ve Strategie auf die Einführung von Produktneuheiten kurz nach dem Innovator abzielt. F&E-Bereiche mit absorptiver Strategie beschränken sich auf die Einführung bekannter Produkte mit geringfügigen Verbesserungen [KeSc77, S. 83ff; vgl. Twis74, S. 58ff]. BUL-

LINGER nennt neben defensiver und offensiver F&E-Strategie die selektive F&E-Strategie sowie Rückzugsstrategien [Hütt99, S. 6-19].


119

Empirische Studien lassen nicht eindeutig erkennen, ob Führer- oder Folgerstrategien erfolgreicher sind [Schm91, S. 90]. Erfolgreiche deutsche Maschinenbau-Unternehmen zielen aber stärker auf Technologie- und Zeitführerschaft ab, während Kostenführer-schaft für sie eine untergeordnete Rolle spielt. Preisliche Wettbewerbsfähigkeit wird zu-nehmend zum Hygienefaktor, Wettbewerbsvorteile werden in anderen Dimensionen geschaffen [InKo01, S. 17].

Zur detaillierten Analyse der Stellgröße Strategie wird diese in die Hauptaspekte Strate-gieprozess, Kooperationsstrategie, Produktstrategie, Standortstrategie, Technologie-strategie und Vorentwicklungsstrategie untergeteilt (Abbildung 4.22).

Produktindivi-dualisierung

Patent-strategie

Substitutions-strategie

Produkt-strategiePS

AnzahlF&E-Bereiche

Standort-strategieSS

Technologie-strategieTS

AnzahlF&E-Standorte

Entfernung derF&E-Standorte

Parallelisie-rung

Stellgröße: Strategie

StrategieS

Strategie-formulierung

Strategie-umsetzung

Kooperations-partner

Kooperations-zeitpunkt

Strategie-prozessSP

Kooperations-strategieK

S

Institutio-nalisierung

Vorentwick-lungsstrategieVS

Ausstattung

Markteintritts-zeitpunkt

Lizenz-nahme


Patent-strategie


Produkt-strategiePS

Produkt-strategiePS

Produkt-strategiePS

AnzahlF&E-Bereiche





AnzahlF&E-Standorte

Entfernung derF&E-Standorte

Parallelisie-rung

Stellgröße: Strategie

StrategieS StrategieS


Strategie-umsetzung

Kooperations-partner

Kooperations-zeitpunkt

Strategie-prozessSP

Strategie-prozessSP

Strategie-prozessSP

Kooperations-strategieK

S Kooperations-strategieK

S Kooperations-strategieK

S

Institutio-nalisierung



Ausstattung

Markteintritts-zeitpunkt

Lizenz-nahme

Abbildung 4.22: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Strategie

Strategieprozess

Jedes F&E-Projekt sollte mit den Zielen und Visionen des Unternehmens harmonieren [SaTi97, S. 72]. Theoretisch benötigt also jeder F&E-Bereich strategische Vorgaben, um seine Aktivitäten ausrichten und regelmäßig überprüfen zu können. Diese F&E-Ziele sollten idealerweise aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet werden [Bürg00, S. 140; BlDa83, S. 26; BVV99, S. 183; FrLo97, S. 6; Schm91, S. 25 u. 84; Schm99, S. 10; Voeg99, S. 18; WhCl94, S. 71]. BULLINGER nennt neben den Unterneh-menszielen und -strategien auch Abnehmerbedürfnisse, staatliche Restriktionen, die Preisentwicklung, die Konkurrenzsituation sowie den eigenen Wissensstand als Ein-flussfaktoren auf die F&E-Strategie [Hütt99, S. 6-16, s.a. Ehlk99, S. 94].

BROCKHOFF sieht in der Formulierung der F&E-Ziele eine der schwierigsten Aufgaben der F&E-Planung [Broc94, S. 144; vgl. Hütt99, S. 6-14]. Selbst in Unternehmen, die ei-ne Unternehmensstrategie formuliert haben, ist in den wenigsten Fällen eine separate Entwicklungsstrategie vorzufinden. Nur selten wird aus der Unternehmensstrategie eine klare Produkt- und Technologiestrategie abgeleitet [Schr00, S. 43]. In Maschinenbau-Unternehmen werden die Vorgaben für den F&E-Bereich nicht selten „Bottom-up“ von den unteren Hierarchieebenen selbst erstellt [vgl. BlDa83, S. 31]. Häufig existiert keine explizite Unternehmensstrategie [Wage95, S. 2].


120

HAUSCHILD sieht eine erhebliche Distanz zwischen Unternehmenszielen und Produktin-novationen und widerspricht dem Ideal der Mittel-Zweck-Beziehung zwischen beiden. Demnach ist „die Verknüpfung der Innovationsziele mit dem übergeordneten Zielsystem in der Realität wesentlich schwächer ausgeprägt (…), als die theoretischen Aussagen über Zielhierarchien glauben machen wollen. (…) Bei der Durchsetzung von Innovatio-nen kommt es offenbar nicht in erster Linie auf diese Einordnung in das Zielsystem der Unternehmung an, wenn es denn ein solches überhaupt gibt“ [Haus93, S. 222].

Die obigen Ausführungen machen deutlich, dass strategische Vorgaben für Entwick-lungsbereiche zweckmäßig sein können, in der Praxis aber nicht die Regel sind. Im Rahmen des Benchmarking wird dieser Punkt aufgegriffen, um den Einfluss klarer Ziel-vorgaben für den F&E-Bereich auf dessen Erfolg zu untersuchen. Der Hauptaspekt Strategieprozess wird durch die beiden Teilaspekte Strategieformulierung und Strate-gieumsetzung operationalisiert.

Kooperationsstrategie

Die Zusammenarbeit mit externen Partnern im Rahmen von Entwicklungsvorhaben wird von zahlreichen Autoren als vorteilhaft angesehen [FrLo97, S. 3; Linn96, S. 22ff; Lu-Wi00, S. 141]. Einer aktuellen Umfrage im Maschinenbau zufolge wird aber die Einbin-dung von Kunden, Zulieferern und universitären Forschungseinrichtungen in den Ent-wicklungsprozess als wenig erfolgversprechend eingestuft [VDM01a, S. 6].

In der Automobilindustrie wird die Entwicklungspartnerschaft speziell mit Lieferanten in großem Umfang praktiziert. Im Maschinenbau wird die Zusammenarbeit mit Lieferanten weniger positiv bewertet [InKo01, S. 47]. ROMMEL sieht Entwicklungspartnerschaften im Maschinenbau nur dann positiv, sofern ganze Baugruppen und nicht nur Einzelteile zur Fremdentwicklung vergeben werden [Romm93, S. 96].

BOUTELLIER und VÖLKER verweisen auf die Vorteilhaftigkeit der Einbindung von Schlüs-selkunden (sog. Lead-User) in den Entwicklungsprozess [BoVö97, S. 51ff; s.a. InKo01, S. 49f]. Eine Untersuchung der Fachhochschule Münster ergab, dass sich erfolgreiche Lead-User-Konzepte im Maschinenbau durch einen differenzierten Einbindungsgrad des Kunden in den Entwicklungsprozess auszeichnen [HaAn97, S. 57f]. Kennzeichnend ist dabei eine mittlere Einbindung in den frühen, eine reduzierte Einbindung in den mitt-leren und eine starke Einbindung des Kunden in die späten Phasen (Test und Marktein-führung). Vergleichbare Ergebnisse weist eine Studie von HOMBURG und GRUNER auf [vgl. FrLo97, S. 8]. Demnach sollten Schlüsselkunden in den frühen Entwicklungspha-sen und bei den Produkttests vor der Markteinführung eingebunden werden. Eine VDI-Studie unterstreicht die Vorteilhaftigkeit der Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden, sieht deren Einbindung aber erst in späteren Phasen, vor allem für Produkttests, als zweck-mäßig an [InKo01, S. 49f]. Demgegenüber kommt die AGAMUS CONSULT STUDIE zu dem Ergebnis, dass Kooperationen mit Kunden, Lieferanten oder Instituten keinen positiven Einfluss auf den Innovationserfolg ausüben1 [Agam98, S. 169].

1 Demnach wirken sich lediglich Kooperationen mit Wettbewerbern und mit konzerninternen Einheiten

positiv aus.


121

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Entwicklungskooperationen im Ma-schinenbau unterschiedlich bewertet werden, aber einen potenziellen Erfolgsfaktor dar-stellen. Unterschiedliche Ansichten werden insbesondere hinsichtlich der Art der Ko-operationspartner sowie des Kooperationszeitpunktes vertreten. Daher werden diese Aspekte in das Stellgrößenmodell aufgenommen.

Produktstrategie

Die Produkte des Maschinenbaus sind durch einen hohen Grad an Kundenindividualität gekennzeichnet. Es stellt sich die Frage, auf welche Weise die Produktindividualität si-chergestellt wird. Die Produktindividualisierung kann in der Entwicklung, in der Kon-struktion, in der Produktion/Montage oder erst bei der Inbetriebnahme erfolgen.

Ein Punkt, der auch im Rahmen der Erfolgsbewertung diskutiert wurde, ist die Patent-strategie. Aus der Vielzahl von Gründen, die für die Patentierung einer Neuerung spre-chen, stehen der Schutz vor Nachahmung und damit die Sicherung der Wettbewerbsfä-higkeit im Vordergrund [SpBe96, S. 451]. Patente stellen Unternehmenswerte von er-heblichem finanziellem und wettbewerblichem Nutzen dar [RiKl00, S. 40], sind jedoch nicht immer wirtschaftlich sinnvoll [Hofi99]. Nicht jede patentfähige Neuerung wird aber auch als entsprechendes Patent angemeldet [vgl. Broc94, S. 72]. Wichtigste Gründe gegen eine Patentanmeldung sind Geheimhaltungsvorteile und das Erreichen von Kos-tenvorteilen durch Erfahrungskurveneffekte [SpBe96, S. 451; s.a. Broc94, S. 72f]. Ins-besondere verfahrenstechnische Erfindungen werden wesentlich seltener zum Patent angemeldet als Erzeugnispatente, da sich Patentverletzungen nur sehr schwierig nachweisen lassen [SpBe96, S. 452]. Die Geheimhaltung ist vielfach vorteilhafter, weil durch die Offenlegung der Patente Wettbewerber Anregungen für eigene Weiterent-wicklungen erhalten. Darüber hinaus haben sich einige Unternehmen und Dienstleister gerade auf das Kopieren von Neuerungen durch geschicktes Umgehen von Patenten spezialisiert [TEG02]. In der Praxis wird diese Imitationsstrategie teilweise bewusst ne-ben der eigenen Innovationsstrategie verfolgt. HAUSCHILDT sieht Imitationsmanagement sogar als festen Bestandteil eines umfassenden Innovationsmanagements [Haus93, S. 47]. Administrative Hemmnisse und hohe Patentkosten sind weitere Gründe, die ge-gen eine Patentanmeldung sprechen können [vgl. Broc94, S. 72; Hofi99; SpBe96, S. 451]. Im Rahmen dieses Teilaspektes werden daher die Häufigkeit von Patentan-meldungen sowie die externe Unterstützung bei der Abwicklung1 analysiert.

Ein weiterer Teilaspekt der Produktstrategie ist die Substitutionsstrategie. Produkte bzw. Produkttechnologien verlieren im Zeitverlauf an Attraktivität. Mit fortschreitender Technologieentwicklung werden frühere Schrittmachertechnologien zu Basistechnolo-gien [S-Kurven-Konzept, vgl. BHB96, S. 88; GEK01, S. 61; Hütt99, S. 6-17ff; Voeg99, S. 54] und laufen damit Gefahr, von technologischen Neuerungen überholt zu werden. Für Entwicklungsbereiche resultiert daraus die Notwendigkeit, die eigenen Produkttech-nologien systematisch und regelmäßig zu bewerten und bei Bedarf zu substituieren. Da die Trennung zwischen Basis-, Schlüssel- und Schrittmachertechnologien nicht eindeu-

1 Im Rahmen der Expertengespräche (s. Kapitel 6) wiesen zwei Entwicklungsleiter ausdrücklich auf die

innovationsfördernde Wirkung kompetenter Patentanwälte hin.


122

tig ist und zudem die Produkte des Maschinenbaus aus zahlreichen Baugruppen und Einzelteilen mit unterschiedlichem Technologiegrad bestehen, ist eine Differenzierung nach dem S-Kurven-Konzept mit Schwierigkeiten verbunden. Stattdessen wird unter-sucht, ob Produktmonitoring und Produktbewertung systematisch vorgenommen und veraltete Produkte rechtzeitig substituiert (Produktersatz) werden.

Standortstrategie

SCHMELZER stellt fest, dass branchenunabhängig mit zunehmender Internationalisierung der Absatzmärkte die Bedeutung der Standortfrage bzw. der Dezentralisierung von Produktentwicklungen zunimmt [vgl. Schm91, S. 172]. Daher stellt die Standortstrategie für die F&E-Bereiche des exportintensiven Maschinenbaus einen potenziellen Erfolgs-faktor dar. Der möglichen Dezentralisierung der Entwicklungsbereiche sind aber durch die relativ geringe Durchschnittsgröße der Unternehmen (158 Beschäftige) Grenzen gesetzt. Über die Teilaspekte Anzahl und Entfernung der F&E-Abteilungen sowie Paral-lelisierung wird dieser Hauptaspekt detailliert.

Technologiestrategie

Die Technologiestrategie wird – im Gegensatz zur Wettbewerbsstrategie – als endogen eingestuft. PORTER nennt technologische Führung und technologische Gefolgschaft als die beiden wesentlichen Technologiestrategien [Port96, S. 239]. ZAHN differenziert in Anlehnung an PORTER vier Technologiestrategien: Pionierstrategie (Technologieführer), Imitationsstrategie (Technologiefolger), Nischenstrategie und Kooperationsstrategie [Hütt99, S. 4-33]. Technologieführer versuchen stets als erste technologische Innovati-onen am Markt zu etablieren und dadurch Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Der Imi-tator lernt aus den Erfahrungen des Pioniers, spart F&E-Kosten und agiert mit einem geringeren Entwicklungsrisiko als der Pionier. Nischenstrategien sind auf das Besetzen wettbewerbsarmer, aber lukrativer Marktsegmente ausgerichtet. Mit Kooperationsstra-tegien werden Lizenznahmen, strategische Allianzen und andere Formen des Bezugs von externem Technologiewissen bezeichnet [vgl. Hütt99, S. 4-33ff; Port96, S. 238ff].

Für das Stellgrößenmodell wird eine einfachere Einteilung hinsichtlich des Markteintrittszeitpunktes gewählt. Es wird zwischen Pionieren (Technologieführern), frühen Folgern (Technologiefolgern) und späten Folgern (Nachzüglern) unterschieden.

Als weiterer Punkt wird die Lizenznahme bzw. der Zukauf von nicht selbst entwickelten Technologien analysiert. Dabei wird zwischen Produkttechnologien und Verfahrens-technologien unterschieden. Prozesstechnologien im Sinne von fertigungstechnischen Prozessen werden hier nicht betrachtet.

Vorentwicklungsstrategie

Die Vorentwicklung nimmt eine Zwischenstellung zwischen der Technologieentwicklung und der Produkt- und Prozessentwicklung ein [SpBe96, S. 109]. Die Vorentwicklung zielt nicht direkt auf verkaufsfähige Produkte, sondern hier werden Produkte, Teilsyste-me und Komponenten für die nächste und übernächste Produktgeneration zur Serien-reife gebracht. SPECHT/BECKMANN unterscheiden zwischen produktentwicklungsgetrie-bener und technologiepotenzialgetriebener Vorentwicklung [SpBe96, S. 109ff].


123

Zahlreiche Autoren sehen die strikte Trennung von Vor- bzw. Technologieentwicklung und Produktentwicklung als wichtige Voraussetzung für Innovationserfolg an [BoVö97, S. 61; FVB02, S. 41f; Gass99, S. 2; Romm93, S. 87; Schr00, S. 66]. Der ehemalige Entwicklungsvorstand von Mannesmann-Sachs, WULFF, vertritt allerdings die Auffas-sung, dass es für Unternehmen wirtschaftlich nicht sinnvoll sei, eigene Vorentwicklung zu betreiben. Zweckmäßiger sei es, mit wenigen guten Mitarbeiter ein systematisches Technologie-Monitoring zu betreiben [vgl. Schr00, S. 173f].

Aus den genannten Gründen und Widersprüchen wird der Hauptaspekt Vorentwick-lungsstrategie in das Stellgrößenmodell aufgenommen. Dabei werden die Teilaspekte Institutionalisierung und Ausstattung (Mitarbeiter, Budget) berücksichtigt. Darüber hin-aus wird erfasst, ob und inwieweit die Kapazitäten des Vorentwicklungsbereichs für dringende Aufgaben des Produktentwicklungsbereichs herangezogen werden.

Abbildung 4.23 zeigt einen Auszug aus dem Kennzahlensystem. Die jeweilige Stell-größe (hier: Strategie) wird durch entsprechende Haupt- und Teilaspekte detailliert. Die unterste Ebene wird an späterer Stelle durch geeignete Kennzahlen bzw. Kennzahlen-typen operationalisiert (vgl. Kapitel 4.3.4.3).

Hauptaspekte Kennzahlen TypAbleitung Die Forschungs- und Entwicklungsstrategie wird aus der

Unternehmensstrategie abgeleitetI

Explizierung Die Forschungs- und Entwicklungsstrategie wird explizit formuliert

I

Verbreitung Anteil der F&E-Mitarbeiter, denen die aktuell gültige Forschungs- und Entwicklungsstrategie bekannt ist

V

Alle strategischen Entscheidungen im Entwicklungs-bereich werden an Entwicklungsstrategie ausgerichtet

III

Entwicklungskooperationen mit Forschungs-einrichtungen, Universitäten etc.

III

Entwicklungskooperationen mit Fremdfirmen , Lieferanten etc.

III

Entwicklungskooperationen mit Kunden/Anwendern III

Anteil der Kooperationen in der Vorentwicklung [%]

Anteil der Kooperationen in der Phase Ideenfindung/ Konzepterstellung

[%]

Anteil der Kooperationen in der Phase Detaillierung/ Konstruktion/Simulation

[%]

Anteil der Kooperationen in der Phase Prototypenbau/ Erprobung

[%]

Anteil der Kooperationen in der Phase Redesign [%]

Anteil kundenindividueller Anpassung in der Entwicklung [%]

Anteil kundenindividueller Anpassung in der Konstruktion

[%]

Anteil kundenindividueller Anpassung in Produktion, Montage, Inbetriebnahme

[%]

Patentanmeldung Anteil patentfähiger Neuentwicklungen, die patentrechtlich geschützt werden

V

Administration Anteil Patentanmeldungsaufwand, der über Externe abgewickelt wird

V

Produktmonitoring Die Leistungsfähigkeit der Produkte/Produkt-komponenten wird regelmäßig und systematisch

III

Produktersatz Technisch veraltete Produkte/Produktkomponenten werden systematisch und regelmäßig durch Nachfolgemodelle ersetzt

III

Anzahl Entwicklungsbereiche im Unternehmen/Unter-nehmensbereich

IV

Anzahl unterschiedlicher Standorte der Entwicklungsbereiche

IV

Größte Entfernung zweier Entwicklungsstandorte IV

Anteil Entwicklungsprojekte, die simultan von mind. zwei Entwicklungsbereichen bearbeitet werden

V

[Anzahl]

[km]

[%]

[%]

nie - selten - häufig - meistens - immer


[Anzahl]

[%]

Sum

me

= 10

0%

Strategie

Einheit, Ausprägungnein - ja

nein - ja

TeilaspekteStrategie-prozess

II

II

[%]





Standort-strategie

Anzahl F&E-Bereiche

Entfernung der F&E-Standorte


Parallelisierung

Kooperations-strategie

Sum

me

= 10

0%

Strategieumsetzung

Strategieformulierung

Kooperationspartner

Kooperationszeitpunkt

Produkt-strategie

Produktindividualisierung

Patentstrategie

Substitutionsstrategie

Stellgröße Strategie (Auszug aus dem Kennzahlensystem)

Hauptaspekte Kennzahlen TypAbleitung Die Forschungs- und Entwicklungsstrategie wird aus der

Unternehmensstrategie abgeleitetI


I

Verbreitung Anteil der F&E-Mitarbeiter, denen die aktuell gültige Forschungs- und Entwicklungsstrategie bekannt ist

V

Alle strategischen Entscheidungen im Entwicklungs-bereich werden an Entwicklungsstrategie ausgerichtet

III

Entwicklungskooperationen mit Forschungs-einrichtungen, Universitäten etc.

III

Entwicklungskooperationen mit Fremdfirmen , Lieferanten etc.

III

Entwicklungskooperationen mit Kunden/Anwendern III

Anteil der Kooperationen in der Vorentwicklung [%]

Anteil der Kooperationen in der Phase Ideenfindung/ Konzepterstellung

[%]

Anteil der Kooperationen in der Phase Detaillierung/ Konstruktion/Simulation

[%]


[%]

Anteil der Kooperationen in der Phase Redesign [%]

Anteil kundenindividueller Anpassung in der Entwicklung [%]

Anteil kundenindividueller Anpassung in der Konstruktion

[%]

Anteil kundenindividueller Anpassung in Produktion, Montage, Inbetriebnahme

[%]


V

Administration Anteil Patentanmeldungsaufwand, der über Externe abgewickelt wird

V

Produktmonitoring Die Leistungsfähigkeit der Produkte/Produkt-komponenten wird regelmäßig und systematisch

III

Produktersatz Technisch veraltete Produkte/Produktkomponenten werden systematisch und regelmäßig durch Nachfolgemodelle ersetzt

III

Anzahl Entwicklungsbereiche im Unternehmen/Unter-nehmensbereich

IV

Anzahl unterschiedlicher Standorte der Entwicklungsbereiche

IV

Größte Entfernung zweier Entwicklungsstandorte IV

Anteil Entwicklungsprojekte, die simultan von mind. zwei Entwicklungsbereichen bearbeitet werden

V

[Anzahl]

[km]

[%]

[%]



[Anzahl]

[%]

Sum

me

= 10

0%

Strategie

Einheit, Ausprägungnein - ja

nein - ja

TeilaspekteStrategie-prozess

II

II

[%]





Standort-strategie

Anzahl F&E-Bereiche

Entfernung der F&E-Standorte


Parallelisierung

Kooperations-strategie

Sum

me

= 10

0%

Strategieumsetzung

Strategieformulierung

Kooperationspartner


Produkt-strategie


Patentstrategie

Substitutionsstrategie

Stellgröße Strategie (Auszug aus dem Kennzahlensystem)

Abbildung 4.23: Stellgröße Strategie (Auszug aus dem Kennzahlensystem)


124

4.3.3.2 Detaillierung der Stellgröße Projektmanagement

In der DIN 69901 ist ein Projekt definiert als ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist [DIN 69901, S. 1]. HEYN identifiziert die zeitliche Befristung, inhaltlich spezifizierte Er-gebnisse, Komplexität der Aufgabenstellung, starke Vernetzung mit dem Umfeld, Neu-artigkeit sowie Interdisziplinarität als wesentliche Merkmale von Projekten [Heyn99, S. 12]. Auch im Maschinenbau werden komplexe, zeitlich befristete Entwicklungsaufga-ben zunehmend in Projektform abgewickelt. Die Projekte werden in der Regel von Pro-jektteams bearbeitet, die aus einem Projektleiter und einem interdisziplinär zusammen-gesetzten Kernteam bestehen. Das Kernteam kann bei Bedarf auf weitere Experten des sog. erweiterten Teams zurückgreifen [vgl. Litk95, S. 186].

Projektmanagement ist definiert als die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungs-organisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projek-tes [DIN 69901, S. 1].

Zahlreiche Autoren, Institutionen und Forschungsprojekte widmen sich dem Thema Pro-jektmanagement oder Teilaspekten davon. Verschiedene Modelle wurden speziell für das Projektmanagement entwickelt [vgl. Burg00; Kerz01; GPM02]. Die hohe Bedeutung eines professionellen Projektmanagements für erfolgreiche Entwicklungsprojekte wird von zahlreichen Autoren betont [FVB02, S. 46; Kerz01, xiii; Litk95, S. 16; Schm91, S. 283; Schr00, S. 36].

Projektmanagement stellt keine einzelne Methode dar, sondern kann als Methodenpool zur Unterstützung der zielgerichteten Abwicklung von Projekten angesehen werden. Daher wird Projektmanagement im Rahmen dieser Arbeit nicht als Methode neben QFD, FMEA u.a. eingereiht, sondern der übergeordnete Charakter durch einen separa-ten Punkt im Stellgrößenmodell betont. Projektmanagement greift nicht an einem be-stimmten Punkt des Entwicklungsprozesses an, sondern bildet das Rahmenkonzept für den gesamten Prozess [vgl. Burg00, S. 14]. Dementsprechend ist es erforderlich, der weiteren Vorgehensweise ein allgemein gültiges Phasenkonzept zugrunde zu legen. Hierzu wird das 4-Phasen-Modell von BURGHARDT gewählt [Burg00, S. 16]. Die Phasen sowie die zugeordneten Teilaufgaben sind sehr generisch gehalten und können daher als allgemein gültig anwendbar angesehen werden (Abbildung 4.24).

Neben den aufgeführten Teilaufgaben im Projektmanagement besteht ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Multiprojektmanagement, also in der Projektauswahl, der Gestaltung der Projektlandschaft und dem übergreifenden Management und Abgleich der Einzel-projekte [vgl. BoVö97, S. 68; Dreg75, S. 158; Litk95, S. 85; Schr00, S. 152].


125

Phasen und Aufgaben im Projektmanagement

• Produktabnahme• Projektabschluss-analyse

• Erfahrungs-sicherung

• Projektauflösung

• Projekt-gründung

• Projektziel-definition

• Projekt-organisation

• Projektfreigabe

• Ablaufplanung• Terminplanung• Kostenplanung• Ressourcen-planung

• Risikoanalyse• Erstellung derProjektpläne

• Terminkontrolle• Aufwands- undKostenkontrolle

• Sachfortschritts-kontrolle

• Projekt-dokumentation

• Projektbericht-erstattung

in Anlehnung an Burghardt [Burg00, S. 16], s.a. [Hütt99, S. 6-44]

Projekt-definition

Projekt-planung

Projekt-kontrolle/

-durchführung

Projekt-abschluss

Phasen und Aufgaben im Projektmanagement

• Produktabnahme• Projektabschluss-analyse

• Erfahrungs-sicherung

• Projektauflösung

• Projekt-gründung

• Projektziel-definition

• Projekt-organisation

• Projektfreigabe

• Ablaufplanung• Terminplanung• Kostenplanung• Ressourcen-planung

• Risikoanalyse• Erstellung derProjektpläne

• Terminkontrolle• Aufwands- undKostenkontrolle

• Sachfortschritts-kontrolle

• Projekt-dokumentation

• Projektbericht-erstattung

in Anlehnung an Burghardt [Burg00, S. 16], s.a. [Hütt99, S. 6-44]

Projekt-definition

Projekt-planung

Projekt-kontrolle/

-durchführung

Projekt-abschluss

Abbildung 4.24: Phasen und Teilaufgaben im Projektmanagement

Zielsetzung der Projektarbeit ist es, abteilungsgeprägte Strukturen und Verhaltensmus-ter aufzubrechen, um komplexe interdisziplinäre Zusammenarbeit erfordernde Proble-me lösen zu können. 86% der Maschinenbauunternehmen behaupten von sich, mit in-terdisziplinären Projektteams zu arbeiten [VDM01a, S. 35], in der Realität sind aber er-hebliche Niveauunterscheide festzustellen [Schr00, S. 125]. Die Mehrzahl der Maschi-nenbauunternehmen steht bei der projektgruppenspezifischen Teamarbeit im F&E-Bereich noch am Anfang [HKM97, S. 153]. Selten umfasst ein Team gleichberechtigte Vertreter aus allen relevanten Bereichen. Die Stellung des Projektleiters gegenüber den Vorgesetzten ist häufig sehr schwach [HKM97, S. 153]. Daher wird der Hauptaspekt Integration/Projektteams separat aufgeführt.

Insgesamt wird die Stellgröße Projektmanagement in sechs Hauptaspekte unterteilt (Abbildung 4.25). Die im Folgenden vorgestellten Teilaspekte wurden im Wesentlichen aus den Arbeiten von BURGHARDT [Burg00], dem Fragenkatalog zum MODELL FÜR PRO-

JECT EXCELLENCE [GPM02] und dem Fragenkatalog des PROJECT MANAGEMENT MATURI-

TY MODELL [Kerz01] abgeleitet. Die Analyseergebnisse wurden mit dem Fragenkatalog zum CAPABILITY MATURITY MODELL [Capu98] sowie den Arbeiten von LITKE [Litk95], MA-

DAUSS [Mada00] und WITSCHI ET AL. [WEB96] abgeglichen. Eine vollständige Berück-sichtigung aller Aspekte und Detailfragen zum Thema Projektmanagement ist hier nicht möglich und auch nicht angestrebt. Projektmanagement stellt in dieser Arbeit nur eines von mehreren Analysefeldern dar. Damit unterliegt die Auswahl der Unterpunkte subjek-tiven Bewertungseinflüssen des Verfassers, die aber durch die breite Analysebasis rela-tiviert werden.


126

Stellgröße: Projektmanagement

Projekt-gründung

Zieldefinition

Projektleitung

Termin-planung

Ablauf-planung

Risiko-management

Aufwands-planung

Projektpläne

Sachfort-schrittskontrolle

Termin-kontrolle

Kosten-kontrolle

Projekt-abschluss

Nachforder-ungsmgmt.

Produkt-abnahme


Projekt-definitionPD

Projekt-planungPP

Projekt-kontrollePK

Projekt-abschlussPA

Projekt-bewertung

Projekt-landschaft

Projekt-abgleich

Umsetzung d.Priorisierung

Projekt-umfang

Multiprojekt-managementM

PM

Team-größe

Team-struktur

Team-arbeit

Integration/ProjektteamIP

T

Dokumen-tation

Bericht-erstattung

Projekt-auswahl

Stellgröße: Projektmanagement

Projekt-gründung

Zieldefinition

Projektleitung

Termin-planung

Ablauf-planung

Risiko-management

Aufwands-planung

Projektpläne

Sachfort-schrittskontrolle

Termin-kontrolle

Kosten-kontrolle

Projekt-abschluss

Nachforder-ungsmgmt.

Produkt-abnahme



Projekt-definitionPDProjekt-

definitionPDProjekt-

definitionPDProjekt-planungPP

Projekt-planungPP

Projekt-planungPP

Projekt-kontrollePK

Projekt-kontrollePK

Projekt-kontrollePK

Projekt-abschlussPA

Projekt-abschlussPA

Projekt-abschlussPA

Projekt-bewertung

Projekt-landschaft

Projekt-abgleich


Projekt-umfang

Projekt-landschaft

Projekt-abgleich


Projekt-umfang

Multiprojekt-managementM

PM Multiprojekt-managementM

PM Multiprojekt-managementM

PM

Team-größe

Team-struktur

Team-arbeit


T

Team-größe

Team-struktur

Team-arbeit


T Integration/ProjektteamIP

T Integration/ProjektteamIP

T

Dokumen-tation

Bericht-erstattung

Projekt-auswahl

Abbildung 4.25: Haupt- und Teilaspekte zur Stellgröße Projektmanagement

Integration/Projektteam

In vielen Unternehmen des Maschinenbaus wird Teamarbeit im Entwicklungsbereich zwar gewünscht und angestrebt, ist aber nicht die Regel [Schr00, S. 125]. Daher wer-den im Hauptaspekt Integration/Projektteam die Teamgröße, die Teamstruktur und die Teamarbeit analysiert.

Hinsichtlich der Teamgröße sind sowohl die Größe des Kernteams also auch die Größe des erweiterten Teams interessant. Mit der Teamstruktur werden die hierarchische und die fachspezifische Struktur der Teams untersucht, wobei ebenfalls zwischen Kernteam und erweitertem Team unterschieden wird.

Durch Verlagerung von Entscheidungsbefugnis in das Projektteam können Entschei-dungsprozesse beschleunigt und die Motivation der Projektmitarbeiter gefördert wer-den. Durch Budget- und Mitarbeiterverantwortung wird zudem die Position des Projekt-leiters gestärkt [FrLo97, S. 30f; vgl. FVB02, S. 46]. Unter dem Teilaspekt Teamarbeit werden daher neben der Teamorientierung und der Sitzungskultur (Sitzungsdauer, -häufigkeit, -ergebnisdokumentation) auch die Teamautonomie untersucht.

Projektdefinition

Projekte sollten explizit gegründet und gestartet, Projektziele sollten vereinbart und fest-geschrieben werden [Burg00, S. 15]. Zentrale Bedeutung im Hinblick auf Erfolg oder Misserfolg von Projekten kommt der Rolle des Projektleiters zu [BoVö97, S. 153; Burg00, S. 102; HiWi96, S. 205; Litk95, S. 170]. Für jedes Projekt sollte daher ein Pro-jektleiter bestimmt und nach kompetenzorientierten Gesichtspunkten (Fachkompetenz, Sozialkompetenz) ausgewählt werden.

Projektplanung


127

Grundlage für die Projektkontrolle, d.h. den regelmäßigen Plan-Ist-Vergleich bezüglich Kosten, Terminen und Sachfortschritt, sind entsprechende Vorgaben. Dazu müssen die anfallenden Aufgaben spezifiziert, Zuständigkeiten festgelegt und Meilensteine mit ent-sprechenden Terminen vorgegeben werden. Phasenbezogen sollten die anfallenden Aufwände und Kosten abgeschätzt werden. Bestandteil der Projektplanung sollte auch eine Risikoanalyse sein, d.h. potenzielle Risiken sollten vorausschauend identifiziert, bewertet und Gegenmaßnahmen festgelegt werden.

Die Ergebnisse der Projektplanung sollten in geeigneter Form dokumentiert werden. Abhängig vom Detaillierungsgrad können Meilensteinpläne, Ablaufpläne, Produktstruk-turpläne, Projektstrukturpläne und Kostenstrukturpläne erstellt werden. Sie bilden die Basis für die Projektkontrolle, die die eigentliche Projektdurchführung begleitet.

Projektkontrolle

Wesentliche Aufgabe im Rahmen der Projektkontrolle ist der Plan-Ist-Vergleich der Pro-jektparameter. Durch die laufende Kontrolle soll die Möglichkeit geschaffen werden, Abweichungen frühzeitig zu erkennen, um Gegenmaßnahmen – bis hin zum Projektab-bruch – rechtzeitig ergreifen zu können. Zentrale Bezugsdimensionen sind der Sach-fortschritt, die Termine und die Kosten.

Um den Informationsfluss sicherzustellen und eine angemessene Entscheidungsbasis zu schaffen, sollten alle direkt oder indirekt am Projekt Beteiligten sowie der (interne oder externe) Auftraggeber regelmäßig mit den jeweils notwendigen Projektinformatio-nen versorgt werden.

Projektabschluss

Eine in vielen Projekten vernachlässigte Phase ist der Projektabschluss. Häufig werden Projekte nicht explizit abgeschlossen und laufen – teilweise jahrelang – unbearbeitet weiter. Solche Projekte verzerren das Bild der realen Projektlandschaft. Vielen Unter-nehmen mangelt es an Konsequenz und Systematik, nicht erfolgversprechende Projek-te abzubrechen. Im Zusammenhang mit dem Projektabschluss sind – nicht nur für die beteiligten Mitarbeiter – auch die Ergebniswürdigung sowie die Reflexion der Projekter-fahrungen von Bedeutung.

Ein weiterer, häufig vernachlässigter Aspekt ist das Nachforderungsmanagement, d.h. die Berechnung der durch zusätzliche Aufwände entstandenen Kosten. Eine systemati-sche Nachkalkulation ist eine dafür notwendige Basis.

Wesentlicher Bestandteil des Projektabschlusses ist die Abnahme des Produktes, also der Entwicklungsergebnisse durch den (internen oder externen) Auftraggeber.

Eine weitere wichtige Aufgabe ist die interne wie externe Dokumentation. Für den Kun-den müssen angemessene Bedienungs- und Wartungsanleitungen, für die Produktion entsprechende Fertigungs- und Montagepläne, für den Service Inbetriebnahmepläne usw. erstellt werden. Die im Projektverlauf aufgetretenen Probleme und Fehler sowie die erzielten Ergebnisse und gewonnenen Erfahrungen sollten in geeigneter Weise re-flektiert und dokumentiert werden. Dieser Wissensmanagement-Baustein ist eine we-sentliche Grundlage für zukünftige effiziente Projektabwicklungen.


128

Multiprojektmanagement

Unter dem Begriff Multiprojektmanagement werden verschiedene Aspekte und Einzel-methoden zur Planung, Steuerung, Kontrolle und Abstimmung paralleler Einzelprojekte zusammengefasst. Da in aller Regel die verfügbaren Kapazitäten im Entwicklungsbe-reich begrenzt sind, müssen potenzielle Projekte systematisch bewertet und priorisiert werden [vgl. Kerz01, S. 128]. Zahlreiche Autoren weisen auf die Notwendigkeit einer Projektpriorisierung hin [vgl. FiDa00, S. 23; Möhr99, S. 53ff; Spat01, S. 21; WhCl94, S. 140ff]. In vielen Maschinenbau-Unternehmen ist jedoch eine unzureichende Umsetzung bzw. schleichende Verwässerung der Prioritäten zu beobachten [vgl. FrLo97, S. 69]. Dies wird als Teilaspekt Umsetzung der Priorisierung berücksichtigt.

Eine wichtige endogene Stellgröße stellt der Projektumfang dar, der durch die Entwick-lungszeit (durchschnittliche Laufzeit eines Projektes) sowie die Anzahl der jährlich be-arbeiteten Projekte beschrieben wird.

Aus den bewerteten Einzelprojekten sollte eine Projektlandschaft aufgebaut werden, d.h. die Einzelprojekte sollten aufeinander abgestimmt in eine inhaltliche und zeitliche Reihenfolge gebracht und entsprechend dokumentiert werden. In der Literatur werden verschiedene Projektarten unterschieden. Eine grundsätzliche, stark am Neuheitsgrad orientierte Einteilung wird von KERN/SCHRÖDER in Pioniervorhaben und Routineentwick-lungen vorgenommen [KeSc77, S. 311; vgl. Haus93, S. 27]. Die klassische Einteilung aus dem Bereich der Konstruktionslehre unterscheidet in Neuentwicklung, Varianten-entwicklung und Anpassungs-/Nachentwicklung [Voeg99, S. 46; vgl. PaBe97, S. 4 u. Ever98, S. 81], die SCHMELZER noch um die Vorentwicklung ergänzt [Schm91, S. 37]. WHEELWRIGHT/CLARK unterscheiden Verbesserungen/Anpassungen, Folgegeneratio-nen/Plattformen und Durchbrüche [WhCl94, S. 132]. FRICKER/LOHSE differenzieren zwi-schen Innovationen, Novellierungen (Ergänzung eines bestehenden Produktes um neu entwickelte Funktionen) und Optimierungen [FrLo97, S. 10f]. Mit speziellem Fokus auf den Maschinenbau wird eine Unterteilung in Routineprojekte, inkrementelle Innovatio-nen und radikale Innovationen vorgeschlagen [InKo01, S. 39], allerdings mit Schwer-punkt auf Serienprodukte.

Häufig ist die Abgrenzung zwischen den einzelnen Projektarten nicht eindeutig, zum Beispiel zwischen Weiterentwicklung und Modifikation. Kennzeichnend für die Entwick-lungsarbeiten im Maschinenbau sind der vergleichsweise geringe Anteil echter Neue-rungen und ein hoher Anteil inkrementeller Verbesserungen. Daher wird für die Projekt-klassifizierung die Einteilung in Vorentwicklung, Neuentwicklung, Anpassung/Optimie-rung und sonstige Projekte vorgeschlagen. Unter Vorentwicklungsprojekte sollen solche Vorhaben gefasst werden, bei denen große Unsicherheiten bezüglich der Machbarkeit und des Ergebnisses, ggf. sogar hinsichtlich des prinzipiellen Forschungsinhaltes be-stehen. In die Kategorie Neuentwicklungen fallen die Innovationsprojekte, bei denen das Ziel prinzipiell klar (aber neu), die Erreichbarkeit des Zieles aber nicht unbedingt gesichert ist. Dabei ist es unerheblich, ob ein komplettes Produkt oder eine Produkt-komponente neu entwickelt wird. Um dem im Maschinenbau großen Anteil an inkre-mentellen Verbesserungen bestehender Produkte zu genügen, wird die Kategorie An-passung/Optimierung eingeführt. Hierunter werden auch Variantenentwicklungen ge-


129

zählt. Hinsichtlich der Aufteilung der Projekte wird zusätzlich unterschieden, wer den Projektanstoß gegeben hat, also ob es sich um selbst induzierte oder um fremd indu-zierte Projekte handelt.

Weitere Teilaspekte des Multiprojektmanagements sind Abstimmung, Kontrolle und ü-bergreifender Abgleich der Einzelprojekte. Je nach Projektpriorisierung und Projektver-lauf müssen Kapazitäten abgeglichen, Termine angepasst oder einzelne Projekte ge-stoppt werden.

4.3.3.3 Detaillierung der Stellgröße Prozesse

Die Entwicklungsprozesse im Maschinenbau weisen eine hohe Ähnlichkeit auf, unter-nehmensspezifische Phasenmodelle unterscheiden sich aber hinsichtlich Detaillie-rungsgrad und verwendeter Begriffe. Um die Entwicklungsprozesse im Rahmen eines Benchmarking bewerten und vergleichen zu können, muss daher ein möglichst allge-mein gültiges Prozessmodell ausgewählt bzw. entworfen werden. Das Modell muss ei-nerseits detailliert genug sein, um Unterschiede zwischen den einzelnen Phasen her-ausstellen zu können. Andererseits darf der Detaillierungsgrad nicht zu hoch gewählt werden, um die Allgemeingültigkeit nicht zu gefährden.

Vor diesem Hintergrund wurden existierende Phasenmodelle für Entwicklungsprozesse analysiert (Abbildung 4.26). Die vollständige Übersicht findet sich in Anhang 9.4. Die Modelle bilden teilweise unterschiedliche Detaillierungsebenen ab, teilweise unterschei-den sie sich nur in einzelnen Begrifflichkeiten. Die Phasenmodelle nach KOLLER, PAHL/BEITZ, ROTH und RODENACKER [vgl. Höfe99, S. 4] sind weitgehend durch das Pha-senmodell der VDI-Richtlinie 2221 [VDI93] abgedeckt.

[Bran71, S. 33/125] Produktplanung, Produktentwicklung, Produktgestaltung;mit Produktentwicklung = Informationen sammeln und auswerten, Produkt-ideen suchen, Produktvorschläge bewerten, prüfen und selektieren,Produktentwicklung, Produkttest, Marktvorbereitung

[FiDa00, S. 29] Planungsphase, Definitionsphase, Entwurfsphase, Implementierungs-phase, Abnahme- und Einführungsphase

[Graa96, S. 1] Concept search, concept screening, concept testing, business analysis,product development, product use testing, commercialization

[Gent94, S. 63] Entwurf, Funktionsmustererstellung, Komponentenentwicklung,Konstruktion, Integration der Komponenten, Prototypenbau

[HaAn97, S. 56] Ideenfindung, Produktkonzepterstellung, Projektdefinition & Entwicklungs-phasen, Konstruktionsentwurferstellung, Prototypbewertung, Markt-einführung

... ...

Phasenmodelle des Entwicklungsprozesses






... ...


Abbildung 4.26: Phasenmodelle für Entwicklungsprozesse (Auszug)

Aus den analysierten Modellen sowie den Ergebnissen von Prozessanalysen in indus-triellen Entwicklungsbereichen (vgl. Kapitel 1.4) wurde ein einfaches Prozessmodell abgeleitet und der weiteren Arbeit zugrunde gelegt (Abbildung 4.27). Dabei ist es zu-nächst unerheblich, ob einzelne Teilaufgaben oder ganze Phasen unternehmensintern oder -extern durchgeführt werden. Speziell hinsichtlich der Phase Re-Design ist nicht


130

festgelegt, ob die entsprechenden Aufgaben vor der Produktinbetriebnahme (resp. Aus-lieferung) oder danach erfolgen. Einzige Bedingung ist, dass noch kein Projektab-schluss erfolgte.

Das vorgeschlagene Phasenmodell bildet den Entwicklungsprozess auf einer sehr gro-ben Ebene ab und hat damit für einen großen Anwendungsbereich Gültigkeit. Unter-nehmensspezifische Phasenmodelle, die andere Schemata oder Prozessbezeichnun-gen verwenden, werden inhaltlich ähnlich angelegt und daher weitgehend übertragbar sein. Die gestrichelt dargestellten Rückführungen deuten an, dass es sich hierbei um einen idealisierten Prozess handelt. In der Praxis sind Entwicklungsprozesse iterativer Natur.

Phasenmodell des Entwicklungsprozesses

Projekt-definition

Projekt-planung

Projekt-kontrolle/

-durchführung

Projekt-abschluss

Ideenfindung/Konzept-

erstellung

Detaillierung/Konstruktion/

Simulation

Prototypen-bau/

ErprobungRe-Design

Phasenmodell des Entwicklungsprozesses

Projekt-definition

Projekt-planung

Projekt-kontrolle/

-durchführung

Projekt-abschluss

Ideenfindung/Konzept-

erstellung

Detaillierung/Konstruktion/

Simulation

Prototypen-bau/

ErprobungRe-Design

Abbildung 4.27: Prozessmodell für Entwicklungsprozesse

In Abbildung 4.27 ist auch der zugrunde gelegte Zusammenhang zwischen dem Pro-jektmanagement und dem eigentlichen Entwicklungsprozess dargestellt. Der Projekt-management- und der Entwicklungsprozess bilden unterschiedliche Ebenen ab. Das Projektmanagement bildet den übergeordneten Rahmen für den Entwicklungsprozess, der wiederum die Detaillierung der Phase Projektdurchführung darstellt.

Für die Stellgröße Prozesse wurden die in Abbildung 4.28 dargestellten Haupt- und Teilaspekte identifiziert, die im Folgenden erläutert werden.

Wertschöpfungstiefe, internes Know-how und Phasengewichtung

Die hohe Bedeutung der frühen Phasen der Produktentwicklung für den Entwicklungs- bzw. Produkterfolg ist unstrittig [APS97, S. 14; EKL98, S. 11; Ever98, S. 1; GEK01, S. 9; Schr00, S. 83; SFB361, S. 5; Weul96, S. 5]. Hier werden u.a. die Kosten, die Durchlaufzeiten und die Produktqualität maßgeblich festgelegt. Das oben abgeleitete Phasenmodell wird herangezogen, um potenzielle Unterschiede der einzelnen Entwick-lungsphasen zu identifizieren.

In den Teilaspekten Wertschöpfungstiefe und internes Know-how werden phasenspezi-fisch die eigene Entwicklungstiefe sowie das intern vorhandene Know-how ermittelt. Das Know-how des Entwicklungsbereichs (als kumuliertes Know-how aller Mitarbeiter) wird als endogene Größe angesehen, da es durch Personalmaßnahmen (Qualifizie-rung, Personalauf- oder -abbau) kurzfristig beeinflussbar ist. Unter dem Teilaspekt Pha-


131

sengewichtung werden phasenbezogen die Durchlaufzeiten und Aufwände (Kosten, Stunden) erfasst.

InternesKnow-howK

H

Phase Kon-zepterstellung

PhaseDetaillierung

PhaseErprobung

PhaseRe-Design

Stellgröße: Prozesse

ProzesseP

Analyse

Bewertung

Methoden-einsatzM

E

Kosten

Kreativität/Gestaltung

Qualität


PhaseDetaillierung

PhaseErprobung

Wertschöp-fungstiefeW

T

Entwicklungs-dauer

Projektbezog.Stunden

Phasen-gewichtungPG

Projektbezog.Kosten

PhaseRe-Design

Standard-prozesspläne

Prozess-gestaltungPG

Ideen-management

RapidPrototyping

Produkt-erprobung

Prozess-spez. AspektePS

A

Technologie

Produkt-beobachtung

InternesKnow-howK

H InternesKnow-howK

H InternesKnow-howK

H


PhaseDetaillierung

PhaseErprobung

PhaseRe-Design

Stellgröße: Prozesse

ProzesseP ProzesseP

Analyse

Bewertung

Methoden-einsatzM

E Methoden-einsatzM

E Methoden-einsatzM

E

Kosten

Kreativität/Gestaltung

Qualität


PhaseDetaillierung

PhaseErprobung

Wertschöp-fungstiefeW

T Wertschöp-fungstiefeW

T Wertschöp-fungstiefeW

T

Entwicklungs-dauer

Projektbezog.Stunden

Phasen-gewichtungPG

Phasen-gewichtungPG

Phasen-gewichtungPG

Projektbezog.Kosten

PhaseRe-Design

Standard-prozesspläne

Prozess-gestaltungPG

Ideen-management

RapidPrototyping

Produkt-erprobung

Prozess-spez. AspektePS

A

Technologie

Produkt-beobachtung

Abbildung 4.28: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Prozesse

Methoden- und Hilfsmitteleinsatz

Von zahlreichen Autoren wird der zielgerichtete und effiziente Einsatz von unterstützen-den Methoden und Hilfsmitteln als Erfolgsfaktor für die Produktentwicklung aufgeführt. Dabei weisen fast alle Autoren auf die nach wie vor geringe Verbreitung entsprechender Methoden in der industriellen Praxis hin [GBM01, S. 80; Spat01, S. 31; VDM01a, S. 38; GrGe97, S. 38-41]. Bestehende Methoden sind häufig zu komplex, nicht effizient ein-setzbar und nicht praxisnah [Fhg98, S. 12; Spat01, S. 27]. Demgegenüber stehen zahl-reiche Lösungsansätze zur Unterstützung der Methodenanwendung [z.B. Ambr96; Stet00], zum Teil in Form von Methodendatenbanken [Ever99; GBM01; SFB361, S. 873ff; Spat01, S. 8ff].

In zahlreichen Studien wurden die Verbreitung und Einsatzhäufigkeit von Methoden un-tersucht [GrGe97, S. 40; Spat01, S. 42ff; SpSc91; VDM01a, S. 39 u. 45; SaTi97, S. 199]. Bei der Analyse der Quellen fällt auf, dass der Methodenbegriff uneinheitlich verwendet wird. SPECHT und SCHMELZER nehmen beispielsweise die Methodenschulung und Rechnerunterstütze Verfahren als eigenständige Methodeninstrumente in ihre Un-tersuchung auf [SpSc91, S. 49]. Im Rahmen der IMPULS-STUDIE werden u.a. Quality Function Deployment (QFD) und Simultaneous Engineering (SE) nebeneinander als Methoden abgefragt [VDM01a, S. 39]. Während QFD dem hier zugrunde gelegten Me-thodenverständnis entspricht, muss SE als ein Paradigma, das eine Vielzahl von Ein-zelmethoden umfasst, angesehen werden [vgl. EBL95, BuWa96]. Ähnliche Kritik kann an der Gegenüberstellung von QFD, FMEA etc. mit Business Process Re-Engineering und DIN ISO 9000-Zertifizierung geübt werden [vgl. SaTi97, S. 199].


132

Ein weiteres Problem stellt der Detaillierungsgrad dar. Im Rahmen der Ideenfindung können beispielsweise Kreativitätstechniken zum Einsatz kommen. Unter diesem Be-griff werden aber eine Vielzahl von Einzelmethoden wie bspw. Brainstorming, Brainwri-ting, Galerie-Methode oder Exkursionstechnik zusammengefasst [vgl. GEK01, S. 124f; HiWi96].

Um diesen Problemen zu begegnen, wurde wie folgt vorgegangen. Die in den Studien und Untersuchungen aufgeführten Methoden sowie die Ergebnisse zu Einsatzhäufigkeit und potenziellem Nutzen wurden zusammengetragen und ausgewertet. Zusätzlich wur-den Teilergebnisse einer Befragung, die das WZL bei Unternehmen verschiedener Branchen zum Thema Produktentwicklung durchgeführt hat, ausgewertet. Als Ergebnis wurden 17 Methoden ausgewählt, die mindestens eine mittlere Verbreitung bzw. Einsatzhäufigkeit aufweisen und deren Einsatz als potenzieller Erfolgsfaktor angesehen werden kann (Abbildung 4.29).

Methoden zur Produktentwicklung

Analyse-Methoden SimulationKundenanalysenMarktanalysenRisikoanalysenProdukt-BenchmarkingPortfolio-AnalysenSzenariotechniken

Bewertungsmethoden Nutzwert-/Kosten-NutzenanalysePaarweiser Vergleich

Kostenbezogene Methoden WertanalyseTarget-Costing

Kreativitäts- und Gestaltungsmethoden KreativitätstechnikenMorphologie

Qualitätsbezogene Methoden Quality Function DeploymentFailure Mode and Effects Analysis

Technologiemanagement TechnologiefrüherkennungTechnologieplanung

Methoden zur Produktentwicklung

Analyse-Methoden SimulationKundenanalysenMarktanalysenRisikoanalysenProdukt-BenchmarkingPortfolio-AnalysenSzenariotechniken

Bewertungsmethoden Nutzwert-/Kosten-NutzenanalysePaarweiser Vergleich

Kostenbezogene Methoden WertanalyseTarget-Costing

Kreativitäts- und Gestaltungsmethoden KreativitätstechnikenMorphologie

Qualitätsbezogene Methoden Quality Function DeploymentFailure Mode and Effects Analysis

Technologiemanagement TechnologiefrüherkennungTechnologieplanung

Abbildung 4.29: Methoden zur Unterstützung der Produktentwicklung

Der Detaillierungsgrad für die Kennzahlenebene wurde dabei so gewählt, dass Metho-denbündel (Kreativitätstechniken, FMEA etc.) abgefragt werden, nicht entsprechende Teilmethoden (Brainstorming, Brainwriting resp. System-FMEA, Prozess-FMEA). Diese Methodenbündelung erhöht die Allgemeingültigkeit und reduziert den Analyseumfang.

Die Effizienz des Methodeneinsatzes wird an dieser Stelle nicht untersucht, da sie als Erfolg beschreibende Größe angesehen werden kann.

Prozessgestaltung


133

Einen engen Bezug zum Projektmanagement weist der Teilaspekt Prozessgestaltung auf. Hier wird abgefragt, ob Standardprozesspläne vorhanden sind, eingesetzt werden und welchen Detaillierungsgrad sie aufweisen.

Prozessspezifische Aspekte

Abschließend sind einige Aspekte zusammengestellt, die hohen Bezug zu bestimmten Phasen aufweisen. Dies betrifft zunächst das Ideenmanagement. Art und Nutzung von Ideenquellen werden in der Literatur sehr unterschiedlich gesehen. BRANKAMP ermittelt die Kunden als wichtigste (30%), das eigene Unternehmen als zweitunwichtigste (11%) Quelle von Innovationsideen [Bran71, S. 13]. Auch NORTH, SCHWAB, SPATH ET AL. und THOMKE/HIPPEL sehen die Kunden als beste Quelle für Innovationsideen [Bürg00, S. 29; Schw98, S. 272; Spat01, S. 13; ThHi02]. ROMMEL ET AL. sehen den Kunden als „passi-ve“ Ideenquelle und daher die Notwendigkeit, den Kunden beim Umgang mit dem Pro-dukt zu beobachten [Romm93, S. 85; vgl. auch BoVö97, S. 49]. Andere Autoren stehen dem Kunden als Innovationsquelle eher kritisch gegenüber. WEULE stellt eine empiri-sche Studie vor, aus der hervorgeht, dass 40-60% aller Innovationsanstöße aus den F&E-Bereichen stammen [Weul96, S. 24]. Auch andere Quellen bestätigen die F&E-Abteilung als wichtigste – wenn auch nicht einzige – Quelle von Innovationen [Apit89, S. 38; Ehlk99, S. 1; Fhg98, S. 31f; KeSc77, S. 13].

Der Kunde kann nur schwer von bestehenden Produkten und Lösungen abstrahieren. Die Ergebnisse von Kundenbefragungen sind daher vielfach eine Auflistung von Män-geln bestehender Produkte statt eine echte Innovationsquelle [Schr00, S. 77]. Daher kommen GAUSEMEIER ET AL. zu dem Schluss, dass es – gerade im Investitionsgüterbe-reich – zielführender ist, das Kundenproblem zu verstehen und den Kundenutzen zu erkennen, anstatt den Kunden zu befragen [GEK01, S. 74].

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich aus der Literatur keine eindeuti-ge Schlussfolgerung hinsichtlich der geeigneten Nutzung von Innovationsquellen ablei-ten lässt. Daher werden potenzielle Ideenquellen sowie der Umgang mit Ideen (Ideen-archivierung) in die Benchmarking-Untersuchung aufgenommen.

Als weiterer Teilaspekt, der speziell der Phase Prototypenbau/Erprobung zuzuordnen ist, wird der Einsatz von (physischen) Prototypen untersucht. SPUR/KRAUSE fassen unter dem Begriff des Rapid Prototyping die organisatorische und informationstechnische Verknüpfung aller Prozesse zur Herstellung physischer Prototypen zusammen [SpKr97, S. 476]. Bei der im Maschinenbau häufig anzutreffenden Einzel- und Kleinserienferti-gung erfolgt die Produkterprobung häufig im Rahmen der Inbetriebnahme am Produkt selbst [SpKr97, S. 19; s.a. Spat01, S. 58]. Produktprototypen als Abbild des gesamten Produktes sind allein schon aufgrund der Produktgröße, -komplexität und -kosten häufig nicht realisierbar. Dennoch können Prototypen im Rahmen der Produktentwicklung wertvolle Unterstützung leisten. Da der Einsatz physischer Prototypen im Maschinen-bau im Vergleich zu Großserienherstellern gering ist, wird auf eine detaillierte Analyse der verschiedenen Prototyping-Verfahren verzichtet. Im Rahmen der Benchmarking-


134

Methodik wird daher nur untersucht, ob und in welchem Umfang physische Prototypen eingesetzt werden1.

Eine wichtige, aber im Maschinenbau aus Zeitdruck häufig vernachlässigte Phase ist die Produkterprobung [vgl. Allm00, S. 107; Voeg99, S. 30]. Dies gilt nicht nur für die mechanischen Komponenten, sondern auch für neu entwickelte Software. Nicht selten werden unzureichend getestete Produkte beim Kunden installiert und „reifen“ dort im Rahmen der Produktanwendung. Hieraus begründet sich ein Großteil der im Entwick-lungsbereich zu beobachtenden Troubleshooting-Aktivitäten. Dabei zeigen Studien, dass intensive Tests neuer Lösungen vor dem eigentlichen Markteintritt erfolgfördernd sind [vgl. FrLo97, S. 8; Bürg00, S. 116]. Die Produkterprobung wird daher als weiterer phasenbezogener Teilaspekt aufgenommen. Neben der Produkterprobung (vor der Auslieferung an den Kunden) kann auch die systematische Beobachtung existierender Produkte während der Nutzungsphase wertvolle Hinweise auf Verbesserungspotenziale liefern. Bei beiden Teilaspekten (Erprobung und Beobachtung) wird zwischen der Durchführung entsprechender Maßnahmen sowie der Umsetzung der gewonnenen Er-kenntnisse unterschieden.

4.3.3.4 Detaillierung der Stellgröße Organisation

Die Organisation eines Entwicklungsbereiches bzw. seines Umfeldes stellt eine weitere wesentliche Stellgröße dar. Die Organisation hat Einfluss auf viele andere Faktoren, z.B. die Zusammenarbeit und das Arbeitsklima [Schm91, S. 193]. Da diese Faktoren wiederum Einfluss auf den Erfolg von Entwicklungsbereichen ausüben, sind sie geeig-net, in das Stellgrößenmodell aufgenommen zu werden (Abbildung 4.30).

Aufbauorganisation

Entwicklungsabteilungen sind Teil einer Gesamtorganisation und stehen daher in einer bestimmten organisatorischen Abhängigkeit zum Unternehmen. Hinsichtlich der Art der Einbindung in das Unternehmen kann zwischen eigenständigen Zentralabteilungen so-wie spartenorientierten Abteilungen unterschieden werden. Da diese Formen im Ma-schinenbau am häufigsten vertreten sind, werden weitere Formen [vgl. Cone86, S. 235; Hütt99, 6-47ff; KeSc77, S. 320ff] sowie Mischformen, die insbesondere in anderen Branchen vorkommen, unter der Rubrik „Sonstige“ zusammengefasst.

Bei der Analyse der Binnenstruktur des Entwicklungsbereichs werden die Anzahl der Hierarchieebenen sowie die Untergliederung des Entwicklungsbereichs erfasst. In An-lehnung an BULLINGER [Hütt99, S. 6-51] wird zwischen prozessorientierter, fachorientier-ter, produktorientierter und projektorientierter Gliederung des Entwicklungsbereichs un-terschieden. Die Produktorientierung kommt einer Spartenbildung gleich. Bei der Pro-zessorientierung werden die unterschiedlichen Teilprozesse von unterschiedlichen Gruppen bearbeitet. In fachorientierten Abteilungen sind die Mitarbeiter ihren Fachdis-ziplinen entsprechend (Mechanik, Elektrik etc.) zugeordnet. Bei der reinen Projektorien-

1 Das Thema der virtuellen Prototypen wird im Unterpunkt Informationstechnik der Stellgröße

Ausstattung betrachtet.


135

tierung sind die Mitarbeiter in einem Mitarbeiterpool zusammengefasst. Die Projekt-teams werden aus diesem Expertenpool zusammengesetzt [vgl. Hütt99, S. 6-51].

Stellgröße: Organisation

OrganisationO

InterneKommunikation

ExterneKommunikation

Kommu-nikationK

Einbindung inUnternehmen

Binnen-struktur

Aufbau-organisationA

O FührungF

Führungs-stil

Innovations-klima

Leitungs-spanne

Entschei-dungsfindung

Stellgröße: Organisation

OrganisationO OrganisationO

InterneKommunikation

ExterneKommunikation

Kommu-nikationK Kommu-nikationK Kommu-nikationK

Einbindung inUnternehmen

Binnen-struktur

Aufbau-organisationA

O Aufbau-organisationA

O Aufbau-organisationA

O FührungF FührungF FührungF

Führungs-stil

Innovations-klima

Leitungs-spanne

Entschei-dungsfindung

Abbildung 4.30: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Organisation

Führung

Mit dem Begriff Führung werden die Möglichkeiten von Vorgesetzten bezeichnet, mit Hilfe von Kommunikation (mündlich, schriftlich) unmittelbar, absichtlich und zielbezogen Einfluss auf die Mitarbeiter auszuüben [Voeg99, S. 222]. Im Bereich Produktentwicklung ergeben sich besondere Anforderungen an die Führungskräfte. Einerseits handelt es sich um komplexe, wenig determinierte Abläufe. Andererseits gilt es, fast ausschließlich hoch qualifizierte Spezialisten zu führen, ohne deren Kreativität negativ zu beeinflus-sen1. Da sich auch im Maschinenbau die Projektarbeit immer mehr durchsetzt, müssen bei der Analyse des Führungsverhaltens neben den Vorgesetzten auch die Projektleiter berücksichtigt werden. Sie stellen die Schlüsselfigur im Projektmanagement dar [Schr00, S. 120; vgl. InKo01, S. 37].

VOEGELE diskutiert verschiedene theoretische Führungsstile und stellt fest, dass das praktische Verhalten von Führungskräften andere Ausprägungen aufweist [Voeg99, S. 223]. Bezug nehmend auf eine empirische Studie von ROSENSTIEL werden die beiden Führungsverhaltensdimensionen Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung i-dentifiziert. Diese beiden Hauptdimensionen schließen sich nicht aus, sondern sind un-abhängig voneinander. Die Hauptdimension Aufgabenorientierung umfasst das struktu-rierte Verhalten, die Aufgabenzuweisung und die Mitarbeiterkontrolle des Vorgesetzten. In der Hauptdimension Mitarbeiterorientierung werden die Rücksichtnahme, das freund-

1 Einige Forschungsarbeiten befassen sich speziell mit diesem Themengebiet [vgl. Birk00].


136

schaftliche Verhalten sowie gegenseitiges Vertrauen und Respekt betrachtet [Voeg99, S. 224]. Dieser Ansatz wird aufgrund seines Praxisbezuges und der leichten Verständ-lichkeit zur Operationalisierung des Führungsstils gewählt.

Da Entwicklungsprojekte mit einem – mehr oder weniger großen – Entwicklungsrisiko behaftet sind, stellt das Innovationsklima einen möglichen Erfolgsfaktor für Innovationen dar. Wesentlichen Einfluss auf das Innovationsklima haben die Führungskräfte, indem sie Mitarbeiter und Projektteams ermutigen, Risiken einzugehen. Das bedingt gleichzei-tig, dass Fehler toleriert werden. Der Teilaspekt Innovationsklima wird daher durch die Unterpunkte Risikobereitschaft und Fehlertoleranz detailliert.

Ein weiterer Teilaspekt ist die Entscheidungsfindung, d.h. die Art und Weise sowie Häu-figkeit von Abstimmungen über entwicklungsrelevante Themen. Produktentwicklung im Maschinenbau ist u.a. gekennzeichnet durch eine hohe unmittelbare Einflussnahme der Geschäftsführung. In vielen Unternehmen werden regelmäßig Entwicklungsbespre-chungen durchgeführt, um über die Projektlandschaft, neue Projekte oder Projektabbrü-che zu entscheiden. Die Häufigkeit solcher formalisierter Besprechungen kann als Op-timierungsproblem angesehen werden. Zu wenige Besprechungen bergen die Gefahr, dass wegweisende Entscheidungen nicht oder nicht rechtzeitig getroffen werden. Zu viele Besprechungen dagegen können aufgrund der hohen Kapazitätsbindung innovati-onshemmend wirken. Daher wird der Teilaspekt Entscheidungsfindung in die Unter-punkte Häufigkeit von Entwicklungsbesprechungen sowie Einbindung der Geschäftsfüh-rung untergliedert.

Darüber hinaus wird die Leitungsspanne im Entwicklungsbereich erfasst, d.h. das Ver-hältnis von Vorgesetzten zu Sachbearbeitern.

Kommunikation

Kommunikation kann als ein Prozess des Austausches von Informationen zwischen Kommunikationspartnern zum Zwecke der Verständigung angesehen werden [LuEv99, S. 13]. Die hohe Komplexität der Maschinenbauprodukte erfordert eine interdisziplinäre Zusammenarbeit verschiedener Fachexperten. Darüber hinaus werden – je nach Stra-tegie und Randbedingungen – Kunden, Zulieferer oder externe Berater in den Entwick-lungsprozess eingebunden. Die Vielfalt dieser organisatorischen und technischen Schnittstellen macht die Kommunikation innerhalb der Entwicklungsprozesse zu einem potenziellen Erfolgsfaktor.

Die intensive persönliche Kommunikation ist für erfolgreiche Problemlösungsprozesse unabdingbar. Auch moderne Kommunikationsmittel wie E-Mail und Telekonferenzen können den persönlichen Kontakt der Problemlösungspartner nicht ersetzen [InKo01, S. 34]. Untersuchungen zeigen jedoch, dass gerade die Kommunikation in Entwick-lungsprojekten einen großen Problembereich darstellt [GrGe97, S. 41; LiSt97, S 178; VDI02, S. 97]. Daher wird dieser Hauptaspekt in das Stellgrößenmodell aufgenommen und in interne und externe Kommunikation unterteilt.


137

4.3.3.5 Detaillierung der Stellgröße Ausstattung

Mitarbeiter, Informationstechnik, Informationen, Material, Maschinen, Gebäude, Kapital und Fremdleistungen stellen die wesentlichen Ressourcen eines Unternehmens dar [Hütt99, S. 6-39; Lauf96, S. 21]. Diese müssen auch bei der Analyse der Entwicklungs-bereiche betrachtet werden. Um die zentrale Bedeutung der Ressource Mitarbeiter her-vorzuheben, wurde diese auf der obersten Ebene des Stellgrößenmodells aufgeführt. Informationen und Fremdleistungen wurden bereits unter der Stellgröße Prozesse dis-kutiert. Die verbleibenden Ressourcen werden unter der Stellgröße Ausstattung in den Hauptaspekten Finanzen, Gebäude, Versuchsanlagen/Labore und Informationstechnik analysiert (Abbildung 4.31).

Entwicklungs-budget

FinanzenF

Stellgröße: Ausstattung

AusstattungA

Verfügbarkeit

Ausstattung

Versuchsan-lagen/LaboreVA

L

Kapazität

Mitarbeiter

Wert

GebäudeGB

Hardware

Software

Informations-technikIT

Daten-verwaltung

Fläche

Kosten-struktur

Zentralisierung

Gestaltung

Umlage

Entwicklungs-budget

FinanzenF FinanzenF FinanzenF

Stellgröße: Ausstattung

AusstattungA AusstattungA

Verfügbarkeit

Ausstattung

Versuchsan-lagen/LaboreVA

L Versuchsan-lagen/LaboreVA

L Versuchsan-lagen/LaboreVA

L

Kapazität

Mitarbeiter

Wert

GebäudeGB GebäudeGB GebäudeGB

Hardware

Software

Informations-technikIT Informations-technikIT Informations-technikIT

Daten-verwaltung

Fläche

Kosten-struktur

Zentralisierung

Gestaltung

Umlage

Abbildung 4.31: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Ausstattung

Finanzen

Das Entwicklungsbudget hat erheblichen Einfluss auf die materielle und personelle Ausstattung des Entwicklungsbereiches. In der Regel wird das Entwicklungsbudget als prozentualer Anteil vom Umsatz angegeben. Es wird hier davon ausgegangen, dass der Entwicklungsbereich Einfluss auf die Höhe des Entwicklungsbudgets nehmen kann. Bei Vorliegen außergewöhnlicher Projekte oder Ideen können zusätzliche Finanzmittel be-gründet werden. Daher wird das Entwicklungsbudget als endogen betrachtet und in das Stellgrößenmodell integriert.

Der Entwicklungsbereich hat außerdem Einfluss auf die Verteilung der verfügbaren Fi-nanzmittel. Daher wird die Kostenstruktur, d.h. die Aufteilung der Kostenarten, unter-


138

sucht und ebenfalls in das Stellgrößenmodell aufgenommen. In den meisten Unterneh-men des Maschinenbaus werden die Entwicklungskosten über Gemeinkostenumlagen auf andere Kostenstellen umgelegt. Da auch Alternativen existieren (z.B. Cost Center) wird dieser Teilaspekt ebenfalls analysiert.

Gebäude

Die Gestaltung der Arbeitsumgebung kann signifikanten Einfluss auf die Mitarbeiter, deren Motivation und damit auf die Arbeitsergebnisse ausüben [vgl. Lucz93, S. 464ff]. Daher wird dieser Hauptaspekt mit den Teilaspekten Fläche, Gestaltung und Zentrali-sierung im Stellgrößenmodell berücksichtigt.

Mit dem Teilaspekt Fläche werden Größe und Art der verfügbaren Arbeits-, Bespre-chungs- und Sozialflächen, mit dem Teilaspekt Gestaltung die Ausgestaltung der Ar-beitsumgebung analysiert.

Untersuchungen des MIT haben ergeben, dass bereits ab ca. 50 Metern Abstand die Kommunikationsintensität erheblich abnimmt [vgl. LuEv99, S. 28]. Telefon, Aufzüge und Treppen hemmen persönliche Kontakte und Informationsflüsse. Dieses räumlich beein-flusste Kommunikationsverhalten wird unter dem Teilaspekt Zentralisierung berücksich-tigt.

Versuchsanlagen/Labore

Entwicklungsbereiche im Maschinenbau verfügen häufig über eigene Labore und Ver-suchsanlagen. Obwohl in der Einzel- und Kleinserienfertigung der Bau von Prototypen eher die Ausnahme ist, sind insbesondere bei verfahrenstechnischen Entwicklungen Tests und Versuchsreihen unabdingbar. Zahlreiche Autoren weisen auf die Notwendig-keit von Produkttests vor der eigentlichen Markteinführung bzw. Inbetriebnahme beim Kunden hin. Der Hauptaspekt Versuchsanlagen/Labore wird durch die Teilaspekte Ver-fügbarkeit, Ausstattung, Mitarbeiter, Kapazität und Wert detailliert.

Informationstechnik

Die Bedeutung der Informationstechnik hat in allen gesellschaftlichen und unternehme-rischen Gebieten in den letzten zwei Jahrzehnten rasant zugenommen. Rechnerge-stütztes Arbeiten ist auch aus dem Entwicklungsbereich nicht mehr wegzudenken. Die hohe Anzahl unterschiedlicher Anwendungen stellt aber mittlerweile bereits ein Prob-lemfeld dar. Die zahlreichen Systeme und Versionswechsel erschweren den effizienten Systemeinsatz. Vielfach ist eine heterogene Systemlandschaft bei Hardware und Soft-ware entstanden, die den Datenaustausch und damit die durchgängige Datenverarbei-tung erschweren. Damit stellt der Einsatz von Informationstechnik einen potenziellen Erfolgsfaktor dar, den es im Rahmen des Benchmarking zu untersuchen gilt. Der Hauptaspekt Informationstechnik wird in die Teilaspekte Hardware, Software und Da-tenverwaltung unterteilt.

Die Leistungsfähigkeit der Hardware bestimmt zu einem großen Teil die Anwendbarkeit der Softwaresysteme. Da die Leistungsfähigkeit der Hardware weiterhin rapide zu-nimmt, sind bestehende Hardwaresysteme schnell veraltet. Hohe Investitionskosten stehen aber einem permanenten Austausch bzw. einer kontinuierlichen Aufrüstung der


139

bestehenden Systeme entgegen. Daher muss ein Optimum zwischen Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit gefunden werden. Dies wird mit dem Teilaspekt Hardware über die aufgabenbezogene Einsetzbarkeit abgefragt.

Das Angebot an entwicklungsunterstützender Software ist so vielfältig, dass es nicht möglich ist, alle potenziell einsetzbaren Systeme im Rahmen des Benchmarking zu un-tersuchen. Basierend auf einer Literaturrecherche wurde eine Auswahl von Software-systemen getroffen, die für das Benchmarking als relevant eingestuft wurden: Computer Aided Design (CAD) sowie Groupware-, Simulations-, Telekooperations- und Projekt-management-Systeme. Zunehmende Bedeutung erlangen darüber hinaus virtuelle Prototypen bzw. Digital Mock up (DMU)-Anwendungen [GEK01, S. 384; SpKr97, S. 59].

Bei den Systemen werden jeweils die Verfügbarkeit und der Einsatz abgefragt. Auf-grund der zentralen Bedeutung von CAD im Entwicklungsbereich wird bei diesen An-wendungen auch die Art der Systeme analysiert. Aufgrund der weiten Verbreitung von MS-PROJECT als Projektmanagement-Software wird im entsprechenden Teilaspekt der Einsatz speziell dieser Software abgefragt. Für die Anwendungen im Bereich CAD, DMU und Simulation wird zusätzlich der Anteil an Fremdvergabe erfasst.

Neben den oben aufgeführten Anwendungen nimmt die Datenverwaltung mit Produkt-datenmanagement (PDM)-Systemen eine immer wichtigere Stellung in der IT-Infrastruktur ein [vgl. SpKr97, S. 59]. Die rasant zunehmende Datenmenge, die Vielfalt an Datentypen, die Anforderungen an dezentralen und zeitunabhängigen Datenzugriff sowie die Verwaltung von Varianten und Zeichnungsständen sind nur einige Gründe, die ein leistungsfähiges Datenverwaltungssystem im Entwicklungsbereich erfordern. Eine einheitliche Plattform bzw. ein einheitliches Datenaustauschformat hat sich – trotz erheblicher Standardisierungsbemühungen – noch nicht etabliert, so dass dieser Punkt als weiterer potenzieller Erfolgsfaktor angesehen werden kann.

Die Daten werden in der Praxis vielfach auch ohne ein entsprechendes Datensystem verwaltet. Häufig geschieht dies auf lokalen Rechnern oder auf einem zentralen Server. Daher werden die Aspekte Durchgängigkeit, Integration von Zulieferern und Aktualität der Daten abgefragt, auch ohne die Existenz eines PDM-Systems vorauszusetzen.

4.3.3.6 Detaillierung der Stellgröße Informationsmanagement

Unter der Stellgröße Informationsmanagement wird der Umgang mit Änderungen, Vari-anten und Wissen untersucht (Abbildung 4.32).

Änderungsmanagement

Jede Produktentwicklung umfasst Iterationen oder Optimierungsschritte und führt damit zwangsläufig zu Änderungen [EKL98, S. 127]. Je höher der Neuheitsgrad eines Ent-wicklungsvorhabens ist, umso höher sind das Entwicklungsrisiko und die Wahrschein-lichkeit, Änderungen der ursprünglichen Ziele und Anforderungen vornehmen zu müs-sen.

Änderungen beinhalten Chancen und Risiken, nehmen aber Zeit in Anspruch und ver-ursachen (zusätzliche) Kosten. In vielen Unternehmen wird zwischen 20-50% der Ent-


140

wicklungskapazität durch die Abwicklung von Änderungen gebunden [EKL98, S. 128]. Befragungen von WILDEMANN ergaben Änderungskosten zwischen 10-20% des Ent-wicklungsbudgets, bei einem Viertel der befragten Unternehmen sogar über 20% [vgl. LiRe98, S. 44]. Je später im Entwicklungsablauf Änderungen auftreten bzw. vorge-nommen werden müssen, umso höher sind die damit verbundenen Änderungskosten [vgl. Ever98, S. 2; LiRe98, S. 26].

Stellgröße: Informationsmanagement

Wissens-erwerb

Wissens-nutzung

Wissens-bewahrung

Varianten-vermeidung

Varianten-beherrschung

Informations-management

I

Wissens-managementW

M Varianten-managementVM

Änderungs-managementÄ

M

Änderungs-kommunikation

Änderungs-umsetzung

Änderungs-dokumentation

Änderungs-auswertung

Stellgröße: Informationsmanagement

Wissens-erwerb

Wissens-nutzung

Wissens-bewahrung


Varianten-beherrschung

Informations-management

I Informations-management

I

Wissens-managementW

M Wissens-managementW

M Wissens-managementW

M Varianten-managementVM

Varianten-managementVM

Varianten-managementVM

Änderungs-managementÄ

M Änderungs-managementÄ

M Änderungs-managementÄ

M









Abbildung 4.32: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Informationsmanagement

Die hohe Anzahl Änderungen speziell im Maschinenbau ist u.a. auf den hohen Grad der Kundenindividualität, also auf Kundenänderungs- und -zusatzwünsche zurückzuführen [Derh97, S. 207]. Die Probleme sind teilweise aber auch „hausgemacht“: Häufig sind die Anforderungen und Ziele zu Beginn eines Entwicklungsprojektes unklar, unvollständig oder nicht aktuell [FrLo97, S. 91]. Ein erheblicher Anteil der Änderungen wäre durch systematisches Änderungsmanagement vermeidbar [LiRe98, S. 29].

In vielen Unternehmen des Maschinenbaus erfolgt das Änderungsmanagement prag-matisch bis chaotisch. Änderungen werden nicht durchgängig kommuniziert, in den sel-tensten Fällen dokumentiert und entsprechend unsystematisch umgesetzt. Das Ände-rungsmanagement stellt also einen wichtigen Stellhebel dar und wird daher mit den in Abbildung 4.32 aufgeführten Teilaspekten im Stellgrößenmodell aufgenommen.

Wissensmanagement

Wissen bzw. der Umgang mit Wissen wird zunehmend als der entscheidende Erfolgs-faktor im Entwicklungsprozess angesehen [Bürg00, S. 117; Spat01, S. 86; Möhr99, S. 146; Brow97, S. 138; NIMC02; PZWH00]. Eine Umfrage von GAUSEMEIER bei 65 In-dustrieunternehmen ergab aber, dass über 70% der befragten Unternehmen die Me-thoden zum Wissensmanagement lediglich als Teillösungen einstufen, die über bekann-


141

te Ansätze nicht hinausgehen [vgl. Spat01, S. 92]. Im Wissensmanagement liegt also erhebliches Optimierungspotenzial. Da der Umgang mit Wissen als endogen eingestuft werden kann, wird Wissensmanagement in das Stellgrößenmodell aufgenommen. HEI-

SIG identifiziert die Unternehmenskultur als Schlüsselfaktor für das Wissensmanage-ment (44%), gefolgt von Strukturen/Prozessen (24%) und der Informationstechnologie (23%) [HeVo98, S. 19].

Aus der Vielzahl von Phasenmodellen für das Wissensmanagement [vgl. Deck02, S. 28] wurde für die vorliegende Aufgabenstellung ein einfaches Phasenschema beste-hend aus den Phasen Wissenserwerb, Wissensnutzung und Wissensbewahrung extra-hiert. Im Teilaspekt Wissenserwerb wird untersucht, welche unternehmensexternen Quellen genutzt werden, um extern vorhandenes (aber aus interner Sicht neues) Wis-sen zu identifizieren und zu integrieren. Dabei werden Maßnahmen, die auf explizites (z.B. Bücher, Zeitschriften) und implizites Wissen (z.B. Kooperationen, Mitarbeiterab-werbung) fokussieren, unterschieden. Im Teilaspekt Wissensnutzung wird einerseits untersucht, inwieweit explizites Wissen systematisch genutzt wird. Darüber hinaus wird analysiert, ob durch organisatorische Maßnahmen (z.B. Diskussionszirkel, Job Rotati-on) die Nutzung impliziten Wissens innerhalb des Entwicklungsbereichs gefördert wird. Im Teilaspekt Wissensbewahrung wird festgehalten, ob explizierbares Wissen systema-tisch erfasst, dokumentiert und bereitgestellt wird.

Variantenmanagement

Ein weiterer Hauptaspekt ist die Beherrschung der Variantenvielfalt. Gerade im Maschi-nenbau liegt durch den hohen Grad an Kundenindividualität eine große Variantenvielfalt vor. Damit einher geht eine große Anzahl an Teilen, Typen und Versionen von Produkt-komponenten, Software etc., die es zu verwalten und zu nutzen gilt. Diese Varianten-vielfalt ist einer der Hauptkostentreiber in Industrieunternehmen [GEK01, S. 166]. Sie stellt sich als Optimierungsproblem zwischen einer hohen (um den individuellen Kun-denwünschen zu entsprechen) und einer möglichst geringen Variantenvielfalt (um die Komplexitätskosten zu minimieren) dar [vgl. KTA02, S. 106; ScSc01, S. 17ff].

Als Teilaspekte wurden die Variantenvermeidung und die Variantenbeherrschung ge-wählt. Über den ersten Teilaspekt wird untersucht, inwieweit durch vertriebs- und pro-duktseitige Maßnahmen unnötige Varianten vermieden werden. Im Teilaspekt Varian-tenbeherrschung wird die Dokumentation der variantenbezogenen Daten (Versions-stände etc.) analysiert. Darüber hinaus wird erfasst, ob vermeidbare Varianten systema-tisch identifiziert und eliminiert werden.

4.3.3.7 Detaillierung der Stellgröße Mitarbeiter

In der Literatur herrscht große Übereinstimmung in der Bewertung der Ressource Mensch. Der Mitarbeiter wird als wesentlicher Träger der Unternehmensfähigkeit, als zentrale Ressource und wichtigster Erfolgsfaktor für Unternehmen angesehen [vgl. Bo-Vö97, S. 153; Bühn96, S. 12; BuKo00, S. 118; BuLo97, S. 27f; FrLo97, S. 23; Legl00, S. 92; LuWi00, S. 143; ReSc90, S. 22; Voeg99, S. 209; Weul96, S. 27]. Dieser hohen Bedeutung für den Entwicklungserfolg entsprechend wird die Stellgröße Mitarbeiter auf


142

der obersten Ebene im Stellgrößenmodell aufgeführt. Zur Detailanalyse werden die Hauptaspekte Qualifikation, Struktur, Entlohnung, Aufgaben und Arbeitszeit herangezo-gen (Abbildung 4.33).

Arbeitszeit-erfassung

Flexibilität

Stellgröße: Mitarbeiter

Abteilungs-größe

Erfahrung

Zugehörigkeit

Gehalt

Anreize

Entlohungs-modelle

Aufgaben-umfang

Aufgaben-inhalte

Jahres-arbeitszeit

MitarbeiterMA

StrukturST EntlohnungEL AufgabenAG ArbeitzeitAZ

Qualifikations-struktur

Schulung/Weiterbildung

QualifikationQU

Frauen-anteil

Inter-nationalität

Arbeitsort


Flexibilität

Stellgröße: Mitarbeiter

Abteilungs-größe

Erfahrung

Zugehörigkeit

Gehalt

Anreize

Entlohungs-modelle

Aufgaben-umfang

Aufgaben-inhalte

Jahres-arbeitszeit

MitarbeiterMA MitarbeiterMA

StrukturST StrukturST StrukturST EntlohnungEL EntlohnungEL EntlohnungEL AufgabenAG AufgabenAG AufgabenAG ArbeitzeitAZ ArbeitzeitAZ ArbeitzeitAZ

Qualifikations-struktur

Schulung/Weiterbildung

QualifikationQU QualifikationQU QualifikationQU

Frauen-anteil

Inter-nationalität

Arbeitsort

Abbildung 4.33: Haupt- und Teilaspekte der Stellgröße Mitarbeiter

Qualifikation

Im Hauptaspekt Qualifikation werden die Teilaspekte Qualifikationsstruktur und Schu-lung/Weiterbildung analysiert. Die Qualifikationsstruktur wird durch die beiden Unter-punkte Ausbildungsniveau und Fachdisziplinen detailliert. Um dem interdisziplinären Charakter vieler Maschinenbauprodukte Rechnung zu tragen, werden die Disziplinen Mechanik, Elektrotechnik, Elektronik/Software und Verfahrenstechnik unterschieden.

Die Maßnahmen zur Schulung/Weiterbildung werden hinsichtlich Maßnahmen zur Stei-gerung der Sozialkompetenz (Moderationstechniken etc.), der Fach-/Methoden-kompetenz (technische Grundlagen, Projektmanagement, Software etc.) und der Sprachkompetenz (Fremdsprachen) unterschieden. Erfahrungsgemäß wird im Maschi-nenbau nur ein kleiner Anteil der Arbeitszeit für Weiterbildung aufgewendet. Daher wird auf eine weitere Unterteilung der Kompetenzen, wie sie z.B. von BLEICHER [Blei80, S. 1060] oder BEITZ [Beit97, S. 196] vorgenommen wird, verzichtet. Ein wichtiger De-tailaspekt und zugleich Indikator für die Motivation der Mitarbeiter ist die Frage, inwie-weit solche Maßnahmen auch außerhalb der Arbeitszeit wahrgenommen werden.

Struktur

Der Hauptaspekt Struktur bezieht sich auf die Zusammensetzung des Entwicklungsbe-reichs. Als Bezugsgröße für viele Kennzahlen ist die Abteilungsgröße, also die Gesamt-anzahl der Mitarbeiter im Entwicklungsbereich, von Bedeutung.


143

FRÖHNER und NAWROTH untersuchen den Einfluss der Altersstruktur der Ingenieure im Bereich F&E auf den Innovationserfolg [FrNa00]. Demnach verfügen jüngere Mitarbeiter über größeres Fachwissen in neuen Technologien und eine höhere Risikobereitschaft. Ältere Mitarbeiter haben hohes Know-how in Anwendungstechnologien aufgebaut und eignen sich besser zur Lösung komplexer Aufgaben. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass eine Mischung aus jüngeren und älteren Mitarbeitern sowie Maßnahmen zu deren Integration erforderlich sind [FrNa00, S. 81]. Aus diesem Grund werden unter dem Teilaspekt Erfahrung der Mitarbeiter das Durchschnittsalter sowie die Altersstruktur im Bereich F&E erfasst. Zusätzlich wird die durchschnittliche Dauer der Abteilungs- und Branchenzugehörigkeit der Mitarbeiter erfragt. Diese Größen können Indikatoren für die Fachkenntnisse sowie die Kontinuität oder Inflexibilität der Mitarbeiter sein.

Darüber hinaus werden der Anteil weiblicher Mitarbeiter sowie die Internationalität der Entwicklungsabteilung aufgenommen.

Entlohnung

Die Personalkosten machen mit 50-80% den größten Anteil an den Gesamtkosten der Entwicklung im Maschinenbau aus [vgl. EKL98, S. 131; Schm91, S. 261]. Daher stellt sich zunächst die Frage nach dem Gehalt der F&E-Mitarbeiter.

Von den Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung geht eine starke Motivati-onswirkung aus [WEB96, S. 5.16]. Verschiedene Autoren weisen auf einen positiven Zusammenhang zwischen Anreizsystemen in F&E und dem Innovationserfolg hin [BHB96, S. 214; Brod02, S. 64; BVV99, S. 218; InKo01, S. 43f; Voeg99, S. 210]. An-reizsysteme können also als potenzieller Erfolgsfaktor für Entwicklungsbereiche ange-sehen werden. Dabei wird zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschie-den [vgl. BHB96, S. 213; Weul96, S. 27]. Unter materiellen Anreizen werden Gehaltser-höhungen, Erfolgsbeteiligungen oder geldwerte Nebenleistungen verstanden. Sie sind im Maschinenbau wenig verbreitet [VDM01a, S. 41]. Belobigungen, Aufstiegsmöglich-keiten oder Zusatzausbildungen werden als immaterielle Anreize bezeichnet, wobei mit einigen auch finanzielle Wirkungen einhergehen. Insbesondere von der persönlichen Anerkennung in Form öffentlicher Belobigungen geht ein erhebliches intrinsisches Moti-vationspotenzial aus [InKo01, S. 43; VDM01a, S. 40].

Hinsichtlich der Entlohnungsmodelle wird zwischen fester und leistungsgebundener Entlohnung unterschieden. Ein weiterer Differenzierungsaspekt ist die Behandlung (Ausbezahlung, Freizeitausgleich) von Überstunden.

Aufgaben

Im Teilaspekt Aufgabenumfang wird die Anzahl parallel bearbeiteter Projekte je Mitar-beiter erfasst. Aussagefähige Rückschlüsse auf potenzielle Probleme und Verbesse-rungsmaßnahmen sind aus der Aufgabenverteilung der Entwickler zu erwarten. Daher wird im Teilaspekt Aufgabeninhalte die Verteilung der Arbeitszeit auf einzelne Tätig-keitsbereiche (Dokumentationserstellung, Detaillierung, Beratung etc.) aufgenommen [vgl. Ever98, S. 83].


144

Im Teilaspekt Arbeitsort wird analysiert, wo die Entwickler ihre Arbeitsleistung erbrin-gen. Dabei wird zwischen dem unternehmensinternen Büroarbeitsplatz, der Arbeit vor Ort bei Kunden oder Lieferanten sowie der Tätigkeit am Heimarbeitsplatz unterschie-den.

Arbeitszeiten

BOUTELLIER/VÖLKER gehen von einer durchschnittlichen Auslastung der F&E-Abteilungen von 200-300% aus [BoVö97, S. 65]. Daher wird die tatsächliche Arbeitszeit abgefragt, da diese in der Regel die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit weit übersteigt.

In vielen Unternehmen ist diese Angabe aber nur als Schätzwert verfügbar, da die Ar-beitszeiten nicht oder nur unregelmäßig erfasst werden. Da die Arbeitszeiterfassung aber Basis für eine aussagekräftige Projektkostenrechnung ist, werden Rhythmus und Verrechnung der Arbeitszeiten erfasst. Hinsichtlich der Flexibilität der Arbeitszeit wird zwischen fester Arbeitszeit, Gleitzeit und freier Zeiteinteilung unterschieden.

4.3.4 Operationalisierung des Stellgrößenmodells

Voraussetzung für den angestrebten Vergleich von Entwicklungsbereichen ist die Ope-rationalisierung des Stellgrößenmodells. Für die Elemente der untersten Ebene des Stellgrößenmodells (Teilaspekte oder Unterpunkte) müssen Kennzahlen definiert und zu einem Kennzahlensystem zusammengeführt werden. Im Folgenden werden zu-nächst die Grundlagen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen erläutert und darauf aufbauend die Elemente des Stellgrößenmodells operationalisiert.

4.3.4.1 Allgemeines zu Kennzahlen

Kennzahlen sind betrieblich relevante, numerische Informationen über betriebswirt-schaftliche Tatbestände [vgl. Meye94, S. 1; Sieg98, S. 5]. In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert jedoch kein einheitlicher Kennzahlenbegriff [Grol91, S. 11]. Bezeich-nungen wie Kennziffern, Kontrollzahlen, Messzahlen oder Schlüsselzahlen werden häu-fig synonym zu dem Begriff Kennzahl verwendet [vgl. Meye94, S. 1].

Nach der am weitesten verbreiteten Auffassung sind Kennzahlen Zahlen, die quantita-tiv erfassbare Sachverhalte in präziser und konzentrierter Form erfassen [Reic85, S. 16] und über wichtige zahlenmäßig erfassbare Tatbestände und Entwicklungen einer Un-ternehmung informieren [Grol91, S. 11]. Die bewusste Verdichtung der komplexen Rea-lität ist wesentliches Merkmal einer Kennzahl [Webe98, S. 197].

Der Ansicht einiger Autoren, wesentlicher Bestandteil einer Kennzahlendefinition sei neben der Messgröße (Ist-Wert) auch eine entsprechende Zielgröße (Soll-Wert) [vgl. Brow97, S. 192; Schm99, S. 1], wird hier nicht entsprochen. Unter Controlling-Aspekten ist die Notwendigkeit eines Soll-Wertes sicherlich relevant. Für Kennzahlen wie bei-spielsweise Anzahl Mitarbeiter oder Anzahl Meilensteine, die Stellgrößen im Entwick-lungsbereich beschreiben, ist die Angabe von Zielwerten zu Analysezwecken aber nicht sinnvoll.


145

Einige Autoren ziehen anstelle von oder neben Kennzahlen sog. Indikatoren heran [vgl. Fisc99, S. 16; Höfe99, S. 52ff; NIMC02]. Ein Indikator ist definiert als ein “Merkmal, das als beweiskräftiges Anzeichen oder als Hinweis auf etwas anderes dient“ [Dude90; S. 341]1. WEBER grenzt Kennzahlen durch die willentliche Informationsverkürzung ge-genüber Indikatoren (zwangsweise Informationsverkürzung) ab [vgl. Webe98, S. 197] und definiert Indikatoren als „Messgrößen, die einen bestimmten Sachverhalt, der sich wegen seiner Komplexität einer umfassenden, exakten Messung entzieht, ausschnitts-weise bzw. stellvertretend abbilden“ [Webe98, S. 354]. Die beiden Definitionen verdeut-lichen die schwierige Abgrenzung der Indikatoren [s.a. Fisc89, S. 239; Hütt99, S. 4-13].

Aufgrund der Abgrenzungsproblematik werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit die zu definierenden Größen für das Stellgrößenmodell vereinfachend und durchgängig als Kennzahlen bezeichnet.

Aufgaben von Kennzahlen

Kennzahlen dienen als Maßstab bzw. Maßgröße, als Zielgröße oder als Kontrollgröße [Sieg98, S. 22]. Sie werden für Zeitvergleiche, Soll-Ist-Vergleiche, für innerbetriebliche oder zwischenbetriebliche Vergleiche verwendet [BHB96, S. 328f].

Einteilung von Kennzahlen

Kennzahlen können nach verschiedenen Gesichtspunkten eingeteilt werden, u.a. nach statischen Gesichtspunkten (absolute Zahlen, Verhältniszahlen), nach inhaltlichen Ge-sichtspunkten (Fokus auf Gesamtunternehmen oder einzelne Bereiche) oder nach der Herkunft (interne oder externe Kennzahlen) [Grol91, S. 12ff, s.a. Meye94, S. 7f; SaTi97, S. 23f].

Für das Stellgrößenmodell sind im Wesentlichen die statischen Gesichtspunkte rele-vant, aus denen sich eine Unterteilung in vier Grundskalen ergibt [Meye94, S. 2ff; RiSc92, S. 194]: Auf Nominalskalen werden Klassen einfachster Art ohne Rangfolge gebildet. Es gibt keine Angaben zur Klassengröße und keine Regelmäßigkeit. Ordi-nalskalen stellen Klassen mit einer Rangfolge dar, wobei weder Gleichheit der Klassen-größen noch Regelmäßigkeit zugrunde liegt. Intervallskalen stellen Klassen mit Rang-ordnung und Regelmäßigkeit der Klassengrößen bzw. Abständen zwischen den Mess-objekten dar. Bei den Verhältnisskalen wird zusätzlich zur Intervallskala ein absoluter Nullpunkt angegeben [Meye94, S. 2ff]. Intervallskalen und Verhältnisskalen werden als Kardinalskalen bezeichnet.

MEYER unterscheidet zwischen Messbarkeit und Quantifizierbarkeit. Demnach umfasst die Messbarkeit alle vier Skalen, die Quantifizierbarkeit lediglich die kardinalen Skalen. Als Kennzahlen werden allein Messergebnisse aus dem kardinalen Messbereich be-zeichnet [Meye94, S. 4]. Bei anderen Autoren umfasst der Kennzahlenbegriff lediglich Verhältniszahlen [vgl. Sieg98, S. 5]2.

1 So kann beispielsweise ein geringer Krankheitsstand in einem Unternehmen als Indikator für die Moti-

vation der Mitarbeiter angesehen werden. 2 Dieser Meinungsstreit ist für die Praxis irrelevant, da eine Reihe von Absolutzahlen in der Praxis als

Kennzahlen verwendet werden (Bsp.: Umsatz, Gewinn, Produktionsmenge) [Grol91, S. 11; Sieg98, S.


146

In der vorliegenden Arbeit wird ein erweiterter Kennzahlenbegriff gewählt, d.h. auch nominal- und ordinalskalierte Größen werden unter dem Kennzahlen-Begriff zusam-mengefasst.

4.3.4.2 Allgemeines zu Kennzahlensystemen

In einem Kennzahlensystem werden Kennzahlen so zusammengestellt, dass sie in ei-ner sinnvollen Beziehung zueinander stehen, sich gegenseitig ergänzen und erklären sowie den Analysegegenstand möglichst ausgewogen und vollständig erfassen [Grol91, S. 19; BHB96, S. 329]. Dabei kann zwischen einer sachlogischen oder rechentechni-schen Verknüpfung der Kennzahlen unterschieden werden [Meye94, S. 9; Sieg98, S. 27]. Dementsprechend wird zwischen Rechensystemen und Ordnungssystemen dif-ferenziert [Grol91, S. 20; Meye94, S. 10].

Rechensysteme beruhen auf der mathematischen Zerlegung und rechentechnischen Verknüpfung von Kennzahlen [Sieg98, S. 28f]. Ausgehend von einer Spitzenkennzahl werden die Kennzahlen mathematisch in weitere Kennzahlen zerlegt und zu einer Kennzahlenpyramide verknüpft [Grol91, S. 21]. Bei einem Ordnungssystem werden die für eine bestimmte Fragestellung relevanten Kennzahlen ohne mathematische Verknüp-fung nach bestimmten Kriterien sortiert und zu Gruppen und Untergruppen zusammen-gefasst. Die Definition und Abgrenzung der Kennzahlen untereinander ist damit nicht zwingend vorgegeben [BHB96, S. 329]. Bei den Ordnungssystemen stehen also nicht die mathematischen, sondern die sachlogischen Zusammenhänge im Vordergrund [Sieg98, S. 28f; vgl. Grol91, S. 30].

Der Vorteil der Rechensysteme liegt darin, dass die quantitativen Beziehungen zwi-schen den Kennzahlen eine detaillierte Analyse der Ursachen-Wirkungs-Zusammen-hänge ermöglichen. Der Nachteil liegt zum einen in der schwierigen Definition der Kennzahlen und Abhängigkeiten: Die Rechenoperationen erfordern eine präzise Defini-tion der Kennzahlen untereinander [BHB96, S. 329]. Zum anderen muss ggf. auf die Integration wichtiger Informationen verzichtet werden, da sie sich nicht algebraisch in das System integrieren lassen. Die Vor- und Nachteile der Ordnungssysteme sind im Wesentlichen genau umgekehrt. Dem Nachteil der nicht quantifizierten Abhängigkeiten steht der Vorteil einer hohen Flexibilität bei der Auswahl und Gruppierung der Kennzah-len gegenüber [Grol91, S. 31].

Die Problematik der Kennzahlendefinition für den Bereich F&E wurde bereits ausführ-lich erläutert. HORVÁTH sieht die Aufstellung eines geschlossenen, umfassenden Kenn-zahlensystems für den Bereich F&E aufgrund der Komplexität der Sachverhalte und der Mehrdimensionalität der Verknüpfungen als nicht möglich an [vgl. Hütt99, S. 6-59]. Da-her wird das zu entwickelnde Kennzahlensystem als Ordnungssystem ausgelegt.

11]. Absolutzahlen können also auch Aussagekraft besitzen, wenn ein geeigneter Vergleich (Zeitreihe, Soll-Ist-Vergleich, Konkurrenzvergleich) möglich ist [Grol91, S. 11; Sieg98, S. 11].


147

4.3.4.3 Definition der Kennzahlen und Aufbau des Kennzahlensystems

Die einzelnen Teilaspekte des Stellgrößenmodells bzw. deren Unterpunkte müssen durch Kennzahlen operationalisiert werden. Im Folgenden werden zunächst mögliche Skalenniveaus und Skalenbreiten diskutiert. Anschließend werden geeignete Kennzah-lentypen ausgewählt und den Teilaspekten zugeordnet.

Allgemeines zu Skalen, Skalenniveau und Skalenbreite

Mit zunehmendem Skalenniveau nehmen Aussagekraft und Differenzierungsmöglich-keiten zu. Gleichzeitig steigen aber der Informationsbeschaffungsaufwand und die An-forderungen an den Entscheider [vgl. Ahn97, S. 131; Cone86, S. 149]. Ein hohes Ska-lenniveau bzw. die Angabe eines Zahlenwertes ist darüber hinaus nicht notwendiger-weise genauer als eine ordinale Bewertung [Bühn96, S. 30].

MÖNIG weist auf Studien hin, nach denen Bewertungspersonen bereits mit 10er-Skalen überfordert sind1 [Möni95, S. 23]. Die Breite der Skala bewirkt außerdem, dass häufig nur die Punktwerte zwischen 4 und 7 und keine Extremwerte vergeben werden. Eine Ausnutzung der gesamten Skalenbreite wird für 5er-Skalen angegeben. Dieses dem deutschen Schulnotensystem entsprechende ordinale Fünf-Punkte-Raster kommt der menschlichen Urteilsfähigkeit entgegen [Schm72, S. 90f; vgl. FiDa00, S. 139] und wird daher häufig verwendet [Bühn96, S. 25 u. 176; vgl. Saue00, S. 185].

Ein vergleichbares Missverhältnis tritt auch bei sog. symmetrischen Skalen2 auf. Empi-rische Untersuchungen zeigen, dass Bewertungspersonen den negativen Bereich einer symmetrischen Skala nicht voll ausnutzen. Daher bieten asymmetrische Skalen größe-ren Differenzierungsspielraum und erleichtern die Ergebnisermittlung [Schm72, S. 133].

Da Experten ihr Wissen häufig nur vage und verbal formulieren können, müssen auch geeignete qualitative Skalen bereitgestellt werden [vgl. Moro98, S. 105; Schm72, S. 96]. Bei linguistisch hinterlegten Skalen (z.B. klein, mittel, groß) hat die Formulierung der Antwortmöglichkeiten großen Einfluss auf das Bewertungsergebnis [Saue00, S. 52 u. 183ff], daher müssen die Formulierungen sorgfältig ausgewählt werden.

Definition der Kennzahlen

Im Folgenden werden verschiedene Kennzahlentypen zur Operationalisierung des Stellgrößenmodells definiert. Der jeweils verwendete Kennzahlentyp ist im Kennzahlen-system angegeben (vgl. Anhang 9.6).

Kennzahlentyp I: Hierbei handelt es sich um Kennzahlen mit einfacher alternativer „ja-nein“-Ausprägung, die als nominalskaliert betrachtet werden können. LAMLA spricht von sog. Beschaffenheitsmerkmalen, die lediglich das (Nicht-)Vorhandensein einer be-stimmten Eigenschaft beschreiben [Laml95, S. 52].

Beispiel: Verfügbarkeit von Standardprozessplänen [ja – nein].

1 Andere Autoren geben je Urteilsdimension höchstens 5 bis 7 Abstufungen an [vgl. FiDa00, S. 139]. 2 Bei symmetrischen Skalen liegen die Ausprägungen symmetrisch zum Nullpunkt, d.h. es stehen auch

negative Ausprägungen zur Verfügung [vgl. Schm72, S. 132f].


148

Kennzahlentyp II: Hierbei handelt es sich um Gliederungskennzahlen, die die prozen-tuale Aufteilung einer Betrachtungsgröße auf vorgegebene Teilaspekte angeben. Die Summe der Einzelkennzahlen ergibt dementsprechend 100%.

Beispiel Änderungsursachen: kundeninduziert [%], kosteninduziert [%] etc.

Kennzahlentyp III: Zur Operationalisierung schwer quantifizierbarer Größen mit quali-tativem Charakter wird eine ordinale Skala mit fünf vorgegebenen Ausprägungen ver-wendet. Dies erleichtert die Datenerfassung, da die befragten Experten ihre Einschät-zungen leicht einer der verbalen Ausprägungen zuordnen können.

Beispiel Zieldefinition: Projektziele werden explizit definiert und festgelegt [mögliche Ausprägungen: nie, selten, häufig, meistens, immer].

Kennzahlentyp IV: Teilaspekte des Stellgrößenmodells, die sich direkt in Zahlenwerten erfassen lassen, werden auf entsprechend hohem Skalenniveau als absolute Zahlen erfasst. In der Regel handelt es sich hierbei um Größen mit eindeutiger Ausprägung und Einheit sowie definiertem Nullpunkt.

Beispiel: Entfernung zweier Entwicklungsstandorte [Kilometer].

Kennzahlentyp V: Einige Teilaspekte im Stellgrößenmodell können durch Prozentan-gaben operationalisiert werden. Dieser Kennzahlentyp stellt eine Kardinalskala mit Wer-ten im Intervall von 0% bis 100% dar1.

Beispiel: Anteil weiblicher Mitarbeiter im Entwicklungsbereich [%].

Kennzahlentyp VI: Zur Operationalisierung der Kenngröße Führungsstil wird für die beiden Unterpunkte Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung eine ordinale, semantische Differentialskala mit fünf Ausprägungen zugrunde gelegt [vgl. Schm72, S. 131]. In diesem Sonderfall wird damit eine asymmetrische Skala verwendet.

Beispiel Mitarbeiterorientierung [Feindseligkeit, Abneigung – neutral – Wertschätzung, Unterstützung].

Kennzahlentyp VII: Einen weiteren Sonderfall der Operationalisierung stellen Teilas-pekte dar, denen genau eine Ausprägung aus einem vorgegebenen Auswahlkatalog zugeordnet werden kann2.

Beispiel: Organisatorische Gliederung des Entwicklungsbereichs [prozessorientiert, fachorientiert, produktorientiert, projektorientiert].

Kennzahlentyp VIII: Bei diesem Kennzahlentyp handelt es sich um Beziehungskenn-zahlen, d.h. Größen, die in Bezug zu einer anderen Größe als entsprechendes Zahlen-verhältnis angegeben werden.

Beispiel: Jährliches Entwicklungsbudget [T-Euro/Jahr].

1 Nicht eingeschlossen sind prozentuale Aufteilungen entsprechend Kennzahlentyp II. 2 Obwohl es sich hierbei im eigentlichen Sinne nicht um Kennzahlen handelt, wird vereinfachend durch-

gehend von Kennzahlen gesprochen (s.o.). Dem Kennzahlencharakter wird dann wieder entsprochen, wenn die Häufigkeit der einzelnen Auswahlmöglichkeiten im Rahmen des Benchmarking gegenüberge-stellt wird.


149

Insgesamt ergibt sich ein Kennzahlensystem aus 228 Einzelkennzahlen1. Tabelle 4.1 zeigt die Aufteilung auf die acht Kennzahlentypen. Der Kennzahlentyp III ist mit 61% am häufigsten vertreten. Darin spiegelt sich die der Arbeit zugrunde liegende Problematik der schwer quantifizierbaren Größen in Entwicklungsbereichen wider, die es durch qua-litative Größen hilfsweise zu erfassen gilt. Das gesamte Kennzahlensystem ist im An-hang 9.6 aufgeführt.

Kennzahlentyp

I II III IV V VI VII VIII 16 20 138 23 17 4 3 7 ∑ 228 7% 9% 61% 10% 7% 2% 1% 3% 100%

Tabelle 4.1: Verteilung der Kennzahlentypen im Kennzahlensystem

Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass bei allen Kennzahlen auf Durchschnittswerte (z.B. der letzten drei Jahre) zurückgegriffen wird. Eventuelle „Ausreißer“ und Sonderfäl-le, die das Gesamtbild verzerren würden, müssen in geeigneter Weise bereinigt wer-den.

4.3.5 Schlussbetrachtung zum Stellgrößenmodell

Das im Kapitel 4.3 entwickelte Stellgrößenmodell und das daraus abgeleitete Kennzah-lensystem stellen den Kern der Benchmarking-Methodik dar. Ausgehend von einer um-fangreichen Analyse wurden die sieben wesentlichen Stellhebel (im Sinne endogener Größen) von Entwicklungsbereichen identifiziert: Strategie, Projektmanagement, Pro-zesse, Organisation, Ausstattung, Informationsmanagement, Mitarbeiter. Jede Stellgrö-ße wurde durch Haupt- und Teilaspekte sowie Unterpunkte detailliert. Die Größen der untersten Ebene wurden durch Zuordnung geeigneter Kennzahlen operationalisiert und in Form eines Ordnungssystems als Kennzahlensystem zusammengefasst. Im hohen Anteil qualitativer Kenngrößen spiegelt sich die Problematik der Operationalisierung Entwicklungsbereiche beschreibender Größen wider. Mit einer Gesamtanzahl von 228 zu erhebenden Basisdaten wurde der Anforderung einer überschaubaren Anzahl an Kriterien nur teilweise entsprochen. Nach Auffassung des Autors ist der damit verbun-dene erhöhte Analyseaufwand aber durch den hohen Aussagegehalt der daraus ableit-baren detaillierten Erkenntnisse gerechtfertigt.

4.4 Methodik-Baustein: Auswertung

Im Rahmen dieses Kapitels wird der Methodik-Baustein zur Auswertung der Benchmar-king-Daten konzipiert und damit die vierte Forschungsfrage aufgegriffen:

1 Die Gliederungskennzahlen wurden einfach gezählt.


150

Forschungsfrage 4: Wie können auf Basis der Benchmarking-Daten Schwachstellen identifiziert und Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden?

Bei der Auswertung der Benchmarking-Daten wird zwischen unternehmensspezifischer und unternehmensübergreifender Auswertung unterschieden (Abbildung 4.34). Die unternehmensübergreifende Auswertung setzt auf dem gesamten Datensatz aller Benchmarking-Teilnehmer auf, ohne die individuellen Präferenzen hinsichtlich der Ver-gleichbarkeit zu berücksichtigen. Ziel hierbei ist es, unternehmensübergreifende Er-folgsmuster zu identifizieren, denen eine gewisse Allgemeingültigkeit innerhalb der be-trachteten Branche Maschinenbau zugesprochen werden kann. Demgegenüber basiert die unternehmensspezifische Auswertung lediglich auf den Daten der jeweils identifi-zierten Vergleichspartner. Ziel hierbei ist es, die unternehmensspezifische Ist-Situation im Konkurrenzvergleich zu bewerten und bei Bedarf geeignete Verbesserungsmaß-nahmen abzuleiten.

Auswertung der Benchmarking-Daten

unternehmensspezifischeAuswertung

• gesamter Datensatz allerBenchmarking-Teilnehmer

• einmalig für den gesamten Datensatz

• branchenspezifische Erfolgsmuster

• Daten der jeweiligen Vergleichspartner

• für jeden Benchmarking-Teilnehmer separat

• unternehmensspezifischeBewertung und Maßnahmen

unternehmensübergreifendeAuswertung

Basis

Anwendung

Ergebnis

Auswertung der Benchmarking-Daten

unternehmensspezifischeAuswertung

• gesamter Datensatz allerBenchmarking-Teilnehmer

• einmalig für den gesamten Datensatz

• branchenspezifische Erfolgsmuster

• Daten der jeweiligen Vergleichspartner

• für jeden Benchmarking-Teilnehmer separat

• unternehmensspezifischeBewertung und Maßnahmen

unternehmensübergreifendeAuswertung

Basis

Anwendung

Ergebnis

Abbildung 4.34: Auswertung der Benchmarking-Daten

Im Folgenden werden zunächst Alternativen für die erfolgsbezogene Differenzierung der Vergleichspartner erarbeitet. Anschließend werden Hilfsmittel für die kennzahlen-spezifische sowie die kennzahlenübergreifende Auswertung und Interpretation konzi-piert bzw. vorschlagen.

4.4.1 Erfolgsbezogene Differenzierung der Vergleichspartner

Im ersten Schritt ist eine erfolgsbezogene Differenzierung der Vergleichspartner vorzu-nehmen. Hierzu können mehrere grundsätzliche Ansätze unterschieden werden (Abbildung 4.35). Wird der eigene Erfüllungsgrad der Anforderungen als Bezugspunkt für die Einstufung der anderen Vergleichspartner herangezogen, kann von einer relati-ven Differenzierung gesprochen werden. Entwicklungsbereiche mit höherem Erfül-lungsgrad werden dabei als erfolgreich, Entwicklungsbereiche mit niedrigerem Erfül-lungsgrad als weniger erfolgreich eingestuft. Ein zweiter Ansatz besteht darin, den Mit-telwert aller Erfüllungsgrade zur Differenzierung heranzuziehen. Eine als absolute Diffe-renzierung zu bezeichnende dritte Variante basiert auf der Festlegung eines unteren und oberen Grenzwertes.


151

Erfolgsabhängige Differenzierung der Entwicklungsbereiche

Feste Grenzwerte

0% 50% 100%

EGges

wenigererfolgreiche

erfolgreicheindifferenteEntwicklungsbereiche

e

λu λo

Eigener Erfolg als Bezug

0% 25% 50% 75% 100%

EGges

wenigererfolgreiche

erfolgreichereEntwicklungsbereiche

Mittlerer Erfolg als Bezug

0% 25% 50% 75% 100%

EGges

wenigererfolgreiche


Legende:EGges = Gesamterfüllungsgrad der Anforderungen

= eigener Entwicklungsbereich= Mittelwert aller betrachteten Entwicklungsbereiche= indifferente Entwicklungsbereiche= erfolgreiche Entwicklungsbereiche= nicht/weniger erfolgreiche Entwicklungsbereiche

λu, λo = (festzulegende) Grenzwerte

e

e

e

Erfolgsabhängige Differenzierung der Entwicklungsbereiche

Feste Grenzwerte

0% 50% 100%

EGges

wenigererfolgreiche

erfolgreicheindifferenteEntwicklungsbereiche

e

λu λo

Eigener Erfolg als Bezug

0% 25% 50% 75% 100%

EGges

wenigererfolgreiche


Mittlerer Erfolg als Bezug

0% 25% 50% 75% 100%

EGges

wenigererfolgreiche





e




e

e

e

Abbildung 4.35: Ansätze zur Differenzierung der Benchmarking-Datensätze

Vorteil der ersten beiden Ansätze ist die größere Datenbasis, da die Gruppe der „indiffe-renten“ Entwicklungsbereiche bei der absoluten Bewertung unberücksichtigt bleibt. Ein Nachteil der ersten Variante ist die Tatsache, dass für die sehr guten Entwicklungsbe-reiche (= sehr hohe Erfüllungsgrade) keine oder nur sehr wenige erfolgreichere Bench-marking-Partner zur Verfügung stehen1. Damit korreliert die Tatsache, dass für wenig erfolgreiche Entwicklungsbereiche (niedriger Erfüllungsgrad) bereits solche Entwick-lungsbereiche als erfolgreich angesehen werden, die lediglich einen geringfügig höhe-ren Erfüllungsgrad aufweisen. Für „schlechtere“ Unternehmen kommen damit wesent-lich mehr Unternehmen als „besser“ (im Sinne von erfolgreicher) in Betracht als für er-folgreiche Unternehmen.

1 Ein Benchmarking kann aber auch für solche Unternehmen von Interesse sein. Zum einen stellt die

eigene Positionierung als erfolgreicher Entwicklungsbereich bereits ein Ergebnis dar, das u.U. zu Mar-keting-Zwecken verwendet werden kann. Zum anderen werden die wesentlichen Alleinstellungsmerk-male identifiziert, die es weiter auszubauen gilt.


152

Prinzipiell sind alle drei Differenzierungsansätze anwendbar. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird vereinfachend von erfolgreichen und nicht erfolgreichen Entwicklungsberei-chen gesprochen, unabhängig davon, nach welchem Verfahren die Differenzierung vor-genommen wird.

4.4.2 Kennzahlenspezifische Auswertung

Berücksichtigung der unterschiedlichen Kennzahlentypen

Da der überwiegende Anteil der Kennzahlen nicht auf kardinalem Skalenniveau vorliegt (vgl. Tabelle 4.1) müssen entweder geeignete Transformationen oder dem niedrigen Skalenniveau entsprechend angepasste Auswertungen vorgenommen werden. Im Fol-genden werden die einzelnen Kennzahlentypen zu Auswertegruppen, denen jeweils geeignete Auswerteverfahren zugeordnet werden, zusammengefasst.

Auswertegruppe 1:

Die Kennzahlentypen IV, V und VIII liegen auf kardinalem Skalenniveau vor und können direkt allen relevanten arithmetischen Operationen unterzogen werden. Für die Auswer-tungen werden der arithmetische Mittelwert (für alle Vergleichspartner sowie separat für die erfolgreichen und nicht erfolgreichen Entwicklungsbereiche), die Standardabwei-chungen und Spannweiten sowie der Abstand der Mittelwerte der erfolgreichen und nicht erfolgreichen Entwicklungsbereiche je Kennzahl berechnet1 (Abbildung 4.36).

Bezogen auf die erfolgreichen und nicht erfolgreichen Entwicklungsbereiche gilt: Je kleiner die Spannweiten und Standardabweichungen und je größer die Abstände der Mittelwerte sind, umso näher liegt die Vermutung eines Wirkzusammenhangs zwischen der betrachteten Kennzahl und dem Erfolg. Im skizzierten Beispiel liegt ein solcher Zu-sammenhang nahe: Die Werte der erfolgreichen und nicht erfolgreichen Entwicklungs-bereiche liegen jeweils eng beieinander (kleine Spannweiten, kleine Standardabwei-chungen), die beiden Gruppen liegen aber weit auseinander (Abstand der Mittelwerte). Ein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Entwicklungsbudget und dem Entwick-lungserfolg könnte zugrunde liegen. Für den jeweils betrachteten Entwicklungsbereich ließe sich daraus ein entsprechender Handlungsbedarf ableiten.

Auswertegruppe 2:

Den Kennzahlentypen III und VI sind ordinale Ausprägungen zugeordnet. Da eine ge-wisse Äquidistanz der Ausprägungen unterstellt wird, werden den Ausprägungen Zah-lenwerte (Bsp.: 1,…,5) zugeordnet, die dann mit arithmetischen Operationen ausgewer-tet werden können. Damit können die in Abbildung 4.36 aufgeführten Auswertungen ebenfalls auf diese Kennzahlentypen angewendet werden.

1 Auf die detaillierte Beschreibung der zugrunde liegenden mathematischen Formeln wird an dieser Stel-

le verzichtet. Die Formeln sind im Anhang 9.5 aufgeführt.


153

Auswertungen der Kennzahlen: Auswertegruppe 1

Beispielkennzahl: Jährliches Entwicklungsbudget

[T-Euro/Jahr]

Legende:E-EB = Erfolgreiche EntwicklungsbereicheNE-EB = Nicht erfolgreiche Entwicklungsbereiche

= Eigene Ausprägung= Mittelwert aller betrachteten Entwicklungsbereiche= Mittelwert erfolgreicher Entwicklungsbereiche= Mittelwert nicht erfolgreicher Entwicklungsbereiche

SpannweiteE-EB

SpannweiteNE-EB

Abstand derMittelwerte

Max (NE-EB)Min (NE-EB) Max (E-EB)Min (E-EB)

e

StandardabweichungE-EB

StandardabweichungNE-EB

e


Beispielkennzahl: Jährliches Entwicklungsbudget

[T-Euro/Jahr]

Legende:E-EB = Erfolgreiche EntwicklungsbereicheNE-EB = Nicht erfolgreiche Entwicklungsbereiche

= Eigene Ausprägung= Mittelwert aller betrachteten Entwicklungsbereiche= Mittelwert erfolgreicher Entwicklungsbereiche= Mittelwert nicht erfolgreicher Entwicklungsbereiche

SpannweiteE-EB

SpannweiteNE-EB

Abstand derMittelwerte

Max (NE-EB)Min (NE-EB) Max (E-EB)Min (E-EB)

ee

StandardabweichungE-EB

StandardabweichungNE-EB

ee

Abbildung 4.36: Auswertungen für die Kennzahlen der Auswertegruppe 1

Auswertegruppe 3:

Die Kennzahlentypen I und VII sind insofern hinsichtlich der Auswertung vergleichbar, als dass beide nur genau eine Ausprägung annehmen können. Eine Transformation der Ausprägungen ist aufgrund des nominalen Charakters dieser Beschreibungsgrößen nicht möglich. Für die Auswertung wird die Häufigkeit der einzelnen Ausprägungen un-tersucht (Abbildung 4.37).

Bei großer Dominanz1 einer Ausprägung ist ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Kennzahl und dem Entwicklungserfolg zu vermuten. Im dargestellten Beispiel könn-te der Projektorientierung ein hoher Einfluss auf den Erfolg unterstellt werden.

Auswertegruppe 4

Einen Sonderfall stellen die Gliederungskennzahlen der Kennzahlengruppe II dar. Auf-grund der Zusammengehörigkeit der betrachteten Teilgrößen sowie der identischen Bezugsgröße werden die einzelnen Gliederungskennzahlen zusammenhängend be-trachtet. Da sich insgesamt eine prozentuale Aufteilung auf vorgegebene Ausprä-gungsmöglichkeiten ergibt, kann für diese Auswertegruppe auch die für Auswertegrup-pe 3 beschriebene Vorgehensweise angewendet werden.

1 Der Begriff Dominanz wird hier im Sinne eines großen Abstandes der Werte erfolgreicher und nicht

erfolgreicher Entwicklungsbereiche verwendet.


154


Beispielkennzahl: Organisatorische Gliederung des Entwicklungsbereichs

Legende:= alle betrachteten Entwicklungsbereiche= erfolgreiche Entwicklungsbereiche= nicht erfolgreiche Entwicklungsbereiche

(*) = eigene Ausprägung

prozessorientiert

fachorientiert (*)

produktorientiert

projektorientiert

sonstige

Ausprägungen Häufigkeit

Summe 100% Summe 100%Summe 100%

20%

25%

22%

8%

25%

20%

18%

40%

4%

18%

20%

10%

59%

1%

10%


Beispielkennzahl: Organisatorische Gliederung des Entwicklungsbereichs

Legende:= alle betrachteten Entwicklungsbereiche= erfolgreiche Entwicklungsbereiche= nicht erfolgreiche Entwicklungsbereiche

(*) = eigene Ausprägung

prozessorientiert

fachorientiert (*)

produktorientiert

projektorientiert

sonstige

Ausprägungen Häufigkeit

Summe 100% Summe 100%Summe 100%

20%

25%

22%

8%

25%

20%

18%

40%

4%

18%

20%

10%

59%

1%

10%

Abbildung 4.37: Auswertungen für die Kennzahlen der Auswertegruppe 3

4.4.3 Interpretation und Ableitung von Maßnahmen

Die unternehmensspezifische Interpretation der Benchmarking-Ergebnisse kann nach Ansicht des Autors nicht automatisiert erfolgen. Die unternehmensspezifischen Rand-bedingungen (Kontextfaktoren) und Ausprägungen müssen ebenso wie die gegenseiti-gen, aber schwer zu quantifizierenden Abhängigkeiten der Basisdaten und Kennzahlen sowie die unternehmensübergreifenden Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden. Hinzu kommt, dass statistische Zusammenhänge nicht notwendigerweise kausale Zusam-menhänge abbilden [Scheinkorrelationen, vgl. Sach92, S. 507ff]. Die Interpretation so-wie die Ableitung geeigneter Maßnahmen kann daher nur von qualifizierten Benchmar-king-Experten mit Branchenerfahrung und statistischem Methoden-Know-how vorge-nommen werden [s.a. Laml95, S. 106]. Um sicherzustellen, dass alle relevanten Fakto-ren und Restriktionen berücksichtigt werden, sollte diese Phase in enger Abstimmung mit dem betroffenen Unternehmen erfolgen. Dadurch wird gleichzeitig das Bewusstsein für die identifizierten Problemfelder geschärft und die Basis für eine breite Akzeptanz entsprechender Verbesserungsmaßnahmen geschaffen. Im Mittelpunkt der Interpretati-on stehen also Experten (interne Fachexperten sowie externe Benchmarking-Experten) und nicht eine algorithmisierbare Auswertesystematik (Abbildung 4.38).

Im Folgenden werden Hilfsmittel konzipiert, um die komplexe Aufgabe der Kennzahlen-interpretation und Maßnahmenableitung zu unterstützen.


155

Interpretation der Kennzahlen und Ableitung von Maßnahmen

Externe Benchmarking-Experten undunternehmensinterne Entscheidungsträger

Analyse derAnforderungen

Analyse derKennzahlen

Analyse derErfolgsfaktoren


Unt

erne

hmen

s-sp

ezifi

ka

Kon

text

-fa

ktor

en

Interpretation der Kennzahlen und Ableitung von Maßnahmen

Externe Benchmarking-Experten undunternehmensinterne Entscheidungsträger

Analyse derAnforderungen

Analyse derKennzahlen

Analyse derErfolgsfaktoren


Unt

erne

hmen

s-sp

ezifi

ka

Kon

text

-fa

ktor

en

Abbildung 4.38: Vorgehensweise zur Interpretation und Maßnahmenableitung

Analyse der anspruchsgruppenspezifischen Erfüllungsgrade

In einem ersten Schritt sollte generell die eigene Erfolgsbewertung, sowohl absolut als auch im Vergleich zu den Benchmarking-Partnern, analysiert werden. Darüber hinaus bietet die Analyse der Einzelerfüllungsgrade je Anspruchsgruppe erste Hinweise auf Verbesserungspotenziale. Dazu werden die anspruchsgruppenspezifischen Erfüllungs-grade dem Ranking entsprechend gegenübergestellt (Abbildung 4.39). Einen Anhalts-punkt für die Auswertung stellt der gewichtete Durchschnittswert dar, der gleichzeitig den Gesamterfüllungsgrad repräsentiert.

Analyse der Erfüllungsgrade je Anspruchsgruppe

Legende:Zahlenangaben = Ranking

4

4

Management

Kunde

Entwicklungsbereich

Vertrieb/Marketing

Service

Gesellschaft

Einkauf

Produktion


3

3

2

1

1

1

2

Gesamterfüllungsgrad EGges

Erfüllungs-grad EGi

70%10% 30% 50%

Analyse der Erfüllungsgrade je Anspruchsgruppe

Legende:Zahlenangaben = Ranking

4

4

Management

Kunde

Entwicklungsbereich

Vertrieb/Marketing

Service

Gesellschaft

Einkauf

Produktion


3

3

2

1

1

1

2

3

3

2

1

1

1

2

Gesamterfüllungsgrad EGges

Erfüllungs-grad EGi

70%10% 30% 50%

Abbildung 4.39: Anspruchsgruppenspezifische Erfüllungsgrade

Analyse der Anforderungen: Bedeutung-Erfüllung-Portfolio

Zur weiteren Analyse der Anforderungen wird ein Bedeutung-Erfüllung-Portfolio vorge-schlagen. In diesem Portfolio werden die einzelnen Anforderungen der Anspruchsgrup-pen hinsichtlich ihrer Bedeutung (Gewichtung) und ihrer Erfüllung gegenübergestellt


156

(Abbildung 4.40). Primärer Handlungsbedarf besteht bei Anforderungen, die eine hohe Bedeutung aufweisen, aber nur zu einem geringen Grade erfüllt sind. Bei Anforderun-gen, die einen geringen Erfüllungsgrad aufweisen, kann der Grund dafür ggf. in einem niedrigen Bekanntheitsgrad der Anforderungen liegen. Im Portfolio ist daher als dritte Dimension der Explizierungsgrad der Anforderungen ausgewiesen.


Erfüllungsgrad

Bed

eutu

ng

= Anforderungen

Explizierungsgrad

Primärer Handlungsbedarf

= gering= mittel= hoch


Erfüllungsgrad

Bed

eutu

ng

= Anforderungen

Explizierungsgrad



Abbildung 4.40: Bedeutung-Erfüllung-Portfolio

Das Portfolio kann sowohl je Anspruchsgruppe (Gegenüberstellung aller Anforderungen der Anspruchsgruppe) als auch für die Gegenüberstellung der Gesamtbewertungen aller Anspruchsgruppen verwendet werden.

Analyse der Anforderungen: Eigen- und Fremdbewertung der Erfüllungsgrade

Einen weiteren Ansatzpunkt für mögliche Verbesserungsmaßnahmen kann eine Ge-genüberstellung der Eigen- und Fremdbewertung der Anforderungserfüllung liefern. Hierzu werden in einem Portfolio die Erfüllungsgrade der Anforderungen aus Sicht der jeweiligen Anspruchsgruppe der Einschätzung der Erfüllungsgrade aus Sicht des Ent-wicklungsbereichs gegenübergestellt (Abbildung 4.41).

Gegenüberstellung der Eigen- und Fremdbewertung

Erfüllungsgrad(Eigenbewertung)

Erfü

llung

sgra

d(F

rem

dbew

ertu

ng) = Anforderungen

Bedeutung (aus Sichtder Anspruchsgruppen)



Gegenüberstellung der Eigen- und Fremdbewertung

Erfüllungsgrad(Eigenbewertung)

Erfü

llung

sgra

d(F

rem

dbew

ertu

ng) = Anforderungen

Bedeutung (aus Sichtder Anspruchsgruppen)



Abbildung 4.41: Erfüllungsgrade aus Eigen- und Fremdsicht


157

Handlungsbedarf besteht insbesondere bei solchen Anforderungen, bei denen die eige-ne Wahrnehmung erheblich von der realen Erfüllung aus Anspruchsgruppensicht ab-weicht.

Analyse der Anforderungen: Redundanzmatrix

Da die Anforderungen anspruchsgruppenspezifisch festgelegt werden (vgl. Kapi-tel 4.2.4.3), kann nicht von einer Gleichbenennung quasi-identischer Anforderungen ausgegangen werden. Daher besteht ein weiterer Ansatzpunkt darin, zu untersuchen, ob Anforderungen ähnlich oder identisch sind (nachfolgend als redundant bezeichnet). In einer sog. Redundanzmatrix werden die Anforderungen – entweder je Anspruchs-gruppe separat oder für alle Anspruchsgruppen gemeinsam – gegenübergestellt und die Ähnlichkeit bzw. Identität zweier Anforderungen qualitativ bewertet (Abbildung 4.42). Durch zeilenweise Aufsummierung, überlagert mit den jeweiligen Gewichtungen der Anspruchsgruppe, werden solche Anforderungen identifiziert, die hohe Bedeutung bei den Anspruchsgruppen besitzen und häufig aufgeführt werden. Diese relative Be-deutung einzelner Anforderungen, die sich aus ihrer Redundanz (im Sinne von Mehr-fachnennungen) ergibt, wird im Folgenden als Dominanz bezeichnet.


3

5

1

1

3

Anf

. 2

Anf

. 4

Anf

. 3

Anf

. n...

Anforderung 1

Anforderung 2

Anforderung 3

Anforderung 4

...

Anforderung n

27

25

5

...

6

14

DominanzAnf

. 1

GW Redundanz= gering (1)= mittel (3)= hoch (5)

GW = Gewichtung


3

5

1

1

3

Anf

. 2

Anf

. 4

Anf

. 3

Anf

. n...

Anforderung 1

Anforderung 2

Anforderung 3

Anforderung 4

...

Anforderung n

27

25

5

...

6

14

Dominanz

27

25

5

...

6

14

DominanzAnf

. 1

GW Redundanz= gering (1)= mittel (3)= hoch (5)

GW = Gewichtung

Abbildung 4.42: Ermittlung der Dominanz von Anforderungen

Anforderungen, die eine hohe Dominanz aufweisen, verfügen über große Hebelwirkung auf den Gesamterfüllungsgrad. Solche Anforderungen gilt es vorrangig auf ihren Erfül-lungsgrad sowie die Beeinflussbarkeit des Erfüllungsgrades zu untersuchen.

Analyse der Kennzahlen: Stellgrößenspezifische Interpretation

Die Auswertung bzw. Interpretation der Kennzahlen sollte zweckmäßigerweise unter Beibehaltung der Ordnung des Kennzahlensystems erfolgen. Dadurch können eventu-elle Auffälligkeiten bestimmten Teilaspekten, Hauptaspekten oder Stellgrößen zugeord-net werden. Wie bereits erläutert, sollte die Auswertung durch Benchmarking-Experten in Zusammenarbeit mit dem unternehmensspezifischen Benchmarking-Team erfolgen.

Zur Unterstützung der Auswertung wird eine Auswertesystematik gemäß Abbildung 4.43 vorgeschlagen. Die Kennzahlen werden den entsprechenden Teil- und Hauptas-


158

pekten sowie Stellgrößen zugeordnet. Die Interpretation erfolgt zunächst kennzahlen-spezifisch, d.h. je Kennzahl wird durch das Team geprüft, ob eine Auffälligkeit oder ein potenzieller Erfolgsfaktor vorliegt.

Von einer Auffälligkeit soll gesprochen werden, wenn die unternehmensspezifische Ausprägung in erheblichem Maße von den anderen Werten bzw. von den Werten der erfolgreichen Unternehmen abweicht oder eine sonstige Auffälligkeit vorliegt. Von ei-nem potenziellen Erfolgsfaktor soll gesprochen werden, wenn die Kennzahlenausprä-gungen der erfolgreichen und nicht-erfolgreichen Entwicklungsbereiche kleine Spann-weiten und kleine Standardabweichungen aufweisen und ihre Mittelwerte deutlich diffe-rieren (siehe Kapitel 4.4.2).

Die Interpretation wird für alle Kennzahlen des Stellgrößenmodells vorgenommen. Die Häufigkeiten (prozentual oder absolut) werden dann auf den Ebenen der Hauptaspekte und Stellgrößen zusammengefasst. Dadurch können diejenigen Stellgrößen bzw. Hauptaspekte identifiziert werden, die einer detaillierten Analyse unterzogen werden sollten.

Analyse der Ausprägungen des Stellgrößenmodells

Umsetzung

A

Hauptaspekte StellgrößenKennzahlen Teilaspekte

Strategie-prozess

Strategie

Produkt-strategie


Ableitung

Explizierung

Verbreitung

Strategie-umsetzung

E

A E

A E

A E

APatent-

strategie

Anmeldung

Administration

E

A E


A Monitoring

Ersatz

E

A E

in EntwicklungA E

Legende:A = Auffälligkeit der KennzahlE = Potenzieller Erfolgsfaktor


in KonstruktionA E

Analyse der Ausprägungen des Stellgrößenmodells

Umsetzung

A

Hauptaspekte StellgrößenKennzahlen Teilaspekte

Strategie-prozess

Strategie

Produkt-strategie


Ableitung

Explizierung

Verbreitung

Strategie-umsetzung

E

A E

A E

A E

APatent-

strategie

Anmeldung

Administration

E

A E


A Monitoring

Ersatz

E

A E

in EntwicklungA E in EntwicklungA E

Legende:A = Auffälligkeit der KennzahlE = Potenzieller Erfolgsfaktor


in KonstruktionA E in KonstruktionA E

Abbildung 4.43: Stellgrößenspezifische Auswertung der Kennzahlen


159

Es sei nochmals darauf hingewiesen, dass die beschriebene Systematik den menschli-chen Experten nicht ersetzen kann. Sie ist darauf ausgelegt, die Interpretation der Kennzahlen durch den Benchmarking-Experten bzw. das Benchmarking-Team zu un-terstützen.

Analyse der Kennzahlen: Wirkrelationsmatrix

Für die Detailanalyse einzelner Anforderungen oder Kennzahlen ist die Kenntnis der Wirkrelationen hilfreich. Die vorliegende Arbeit basiert aber auf der Grundannahme, dass solche Wirkrelationen aufgrund der Komplexität nicht allgemein gültig anzugeben sind. Unternehmens- und damit auch kontextspezifisch können solche Wirkrelationen jedoch durch (interne und externe) Experten zumindest qualitativ expliziert werden. Zur Unterstützung wird eine Wirkrelationsmatrix vorgeschlagen.

Die einzelnen Kennzahlen (oder Kennzahlengruppen) werden den Anforderungen (ggf. reduziert auf hochdominante Anforderungen) gegenübergestellt. Potenzielle Abhängig-keiten werden identifiziert und auf einer ordinalen Skala quantifiziert (Abbildung 4.44). Durch zeilenweise Summierung (Aktivsumme) können solche Kennzahlen identifiziert werden, die einen hohen Einfluss auf die Erfüllung der Anforderungen und damit auf den Gesamterfolg ausüben. Die Analyse der Spaltensumme (Passivsumme) gibt Auf-schluss über die Beeinflussbarkeit der jeweiligen Anforderung, insbesondere ob es sich um singuläre oder stark vernetzte Abhängigkeiten handelt.

Analyse der Wirkrelationen: Wirkrelationsmatrix

Wirkrelation= gering (1)= mittel (3)= hoch (5)

Kennzahl 1

Kennzahl 2

Kennzahl 3

Kennzahl 4

...

Kennzahl m

9

5

5

...

2

14

AktivsummeAnf

. 2

Anf

. 1

Anf

. 4

Anf

. 3

Anf

. n...

Passivsumme 53 138 33

Analyse der Wirkrelationen: Wirkrelationsmatrix

Wirkrelation= gering (1)= mittel (3)= hoch (5)

Kennzahl 1

Kennzahl 2

Kennzahl 3

Kennzahl 4

...

Kennzahl m

9

5

5

...

2

14

AktivsummeAnf

. 2

Anf

. 1

Anf

. 4

Anf

. 3

Anf

. n...

Passivsumme 53 138 33

Abbildung 4.44: Wirkrelationen zwischen Stellgrößen und Anforderungen

4.4.4 Kennzahlenübergreifende Auswertung

Die beschriebenen eindimensionalen Auswertungen für die Einzelkennzahlen bergen die Gefahr, übergeordnete Abhängigkeiten zwischen mehreren Kennzahlen zu vernach-lässigen. Dies soll an einem einfachen Beispiel verdeutlicht werden: Die Kennzahlen B und C seien jeweils abhängig von Kennzahl A. Werden nur die Kennzahlen B und C losgelöst voneinander analysiert, ergibt sich eine scheinbare Abhängigkeit zwischen B


160

und C. In Wirklichkeit sind beide aber nicht direkt voneinander, sondern jeweils nur von A abhängig. Ungeachtet dieser Interpretationseinschränkungen können die beschriebe-nen Einzelauswertungen für die Einzelkennzahlen als einfaches und leicht verständli-ches Analyseinstrument herangezogen werden, um auf der Ebene der Einzelkennzah-len eine erste Kennzahlenanalyse vorzunehmen.

Läge das Kennzahlensystem als Rechensystem vor, wären die Abhängigkeiten der Ein-zelkennzahlen quantifiziert und Inkonsistenzen der Kennzahlenwerte könnten leicht er-mittelt werden. Der Komplexität der Wirkzusammenhänge Rechnung tragend wurde aber nicht der Versuch unternommen, die Abhängigkeiten der Kennzahlen zu quantifi-zieren. Stattdessen wurde das Kennzahlensystem als Ordnungssystem (nicht als Re-chensystem) konzipiert. Daraus leitet sich die Notwendigkeit eines Auswerteverfahrens ab, das in der Lage ist, mehrdimensionale Abhängigkeiten zu identifizieren und in ge-eigneter Weise abzubilden.

Die Mathematik stellt zahlreiche Verfahren zur Ermittlung solcher Zusammenhänge be-reit. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um Korrelationsanalysen, Varianzanalysen, Regressionsanalysen, Clusteranalysen und neuronale Netze. Eine umfangreiche Über-sicht und Bewertung der verschiedenen Verfahren für den Einsatz im Benchmarking findet sich beispielsweise bei MORON [Moro98, S. 93], CONEN [Cone86, S. 130ff] und POLLACK [Poll95, S. 102].

Die von POLLACK [Poll95, S. 107] und MORON [Moro98, S. 94ff] konzipierten Verfahren zur Ermittlung von Wirkzusammenhängen auf Basis von Benchmarking-Datensätzen wurden am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen softwaretechnisch umgesetzt und haben sich im Rahmen von Benchmarking-Projekten bewährt. Daher wird an dieser Stelle auf eine detaillierte Analyse potenzieller Auswerteverfahren zur Ermittlung von Wirkrelationen sowie auf die Entwicklung eines „weiteren“ Verfahrens verzichtet und auf die genannten, vorhandenen Auswerteverfahren zurückgegriffen.

Unterstützung der Methodik-Anwendung

161

5 Unterstützung der Methodik-Anwendung

Um die Anwendung der entwickelten Benchmarking-Methodik in geeigneter Weise zu unterstützen, wurde in den allgemeinen Anforderungen (vgl. Kapitel 3.1.1) ein Anwen-dungsleitfaden sowie ein IT-Tool festgeschrieben. Im Folgenden werden diese Metho-dikbestandteile konzipiert.

5.1 Vorgehensmodell zur Anwendung der Benchmarking-Methodik

In der Regel sollte das Benchmarking von unabhängigen Benchmarking-Experten (z.B. Hochschulinstitute, Berater) durchgeführt bzw. begleitet werden. Dadurch können die Anonymität (zentrale Datensammlung, -auswertung und -archivierung), Neutralität (Be-fragung der Anspruchsgruppen, Konsistenzprüfung der Basisdaten etc.) und Objektivität (Interpretation der Kennzahlen, Ableitung von Maßnahmen) sichergestellt werden.

Die in Kapitel 2.1 beschriebene allgemeine Vorgehensweise für das Benchmarking ist an dieser Stelle obsolet, da für die Phase 1 (Festlegung des Benchmarking-Objektes) und die Phase 3 (Festlegung der zu erhebenden Daten) bereits verbindliche Festlegun-gen (Entwicklungsbereich bzw. Kennzahlensystem) vorgenommen wurden. Im Folgen-den wird daher ein Vorgehensmodell aufgestellt, das auf die entwickelte Methodik zu-geschnitten ist. Das Vorgehensmodell ist in die drei Hauptphasen Initialisierung, Daten-aufnahme und Auswertung unterteilt (Abbildung 5.1).

Initialisierungsphase

Im Rahmen der Initialisierungsphase werden die organisatorischen Voraussetzungen für das Benchmarking geschaffen. Zunächst muss ein geeignetes Unternehmenskon-sortium, d.h. Unternehmen, die ihre Entwicklungsbereiche einem Benchmarking unter-ziehen wollen, zusammengestellt werden. Um aussagekräftige Ergebnisse gewährleis-ten zu können, sollten mindestens 15 - 20 Unternehmen beteiligt sein. Mit zunehmender Anzahl an Benchmarking-Partnern nehmen die Größe der Datenbasis und damit die Aussagefähigkeit der Ergebnisse zu. Innerhalb des Konsortiums sollten vor Beginn des eigentlichen Benchmarking die organisatorischen Rahmenbedingungen (Zeitplan, Ge-heimhaltung, Anonymität, Verbreitung der Ergebnisse etc.) verbindlich festgelegt wer-den.

Datenaufnahmephase

In der sich anschließenden Datenaufnahmephase werden alle relevanten Benchmar-king-Daten bei allen beteiligten Unternehmen (resp. Entwicklungsbereichen) erhoben. Der entwickelten Benchmarking-Methodik entsprechend bezieht sich die Datenerhe-bung auf die Erfolgsbewertung, die Vergleichbarkeitsbewertung sowie die Kennzahlen


162

für das Stellgrößenmodell. Für die Erfolgs- und Vergleichbarkeitsbewertung müssen unternehmensspezifisch zusätzlich die Gewichtungen und Grenzwerte festgelegt wer-den. Als Ergebnis der Erfolgsbewertung wird der individuelle Erfolg eines Entwicklungs-bereichs quantifiziert. Ergebnis der Vergleichbarkeitsbewertung ist eine unternehmens-spezifische Auswahl geeigneter Benchmarking-Partner aus dem Gesamtkonsortium.

Vorgehensmodell für die Benchmarking-Methodik

Individuelle Auswertung undInterpretation der Kennzahlen

Individuelle Ableitung vonMaßnahmen

Individuelle Bestimmungder Vergleichsunternehmen

Festlegung der Gewichtungenund Grenzwerte

Aufnahme der Daten zurVergleichbarkeitsbewertung

Zusammenstellung desBenchmarking-Konsortiums

Berechnung der individuellenKennzahlen

Aufnahme der Datenfür das Kennzahlensystem

Festlegung der organisa-torischen Rahmenbedingungen

Ermittlung unternehmens-übergreifender Erfolgsfaktoren


Aufnahme der Daten zurErfolgsbewertung

Berechnung der allgemeinenKennzahlen

Berechnung des individuellenErfolgsgrades

Aus

wer

tung

Dat

enau

fnah

me

Initi

alis

ieru

ng

Überwachung derMaßnahmenwirksamkeit

Vorgehensmodell für die Benchmarking-Methodik

Individuelle Auswertung undInterpretation der Kennzahlen

Individuelle Ableitung vonMaßnahmen

Individuelle Bestimmungder Vergleichsunternehmen


Aufnahme der Daten zurVergleichbarkeitsbewertung

Zusammenstellung desBenchmarking-Konsortiums

Berechnung der individuellenKennzahlen

Aufnahme der Datenfür das Kennzahlensystem

Festlegung der organisa-torischen Rahmenbedingungen

Ermittlung unternehmens-übergreifender Erfolgsfaktoren


Aufnahme der Daten zurErfolgsbewertung

Berechnung der allgemeinenKennzahlen

Berechnung des individuellenErfolgsgrades

Aus

wer

tung

Dat

enau

fnah

me

Initi

alis

ieru

ng

Überwachung derMaßnahmenwirksamkeit

Abbildung 5.1: Vorgehensmodell zur Anwendung der Benchmarking-Methodik

Auswertungsphase

Voraussetzung für die Berechnung der Kennzahlen sind die Ergebnisse der Erfolgs- und Vergleichbarkeitsbewertung. Daher können die Kennzahlen erst an dieser Stelle bestimmt werden. Es werden zwei Arten der Auswertung unterschieden: Unterneh-mensübergreifend wird der gesamte Datensatz ausgewertet, um branchenspezifische Erfolgsfaktoren zu ermitteln. Unternehmensspezifisch werden die Kennzahlen aus dem auf die ausgewählten Vergleichsunternehmen reduzierten Datensatz berechnet. Zu-sammen mit den Erfolgsfaktoren und den Kontextbedingungen werden daraus unter-nehmensspezifische Maßnahmen abgeleitet.

Weitergehende unternehmensinterne Anwendung

Das eigentliche Benchmarking endet mit der Identifizierung von Schwachstellen und der Ableitung geeigneter Maßnahmen. Die Kennzahlen können aber über das eigentliche Initial-Benchmarking hinaus genutzt werden. Beispielsweise kann die Wirkung von


163

Maßnahmen durch das Verfolgen der entsprechenden Kennzahlen überwacht und un-ternehmensintern kommuniziert werden. Die Kennzahlen können darüber hinaus für entwicklungsbereichs- oder mitarbeiterspezifische Zielvereinbarungen herangezogen werden. In größeren Zeitabständen sollten alle Kennzahlen erneut erfasst und das Benchmarking wiederholt werden.

Weitergehende unternehmensübergreifende Anwendung

Die gewählte kennzahlen- und datenbankbasierte Vorgehensweise zum Benchmarking bietet den Vorteil, dass die Benchmarking-Daten über das eigentliche Initial-Benchmarking hinaus genutzt werden können. Da nach Abschluss eines Initial-Benchmarking alle Datensätze und Kennzahlen vorliegen, können sich nachträglich auch Einzelunternehmen einem entsprechenden Benchmarking unterziehen. Die indivi-duelle Auswertung erfolgt entsprechend gespiegelt an den jeweils auszuwählenden Vergleichspartnern aus der Grundgesamtheit aller Unternehmen. Die Daten werden dem gesamten Datensatz hinzugefügt und die statistische Auswertung der Daten erneut vorgenommen. Durch die wachsende Datenbasis wird die Tragfähigkeit der statistisch abgeleiteten Aussagen erhöht.

5.2 IT-Tool zur Unterstützung der Methodik-Anwendung

Entsprechend der in Kapitel 3.1.1 aufgestellten Anforderungen wird im Folgenden ein IT-Tool konzipiert. Zielsetzung ist es, den Anwender bei der Durchführung des Bench-marking zu unterstützen und von algorithmisierbaren Aufgaben zu entlasten. Das betrifft in erster Linie die Berechnung der Kennzahlen (Mittelwerte, Standardabweichungen etc.), die statistischen Auswertungen (Korrelationsanalysen etc.), die Strukturierung und Konsistenzprüfung der Eingaben sowie die grafische Aufbereitung der Ergebnisse.

Der vorgeschlagene Aufbau des IT-Tools ist in Abbildung 5.2 dargestellt. Das Konzept sieht vier Module mit entsprechenden Schnittstellen vor. Der modulare Aufbau unter-stützt die Programmierung, Pflege und Erweiterung des Tools sowie die Wiederverwen-dung einzelner Module in anderen Anwendungen.

Das Eingabe-Modul bildet die Schnittstelle zum Benutzer. Über diese Schnittstelle werden alle relevanten Benchmarking-Daten (Vergleichsmerkmale, Stellgrößen, Anfor-derungen etc.) erfasst und in die Datenbank eingelesen. Im Datenbank-Modul werden sämtliche im Rahmen des Benchmarking erfassten Daten und berechneten Ergebnisse abgelegt. Dies betrifft sowohl die unternehmensspezifischen als auch die unterneh-mensübergreifenden Daten und Ergebnisse. Das Auswerte-Modul liest die jeweils be-nötigten Daten aus dem Datenbank-Modul aus und führt die entsprechenden Berech-nungen durch. Die Berechnungsergebnisse werden wiederum im Datenbank-Modul ab-gelegt. Die Ergebnisse (Kennzahlen, Kennzahlenvergleiche, Portfolios etc.) werden im Ausgabe-Modul aufbereitet und grafisch dargestellt. Über Interaktionsfelder sollte der Anwender die Möglichkeit haben, z.B. die Darstellungen zu variieren oder Detailinfor-mationen abzurufen.


164

Modulares Konzept für das IT-Tool

Eingabe-Modul• Vergleichsmerkmale• Anforderungen• Erfüllungsgrade• Stellgrößen, Basisdaten• Präferenzen (Gewichtungen,

Grenzwerte etc.)• ...

Auswerte-Modul• Vergleichsberechnung• Erfolgsberechnung• Berechnung Vergleichsmatrix• Kennzahlenberechnung• Statistische Auswertungen• ...

Datenbank-ModulUnternehmensspezifisch:• Vergleichsmerkmale• Anforderungen• Erfüllungsgrade• Basisdaten• ...Unternehmensunabhängig:• Vergleichsmatrix• Kennzahlen (Durchschnitt,

Minimum, Maximum etc.)• Erfolgsfaktoren• Anforderungsübersicht• ...

Ausgabe-Modul• Kennzahlendarstellungen• Portfolios• Korrelationen• Erfolgsfaktoren• ...

Benutzerschnittstelle


Modulares Konzept für das IT-Tool

Eingabe-Modul• Vergleichsmerkmale• Anforderungen• Erfüllungsgrade• Stellgrößen, Basisdaten• Präferenzen (Gewichtungen,

Grenzwerte etc.)• ...

Auswerte-Modul• Vergleichsberechnung• Erfolgsberechnung• Berechnung Vergleichsmatrix• Kennzahlenberechnung• Statistische Auswertungen• ...

Datenbank-ModulUnternehmensspezifisch:• Vergleichsmerkmale• Anforderungen• Erfüllungsgrade• Basisdaten• ...Unternehmensunabhängig:• Vergleichsmatrix• Kennzahlen (Durchschnitt,

Minimum, Maximum etc.)• Erfolgsfaktoren• Anforderungsübersicht• ...

Ausgabe-Modul• Kennzahlendarstellungen• Portfolios• Korrelationen• Erfolgsfaktoren• ...



Abbildung 5.2: IT-Tool zur Unterstützung der Methodikanwendung

Abbildung 5.3 zeigt auszugsweise den auf MICROSOFT-EXCEL basierenden Fragenkata-log für das Stellgrößenmodell. Für das Eingabemodul wurde bewusst auf Standardsoft-ware zurückgegriffen. Zum einen bevorzugen die Benchmarking-Anwender vielfach ei-ne moderierte Datenerfassung, so dass eine dezentrale IT-Unterstützung auf Basis von Standardsoftware möglich sein sollte. Zum anderen wird die Übertragung der teilweise sensiblen Daten über das Internet aus Gründen der Datensicherheit weitestgehend ab-gelehnt1. Das Eingabemodul hat sich im Rahmen der Fallstudien bewährt.

1 Der Aussage liegen Erfahrungen des Autors aus der Anwendung der Werkzeugbau-Benchmarking-

Datenbank des WZL zugrunde.


165

Eingabemodul (Ausschnitt)

weitere Stellgrößen-Eingabe Eingabe-Überprüfung

Eingabe-UnterstützungÜbersichten Kennzahlen

Eingabemodul (Ausschnitt)

weitere Stellgrößen-Eingabe Eingabe-Überprüfung

Eingabe-UnterstützungÜbersichten Kennzahlen

Abbildung 5.3: Eingabemodul (Ausschnitt)

Validierung der Benchmarking-Methodik

166

6 Validierung der Benchmarking-Methodik

Die entwickelte F&E-Benchmarking-Methodik gilt es abschließend zu validieren. Die vollständige Anwendung der Methodik, d.h. die Durchführung eines kompletten Bench-marking-Projektes zur Validierung der einzelnen Methodik-Bausteine und der gesamten Vorgehensweise ist hier nicht möglich. Der dazu erforderliche Aufwand würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit überschreiten. Stattdessen wurde der Ansatz gewählt, Gespräche mit Experten aus dem Bereich F&E zu führen und Beispieldaten zu erhe-ben, um die einzelnen Methodik-Bausteine zu validieren1. Drei Entwicklungsleiter deut-scher Maschinenbauunternehmen standen für entsprechende Gespräche zur Verfü-gung. Im Folgenden werden zunächst die Beispielanwender vorgestellt. Anschließend werden die Beispieldaten diskutiert und die einzelnen Methodik-Bausteine aus Sicht der externen Experten sowie aus eigener Sicht kritisch gewürdigt.

Vorstellung der drei Beispielanwender

Unternehmen 1 (U1) ist ein über 80 Jahre altes deutsches Großunternehmen des Son-dermaschinenbaus mit weltweit über 3000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 450 Mio. Euro. Im bedienten Marktsegment ist das Unternehmen mit über 40% Marktanteil Welt-marktführer. Die Hauptmärkte befinden sich in Asien, hier insbesondere China und Taiwan, sowie in Nordamerika und Europa. Am betrachteten Standort in Deutschland sind ca. 1200 Mitarbeiter tätig, davon rund 90 Mitarbeiter im Zentralbereich Forschung und Entwicklung.

Unternehmen 2 (U2) ist ein traditionsreiches deutsches Maschinenbau-Unternehmen mit 480 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 100 Mio. Euro. Auch dieses Unter-nehmen ist im bedienten Marktsegment mit über 40% Marktanteil Weltmarktführer. Die Hauptkunden befinden sich in Nordamerika, Asien, Europa und dem mittleren Osten. Am einzigen Unternehmensstandort ist auch der Entwicklungsbereich mit ca. 25 Mitar-beitern angesiedelt.

Unternehmen 3 (U3) ist ein über 50 Jahre altes Maschinenbau-Unternehmen mit drei Standorten im deutschsprachigen Raum. Mit rund 1500 Mitarbeitern werden ca. 180 Mio. Euro Umsatz bei einem Exportanteil von 80% erwirtschaftet. Das traditionelle Kernprodukt des Unternehmens trägt über 70% zum Umsatz bei. Die Hauptkunden sind in Asien und Nordamerika ansässig. Im Bereich F&E sind derzeit 35 Mitarbeiter tätig.

Da alle drei Unternehmen in sehr engen Marktsegmenten agieren, wird zur (unterneh-mensseitig gewünschten) Wahrung der Anonymität auf eine detaillierte Beschreibung der jeweiligen Produkte verzichtet.

1 Aufgrund der geringen Anzahl verfügbarer Datensätze (3) können die Verfahren zur statistischen Aus-

wertung der Benchmarking-Daten nicht sinnvoll angewendet werden. Da aber auf bewährte Standard-verfahren zurückgegriffen wurde, ist deren Validierung an dieser Stelle nicht zwingend erforderlich.


167

Vorgehensweise

Mit den Entwicklungsleitern der drei Unternehmen wurden persönliche Gespräche ge-führt. Der Schwerpunkt der Gespräche lag auf der kritischen Reflexion der gewählten Ansätze bzw. der erarbeiteten Methodik aus Sicht der Praxis. Darüber hinaus wurden Beispieldaten erhoben, um die prinzipielle Verfügbarkeit der erforderlichen Informatio-nen zu prüfen, die entwickelten Auswertungen zu validieren und die Methodik insge-samt zu veranschaulichen.

Die Expertengespräche wurden als strukturierte Interviews durchgeführt. Zunächst wur-de die entwickelte Benchmarking-Methodik als Ganzes vorgestellt und ihre generelle Zweckmäßigkeit und Eignung diskutiert. Anschließend wurden die einzelnen Methodik-Bausteine vorgestellt und es wurde diskutiert, ob die jeweils erforderlichen Daten rele-vant und in der Praxis verfügbar sind. Im letzten Schritt wurden die Beispieldaten erho-ben.

Allgemeine Aussagen der Experten

Die Gesprächspartner bestätigten den Bedarf und das Interesse der Industrie am Benchmarking für den F&E-Bereich. Der gewählte Gesamtansatz (vgl. Abbildung 3.12) wurde von allen Gesprächspartnern als prinzipiell geeignet und zweckmäßig eingestuft. Als größtes Hindernis der Durchführung entsprechender Benchmarking-Projekte wur-den begrenzte eigene Kapazitäten sowie das Problem der Vertraulichkeit der teilweise sensiblen Informationen genannt. Die entwickelte Methodik wurde als geeignet angese-hen, diese Problemfelder zu beheben und entsprechende F&E-Benchmarking-Projekte zu ermöglichen.

6.1 Validierung der Vergleichbarkeitsbewertung

In Tabelle 6.1 sind die Ausprägungen der drei Beispielunternehmen für die Beschrei-bungsmerkmale der Vergleichbarkeitsbewertung aufgeführt. Unternehmen 1 ist das umsatzstärkste Unternehmen im Vergleich und weist gleichzeitig die größten und schwersten Produkte auf.


168

Merkmale Einheit U1 U2 U3

Masse [t] 200 160 15 Gesamt-größe Volumen [m3] 150 120 25

Masse [t] 15 25 4

Größe

Größtes Einzelteil Volumen [m3] 35 40 8 Stückzahl [Stck/a] 60 45 300 Häufigkeit Fertigungsart -- Kl. S. Kl. S. M. S.

Standardprodukte [%] 45 30 50 …mit geringen An-passungen

[%] 30 40 40

… mit erheblichen Anpassungen

[%] 15 20 10

Kundenindi-vidualität der Produkte

… mit kundenindivi-dueller Auslegung

[%] 10 10 0

Individualität

Vor-Ort-Aufwand

Vor-Ort-Montage und -Inbetriebnahme

[Tage] 40 20 5

Anzahl Einzelteile [Stück] 3500 2200 650 Elektrik [%] 20 15 20 Elektronik/Software [%] 20 20 30 Mechanik [%] 30 30 30 Verfahrenstechnik [%] 30 30 5

Interdiszipli-narität (Herstell-kostenanteil)

Sonstige [%] 0 5 15

Prod

ukte

Komplexität

Bedienungskomplexität --

sch-wierig

kom-plex

sch-wierig

U. Unt.-Größe Umsatz [Mio. €/a] 450 100 180

Anzahl Anzahl Wettbewerber [Anzahl] 15 25 40 Deutschland [%] 20 25 15 Europa (Rest) [%] 30 40 15 Nordamerika [%] 20 20 40 Asien [%] 30 15 30

Lage Geografische Verteilung

Sonstige [%] 0 0 0 Inland [%] 55 50 50 EU-weit [%] 50 35 30

Wet

tbew

erbe

r

Markt Marktanteil

Weltweit [%] 45 40 15 Anzahl Anzahl Kunden [Anzahl] 220 350 1200

Deutschland [%] 10 10 5 Europa (Rest) [%] 20 20 20 Nordamerika [%] 15 15 25 Afrika, Südamerika [%] 25 30 25 Asien [%] 30 25 25

Kun

den

Lage Geografische Verteilung

Sonstige [%] 0 0 0

Tabelle 6.1: Ausprägungen der Merkmale der Beispielunternehmen


169

Auf Basis der erhobenen Vergleichsdaten wurden – unter weitgehender Beibehaltung der Default-Werte – die Vergleichswerte errechnet. In Abbildung 6.1 wird exemplarisch für das Merkmal Stückzahl veranschaulicht, wie die merkmalspezifischen Vergleichbar-keitswerte ermittelt wurden. Für die nahe beieinander liegenden Stückzahlen von U1 (60) und U2 (45) ergibt sich aus Sicht von U1 ein Vergleichbarkeitswert von 83%. Für U2 ergäbe sich unter Beibehaltung der Default-Werte eine Vergleichbarkeit von 56%, allerdings wurde in diesem Fall das Trapez insofern verändert, als dass alle Stückzah-len bis 75 zu einer Vergleichbarkeit von 100% führen. Die im Vergleich große Stückzahl von U3 (300) führt dazu, dass für dieses Kriterium die Vergleichbarkeit aus Eigen- und Fremdsicht nicht gegeben ist (0%).

VG5,U2-Ua100%

37%

Unternehmen U2

75450%

MAi=5100

100%

Unternehmen U3

MAi=5

VG5,U3-Ua

73%

150 240 360 4500%

Vergleichbarkeitswerte für das Merkmal Stückzahl

Ergebnis:VG5,U1-U2 = 0,83VG5,U1-U3 = 0VG5,U2-U1 = 1VG5,U2-U3 = 0VG5,U3-U1 = 0VG5,U3-U2 = 0

= U1 (=60 Stück/a)= U2 (=45 Stück/a)= U3 (=300 Stück/a)

VG5,U1-Ua100%

83%

Unternehmen U1

30 48 72 900%

MAi=5

VG5,U2-Ua100%

37%

Unternehmen U2

75450%

MAi=5100

VG5,U2-Ua100%

37%

Unternehmen U2

75450%

MAi=5100

100%

Unternehmen U3

MAi=5

VG5,U3-Ua

73%

150 240 360 4500%

100%

Unternehmen U3

MAi=5

VG5,U3-Ua

73%

150 240 360 4500%

Vergleichbarkeitswerte für das Merkmal Stückzahl

Ergebnis:VG5,U1-U2 = 0,83VG5,U1-U3 = 0VG5,U2-U1 = 1VG5,U2-U3 = 0VG5,U3-U1 = 0VG5,U3-U2 = 0



VG5,U1-Ua100%

83%

Unternehmen U1

30 48 72 900%

MAi=5

VG5,U1-Ua100%

83%

Unternehmen U1

30 48 72 900%

MAi=5

Abbildung 6.1: Ermittlung der Vergleichbarkeitsindizes (Auszug)

Ingesamt ergibt sich die in Abbildung 6.2 dargestellte 3x3 Vergleichsmatrix, aus der mit den unternehmensspezifischen Vergleichbarkeitsgrenzwerten die gezeigte Partner-auswahl resultiert. In diesem Fall steht für U3 (bei gewähltem Grenzwert von λ=0,75) kein Vergleichsunternehmen zur Verfügung und U3 wird weder von U1 noch von U2 als Vergleichsunternehmen herangezogen. U1 und U2 weisen eine hohe Ähnlichkeit auf und wurden daher wechselseitig als Vergleichspartner identifiziert.


170

Vergleichsmatrix der Beispielunternehmen

Legende:U = Unternehmenλ = Vergleichbarkeits-


U2

U3

0,70

0,39 0,32

0,31

mit:• λ1 = 0,60• λ2 = 0,50• λ3 = 0,75

U1

U1

0,69

U2

0,42

U3

Vergleichsmatrix der Beispielunternehmen

Legende:U = Unternehmenλ = Vergleichbarkeits-


U2

U3

0,70

0,39 0,32

0,31

mit:• λ1 = 0,60• λ2 = 0,50• λ3 = 0,75

U1

U1

0,69

U2

0,42

U3

Abbildung 6.2: Vergleichsmatrix für die Beispielunternehmen

Kritische Würdigung der Vergleichbarkeitsbewertung

Der Methodik-Baustein zur Vergleichbarkeitsbewertung hat sich grundsätzlich bewährt. Die erforderlichen Angaben waren einfach und schnell zu erheben, da die Informationen den Gesprächspartnern entweder unmittelbar bekannt waren (z.B. Umsatz) oder aber mit ausreichender Genauigkeit abgeschätzt werden konnten (z.B. geografische Vertei-lung der Kunden). Es zeigte sich, dass Hinweise zur Auswertung der Angaben insofern unterstützend wirkten, als dass den Gesprächspartnern der erforderliche Pragmatismus für die Datenerhebung transparent wurde. Für die Festlegung der Gewichtungen und Grenzwerte sahen die Interviewpartner internen Abstimmungsbedarf, so dass im realen Anwendungsfall ein moderierter Workshop anzuraten ist.

Wichtig ist die Bereitstellung eines IT-Tools, um online-Auswertungen zu ermöglichen. Im vorliegenden Fall wurde die Datenerfassung durch eine auf MICROSOFT-EXCEL basie-rende Erfassungstabelle unterstützt, so dass unmittelbar nach der Dateneingabe Er-gebnisse zur Verfügung standen, Plausibilitätschecks möglich waren, einzelne Werte manipuliert und deren Auswirkungen nachvollzogen werden konnten. Gleiches gilt für die Festlegung der Grenzwerte, durch deren Manipulation die Zahl der (im realen An-wendungsfall mehr als zwei) Vergleichspartner beeinflusst werden kann. Auch die Vor-gabe der Defaultwerte für die Trapeze und Auswerteraster hat sich bewährt und erleich-tert die Anwendung.

Es zeigte sich, dass die Beispielanwender großen Wert auf die Merkmalklassen Kunden und Wettbewerber legen. Die produktbezogenen Beschreibungsmerkmale wurden zwar auch als relevant eingestuft, deren zahlenmäßige Überrepräsentation spiegelt aber nicht das (subjektive) Vergleichsempfinden der Anwender wider. Sobald eine größere Anzahl Datensätze verfügbar ist, sollten die Gewichtungen der einzelnen Merkmale ausgewertet und ggf. eine Reduzierung der produktbeschreibenden Merkmale vorge-nommen werden.

Zwei der drei Entwicklungsleiter sahen für die Vergleichbarkeit auch die Unternehmens-form als relevant an. Im Kern ging es dabei um die direkte Einflussnahme der Ge-schäftsführung bzw. des Eigentümers auf den Entwicklungsbereich. Allerdings konnten keine Angaben zum quantitativen Vergleich für dieses Kriterium erarbeitet werden. Da-


171

her wurde auf die nachträgliche Integration dieses Kriteriums in den Merkmalkatalog verzichtet1.

6.2 Validierung der Erfolgsbewertung

Die Validierung der Erfolgsbewertung erfolgte ebenfalls zweistufig. Zunächst wurde der gewählte Lösungsansatz mit den Gesprächspartnern auf seine Zweckmäßigkeit und Anwendbarkeit hin diskutiert, anschließend wurden Beispieldaten erhoben.

Entwicklungserfolg wird in keinem der drei Beispielunternehmen explizit bewertet, son-dern häufig implizit an erfolgreichen Projekten, an der Leistungssteigerung der Produkte oder an der positiven Unternehmensentwicklung festgemacht. Übereinstimmend sahen die Experten den hier gewählten Ansatz, den Erfolg über die Erfüllungsgrade der An-spruchsgruppen zu definieren, als geeignet und anwendbar an. Anzahl und Art der An-spruchsgruppen wurden ebenfalls bestätigt. Es zeigten sich geringfügige Unterschiede in der Gewichtung der Anspruchsgruppen, alle Gesprächspartner konnten aber das er-arbeitete allgemein gültige Ranking akzeptieren.

Um den Aufwand für die Gesprächspartner zu minimieren, wurden je Anspruchsgruppe lediglich drei Beispielanforderungen sowie entsprechende Erfüllungsgrade erhoben. Gespräche mit Vertretern der jeweiligen Anforderungsgruppen waren nur in Ausnahme-fällen möglich. Aufgrund der Markt- und Branchenkenntnis der Gesprächspartner stellen deren Angaben aber einen guten Anhaltspunkt für die Validierung des Ansatzes dar. Abbildung 6.3 zeigt die Anforderungen und Erfüllungsgrade für Unternehmen 1. Die vollständige Auflistung für alle drei Beispielunternehmen findet sich im Anhang 9.7.

1 s.a. Anhang 9.1, Merkmal Unternehmenskultur.


172

Unternehmen 1: Anforderungen und Erfüllungsgrade


• Termintreue (0,6)• Hohe Entwicklungsqualität (0,6)• Hohe Reputation (0,4)

Anspruchsgruppe Management

• Regelmäßige Innovationen (0,2)• Technologieführerschaft (0,5)• Kundenorientierung (0,8)

Anspruchsgruppe Kunde

• Maßgeschneiderte Lösungen (0,8)• Termintreue (0,5)• Preisgünstigkeit (0,6)


• Kundenindividuelle Lösungen (0,8)• Kurze Reaktionszeiten (0,7)• Regelmäßige Innovationen (0,5)

Anspruchsgruppe Produktion

• Fertigungsgerechte Produkte (0,6)• Ausreichender zeitlicher Vorlauf (0,6)• Realistische Toleranzvorgaben (0,4)

Anspruchsgruppe Gesellschaft

• Umweltverträglichkeit (0,8)• Ressourcenschonung (0,8)• Nachnutzungsmöglichkeiten (0,2)

Anspruchsgruppe Einkauf

• Frühzeitige Einbindung (0,5)• Normteileverwendung (0,5)• Genaue Spezifikationen (0,5)

Anspruchsgruppe Lieferant/Konstruktion

• Frühzeitige Einbindung (0,4)• Hoher Reifegrad der Entwürfe (0,4)• Wenig Änderungen (0,3)

Anspruchsgruppe Service/Inbetriebnahme

• Umfassende Dokumentation (0,3)• Serviceger. Produktgestaltung (0,8)• Frühzeitige Einbindung (0,2)

Unternehmen 1: Anforderungen und Erfüllungsgrade


• Termintreue (0,6)• Hohe Entwicklungsqualität (0,6)• Hohe Reputation (0,4)


• Regelmäßige Innovationen (0,2)• Technologieführerschaft (0,5)• Kundenorientierung (0,8)


• Maßgeschneiderte Lösungen (0,8)• Termintreue (0,5)• Preisgünstigkeit (0,6)


• Kundenindividuelle Lösungen (0,8)• Kurze Reaktionszeiten (0,7)• Regelmäßige Innovationen (0,5)


• Fertigungsgerechte Produkte (0,6)• Ausreichender zeitlicher Vorlauf (0,6)• Realistische Toleranzvorgaben (0,4)


• Umweltverträglichkeit (0,8)• Ressourcenschonung (0,8)• Nachnutzungsmöglichkeiten (0,2)


• Frühzeitige Einbindung (0,5)• Normteileverwendung (0,5)• Genaue Spezifikationen (0,5)


• Frühzeitige Einbindung (0,4)• Hoher Reifegrad der Entwürfe (0,4)• Wenig Änderungen (0,3)


• Umfassende Dokumentation (0,3)• Serviceger. Produktgestaltung (0,8)• Frühzeitige Einbindung (0,2)

Abbildung 6.3: Erfolgsbewertung der Beispielunternehmen (Auszug)

Insgesamt ergibt sich die in Abbildung 6.4 dargestellte Erfolgsbewertung der drei Un-ternehmen aus Sicht der Anspruchsgruppen. Mit 76% weist Unternehmen 2 den höchs-ten, mit 55% Unternehmen 1 den niedrigsten Gesamterfüllungsgrad auf.

Auswertung der Erfolgsbewertung

Gesamterfüllungsgrad

Produktion

Kunde

Management

Einkauf

Gesellschaft

Service/Inbetriebnahme

Vertrieb/Marketing

Entwicklungsbereich

53%

83%

80%

57%

47%

97%

37%

40%

65%

Unternehmen 3

50%

63%

53%

67%

43%

60%

50%

53%

55%

Unternehmen 1

83%

73%

77%

87%

57%

80%

77%

63%

76%

Unternehmen 2

Lieferant/Konstruktion 50%37% 57%

Auswertung der Erfolgsbewertung

Gesamterfüllungsgrad

Produktion

Kunde

Management

Einkauf

Gesellschaft

Service/Inbetriebnahme

Vertrieb/Marketing

Entwicklungsbereich

53%

83%

80%

57%

47%

97%

37%

40%

65%

Unternehmen 3

50%

63%

53%

67%

43%

60%

50%

53%

55%

Unternehmen 1

83%

73%

77%

87%

57%

80%

77%

63%

76%

Unternehmen 2

Lieferant/Konstruktion 50%37% 57%

Abbildung 6.4: Erfolgsbewertung der Beispielunternehmen


173

Kritische Würdigung der Erfolgsbewertung

Auch der Methodik-Baustein zur Erfolgsbewertung hat sich grundsätzlich bewährt. Die Gesprächspartner gaben an, dass bereits die Diskussion der Anspruchsgruppen und deren Anforderungen einen Nutzen darstellt, da das Verständnis für das Vorhandensein unterschiedlicher Anspruchsgruppen und deren Anforderungen geschärft wird.

Der Katalog potenzieller Anforderungen hat sich als unerlässlich erwiesen, um die prin-zipiellen Unterschiede der einzelnen Anspruchsgruppen zu verdeutlichen und den Auf-wand für die Aufstellung der Anforderungen zu reduzieren.

Insbesondere bei der Spezifizierung der Erfüllungsgrade zeigte sich die Notwendigkeit, die Methodik-Anwendung durch unabhängige Externe (hier: Verfasser der vorliegenden Arbeit) zu begleiten. Durchweg einheitliche Erfüllungsgrade oder extreme Bewertungen wurden nach kritischem Nachfragen relativiert bzw. differenziert. Als schwierig stellte sich die Aufstellung und Bewertung der gesellschaftlichen Anforderungen heraus. Un-ternehmen 3 wählte stärker unternehmens- und produktbezogene Größen (z.B. Reputa-tion, lange Lebensdauer) als die beiden anderen Unternehmen (Umweltverträglichkeit, Entsorgung etc.). Die Moderation durch einen unabhängigen Externen ist also wichtig, um den teilnehmerübergreifenden Abgleich und die Vergleichbarkeit der Ergebnisse sicherzustellen.

Im realen Anwendungsfall sollte die Erhebung der Anforderungen und Erfüllungsgrade im Rahmen von Workshops mit mehreren Vertretern der jeweiligen Anspruchsgruppe durchgeführt werden.

6.3 Validierung des Stellgrößenmodells

Für das Stellgrößenmodell mussten je Unternehmen 228 Angaben zusammengetragen werden. Ein Großteil dieser Daten konnte aufwandsminimal erhoben werden, da zahl-reiche Informationen den Beteiligten unmittelbar bekannt waren (Bsp.: Anzahl Entwick-lungsstandorte oder Anzahl Hierarchieebenen) oder auf den vorgegebenen Skalen qua-litativ angegeben werden konnten (Bsp.: Wird ein verbindlicher Terminplan erstellt [nie – selten – häufig – meistens – immer]). Zahlreiche quantitative Angaben konnten mit aus-reichender Genauigkeit unmittelbar abgeschätzt werden (z.B. Flächenverteilung [qm]). Bei wenigen quantitativen Größen (z.B. kostenbezogener Eigenleistungsanteil) musste unternehmensintern recherchiert werden. Die vollständigen Datensätze sind im An-hang 9.6 aufgeführt.

Die Hauptschwierigkeit bei der Datenerhebung bestand im Zeitaufwand für die Ge-sprächspartner. Im realen Anwendungsfall, für den ein originäres Interesse der beteilig-ten Unternehmen und Unternehmensvertreter unterstellt werden kann, sollte diese Schwierigkeit von untergeordneter Bedeutung sein.


174

Kritische Würdigung des Stellgrößenmodells

Das Stellgrößenmodell ist sehr detailliert, dadurch müssen umfangreiche Daten erho-ben werden. Die Mehrzahl der Angaben kann allerdings im Rahmen von Interviews er-hoben werden, unternehmensinterne Datenaufbereitungen sind nur in wenigen Fällen erforderlich. Dadurch ist der Zeitaufwand für die beteiligten Mitarbeiter aus den Unter-nehmen auf einem akzeptablen Niveau. Die geforderten Daten sind in der Praxis ver-fügbar oder können mit ausreichender Genauigkeit geschätzt werden.

Bei der Datenerhebung ist mit kontroversen Diskussionen einzelner Punkte bzw. ihrer Ausprägungen zu rechnen, so dass für den Abgleich konkurrierender Meinungen ent-sprechender Zeitaufwand eingeplant werden muss. Die sich daraus ableitende Notwen-digkeit der Moderation durch einen unabhängigen Experten wurde bereits mehrfach betont.

Zusammenfassung und Ausblick

175

7 Zusammenfassung und Ausblick

Als wesentliche Quelle neuer bzw. verbesserter Produkte und mit einem großen Hebel auf Produkt- und Produktionskosten ausgestattet, haben Entwicklungsbereiche einen erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Obwohl diese Erkenntnis in Wissen-schaft und Praxis unstrittig ist, fehlt es der Praxis an geschlossenen und praktikablen Instrumenten, um diesen wichtigen Unternehmensbereich strategisch auszurichten und zu verbessern. Die von zahlreichen Autoren und Studien aufgeführten Erfolgsfaktoren für den F&E-Bereich sind vielfach nicht anwendbar, da die Handlungsoptionen unklar, wenig detailliert oder widersprüchlich sind.

Der in anderen Unternehmensbereichen mittlerweile etablierte Benchmarking-Ansatz wird im F&E-Bereich bislang sehr zurückhaltend eingesetzt. Dies liegt u.a. an der Sen-sibilität der Daten und Informationen im F&E-Bereich. Von vielen Praktikern wird dar-über hinaus die Vergleichbarkeit von F&E-Bereichen und damit die Anwendbarkeit und Aussagekraft von Prozess- bzw. Organisations-Benchmarking infrage gestellt. Im Un-terschied zu anderen Unternehmensbereichen (z.B. Produktion, Logistik) spielen im F&E-Bereich weiche Faktoren (z.B. Kreativität, Innovationsfähigkeit oder Unterneh-menskultur) eine zentrale Rolle. Solche Aspekte sind nur schwer quantitativ zu be-schreiben. Erhebliche Probleme bereitet auch die Messung von Entwicklungsergebnis-sen, da der Output eines Entwicklungsbereiches häufig immaterieller Natur ist (z.B. Zeichnungen, Entwürfe, Patente) und zudem von weiteren Aspekten (z.B. Erfahrungs-zunahme) überlagert wird.

Diese Randbedingungen erschweren die Messung der Ergebnisqualität und damit auch die Bewertung der Entwicklungseffizienz. Häufig herangezogene Hilfsgrößen wie An-zahl Patente, Unternehmensgewinn oder Anzahl Veröffentlichungen sind nur bedingt geeignet, den Erfolg (oder Misserfolg) von Entwicklungsbereichen zu beschreiben. Sie hängen zu stark von anderen Einflussfaktoren (z.B. Patentstrategie) bzw. anderen un-ternehmensinternen und -externen Bereichen (z.B. Marketing, Produktion) ab.

Bestehende Benchmarking-Ansätze fokussieren häufig auf bestimmte Analysebereiche (z.B. IT-Infrastruktur, Projektmanagement). Es fehlt eine ganzheitliche, auf die spezifi-schen Gegebenheiten von Entwicklungsbereichen zugeschnittene Benchmarking-Methodik.

Aus den genannten Vorbehalten gegenüber F&E-Benchmarking resultierte die Motivati-on zur Durchführung der vorliegenden Arbeit. Ziel war es, eine Methodik für das Bench-marking von Entwicklungsbereichen zu erarbeiten, die den Anforderungen an Anonymität, Vergleichbarkeit, Erfolgsbewertung und Ganzheitlichkeit genügt und ent-sprechende Lösungen bereitstellt.


176

Vor diesem Hintergrund wurde in der vorliegenden Arbeit eine Benchmarking-Methodik entwickelt, die im Wesentlichen aus den vier Bausteinen Vergleichbarkeits-bewertung, Erfolgsbewertung, Stellgrößenmodell und Auswertung besteht. Um detail-lierte Aussagen und Handlungsoptionen ableiten zu können, wurde auf die volkswirt-schaftlich bedeutende Branche Maschinenbau fokussiert.

Der Vergleichbarkeitsbewertung liegt ein Katalog mit 17 unternehmens-, produkt-, kunden- und wettbewerbsbeschreibenden Merkmalen zugrunde. Der Katalog umfasst Merkmale, die nicht oder nicht kurzfristig durch Entwicklungsbereiche beeinflussbar sind (exogene Merkmale). Die Merkmalausprägungen werden über individuelle Vergleiche ausgewertet, gewichtet und zu einem Vergleichbarkeitskennwert überlagert. Die in einer Vergleichbarkeitsmatrix zusammengestellten Vergleichbarkeitswerte dienen der Aus-wahl geeigneter Benchmarking-Partner.

Die Entwicklung des Bausteins zur Erfolgsbewertung von F&E erfolgte ausgehend von den Defiziten bestehender Ansätze, die u.a. das Problem der Zurechenbarkeit und der Output-Messung nicht zufrieden stellend lösen. Der vorliegenden Arbeit wurde die Ar-beitsthese zugrunde gelegt, dass sich Erfolg (Misserfolg) von Entwicklungsbereichen im Wesentlichen aus der (Nicht-)Erfüllung gestellter Anforderungen relevanter Anspruchs-gruppen ergibt. Darauf aufbauend wurden neun Anspruchsgruppen von Entwicklungs-bereichen identifiziert (u.a. Kunde, Management, Entwicklungsbereich selbst), ihre Stel-lung zueinander untersucht und eine Vorgehensweise zur Explizierung, Gewichtung und Bewertung der Anforderungen bzw. der Erfüllungsgrade entwickelt.

Den Kern der Benchmarking-Methodik bildet das Stellgrößenmodell. Das Stellgrö-ßenmodell umfasst auf der obersten Ebene sieben Hauptstellgrößen (Strategie, Pro-jektmanagement, Organisation etc.), die jeweils in Haupt- und Teilaspekte untergliedert wurden. Hierbei handelt es sich um endogene, d.h. vom Entwicklungsbereich selbst zu beeinflussende Größen. Die Aspekte der untersten Ebene des Stellgrößenmodells wur-den durch insgesamt 228 Kennzahlen operationalisiert und in Form eines Kennzahlen-systems geordnet.

Die Auswertung der Benchmarking-Daten erfolgt in zweierlei Hinsicht. Zum einen kön-nen unternehmensspezifisch durch Vergleich der individuellen Kennzahlen mit den er-folgreichen und weniger erfolgreichen Benchmarking-Partnern eigene Stärken und Schwächen identifiziert und daraus Handlungsmaßnahmen abgeleitet werden. Zum an-deren können – basierend auf der Grundgesamtheit aller Benchmarking-Datensätze – unternehmensübergreifende (d.h. branchenspezifische) Erfolgsfaktoren bzw. erfolgrei-che Muster abgeleitet werden.

Zur Unterstützung der Methodik-Anwendung wurde ein Vorgehensmodell, bestehend aus den drei Phasen Initialisierung, Datenaufnahme und Auswertung, entworfen und ein IT-Tool zur Handhabung, Auswertung und Visualisierung der Daten und Ergebnisse konzipiert.

Mit der entwickelten Benchmarking-Methodik wird ein Instrument bereitgestellt, mit des-sen Hilfe Entwicklungsbereiche ganzheitlich bewertet, im Unternehmensvergleich posi-tioniert und zielgerichtet verbessert werden können. Die Anwendbarkeit und Praktikabili-


177

tät der Methodik hat sich im Rahmen von Beispielanwendungen bestätigt. Sich nun an-schließende praktische Anwendungen der Methodik im industriellen Umfeld schließen den Forschungsprozess ab.

Weiterer Forschungsbedarf

Die Anforderungen der Anspruchsgruppen sollten einer detaillierten Analyse unterzogen werden. Die Ermittlung der unternehmens- und anspruchsgruppenspezifischen Anforde-rungen kann ggf. unterstützt werden, sofern der Nachweis gelingt, dass Anzahl und In-halt der Anforderungen anspruchsgruppenspezifisch vergleichbar sind.

Mit zunehmender Anzahl verfügbarer Datensätze gewinnt die statistische Auswertung bzw. deren Aussagekraft an Bedeutung. Daher sollten zu einem späteren Zeitpunkt die Wirkrelationen zwischen Stellgrößen und Entwicklungserfolg untersucht werden. Dabei können z.B. mit Hilfe neuronaler Netze die Wirkrelationen analysiert oder über modell-basierte Ansätze die Wirkrelationen (qualitativ oder quantitativ) expliziert werden.

Die entwickelte Methodik ist speziell auf die Entwicklungsbereiche des Maschinenbaus zugeschnitten. In einem nächsten Schritt kann überprüft werden, inwieweit die Methodik auf andere Branchen übertragbar ist bzw. an welchen Stellen Anpassungen oder Erwei-terungen vorgenommen werden müssen. Aus der Analyse mehrerer solcher Anwen-dungserweiterungen können Gemeinsamkeiten herausgearbeitet, d.h. die Methodik-Bausteine in allgemein gültige und spezifisch anzupassende Module unterteilt werden. Daraus ließen sich auch Aussagen für branchenübergreifende Vergleiche von Entwick-lungsbereichen ableiten.

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Anhang

A-1

9 Anhang

9.1 Potenzielle Merkmale zur Beschreibung der Vergleichbarkeit

In Tabelle 9.1 sind solche Merkmale aufgeführt, die nicht in den Merkmalkatalog für das Vergleichbarkeitsmodell aufgenommen wurden. Die Darstellung erfolgt falsifizierend, d.h. es sind solche Anforderungen gekennzeichnet, die jeweils nicht erfüllt sind. Die An-forderung „Übersichtliche Anzahl“ ist nicht aufgeführt, da sie nur die Gesamtanzahl der Merkmale, nicht aber die Einzelmerkmale betrifft.

Potenzielle Merkmale zur Bewertung der Vergleichbarkeit

Allg

emei

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Diff

eren

zier

end

Exog

en

Obj

ektiv

Rel

evan

t

Verf

ügba

r

Anteil neuer Produkte am Umsatz ( ) Anzahl erforderlicher Bediener ( ) Anzahl externe Produktschnittstellen [Linn96, S. 153]

( )

Anzahl Mitarbeiter in F&E [Cone86, S. 155], [Schm91, S. 70]

Anzahl Standorte der F&E Automatisierungsgrad der Produkte ( ) Bedienungsfreundlichkeit [Spat01, S. 14] Design, Ästhetik [Spat01, S. 14] IT-Landschaft [APS97, S. 51] Energieverbrauch [Spat01, S. 14] Entwicklungsarten [Schm91, S. 70] Entwicklungstiefe [Assm00, S. 49] Fertigungstiefe [Assm00, S. 49] Führungsstil [Schm91, S. 70] Gesamtanzahl Mitarbeiter im Unternehmen Größe des Projektteams Höchste Genauigkeit eines Bauteils ( ) ( ) ( ) Ideenquellen für F&E-Projekte [Cone86, S. 155]

Anhang

A-2

Kleinstes Einzelteil ( ) ( ) Kleinstes Nicht-Normteil ( ) ( ) Kostendruck [MSK95, S. 129] ( ) ( ) Kundenänderungseinfluss [Linn96, S. 152] ( ) ( ) Lebensdauer der Produkte [Spat01, S. 14] Lebenszyklusphase [Linn96, S. 153] ( ) ( ) Leistungsanreize im F&E-Bereich [Cone86, S. 155]

Massenanteil/ Anzahl bewegter Teile ( ) Neuheitsgrad der Produkte [Deme00, S. 73] ( ) Organisation [MSK95, S. 129], [Vier00, S. 98] Preis ( ) Produktqualität [Deme00, S. 73], [Spat01, S. 14]

( )

Qualifizierung des F&E-Personals [Cone86, S. 156]

Reifegrad der eingesetzten Technologien [Linn96, S. 154]

( )

Reparaturanfälligkeit [Spat01, S. 14] Saisonale Absatzschwankungen [Linn96, S. 154]

( )

Sicherheit [Spat01, S. 14] ( ) Stabilität der Nachfrage [MSK95, S. 129] ( ) Sonderanforderungen (Umweltschutz, Raumfahrt etc.)

Substituierbarkeit des Produktes [Linn96, S. 154]

( )

Umweltfreundlichkeit [Spat01, S. 14] ( ) Unternehmenskultur [Vier00, S. 98] ( ) Variantenzahl [Vier00, S. 98], [Assm00, S. 49], [Linn96, S. 153]

( )

Verarbeitungsgenauigkeit [Spat01, S. 14] ( ) ( ) Zeitdruck, Kostendruck, Qualitätsdruck [Assm00, S. 49]

Legende: = Anforderung nicht erfüllt ( ) = Anforderung teilweise nicht erfüllt

Tabelle 9.1: Ausgesonderte Merkmale zur Beschreibung der Vergleichbarkeit

Anhang

A-3

9.2 Potenzielle Anforderungen der Anspruchsgruppen

Katalog potenzieller Anforderungen (1/3)


Objekt: Einzelteile• Genauigkeit/Eindeutigkeit der Spezifikationen• Verbindlichkeit der Spezifikationen• Frühzeitige bzw. rechtzeitige Informierung über benötigte Einzelteile• Fertigungs- und montagegerechte Auslegung der Produkte• Prüf- und handhabungsgerechte Auslegung der Produkte• Einhaltung der Werksnormen, Nutzung von Standardteilen• Realistische Toleranzvorgaben, Entfeinung• ...


Objekt: Unterauftrag• Genauigkeit der Spezifikationen• Verbindlichkeit der Spezifikationen• Frühzeitige bzw. rechtzeitige Informierung über anstehende Aufträge• ...


Objekt: Zukaufteile• Genauigkeit der Spezifikationen• Verbindlichkeit der Spezifikationen• Frühzeitige bzw. rechtzeitige Informierung über benötigte Zukaufteile• Nutzung vorgegebener Präferenzkataloge• ...


Objekt: Gesamtprodukt• Recyclinggerechte Produktgestaltung• Minimierung umweltschädlicher Emissionen• Minimierung potenzieller Umweltrisiken• Einhaltung gesetzlicher Vorschriften/Richtlinien/Normen• Demontierbarkeit• Separierbarkeit der Materialien• Umweltgerechte Entsorgung• Nachnutzungsmöglichkeiten• ...



Objekt: Einzelteile• Genauigkeit/Eindeutigkeit der Spezifikationen• Verbindlichkeit der Spezifikationen• Frühzeitige bzw. rechtzeitige Informierung über benötigte Einzelteile• Fertigungs- und montagegerechte Auslegung der Produkte• Prüf- und handhabungsgerechte Auslegung der Produkte• Einhaltung der Werksnormen, Nutzung von Standardteilen• Realistische Toleranzvorgaben, Entfeinung• ...


Objekt: Unterauftrag• Genauigkeit der Spezifikationen• Verbindlichkeit der Spezifikationen• Frühzeitige bzw. rechtzeitige Informierung über anstehende Aufträge• ...


Objekt: Zukaufteile• Genauigkeit der Spezifikationen• Verbindlichkeit der Spezifikationen• Frühzeitige bzw. rechtzeitige Informierung über benötigte Zukaufteile• Nutzung vorgegebener Präferenzkataloge• ...


Objekt: Gesamtprodukt• Recyclinggerechte Produktgestaltung• Minimierung umweltschädlicher Emissionen• Minimierung potenzieller Umweltrisiken• Einhaltung gesetzlicher Vorschriften/Richtlinien/Normen• Demontierbarkeit• Separierbarkeit der Materialien• Umweltgerechte Entsorgung• Nachnutzungsmöglichkeiten• ...

Tabelle 9.2: Potenzielle Anforderungen der Anspruchsgruppen (1/3)

Anhang

A-4



Objekt: Gesamtprodukt• Frühzeitige Informierung über anstehende Inbetriebnahmen• Angemessene und verfügbare Dokumentation (Neuteile, Wartung,

Inbetriebnahme etc.)• Hinweise auf entwicklungsbedingte Besonderheiten (benötigte

Sonderwerkzeuge etc.)• Hohe Produktreife• Servicefreundlichkeit (Zugänglichkeit der Verschleißteile etc.)• Demontierbarkeit• ...


Objekt: Entwicklungsarbeit• Angenehmes Arbeitsklima• Unternehmensinterne Reputation• Hohes F&E-Budget• Hohe Termintreue• Kurze Entwicklungszeiten• Hohe Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit• Umsetzung eigener Vorgaben (Plattform, Modularisierung,

Dokumentation, Standardisierung) • Änderungsflexibilität• Änderungsmanagement• Komplexitäts-/Variantenmanagement• Klare Zuständigkeiten• Know-how-Ausbau• Überlegenheit gegenüber Konkurrenz• ...


Objekt: Gesamtprodukt• Transparenz der Produktmöglichkeiten• Wettbewerbsfähigkeit der Produktpalette (Preis, Funktion, Qualität etc.)• Alleinstellungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern• Kontinuität von Innovationen• Inhaltliche Flexibilität bezüglich Kundensonderwünschen• Terminliche Flexibilität bezüglich Kundensonderwünschen• ...



Objekt: Gesamtprodukt• Frühzeitige Informierung über anstehende Inbetriebnahmen• Angemessene und verfügbare Dokumentation (Neuteile, Wartung,

Inbetriebnahme etc.)• Hinweise auf entwicklungsbedingte Besonderheiten (benötigte

Sonderwerkzeuge etc.)• Hohe Produktreife• Servicefreundlichkeit (Zugänglichkeit der Verschleißteile etc.)• Demontierbarkeit• ...


Objekt: Entwicklungsarbeit• Angenehmes Arbeitsklima• Unternehmensinterne Reputation• Hohes F&E-Budget• Hohe Termintreue• Kurze Entwicklungszeiten• Hohe Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit• Umsetzung eigener Vorgaben (Plattform, Modularisierung,

Dokumentation, Standardisierung) • Änderungsflexibilität• Änderungsmanagement• Komplexitäts-/Variantenmanagement• Klare Zuständigkeiten• Know-how-Ausbau• Überlegenheit gegenüber Konkurrenz• ...


Objekt: Gesamtprodukt• Transparenz der Produktmöglichkeiten• Wettbewerbsfähigkeit der Produktpalette (Preis, Funktion, Qualität etc.)• Alleinstellungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern• Kontinuität von Innovationen• Inhaltliche Flexibilität bezüglich Kundensonderwünschen• Terminliche Flexibilität bezüglich Kundensonderwünschen• ...


Anhang

A-5



Objekt: Gesamtprodukt• Wettbewerbsfähigkeit der Produktpalette (Preise, Funktion, Produktivität,

Time to Market etc.) • Hohe Zuverlässigkeit der Produkte (Verfügbarkeit)• Kontinuität von Innovationen• Umsetzung strategischer Vorgaben (Kostenführerschaft etc.)• ...

Objekt: Image• Präsentation des Unternehmens in der Öffentlichkeit• ....


Objekt: Produkt• Angemessenes Preis-/Leistungsverhältnis• Hohe Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit• Neueste Technologie• Kundenindividuelle Ausgestaltung der Maschine/Anlage• Berücksichtigung kundenindividueller Randbedingungen• Hoher Wiederverkaufswert der Maschine/Anlage• Lange Lebensdauer• Geringe Betriebs- und Wartungskosten• Angemessene und verfügbare Dokumentation• Haltbarkeit • Benutzungsfreundlichkeit• Umweltverträglichkeit• ...
















Anhang

A-6

9.3 Potenzielle Aspekte für das Stellgrößenmodell

Die im Folgenden aufgeführten Aspekte (Tabelle 9.5 - Tabelle 9.11) wurden im Rah-men einer Literaturanalyse zusammengetragen. Die einzelnen Aspekte wurden sachlo-gisch gruppiert und dienten als Ausgangsbasis für das in Kapitel 4.3 entwickelte Stell-größenmodell und das daraus abgeleitete Kennzahlensystem. Nicht alle der unten auf-geführten Aspekte wurden zwangsläufig in das Modell übernommen bzw. das Stellgrö-ßenmodell umfasst auch darüber hinaus gehende Aspekte. Im Einzelnen wurden fol-gende Quellen bzw. darin aufgeführte Modelle und Methoden analysiert:

Modelle: Bootstrap [Stie99], Balanced Scorecard [KaNo97], Capability Maturity Model [CMM93], Capability Maturity Model Integration [CMMI02], EFQM-Modell [EFQ99], Ex-tended RACE [Graa96, BeÖh95], Project Management Maturity Model [Kerz01], Mehr-Ebenen-Ansatz [RHW96], NIMCube [NIMC02], PACE [GAS92], PACE [PTO95, Graa96], Segapan [Graa96, LaWi94], Spice [Stie99], Product Innovation Assessment [HöFr99], Readiness Assessment for Concurrent Engineering [Graa96], Model for Pro-ject Excellence [GPM02], Mentor [CaSB92, Graa96].

Weitere Quellen: [CaVö99], [Cone86], [Endr97], [Fhg98], [GrGe97], [InKo01], [Laml95], [Lind99], [Linn96], [LiRe98], [LyCr91], [Nohe99], [Poll95], [SaTi97], [Schm91], [Schm99], [Schr00], [Sieb98], [Ullm02], [Vier00], [WeSo97], [Wess97].

Einen Sonderfall stellt Tabelle 9.12 dar. Hier wurden solche Aspekte zusammenge-fasst, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit und der darin getroffenen Annahmen als Ergebnisse eines Entwicklungsbereichs bzw. als ergebnisbeschreibende Größen ange-sehen werden. Solche Größen wurden dementsprechend nicht in das Stellgrößenmo-dell aufgenommen.

Strategie Anteil Grundlagenforschung/angewandte Forschung/Entwicklung

[Cone86]

Anteil interner, externer F&E [Cone86] Anteil kurzfristiger, mittelfristiger, langfristiger F&E

[Cone86]

Anzahl Standorte [Poll95] cooperation [GAS92] Einführung neuer Technologien [Stie99] Entfernung zu Kunden [Poll95] Entwicklungskooperationen [Linn96] Entwicklungsstrategie [Schm91] Entwicklungsziele [Schm91] Fit der Produkt- und Technologiestrategie [CaVö99] Fit der Technologie- und Geschäftsstrategie [WeSo97] Innovationsklima [CaVö99], [Graa96], [BeÖh95], [GrGe97] Internationale Arbeitsteilung [RHW96] Konfigurations-Management [Stie99], [GPM02]

Anhang

A-7

Konzentration der Lieferanten [Poll95] Kooperationen [GrGe97], [EFQ99], [RHW96] Leistungsangebot [Poll95] Lieferantenstamm [Poll95] Make-or-Buy [Schm91] Politik/Strategie [EFQ99] Project strategy [Endr97] Preisstrategie [KaNo97] Product planning [GAS92] Produktstrategie [GAS92], [Schm91] Standort [Poll95], [RHW96] Strategie [InKo01], [Schr00] Strategische Ziele des Projektmanagements [GPM02] Strategy deployment [GAS92], [Graa96] Wettbewerbsstrategie [Schm91] Ziele, Visionen [EFQ99], [Lind99], [Vier00] Zielorientierung [GPM02]

Tabelle 9.5: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Strategie

Projektmanagement Ablauf- und Terminplanung [GPM02] Anforderungsmanagement [Ullm02] Aufwandsermittlung [GPM02] Ausrichtung auf Kundennutzen [CaVö99] Außenorientierung [InKo01] Berichtswesen [GPM02] Configuration management [CMM93], [CMMI02], [Stie99] Controlling [GPM02], [Schm91] Coordination Support [Graa96] Customer Focus (internal, external) [Graa96], [Endr97] Customer involvement [GAS92] Customer Operational Use [Stie99] Customer Requirements [Stie99] Decision Making [GAS92], [Endr97] Dokumentation [Stie99], [GPM02], [Linn96] Einsatzmittelplanung [GPM02] Entwicklungscontrolling [Schm91] Integrated Project Management [CMMI02] Integrated Teaming [CMMI02] Integration [Graa96] Integration mit Marketing [Schm91] Intergroup coordination [CMM93] Konfigurationsmanagement [GPM02] Koordinationsaufwand [Linn96] Kostenmanagement [GPM02] Kundenanforderungen [Stie99] Kundenintegration [Sieb98] Kundenorientierung [GrGe97] Management Support [Kerz01] Meilensteintermine [Schm99] Multiprojektmanagement [GPM02], [Kerz01], [GAS92] Nachforderungs-Management [GPM02]

Anhang

A-8

Portfolio management [Endr97] Project leader [GAS92] Project Monitoring and Control [CMMI02] Project Planning [CMM93], [CMMI02] Project tracking and oversight [CMM93] Projekt Abschluss Reviews [Kerz01] Projektauswahl [HöFr99] Projektbeobachtung [GPM02] Projektleiter [Schm91], [Fhg98] Projektmanagement [HöFr99], [Schr00], [WeSo97], [Kerz01],

[Stie99], [GAS92], [GPM02] Projektpriorisierung [Kerz01] Projektreifegrad [Schm99] Projektsorten [Schm99] Projektstrukturierung [GPM02] Projektteams [CaVö99] Risiko-Management [GPM02], [CMM93], [Stie99], [KaNo97],

[Kerz01] Spezifikation [Stie99] Strukturierung [GPM02] Systematische Projektauswahl [Kerz01] Target setting [GAS92] Team [InKo01], [BeÖh95] Team Autonomie [GAS92] Team Formation [Graa96] Team Integration [Graa96], [Ullm02] Teamgröße [Linn96] Teaminterdisziplinarität [Linn96] Teams in Organisation [Graa96] Termine/Terminmanagement [GPM02] Time Management [Kerz01] Vertragsmanagement [GPM02], [vgl. GrGe97] Zieldefinition [GPM02] Zielerreichung prüfen [GPM02]

Tabelle 9.6: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Projektmanagement

Prozesse Abnahme/Übergabe [Stie99] Activities and processes [GAS92] Analyse von Marktstudien [NIMC02], [RHW96] Anforderungsdefinition [Ullm02] Anzahl Meilensteine [Linn96] Anzahl Teilprozesse [Sieb98] Application Tools [Graa96] Arbeitsgesprächhäufigkeit [Linn96] Ausführungshäufigkeit [Sieb98] Automated tools [GAS92] Automation support [Graa96] Beschaffung [Stie99] Causal Analysis and Resolution [CMMI02] Continous Improvement [Stie99], [GAS92] Customer Acquisition [Stie99]

Anhang

A-9

Customer Support [Stie99] Customer Focus [BeÖh95] Decision Analysis and Resolution [CMMI02] Defect prevention [CMM93] Definition [Stie99] Design techniques [GAS92] Detaillierung [Stie99] Development process [Graa96] Engineering Support [Stie99] Engineering Support Werkzeuge [Stie99] Entwicklungsprozesse [Nohe99] Entwicklungstiefe [Schm99] Entwurf [Stie99] Evaluation Support (Test, Simulation, Tools) [Ullm02] Hilfsmittel, Werkzeuge [Lind99], [Vier00] Integrated Software-Management [CMM93] Interne Geschäftsprozesse [KaNo97] Konzeptentwicklung [Ullm02] Life Cycle Focus [BeÖh95] Logistik [GPM02] Management Systems [Graa96] Marktanalysen [Linn96] Materialauswahl [Ullm02] Measurement [Stie99] Measurement and Analysis [CMMI02] Messung Kundenzufriedenheit [Sieb98] Methoden und Hilfsmittel [Vier00], [Lind99], [Stie99], [LiRe98], [Ca-

Vö99], [Schm91], [GAS92], [Graa96], [Fhg98], [GrGe97]

Nachforderungs-Management [GPM02] Ökonomische Bewertung [Ullm02] Peer reviews [CMM93] Performance Management [GAS92], [Stie99] Phase Review [GAS92] Planungs-Methode [Ullm02] Problem Resolution [Stie99] Processes [Endr97] Process Allocation [Stie99] Process and Product Quality Assurance [CMMI02] Process Change [Stie99] Process change management [CMM93] Process controll [Stie99] Process Engineering [Stie99] Process Existence [Stie99] Process Focus [Graa96], [BeÖh95] Procurement Management [Kerz01] Product Architecture Support [Graa96] Product Development [Graa96], [Ullm02] Product Engineering [Stie99] Product Integration [CMMI02] Produkt Engineering Werkzeuge [Stie99] Produktentwicklungsprozess [Ullm02] Produktoptimierung [Ullm02] Prozess [InKo01], [Schr00], [EFQ99], [GPM02]

Anhang

A-10

Prozessabstimmung [Stie99] Prozessbeschreibung [Stie99] Prozessdauer [Sieb98] Prozesse verbessern [EFQ99] Produkt Assurance [Graa96] Prozesseffektivität [Sieb98] Prozesseffizienz [Sieb98] Prozess-Entwicklung [Ullm02] Prozessentwicklung Konzept [Ullm02] Prozessgestaltung, Standardprozesse [GAS92] Prozessinnovation [Linn96] Prozessmessung [Stie99] Qualitätsmanagement [CMM93], [Kerz01], [GPM02], [Stie99] Quantitative process management [CMM93] Quantitative Project Management [CMMI02] Quelle für Ideen [Cone86] Reifegrad F&E–Prozesse [Schm99] Requirements Management [Graa96], [Stie99], [CMMI02], [CMM93] Reviews / Audits [Stie99] Service [KaNo97] Simultaneous Engineering [GAS92] Standardisierung, Gleichteileverwendung (Reuse)

[Linn96], [Poll95], [Ullm02], [NIMC02], [Stie99]

Standardprozesspläne [Schm91] Structured processes [GAS92] Subcontract management [CMM93] Supplier Management [CMMI02] SW quality management [CMM93] SW-Product Engineering [CMM93] System and Software Maintenance [Stie99] systematic approach [GAS92] Technology Management [EFQ99], [Poll95], [Stie99], [Schm91],

[CMM93], [GAS92], [Endr97] Test [Stie99] Tooling/Equipment [Ullm02] Validation, Verification [CMMI02], [Sieb98], [Stie99] Vorschlagswesen [RHW96] Wartung [Stie99] Wertschöpfung [Sieb98] Wertschöpfungskette [Poll95] Wertschöpfungstiefe [Poll95] Wiederverwendung [NIMC02] Work Product Management [Stie99] Zuliefererintegration [Schm99]

Tabelle 9.7: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Prozesse

Organisation Ablauforganisation [Nohe99], [CaVö99], [Vier00], [Fhg98] Anzahl Abteilungen [Sieb98] Anzahl Schnittstellen [Sieb98] Art der Eingliederung des F&E-Bereichs [Cone86] Aufbauorganisation [Vier00], [Poll95], [Nohe99], [Fhg98]

Anhang

A-11

Betriebsklima [RHW96], [Wess97] Communication infrastructure [Graa96] Communication Management [Kerz01] Communication Support [Graa96] Corporate Culture [Graa96] Empowerment [GAS92], [Graa96], [Ullm02] External communication [Graa96] Feedback aus Produktion [WeSo97] Führung, Führungsstil [Stie99], [Linn96], [GPM02]. [Schm91],

[EFQ99] Häufigkeit interner, externer Kontakte [Cone86] Internal communication [Graa96] Interne F&E-Organisation [Cone86] Kommunikation [Ullm02], [KaNo97], [GPM02], [NIMC02],

[Schm91], [GAS92], [BeÖh95], [GrGe97] R&D culture [Endr97] Kommunikationsplattform [CaVö99] Kultur [InKo01], [Schm91] Kundenbeziehungen [KaNo97], [EFQ99] Leadership [Graa96] Leitungsspanne/Entscheidungsdelegation [Poll95] Management [Stie99] Managementunterstützung [NIMC02], [Graa96] Organisation [Ullm02], [Poll95], [Schm91], [Lind99],

[CMMI02], [InKo01], [Stie99], [GPM02], [GAS92], [LiRe98], [Fhg98], [Endr97]

Organisatorische Schnittstellen [Linn96], [Schm91] Organization process definition [CMM93] Organization process focus [CMM93] Organizational Environment for Integration [CMMI02] Organizational values [Graa96], [BeÖh95] Prozess-Daten Management [Ullm02] Schnittstellen zu Marketing und Produktion [WeSo97], [Vier00] Struktur [Schr00] Unternehmenskultur [HöFr99]

Tabelle 9.8: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Organisation

Ausstattung Anteil F&E/Umsatz [Wess97] Cost Management [Kerz01] Daten-Management [Vier00], [Ullm02] F&E-Intensität: F&E-Aufwand/Umsatz [SaTi97], [Cone86] Finanzen [KaNo97], [EFQ99] Flächen- und Gebäudegröße [Poll95] Infrastruktur [RHW96], [Stie99] Innovationsumfeld [Fhg98] Investitionsquote [Poll95] IT [Poll95] IT-Infrastruktur [KaNo97], [Nohe99], [NIMC02], [Schm91],

[Fhg98], [GrGe97] Kapital [Poll95], [Wess97] Kosten [RHW96], [SaTi97], [Sieb98]

Anhang

A-12

Kriterien zur Festlegung des F&E-Budgets [Cone86] Produktdaten-Management [Ullm02] Produktionsmittel [Poll95] Produktionsmittelkapazität [Poll95] Ressourcen [EFQ99] Ressourcen-Management [Schm91], [GPM02], [Wess97], [SaTi97],

[GPM02], [EFQ99], [Schm99], [Stie99] Technische Ressourcen [Schm91]

Tabelle 9.9: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Ausstattung

Informationsmanagement Änderungsmanagement [GPM02] Information (Aktualität, Zugänglichkeit etc.) [RHW96] Information and knowledge [GAS92] Information sharing [Graa96] Information und Wissen [EFQ99] Informationen [Wess97] Systematische Speicherung F&E–Ergebnisse [Cone86] Varianten, Variantenvielfalt [Schm99], [Linn96] Versionsmanagement [Poll95] Wissen [Wess97] Wissensökologie [NIMC02] Wissensmanagement [GrGe97], [Fhg98]

Tabelle 9.10: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Informationsmanagement

Mitarbeiter Anreizsysteme, Anerkennung [Cone86], [Schm91], [NIMC02] Anteil Akademiker [Cone86] Anteil Arbeitszeit für Dokumentation und Be-richtesstattung

[Cone86]

Anteil nicht wertschöpfender Mitarbeiter [Poll95] Anzahl Mitarbeiter [Cone86], [WeSo97], [Sieb98] Arbeitszeiten [RHW96] Arbeitszeitflexibilität [RHW96] Aufgaben, Aufgabenumfang [RHW96] Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen [RHW96], [Cone86] Auslastung [SaTi97], [Sieb98] Beschäftigungssituation [RHW96] Betriebszugehörigkeit [Poll95] Core Team Management [GAS92] Discipline [Graa96] Durchschnittsalter [Cone86] Eigene Projekte der F&E-Beschäftigten [Cone86] Entlohnung [RHW96] Erfolgsbeteiligung [RHW96] Flexibilität [RHW96] Flexible Arbeitszeiten [RHW96], [Cone86] Fluktuation [NIMC02] Human Ressource Management [Stie99], [Kerz01] Humansituation, Humanziele [RHW96]

Anhang

A-13

Karrieremöglichkeiten/Aufstieg [RHW96] Kompetenz [RHW96] Kreativität [Schm91] Leistungslohn [Poll95] Lernbereitschaft [RHW96] Lernen und Entwicklung [KaNo97] Materielle Anreize [RHW96] Mensch, Personal [Poll95], [Wess97], [Schr00], [Schm99], [Li-

Re98], [Lind99] Mitarbeiter [GPM02], [Vier00], [KaNo97], [RHW96],

[Schm91], [EFQ99] Mitarbeiterbelohnung [EFQ99] Mitarbeiter-Treue [KaNo97] Motivation [SaTi97] People Management [GAS92] Personalauslastung [Poll95] Personalmanagement [GPM02] Personalstruktur [Lind99] Physische, psychische Belastung [RHW96] Produktivität [KaNo97] Qualifikation [Poll95], [RHW96] Qualifikationsstruktur [RHW96] Qualifizierung (von Projektleitern) [GPM02], [Fhg98] Schulung, Weiterbildung [Ullm02] Selbständiges Handeln der Mitarbeiter [EFQ99] Stress [RHW96] Training and Education [Kerz01], [Graa96] Trainingsprogramm [CMM93] Vielfältige Einsetzbarkeit [RHW96] Weiterbildung [KaNo97] [NIMC02] Zwischenmenschliche Kommunikation [RHW96]

Tabelle 9.11: Potenzielle Aspekte zur Stellgröße Mitarbeiter

Ergebnisbeschreibende Größen Agilität [Linn96], [Graa96] Amortisationsdauer der F&E-Aufwendungen [Cone86] Änderungskosten [Schm99] Anzahl Patente [Wess97] Anzahl Veröffentlichungen [Wess97] Arbeitsplatzsicherheit [RHW96] Customer Supply [Stie99] Cycle time [LyCr91] Delivery [LyCr91] Design [SaTi97] Dienstleistungsqualität [Linn96] Durchschlagskraft neuer Produkte [HöFr99] Erfolgswahrscheinlichkeit F&E-Projekte [Cone86] Erlöse aus Lizenzen, Patenten, Leistung für Externe

[Wess97]

Externe Effekte [RHW96] Fehlerfreiheit der Produkte [RHW96] Fehlerkosten [Schm99]

Anhang

A-14

Flexibilität [RHW96], [LyCr91] Flexibilität bei Änderungen [Sieb98], [RHW96] Gebrauchstauglichkeit der Produkte [RHW96] Image, Reputation [KaNo97], [RHW96] Innovationsgeschwindigkeit [RHW96] Invention [NIMC02] Kommerzialisierung [NIMC02] Kostentreue [Schm99] Kundenbezogene Ergebnisse [EFQ99] Kundennutzen [SaTi97] Kundenzufriedenheit [GPM02], [NIMC02], [Schm99], [LyCr91] Marktgerechte Produkte und Prozesse [HöFr99] Marktversorgung [RHW96] Mitarbeiterbezogene Ergebnisse [EFQ99] Mitarbeitermotivation [KaNo97], [Schm91] Neue Märkte [Linn96] Neue Produkte [KaNo97] Preis [Laml95] Preisniveau [Poll95] Product [Nohe99] Produktfunktionalität [Linn96] Produktinnovationen [HöFr99] Produktionsinnovationen [Linn96] Produktivität [RHW96], [SaTi97], [LyCr91] Produktqualität [Schm91], [RHW96], [Linn96] Prozessleistung [NIMC02] Qualität [RHW96], [SaTi97], [Poll95], [Schm99],

[Laml95], [LyCr91] Schlüsselergebnisse [EFQ99] Schnelligkeit der Serienreife [HöFr99] Servicequalität [RHW96] Teamleistung [KaNo97] Technical Solution [CMMI02] Termintreue [WeSo97], [RHW96], [Sieb98], [Linn96],

[Schm99] Time to Market [GAS92], [Schm99] Umwelt [RHW96], [SaTi97] Umweltverträglichkeit [Linn96] Waste [LyCr91] Wettbewerbsfähigkeit [RHW96] Wettbewerbsfähigkeit der F&E [HöFr99] Wirtschaftlichkeit/Effizienz [SaTi97] Zeit [RHW96], [Laml95], [Wess97], [SaTi97] Zufriedenheit der Mitarbeiter [Schm91], [KaNo97], [GPM02] Zufriedenheit sonstiger Interessensgruppen [GPM02] Zuverlässigkeit der Produkte [RHW96]

Tabelle 9.12: Potenzielle Größen zur Erfolgs- bzw. Ergebnisbeschreibung

Anhang

A-15

9.4 Phasenmodelle für Entwicklungsprozesse






[Hers99, S. 81] Ideengenerierung und -bewertung, Konzepterarbeitung, Produktplanung,Entwicklung, Prototypenbau, Pilotanwendung/Testing, Produktion, Markt-einführung und -durchdringung

[Hütt99, S. 6-37] Konzeptionsphase, Definitionsphase, Realisierungsphase, Einführungs-und Versuchsphase

[KeSc77, S. 162] Projektentstehung, Projektbewertung, Projektauswahl, Projektdurch-führung, Ergebnistransfer

[PaBe97, S. 86] Planen und Klären der Aufgabe, Entwickeln der prinzipiellen Lösung,Entwickeln der Baustruktur, endgültiges Gestalten der Baustruktur,Entwickeln der Ausführungs- und Nutzungsunterlagen

[SaTi97, S. 62] Marktanalyse, Entwicklungsplanung, Markttest, Konstruktion, Produkttest,Fertigungsfreigabe

[Schr00, S. 74] Ideenphase, Konzeptphase, Spezifikationsphase, Konstruktionsphase,Produktionsvorbereitungsphase, Vorserienphase, Serienanlaufphase

[Schm91, S. 41] Anforderungsdefinition, Produktkonzeption, Systementwurf, Komponenten-entwicklung, Systemintegration und -test, Fertigungsüberleitung

[Schm91, S. 42] Produktplanung, Entwicklungsdurchführung, Produktbetreuung[Spat01, S. 18] Produktstrategie planen, Produktideen generieren und selektieren, Produkt-

anforderungen ermitteln, Produkt technisch konzipieren, Marketingkonzeptentwickeln, Wirtschaftlichkeit analysieren, Produkt entwickeln, Produkttesten, Produktion planen, Produkt fertigen und einführen

[SpKr97, S. 4] Produktplanung, Produktkonstruktion, Produkterprobung[UlEp00, S. 16] Planning, Concept Development, System-Level Design, Detail Design,

Testing and Refinement, Production Ramp-up[VDI93] Planen, Konzipieren, Entwerfen, Ausarbeiten[VDM01a, S. 43] Ideensuche, Entwicklung, Realisierung, Markteinführung[Voeg99, S. 39] Ideenfindung, Problemstellung, Suche, Beurteilung, Entscheidung,

Konzept, Entwurf, Ausarbeitung, Fertigungseinführung, Markteinführung[WhCl94, S. 22] Konzeptentwicklung, Produktplanung (u.a. Modellbau, Kleinversuche,

Produkt- und Prozess-Engineering (u.a. Detaillierung, Prototypenbauund -erprobung), Pilotproduktion/Anlauf







[Hers99, S. 81] Ideengenerierung und -bewertung, Konzepterarbeitung, Produktplanung,Entwicklung, Prototypenbau, Pilotanwendung/Testing, Produktion, Markt-einführung und -durchdringung

[Hütt99, S. 6-37] Konzeptionsphase, Definitionsphase, Realisierungsphase, Einführungs-und Versuchsphase

[KeSc77, S. 162] Projektentstehung, Projektbewertung, Projektauswahl, Projektdurch-führung, Ergebnistransfer

[PaBe97, S. 86] Planen und Klären der Aufgabe, Entwickeln der prinzipiellen Lösung,Entwickeln der Baustruktur, endgültiges Gestalten der Baustruktur,Entwickeln der Ausführungs- und Nutzungsunterlagen

[SaTi97, S. 62] Marktanalyse, Entwicklungsplanung, Markttest, Konstruktion, Produkttest,Fertigungsfreigabe

[Schr00, S. 74] Ideenphase, Konzeptphase, Spezifikationsphase, Konstruktionsphase,Produktionsvorbereitungsphase, Vorserienphase, Serienanlaufphase

[Schm91, S. 41] Anforderungsdefinition, Produktkonzeption, Systementwurf, Komponenten-entwicklung, Systemintegration und -test, Fertigungsüberleitung

[Schm91, S. 42] Produktplanung, Entwicklungsdurchführung, Produktbetreuung[Spat01, S. 18] Produktstrategie planen, Produktideen generieren und selektieren, Produkt-

anforderungen ermitteln, Produkt technisch konzipieren, Marketingkonzeptentwickeln, Wirtschaftlichkeit analysieren, Produkt entwickeln, Produkttesten, Produktion planen, Produkt fertigen und einführen

[SpKr97, S. 4] Produktplanung, Produktkonstruktion, Produkterprobung[UlEp00, S. 16] Planning, Concept Development, System-Level Design, Detail Design,

Testing and Refinement, Production Ramp-up[VDI93] Planen, Konzipieren, Entwerfen, Ausarbeiten[VDM01a, S. 43] Ideensuche, Entwicklung, Realisierung, Markteinführung[Voeg99, S. 39] Ideenfindung, Problemstellung, Suche, Beurteilung, Entscheidung,

Konzept, Entwurf, Ausarbeitung, Fertigungseinführung, Markteinführung[WhCl94, S. 22] Konzeptentwicklung, Produktplanung (u.a. Modellbau, Kleinversuche,

Produkt- und Prozess-Engineering (u.a. Detaillierung, Prototypenbauund -erprobung), Pilotproduktion/Anlauf


Abbildung 9.1: Phasenmodelle für Entwicklungsprozesse

Anhang

A-16

Übersichten mit zahlreichen weiteren Phasenmodellen für Entwicklungsprozesse ver-schiedener Branchen sind bei BÜRGEL aufgeführt [BHB96, S. 190]. Übersichten zu Pha-senmodellen des Software-Entwicklungsprozesses finden sich u.a. bei KROHA [Kroh97, S. 201ff] und THALLER [Thal93, S. 53ff].

9.5 Formeln

Arithmetischer Mittelwert:

n

xx

n

ii

M

∑== 1

Standardabweichung:

( )

n

xxn

iMi

M

∑=

−=σ 1

2

Spannweite:

)xmin()xmax(R iiM −=

Anhang

A-17

9.6 Kennzahlensystem für das Stellgrößenmodell

Auf den folgenden Seiten ist das vollständige Stellgrößenmodell aufgeführt, unterteilt nach den 7 Hauptstellgrößen Strategie, Projekt-management, Prozesse, Organisation, Ausstattung, Informationsmanagement und Mitarbeiter. In der linken Spalte sind die jeweiligen Hauptaspekte aufgeführt, gefolgt von den zugehörigen Teilaspekten. In der Spalte Einheit/Ausprägung sind die jeweils zulässigen Ausprägungen bzw. die zugrunde liegenden Einheiten angegeben. In der Spalte Typ ist der Kennzahlentyp (Bezug nehmend auf Tabelle 4.1) angegeben. In den letzten drei Spalten sind die Daten der drei Beispielunternehmen (vgl. Kapitel 6.3) aufgeführt.

Strategie

Haupt-aspek-

te Teilaspekte Kennzahlen Einheit, Ausprägung Typ U1 U2 U3

Ableitung Die Forschungs- und Entwicklungsstrategie wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet

nein - ja I nein ja ja


nein - ja I nein nein ja


Verbreitung Anteil der F&E-Mitarbeiter, denen die aktuell gültige For-schungs- und Entwicklungsstrategie bekannt ist

[%] V 0 50 100

Strate-gie-prozess

Strategieumsetzung Alle strategischen Entscheidungen im Entwicklungsbereich werden an der Entwicklungsstrategie ausgerichtet

nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

häu-fig

meistens

Entwicklungskooperationen mit Forschungseinrichtungen, Universitäten etc.


III sel-ten

meistens

nie

Entwicklungskooperationen mit Fremdfirmen, Lieferanten etc.


III häu-fig

meistens

sel-ten

Kooperationspartner

Entwicklungskooperationen mit Kunden, Anwendern nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III häu-fig

meistens

häu-fig

Anteil der Kooperationen in der Vorentwicklungsphase [%] 25 25 0

Koope-rations-strate-gie


Anteil der Kooperationen in der Phase Ideenfin-dung/Konzepterstellung

[%] 100%

II 0 25 0

Anhang

A-18

Anteil der Kooperationen in der Phase Detaillierung/Kon-struktion/Simulation

[%] 0 25 0


[%] 75 25 100

Anteil der Kooperationen in der Phase Re-Design [%]

0 0 0

Anteil kundenindividueller Anpassung in der Entwicklung [%] 33 20 10

Anteil kundenindividueller Anpassung in der Konstruktion [%] 33 40 30


Anteil kundenindividueller Anpassung in Produktion, Mon-tage, Inbetriebnahme

[%] 100%

II 34 40 60


[%] V 30 60 90 Patentstra-tegie

Administration Anteil Patentanmeldungsaufwand, der über Externe abge-wickelt wird

[%] V 80 50 0

Produktmonitoring Die Leistungsfähigkeit der Produkte/Produktkomponenten wird regelmäßig und systematisch überprüft


III sel-ten

häu-fig

häu-fig

Pro-dukt-strate-gie

Substituti-onsstrategie

Produktersatz Technisch veraltete Produkte/Komponenten werden sys-tematisch und regelmäßig durch Nachfolgemodelle ersetzt


III sel-ten

häu-fig

häu-fig

Anzahl F&E-Bereiche Anzahl Entwicklungsbereiche im Unterneh-men/Unternehmensbereich

[Anzahl] IV 1 1 1

Anzahl F&E-Standorte Anzahl unterschiedlicher Standorte der Entwicklungsberei-che

[Anzahl] IV 1 1 1

Entfernung der F&E-Standorte Größte Entfernung zweier Entwicklungsstandorte [km] IV -- -- --

Stand-ort-strate-gie

Parallelisierung Anteil Entwicklungsprojekte, die simultan von mindestens zwei Entwicklungsbereichen bearbeitet werden

[%] V -- -- --

Schwerpunkt: Pionierstrategie (Technologieführer) X

Schwerpunkt: Frühe Folger-Strategie (Technologiefolger) X X

Schwerpunkt: Späte Folger-Strategie (Nachzügler)

Markteintrittszeitpunkt

Keine explizite Technologiestrategie

Auswahl VII

Produkttechnologie Nicht selbst entwickelte Produkt-Technologien werden durch Lizenznahme oder Zukauf integriert


III nie nie häu-fig

Tech-nologie-strate-gie

Lizenz-nahme

Verfahrens-technologie

Nicht selbst entwickelte Verfahrens-Technologien werden durch Lizenznahme oder Zukauf integriert


III sel-ten

nie nie

Anhang

A-19

Institutionalisierung Ein separater Vorentwicklungsbereich existiert nein - ja I nein ja nein

Mitarbeiteranzahl Anzahl Mitarbeiter in der Vorentwicklung [Anzahl] IV -- 3 --

Budget Durchschnittliches jährliches Budget für den Bereich Vor-entwicklung

[T-Euro] IV -- 200 --

Vor-ent-wicklungs-strate-gie

Ausstattung

Kapazitätsausgleich Die Kapazitäten der Vorentwicklung werden auch für (drin-gende) Entwicklungsprojekte herangezogen


III -- häu-fig

--

Projektmanagement

Haupt-aspek-


Kernteam Durchschnittliche Größe eines Projektkernteams [Anzahl] IV 5 3 3 Teamgröße

Erweitertes Team Durchschnittliche Größe eines erweiterten Projektteams [Anzahl] IV 5 6 3

Hierar-chisch

Anzahl Führungskräfte im Kernteam [Anzahl] IV 1 0 0

Beteiligung von Entwicklern im Kernteam mit Fachbezug Mechanik


III im-mer

im-mer

meistens

Beteiligung von Entwicklern im Kernteam mit Fachbezug Elektrotechnik, Elektronik, Software


III meistens

meistens

meistens

Beteiligung von Entwicklern im Kernteam mit Fachbezug Verfahrenstechnik


III im-mer

häu-fig

sel-ten

Beteiligung von Mitarbeitern aus dem Marketing/Vertrieb im Kernteam


III sel-ten

meistens

nie

Beteiligung von Mitarbeitern aus dem Service im Kernteam nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

häu-fig

nie

Beteiligung von Mitarbeitern aus der Arbeitsvorbereitung/ Produktion im Kernteam


III sel-ten

sel-ten

nie

Beteiligung von Mitarbeitern aus der Konstruktion im Kern-team


III häu-fig

sel-ten

häu-fig

Beteiligung von Mitarbeitern aus dem Einkauf im Kernteam nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie sel-ten

nie

Integra-tion / Projekt-team Team-

struktur Kern-team

Fachbezo-gen

Beteiligung externer Mitarbeiter im Kernteam nie - selten - häufig - meis- III nie sel- nie

Anhang

A-20

tens - immer ten

Hierar-chisch

Anzahl Führungskräfte im erweiterten Team [Anzahl] IV 1 1 0

Beteiligung von Mitarbeitern aus dem Entwicklungsbereich im erweiterten Team (ohne Kernteam)


III -- sel-ten

--

Beteiligung von Mitarbeitern aus dem Marketing/ Vertrieb im erweiterten Team (ohne Kernteam)


III -- meistens

--

Beteiligung von Mitarbeitern aus dem Service im erweiter-ten Team (ohne Kernteam)


III -- im-mer

--

Beteiligung von Mitarbeitern aus der Arbeitsvorbereitung/ Produktion im erweiterten Team (ohne Kernteam)


III -- sel-ten

--

Beteiligung von Mitarbeitern aus der Konstruktion im erwei-terten Team (ohne Kernteam)


III -- meistens

--

Beteiligung von Mitarbeitern aus dem Einkauf im erweiter-ten Team (ohne Kernteam)


III -- sel-ten

--

Erwei-tertes Team Fachbezo-

gen

Beteiligung externer Mitarbeiter im erweiterten Team (ohne Kernteam)


III -- häu-fig

--

Teamorientierung Anteil Projekte, die im Wesentlichen durch einen einzelnen Mitarbeiter bearbeitet werden

[%] V 50 25 10

Entschei-dungsbe-fugnis

Erforderliche Maßnahmen zur Erreichung der Ziele und Vorgaben können weitgehend autonom vom Projektteam bzw. Projektleiter ergriffen werden


III sel-ten

häu-fig

meistens

Budget-verantwor-tung

Budgetverantwortung liegt beim Projektleiter nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III im-mer

im-mer

meistens

Team-auto-nomie

Mitarbei-terverant-wortung

Mitarbeiterverantwortung (z.B. Auswahl, Ausschluss, Be-wertung der Teammitglieder) liegt beim Projektleiter



Sitzungs-dauer

Durchschnittliche Dauer einer Team-Sitzung [Stunden] IV 2 1,5 3

Sitzungs-häufigkeit

Durchschnittliche Zeit zwischen zwei Team-Sitzungen [Werk-Tage] IV 20 5 3

Teamarbeit

Sitz-ungs-kultur

Sitzungs-dokum.

Sitzungsergebnisse werden dokumentiert und allen Beteiligten zugänglich gemacht


III im-mer

im-mer

sel-ten

Anhang

A-21

Projektgründung Projekte werden explizit gegründet nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie nie im-mer

Zieldefinition Projektziele werden explizit definiert und festgelegt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

sel-ten

im-mer

Ein Projektleiter wird definiert nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III meistens

im-mer

im-mer

Projekt-definiti-on

Projektleitung

Der Projektleiter wird kompetenzorientiert (Fachkompe-tenz, Sozialkompetenz) ausgewählt


III sel-ten

sel-ten

meistens

Terminplanung Es wird ein verbindlicher Terminplan erstellt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III häu-fig

meistens

im-mer

Ablaufplanung Die Aufgaben für das Projekt werden ermittelt, Projektpha-sen zugeordnet und Verantwortlichkeiten festgelegt


III nie sel-ten

meistens

Aufwandsplanung Die zu erwartenden Aufwände werden systematisch abge-schätzt und dokumentiert


III sel-ten

häu-fig

häu-fig

Risikomanagement Potenzielle Risiken werden systematisch abgeschätzt und dokumentiert


III nie sel-ten

häu-fig

Aufgaben und Ter-mine

Meilensteinpläne/Ablaufpläne werden erstellt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III häu-fig

häu-fig

meistens

Zuständigkeiten Projektstrukturpläne werden erstellt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie nie sel-ten

Produkt Produktstrukturpläne werden erstellt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie nie nie

Projekt- planung

Projektpläne

Kosten Kostenstrukturpläne werden erstellt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie nie nie

Controlling Ein systematisches Controlling des Sachfortschritts findet statt


III sel-ten

häu-fig

im-mer

Sachfort-schritt

Gegenmaßnahmen Bei Abweichungen des Sachfortschrittes werden systema-tisch Gegenmaßnahmen identifiziert und umgesetzt


III sel-ten

häu-fig

häu-fig

Controlling Ein systematisches Controlling der Termine findet statt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

häu-fig

im-mer

Termine

Gegenmaßnahmen Bei Abweichungen der Termine werden systematisch Ge-genmaßnahmen identifiziert und umgesetzt


III nie sel-ten

häu-fig

Projekt-kontrol-le

Kosten Controlling Projektkosten werden in geeigneter Form und Detaillierung projektbezogen erfasst


III nie sel-ten

meistens

Anhang

A-22

Ein systematisches Controlling der Kosten findet statt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

meistens

meistens

Gegenmaßnahmen Bei Abweichungen der Kosten werden systematisch Ge-genmaßnahmen identifiziert und umgesetzt


III nie häu-fig

häu-fig

Allen am Projekt beteiligten Mitarbeitern/Stellen wird re-gelmäßig in geeigneter Form berichtet


III sel-ten

häu-fig

meistens

Berichterstattung

Das Management entscheidet an definierten Zäsurpunkten über Projektabbruch oder -fortführung


III sel-ten

häu-fig

im-mer

Projektab-schluss

Projekte werden systematisch abgeschlossen nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie sel-ten

meistens

Projekt-Review

Fehler und Erfahrungen aus dem Projektverlauf werden identifiziert und in geeigneter Weise dokumentiert



Erfolgreiche Projekte werden im Projektteam abschließend gewürdigt



geplant

Ergebnis-würdigung

Erfolgreiche Projekte werden im teamübergreifendem Rah-men abschließend gewürdigt


III nie nie nie

Projektab-schluss

unge-plant

Projektab-bruch

Nicht-zielführende Entwicklungsprojekte werden konse-quent identifiziert und abgebrochen


III nie sel-ten

häu-fig

Nachkalkulation Die tatsächlich angefallenen Projektkosten werden erfasst und an den Plankosten gespiegelt


III nie sel-ten

häu-fig

Nachforde-rungsmana-gement Nachforderung Zusätzliche Kosten infolge extern induzierter Änderungen

oder Sonderwünsche werden in Rechnung gestellt nie - selten - häufig - meis-

tens - immer III nie nie sel-

ten Intern Entwicklungsergebnisse werden nach der Fertigstellung

unternehmensintern explizit abgenommen nie - selten - häufig - meis-

tens - immer III nie sel-

ten häu-fig

Produktab-nahme

Extern Entwicklungsergebnisse werden nach der Fertigstellung durch den externen Auftraggeber explizit abgenommen


III meistens

häu-fig

meistens

Projektergebnisse werden systematisch und ausreichend dokumentiert


III sel-ten

häu-fig

meistens

Intern

Notwendige Dokumente für nachgelagerte interne Berei-che werden systematisch und ausreichend erstellt


III häu-fig

häu-fig

meistens

Projekt-ab-schluss

Dokumenta-tion

Extern Anwenderbezogene Dokumentation wird systematisch und ausreichend erstellt


III sel-ten

meistens

meistens

Multi-projekt-

Projektbewertung Potenzielle Projekte werden systematisch zusammenge-tragen, bewertet und priorisiert


III häu-fig

meistens

im-mer

Anhang

A-23

Die Projektauswahl erfolgt mit Hilfe standardisierter Krite-rien


III häu-fig

meistens

im-mer

Projektauswahl

Die Projektauswahl erfolgt unter Einbeziehung der Ge-schäftsführung


III im-mer

häu-fig

meistens

Umsetzung der Priorisierung Die Projektpriorisierung wird umgesetzt und weitestgehend eingehalten


III sel-ten

häu-fig

meistens

Entwicklungszeit Durchschnittliche Laufzeit eines Projektes [Monate] IV 8 12 6 Projektum-fang Projektanzahl Anzahl der durchschnittlich jährlich bearbeiteten Projekte [Anzahl/Jahr] VIII 22 15 30

Selbstin-duziert

Kostenanteil selbstinduzierter Grundlagen-/Vor-entwicklungsprojekte

[%] 10 15 5 Vorent-wick-lung Fremdin-

duziert Kostenanteil fremdinduzierter Grundlagen-/Vor-entwicklungsprojekte

[%] 0 0 0

Selbstin-duziert

Kostenanteil selbstinduzierter Neuentwicklungsprojekte [%] 10 25 25 Neuentwick-lung Fremdin-

duziert Kostenanteil fremdinduzierter Neuentwicklungsprojekte [%] 10 5 10

Selbstin-duziert

Kostenanteil selbstinduzierter Anpassungs-/Optimierungs-entwicklungsprojekte

[%] 20 25 30 Anpas-sung/ Optimierung

Fremdin-duziert

Kostenanteil fremdinduzierter Anpassungs-/Optimierungs-entwicklungsprojekte

[%] 30 25 20

Selbstin-duziert

Kostenanteil selbstinduzierter sonstiger Projekte [%] 0 0 0

Projektland-schaft

Sonsti-ge Pro-jekte Fremdin-

duziert Kostenanteil fremdinduzierter sonstiger Projekte [%]

100%

II

20 5 10

mana-gement

Projektabgleich Parallel laufende Projekte werden aufeinander abgestimmt und Kapazitäten abgeglichen


III sel-ten

häu-fig

meistens

Prozesse

Haupt-aspek-


Wert- Phase Ideenfindung/Konzept- Kostenbezogener Eigenleistungsanteil in der Phase Ideen- [%] V 100 80 75

Anhang

A-24

erstellung findung/Konzepterstellung

Phase Detaillierung/Konstruktion /Simulation

Kostenbezogener Eigenleistungsanteil in der Phase Detail-lierung/Konstruktion/Simulation

[%] V 60 70 60

Phase Prototypenbau/Erprobung Kostenbezogener Eigenleistungsanteil in der Phase Proto-typenbau/Erprobung

[%] V 50 80 60

schöpfungs-tiefe

Phase Re-Design Kostenbezogener Eigenleistungsanteil in der Phase Re-Design

[%] V 95 90 80

Phase Ideenfindung/Konzept-erstellung

Bereichsinternes Know-how bezüglich der Phase Ideenfin-dung/Konzepterstellung

sehr niedrig - niedrig - mittel - hoch - sehr hoch

III mit-tel

hoch sehr hoch

Phase Detaillierung/Konstruktion/-Simulation

Bereichsinternes Know-how bezüglich der Phase Detaillie-rung/Konstruktion/Simulation


III hoch hoch sehr hoch

Phase Prototypenbau/Erprobung Bereichsinternes Know-how bezüglich der Phase Prototy-penbau/Erprobung


III mit-tel

hoch hoch

Internes Know-how

Phase Re-Design Bereichsinternes Know-how bezüglich der Phase Re-Design


III hoch hoch sehr hoch

Phase Ideenfindung /Konzepterstellung

Durchschnittlicher Zeitanteil der Phase Ideenfin-dung/Konzepterstellung

[%] 10 15 20

Phase Detaillierung /Konstruktion/Simulation

Durchschnittlicher Zeitanteil der Phase Detaillie-rung/Konstruktion/Simulation

[%] 40 40 30

Phase Prototypen-bau/Erprobung

Durchschnittlicher Zeitanteil der Phase Prototypenbau/ Erprobung

[%] 30 15 30

Ent-wicklungs-dauer

Phase Re-Design Durchschnittlicher Zeitanteil der Phase Re-Design [%]

100%

II

20 30 20


Durchschnittlicher Arbeitsstundenanteil der Phase Ideen-findung/Konzepterstellung

[%] 10 10 20

Phase Detaillierung /Konstruktion/Simulation

Durchschnittlicher Arbeitsstundenanteil der Phase Detail-lierung/Konstruktion/Simulation

[%] 40 30 30


Durchschnittlicher Arbeitsstundenanteil der Phase Prototy-penbau/Erprobung

[%] 30 20 30

Projekt-bezogen geleistete Stunden (intern)

Phase Re-Design Durchschnittlicher Arbeitsstundenanteil der Phase Re-Design

[%]

100%

II

20 40 20

Pha-sen-gewich-tung

Projekt-bezogen


Durchschnittlicher Kostenanteil der Phase Ideenfindung/ Konzepterstellung

[%]

100%

II 10 10 20

Anhang

A-25

Phase Detaillierung /Konstruktion/Simu-lation

Durchschnittlicher Kostenanteil der Phase Detaillierung/ Konstruktion/Simulation

[%] 30 30 35


Durchschnittlicher Kostenanteil der Phase Prototypen-bau/Erprobung

[%] 30 35 30

entstandene Kosten (intern und extern)

Phase Re-Design Durchschnittlicher Kostenanteil der Phase Re-Design [%]

30 25 15

Einsatz von Simulation nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie sel-ten

häu-fig

Einsatz von Kundenanalysen/-befragungen nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

häu-fig

häu-fig

Einsatz von Markt-/Branchenanalysen nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

sel-ten

häu-fig

Einsatz von Risiko-Analysen nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie nie sel-ten

Einsatz von Produkt-Benchmarking nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie sel-ten

häu-fig

Einsatz von Portfolio-Analysen nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

sel-ten

sel-ten

Analyse-Methoden

Einsatz von Szenario-Analysen nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie nie nie

Einsatz von Nutzwert-/Kosten-Nutzenanalysen nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III häu-fig

häu-fig

meistens

Bewertungsmethoden

Einsatz des paarweisen Vergleichs nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie nie nie

Einsatz von Wertanalyse-Methoden nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

sel-ten

sel-ten

Kostenbezogene Methoden

Einsatz von Target-Costing-Methoden nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie nie sel-ten

Einsatz von Kreativitätstechniken nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III häu-fig

sel-ten

meistens

Kreativitäts- und Gestaltungsme-thoden

Einsatz von Morphologie nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie nie sel-ten

Metho-den-einsatz

Qualitätsbezogene Methoden Einsatz von QFD-Methoden nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie sel-ten

sel-ten

Anhang

A-26

Einsatz von FMEA-Methoden nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

sel-ten

meistens

Einsatz von Technologiefrüherkennungs-Methoden nie - selten - häufig - meis-tens – immer

III nie sel-ten

häu-fig

Technologiemanagementmetho-den

Einsatz von Technologieplanungsmethoden nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

sel-ten

häu-fig

Verfügbarkeit Es existieren Standardprozesspläne nein - ja I ja ja ja

wenn ja: Einsatz

Die Standardprozesspläne werden eingesetzt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

häu-fig

im-mer

wenn ja: Differenzierung

Für die einzelnen Projektarten existieren unterschiedli-che/angepasste Standardprozesspläne

nein - ja I nein nein ja

Pro-zess-gestal-tung

Standard-prozess-pläne

wenn ja: Detaillierung

Durchschnittliche Anzahl Meilensteine pro Projekt/ Pro-zessplan

[Anzahl] IV 4 4 5

Anteil Ideenquelle: F&E-Bereich (inkl. Vorentwicklung) [%] 40 50 30

Anteil Ideenquelle: Service, Vertrieb, Marketing [%] 25 25 30

Anteil Ideenquelle: Kunden, Anwender [%] 15 15 15

Anteil Ideenquelle: Lieferanten [%] 15 10 15

Ideen-quellen

Anteil Ideenquelle: sonstige [%]

100%

II

5 0 10

Phase I-deenfindung /Konzepter-stellung

Ideen-mana-gement

Ideenar-chivierung

Ideen werden systematisch dokumentiert und archiviert nein - ja I nein nein nein

Einsatz Rapid Prototyping/ Tooling-Verfahren werden eingesetzt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

sel-ten

sel-ten

Phase Pro-totypenbau/ Erprobung

Rapid Proto-typing Fremd-

vergabe Umfang der Rapid Prototyping/Tooling-Arbeiten, die an Fremdfirmen vergeben werden

[%] V 100 80 100

Durchfüh-rung

Neuentwickelte Produkte/Produktkomponenten werden systematisch getestet und erprobt


III sel-ten

häu-fig

meistens

Erpro-bung

Auswer-tung

Die Tests werden systematisch dokumentiert und ausge-wertet


III nie nie meistens

Erfassung Produktausfälle und -probleme beim Kunden/ Betrieb der Produkte werden systematisch erfasst und dokumentiert


III sel-ten

häu-fig

meistens

Pha-sen-spezifi-sche Aspekte

Phase Re-Design

Pro-dukt-beo-bach-tung

Auswer-tung

Die Daten der Produktbeobachtung werden systematisch ausgewertet. Verbesserungen werden initiiert und fließen


III sel-ten

sel-ten

meistens

Anhang

A-27

in Neuentwicklungen ein.

Organisation

Haupt-aspek-


Eigenständige Zentralabteilung X X X

Eigenständige, spartenorientierte Abteilungen

Einbindung in das Unternehmen

Sonstige Art der Einbindung Auswahl VII

Hierarchieebenen Anzahl Hierarchieebenen innerhalb des Entwicklungsbe-reichs

[Anzahl] IV 4 3 3

Prozessorientierung

Fachorientierung X X X

Produktorientierung

Aufbau-organi-sation

Binnenstruk-tur

Gliederung

Projektorientierung

Auswahl VII

Mitarbei-terorientie-rung

Mitarbeiterorientierung der Vorgesetzten Feindseligkeit, Abneigung – neutral – Wertschätzung, Unterstützung

VI 0 1 1 Vorge-setze

Aufgaben-orientie-rung

Aufgabenorientierung der Vorgesetzten Unterwerfung, Kontrolle – neutral – Autonomie, Len-kung

VI -1 -1 2

Mitarbei-terorientie-rung

Mitarbeiterorientierung der Projektleiter Feindseligkeit, Abneigung – neutral – Wertschätzung, Unterstützung

VI 0 1 1

Führungsstil

Projekt-leiter

Aufgaben-orientie-rung

Aufgabenorientierung der Projektleiter Unterwerfung, Kontrolle – neutral – Autonomie, Len-kung

VI -1 0 1

Risikobereitschaft Entwicklungsrisiken werden bewusst in Kauf genommen, Mitarbeiter zur Risikobereitschaft animiert


III sel-ten

nie häu-fig

Füh-rung

Innovations-klima

Fehlertoleranz Fehler, die Mitarbeiter bzw. Projektteams begangen ha-ben, werden toleriert


III sel-ten

nie häu-fig

Anhang

A-28

Sachbearbeiter Anteil Sachbearbeiter im Entwicklungsbereich [Anteil] 92 84 85 Leitungs-spanne Führungskräfte Anteil Führungskräfte im Entwicklungsbereich [Anteil] 10

0%

II 8 16 15

Häufigkeit Anzahl fixer Entwicklungsbesprechungen pro Jahr [Anzahl] IV 52 4 12

Entschei-dungsfin-dung Einbindung Ge-

schäftsführung Anteil Entwicklungsbesprechungen mit Einbindung der obersten Führungsebene

[%] V 100 100 25

Abteilungsintern Die abteilungsinterne Kommunikation wird methodisch/ organisatorisch unterstützt

nein - wenig - mittel - gut – sehr gut

III we-nig

mit-tel

gut Interne Kommunika-tion Abteilungs-

übergreifend Die abteilungsübergreifende Kommunikation wird metho-disch/ organisatorisch unterstützt

nein - wenig - mittel - gut - sehr gut

III we-nig

mit-tel

mit-tel

mit Kunden Die Kommunikation mit Kunden wird methodisch/ organisa-torisch unterstützt

nein - wenig - mittel - gut - sehr gut

III we-nig

we-nig

mit-tel

Kom-mu-nikation

Externe Kommunikation mit Lieferanten Die Kommunikation mit Lieferanten wird methodisch/ orga-

nisatorisch unterstützt nein - wenig - mittel - gut -

sehr gut III we-

nig mit-tel

gut

Ausstattung

Haupt-aspek-


Entwicklungsbudget Durchschnittliches jährliches Entwicklungsbudget für den Entwicklungsbereich

[Mio.-Euro/ Jahr] VIII 15,2 3,6 4,5

Durchschnittliche Personalkosten (inkl. Nebenkosten und Zusatzleistungen)

[T-Euro/ Jahr] k.A. 2400 3500

Durchschnittliche Fremdleistungskosten [T-Euro/ Jahr] k.A. 300 200

Durchschnittliche Materialkosten [T-Euro/ Jahr] k.A. 250 250

Durchschnittliche Umlagen (Gemeinkosten) [T-Euro/ Jahr] k.A. 500 250

Durchschnittliche Investitionskosten in IT [T-Euro/ Jahr] k.A. 20 25

Durchschnittliche sonstige Investitionskosten [T-Euro/ Jahr] k.A. 80 150

Durchschnittliche Kosten für Patentanmeldungen, -recherchen, -verfahren

[T-Euro/ Jahr] k.A. 50 75

Durchschnittliche Kosten für Lizenznahmen [T-Euro/ Jahr] k.A. 0 50

Finan-zen

Kostenstruktur

Durchschnittliche sonstige Kosten [T-Euro/ Jahr]

Sum

me

alle

r Kos

ten

II

k.A. 0 0

Anhang

A-29

Umlage Anteil der gesamten F&E-Kosten, der über Gemeinkosten-umlagen umgewälzt wird

[%] V 100 80 75

Bürofläche (ohne Sozialfläche und Besprechungsräume) [qm] 1000 280 350

Sozialfläche [qm] 60 25 25

Besprechungsraumfläche [qm] 160 80 100

Fläche für Versuchsanlagen, Labore etc. [qm] 1500 400 300

Fläche

Sonstige Flächen (Bibliothek, Archiv, Lagerraum etc.) [qm]

Ges

amtfl

äche

II

250 15 0

Gestaltung Die Arbeitsumgebung ist ansprechend und motivierend gestaltet

Skala 1-5 (Schulnoten) III 3 3 2

Ge-bäude

Zentralisierung Durchschnittlicher Zeitaufwand für den Weg vom Arbeits-platz zu Besprechungen

[Minuten] IV 7 0,5 0,5

Der Entwicklungsbereich verfügt über eigene Versuchsanlagen/Labore/Technikum

Nein - Ja I Ja Ja Ja

wenn ja: Ausstattung

Die Ausstattung der Versuchsanlagen/Labore ist dem be-nötigten Stand der Technik angemessen


wenn ja: Mitarbeiter

Anteil der Mitarbeiter des F&E-Bereichs, die überwiegend im Bereich der Versuchanlagen/Labore tätig sind

[%] V 10 20 8

wenn ja: Kapazität

Die Versuchsanlagen/Labore sind mit ausreichender Ka-pazität verfügbar


III meistens

sel-ten

meistens

Ver-suchs-anlagen /Labore

Ver-füg-bar-keit

wenn ja: Wert

Zeitwert der vorhandenen technischen Geräte [Mio.-Euro] IV k.A 1.5 0,8

Hardware Einsetzbarkeit Aufgabenbezogene Einsetzbarkeit der Hardware-Ausstattung


Verfüg-barkeit

Ein Groupware-System steht zur Verfügung nein - ja I nein ja ja Group-ware-Systeme Einsatz Das Groupware-System wird eingesetzt nie - selten - häufig - meis-

tens - immer III -- im-

mer im-mer

Verfüg-barkeit

CAD-Systeme stehen zur Verfügung nein - ja I ja ja ja

Einsatz Die CAD-Systeme werden eingesetzt nie - selten - häufig - meis-tens – immer

III im-mer

im-mer

im-mer

Infor-mati-ons-technik

Software

CAD-Systeme

Sys- Anteil manueller Zeichnungserstellung [%] 100

%

II 15 10 10

Anhang

A-30

Nutzungsanteil von ProEngineer [%] 25 0 70

Nutzungsanteil von Catia [%] 60 90 0

Nutzungsanteil von I-deas [%] 0 0 0

Nutzungsanteil von AutoCAD [%] 0 0 20

temlandschaft

Nutzungsanteil sonstiger CAD-Systeme [%]

0 0 0

Nutzungsanteil 2D-CAD [%] 80 50 70

2D/3D-CAD

Nutzungsanteil 3D-CAD [%] 100%

II 20 50 30

Verfüg-barkeit

Simulationssoftware (FEM, Strömung, Kinematik, Thermik etc.) steht zur Verfügung

nein - ja I nein ja ja

Einsatz Die Simulationssoftware wird eingesetzt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III -- sel-ten

meistens

Simulation

Fremd-verg.

Anteil Simulationen, die an Fremdfirmen vergeben werden [%] V 100 40 20

Verfüg-barkeit

Ein DMU-System steht zur Verfügung nein - ja I nein ja ja DMU-Systeme

Einsatz Das DMU-System wird eingesetzt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III -- sel-ten

häu-fig

Verfüg-barkeit

TK-Systeme (Videokonferencing, Application Sharing etc.) stehen zur Verfügung

nein - ja I ja ja ja Telekoo-perations (TK)-Systeme

Einsatz Die TK-Systeme werden eingesetzt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

sel-ten

sel-ten

Verfüg-barkeit

Ein PM-System steht zur Verfügung nein - ja I ja ja ja

Anbie-ter

Microsoft MS-Project wird eingesetzt nein - ja I ja nein ja

Projekt-manage-ment (PM)-Systeme Einsatz Das PM-System wird eingesetzt nie - selten - häufig - meis-

tens - immer III im-

mer meistens

im-mer

Verfüg-barkeit

Ein PDM-System steht zur Verfügung nein - ja I ja ja ja PDM-Systeme

Einsatz Das PDM-System wird eingesetzt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

meistens

meistens

Datenver-waltung

Durchgängigkeit Grad der Durchgängigkeit der Datennutzung entlang der sehr gering - gering - mittel III mit- mit- hoch

Anhang

A-31

Prozesskette - hoch - sehr hoch tel tel

Integration Anteil der Zulieferer/Lieferanten, die über einen direkten Zugriff auf die Daten verfügen

[%] V 0 25 20

Aktualität Aktualität der zentral verfügbaren Daten sehr gering - gering - mittel - hoch - sehr hoch

III mit-tel

hoch hoch

Informationsmanagement

Haupt-aspek-


Änderungskommunikation Änderungen werden systematisch kommuniziert nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

häu-fig

meistens

Änderungsdokumentation Änderungen werden systematisch dokumentiert nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III nie sel-ten

häu-fig

Änderungsauswertung Die Ursachen, Häufigkeiten und Auswirkungen von Ände-rungen werden systematisch ausgewertet


III nie nie sel-ten

Ände-rungs-mana-gement

Änderungsumsetzung Änderungen werden umgesetzt nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III meistens

meistens

meistens

Printmedien Relevante Zeitschriften, Bücher etc. sind verfügbar nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III sel-ten

häu-fig

im-mer

Messen F&E-Mitarbeiter nehmen an relevanten Messen, Tagun-gen, Konferenzen etc. teil


III sel-ten

meistens

im-mer

Kooperationen Zum Wissenserwerb werden gezielt Kooperationen (z.B. mit Konkurrenten, Lieferanten etc.) eingegangen


III sel-ten

nie sel-ten

Wissenser-werb

Personal Zum Wissenserwerb werden gezielt externe Experten iden-tifiziert und abgeworben/integriert


III häu-fig

sel-ten

sel-ten

Print-medien

Die relevanten Bücher, Zeitschriften etc. werden systema-tisch ausgewertet


III sel-ten

sel-ten

häu-fig

Interne Infos

Unternehmensinterne Dokumente (Richtlinien, alte Pro-jektunterlagen, Berichte etc.) werden systematisch genutzt


III sel-ten

sel-ten

häu-fig

Explizites Wissen

Externe Infos

Unternehmensexterne Informationen (Datenbanken, Pa-tente, Tagungen etc.) werden systematisch ausgewertet


III nie nie sel-ten

Wis-sens-mana-gement

Wissensnut-zung

Implizites Wissen Der interne Wissensaustausch wird gezielt (z.B. durch nie - selten - häufig - meis- III nie sel- sel-

Anhang

A-32

Diskussionszirkel, Job Rotation o.a.) gefördert tens - immer ten ten

Explizierung Explizierbares Wissen wird systematisch expliziert und dokumentiert (z.B. Datenbanken, Intranet, Dokumentation)


III nie nie sel-ten

Wissens-bewahrung

Zugänglichkeit Expliziertes Wissen steht leicht zugänglich zur Verfügung nie - selten - häufig - meis-tens - immer

III meistens

meistens

im-mer

Kundensonderwün-sche

Kundensonderwünschen wird, sofern nicht durch Stan-dards abgedeckt, durch Sonderentwicklungen entsprochen


III meistens

meistens

häu-fig


Modularisierung/ Standardisierung

Durch systematische Modularisierung und Standardisie-rung wird die Variantenvielfalt in Grenzen gehalten


III sel-ten

sel-ten

häu-fig

Dokumentation Die variantenbezogenen Daten werden systematisch do-kumentiert


III häu-fig

sel-ten

sel-ten

Varian-ten-mana-gement

Varianten-beherr-schung Pflege Die Produktvarianten werden regelmäßig und systematisch

überprüft und vermeidbare Varianten eliminiert nie - selten - häufig - meis-

tens - immer III sel-

ten nie sel-

ten

Mitarbeiter Haupt-aspek-


Anteil F&E-Mitarbeiter ohne Ausbildungsabschluss [%] 0 0 0

Anteil F&E-Mitarbeiter mit Facharbeiterausbildung [%] 10 4 14

Anteil F&E-Mitarbeiter mit Meister-/Techniker-Ausbildung [%] 6 4 6

Anteil F&E-Mitarbeiter mit FH-Abschluss [%] 24 20 23

Anteil F&E-Mitarbeiter mit TH/TU-Abschluss [%] 53 60 40

Ausbildungsniveau

Anteil F&E-Mitarbeiter mit Promotion [%]

100%

II

7 12 17

Anteil F&E-Mitarbeiter Mechanik [%] 30 25 30

Anteil F&E-Mitarbeiter Elektrotechnik [%] 20 20 30

Anteil F&E-Mitarbeiter Elektronik/ Software [%] 25 30 30

Anteil F&E-Mitarbeiter Verfahrenstechnik [%] 25 25 5

Qualifikati-onsstruktur

Fachdisziplin

Anteil F&E-Mitarbeiter sonstige Disziplin [%]

100%

II

0 0 5

Qualifi-kation

Schulung/ Inhaltli- Sozial- Durchschnittliche Anzahl Schulungstage pro Mitarbeiter [Tage/Jahr * Mitarbeiter] VIII 0 1 2

Anhang

A-33

komp. und Jahr mit Zielrichtung Sozialkompetenz

Fachkomp. Durchschnittliche Anzahl Schulungstage pro Mitarbeiter und Jahr mit Zielrichtung Fachkompetenz

[Tage/Jahr * Mitarbeiter] VIII 1 1 1

cher Fokus

Sprach-komp.

Durchschnittliche Anzahl Schulungstage pro Mitarbeiter und Jahr mit Zielrichtung Fremdsprachenkompetenz

[Tage/Jahr * Mitarbeiter] VIII 6 3 3

Weiterbil-dung

Freistellung Anteil der Schulungstage außerhalb der regulären Arbeits-zeit

[%] V 50 30 25

Abteilungsgröße Gesamtanzahl aller Mitarbeiter des Entwicklungsbereichs [Anzahl] IV 90 25 35

Durchschnittsalter Durchschnittsalter der Mitarbeiter im Entwicklungsbereich [Jahre] IV 44,2 42,4 41,8

Anteil Mitarbeiter jünger als 20 Jahre [%] 0 0 0

Anteil Mitarbeiter im Alter zwischen 20 und 30 Jahren [%] 9 8 24




Erfahrung

Altersstruktur

Anteil Mitarbeiter älter als 60 Jahre [%]

100%

II

10 12 17

Abteilungszugehö-rigkeit

Durchschnittliche Abteilungszugehörigkeit der F&E-Mitarbeiter

[Jahre] IV 12 10,5 8 Zugehörig-keit

Branchenzugehörig-keit

Durchschnittliche Branchenzugehörigkeit der F&E-Mitarbeiter

[Jahre] IV 16 12 11,5

Frauenanteil Anteil weiblicher Mitarbeiter im Entwicklungsbereich [%] V 3 0 1

Deutsch Anteil F&E-Mitarbeiter mit deutscher Staatsangehörigkeit [%] 92 100 90

EU (ohne BRD) Anteil F&E-Mitarbeiter mit EU-Staatsangehörigkeit (ohne BRD)

[%] 6 0 8

USA, Kanada, Australien

Anteil F&E-Mitarbeiter mit nordamerikanischer oder austra-lischer Staatsangehörigkeit

[%] 0 0 0

Asien Anteil F&E-Mitarbeiter mit asiatischer Staatsangehörigkeit [%] 2 0 2

Struktur

Internationali-tät

Sonstige Anteil F&E-Mitarbeiter mit sonstiger Staatsangehörigkeit [%]

100%

II

0 0 0

Gehalt Durchschnittliches Brutto-Jahresgehalt der F&E-Mitarbeiter [T-Euro/ Jahr * Mitarbeiter] VIII 65 55 65 Entloh-nung Anreize Materie

lle Beteiligun-gen

Entwicklungsmitarbeiter werden an den Erlösen von Pa-tenten, Erfindungen etc. finanziell beteiligt


III im-mer

im-mer

im-mer

Anhang

A-34

Prämie Bei außergewöhnlichen Entwicklungserfolgen wird beteilig-ten F&E-Mitarbeitern eine Erfolgsprämie gezahlt



Anreize

Sonstige Projektleitern oder herausragenden Entwicklungs-mitarbeitern werden materielle Anreize geboten


III nie nie nie

Belobi-gungen

Projekterfolge werden durch persönliche Belobigungen durch Vorgesetzte oder Unternehmensleitung gewürdigt


III sel-ten

häu-fig

häu-fig

Aufstieg Projektleitern oder herausragenden Entwicklungsmitarbei-tern werden Aufstiegsmöglichkeiten geboten


III häu-fig

sel-ten

sel-ten

Imma-terielle Anreize

Fort-bildung

Projektleitern oder herausragenden Entwicklungsmitarbei-tern werden Fort-/Weiterbildungsmaßnahmen geboten


III nie nie nie

ohne Aus-gleich

Feste Entlohnung ohne Ausbezahlung und Ausgleich von Überstunden

[%] 0 0 0 Feste Entloh-nung mit Aus-

gleich Feste Entlohnung mit Ausbezahlung oder Ausgleich von Überstunden

[%] 92 84 85

ohne Aus-gleich

Entlohnung mit leistungsabhängigen Anteilen ohne Ausbe-zahlung und Ausgleich von Überstunden

[%] 8 16 15 Leis-tung-sgeb. Entl.

mit Aus-gleich

Entlohnung mit leistungsabhängigen Anteilen mit Ausbe-zahlung oder Ausgleich von Überstunden

[%] 0 0 0

Ent-lohnungs-modelle

Sonstige Entloh-nungsmodelle

Sonstige Entlohnungsmodelle [%]

100%

II

0 0 0

Aufgabenumfang Durchschnittliche Anzahl parallel bearbeiteter Projekte je Mitarbeiter

[Anzahl] IV 4 3 3

Arbeitszeitanteil für Troubleshooting [%] 20 20 10

Arbeitszeitanteil für Besprechungen, Kommunikation, Ko-ordination, Führung

[%] 20 15 15

Arbeitszeitanteil für Dokumentationserstellung, Berichts-wesen, Berichterstattung

[%] 10 14 5

Arbeitszeitanteil für Schulung, Weiterbildung, Kongress-teilnahmen etc.

[%] 5 1 3

Arbeitszeitanteil zur freien Verwendung (Kreative Freiräu-me etc.)

[%] 0 5 5

Arbeitszeitanteil für die Beratung anderer Abteilungen, Kunden etc.

[%] 15 10 15

Aufga-ben

Aufgabeninhalte

Arbeitszeitanteil für Entwicklungsarbeit (Konzepterstellung, [%]

100%

II

15 20 17

Anhang

A-35

Entwurf, Detaillierung)

Arbeitszeitanteil für Informationsbeschaffung, Recherchen, Marktanalysen, Studien etc.

[%] 5 5 12

Arbeitszeitanteil für Produkttests, Versuche etc. [%] 10 10 18

Arbeitszeitanteil für sonstige Tätigkeiten [%]

0 0 0

intern Anteil der Arbeitszeit im Büro [%] 80 65 80

extern Anteil der Arbeitszeit beim Kunden, Lieferanten etc. [%] 20 35 20

Arbeitsort

Heimarbeit Anteil der Arbeitszeit als Heimarbeit [%]

100%

II 0 0 0

Jahresarbeitszeit Durchschnittliche tatsächliche Jahresarbeitszeit der F&E-Mitarbeiter (inkl. Überstunden, Reisen etc.)

[Stunden/ Jahr] VIII 2200 2000 1850

Erfassung Die Arbeitzeiten/Anwesenheitszeiten werden erfasst nein - ja I ja nein ja

Rhythmus Durchschnittlicher Turnus der Arbeitszeiterfassung [Tage] IV 1 -- 14


Verrechnung Arbeitszeiten werden projektspezifisch erfasst und ver-rechnet


III im-mer

-- meistens

feste Zeiten Anteil F&E-Mitarbeiter mit fester Arbeitszeit [%] 0 0 0

Gleitzeit Anteil F&E-Mitarbeiter mit Gleitzeit [%] 80 100 100

Ar-beits-zeit

Arbeitszeit-flexibilität

freie Einteilung Anteil F&E-Mitarbeiter mit freier Arbeitszeiteinteilung [%]

100%

II 20 0 0

Tabelle 9.13: Kennzahlensystem zum Stellgrößenmodell

Anhang

A-36

9.7 Beispielanwendung: Erfolgsbewertung

AG GW Anforderung EG EG*GW Anforderung EG EG*GW4 Regelmäßige Innovationen 0,2 0,8 Konsequente Projektumsetzung 0,9 3,64 Technologieführerschaft 0,5 2,0 Marktfähige Innovationen 0,8 3,24 Kundenorientierung 0,8 3,2 Systematisches Innovationsmanagement 0,8 3,24 Maßgeschneiderte Lösungen 0,8 3,2 Kundenspezifische Lösungen 0,7 2,84 Termintreue 0,5 2,0 Schnelligkeit 0,7 2,84 Preisgünstigkeit 0,6 2,4 Umfassende Dokumentation und Einweisung 0,8 3,23 Termintreue 0,6 1,8 Permanente Wissenserweiterung 0,6 1,83 Hohe Entwicklungsqualität 0,6 1,8 Mitarbeiterzufriedenheit 0,9 2,73 Hohe Reputation 0,4 1,2 Gute Bezahlung 0,8 2,43 Kundenindividuelle Lösungen 0,8 2,4 Wettbewerbsfähige Produkte 0,9 2,73 Kurze Reaktionszeiten 0,7 2,1 Unterstützung bei der Kundenberatung 0,8 2,43 Regelmäßige Innovationen 0,5 1,5 Gutes Design 0,9 2,72 Umfassende, verfügbare Dokumentation 0,3 0,6 Ausgereifte Produkte 0,8 1,62 Servicegerechte Produktgestaltung 0,8 1,6 Entwickler vor Ort bei Inbetriebnahme 0,2 0,42 Frühzeitige Einbindung 0,2 0,4 (De-) Montagefreundlichkeit 0,7 1,42 Umweltverträglichkeit 0,8 1,6 Einhaltung der Sicherheitsvorschriften 1,0 2,02 Ressourcenschonung 0,8 1,6 Umweltgerechte Produktgestaltung 0,7 1,42 Nachnutzungsmöglichkeiten 0,2 0,4 Entsorgungsgerechte Produktgestaltung 0,7 1,41 Frühzeitige Einbindung 0,5 0,5 Nutzung der Präferenzkataloge 0,7 0,71 Normteilverwendung 0,5 0,5 Frühzeitige Informierung 0,9 0,91 Genaue Spezifikationen 0,5 0,5 Standardisierung, Reduzierte Varianten 0,7 0,71 Fertigungsgerechte Produkte 0,6 0,6 Fertigungs- und Montagegerechtheit 0,7 0,71 Ausreichender zeitlicher Vorlauf 0,6 0,6 Einbindung in die Entwicklung 0,5 0,51 Realistische Toleranzvorgaben 0,4 0,4 Frühzeitige Kommunikation von Änderungen 0,7 0,71 Frühzeitige Einbindung 0,4 0,4 Verbindlichkeit der Vorgaben 0,5 0,51 Hoher Reifegrad der Entwürfe 0,4 0,4 Genauigkeit der Vorgaben 0,9 0,91 Möglichst wenig Änderungen 0,3 0,3 Rechtzeitige Einbindung/ Informierung 0,3 0,3

Summe GW = 63 34,8 47,6EG1 = 0,6 EG2 = 0,8

Unternehmen 2Unternehmen 1

Management

Kunde


Vertrieb/ Marketing

Service/ Inbetriebnahme

Gesellschaft

Einkauf

Produktion

Lieferant/ Konstruktion

Anforderung EG EG*GWRegelmäßige Innovationen 0,6 2,4Termintreue 0,3 1,2Regelmäßige Anpassung der Produktpalette 0,7 2,8Hohe Produktqualität 0,9 3,6Zuverlässigkeit der Produkte 0,9 3,6Lange Laufzeiten, geringe Betriebskosten 0,7 2,8Innovationskraft 0,7 2,1Interne und externe Reputation 0,9 2,7Arbeitsplatzsicherung 0,8 2,4Alleinstellungsmerkmale 0,7 2,1Kunden- und Marktbezug 0,7 2,1Schnelle Umsetzung nach Auftragserteilung 0,3 0,9Auswertung/ Berücksichtigung Felddaten 0,2 0,4Hohe Produktreife 0,4 0,8Servicefreundlichkeit 0,8 1,6Minimierung technischer und Umweltrisiken 0,9 1,8Lange Lebensdauer 1,0 2,0Hohe (internationale) Reputation 1,0 2,0Frühzeitige Einbindung und Abstimmung 0,0 0,0Reduzierung der Variantenvielfalt 0,4 0,4Nutzung bestehender Teile/ Standardteile 0,7 0,7Fertigungsgerechte Produktgestaltung 0,8 0,8Abstimmung der Termine und Prioritäten 0,3 0,3Bereitstellung der CAD-Daten 0,1 0,1Ausreichende Zeitspannen-Vorgaben 0,4 0,4Möglichst wenig Änderungen/ Verwerfungen 0,4 0,4Nutzung von Standardteilen, Werksnormen 0,7 0,7

41,1EG3 = 0,7

Unternehmen 3

AG GW Anforderung EG EG*GW Anforderung EG EG*GW4 Regelmäßige Innovationen 0,2 0,8 Konsequente Projektumsetzung 0,9 3,64 Technologieführerschaft 0,5 2,0 Marktfähige Innovationen 0,8 3,24 Kundenorientierung 0,8 3,2 Systematisches Innovationsmanagement 0,8 3,24 Maßgeschneiderte Lösungen 0,8 3,2 Kundenspezifische Lösungen 0,7 2,84 Termintreue 0,5 2,0 Schnelligkeit 0,7 2,84 Preisgünstigkeit 0,6 2,4 Umfassende Dokumentation und Einweisung 0,8 3,23 Termintreue 0,6 1,8 Permanente Wissenserweiterung 0,6 1,83 Hohe Entwicklungsqualität 0,6 1,8 Mitarbeiterzufriedenheit 0,9 2,73 Hohe Reputation 0,4 1,2 Gute Bezahlung 0,8 2,43 Kundenindividuelle Lösungen 0,8 2,4 Wettbewerbsfähige Produkte 0,9 2,73 Kurze Reaktionszeiten 0,7 2,1 Unterstützung bei der Kundenberatung 0,8 2,43 Regelmäßige Innovationen 0,5 1,5 Gutes Design 0,9 2,72 Umfassende, verfügbare Dokumentation 0,3 0,6 Ausgereifte Produkte 0,8 1,62 Servicegerechte Produktgestaltung 0,8 1,6 Entwickler vor Ort bei Inbetriebnahme 0,2 0,42 Frühzeitige Einbindung 0,2 0,4 (De-) Montagefreundlichkeit 0,7 1,42 Umweltverträglichkeit 0,8 1,6 Einhaltung der Sicherheitsvorschriften 1,0 2,02 Ressourcenschonung 0,8 1,6 Umweltgerechte Produktgestaltung 0,7 1,42 Nachnutzungsmöglichkeiten 0,2 0,4 Entsorgungsgerechte Produktgestaltung 0,7 1,41 Frühzeitige Einbindung 0,5 0,5 Nutzung der Präferenzkataloge 0,7 0,71 Normteilverwendung 0,5 0,5 Frühzeitige Informierung 0,9 0,91 Genaue Spezifikationen 0,5 0,5 Standardisierung, Reduzierte Varianten 0,7 0,71 Fertigungsgerechte Produkte 0,6 0,6 Fertigungs- und Montagegerechtheit 0,7 0,71 Ausreichender zeitlicher Vorlauf 0,6 0,6 Einbindung in die Entwicklung 0,5 0,51 Realistische Toleranzvorgaben 0,4 0,4 Frühzeitige Kommunikation von Änderungen 0,7 0,71 Frühzeitige Einbindung 0,4 0,4 Verbindlichkeit der Vorgaben 0,5 0,51 Hoher Reifegrad der Entwürfe 0,4 0,4 Genauigkeit der Vorgaben 0,9 0,91 Möglichst wenig Änderungen 0,3 0,3 Rechtzeitige Einbindung/ Informierung 0,3 0,3

Summe GW = 63 34,8 47,6EG1 = 0,6 EG2 = 0,8

Unternehmen 2Unternehmen 1

Management

Kunde


Vertrieb/ Marketing

Service/ Inbetriebnahme

Gesellschaft

Einkauf

Produktion

Lieferant/ Konstruktion

Anforderung EG EG*GWRegelmäßige Innovationen 0,6 2,4Termintreue 0,3 1,2Regelmäßige Anpassung der Produktpalette 0,7 2,8Hohe Produktqualität 0,9 3,6Zuverlässigkeit der Produkte 0,9 3,6Lange Laufzeiten, geringe Betriebskosten 0,7 2,8Innovationskraft 0,7 2,1Interne und externe Reputation 0,9 2,7Arbeitsplatzsicherung 0,8 2,4Alleinstellungsmerkmale 0,7 2,1Kunden- und Marktbezug 0,7 2,1Schnelle Umsetzung nach Auftragserteilung 0,3 0,9Auswertung/ Berücksichtigung Felddaten 0,2 0,4Hohe Produktreife 0,4 0,8Servicefreundlichkeit 0,8 1,6Minimierung technischer und Umweltrisiken 0,9 1,8Lange Lebensdauer 1,0 2,0Hohe (internationale) Reputation 1,0 2,0Frühzeitige Einbindung und Abstimmung 0,0 0,0Reduzierung der Variantenvielfalt 0,4 0,4Nutzung bestehender Teile/ Standardteile 0,7 0,7Fertigungsgerechte Produktgestaltung 0,8 0,8Abstimmung der Termine und Prioritäten 0,3 0,3Bereitstellung der CAD-Daten 0,1 0,1Ausreichende Zeitspannen-Vorgaben 0,4 0,4Möglichst wenig Änderungen/ Verwerfungen 0,4 0,4Nutzung von Standardteilen, Werksnormen 0,7 0,7

41,1EG3 = 0,7

Unternehmen 3

Abbildung 9.2: Erfolgsbewertung der Beispielunternehmen (Anmerkung: auf die zusätzliche Gewichtung der einzelnen

Anforderungen wurde verzichtet)

Lebenslauf

Lebenslauf

Persönliche Daten

Name Jens Schröder

Geburtsdatum 16. Januar 1969

Geburtsort Wuppertal

Staatsangehörigkeit deutsch

Familienstand verheiratet, 2 Kinder

Schulausbildung

1975 bis 1979 Städtische Grundschule Königshöher Weg, Wuppertal

1979 bis 1985 Städtische Realschule im Schulzentrum Süd, Wuppertal

1985 bis 1988 Gewerbliche Schulen II, Wuppertal

1988 bis 1990 Fachoberschule, Städtische Kollegschule Wuppertal

Wehrdienst

07/90 bis 06/91 Grundwehrdienst, 2. Pipeline Pionier Bataillon, Wuppertal

Studium

10/91 bis 04/94 Maschinenbau-Grundstudium, UGH Paderborn

04/94 bis 04/98 Maschinenbau-Hauptstudium, RWTH Aachen, Fachrichtung Fertigungstechnik

Beruflicher Werdegang

08/85 bis 06/88 Berufsausbildung zum Schlosser, Wuppertal

07/88 bis 06/90 Berufstätigkeit als Schlosser, Schröder GmbH, Wuppertal

04/98 bis 12/02 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Laboratorium für Werk- zeugmaschinen und Betriebslehre der RWTH Aachen (WZL), Lehrstuhl für Produktionssystematik

seit 01/03 Oberingenieur der Abteilung Technologiemanagement am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie (IPT), Aachen

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Benchmarking von Entwicklungsbereichen im...

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